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T茅cnicas Financieras para valoraci贸n de proyectos

Grupo 4


Bibliografía  

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Buss, Martin D. "How to Rank Computer Projects". Har­vard Business Review. (enero‑febrero 1983). García ­ Gutierrez Fernández, Carlos; Mascareñas Pérez, Inigo; Pérez Gorostegui, Eduardo. “ Casos Prácticos de inversión y financiación de la Empresa”. Editorial Pirámide. 1999. Parker, Marylin ; Benson, Robert; “Information Economics”. Prentice Hall 1988. Hares, John; Royle, Duncan; “ Measuring the value of Information Technology” . John Wiley & Sons 1994.…


Contenidos          

4.1.- Introducción. 4.2.- Clasificación de proyectos. 4.3.- Valoración de la inversión. 4.3.1.- Métodos de análisis financiero para la selección de proyec-tos. 4.3.2.- Casos prácticos. 4.3.3.- Análisis de valor (VAR). 4.3.4.- Criterios de decisión y otras implicaciones. 4.3.5.- Problemas de su aplicación. 4.3.6.- Caso Práctico Bibliografía.


Técnicas Financieras para valoración de proyectos de S.I./T.I.

Capítulo 4


4.1 Introducción 

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La selección de proyectos debe realizarse a partir de los planes de negocio. Los proyectos deben ser adoptados cuando estén orienta­dos a conseguir los objetivos de la organización y solamente si existe un número adecuado de recursos que permita que aquellos proyectos puedan ser entregados a tiempo y de una forma eficaz. Los proyectos deben competir por recursos con las actividades usuales y otros proyectos, nuevos o existentes. Dado que el proceso de planificación del negocio es iterativo, debe de confirmarse en los presupuestos anuales que existen recursos adecuados para acometer todos los nuevos proyectos identificados. (Puede también mantenerse un nivel de contingencia para los proyectos que surjan durante el año y que tengan obligatoriamente que desarrollarse). Desafortu­nada­mente, no suele ser así. a) Los proyectos pueden surgir a un nivel bajo en la organización y, aunque puedan ser buenos proyectos, no están orientados a lograr la misión de la corporación y no se les dotará de los recursos suficientes. b) Proyectos, que aunque surjan a alto nivel, no se adop­tan como parte de un proceso estructurado de planifica­ción y no se les da la prioridad requerida. El resultado es, de nuevo, el que no pueden asig­narse recur­sos sufi­cientes para acome­terlos.


Ambas condiciones llevan a un uso ineficiente e inefi­caz de los recursos. Las personas trabajan en proyectos que nunca se terminarán o bien los proyectos seleccionados no aportan el necesario valor a la empresa. La estrategia a aplicar para definir prioridades en las inversiones debe orientarse a desarrollar aquellos proyectos que añadan valor tanto económico como político a la empresa. Incorporar tecnología sin cambiar el trabajo que se realiza para utilizar las ventajas que ésta puede aportar, no añade valor a la empresa, ya qué, esta forma de utilizar la tecnología no hace sino incrementar el coste por empleado. Repensar el tipo de tareas realizadas y la forma de ejecutarlas es un paso que se ignora sistemáticamente cuando se prepara una inversión en un proyecto de T.I.. Este replanteamiento del trabajo se centra en dos factores: el potencial del proyecto para añadir valor a los productos y servicios que reciben los clientes de la empresa y el grado de capacitación que los que realizan el trabajo deben incorporar a la tarea para añadir valor a la misma.


T.A. Stewart propone en “Intellectual Capital� un modelo de como generar capital intelectual dentro de la empresa, seleccionando proyectos de acuerdo con el cuadro siguiente.


 En

general en todas las empresas, el modelo de definición de prioridades reconoce la existencia de proyectos estratégicos, pero no existe una definición de este concepto.


Una primera definición de que está empezando a emerger es que son aquellos que nos hacen avanzar en la habilidad para capitalizar oportunidades de mercado (añadir alto valor, contenido en alta capacitación). A menudo, diferentes áreas de negocio de la empresa interpretan las oportunidades de diferente manera. Un primer paso es ponerse de acuerdo si el foco de atención es área por área, lo cual implica múltiples colas de prioridades y un problema de equilibrar recursos entre múltiples prioridades estratégicas, o a nivel empresa, lo cual implica limitaciones estratégicas sobre áreas de negocio. Las empresas que comienzan con esta definición habitualmente crean infraestructura primero (implantar arquitecturas, reemplazar sistemas,..) y entonces invierten en proyectos que diferencian, informatizando para alcanzar las necesidades de conocimiento y no automatizando los existentes.


Los recursos informáticos de la función de T.I. son escasos y deben pues utilizarse de tal manera que estén disponibles tanto internamente como para atender las necesidades del mercado obteniendo las máximas ventajas. Centrando los proyectos en aquellos que incrementen las capacidades básicas de la empresa, expresadas como capacitación del personal e incrementar valor, permitirán demostrar el retorno de la inversión frente a consideraciones económicas únicas.


4.2.- Valoración de la inversión: 

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Una organización decide desarrollar un proyecto porque el proceso de planificación identifica una diferencia entre lo que podrían ser los futuros ingresos y lo que se predice que serán si se mantiene la situación actual. Se espera de los proyectos que eliminen esta diferencia. Para la aplicación de este criterio vamos a clasificar los sistemas de la información de la siguientes manera: Sistemas estratégicos que aplican las T.I. para adquirir una ventaja competitiva. Son esenciales para alcanzar los objetivos y estrategias del negocio. Es importante estimar el coste y los beneficios tan profundamente como se pueda, pero las razones más importantes para proceder son probablemente intangibles: los factores críticos para el éxito tratados por la aplicación. Sistemas de alto valor potencial que pueden tener un alto valor estratégico para el futuro. La esencia de los proyectos de alto potencial es que los beneficios son desconocidos: el objetivo es clarificarlos y evaluarlos. Es el segmento de I&D del modelo de cartera de aplicaciones y deberían justificarse de la misma forma que cualquier proyecto de I&D. Los fondos deben proceder del presupuesto general de I&D más que de los presupuestos centralizados de S.I./T.I.: esta clase de actividades puede llegar a ser un pozo financiero sin fondo si no se gestiona adecuadamente.


4.2.- Valoración de la inversión (2) 

Sistemas operacionales clave que constituyen la base del negocio actual. Debería ser posible ver todos los costes y beneficios de un nuevo sistema operacional clave financieramente hablando, ya que estos no son todos los argumentos existentes. La solución más barata puede no ser la más eficaz. Los argumentos financieros no son el único motor y un estudio riguroso de viabilidad será necesario para encontrar el mejor balance entre coste, beneficio y riesgo. Sistemas de soporte :El principal argumento para tales sistemas es mejorar la eficiencia, la cual debería ser posible de cuantificar y convertir en un argumento financiero para la inversión.


La

evaluación del impacto financiero de los S.I. se ha realizado tradicionalmente a través de dos diferentes orienta­ciones: Análisis coste/beneficio y Análisis de valor.


La tabla siguiente muestra como se corresponden las técnicas de evaluación con el modelo de cartera, indicando con el número de asteriscos la adecuación de la técnica:


4.2.1.- Métodos de análisis financiero para la selección de proyectos: El análisis coste/beneficio utiliza medidas cuantitativas para evaluar los costes y beneficios de los S.I. Esta orienta­ción se recomienda usualmente para evaluar sistemas cuyos costes y beneficios primarios son tangibles.  La técnica de análisis coste/beneficio tiene como objetivo fundamental proporcionar una medida de los costes en que se incurre en la realización de un proyecto y compa­rar dichos costes previstos con los beneficios esperados en la realización de dicho proyecto.  Esta situación servirá:  ­ Para valorar la necesidad y oportunidad de acometer la realización del proyecto. Para seleccionar la alternativa más beneficiosa para la realización del proyecto. Para estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios para la realización del proyecto en el plazo fija­do.  En primer lugar se deberán considerar aquellos aspectos tangibles (medibles en valores como dinero, tiempo etc..) y no tangibles (no medibles de forma objetiva). En general, los costes suelen ser medibles y estimables en unidades económicas, no así en cuanto a los beneficios, los cuales pueden ser tangibles o no tangibles .Los beneficios no tangibles se deberán estimar de una forma subjetiva.  Si se trata de un estudio preliminar de evaluación econó­mica de un posible proyecto, la dificultad procede del tipo y magnitud de la información requeridas. Por el contrario si el estudio tiene por objeto el precisar la economía de un proyecto cuya concepción y estudio se encuentran ya muy avanzados, el tipo de información disponible es más extensa y en general más exacta.


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A) Tiempo de reembolso simple (Pay out on time). Se define como el período de tiempo necesario para que el proyecto reintegre la inversión realizada, es decir, es el período de tiempo al término del cual los ingresos netos acumulados se hacen iguales a los desembolsos acumulados. La regla de decisión cuando se aplica este método es: Entre varios proyectos mutuamente excluyentes se elige el de menor tiempo de reembolso. Si los ingresos netos anuales de caja previstos son constantes C1 = C2 = C3 =....= Cn = C, el Tiempo de Reembolso Simple, TRS, viene dado por la formula : TRS =­­­­­­­; I = inversión realizada. C Si los ingresos netos anuales de caja previstos no son constantes, el TRS se calculará acumulándolos hasta que su suma sea igual a la inversión I. Este método no considera para nada los ingresos netos de caja obtenidos después del punto de corte. Tampoco tiene en cuenta si los ingresos obtenidos al principio del período de reembolso son mayores o menores que los conseguidos al final del mismo. La aplicación indiscriminada de dicho método puede condu­cir a decisiones erróneas ya que un proyecto de larga vida y tiempo de reembolso relativamente elevado puede ser mucho más rentable que otro de vida más corta y menor tiempo de reembolso.


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Se utiliza este método principalmente: . Como criterio de valoración preliminar para eliminar proyectos. . Cuando no se pueden valorar aspectos incuantificables. . Cuando el tiempo de reembolso es corto. Entendiendo por ejercicio productivo un año natural, puede considerarse que los fondos existentes en la caja de la empresa a finales de año son el resultado de incrementar los fondos de primeros de año con los ingresos obtenidos a lo largo del ejercicio, los cuales incluyen en primera aproxima­ción el Beneficio Neto, BN, y la amortización A, cantidad más conocida por Flujo Neto de Caja Anual, o por su denominación inglesa "Cash Flow". Se tiene que: I TRS = ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ BB(1­a) + A BB = Beneficio Bruto anual. a = Tasa de impuestos sobre Beneficio Bruto. I = Inversión amortizable. A = Amortización. De esta expresión se deduce que el TRS es inferior al período legal de amortización si el proyecto produce benefi­cios. Cuanto mayores sean estos, mayor será la rentabilidad del proyecto y menor el TRS.


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