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LA PARADOJA DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Un ensayo sobre las consecuencias de un liderazgo basado en la ignorancia de los paradigmas del JEFE y las más profundas motivaciones de los TRABAJADORES

Luis Mariano Codoñer C. y Jose Antonio García Mayorga


INDICE Página Introducción

3

La Metamorfosis del Jefe

6

¿Jefes, gerentes o líderes?

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Los Paradigmas del Jefe

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La Paradoja del Liderazgo Autocrático

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Herramientas para el Desarrollo de un Nuevo Estilo de Liderazgo  Herramienta No. 1: Identifique sus conductas impulsivas o automáticas  Herramienta No. 2: Desarrolle la tolerancia y la aceptación de los demás  Herramienta No. 3: Ejercite la empatía y la flexibilidad  Herramienta No. 4: Fije su atención en lo positivo, no en lo negativo  Herramienta No. 5: Espante a los pájaros agoreros  Herramienta No. 6: Escuche antes de emitir opinión  Herramienta No. 7: Inspire a su equipo a seguirle en la consecución de sus sueños

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El Liderazgo Desde el Punto de Vista de los Trabajadores

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Lo que los Trabajadores Comentan

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Las Expectativas de los Trabajadores

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Anécdotas que Invitan a la Reflexión

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INTRODUCCIÓN Escribir sobre liderazgo se nos antoja una tarea compleja y difícil, pues además de ser un tema con el que podrían llenarse bibliotecas enteras, suena ya trillado en el mundo de los negocios y otras áreas en las que se requiere de personas que verdaderamente puedan conducir a la gente hacia el logro de metas y objetivos. Hemos de confesarles que hace ya unos cuantos años, cuando iniciamos nuestra labor como capacitadores y formadores de equipos gerenciales lo hicimos con la plena convicción de que era posible, a través de procesos de concientización y formación, cambiar el estilo de liderazgo en aquellas personas que se encontraban al timón de empresas, equipos deportivos, instituciones no lucrativas y otra serie de organizaciones con las que hemos tenido oportunidad de trabajar. En esos años, como profesionales neófitos en este tipo de retos, hicimos lo que cualquiera podría hacer: Buscar información sobre quiénes eran los autores clásicos y modernos en el tema. Allí encontramos nuestro primer valladar, pues ¿Cómo escoger entre el torrente de libros que sobre el tema de liderazgo se han escrito? ¿Cómo escoger una doctrina específica entre las diferentes opiniones de tantos autores? Pero algo teníamos que escoger, y ya elegidos algunos principios fundamentales de liderazgo, vino el problema del abordaje metodológico en cuanto a la forma de conducir el entrenamiento. ¿Nos dedicábamos a explicar a los grupos con los que teníamos que trabajar los elementos de una teoría como la de Mac Gregor, o la de Herzberg o la Mac Lelland para que encontraran los elementos básicos de cómo motivar a sus equipos de trabajo? ¿O nos inclinábamos mejor por “contarles” lo que al respecto habían ya escrito Stephen Covey, John Maxwell, Edward Deming o Peter Drucker? Sólo por mencionar algunos de los más conocidos. Sin embargo, por algo hay que iniciar, y así fue como principiamos a diseñar nuestros programas y seminarios con algo de las teorías que cada uno de ellos planteaba, con la esperanza de lograr un cambio en la conducta de las personas a través de la adquisición de conocimientos. Pasaron los años y, por supuesto, nos fuimos identificando cada vez más con algunos de los autores mencionados, e incorporando enfoques de


más reciente aparición, como los de Dave Urlich, Jim Collins o James Hunter, dándole también un viraje metodológico a nuestra forma de abordar los temas, aprovechando y creando herramientas que más que “ir a la cabeza” de las personas y grupos con los que trabajábamos, pudiera “llegar a su corazón”. Esto motivado porque nos principió a suceder lo que le pasa a la mayoría de quienes trabajamos en los procesos de cambio de las personas: Los participantes a un programa, trátese de un seminario, un taller o un entrenamiento intensivo, salen convencidos de la necesidad de realizar cambios en su comportamiento y altamente agradecidos “por todo lo que han aprendido” y porque se “han dado cuenta” de sus errores en la conducción de las personas. Pero cuando, pasado un tiempo, conversábamos con la gente que les reportaba, nos encontrábamos con… ¡Vaya sorpresa! ¡NO HABÍAN CAMBIADO EN NADA, y en algunos casos extremos HABÍAN EMPEORADO! No creemos haber encontrado, hasta la fecha, la respuesta más efectiva al problema de cómo lograr la conversión que los jefes necesitan para comportarse como líderes. Sin embargo, este peregrinaje nos ha permitido aprender más sobre la naturaleza y acciones de aquellas personas que tienen verdadera “madera” de líderes, aquellas que con sincero deseo logran cambios significativos en su forma de conducir a la gente y aquellas para las que, como diría más de una abuelita… “No hay remedio”. Consideramos que el problema sigue siendo el mismo desde los tiempos de Alejandro Magno hasta nuestros días: ¿Cómo lograr resultados a través de la gente? Porque ¿Qué es el liderazgo si no eso? No puede concebirse la práctica de un liderazgo efectivo en alguien que quiera centralizar todas las decisiones, pero de esto hay mucho. No puede conseguirse la lealtad de las personas a través del miedo, la amenaza y la coacción, pero de esto también hay bastante. No puede lograrse que la gente realice las tareas que se le encomiendan cuando se le proporciona un clima de inseguridad, humillación y malos tratos, pero estos son casos que se encuentran en todas partes. Creemos firmemente, y a lo largo de este trabajo nos esforzaremos por fundamentarlo, que la verdadera esencia de un liderazgo efectivo es lograr que la gente:    

Haga lo que de ella se espera Lo haga bien hecho Lo haga en tiempo Con el mínimo posible de errores


 

Esforzándose por mejorar ¡Y contenta!

Lo anterior por supuesto suena sencillo, pero basta un breve análisis para comprender las dificultades de alcanzarlo. Cuando en nuestros seminarios planteamos esta lista a Gerentes, Jefes o Supervisores, nos encontramos con prácticamente las mismas respuestas: 

¿Hace la gente lo que de ella se espera? La respuesta es NO. Incontables son los ejemplos que podrían utilizarse para fundamentar esta negación, y por supuesto que pueden haber variantes dependiendo de aspectos culturales, sociales y del entorno en el que se realizan las actividades, incluyendo por supuesto el tipo de liderazgo. Pero en la mayoría de los casos, cuando a la gente se le pide por ejemplo que llegue a determinada hora a una actividad, por lo menos en América Latina que es la parte del mundo que mejor conocemos, la gente regularmente llega más tarde de lo requerido. Se le pide a la gente que lea determinados manuales antes de iniciar la operación de un equipo y ¿Ya adivinaron lo que pasa? Si, empiezan la operación basándose en el método de ensayo y error, para descubrir después de transcurrido un tiempo que aquellas cosas que les costó más hacer operar estaban claramente descritas en el manual. Se le requiere a un equipo la preparación de materiales para alguna actividad importante y, llegada la fecha indicada, los materiales no están preparados como se esperaba, o están incompletos, o se han hecho cambios y substituciones que no se adaptan a la actividad. La gente, por lo general, no hace lo que tiene que hacer, no es eficaz. Entendiendo como eficacia el hacer lo que se tiene que hacer ¡Aunque sea mal hecho!

Lo que la gente hace ¿Lo hace bien hecho? La respuesta a esta pregunta es generalmente NO. Pero paradójicamente, muchas de las cosas que hace, y que no debería de hacer, las hace bien hechas. Es decir, es eficaz, pero no para lo que tiene que hacer, y eficiente para lo que no tiene que hacer. Entendiendo acá la eficiencia como el hacer bien lo que se hace. Permítannos explicarnos: La gente no llega a la hora que debe llegar, pero sí es puntual en la salida. No lee lo que se le asigna, pero “devora” y asimila con prontitud aquellas cosas que usualmente no le sirven para su trabajo. No lleva los materiales que se esperaba llevara a un seminario, pero seguramente no olvida las gafas para el sol, los antiácidos para la resaca y el traje de baño. No se comunica con los compañeros de otros departamentos para arreglar


inconsistencias en la relación cliente proveedor interno, pero cuando se trata de rumores y chismes estos corren a la velocidad de la luz. Luego, por supuesto, aparecen miles de justificaciones para explicar el porqué de ese “turismo inter oficinas”. Si usted tiene dudas sobre este problema, que no afecta sólo a personas sino a organizaciones enteras, le incluimos a continuación parte de un célebre artículo de Edward F. Kurowski, Jr., Titulado “Caballo Muerto”, y que en su parte esencial habla sobre la lección de sabiduría que nos dejaron los indios del estado de Dakota, Estados Unidos, que reza así: “Si descubre que está cabalgando un caballo muerto, desmonte”. Pero ¿Qué hacemos en las organizaciones?: o Buscamos un látigo más fuerte. o Cambiamos de jinete. o Decimos “Siempre lo hemos cabalgado así” o Creamos un grupo de trabajo para analizar al caballo. o Visitamos otras tribus para ver como ellos cabalgan sus caballos muertos. o Desarrollamos nuevos estándares de calidad para montar caballos muertos. o Creamos un equipo especial para revivir el caballo muerto. o Incorporamos una unidad de entrenamiento, para aprender a cabalgar mejor. o Hacemos comparaciones entre diferentes caballos muertos. o Modificamos los criterios que definen cuando un caballo está muerto, y cuando no. o Traemos gente de afuera para que intente cabalgar el caballo muerto. o Juntamos varios caballos muertos, para que corran más rápido. o Explicamos que “un caballo no puede estar tan muerto que no pueda ser fustigado.” o Invertimos para mejorar el desempeño del caballo muerto. o Formamos un grupo de mejoramiento de la calidad para encontrar un uso para caballos muertos. o Creamos una unidad independiente de costos para caballos muertos. o Matamos al mensajero que viene a decirnos que el caballo se murió. o Contratamos un estudio para ver si conseguimos consejeros más baratos. o Explicamos que nuestro caballo es “mejor, más rápido y más barato”… ¡Muerto!


¿Hace la gente en tiempo lo que tiene que hacer? La respuesta nuevamente es NO. Es más común en las organizaciones otorgar prórrogas o cancelar reuniones porque “no estamos listos”, que cumplir con los plazos de entrega y los horarios y fechas previstos. Hasta se han inventado métodos de planificación que consideran distintos escenarios, o tiempos óptimos contra tiempos reales y retrasos. Es más, en muchas ocasiones nos mostramos sorprendidos cuando un proveedor cumple con el plazo de entrega, o un cliente nos paga en tiempo. En nuestros entrenamientos solemos comentar que cuando alguien va a casarse y hace el encargo de su traje o vestido para una ocasión tan especial, acostumbra mentir al sastre o modista con la fecha de la boda. Generalmente le hace ver que se casará unos quince días antes de la fecha real para que su pedido esté en tiempo. El problema es que el sastre ya conoce el truco, por lo que entrega el traje, con suerte, ¡Un par de horas antes de la boda!

¿Hace la gente lo que tiene que hacer, con el mínimo posible de errores? Ya conocen la respuesta: NO. Si no están de acuerdo con esta afirmación basta pedirles que recuerden los grandes esfuerzos que en las empresas se hacen por eliminar el rechazo, desperdicio y reproceso de productos, o las no muy buenas calificaciones que se otorgan a las empresas de servicios en las encuestas de satisfacción de clientes. Pero acá también nos enfrentamos con un problema básico en los estilos de liderazgo. Nos referimos a la forma en que los gerentes abordan el asunto de los errores, según se trate de errores propios o ajenos. En nuestros seminarios solemos hacer a los participantes varias preguntas: ¿Hay alguien en este salón que considere no cometer errores en el trabajo? Por supuesto ya ustedes imaginarán que la respuesta invariablemente es no, por lo que llegamos a la conclusión de que TODOS COMETEMOS ERRORES. Entonces pasamos a preguntarles ¿De cada cien ejecuciones que realizamos, en cuántas cometemos errores? Aquí las respuestas varían, desde aquellos que mencionan cinco errores hasta aquellos que hablan de cuarenta o cincuenta. Pero por lo general concluimos que lo “normal” es un 20%, que siempre se nos antoja contrastar con el conocido principio de Pareto 1. Entonces los llevamos a concluir que “errar es de humanos” y que debemos ser hasta cierto punto tolerantes con los errores. Pero luego viene la parte interesante, cuando les planteamos: Si estamos entonces de acuerdo

1

Economista italiano del Siglo XIX, que afirmó que los problemas económicos del mundo obedecen a que el 80% de la riqueza está en poder del 20% de las manos. Posteriormente, el gran teórico de la gestión de calidad Joseph Juran encontró que este principio se aplica a casi cualquier área de la actividad humana.


en esto ¿Cuántos errores permitimos en la gente que nos reporta? Ya ustedes sabrán la respuesta. Algunas personas, con sinceridad pero no sin sonrojarse afirman NINGUNO. Concluimos entonces con las recordadas palabras de Jesucristo: “Es más fácil ver la espina en el ojo ajeno, que la viga que tenemos en el propio”. Una experiencia que acá vale la pena relatarles es la de uno de nuestros consultores asociados, quien refiere una anécdota que raya en lo increíble. Trabajaba él como parte de un equipo de cuatro profesionales que tenían por jefe a una persona de esas particularmente hábiles en detectar los errores en el trabajo realizado. Cuenta que en una ocasión, la asistente del departamento llegó muy contenta a mostrarles el obsequio que un día anterior le habían hecho en la escuela de uno de sus hijos, con motivo de la celebración del Día de las Madres. Se trataba de uno de esos pequeños diccionarios de bolsillo, empastados en color verde y con letras color oro en la portada. El jefe, que además de obsesionado en encontrar errores era algo entrometido, interrumpió la plática y fue el primero en tomar el diccionario. Lo hojeó y se lo devolvió a la asistente haciendo una mueca de desencanto. –No sirve, le dijo. A lo que lógicamente ella preguntó: -¿Por qué dices que no sirve? -Pues porque tiene errores ortográficos, contestó, mostrándole la página en la que lo había abierto y la cual, ¿Pueden creerlo?, de verdad tenía un error ortográfico en una de las palabras. ¿Imaginan ya ustedes el estilo de liderazgo de esta persona, que tenía increíble habilidad para poner los ojos en lo que no servía o estaba mal hecho? La gente no trabaja sin errores, pero cuando quien la conduce es un obsesionado por encontrarlos, o no sabe cómo corregir adecuadamente a su personal, lo que hace es incrementarlos en número, no reducirlos. 

¿Se esfuerza la gente por mejorar su trabajo? La respuesta vuelve a ser NO. Si las personas, en general, no hacen lo que tienen que hacer, ni bien hecho, ni en tiempo. ¿Cómo podríamos esperar que se esforzaran por mejorar? En incontables ocasiones hemos sido llamados para realizar intervenciones que ayuden a la empresa a MOTIVAR a los trabajadores, pues con ligereza se asume que la gente no se esfuerza por mejorar porque está desmotivada, achacando esa desmotivación a factores que en ningún caso incluyen la relación entre el jefe y los trabajadores, cuando éste es uno de los problemas más profundos del liderazgo. ¿Cómo va a estar motivada la gente en ambientes inadecuados creados por quienes lideran las organizaciones? Estoy seguro que en este punto muchos de ustedes, amables lectores, estarán pensando en lo que en cuando tocamos el tema encontramos como


respuesta en muchos grupos gerenciales. ¡UN MOMENTO! Nos dicen. La motivación es un asunto sumamente complejo, como para que se lo atribuyamos a uno sólo de los factores. Y eso que nos refutan es parcialmente cierto, pues la motivación es un fenómeno multifactorial y multicausal, pero no olvidemos que estamos hablando del FACTOR PRINCIPAL en la motivación de los trabajadores: La forma en que el Jefe los trata. Hay incontables trabajos de investigación que han demostrado que a la gente no la motiva tanto el dinero, ni las prestaciones y beneficios, ni el ambiente físico, cómo la motiva la forma en que es tratada por sus superiores jerárquicos. Esto lo ahondaremos cuando les relatemos más adelante lo que hemos encontrado en los múltiples estudios de clima organizacional que hemos realizado en la más variada gama de empresas. 

Y para concluir con este cuestionamiento ¿Trabaja la gente contenta? Nuevamente encontramos la misma respuesta: NO. La gente trabaja muchas veces a desgano, haciendo un esfuerzo por encontrar ánimos y levantarse temprano el lunes por la mañana, o esperando con ansias la llegada del fin de semana para terminar su jornada laboral y salir de “ese maldito lugar”. No es fácil responder a la pregunta de porqué la gente no trabaja contenta, pero nuevamente acá nos vemos en la necesidad de afirmar algo de lo cual nos hemos convencido durante todos estos años trabajando con grupos a diferentes niveles de las organizaciones: El principal factor de motivación para el trabajo es el trato que la gente recibe por parte de sus jefes. Es increíble ver los tremendos esfuerzos que las personas hacen por lograr objetivos, sin esperar recompensa económica, cuando siguen a un verdadero líder. A la vez que es triste constatar los magros resultados alcanzados en algunas organizaciones, otorgando los mejores salarios, prestaciones y beneficios, cuando el liderazgo es ejercido por jefes despóticos y autocráticos, cuando no verdaderos artistas en la hipocresía y manipulación de las personas si se trata de pedirles que se esfuercen. Quisiera acá compartir con ustedes una metáfora que nos relató varias veces el gran maestro de la Gestión de Calidad en México, el ya desaparecido ingeniero Agapito González. Solía comentarnos la historia de la Famosa Leche Bonafina. Afirmaba que cuando ya estaban en el ocaso de sus vidas, sus fundadores, dos hermanos, fueron entrevistados por un programa de televisión. En su relato, los dos hermanos comentaban que su industria nació en un racho de la campiña Mexicana, cuando ellos iniciaron la producción de leche con las dos vacas que para entonces poseían, una se llamaba Bona y la otra se llamaba Fina, de allí el nombre de Bonafina. Pues bien, a ambos


hermanos les gustaba mucho la música clásica, por lo que en ocasiones la hacían sonar desde el racho mientras estaban ordeñando. Pasado algún tiempo, observaron que cuando ponían música de fondo, era cuando mayor producción de leche obtenían de sus vacas. El día de la entrevista televisiva, mientras hacían un recorrido por las ahora excepcionales instalaciones de su fábrica, explicaron a los entrevistadores que por ello cuando estaban en el proceso de ordeñar a las vacas, se escuchaba música en el ambiente de la planta. Habían llegado a la conclusión que la leche Bonafina es tan buena, porque es leche de “vacas contentas”. Piensen ustedes amigos lectores, si esto es así para las vacas, cuánto más no se podrá lograr con una “buena música de fondo”, con un ambiente adecuado para que la gente se sienta contenta y produzca más, siendo que las personas son mucho más que vacas. Y en este punto no hay que perderse en relación a quién pone la música de fondo. Queremos citar a James Hunter, quien es su magnífica obra “La Paradoja”, expresa: “En el ámbito laboral... los empleados pasan casi la mitad del tiempo en que están despiertos trabajando y viviendo en el ambiente que vosotros, como líderes, habéis creado”.2 Hemos diseñado un sencillo ejercicio para comprobar esta categórica afirmación de Hunter: Pedimos a los participantes en nuestros programas de entrenamiento que nos indiquen si ellos, al lado de sus compañeros de trabajo, son capaces de reconocer las variaciones emocionales de su jefe. En todas las ocasiones que les hacemos esa pregunta nos responden que sí ¡Salvo cuando sus propios jefes están dentro del grupo! Encontramos muchas respuestas y anécdotas, pero todas ellas hacen referencia a lo mismo. Los trabajadores saben exactamente cuándo no pedir un permiso porque “el jefe está de malas”. Saben cuando esconder un error porque “hoy no está de buenas el jefe”, y así sucesivamente. Claro que luego les hacemos reflexionar en el hecho de que si sus colaboradores directos estuvieran en una actividad similar ¡Responderían exactamente lo mismo! LA METAMORFOSIS DEL JEFE Al llegar a este punto, debemos forzosamente reflexionar en lo que en la mayoría de las organizaciones hacen para mejorar sus niveles de calidad y productividad, pues las empresas están compuestas de personas que son las que operan la maquinaria y el equipo, las que ejecutan los procedimientos. Pero por encima de los ejecutores se encuentran también 2

Hunter, James. La Paradoja. pp. 37


personas, las que dirigen las organizaciones, las que diseñan e implementan políticas, las que establecen la visión y la misión, las que definen la estrategia, las que, en fin, determinan el destino de la empresa. Y si estamos de acuerdo con Demming, es en este nivel en el que se encuentra la mayor fuente de los problemas. Según este “gurú” de la administración moderna, solamente el 6% de los errores en las empresas se deben a los trabajadores, mientras que el 94% restante son responsabilidad de los niveles gerenciales, pues es acá donde se toman las principales decisiones. Es comprensible entonces por qué no funcionan la mayoría de programas de mejoramiento del trabajo, pues quienes asisten son los trabajadores. Los gerentes “ya saben lo suficiente”, luego de la adquisición de Maestrías y Doctorados en las más prestigiosas universidades del mundo. Cuando abordamos este tema, tenemos el hábito de preguntar a los gerentes en qué lugar aprendieron a lograr resultados a través de la gente. En dónde les enseñaron a lograr que la gente haga lo que de ella se espera, bien hecho, en tiempo, sin errores, esforzándose por mejorar y contenta. Casi sin excepción nos responden que nunca aprendieron eso de manera formal. Aprendieron de administración, de procesos, de finanzas, de mercadeo, de cualquier otra área, pero nunca de cómo conducir a la gente hacia los resultados deseados, de cómo abordar los problemas de un de un bajo desempeño o de conductas de indisciplina. Eso, nos dicen, se aprende en la casa, o con los maestros de escuela, u observando a quienes fueron sus jefes. Pero nunca formó parte de un aprendizaje sistemático, salvo contadas excepciones. Y allí empieza lo complejo del asunto, pues hoy asistimos a una época difícil en el mundo de los negocios, caracterizada por una vertiginosa velocidad en los cambios que trae consigo. Esta es la época que algunos futurólogos como Alvin Toffler denominaron en la década del sesenta como "la era del conocimiento". Es una época que reclama respuestas que, para ser efectivas, deben abarcar el qué hacer del hombre en forma integral y multidimensional. No se trata ya solamente de la actualización y la permanente formación en el área cognoscitiva, porque sin un verdadero cambio en la estructura paradigmática del pensamiento gerencial contemporáneo, de suyo una dimensión filosófica, que se refleje en el desarrollo de nuevas habilidades y destrezas en el complicado arte de conducir a otros, es poco probable que los resultados obtenidos en las organizaciones provoquen las mejoras substanciales que en materia de calidad y productividad se hacen indispensables. Necesitamos de líderes, no de capataces. Ya pasó la era de la producción en serie, en la que los


trabajadores se dejaban conducir a regañadientes. Cada vez tenemos más gente con altos niveles de instrucción en las empresas. Gente que no está dispuesta a dar lo mejor de sí a cambio de un trato indigno. El nuevo orden mundial, que cada vez se hace sentir con más fuerza en el proceso de globalización, abarca ya todas las esferas de la actividad laboral, aún y cuando desde una perspectiva reduccionista se sigue hablando de una "globalización económica". Se esperan -se exigenrespuestas que requieren un accionar que toca dimensiones del trabajo que van más allá del rediseño y mejora de los procesos en las empresas, pues para que las modificaciones que se realicen a los mismos superen la etapa de implantación de nuevos sistemas, en ocasiones "copiados" de organizaciones exitosas (Benchmarking), es imprescindible que se produzca un viraje radical en el estilo de administración, en el liderazgo de las empresas, porque es en este aspecto, más que en cualquier otro, en el que se encuentra el motor que mueve los procesos: LA GENTE. Cabe aquí citar a otro de los grandes de la moderna administración, al Dr. Peter Drucker: “El centro de gravedad del empleo se está desplazando con rapidez de los trabajadores manuales y oficinistas a los trabajadores con conocimientos, que se resisten al modelo de mando y control que las empresas tomaron de los militares hace 100 años.”3 Pero hablar de un cambio en el estilo de administración de la gente, presupone variaciones radicales en el estilo de conducción de ésta, y es en este punto en el que se encuentran los verdaderos escollos, porque es sencillo hablar de la necesidad de un liderazgo democrático y participativo en las organizaciones, pero no es fácil alcanzarlo. Es sencillo proponer a quienes dirigen las instituciones delegar, habilitar a los trabajadores (empowerment), trasladarles poder y confianza, pero no es fácil cambiar los paradigmas que a aquellos les impiden realizar tal transferencia a éstos en una forma auténtica y permanente. Como lo afirman Blanchard y Bowles: “... los gerentes debían entregar las palancas de mando después de trabajar toda una vida para llegar a controlarlas. Habían sufrido quince años o más para tener una palanca propia que mover y ahora les estábamos diciendo que había algo mejor: ¡No mover la palanca!”4 Y todo ello no es sencillo por una razón fundamental: Porque cambiar personas no es lo mismo que cambiar procesos. Un proceso se puede cambiar cuando a la luz del concienzudo análisis se descubren sus fallas y se ensayan soluciones, o cuando se implanta uno nuevo como una de las irrefutables "mejores prácticas" probadas por otras organizaciones. Pero 3 4

Drucker Peter: Profession of Management Blanchard, Ken y Bowles, Sheldon; Gun Ho


una persona, y no digamos un grupo de personas, no cambia por el sólo hecho de ser sometida al análisis, ni por la mera labor de concientización con relación a la necesidad del cambio. Una persona modifica su conducta únicamente cuando en sus procesos de pensamiento, partiendo de las características sui generis de la cultura en la que se ha desarrollado, se producen cambios que encuentran armonía con, y producen impacto en, su emocionalidad. Por ello anteriormente afirmamos que no basta con llevar mensajes “a la cabeza” de los gerentes, es necesario “tocar su corazón”. Cuando su cosmovisión es confrontada con un mapa de la realidad cotidiana que, en forma convincente, les impulse a reconocer la necesidad de ver las cosas de manera diferente y, en consecuencia, actuar con arreglo a nuevos patrones de comportamiento. Mientras no logremos, entonces, una adecuada conexión “cerebro/corazón”, no habremos logrado cambios significativos en la conducta de quienes dirigen las organizaciones. Seguiremos perdiendo tiempo y dinero. Debemos reconocer con humildad, quienes dirigimos personas, el problema que el "jefe" de hoy, confronta ante las exigencias modernas. Se exige de él, como ya se apuntó, un cambio radical en su estilo de manejar a la gente, se le pide convertirse en un líder, se le invita a tirar por la borda las prácticas que durante muchos años le fueron -quizás- útiles. Pero no se intenta comprenderlo en su verdadero conflicto: ¿Cómo sentirse cómodo "soltando" el poder de las manos, cuando durante años estuvo acostumbrado a retenerlo? ¿Cómo experimentar seguridad al mostrar su ignorancia ante su grupo, cuando siempre se le "enseñó" que debe ser infalible? ¿Cómo encontrar la paciencia necesaria para esperar los cambios a largo plazo, cuando siempre se le pidió producir resultados a corto plazo? ¿Cómo pedirle ahora creer a los nuevos gurús de la administración, cuando su "formación" estuvo siempre matizada del aprendizaje vicario, obtenido a través de su contacto con quienes fueron o aún son- sus superiores en la jerarquía de las organizaciones? En ocasiones ponemos en práctica un ejercicio que hemos diseñado para confrontar a los gerentes con su propia ignorancia y con los sentimientos que en ellos provoca reconocerla. En una pizarra escribimos la palabra IXCANIL, y les pedimos que nos digan qué significa. Si usted es como la mayoría de los gerentes que asisten a nuestros seminarios, seguramente no sabrá responder. Luego de algún tiempo dando oportunidad a que encuentren y nos digan el significado de esa palabra, el facilitador se para en el centro del salón, y haciendo uso de la mayor arrogancia que le sea posible, les dice que es triste estar frente a un grupo de verdaderos ignorantes. Siempre encontramos las mismas conductas: Risas nerviosas,


murmullos ¡Y más de una mirada que nos reta con deseos de insultarnos! Es el momento en el que les indicamos que la palabra IXCANIL hace referencia a la Diosa Maya del Maíz Amarillo, según el Popol Vuh, libro sagrado de esa portentosa cultura antigua. Volvemos a preguntarles qué significa IXCANIL y por supuesto que son muchos los que nos dan la respuesta. En el análisis posterior al ejercicio siempre llegamos a la misma conclusión: No es motivo de vergüenza ignorar algo, pero el hecho de parecer ignorantes ante otros nos produce muy desagradables sentimientos, puesto que en nuestra cultura “ignorante” se toma como sinónimo de tonto. En ello radica la imperiosa necesidad de los gerentes de ocultar sus falencias e ignorancia ante sus equipos de trabajo. Por ello les es tan difícil pedir ayuda a su gente y aceptarla. Eso nos impulsó a elegir el atrevido y sugerente título del presente capítulo: La Metamorfosis del Jefe. Porque lo que realmente se necesita es eso, una metamorfosis. No se puede pedir al gusano, por la mañana, volar como la mariposa por la tarde. Se necesita de paciencia, de un tiempo relativamente largo y una secuencia para que el fenómeno se produzca. Aunque en el caso del jefe, es un proceso que tiene aún que ser descubierto. ¿Quién tiene la receta mágica para hacer líderes y provocar el cambio? Si abordamos el problema desde la perspectiva de su intrínseca historicidad, es justo reconocer que los patrones de conducta tradicionales han sido transmitidos, en el rol del "jefe" como en otros, de generación en generación. ¿O es acaso que existen escuelas para padres, para ser pareja, para jefes… para líderes? La única escuela que podemos citar como válida, y de verdadero impacto, es la tradición y la costumbre. Y esta viene dada por una serie de mitos y paradigmas que en la cultura occidental durante décadas se han aceptado como cuestiones axiomáticas. Los unos derivados de la propia cultura, los otros de la Escuela Científica de la Administración (Taylor, Fayol, Sloan y otros). ¿A qué tipo de mitos nos referimos? Pues a aquellos que sin ser explícitos en su totalidad forman parte de la cultura de las organizaciones: El jefe es infalible, no puede equivocarse, debe tener respuestas para todo… El jefe fue educado o cuando menos tiene, o debe tener, la experiencia necesaria para "pensar" las cosas que otros deben "ejecutar". Las decisiones que toma deben ser siempre las acertadas, pues lo contrario muestra de debilidad y ésta conduce a poner en riesgo el puesto. Debe tener la capacidad de obtener resultados a corto plazo, ¡O no sirve para ser jefe!


Es por razones como las anteriores, que el problema del cambio, o metamorfosis si utilizamos la analogía propuesta, trasciende los niveles técnicos de la administración del cambio, para adentrarse en dimensiones filosóficas y psicológicas. Estamos hablando ya de un problema que no corresponde únicamente al campo del conocimiento. Nos referimos a un asunto relacionado con problemas de aprendizaje. Un aprendizaje que se ha obtenido a través de generaciones y que, como tal, ha consolidado una serie de paradigmas, de maneras preconcebidas de evaluar la realidad, en las que el "ser ahí" es tamizado por la influencia de la percepción y transformado en el "ser para mí". Y tales esquemas de pensamiento generan, por su propia dinámica intrínseca, emociones que finalmente se manifiestan en patrones de conducta. Y esto por no hablar de patología, cuando nos encontramos con verdaderos sádicos, que gozan de la ostentación de poder que un puesto les otorga. En esto último, por supuesto, rebasamos los límites de este libro, pues tendríamos que dedicarnos a buscar respuestas en el fascinante mundo de la psicopatología y la psiquiatría. Es pues, en estos aspectos, en los que desde nuestra perspectiva se encuentran los verdaderos obstáculos para el cambio, ya que analizado el asunto desde la perspectiva planteada, es natural que el "jefe" enfrente una serie de dudas y temores. Porque afronta algo para él desconocido, Porque experimenta la amenaza a su estabilidad emocional. Porque en fin, se le confronta con una realidad que, desde la óptica de la costumbre en la que fue formado, es nueva, y como tal, acarrea elementos capaces de generar inseguridad y desconfianza. El camino, entonces, de buscar el cambio a través de los procesos tradicionales de capacitación encuentra una lógica explicación a su sonoro fracaso. Porque no es posible, cuando menos en forma permanente y significativa, lograr un cambio de conducta a través de la modificación del síntoma. Es necesario ir a las raíces que provocan el aparecimiento del mismo. Es necesario el cambio de los aludidos mitos y paradigmas. Muchas de las corrientes administrativas y gerenciales modernas, tomando como modelo el estilo de trabajo que ha provocado el surgimiento de los países de la Costa del Pacífico -los llamados Tigres Asiáticos- como potencias industriales, proponen la implementación de nuevos métodos y procedimientos de trabajo, basados, en su gran mayoría, en el liderazgo participativo y el trabajo en equipo. Sin embargo, paradójicamente, dejan de lado estos aspectos tan importantes para centrarse en la mejora de


procedimientos, en la innovación de los sistemas administrativos, en la modernización de los equipos y en la automatización de todo aquello que sea susceptible de ser delegado a la máquina. Y ello debido -valga la especulación- a que lograr transformar una cultura como la occidental, basada en la competencia individual, la exaltación de la personalidad y el autoritarismo, a una que, como la oriental, valora altamente los logros del equipo y el respeto por la dignidad de la persona, no es tarea sencilla. Para muestra baste citar el ejemplo del "boom" de la Reingeniería, que luego de su indiscriminada aplicación ha generado consecuencias en muchos casos nefastas para las empresas y para los trabajadores, ya que habiéndose producido reducciones considerables en el número de empleados, inversiones cuantiosas en la modernización de los equipos, sobrecarga de trabajo y desmotivación en el personal, no ha alcanzado los resultados espectaculares esperados. Unos años después de la publicación de su famoso libro Reingeniería, uno de sus principales impulsores, Michael Hammer, autor de ese conocido "Best Seller" de los negocios, confiesa en un artículo publicado posteriormente en "The Wall Street Journal", que su principal pecado ha sido que debido a su formación técnica como ingeniero, olvidó considerar en su modelo la inclusión del hombre… ¡Vaya inocente pecado! Como conclusión de esta parte, creemos que es necesario reflexionar profundamente antes de decidir la aplicación de nuevas tendencias, más cuando algunas de ellas se presentan como la panacea para la mejora radical de corto plazo. Un cambio significativo, para que verdaderamente provoque impacto debe centrarse en el hombre y partir de éste. Y en el hombre los cambios no se dan de la noche a la mañana. Debe primero, y por sobre todo, considerarse y valorarse la dignidad de la persona, para que, partiendo de un genuino interés en el desarrollo integral de ésta y en el mejoramiento de las condiciones de vida en las que se desenvuelve, se encuentre un sólido fundamento que evite el arrastre provocado por los espejismos de las modas administrativas. ¿JEFES, GERENTES O LÍDERES? Como ya habrán podido observar, hasta esta parte hemos hablado bastante sobre el JEFE y poco sobre el LIDER. Y es que éste es a nuestro entender uno de los principales problemas en materia de liderazgo, pues es extremadamente raro que en los países latinoamericanos encontremos personas que, teniendo cargos gerenciales, jefaturas o de supervisión, hayan recibido un entrenamiento específico sobre la forma adecuada de


conducir a la gente hacia el logro de resultados. En este sentido, lo más común de encontrar es que quienes ejecutan ese tipo de puestos hay llegado a los mismos por dos vías principales: Son personas, en algunos casos con poca formación académica, que han escalado los peldaños de la jerarquía de puestos dentro de una organización gracias al tiempo y la experiencia. O, por otro lado, se trata de personas que gracias a la obtención de un grado académico universitario, son contratadas para ir a desempeñar directamente puestos en los que tendrán a su cargo la conducción de otros individuos. Ya antes les comentamos que cuando a estas personas les preguntamos dónde aprendieron a ser jefes, gerentes o supervisores generalmente encontramos respuestas como las siguientes: “Aprendimos en nuestra casa, observando cómo nuestros padres dirigían personas y a nosotros mismos”; “observando a otros que han sido nuestros jefes”; “aprendimos de nuestros maestros” o “como Dios nos ha ayudado”. Por supuesto, cuando les lanzamos la pregunta ¿Qué les garantiza que esas son formas correctas de conducir a las personas? optan por encogerse de hombros. Este tipo de aprendizaje, a lo sumo, podría calificarse de “estilo vicario”, pero nunca de un entrenamiento especifico. En todos los casos, para ubicarlos en esos puestos de mando, se asume por las organizaciones que los ascienden o contratan que la experiencia, “per se”, o la formación académica son suficientes para que puedan o sepan dirigir personas. Por supuesto que hay quienes nos responden que sí recibieron formación en este campo, pero al profundizar en el tema, observamos que se trata de profesionales de la Administración de Empresas, Administración de Recursos Humanos, Ingeniería Industrial, Psicología Industrial o carreras afines, en las que efectivamente dentro de su pensum de estudios han leído algo de administración, pero de procesos administrativos, productivos o mercadológicos, no de conducción de personas. Si, por ejemplo, confrontamos a un grupo de diez jefes y les pedimos nos respondan sobre la forma de abordar problemas que se dan para mejorar o corregir el desempeño de los trabajadores, encontramos no menos de ocho o nueve respuestas distintas, cuando no diez. ¿Qué harían ustedes, les preguntamos, si un día lunes el mejor de sus trabajadores llega con una resaca que se nota a la distancia? Responden cual ejercicio de lluvia de ideas: “Lo mando de regreso a su casa” dice el primero. “Se lo dejo pasar por ésta única vez”, dice el otro. “Me siento a conversar con él para averiguar qué le está pasando”, dice el tercero. Y así sucesivamente. Lo mismo ocurre si les preguntamos qué debe hacerse cuando una persona principia a dar muestras de un rendimiento insatisfactorio en el desempeño


de su puesto, o cuando comete un error que necesita ser corregido. Aquí la gama de respuestas va desde “conversar con el trabajador” hasta “darle una buena reprimenda y si no hace caso despedirlo”. En este punto, amigo lector, queremos pedirle que nos acompañe en la realización de un ejercicio que usualmente practicamos en nuestros seminarios de desarrollo gerencial. Imagine una situación en la que usted tiene unos cuantos años de compartir con otros cuatro compañeros en su lugar de trabajo, teniendo todos el mismo nivel jerárquico. Supongamos que todos han sido ese tiempo Jefes de Sección. Imagine ahora que un día cualquiera uno de los cinco recibe una nota de la Gerencia General, en la que se le comunica que a partir de la siguiente semana será el nuevo Gerente de ese Departamento. Responda ahora dos preguntas, pero por favor respóndalas sin antes continuar leyendo: Pregunta No. 1:

¿Cambia la conducta de quien recibe la carta para con sus otros cuatro compañeros?

Pregunta No. 2:

Si cambia ¿Cuánto tiempo tarda en cambiar?

Si usted es como la mayoría de las personas, a la primera pregunta responderá con un categórico SI, SI CAMBIA. Y a la segunda responderá: ¡EL TIEMPO JUSTO QUE LE LLEVA TERMINAR DE LEER LA NOTA! Si queremos comprender ese fenómeno tan generalizado, deberíamos entonces preguntarnos ¿Por qué la gente cambia cuando asume un puesto de superior jerarquía? Y es allí, precisamente, donde nos enfrentamos a uno de los problemas absolutamente fundamentales en materia de entrenamiento gerencial. La gente cambia porque tiene una serie de ideas preconcebidas acerca de lo que se espera de ella como Jefe. Cambia porque en ese momento su inconsciente toma el control de la situación y dirige su conducta, trayendo a la superficie la serie de esquemas mentales, o paradigmas para decirlo en el lenguaje moderno, que se arraigaron en ella desde su infancia. Es en ese momento en el que lo que aprendió de sus padres, maestros, jefes anteriores o cualquier figura de autoridad con quien se haya identificado en el pasado, toma control del comportamiento, “diciéndole” al ahora Jefe cómo es que debe de comportarse y cuál debe ser su estilo de relacionarse con quienes le reportan.


LOS PARADIGMAS DEL JEFE Ya en los párrafos precedentes mencionamos más de alguno de los típicos paradigmas que gobiernan la conducta de quienes ejercen funciones de conducción de personas. ¿Recuerda el ejemplo de IXCANIL? La vergüenza que la gente experimenta ante su propia ignorancia responde a un paradigma que podríamos enunciar como “El Jefe tiene que demostrar que conoce o sabe todo”. Pero por supuesto que hay más paradigmas. En este momento, a riesgo de aburrir un poco a quienes conocen bien el tema, vale la pena recordar el concepto de Paradigma, ampliamente difundido desde que Joel Barker lo toma de uno de los libros de Thomas Kuhn y lo populariza. Paradigma significa patrón o modelo mental, y puede entenderse con los sinónimos de teoría, dogma, cosmovisión, estereotipo, tradición, hábito.5 Lo más interesante de este fenómeno es que los paradigmas son inconscientes, pero dirigen poderosamente nuestra conducta. Ha notado usted que hay personas a quienes cuando se les señala un error ofrecen respuestas tan inútiles o ridículas como las de aquel célebre personaje de los programas de televisión mexicana que, cuando se caía, se levantaba rápido diciendo “lo hice intencionalmente para calcular la resistencia del piso”. No es acaso el mismo fenómeno del profesor o jefe al que uno de los asistentes a la reunión le hace una pregunta sobre algo que no sabe o planteó en forma errónea y, como no conoce la respuesta o se da cuenta de su error, se pasea con la mano en la barbilla y con el más adusto gesto repite varias veces “magnífica pregunta López, magnífica pregunta”, mientras su mente funciona a supersónicas velocidades tratando de encontrar una respuesta que no evidencie su falta de conocimiento o para luego comentar “sólo quería verificar que ustedes sabían la respuesta correcta”. Estamos acá viendo en acción a un paradigma que bien podríamos enunciar como “No te puedes equivocar” o “Tienes que saberlo todo”. “Tienes que darte tu lugar, pues de lo contrario la gente abusará”, es uno de los paradigmas que más daño provoca al trato adecuado que debe haber entre el Jefe y su equipo. Este es el que consideramos provoca la conducta que al final del precedente capítulo describíamos al hacer referencia al cambio que sufren las personas cuando son ascendidas o nombradas en un puesto de superior jerarquía. Solemos preguntar a los 5

Barker, Joel. El Nuevo Negocio de los Paradigmas


grupos de gerentes en entrenamiento lo siguiente (y le invitamos a que usted también lo responda antes de leer la respuesta): Suponga que usted tiene diez personas a cargo y las trata con la misma confianza con la que las trataría si fueran compañeros de trabajo a su mismo nivel. Díganos entonces: ¿Cuántos de esos diez abusarán de la confianza que usted les otorga?: ¿Todos, cinco, tres, dos… ninguno? Si usted respondió TODOS, no se sorprenda, hemos encontrado grupos en los que algunas personas abiertamente dan esa respuesta. Es más, hemos encontrado personas que inmediatamente responden ¡ONCE! Pero inmediatamente le queremos revertir la pregunta: ¿Sí usted fuera uno de esos diez… abusaría de la confianza que se le está dando? Paradójicamente, aquí la respuesta es totalmente al contrario, casi todo mundo responde: ¡YO NO! Entonces ¿Dónde están los diez, cinco, tres o dos que abusan? Después de trabajar con innumerables grupos y analizar el fenómeno, hemos llegado a la conclusión de que lo que realmente sucede es que se cumple acá nuevamente el Principio de Pareto. Si usted da confianza a las personas, generalmente encontrará a dos o tres, de diez, que abusarán de la confianza que les otorga. Pero, entonces, al funcionar el paradigma de “darse su lugar” el jefe opta por establecer barreras y distancia CON TODOS. En lugar de corregir la conducta de quienes abusan, prefiere tratar mal a todo mundo para “cubrirse las espaldas”, mientras que una conducta más inteligente, y característica de un líder democrático, sería mantener un clima de armonía y confianza con TODOS, y corregir, incluso en forma enérgica, a aquellos que abusen del buen trato y la confianza que se les ha otorgado. ¿Ha escuchado alguna vez decir que “la gente es llevada por mal”? Seguro que sí, pues es uno de los paradigmas más generalizados. Es más, quizás usted se vea arrastrado por él. ¿Cómo puede delegar y confiar alguien que piensa esto de las personas? La gente no es llevada por mal, pero sí es cierto que algunas personas se comportan de esta manera. Por supuesto que hay muchos paradigmas que podríamos agregar a la lista: “Si te portas amable creerán que eres tibio”; “los hombres (mujeres, chinos, negros, indígenas, sureños, etc.) son los mejores (o los peores) trabajadores”; “la gente se porta bien cuando uno está presente”; “sólo te ausentas y los trabajadores holgazanean”; “cuando el gato no está, los ratones están de fiesta”; etc. Préstele mucha atención a sus diálogos internos, pues jamás podrá usted experimentar la metamorfosis de Jefe a Líder, si no tiene perfectamente


bien identificados los conceptos que tiene sobre sí mismo y sobre los demás. Esa es, a nuestro juicio, la esencia del liderazgo democrático y efectivo. Sólo una persona que está consciente que no vale más que ninguna otra; que tiene virtudes pero también defectos, como todos los demás; que es muy hábil para algunas cosas pero exageradamente inútil para otras, como lo son todas las personas; podrá tratar a los demás como personas y no como objetos a su servicio. Queremos relatarle una experiencia que ilustra perfectamente lo que estamos tratando de comunicarle. Hace ya algunos años, uno de los autores de este libro, siendo Gerente Corporativo de Recursos Humanos de una organización que estaba compuesta por más de treinta empresas, participó en la puesta en marcha de un Programa de Calidad Total y, como parte del proceso de implementación, tuvo que dirigir la capacitación de todo el personal, incluidos los doce Gerentes Corporativos de las diferentes áreas. Cuando el proceso había ya avanzado a una de sus etapas más importantes, fue invitado a la oficina de uno de esos doce poderosos de la organización. Estando allí, fue invitado a sentarse y, en forma muy amigable, pero amenazante, fue sentenciado con algo más o menos asi: -Quiero hablar contigo amigo, pues en las reuniones semanales de Gerentes Corporativos, te he estado escuchando decir que entre nosotros hay quienes no “quieren entrar al aro” y siguen con sus autoritarias costumbres, y deseo pedirte un favor: Detente en tu afán de hacerme cambiar, pues sé que te has estado refiriendo a mí. A menos que quieras que te conteste en forma inapropiada en una de esas reuniones. Luego de sentenciado, fue invitado a interpretar una gráfica que contenía datos de la producción de varias semanas. -¿Qué te indica esa gráfica?- Le increpó. A lo que se le ofreció como respuesta lo siguiente: -Pues entiendo que se trata de una gráfica que muestra datos interesantes. La producción ha ido constantemente incrementándose durante los últimos meses. -¿Notas algún otro fenómeno interesante en la gráfica?


-Si, respondió uno de quienes esto escribe. –Noto que hay dos semanas en las que la producción bajó significativamente -Pues bien, explicó el anfitrión. –Lo que estás viendo es correcto. En la primera semana que muestra resultados a la baja yo estaba de viaje por Miami por asuntos propios de la Compañía. En la segunda estaba enfermo. Más propiamente dicho, me hice el enfermo, pues me interesa que los accionistas se den cuenta lo que ocurre cuando yo no estoy. -Pero necesito explicarte, continuó, para que te quede bien claro lo que ocurre. Yo aplicó la filosofía de administración de Sum Tzu, autor de “El Arte de la Guerra”. Este autor afirma principios como el siguiente: “Cuando quieras mejorar la disciplina de tus tropas, por cualquier cosa que haya ocurrido, toma a uno de los soldados y acúsalo en público, llévalo al centro de la Plaza y córtale la cabeza. Mejor si escoges a un inocente”. Se paró entonces y, muy cordialmente, sentenció. –Yo no creo en esas pamplinas de la administración moderna. Lo que los accionistas quieren son resultados y yo les doy resultados. ¿Tienes algo qué decir?... No hemos encontrado más claro ejemplo de liderazgo autocrático que lo que les acabamos de relatar. Y, por favor, no se olvide que el miedo es un poderoso motivador. Es claro que a través del miedo se puede hacer que la gente trabaje. Sin embargo, no puede tampoco dejarse de mencionar que los resultados logrados en esa forma acarrean infinidad de costos ocultos, tales como rotación de personal, sabotaje, demandas ante los tribunales de justicia y, el peor de todos es que, cuando el tirano se va, se lleva consigo TODOS LOS CONOCIMIENTOS. No hay facultación, no hay transferencia de conocimiento. O está el Jefe o las cosas no caminan. Este es el tipo de jefes a quienes no puede negárseles el hecho de alcanzar resultados y cumplir con las cifras esperadas. Siempre que no se tome en cuenta para el cálculo de estas cifras el Hospital de Campaña que hay que proveerles para el camino. Llegados a este punto, podemos describir en unos cuántos párrafos lo que significa el título de este libro: La Paradoja del Liderazgo Autocrático. LA PARADOJA DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Uno de los problemas que más afecta el funcionamiento de las organizaciones es la falta de un liderazgo efectivo, que logre alcanzar los


resultados deseados a través de la gente. Por supuesto que no estamos acá haciendo referencia al tipo de liderazgo que usualmente se observa en la mayoría de instituciones: Aquel encarnado por líderes autocráticos que, haciendo gala de un buen “don de mando”, o de poseer “carácter” para dirigir a las personas, se enorgullecen al mostrar las cifras record alcanzadas o las metas sobrepasadas. Es necesario reconocer que en muchos casos este tipo de líderes alcanzan resultados, eso es innegable como ya lo planteamos hace unos pocos párrafos, pero lo que se pasa por alto es el elevado costo que este enfoque representa: La gente cumple pues tiene miedo. Miedo a ser despedida, miedo a ser ridiculizada, miedo a ser humillada frente a otros, miedo… siempre miedo. Ello provoca que la mayoría de quienes están sometidos a una presión como esta, constantemente estén buscando cambiar de empleo y, ante la primera oportunidad que se les presenta, abandonan el barco, y eso representa un costo elevadísimo. Según algunos investigadores, el costo de la rotación de personal, por cada persona que se va, es equivalente al monto de dos meses de salario de esa persona. Calcule usted la cantidad de dinero perdida en una empresa que tiene alto nivel de rotación. Además, en el ambiente provocado por un líder autocrático se elimina la creatividad, la iniciativa y la espontaneidad pues a nadie le gusta aparecer como tonto ante otros, sólo porque a un “brillante” jefe no le gustan las ideas planteadas por sus “torpes” subalternos y las ridiculiza y rechaza en forma tajante. La gente sometida a un liderazgo autocrático no experimenta el más mínimo deseo de comprometerse con su trabajo y con la empresa para la que trabaja. Hace las cosas que se le dicen, pero no intenta ir más allá. ¿Cómo iba a hacerlo si ir más allá representa el riesgo de despertar la ira, el sarcasmo del jefe o una nueva reprimenda? Por supuesto, que hay estilos de liderazgo diferentes, y mucha gente que ejerce posiciones de poder lo sabe. Sin embargo no logran ejercitar una manera diferente de conducir a la gente a lograr resultados si no es con el “látigo en la mano”. ¿Por qué? A nuestro juicio es un asunto de concepción de la vida y de lo que hacemos en ella. Del concepto que tenemos de nosotros mismos y de los demás. Es un asunto de paradigmas, como ya se apuntó en el capítulo anterior. Es un problema de esquemas mentales, la mayor de las veces inconscientes que nos dictan cómo tratar a “esos otros”. Si una persona se “siente” superior a los demás, “cree” que es más inteligente, cree ser infalible, ¿Cómo entonces puede aceptar ideas ajenas y errores propios? ¿Cómo podemos pedirle que confíe en la


sabiduría del grupo? ¿Cómo podemos pedirle que considere las ideas de otros en forma equivalente a como considera las suyas? Es conveniente acá recordar que el papel fundamental de un líder, su verdadera MISIÓN es LOGRAR QUE LA GENTE:      

Haga lo que de ella se espera Lo haga bien hecho Lo haga en tiempo Con el mínimo posible de errores Esforzándose por mejorar Y… ¡CONTENTA!

Por supuesto que para lograr lo anterior, es necesario despojarse de concepciones erróneas, muchas veces muy enraizadas, pues recuerde que son inconscientes: “La gente se aprovecha si se le da confianza”; “estos son llevados por mal”, “lo que se necesita es mano dura”, “si uno no está encima la gente no cumple”… y muchas otras de este tipo. Aclaramos que no estamos haciendo apología de un liderazgo tolerante y falto de dirección, disciplina y eficaz conducción. No estamos hablando de un líder con estilo de Santa Claus, que a todo responda con un ¡Jo, jo, jo! Estamos hablando del trato digno que debe darse a las personas. La mayor parte de la gente no es llevada por mal, aunque haya algunos pocos que sí. No es cierto que haya que estar “encima” de la gente para que cumpla, aunque hay uno que otro caso. El serio problema es que muchos líderes asumen que por estos pocos malos trabajadores (estudiantes, miembros del equipo, compañeros, etc.) todo mundo necesita la aplicación de la fuerza para cumplir y tratan a todos por igual, con lo que desmotivan al grupo completo, pues la mayoría de gente no necesita estar siendo supervisada si cuenta con los conocimientos, destrezas, habilidades y condiciones adecuadas para desarrollar sus tareas. Al tratar a todos por igual, se logra que los pocos que son llevados por mal, en medio de su mediocridad y atizados por el miedo, lleguen a su “máximo nivel de desempeño”, es difícil que puedan pasar de allí, precisamente por su incapacidad. Pero en una acción paradójica, al mismo tiempo se provoca que los buenos trabajadores, al ser tratados igual que los otros, se desmotiven y pierdan el interés en esforzarse. Entonces lo que se logra es un desempeño “parejo”: Los malos dando el máximo y los buenos dando


el mínimo. ESO ES LO QUE LLAMAMOS LA PARADOJA DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO. La buena noticia es que esta paradoja también funciona en sentido contrario. Aquellos líderes que prefieren enfocarse en estimular el desempeño sobresaliente, en otorgar poder y autoridad a los mejores, no sólo elevan el nivel de desempeño de éstos, sino que provocan que los de inferior desempeño opten por dos caminos: O elevan sus niveles de rendimiento, o muchas veces ellos mismos se bajan del barco. Con lo que también se logra un desempeño “parejo”, pero apalancado hacia niveles superiores, no conducido a la mediocridad. Necesitamos un nuevo y moderno enfoque, lo que hace falta es un tipo de líder que sea capaz trabajar en equipo, que tenga la capacidad de dirigir con el ejemplo y con sabiduría (ejercicio de la autoridad). Un líder que inspire confianza y respeto, no miedo (utilización del poder). Cuyos temores, inseguridades y sentimientos de inferioridad no lo empujen a utilizar la coacción, la amenaza, las faltas de respeto y la fuerza. Se necesita de personas que desarrollen la capacidad de apoyar a su gente, no de perseguirla. De delegar poder y autoridad, no de centralizarlo. De crear un ambiente sano de trabajo, no de intoxicarlo. De conducir al grupo a través de una visión inspiradora, no del miedo a la mano dura.

HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO En este capítulo vamos a presentarle algunas ideas y ejercicios que nos han funcionado bastante bien en nuestro trabajo de desarrollo de equipos gerenciales. Esperamos sinceramente que a usted también le sean de utilidad. Si usted considera no ser el tipo de Jefe que acá hemos perfilado con bastante detalle, probablemente encontrará que hay algunas áreas en las que, por muy buen líder que sea, necesita mejorar. ¿Hay acaso alguna persona con relativo grado de salud mental que no considere conveniente mejorar? Por otro lado, si usted es de las personas que se ven reflejadas en los conceptos descritos en las páginas anteriores, razón mayor para buscar formas de modificar su comportamiento y lograr resultados sin tanto sufrimiento, suyo y de los demás. Aunque algunas de las ideas que usted encontrará a continuación le parecerán más principios o fundamentos filosóficos del liderazgo, hemos decidido llamarlas herramientas pues creemos que su puesta en práctica,


con perseverancia, puede llevar a los jefes a transitar el camino de convertirse en líderes. Y a aquellos que ya se encuentran en este selecto grupo, a mejorar su manera de conducir a las personas. No obstante ello, en cada herramienta señalamos el principio filosófico o psicológico que las sustenta. Para la presentación de cada herramienta, utilizaremos algunos ejercicios que usted podrá practicar o, cuando ello no sea posible, relataremos la forma en que los conducimos en nuestros seminarios, a fin de poder demostrar el principio filosófico o de relaciones humanas que subyace en cada una de las herramientas propuestas. Necesitamos hacerle una recomendación, en cada uno de los ejercicios que utilizamos para desarrollar las herramientas, le presentaremos alguna gráfica y las soluciones a los problemas planteados al final de la misma. Le rogamos no ceder a la tentación de ver las gráficas o las soluciones antes de leer la instrucción o narración previa, pues aunque estamos seguros que algunas las conocerá por haber circulado ya ampliamente por la supercarretera informática de Internet, necesitamos que las analice siguiendo nuestra indicación previa.

Herramienta No. 1: Identifique sus conductas impulsivas o automáticas Principio: La fuerza de la costumbre es tan poderosa como la Ley de la Inercia. Realizar cambios profundos a nivel de conducta es una tarea verdaderamente difícil y, para comprender esa dificultad, es necesario conocer uno de los principios de las Ciencias del Comportamiento que sabiamente postuló el Padre de la Psicología Norteamericana, el Dr. William James, creador de la Escuela del Funcionalismo, base para la estructuración del Conductismo. Este prominente científico afirmaba que el problema básico de cambiar la conducta tiene sus raíces en que lo usual es que esta quiera cambiarse mediante el abordaje directo de la misma. Es decir, si queremos corregir por ejemplo una conducta de impuntualidad, lo “lógico” es que quiera eliminarse esta directamente, recurriendo a distintos mecanismos, como el premio o el castigo. Pero el problema consiste en que cuando una conducta ya está establecida,


como sucede con los hábitos, su raíz es tan poderosa que el premio o el castigo logran reducirla, pero difícilmente eliminarla, puesto que una conducta tiene sus raíces en las emociones, y éstas, en las ideas. Por lo cual, si es que realmente se quiere modificar una conducta, más que buscar la eliminación directa de ésta, debemos acudir a su raíz: Las ideas que la provocan, para así provocar un cambio en las emociones y, por esa vía, producir la extinción del mecanismo que dio origen al comportamiento indeseado. William James expresó en forma poética este principio, de manera muy clara: “Quien siembra una idea, cosecha una acción. Quien siembra una acción, cosecha un hábito. Quien siembra un hábito, cosecha un carácter. Quien siembra un carácter, cosecha un destino.” De manera que si lo que se desea es cambiar conductas que están muy arraigadas, lo que debe buscarse es modificar las ideas que las originan. Pero lograr esta tarea no es tan fácil como decirlo. Y para demostrar esta dificultad le proponemos un ejercicio, recordándole no seguir leyendo para encontrar la respuesta hasta que usted no haya dado la suya. Queremos pedirle que haga una simple operación de razonamiento numérico: Tómese un tiempo no mayor a 10 segundos, de manera que el ejercicio pueda hacerlo a una velocidad normal de razonamiento. Luego de transcurridos los 10 segundos, anote su respuesta. El trabajo consiste en determinar, mentalmente, lo siguiente: Si se cuenta de 1 a 100, ¿Cuántas veces se encuentra un número que contenga un nueve? Ahora anote su respuesta. ¿Cuál fue el número que anotó? ¿10, 11, 18, 19, 20? Cuando realizamos este simple ejercicio con grupos de gerentes en entrenamiento esas son las respuestas que recibimos. Por supuesto que existe una respuesta única: 20. Pero ¿Qué es lo que provoca que se produzcan respuestas tan variadas? La operación mental que seguramente usted realizó es la siguiente: 9, 19, 29, 39, 49, 59, 69, 79, 89… y aquí viene el escollo para la mayoría de las personas, directamente pasan al 99, sin considerar que luego del 89 viene el 90, que también contiene un nueve. Luego 91, 92, 93 y así sucesivamente, hasta llegar al 99, que es el lugar donde también algunas


personas cuentan sólo uno de los dos nueves. ¿Recuerda el principio que fundamenta esta herramienta? Lo que usted está viendo aquí en plena operación es una analogía de la Ley de la Inercia, pero a nivel mental. Así de poderosa es también la fuerza de la costumbre. Estamos tan habituados a ciertas prácticas y comportamientos que prácticamente no nos damos cuenta de las consecuencias que estos provocan, y aún cuando a nivel consciente decidimos que vamos a cambiar algo, inesperadamente actuamos en la forma no deseada y seguimos en las mismas. Realice ahora este otro ejercicio, el cual tomamos también de esa aleccionadora película de Joel Barker que mencionamos en los capítulos anteriores.6 A continuación le presentaremos una secuencia de números, que queremos pedirle sume mentalmente y luego anote su respuesta. Los números son: 1,000 + 40 + 1,000 + 30 + 1,000 + 20 + 1,000 + 10 = ¿Cuál es su respuesta? La mayoría de las personas inmediatamente responden que la respuesta es 5,000, cuando la respuesta correcta es 4,100. Puede ser que usted sea de los pocos que dan con la respuesta correcta, pero si usted respondió 5,000, le recomendamos hacerla nuevamente y se sorprenderá, pues la suma de los primeros cinco números que se le mostraron es 4,090 y al sumar el último, o sea el 10, no puede ser 5,000, es 4,100. ¿Ve cómo opera de nuevo el mismo principio? El mismo fenómeno ocurre cuando a una persona acostumbrada a ver errores en la ejecución de las tareas de la gente que tiene a cargo, le pedimos que enfoque su atención primero en los detalles positivos. Por una poderosa inclinación interna, fija su atención en lo negativo. Igual ocurre cuando un Jefe está acostumbrado a dar órdenes en lugar de pedir favores. Cuando le indicamos que cambie su forma de delegar y pedir las cosas, automáticamente da órdenes, aún cuando se haya prometido a sí mismo que va a cambiar. ¿Cómo esperaría que reaccionara entonces un jefe con quién sabe qué cantidad de años de comportarse en forma autoritaria cuando intenta hacerlo de una manera democrática? O cuando llegado el momento en que le explicamos la forma correcta de corregir a sus empleados le convencemos que antes de “sermonear” o “regañar”, pregunte y escuche. Por supuesto que difícil no significa imposible, y podemos asegurarle que hemos visto cambios significativos en algunas personas que, con auténtico 6

Barker, Joel. Op. Cit.


deseo de mejorar su estilo de liderazgo, perseveran e intentan actuar en formas diferentes una y otra vez. No olvide la célebre frase de Benjamin Franklin: “Es locura intentar obtener resultados diferentes si seguimos haciendo más de lo mismo”, y por bien que usted esté realizando su labor como jefe, supervisor o gerente, o aún como líder, estamos seguros que hay aspectos en los que tiene que mejorar para lograr elevar el nivel de resultados que está obteniendo de la gente.

Herramienta No. 2: Desarrolle la tolerancia y la aceptación de los demás Principio: En una conversación, siempre hay al menos tres puntos de vista: El tuyo, el mío y el correcto. Uno de los aspectos más interesantes de analizar en cuanto al complejo fenómeno de las relaciones interpersonales, es el cumplimiento del conocido refrán: “Cada cabeza es un mundo”, puesto que es prácticamente imposible encontrar a dos personas que, ante un mismo estímulo, por sencillo que este sea, reaccionen de la misma forma. El estudio de las percepciones en el campo de la Psicología, nos muestra en forma muy clara que cualquier estimulación a uno o varios de nuestros sentidos, es automáticamente interpretado en el cerebro para dar origen a una percepción. Pero ésta interpretación varía de individuo a individuo, dependiendo de muchos factores: Experiencia previa, estados de ánimo, ideas preconcebidas, intereses, etc. Suponga usted que va de paseo por un área montañosa, cuando de súbito se encuentra frente a una serpiente ¿Cuál es su reacción? Bueno, pues depende... Y depende de muchos factores, puesto que si usted es un biólogo con especialidad en esa clase de animales, además de sentirse agradecido con la vida por haber puesto frente a sí esa experiencia, podría hasta escribir un libro sobre el animalito que tiene enfrente. Pero si usted, como la mayoría de nosotros, ha visto serpientes únicamente en la televisión, en los libros o en los zoológicos, probablemente saldrá en precipitada fuga. O se quedará paralizado por el miedo, o gritará pidiendo ayuda. Pero en este último caso, detengámonos un momento a pensar porqué alguien corre, otro se paraliza y otro grita. Pues también depende. Depende de si usted es hombre o mujer. Si es mujer probablemente gritará, y no por el hecho de ser mujer exclusivamente, sino


porque todo su aprendizaje se ha basado en la asimilación de conceptos y formas típicas de cómo debe responder una mujer ante situaciones de miedo. Depende de si usted, independientemente de su sexo, tiene experiencia en ese tipo de excursiones por la montaña o si es primera vez que sale al mundo verde. Si tiene experiencia previa, es probable que haya atravesado por situaciones similares y ya sepa que hacer. Pero si no, probablemente lo paralice el miedo. Podríamos seguir elucubrando al respecto de un fenómeno aparentemente tan sencillo: La súbita aparición de una serpiente. Puesto que los “depende” son muchos. De la misma forma, cuando usted se enfrenta a las mil y una situaciones que trae consigo la relación entre el Jefe y su equipo de trabajo, cada una de sus reacciones será matizada por la percepción que de estas tenga. Hay miles de variantes en la percepción de quien ostenta la situación de poder y la de aquellos que están bajo su dirección. A continuación le presentamos un ejercicio de percepción visual que utilizamos para demostrar cómo funciona este principio de la conducta. Observe la figura que aparece a continuación por unos cinco segundos y luego escriba qué fue lo que vio.


¿Puede usted ver las dos caras? Es probable que usted ya haya visto anteriormente esta lámina. Pero si no es así, intente ver las dos caras: La de una joven que está prácticamente dándole la espalda y la de una anciana de perfil, con muchas arrugas en su rostro y una nariz bastante grande con una verruga. Para darle más pistas, la oreja de la joven es, al mismo tiempo, el ojo de la anciana. La verruga de la anciana es, al mismo tiempo, la nariz de la joven. Cuando en nuestros seminarios ponemos en práctica este ejercicio, generalmente ocurre que la opinión del grupo se divide en cuatro subgrupos: Algunos nos informan que ya la habían visto. Hay quienes afirman que lo que ven en la lámina es una anciana, otros que ven una joven y otros que ven a ambas, aún cuando era la primera vez que la observaban. Luego intentamos ayudar a quienes sólo observan una de las dos caras. Hay algunos grupos en los que nos indican que lo que ven es también un águila, un león o un gato (hasta la fecha no lo hemos logrado ver, a menos que pongamos a jugar mucho de nuestra imaginación). Nos ocurre también en algunos casos que hay personas que, por más que lo intenten, no logran ver ambas figuras. O ven a la joven o ven a la anciana. Así que si ese es su caso, no se preocupe, no es el único pero siga intentándolo. Al final del ejercicio, concluimos que lo que realmente puede verse es la figura de una anciana y de una joven. Con algunos grupos, dirigiéndonos a quienes ya habían visto la lámina les pedimos que nos indiquen la edad de las dos damas. Imaginarán ya que las respuestas varían en mucho. Es entonces cuando la siguiente pregunta: ¿Quiénes dicen la verdad? ¿Quienes dicen que hay una anciana, quienes dicen que hay una joven o quienes dicen que hay ambas cosas? ¿Qué grupo tiene la razón? Y allí la reunión se complica. La típica respuesta es que todos dicen la verdad. Les aclaramos que estamos pidiendo que nos digan quién dice LA VERDAD, no LAS VERDADES. Hasta llegar a la conclusión que nadie tiene la verdad absoluta, que cada quien tiene su verdad, de acuerdo a su propia percepción de la realidad. Para decirlo en mejor forma podemos parafrasear lo expresado por el Dr. Viktor Frankl, creador de la Logoterapia: “Mientras no tengamos acceso a una verdad absoluta, tenemos que conformarnos con que las verdades relativas se corrijan entre sí, y tenemos que ser conscientes de nuestra unilateralidad”7. 7

Frankl, Viktor. Psicoanálisis y Existencialismo. pp 13


Piense usted ahora en la forma en que este fenómeno opera en las relaciones entre seres humanos, independientemente del tipo que estas sean: De pareja, padres e hijos, jefes y subalternos, etc. Analice las palabras que utilizan las personas cuando discuten sobre algo en lo que no están de acuerdo. Resulta que el marido llega tarde un viernes a casa y con un olor que lo delata si quiere esconder ante la esposa el haber tomado unas copas. Ella, molesta y enojada, generalmente le increpa: “-Ya vienes tarde otra vez, siempre es lo mismo. Nunca tienes tiempo para mí y para los niños, pero cuando se trata de tus amigos tienes todo el tiempo del mundo. La verdad es que tu no nos quieres”. Aquí queremos pedirle que reflexione sobre lo siguiente: ¿La verdad de quién? ¡Por supuesto que la de ella! ¿Y cómo cree usted que responde él? Podría ser con algo así: “-La verdad es que tu eres una inconforme. Siempre estoy sacrificándome en el trabajo, para darles un mejor nivel de vida. Pero a ti nada te parece”. Nuevamente cabe aquí la pregunta: ¿La verdad de quien? ¡Por supuesto que la de él! Volvemos a recordarle el principio que fundamenta esta herramienta: En cualquier situación hay por lo menos tres puntos de vista, el tuyo, el mío y el correcto. Este mismo fenómeno opera cuando el jefe le increpa a alguien de su equipo: “-Siempre haces las cosas a medias Pérez, la verdad es que eres un descuidado”. O cuando el trabajador le dice al jefe: “Nunca te parece lo que uno hace, la verdad es que con nada se puede quedar bien contigo”. Concluyamos entonces. Nadie en este mundo de los mortales puede ser dueño de la verdad absoluta. Ni usted, ni yo, ni nadie. A menos que usted aprenda a desarrollar la tolerancia y la aceptación de los puntos de vista ajenos, será imposible que pueda aplicar una de las mayores virtudes en las relaciones humanas: La empatía. Por supuesto que eso no quiere decir que usted tenga que renunciar a sus convicciones y principios, pero tiene que tener la flexibilidad suficiente para al menos tratar de comprender el punto de vista de otros. El mundo no es como nosotros lo vemos, el mundo es como es. Todos somos parte de ese mundo, no creadores del mismo. Todos tenemos nuestras propias percepciones del mundo, incluida la de nosotros mismos, que seguramente no es la misma que la que otros tienen de nosotros. Un líder, para serlo, tiene que tomar en cuenta a los otros, comprenderlos, apoyarlos y conducirlos hacia los resultados deseados, ¿Pero cómo puede


lograr esto si cree ser el poseedor de la verdad absoluta? Desarrolle las virtudes de la tolerancia, la comprensión y la empatía, si es que quiere dejar de ser un jefe tradicional, para convertirse en un verdadero líder.

Herramienta No. 3: Ejercite la empatía y la flexibilidad Principio: Usted tiene derecho a expresar sus opiniones y a ser tratado con respeto. Pero los demás también. Uno de los principales signos de madurez emocional en una persona lo constituye la habilidad que esta tenga para poder establecer relaciones interpersonales de naturaleza satisfactoria. Seguramente usted conoce personas con las que es sumamente difícil poder establecer una comunicación adecuada, pues siempre quieren tener la razón. Ante cualquier situación que se les plantea, surge en ellos un poderoso impulso por defender sus ideas a toda costa y por demostrar que son ellos, y no los otros, los que tienen la respuesta para todo. El conocido psicólogo español Francisco Gavilán, en uno de sus artículos, dibuja magistralmente la conducta de este tipo de personajes: “El obstinado tiene una acusada tendencia a reiterar una determinada idea o proyecto. Si no lo interrumpes, habla machaconamente sobre su plan. Si, en cambio intentas hacerle ver los posibles inconvenientes que éste tiene, no te escucha. Te repite otra vez las ventajas o virtudes del mismo como si fuera un disco rayado. Sin ninguna variación en sus argumentos que refuerce más su tesis. Y lo hace con la misma seguridad pasmosa con que actúa un portero de discoteca”.8 Como ya apuntamos anteriormente, no es posible trabajar en armonía con otros, si no se tiene la capacidad de “ponerse en sus zapatos”. Esto último es lo que, en forma muy simple, sirve para definir la empatía. Y, consecuentemente, no es posible experimentar la empatía si no se desarrolla la flexibilidad necesaria para poder ver el mundo desde distintas perspectivas. Es por ello que uno de los signos que explora un psicoterapeuta en sus sesiones iniciales con un paciente, es su capacidad para darse cuenta de sus conflictos y la habilidad que tiene para adaptarse a las cambiantes circunstancias de su entorno. Dicho en otras 8

Gavilán, Francisco. Claves para la Buena Vida, Revista Año Cero. No. 3-176


palabras, a mayor flexibilidad y facilidad de adaptación, mayor grado de madurez y de salud emocional y mental. Reflexione por unos momentos en la típica conducta de un niño de tres años, a quien usted trata de convencer que devuelva el juguete que tomó de la estantería de un almacén. No hay argumentos que valgan. Usted puede tratar de convencerlo diciéndole que se lo comprará cuando reciba su pago de fin de mes. Podrá ofrecerle que si lo deja después le comprará uno más grande, o cualquier argumento que se le ocurra. Lo más seguro es que si no lo compra en ese momento, tendrá que salir del almacén con el niño en brazos y dando de gritos. Ahora piense en las veces que un adulto se obsesiona por forzar a otros a aceptar su obstinada opinión. Estamos ante el mismo fenómeno: Inmadurez emocional e incapacidad de poder comprender el punto de vista ajeno. A continuación le presentamos un ejercicio que utilizamos con los grupos gerenciales en entrenamiento para demostrar este aspecto de la conducta. Le pedimos que observe la siguiente lámina. En este caso no se trata de una figura con dos formas diferentes. Sencillamente se trata de la foto de un avión en vuelo y le queremos pedir que al verlo responda si el avión va o viene.

Por supuesto que como nos sucede en muchos grupos, hay personas que pueden ver que va y que viene. Mientras que a otros les es prácticamente imposible ver una de las dos perspectivas. En primer lugar es conveniente comentar que se trata de una foto real, no trucada. Es más, creemos que


vale la pena relatarle lo que nos ha sucedido con la aplicación de este ejercicio. En uno de los grupos en que la mostramos, luego de la discusión inicial, escuchamos la opinión de un piloto aviador, quien con una explicación muy técnica nos indicó que el avión va. Pero la misma semana, en otro grupo en el que participaba la ex jefe de sobrecargos de la principal línea aérea centroamericana, también nos dio una explicación muy técnica de porqué ¡el avión viene! Por lo que hemos llegado a la conclusión que es prácticamente imposible determinar la orientación del avión. Sin embargo, se puede ver de las dos perspectivas. Si aún no ha logrado ver ambas le daremos algunas pistas. Si quiere ver que el avión va, imagine que las llantas traseras del avión están más cerca de usted que la llanta delantera (la más pequeña), al igual que las aletas de la parte trasera de la cabina, imagine que éstas están más cerca de usted que la parte que aloja a los pilotos. Por el contrario, si quiere ver que viene, tanto las aletas traseras, como las llantas, debe imaginar que están más lejos de usted que la llanta delantera y la parte que aloja a los pilotos. Si no logra ver ambas direcciones, no se preocupe, sucede con varias personas. Así que le sugerimos muestre la foto a otras personas y comprobará lo que estamos comentándole. Como lo afirmamos antes, sea perseverante en desarrollar su flexibilidad. Solo una persona que puede comprender el punto de vista ajeno, tiene la habilidad de ser empática, de comprender los intereses, motivaciones, problemas, opiniones y sentimientos de los demás. Esta es una de las características principales que debe poseer un verdadero líder. Esto es lo que hace la diferencia entre la utilización del poder y el ejercicio de la autoridad. Si usted desempeña un puesto de jefatura, supervisión o gerencia, el solo hecho de tener esa jerarquía le concede poder y puede utilizarlo, que es lo que la mayoría hace. Ya sea amenazando con una amonestación, ya sea atemorizando a la gente con un despido o llevándolo a cabo. Pero si usted quiere ser un líder, debe aprender a ejercer autoridad. Y esta no se gana con amenazas, amonestaciones o despidos. Ni recordándole a la gente “quien es aquí el jefe”. Se gana por el respeto y admiración que usted sea capaz de generar en la gente que tiene a cargo. A ese respecto es muy aleccionadora la famosa frase de la ex Primera Ministra Británica, “La Dama de Hierro”, Margaret Tratcher, quien afirmó: “Eso del poder es lo mismo que el ser una dama. Si tienes que recordárselo a alguien no sirve” Ser jefe no cuesta mucho, ser líder sí. Hasta las populares historias cómicas lo han identificado perfectamente. Probablemente usted ya escuchó aquella del turista que entra a una tienda de venta de animales y le llaman


la atención tres loros que hacían relajo en la sección de pájaros. Cuando pregunta por el precio de los animalitos la dependiente le indica que el precio depende de cuál de ellos quiere. El turista le pregunta entonces por el más hablador. A lo que ella le responde que ese tiene un valor de US$ 300, pues habla español, inglés y canta imitando a Shakira. El turista le pregunta por el segundo, y ella le hace ver que ese cuesta US$ 600, pues habla español, inglés, francés e imita a Bocceli. Entonces el turista le pregunta por el precio de loro más pequeño y descolorido, que además permanece callado, creyendo que por ello será más barato. Su sorpresa es mayúscula cuando ella le comenta que cuesta US$ 1,500. Al preguntarle él por qué es mas caro si es el más feo y callado, ella le contesta que ese es feo, no hace nada, ni habla, ni canta ¡pero lo otros dos le dicen jefe! Recuerde el principio que fundamenta esta herramienta: Usted tiene derecho a expresar sus opiniones y a ser tratado con respeto. Pero los demás también. Ser jefe no tiene realmente ningún mérito como para andar presumiendo. Ser líder sí que tiene mérito. Pero aquí se da también una situación hasta cierto punto de vista irónica. Aquellos que ejercen adecuadamente la autoridad por ser líderes, rara vez son escuchados vanagloriándose de su posición. Mientras que a quienes se quedan en la categoría de jefes y disfrutan utilizando el poder, sí que les gusta hacer alarde de su posición. Para ilustrar este punto solemos preguntar en nuestros seminarios: ¿Qué se necesita para ser jefe? Y luego de analizar el asunto, muy rápidamente los participantes llegan a la conclusión que lo único que se necesita para ser jefe es un nombramiento. Basta con que a alguien le asignen unas cuantas personas a quienes dirigir para la consecución de una meta o la realización de un trabajo. Eso no es difícil de conseguir y las vías de lograrlo son varias: Una es la antigüedad en la empresa, aún en situación de mediocridad. Otra es el servilismo, pues como afirma un colega nuestro: “Más vale un chaquetazo a tiempo, que cien años de servicio”. Otra no menos común es el arribismo. Pero un líder no llega por esos indignos caminos a una situación de poder y autoridad. Nunca olvide que a la cima se puede llegar de dos formas: Remontando el vuelo como las águilas o reptando como las serpientes. En el primero de los casos se llega cubierto de gloria, mientras que en el segundo se llega embarrado de estiércol. Herramienta No. 4: Fije su atención en lo positivo, no en lo negativo Principio:


Es de sabios escuchar consejo. La negación es uno de los mecanismos de defensa que tiene más poder para impedir que las personas puedan ver aquellas situaciones que les están causando daño a ellas o a los demás. Si usted se ha identificado con algunos de los comportamientos criticados en este libro, algunos de ellos señalados como verdaderamente dañinos para el buen desempeño de los equipos de trabajo, también es probable que no sea la primera vez que usted los ha escuchado o leído... O quizás alguna persona que le tiene la suficiente confianza le ha hecho ver que ciertas prácticas por usted utilizadas no son lo más adecuado cuando dirige a su personal. Sin embargo, si usted no los ha erradicado de su vida o cuando menos minimizado, es más que probable que esté utilizando el mecanismo de la negación. Por supuesto, debemos señalar que la negación es un mecanismo inconsciente. Cuando entra en funcionamiento lo hace de manera automática. No es una acción deliberada del individuo. Si alguien, conscientemente, defiende una conducta dañina no se trata de negación, se trata de cinismo, negligencia o cualquier otro fenómeno parecido. La negación es, insistimos, inconsciente, y por lo tanto automática. Déjenos darle algunos ejemplos. Seguro conocerá a alguna persona amiga o pariente que tiene problemas con el consumo del alcohol. Si ha tenido la oportunidad de observarla cuando alguien de sus seres queridos o sus amigos intentan aconsejarle ¿Cuál es la respuesta automática de esta persona? Si, esa. La negación. Inmediatamente responde no tener ningún tipo de problema con ese consumo y luego pasa a justificarlo. Lo hace por la presión de trabajo, o porque es lo normal entre su gremio, o porque se merece un rato de diversión después de tanto esfuerzo en el trabajo, y mil excusas más. Si usted ha sido el consejero probablemente ha experimentado el enojo ante esa respuesta, pero recuerde, el “agraviado” tiene una venda en los ojos, eso es literalmente la negación. Es una defensa automática del “yo”, que aparece para evitar el dolor que provoca el aceptar un defecto. ¿Recuerda cuando hablábamos de la relación entre flexibilidad y salud emocional y mental? En este caso funciona para el “mi mismo”, no para aceptar la conducta de otros. Recordamos aquí la conducta de aquel profesor que solía decir a sus alumnos: Si alguien te dice que tienes orejas de elefante, préstale atención pero no te preocupes mucho, quizás se trate de un criticón entrometido. Si dos personas te dicen que tienes orejas de elefante, existe la posibilidad de que te hayas encontrado con dos criticones entrometidos, pero pregúntate si no andará algo mal en tus ojeras. Si tres, cuatro, cinco


personas te dicen que tienes orejas de elefante, es mejor que empieces a comer manías (cacahuates). Nosotros le agregamos a esa sabia lección, que el problema de algunas personas es que no compran las manías ¡aunque ya les cuelguen las orejas hasta las rodillas! Ahora bien, aprenda a escuchar su voz interior. Llámele conciencia, voz del corazón, super ego o como usted crea conveniente. Pero aprenda a escuchar a esa vocecita que le indica cuando un consejo es sano y otro no. Porque no siempre quien le dice que tiene orejas de elefante a una persona, lo dice con buena intención o con sabiduría. Pero en este punto, y refiriéndonos específicamente a la buena práctica del liderazgo, estamos seguros que lo que estamos afirmando como prácticas convenientes es lo más sano. Si usted no lo cree, le invito a escribirnos y enviarnos las referencias bibliográficas que indiquen y demuestren que se logra más provecho de los trabajadores tratándolos mal que tratándolos bien. Le prometemos publicarlo y retractarnos en nuestro próximo libro. Hay un viejo refrán que afirma que “se logra más con miel que con hiel”. Y eso es motivo suficiente para comentar un poco sobre la teoría del reforzamiento positivo. Quizás alguna vez ha tenido oportunidad de presenciar una de esas espectaculares exhibiciones de las ballenas en los parques acuáticos. Si no ha estado allí, casi seguro que las ha visto a través de la televisión. ¿No le causa curiosidad saber cómo los entrenadores logran esas maravillas de malabarismos con esos inmensos especímenes marinos? Pues no es cosa del otro mundo. Utilizan el reforzamiento positivo. Inician colocando una barra de color en el fondo de la piscina y cada vez que la ballena, al principio de manera involuntaria, pasa encima de la barra la premian con alimento. Llega una etapa en la que la ballena asocia ambos eventos y principia a cruzar sobre la barra de manera voluntaria. Luego van levantando el nivel de la barra y agregan un sonido (u orden verbal), para que la ballena asocie barra – sonido – alimento. Cuando ya el mecanismo está bien establecido aparece lo que se conoce como el condicionamiento operante. Basta con el sonido o la orden verbal, para que la ballena salte por encima del agua, aún con su entrenador a cuestas. Por supuesto que también existe el mecanismo contrario, que es el que hemos estado criticando a la saciedad a lo largo de este libro: El castigo y sus muy variadas modalidades. Y este también tiene poderosas raíces, no en las ballenas, sino en los jefes, cuando juegan el rol de “entrenadores”. Regrese imaginariamente a su infancia y recuerde aquella ocasión en que le regalaron un perrito. Usted probablemente rebosaba de felicidad, pero no su progenitora, pues la mascota satisfacía sus necesidades fisiológicas


donde le venía en gana. Pero la sabiduría de las abuelitas entra allí en juego y funciona. Le dijeron quizás: Si quieres educar al “Terry” sorpréndelo cuando esté ensuciando la sala, pégale con un diario y restriégale el hocico en la suciedad… ¡para que aprenda! Muchos siguen el consejo, y el consejo funciona. Después de unas cuantas “zarandeadas” con el diario y otras cuantas “restregadas” de hocico en la suciedad. Por supuesto que este es un método más cruel que el del entrenamiento de las ballenas y tiene algunos otros inconvenientes, pues cuando se aplican, simbólicamente hablando, las “zarandeadas” y “restregadas” a las personas que un jefe tiene a cargo, el miedo surte sus efectos. Pero las personas son, seguro que estará de acuerdo con nosotros, infinitamente más inteligentes que los perros. Y tienen sentimientos más complejos. Por ello, paralelamente a lograr la desaparición de la conducta indeseada, o la aparición de la deseada a través del castigo, la amenaza, la coacción, el chantaje, etc. También se logra una buena dosis de resentimiento. ¿Adivine en contra de quién? Pues del Jefe. Y así como aquel perro vuelve a la conducta indeseada cuando no está el amo, así las personas vuelven a sus prácticas cuando “el gato no está”. Y créanos, a veces lo hacen de manera muy deliberada, para liberar un poco su cólera. Si usted quiere mejores resultados de su gente, entonces, estimúlela positivamente. No caiga en la trampa de muchos jefes, quienes tienen particular especialidad en encontrar los errores antes que valorar el esfuerzo realizado. Ya le relatábamos antes el caso del jefe que llegó al colmo de encontrar, a primera vista, un error en un diccionario. Así hay muchísimas personas, quienes lo primero que observan en un trabajo delegado es lo que estuvo mal hecho, no en todo lo que estuvo acertado. Claro que no queremos invitarlo a adoptar una postura “dejar hacer, dejar pasar”. No se trata de ello. Usted tiene la obligación de velar por que el trabajo esté bien hecho. A lo que apelamos es a un cambio de actitud, derivado de un cambio de mentalidad. Fíjese primero en lo positivo y agradézcalo, y hasta después, no antes, enseñe (no regañe) a las personas cómo mejorar su ejecución. No asuma nunca que los errores son intencionales. Los errores son errores, no tontera. Herramienta No. 5: Espante a los pájaros agoreros Principio: A palabras necias, oídos sordos.


Suficiente se ha escrito sobre el poder del pensamiento positivo y las consecuencias que pensar en forma pesimista tiene sobre cualquier aspecto de la vida. Una actitud optimista es condición necesaria para que la vida, los proyectos, las expectativas y los sueños puedan convertirse en realidad. No obstante ello, en muchas ocasiones dejamos que nuestros temores se interpongan en la consecución de nuestros sueños.9 Por supuesto que por muy optimista que una persona sea, está expuesta a la influencia negativa de los pájaros agoreros. Estos, son personas cuya principal misión en la vida pareciera ser ver el lado negativo de cualquier situación. Y el problema es que lo dicen con tal tono de autoridad que muchas veces despiertan los fantasmas atormentadores interiores de cualquier persona. En algunos casos, los tenemos cerca desde que éramos niños, y eso va quedando grabado en el inconsciente. Por ello es que muchas personas prefieren la comodidad y la seguridad que brinda la mediocridad, a la libertad que se consigue al arriesgarse y aprender de la incertidumbre. Si usted ha llegado a este nivel en la lectura del libro, es seguro que, o quiere dejar la mediocridad, o nuestras palabras le han inspirado a elevar su actual nivel de desempeño como líder. Pero en cualquiera de los dos casos, tendrá que renunciar a algunas prácticas que le hacen la vida más cómoda. Y ese es el campo en el que los pájaros agoreros se deleitan. Seguro que los va a escuchar y varias veces. Ya sea como voces interiores o como personas de carne y hueso. “La gente necesita de mano dura”, le dirán. “Yo he intentado tratar a la gente, como la gente, pero no funciona”, le comentarán otros. “Te recuerdas cómo ayudé a Carlos… y mira cómo me pagó”, le dirá algún pariente cercano. Y, como se lo decíamos anteriormente, al igual que “El Llanero Solitario” tienen un pulso certero. “Donde ponen el ojo ponen la bala”. Tienen una particular habilidad para saber cómo despertar sus temores hacia el cambio y dirigir su atención hacia lo negativo. Le invitamos a realizar con nosotros el siguiente ejercicio. Como siempre, le recomendamos no continua la lectura hasta no haber dado sus propias respuestas. A continuación le presentaremos una serie de figuras negras. Las más evidentes son las flechas. Pero por favor utilice su creatividad, pues de hecho esta es una prueba que requiere mucho de ella, que es una de las características de las personas inteligentes. Intente pues hacer una lista de al menos cinco figuras además de las flechas antes de continuar leyendo. Estas son las figuras negras:

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Bambarén, Sergio. El Delfín. pp. 45


¿Ya realizó su lista? Probablemente usted dirá que además de las flechas pudo ver un soldado, un tractor, una casa, un semáforo, etc. Que es lo que la mayoría nos dice cuando realizamos este sencillo ejercicio, pero pocas son las personas que descubren el truco a primera vista. No hay tales flechas, ni casas, ni tractores, ni soldados. Lo que allí dice es FLY WIN, dos palabras en inglés que usted puede traducir como mejor le convenga. Si aún no las ha visto, preste atención a las letras blancas que se forman, al utilizar el color negro para darles forma. ¿Lo ve ahora? Siempre estuvieron allí las dos palabras, pero el mecanismo que utilizamos para atraer su atención hacia las figuras negras le hizo enfocarse hacia lo que nosotros queríamos que viera, aunque la realidad sea otra. Esa es la especialidad de los pájaros agoreros, en forma convincente le indica que observe el lado oscuro de la vida, lo peligroso, lo negativo. Le arrastran sin que usted ni siquiera se de cuenta. Y si lo ven flaquear y les comparte sus temores le dan el tiro de gracia. “Ya ves que te lo dije, en el fondo lo sabías. Debes tener cuidado pues no es así como las cosas funcionan” ¿Qué tal si Colón, Galileo, Alba Edisson y tantos otros hubiesen dejado por un lado sus sueños gracias a lo que la historia nos enseña que les decían los pájaros agoreros? Recuerde que Galileo tuvo que retractarse públicamente de sus ideas para evitar ir a la hoguera, pero ya en prisión, que de eso no se salvó, hizo célebre la frase “y sin embargo se mueve”. Así que si quiere lograr cambios significativos en su conducta, identifique y espante a los pájaros agoreros, interiores y del exterior. Esfuércese y persevere en la consecución de una nueva forma de conducir a la gente a los resultados que siempre ha soñado. Lea las biografías de los grandes líderes, deportistas, artistas y gente que ha logrado resultados excepcionales. Son personas que se salieron del montón. Y nosotros en este libro constantemente le invitamos a salirse del montón. Del montón de gente odiosa e insoportable que consigue resultados mediocres a través de las herramientas tradicionales del miedo, la coacción, la amenaza y la soberbia. Un buen líder es humilde y posee una férrea voluntad por alcanzar resultados. En su magistral y magnífica obra sobre las empresas que han logrado sobresalir a pesar de competir con monstruos en sus


respectivos campos de actividad, Jim Collins,10 no de manera empírica, sino con la mayor rigurosidad científica identificó las principales características de quienes eran sus líderes, mencionando entre otras:            

Personas ambiciosas, pero anteponen los intereses de la empresa a los intereses personales. Contribuyen a las metas del equipo logrando un funcionamiento efectivo y armonioso del grupo. Poseen habilidad para organizar el personal y los recursos en forma efectiva. Como líderes logran el compromiso del grupo para alcanzar los propósitos deseados. Poseen una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional. Son personas tranquilas, modestas, corteses y de buenos modales. Tienen la capacidad de formar buenos sucesores. Confían más en la sabiduría del equipo que en su propia sabiduría. Son humildes, gentiles y comprensivos. Poseen una firme voluntad de hacer lo que sea necesario para producir resultados. Cuando las cosas salen bien buscan fuera de si mismos y en otros a quien asignar el mérito. Cuando las cosas salen mal se atribuyen la responsabilidad sin culpabilizar a otros, aún en las peores circunstancias.

Le invitamos pues a no desmayar. La metamorfosis de jefe a líder no es tarea sencilla, ni mucho menos fácil. Es un verdadero reto. Pero nos atrevemos a asegurarle que si lo enfrenta con entusiasmo, convicción y perseverancia, pronto empezará a ver los resultados. Podrá disfrutar de una vida más plena, de un ambiente sano y agradable para usted y para quienes el destino ha puesto a su cargo. Herramienta No. 6: Escuche antes de emitir opinión Principio: No interprete anticipadamente, esfuércese por comprender lo que otros están intentando decirle.

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Collins, JIm. Empresas Que Sobresalen. pp. 33


El impulso por emitir opinión, basada en nuestra interpretación de lo que otras personas intentan decirnos es a veces irresistible. La corriente psicológica denominada Gestalt, o Psicología de la Forma, entre sus múltiples aportaciones a la comprensión de la conducta humana, ha postulado varios principios que describen fenómenos como el anterior, el cual se explica mediante el denominado Principio de Completación. Este funciona en diversas formas y múltiples circunstancias. Cuando usted está conversando con alguien y cree que “ya sabe lo que le va a decir”, por ejemplo. En algunas ocasiones esta anticipación puede ser válida, pero no siempre. En situaciones más complejas, como cuando un trabajador comete un error, el jefe “automáticamente” cree conocer las causas que le llevaron a cometerlo y, basándose en esa creencia, antes de preguntar sobre qué fue lo que motivó el error, efectúa una acción disciplinaria, que luego del sermón respectivo, termina con una frase amenazante del tipo “espero que no vuelva a ocurrir”. El trabajador quizás no hace ni siquiera el intento de explicar qué fue lo que lo motivó a que cometiera la falta, pues sabe que es inútil. Si tiene la suerte de ser escuchado, sabe que en el momento justo de terminar su argumentación, si no es que antes, recibirá una respuesta como “esos son pretextos Sánchez, lo que pasa es que usted…” Es por ello que se han realizado vanos intentos por parte de muchos autores y escuelas para tratar de modificar esta forma de corregir, típica de las relaciones entre jefes y subalternos, la mayoría de los cuales podríamos resumir en un modelo que se basa en los siguientes pasos: 1. Cuando detecte un error en la ejecución de una tarea, converse (no en situación de critica) con quien cometió la falta, principiando por hablar sobre las áreas en que se hizo bien la tarea encomendada. 2. Paso siguiente, señale el error y pregunte al trabajador cuáles fueron las causas del mismo. 3. Señale la brecha entre el desempeño esperado y el logrado. 4. Establezca un acuerdo con el trabajador sobre la forma en que en se enmendará la situación o comportamiento no deseado. 5. Establezca la forma en que ambos le darán seguimiento al asunto. Si usted ha asistido a seminarios con títulos parecidos a “Cómo corregir adecuadamente a los trabajadores” o “Cómo aplicar medidas disciplinarias”, estamos seguros que habrá escuchado este modelo, quizás con algunas variantes, pero manteniendo la esencia del proceso: Preguntar, escuchar, evaluar y dar seguimiento. Sin embargo, aunque los participantes salgan convencidos de la lógica del método planteado, a


los pocos días están actuando en la forma tradicional, que es la descrita en el primer párrafo de esta sección. A nuestro juicio esto ocurre por el error conceptual y metodológico ya señalado en capítulos anteriores: No es efectivo modificar una conducta, atacándola directamente. Es el mismo principio que en el campo de la Psicología Clínica postula que no hay recuperación de ninguna dolencia o disfunción si atacamos el síntoma y olvidamos buscar y modificar sus causas. De nuevo acá nos vemos en la necesidad de recordarle, que si verdaderamente quiere modificar la conducta de un “regañón”, antes de enseñarle el método para corregir adecuadamente, debe ayudarle a comprender las causas que originan su comportamiento. Y estas están en el concepto, en las ideas, en los paradigmas que el jefe tiene acerca de la naturaleza de los errores. Si una persona cree que los errores son estupideces, falta de esmero o esfuerzo, irresponsabilidad, negligencia o cualquier cosa parecida, actuará en forma de capataz, amonestando, amenazando o sermoneando. El ejercicio que le presentamos a continuación ilustra la forma en que este Principio de Completación funciona. Lea el párrafo que se le presenta a continuación, el cual contiene varios errores en su escritura, pero aún así léalo de corrido: Sgeun un etsduio de una uivenrsdiad ignlsea, no ipmotra el odren en el que las ltears etsan ersciats, la uicna csoa ipormtnate es que la pmrirea y la utlima ltera esten ecsritas en la psiocion cocrrtea. El rsteo peuden estar ttaolmntee mal y aun pordas lerelo sin pobrleams. Etso es pquore no lemeos cada ltera por si msima snio la paalbra cmoo un tdoo. ¿Asombrado? Probablemente no había intentado un ejercicio similar anteriormente, pero luego de haber leído el párrafo, además que estamos seguros que tuvo poca dificultad en hacerlo de corrido, pudo comprenderlo. Aquí ve usted el principio mencionado en plena acción. Y así funciona el ser humano en otros aspectos de su comportamiento. “Completa”, interpreta las situaciones y da por sentado que “ya sabe” de qué se trata. Por esta razón, si usted quiere actuar como lo hace un líder debe tener extremo cuidado en su forma de corregir errores. No interprete anticipadamente, esfuércese por comprender lo que otros están intentando decirle. Pregunte primero, trate de comprender las razones que


le están expresando, y luego interprete y actúe. Por supuesto que encontrará algunos casos en los que no existe una razón válida para justificar un comportamiento. Pero eso es diferente a creer que toda conducta inapropiada, todo error, o toda acción equivocada tienen su explicación en irresponsabilidad o cosas por el estilo. Herramienta No. 7: Inspire a su equipo a seguirle en la consecución de sus sueños. Principio: La palabra convence, pero no hay mejor manera de inspirar a los otros que dando el ejemplo. Esta última herramienta que recomendamos no es nada nuevo en materia de formación de líderes. De hecho es una de las características que en la mayoría de tratados sobre el asunto se menciona como una de las características de un buen líder. La diferencia que usted encontrara en nuestro enfoque es que la estamos planteando al final y no al principio, pues creemos que sólo una persona que ha logrado establecer relaciones interpersonales de naturaleza satisfactoria con sus seguidores puede de manera genuina, espontánea y natural inspirarlos a seguirle. Por supuesto que inspirar a la gente, hacerles sentir motivados por alcanzar una visión y esforzarse por alcanzar las metas y objetivos deseados no es algo que brote por generación espontánea. Tiene que buscarse. Pero cuando ya un equipo funciona en armonía y los sentimientos del grupo hacia el líder están cargados de afecto positivo, esta tarea se realiza en forma mucho más sencilla que cuando se dan condiciones distintas. Véalo desde esta perspectiva: ¿Cómo es posible inspirar a las personas a luchar por alcanzar la visión de otra, cuando en lugar de admirarla la detestan? Un jefe que es rechazado, cuando no odiado por sus trabajadores, podrá tener excelentes habilidades de oratoria y haber sacado una maestría en persuasión, pero sus palabras sonarán vacías cuando las utiliza para “convencer” a otros de lo importante de encaminarse en la dirección que ella considera correcta. Sencillamente no le creen, porque temen que no esté siendo sincero, porque desconfían de sus intenciones, porque saben que a la primera desviación que ellos tengan del “camino correcto” por él establecido serán objeto de reprimendas, humillaciones y malos tratos, que no necesariamente vienen dados por palabras soeces y abusivas. Inspirar no quiere decir únicamente convencer con una buena pieza oratoria. Inspirar a otros se logra con la palabra sabia y bien dicha, pero más con la


admiración que en otros se despierta con el ejemplo. Déjenos darle una muestra de esto último. Acostumbramos realizar algunos ejercicios de juego de roles cuando entrenamos equipos gerenciales y hemos detectado, a través de ellos, que existen formas de aniquilar el ego de las personas que no se realizan por la vía violenta, sino con sutileza. Ha escuchado alguna vez a un jefe alguna expresión como… “pero García, ¿Cómo pudiste hacer esto? Es asunto de sentido común evitar esas cosas”. ¿No es esto lo mismo que decirle estúpido? Un líder inspira a su gente alentándola, como lo hace un coach. Reforzando su conducta en forma positiva, como lo hace un entrenador de ballenas. Enseñándole a hacer bien las cosas, como lo hace un mentor. Corrigiéndole, aunque a veces en forma enérgica, como lo hace un padre. Comprendiéndole, como lo hace un abuelo. Todas estas herramientas son las que se necesitan previamente. Si hemos logrado transmitir con claridad nuestro mensaje, usted estará de acuerdo en esto, pues querer intentar inspirar a las personas sin esas condiciones previas raya en la hipocresía cuando se intenta con palabras vacías y manipulaciones matizadas de ruego. Es inútil querer tratar bien a las personas sólo cuando es conveniente para quien las dirige. Las personas no son ingenuas, saben cuando están siendo chantajeadas con un trato digno mientras hacen lo que otro quiere. Por otro lado, las personas están dispuestas a seguir a alguien que demuestra que está listo a realizar el sacrificio que les está pidiendo. Alguien a quien cuando se le necesita está presente. Que cumple su palabra, que es honesto e íntegro en su conducta. Entendemos por honestidad el decir lo que hacemos, y por integridad hacer lo que decimos. No puede pedir trabajo de calidad, puntualidad y esmero alguien que no lo hace en esa forma. No puede hablar de trabajo en equipo alguien que luego “luce con sombrero ajeno”; es decir, que luego de haber conseguido una pieza magistral en la ejecución del trabajo de su gente pide los aplausos para sí y se vanagloria de los trofeos conseguidos, aunque algunas veces lo haga con falsa modestia y afirmando “que no lo merece”, pero posando para todas las fotos en las que pueda aparecer. Recordamos acá una conocida historia de un padre quien, en compañía de su hijo, tenía que atravesar un puente viejo y desvencijado. Antes de cruzar al otro lado del río advierte al niño: “Hijo ten cuidado dónde pones los pies para no resbalar”. El niño con proverbial sabiduría le responde: “Padre, quien debe tener cuidado eres tu, pues donde tu pongas los pies, allí los pondré yo”.


Hay algunos ejercicios en los que nos apoyamos para reforzar estos principios, de los cuales hemos elegido dos para mostrárselo a nuestros lectores. Vea la siguiente lámina y fíjese en lo primero que ve. Luego responda ¿Cree que la madre de este ciervo está cerca para protegerlo?

Es probable que lo primero que haya visto sea al ciervo y los árboles. Ante la segunda pregunta probablemente algunos lectores especularán antes de responder, pero otros ya se habrán dado cuenta que la madre del ciervo está exactamente detrás de él para protegerle. Búsquela, si no la ha


visto aún, a partir de sus patas, que son al mismo tiempo algunos de los troncos de los árboles.

Ahora díganos cuantos cuadrados ve en el siguiente dibujo:

¿Cuántos cuadrados encontró? ¿16, 17, 20, 22, 25, 26? Si sólo se concreta a ver lo aparente o lo que le dicta su paradigma lo primero que verá serán 16 (4 X 4 = 16). Pero ¿Y el cuadrado que los contiene? ¿Y los cuatro cuadrados interiores formados cada uno por otros cuatro? ¿Puede encontrar los que forman una cruz? ¿Y el que se forma al centro de la cruz? Basándonos en las experiencias anteriores, le invitamos a desarrollar su capacidad de aprender a ver más allá de las apariencias. Este es un mundo de percepciones, y no son las nuestras las únicas. Cada quien tiene las propias. Si usted no logra desarrollar una conducta orientada a satisfacer las necesidades y motivaciones de sus trabajadores o seguidores, si no establece un clima agradable fundamentado en las relaciones armoniosas y humanas, si no desarrolla las herramientas necesarias para ejercer un liderazgo efectivo, no logrará los resultados que estamos seguros desea alcanzar a través de su gente. Sólo alguien que aprende a ver más allá de las apariencias puede establecer una visión de futuro e inspirar a otros a que le sigan. Pero, al mismo tiempo, sólo alguien honesto e íntegro logra ser percibido como alguien digno de ser seguido. Las personas hacen aquello que ven, no aquello que se les dice. Un líder visionario,


honesto e íntegro no necesita discursos ni maestrías en oratoria y técnicas persuasivas. Es seguido sin necesidad de muchas palabras. Recuerde siempre que la palabra convence, pero no hay mejor manera de inspirar a los otros que dando el ejemplo.

EL LIDERAZGO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS TRABAJADORES En la práctica regular y continua de más de 25 años a cargo de la gestión de recursos humanos en empresas de diversa actividad: Industriales, comerciales, financieras, de servicio y cuyo número de empleados ha ido desde 150 hasta 20,000 en los diferentes niveles jerárquicos, hemos aplicado muchas encuestas para evaluar el nivel de satisfacción de los trabajadores. Durante todas estas experiencias a lo largo de más de veinte años, hemos encontrado que en forma repetida y constante las respuestas comunes a las preguntas relacionadas con el factor LIDERAZGO, muestran consistentemente que los aspectos de insatisfacción están relacionados principalmente con los temas de motivación y reconocimiento, comunicación, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y similares. Son los factores que por lo regular obtienen una calificación mas baja. Lo interesante de estos resultados es que esos niveles de insatisfacción que los trabajadores señalan a los niveles de supervisión y gerencia media, son los mismos que estos niveles señalan como insatisfactorios cuando a ellos se le pregunta sobre el liderazgo de las personas a quienes reportan. Es decir, que a los Gerentes que eran evaluados se les señalaba por parte de sus trabajadores las mismas áreas de mejora que ellos les indicaban a sus superiores inmediatos al evaluarlos. ¿Curioso verdad? Cómo es posible entonces que se tenga de parte de esos “lideres” el cumplimiento con los temas mencionados como falencias con anterioridad, si ellos mismos no tienen el nivel de satisfacción requerido. ¡Qué desconsuelo! Sin embargo, consideramos oportuno compartir con nuestros lectores lo que hemos aprendido de esos resultados, y también aquellos aspectos que de estar presentes en el ejercicio del liderazgo efectivo pudieran provocar una diferencia significativa.


Más allá de las teorías motivacionales que por supuesto son la base para el diseño de modelos que provocan satisfacción a las personas en el trabajo. Las descritas a continuación son las necesidades psicológicas que no solamente se encuentran en el mundo de las organizaciones, tienen validez en la esfera de la familia y la comunidad también. A efecto de poder categorizar las adecuadamente elegimos la nomenclatura propuesta por Kaoru Ishikawa.11 Nos referimos a los factores de inclusión, reconocimiento, oportunidad de desarrollo y seguridad INCLUSION: Todo ser humano tiene la necesidad de demostrar que es capaz de lograr resultados, de aportar ideas, de realizar esfuerzos y compartir conocimientos. Deseamos ser tomados en cuenta, que nuestras ideas sean escuchadas y consideradas, que nos “inviten a las fiestas”, que se reconozcan nuestras capacidades. Esta necesidad natural de las personas a ser consideradas capaces, tiene sus raíces en la misma infancia. Recuerde las ocasiones en que con mucho interés y por tímido que fuera más de una vez estuvo deseoso de tener un turno para “pasar a quebrar la piñata”. ¡Por lo menos la suya! Por ello es tan importante que los líderes den a las personas la oportunidad de participar, de sentirse protagonistas en los diferentes procesos, de sentirse incluidas en los diferentes proyectos, de percibir que sus aportes son valiosos. Esto, por supuesto, debe hacerse de manera autentica, y no como les indicaba un gerente conocido nuestro a sus trabajadores: “Los invite a esta reunión para que me hagan llegar sus comentarios e ideas, así que los escucho. Al final yo les indicare que vamos a hacer”. Cuando la necesidad de inclusión no es satisfecha, la persona se frustra y, como es bien conocido, la frustración provoca agresión, en cualquiera de sus formas de manifestación. Cuando el adolescente, por ejemplo, no encuentra cabida en el mundo de los adultos, busca refugio en sus pares y paralelamente rechaza todo lo que venga de “los viejos”. Cuando el cliente no encuentra satisfacción en los productos o servicios por los que paga, se frustra, y su agresión se manifiesta en cambiar de proveedor y hacer publicidad negativa de boca en boca. Cuando, en fin, el trabajador no se siente satisfecho por no ser parte importante en las actividades se frustra y, como consecuencia lógica busca mecanismos para agredir. Ya a través del chisme y el esparcimiento de rumores; ya a través de la resistencia pasiva o del sabotaje; ya a través de la realización del trabajo mediocre o incompleto.

11

Ishikawa, Kaoru. El Control Total de Calidad, La Modalidad Japonesa. pp. 31


RECONOCIMIENTO: Hemos escuchado decir que este aspecto de proporcionar “apapachoterapia” (o terapia por medio de abrazos) no es fácil para el latinoamericano por el entorno cultural en el que se desarrolla. Sin embargo, creemos que eso no es más que una típica manifestación de resistencia al cambio, puesto que un adecuado reconocimiento implica aprender a dar caricias positivas. Se necesita ver lo positivo y no lo negativo. Se requiere reconocer la importancia y valor del otro. En cierta oportunidad nos comentaba el gerente financiero de una importante compañía de manufactura cuando hablamos de este tema “¿Por qué tengo que decirle a mi secretaria que la nota que ha elaborado esta bien hecha si es para eso que le pagamos su salario?”. Cada vez que este tema surge, solemos pedir a los equipos en entrenamiento que recuerden la etapa en la que se le enseña a caminar a un niño. Los adultos están pendientes de que el chico dé el paso correcto, tratan de enseñarle para que lo haga de manera coordinada. Cuando el niño se cae se le levanta presurosamente y se le pide que lo siga intentando. Cuando, por fin, logra cualquier avance, así sea un solo paso hacia delante, se le aplaude y se le hace “bulla”. Se le alienta a continuar, hasta que al final lo logra y entonces el adulto se llena de satisfacción y orgullo. ¿Porque tenemos que hacer toda esta “ceremonia” con el niño si al final de cuentas vino a este mundo para caminar? Estos principios básicos se olvidan. Y aunque seguramente más de algún jefe lo aplica en su casa, también es seguro que se le olvida hacerlo con sus trabajadores. ¿Y No es acaso, por analogía, lo que debería esperarse que un jefe hiciera con un trabajador nuevo o inexperto? La necesidad de recibir caricias es otra necesidad fundamental del ser humano. Ya el Dr. Eric Berne12 lo apuntó claramente y lo expresó basado en sus múltiples investigaciones sobre la conducta. “Aquel ser humano a quien no se le proporcionan caricias se le seca la espina dorsal”. ¿O no es acaso que usted no ha experimentado esta necesidad cuando al llegar cansado a su casa, después de esa agotadora jornada de trabajo, espera una caricia positiva de alguno de sus seres queridos? Las personas esperan reconocimiento, mejor aun si es público. La motivación de los trabajadores no resulta de la aplicación de un complejo programa de reconocimientos. El simple hecho de dar las gracias o reconocer un trabajo bien hecho produce resultados extraordinarios. Por el contrario, le pedimos que recuerde las incontables veces que seguramente ha escuchado decir a los 12

Berne, Eric. Transactional Analysis in Psychotherapy. pp. 52


trabajadores: “Aquí nunca agradecen nada”, o “En vano tanto esfuerzo, si al final nadie lo agradece”, o quizás “Este señor (o señora) nunca valora el esfuerzo que uno hace, siempre ve lo negativo”. En los estudios de evaluación de la satisfacción de los trabajadores que mencionamos al principio de este capítulo, hemos encontrado, en los grupos de enfoque que realizamos sobre la base de los resultados de las encuestas, que estas son algunas de las quejas más comunes. OPORTUNIDAD DE DESARROLLO: ¿Quién, con relativo grado de salud mental, no desea mejorar y desarrollarse? Es una aspiración de toda persona el ser mejor, crecer y desarrollarse. Todos los seres humanos, en condiciones normales, quieren ser mejores. Tienen expectativas de alcanzar niveles de calidad de vida más elevados, de partir de un estado percibido como insatisfactorio y evolucionar hacia estadios más satisfactorios, de tener oportunidades de ascenso, de mejorar sus ingresos, de alcanzar status en las organizaciones. Y como ya se mencionó antes, esta es una tarea fundamental de quien desempeña cargos que requieren liderazgo, pues es el jefe, y nadie más, el obligado a cumplir con la misión de lograr que la gente haga lo que tiene que hacer, lo haga bien hecho, en el menor tiempo posible, con el mínimo posible de errores, esforzándose por mejorar y contenta. Las personas buscan maneras de alcanzar el desarrollo, se hacen responsables directos de su preparación y mejora, siempre que la empresa para la cual laboran les proporcione oportunidades, y su jefe inmediato se preocupe de entrenarlos y darles la oportunidad de ascenso o promoción. Indistintamente de la vía que se utilice, es responsabilidad del líder asumir la tarea de proporcionar los recursos necesarios que faciliten a sus trabajadores el alcance de esa “realización personal”. Cuántas quejas no se escuchan que tienen que ver directamente con este tema. Hay quienes argumentan muchas veces no contar con personal calificado, pero en la mayoría de casos enuncian una serie de reglas que más que favorecer limitan esas oportunidades: “Capacitación, claro, no importa a que hora sea, toda vez que no interfiera con el horario de labores”. Oportunidades de ascenso. Si, son necesarias, “pero en las condiciones actuales de la empresa no es posible”. “En el mundo hay muchos ejemplos de superación, yo soy uno de ellos, mírenme”, dirá otro, pero ya en su función de supervisión o gerencia limita el desarrollo de su gente, “para que a ellos también les cueste”.


La oportunidad de desarrollo de las personas es algo que trasciende el crecimiento vertical a través de los ascensos, el mejorar los niveles de ingreso, el ocupar puestos de dirección. Claro que estos elementos son importantes, pero como muy bien los sabemos por las investigaciones de Herzberg, son factores higiénicos, no motivacionales. La verdadera motivación se refiere más a darle oportunidad a la gente a que trascienda, que aprenda nuevas maneras de hacer las cosas. Tiene más que ver con el hecho de facilitar la ejecución de las tareas, de ayudarle a buscar simplicidad en la complejidad, de inspirarle a lograr un crecimiento horizontal, no sólo vertical. SEGURIDAD: Todos necesitamos protección física y mental. Este principio no es nuevo. En incontables estudios se ha establecido su validez e importancia, y no en balde Abraham Maslow lo situó en la base de su famosa Pirámide de las Necesidades. Las personas necesitan la seguridad que les evite estar expuestas a riesgos innecesarios, y se rehúsan a mantenerse en situaciones de permanente incertidumbre. Necesitan saber que al regresar a trabajar al día siguiente encontraran su trabajo. Que tienen relativa seguridad de contar son su ingreso. Pero cómo lograr esto si en la legislación laboral de algunos países y las políticas de muchas empresas se consideran espacios de tiempo en los que el personal permanece en “periodo de prueba”. Los primeros dos meses de labores en algunos casos o más tiempo en otros. Conocemos incluso personas que tergiversando esta parte protectoral de la legislación laboral, comentan a sus trabajadores que “el periodo de prueba es permanente”. Y por favor, no se nos malinterprete, no estamos acá haciendo una apología del haragán o del negligente. Ni tampoco adoptando una trasnochada postura sindical, característica de los movimientos de izquierda de la segunda mitad del siglo pasado, típicos aún en muchos países latino americanos. Estamos hablando de poder ofrecer al trabajador cumplido y responsable la seguridad de contar con su trabajo al hacer lo que debe, bien hecho, en tiempo, con un razonable número de errores y esforzándose por mejorar. Es el jefe, mejor si líder, el responsable de proporcionar las garantías mínimas a efecto que los trabajadores gocen de esos niveles de seguridad tanto físicos como mentales a los que hacemos referencia.

LO QUE LOS TRABAJADORES COMENTAN


En el inicio del capitulo hicimos referencia al origen de nuestras apreciaciones: Múltiples estudios de Satisfacción de los Trabajadores. No estamos aventurando hipótesis o especulando en la ignorancia. Estamos haciendo referencia a muchos años de experiencia y a incontables horas de conversación con trabajadores de carne y hueso. Ya comentábamos también que en dichos estudios los factores recurrentes han sido los relacionados con acciones de motivación y reconocimiento, comunicación, conocimiento de objetivos y metas, evaluación del desempeño. Por ello creímos conveniente ampliarnos un poco más y ofrecerles a continuación los comentarios y aseveraciones que con más frecuencia hemos encontrado. EN CUANTO AL RECONOCIMIENTO Y LA MOTIVACIÓN: Las personas esperan de sus líderes, aunque la mayor parte de las veces jefes, el reconocimiento y el aprecio por un trabajo bien hecho. Pero generalmente esto se ha malinterpretado y se implementan programas de reconocimiento asociados a costos elevados, complejos sistemas de calificación e injusticia por la subjetividad con que se aplican. Por ello carecen de efectividad. Ya lo dijimos antes, no se trata este asunto de establecer planes complicados, lo que se espera es que los esfuerzos por la calidad y productividad, tengan reconocimiento. Analicen ustedes estos comentarios, representativos de lo que estamos argumentando:       

“No se qué tienes que hacer para lograr alguna apreciación positiva por lo que haces” “A cuenta de qué debiera trabajar mas duro ¿Solo para obtener una tonta plaqueta (o certificado, pisapapeles, trofeo)” “Si obtienes un premio, todos piensan que has estado congraciándote con el jefe. Te señalan de “culebra” (servil)” “Los premios son arreglados para que la misma gente los obtenga cada año. Lo peor es que premian a los peores” “Si trato de competir por ese premio, nunca tendría tiempo para lograr hacer mi trabajo.” “No me importa tanto el dinero, si por lo menos mi jefe me diera las gracias, si por lo menos se diera cuenta de que existo.” “La única vez que oigo mi nombre es cuando cometo algún error. Nunca cuando hago bien las cosas.”

Estas y muchas otras reveladoras expresiones se escuchan de los trabajadores sobre los citados programas. Sin embargo la necesidad de


reconocimiento puede ser satisfecha en formas más simples, que no por su simplicidad carecen de impacto. Nuestras investigaciones nos han enseñado que:   

El tipo de recompensa preferido por los empleados es el reconocimiento personalizado y directo de su jefe inmediato, caracterizado a veces por un simple “gracias”. Lo que más influye en la satisfacción que se deriva del trabajo es el reconocimiento que el jefe inmediato hace por la labor realizada. Aunque el dinero es importante para los empleados, lo que realmente tiende a motivar su buen desempeño, y a mejorarlo aun más, es el reconocimiento de tipo personal que expresa verdadero aprecio por un trabajo bien hecho.

EN CUANTO A LA COMUNICACIÓN: Los trabajadores manifiestan su malestar por la forma en que se les comunican los cambios y asuntos de interés para el desempeño de su trabajo. Su deseo es que los cambios se les comuniquen de manera oportuna, con suficiente calidad y cantidad de información, que no se les den sorpresas en el proceso, quieren saber con exactitud qué esta sucediendo y qué va a suceder en un proceso de cambio o transición, así como en cualquier aspecto que afecte su labor. Por supuesto que para lograr esto se tienen que romper los esquemas tradicionales de cómo comunicar, de no enfocarse en los modelos de definir el objetivo de la comunicación, preparar el contenido y decidir quién, cuándo, dónde, cómo y con qué. Expresan además, que conocer cuales son los objetivos y metas organizacionales, departamentales y del puesto que ocupan es un factor que contribuye al alcance de los resultados esperados. Sin embargo, aunque suele darse por sentado que esto ya se ha hecho por parte de quienes tienen gente a su cargo, no se hace. Por ello es que cuando se encuestamos a los trabajadores y luego conversamos con ellos, encontramos expresiones como la siguiente: “¿Cómo se atreve a evaluarme como deficiente en el alcance de objetivos y metas del departamento si ni siquiera me ha dicho cuales son?”. Dentro de este proceso de comunicación, resaltan también otras deficiencias como la poca y mala retroalimentación en la consecución de los resultados, el apoyo en cuanto a la forma en que las personas pueden


mejorar sus niveles de desempeño, la asesoría sobre la mejor manera de realizar su trabajo, también el comunicar qué se espera de ellos en cada etapa de ejecución. Y por supuesto, la comunicación relacionada con el trato hacia ellos, aunque en esto ya nos extendimos lo suficiente en capítulos anteriores. EN CUANTO A LA CAPACITACIÓN: Sobre este tema se ha hablado y escrito consideramos que hasta el cansancio, en la mayoría de los textos y referencias sobre este particular los autores se enfocan a la forma de desarrollar programas de capacitación y entrenamiento, al desarrollo de competencias, a la potencializacion de aptitudes y a la modificación de actitudes. Se considera que con “enviar a los trabajadores a cursos” es suficiente, pero entonces ¿Por qué a pesar de llenar esta “necesidad” de la forma sistemática y acostumbrada aun se tienen expresiones de insatisfacción? Pues a nuestro criterio, es porque lo que quiere y necesita la gente es que el jefe inmediato se tome el tiempo necesario para enseñarle, que le guíe en la ejecución de las tareas asignadas, que sea su entrenador personal, su coach, pero por supuesto esto requiere de energía, paciencia y dedicación de horas extras. Cuando un jefe verdaderamente está consciente de que es a través de la gente la única forma de lograr resultados satisfactorios, entonces si se esfuerza por dedicarle el tiempo necesario a esta área. Enseña a sus trabajadores, uno a uno si fuera necesario, para trasladarle sus conocimientos y experiencia y ayudarle a hacer las cosas que tiene que hacer y bien hechas. La capacitación efectiva no se imparte en salones y aulas, en los libros o en Internet, es la instrucción personalizada en el propio lugar de trabajo la que hace la diferencia. ¿Qué el tiempo que esto requiere es bastante? Pues mayor será la pérdida producida por el grado de insatisfacción de los trabajadores, por sus errores en la ejecución de sus tareas y por el tiempo y recursos desperdiciados en volver a hacer las cosas o corregirlas. Nunca será suficiente subrayar la importancia que, desde la perspectiva de los trabajadores, tiene el que sea el jefe quien los apoye y motive a elevar sus niveles de eficiencia y efectividad, el que los aliente a continuar preparándose, que los anime a capacitarse, a ser mejores. EN CUANTO A LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:


Cada vez es mayor el número de organizaciones que cuentan con modelos y métodos que tienen como principal objetivo evaluar el desempeño de las personas en relación a sus tareas principales, modelos que van desde la auto evaluación, hasta lo que más recientemente se ha puesto en moda: La evaluación de 360º. Al preguntarle a los trabajadores si están de acuerdo o no con las evaluaciones del desempeño de su gestión la respuesta es afirmativa, sin embargo, consideran que la mayoría de veces no se hace de manera objetiva, que los jefes se orientan a cumplir con el requisito que la organización les impone. La inconformidad de que los trabajadores manifiestan no es por el hecho de ser evaluados, sino porque por la forma en que se hace, tienen la percepción de que los sistemas carecen de validez y objetividad, además de que en general no se incluye en el modelo, o no se lleva a cabo por los jefes, una retroalimentación enfocada a fortalecer sus mejores áreas y a mejorar aquellas que necesitan ser reforzadas. En general, los trabajadores manifiestan que lo que ellos esperan es que su jefe inmediato tome el tiempo necesario con cada uno para indicarles cuales son, en base a los resultados de la evaluación, sus áreas de fortaleza y por supuesto las áreas que sean susceptibles de mejora, pero mas que eso, que juntos puedan preparar un plan de compromisos de cambio por parte del trabajador pero también en donde el jefe se comprometa con el proceso de mejora continua, que incluya la orientación hacia la calidad y por sobre todo la provisión de recursos que hagan posible desempeños mayores y mejores. Importante también es que esta evaluación y el proceso de retroalimentación sean continuos, no cada tres, seis o doce meses. Un buen sistema de evaluación debe ser permanente, la mejora en el desempeño individual no puede considerarse después de periodos muy largos de realización, esto seria como “querer conducir un vehiculo orientándose por el retrovisor”. Por ello comúnmente encontramos comentarios como: “Nunca le dicen a uno si va bien o mal”, “Al preguntarle a mi jefe inmediato sobre su opinión en relación a mi trabajo dice: No se preocupe, si no le digo nada, es señal que todo va bien. Pero en el momento menos esperado, me llama a su oficina o me comenta que si no pongo más esmero en mi trabajo, este estará en peligro”. LAS EXPECTATIVAS DE LOS TRABAJADORES


Basándonos en los distintos elementos que en los capítulos precedentes hemos considerado, y con el soporte de los ya bastantes años de experiencia haciendo estudios de opinión sobre los factores que los trabajadores consideran importantes en el ejercicio de un adecuado liderazgo, creemos oportuno resaltar también lo que hemos encontrado como las principales expectativas que éstos tienen en relación con el cambio de conducta que les gustaría observar en las personas a quienes les reportan, siendo entre éstas, las más importantes:        

El trabajador espera que se le aprecie, se reconozcan sus esfuerzos y progresos, y que se le estimule por un trabajo bien realizado. Que su jefe se comunique adecuadamente con él. Que divulgue y facilite la comunicación de los objetivos, metas y logros de su área. Que se le proporcione la capacitación necesaria para mejorar su desempeño y que ésta le sirva como fuente de desarrollo del personal. Que se administren efectivamente los procesos de cambio. Que se le enseñe la mejor forma de realizar la tarea. Que se evalúe objetivamente su desempeño y se le retroalimente constantemente sobre el mismo. Que su jefe disponga de tiempo para enseñarle y guiarle en la mejora continua de sistemas, métodos y procedimientos.

Probablemente, más de algún lector estará pensando que lo anterior es lógico y que se trata de principios muy sencillos que cualquier jefe debe poner en práctica. Y si lo está pensando está en lo correcto. Son principios muy sencillos ¡Pero el problema es que no se llevan a la práctica! Muchas veces por falta de conocimiento, como ya se apuntó en la primera parte de este libro. Pero lo más curioso es que los mandos medios, que definitivamente deberían poner en práctica estos principios no lo hacen ¡Pero si se quejan de que sus jefes no lo hagan con ellos! A este respecto cabe citar de nuevo a James Hunter,13 quien indica “Los principios del liderazgo son tan simples que con frecuencia se nos olvidan”. Alguien escribió en alguna parte que “Líder es quien logra que la gente haga aquellas cosas que nunca se imagino seria capaz de hacer”. Por ello queremos invitarle a que renueve su visión de lo que es un adecuado liderazgo. Enfóquese en la misión de lograr resultados a través de la gente. Escuche la voz de los trabajadores. Estamos seguros que el plan de trabajo basado en la aplicación de las soluciones y acciones relacionadas con lo 13

Hunter, James. Op. Cit., pp 60


que ellos demandan es una guía efectiva para mantener las buenas relaciones, el ambiente agradable y los resultados esperados en las diferentes tareas encomendadas. Recordemos que hace ya algunos años, los cursos, seminarios, talleres u otros abordamientos en el tema del liderazgo estaban centrados en el tema del liderazgo situacional. Siempre se iniciaban preguntando a los asistentes, que estilo de liderazgo es el más efectivo: El democrático, el autocrático o el rienda suelta o indiferente, y a partir de allí se comenzaba a desarrollar el tema. Era también una pregunta tradicional el pedir a los participantes que respondieran si “el líder nace o se hace”, y también a partir de las respuestas se entraba a compartir ideas y conceptos, para concluir a instancias del facilitador que las habilidades o competencias para el Liderazgo no eran innatas, sino desarrolladas por medio de la práctica. Sin embargo, han pasado los años, y miles de jefes en este tipo de entrenamientos, pero los resultados no reflejan crecimiento en la demanda de líderes que cada vez se buscan con mayor ahínco. Por ello el enfoque que presentamos en este libro se orienta más al corazón que a la cabeza. Más a la emoción que a la razón. Porque hemos verificado en la práctica que el comportamiento de aquellas personas que podemos llamar “lideres” más que una técnica o un conocimiento es una elección. Es decir, cada jefe decide que clase de líder quiere ser, si es que quiere llegar a serlo. Cuáles son los comportamientos que tiene que adoptar, cambiando previamente su manera de ver e interpretar el mundo. Qué congruencia habrá de buscar entre sus conductas y sus valores. Qué es lo que espera de los demás y de si mismo. Es a partir de esta compleja elección, y sólo a partir de ella, que un jefe podrá modificar su comportamiento y convertirse en líder. Sólo así podrá reformular sus paradigmas y modificar sus actitudes y comportamientos hacia los demás, entendiendo que para algunos será más fácil aprender y aplicar, y para otros un proceso de aprender, desaprender y a partir de allí aplicar. A ello se refiere la conocida máxima en materia de liderazgo que afirma que “en asuntos de liderazgo el ejemplo no es una manera de enseñar, es la única”. Para poder definir una visión de lo que queremos ser, de cómo deseamos impactar en los demás y cómo queremos ser recordados, los invitamos a que practiquen el ejercicio que Peter Senge14 recomienda y que resumimos a continuación: “Imagine que es invitado a un sepelio. Usted se prepara adecuadamente para asistir al mismo. Al llegar a la funeraria, se 14

Senge, Peter. La Quinta Disciplina. pp 65


encuentra con familiares, amigos, compañeros de trabajo, trabajadores, maestros, vecinos, etc. Pero al acercarse al féretro se lleva una mayúscula sorpresa. ¡Quien está dentro del ataúd es usted! No se deprima, concéntrese, espere a que las personas presentes se acerquen al ataúd, escuche con atención los comentarios que las personas hacen sobre usted, lo que dice su familia, sus vecinos, sus maestros, sus jefes, sus compañeros de trabajo, sus trabajadores. Si al final lo que oye le provoca satisfacción, siga actuando igual y mejor, pero si le desagrada, comience a modificar las cosas que hace, la forma en que las hace, las cosas que piensa. Quizás todavía hay tiempo... ANECDOTAS QUE INVITAN A LA REFLEXION Al principio de este libro mencionamos la historia que el ingeniero Agapito Gonzáles (QEPD) nos relataba con relación a la Leche Bonafina. Pero queremos relatarle otra anécdota vivida directamente con él, la cual refleja también la esencia de un liderazgo efectivo. En la organización para la cual laborábamos en ese tiempo, dio inicio el proceso de inducción al programa de Calidad Total, y parte del mismo era un curso de sensibilización y concientización para la calidad que duraba una semana a tiempo completo y en el cual participábamos todo el grupo gerencial de primera línea. Imagínense la ruptura de paradigmas de un seminario en el que durante toda una semana la organización, que estaba integrada por una veintena de empresas, se quedaba sin su Director General y gerentes corporativos, y cada empresa sin su gerente general. Además no se permitía hablar por teléfono, ni salir del salón de clases para atender asuntos de trabajo. Un entrenamiento en total aislamiento durante una semana completa iniciando en día lunes. Pues bien, resulta que el día jueves de esa semana, por la tarde, Agapito se dirigió al Director Ejecutivo del grupo indicándole “Veo preocupación en las expresiones del grupo, imagino que es porque llevan casi cuatro días fuera de sus empresas, sin saber mucho de la situación del negocio. Te voy a dar una recomendación, si el próximo lunes cuando todos vuelvan a su rutina de trabajo estableces que todo marcha bien o mejor, otórgales a todos estos gerentes un aumento de salario. Si por el contrario adviertes que su ausencia provoca que haya atrasos en decisiones, en entregas, en atención a clientes, etc. ¡Entonces despídelos!, pues lo que esto último significaría es que como lideres no han sabido desarrollar adecuadamente


a sus trabajadores y esto es fatal. Un líder que no es capaz de formar sucesores ha fracasado en una de sus principales tareas.” En otra organización dedicada a la industria del azúcar, en la que tuvimos la oportunidad de realizar labor de consultoría revisando un plan de trabajo para la implementación de un programa de mejora, ingresamos a la oficina del Gerente de Fábrica y llamó nuestra atención que, frente a su escritorio, resaltaba la presencia de dos focos, uno amarillo y otro rojo. De repente la luz roja se enciende y, sin mediar disculpa alguna, nuestro amigo gerente, toma su casco de protección y sale presuroso de la oficina. Al volver luego de transcurridos algunos minutos, se disculpa por la interrupción y nos explica: Cada vez que esa luz roja se enciende, indica que en la fábrica hubo algún problema y entonces no importa lo que estés haciendo, debes atender la “emergencia”. Le preguntamos entonces qué había sucedido y nos refirió un problema de mínima importancia en una de las líneas de producción. ¡Vaya desperdicio del tiempo gerencial! La mayoría de veces se presentan problemas para los que, si el trabajador de una línea de producción estuviera facultado podría resolver por sí mismo. Pero la instrucción que recibe es que cuando se le presente algo fuera de lo normal en la operación, presione el botón que enciende la luz roja, que a su vez, provoca un estimulo en el Gerente, de tal magnitud que salta de su silla, corre a la fabrica, verifica que todo este bien, o intenta resolver el problema, y decimos intenta puesto que no siempre tiene él la solución. Otro caso interesante de narrarles es el evento ocurrido en una organización en la que tuvimos oportunidad de realizar un diagnostico organizacional. Nos encontramos con un grupo gerencial interesante, pues el tiempo de estadía de los gerentes en la empresa era en promedio 30 años. Uno de ellos llevaba 43 años laborando en la empresa, y el que menos tiempo llevaba tenía 19 años de antigüedad. Al entrevistarlos en una de las etapas del diagnostico, cada uno refería haber iniciado en la organización “desde abajo”. Al preguntarles qué era especialmente lo que los retenía en la empresa, todos coincidían en que “de no ser por el trato que recibimos de parte del Gerente, la posibilidad que hemos tenido de ascender, lo bien que nos llevamos todos, hace ya algún tiempo hubiéramos buscado oportunidades en otras organizaciones”. Luego, al revisar las nominas, concluimos que sus expresiones eran autenticas, puesto que la empresa, comparativamente al mercado externo, no pagaba los salarios mas elevados. La motivación de estos gerentes para permanecer en la organización iba mucho más allá de las cantidades que se ganaban.


Podríamos narrarles más anécdotas de este tipo, y seguramente el lector conocerá casos similares. Por ello los años nos han convencido que el liderazgo es algo que está estrechamente vinculado con el respeto a la dignidad de las personas, con la humildad de los líderes, con la capacidad de “ponerse en los zapatos de los otros” sabiendo que primero nos tenemos que quitar los nuestros. El liderazgo tiene que ver con una verdadera vocación de servir, de mostrar valores inspiradores, de desarrollar personas, de conducir con el ejemplo, de renunciar a la satisfacción personal en beneficio de otros, de hacer lo que decimos, de lograr balance entre resultados y relaciones. El liderazgo tiene que sentirse y compartirse, palparse, mostrarse permanentemente con consistencia, con compasión. Queremos cerrar este ensayo parafraseando nuevamente a Hunter:15 “Al despedirme, le dije a Simeón: -No se cómo agradecerte esta semana, he aprendido tantas cosas importantes. Espero ser capaz de poner en práctica algo de lo que he aprendido cuando vuelva a casa. El profesor me dijo mirándome a los ojos: -Hace mucho tiempo, un hombre llamado Siro dijo que de nada vale haber aprendido bien algo si no se hace bien, lo harás bien John, estoy seguro. Sus ojos me comunicaban que sabía que lo haría bien y me dio esperanzas. -¿Pero por donde empiezo, Simeón? Le pregunté. Y el respondió: ¡EMPIEZA CON UNA ELECCIÓN!”

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Hunter, James. Op. Cit. pp 125


La paradoja del liderazgo autocrático