Page 1

High Performance Finance JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

Leen Geirnaerdt

AMBITIE IS CONTINUE VERBETERING Peter Korsten

KLANT WORDT ADVISEUR VAN CEO ALTERNATIEVE OPTIES BIJ (HER)FINANCIERING

Kees van Dijkhuizen CFO ABN AMRO

REGULERING IS GROTE UITDAGING


CFO NR 1

WWW.CFO.NL

THEMA: HIGH PERFORMANCE FINANCE

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014


alexvangroningen.nl

Netwerk voor Finance Executives ! ! ! !

Laat u inspireren tijdens de exclusieve bijeenkomsten van de CFO Association Open de deur naar de kennis en ervaring van uw collega CFO's Blijf op de hoogte van de laatste ontwikkelingen in uw vakgebied Verzeker u van deelname aan de belangrijkste events voor CFO's in Nederland

Save the date ! 15 januari 2014 - CFO en M&A Nieuwjaarsborrel ! 23 april 2014 - Private Equity Summit ! 5 juni 2014 - CFO Day: Unlock the Power of Technology Meer informatie en aanmelden? Bezoek CFO.nl/events

Word nu lid van de CFO Association.* Ga naar CFO.nl * Lidmaatschap is voorbehouden aan CFO's en Finance Directors


High Performance Finance

10 Tempo van regelgeving is grootste uitdaging De grootste uitdaging voor ABN AMRO is volgens CFO Kees van Dijkhuizen niet de aanstaande beursgang van de bank die is voorzien in 2015, maar het tempo van de regelgeving die over banken wordt uitgestort. Terecht, volgens hem, maar het legt een zware druk op de organisatie.

28

Alternatieve opties bij (her)financiering Ondernemingen doen er volgens Martijn Mouwen verstandig aan om bij de invulling van hun (her)financieringsbehoefte zelf de regie in handen te nemen en vroegtijdig alle financieringsalternatieven te onderzoeken. De bank zal in de toekomst waarschijnlijk niet meer het loket zijn waar kan worden aangeklopt voor de gehele (her)financieringsbehoefte.

50

Klant is nieuwe businessadviseur van CEO

De macht van de klant neemt de komende jaren toe en slimme bestuurders betrekken de klant nadrukkelijk bij de businessagenda. Dat blijkt uit onderzoek van IBM onder 4000 topbestuurders naar de belangrijkste trends die het wereldwijde bedrijvenlandschap zullen bepalen. Bestuurders zien ook dat zij hun onderneming moeten openen voor innovatieve samenwerkingsmodellen. 4

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

38

Continue verbetering is mijn ambitie

Bij HR-dienstverlener USG People heeft de afgelopen jaren een strategische heroriĂŤntatie plaatsgevonden. De structuur van de organisatie werd vereenvoudigd en het bestuur werd teruggebracht van vier naar twee personen. Naast een kostenbesparing zal dit volgens CFO Leen Geirnaerdt leiden tot een nauwere samenwerking binnen de onderneming.

62

Meer verantwoordelijkheid geeft betere resultaten

Hoe optimaliseer je de finance-functie en zorg je ervoor dat finance meer de dialoog met de business aangaat en helpt bij het leveren van toegevoegde waarde? Vragen waarmee veel CFO’s worstelen. Tijdens een bijeenkomst van de CFO Association liet Han Kolff aan de hand van het World Leage Finance-programma zien hoe Randstad hier mee omgaat.


18

De lange weg naar een betaalbaar en beheersbaar pensioen

22

Geïntegreerde processen voor een agile backoffice

32

Ultimate Forward-Rente: Joy or Sorrow?

36

Auditpraktijk: lastige tijden

46

Zeiltopsport: de metafoor voor highperforming businessteams

56

Manage supply chain op toegevoegde waarde

67

CMI structureert rapportages

68

Persoonlijke competenties worden belangrijker voor commissarissen

70

Informatietechnologie is drijfveer tot verandering

72

Rendement als richtlijn voor HR

17

Jaap Koelewijn

27

Robert Bood

35

Frans van der Grint

45

Albert Allmers

49

Uneke Dekkers

55

Janco Duvekot

6

Redactioneel

8

CFO First en In & Out

76

Boekbespreking

79

M&A-deal van het kwartaal

82

Financiële agenda

60

High Performance Finance Study 2014

Wat is de rol en invloed van de CFO bij het bereiken van high performance in topondernemingen? Hoe onderscheiden de high performers zich van het middenveld? En wat kenmerkt een Finance Master? Deze vragen staan centraal in de komende speciale Beneluxeditie van de High Performance Finance Study 2014 van Accenture. Tweeënhalf jaar geleden werd voor het eerst onderzoek in Nederland gedaan. Een belangrijke conclusie was toen dat de finance-organisaties in Nederland heel erg gefocust zijn op analyseren wat er is gebeurd. Nu de economie aantrekt is het een goed moment om te kijken of het toenemende vertrouwen zich vertaalt in investeringen in de toegevoegde waarde van de finance-organisatie.

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

5


Nieuw tijdperk van samenwerken Als alle puzzelstukjes op hun plaats vallen, wordt het grotere geheel zichtbaar. Het komend jaar zou wel eens het jaar kunnen zijn waarin tal van nieuwe ontwikkelingen, die ogenschijnlijk niet direct met elkaar te maken hebben, samenvallen en elkaar versterken, waardoor de wereld er voor sommige bedrijven opeens anders zal gaan uitzien. Sleutelwoorden in deze verandering zijn samenwerking en technologische innovatie.

D

eze samenwerking gebeurt overigens niet uit altruïstische motieven, bedrijven hebben elkaars vaardigheden en elkaars kennis soms hard nodig om te overleven. In deze nieuwe ecosystemen versterken de deelnemers elkaar. Je ziet dat ondernemingen de afgelopen jaren steeds grotere delen van hun activiteiten hebben uitbesteed aan toeleveranciers. Dat was in eerste instantie misschien omdat het goedkoper was of efficiënter, maar de laatste jaren is er een ontwikkeling waarin niet kostenbeheersing het belangrijkste doel is, maar de toegevoegde waarde die toeleveranciers te bieden hebben. Ondernemingen kunnen niet meer alles zelf doen, de

6

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

wereld wordt steeds ingewikkelder en klanten worden veeleisender. Bedrijven hebben steeds vaker hulp van hun partners in de keten nodig voor kennis die ze zelf niet in huis hebben. Terwijl onderzoek onlangs aantoonde dat 70 tot 80 procent van de omzet door ondernemingen wordt uitbesteed, denken nog maar weinig bestuurders erover na wat dat betekent voor hun onderneming, wat de risico’s of de kansen zijn en hoe ze deze partners kunnen betrekken in de strategie. Nog steeds schieten ze bij economische tegenwind in het automatisme om toeleveranciers af te knijpen in plaats van te kijken hoe ze elkaar kunnen helpen en versterken. Veel ondernemingen laten zo goede kansen voorbijgaan. In dit nummer ook een onderzoek van IBM onder 4000 topbestuurders waarin hun werd gevraagd wat volgens hen de belangrijkste trends voor de komende jaren zijn. Bijna eensgezind stelden de deelnemende CEO’s dat de toenemende macht van de individuele consument de belangrijkste trend is. Sociale media en nieuwe technologieën zijn daarbij de grote game changers. Een boze consument kan in zijn eentje via Twitter of Facebook een revolutie starten. Steeds meer CEO’s zien dit echter niet als een bedreiging, maar als een

kans. Zij maken gebruik van de kennis en de macht van consumenten en zien hen als belangrijke adviseurs in het verbeteren van hun product of dienst om zo de klantervaring naar een hoger niveau te tillen. De macht van de consument gaat zover dat twee derde van de CEO’s de consument, na de overige leden van de raad van bestuur, als zijn beste adviseur ziet. Dat klinkt mooi, maar de vraag is wat er met de adviezen gebeurt. De klantervaring laat in veel gevallen nog altijd te wensen over. Een goede binding met de klant vergt tijd, iets wat een drukbezette topbestuurder niet in overvloed heeft. Om tijd te maken zullen er keuzen moeten worden gemaakt in het takenpakket. Bestuurders realiseren zich dat ze de uitdaging van de komende jaren niet alleen aankunnen. Snelle technologische ontwikkelingen dwingen hen hun onderneming open te stellen voor innovatieve samenwerkingsverbanden om toegang te krijgen tot technologie die ze zelf niet in huis hebben. Voor CFO’s ligt er een grote uitdaging om, nu er sprake is van een pril economisch herstel, hun onderneming veilig door deze snel veranderende wereld te loodsen. Er zal


door Monique Harmsen

veel afhangen van de mate waarin zij erin slagen vanuit hun positie toegevoegde waarde aan de business te leveren, waardoor deze in staat is snel en adequaat antwoord te vinden op de uitdagingen die voor hen liggen. Het thema van dit nummer van CFO Magazine is dan ook heel toepasselijk High Performance Finance, een onderwerp dat in de toekomst voor een belangrijk deel de overlevingskans van ondernemingen zal bepalen. Hoe beter de finance-functie in staat is aan de hand van dashboards en scenario’s de toekomst in te schatten en de business van bruikbare informatie te voorzien, hoe effectiever de business kan opereren. De weg naar High Performance Finance is echter geen eenvoudige weg. Veel CFO’s worstelen met de vraag hoe ze hun finance-afdelingen efficiënter, maar vooral effectiever voor de business kunnen maken. De CFO Association vond Han Kolff van Randstad bereid uit te leggen hoe Randstad dit aanpakt. De HRdienstverlener is al enige tijd bezig met het wereldwijde programma World League Finance. In het programma is een grote rol weggelegd voor de menselijke factor, er wordt duidelijk beschreven welk gedrag en welke vaardigheden en kennis er

nodig zijn om op iedere financiële functie op elk niveau te kunnen excelleren. Het komend jaar wordt in ieder geval een jaar van veranderingen. Cijfers wijzen op een zeer pril herstel van de economie. Nu breekt de tijd aan om de vruchten te plukken van investeringen die de afgelopen jaren zijn gedaan om ondernemingen crisisbestendig te maken en voor te bereiden op betere tijden. Leen Geirnaerdt, CFO van USG People, kan niet wachten. De afgelopen jaren heeft de HR-dienstverlener een herstructurering doorgevoerd om de organisatie eenvoudiger en slagvaardiger te maken door mensen binnen de onderneming nauwer te laten samenwerken. ABN AMRO zal het jaar gebruiken om de finance-organisatie extra aan te scherpen ter voorbereiding op de aangekondigde beursgang in 2015 en, veel belangrijker, om te kunnen voldoen aan de snel groeiende regelgeving en eisen van toezichthouders. In CFO Magazine zullen we de ontwikkelingen op de voet blijven volgen. In de komende nummers zullen we ons nog meer dan in het verleden richten op de trends die de toekomst gaan bepalen, in samenwerking met de CFO Association en lezers. !

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

7


Flexibel werken populair

Reputatie grootste strategische risico

Bijna een kwart van de CFO’s (23 procent) verwacht de salarissen van medewerkers het komend jaar te verhogen. Om een aantrekkelijke werkgever te blijven is het echter belangrijk dat bedrijven verschillende onderdelen van de beloning goed op orde hebben. Flexibele werkuren zijn momenteel een van de meest populaire secundaire arbeidsvoorwaarden. Een jaar geleden werd nog de voorkeur gegeven aan een auto van de zaak of een laptop en smartphone.

Bedrijfsreputatie en de gevolgen van reputatieschade worden wereldwijd door bestuurders van grote ondernemingen als de belangrijkste strategische risico’s gezien, gevolgd door businessmodelrisico’s en risico’s door economische ontwikkelingen.

Een betere verdeling tussen werk- en privétijd is na betere carrièrekansen volgens Stephan Renken, directeur Robert Half Nederland, de belangrijkste reden dat financiële professionals van baan veranderen. Bedrijven moeten zich daarvan bewust zijn en kijken hoe zij hierop kunnen inspelen om geschikte nieuwe krachten aan te trekken en bestaande medewerkers te behouden. Voor een overgrote meerderheid (78 procent) van CFO’s en financieel directeuren is het een uitdaging om goede financiële professionals te vinden, bijvoorbeeld op het gebied van financial controlling, financial/business analysis en interne audit. Hierbij bestaat een duidelijk verschil tussen het mkb en grootbedrijven: bij grotere bedrijven is er vaak behoefte aan senior professionals met meer gespecialiseerde ervaring, waar in het mkb goede allrounders nodig zijn. !

familieomstandigheden te verlaten. Reed Elsevier ziet nu om naar een opvolger van Palmer, die zal helpen bij de zoektocht naar een nieuwe financieel directeur.

Financieel directeur Duncan Palmer van Reed Elsevier heeft aangekondigd de uitgeverij in september 2014 wegens

8

Thomas van Beek is de nieuwe CFO van DA Retailgroep. Van Beek (46) was tot 2011 als CFO werkzaam bij Laurus/Super de Boer en onder meer betrokken bij de integratie van Super de Boer en Jumbo. Sinds

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

Dit blijkt uit het Exploring Strategic Risk-onderzoek van Deloitte, uitgevoerd onder driehonderd executives wereldwijd. Drie jaar terug zag 41 procent van de respondenten het merk nog als grootste risico en werd reputatieschade door 26 procent als groot risico gezien. De ontwikkeling van reputatieschade als belangrijkste strategisch risico komt volgens het executive management voornamelijk voort uit de snelle opkomst van de sociale media; 47 procent ziet dit als de belangrijkste technologische bedreiging voor het businessmodel. Andere belangrijke technologische bedreigingen zijn data analytics, apps, cloud computing en de vragen rond cyber security. Uit het onderzoek blijkt verder dat de aandacht voor strategisch risicomanagement blijft toenemen, zowel in het executive management als in de raden van commissarissen. Meer dan 80 procent van de respondenten zegt de strategische risico’s ook daadwerkelijk te beheren en de aandacht niet alleen te beperken tot de traditionele risicogebieden, zoals operationele, financiële en compliance risico’s. !

2011 werkt Van Beek op projectbasis voor de Jumbo-organisatie. Wolfgang Nickl is benoemd tot nieuwe CFO van ASML Holding. Nickl is momenteel CFO bij Western Digital Corporation (WDC), een Amerikaanse ontwikkelaar en producent van opslagapparatuur. Hij volgt Peter Wennink op, die eerder dit jaar CEO werd bij ASML.

Greenchoice heeft een nieuwe financieel directeur ad interim in de persoon van Ian Rooker. Rooker was tot juni 2013 CFO en COO van de FD Mediagroep, waar hij vijf jaar heeft gewerkt. Voor die tijd is hij onder meer als manager werkzaam geweest bij Essent. Zakenbank NIBC heeft voormalig KPMG-topman Herman Dijkhuizen (52)

benoemd tot CFO. Dijkhuizen was tot 30 september 2012 voorzitter van de raad van bestuur van KPMG. Jeroen Drost, CEO van NIBC, heeft aangekondigd dat hij na de algemene aandeelhoudersvergadering in 2014 de bank zal verlaten. Jan Nooitgedagt, voormalig CFO van Aegon, is de nieuwe presidentcommissaris bij SNS


Falen biedt kansen voor innovatie

Zwaardere financiële specialisten weer gewild

Organisaties waar ruimte voor falen is, herstellen sneller en beter van tegenslagen. Ruimte voor falen leidt ook tot stimulering van innovatie. Toch geven Nederlandse ondernemingen hun medewerkers weinig ruimte om fouten te maken, zij zien falen niet als een kans om te leren. Dit blijkt uit het jaarlijkse internationale onderzoek ‘Best Companies for Leadership’ van Hay Group onder 2.200 organisaties wereldwijd. In Nederland ziet twee derde van deze Best Companies for Leadership falen niet als een kans om te leren. Dat is volgens de onderzoekers een gemiste kans, omdat het incasseren van tegenslag een noodzakelijke stap is in de ontwikkeling van leiders. Ruim 70 procent van de Europese Best Companies for Leadership meent dat falen niets is om je voor te schamen. Ze zijn bereid om meer risico te nemen en herstellen beter en sneller van tegenslagen dan de rest van de organisaties. Deze instelling draagt bij aan de ontwikkeling van flexibele en veerkrachtige leiders. Bijna alle senior managers bij de Nederlandse Best Companies for Leadership zijn zeer goed in staat oprechte betrokkenheid bij medewerkers te creëren, zowel bij de organisatie als bij collega’s onderling. Dit leidt tot meer betrokkenheid en meer werkplezier. Nederlandse Best Companies for Leadership scoren hier 96 procent, terwijl dat getal bij de Europese Best Companies for Leadership op 70 procent ligt. !

Reaal. Nooitgedagt volgt Piero Overmars op, die sinds het vertrek van Rob Zwartendijk waarnemend voorzitter was van de raad van commissarissen bij SNS Reaal. Rabobank heeft Ron Teerlink en Henk van Dalen benoemd tot commissarissen van Rabobank Nederland. De 52-jarige Teerlink was het grootste deel van zijn loopbaan in dienst van ABN AMRO.

Van Dalen (60) werkte van 1976 tot 2006 bij DSM en was daarna CFO bij TNT en VimpelCom. Kees Vlasblom, sinds november 2009 CFO van Xeikon, is teruggetreden. Zijn functie wordt nu ingevuld door Cees den Ouden. Edwin Bosma is opgestapt als CFO van Batenburg Techniek. CEO Peter van der Linden neemt de

De arbeidsmarkt voor financieel specialisten begint er rooskleuriger uit te zien. Was er in 2012 nog sprake van een duidelijke daling in de vraag naar financieel specialisten, in de eerste negen maanden van 2013 is de vraag stabiel gebleven. Er is vooral vraag naar zwaardere financieel specialisten. “De stabilisatie in de totale vraag, gecombineerd met het aantrekken van de vraag naar financieel specialisten op managementniveau, is een duidelijke indicator dat we de weg naar boven weer hebben gevonden”, zegt Erik Kolthof, competence director Finance & ICT bij Yacht De groeiende vraag naar finance-managers tekent zich vooral af in de branches overheid en industrie. De overheid staat aan de vooravond van ingrijpende veranderingen in de finance-functie. Een nieuwe instroom van specialisten met een bedrijfsmatige inslag is noodzakelijk. De reden hiervoor is dat de omwenteling naar een meer effectieve en efficiënte finance-functie niet meer met het bestaande financieel management kan worden uitgevoerd. “De industrie loopt voorop in het herstel van onze economie. De finance-functie is in deze branche ver doorontwikkeld door het productiewerk binnen de finance-functie te centraliseren, stroomlijnen en automatiseren. Het analyseren, interpreteren en vooruitkijken vanuit finance is steeds beter ingericht. De vraag naar financieel specialisten die deze informatie kunnen verzorgen en organiseren, neemt hierdoor alleen maar toe.” !

taken van Bosma waar, totdat er een nieuwe CFO is aangesteld. Bosma was vanaf 1977 lid van de directie van Batenburg. Halbart Völker (1964) is benoemd tot CFO van Verwater, contractor voor de tankterminalmarkt. Hij was eerder onder andere werkzaam bij Fortis en NIBC. Daarna was hij CFO bij Oranje Nassau Energy, en managing partner en

CFO bij investeerder The Sunrise Energy Group.

and risk officer, tevens lid van de hoofddirectie van Rabo Vastgoedgroep. Wielinga is in meerdere sectoren in het bedrijfsleven werkzaam geweest; haar laatste functie was Senior Director Finance voor VION Food Group. Daarvoor zette zij Protiviti op.

Carolina Wielinga (43) is per 1 november 2013 benoemd tot chief financial

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

9


Staatsbank sorteert voor op beursgang, maar:

Tempo van regelgeving uitdaging

Kees van Dijkhuizen, CFO ABN AMRO

10

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014


is grootste

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Kees van Dijkhuizen is sinds juni 2013 CFO van ABN AMRO. Na de integratie van ABN AMRO en Fortis is het aan hem en de overige leden van de raad van bestuur om de staatsbank gereed te maken voor een beursgang in 2015. Wat Van Dijkhuizen op dit moment echter meer bezighoudt, is voldoen aan de toenemende en elkaar snel opvolgende eisen van toezichthouders en het vertrouwen van de klant terugwinnen.

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

11


Wat is uw eerste indruk van ABN AMRO? Het is een heel grote bank, ik kom van de veel kleinere NIBC, en een goed geïntegreerde bank. Naar dat laatste was ik erg benieuwd. Uit de historie van ABN en AMRO heb ik wel begrepen dat zo’n integratie best een tijd kan duren. Het is een bank aan het worden die sterk op de klant is gericht, in alle dossiers komt deze invalshoek duidelijk naar voren. Dat is logisch na wat er allemaal gebeurd is. Een ander element is het risicoprofiel. Risico’s spelen een heel belangrijke rol binnen de zaken die we doen. Dat zijn wel de drie belangrijkste dingen die opvielen.

De IPO is niet echt de graal waar ik naar zit te kijken

Welke zaken stonden er na de eerste honderd dagen op uw to-do-lijst? Ik heb niet echt een lijstje gemaakt, maar het is heel belangrijk om je collega’s te leren kennen. Dat geldt voor de raad van bestuur, het eigen managementteam, maar voor ook de medewerkers van hoog tot laag. In de tweede plaats richt ik me in mijn werk op de vraag hoe we als bank de transparantie verder kunnen vergroten. Mijn aandacht gaat ook uit naar performancemanagement, niet alleen: hoe doet de bank het als totaal, maar ook: hoe doen de verschillende onderdelen het. Dat gebeurt ook in het licht van de discussies rondom de IPO, maar ook zonder IPO zou ik hier aandacht aan besteden. Als je bij een nieuwe bank komt, wil je ge12

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

woon begrijpen waar het geld wordt verdiend en waar de kosten zitten. Ik wil het businessmodel snel leren begrijpen.

Hebt u ook kennisgemaakt met de business? Juist ook de klantenkant. Ik ben op bezoek geweest bij de afdeling particulieren, bij een kantoor in Bussum, het hypotheekbedrijf in Amersfoort en ik heb bij een advies- en servicecenter meegeluisterd naar de vragen en klachten van klanten. Ik ga ook bij de kantoren kijken hoe ze met grote en kleine zakelijke klanten omgaan. Grote bedrijven bezoek ik al in kader van ‘executive involved’, waarbij ieder bestuurslid voor een aantal klanten een aanspreekpunt binnen de bank is. Dat is buitengewoon leuk, daar doe je het uiteindelijk allemaal voor.

De banken liggen nog steeds onder een vergrootglas en krijgen veel kritiek te verduren. Hoe gaat u daarmee om? In eerste plaats moet ik gewoon erkennen dat we het in de bankwereld toch wel verknald hebben. Ons krediet, het vertrouwen, is verloren gegaan. We kunnen er heel lang over praten dat we niet de enigen waren, dat er ook met huizen werd gespeculeerd en noem maar op, we hebben toch fouten gemaakt. We hebben ons toch te weinig op de klant gericht, zijn te veel voor rendement gegaan en we zijn ook te megalomaan geweest. Daardoor kregen we een te grote span of control, die we eigenlijk niet meer aankonden. We moeten het vertrouwen nu stapje voor stapje terugwinnen.

Banken kunnen toch niet eeuwig in hun schulp blijven zitten? Nee, zeker niet. Ik denk eerder dat we als banksector wat te veel in onze schulp hebben gezeten onder het motto: als je geschoren wordt, moet je stilzitten. Ik denk niet dat dat goed is. Je moet blijven communiceren en

uitleggen wat je niet goed gedaan hebt, maar vooral ook wat je nu anders doet. Dit is voorlopig niet over, er zijn allerlei (voor)oordelen over banken. Ik vind dat we als sector best vaker naar buiten mogen treden en deelnemen aan het debat.

De beursgang zal waarschijnlijk in 2015 plaatsvinden. Is het handig om nu al het jaar te noemen? Het is best lastig om zo ver naar voren te kijken, er kan veel veranderen in die tijd. Anderhalf jaar geleden zaten we nog in grote stress rond Europa, de economische ontwikkeling ziet er nu weer wat beter uit. We hebben een jaar om ons huiswerk te doen, dan geeft de minister in overleg met de Tweede Kamer al dan niet een akkoord op de beursgang, die dan op z’n vroegst in het tweede kwartaal van 2015 zal plaatsvinden. Ik verwacht dat er rond die tijd wat meer duidelijkheid is rond de positie van banken. Er zit nog veel nieuwe regelgeving aan te komen: de ECB gaat het toezicht over de 125 grootste banken overnemen en daar horen wij ook bij. In dat kader gaat iedereen uitgebreid gestrest worden, waarbij wordt gekeken naar de balansen en portefeuilles. Wij denken dat er als dit gedaan is wat meer vertrouwen in de sector komt, en dat is goed voor een beursgang.

Legt de beursgang extra grote druk op de organisatie? De grootste uitdaging is niet zozeer de beursgang, dat gaan we gewoon doen. De IPO is niet echt de graal waar ik naar zit te kijken. Ik merk aan de organisatie dat die er vooral moeite mee heeft om met alle wekelijkse verzoeken van de toezichthouders om te gaan. Vroeger kreeg je eens in de maand een brief, tegenwoordig krijg je er twee per week. Dat geldt voor alle banken. Dat is ook onderdeel van de overdracht van het toezicht aan de ECB. Dat geeft extra werkdruk voor de organisatie. Dat houdt ons het meest bezig, los van de voorbereidingen voor de beursgang.


JANUARI-FEBRUARI-MAART 2013 CFO

13


ben. De integratie is voltooid, maar een verfijning is nog wel gewenst. Dat gaan we komend jaar doen.

U bent eerder betrokken geweest bij de beursgang van NIBC, die op het laatste moment niet doorging. Zijn hier lessen uit te trekken?

Een vereenvoudigd businessmodel helpt enorm om aan de markt te presenteren wat je doet

Wie houdt zich bezig met de beursgang? Vanuit de board hebben de CRO, Wietze Reehoorn, en ik het voortouw. Verder is de hele RvB op de hoogte en beslist. Er zijn een speciale projectleider en een projectteam aangesteld. Een groot voordeel voor de organisatie is dat ABN AMRO eerder beursgenoteerd is geweest. Heel veel dingen zijn al goed op orde. We moeten de transparantie nog verder vergroten en perfectioneren, maar er is veel kennis in huis. De manier van rapporteren naar buiten is hier nog bekend. Wat wel anders is, is dat we van twee instellingen één nieuwe instelling gemaakt heb14

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

De beursgang ging niet door vanwege de crisis en was niet inherent aan NIBC, alhoewel er ook fouten zijn gemaakt bij die bank. Het risicoprofiel bleek achteraf toch te hoog. Een vereenvoudigd businessmodel, iets wat ABN AMRO nu heeft, helpt enorm om zaken te doorgronden en aan de markt te presenteren wat je doet. Het ABN AMRO van nu haalt de inkomsten voor 83 procent uit Nederland en voor 17 procent uit het buitenland. Dat laatste willen we wel iets vergroten naar 20 tot 25 procent, maar het is niet meer zoals vroeger, toen het merendeel uit het buitenland kwam. Daarmee is het profiel van de bank simpeler geworden. Er is ook een zwaarder accent gekomen op het retaildeel van de bank. Dat is veel beter uit te leggen en te managen en de risico’s zijn te overzien. We zitten ook in het bedrijfsleven, van groot tot klein, we hebben enkele honderdduizenden mkb-bedrijven. Op deze kredieten lopen we op dit moment schade op. Investment banking zoals proprietary trading, handel voor eigen risico, dat doen we niet meer. We zitten nog wel wat in die business, maar alleen voor de klant. Zo sluiten we wel een swap voor een klant die dollars heeft en daar euro’s van wil maken, of voor een klant die variabele rente wil vastzetten.

Betekent een lager risicoprofiel ook een lager verdienmodel? Dat is de discussie in de bankwereld in het algemeen. Hoeveel rendement kunnen banken nog maken?

Er worden heel veel percentages genoemd. Sommigen zeggen: een bank kan maximaal 7 tot 8 procent rendement maken. Ik denk zelf dat dat weinig is. Ik bekijk het ook van de andere kant. Wij moeten, zeker nu we naar de beurs gaan, risicodragend kapitaal uit de markt halen. Op dit moment vraagt dat om een rendement van 10 procent of hoger. We hebben voor onszelf een rendementsdoelstelling van 9 à 12 procent geformuleerd en denken dat dat kan bij een solide kapitaalratio. In 2018 moeten we volgens de regelgeving een Core Tier 1-percentage van 10 hebben. Zelf hebben we ons een ratio van 11,5 à 12,5 procent ten doel gesteld, en dat hebben we ook al gerealiseerd. Volgens Basel II zitten we boven de 13, dat gaat in Basel III schuiven. In Basel III zouden we zonder enige transitie nu al op een niveau van 11,5 zitten. We zitten al aan onderkant van de marge die we in 2017 willen halen.

Is het versterken van uw eigen balans van invloed op de kredietverstrekking? Wij hebben op dit moment voldoende kapitaal om open te zijn voor business. Als er klanten komen die een goed businessvoorstel hebben, zullen we zeker krediet verstrekken. Je ziet wel dat de vraag naar krediet minder is. We zijn ook weer open voor hypotheken, maar wel onder scherpere condities. Zowel op het gebied van hypotheken als aan de kant van de bedrijven hebben we geen beperkingen op het punt van kapitaal en ook niet van liquiditeit. We hebben een buffer van 70 miljard euro, ook qua funding zitten we goed.

Wat zijn de plannen ten aanzien van zakenbankieren? Het zakenbankieren zal vooral gedaan worden door de grotere zakenbanken in de wereld, zoals Goldman Sachs, Bank of America, Morgan Stanley en JP Morgen. Dat zijn de


echte zakenbanken, die voor eigen rekening en risico posities innemen en een merger- en aquisition-bedrijf hebben. Dat laatste onderdeel doen we ook en dat blijven we doen. Dat brengt het kapitaal van de bank niet at risk. De afgelopen jaren zijn we weer gestegen in de league tables, we staan nu echt weer op de eerste of tweede plaats. Het is een interessante tak van sport. Je komt op boardniveau binnen bij bedrijven en kunt zo goede relaties opbouwen, die weer van nut kunnen zijn voor andere onderdelen van de bank.

Hoe kijkt u aan tegen disintermediatie? Het is zeker een ontwikkeling waar we rekening mee moeten houden. In Amerika financieren bedrijven zichzelf voor zo’n 70 procent via de markt. Steeds meer bedrijven gaan rechtstreeks op de kapitaalmarkt hun obligaties ophalen. Dat is niet zo gek, want tegenwoordig zijn de ratings daar vaak beter dan de ratings van banken, ik zou ze ook adviseren om dat te doen. Ze moeten wel begeleid worden in die markt, en dat is een tak van sport die wij ook beoefenen en die groeiend is. In Nederland gaat nu nog 70 procent van de financiering via het bankwezen en 30 procent via de kapitaalmarkt. Dat gaat niet gelijk worden omgedraaid, maar ik zag getallen waarbij in landen in Europa de nieuwe

kredietverlening voor dit jaar voor 50 procent langs die kant zou zijn gegaan. Dat geeft aan dat dit zich ontwikkelt. Het mkb heeft die optie niet en blijft aangewezen op banken. Grotere corporate cliënts gaan voor het ophalen van funding meer naar de markt, de expertise van de bank is hierbij belangrijk.

Wat is de rol van de CFO in de strategie van de bank? Strategie is iets van de hele raad van bestuur. Strategie komt sterk om de hoek kijken bij de manier waarop je je businessplan voor de toekomst vormgeeft. Daar heeft de CRO een belangrijke rol in, strategie valt ook onder hem. Bij een IPO is het heel erg belangrijk dat strategie en finance aligned zijn. Er moeten cijfers zijn die de strategie invullen via businessplannen. Finance overlegt met de business hoe die plannen eruitzien.

Het zijn turbulente tijden, er is veel druk van regelgeving. Hoe zorgt u dat finance gefocust blijft? Dat is een grote uitdaging. Voor je het weet, struikel je over de waan van de dag en zou je vergeten meer

Ik denk dat ik namens de hele financiële wereld wel kan zeggen dat het een gevecht is om het tempo van de regulering bij te houden fundamentele zaken aan te pakken. Ik denk dat ik namens de hele financiële wereld wel kan zeggen dat het een gevecht is om het tempo van de regulering bij te houden. De dingen die de regelgevers vragen, zijn zaken waar we zelf ook al naar kijken, maar soms net in een ander format. Als je zoveel over je heen krijgt, hoe kun je dan nog in control zijn? Dat vergt veel inzet, overal zijn afdelingen opgeschaald om daaraan te voldoen. Dat leidt tot extra kosten en zet businessmodellen onder druk. Als je de kosten doorberekent aan de klant roepen ze: de kredietverlening wordt duurder. Dat is ook zo, maar we kunnen het niet allemaal ten laste van de winst brengen, want dat gaat ten koste van het rendement en dan krijgen we geen aandeelhouders die ons geld willen lenen.

U hebt veel neventaken, is er nog tijd voor hobby’s? Ik ben een groot schaatsliefhebber, vorig jaar heb ik in Oostenrijk150 km geschaatst. Ik heb me nu aangemeld om in Zweden te gaan schaatsen en ik ben dit jaar ingeloot voor de Elfstedentocht. Ik hoop dat het hard gaat vriezen, maar dat de tocht niet wordt gereden op de dag van de presentatie van de jaarcijfers. Veel van mijn nevenfuncties zijn inmiddels afgelopen. Ik doe nog wel een paar dingen, maar ik ben nu echt full swing bezig bij ABN AMRO. Dat is heel erg leuk. ABN AMRO heeft nog steeds een geweldige naam. We doen in het buitenland alleen nog dingen waar we echt goed in zijn en je merkt dat ze ons nog kennen. ! JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

15


Zakelijk vast en mobiel worden 1 Met Vodafone One Business. Dat is 1 ge誰ntegreerde oplossing voor vast en mobiel bellen. Oftewel 1 nummer, 1 rekening, bij 1 leverancier in 1 overzicht. vodafone.nl/one

Vodafone Power to you


door Jaap Koelewijn

Rentedilemma’s voor de financiële bestuurder De financiële crisis die met de val van Lehman nu vijf jaar geleden de wereld op zijn kop zette, heeft tot op de dag van vandaag nog steeds ingrijpende gevolgen. Deze gevolgen zijn niet eenduidig en stellen de financiële bestuurders voor gecompliceerde opgaven. Geld is sinds de kredietcrisis goedkoop. Tenminste, dat lijkt zo te zijn. De korte rente is laag, extreem laag. De drie grote centrale banken hebben hun discontovoeten zeer sterk verlaagd met als doel de banken op de been te houden. Daarnaast kopen ze grootschalig langlopende overheidsobligaties op. Daardoor daalde ook de lange rente. Wie geld heeft, krijgt er nauwelijks rendement op. Banken met een hoge rating geven nauwelijks nog rente. Wie een hogere rente wil, zal meer risico moeten nemen.

correctie door, terwijl de lange rente steeg. Dat raakte ook de huizenmarkt, waardoor het herstel stagneerde. Deze schrikreactie deed de autoriteiten besluiten hun plannen voorlopig uit te stellen. Maar van uitstel komt uiteraard geen afstel. Niet voor niets waarschuwde de BIS voor het renterisico waaraan debiteuren zijn blootgesteld. Zij gaan er volgends de BIS wat al te lichtvaardig van uit dat de rente langdurig laag zal blijven. Er is daarom veel kort gefinancierd, zodat optimaal gebruikgemaakt kan worden van de lage rente.

Tot aan 2008 was het tegenpartijrisico nauwelijks aan de orde. Nu moeten de treasurers bij voortduring hun tegenpartijrisico meten en managen. Wie geen geld heeft, zit met een probleem. De lage rentestanden prikkelen de banken niet tot grotere bereidheid om kredieten te geven. Sterker nog, in het derde kwartaal van dit jaar daalden de kredietuitzettingen van de banken. Het huidige beleid kenmerkt zich door ‘duwen aan een touwtje’. Zolang de solvabiliteit van de banken laag is, geven ze geen krediet. Als ze dat wel doen, is het tegen een hoge risico-opslag. Bedrijven met een krasje – en dat zijn er nogal wat – komen niet aan de bak. Daardoor blijft krachtig herstel van de economie uit.

De korte financieringsstructuur van de verplichtingen kan in het geval van een rentestijging een zeer nadelig effect hebben op de kasstromen. Doordat een hogere rente snel doorwerkt in de rentelasten, komt de kasstroom onder druk. De BIS maant debiteuren zich goed voor te bereiden op een hogere rente.

Uiteraard is het ooit een keer afgelopen met deze periode van goedkoop geld. In de zomer speelde de Fed met de gedachte om aan de tapering een einde te maken. Dat leidde tot een hevige schrikreactie op de financiële markten. De aandelen maakten een stevige

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Als nu de rente wordt gefixeerd, zullen de rentelasten direct stijgen. Een onderneming die het toch al moeilijk heeft, zit daar niet op te wachten. Toch kan ik me goed vinden in de aanbeveling van de BIS. Het zou daarom bij de budgetronden voor 2014 wel eens een heel goed idee kunnen zijn om de effecten van een hogere rente door te rekenen. Denk daarbij in scenario’s van een hogere korte rente, al of niet in een combinatie met een hogere lange rente. Als er een beeld van de risico’s is, valt te bepalen waar de pijngrens ligt. Dat is geen leuke exercitie, maar wel een nuttige. !

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

17


De lange weg naar een en beheersbaar

Het Nederlandse pensioenstelsel is beperkt houdbaar

18

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART


tekst Jan Bletz

betaalbaar pensioen

Nee, er is geen sprake van blinde paniek. Maar er is wel enige zorg onder CFO’s en andere financials over de pensioenregeling van hun bedrijf. Dit blijkt uit de recente rondetafelbijeenkomst over ‘De beheersbaarheid van uw pensioenregeling’ van vermogensbeheerder en pensioenuitvoerder Robeco en organisator Alex van Groningen. Die bezorgdheid is terecht. Een betaalbaar en beheersbaar pensioen is zo eenvoudig nog niet. “En als het niet goed wordt geregeld, kan dat zelfs tot het faillissement van de onderneming leiden.”

P

ostNL is de laatste tijd veelvuldig in het nieuws. De snel krimpende markt voor brieven en andere post (min 8 tot 10 procent per jaar) dwingt het bedrijf om maatregelen te nemen. Eigenlijk zou er moeten worden geïnvesteerd om het businessmodel te vernieuwen, maar dat is niet eenvoudig nu de operationele cashflow aan het opdrogen is. Geld ophalen op de kapitaalmarkt door uitgifte van nieuwe aandelen of door kredieten af te sluiten valt niet mee in zo’n penibele situatie. Afslanken is het devies. In de afgelopen jaren zijn er vele postboden afgevloeid en vervangen door matig betaalde flexwerkers met een beperkte baanzekerheid en

minimale sociale voorzieningen. De ene bezuinigingsronde volgt de andere op. De bewegingsvrijheid van PostNL is echter beperkt, te meer daar het pensioenfonds een tekort heeft van een slordige 400 miljoen euro. “Dan heb je echt een issue”, zegt Jacco Heemskerk, directeur van het pensioenfonds van de Royal Bank of Scotland (RBS) en een van de sprekers tijdens de bijeenkomst. “Als de rente 10 basispunten daalt, moet er 44 miljoen na belastingen in het pensioenfonds worden bijgestort.” Wat je noemt een slok op een borrel: de waarde van de uitstaande aandelen van het bedrijf ligt rond de 1,2 miljard euro. Daags na de bijeenkomst blijkt dat PostNL met de betrokken vakbonden

en Stichting Pensioenfonds PostNL een akkoord heeft gesloten over de pensioenregeling van het postbedrijf. Daarbij wordt de bijstortverplichting van PostNL beperkt en gaat de pensioenleeftijd naar 67 jaar. Of PostNL daarmee helemaal uit de brand is geholpen? Dat valt te bezien. De onbeperkte bijstortverplichting is van de baan, maar als het gaat om pensioenen kunnen er zich allerlei andere problemen voordoen. Die komen tijdens de rondetafelbijeenkomst uitgebreid aan de orde.

Slappe was De casus PostNL blijkt niet helemaal exemplarisch te zijn, maar de problematiek komt de aanwezigen zeker bekend voor. Een aantal van hen heeft zelfs verwante problemen. Uit een enquête onder de deelnemers voorafgaand aan de bijeenkomst blijkt dat er enige zorg is over de pensioenregeling van hun bedrijf. “Er is geen blinde paniek”, constateert Heemskerk. “Maar het onderwerp leeft wel. En terecht. Want als er iets misgaat op pensioengebied, kan dat een enorme invloed op de bedrijfsvoering hebben. Mogelijk leidt het zelfs tot een faillissement.”

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

19


Hoe groot en acuut alle pensioenproblemen dan wel zijn? Jurgen Stegmann is de eerste om de zaak te relativeren. Stegmann, CFO van Robeco en lid van het bestuur van het pensioenfonds van zijn bedrijf, wijst erop dat de Nederlandse pensioenfondsen over voldoende kapitaal beschikken. Samen hebben ze rond de 1,1 biljoen euro uitstaan, genoeg om alle Nederlandse beursfondsen drie of vier keer op te kopen. De dekkingsgraad schommelt rond de 100 procent, dus pensioenfondsen kunnen aan hun verplichtingen voldoen. “Op Denemarken na hebben we het beste en rijkste pensioenstelsel ter wereld.” Geen vuiltje aan de lucht dus? Toch wel. Want de houdbaarheid van het Nederlandse pensioenstelsel is beperkt. Het is niet toekomstbestendig en moet een verdere transformatie doormaken.

Faillissementen door pensioenproblemen dreigen

Twee grote vraagstukken dienen zich aan. In de woorden van Stegmann: “Hoe houden we het betaalbaar? En hoe houden we het beheersbaar?” Over die twee vragen gaat de discussie tijdens de rondetafelbijeenkomst voornamelijk. Tussendoor komen er andere gesprekonderwerpen ter tafel, zoals de gevolgen van demografische ontwikkelingen en de mentaliteitsverschillen tussen oud en jong als het gaat om pensioen. Althans, die thema’s worden als aparte onderwerpen in de discussie ingebracht, maar gaandeweg blijken ze toch nauw verband te houden met de betaalbaarheid en de beheersbaarheid van het pensioen. Vooral met de betaalbaarheid. 20

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

Minder florissant De betaalbaarheid van het pensioen? Terwijl de Nederlandse pensioenfondsen bulken van het geld? Terwijl ze in 2012 net zoveel hebben verdiend en 15 procent vermogenstoename mochten bijschrijven in de boeken? Inderdaad. De verplichtingen van de pensioenfondsen bedragen immers ook 1,1 biljoen, en dat is veel meer dan vroeger. En het aantal werkenden ten opzichte van het aantal pensioengerechtigden neemt al jaren af. Want Nederland vergrijst. Volgens de laatste Bevolkingsprognose van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) zal het aantal 65-plussers toenemen van 2,7 miljoen in 2012 tot een hoogtepunt van 4,7 miljoen in 2041. En al zit het er dik in dat mensen langer gaan doorwerken en de pensioengerechtigde leeftijd omhooggaat: de beroepsbevolking wordt kleiner, terwijl het aantal gepensioneerden groeit. De ‘grijze druk’ neemt toe, zoals het CBS het noemt. De grijze druk geeft de verhouding aan tussen het aantal 65- (nu) of 67-plussers (straks, als de pensioenleeftijd wettelijk overal is verhoogd tot 67 jaar, in 2021 of 2023) en de potentiële beroepsbevolking. De komende decennia zal de grijze druk ondanks de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd naar 67 jaar stijgen van 27 procent in 2012 naar 45 procent in 2040. Met andere woorden, in 2012 waren er nog vier potentieel werkenden op elke oudere, in 2040 is dat aantal waarschijnlijk afgenomen tot 2,2 potentieel werkenden voor iedere 67-plusser. Pensioenfondsen dreigen dus minder pensioenpremies binnen te krijgen, terwijl ze meer moeten uitkeren. Dat is vooral een risicoscenario voor bedrijven met een zogeheten defined benefit-regeling, waarbij de pensioenaanspraken in een bepaalde vaste verhouding staan tot het laatst

verdiende loon of – iets minder florissant – het gemiddelde loon. Een defined benefit-systeem bestaat bij de gratie van een groot arsenaal aan werkenden ten opzichte van de groep pensioengerechtigden. Pensioenfondsen kunnen dan eventuele tekorten gemakkelijk opvangen door een bescheiden verhoging van de pensioenpremies voor de (vele) werkenden. Een tweede voorwaarde is dat de pensioenfondsen goede beleggingsrendementen behalen. Bijstorten in het pensioenfonds tot een dekkingsgraad van 105 procent (waartoe de werkgever verplicht) is dan zelden of nooit aan de orde. Zo mooi als een DB-regeling in theorie misschien lijkt, zo stroef blijkt ze in de praktijk uit te pakken. Verhoging van premies stuit al snel op bezwaren, niet alleen bij werknemers, maar ook bij werkgevers – de premies die zij afdragen zijn niet mals. Bij de bedrijven die tijdens de rondetafelbijeenkomst zijn vertegenwoordigd, draagt de werkgever rond de 20 procent van het bruto jaarsalaris af aan pensioenpremies, maar uitschieters naar boven zijn er ook. De dekkingsgraden staan onder druk door de lage rentestand. Sommige pensioenfondsen hebben ook problemen door een verkeerde inschatting van het afdekken van renterisico’s. Voor de toekomst dreigt voor menige onderneming een PostNL-scenario, met discussies over de bijstortingsverplichting van de werkgever, omdat het pensioenfonds in onderdekking verkeert en kortingen op de pensioenuitkeringen wil voorkomen. Zelfs als niet zwart op wit staat dat de werkgever moet bijstorten omdat de dekkingsgraad van het pensioenfonds te laag is, moet hij bedacht zijn op een claim tot bijstorting, bijvoorbeeld op grond van ‘de aanvullende werking van de redelijkheid en billijkheid en/of het goed werkgeverschap’.


Veranderde inzichten Het tweede vraagstuk, dat van de beheersbaarheid, is de laatste jaren vooral door de invoering van IFRS actueel. Onder IFRS moeten verplichtingen en bezittingen tegen de dagwaarde op de balans worden gezet. De waarde van de toekomstige verplichtingen zoals pensioenen fluctueren onder invloed van de rente. Bij een lagere rente stijgen de verplichtingen en dat heeft directe gevolgen voor de financiële slagkracht van de onderneming. Wanneer in een periode van dalende rente ook de beleggingsrendementen dalen, kan de dekkingsgraad extra onder druk komen te staan. Door de bijstortingsverplichting kan dan het risico ontstaan dat een verder goed florerende onderneming door pensioenontwikkelingen in de rode cijfers komt. Vroeger waren de tekorten van pensioenfondsen niet noodzakelijkerwijs terug te vinden in de jaarverslaglegging van een onderneming. Ook al moesten ondernemingen uiteindelijk wel opdraaien voor de tekorten, ze hoefden niet stante pede, van het ene jaar op het andere, vanwege plotseling veranderde inzichten enorme bedragen bij te storten. Natuurlijk is het ook mogelijk dat een pensioenfonds juist een overschot vertoont. De onderneming kan die overwinsten dan afromen of opsparen voor mindere tijden. Maar dan nog blijft onder IFRS de enorme volatiliteit in de cijfers van het pensioenfonds bestaan. Door die volatiliteit kan de jaarwinst zo een factor 4 tot 5 stijgen of dalen. Welke beursgenoteerde onderneming zit daarop te wachten?

Verschraling Hoe is het tweekoppige probleem van betaalbaarheid en beheersbaarheid van het pensioen tegen te gaan? Er is geen ‘one size fits all’, klinkt

het herhaaldelijk aan de tafel. Maar enkele richtlijnen worden er wel gegeven. Verhoging van de pensioenleeftijd, vooruitlopend op de wettelijke regeling, wordt bijvoorbeeld vaak genoemd. Geen indexering van de pensioenen is uiteraard ook een remedie. De pensioenpremie van de werknemers verhogen wordt hier en daar ook geopperd. Veel bedrijven met een eigen ondernemingspensioenfonds pakken het nog radicaler aan. Juist daar is de problematiek nijpend. De nalevingskosten van het ‘runnen’ van een eigen pensioenfonds zijn de afgelopen jaren sterk gestegen en de governance-vereisten voor pensioenfondsen zijn aangescherpt. Zulke bedrijven heffen het ondernemingspensioenfonds daarom vaak helemaal op en brengen de uitvoering van de pensioenen onder bij een verzekeraar of bij een premiepensioeninstelling, zoals Robeco die ook heeft. De populairste maatregel blijkt om de defined benefit-regeling geheel of gedeeltelijk in te ruilen voor een defined contribution-regeling (DC). Bij een DC-regeling is er geen gegarandeerde uitkering aan het eind van de rit meer, maar een pensioen waarbij de inleg vaststaat en opbrengst ongewis is. Dat kan tegenvallen. De werkgever is in elk geval niet verantwoordelijk voor een eventueel tegenvallende opbrengst. De tussenvorm, een collectieve DC-regeling, lijkt het gros van de aanwezigen nog het meeste aan te spreken: een beschikbare premieregeling, waarbij de risico’s binnen het pensioenfonds met worden elkaar gedeeld. De beleggingskosten zijn lager dan bij een individuele DC-regeling (waarbij voor iedere deelnemer een aparte regeling moet worden getroffen) en de pensioenuitkomsten lijken over de hele linie hoger. “De collectieve DC-regeling is of wordt al ingevoerd bij bedrijven als ING en Rabo”, zegt Heemskerk. “En

De oplossing? Er is geen one size fits all

RBS gaat ook die kant op. De premie ligt vast, de deelnemers in het fonds moeten zelf de risico’s opvangen en delen in de resultaten – niet alleen in de verliezen, maar ook in de opbrengsten. Onder IFRS loop je met een collectieve DC-regeling als bedrijf geen risico meer op een bijstortingsverplichting. Je hoeft als bedrijf dus niet meer kapitaal te reserveren. Voor een bank is dat misschien nog wel belangrijker dan voor een ander bedrijf. Want op elke miljard waarover we vrijelijk kunnen beschikken nu we die niet meer hoeven te reserveren als pensioenverplichting, kunnen we voor 20 miljard hypotheken verstrekken.” Of de overgang van defined benefitnaar (collectieve) defined contribution-regelingen in Nederland zonder slag of stoot zal verlopen, is overigens nog maar de vraag. Een pensioen is immers een secundaire arbeidsvoorwaarde, constateert Ed D’Hooge, verantwoordelijk voor HR bij Dow Benelux en vicevoorzitter van het pensioenfonds van de chemiegigant. Dow is bezig de pensioenregeling te versoberen en denkt na over de mogelijkheid om voor nieuwe medewerkers een individuele DC-regeling in te voeren. Daarbij is een PPI een mogelijke uitvoerder van deze regeling. “We wilden echt af van de onzekerheid en de onvoorspelbaarheid die IFRS oplevert.” En hoe zit het dan met degenen die moeite hebben met de verschraling van hun secundaire arbeidsvoorwaarden? “Concurrerende bedrijven hebben eenzelfde versobering doorgevoerd. Relatief gezien hebben we nog steeds een goede pensioenregeling, al is het wat minder dan vroeger.”"! JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

21


Global Business Services

Geïntegreerde processen voor een agile backoffice Procesbeheerders staan voor de uitdaging om een dubbel organisatorisch mandaat (‘dual mandate’) te beheren: kostenoptimalisatie moet hand in hand gaan met omzetgroei. Waar het bij het eerste om efficiëntie gaat – zoeken naar manieren om te automatiseren en te optimaliseren om de operationele kosten terug te dringen – gaat het bij het tweede om transformatie en bedrijfsinnovatie met als doel de markt te veroveren en te domineren.

V

eel klanten hebben met wisselend succes binnen hun financiële organisatie vormen van ERP geimplementeerd, hebben procesverbeteringen aangebracht en zijn overgegaan tot shared services of outsourcing. Van oudsher bestond de aanpak er altijd uit om de ontwikkeling van shared services en de outsourcing van diensten als twee geheel losstaande activiteiten te beschouwen – met als gevolg suboptimale opbrengsten en besparingen.

Shared servicesmodellen van de toekomst Traditionele benaderingen werken prima voor traditionele werkzaamheden. Met de komst van nieuwe businessmodellen nemen de verwachtingen echter toe. Organisaties houden hun organisatorische structuur tegen het licht en bezinnen zich op de benodigde functionaliteiten voor toekomstige shared services-instrumenten. Naar onze overtuiging

Beweeglijkheid en flexibiliteit zijn de toverwoorden nu organisaties op zoek gaan naar nieuwe markten en kanalen om de groei te stimuleren 22

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014


tekst Cognizant

zullen de nieuwe modellen worden gebouwd op een synergetisch kruispunt van technologie, analytische technieken en processen. Het afgelopen jaar heeft Cognizant ongeveer 250 vooraanstaande beleidsmakers in verschillende shared services en operations in Noord-Amerika en Europa benaderd om de belangrijkste gebieden van procesdesintegratie in kaart te brengen en na te gaan wat organisaties zoal doen om relevant te blijven in hun markt. Uit dit onderzoek blijkt dat budgetten nog altijd worden toegewezen aan maatregelen om kosten te besparen en de operationele efficiency te vergroten. We zien echter wel dat meer en meer organisaties hun aandacht op verfijning van de bedrijfsmodellen richten teneinde innovatieve initiatieven te bevorderen en de voortdurend veranderende businessprioriteiten te ondersteunen. Beweeglijkheid en flexibiliteit zijn de toverwoorden nu organisaties op zoek gaan naar nieuwe markten en kanalen om de groei te stimuleren.

Bij het verwezenlijken van deze doelstellingen is een sleutelrol weggelegd voor de technologie – afkomstig van binnen en buiten het bedrijf, en uitgerust om een ommekeer in de prestaties te bewerkstelligen. Wij geloven dat dit met name relevant is voor shared services, waar processen overbodig maken belangrijker wordt dan enkel en alleen een efficiÍnter verloop.

Organisaties die vooruitkijken zijn continu bezig met het evalueren van nieuwe modellen en mogelijkheden om de puzzelstukjes analyse, technologie, automatisering, procesoptimalisatie en klantervaringen nog beter in elkaar te passen. Vooruitstrevende shared service-organisaties zijn beter in staat met behulp van technologie om te gaan met variabele volumes,

Businessdoelstellingen die de performance van werkprocessen bepalen Operationele factoren Kostenreductie

71%

Agility en flexibiliteit

61%

Lager operating risk

52%

Onderscheidende factoren voor de business Nieuwere markten

54%

Nieuwe kanalen of markten

50%

Bron: studie Cognizant

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

23


Dus, wat nu te doen? Vind uw shared services opnieuw uit – Hoe kunt u de overgang maken naar het nieuwe model?

Integrale processen en technologie om de transformatie van finance en accounting mogelijk te maken Businessparameters de lancering van nieuwe producten en mondialisering. #

#

#

#

24

Aandacht voor reductie van de hoeveelheid leveranciers en kapitaalgoederen. Vooruitstrevende shared service-organisaties consolideren technologie, processen en analyse om platform-agnostic F&A-oplossingen te bereiken. Best-in-class. Aanbieders van shared services worden geacht diepgaande kennis van de industrie en de specifieke domeinen te hebben. Zij moeten beschikken over een krachtig technologisch raamwerk op basis waarvan processen optimaal kunnen worden gebruikt en geautomatiseerd. Automatisering ten behoeve van kostenbeheersing op de lange termijn. Het verschuiven, vereenvoudigen en standaardiseren van bedrijfsprocessen in een shared service center zal voor F&A en HR blijven doorgaan. Het succes van shared services is afhankelijk van een hogere mate van automatisering van transactionele werkzaamheden. Waarde van de volgende generatie shared services verhogen. Met een best-of-breed benadering krijgt een volgende generatie shared service centers een

Herdefiniëren van core vs. context

Ondersteunen van innovatie

Wat organisaties kunnen doen Kijk naar processen die technologie bieden als integrale oplossing in plaats van een aanvullend platform Maak capaciteit vrij door niet-kernactiviteiten overboord te zetten Wijzig bestaande operationele modellen voor een kortere time-to-market, beter cashflowmanagement en modernisering van de processen Evalueer de synergie-effecten met betrekking tot technologie en procesintegratie

Geoptimaliseerd contract

Goed uitgevoerde synergie-effecten tussen IT en BPO leiden tot aanzienlijk hogere besparingen (een toename met 30 à 40%) dan een traditionele pakketbenadering van IT en BPO

Deskundigheid op het gebied van werkstromen en -processen zorgt voor meer transparantie en zichtbaarheid van de Is het contractbeheer contracten, met inbegrip van actieve controle van processen en geoptimaliseerd voor succes? uitzonderingen, evenals betalingen en prestaties afgezet tegen verplichtingen en mijlpalen

Flexibiliteit in leveringen

Een benadering op basis van hosting met een flexibele implementatie en pre-enabled processen leidt tot besparingen op de implementatie; hiermee kunnen de kosten met 30 à 50% worden gereduceerd en kunnen er aanzienlijk sneller businessvoordelen worden gerealiseerd

Utiliteitsmodellen

Evalueer uitgaande van de bedrijfsbehoeften een utility-model voor de backofficefuncties op basis van gebruik; hierdoor kan de variabiliteit op de markt beter worden beheerst

Industriële benchmarks voor best-in-class

Benchmark processen tegen best-in-class metingen van de industrie en tussen industrieën, leg hiaten bloot en dicht ze op de best mogelijke manier

Operationele inzichten

Verschaf inzicht in het end-to-end procesmanagement van informatie, managementinformatiesystemen en analytics

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014


#

kans. Organisaties zullen hun dienstverleningsmogelijkheden opnieuw moeten afstemmen om bij te dragen aan zaken als verbetering van de kasstromen, optimalisatie van de materiaalkosten, operationele transparantie en het mitigeren van risico’s. Nieuwe commerciële modellen. Terwijl shared services opklimmen in de waardeketen, zullen er commerciële modellen voor de ecosystemen van bedrijven moeten worden ontwikkeld. Hierdoor kunnen shared service centers toegevoegde waarde leveren en resultaatgerichte modellen bieden aan interne businessgroepen (in plaats van input-gebaseerde prijzen).

Onze oplossingen bieden een helder migratiepad van shared services naar ecosystemen voor mondiale bedrijfsoplossingen door middel van progressieve toepassing van backofficediensten. Onze oplossingen zorgen voor meer waarde door middel van hogere kwaliteit, grotere productiviteit en klantervaring. Aan de hand van het integrale F&Amodel, tezamen met procesadvisering, technologieplatforms, automatiseringsmiddelen en managed

services wordt een transformatieagenda opgesteld waar veel organisaties naar op zoek zijn. # Standaard finance- en accountingprocessen en -platforms stimuleren gemeenschappelijk en consistent gedrag binnen de gehele organisatie. # Advisering op het gebied van shared services om de serviceperformance en de hefboomwerking van technologie te benchmarken en te verbeteren. # Verbeteren van de operationele inzichten en prognoses met het oog op betere businessresultaten. # Belangrijke technologiepartnerships met best-in-class executievaardigheden. # Industriespecifieke mogelijkheden en expertise. # Procestransformatie door middel van verbeterde processing.

Samenvatting De afgelopen jaren hebben organisaties er baat bij gehad om over meerdere locaties verspreide financiele functies in één of enkele gecentraliseerde locaties te consolideren. Hierbij moest worden gezorgd dat de processtromen en ingebedde technologieën goed met elkaar samenwerkten en ook de vereiste verslaglegging en IT boden om de

kasstromen van de organisatie te beheersen. In het licht van de opkomende digitale waardeketen en de toegenomen aandacht voor agility worden deze processen en systemen echter zodanig opgerekt dat ze rollen moeten vervullen waarvoor ze oorspronkelijk niet zijn ontworpen. Organisaties hebben behoefte aan een allesomvattend end-to-end platform en processtromen op basis waarvan leveranciers (die de groei van de business ondersteunen) effectiever en efficiënter aan boord kunnen worden gehaald en de bijbehorende contracten en nalevingskwesties effectiever en efficiënter kunnen worden beheerd. Wij hebben oog voor de grote en niet-lineaire voordelen van een integrale aanpak van technologie en processen – of die nu werkt op basis van een volledig gehoste BPaaSoplossing of via een beheerde dienstverleningsstructuur. Bedrijfstransformatie impliceert het streven om bestaande operaties te transformeren en te innoveren. Wij bieden daarom oplossingen die verder gaan dan alleen consolidatie en kostenbesparing, en uiteindelijk beogen de groei van de omzet te accelereren en de operationele innovatie te versnellen. ! JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

25


Strak debiteuren beheer

Flexibele rapportages en dashboards

Inkomende facturen gedigitaliseerd

Alle processen volledig ge誰ntegreerd

Hoe lean wil je het hebben? Ontdek de winst van Exact Financieel Download de Layar-app op je smartphone en volg de instructies van de app

Doe de bedrijfsscan op

exact.nl/lean


door Robert Bood

Bankieren en verzekeren 3.0 Het is het ultieme peer-to-peer (P2P) netwerken: de ene P2P-start-up helpt de andere. In mei van dit jaar werd Ripple gelanceerd, een volledig online betalingssysteem dat razendsnel en nagenoeg kosteloos wereldwijd betalingen uitvoert. Enkele maanden later ging Peercover van start met een P2P-verzekeringsplatform dat volop gebruikmaakt van Ripple. Zijn het de nieuwste virtuele luchtkastelen of veelbelovende financiële equivalenten van IKEA? Net als het Zweedse warenhuis bieden ze alle bouwblokken om, in dit geval, zelf financiële systemen in te richten: terwijl gebruikers van Ripple hun eigen bank beginnen, zetten ze met Peercover zelf een verzekeraar op. Ripple is een uitbreiding van Ripples, een online P2P-valuta die vergelijkbaar is met Bitcoin, maar door de opzet snellere betalingen mogelijk maakt en volgens de oprichters stabieler is. Ripple is in essentie het grootboek van een netwerk dat de verplichtingen registreert die leden met elkaar aangaan. Als betrokkenen elkaar niet kennen of niet vertrouwen, zoekt het systeem naar een ‘vertrouwd pad’: een keten van mensen die samen wel een onderlinge kredietrelatie willen aangaan voor het transactiebedrag. De totale hoeveelheid Ripples neemt toe als dit netwerk of het onderlinge vertrouwen daarbinnen groeit. Clusters van mensen kunnen intensievere relaties met elkaar aangaan en zo samen een bank vormen die, door de lage kosten, de kleinste microkredieten kan faciliteren. Het noteren van de IOU’s – acroniem van I owe you – in het grootboek vergt slechts enkele seconden, terwijl de complexe berekeningen om nieuwe waarden van Bitcoins te verifiëren gemiddeld tien minuten duren. De benodigde rekencapaciteit is zelfs zo groot dat Bitcoin deelnemers vergoedt als ze hun computer beschikbaar stellen. De snelheid van Ripples vormt een uitstekende basis voor een betalingssysteem waarbij de transactiefee slechts 1/1000 van een cent kost. In essentie is Ripple een internetprotocol dat online betalen net zo eenvoudig maakt als het versturen van een e-mail. Door naast andere online en fysieke valuta ook Bitcoins om te wisselen presenteert Ripple zich niet als concurrent, maar als aanvulling op Bitcoin. De combinatie van een verhandelbare online valuta met een snel, goedkoop en wereldwijd betalings- en kredietsysteem maakt Ripple een aantrekkelijk platform voor het organiseren van financiële P2P-netwerken. Een goed voorbeeld daarvan is het nieuwe verzekeringsplatform Peercover. Met Peercover richten groepen op een eenvoudige manier hun eigen P2P-verzekeringsnetwerk op. Omdat provisies ontbreken

en transactiefees verwaarloosbaar zijn, duikelen de kosten van verzekeringen. De oprichters van een nieuw netwerk bepalen wie kan deelnemen en wat ze voor welk maximaal bedrag mogen verzekeren. Peercover helpt om voorwaarden te schrijven en deelnemers met een voldoende vertrouwensniveau te selecteren en te werven. Deelnemers betalen geen verzekeringspremie, maar zijn zowel verzekeraar als verzekerde. Claims moeten door een meerderheid worden goedgekeurd, waarna ze evenredig worden uitbetaald uit de maandelijks ingelegde spaargelden. Niet meebetalen betekent niet langer deelnemen en verzekerd zijn.

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

Het Nederlandse Broodfonds, een arbeidsongeschiktheidsverzekering (AOV) voor zelfstandige ondernemers, zou zo onder de paraplu van Peercover kunnen plaatsvinden. Elk broodfonds is een lokale coöperatie van enkele tientallen zelfstandigen, die maandelijks sparen om zieke deelnemers die niet meer kunnen werken, maximaal twee jaar lang een uitkering te schenken. Uitstappen is gemakkelijk en de inleggelden zijn aanzienlijk lager dan de premies van producten die verzekeraars aanbieden en die veel kleine zelfstandigen ervan weerhouden een AOV af te sluiten. De P2P-principes brengen verzekeringen terug naar hun oorsprong en de groei van ‘onderlingen’ die daarop voortbouwden. Deelnemers aan financiële P2P-netwerken zijn enthousiast over de mogelijkheden en kosten. Toch kijken de meeste banken en verzekeraars nog vaak meewarig naar initiatieven als Ripples, Peercover en het Broodfonds, en kwalificeren ze ze als ‘leuk’ en ‘sympathiek’. Het is natuurlijk heel goed mogelijk dat deze spelers over enkele jaren niet meer bestaan, maar gelet op de voordelen geven ze ongetwijfeld de richting aan waarin bankieren en verzekeren zich in de toekomst gaan ontwikkelen. Gevestigde partijen doen er daarom beter aan serieus te verkennen hoe ze zich bij nieuwe P2P-netwerken kunnen aansluiten. !

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

27


V

olgens Martijn Mouwen, Director Debt Advisory bij PwC, spelen banken in Nederland en Europa nog steeds een dominante rol in de financiering van ondernemingen. Twee derde van de ondernemingsfinancieringen wordt verstrekt door banken en een derde door kapitaalmarkten. In de VS is deze verhouding andersom. Langzaamaan zien we dat Europa opschuift naar het ‘Amerikaanse model’. Dit betekent echter wel dat ondernemend Europa, en daarmee ook Nederland, een andere mindset zal moeten krijgen ten aanzien van financiering. De bank zal in de toekomst waarschijnlijk niet altijd meer het loket zijn waar tegen de aantrekkelijkste voorwaarden kan worden aangeklopt voor de gehele (her)financieringsbehoefte.

De komende drie jaar zal in Europa voor 1,8 biljoen euro aan bankleningen moeten worden geherfinancierd, terwijl banken onder druk van Basel III tegelijkertijd hun balans verkorten door, onder andere, hun leningenportefeuille over de komende tien jaar met een duizelingwekkend bedrag van 2,5 biljoen af te bouwen. Gezien de liquiditeitsspanning die dit oplevert, doen ondernemingen er verstandig aan om bij de invulling van hun (her)financieringsbehoefte zelf de regie in handen te nemen, vroegtijdig alle financieringsalternatieven te onderzoeken en passende voorbereidingen te treffen.

28

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART

Ondernemingen, en CFO’s in het bijzonder, doen er daarom volgens Mouwen goed aan om zich te verdiepen in de voor- en nadelen van bancaire financiering versus alternatieve vormen van financiering. “Hierbij is het van belang om goed te onderzoeken hoe alternatieve vormen van financiering de bancaire financiering kunnen aanvullen en op deze manier invulling kunnen geven aan de financieringsstrategie van de onderneming. Het is bijvoorbeeld goed voor te stellen dat banken altijd een rol zullen blijven spelen in het invullen van de – continu veranderende – werkkapitaalbehoefte, iets waar ze bij uitstek goed geëquipeerd en geschikt voor zijn.”


financiering & kapitaal tekst Monique Harmsen fotografie PwC

Houd alternatieve opties open bij (her)-financiering “Het is bovendien nuttig om als onderneming goed te weten welke alternatieven er bestaan, wat die inhouden en welke voor- en nadelen ze bieden. Niet elke vorm is voor iedereen geschikt. Doorgaans geldt wel: hoe groter de onderneming, hoe meer alternatieven er voorhanden zijn. Traditioneel hadden alleen de grote multinationals toegang tot de kapitaalmarkten en andere vormen van alternatieve financiering, maar we zien dat er gestaag meer alternatieven beschikbaar komen voor het segment tussen mkb en de grote multinationals (zgn. mid-market). Alleen voor het mkb, waar het financieringsprobleem het meest schrijnend lijkt te zijn, gaat de ontwikkeling van financieringsalternatieven nog heel mondjesmaat en heel moeizaam. Deze ondernemingen zijn nog steeds aangewezen op banken, maar ook daar zijn positieve ontwikkelingen.”, aldus Mouwen. Voor CFO’s die denken dat zij goed zitten, heeft hij een waarschuwing: “Het is naïef om te denken dat de veranderende spelregels van het financieren wel over zullen waaien of niet van toepassing zijn op jouw onderneming, omdat je in de crisis de resultaten op peil hebt weten te houden. Het is immers juist de financieringsmarkt die zo fundamenteel én structureel is veranderd in de afgelopen jaren.” “De banken zelf worstelen ook met hun veranderende rol: ze realiseren zich dat ze niet meer alles kunnen, mogen en willen. Banken kunnen niet meer enkel en alleen hun balans

blijven inzetten. Je ziet dat zij hun kennis en kunde van kredietverlening steeds meer gebruiken om vraag naar en aanbod van financiering bij elkaar te brengen, zonder de eigen balans in te zetten (zgn. desintermediatie). Daarbij moet overigens wel bedacht worden dat banken nooit écht onafhankelijk zullen zijn. Als onderneming moet je zelf de regie nemen en kijken: wat past er bij mij? Dat betekent proactief een optieanalyse maken en het initiatief nemen.” In de praktijk ontmoet Mouwen bij ondernemingen nog vaak het fenomeen ‘onbekend maakt onbemind’. Dikwijls worden goede alternatieven op oneigenlijke gronden terzijde geschoven, omdat men bijvoorbeeld niet precies weet wat een US private placement (USPP), factoring of high yield bond inhoudt. “Het gebeurt wel dat een onderneming zegt: Een USPP wil ik niet, want daar moet ik een rating voor hebben en ik wil geen pottenkijkers binnen. De manier waarop Amerikaanse en Canadese pensioenfondsen en verzekeraars een onderneming raten is echter niet fundamenteel anders dan bij een bank. Met andere woorden, bij een USPP is een externe rating, anders dan bij een high yield bond, helemaal niet benodigd.” Ook ten aanzien van factoring, de bevoorschotting van debiteuren en voorraden, zijn er nog vooroordelen. Onterecht, volgens Mouwen: “Factoring had in het verleden een negatieve connotatie en was significant duurder dan de traditionele bancaire werkkapitaalfinanciering. Door technologische ontwikkelingen,

maar ook omdat het heel goed past in de risicorendementsmodellen van banken, is het factoringmodel qua pricing vergelijkbaar geworden met werkkapitaalfinanciering. Factoring is in bepaalde sectoren, zoals retail, inmiddels gemeengoed geworden.” Vooroordelen rond high yield bonds kunnen deze vorm van kapitaalverschaffing volgens Mouwen eveneens naar de achtergrond verplaatsen. “Grote gesloten familiebedrijven stellen dat ze er niet aan willen, omdat de onderneming zogenaamd niet zou passen in de modellen van de rating agencies en/of omdat ze zelf geen volledige openheid van (financiële) zaken willen geven. Bedrijven die huiverig zijn voor een externe rating, kunnen volgens Mouwen beginnen met een rating achter de schermen (een zgn. shadow rating) om de hele exercitie een keer te doorlopen. “Als daar dan een rating uit komt die niet direct aan de verwachtingen voldoet, kunnen ze ofwel actief onderzoeken hoe de rating wellicht kan worden verbeterd of alsnog tijdig een ander type financiering overwegen.”

Trends Er is een veelheid aan alternatieve financieringsmogelijkheden waaruit ondernemingen kunnen kiezen, en volgens Mouwen is er niet een de heilige graal. “Je moet juist niet al je eieren in één mandje plaatsen. CFO’s doen er verstandig aan om de juiste combinatie op te zoeken, gebruikmakend van de positieve eigenschappen van elk van de financieringsalternatieven, en de looptijden JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

29


Het is naïef om te denken dat de veranderende spelregels van het financieren wel over zullen waaien of niet van toepassing zijn op jouw onderneming

10 gouden regels van PwC Debt Advisory voor de continuïteit van ondernemingsfinanciering

van de financieringen te spreiden in de tijd. Op deze manier ontstaat een meer strategische benadering van het thema ondernemingsfinanciering – een benadering die thema gezien de huidige complexiteit van het financieringslandschap ook verdient.”

1 Start op tijd met de voorbereidingen voor een (her)financiering en rond de (her))financiering tijdig af.

Nederlandse en Europese bedrijven zullen gaandeweg opschuiven naar de Amerikaanse situatie van minder bancaire financiering en meer financiering uit de kapitaalmarkt en andere alternatieven, is de verwachting. “Het is voor banken lastig en duur om voor langere looptijden financiering te verstrekken. Voor looptijden langer dan vijf jaar wordt langzaamaan meer gebruikgemaakt van USPP’s en bedrijfsobligaties.” Een nieuwe belangrijke trend in de markt van overnamefinanciering is de opkomst van kredietfondsen, een fenomeen dat vanuit Amerika en Groot-Brittannië is overgewaaid. Het zijn fondsen die zich met geld van pensioenfondsen, verzekeraars en private equity-huizen in hoog tempo op het terrein van overnamefinanciering begeven. “Het voordeel van deze kredietfondsen is dat ze grote bedragen op één onderneming kunnen financieren en bereid zijn om financieringen met een langere looptijd en lagere aflossingsdruk te verstrekken dan de banken. Daarnaast hebben deze fondsen geen interesse in de verkoop van allerlei andere financiële producten, zoals betalingsverkeer en rente en vreemde valuta-hedging (zgn. cross sell), die voor banken steeds belangrijker

2 Voer een gedegen analyse van de verschillende (her)financieringsalternatieven uit. 3 Werk meerdere scenario’s / alternatieven uit, zodat op het laatste moment het alsdan aantrekkelijkste financieringsalternatief kan worden gekozen. 4 Diversifieer de bronnen en spreid de looptijden van de (her)financiering. 5 Leg en investeer actief in relaties met verschillende banken. 6 Ken uw belangrijkste ondernemingsrisico’s en de mitiganten hiervan. 7 Ken uw banken: wees u bewust van hun strategie, producten, diensten en geografische aanwezigheid en van de mate waarin uw onderneming daar al dan niet binnen past. 8 Ken uw liquiditeitspositie. 9 Houd kwalitatieve en kwantitatieve informatie, inclusief meerjarenprognoses, up-to-date. 10 Denk niet dat de nieuwe spelregels van financieren niet gelden voor uw onderneming, ook al hebt u de crisis goed doorstaan.

30

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

wordt. In clubdeals en syndicaten verstrekken deze fondsen doorgaans de financieringen met de langere looptijden en lagere aflossingsdruk en de banken die met de kortere.” Terwijl ondernemingen noodgedwongen naar het buitenland uitwijken voor financiering, klinkt er een steeds luidere roep om Nederlandse pensioenfondsen en verzekeraars Nederlandse ondernemingen te laten financieren. “Het is natuurlijk vreemd dat Nederlandse ondernemers op roadshow gaan bij Amerikaanse pensioenfondsen en verzekeraars, terwijl de Nederlandse pensioenfondsen zelf op ruim 1000 miljard euro belegd vermogen zitten. De situatie is echter wel verklaarbaar. Er wordt nu door onder meer PwC aan gewerkt om de onderhandse leningenmarkt van Nederlandse verzekeraars en pensioenfondsen, die in de jaren tachtig heel actief was, weer op gang te brengen, maar dat is uitdagend. Veel pensioenfondsen en verzekeraars hebben hun assetmanagement de afgelopen jaren uitbesteed en beschikken niet meer over de benodigde financieringskennis en analysecapaciteit om om actief te zijn op de onderhandse leningenmarkt. Onderhandse financieringen zijn voor pensioenfondsen en verzekeraars qua asset-allocatie nog altijd een kleine categorie, relatief arbeidsintensief en illiquide.” Delta Lloyd is, ondanks de hiervoor genoemde bezwaren, als een van de uitzonderingen een aantal jaren geleden begonnen met het onderhands verstekken van financieringen aan Nederlandse ondernemingen. Op dit moment heeft Delta Lloyd voor een bedrag van 700 tot 800 miljoen euro aan financieringen verstrekt. Een andere concrete ontwikkeling ten aanzien van de verdere ontwikkeling van de Nederlandse onderhandse leningenmarkt is dat er vanuit ondernemingen wordt gewerkt aan het stroomlijnen van


de informatievoorziening aan pensioenfondsen en verzekeraars om voor hen een weloverwogen financieringsbeslissing te vergemakkelijken. Daarnaast werkt Clifford Chance aan een verdere standaardisatie van de financieringsdocumentatie. Op Europees niveau vinden er soortgelijke ontwikkelingen plaats. In Duitsland bestaat sinds lange tijd al een financieringsproduct genaamd Schuldschein, waarbij verzekeraars en Landesbanken onderhands leningen verstrekken aan ondernemingen. Ook voor Nederlandse ondernemingen met activiteiten in Duitsland kan dit een bijzonder goed alternatief zijn. In Frankrijk ziet Mouwen soortgelijke initiatieven. Het is dus verstandig als ondernemingen ook goed kijken naar lokale alternatieve financieringsmogelijkheden in de landen waar ze actief zijn. “Er is een aantal voorwaarden voor alternatieve financiering waarmee CFO’s rekening moeten houden, ongeacht de financieringsvormen die worden overwogen. Voor alle alternatieven geldt, net als voor een bancaire (her)financiering, dat de kwalitatieve en kwantitatieve informatie, waaronder meerjarenprognoses, up-to-date behoren te zijn. Daarnaast moet duidelijk worden aangegeven waar de (her)financieringsbehoefte uit voortkomt en waar de financiering daadwerkelijk voor zal worden aangewend. De tijden van verliesfinanciering zijn definitief voorbij.” Voor kapitaalmarkttransacties krijgen ondernemingen te maken met beleggers die op anonieme basis het schuldpapier aan- en verkopen. Mouwen: “Dat trekt een wissel op de organisatie, die klaar moet zijn voor de informatievoorziening en rapportageverplichtingen. Je hebt een goede investor relations-functie nodig die beleggers en analisten te woord staat

en voorbereid is op kritische vragen, zeker bij bijvoorbeeld een downgrade van de rating.” Ook voor een USPP is het zaak dat de financieringscasus tijdens de roadshow goed over de bühne wordt gebracht. Partijen staan veel verder van je af en moeten overtuigd worden om jouw onderneming te financieren. “Je bouwt een andere relatie met deze partijen op. Zij zitten er weliswaar ook in voor buy and hold, maar staan letterlijk en figuurlijk meer op afstand. Bij een herstructurering heb je meer met hen te stellen dan met de Nederlandse ‘dichtbij en betrokken’-relatiebanken. Een nadeel van een USPP zijn de boeteclausules bij vervroegde aflossing van de financiering. En wanneer je als onderneming geen dollarfinancieringsbehoefte hebt, moet je de financiering swappen naar euro’s. Daar moet je voldoende lijnen bij je banken voor hebben en een dergelijke swap zal de resterende beschikbare ruimte onder de financieringslijnen kunnen beperken. Dat is een belangrijk aspect.” Voor de meeste alternatieven geldt een bepaalde minimale financieringsbehoefte. Die ligt voor high yield bonds op 150 à 200 miljoen euro en voor een USPP op circa 50 miljoen dollar. Naarmate deze markten volwassener worden, lijken die grenzen naar beneden te bewegen. Overigens hoeft een dergelijke issue volgens Mouwen geen eenmalige zaak te zijn. “Het voordeel van dergelijke instrumenten is dat er betrekkelijk eenvoudig herhalingsuitgiften (zgn. repeat issues) kunnen worden gedaan voor vervolginvesteringen of overnames.” Overigens geldt voor de meer kapitaalmarkt-georiënteerde oplossingen dat timing een zeer belangrijk aspect is. “Kapitaalmarkten zijn volatieler dan de traditionele bancaire

Je moet niet al je eieren in één mandje plaatsen

financieringsmarkt: loketten kunnen in een hoog tempo openen en sluiten. Voorbereiding is in die zin ook hier weer belangrijk. Zorg voor een voldoende ruime aanlooptijd naar de daadwerkelijke (her)financieringsbehoefte. Gebruik die tijd om verschillende opties goed uit te werken en voor te bereiden en sla toe wanneer de markt daar aantrekkelijk en klaar voor is. Wij zien op onze opdrachten in toenemende mate dat er meerdere scenario’s / financieringsopties naast elkaar worden uitgewerkt. Op het laatste moment kiest de onderneming dan het scenario dat onder meer qua pricing het aantrekkelijkst is.” Concluderend stelt Mouwen: “Zelf de regie voeren over de invulling van de (her)financieringsbehoefte van de onderneming is niet eerder zo belangrijk geweest als nu. Door de duidelijke en toenemende liquiditeitsdruk in de traditionele bancaire markt en de voor het overige gefragmenteerde, alsmede volatiele financieringsmarkt, met voor elke alternatieve financieringsvorm weer eigen spelregels, is het er voor de CFO niet gemakkelijker op geworden. Dit is een uitdaging om uiterst serieus te nemen en met beide handen aan te grijpen. Een professioneel ingevulde (her)financieringsbehoefte stelt de onderneming immers in staat aan de activazijde de gewenste activiteiten te ontplooien. Wacht dus niet af waar financiers mee komen, maar neem zelf de regie.” ! JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

31


Ultimate ForwardRente: Joy or Sorrow?

32

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART


tekst Marsha van Beusekom en Maarten Thomassen

Het is nu iets meer dan een jaar geleden dat De Nederlandsche Bank (DNB) de ultimate forward-rente (UFR)-methode verplicht stelde voor de waardering van de pensioenverplichtingen. Tijd om te onderzoeken en evalueren wat het effect van deze nieuwe methodiek is geweest op het balansrisico van pensioenfondsen.

C

entraal in de UFR-methode staat de forward-rente. Een forward-rente is een rente die wordt afgesproken beginnend in een bepaalde periode in de toekomst (de veronderstelling die aan de forwardtechniek ten grondslag ligt is dat belegging voor N jaar hetzelfde rendement oplevert als belegging voor N-1 jaar gevolgd door belegging voor 1 jaar, de 1-jaars forward-rente). In de UFR wordt uitgegaan van een forward-rente op zeer lange termijn van 4,2 procent, gebaseerd op een inflatie van 2,0 en een reële rente van 2,2 procent. Het is dus niet zo dat de UFR van 4,2 procent betekent dat de rekenrente gelijk is aan 4,2 procent voor looptijden langer dan 20 jaar. Deze UFR-methodiek betekent concreet dat verplichtingen tot looptijden van 20 jaar worden gewaardeerd op basis van de marktrente, maar dat

er voor langere looptijden gebruik wordt gemaakt van een ‘boekhoudkundige’ rente, waarbij de forwardrente over 60 jaar toegroeit naar het niveau van de UFR. De UFR voor pensioenfondsen wordt berekend op basis van de driemaands gemiddelde rentetermijnstructuur (rts). De wegingsfactoren worden door DNB gepubliceerd op de website. Het balansrisico van een pensioenfonds geeft het risico weer tussen de beweeglijkheid van de waarde van de beleggingen ten opzichte van de nominale verplichtingen van het pensioenfonds, dus eigenlijk de beweeglijkheid van de dekkingsgraad. De motivatie voor de invoering van de UFR lag met name in het minder afhankelijk maken van de dekkingsgraad van dagkoersen. Letterlijk: “Onderdeel van de Hoofdlijnennotitie FTK is dat het toetsingskader meer stabiel wordt, waardoor de afhankelijkheid van dagkoersen wordt verminderd en duurzame beleidsbeslissingen worden ondersteund.” Wij hebben dat concreet zo vertaald dat de UFR-methodiek moet leiden tot een lager balansrisico – met an-

dere woorden, tot kleinere uitslagen op balansniveau tussen beleggingen en verplichtingen. Een interessante vraag leek ons: is deze doelstelling ook gerealiseerd? En geldt dat ongeacht het risicoprofiel van de beleggingsportefeuille van pensioenfondsen? Wij hebben daartoe het volgende onderzocht. Over de periode september 2012 tot en met juli 2013 hebben we het balansrisico op dagbasis van vijf typen pensioenfondsen bestudeerd, uiteenlopend van een conservatief (profiel 5) tot een meer agressief beleggingsbeleid (profiel 1). De vastrentende portefeuille is in deze analyse breed gespreid met een gewicht van 40 procent in een Euro Aggregate-mandaat (bestaande uit staatsobligaties en bedrijfsobligaties), 10 procent belegd in een 10-jaars zero coupon swap, 20 procent belegd in een 20-jaars zero coupon swap, 20 procent in een 30-jaars zero coupon swap en 10 procent in een 40-jaars zero coupon swap.

Profiel 1

Profiel 2

Profiel 3

Profiel 4

Profiel 5

Aandelen

60%

50%

40%

30%

20%

Vastrentend

40%

50%

60%

70%

80%

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

33


Balansrisico: verplichtingen op swapbasis 12,0% Volatiliteit

10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% Profiel 1

Profiel 2

Profiel 3

De duratie van deze portefeuille bedraagt 16,5, wat betekent dat de renteafdekking hoger dan gemiddeld zal zijn voor profiel 5 en vervolgens afneemt naarmate het belang aan aandelen stijgt. De renteafdekking is het verschil tussen de looptijd van de pensioenverplichtingen en de looptijd van de beleggingen. Als de renteafdekking hoger is, zal het verschil tussen de waardeontwikkeling van de verplichtingen en beleggingen door renteveranderingen kleiner zijn en het balansrisico kleiner. Is de renteafdekking laag, dan zal het verschil tussen de waardeontwikkeling van de verplichtingen en beleggingen door rentebewegingen groot zijn

Profiel 4

Profiel 5

en het balansrisico groot. Daarnaast is de aandelenportefeuille gemodelleerd op basis van een wereldindex inclusief opkomende markten. Voor de verplichtingen hebben we gebruikgemaakt van de methodiek ten aanzien van de waardering van de kasstromen die wordt gebruikt voor de Aon Hewitt pensioenthermometer. Aon Hewitt houdt op de site www.pensioenthermometer.nl de dekkingsgraad van het gemiddelde Nederlandse pensioenfonds bij. We hebben het balansrisico geanalyseerd naar de waardering van de verplichtingen op basis van de Euro

Balansrisico: verplichtingen op swap- en op UFR-basis 12,0%

Volatiliteit

10,0% 8,0% 6,0%

De resultaten zien er echter totaal anders uit indien de verplichtingen worden gewaardeerd op UFR-basis. De fondsen met veel aandelen en weinig renteafdekking profiteren het meest, het balansrisico daalt significant, bij profiel 1 bijvoorbeeld van 10,6 naar 6,8 procent. Bij de profielen met minder aandelen en meer renteafdekking is het voordeel veel beperkter of zelfs negatief. Profiel 5 ziet zijn balansrisico zelfs stijgen. Het antwoord op de vraag of de UFR heeft geleid tot een lager balans-risico hangt dus af van het risicoprofiel van het fonds. De fondsen met relatief veel aandelen en weinig renteafdekking verheugen zich in een sterk dalend balansrisico, terwijl fondsen met minder aandelen en meer renteafdekking niet of nauwelijks van dat lagere risico profiteren. Dus een joy voor bijvoorbeeld de zeer grote bedrijfstakfondsen met veel zakelijke waarden en weinig renteafdekking, en een sorrow voor andere fondsen met weinig zakelijke waarden en veel renteafdekking. !

4,0% 2,0% 0,0% Profiel 1

34

swap-rente – ook wel genoemd waardering op economische basis of marktwaarde – en op basis van de UFR. Het balansrisico gewaardeerd naar de verplichtingen op basis van de Euro swap-rente vertoont geen verrassingen. Naarmate een fonds meer aandelen heeft en minder renteafdekking, stijgt het risico. Profiel 1 kent met 10,6 procent dan ook het hoogste risico, profiel 5 met 6,3 procent het laagste.

Profiel 2

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

Profiel 3

Profiel 4

Profiel 5

MARSHA VAN BEUSEKOM is investment consultant bij Aon Hewitt, MAARTEN THOMASSEN is senior investment consultant bij Aon Hewitt


door Frans van der Grint

CFO uit zijn comfortzone Het gaat er steeds ruwer aan toe in de boardroom. En dan bedoel ik niet hoe de dames en heren met elkaar omgaan, maar de harde gevolgen voor boardmembers van issues, incidenten en crises. Vaker dan hun lief is, worden ook CFO’s middelpunt van publieke kritiek. Of staan CFO’s zelf midden in de crisis. En dat is nu net een aspect waar de standaardopleiding voor financieel bestuurders niet in voorziet. Het offeren van een bestuurder is zo langzamerhand een beproefd middel om een fors incident in de kiem te smoren en zo een crisis en (verdere) reputatieschade te voorkomen. Daar waar in het verleden vrijwel alleen de bestuursvoorzitter het haasje was, blijft inmiddels de CFO niet meer buiten schot. De reden daarvoor is simpel: financiële wantoestanden zijn sinds 2008 een dominante factor in het nieuws. U kent zelf wel de pregnante voorbeelden van CFO’s die in het afgelopen jaar ter discussie stonden en hun positie moesten opgeven. Hoewel de oorzaken verschillend zijn, hebben alle gevallen een aspect gemeen: krachten buiten het traditionele werkdomein van de CFO bezorgen hem kopzorgen en veroorzaken soms zijn val. De tijd dat de financiële bestuurder en zijn team zich louter konden richten op financiële doelgroepen, behoort definitief tot het verleden. Een veel bredere groep stakeholders heeft invloed op het financiële werkterrein. En andersom heeft de financiële handel en wandel van een bedrijf de interesse gekregen van spelers buiten de traditionele finance community. Om die reden kan de CFO zich niet langer alleen met zijn IR-manager verstaan als het om zijn communicatieaanpak gaat. De corporate communicatiemanager heeft hij net zo hard nodig. De rol van de CFO in de bestuurskamer was al niet onbelangrijk, maar is sinds het optreden van financiële crises cruciaal geworden. Niet voor niets is de Erasmus Universiteit onder de titel The New CFO een executive-programma gestart, waarin thema’s worden behandeld die buiten het normale opleidings- en aandachtsveld van de CFO liggen. Tijdens de sessie over crisis- en riskmanagement liet ik de deelnemers zien hoe partijen als vakbonden, belangengroepen, toezichthouders, de politiek, het publiek en natuurlijk de media ingrijpen op hun leven als financieel bestuurder. Veelzeggend was de reactie van een CFO die aangaf

dat hij de pensioenonderhandelingen met de vakbonden echt niet meer aan zijn HR-manager overlaat. Of hij het nu leuk vindt of niet, de CFO moet uit zijn comfortzone van de financial community stappen om dat palet aan stakeholders te begrijpen, te kennen en – waar nodig – te mobiliseren. Dit levert de CFO wel een dilemma op. Komt hij buiten zijn comfortzone, dan wordt hij als vanzelf ook een stuk kwetsbaarder. En dan zijn we weer terug bij het begin van dit stukje, waarin wordt geconcludeerd dat de CFO niet meer buiten schot blijft. De vraag die bij elke CFO voorligt is dan ook: trek ik me terug op eigen terrein en wacht ik af wat er komen gaat, of bereid ik me voor op een situatie waarin ik onherroepelijk een beslissende positie krijg in het crisiscentrum? En van wie kan ik dan op aan?

FRANS VAN DER GRINT is Financial + M&A Practice Director Europe bij Hill + Knowlton Strategies

De weg voorwaarts voor een CFO en zijn financiële team hoeft zeker niet alleen een defensieve reden te hebben. Onlangs bracht het bureau Robert Half een interessante studie naar buiten over de uitbreidende rol van financiële teams. Een belangrijke conclusie daarin is dat de financiële afdeling veel meer aan businesspartnering moet gaan doen om meer input te leveren voor strategieontwikkeling en andere onderdelen van de onderneming. Daarmee zouden de financiële medewerkers aan een belangrijke interne behoefte voldoen. Door zich intern op te stellen als businesspartner voldoet de CFO kennelijk aan de verwachting van de organisatie. Tegelijkertijd is het een natuurlijke stap naar verbreding van de rol die de CFO van de buitenwereld toch wel opgedrongen krijgt. Het veilige eigen terrein van financiën bestaat voor de CFO de facto al niet meer. Hij wordt gezien als een van de strategische leiders van de organisatie. Een mooie positie. Tja, en als het misgaat, dan wordt het ruw. !

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

35


Voorsprong door techniek: automatisering in het kader van de audit

Auditpraktijk: lastige tijden Momenteel bevindt de accountantspraktijk in Nederland zich in roerig water. Enerzijds leidt de verplichte accountantsroulatie tot onzekerheden (en extra kosten) rond het behoud van klanten en het invullen van wegvallende klanten met nieuwe controleklanten. Anderzijds zorgen de stijgende vereisten van de kant van de controleklant voor een noodzakelijke verdieping in het vermogen van de accountant om een oordeel te vellen over de staat van de te controleren onderneming. Dit in reactie op de verscheidene boekhoudschandalen, waarbij een aantal controlerende accountants aantoonbaar tekortschoot in zijn taak.

I

n een artikel van Jeroen Piersma in Het Financieele Dagblad staat te lezen dat er onder druk van grote institutionele beleggers specifiek in het kader van het jaarverslag en de controleverklaring het een en ander gaat veranderen onder de vlag van koepelorganisatie Eumedion: “Concreet vraagt Eumedion om een controleverklaring waarin de accountant aandacht schenkt aan de risico’s op materiële fouten in de jaarrekening. Bovendien moet de accountant ook vertellen welke grenzen hij aanhoudt voor een materiële of niet-materiële afwijking en wat de reikwijdte is van zijn controle. Bij dit laatste punt gaat het om de vraag wanneer de accountant vertrouwt op informatie die het bedrijf aanlevert en wanneer hij zelf onderzoek doet.”

36

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

In dit kader dient de accountant natuurlijk te worden voorzien van de meest courante en up-to-date informatie betreffende de financiële en fiscale posities. Een antwoord van de controller van een onderneming in de geest van ‘dit moet ik eens even gaan uitzoeken’ is gezien de huidige stand van automatisering eigenlijk niet meer van deze tijd. Men wil nú antwoorden, niet nadat de controller eerst drie dagen een veelvoud aan spreadsheets heeft doorgeakkerd en aan elkaar geknoopt.

Controleleer De accountantscontroleleer draait om de vraag hoe het accountantscontrolerisico zo veel mogelijk kan worden beperkt. Met accountantscontrolerisico wordt bedoeld het

risico dat een accountant ten onrechte een goedkeurende controleverklaring verstrekt of dat er zaken met een materieel belang over het hoofd zijn gezien. Met materialiteit wordt gedoeld op zaken die procentueel dermate groot zijn dat ze ertoe doen. Een onderdeel van het accountantscontrolerisico is het zogeheten ‘interne controlerisico’. Dit risico houdt in dat de onderneming (door bijvoorbeeld suboptimale processen voor interne controle) niet in staat blijkt onjuistheden die van materieel belang zijn tijdig op te pikken en te herstellen. Het zogeheten detectierisico (pikt de accountant de materiële fout op) laat zich onderverdelen in een steekproefrisico en een ontdekkingsrisico. Deze risico’s zien beide op het onvermogen van de accountant om, als er zich een materiële fout voordoet en het interne controlerisico zich manifesteert, deze fout op te pikken en er verdere vragen over te stellen. Uiteraard kan het detectierisico nooit tot nul worden teruggebracht; er kunnen slechts maatregelen worden


tekst Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

genomen om het zo veel mogelijk te minimaliseren. Na het inwinnen van dieper gaande informatie kan de accountant tot correctie besluiten, tot vermelding bij het controlerapport of zelfs tot weigering om het jaarverslag goed te keuren. Om de jaarafsluiting en het eindejaarsproces inclusief de audit goed te laten verlopen is goede samenwerking tussen de onderneming en de accountant vereist. Een onderneming is erbij gebaat de interne processen op orde te hebben om het interne controlerisico te minimaliseren en op deze wijze indirect ook het detectierisico te verkleinen. Goede interne processen zorgen ook voor een duidelijk inzicht in de materiële posten; een oude stelregel is dat ongeveer 20 procent van een bepaalde post 80 procent van het totale bedrag van deze post omvat. Als een onderneming goed in staat is die geconsolideerde posten te identificeren en daarin inzicht te geven, zal de audit een stuk efficiënter kunnen verlopen; de vereiste ondersteuning aan de accountant door de onderneming zal dientengevolge verminderen.

Men wil nú antwoorden, niet nadat de controller eerst drie dagen een veelvoud aan spreadsheets heeft doorgeakkerd en aan elkaar geknoopt

Automatisering helpt Een softwarematig financieel systeem dat inzicht geeft in de geconsolideerde posten en in realtime aangeeft hoe deze zijn opgebouwd (dus welke cijfers er ten grondslag liggen aan het resultaat) helpt ontegenzeggelijk bij het identificeren en beoordelen van materiële posten. Dit zou bereikt kunnen worden door snel en flexibel rapporten te creëren aan de hand van de vereisten van enerzijds de onderneming en anderzijds de auditor. Natuurlijk dient het systeem eenvoudig en betrouwbaar inzicht te verschaffen in de oorsprong van de gebruikte data ter verificatie.

In dit scenario worden de achterliggende realtime data die dit systeem voeden, ingeladen van de verschillende basissystemen die de financiele transactiedata bevatten. Het kan zelfs overwogen worden een accountant op afstand toegang te geven tot dit systeem – uiteraard met de nodige waarborgen qua mogelijkheden tot het vastleggen van data – om zo bijvoorbeeld efficiënter met minder reistijd de audit te kunnen doen. Dit zou waar nodig tijd vrij kunnen maken voor een verdere uitdieping – geheel in lijn met de eisen van Eumedion. !

BART-JAN VEENHOF is Director Tax en MENNO VAN WERKHOVEN is Senior Business Consultant / Product Specialist bij Longview Solutions

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

37


Organisatie aangepast aan nieuwe werkelijkheid

Continue verbetering is mijn ambitie Leen Geirnaerdt, CFO USG People

38

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART


tekst Monique Harmsen fotografie Geert Snoeijer

Toen Leen Geirnaerdt eind 2010 aantrad als CFO van USG People, leek het even of de crisis op haar retour was. De HR-dienstverlener maakte net twee kwartalen van groei door, maar het sentiment sloeg al snel weer volledig om. Sinds die tijd heeft USG People hard gewerkt om zich aan te passen aan de veranderde werkelijkheid. In 2011 vond er een strategische heroriëntering plaats, waarbij de landenorganisatie werd vervangen door een organisatie met drie divisies: General Staffing, Specialist Staffing en Professionals. In het kader van het project United wordt de organisatie in 2013 verder vereenvoudigd en gaat de raad van bestuur terug van vier naar twee leden. United moet een besparing van 38 miljoen opleveren, maar vooral leiden tot betere samenwerking tussen onderdelen.

Z

odra de markt herstelt, zal USG People volgens CFO Leen Geirnaerdt de vruchten plukken van het werk dat de afgelopen jaren is verricht. De eerste voorzichtige tekenen van herstel zijn er, maar het zal niet snel gaan. “Ik denk niet dat we binnenkort gelijk weer een hoge groei zullen zien. De crisis is al sinds 2008 bezig, het herstel zal dus wellicht ook moeizamer gaan, maar ik kijk er echt naar uit. We hebben de afgelopen jaren ontzettend veel gedaan, er zijn structurele besparingsmaatregelen genomen en het bedrijf is echt anders ingericht – en eigenlijk hebben we nooit het gevoel gehad dat we al die inspanningen hebben kunnen verzilveren. Ik denk dat dat voor heel veel bedrijven geldt.” In de afgelopen periode is USG People volgens Geirnaerdt wel resistent gebleken voor turbulentie.

“Alles went, dus ook neergang en voortdurende heruitvinding van het businessmodel. Je bent constant bezig te verzinnen hoe je het toch nog efficiënter kunt doen. We doen nu dingen met de organisatie die we anderhalf jaar geleden nog niet voor mogelijk hadden gehouden, maar iedereen in de organisatie begreep

waar we heen gingen en dat het nodig was. Ik heb wel eens momenten gehad waarop ik stiekem hoopte dat de markt nog even niet zou aantrekken, omdat ik het plan waarmee we bezig waren zeker wilde uitvoeren”, aldus Geirnaerdt als aanhangster van het adagium ‘never waste a good crisis’. Ze is ervan overtuigd dat de onderneming nu klaar is voor de nieuwe realiteit. De verandering in 2011 van een landenstructuur naar een divisiestructuur heeft volgens Geirnaerdt

Ik heb wel eens momenten gehad waarop ik stiekem hoopte dat de markt nog even niet zou aantrekken, omdat ik het plan waarmee we bezig waren zeker wilde uitvoeren JANUARI-FEBRUARI-MAART 2013 CFO

39


voor de verschillende labels tot betere groeiperspectieven geleid. “Aan de ene kant hebben we Start People, een generalist. Je ziet dat de brutomarges hier naar beneden gaan, zodat je echt moet sturen op operational excellence om een goed resultaat neer te zetten. Aan de andere kant van het spectrum hebben we het merk USG Professionals: dat heeft een ander verdienmodel en andere toegevoegde waarde. Deze divisie maakt minder omzet, maar heeft een hogere ebitda. Daarnaast hebben we nog de specialistische merken Unique en Secretary Plus. We zagen een aantal jaren geleden dat een landendirecteur met een omzet die voor 60 procent uit Start People, voor 35 procent uit Unique en voor de rest uit Professionals bestond, onvoldoende tijd had om Professionals voldoende aandacht te geven en te laten groeien.” “Als we voor Professionals een groter aandeel in de omzet wilden hebben, moesten we de organisatie kantelen en aansturen op de merken. Dat doen we nu twee jaar. Er is inmiddels veel veranderd, de landen zijn bij elkaar gaan zitten en hebben gekeken wat de best practices zijn en wat een merk onderscheidend maakt. Hierdoor zijn de merken teruggegaan naar hun eigen DNA en strategie.” Kort geleden werd onder de noemer United een nieuwe herstructurering bekendgemaakt, waarin onder meer de raad van bestuur wordt teruggebracht tot CEO en CFO en een verdere kostenbesparing van 38 miljoen euro wordt aangekondigd. “Het is eigenlijk geen kostenbesparingsoperatie”, stelt Geirnaerdt, “maar een manier om de organisatie 40

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

eenvoudiger en nog een slag efficienter te maken en te zorgen dat verschillende merken binnen een land elkaar versterken. We merken nu dat alle labels naar dezelfde klant gaan en door nauwere samenwerking kan dit efficiënter. Het gaat erom de commerciële slagkracht te vergroten door met de juiste merken naar de juiste klanten te gaan en daar onderling over te sparren. We hebben ook gemerkt dat het goed is om de verantwoordelijkheid bij de labels te leggen, de oplossing is dan vaak beter. We willen meer verantwoordelijkheid in de organisatie en minder overlegstructuren en tussenlagen. Staffuncties worden ingedikt en het overleg wordt veel eenvoudiger gemaakt.” Terwijl alles gericht is op meer efficiency en samenwerking, worden de shared service centers (SSC’s) in de landen niet samengevoegd tot één centraal SSC. Volgens Geirnaerdt, die voor haar benoeming tot CFO verantwoordelijk was voor het SSC in België, hangt dat samen met de werkzaamheden van het SSC. “We zijn als organisatie niet supergroot in de verschillende landen en er is wat voor te zeggen om een aantal afdelingen samen te voegen, maar de core van het werk dat in een SSC wordt gedaan, heeft met verloning en facturering te maken en dat is landspecifiek. In de SSC’s hebben we benchmarks gedaan en best practices doorgevoerd en daar hebben we enorme stappen kunnen maken in efficiency. Bij de SSC’s draait alles om continue verbetering. SSC-mensen zijn het kloppend hart aan de achterkant, en daar moet alles goed gaan. Als een uitzendkracht geen loon of het verkeerde loon krijgt of een factuur gaat fout, dan ziet de

klant dat. Je moet in dienstverlening tot het naadje gaan en dat moet dynamisch zijn.” Tot voor kort was USG People behoorlijk centraal georganiseerd, hoewel Geirnaerdt dat liever anders zou zien. “Dat komt vooral doordat de finance boards in ieder land nog te weinig zelf beslissen. Daar willen we in toekomst meer naartoe. Ze zijn nu vooral bezig met de optimalisatie van hun eigen proces. Iedereen werkt in zijn eigen werkmaatschappij en rapporteert in die zin ook aan corporate. We centraliseren naar boven toe. We willen dat ze in de landen samenwerken met het SSC om alle processen zo optimaal mogelijk te krijgen. Als we het hebben over simplificatie, dan merk ik dat er heel veel aan mij of aan corporate afdelingen wordt gevraagd waarvan je zou kunnen zeggen: dat lossen ze zelf maar (beter!) op. We gaan van centraal naar decentraler. De controle moet dan wel strakker zijn. Er zijn bij collega-beursgenoteerde bedrijven dingen gebeurd die ik niet zou willen meemaken, maar die los je dan op met control en niet met centralisatie. Daar willen we stappen in zetten.” Alle eerder genoemde maatregelen hebben de HR-dienstverlener volgens Geirnaerdt voorbereid op de nieuwe realiteit van een wereld die veel transparanter is geworden en van klanten die hogere eisen stellen. “Als je zo lang in een crisis zit, is iedereen, klant en leverancier, veel transparanter in prijsopbouw. Er wordt gekeken: Wat is nu exact uw toegevoegde waarde? Wat hebt u nu werkelijk voor mij betekend? Dit geldt ook voor uitzendkrachten, zij vragen zich af: Heb je ons echt


Als je analyses maakt, wordt helder waar je geld laat liggen en wat je moet doen

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

41


op dit onderwerp gegeven, maar er bestond nog wel koudwatervrees. Nu worden er pilots gedaan en wordt helder bij welk merk welke distributiemethode past en wie welk deel in het proces voor zijn rekening neemt.” Bij alle veranderingen in de afgelopen jaren heeft finance een belangrijke rol gespeeld. “Finance is het geweten van de organisatie. Als je analyses maakt, wordt helder waar je geld laat liggen en wat je moet doen. Als je cijfers analyseert en bepaalde KPI’s vergelijkt over werkmaatschappijen heen, dan heb je een vertrekbasis. Je kunt vanuit cijfers beginnen te denken”, aldus Geirnaerdt. door de crisis heen zekerheid kunnen bieden en aan werk kunnen helpen? Door een versnelling in de technologie – sociale media zijn niet meer weg te denken – zijn mensen ook veel mobieler en zelfredzamer geworden. Wij moeten onze toegevoegde waarde aantonen.” Als uitzender is het volgens haar zoeken naar je plek. “Hoe gaan wij alle mensen voorzien van werk? We hebben een aantal initiatieven om 55-plussers en minder kansrijke mensen aan werk te helpen. Daar moet je als uitzender je maatschappelijke rol in proberen te spelen. Daarnaast is er nieuwe wetgeving waardoor uitzendkrachten onder de cao van bedrijven gaan vallen. Wij beschikken over expertise in 42

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

contracten van bepaalde duur. Die kennis hebben we nooit gebruikt, maar nu is het een businesspropositie. We geven ook adviezen aan HRprofessionals of bieden via HR-office ondersteuning aan ondernemingen om zelf hun HR te regelen. Bij alles wat er is gebeurd, moeten we een nieuwe positie innemen en nieuwe producten aanbieden binnen onze origine en binnen ons DNA.” In reactie op alle technologische ontwikkelingen wordt ook al enige tijd gekeken naar de distributie van de diensten. De vraag hierbij is of fysieke vestigingen nog een vanzelfsprekend aanlooppunt zijn. In Nederland is dit volgens Geirnaerdt niet per se zo, er zijn andere manieren. “In 2011 hebben we al een visie

Iedere maandag houdt zij haar agenda vrij om de cijfers die op vrijdag binnenkomen, door te nemen en te analyseren. “Control doet dat al, maar ik doe het ook nog zelf om te zien wat die cijfers mij nu doen. Als iemand het je voorkauwt, ben je misschien niet meer kritisch genoeg. Ik ben een half dagdeel tot een dag met de cijfers zelf bezig, daarnaast zijn er de business reviews, waarin we van de divisies horen hoe zij de cijfers zien en welke actieplannen er nodig zijn. Met de kwartaalcijfers ben ik toch wel anderhalve dag bezig. De cijfers zijn heel representatief en een bron van inspiratie voor het volgende kwartaal. Ik heb altijd een lijstje van dit moet anders en beter en die kant moeten we uit.”


Mijn functie als CFO goed vervullen is al meer dan een dagtaak en de rest komt er dan gewoon bij

Op de vraag of de organisatie zo langzamerhand niet moe wordt van alle veranderingen, antwoordt Geirnaerdt overtuigd: “Ik denk dat we dat aankunnen. We hebben al zo veel jaren van verandering gehad. Je merkt ook bij mensen de behoefte om constant te verbeteren. Ze komen zelf met ideeën. Ik kan kaders aanduiden van wat ik wil en hoe, maar doe het lekker zelf. Het is ook een andere managementstijl die je hanteert. Continious improvement kan niet alleen van de board komen.” Gevraagd naar de managementstijl die zij hanteert om mensen te stimuleren zelf met verbeteringen te komen moet Geirnaerdt even nadenken. “Ik ben niet dominant, maar ook niet van laisser faire. Ik ben wel hard in control, heel strak op afspraken en heel kritisch op deliverables. Ik probeer meer op het ‘wat’ dan op het ‘hoe’ te sturen. Ik kan wel goed luisteren en ik ben toegankelijk, maar daar zijn grenzen aan. Af en toe ben ik het baasje, omdat er beslissingen moeten komen. Verder ben ik heel resultaatgericht, dat is ook een van onze businessprincipes.” Over haar rol van CFO is Geirnaerdt heel stellig. “Als een goede rechterhand. Dat is de ambitie die ik heb in alles wat ik heb gedaan. Ik wil iemand kunnen steunen op de achtergrond. Niet dat ik bang ben om op

de voorgrond te staan, maar dat vind ik een mooie taak. Laat mij maar dingen aanreiken die ondersteunend kunnen zijn en laat mij maar meedenken. Ik eigen me de strategie ook niet toe, ik denk wel mee, maar ik zie mezelf niet als voortrekker. Laat mij dat maar voeden en richting geven. Er worden heel veel studies gedaan over de toekomstige rol van de CFO, maar ik vind dat eigenlijk overdreven. Laat me maar gewoon heel goed de basis doen en van daaruit ruimte creëren. Mijn functie als CFO goed vervullen is al meer dan een dagtaak en de rest komt er dan gewoon bij.” Voordat Geirnaerdt CFO van USG People werd, vervulde de huidige CEO, Rob Zandbergen, deze rol, maar dat heeft haar functioneren niet echt beïnvloed. “Vanaf minuut 1 heeft Rob mij CFO laten zijn. Hij geeft enorm veel vertrouwen. Als ik iets heb, maakt hij echt tijd, hij laat me niet aan mijn lot over en geeft soms waarschuwingen waar ik op moet letten. Voor de rest zijn we absoluut verschillend. Ik ben realist en Rob is wat meer optimistisch, dat valt altijd op in de besprekingen. Dat heeft verder niets met de rol van CFO te maken. We zijn het heel vaak eens, maar door de jaren heen komt het vaker voor dat dit bij een bepaald onderwerp aanvankelijk niet zo is. Je groeit in je rol. De verhouding is nu meer gebalanceerd dan in het begin.”

Geirnaerdt ziet zichzelf in de toekomst niet opstomen naar de positie van CEO. “Mijn ambitie ligt in de dingen die ik doe. Ik heb altijd het idee dat het beter kan en daar heb ik enorm veel plezier in. Binnen USG People heb ik veel kansen gekregen, ik had om de twee jaar een andere functie. Nu zou ik eigenlijk het liefst tien jaar op dezelfde functie willen zitten. Het gevoel dat je dingen hebt afgewerkt is fijn. Ik verander constant, dus ik ga me niet snel vervelen. Er is nog zoveel te doen. Ik ben ervan overtuigd dat we als USG People de juiste weg zijn ingeslagen en successen zullen gaan boeken.” !

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

43


www.pwc.nl

Meer transparantie, meer onafhankelijkheid, verhoogd vertrouwen Dat is waar we wereldwijd met bijna 160.000 professionals aan werken. Samen met onze klanten zijn we bovendien voortdurend op zoek naar oplossingen die onvermoede krachten boven brengen, waardoor nieuwe perspectieven ontstaan. Om zo economische, maatschappelijke en persoonlijke doelen te realiseren.

Kom verder op pwc.nl

Š 2013 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.


door Albert Allmers

De kracht van motivatie Onlangs had ik het genoegen om persoonlijke kennis te maken met Anton Philips, jawel, de kleinzoon van. Bij deze inspirerende ontmoeting ging de aandacht uit naar het systeem voor Individuele Motivatie Analyse, dat door Anton in Nederland is geïntroduceerd. De basisgedachte is dat iedere professional over een uniek motivatiepatroon beschikt. Dat patroon bestaat niet alleen uit wat iemand innerlijk drijft, maar ook uit de vaardigheden die hij gemotiveerd gebruikt en de omstandigheden waaronder hij het best tot zijn recht komt. Juist de combinatie van deze verschillende elementen maakt zijn motivatiepatroon uniek. In het industriële tijdperk zijn veelal piramidevormige organisaties ontstaan, ook wel lijnorganisaties genoemd. Daarin staat boven elke financieel professional een manager en daarboven weer een of meer. De taken en verantwoordelijkheden zijn opgedeeld in logische, bij elkaar behorende afdelingen waar de orders van hoger in de lijn, van u als CFO, worden uitgevoerd. Of de financieel professionals die in de uitvoerende functies werkzaam zijn, ook maximaal gebruik kunnen maken van hun capaciteiten en natuurlijke talenten, daar is in veel gevallen (te) weinig aandacht voor. In de tijd van wederopbouw en industrialisatie moest het werk dat er was gedaan worden. En voor veel financieel professionals was het het belangrijkste dat ze werk hadden, de kwaliteit ervan woog minder zwaar. Veel organisaties, zowel bedrijven als overheidsinstellingen, zijn helaas nog steeds op deze klassieke manier ingericht: als symbool daarvan is in de huidige economische situatie een shake-out gaande. De huidige beroepsbevolking is veel beter opgeleid dan vroeger; het gevolg hiervan is dat de capaciteiten en talenten van veel Nederlandse financieel professionals voor niet meer dan de helft worden gebruikt. Als financieel professionals naar hun werk gaan, kunnen ze zichzelf bij wijze van spreken voor de helft thuislaten. Dat is voor alle partijen een gemiste kans. Voor de financieel professionals, omdat ze niet optimaal gebruik kunnen maken van hun potentie; voor de werkgevers, omdat ze niet uit hun financieel professionals halen wat erin zit. Er is in feite sprake van een mismatch tussen de manier waarop veel organisaties zijn ingericht en de mondige, goed opgeleide en creatieve financieel professional van nu en morgen. Deze onderbenutting van potentieel doet ook de samenleving als geheel tekort, juist in een tijd

van economische chaos en een periode waarin zich ingrijpende veranderingen aandienen. De theorie van het motivatiepatroon biedt een leidraad voor zowel ieder individu als de CFO’s van organisaties om iets aan bovengenoemde situatie te doen. De kern ervan is om financieel professionals en hun specifieke mogelijkheden enerzijds en organisaties anderzijds beter op elkaar te laten aansluiten. Financieel professionals kunnen door uit te gaan van hun talenten en competenties, onder omstandigheden waarin die het beste ontplooid kunnen worden, streven naar een werkelijk passende functie. CFO’s en HRM-managers kunnen de juiste financieel professionals op de juiste functie plaatsen door rekening te houden met de motivatie en capaciteiten van nieuw talent en van financieel professionals die van binnen de organisatie voor promotie in aanmerking komen. Scholieren en studenten kunnen een beroepsrichting kiezen die aansluit op hun motivatie en aanleg, en de opleiding gaan volgen die ze daarvoor nodig hebben.

ALBERT ALLMERS vervulde diverse managementfuncties binnen organisaties in de recruitment-industrie en is initiatiefnemer van FinanceFactor, Executive Finance Professionals

Meer ruimte voor diversiteit en individuele potentie zal leiden tot groter welbevinden van financieel professionals in hun werk, en daardoor tot de zo noodzakelijke grotere productiviteit voor organisaties, en zal tevens bijdragen aan de preventie van een burn-out. Financieel professionals die goed in hun vel zitten, zullen op hun beurt aanzienlijk meer verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen functioneren en dat van de organisaties als geheel. Daarom juich ik de inzet van het model van Anton Philips toe en was zijn betoog voor mij de absolute bevestiging dat de inzet van analyseinstrumenten als basis voor coachingprogramma’s een prachtig fundament is onder de verdere ontwikkeling van de succesvolle en naar welzijn strevende financieel professional. !

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

45


Zeiltopsport: de metafoor voor high-performing businessteams

46

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART


tekst Stephan Bereiter fotografie Geert Snoeijer

Op 4 oktober 2013 dienden twee CFO zeilteams zich aan op het water van het Markermeer. De eerste editie van het CFO Zeilevent, georganiseerd door de CFO Association en Lovell, Swigert & Haise, is een feit. Twee teams met een willekeurige mix van mannen en vrouwen, onervaren en meer ervaren zeilers en een observator van Lovell, Swigert & Haise. Het zal een dag met een verrassing blijken te worden!

A

an boord van twee wedstrijdjachten, Appel en Peer, zal duidelijk worden hoe leiderschap en teamperformance zich tot elkaar verhouden. Onder een typische oud-Hollandse lucht van stapelwolken en zonneschijn met windkracht 5 ontmoeten de teams elkaar. In drie korte wedstrijden zal worden bepaald welk team ‘the best out of three’ zal zijn. Op de Appel wordt al snel duidelijk met welk doel de teamleden aan boord zijn gestapt: het is de ervaring die belangrijk is, proeven van het wedstrijdzeilen, contact leggen en met elke wedstrijd verbeteren. Aan boord van de Peer heerst een andere wind, één doel: winnen! Niet zozeer tot stand gekomen in onderling overleg, maar meer door de drijvende kracht van een enkeling. Wat zich vervolgens afspeelt aan boord van de twee boten is een schoolvoorbeeld van high-productivity- en high-positivity-effecten

binnen teams. Beide vermogens wil je in balans hebben binnen (delen van) je organisatie of, zoals nu, aan boord van je wedstrijdjacht. Wat de titanenstrijd tussen de Appel en de Peer schitterend laat zien, is hoe het positiviteitsvermogen de brandstof is voor het productiviteitsvermogen. Met andere woorden, wil je op de lange termijn ambitieuze doelen realiseren, dan zijn andere leiderschapsen teamperformance-ingrediënten van belang. Wil je daarentegen een kortetermijndoel realiseren met een tijdelijk team, dan werkt het uitstekend om directief, met een minimum aan overleg en uitleg te sturen op de resultaten. Angst kan dan overigens een prima motivatie zijn om mensen in beweging te krijgen. De eerste wedstrijd lijkt te worden gewonnen door het hoogproductieve Team Appel. Team Peer met zijn hoge positiviteitsvermogen is niet in staat Team Appel partij te geven. Nu is dat

ook niet de ambitie, maar het kan niet verhullen dat de aanstaande nederlaag enigszins pijnlijk is. Maar goed, men is aan het leren, de sfeer is goed en afrekenen op resultaat is nu eenmaal niet de sterkste kant van een team met een hoog positiviteitsvermogen. Team Peer krijgt echter hulp van de valkuilen van de typische hoogproductievesymptomen die Team Appel vertoont. Dit team zorgt ervoor dat Peer een van de boeien raakt. De penalty hiervoor is een strafrondje om de boei. Aangezien Team Appel dit in zijn overmoed en strijdlust verzuimt, wint Team Peer de eerste wedstrijd. Terwijl de wind toeneemt naar windkracht 6 met vlagen van 7, begint de tweede wedstrijd. Team Appel vaart met het spreekwoordelijke mes in de hand. Er moet revanche worden genomen. Het hoogpositieve Team

Lessons learned #

“Ofschoon het een open deur is, heb ik ervaren dat het in nieuwe of veranderende situaties telkens van belang is te bepalen wat het gemeenschappelijke doel is of wordt en daar vervolgens naar te handelen. Dit leermoment blijft bij mij goed hangen.”

#

“Ik ben me meer bewust geworden van mijn leiderschap en de interpersoonlijke communicatie binnen een onbekende groep van gelijkgestemden, die een concrete opdracht krijgen in competitie met een andere groep.”

#

“Ik heb vandaag ontdekt dat het spel ook leuk is en niet alleen de knikkers.”

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

47


reageert op verandering en zichzelf blijvend verbetert. Wat betekent dit voor het leiderschap? Zoals een van de fanatiekste deelnemers zegt: “Ik heb vandaag ontdekt dat het spel ook leuk is en niet alleen de knikkers.” Zomaar zal zo’n leider minder zelf doen en zijn mensen het vertrouwen geven om het zelf te doen. Wat een tijd krijg je er dan bij om te doen waarvoor je als leider echt staat opgesteld: de koers bepalen, aanpassen of inspelen op depressies!

Peer heeft geen schijn van kans en Team Appel pakt deze overwinning. Dan komt de verrassing. Voor de derde wedstrijd worden de teams gemixt en de ploeg die de laatste wedstrijd wint zal ‘overall’ winnaar zijn. Meteen is het interessant om te zien hoe de cultuur van een boot sterker is dan een nieuw toetredend individu. Het hoogpositieve Team Peer krijgt ‘diehard’ hoogproductiviteitsmensen aan boord, terwijl op de Appel het omgekeerde gebeurt. Op de ene boot wordt meer overlegd en afgestemd dan voorheen, op de andere wordt meer verteld wat er moet gebeuren en meer ingegrepen dan voorheen. In beide gevallen dempt de bestaande cultuur de nieuwe individuele inbreng – met voor één boot een positief effect. Wedstrijd drie wordt met een neuslengte gewonnen door het (voorheen) hoogpositieve Team Peer.

Old-school directief leiderschap werkt als je kortetermijnresultaten wilt behalen en bereid bent de prijs daarvoor te betalen in de vorm van verlies van betrokkenheid en/of mensen en beperkt toegang tot de beschikbare kennis en kunde. Wanneer je de mix maakt door het positiviteitsvermogen te activeren, krijg je een duurzaam productief team met consistente resultaten, dat flexibel

“Het idee achter deze zeilmiddag was een nieuwe dimensie toe te voegen aan de activiteiten die we al voor CFO’s organiseren”, vertelt Kevin Mottard, CFO Community Manager bij Alex van Groningen. “We wilden die aanvullen met een out of the box-ervaring. Dat is de CFO-regatta geworden. Door deel te nemen aan een zeiltocht zijn de CFO’s even weg uit hun normale professionele omgeving en kunnen ze belangrijke persoonlijke lessen leren over hun leiderschapscapaciteiten.” !

Tijdens de borrel en het diner wordt duidelijk wat de ervaringen en ‘learnings’ zijn van deze middag.

Netwerk voor Finance Executives Wilt u volgend jaar ook aanwezig zijn bij CFO Day en bij vele andere inspirerende bijeenkomsten voor Finance Executives? Word nu lid van de CFO Association. Dit is netwerken op topniveau. Meld u direct aan via CFO.nl

48

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

STEPHAN BEREITER is senior partner en co-founder Lovell, Swigert & Haise Team Performance & Leadership Institute http://www.lshteambuilding.com/


door Uneke Dekkers

De kracht van een heldere boodschap Er zijn mensen die vinden dat alles ontzettend snel verandert en er zijn mensen die vinden dat alles door de jaren heen hetzelfde blijft. Hoor je de eerste groep bijvoorbeeld praten over Twitter, dan spreken ze hun ongerustheid uit over de snelheid waarmee informatie wordt uitgewisseld. De tweede groep daarentegen stelt dat twitteren eigenlijk op hetzelfde neerkomt als het kletspraatje met de buurman over de heg. Voor beide valt iets te zeggen: er verandert nooit wat en alles wordt anders. Dat geldt in zekere mate ook als je inzoomt op de verschillende sectoren in het bedrijfsleven. Alles blijft bij het oude, of alles is continu in beweging. Neem de vastgoedsector, waarin een kantoor of winkelcentrum nu niet meer gezien wordt als een verzameling stenen, maar als een ontmoetingsplaats waar mensen ervaringen uitwisselen en waar de ‘experience’ centraal staat. Toch kun je ook zeggen: een gebouw blijft een gebouw. Het moet gebouwd worden, uitgebaat en onderhouden. Retailers integreren hun bricks-and-mortar strategie met een e-commerce approach, want de traditionele retail is dood. Maar je kunt ook stellen: uiteindelijk gaat retail erom een product of dienst aan de man te brengen, linksom of rechtsom. Zo is telefonie onderdeel gaan uitmaken van een steeds meer convergerende communicatiemix, waarbij spraak concurreert met messaging. De bottomline is dat mensen met elkaar blijven communiceren, op welke manier dan ook. Dat wil niet zeggen dat er met elke vorm van communicatie geld te verdienen is. Uiteindelijk is het voor bedrijven zaak om in een veranderende wereld het juiste, duurzame verdienmodel te hanteren. En bijvoorbeeld niet vol in te zetten op Messenger, terwijl consumenten al de voorkeur geven aan Whatsapp. Of als nieuwsbron alles maar gratis online te zetten, terwijl de consument best bereid is ervoor te betalen. Mits de kwaliteit staat als een huis. Ook kapitaalverstrekkers kijken allang niet meer alleen naar het huidige verdienmodel, maar veel meer naar vormen waarmee in de toekomst geld kan worden verdiend. Ze willen weten wat de strategie van de onderneming is, de mood boards zien, feeling krijgen met de online dialoog over de organisatie, wat het

plan B is indien plan A faalt. Meer dan ooit gaat het om duidelijkheid over de vraag waar je als onderneming voor staat, om een eenvoudige en herkenbare propositie die gemakkelijk is over te brengen. Neem Google en Apple: continu innoverende bedrijven die snel kunnen schakelen. Een van de oorzaken van hun succes is hun enorme creativiteit. We staan er niet eens meer bij stil, maar wie een apparaat van Apple koopt, krijgt daar niet of nauwelijks een gebruiksaanwijzing bij. Je drukt gewoon op de aan-knop. En de rest wijst zich vanzelf. Het succes van dit soort bedrijven hangt vooral samen met de eenvoud van de boodschap. Ondernemingen met een heldere, transparante boodschap zijn de winnaars van morgen. Een online winkel die belooft dat je het artikel de volgende dag krijgt thuisbezorgd als je het voor elf uur ’s avonds bestelt. En als dat onverhoopt een keer niet lukt, excuses maakt en een korting aanbiedt op je volgende aankoop. Of een afvalverwerker die de slogan ‘afval bestaat niet’ kracht bijzet door in lijn met ‘full disclosure’ uiterst transparant te rapporteren over de geleverde prestaties op het gebied van recycling, inclusief een duurzaamheidsverslag. Maar ook een duurzame retailer die precies uitlegt hoeveel meer je betaalt voor op milieuvriendelijke wijze geproduceerde voedingsmiddelen, zodat je als consument ook echt een keuze hebt, heeft een streepje voor.

UNEKE DEKKERS is managing director van Citigate First Financial

Van die focus op eenvoud, transparantie en en aantrekkelijkheid kunnen de financiële markten nog veel leren. Natuurlijk zijn de legal boundaries legio, maar een corporate story en een businessplan kunnen enorm aan aantrekkingskracht winnen als ze uitnodigend geschreven en kort van stof zijn, mooi zijn ontworpen, multimediaal worden aangeboden en ook nog eens de mogelijkheid bieden tot dialoog. ! JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

49


Peter Korsten, Global Leader van het IBM Institute for Business Value

Klant is nieuwe businessadviseur van CEO

50

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014


tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

De klant is de nieuwe adviseur van de CEO. Dat is de conclusie uit onderzoek van IBM naar de belangrijkste trends die het wereldwijde bedrijvenlandschap de komende jaren zullen bepalen. Ruim 90 procent van de CEO’s verwacht dat de contacten met de klant de komende jaren nauwer zullen worden, en 60 procent wil de klant direct betrekken bij de businessagenda van de komende drie tot vijf jaar. CEO’s realiseren zich verder dat zij in toenemende mate hun onderneming moeten openen voor innovatieve samenwerkingsmodellen, soms zelfs met concurrenten. Ook partners zullen steeds nadrukkelijker in de strategie worden betrokken.

T

ot deze conclusies komt het onderzoek van het Institute for Business Value van IBM naar de belangrijkste trends voor de komende jaren. Er zijn face to faceinterviews afgenomen met meer dan 4000 CEO’s, CMO’s, CFO’s, CIO’s en andere C-level bestuurders in meer dan 70 landen en 20 industrieen. De uitkomsten zijn te vinden in het rapport ‘The Customer-activated Enterprise’. Peter Korsten, Global Leader van het IBM Institute for Business Value (de wereldwijde businessdenktank van

IBM), schetst de achtergronden van deze ontwikkelingen. “Van 1900 tot 1980 ging het vooral om reclame maken in bladen en op radio of tv. Vanaf 1980 tot nu draait het om consumentisme waarin een collec-

tief, bijvoorbeeld de Consumentenbond, aan de kaak stelt wat er mis is. Je ziet nu de ontwikkeling dat de individuele consument heel veel kan bereiken. Een eenvoudige klacht via sociale media kan zelfs meer teweegbrengen dan een actie van een consumentenorganisatie.” Er is sprake van een enorme machtsverschuiving naar de individuele consument, een trend die zich volgens Korsten de komende tijd verder zal ontwikkelen. Een andere beweging die hij ziet, is dat ondernemingen steeds meer opschuiven naar customer experience. “Als je een auto gaat kopen, is er toch niets mooiers dan wanneer je vanaf het eerste moment een enthousiaste verkoper treft die via Facebook of andere sociale kanalen zijn voorwerk heeft gedaan en die aan de hand van een

Er is sprake van een enorme machtsverschuiving naar de individuele consument JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

51


vragenlijstje over budget, reisgedrag, wel of geen kinderen en leeftijd, een auto voorstelt die precies past bij wie je bent? Op het moment dat je de showroom binnenstapt, staat daar je droomauto al klaar.” In de nieuwe media ontluiken heel veel nieuwe dingen. Ondernemingen worden tot meer transparantie in het B2B-kanaal, maar ook in andere kanalen gedwongen door

Als je de technologische ontwikkelingen niet goed in de gaten houdt, ga je verliezen

consumenten en burgers die macht kunnen uitoefenen. “Je kunt je niet meer verstoppen. Als transparantie het beginpunt is, neem je sommige beslissingen anders”, stelt Korsten. “Dan optimaliseer je niet alleen voor jouw product, maar moet je per definitie optimaliseren voor het totaal. Zo werden auto’s in de jaren zestig ontwikkeld voor een bepaalde levensduur. Natuurlijk konden ze die auto’s zo behandelen dat ze niet gingen roesten of dat de remschijven langer zouden meegaan, maar een consument was gewend om eens in de zoveel tijd de remschijven te vervangen. Waarom zou je dat dan veranderen? Die tijd is voorbij. Dat soort zaken is nu bekend en valt onmiddellijk op. De overheid ondervindt de gevolgen van meer transparantie in het kader van de Wet Openbaarheid van Bestuur (WOB) nu al.”

52

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

Ondernemingen doen er goed aan om na te denken over de omgang met de macht en de invloed van de eindgebruiker. “Nodig de klant uit aan tafel”, adviseert Korsten. “Als je een autofabrikant bent en veel van je auto’s worden als taxi gebruikt, nodig de taxichauffeurs dan uit voor een bijeenkomst met de raad van bestuur om hun ervaring met jouw product te horen. Doe dat met alle producten, of ze nu eenvoudig of ingewikkeld zijn of goedkoop of duur. Stel een klantenadviesraad in: organiseer een groep consumenten die jou letterlijk adviseert wat je wel en niet moet doen.” De tijd die hiervoor vrijgemaakt moet worden door de raad van bestuur, wordt volgens het onderzoek teruggewonnen op de tijd die aan systemen en het beheer van partners wordt besteed. “De geïnterviewden zijn op zoek naar partners die ze vertrouwen in plaats van op elk punt te moeten onderhandelen en alles te controleren. CxO's melden wel dat op gezette tijden ook moet worden nagegaan of er geleverd wordt wat was afgesproken, maar ze willen niet steeds over alles onderhandelen.” Meer nadruk op de klant betekent dat er energie, aandacht, tijd en geld van de traditionele activiteiten van supply chain en financieel management moet worden overgeheveld naar customer experience. “Daar gaat het gebeuren, daar vindt innovatie plaats. Denk maar aan de smartphone: veel mensen hebben daar al hun muziek op staan en streamen die door de huisinstallatie. Er zijn muziekzenders die je muziekvoorkeuren kennen en bezig zijn een persoonlijk radiostation te maken. Daar zit innovatie en daar moet het geld naartoe”, aldus Korsten.

Het onderwerp raakt een snaar bij CEO’s en andere bestuurders. In korte tijd werd het onderzoek extreem veel gedownload, vijf tot tien keer meer dan vorige studies. Ook de sociale waardering is zo’n vijf keer hoger dan het CEO-onderzoek dat in 2012 werd gepubliceerd, meldt Korsten. De aan het onderzoek deelnemende CEO’s geven aan dat zij technologie zien als de onderscheidende factor voor succes. “Als je de technologische ontwikkelingen niet goed in de gaten houdt, ga je verliezen”, stelt Korsten. “Kijk naar Kodak, dat bedrijf maakte al honderd jaar fotocamera’s en fotopapier, maar wist niet snel genoeg om te schakelen naar de productie van printerpapier voor foto’s, naar digitale camera’s en tablets. Kodak was het beste in kleurenfoto’s, je betaalde meer voor Kodak Gold. Dat is helemaal weg. Smartphones zijn een ander voorbeeld: wie daar de technologie miste, heeft zomaar een groot deel van de business verloren.” Terwijl de CEO’s, maar ook de CIO’s en CMO’s enthousiast zijn over de nieuwe ontwikkelingen, zijn de CFO’s nog niet helemaal aan boord. “CFO’s zien technologie als een belangrijke factor, maar net even iets minder dan de rest. Technologie staat wel in de top drie van succesfactoren, maar de economische factoren staan bovenaan. De vraag is: wat beïnvloedt de onderneming het meest? Als individuele organisatie kun je niet veel doen aan algemene economische omstandigheden, daar heb je mee te leven, in goede en in slechte tijden. Maar je keuzen ten aanzien van investeringen in activa en technologie heb je zelf in de hand.”


De wereld gaat veranderen, ondernemingen moeten met meer partners werken, ze kunnen het niet meer alleen. Er zijn steeds meer verrassende combinaties te zien, van koffiebranders die met koffiemachinemakers samenwerken, tot schoenfabrikanten die samen met app-makers en smartphone-technologie met nieuwe waardeproposities en innovatieve verdienmodellen op de proppen komen. Via partners is het mogelijk om toegang te krijgen tot technologie die een bedrijf in huis niet kan maken. “Dat zien we bij IBM ook. Veel bedrijven besteden iets uit omdat ze het zelf niet kunnen of omdat ze zich liever op andere zaken concentreren. Dat is een enorme trend.” Op de vraag wie de meeste invloed heeft op de strategie, geven CEO’s aan dat allereerst de invloed van de andere leden van de raad van bestuur, maar daarna die van de klant het grootst is. “Dat is interessant, met name op het gebied van businessstrategieontwikkeling neemt dat heel sterk toe: 43 procent van de CEO’s zegt dat klanten nu al heel belangrijk zijn, dat percentage gaat naar 60. Dat de klant zich gaat bemoeien met strategie is echt nieuw.” Net als in eerdere onderzoeken is ook nu gekeken naar wat de outperformers (bedrijven met een hoge omzetgroei en winst) onderscheidt van de underperformers (met lage omzetgroei en winst). Het blijkt dat outperformers veel intensiever samenwerken met hun klanten, 54 procent meer, dan de underperformers. “Dat is substantieel”, aldus Korsten. “Er is een duidelijke correlatie. Als je dichter bij je klanten staat en oprecht luistert wat zij te vertellen hebben, is het logisch dat je het beter doet. Dat zie je op heel veel manieren. Tieners

die sneakers wilden kopen, gingen vijf jaar geleden naar de sneakershop. Dat gebeurt niet meer. Ze gaan nu naar de site van een leverancier, ontwerpen daar voor een paar euro extra hun eigen schoenen en drie weken later worden ze thuisbezorgd. Je ziet hier dat de klant rechtstreeks kan ingrijpen in de supply chain van het bedrijf. De schoenwinkels passen ook hun model aan en stellen: je mag wel binnenkomen om schoenen te passen, maar dat kost je geld. De rol van de schoenwinkel is veranderd in een paswinkel.” Deze ontwikkelingen betekenen volgens Korsten ook dat marketeers enorme stappen moeten maken. “Alles wat je op je smartphone intikt, moet ook te zien zijn op je tablet of op de website onder dezelfde naam. Er is een revolutie gaande in het verbinden van digitaal en fysiek.” C-suite-leden zullen meer tijd moeten steken in customer experience en e-commerce. De daarvoor benodigde uren kunnen ze alleen vrijmaken door minder tijd te besteden aan andere zaken. Uit het onderzoek blijkt dat dit ten koste gaat van de tijd die wordt besteed aan IT en operations, risk en security en supply- en partnermanagement. “Iedereen ziet dat dit de weg is om vooruit te komen, behalve de CFO. Van CEO’s is dit geen verrassing, de CIO maakt een echte sprong voorwaarts, maar CFO’s hebben kennelijk vragen bij ‘customer experience’. Slechts zo’n 10 procent van de CFO’s ziet dit als een prioriteit van de toekomst, terwijl de rest van alle CxO’s zo rond de 50 procent zit, met de CMO als uitschieter met 77 procent”, aldus Korsten. Dit is van alle onderzochte factoren daarmee de allerbelangrijkste.

moet je een businesscase laten zien, er moet een goed plan zijn. Het belangrijkste probleem is dat moeilijk is vast te stellen wat de returns zijn, wat levert het op?” Voor CFO’s die meer zekerheid willen, heeft Korsten het advies om eerst een pilot in Canada en bijvoorbeeld Nederland te doen. “Canada en Noord-Amerika lijken op elkaar en als het mislukt,

Om van CFO’s voorstanders in plaats van achterblijvers te maken moet je een businesscase laten zien, er moet een goed plan zijn

zal niemand in Amerika ervan horen. Nederland is een goed pilotland voor Europa. We zijn kosmopolitisch en innovatief ingesteld.” Het is van belang dat CFO’s meegaan in de nieuwe ontwikkelingen. In het onderzoek werd aan de deelnemers gevraagd: Wie luistert naar wie? Hieruit kwam naar voren dat de CEO en de CFO de meest invloedrijke personen zijn. Dit is, voor zover Korsten weet, de eerste keer dat dit is onderzocht. Interessant daarbij is dat de CFO voor alle rollen de op een na belangrijkste persoon blijkt, na de CEO. En voor CEO’s geldt ook wereldwijd, door alle bedrijfstakken, dat de CFO hun belangrijkste gesprekspartner is. !

“Om van CFO’s voorstanders in plaats van achterblijvers te maken

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

53


Een goed pensioen is een onzeker pensioen Denkers en doeners aan het woord over de toekomst van pensioenen

Onze samenleving verandert. En dus zal ons pensioenstelsel mee moeten veranderen. Pensioenfondsbestuurders en CFO’s staan daarom nu voor belangrijke keuzes. Robeco kan u helpen bij die keuzes met onze expertise, jarenlange ervaring en inspiratie. Daarom zijn we voor u op zoek gegaan naar verhalen van pensioendenkers en -doeners. Prominenten uit verschillende hoeken die u kunnen inspireren en een positieve blik werpen op de toekomst van pensioenen. Vraag het boek nu aan op robeco.com/pensioenboek

Belangrijke informatie: Robeco Institutional Asset Management B.V. (Handelsregister nummer 24123167) heeft een vergunning van de Autoriteit FinanciĂŤle Markten (AFM) te Amsterdam.

Vraag het inspirerende boek aan op www.robeco.com/pensioenboek


door Janco Duvekot

Verre markten zijn mooi, maar wees bedacht op het onverwachte! Wat kan in het buitenland wel en niet op de manier zoals wij het gewend zijn? Welke risico’s lopen we en hebben we die goed voor ogen? Snap ik wel wat de mensen uit dat verre land mij proberen te vertellen en hoe moet ik de informatie die ik krijg inschatten? Vanuit het perspectief van de CFO zijn dat relevante vragen die de nachtrust danig kunnen verstoren. Kleine oorzaken kunnen immers grote gevolgen hebben, zo bleek in het recente verleden uit voorbeelden van DE, SBM offshore en Imtech. Snel handelen bij onraad is het devies. De mondialisering van de handel heeft een grote vlucht genomen. Bedrijven ontdekken nieuwe groeimarkten in de wereld. Moderne communicatie en transport maken de wereld toegankelijker en relatief kleiner. ’s Lands wijs ’s lands eer. Ieder volk hecht aan zijn eigen gewoonten, ook al vinden anderen ze maar raar. Zelfs in ons eigen kleine Nederland zien we regionale verschillen in cultuur die de omgang en de gewoonten bepalen. Gaan we over de grens, dan komt naast het verschil in cultuur ook de taalbarrière erbij. Iedereen die internationaal zakendoet of in het buitenland heeft gewoond en gewerkt, realiseert zich hoe bepalend deze zaken kunnen zijn voor het succes van buitenlandse activiteiten. Daarnaast lopen we in het buitenland tegen andere wet- en regelgeving aan die van invloed kan zijn op de business. Hoe zorgen we in deze omstandigheden dat we compliant zijn en blijven? Gekoppeld aan expansie in het buitenland, door bijvoorbeeld acquisitie, is het van groot belang om de nieuwe loot aan de boom en de omstandigheden goed te doorgronden en te integreren. “Red flags zijn margin erosion of het achterlopen van statutory filings”, zegt Rob Reichgelt, een ervaren financiële interimmanager op het internationale vlak. Er moet ter plekke

poolshoogte worden genomen. Zodra de oorzaken bekend zijn, moet de oplossing lokaal geïmplementeerd worden. Hiervoor kan tijdelijke hulp van buitenaf noodzakelijk en wenselijk zijn. “Uit eigen ervaring weet ik dat je in dat soort situaties het land waarin de werkmaatschappij gevestigd is goed moet kennen om effectief te zijn. Aan de andere kant moet je de taal van het hoofdkantoor ook goed verstaan en begrijpen”, aldus Reichgelt.

JANCO DUVEKOT is werkzaam bij Mandaat, een bureau voor functioneel tijdelijk management, waar hij zich richt op het inzetten van internationaal financieel managers voor buitenlandse activiteiten van opdrachtgevers

Herman Molenaar, CFO van Vanderlande Industries, herkent de situatie. “Het vertrek van de Chinese general manager in de Shanghai office stelde ons voor een continuïteitsprobleem. Met de directe inzet van een Nederlandse interimmanager met ervaring in China, die de situatie ter plekke onmiddellijk begreep, hebben we de lopende verkopen en uitvoering door de organisatie zeker kunnen stellen. Bovendien zijn er additionele mogelijkheden voor expansie aangedragen. We hebben in de organisatie focus en control gehouden en tijd gecreëerd om een geschikte interne kandidaat voor opvolging te vinden.” Groeien over de landsgrenzen is aan de orde van de dag. Een mooie uitdaging, maar doe het wel met alertheid, kennis van land en cultuur en inzet van goed gekwalificeerde mensen. !

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

55


Manage supply chain op toegevoegde waarde De afgelopen twintig jaar hebben ondernemingen steeds meer taken en processen uitbesteed aan leveranciers. Het is een trend die wereldwijd nog steeds doorzet. Hoewel de crisis bij ondernemingen aanvankelijk leidde tot een reflex van uitbesteden om de kosten te drukken, verschuift de focus nu naar de toegevoegde waarde die toeleveranciers de onderneming te bieden hebben.

56

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

H

oe haal je meer waarde uit je keten van toeleveranciers en hoe zorg je als onderneming dat je zelf een belangrijke plaats verwerft in de supply chain van je klant? Dat waren twee belangrijke vragen tijdens het executive dinner dat werd georganiseerd door Proxima, een wereldwijd opererende dienstverlener op het gebied van alternatieve sourcing- en procurementdiensten. Vooral de laatste


tekst Monique Harmsen fotografie Maarten Mooijman

signaleert hij dat de crisis bij sommige ondernemingen nog steeds leidt tot een reflex van uitbesteden om de kosten te drukken in plaats van focus op toegevoegde waarde. “Er zijn genoeg voorbeelden van bedrijven die toeleveranciers in tijden van crisis de duimschroeven aandraaien om zo een deel van de problemen op hen af te wentelen, maar je ziet daartegenover ook bedrijven zoals Apple, Facebook en Google, die compleet nieuwe businessmodellen ontwikkelen. Zij maken bijna niets zelf en kiezen duidelijk voor een nieuwe richting, waarin bijna alles wordt uitbesteed. Het zijn in feite supply-managementbedrijven. Het is een extreem voorbeeld, maar ik denk dat deze manier om toegevoegde waarde bij de leveranciers te halen beter is dan je toeleveranciers afknijpen”, stelt Eatough. “Natuurlijk spelen ook bij deze ondernemingen de kosten mee, maar zij zien vooral de mogelijkheden om meer waarde in de keten te creëren.”

vraag leidde tot een levendige discussie tussen de aanwezige CFO’s, van wie een aantal actief is in commodity’s en een deel in gespecialiseerde ondernemingen die hoger in de supply chain zitten. Matthew Eatough, gastheer en CEO van Proxima, deelde met twintig jaar ervaring als achtergrond zijn visie op het onderwerp. Hoewel er duidelijk grote voordelen zitten aan een goede samenwerking met toeleveranciers,

Volgens Eatough liggen er heel veel kansen voor ondernemingen als zij nauwer met toeleveranciers samenwerken, maar hier wordt nog niet bewust over nagedacht. Hij vergelijkt de situatie met personeelsmanagement en HR dertig jaar geleden. “In een industriële onderneming werd in die tijd het personeel als een noodzakelijk kwaad gezien. Het was lastig om te managen en dan waren er nog de vakbonden om rekening mee te houden. Je ziet nu dat ondernemingen hun medewerkers juist zien als hun grootste asset. De mensen zijn niet echt veranderd, maar door betere managementtechnieken kan het potentieel van medewerkers veel beter worden benut. Op dezelfde manier kun je door goed management en betere samenwerking met toeleveranciers hun toegevoegde waarde voor de onderneming vergroten.”

De praktijk is echter weerbarstig, zo blijkt uit de reacties van aanwezige CFO’s uit de voedselindustrie. Zelfs ondernemingen die publiekelijk aangeven te streven naar een goede duurzame samenwerking met toeleveranciers, blijken in de praktijk nog wel eens anders te handelen. Terwijl op strategisch niveau het belang van een goede relatie wordt benadrukt, worden inkopers ondertussen afgerekend op prijs en ligt er zware druk op de kosten. Het is volgens een ervaringsdeskundige ook bijna niet mogelijk om een goede relatie met de klant op te bouwen, omdat er iedere twee jaar een nieuwe inkoper komt die zijn vooral op prijs gerichte targets moet halen. “Waarom zou je nog streven naar meer samenwerking en een betere relatie, als je er toch niets voor terugkrijgt?” vraagt deze CFO zich hardop af. Een lastig probleem dat moeilijk is op te los-

Terwijl op strategisch niveau het belang van een goede relatie wordt benadrukt, worden inkopers ondertussen afgerekend op prijs JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

57


men om mee te denken over nieuwe producten. “Naast frituurvet voor de patatindustrie, waarbij we geen extra expertise te bieden hebben en klanten gewoon voor de laagste prijs gaan, hebben we ook speciale vetten die bijvoorbeeld gebruikt worden in chocola. We werken nu samen met een fabrikant van chocoladerepen aan de vulling voor repen. Die zoekt onze expertise om de smaaksensatie te leveren. Door deze ontwikkeling van speciale vetten hebben we nu meer langetermijnrelaties met afnemers.”

sen. “Dat is de commodity trap. Je hebt innovatie nodig om een betere waarde te krijgen, maar je hebt niet de marges om innovatie te bekostigen. Voor je het weet, kom je hier niet uit en begint de race to the bottom”, stelt een andere CFO.

Concurreren op kosten is een heilloze weg

Volgens Eatough hangt het er vooral van af hoe je je waardepropositie weet te vermarkten. “Ik denk dat veel ondernemingen toeleveranciers op dezelfde manier behandelen als zij zelf door hun belangrijkste afnemers worden behandeld. Dat is niet de juiste reactie, omdat je naast kostenreductie ook andere doelen kunt nastreven, zoals innovatie en omzetgroei. Een supermarkt in Engeland stuurde sterk op kosten en zag daardoor niet dat de toeleveranciers allerlei vormen van toegevoegde waarde konden leveren, waarmee de resultaten ook konden worden verbeterd.” Concurreren op kosten is volgens Eatough een heilloze weg die op den duur alle innovatie wegneemt. “Het probleem is echter dat organisaties hier niet op ingesteld zijn en inkoopafdelingen KPI’s hebben die geen rekening houden met deze beweegredenen. TCO is in de praktijk een moeilijk concept.” 58

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

Uit de discussie blijkt dat hoe hoger ondernemingen in de waardeketen zitten en hoe nauwer de band met afnemers is, hoe meer zeggenschap zij hebben over prijs en andere voorwaarden, omdat het voor afnemers moeilijker wordt hen te vervangen. “We hebben veel kleine klanten en voor hen zijn veel van onze producten proceskritisch. Als wij een innovatie willen presenteren, gaan we bij voorkeur niet in gesprek met de afdeling inkoop, maar met de afdeling onderhoud. Die begrijpt het belang van betrouwbaarheid en kijkt niet alleen naar de kosten, maar ook naar de kwaliteit van onze producten”, stelt een van de CFO’s. In hightechsectoren zoals de automotive- en luchtvaartindustrie is de kennis van toeleveranciers van groot belang voor de klant. “Wij investeren voor onze klanten”, stelt een CFO van een toeleverancier in de luchtvaartindustrie. “We praten vooral veel met de technische afdelingen. In de ontwikkelingen van vliegtuigen gaan de veranderingen snel. Zelfs voor een Boeing 373 die al jaren in gebruik is, worden per week nog tweehonderd formele veranderingen doorgegeven. We hebben het vertrouwen van de klant dat wij de specialist op dit gebied zijn en de softwaretool hebben om alles goed te monitoren. Dan verkoop je op niet op prijs, we gaan steeds verder van commodity naar services.” Toch lukt het ook leveranciers van commodity’s als palmolie via innovatie bij afnemers aan tafel te ko-

Maar als het nu ondanks verwoede pogingen niet lukt een betere positie in de keten te verwerven en je bent als CFO aangewezen op commodity's? is de vraag van enkele aanwezigen.

Eatough haalt als antwoord het voorbeeld van de Engelse stroommarkt aan, waar sinds de deregulering een verwoede prijzenslag wordt gevoerd om klanten te winnen. Elektriciteit is hier een echte commodity geworden. Na de privatisering bleek dat de infrastructuur oud en inefficiënt was. Een deel van de capaciteit werd buiten werking gesteld, waardoor er een tekort ontstond en de prijzen stegen. Consumenten waren bezorgd over de prijs van energie. Sommige elektriciteitsproducenten reageerden door meer capaciteit bij te zetten, andere maakten van het moment gebruik om een langetermijnrelatie met de klant aan te gaan. Zij boden de klant een oplossing aan voor de hoge energieprijzen via een hedge van de energieprijzen voor de langere termijn. Dat was een succes, het bleek dat de klant meer bezorgd


was over prijsstabiliteit dan over de actuele kosten. De telecomsector is zo’n sector die moet wennen aan het feit dat telecom na jarenlange sterke groei een commodity aan het worden is. Naast scherp op de kosten letten en stroomlijning van de organisatie wordt nu ook gekeken naar de toegevoegde waarde die grote netwerkleveranciers te bieden hebben, bijvoorbeeld op het gebied van productontwikkeling. Verder wordt samenwerking met andere telecombedrijven gezocht, zoals voor het gebruik van zendmasten. Eatough ziet een parallel met Universal Music. “Dat bedrijf zag binnen tien jaar een totale desintegratie van zijn businessmodel door de digitale legale downloads. De fysieke wereld ging echter niet zo snel achteruit als werd verwacht. Universal had de visie dat zijn specifieke vaardigheid bestond uit het aantrekken en de marketing van artiesten. Het heeft de gehele productie, alle distributiecentra en digitale platforms uitbesteed. Het doorstond de crisis met behulp van private equity en een agressieve kostenbeheersing en kreeg een compleet ander businessmodel door dingen overboord te gooien. Daar had men heel goed door waar de waarde werd gecreëerd.”

kunnen volgen”, stelt een aanwezige CFO. “Dit soort relaties zijn gebaseerd op de lange termijn en veel vertrouwen. Voor nieuwe bedrijven is het erg lastig om ertussen te komen, maar als je eenmaal binnen bent, heb je een langdurige relatie. Hetzelfde geldt voor de automotive en de luchtvaartindustrie.” Onlangs deed Proxima onderzoek onder ondernemingen naar hun verhouding met toeleveranciers. “We vonden dat er weinig aandacht was voor het werk dat door toeleveranciers wordt gedaan”, zo schetst Eatough de achtergrond ervan. “De uitkomsten van het onderzoek waren verrassend: 70 tot 80 procent van de omzet wordt uitbesteed aan derden en dus ingekocht. Dat geldt zowel voor Amerikaanse als voor Europese, en ook Nederlandse bedrijven. We hebben ook gekeken wat de invloed van deze ontwikkeling op bedrijven is. We hebben verder met CFO’s gesproken en gevraagd hoeveel procent van de business door derden wordt uitgevoerd. Ze hadden geen idee en gaven vaak verkeerde cijfers. Er was weinig besef omtrent het effect van deze ontwikkeling op de onderneming. Ik vraag me af waarom CFO’s niet meer investeren in hun leveranciersmanagement.”

In de transitie naar een ander businessmodel is volgens Eatough een belangrijke rol voor de CFO weggelegd. “Finance moet de organisatie door de transitie leiden zonder dat er ongelukken gebeuren en het financieel misgaat. Je gaat naar een ander businessmodel, dat betekent veel afschrijvingen, terwijl je tegelijkertijd nieuwe dingen moet bouwen: dat moet financieel goed onderbouwd zijn.”

Juist hier ligt volgens Eatough een grote kans om het traditionele inkoopproces en het kostenaspect achter je te laten en te begrijpen hoe je leveranciers kunt motiveren mee te denken en te innoveren voor je eigen onderneming. “Het werk is uitbesteed, maar daar is ten opzichte van werken met eigen werknemers iets bij verloren gegaan. Het is een globale trend. We moeten andere managementtechnieken ontwikkelen om met toeleveranciers om te gaan.”

In de discussie kwam ook ASML voorbij. Deze fabrikant van machines voor de chipindustrie geldt als het ultieme voorbeeld van goed supply chain management. ASML laat als toeleverancier de klanten investeren in de ontwikkeling van nieuwe technologie. “Het is een zeer geïntegreerd model, het lijkt alsof het één bedrijf is. ASML werkt zelf ook zo met de toeleveranciers. Hierdoor is men zeer flexibel om klanten en toeleveranciers goed te

Een aantal CFO’s uitte zijn zorgen over de transparantie van de supply chain en verwees daarbij naar de vleesindustrie, waar onlangs een schandaal was met paardenvlees dat als rundvlees werd verkocht. “Hoe controleer je je toeleveranciers als het om onafhankelijke bedrijven gaat?” was een terugkerende vraag. “Als onderneming besteed je iets uit, maar de onderneming waaraan je het uitbesteedt, doet dat ook. Hoe houd je de controle?”

Eatough erkent dat het door al deze lagen soms moeilijk is het overzicht en de transparantie te behouden. “It’s like swimming in a pool and swimming in the ocean: you do exactly the same thing, but you can’t see the bottom of the ocean.” De transparantie van de supply chain is van belang voor de kwaliteit van het product. Ook liability en compliance zijn belangrijk, net als het veiligstellen van een constante aanvoer van producten. Wanneer een toeleverancier een productverandering aanbrengt, kan dat bij de afnemer aanpassing van een complete productielijn vergen. Vooral wanneer het om een relatief kleine order gaat, bestaat volgens een van de aanwezigen het risico dat de producent de productie staakt. Het is zaak om er goed bovenop te zitten en alternatieven achter de hand te houden.

De aanwezige CFO’s waren het erover eens dat toeleveranciers meer dan tot nu toe de gewoonte is betrokken moeten worden bij de discussie in de onderneming als het gaat om strategische vragen, zoals wat het bedrijf doet en hoe het dat gaat doen. Dit geldt voor toeleveranciers die direct betrokken zijn bij de kernproductie en -businessprocessen, maar ook voor toeleveranciers van ondersteunende functies, zoals IT, finance, marketing en HR. Veranderingen daarin raken het hart van de business en het operational management. Management dat de strategische aspecten van toeleveranciers negeert of er niet in slaagt hun toegevoegde waarde ten volle te benutten, mist een belangrijke bron van toekomstige aandeelhouderswaarde! !

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

59


High Performance Finance Study 2014

Hoe creëert de CFO de onderneming? Wat is de rol en invloed van de CFO bij het bereiken van high performance in topondernemingen? Hoe onderscheiden de high performers zich van het middenveld? En wat kenmerkt een Finance Master? Deze vragen staan centraal in de komende speciale Benelux-editie van de High Performance Finance Study 2014 van Accenture, die parallel loopt aan het wereldwijde onderzoek.

“A

ccenture doet al geruime tijd onderzoek naar high performance finance op wereldniveau. Tweeënhalf jaar geleden hebben we voor het eerst onderzoek in Nederland gedaan”, aldus Kees-Jan de Korver, Senior Manager Finance & Enterprise Performance van Accenture. “Er waren duidelijke verschillen en andere accenten te zien tussen high performance finance wereldwijd en de focus van Nederlandse finance-organisaties. We hebben toen een aantal rondetafelgesprekken opgezet, waarin we met de deelnemers aan het onderzoek en andere finance executives vaststelden hoe we de resultaten moesten interpreteren. Een belangrijke conclusie was dat de financeorganisaties in Nederland heel erg gefocust zijn op analyseren wat er

In navolging van het wereldwijde onderzoek naar high performance start Accenture in samenwerking met CFO Magazine Nederland, CFO Magazine België en media in Luxemburg een speciale High Performance Finance Study gericht op de Benelux. Het onderzoek vindt plaats tussen december 2013 en maart 2014.

60

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

is gebeurd. Terwijl er wereldwijd veel initiatieven op het gebied van planning en forecasting waren, zag je daar in Nederland minder van. De afgelopen jaren zijn ook hier behoorlijke investeringen op dit gebied gedaan, je ziet dat die slag wordt gemaakt. Ik ben dan ook benieuwd of we die ontwikkeling ook in het vervolgonderzoek gaan terugzien.” Een belangrijke uitkomst van het onderzoek bestaat uit de aspecten waarmee de finance-functie het meest relevant kan worden gemaakt voor de business. “Dat heeft te maken met de rol van finance in risk- en performancemanagement om meer toegevoegde waarde aan de business te bieden. Veel bedrijven zijn hiermee bezig, maar hebben moeite om dit concreet te maken. Ik zie het bijvoorbeeld nog niet vertaald

De uitkomsten zullen in 2014 worden besproken tijdens bijeenkomsten met deelnemende CFO’s en andere financial executives. Deelnemers krijgen ook de resultaten van het Benelux-onderzoek en het wereldwijde onderzoek. Meer informatie over achtergronden en deelname aan het onderzoek zijn te vinden op www.cfo.nl

naar consequenties voor workforcemanagement.” Het eerste Nederlandse onderzoek vond midden in de crisis plaats, nu begint langzaam het vertrouwen te ontstaan dat we uit de crisis gaan komen. Volgens De Korver is dit een goed moment om te kijken of het toenemende vertrouwen zich vertaalt in investeringen in de toegevoegde waarde van de finance-functie. “We zien dat de focus nog steeds erg gericht is op kostenmanagement. Dat is prima, maar daarnaast zijn andere aspecten zeker zo belangrijk om de waarde van het bedrijf te vergroten. We proberen dat beeld met partners en executives scherp te krijgen.” Sinds het vorige onderzoek is de wereld verder geëvolueerd. Volgens Bart Deckers, Managing Director Finance & Enterprise Performance van Accenture, geldt dit zowel voor de samenleving als voor commerciële organisaties. “Grote bedrijven worden geconfronteerd met toenemende globalisering en een enorme versnelling in de ontwikkeling van technologie. Daar richten we in het komende onderzoek de aandacht op, omdat de technologie straks de werkwijze bepaalt en de manier waarop de financiële functie bijdraagt aan het creëren van waarde. Finance moet op een gepaste en zo snel mogelijke manier de juiste informatie bij de juiste mensen binnen het bedrijf brengen. We evolueren naar het realtime ter beschikking stellen van relevante informatie.” Voor de CFO volstaat het volgens Deckers niet langer om een adviserende businesspartnerrol te ver-


tekst Monique Harmsen

meerwaarde voor vullen. Hij moet ervoor zorgen dat alle elementen aanwezig zijn om de business te faciliteren. Dit begint in een aangepaste dienstverlenende organisatie bij een goede inrichting van de financieel administratieve processen. Door vervolgens gebruik te maken van goed geïntegreerde transactionele en rapporteringsystemen worden de kernfuncties binnen het bedrijf van tijdige, accurate en volledige informatie voorzien. Deckers: “In dit vervolgonderzoek willen we vooral ook de veranderende agenda van de CFO behandelen en ideeën en evoluties die we constateren, onderbouwen met de ervaringen van CFO’s. Veel van de vragen komen neer op: hoe creëer je als CFO meerwaarde voor de onderneming?” Er zijn volgens Deckers financiële afdelingen die hun zaken goed op orde hebben en beschikken over geïndustrialiseerde processen, een goede digitale informatievoorziening en een operationele aanpak die de onderneming in staat stellen de hele procedure end-to-end te bekijken. “Voor finance is het belangrijk om de inrichting van het operationele proces goed te begrijpen, want daar komen de transacties tot stand om vanuit finance de eigen processen daar zo effectief mogelijk aan te koppelen. Anderzijds moet finance ook begrijpen wat uiteindelijk de actuele kosten, opbrengsten en gegenereerde cash zijn. Deze factoren zijn samen bepalend voor de KPI’s op basis waarvan het management het be-

drijf wil gaan sturen. Dan komt je terecht bij strategie enerzijds en de uitvoering daarvan anderzijds.” De CFO moet ook openstaan voor de omgeving. Deckers signaleert dat er op corporate dashboards niet langer alleen interne, maar ook externe factoren worden meegenomen om de onderneming te toetsen ten opzichte van de concurrentie en ten opzichte van de markten.

Onderzoek De digitale organisatie is een van de hoofdthema’s van het onderzoek. Deckers: “CFO’s leggen de fundering voor de digitale revolutie door bedrijfsprocessen te vereenvoudigen en de snelheid van besluitvorming hierop aan te passen, hetgeen bijdraagt aan het realiseren van positieve resultaten.” Daarnaast wordt bijvoorbeeld gekeken naar de toegevoegde waarde van de financiële organisatie voor de rest van de onderneming, naar transformaties die vanuit de CFO worden geïnitieerd en naar de flexibiliteit van organisaties om adequaat op ontwikkelingen te reageren. Uit de vorige studie, die zich richtte op complexiteit en de steeds ingewikkelder wordende wereld, kwam naar voren dat de beste financiële organisaties er meer dan andere in slagen complexe omgevingen inzichtelijk te maken. Ze stellen de business in staat weloverwogen keuzen te maken die de waarde van de onderneming vergroten. De klemtoon ligt niet alleen op kostenbeheersing op korte termijn, maar meer op een

CFO’s leggen de fundering voor de digitale revolutie door bedrijfsprocessen te vereenvoudigen

duurzame kostenbeheersing. Deckers: “Het blijft belangrijk dat de financiële functie de focus gericht houdt op waardecreatie voor de business. De financiële organisatie heeft op zichzelf geen bestaansrecht, ze bestaat in de rol als partner van de business en het algemeen management. De business en de CFO schuiven naar elkaar toe. Het profiel van een echt goede CFO is dat hij over goede financiële competenties beschikt, maar daarnaast de business door en door begrijpt en een goede vertaling kan maken van de businessbehoeften naar de transactionele processen en ondersteunende informatie. In die hoek zit de toegevoegde waarde.” Er komt volgens Deckers een nieuwe generatie CFO’s die deze aspecten van industrialisering, nieuwe operationele modellen, waardecreatie, cashcreatie, beklijvende kostenbeheersing, maar vooral ook hedendaagse technologie beheersen. “Zij zullen in staat zijn de financiële organisatie naar een volgend niveau te tillen. In deze transformatie, waarbij een organisatie evolueert naar een echt andere situatie, zal de CFO aan het stuur zitten.” ! JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

61


Randstad onderweg met World League Finance

Meer verantwoordelijkheid geeft betere resultaten

62

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014


tekst Monique Harmsen fotografie Geert Snoeijer

Hoe optimaliseer je de finance-functie en zorg je ervoor dat finance meer de dialoog met de business aangaat en helpt bij het leveren van toegevoegde waarde? Het is een thema dat al enige tijd in de belangstelling staat, maar actueel is en blijft. Een onderwerp bovendien dat veel CFO’s bezighoudt, bleek tijdens een bijeenkomst van de CFO Association bij Randstad. Daarin ging Han Kolff, Managing Director Group Control, Strategy and M&A Randstad, met de aanwezigen in gesprek naar aanleiding van het World League Finance-programma van Randstad.

A

lle CFO’s streven op hun eigen manier en met hun eigen mogelijkheden naar excellence in finance. Hierbij worstelen zij vaak met dezelfde vragen en dilemma’s, viel op te maken uit de discussie. Vragen en thema’s die vaak terugkwamen waren: welk gedrag en welke competenties heb je nodig voor groei en verandering, hoe ga je om met centraal versus decentraal aansturen, waar ligt de balans tussen finance en de business? Een aanwezige CFO gaf aan er moeite mee te hebben wat ‘best in finance’ nu eigenlijk is: “Het is zo’n containerbegrip.” Anderen wilden weten of er een relatie is tussen de omvang van een onderneming en de financeorganisatie en het streven naar best in finance. Vragen waarop gastheer Han Kolff aan de hand van eigen ervaringen antwoord probeerde te geven. Kolff begon vier jaar geleden bij Randstad met de voorbereiding van het

World League Finance-programma, dat tweeënhalf jaar geleden officieel werd gelanceerd. “Ik begon bij Randstad toen het net was gefuseerd met Vedior. De organisatie ging van 20 naar 40 landen, verdubbelde in één keer in omzet en mankracht en verdriedubbelde in complexiteit. Mij werd gevraagd in die nieuwe scope weer ritme en regelmaat te creëren om in control te blijven en om Randstad verder te brengen in zijn ontwikkeling. Daarbij stond voorop dat we decentraal wilden blijven opereren.” Kolff begon met te kijken hoe finance bij Randstad werd gerund en maakte met enkele CFO’s uit de organisatie een lijst van verbeterpunten. Hieruit ontstond uiteindelijk het WLF-programma, waarvan het hart bestaat uit het gedrag van finance-mensen. “Dat past bij ons, Randstad is een mensenbedrijf. We zijn master in het contact tussen mens en bedrijf en achter die verkooporganisatie zit een behoorlijke finance-organisatie.

Onze fabriek is in feite de verloning van mensen en zorgen dat die mensen op correcte wijze worden betaald en dat er op een perfecte manier wordt gefactureerd aan de klant. Er houden zich bij Randstad meer dan 1500 medewerkers in de wereld met finance bezig. We hebben geen centraal SSC, we hebben een SSC per land. We geloven heel erg in lokaal beheer, we willen niet per se verder centraliseren dan landniveau. We hebben geprobeerd het WLFprogramma lokaal te maken en niet vanuit één centrale visie.” De kern van WLF is het competentieframework, waarin wordt beschreven welk gedrag en welke vaardigheden en kennis nodig zijn om in iedere financiële functie op elk niveau te kunnen excelleren, met als doel: ‘co-driving and ensuring the business’. In het framework staan vijf competenties centraal: business impact, radar screening, connecting people and business, critical thinking en reliability. Volgens Kolff draait uiteindelijk alles om gedrag. “Het gaat erom mensen die het heerlijk vinden om achter computers te zitten en vaak deadlines najagen dichter bij de business te krijgen. We willen van inhoud naar iets meer EQ. Dat hebben we vertaald in het competentieframework.” Om de vorderingen te meten die de verschillende landen in de verbetering van hun finance-organisatie

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

63


maken is een maturity grid ontwikkeld. Aan de hand van de indeling blauw, brons, zilver en goud is te bepalen waar een land staat. “Dat is de reis van World League Finance”, aldus Kolff. “Die naam is gekozen omdat we niet wereldwijd naar een homogene best in class streven. We realiseren ons dat we bestaan uit een verzameling bedrijven die allemaal het (reis)doel hebben om beter te worden. We eisen ook niet dat iedereen naar goud streeft. In een aantal landen is het al heel goed als we op blauw terechtkomen, grotere bedrijven zijn verder in hun ontwikkelingen en gaan in de richting van goud. Je kunt het ook indelen naar verschillende processen, zowel HR rond finance als echte finance-processen, zowel back- als frontoffice. Qua concept zijn we nu klaar met het programma, maar de implementatie in diverse landen verschilt sterk. De lokale CFO’s zijn de leiders, wij faciliteren het programma vanuit het hoofdkantoor.” Na het succes van World League Finance wordt de aanpak nu gekopieerd naar andere onderdelen, zoals HR, Legal, IT, Marketing en Sales. In alle functies streeft Randstad naar een high performance culture. 64

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

In zijn betoog benadrukt Kolff dat best in finance begint bij de mens. Als je de juiste mensen op de juiste plek hebt, volgt de rest volgens hem vanzelf. “Je ziet vaak andere best in finance-programma’s waarin wordt begonnen met ERP en standaardiseren. Pas als dat na tien jaar klaar is, wordt gekeken hoe finance een businesspartner kan worden. Onze aanpak is om gewoon aan de slag te gaan. Wij hebben ervoor gekozen om niet direct verder te focussen op IT en standaardisering, en te beginnen met de juiste mensen op de juiste plek, zij gaan vervolgens wel aan de slag om managementinformatie en IT goed neer te zetten. Vaak verschuilen we ons als finance achter ERP-implementaties, dat is een slap excuus om de stap richting de business maar niet te hoeven maken.” Volgens Kolff besteden CFO’s te veel tijd aan boekhouden en zijn ze te weinig met de toekomst bezig. “Dat je er veel tijd in steekt om je IT op orde te krijgen is logisch, maar het is ook een heel veilige weg. Wij kiezen ervoor om eerst juist ook aan de mensen te werken.” Dat laatste was nodig. Terwijl de basis van finance aan het begin van het programma goed op orde was, ontbrak de kwaliteit in diverse HR-processen. In zijn lijst met verbeterpunten vergrootte Kolff deze extra uit om aan te geven dat daar de meeste ontwikkelingsruimte is. “Finance-managers zijn graag met de inhoud bezig, maar ondertussen leiden ze heel grote teams. Dat is een vak apart, waar je best tijd aan mag besteden. Ik ben hier 80

procent van de tijd mee bezig en 20 procent met de inhoud. Daar heb je een framework voor nodig dat ingaat op gedrag, het recruiten van de juiste medewerkers, coachen en trainen, de organisatie goed inrichten en mensen laten samenwerken. Hier leggen we veel nadruk op, met als doel dat we verder vooruit gaan kijken. We zijn een hoog cyclisch bedrijf en de neiging bestaat om naar het volgende kwartaal te kijken in plaats van drie jaar vooruit.” De aanwezige CFO’s willen weten of de personele bezetting en de kosten niet omhoog zijn gegaan door het WLF-programma. Kolff: “Dat weet ik niet. Ik ben bewust weggebleven van Hackett-studies. Het personeelsbestand is niet enorm gegroeid, betrokkenen krijgen een wat andere rol dan alleen accountancy en compliance. Als je mensen meer verantwoordelijkheid geeft, krijg je betere resultaten.” Een platform voor het succes van het programma is de finance community site waarop alle informatie over het project staat. Inmiddels hebben 600 van de 1500 finance-professionals zich aangemeld op de site. Het aantal groeit gestaag volgens Kolff, die zich geen zorgen maakt. “Voor gedragsverandering heb je nu eenmaal een lange adem nodig.” Ter controle en om de stand van zaken in de gaten te houden wordt ieder jaar lokaal gekeken wat er is verbeterd. In deze beoordeling worden de gedragingen van het competentieframework meegenomen en


de rest is afhankelijk van de positie van de business in de maturity grid. “De beoordeling van lokale CFO’s wordt gedaan door de lokale managing director en wij geven daaraan input vanuit de finance-discipline. Lokale managers hebben niet altijd in de gaten wat de kwaliteit van hun CFO is of zou kunnen zijn. Het beste voorbeeld is om een goede CFO te plaatsen om de lokale managing director echt te laten voelen hoe het ook kan zijn. Alles valt of staat met een cultuur waarin mensen open zijn in feedback over gedrag. Dat vergt veel training en coaching. Er wordt nog te veel naar het hoofdkantoor gekeken als het gaat om training en coaching. Zo’n 70 procent gebeurt idealiter on the job, 20 procent via coaching van managers en 10 procent leer je via trainingen. Leiders hebben een belangrijke rol, zij geven idealiter meteen feedback over de wensen in gedrag en cultuur.” “Moet iedereen naar goud?” is een vraag die leeft bij de CFO’s. Kolff antwoordt ontkennend. “Goud betekent continuous improvement, dat vergt mogelijk te veel middelen en organisatiekracht en dat is wellicht niet in alle landen en voor alle processen wenselijk. Je moet het relateren aan hoe groot je bent en waar je focus moet liggen. Een aantal dingen moet wel in alle landen goud worden, zoals field steering, de dashboards waarmee we onze business sturen. Hetzelfde geldt voor het beoordelingssysteem, zodat iedereen met constructieve feedback beoordeeld wordt op het juiste gedrag.”

Het grootste dilemma is soms de snelheid van het programma. “De weg die wij kiezen is wellicht langzamer, maar naar wij menen duurzamer. Ik zie grote programma’s van grote bedrijven die naar Global SSCs gaan en daarmee lokale processen uit elkaar trekken. Dat lijkt sneller en efficiënter, maar of het op den duur beter is, zal per organisatie verschillen. Wij houden voorlopig vast aan de lokale organisatie, mede op grond van uiteenlopende lokale wetgeving.” Onder de aanwezigen bevindt zich ook een aantal CFO’s van kleinere ondernemingen, die zich afvragen hoe zij een programma als WLF zouden moeten uitvoeren. “Randstad is groot en heeft 1500 mensen in finance, ik heb er tien en zal het zelf moeten doen”, stelt een van hen. De omvang van de onderneming is geen probleem, volgens Kolff. “Ik ben ook gewoon begonnen met een werklijst, dat kan iedereen. Het gaat erom mensen te stimuleren om dichter op de business te gaan zitten. Je kunt beginnen met een benchmark om te kijken waar je staat. Het WLF-programma is nu heel groot geworden, maar het is begonnen met een lijstje verbeterpunten. Het is een kwestie van een stip aan de horizon zetten en de ruimte nemen.” De aanwezigen zijn benieuwd naar het effect op de business. Is er inderdaad sprake van meer interactie en is de business ook veranderd door het programma? “Aanvankelijk schrok men, opeens ging finance meer vragen stellen. Uit

de beoordelingscyclus elk jaar blijkt dat het werkt”, aldus Kolff. “Het gedrag is veranderd, finance voert niet meer alleen uit, maar vraagt ook aan de business hoe die het wil hebben en geeft advies. Ook de interactie tussen finance en business is verbeterd. We hebben een programma vanuit de lijn waarin het managementteam van een land onderling een klantenportfolio verdeelt en aanstuurt. De CFO neemt dan bijvoorbeeld een bankenklant onder zijn hoede. Dat is de ultieme test. Ook geeft de CFO uitleg aan de business, bijvoorbeeld over payment terms en het effect op het resultaat.” Kolff ziet een belangrijke rol weggelegd voor finance om de strategie te coördineren en strategische initiatieven te volgen. “Drie jaar geleden zijn we begonnen met een strategisch plan-format, waarin financials meer aan tafel komen te zitten met lijnmanagement om over strategie te praten. Het is soms een moeizaam traject dat in het ene land of de ene werkmaatschappij beter gaat dan in andere. WLF dwingt de CFO in de rol van coördinator van de strategie. Finance is gewend aan het ritme van maand-, kwartaal- en jaarcijfers en dat geeft ook houvast in het strategieproces.”!

Netwerk voor Finance Executives Wilt u volgend jaar ook aanwezig zijn bij CFO Day en bij vele andere inspirerende bijeenkomsten voor Finance Executives? Word nu lid van de CFO Association. Dit is netwerken op topniveau. Meld u direct aan via CFO.nl

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

65


THE POWER OF PEOPLECENTRICITY IN FINANCE

We are Centric. We believe in people. We zijn ervan overtuigd dat wanneer de juiste mensen samenkomen, het hoogste binnen handbereik komt. Daarom stellen we mensen voorop - of het nu medewerkers, klanten of partners zijn. Samen maken we uw professionele en commerciële doelstellingen waar. We hebben alles in huis om uw (financiële) bedrijfsvoering te flexibiliseren, optimaliseren, tijdelijk te ondersteunen of over te nemen. Benieuwd naar de kracht die schuilt in de combinatie van IT en Finance? Kijk op www.centric.eu/finance

SOFTWARE SOLUTIONS | IT OUTSOURCING | BPO | STAFFING SERVICES

www.centric.eu


tekst Michael Ros

CMI structureert rapportages Consolidated Media Industries is een jonge, snelgroeiende onderneming, ontstaan uit een bundeling van krachten in de media-industrie. CMI omvat Dutchview Group, aanbieder van mediafaciliteiten, Infostrada, (sport)dataleverancier en evenementenorganisator Sir Rufus.

C

MI ontwikkelt technologie voor het creëren, beheren, opslaan, distribueren en exploiteren van digitale media. Het bedrijf verschaft deze technologieën aan zendgemachtigden, mediabedrijven en auteursrechthebbenden. Daarnaast adviseert CMI wereldwijd actieve mediabedrijven over het best mogelijke gebruik van technologie om hun businessmodel te ondersteunen. CMI heeft inmiddels een omzet van 100 miljoen euro. Om verdere groei door overnames mogelijk te maken implementeerde het onlangs een gestructureerd rapportagesysteem, omdat het tot dan toe gebruikte rapportagesysteem niet meer werkte. “Het analyseren van de financiële rapportages ging voorheen nogal houtjetouwtje”, zegt Richard van Kooij, Group Controller bij CMI. “Eigenlijk was het niet meer dan een uitdraai van alle Excel-rapporten met een nietje erdoor. Door overnames willen we met CMI nog verder groeien, van 100 miljoen nu naar 200 miljoen omzet in de toekomst. De noodzaak van gestructureerde rapportages was dan ook groot.” De keus viel op Oracle Hyperion Financial Management (HFM) en Financial Data Management (FDM), die werden geïmplementeerd door Oracle-partner Finext Performance Management. “Vooral het proces-

matige werken met Hyperion beviel ons”, zegt Van Kooij. “De rapportages zijn nu gestandaardiseerd, waardoor je veel beter overzicht en inzicht in de cijfers hebt en zeer onderbouwd strategische beslissingen kunt nemen.” De implementatie van HFM en FDM had een zeer korte doorlooptijd. “We hadden een deadline van twee maanden gesteld”, zegt Van Kooij. “Die hebben we ondanks technische tegenslagen ook gehaald. Daarbij is het project ook binnen het budget gebleven.” “We werkten vanuit een template gebaseerd op onze best practices”, zegt Edwin van Dalen van Finext Performance Management. “Deze aanpak zorgde ervoor dat het nieuwe rapportagesysteem binnen twee maanden ‘live’ ging. De implementatie bij CMI is er een schoolvoorbeeld van hoe een ideale implementatie eruit zou moeten zien. De klant had al kennis van consolidatieoplossingen uit eerdere betrekkingen, was volledig vrijgemaakt voor het project en hield korte lijnen aan. Daardoor waren beslissingen snel te nemen en kon de doorlooptijd beperkt blijven.” CMI is positief over de resultaten. “Het opstellen van de rapportages gaat heel vlot. Het is een kwestie van een knop indrukken, twintig seconden wachten en klaar”, zegt Van Kooij. “De jaarrekening is ook gekoppeld. Verder gebruiken we het nieuwe

systeem voor cashflowrapportages, verloopstaten, voorlopige resultaten en de maandelijkse balans. Ook de audit trail gebeurt nu veel efficiënter. Daarnaast levert de implementatie ook besparingen op. Inmiddels hebben we op accountantskosten ruim 100 duizend euro bespaard.” Volgens Van Kooij is CMI nu meer ‘in control’. “Zeker ten opzichte van de periode voor de implementatie, toen Excel werd gebruikt voor zowel het verzamelen van informatie als het rapporteren. Met het gebruik van de interfaceoplossing FDM is de dataconsistentie aanmerkelijk verbeterd en de kans op manipulatie van data verminderd. De foutkans bij invoer is gereduceerd. Als gevolg van de invoering van het nieuwe systeem zijn de kosten voor de audit drastisch omlaaggegaan, waardoor het nieuwe systeem zich al heeft terugverdiend.” Ook rapportages zijn sneller te maken. “Na iedere vijfde werkdag is er nu per activiteit inzicht in de financiële performance. Zo is er per activiteit, maar ook op totaalniveau, inzicht in de resultaat-, werkkapitaal- en cashflowontwikkeling voor zowel actuals als jaarforecast. Waar de cijfers voorheen eerst vergelijkbaar gemaakt moesten worden en er allerlei consolidatieslagen moesten worden gemaakt, levert HFM binnen enkele seconden de gewenste informatie aan.” Tot slot profiteert CMI van een schaalbaar systeem. Van Kooij: “Het grote voordeel van een professioneel consolidatiesysteem is dat het voorbereid is op groei van een organisatie en zowel geschikt is voor relatief kleinere organisaties als voor de grotere bedrijven in Nederland.” !

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

67


Persoonlijke competenties worden belangrijker voor commissarissen Commissarissen en bestuurders krijgen meer oog voor andere vaardigheden dan ‘technische’ competenties als financiële, juridische en bestuurlijke kennis en ervaring. Steeds vaker worden bestuurders nu ook op ‘persoonlijke eigenschappen’ gewogen. Onder deze persoonlijke competenties vallen zaken als goed kunnen luisteren, kritisch doorvragen, strategisch inzicht en een goed beoordelingsvermogen.

U

it het jaarlijkse commissarissenonderzoek van Grant Thornton, ditmaal onder 134 commissarissen en 23 secretarissen van RvC’s van zowel beursgenoteerde als nietbeursgenoteerd ondernemingen, blijkt dat commissarissen een groot deel van de onderzochte competenties (zeer) belangrijk vinden. Zij zijn van mening dat de huidige kwaliteit bij hun RvC en hun RvB voldoende matcht met het bijbehorende belang. De secretarissen en de ‘kapitaalmarkt ’ hebben een ander beeld: zij zetten hier vraagtekens bij. De vraag is wat dat zegt over het kritisch vermogen van genoemde partijen, maar ook wat dat dan betekent voor de CFO, de financiële specialist, die zijn mensen in de financiële kolom ook moet beoordelen op andere dan technische competenties.

Oordeelsvermogen en kritisch doorvragen Een viertal competenties wordt door de commissarissen als erg belangrijk gezien voor het goed functioneren van de RvC. Commissarissen moeten beschikken over een helikopterview, zij moeten op het juiste moment kritisch doorvragen en over een rechte rug en een goed beoordelingsvermogen beschikken. Andere waarden, die iets lager in ranking staan, maar wel belangrijk worden gevonden, zijn onder meer besluitvaardigheid, zakelijkheid, resultaatgerichtheid, team68

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

geest, en humor en communicatievaardigheid. De secretarissen van de RvC’s zijn van mening dat ook strategisch inzicht en een evenwichtige persoonlijkheid van groot gewicht zijn voor een goede commissaris. Voor de kapitaalmarkt is alleen zeer belangrijk dat de commissaris over een goed oordeelsvermogen beschikt en kritisch blijft doorvragen.

Raad van bestuur Gevraagd naar belangrijke eigenschappen voor de raad van bestuur noemen de commissarissen vier zeer voorname competenties, te weten commitment, resultaatgerichtheid, ondernemerschap en strategisch inzicht. Verder wordt het grootste deel van de onderzochte waarden als belangrijk getypeerd. Evenwichtigheid, kritisch doorvragen, humor en een goed onderbuikgevoel vallen net buiten deze klasse, maar worden zeker van belang geacht. De secretarissen vinden dat, naast de door de commissarissen genoemde vier kerncompetenties, een lid van de raad van bestuur ook moet beschikken over een goed beoordelingsvermogen, een rechte rug, besluitvaardigheid en communicatievaardigheden. Gevoel voor humor en een goed onderbuikgevoel worden ook door de secretarissen zeker van belang geacht. In de kapitaalmarkt weegt het zeer zwaar dat de raad van bestuur zakelijk en besluitvaardig is. Uit het onderzoek blijkt dat de commissarissen redelijk content zijn over de beschikbare competenties en

vinden dat de aanwezige kwaliteiten in de RvC aansluiten bij de gewenste kwaliteiten. Puntje van aandacht voor commissarissen is volgens hen het kritisch doorvragen. Bestuurders zouden nog wat meer kunnen werken aan hun helikopterview. Opvallend is dat commissarissen voor hun RvC’s vijf competenties zien met een goede match tussen belang en kwaliteit, maar voor hun RvB geen enkele competentie. De vraag dringt zich op of commissarissen wel de goede bestuurders selecteren. De secretarissen die aan het onderzoek meededen en vertegenwoordigers van de kapitaalmarkt delen de tevredenheid van de commissarissen niet. Volgens de secretarissen is de match tussen kwaliteit en belang voor hun RvC bij 10 van de 16 competenties onvoldoende. Als wordt gekeken naar de helikopterview, het kritisch doorvragen en de evenwichtigheid is de underperformance zelfs meer dan 20 procent. Voor hun RvB ligt de mismatch bij 15 competenties te hoog en bij 2 zelfs boven de 20 procent. Dit laatste betreft evenwichtigheid en communicatieve vaardigheden. Bij deelnemers uit de kapitaalmarkt is het beeld vergelijkbaar, zij het dat daar destijds 14 competenties in het onderzoek zijn opgenomen. Voor de RvC’s is de kapitaalmarkt van mening dat deze bij 11 van de 14 competenties tekortschieten. Bij oordeelsvermogen, rechte rug en kunnen luisteren ligt de mismatch tussen de 20 en 30 procent. Voor kritisch doorvragen is de afwijking van het belang zelfs 30 procent. Ook over de RvB is de kapitaalmarkt zeer kritisch. Op 13 van de 14 competenties is, gezien het corresponderende belang, onvoldoende kwaliteit aanwezig. De competenties rechte rug, kunnen luisteren en goede communicatievaardigheid sprin-


tekst Bart Jonker, Aalt Klaassen en Herbert Rijken

gen er daarbij negatief uit met een verschil van meer dan 20 procent.

Verschil in perceptie Wij zijn verbaasd over het geringe aantal mismatches dat de commissarissen signaleren, daar zij in het onderzoek ook blijk geven van de wens om de human resourcecompetentie in de RvC, de selectie en benoeming van leden van de RvB en vooral de evaluatie van de RvC te verbeteren. Wij vinden de commissarissen in dit licht erg positief. Ook het verschil in perceptie tussen de commissarissen aan de ene, en de kapitaalmarkt en de secretarissen van de RvC aan de andere kant geeft te denken. Zonder ons te wagen aan uitspraken omtrent wie er gelijk heeft, mogen we wel stellen dat er erg grote perceptieverschillen zijn. Stel dat de kapitaalmarkt en ook de minder grote buitenstaander als de secretaris van de RvC gelijk hebben, dan doen de commissarissen er goed aan om nog eens kritisch naar hun eigen opvattingen te kijken. Wat betekent dit mogelijk voor de toekomstige RvC’s, die veelal worden samengesteld uit de kring van oudRvB-leden? Of wat zijn de gevolgen voor de samenstelling van de RvB’s? Als de commissarissen concluderen dat de ‘rest’ het fout heeft, is het dan niet zinvol om na te gaan hoe een dergelijke beeldvorming is ontstaan en hoe die kan worden bijgesteld?

Competenties CFO Maar nu concentreren we ons eens op de positie van de RvB en meer in het bijzonder die van de CFO. De primaire ‘technische’ competentie van de CFO is die van het financiële métier. En de vraag is of er bij de selectie of benoeming van de CFO destijds ook in voldoende mate is gekeken naar andere, meer persoonlijke competenties. We achten het

niet uitgesloten dat die laatste, als er geen assessment door een extern bureau heeft plaatsgevonden, de facto marginaal zijn meegenomen. Vervolgens speelt de CFO een rol bij de aanstelling van de senior financiële mensen in zijn organisatie. Daarbij kunnen zich diverse situaties voordoen. Zonder naar volledigheid te streven noemen we er een paar. Allereerst gaan we uit van een internationaal bedrijf, waarbij de financiële mensen geregeld rouleren binnen het concern. Aannemelijk is dat de CFO bij kandidaten uit deze vijver al een redelijk gevoel heeft over andere dan alleen de vaktechnische aspecten. Wel is het de vraag of hij dan ook voldoende kan inschatten of een eventuele kandidaat past in het lokale managementteam. Moet in een dergelijke situatie toch een externe kandidaat worden geworven, dan ligt onverkort op tafel of er naast vaktechnische competenties ook andere competenties belangrijk zijn. Vervolgens gaan we uit van een bedrijf met een dochter in Duitsland. Stel dat het lokale management het voorselectieproces (zonder assessment door een extern bureau) doet. De CFO spreekt met de voorgedragen kandidaat en moet mede op basis daarvan beslissen. Waarschijnlijk zal de CFO primair een gevoel willen krijgen bij de vaktechnische competenties. Als in deze situatie de rapportage van de dochter naar de RvB via de lijn van de lokale directeur verloopt, zal het duidelijk zijn dat deze procedure niet van gevaar is ontbloot. Er zijn bedrijven die een dergelijke benoeming wel vergezeld laten gaan van een assessment. En dan kan het zijn dat de CFO het recht heeft om af te wijken van de uitkomsten hiervan. Ook als de rapportage van het lokale financiële management rechtstreeks aan de

Beschouw inzet van assessment als het afsluiten van een brandverzekering CFO verloopt, verandert de situatie wat betreft het selecteren van senior financiële mensen door de CFO niet fundamenteel. Volgens het onderzoek geven commissarissen bij een zoekopdracht voor een commissaris zowel persoonlijke als technische competenties mee. Daarmee willen zij een inbreng krijgen die complementair is aan hun competenties. De aandacht voor persoonlijke competenties is de laatste jaren meer expliciet op het netvlies gekomen en zal alleen maar belangrijker worden. Wij geven de CFO’s in overweging niet blind te zijn voor deze ontwikkeling. In hoeverre denkt de CFO in een dergelijke situatie expliciet na over de ‘make or buy decision’, waarbij ook de opportunity costs van een foute beslissing in de beschouwing worden meegenomen? Op grond waarvan meent een CFO de competentie te hebben om over andere dimensies dan de vaktechnische een gefundeerde uitspraak te doen? Beschouw inzet van assessment als het afsluiten van een brandverzekering en dan in de zin van het verkleinen van de risico’s van een foute beslissing door het helemaal zelf te willen doen. En om een CFO te citeren: “Ik ben ooit afgeweken van een advies op basis van een assessment en daarvan heb ik flink spijt gekregen.” !

BART JONKER is partner/directeur bij Grant Thornton, AALT KLAASSEN is zelfstandig ondernemer en HERBERT RIJKEN is hoogleraar aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven en is primair gebaseerd op een onderzoek van de laatste twee auteurs. JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

69


Wim Verheij en Erik Heil, Centric

Informatietechnologie is drijfveer tot verandering De kentering die informatietechnologie momenteel teweegbrengt, doet niet onder voor de paradigmashift die werd veroorzaakt door de industriële revolutie. Voor bedrijven is aanpassen een kwestie van ‘do or die’. Wat betekent dit voor de CFO? Volgens Erik Heil en Wim Verheij van Centric zal de financiële functie de gevolgen van de ICT-trends voor de kostenstructuur, de strategie en het verdienmodel van de onderneming zorgvuldig moeten doorgronden om deze ommekeer succesvol te doorstaan.

E

r komt een enorme ICTrevolutie op bedrijven af. “Sterker nog, we zitten er al in”, zegt Erik Heil, actief binnen het onderdeel IT Outsoursing van Centric, waar hij zich bezighoudt met de functionele kant van ICT, zoals de cloud en mobility. “We leven momenteel in een hybride wereld. Het is echt een transitiefase; bedrijven hebben hun oude ICT-inrichting te managen, maar daar komen continu tal van applicaties bij.”

ICT stelt ons in staat altijd en overal snel de diepte in te duiken 70

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

Wim Verheij

Volgens Verheij, binnen Staffing Services verantwoordelijk voor de missie en visie van finance professionals en de consultancydienstverlening, betekent dat voor de financiële functie dat die ICT moet inzetten om aan de veranderende vraag van de business te voldoen. “De business wil steeds sneller informatie beschikbaar hebben om besluiten te kunnen nemen voordat de markt alweer veranderd is. We zijn al enkele jaren geleden een onderzoek begonnen naar ‘agility’, het vermogen om je succesvol aan te passen aan veranderende omstandigheden. Dat vermogen kan versterkt worden door processen zo te organiseren dat ze sneller werken en kunnen verwerken. Om dat mogelijk te maken is digitalisering noodzakelijk. De digitalisering van het finance-vak begon met de

Erik Heil

financiële- en ERP-systemen om transactieverwerking en managementrapportages te digitaliseren. Maar bedrijven gaan digitalisering nu ook toepassen voor complexere financiële processen, zoals planning & control en forecasting.” Aan dat laatste punt wil Heil nog iets belangrijks toevoegen, namelijk dat computers nog veel beter dan mensen in staat zijn analyses te maken. “Bovendien zijn computers onuitputtelijk. Ze hebben het vermogen om oneindig veel analyses in no time door te rekenen. Finance professionals moeten nagaan wat dat voor hun rol betekent wanneer computers ook hun denkkracht gaan overnemen. De impact zal groot zijn en deze ontwikkelingen komen nu heel snel op ons af.”

Centric is georganiseerd in vier onderdelen, Software Solutions,, IT Outsourcing, Business Proces Outsourcing en Staffing Services, die alle nauw met elkaar samenwerken.


tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Roelof Pot

Invloed op de financiële functie ICT wordt de komende jaren een nog grotere change driver dan nu al het geval is. Daar zijn de Centric-consultants beiden stellig van overtuigd. “We zien dat sensoren in toenemende mate van alles met elkaar verbinden”, zegt Heil. “Denk aan een sensor die een arts vertelt dat zijn patiënt een te hoge bloeddruk heeft. Of een machine bij een productiebedrijf die zelf in de gaten houdt wanneer er onderhoud nodig is. Deze trend – ‘het internet van dingen’ – zorgt dat nagenoeg ieder businessmodel aan het veranderen is.” Vanzelfsprekend heeft deze ontwikkeling ook grote gevolgen voor de agenda van de finance executive, stelt Verheij. “De hedendaagse CFO is niet langer alleen verantwoordelijk voor zijn eigen afdeling, maar ook voor de strategierealisatie van zijn onderneming. Hij moet zorgen dat bepaalde routes die worden gevolgd om de strategie te bereiken worden afgesloten of juist voortgezet. ICT moet het mogelijk maken deze vaak lastige beslissingen te ondersteunen met adequate informatie.” Ook in het meer traditionele finance-onderdeel kostenbeheersing is ICT cruciaal. Heil: “Every budget is an IT budget, schreef Gartner een tijdje terug. Dat betekent dat bijna iedere investering tegenwoordig een ICT-component heeft.” Verheij: “De opvatting van veel bedrijven is dat ze door te investeren in nieuwe technologie direct kosten besparen, maar dat klopt vaak niet. Het werkt in veel gevallen op de middellange termijn juist kostenverhogend. Heil: “Het komt vooral door de hybride inrichting dat de technologiekosten oplopen. De bestaande ICT moet

in stand blijven, terwijl daarnaast wordt geëxperimenteerd met nieuwe IT-toepassingen. Kleinere bedrijven kunnen hun oude systemen gemakkelijker overboord gooien, maar bij multinationals ligt dat anders. Die adviseer ik klein te beginnen met nieuwe applicaties, zodat ze kunnen ervaren wat ze allemaal met nieuwe toepassingen kunnen bereiken.” Verheij: “Daar staat tegenover dat nieuwe technologie het vaak wel mogelijk maakt om pay per use toe te passen. De kostenstructuur is dan misschien wel ongunstiger, maar wordt tenminste flexibel, dat maakt de organisatie wendbaarder.”

Dynamische tijden Het wordt steeds meer merkbaar dat de traditionele finance-functies aan het verdwijnen zijn. “De financial controller is een uitstervend ras”, aldus Verheij. “De business eist steeds betere informatie, die ook nog sneller geleverd dient te worden. Dat vraagt om financials met veel ICT-kennis die diep kunnen graven. De specialistische financial is dan ook in opkomst: businesscontroller, IT-controller en projectcontroller zijn titels die je steeds vaker hoort. Waar het op neerkomt is dat ICT ons in staat stelt altijd en overal snel de diepte in te duiken.”

Bijna iedere investering heeft tegenwoordig een ICT-component

Finance professionals moeten nagaan wat het voor hun rol betekent wanneer computers ook hun denkkracht gaan overnemen Toch ervaart Heil dat we deze ontwikkeling zakelijk nog niet zo goed hebben ingepast. “Wanneer een accountmanager bij een klant vandaan komt, wil hij eigenlijk dat de afhandeling al is gedaan en niet pas gebeurt als hij weer op kantoor is en de zaken daar heeft uitgewerkt. Technologisch kan het allemaal, maar veel bedrijven veranderen hier nog niet zo snel in.” Ook finance is bij veel bedrijven nog een erg traditionele afdeling, vindt Verheij. “Een CFO zal bijvoorbeeld vaak de laatste zijn om alle financiële bedrijfssystemen in de cloud te zetten.” “Dat is erg jammer”, besluit Heil, “want deze ontwikkeling is niet meer tegen te houden. CFO’s kunnen er beter hun energie in steken om zo snel mogelijk te veranderen, zodat ze kunnen gaan profiteren van alle voordelen die erdoor ontstaan. De CFO’s die dat doen, zullen uiteindelijk zegevieren.” “ICT-ontwikkelingen zorgen ervoor dat we anders kunnen en willen werken. Finance moet in staat zijn deze veranderingen te doorgronden en de impact op verdienmodellen en kostenstructuur te concretiseren. Alhoewel kostenreductie vaak nog een belangrijke drijfveer is, zien we tegelijk dat de ontwikkelingen ook flexiblisering in de hand werken. Hiermee zijn CFO’s beter in staat de kosten te beïnvloeden, waardoor de organisatie wendbaarder wordt”, aldus Verheij. !


John Cรถhrs, Alliantie Manager Raet, Sander Kars, Segment Marketing Manager

Rendement als richtlijn

De eerder ingezette ontwikkeling in HRM naar een meer bedrijfskundige benadering en aanpak gaat, mede onder druk van de economische crisis, onverminderd door. Organisaties gaan hun HR meer vormgeven op basis van het maximaal te behalen rendement. De invloed van HR op het resultaat van de organisatie wordt hiermee groter. Deze cijfermatige ontwikkeling leidt ook tot een steeds grotere meetbaarheid van HR.

D

e resultaten van de Raet HR Benchmark 20132014 tonen aan dat het rendement van HR-activiteiten leidend is voor het nemen van organisatiebrede beslissingen, zoals op het gebied van strategische personeelsplanning. De hoge prioriteit van dit onderwerp in dit rapport wijst overigens ook op de verbeterde samenwerking met de business. Zonder kennis van het doel dat de business voor ogen heeft, kan HR niet het juiste advies

72

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

geven en beleid maken. Maar ook de samenwerking met finance is het afgelopen jaar verder verbeterd. Dit wordt onderstreept door het aantal respondenten dat aangeeft meer te werken op basis van gezamenlijke businesscases en return on investment-berekeningen. De Raet HR Benchmark, die wordt opgesteld in samenwerking met TNS NIPO, vond dit jaar voor de zesde

We zien dat medewerkers steeds meer eigenaar worden van hun eigen loopbaan en hun eigen HR-gegevens


tekst Monique Harmsen

voor HR keer plaats. “Het onderzoek is de thermometer in de BV Nederland om te zien waar HR staat. We vragen naar de prioriteiten en tijdsbesteding van HR, maar kijken ook naar de inzet van technologie, de optimale ondersteuning van processen, kritieke procesindicatoren en steeds meer hoe HR en finance elkaar kunnen versterken”, stelt Sander Kars, die samen met John Cöhrs verantwoordelijk is voor het onderzoek. “Vorig jaar hebben we voor het eerst finance-verantwoordelijken meegenomen in het onderzoek. Dit jaar is een derde van de deelnemers eindverantwoordelijk voor finance, een deel daarvan heeft daarbij ook HR in de portefeuille. Daarnaast hebben we voor deze editie ook in GrootBrittannië onderzoek gedaan.” Volgens de onderzoekers is een duidelijk signaal van het toenemende belang van HR de mate waarin het strategisch HR-plan een integraal onderdeel vormt van het organisatieplan. “Drie jaar geleden, in 2010, was er nog bij 25 procent van de organisaties in het geheel geen strategisch HR-plan aanwezig. Dat percentage is significant afgenomen. Inmiddels heeft HR de positie verworven die verwacht mag worden van een volwassen vakgebied. Nu is het HR-plan bij nog maar 3 procent van de organisaties geen onderdeel van het meerjarenplan.” Uit het onderzoek komt ook naar voren dat technologische ontwikkelingen een belangrijke rol spelen in HR. Om het maximale uit medewerkers te halen moet HR zorgen voor optimale processen, oftewel een efficiënte inrichting van HRM. Om mensen nog beter in te zetten dienen organisaties hun HR effectief

te beheren, bijvoorbeeld met behulp van workforce-management. HR ziet meer en meer in dat technologie hiervoor de oplossing is. Zonder inzet van moderne technologie kan niet de efficiëntie worden behaald die noodzakelijk is. Daarnaast is de effectiviteit van HRM ook sterk afhankelijk van IT-middelen. Effectief inzetten van binnen talentmanagement gebruikte HR-instrumenten als performancemanagement of learning-management kan alleen maar door inzicht in de daadwerkelijke behoefte van de organisatie en in de kennis, kunde en ontwikkelcapaciteit van de medewerkers. Dat medewerkers in toenemende mate centraal staan, wordt onder andere bewezen door de mogelijkheden die organisaties bieden op het gebied van IT. Niet alleen door de sterke groei van HR-portals, waarmee medewerkers en managers nog nadrukkelijker de eigen processen en ontwikkeling managen op de momenten dat het hun uitkomt, maar ook door de toenemende acceptatie van het gebruik van eigen apparaten. Het zogenoemde Bring Your Own Device-beleid van organisaties geeft medewerkers meer mogelijkheden om werkzaamheden uit te voeren op de apparaten waar zij zich het prettigst bij voelen. Uit de Benchmark blijkt dat in 2012 circa 22 procent van de organisaties hierop beleid formuleerde, in 2013 is dit percentage significant gestegen naar 32 procent. “We zien deze trend al een aantal jaren”, aldus Cöhrs. “De digitalisering wordt dichter bij de medewerkers gebracht. We zien dat medewerkers steeds meer eigenaar worden van

De klassieke carrière verliep meer verticaal, maar nu zie je steeds meer carrières die diagonaal verlopen hun eigen loopbaan en hun eigen HR-gegevens. Ze bepalen zelf welke HR-gegevens ze met de organisatie willen delen op het voor hen meest geschikte moment. Dat leidt tot efficiencyverbeteringen en daarmee tot financiële verbeteringen, en het is ook een kwalitatieve verbetering waarmee je de effectiviteit van HR kunt verhogen.” Dit is een van de investeringen die ondernemingen, ondanks een aanhoudende focus op kostenbesparing, doen om de betrokkenheid van hun werknemers te vergroten. Dat laatste is volgens Kars van doorslaggevend belang. “Zonder betrokkenheid ga je niet bereiken wat je als HR wilt bereiken. Het draait om de betrokkenheid van medewerkers als het gaat om het beschikbaar stellen van informatie, maar ook om de betrokkenheid van managers en bestuur. In Groot-Brittannië is ‘engagement’ de centrale boodschap. Men is daar al wat verder dan in Nederland. Ook op het gebied van de inzet van e-HRM.” Betrokkenheid is het resultaat van een optelsom van zaken die hoog op de prioriteitenlijst staan. Eerst moeten die zaken op orde zijn, volgens Cöhrs, en dan volgt de betrokkenheid. JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

73


Hetzelfde geldt volgens Kars ook voor kostenreductie. “Het onderwerp stond vorig jaar op een gedeelde eerste plaats. We zien het nu wat lager staan, maar kijken we naar organisatieveranderingen, dan blijft het een heel belangrijke factor. Veel HR-prioriteiten leiden uiteindelijk tot een kostenreductie. Hier geldt hetzelfde als voor het streven naar betrokkenheid: strategische personeelsplanning, goed kijken naar je instroom- en uitstroomproces, en zorgen dat je in de toekomst de juiste man op de juiste plek hebt, levert uiteindelijk een bijdrage aan de kostenreductie. Ook mobiliteit is hierbij een erg belangrijk HR-instrument. Je ziet dat organisaties in bepaalde sectoren moeten krimpen. Hoe ga je je personeel dan mobieler maken, zodat het breder inzetbaar is en eventueel in andere bedrijven kan worden geplaatst?”

Er zijn grote verschillen tussen risico’s die bij uitbesteding vooraf worden gezien, en het uiteindelijke resultaat dat qua risico meevalt

Het thema mobiliteit is een onderwerp dat volgens Cöhrs de financiële doelgroep steeds meer zal gaan aanspreken. “Mobiliteit in termen van mensen die flexibeler zijn om daar te worden ingezet waar het werk daadwerkelijk plaatsvindt, bijvoorbeeld via een mobiliteitspool. Jaren geleden had de mobiliteitspool een wat negatief imago. Tegenwoordig worden medewerkers die daaraan deelnemen juist heel erg gewaardeerd, omdat bestuurders zien dat dit flexibele mensen zijn. Je ziet bijvoorbeeld nu samenwerkingsverbanden ontstaan tussen verschillende werk74

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

gevers die samen een mobiliteitspool oprichten. Dat heeft een financieel voordeel, maar daarmee maak je je als werkgever ook leniger.” Er wordt volgens Cöhrs meer gekeken naar mobiliteit tussen functies. “De klassieke carrière verliep meer verticaal, maar nu zie je steeds meer carrières die diagonaal verlopen. In het rapport van vorig jaar stond hierover de volgende opmerking: Carrières worden in plaats van een ladder steeds meer een klimrek, soms doe je een stap omhoog en soms doe je bewust stapje terug of beweeg je diagonaal. Deze ontwikkeling biedt organisaties lenigheid, maar vergt ook een verandering in de mind-set van mensen.” Hierbij is volgens Kars de technologie ook onontbeerlijk om inzichtelijk te maken wie wat kan, welke functies er beschikbaar zijn en naar welke competenties er in de nabije toekomst vraag bestaat. In de ontwikkelingen rond HR is meetbaarheid een steeds terugkerend onderwerp. Meetbaarheid moet volgens Cöhrs niet meteen negatief worden uitgelegd, maar heeft ook een steeds belangrijker wordende positieve kant. “We zien dat organisaties kijken naar de optimale mix tussen wat de werkgever wil en wat de werknemer kan, en waar de werknemer naartoe wil in de relatie tot waar de werkgever naartoe wil. Dat kun je uitdrukken in KPI’s die voor beiden positief zijn. Een andere benadering van meetbaarheid is belangrijk. We doen dit onderzoek al vanaf 2008, toen was meetbaarheid binnen HR nog heel erg klassiek: je had cijfers over het ziekteverzuim en je had vooral plussen en minnen en onder aan de streep een eindresultaat. Het gaat nu om getallen die daadwerkelijk toegevoegde waarde leveren, die interpreteerbaar en ook veel actueler zijn. Een CFO wil niet vier maanden wachten op cijfers die aangeven dat de loonkosten uit de pas gaan lopen, dat wil hij vandaag weten. Hij wil ook tijdig weten of zijn opleidingsbudget voldoende is om iedereen die opgeleid moet worden ook te kunnen opleiden.” De nieuwe rol van HR legt een druk op de organisatie en versterkt het al jarenlang bestaande spanningsveld

tussen de HR-prioriteit en de tijdsbesteding. De ideale verdeling, waar de hoogste prioriteit en de meeste tijdsbesteding een optimale balans kennen, is een utopie. HR heeft nu eenmaal een aantal basistaken die uitgevoerd dienen te worden en potentieel veel tijd vergen. Traditionele taken als arbeidsvoorwaarden en beloning en gezondheidsmanagement blijven veel tijd vragen van HR, terwijl deze onderdelen een lagere prioriteit krijgen als het gaat om de toegevoegde waarde voor de organisatie. Digitalisering van HR-processen en uitbesteding van met name administratieve HR-taken worden gezien als mogelijkheden om meer tijd te kunnen besteden aan de HR-prioriteiten met een hogere strategische waarde. “Het uitbesteden van de non-corebusiness is een trend die we al vanaf 2001 zien. De ontwikkeling begint nu volwassen te worden. Je ziet dat alle organisaties al uitbesteden of gaan uitbesteden”, zegt Cöhrs. Als wordt gekeken naar zaken die worden uitbesteed, valt het volgens Kars op dat dat bij cultuurbepalende bezigheden in Nederland niet vaak gebeurt. Recruitment proces outsourcing (RPO) is bijvoorbeeld in de Angelsaksische landen gemeengoed, in Nederland besteedt slechts een klein deel van de ondernemingen recruitment uit, en als ze het doen, nemen ze de uiteindelijke beslissing zelf. “Je ziet dat vooral heel moeilijke specialistische taken worden uitbesteed, zoals juridische zaken, pensioenen en de personeels- en salarisadministratie.” De vooroordelen of onzekerheden rond uitbesteden bestaan nog steeds. “Er zijn grote verschillen tussen de risico’s die bij uitbesteding vooraf worden gezien, en het uiteindelijke resultaat dat qua risico meevalt. Vaak wordt de afweging voor outsourcing beïnvloed door de gepercipieerde risico’s. Dit onderzoek wijst echter uit dat die veel zwaarder wegen vóór de uitbesteding dan erna. Hiermee willen we zeker niet stellen dat de risico’s verwaarloosbaar zijn, maar het is wel zo dat ze achteraf minder impact hebben dan vooraf ingeschat”, aldus Cöhrs. !


DE WET VAN DARWIN

Degene die zich het best aanpast, overleeft.

DE WET VAN LEXENCE

Doe excellent waar je goed in bent. Bij Lexence blinken we uit in onze specialisaties. Expertises zoals vastgoeden ondernemingsrecht. We doen niet alles een beetje, maar alleen datgene waarin we excelleren. Dat is de enige manier om onze cliĂŤnten topkwaliteit te kunnen garanderen. Ontdek de wet van Lexence. Ga naar Lexence.com

ONTDEK DE WET VAN LEXENCE


76

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014


boeken tekst Marc Suters

De val en weeropstanding van een speelgoedfabrikant

Bouwen aan LEGO In Brick by Brick – How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry bespreekt David Robertson (met Bill Breen) de (bijna) ondergang en wederopstanding van LEGO. De auteurs deden vijf jaar studie naar LEGO als bedrijf en de lessen die zij hieruit trekken, kunnen volgens hen ook bijdragen aan het succes van andere bedrijven. Er zijn in hun ogen een aantal principes die als leidraad voor het handelen en succes van LEGO kunnen dienen.

H

et eerste principe omvat het motto dat alleen het beste goed genoeg is voor de bouwers van morgen. Als tweede principe ziet Robertson het onophoudelijk experimenteren. Het doorzettingsvermogen van de oprichter heeft het uit 1932 daterende LEGO groot gemaakt, het duurde meer dan tien jaar experimenteren voordat de nu bekende bouwstenen succesvol geproduceerd konden worden. Het LEGO minifiguurtje dateert van 1978 en vormt naast de bouwsteen de grootste innovatie door toevoeging van rollenspel aan de bouwbeleving, een haast onverslaanbare combinatie. Het derde principe betreft LEGO als systeem en niet als een (los) product. Een systeem kan herhaalaankopen stimuleren en daarmee haast eindeloos groeien. Het vierde principe is de focus om tot winstgevende innovatie te komen. LEGO is gestopt met de houten speelgoedproductie en heeft zich volledig op plastic gericht.

Daarbinnen is dan weer innovatie mogelijk, zo lang de bouwsteen maar als vertrekpunt wordt gezien. Het vijfde principe omvat authenticiteit. Ook al gaat het om een gelicentieerd product, zoals LEGO Star Wars, de sets zijn zo echt mogelijk. Het zesde principe stelt de winkels (als klant) centraal en dan pas de kinderen.

Bijna-ondergang De (bijna-)ondergang begint wanneer LEGO als bedrijf denkt de aansluiting bij de digitale wereld te verliezen, in de jaren negentig. Dit valt samen met een aantal andere ontwikkelingen: het verlies van patenten leidt tot copycats en incrementele verbeteringen leveren te weinig groei. Groei werd als synoniem voor succes gezien. Een ambitieuze groeistrategie was het gevolg, waarbij LEGO alle manieren om te innoveren volgens de handboeken benutte. Het ging op zoek naar ‘blue ocean’-markten, het

wilde zelf, voordat de concurrentie het zou doen, disruptieve innovaties op de markt brengen, het stelde zijn ontwikkelingsproces open voor de ‘wisdom of the crowd’.

Het aanbrengen van controlemechanismen in innovatieprocessen is een belangrijke les voor andere bedrijven Het gevolg was echter geen groei, maar bijna LEGO’s ondergang. Dit komt vooral doordat de innovatieprocessen te weinig werden aangestuurd en er te veel ‘buiten de box’, in dit geval de bouwsteen, werd gedacht. De kosten lopen uit de hand en het eerste verlies in de geschiedenis is in 1998 het resultaat. Begin 2003 liepen de verliezen dusdanig snel op dat men twijfelde aan het voortbestaan van LEGO als zelfstandig bedrijf. De winst werd opgesoupeerd door stijgende productie- en marketingkosten. Andere problemen kwamen ook aan het licht, zoals een te geïsoleerd werJANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

77


Groei werd als synoniem voor succes gezien

kende bestuurstop, geen activitybased costing en het onvermogen om een goede financiële forecast te produceren.

Innovatiewaarheden Robertson geeft aan wat LEGO in zijn ogen verkeerd heeft gedaan met de verschillende ‘innovatiewaarheden’. Een aantal wordt hieronder kort weergegeven. Zo is het prima om een divers en creatief team te hebben, alleen werkten de ontwerpers in Denemarken en Italië te weinig samen. Het najagen van ‘blue ocean’markten, mede gestimuleerd door allerlei consultants die aangaven dat het einde van het bouwsteentijdperk nabij was (de digitale toekomst), leverde in samenwerking met Steven Spielberg wel LEGO MovieMaker op, maar geen succes. Darwin, de investering in digitale technologie, bleek een bleeder. DUPLO zou vervangen moeten worden door LEGO Explore. Innoveren vanuit klantperspectief leverde Jack Stone op, als actiefiguur met meer simpele bouwstenen, maar nieuwe doelgroepen werden hiermee niet bereikt, terwijl bestaande klanten de infantilisering van LEGO bekritiseerden. Open innovatie leidde tot LEGO Design by Me, maar bracht evenmin succes. Galidor als poging om een actiefiguur te ontwikkelen sloeg niet aan. Wel bleek Bionicle het heel goed te doen. Het gevolg van ongebreidelde pogingen tot innovatie was dat het aantal verschillende bouwelementen in de portfolio tussen 1997 en 2004 toenam van ongeveer 6.000 naar 14.200. Het aantal kleuren steeg van de originele zes kleuren naar 78

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

meer dan vijftig. Een standaardmal voor een LEGO-bouwsteen kost zo’n 50 à 80 duizend dollar, maar als ontwerpers elke keer een uniek onderdeel ontwikkelen, kan de kostprijs per onderdeel oplopen van praktisch nul naar 1 dollar per onderdeel. De grootste fout was volgens Robertson dat LEGO innovaties niet goed genoeg timede en te snel te veel nieuwe thema’s of producten nastreefde. Tegenwoordig is de slagingskans van innovaties groter door een strakkere aansturing, aandacht voor de financiële kaders, vergrote samenwerking in de interne LEGO-organisatie en meer samenwerking met de buitenwereld.

Terug naar de basis Dit ging niet vanzelf. Een nieuwe CEO en CFO zorgden met de familie van de oprichter achter zich uiteindelijk voor de redding van LEGO als bedrijf. Zij richtten zich het eerst op de basis, kinderen die van bouwen houden (de archetypische Duitse jongen van 5 tot 9 jaar oud). Geen pogingen meer om kinderen die dat niet doen, voor zich te winnen en het grootste speelgoedbedrijf ter wereld te worden, maar erkenning van LEGO als (grote) nichespeler. LEGO kwam van ver, in 2004 bleek dat 94 procent van de sets verlies leed. Alleen Star Wars en Bionicle deden het goed. Even geen strategieontwikkeling, maar puur naar kosten en opbrengsten kijken. Ook geen radicale innovatie, maar gewoon bestaande thema’s zoals City verbeteren en opwaarderen. Niet inzetten op LEGO Explore, maar eerherstel voor DUPLO. Het aantal bouwelementen werd al snel gehalveerd, terug naar de basis, waarbij zo veel mogelijk bouwstenen gebruikt kunnen worden, ongeacht het thema. Na het op korte termijn sturen op overleven heeft de strakkere aansturing van innovatieprocessen ‘binnen de box’, met de bouwsteen als basis, en meer aandacht voor de buitenwereld uiteindelijk weer

geleid tot nieuwe producten. Voorbeelden hiervan zijn LEGO bordspellen (dat zich meer op kopende moeders richt), LEGO Architecture en LEGO Friends (gericht op meisjes). Niet alles gaat perfect, ook sinds de nieuwe leiding mislukken er producten. Zo bleek LEGO Universe een beperkt succes. Robertson is van mening dat Universe, als disruptief product in de digitale wereld, te grootschalig was gedacht, terwijl het juist op afstand van het hoofdkantoor had moeten worden opgezet om zich zodoende meer als disruptieve start-up te gedragen. Hij ziet Minecraft min of meer als dat wat LEGO had moeten doen met Universe. Uiteindelijk blijft het bouwen aan LEGO een verhaal van trial-anderror, van experimenteren, waarbij LEGO door schade en schande heeft geleerd niet te veel tegelijk te willen. Robertson ziet het aanbrengen van controlemechanismen in innovatieprocessen dan ook als een belangrijke les voor andere bedrijven. Niet te veel controle, zoals bij Universe, maar zeker niet te weinig. Verschillende typen innovatie, van beperkte aanpassingen aan bestaande producten tot een nieuwe productcategorie, zijn dan ook ondergebracht in aparte teams. In ieder geval hoopt Robertson dat het verhaal van LEGO en de lessen met betrekking tot het beheersen van groei en innovatieprocessen ertoe kunnen bijdragen dat andere bedrijven zich nooit in een vergelijkbare fase zullen bevinden als die van LEGO tussen 1998 en 2003. !

Politicoloog en scenarioplanner Marc Suters is werkzaam bij EY. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel. Brick by Brick – How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry is geschreven door David Robertson in samenwerking met Bill Breen en uitgegeven door Random House ISBN 978 1 847 94115 2


-deal van het kwartaal tekst Michiel Rohlof

Verkoop AVR: Succes door strakke regie

Een roerige periode, zo noemen Rob Wesseling en Niek Nieswaag van Van Gansewinkel de periode voorafgaand aan de verkoop van afvalverwerkingsbedrijf AVR aan een consortium onder leiding van het Chinese Cheung Kong Infrastructure (CKI). De verkoop, waarmee bijna een miljard euro gemoeid was, is zo succesvol verlopen door een uiterst strakke regie en goede interactie tussen alle betrokkenen. “Een goede voorbereiding was daarbij cruciaal.�

A

VR is gespecialiseerd in energiewinning uit afval (Energy from Waste) en is met 434 medewerkers de grootste organisatie in Nederland op dit gebied. AVR heeft energiecentrales in Rozenburg en Duiven en fuseerde in 2007 met Van Gansewinkel. Dat bedrijf, portfoliobedrijf van investeerders CVC en KKR, wil zich in de toekomst meer gaan richten op inzameling en recycling van afval en zette AVR

daarom begin 2013 in de etalage. De traditionele afvalverbrandingsactiviteiten werden de afgelopen jaren ontwikkeld tot een industrieel Energy from Waste-platform, met innovatieve groeiprojecten waarin een optimale mix van warmte, stoom en energie uit het aangeboden afval wordt geproduceerd. Bij dit soort deals is een gedegen voorbereiding essentieel, aldus General Counsel Rob Wesseling, die samen JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

79


De adviseurs bij deze deal Adviseurs Cheung Kong Infrastructure CMS (Amsterdam: Martika Jonk, Cecilia van der Weijden, Jacqueline Feld, Suzanne Reintjes, Dominique Van Voorst tot Voorst, Irthe Goudriaan, Katja van Kranenburg-Hanspians, Paulus van den Bos, Eduard Scheenstra, Wouter Seinen, Rogier de Vrey, Frank Leyendeckers, Nienke van Renssen, Edmon Oude Elferink. Londen: Charles Currier, Rowley Higgs, Michelle Kirkland, Sania Stojanovic, Janine Kessel, Robert Lane, Hamish McKinnon, Nancy Eller, Patrick Donegan, Katie Duffield, Mike Marston, Susan Hankey, Christine Graham, Juan Crosby, Helen Lou, James Besley) HSBC (Jurriaan de Munck, Maurice van Veggel)

Adviseurs Van Gansewinkel Groep Loyens & Loeff (Bas Vletter, Pien van Veersen, Sanne Hepkema, Joris van der Kolk, Gijs Berkhout, Guido Portier, Jan Hein Visser, Guido Derckx, Louis Lutz) Van Gansewinkel inhouse (Rob Wesseling, Niek Nieswaag, Maarten van Rossem, Koen van Holten) Credit Suisse (Thomas Poos, Martin Catchpole, William Mansfield)

Adviseurs HSBC en een syndicaat van financiers CKI Clifford Chance (Amsterdam: Bas Boris Visser, Nienke van Stekelenburgh. Londen: Michael Bates, Clare Marrinan)

Gaat u in 2014 ook een overname doen, private equity of financiering aantrekken? Maximaliseer uw kans op succes. Ontmoet de beste adviseurs, investeerders en financiers in de M&A Community.De M&A Community biedt u kansen op kennis, netwerk en groei tijdens M&A Cafés, M&A Masterclasses, op MenA.nl, in de Who = Who in M&A en Private Equity en in M&A Magazine. Word dus lid. Meld u aan via MenA.nl 80

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014

met M&A Director Niek Nieswaag de deal vanuit Van Gansewinkel begeleidde. “Door de transformatie van AVR in de afgelopen jaren is deze transactie mogelijk geworden en kan AVR zich onder de nieuwe vlag verder ontwikkelen. Zo’n deal slaagt alleen met een zeer strakke regie en een toegewijd team van professionals, inclusief onze aandeelhouders CVC en KKR. Het was hard werken, maar het resultaat is ernaar. Door de identiteit van onze aandeelhouders worden wij geacht altijd voorbereid te zijn op transacties als deze. Toch is het aanpoten als zo’n beslissing eenmaal genomen is.” Van Gansewinkel kreeg in de deal advies van Loyens & Loeff, Ernst & Young en Credit Suisse. Pien van Veersen en Bas Vletter waren in de lead bij het Loyens & Loeff-team. Vletter en Van Veersen: “Wij waren als kantoor in 2006 betrokken bij de aankoop van AVR door CVC en KKR en in 2007 bij de aankoop van Van Gansewinkel. Deze deal hebben we middels een veiling gedaan, hetgeen in het huidige klimaat zeker niet zonder risico is. Toch werd al snel duidelijk dat er voldoende interesse was voor AVR en bleven we dat competitieve element tot het einde toe behouden. Dat is voor de verkoper natuurlijk een goed scenario en daar stuur je ook op.” Onderdeel van de intensieve voorbereiding was de ontvlechting van AVR uit Van Gansewinkel. Volgens Wesseling kom je in zulke processen altijd zaken tegen met een lastig te voorspellen dynamiek. “Bijvoorbeeld in de voorwaarden van doorlopende contractuele relaties tussen voormalige groepsmaatschappijen. Dat leverde stevige interne onderhandelingen op en dat was wel bijzonder om te ervaren.” Van Veersen: “AVR functioneerde binnen Van Gansewinkel redelijk stand-alone, maar zo’n ontvlechting brengt toch altijd een bulk werk met zich mee. Te beginnen bij een vendor due diligence, waarmee we de te ontvlechten relaties hebben geïdentificeerd. De samenwerking met Van Gansewinkel was daarbij uitstekend en zorgde

ervoor dat die klus uiteindelijk goed geslaagd is. Ook de koper, het team onder leiding van CKI, werkte daarin goed mee.” Koper CKI is genoteerd aan de beurs van Hongkong en eigendom van de Hongkongse miljardair Li KaShing. Het bedrijf richt zich onder meer op investeringen in energie-, vervoer- en waterinfrastructuur en aanverwante activiteiten. In de deal werd CKI bijgestaan door CMS, in een team geleid door Cecilia van der Weijden en Martika Jonk. “Onze relatie met CKI gaat al langer terug, wij stonden het bedrijf eerder bij in verschillende overnames in het Verenigd Koninkrijk”, aldus Van der Weijden. “Deze deal was bijzonder, omdat CKI in Europa niet eerder in de ‘waste to energy’-markt had geïnvesteerd en weinig kennis had van het continentaal recht. Doordat de verkoop een competitief proces was moest alles op korte termijn doorlopen worden, maar dat lukte goed, onder meer doordat het transactieteam van CKI zeer ervaren is. Alle betrokkenen werkten hard en door het tijdsverschil met Hongkong konden we in feite 24 uur per dag doorgaan.” Ook bij Van Gansewinkel is men zeer te spreken over de professionaliteit van de koper. “Vroeger werd over Chinese kopers nog wel gezegd dat die extra complexiteit met zich meebrengen, maar dat idee is echt achterhaald. CKI was zeer professioneel en slagvaardig.” Van Veersen: “Het bedrijf toonde vanaf het begin veel betrokkenheid en dat maakt het werk voor ons advocaten licht. Onderdeel van de dealstructuur was een juridische afsplitsing van alle activiteiten van de twee target-entiteiten in newco’s. Omdat zo’n afsplitsing volgens een bepaald spoorboekje verloopt, was timing hier steeds een aandachtspunt, maar doordat alle neuzen dezelfde kant op stonden, gaf dat geen problemen.” Jonk: “Er waren wel een aantal aandachtspunten die voortkwamen uit de Chinese oorsprong van de kopers, zoals het feit dat CKI genoteerd was


Genomineerden M&A Awards aan de beurs van Hongkong, de fiscale structurering en de goedkeuring van de deal door de Europese Commissie. Dit soort deals zal zeker precedenten scheppen in China. In het verleden zag je veel kopers uit Hongkong, zoals CKI, die de Europese markt betraden. De laatste tijd zien we echter ook een toename van investeringen in Europa door bedrijven uit het binnenland van China. Onze kantoren in China verwachten dat deze trend steeds zichtbaarder zal worden, zeker wanneer er vanuit de Chinese staat minder regels zullen zijn voor dit soort deals.” Met de succesvolle verkoop van AVR voor 943,7 miljoen euro breekt voor Van Gansewinkel een nieuwe periode aan, waarin verder gebouwd kan worden aan de recyclingtak. De sector maakt momenteel woelige tijden door, zegt ook Wesseling. “We hebben het in deze markt de afgelopen jaren flink voor onze kiezen gekregen. Overcapaciteit, prijsdruk, teruglopend afvalaanbod – alles kwam tegelijk. De verkoop van AVR is voor ons de afsluiting van een roerige periode. Door deze transactie ontstaat nu weer ruimte om de blik op de toekomst te richten.” !

Op 12 december worden in de Beurs van Berlage in 21 categorieën de M&A Awards uitgereikt. Naast adviseurs vallen ook de beste deals en bestuurders in de prijzen. Wie zijn er dit jaar genomineerd? Meer informatie over de M&A Awards is te vinden op overnames.nl.

Best Deal

Best Buy-Out Manager

Blackstone – Intertrust

David de Buck Intertrust

Darling – VionIngredients JAB – D.E. Master Blenders Orix – Robeco Rhône – CSM Bakery Supplies KPN – E-plus

2014 wordt het comeback jaar van de Nederlandse economie. De beste bedrijven hebben de financiële crisis doorstaan en gaan nieuwe uitdagingen aan om te groeien. CFO's, investeerders en M&A professionals verzorgen de kick-off van de groei op 15 januari tijdens de traditionele nieuwjaarsborrel van de CFO Association en de M&A Community bij De Brauw Blackstone Westbroek in Amsterdam (18.00 - 20.00). Start het jaar goed en ontdek de beste groeikansen van 2014. Meld u nu aan via CFO.nl/events.

Peter de Heer HG International Peter-Jan Stormmesand Halfords

Best Deal Midmarket

René Moos Leisure Group Europe

Bencis – Xeikon

Trudy Zonneveld CEO Redwave

Gilde Buyout – HG IK Investment Partners – Ampelmann

Best M&A Director

Rabo Capital – USG Energy Reesink – PON MaterialHandlings SFX Entertainment – ID&T

Bezoek de CFO en M&A Nieuwjaarsborrel 2014

Jan van der Tempel Ampelmann

Daniel Braat KPN Ivo Lurvink ING James Nolan Philips Jenny de Vries Stork Marc Koster Heineken Mayte Oosterveld Ahold

Bezoek de M&A Awards op 12 december in Beurs van Berlage Met 750 professionals is de M&A Awards het jaarlijkse hoogtepunt van de M&A Community met prestigieuze prijzen voor de beste deals, dealmakers, adviseurs en financiers. Een evenement met schwung, black tie, hospitality en een afterparty met René Froger. Professionals simply can’t afford to miss out. Meld u aan via Overnames.nl.

JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014 CFO

81


REDACTIE Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen E-mail redactie@alexvangroningen.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@alexvangroningen.nl) 06-53547711 AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Albert Allmers, Stephan Bereiter , Marsha van Beusekom, Jan Bletz, Robert Bood, Uneke Dekkers, Janco Duvekot, Frans Van der Grint, Bart Jonker, Aalt Klaassen, Jeppe Kleyngeld, Jaap Koelewijn, Herbert Rijken, Michiel Rohlof, Michael Ros, Marc Suters, Maarten Thomassen, Willem van Oosten, Bart-Jan Veenhof, Menno van Werkhoven.

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen

Citigate First Financial Financial Calendar 2014 JANUARI 2014 22-1-2014

ASML Holding

jaarcijfers

23-1-2014

Sligro Food Group

jaarcijfers

FEBRUARI 2014 3-2-2014

BinckBank

jaarcijfers

4-2-2014

Unibail-Rodamco

jaarcijfers

5-2-2014

Wereldhave

jaarcijfers

6-2-2014

Nutreco

jaarcijfers jaarcijfers

6-2-2014

SBM Offshore

SALES & TRAFFIC ADVERTENTIES Kevin Mottard, kmottard@alexvangroningen.nl Tel: 020-639 00 08

7-2-2014

Arseus

jaarcijfers

11-2-2014

TomTom

jaarcijfers

MARKETING MANAGER Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, Tel: 020 6390008

12-2-2014

Heineken International

jaarcijfers

12-2-2014

ING Groep

jaarcijfers

13-2-2014

Groothandelsgebouwen

jaarcijfers

ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

13-2-2014

Nedap

jaarcijfers

14-2-2014

Crown van Gelder

jaarcijfers

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen. Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement.

17-2-2014

HES Beheer

jaarcijfers

20-2-2014

Aegon

jaarcijfers

20-2-2014

Air France - KLM

jaarcijfers

20-2-2014

Docdata

jaarcijfers

20-2-2014

Kas Bank

jaarcijfers

20-2-2014

Kon. BAM Groep

jaarcijfers

20-2-2014

Randstad

jaarcijfers

21-2-2014

Accell Group

jaarcijfers

DRUKKER Bal Media VORMGEVING Nederlof FOTOGRAFIE Melle Eijckelhoff, Eric Fecken, Geert Snoeijer, Maarten Mooijman en Roelof Pot ILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek

21-2-2014

Royal Wessanen

jaarcijfers

24-2-2014

Neways Electronics

jaarcijfers

24-2-2014

PostNL

jaarcijfers

© Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

26-2-2014

Aalberts Industries

jaarcijfers

WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl. AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

26-2-2014

Kon. DSM

jaarcijfers

27-2-2014

Heijmans

jaarcijfers

27-2-2014

Kon. Ahold

jaarcijfers

27-2-2014

Macintosh Retail Group

jaarcijfers

28-2-2014

Vopak

jaarcijfers

MAART 2014 6-3-2014

Vastned Retail

jaarcijfers

12-3-2014

CTAC

jaarcijfers

12-3-2014

Kon. Brill

jaarcijfers

12-3-2014

TKH Group

jaarcijfers

13-3-2014

Fornix Biosciences

jaarcijfers

13-3-2014

Kon. Boskalis Westminster

jaarcijfers

14-3-2014

Beter Bed Holding

jaarcijfers

18-3-2014

Imtech

jaarcijfers

19-3-2014

AMG

jaarcijfers

19-3-2014

Sligro Food Group

AVA

27-3-2014

HAL Holding

jaarcijfers

27-3-2014

Nutreco

AVA

ISSN 1570-5463

82

CFO JANUARI-FEBRUARI-MAART 2014


VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

PERMANENTE EDUCATIE alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE 2013 2 en 3 december 3 en 4 december 10 december 12 en 13 december 17 en 18 december 17 en 18 december 17 december 18 en 19 december 18 december 2014 vanaf 1 maart 12 en 13 maart 17 en 18 maart 18, 25 maart, 1, 8, 15 april, 6, 13, 20, 27 mei 19 en 20 maart 19, 26 maart, 2, 9, 16 april 20 maart 20, 27 maart, 3, 10, 17 april 20 maart 1 april 2 en 3 april 9 en 10 april 9 en 10 april 14, 15 en 16 mei 10 en 11 april 15, 16 en 17 april 8 mei 12, 13 mei en 16 en 17 juni 12, 13, 14 en 23 mei 15 en 16 mei 21, 22 en 23 mei 21 en 22 mei 21 en 22 mei 5 juni 5, 12, 19, 26 juni en 3 juli

Bijeenkomst Actief in overnames Business Valuation Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel Lean Essentials & Lean Accounting Effectief Forecasten Excel 2010 voor financieel managers Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel De Controller als Business Partner Investeringsanalyses met Excel

Investering

PE Uren

Programma

€ 1.895 € 1.895 € 895 € 1.495 € 1.895 € 1.595 € 895 € 1.895 € 895

14 15 7 14 14 14 7 14 7

2 dagen 2 dagen 1 dag 2 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 2 dagen 1 dag

Certified Business Controller Excel 2010 voor financieel managers Actief in overnames Project Control Corporate Recovery Strategisch Werkkapitaal Management Jaarcongres Credit Management 2014 Controller in een Week Alternatieve Financieringsvormen Jaarcongres Controlling 2014 SAP voor Financials De Controller als Business Partner Integraal Performance Management Beïnvloeden en Adviseren Effectief Forecasten Financiele Analyse Credit Manager in één Dag Presenteren met Overtuiging en Resultaat Effectief Leiderschap voor financieel managers Business Valuation Onderhandelen Excel 2010 voor financieel managers IFRS Essentials & IFRS Advanced CFO Day 2014 Controller in een Week

€ 9.500 € 1.595 € 1.895 € 3.100 € 1.895 € 2.995 € 2.235 € 4.295 € 895 € 2.235 € 1.695 € 1.895 € 1.895 € 2.295 € 1.895 € 2.295 € 595 € 3.995 € 2.495 € 1.895 € 2.395 € 1.595 € 1.895 € 3.390 € 4.295

>35 14 14 35 15 35 6 35 7 5 14 14 14 21 14 19 7 27 36 15 25 14 14 5 35

20 dagen 2 dagen 2 dagen 9 dagen 2 dagen 5 dagen 1 dag 5 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 2 dagen 2 dagen 3 dagen 2 dagen 3 dagen 1 dag 4 dagen 4 dagen 2 dagen 3 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 5 dagen

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl


Cfo #1 2014  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you