CFO Magazine 2017 #1

Page 1

A S S O C I AT I O N Winnaars Awards 2017 Jeff Carr Ron Hemmer Jack de Kreij

Chris Zook Matrix organisatie is valse profeet Leiderschap Meer autoritaire eigenschappen nodig

Ton van Veen

Succesvol ondernemerschap meer belonen CFO MAGAZINE • 1


SIS f i n a n c e consulting interim management finance professionals

voor professionals door professionals

www.sis-finance.nl


REDACTIONEEL

Spelen om te winnen

H

oe zit je in de wedstrijd? Speel je om te winnen? Of om niet te verliezen? Een pokerspeler zet de aanwezigen aan het denken tijdens de Corporate Finance Summit. Zijn succes maakte hem ooit bang om te verliezen. Hij ging minder risico’s nemen, prompt stagneerde zijn groei als pokerspeler. Oppassen dus. Maar zijn we niet allemaal risicomijdend?

Laat ik met mijzelf beginnen: ja, ik ga risico’s uit de weg. Hoewel ik weet dat de veilige weg kiezen betekent dat alles hetzelfde blijft en ik niet groei. Het genoegen als ik wel lef toon en een stap naar voren zet, ken ik ook. Sinds december 2016 ben ik hoofdredacteur van CFO Magazine en stelde in die hoedanigheid aan verschillende financials de vraag of het Nederlandse bedrijfsleven risicomijdend is. Het antwoord was veelal ontkennend. Vanwege de nare herinneringen van de financiële crisis in ons achterhoofd en de geopolitieke onzekerheid zijn we voorzichtig. Maar het Nederlandse bedrijfsleven staat er goed voor en groeit. De ruimte om te ondernemen neemt toe. Het maakt de vraag hoe je omgaat om de risico’s die onlosmakelijk verbonden zijn met ondernemerschap extra relevant. Er is zeker geen behoefte aan de CFO met roze bril die nooit op

de rem trapt. Aan de andere kant is er wel lef nodig. Probleem in Nederland is dat alles wat fout gaat breed uitgemeten wordt, zegt CFO van Jumbo Ton van Veen (pagina 8). Dit veroorzaakt risicomijdend gedrag onder leiders. Voor succesvol ondernemerschap is een klimaat nodig waarin af en toe fouten maken geaccepteerd is. Dat we met alles dat mis gaat maar lastig om kunnen gaan, blijkt uit de toegenomen externe regeldruk waar CFO van Vanderlande Herman Molenaar over schrijft (pagina 21). De uitwerking hiervan is verlammend voor ondernemerschap. Risico’s en beheersing kunnen elkaar in een wurggreep houden, zeker ook binnen bedrijven. Hoeveel ondernemingen hiermee worstelen, blijkt uit het boek The Founder’s Mentality: juist control is een sluipmoordenaars van groei , zegt auteur Chris Zook (pagina 52). Opvallend: control, bedoeld om risico’s te beheersen, vergroot aan de andere kant het risico op stagnatie. Net als bij de pokerspeler het spelen om niet te verliezen de eigen motor tot stilstand bracht. We moeten accepteren dat risico hoe dan ook aanwezig is. We moeten accepteren dat falen erbij hoort. Spelen om te winnen is geen keuze, maar een must. Dirk-Jan Zom hoofdredacteur CFO Magazine

C F O M AG AZ I NE • 3


INHOUD

08

08 Ondernemerschap bij Jumbo

“Op het gebied van cultuur sluiten we geen compromissen”, zegt CFO van Jumbo Ton van Veen. Zo weet het bedrijf zijn ondernemende DNA te behouden, ook na overnames.

14 Winnaars CFO Awards

Wie worden dit jaar gehonoreerd met een onderscheiding?

52 Matrixorganisatie is valse profeet

Chris Zook laat in het boek The Founder’s Mentality zien hoe control en bureaucratie groei vernietigen. “Groeiende bedrijven moeten constant scherp zijn om complexiteit te bestrijden.”

4 • CFO MAGA ZINE

Interviews 30 Hein Schumacher Rentmeesterschap én ondernemerschap bij FrieslandCampina. 46 Martin Muhr Een krimpende markt en de energietransitie: de uitdagingen voor Essent. 58 Ronald Merckx Focus is terug bij Wessanen. 70 Martin Hulsman De toegevoegde waarde van finance bij snelgroeiende bedrijven.


INHOUD

30

70

46

Achtergrond

Verder

22 Waarom we juist meer autoritair leiderschap nodig hebben 36 Hoe krijg je betrokken en bevlogen medewerkers?

03 Redactioneel 06 Community-nieuws 18 “Finance wordt sexy vakgebied” 28 “CFO heeft emotionele intelligentie nodig” 42 Maak uw organisatie cyberproof 62 “Houdbaarheid CFO drie tot maximaal vijf jaar” 64 Hoe open ben je over je belastingbeleid? 68 Succesvolle overname of kat in de zak? 74 Colofon

Column 21 Herman Molenaar 26 Erik Fontein 41 Sander Vrolijk 51 Charles Staats 57 Maarten Erasmus

C F O M AG AZ I NE • 5


CFO COMMUNITY

CFO Community: All-in or nothing?

H

oe verhoudt risico zich tot ondernemerschap? Wanneer slaat control door? Deze vragen kwamen ter sprake tijdens de voorjaarsevents van de CFO Association, in het jaar dat in het teken staat van het thema Embrace Entrepreneurship. Tijdens de Corporate Finance Summit in maart sprak onder

6 • CFO MAGA ZINE

andere rasondernemer Maasbert Schouten over hoe hij met risico omgaat. Schouten kende een harde leerschool door het faillissement van zijn bedrijf AFAS. Het idee van de ondernemende CFO? “Je hebt juist iemand nodig die ook op de rem durft te trappen”, zei hij. Cruciaal voor iedereen die succes nastreeft is de omgang met

tegenslagen. Dat maakte het indrukwekkende verhaal van Marc Herremans duidelijk tijdens het Jaarcongres Controlling. Na een ongeluk raakte hij verlamd tot zijn borst en belandde in een rolstoel. Herremans dacht alles kwijt te zijn, maar vocht zich terug. En hoe. Hij won de triatlonwedstrijd The Ironman in de categorie handbike. •


CFO COMMUNITY

C F O M AG AZ I NE • 7


C AT E G O R Y

TON VAN VEEN, CFO JUMBO

8 • CFO MAGA ZINE


C AT E G O R Y

“Nooit een compromis op cultuur”

Bij Jumbo zit ondernemerschap in het DNA. Maar hoe zorg je dat een bedrijf ondernemend blijft bij sterke groei of overnames?

Tekst Dirk-Jan Zom Fotografie Eric Fecken

C F O M AG AZ I NE • 9


INTERVIEW

“H

et frietzakmodel”, daarover spreken ze bij Jumbo. Normaal is het organisatiemodel een piramide met de CEO en CFO aan de top. CFO van Jumbo Ton van Veen draait het om: “De mooiste frieten zitten bovenin, dat zijn de medewerkers die met klanten in contact staan. Wij als top van het bedrijf zitten onderin en mogen de harde stukjes wegwerken. Dat klinkt onsympathiek, maar het is echt zo. Ik zit hier nu een interview te doen, maar heb met geen enkele klant contact, terwijl er op ditzelfde moment ruim 4.000 kassa’s open zijn.” De top maakt de strategische keuzes en zet de stip aan de horizon, maar moet vooral de medewerkers in staat stellen hun rol naar de klant goed te kunnen invullen, zegt Van Veen. Die houding is een belangrijk onderdeel van de ondernemende cultuur die bij Jumbo heerst. Een mentaliteit die het bedrijf zorgvuldig cultiveert. Zeker in tijden van groei, wanneer dat ondernemerschap onder druk kan komen te staan. Via overnames van Super de Boer en C1000 groeide Jumbo in rap tempo uit tot de één na grootste supermarktketen van het land. Restaurantketen La Place werd in 2016 toegevoegd aan het bedrijf uit het Brabantse Veghel. Voor nieuwe mensen is het wel wennen aan de Jumbo-mentaliteit, zegt Van Veen: “Ze kunnen moeilijk geloven hoeveel verantwoordelijkheid ze hier krijgen.” Hoe zorgt Jumbo ervoor dat die ondernemende cultuur behouden blijft? “Jumbo is een sterk waardegedreven bedrijf. We hebben twee partijen overgenomen die groter waren dan wijzelf. Bij de overnames van C1000 en Super de Boer gaat het vervolgens om een succesvolle integratie. Je moet uit die verschillende delen één bedrijf maken. Het ombouwen van de winkels, het aanpassen van de IT- en logistieke systemen, dat valt goed te managen. Maar cultuur is per definitie ongrijpbaar. We hebben steeds gezegd dat we uitgaan van het beste van twee werelden. Behalve op het gebied van cultuur, daar sluiten we geen compromissen. Het ondernemende waar Jumbo voor staat en waar de familie Van Eerd icoon voor is, willen we behouden. We doen dit door werknemers van iedere winkel die we ombouwen naar Veghel te halen. We

1 0 • CFO MAG A ZINE

ontvangen ze in onze Jumbo Academy, waar ze welkom geheten worden door iemand van de raad van bestuur. Bij de opening van de winkel is er een welkomstsessie. Verder geven we trainingen aan nieuwe mensen, in onze academy en on the job. Wat we daarin belangrijk vinden, is onze extreme klantgerichtheid en het ondernemerschap. Mensen krijgen de ruimte om te ondernemen en ook om fouten te maken. Het is niet erg als het misgaat, als je na een keer verliezen ook maar weet hoe je de volgende keer moet winnen. Werknemers zijn die vrijheid vaak helemaal niet gewend, kennen eerder het keurslijf. Hier is geen staf die een vangnet vormt. Bij Jumbo mogen medewerkers soms gratis producten weggeven aan klanten, om te stimuleren dat mensen fan worden. Dat is nieuw. Zo’n cultuurverandering is niet zomaar doorgevoerd, die is continu in ontwikkeling. Je ziet mensen opbloeien, die genieten van de verantwoordelijkheid en lopen ook niet weg voor hun fouten. Sommige mensen voelen zich minder thuis in deze cultuur. Zo vindt er een zekere vorm van natuurlijke selectie plaats.” Bij groei komt meer control kijken. Lukt het om een balans te houden tussen control en ondernemerschap? “Dat is wel eens zoeken. Ik merk op dat vlak binnen Jumbo twee stromen. De bovenstroom, met het hoofd beredeneerd, zegt: ‘We worden groter, we hebben meer dan 65.000 medewerkers, we moeten toe naar meer control, vaste patronen, naar het dichtzetten van systemen.’ Dat is allemaal waar. En dan is er de onderstroom die zich hier juist tegen verzet en waaruit blijkt dat we van meer control eigenlijk niet veel energie krijgen. De gemiddelde Jumbo-medewerker krijgt energie van het benutten van kansen, niet van het moeten acteren in een te strak keurslijf. We vinden daar een balans in: naïef zijn we niet. Maar we bieden mensen wel binnen de ruimtes die er zijn de mogelijkheid om vanuit de eigen verantwoordelijkheid ondernemend te kunnen zijn.” Tijden waarin de ruimte om te ondernemen minder waren, zijn er ook geweest, vertelt Van Veen. “Na de overnames van C1000 en Super de Boer hadden we een hoge leverage. Nu zitten we weer op één keer onze ebitda. Dat is heel comfortabel. Des-


INTERVIEW

“Het bedrijf zou niet meer vanaf de keukentafel te besturen zijn”

tijds ging het om vier keer. Alles in het bedrijf staat dan wat strakker. Doordat er zware verplichtingen bij de financiers zijn, dicteert finance dan meer wat er moet gebeuren. Ondernemerschap en de business staan minder voorop. Ook het krachtenveld was toen anders. We hadden twee bedrijven in plaats van één te runnen. Super de Boer en C1000 hadden eigen stakeholders, met franchisenemers en medezeggenschapsorganen. De ruimte om te ondernemen was kleiner. ” Was de familie Van Eerd zich hier ook bewust van toen jullie de overnames planden? “We wisten heel goed wat de overnames zouden doen met ons bedrijf: het zou niet meer vanaf de keukentafel te besturen zijn, bij wijze van spreken. We wisten heel goed dat we dag en nacht zouden moeten werken om die integratie een succes te maken. Ik denk dat we dat nog wel spannender vonden dan de financiële schuld die we op ons namen. De familie realiseerde zich dat hierdoor het bedrijf meer bestuurlijk en minder ondernemend zou worden. Je krijgt met verschillende belangen en stakeholders te maken. Het is ondernemerschap binnen de kaders , dat is ook wel zo ervaren.” Wat is de belangrijkste les die jullie hebben geleerd van de integratie van die twee bedrijven? “Het doel moet altijd heel helder zijn. Voor ons was dat een geïntegreerd bedrijf bouwen; de onbetwiste nummer twee foodretailer in Nederland. Op de weg ernaartoe moet je wel de bereidheid tonen om bij te sturen als dat nodig is. Een bekend voorbeeld is dat we kort na de overname van C1000 met weerstand te maken kregen van franchisenemers. De overname van Super de Boer was erg succesvol verlopen. Omgebouwde winkels stegen 40 tot 50 procent in omzet. Bij C1000 gingen we automatisch op dezelfde manier door. Maar bij die keten waren de franchisers anders georganiseerd en was

C F O M AG AZ I N E • 1 1


INTERVIEW

Ton van Veen Geboortejaar: 1969 Bedrijf: Jumbo Omzet: 6,7 miljard euro Aantal werknemers: 65.000 Vorige functie: CFO Campina Duitsland Burgerlijke staat/gezin: Gehuwd, vier kinderen Krijgt energie van: Samen succes bereiken Inspiratiebron: Mijn moeder, die helaas op veel te jonge leeftijd is overleden Mooiste boek: The Founder’s Mentality Vakantieland: Amerika

het businessmodel anders. We kregen soms te maken met omzetten die terugliepen. In overleg met alle betrokkenen hebben we daarom een aantal zaken veranderd. Vanaf dat moment is het weer gaan lopen. Bij de grote ombouwoperatie van Laurus begin deze eeuw hebben we gezien wat er kan gebeuren als je niet bereid bent om dingen anders te doen. Te lang blijven doorgaan op de ingeslagen weg en allerlei oranje en rode stoplichten negeren is gevaarlijk, dat hebben we daarvan geleerd. Dat vind ik ook geen ondernemerschap, maar het nastreven van dogma’s. Bij weerstand moet je gas terug durven nemen en rustig in overleg te kijken of je naar rechts of links moet. Je moet buigzaam zijn als het riet: als de wind waait buig je mee. Als het kan, veer je weer terug.” De integraties zijn nu achter de rug, zegt Van Veen. De schulden zijn tot normale proporties teruggebracht en het bedrijf presteert goed. Er is weer meer ruimte om te ondernemen. Het bedrijf bouwt foodmarkten, zet de online tak op en bouwt Jumbo pick-up points waar mensen hun online bestelde

1 2 • CFO MAG A ZINE

boodschappen kunnen ophalen. Dat zijn er zo’n 350 inmiddels. Elke klant moet in de toekomst bediend worden op de manier waarop hij of zij dat wenst. Van Veen: “Ik hoef niet uit te leggen dat een online kanaal met grote verliezen gepaard gaat. Maar daarmee bouwen we een nieuwe poot aan ons bedrijf. Dat is cruciaal voor de toekomst.” De uitkomst van nieuwe activiteiten is altijd onzeker. Ondernemen is experimenteren. Hoe pakt Jumbo dit aan? “Zeker weten doe je het nooit, anders is het geen ondernemerschap. Ondernemen is een zo gecalculeerd mogelijk risico nemen. We doen dat door te kijken naar andere landen in Europa, maar ook naar de VS en Australië. We kijken hoe klant-ser-


INTERVIEW

“Te lang blijven doorgaan op de ingeslagen weg en allerlei oranje en rode stoplichten negeren is gevaarlijk” viceconcepten eruit zien, hoe relaties met de klant opgebouwd worden, ook digitaal. We kijken zeker ook buiten de foodretail, die is van oudsher namelijk wat traditioneel. Uiteindelijk bepaal je wat je eigen positie hierin is. Wel zeker is dat nieuwe ontwikkelingen exponentieel gaan. Het komt langzaam op gang, maar daarna gaat het hard. Kijk bijvoorbeeld nu naar de online foodbusiness. Wij geloven dat die snel gaat groeien en hebben ook onze ambities hierin uitgesproken. In deze relatief jonge markt zien we de kans om marktleider te worden. Zo’n doel stellen, betekent dat je in eigen huis af en toe wel eens heilige huisjes ter discussie moet stellen. We hebben op dit moment 580 winkels. Vroeger waren dit allemaal assets, in de toekomst kunnen sommige van deze winkels wel eens liabilities worden. De locatie is bijvoorbeeld niet goed meer of de vraag wordt overgenomen door online. Van die slecht lopende winkels moet je afscheid nemen of naar een andere oplossing zoeken. Je moet constant je eigen businessmodel tegen het licht blijven houden en innoveren om succesvol te blijven.” Hoe kijkt de CFO van een ondernemend bedrijf als Jumbo naar de staat van ondernemerschap in Nederland? “De economie staat er relatief goed voor en we kruipen allemaal wat meer uit onze schulp. We gaan weer meer in kansen denken in plaats van bedreigingen. Die mentaliteit moeten we stimuleren. In Nederland zou succesvol ondernemerschap veel nadrukkelijker beloond moeten worden, zoals in de VS. In Nederland hebben partijen zoals politici, media maar ook medebestuurders de neiging fouten breed uit te meten. Er wordt een schuldige gezocht. Dat haalt niet het beste in mensen naar boven, het creëert gedrag dat risicomijdend is. Men denkt: ‘Laat ik mijn kop maar niet boven het maaiveld uitsteken. De beloning is beperkt en de straf als het mis gaat is fors.’ Met deze houding gaan we uiteindelijk de oorlog niet winnen. Begrijp me niet verkeerd. Ik geloof in verantwoordelijk leider- en ondernemerschap. En als dat wel-

overwogen gebeurt, moet ook toegestaan worden dat je af en toe een fout maakt. Tegenwoordig zie je vaak dat fouten van jaren geleden met de kennis van nu worden beoordeeld. Achteraf weten we altijd precies hoe het wel of niet had gemoeten. Ik kan nu ook heel goed vertellen wat ik twee jaar geleden niet goed heb gedaan. Veel relevanter is het om te kijken of iemand met de omstandigheden die toen golden en de informatie die aanwezig was de juiste beslissing genomen heeft. Was dat het beste besluit op dat moment, ongeacht het resultaat? Dat kan namelijk ook beïnvloed zijn door andere factoren, zoals geluk of pech.” Jumbo is bekend van z’n vele sponsoractiviteiten: zo sponsort de supermarktketen wieler- en schaatsploeg Lotto-Jumbo en autocoureur Max Verstappen. Zelf is Van Veen sinds het najaar van 2016 commissaris van voetbalclub PSV. De CFO ziet een link tussen de prestatiecultuur in topsport en het bedrijfsleven: “De gelijkenis is ontzettend groot. In beide gevallen is het cruciaal om ergens onvoorwaardelijk voor te gaan. Je moet tegenslagen kunnen incasseren, zorgen dat je daardoor niet uit het veld wordt geslagen en de flexibiliteit hebben om het maar even te laten gebeuren. Je bedenkt of misschien een andere strategie nodig is, maar uiteindelijk richt je je wel weer op het doel dat je hebt gesteld. Ik spreek regelmatig met Sven Kramer. Ik heb veel respect voor de manier waarop hij zijn doelen stelt en ervoor gaat. Hoewel hij waanzinnig succesvol is, raakt hij echt geïrriteerd als het erop lijkt dat hij een afstand niet gaat winnen. Maar als dat gebeurt, recht hij zijn rug en gaat weer door.” Als commissaris bij PSV ziet u de topsportcultuur van dichtbij. Met welke speler komt uw bestuurdersstijl het meest overeen? “Dan denk ik aan Davy Pröpper of Andrés Guardado. Dit zijn middenvelders die meeverdedigen als het moet en aanvallen als het kan. Ook zijn het spelverdelers. Ze zijn in staat de flow erin te brengen als de wedstrijd even op slot zit.” •

C F O M AG AZ I N E • 1 3


C F O AW A R D S

CFO Awards: de drie winnaars Ieder jaar worden namens de CFO Association de CFO Awards uitgereikt aan de CFO‘s die het beste met de uitdagingen en kansen van de huidige tijd om zijn gegaan. Samen met de CFO community stelt CFO Magazine een longlist op waaruit de jury een keuze maakt. Uiteindelijk gaat het bij de awards om de duidelijk positieve impact die de CFO heeft gehad op de onderneming en de voorbeeldrol die hij of zij vervult voor peers. Aan de jury de lastige taak om te bepalen wie er dit jaar gehonoreerd worden met een onderscheiding. Ook werd er vanuit de community een naam aangereikt van een CFO die door de prestaties gedurende zijn loopbaan in aanmerking komt voor een CFO Lifetime Achievement Award.

1 4 • CFO MAG A ZINE


C F O AWA R D S

CFO Award: Jeff Carr, Ahold Delhaize Jeff Carr treedt in 2011 aan als CFO van wat toen nog Ahold was. Het boekhoudschandaal uit 2003 ligt dan nog vers in het geheugen van het bedrijf. Dit leidt soms tot risicomijdend gedrag. GROEIMOTOR Carr is een ondernemende CFO met veel kennis van de business en een aanjager van groei. Zo is hij de drager van het Simplicity-besparingsprogramma. Door efficiencyvoordelen en de lagere kosten is dit programma de olie voor de groei- en innovatiemotor van het bedrijf. De CFO heeft zich ook gestort op de online ontwikkeling van de onderneming. Inmiddels gaat het om een miljardenbusiness, die veel groei laat zien. Ook heeft hij het versnipperde IT-landschap binnen Ahold aangepakt en gezorgd voor versimpeling en uniformering.

zien: een groeiende omzet, grotere marges en een verbeterde vrije kasstroom. VERTROUWEN ANALISTEN Carr is een goede communicator die veel vertrouwen geniet onder analisten en beleggers. Hij wist hen te overtuigen van zijn nieuwe financiële strategie en de resultaten spreken inmiddels voor zich. Het bedrijf heeft moedige beslissingen genomen om weer nieuwe groei te bereiken. Carr weet analisten en beleggers hierin mee te nemen. •

CULTUURVERANDERING Carr heeft bijgedragen aan een cultuurverandering binnen Ahold Delhaize. Dit heeft hij gedaan door een gedegen finance functie op te zetten die helderheid biedt, inzicht geeft en vertrouwen schept. Door deze solide basis te creëren, heeft hij er mede voor gezorgd dat het bedrijf weer risico’s durft te nemen. Dit leidde bijvoorbeeld tot de fusie tussen Ahold en Delhaize. Carr toonde verder lef door in te zetten op de online activiteiten, zoals bij de overname van bol.com. Hij ging de onzekerheden die dit met zich meebracht niet uit de weg. Het Simplicity-programma laat inmiddels mooie resultaten

De jury van de CFO Awards bestaat uit • Petri Hofsté, commissaris bij onder andere Achmea, KasBank, Fugro, BNG Bank en bestuurder Nyenrode Foundation. • Renier Vree, CFO van Arcadis en winnaar van de Special Achievement Award 2015 • Bert Groenewegen, CFO van NS, voormalig CFO van Ziggo en winnaar van de Special Achievement Award 2013

• Leendert van Reeuwijk, CFO van Vlisco, voormalig CFO Van Gamma Holding en winnaar van de Special Achievement Award 2013 • Pieter de Jong, partner en managing director Benelux bij 3i Private Equity • Frans van der Grint, Financial+M&A Practice Director Europe bij Hill+Knowlton Strategies

C F O M AG AZ I N E • 1 5


C F O AW A R D S

CFO Award: Ron Hemmer, Hunkemöller Ron Hemmer is al sinds 2001 werkzaam als CFO bij Hunkemöller. Samen met de huidige CEO heeft hij een belangrijke rol gespeeld bij de grote veranderingen binnen de organisatie. Hunkemöller is uitgegroeid van een traditionele winkelketen tot een hip en modieus merk dat leidend is in zowel de online als de offline markt. Het is inmiddels het grootste lingeriemerk van de Benelux. De onderneming breidt zich ondanks de lastige markt waarin het actief is, snel uit en heeft inmiddels zo’n 800 winkels wereldwijd. LEF EN VISIE Hemmer is een echte co-piloot. Binnen de succesvolle transformatie die Hunkemöller heeft doorgemaakt, heeft Hemmer mede de richting van het bedrijf bepaald. Hij stond aan de wieg van de succesvolle omni-channelstrategie. Zijn rol gaat verder dan finance alleen, zo heeft de CFO ook de internationale expansie en franchise voor zijn rekening genomen. Hemmer is snel in staat een inschatting te maken van de kansen van een nieuw project, waardoor de organisatie vlug besluiten kan nemen. Hij heeft veel lef en visie getoond, door ook in tijden van recessie de organisatie aan te moedigen te investeren.

INNOVATIE IN FINANCE Hemmer is een ondernemende financial, die over de grenzen van de finance functie heen kan kijken. Hij heeft veel kennis van de business en ziet goed in wat er nodig is. Zo voorziet finance de business constant van real-time stuurinformatie, die voor alle managers toegankelijk is. Dit stelt hen in staat de op dat moment juiste beslissing te nemen, cruciaal in de snelle markt waarin het bedrijf actief is. AANJAGEN Constant moedigt Hemmer de onderneming aan om te groeien door nieuwe winkels te openen en voorop te lopen in de digitalisering. Hemmer is een CFO die altijd bezig is de business uit te dagen om het bedrijf constant en radicaal aan te passen aan de veranderingen van de omgeving. Hij heeft heldere ideeën over de toekomst en toont zich hierin overtuigd en vastberaden. In zijn eigen woorden: “De organisatie moet driftend door de bochten gaan.” •

De criteria van de CFO Awards zijn • De CFO heeft een buitengewone prestatie geleverd • De CFO heeft een verandering binnen finance teweeg gebracht • De CFO is een hervormer wiens ideeën invloed hebben gehad

1 6 • CFO MAG A ZINE

binnen de organisatie • De CFO is zichtbaar naar de buitenwereld en is een rolmodel voor de ontwikkeling van de CFO-functie


C F O AWA R D S

CFO Lifetime Achievement Award: Jack de Kreij, Vopak Jack de Kreij start in 2003 als CFO bij Vopak. De fusie tussen Van Ommeren en Pakhoed in 1999 is niet goed uitgepakt voor het bedrijf. De Kreij weet samen met de toenmalige CEO het tij te keren door de focus terug te brengen en de organisatie te professionaliseren. Het bedrijf maakt sindsdien een sterke omzetgroei door, van 750 miljoen in 2003 naar 1,3 miljard euro vorig jaar. Volgend jaar februari vertrekt De Kreij als CFO en komt er een einde aan zijn imposante loopbaan bij het inmiddels vierhonderdjarige bedrijf. Twee keer wordt hij uitgeroepen tot CFO of the Year: in 2008 en 2009. Binnen de community werd zijn naam dit jaar al vaker genoemd als suggestie voor de oeuvreprijs. Na toetsing was de jury unaniem in haar oordeel dat De Kreij in het rijtje met illustere voorgangers Jan Hommen en René Hooft Graafland thuishoort. Dit zijn de belangrijkste redenen waarom De Kreij de prijs verdient.

HIGH PERFORMING ORGANISATIE De Kreij heeft een eenduidige finance organisatie neergezet die werkt volgens een helder plan en een roadmap. Er is lof voor de IT-processen en de realtime risico-analyse. Compliment is dat finance impact heeft, maar dat de veranderingen door de business niet als opdringerig ervaren zijn. Finance is prominent, maar niet arrogant. BOEGBEELD De Kreij, een van de langst zittende CFO’s, geldt als een voorbeeld in de CFO community. Vopak trekt volop aandacht vanwege de succesvolle aanpak. De Kreij deelt zijn kennis en ervaringen maar al te graag met zijn collega’s. Dit maakt hem een boegbeeld voor zijn vakgenoten. •

RUSTPUNT EN ACCELERATOR De Kreij heeft een duidelijke rol in het bepalen van de strategie in de woelige jaren na de fusie. Van een portfolio met individuele divisies, wordt Vopak een meer gestandaardiseerde organisatie, met respect voor ondernemerschap en de lokale bedrijven. De professionalisering en verbeteringen in efficiency brengen Vopak stabiliteit en vormen tevens de basis van het huidige succes. De Kreij is hierin een accelerator, maar ook een rustpunt. Hij helpt de organisatie zichzelf te verbeteren in plaats van voor de troepen uit te lopen. ‘EMBRACE ENTREPRENEURSHIP’ Wat dit jaar binnen de CFO Association op de agenda staat, doet De Kreij al jaren. Binnen de professionalisering houdt hij strak oog op het ondernemerschap. Hij weet succesvol structuur en efficiëntie te koppelen aan de ondernemende bedrijfsculturen.

C F O M AG AZ I N E • 1 7


EXPERT

“Finance kan in hart business gaan zitten” Finance spreekt al aardig mee binnen de business, maar kan een nog veel belangrijkere rol pakken: door niet-financiële data te omarmen en de digitale transformatie op te pakken, denkt Frank Geelen. “Finance wordt één van de meest sexy vakgebieden om in te werken.” Tekst Dirk-Jan Zom Fotografie Marcel Vogel

1 8 • CFO MAG A ZINE


EXPERT

T

ijdens workshops geeft hij financials vaak dezelfde boodschap: “Jullie moeten wakker worden.” Er liggen heel veel kansen voor financials van de toekomst, ziet Frank Geelen, lead partner finance transformation en CFO program leader bij Deloitte. Kansen die finance relevanter maken, in het hart van de business plaatsen en het werk bovendien leuker maken. Maar dan moet er wel actie volgen: “De keuze is aan ons. Financials moeten niet terug kruipen in hun veilige financiële wereld.” In zijn werk komt Geelen nog veel CFO’s tegen die wat afwachtend zijn. Ze houden zich alleen bezig met boekhouding en de financiële data. Zonde vindt hij dat. Geelen: “Mijn stelling is: Trek datamanagement en de integrale reporting, ook van niet financiële data, naar je toe. Er zit heel veel waarde in het bijeenbrengen van al die data. Financials worden krachtiger door niet alleen bezig te zijn met achteruit kijkende informatie, maar door ook advies te geven over de toekomst. Ze hebben hier bij uitstek de vaardigheden voor, maar denken nog wel eens dat aangeleverde data voor zich spreken.” Geelen schetst een beeld van

hoe de financial meer waarde kan bieden. Uiteindelijk gaat het om de vraag hoe je als financial relevant blijft, zegt hij. Er zijn ruwweg twee scenario’s voor de toekomst: “Finance is alleen nog verantwoordelijk voor de financiële informatie in het jaarverslag en komt echt aan het einde van de gang te zitten. Of finance neemt het centrale datamanagement op zich, maakt van die data superieure informatie en komt daarmee nog meer dan nu in het hart van de business te zitten.” SNELLER DAN FINANCE Er zijn nog wel een aantal zaken die aandacht behoeven om deze transitie te versnellen. Met name het op orde brengen en houden van de basis is nu belangrijk. Zo’n 95 procent van de bedrijven is nu nog druk bezig om zaken als goed master-datamanagement, een overzichtelijk IT-landschap en gestandaardiseerde processen op orde te krijgen, zegt Geelen: “Dit kun je tegenwoordig in toenemende mate robotiseren. Hierdoor blijft er meer tijd over voor de rol van business partner.” Het op orde brengen van de basis gaat helaas in veel organisaties nogal langzaam. Deels omdat het lastig is, deels omdat er te

weinig prioriteit aan wordt gegeven. En dat gaat ten koste van de relevantie van finance. Geelen: “Bij veel bedrijven zie je dat de business zich sneller ontwikkelt dan de finance functie. Dat is jammer. Dan hobbel je er steeds achteraan en kun je niet je optimale bijdrage leveren.“ Financieel adviseurs moeten juist minder boekhouden en mentaal loslaten dat alles 100 procent kloppend moet zijn. Geelen: “Dit is vloeken in de kerk voor een financial, dat besef ik.” Toch zegt hij dat ze meer risico moeten nemen en ook met een idee naar de business moeten stappen als ze er niet de volledige zekerheid over hebben. Geelen: “Probeer dingen uit, wees bereid om soms te falen. En durf een scherpere mening over de toekomst te formuleren.” De financial moet ook aan de slag met niet-financiële data. Die data ziet Geelen als cruciaal voor de toekomst van finance, maar ook voor de besluitvorming binnen bedrijven. Probleem is dat het vaak gaat om informatie van andere functionele gebieden. Geelen: “Het is data van HR, marketing, of vanuit de supply chain, dus de financial mag er niets van vinden, is vaak het idee. Over die drempel moet je echt

C F O M AG AZ I N E • 1 9


EXPERT

“Bij veel bedrijven zie je dat de business zich sneller ontwikkelt dan de finance functie”

heen stappen. De financial moet er juist wel iets van vinden. Door het combineren van die data en met verstand van de business kan er betere besluitvorming plaatsvinden.” De niet-financiële data is interessanter dan de financiële, omdat die per definitie terugkijkend en achteraf is. Geelen: “Dan gaat het over resultaten van acties uit het verleden. Bestuurders willen veel sneller weten wat het resultaat van een beslissing is. Als je moet wachten tot dit een financieel effect heeft, ben je al te laat. Niet-financiële data zorgt voor betere besluiten, zeg ik altijd. Ook kan steeds meer informatie real-time zijn.” Voorbeelden: “De bezettingsgraad in de fabriek, de orderpijplijn, de efficiency in de productie of informatie over klanten en concurrenten”. Met dit soort gegevens moet de financial aan de slag. En weet hij of zij deze rol te pakken, dan maakt dit hem of haar in een klap veel belangrijker binnen de organisatie. Het is dan niet langer aan tafel zitten in de bestuurskamer, het is ook advies geven en de lead nemen, zegt Geelen: “Kijk je vooruit, dan ga je het debat leiden in plaats van volgen.” CONCURRENTIE Maar er zijn kapers op de kust. HR, marketing of sales, ook

2 0 • CFO MAG A ZINE

andere afdelingen storten zich op data. Soms zijn financials dan te conservatief in de opvatting over hun werk en laten ze zich de kaas van het brood eten. “Daar waar anderen naar voren stappen, blijven de financiële mensen staan.” Onterecht, vindt Geelen. Financials onderschatten zichzelf: “Als andere afdelingen met data aan de slag gaan is het suboptimaal. In mijn optiek past deze taak juist perfect bij finance. Ze zijn goed in primaire dataregistratie, analyseren, consolideren en rapporteren. Het is natuurlijk niet verkeerd dat andere afdelingen er ook mee aan de slag gaan, maar het is beter om het te centraal te coördineren.” Bedrijven die niet op deze manier met data en de vooruitgang van de finance functie aan de slag zijn, lopen het gevaar achter het net te vissen. Er is juist snelheid nodig, om op nieuwe trends in te kunnen spelen. Digitalisering verandert de business drastisch. Dat vraagt soms veel van finance, zegt Geelen. Een voorbeeld is dynamic pricing, bekend uit de luchtvaartindustrie, prijzen die constant veranderen, afhankelijk van de omstandigheden. Geelen: “Dit mechanisme komt nu overal op, bijvoorbeeld supermarkten zijn ermee bezig. Loop je door een schap, dan past de prijs van een pak hagelslag

zich aan jou aan. Nu is men bezig met het inrichten van de algoritmes die dit mogelijk maken en het vormen van de besluitvormingsprocessen.” ZONNIGE TOEKOMST Geelen is ervan overtuigd dat het beeld van finance dat hij schetst bewaarheid gaat worden. Hij ziet de toekomst van het vak dan ook zonnig in. “Ik geloof zelfs dat het één van de meest sexy vakgebieden is om de komende tijd in te werken. Financials zijn al minder bezig met boekhouden, de functie wordt voorspellend. Ik ben ervan overtuigd dat finance het centrale datamanagement op zich gaat nemen. Daarmee verplaatst de functie naar het hart van de business.” Financials gaan de toekomst voorspellen, richting geven aan het gehele bedrijf en gaan zo veel impact hebben, denkt Geelen. En de dynamiek van het werk neemt toe, net als de diversiteit: “Er komen allerlei functies bij: denk aan interfacedesigners, privacyexperts, wiskundigen, technische mensen.” Er zijn ondernemende financials nodig om de functie vorm te geven: “Mensen die bereid zijn risico te nemen, die technologie omarmen, op basis van hun kennis van de business ook het kaf van het koren weten te scheiden en niet ten ondergaan in de enorme hoeveelheid data.” Het brengt Geelen terug bij de boodschap die hij financials brengt tijdens workshops: “Jullie moeten versnellen, meer ondernemend zijn, experimenteren en risico’s durven nemen. De keuze is aan ons.” •


COLUMN

De verlammende regeldruk Overtollige regels, procedures, protocollen: ze zijn tegenwoordig overal. In belastingen, arbeidsrecht, accounting-regels, subsidies… En het worden er alleen maar meer. Het is een onhebbelijk menselijk trekje: worden we geconfronteerd met risico’s of calamiteiten, dan bedenken we extra regels en procedures. Zo proberen we de controle te behouden. Maar de groeiende regelberg ontneemt ons het zicht op het grotere geheel. Bij het bedenken van procedures wordt te weinig de vraag gesteld waar het eigenlijk om gaat. De gevolgen zijn groot. Inmiddels is er geen besluitvormingsproces meer te bedenken dat niet wordt gehinderd door regel- en compliance druk. Ondernemen en groeien wordt vrijwel onmogelijk gemaakt door allerlei ‘overheden’, die steeds meer praktisch onuitvoerbare en waarde vernietigende regels bedenken. Er zijn straks wellicht meer mensen bezig met regels bedenken en handhaven dan met het uitvoeren van de activiteiten waar ze op toezien. En extra regelgeving is niet eens een oplossing voor het probleem. Neem het Enron-schandaal uit de jaren ’80, een van de aanleidingen tot wereldwijd verhoogde aandacht voor corporate governancecorporate governance. Het zorgde indirect voor verscherpte wetgeving op dit vlak. Maar deze

enorme toename in regeldruk heeft de hoofdoorzaak niet geëlimineerd. In het boek Controle is goed, vertrouwen nog beter, toont Kees Cools aan dat het niet slechte corporate governance, maar ego en hebzucht zijn die ondernemingen vernietigen. Eigenschappen die je niet bestrijdt met extra regelgeving. Meer en in toenemende mate onbegrijpelijke en complexe regels vergroten de risico’s alleen maar. Zo worden alle bedrijven die internationaal actief zijn tegenwoordig opgezadeld met veelal onuitvoerbare regels. Bijvoorbeeld omdat men vindt dat Apple en Google de belasting ontwijken of ontduiken. Dit beeld is de laatste jaren succesvol geframed, maar klopt dit ook? Het gevolg is het instellen van Country-by-Country Reporting, mijns inziens een gedrocht. Elke multinational moet per land aantonen dat een fair share van de totale winst voor belasting is aangegeven. Bij tegengestelde belangen word je speelbal van de verschillende belastingdiensten. Totaal onduidelijk is welke garanties de multinational heeft om dubbele belasting te voorkomen zodra landen onderling van mening verschillen. En een eenduidig wereldwijd criterium op basis waarvan belastbaar inkomen moet worden verdeeld is er niet. Waarom praat men niet eerst met Google en Apple in plaats van nieuwe regelgeving op te stellen? Geef ze een bekeuring

als ze al regels hebben overtreden of versimpel de regelgeving. De reglementen zijn zo complex dat het vrijwel onmogelijk is om ze niet te overtreden. De complexiteit van de regelgeving zorgt er bovendien voor dat bijdragen aan de samenleving sterk wordt gejuridificeerd, waardoor nut en noodzaak uit beeld raken. Wat niet expliciet is verboden, is toegestaan. De extra regelgeving naar aanleiding van Google en Apple is hét voorbeeld van te verre verwijdering van doel en bedoeling van regelgeving door complexiteit in diezelfde regels. Ik beweer niet dat we geen regels nodig hebben, zonder zou het een chaos worden. Maar het belangrijkste is dat we begrijpen waarom ze nodig zijn. Te vaak wordt regelgeving een doel op zich. De meerderheid van de mensen voelt heel goed aan wat juist is. Laten we daarom meer vertrouwen op ons gezonde verstand. •

Herman Molenaar is CFO van Vanderlande Industries

C F O M AG AZ I N E • 2 1


C AT E G O R Y

2 2 • CFO MAG A ZINE


LEIDERSCHAP

Meer autoritair leiderschap aub Poetin, Erdogan, Modi en Trump: terwijl in de politiek de autoritaire leider in opkomst is, lijkt zijn rol in het bedrijfsleven uitgespeeld. Is de autoritaire leider echt verdwenen van het toneel? “Leiders hebben juist autoritaire eigenschappen nodig.” Tekst Dirk-Jan Zom

H

et is tegenwoordig onvoorstelbaar: een baas die regeert per decreet, nul inspraak. Werknemers die braaf de hun toegewezen taak uitvoeren en verder weinig aandacht krijgen, of het moet gaan om strenge controle. Hoewel enkele decennia geleden de normaalste zaak van de wereld, staat het lijnrecht tegenover de huidige dominante ideeën over leiderschap. Leiders faciliteren, ondersteunen en inspireren. Controle is vervangen door vertrouwen, verantwoordelijkheid wordt verplaatst naar beneden, teams organiseren zelf hun werk. Werknemers willen tegenwoordig meer dan alleen opdrachten uitvoeren, zegt Ralf Knegtmans,

managing partner van executive search bureau De Vroedt & Thierry. “Talenten willen niet alleen maar implementeren wat anderen hebben bedacht. Ze willen meedenken en invloed hebben. Bij bedrijven waar dit niet kan, gaan de echte talenten niet werken.” Een baas moet toptalenten kunnen boeien en binden, hij moet in staat zijn te motiveren en mobiliseren. Een moderne leider creëert de randvoorwaarden, waarbinnen anderen kunnen excelleren, zegt Knegtmans: “Het gaat altijd om de kernvraag: krijg je mensen in beweging. Waarom spring je voor de ene leider door een brandende hoepel en voor de andere niet.” De dwang van een autoritaire leider verliest het hier

op lange termijn van de verleiding van de inspirerende leider. Maar betekent dit dat de autoritair leider daarmee uitgespeeld is? Nee, zegt Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen. “Autoritaire eigenschappen hebben een negatieve bijsmaak, maar zijn niet altijd slecht. Dat een leider een richting uitzet, daar is niet veel mis mee. Het is een sociaal wenselijk beeld dat hiërarchie fout is. De effectiviteit van een bepaald soort leiderschap is afhankelijk van de situatie. Een ideale vorm bestaat niet. Wat werkt, verschilt per land, bedrijf of fase waarin de organisatie zit, blijkt uit onderzoek.” Knegtmans: “Er is geen

C F O M AG AZ I N E • 2 3


LEIDERSCHAP

universele leider voor elke situatie. Er zijn wel situaties waar autoritair leiderschap minder past.” Concepten als dienend en transformationeel leiderschap zijn op zich niet nieuw, zegt Aad de Bruijn, leiderschapscoach en managing partner van Leadership Matters. Waar de insteek zo’n twintig jaar geleden ideologisch van aard was, is die nu meer en meer functioneel: “Bedrijven distribueren verantwoordelijkheden naar beneden, want als je alles in de cockpit bepaalt, ben je echt te laat om in te springen op nieuwe ontwikkelingen. Hiervoor is ook een vorm van continu veranderen nodig. Dit vraagt om veel aanpassings- en lerend vermogen binnen de organisatie. Als leider sta je in dienst van de groep en moet je de bedding hiervoor bieden.” FUNCTIONEEL Toch vindt De Bruijn dat de benadering van leiderschap tegenwoordig te eenzijdig is. Volgens hem is er te weinig aandacht voor de kwaliteiten en noodzaak van autoritair leiderschap: “Mijn persoonlijke mening is dat er niets mis is met autoritair leiderschap als het functioneel is, dus gericht op het grote doel van de organisatie. In mijn visie hebben leiders op dit moment naast verbindende juist autoritaire eigenschappen nodig.”

Dit heeft te maken met de grote transformaties of nieuwe werkmethodes waar veel bedrijven mee bezig zijn. Dit vraagt meer van een leider dan we beseffen, zegt De Bruijn: “Er bestaan allerlei mooie theorieën en boeken over. Maar eerst geldt: ga het maar eens doen. Het zijn enorme transities die heel veel vragen, van de werknemer, maar vooral van de leider.” En over de resultaten is lang niet iedereen enthousiast. Neem het aanpassingsvermogen dat van teams wordt verlangd. De Bruijn: “Je vraagt mensen andere dingen te doen dan ze tot nu toe deden. Dat raakt aan fundamentele sociale behoeften als status, zekerheid en relevantie. Een leider moet zorgen dat werknemers de veiligheid en bedding voelen om snel te kunnen leren en ook fouten te maken. Deze zogenoemde psychological safety is van enorm belang binnen alle high performing teams, blijkt uit onderzoek van Google. Om dit soort teams te laten functioneren moet een leider verbindend en empathisch zijn, maar ook stevig en assertief. Als iemand de psychological safety bedreigt, heb je die kwaliteiten nodig om in te grijpen en de veiligheid te herstellen. Als die basis weg is, werkt het niet meer.” ZELFSTURENDE TEAMS Bij het zelfsturende team, het

“Bij zelfsturende teams gaat giganisch veel mis” 2 4 • CFO MAG A ZINE

concept waar de autoritaire leiderschapsfiguur ver vanaf staat, is de rol van de leider in feite belangrijker dan gedacht, zegt De Bruijn. Het probleem: “Mijn ervaring in de praktijk is dat bij dit soort teams gigantisch veel mis gaat. Het concept is mooi, maar velen hebben geen idee wat het vraagt.” De eisen aan de teams om echt zelfsturend te worden zijn hoog: “Je moet elkaar scherp houden, de standaard hoog houden, zorgen dat je gericht blijft op het hoofddoel van de organisatie en de stevigheid hebben om te kunnen incasseren. Als het niet loopt, wie is dan de leider die dat gaat adresseren? En hoe zorg je dan dat de verantwoordelijkheid wel bij het team blijft liggen?” Het is een ‘volwassenwordingsproces’, zegt De Bruijn. Stoker beaamt de taaiheid van dit soort veranderprocessen: zelf promoveerde ze al in de jaren ’90 op zelfsturende teams en leiderschap. Organisaties vragen zich volgens haar onvoldoende af welk probleem de inzet van zelfsturende teams moet oplossen. Stoker: “Kies je ervoor omdat het modern is of omdat het een oplossing is?” En loopt het stroef, dan raakt het topmanagement ongeduldig en gooit al snel het bijltje erbij neer om weer een nieuwe verandering door te voeren. De nadruk in het denken over leiderschap ligt ook volgens Stoker tegenwoordig op de mensgerichte kant. Dat is niet zomaar: “We weten uit onderzoek dat het werkt om aandacht aan je werknemers te besteden en ze verantwoordelijkheden te geven.” Maar bij de vele ideeën en concepten die langskomen mist ze soms de


LEIDERSCHAP

nuance. “Dan komt er weer een managementhype voorbij, die het op dat moment dan helemaal is. Als onderzoeker zeg ik: Dit klopt niet, want of dit werkt is afhankelijk van de situatie, de organisatie of bijvoorbeeld het land waarin je actief bent. Er is een groot verschil tussen effectief leiderschap in een universiteit en in een koekjesfabriek.” De Bruijn spreekt van “wishfull thinking”. We willen maar al te graag iets met concepten als zelfsturende teams of faciliterend leiderschap: “Autoritair leiderschap is een gereedschap dat je kunt inzetten. We moeten oppassen kwalificaties te gebruiken die het als iets verkeerds neerzetten.” Ook blijkt dat de woorden in deze discussie niet altijd op een lijn zitten met de daden. Ondanks alle aandacht voor de mensgerichte kant van leiderschap, is de autoritaire kant helemaal niet verdwenen. Stoker deed onderzoek naar de invloed van de financiële crisis op leiderschap. Wat bleek: er was een toename te zien van directief en sturend gedrag: “In het onderzoek laten we zien dat het een logische reactie is dat leiders na een crisis directiever worden. Bij een bedrijf in crisis gaat men niet de zaken delegeren en het de mensen daar laten uitzoeken. Managers nemen de touwtjes weer strak in handen. Die keuze is dus heel menselijk, maar of het ook verstandig is, is een tweede.” DIRECTIEVER DAN GEDACHT Daarnaast bestaat er een verschil tussen hoe leidinggevenden hun eigen stijl zien en hoe hun werknemers dit ervaren. In een onderzoek onder leden van zelfsturen-

“Er is een groot verschil tussen effectief leiderschap in een universiteit en in een koekjesfabriek”

de teams bleek dat werknemers hun teamleiders directiever vonden dan dat de teamleiders over zichzelf aangaven. Bij de vraag hoe coachend die teamleider was, bleek dit precies omgedraaid, vertelt Stoker. Leidinggevenden denken al gauw dat gewenste gedrag te vertonen, maar teamleden ervaren nog steeds behoorlijk directief leiderschap. In welke situatie zijn autoritaire eigenschappen functioneel? Binnen een crisis kan directief leiderschap soms nodig zijn, zegt Knegtmans. “Dan is er de tijd niet voor een leider die eerst alles gaat afstemmen. Bij een turnaround of reorganisatie is het vaak beter een leider te hebben die wat korter door de bocht is.” Stoker: “Delegeren is niet altijd goed. Ik noem wel eens het voorbeeld van de operatiekamer in een ziekenhuis. Daar heb je heel directe autoritaire lijnen, waarbij het duidelijk is wie de baas is. Er is geen ruimte voor het delegeren van verantwoordelijkheden. Er zijn situaties waarin het cruciaal is om snel te handelen.” VARIËREN IN LEIDERSCHAP Leiders moeten dus kunnen switchen. Ze moeten constant inschatten waar de situatie om vraagt en bepalen welk gedrag hierbij hoort. Het is voor leiders heel goed mogelijk om zowel

menselijk als directief te zijn. Leiderschap is iets waar je in moet kunnen variëren, denkt Stoker: “Dat is een heel andere opvatting dan bepalen wat goed leiderschap is en wat niet.” Wat werkt kan ook per individu verschillen: “Het ene teamlid heeft veel sturing nodig, de andere raakt juist vermoeid door een coachende leider.” Behalve de situatie inschatten is het nodig dat een leidinggevende het eigen gedrag goed kan inschatten. Dat is dus niet een leider die zichzelf overschat en denkt alles zelf te kunnen. Knegtmans: “Zo’n Trump die de mist ingaat met dat inreisverbod. Als hij nou een goede jurist in zijn team had gehad.” En zelfs als je als leider goed op je plek zit, kan binnen een nieuwe fase van het bedrijf toch weer een andere vorm van leiderschap nodig zijn. En dat blijkt voor leiders in bedrijfsleven, maar zeker ook in de politiek, nog wel eens lastig te zijn. Stoker: “Sommige leiders doen op tijd een stap terug, maar dat vereist dat je naar jezelf moet kunnen kijken en jezelf afvragen of je nog wel het middel voor het einddoel bent. Vaak is dat dan niet meer het geval. Wat ooit verfrissend was, kan later verstikkend werken. Maar vaak blijven topmanagers toch nog lang zitten.” •

C F O M AG AZ I N E • 2 5


COLUMN

Finance follows strategy CFO’s weten dat er alternatieve vormen van financiering zijn, naast de bancaire lening, maar zouden er eerlijk gezegd meer mee kunnen doen. Ze missen vaak de mogelijkheid om alternatieve opties te overzien. Waar dat door komt? De bancaire lening is het meest voor de hand liggend. Soms is het idee: ‘zo doen we het altijd al’. En meestal weet men te weinig van de alternatieven of de aanbieders. Ik ben overigens niet tegen de bancaire lening. Allerminst. Wij gaan altijd uit van het principe finance follows strategy. Dus als er vanuit die strategie van de onderneming een behoefte ontstaat aan een financiering met een beperkte leverage waarbij de bank niet al te veel invloed heeft, waarom zou de CFO daar niet voor gaan? Ga na welke opties u heeft. Zitten die in een unitranche financiering, een private placement bij een verzekeraar of in een langlopende financiering bij een pensioenfonds? Verken de alternatieven, zoals Suit Supply dat bij een herfinanciering in 2015 deed. Daar kwam het tot een deal met een direct lender die voor de groeiplannen bereid was meer leverage en flexibiliteit te bieden dan een bank. Een ander voorbeeld; voor het ombouwen van een grote machine trof een fabriek een dichte deur bij veel banken. Zelfs de huisbank was

26 • CFO MAGA ZINE

zeer terughoudend. Dus kwamen we tot andere opties. Van commercial finance en mezzanine tot aan lease en de eerdergenoemde unitranche financiering. Op die markt van het bieden van alternatieve investeringen is onder andere Delta Lloyd zeer actief. Ook Boels wil ik in dit kader noemen. Dat bedrijf had voor zijn Europese groeistrategie de nodige funding nodig. Knip je dat op in een financiering bij vijf banken, dan willen die allemaal invloed hebben of voor de financiering side business in bijvoorbeeld M&A-dienstverlening terugzien. Voor Boels hebben we die invloed met behulp van alternatieve investeringsmogelijkheden terug weten te brengen en heeft de onderneming een Schuldschein op de Duitse kapitaalmarkt geplaatst. Het wil overigens niet zeggen dat alternatieve financieringssoorten coûte que coûte altijd meer vrijheid bieden. Bij een unitranche kan een onderneming ook met stevige voorwaarden worden geconfronteerd. Daar staat dan wel vaak de mogelijkheid van extra funding tegenover. Mijn punt is dat het loont om grondig te onderzoeken welke keuze er is in financieringen, om vervolgens die vorm te kiezen die het beste past bij de strategische doelen. Opvallend in dit kader is dat verzekeraars en pensioenfondsen een langere

horizon kennen dan banken. Zeven tot twaalf jaar is eerder regel dan uitzondering. Daarbij staan ze – bij wijze van spreken – hooguit eens per jaar op de stoep om koffie te drinken en te horen hoe het gaat. Ook is het stapelen van financieringsvormen een optie, maar dat dient wel goed gestructureerd te worden. Verschillende producten moeten wat betreft spreiding van terugbetaling en voorwaarden wel gestroomlijnd zijn. Zeker een financiering beyond the obvious moet passen als een handschoen. En realistisch zijn. Kortom, zorg dat u als CFO uw financieringsopties goed in beeld hebt. Want voordat u het weet doet u de strategie van uw onderneming tekort. •

Erik Fontein is debt advisor bij Nielen Schuman, een onafhankelijke boutique in corporate finance



EXPERT

FOCUS LIGT TE VEEL OP FINANCE ALLEEN

“De CFO heeft emotionele intelligentie nodig” CFO’s moeten breder kijken dan alleen de financiële discipline. “Met alleen financiële data, mis je waar het daadwerkelijk om gaat in de business”, stelt Mark Nittler, vice-president bij het van oorsprong Amerikaanse Workday. “De CFO heeft emotionele intelligentie nodig.” Tekst Ronald Bruins

A

ls voormalig accountant en voormalig consolidatiespecialist bij Bank of America, kan Nittler het beeld vanuit eigen ervaring schetsen. “Eigenlijk trekken we uit oude legacy-systemen alleen financiële data, die we vervolgens ook nog eens leidend laten zijn bij cruciale besluitvorming. Dat verontrust mij. Cijfers uit het verleden geven een te smal beeld voor de toekomst. Ze representeren de resultaten van activiteiten van vroeger, terwijl het voor het echt vooruitkijken in planningen nodig is om de activiteiten zelf te begrijpen. Daarbij komt dat financiële bronsystemen vaak in de jaren tachtig en negentig zijn gebouwd. Dat zijn starre systemen, die niet met hun tijd zijn meegegaan. De kennis van die systemen begint langzamer-

2 8 • CFO MAG A ZINE

hand te verdwijnen.” Nittler wijst op de website erpgraveyard.com waar een indrukwekkende lijst van ERP-leveranciers uit vroeger dagen te vinden is. “Bovenop die transactionele, financiële systemen zijn lagen gebouwd om toch overzichtelijke rapporten te fabriceren die wél inzicht geven. Business intelligence-achtige toepassingen die niet of nauwelijks flexibel zijn. Om verbanden te leggen tussen de verschillende softwarelagen heb je continu koppelingen nodig. Wil je de rapportage aanpassen, dan heb je die koppelingen weer nodig. Kortom, die legacy-systemen kunnen de dynamiek van de huidige, telkens veranderende businessvraagstukken niet aan.” OPNIEUW BEGINNEN Dat maakt rapportage onnodig duur, zegt Nittler. Hij is dan

ook een groot voorstander van opnieuw beginnen. “Dat lijkt radicaal, maar het is de enige mogelijkheid om af te komen van financiële legacy-systemen die uit de jaren tachtig en negentig stammen. Systemen die steeds duurder worden om in de lucht te houden.” De vice-president ziet daar een taak voor de CFO weggelegd. “Die heeft vaak ook it in zijn portefeuille, kan de koppeling maken met andere systemen, zoals HR, en weet alles van finance.” Daarmee is de eigenaar van het project gevonden, maar is het nog wel de vraag of de CFO het ziet zitten om een dergelijk, vaak omvangrijk traject aan te gaan. Is een migratie niet een risico op zich voor de toch al risico-averse CFO? “Dit doe je ook niet in een namiddag. Het vraagt ook om een CFO die inziet dat je niet al-


EXPERT

“Probeer de puzzel niet vanuit een finance-hoek alleen op te lossen”

leen in de taal van cijfers moet spreken, maar meer non-financial data nodig hebt.” Het voordeel is dat er nu één basissysteem is met daarin een combinatie van financial en non-financial data: “Daarmee kun je vervolgens ook een ander soort beslissingen nemen. Lonen zijn vaak de grootste kosten van een bedrijf. Wie werken er in je organisatie? Waar kun je je het beste vestigen? Heb ik de juiste mensen in dienst gezien mijn strategie? Dat soort vragen kun je alleen beantwoorden als je data van HR en finance combineert.” EENS PER MAAND Nittler: “Huidige systemen spuwen eens per maand, kwartaal en/of jaar de cijfers uit. Ze zijn gebouwd rondom IFRS en andere accounting- en boekhoudregels.

Die gegevens moeten er natuurlijk zijn, maar daar bouw je geen toekomstige winstgevendheid mee. Het vervelende is dat systemen zoals SAP, JD Edwards, Oracle en zelfs Microsoft allemaal gebouwd zijn met journaalposten in het achterhoofd. Zij doen non-financial data tekort.” Het past bij de verbredende rol van de CFO om data-analyse op te pakken. “Hij moet als het ware denken als een CEO, maar dan met finance als leidraad. De functie van Chief Financial Officer is relatief jong. Achterin de jaren zeventig had nog maar 20 procent van de grotere ondernemingen in Amerika een CFO. De rol is ontstaan vanuit het idee dat er meer moet komen dan boekhouding alleen. Het perspectief van in control zijn kwam erbij. Maar ook de forecast

en andere financiële implicaties van de strategie van de onderneming. In die ontwikkeling past nu het combineren van financial en non-financial data, zoals dat ook bij integrated reporting gebeurt. In het verlengde moet de CFO zijn non-financial skills bijspijkeren. Alleen daarmee snapt hij andere disciplines zoals marketing, human resources en productie die een ander denkproces hebben. Wat drijft hen? Waar kun je hen ondersteunen als finance? Daar is emotionele intelligentie voor nodig.” Non-financial data en emotionele intelligentie moeten ervoor zorgen dat de CFO verder kijkt dat zijn of haar financiële neus lang is. Nittler somt op: “Probeer de puzzel niet vanuit een finance-hoek alleen op te lossen. Om veranderende businessvragen het hoofd te bieden, moet je wel informatie delen en over de schutting van afdelingen heen kijken. Alleen dat houdt de onderneming van de CFO en zijn finance-functie gezond.” •

Mark Nittler, vice-president van Workday Het bedrijf biedt wereldwijd op cloud gebaseerde financiële en HR-toepassingen, waarvan Nittler grondlegger is.

C F O M AG AZ I N E • 2 9


C AT E G O R Y

HEIN SCHUMACHER, CFO FRIESLANDCAMPINA

3 0 • CFO MAG A ZINE


C AT E G O R Y

“World class in melk”

Kees Gielen en Cees ‘t Hart plaveiden de weg na de fusie van Friesland Foods met Campina. Het is aan huidige CEO Roelof Joosten en CFO Hein Schumacher de volgende stap naar 2020 te zetten. “We moeten door een professionaliseringsslag.”

Tekst Ronald Bruins Fotografie Ton Zonneveld

C F O M AG AZ I N E • 3 1


INTERVIEW

H

et is het einde van het jaar 2007 als Friesland Foods en Campina fusieplannen aankondigen. Een jaar later, krijgen de twee partijen van de Europese mededingingsautoriteiten toestemming voor de vorming van FrieslandCampina. Schumacher: “Zie dat gerust als een enorme start-up met een omzet van tien miljard euro. Twee regionaal gefocuste bedrijven groeiden uit tot een mondiale speler. Dan ga je niet over één nacht ijs. Daar kwamen allerlei zaken uit: een nieuwe strategie, een nieuw hoofdkantoor, twee bloedgroepen die je bijeen moet brengen. Kees en Cees hebben dat ontzettend goed gedaan. Ze hebben de weg voor ons gebaand. Er zijn weinig fusies zo goed gelukt als die van FrieslandFoods en Campina. Dat durf ik gerust zo te stellen.” In 2015 traden Joosten en Schumacher aan. “Tijd voor een evaluatie. Zijn we op de goede weg of moeten we de strategie aanscherpen? In vijf maanden zijn we nogmaals door het strategietraject gegaan. Te beginnen met de vraag: ‘Waar doen we het allemaal voor?’ We brachten een doel aan. Dat is cruciaal. Als je het doel vast hebt staan, kun je aan de hand daarvan je handelen en acties bepalen.” BETERE VOEDING FrieslandCampina wil betere voeding aan de wereld leveren en goede inkomsten voor boeren genereren. Schumacher: “Voor nu en voor de toekomst. Als je dat opschrijft, moet je je daaraan houden. Dat zie ik niet veel bedrijven daadwerkelijk doen. Vaak blijft het hangen in throw away-statements waar je weinig aan hebt. Uitspraken die je op meer bedrijven kunt plakken.” Schumacher en zijn collega’s kwamen wel tot concrete doelen. Zo moet het concern jaarlijks circa 5 procent volumegroei rea-

3 2 • CFO MAG A ZINE

“Weinig fusies zijn zo goed gelukt als die van FrieslandFoods en Campina”

liseren in de gekozen belangrijkste product-marktcombinaties. Daarnaast wil het 10 miljard kilo melk van de leden-melkveehouders efficiënt verwerken. “Het is de kunst daar product-marktcombinaties van te maken die de meeste waarde toevoegen.” Als laatste wil de CFO met zijn concern groeien naar 15 miljard euro omzet in 2020. “Dat alles in harmonie met de natuur en de maatschappij.” Als uitwerking van de doelen noemt Schumacher het doornemen van de recepturen. “Zit daar nu genoeg zuivel in? Zit er te veel suiker in? Is het vetgehalte juist? We hebben, met onze doelen voor ogen, veel nadrukkelijker naar het productportfolio gekeken. Doen we datgene dat past bij onze belofte? We hebben als uitvloeisel daarvan bijvoorbeeld vanillevla opnieuw gelanceerd. Niet omdat het een slecht product was, maar omdat we vonden dat het beter kon. Met meer zuivel en meer proteïne.” De strategie stuurt volgens Schumacher niet alleen de keuzes in het portfolio, maar ook de keuzes in finance. “Waar alloceer je je middelen?” En dat hangt weer samen met de 19.000 leden-melkveehouders van FrieslandCampina. “Zij moeten een eerlijke melkprijs krijgen. Die melkprijs moeten we, zeker ten opzichte van andere coöperaties, op een voldoende hoog niveau houden. Ook dat is geen loze kreet. Boeren die voldoende verdienen, kunnen


INTERVIEW

Over Hein Schumacher

weer investeren in de bedrijfsvoering, in zaken als hygiëne, dierenwelzijn of weidegang. Dat soort zaken komt de kwaliteit van de melk ten goede. Waardoor wij weer beter waarde kunnen toevoegen, waar consumenten blij mee zijn.” Die keten wil het zuivelconcern niet alleen in Nederland goed neerzetten, maar ook in landen als China, Nigeria, Vietnam en Maleisië. “We hebben een dairy development-programma lopen, waarbij we tienduizenden boeren naar een hoger niveau tillen. Dat is een proces van jaren.” Het bedrijf rondde in december 2016 een acquisitie in Pakistan af. FrieslandCampina betaalde, samen met de Wereldbank en de Nederlandse ontwikkelingsbank FMO, 430 miljoen euro voor een meerderheidsbelang in Engro Foods. Schumacher: “We willen samen meer producten leveren aan de opkomende middenklasse in Aziatische steden. Die kiezen steeds vaker voor verpakte zuivel en voor melk van een hogere kwaliteit. Maar ook dat begint weer bij goede omstandigheden voor de boeren. Alleen daarmee verhoog je de kwaliteit van melk.” DE EXISTENTIE FrieslandCampina is volgens Schumacher conservatief gefinancierd. “Boeren willen hun boerderijen kunnen overdragen aan hun kinderen. Wij zijn 100 procent van hun inkomen. Dan passen geen hoge

“Bij Friesland Campina passen geen hoge schuldratio’s”

Hein Schumacher (1971) maakte carrière bij Heinz waar hij ruim twaalf jaar in financiële leidinggevende functies werkte, onder meer in Azië. Daarna stapte hij over naar general management. In zijn laatste functie bij het bedrijf was hij CEO van Heinz Asia Pacific. Daarmee zat hij in de Executive Board. In september 2014 maakte Schumacher de overstap naar FrieslandCampina. Op 1 januari 2015 volgde hij Kees Gielen op als CFO van het zuivelconcern dat vorig jaar 11,3 miljard euro omzette en 343 miljoen euro winst kon bijschrijven. 55 procent van de omzet komt uit Europa, 30 procent uit Azië en 11 procent uit Afrika en het Midden-Oosten. Het zuivelconcern is in handen van een coöperatie van 19.000 leden-melkveehouders in Nederland, Duitsland en België. De aandeelhouders zijn daarmee ook de belangrijkste toeleveranciers.

schuldratio’s. Dan past geen high risk private equity. De existentie leggen we niet in de waagschaal. Ik denk overigens niet dat dat ons beperkt. Het maakt je hooguit bewuster. Ook ik als CFO ben een passant. We moeten dit stokje goed overdragen aan de volgende generatie. Daar zit rentmeesterschap in.” Dat wil volgens Schumacher niet zeggen dat er geen dagelijkse druk op de onderneming zit. “Er komt elke dag een enorme hoeveelheid melk op dit bedrijf af. Omdat in 2015 het Europese melkquotum na dertig jaar is afgeschaft, is de productie sterk toegenomen. We moeten dus continu op zoek naar nieuwe mogelijkheden om voldoende afzet te creëren. We betalen onze leden een premie bovenop de wereldmelkprijs. Dat doen we uit de winst. Net zo belangrijk is dat we door innovatie waarde blijven toevoegen aan het basisproduct, de melk. Die waardecreatie voor leden was vorig jaar 20,5 procent boven de gangbare melkprijs. Samen met de winstuitkering bleven de gevolgen van de daling van de melkprijs voor onze leden enigszins beperkt.”

C F O M AG AZ I N E • 3 3


INTERVIEW

Hein Schumacher Geboortejaar: 1971 Bedrijf: Friesland Campina Omzet: 11,3 miljard euro Aantal werknemers: 22.000 Vorige functie: CEO Asia Pacific Kraft Heinz Burgerlijke staat/gezin: Gehuwd, 3 kinderen Krijgt energie van: Enthousiaste mensen Mooiste tv-serie: Politiek drama zoals Borgen

Toch ligt Friesland Campina ook in de luwte. Schumacher: “We hebben hier niet de idioterie dat we elk kwartaal aan de verwachtingen van analisten moeten voldoen. Ik vind ook dat listed companies doorgeschoten zijn in de focus op de korte termijn. Ik zie eveneens dat bedrijven daar wat aan willen doen. Dat doen ze door aandeelhouders op te zoeken die ook op lange termijn denken. En door minder guidance te geven zodat ze zichzelf niet in een strop hangen. Dat juich ik alleen maar toe.” De balans tussen korte en lange termijn is volgens Schumacher bij FrieslandCampina goed te noemen. “Daar zit wel spanning op.” Lachend: “Maar daar kan ik, als afgestudeerd politicoloog, goed mee omgaan. Er hangt om de politiek nu een negatieve sfeer, maar politicologie is in feite de wetenschap van het verenigen van belangen. Je moet daar een weg in zien te vinden, oplossingen bedenken. Dat is in essentie wat ik als CFO doe. Zo zijn we voortdurend in gesprek met onze leden-melkveehouders. Bijvoorbeeld over de goede winsten die we boekten, terwijl de melkprijs laag is. Als aandeelhouders zouden de boeren aanspraak kunnen maken op winst en cash van de onderne-

3 4 • CFO MAG A ZINE

ming. Dat lijkt logisch in tijden dat ze het moeilijk hebben. Maar waar ze voor gekozen hebben, is het op afstand zetten van het bedrijf. Ze laten de winst grotendeels in de onderneming zodat we kunnen investeren in de toekomst. Zodat de volgende generatie boeren kan profiteren. Daar heb ik ongelofelijk veel respect voor.” BLIJF BIJ ONS De boeren hebben volgens Schumacher geloof in het bedrijf en de strategie. “Dit model gaat goed zolang de investeringen blijven renderen. Dat ben ik me terdege bewust. Daarom zit er natuurlijk ook druk op ons om als bedrijf te blijven presteren. Want als we niet meer de ruimte hebben om te investeren, kunnen we ook geen rendement


INTERVIEW

“Als we langzaam zijn, komt dat door ons, de Executive Board” laten zien en hebben de boeren ook niet dat extra wat ze nodig hebben om in hun bedrijfsvoering te investeren. Wat we dus eigenlijk zeggen is: blijf bij ons. Geloofwaardigheid is daarbij een groot goed. Onze plannen zijn er dan ook op gericht om elke dag meer waarde uit melk te halen door innovatie. Kindervoeding kent bijvoorbeeld meer marge. Een pak melk bij een willekeurige supermarkt is uit onderhandeld. Maar Optimel en Chocomel doen het al beter. Dit jaar krijgen we bijna 11 miljard kilogram melk van onze melkveehouders. We zetten die in ‘bakken’. Van de eerste, tweede en derde tot aan de laatste miljard. We proberen de melk via melkallocatie te brengen naar het bakje met de meeste toegevoegde waarde. Yoghurt, kindervoeding, lactose voor de farmasector, enzovoorts. Daar zit een omslagpunt in. Als je dan nog meer melk aangeleverd krijgt, dan gaat het in commodity zitten. Er zit dus een grens aan de groei, terwijl je ook weet dat je een koe niet kunt uitzetten. We zoeken dan ook continu naar een optimum tussen melklevering en wat we in melkallocatie weg kunnen zetten.” FrieslandCampina is een mondiale speler geworden. Daar horen andere competenties bij, stelt Schumacher. “De competitie bestaat uit Nestlé, Danone, Abbott, Mead Johnson en steeds meer grote Aziatische spelers in de zuivel. Dan moet je world class worden. Daar zetten we stappen in, maar we zijn er nog niet. World class worden begint met een mindset. Het feit dat de coöperatie aandeelhouder is van de NV, is geen enkele reden om niet slagvaardig te opereren. Als wij langzaam zijn, komt dat door ons, de executive board, niet door de boeren. Allerminst. Sterker nog, boeren nemen als ondernemer elke dag beslissingen. De mindset moet dus zijn dat we als NV succes in de markt hebben doordat we slagvaardig zijn. En dat we letten op efficiëntie en onze kostenstructuur. Logisch dat tot aan 2015 de focus op de fusie lag. Die moest immers lukken. Nu is het tijd om, als het ware, de volle boom te snoeien, om ‘m ook volgende jaren te laten groeien. Ik zie dan ook stappen voor me in

het bewustzijn over kwaliteit en de kosten in de supply chain. Maar ik betrek ook het hoofdkantoor. We hebben een wel erg complexe structuur gecreëerd. Dat was na de fusie bedoeld om medewerkers de ruimte te geven, maar er komt een moment om die structuur strak te trekken. Om snel innovaties naar de markt toe te kunnen brengen.” MEER GAS OP... Meer ondernemerschap. Maar ook rentmeesterschap. Politicoloog en CFO Schumacher mag de ogenschijnlijke tegenstrijdigheden verbinden. Dat om uiteindelijk van wereldklasse te worden. A la Nestlé. Of één van die andere aansprekende namen. “Ik merkte laatst op dat we een variant kaas pas in het derde kwartaal van 2018 op de markt wilden brengen. Ja, sorry. Maar daar moet meer gas op.” •

Inspiratie uit The Founders Mentality Schumacher haalt inspiratie uit The Founders Mentality. “Een fantastisch boek. Als je grote structuren neerzet, kun je veel verstoppen. We moeten dan ook terug naar de mentaliteit van de grondleggers. Verantwoording afleggen. Elke dag. Die mentaliteit mogen we hier nog iets meer oppakken. Dat neem ik ook mee vanuit mijn ervaring bij Heinz, waar ik anderhalf jaar 3G Capital heb mogen meemaken. Zij hebben bedrijven, waaronder Heinz, met die mentaliteit als het ware heropgericht. Nu is FrieslandCampina een ander bedrijf, maar we kunnen best leren van dat ondernemerschap, kostenbewustzijn en het verantwoording afleggen over een basis set aan kpi’s. De lucht en fuel die dit creëert moet je herinvesteren in echte innovatie, in duurzaamheid en in je mensen.”

C F O M AG AZ I N E • 3 5


C AT E G O R Y

“ Employee engagement begint bij de top”

Betere prestaties, een hogere productiviteit, minder ziekteverzuim en minder personeelsverloop: de voordelen van employee engagement voor een organisatie zijn legio. Maar hoe lastig is het om je personeel betrokken en bevlogen te houden?

Tekst Dirk-Jan Zom

V

an een geitenwollensokkenterm tot topprioriteit, zo zou je de ontwikkeling van employee engagement samen kunnen vatten. Bij veel bedrijven staan de betrokkenheid en bevlogenheid van de medewerkers inmiddels hoog op de agenda. Engagement zal samen met cultuur bovenaan het prioriteitenlijstje blijven, zo voorspelt het jaarlijkse onderzoek onder bedrijven van Bersin by Deloitte. Volgens de onderzoekers is employee engagement inmiddels een bekend thema voor bedrijven; de grote vraag is hoe ermee om te gaan.

3 6 • CFO MAG A ZINE

“Ik merk dat het een thema is in de bestuurskamer”, zegt Guido Heezen, oprichter van medewerkersonderzoekspecialist Effectory. “Er is een nieuwe generatie bestuurders, veertigers, die de naoorlogse generatie vervangt. Zij hebben meer oog voor dit soort zaken en zien mensen meer als een bron van creativiteit en innovatie in plaats van een productiefactor.” Aandacht voor thema’s als betrokkenheid en bevlogenheid is er zeker niet altijd geweest, vertelt Heezen: “Als ik het 15 jaar geleden had over de energie in een organisatie, dan was ik een gei-


C AT E G O R Y

tenwollensokkentype. Het ging alleen maar over performance.” Employee engagement kwam op de agenda tijdens de economische crisis. Het betekent immers: meer medewerker voor hetzelfde geld. En door de schaarste van talent wordt het nu nog belangrijker, denkt Heezen. “Bedrijven willen een employer of choice zijn.” Hoe betrokken en bevlogen zijn medewerkers eigenlijk? Medewerkersbetrokkenheid wil zeggen: de mate waarin medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie waarin ze werken. Bij bevlogenheid gaat het om wat ze bij het werk voelen. Bevlogen medewerkers zetten graag een stapje extra. Onderzoeken tonen een gevarieerd beeld. Vaak komen de cijfers van Gallup voorbij: in 2013 concludeerde het onderzoeksbureau dat slechts 13 procent van de medewerkers engaged is. Dat wil zeggen dat ze bereid zijn om zich extra in te zetten voor de doelen van de organisatie. In Nederland lag dit percentage zelfs op 9 procent. Effectory komt in recenter onderzoek op een veel hoger percentage: 80 procent van de Nederlanders is betrokken bij de organisatie, 41 procent is bevlogen in het werk.

Juist de bevlogenheid is het aandachtspunt, zegt Heezen: “Daar laten bedrijven kansen liggen. Organisaties bereiken het meest met mensen die betrokken en bevlogen zijn. Een grote groep werknemers is wel betrokken, maar niet bevlogen. Ze vinden de organisatie leuk, komen er graag en beschouwen hun collega’s als vrienden. Maar hun functie vinden ze niet meer zo interessant.” Dit komt omdat werknemers groei en afwisseling willen, maar functies lenen zich hier niet altijd voor. Heezen: “Dan ontstaat er sleetsheid in het werk.” En doordat organisaties tegenwoordig plat zijn, zijn doorgroeimogelijkheden beperkter.

“De top moet werknemers betrekken in de vraag hoe het bedrijf kan verbeteren”

COLLECTIEVE DENKKRACHT De oplossing voor meer bevlogenheid zit in het bieden van persoonlijke ontwikkeling, denkt Heezen. Mensen moeten leren toch een uitdaging te halen uit werk dat langdurig hetzelfde blijft. “Hoe kan het sneller, beter en nog meer klantgericht? De top moet werknemers betrekken bij de vraag hoe het bedrijf kan verbeteren, de collectieve denkkracht benutten. Daarbij gaat het ook om de acceptatie dat niet

C F O M AG AZ I N E • 3 7


E M P L OY E E E N G A G E M E N T

iedereen kan doorgroeien naar een topfunctie.” Succesvol sturen op medewerkersbetrokkenheid en -bevlogenheid blijft voor veel bedrijven lastig, zegt organisatieadviseur en leiderschapscoach Kitty Schaap: “Men worstelt ermee. Vooral grote bedrijven en banken.” Op het gebied van betrokkenheid denkt Schaap dat bedrijven het vooral te fragmentarisch aanvliegen. “Organisaties weten niet hoe ze het moeten aanpakken. Ze zien het als een project en beginnen een onderzoek. Of ze zetten een pingpongtafel neer en een paar gekleurde stoelen in de kantine. Zo werkt het niet. Het idee is dat het beklijft. Het begint bij de cultuur.”

“Er bestaat een mismatch tussen wat de bedrijven denken wat goed is en wat medewerkers ervaren”

Ook Heezen valt dit op: “Er bestaat een mismatch tussen wat de bedrijven denken wat goed is en wat medewerkers ervaren. Daar zitten ook wel verschillen per generatie in. Sommige bedrijven zoeken het in hoge beloningen, maar dan is de bureaucratische druk bijvoorbeeld heel hoog. Dat is niet aantrekkelijk voor het creatief talent dat ze zoeken.” PostNL is een organisatie die het thema medewerkersbetrokkenheid al enkele jaren hoog op de agenda heeft staan. Het bedrijf besloot ermee aan de slag te gaan, op het moment dat er veel onrust binnen de organisatie was, vertelt Lilian Veneboer, senior programmamanager People Development: “Uit onderzoek bleek dat medewerkers vonden dat de menskant uit de organisatie was verdwenen en dat er te veel naar de kosten werd gekeken. Ook was er onvrede over de wijze van reorganiseren. Mensen voelden zich niet meer serieus genomen.” “Een reorganisatie is een soort aardbeving binnen

3 8 • CFO MAG A ZINE

een bedrijf”, zegt Heezen. “Mensen kunnen zich gepiepeld voelen. Het vertrouwen verdwijnt, terwijl dat heel belangrijk is voor medewerkersbetrokkenheid. En het komt niet snel meer terug. Zeker niet ten opzichte van het hoger management, dat vaak al lang op dezelfde plek zit. De intentie kan goed zijn, maar omdat er al meerdere besturen zijn geweest met meerdere intenties, blijft het vertrouwen weg. De top kan dan best machteloos zijn. Dat is een probleem waar organisaties als ABN Amro nu tegenaan lopen.” De truc is volgens Heezen om de organisatie altijd aan te passen aan wat er nodig is, al is dat makkelijker gezegd dan gedaan. “Je moet constant in beweging blijven. Een reorganisatie is achterstallig onderhoud.” DIALOOG Bij PostNL keerde het vertrouwen uiteindelijk wel terug. Het bedrijf nam medewerkersbetrokkenheid op in de visie en de strategie, ook vanuit de overtuiging geloof dat dit het verschil maakt voor de klant. PostNL startte een meting, waarin medewerkers bevraagd worden over hun betrokkenheid en de wijze waarop zij de bedrijfscultuur ervaren, zoals de onderlinge samenwerking en de wijze waarop besluiten tot stand komen. Ook zijn er vragen over het werken binnen het eigen team, zoals de samenwerking met collega’s, en of mensen zich veilig voelen op het werk. Medewerkersbetrokkenheid werd bovendien een kpi voor het senior management. Inmiddels meet PostNL een betrokkenheid van 67 procent. “Doel is om dit jaar op de benchmark van 68 uit te komen. Het streven is wel om in de komende jaren de betrokkenheid nog verder te vergroten”, zegt Veneboer. Het management monitort er strak op om de dialoog binnen de teams op gang te krijgen. Uiteindelijk is dat het belangrijkste doel. Niet de meting, legt ze uit. Voor een volgende stap zijn de steun en het geloof van managers van groot belang, zegt Veneboer: “Er zijn nog steeds managers die denken: even de jaarlijkse meting doen en dan hebben we dat ook weer gehad. Al zijn die er wel steeds minder.” Het helpt wel dat het bedrijf er al een aantal jaren mee bezig


E M P L OY E E E N G A G E M E N T

is: er is inmiddels veel data beschikbaar. Veneboer: “We kunnen daarom verbanden leggen tussen verloop, verzuim en medewerkersbetrokkenheid. Vanuit die data kun je als HR-afdeling onderbouwen waarom betrokken medewerkers zo belangrijk zijn voor de business.” Maar uiteindelijk draait het toch nog om geloof, legt ze uit. “Als bijvoorbeeld het verzuim bij een afdeling hoog is en de betrokkenheid laag, dan wordt de oorzaak nog vaak gezocht in het feit dat er een reorganisatie geweest is. Het gaat er toch om dat managers een intrinsiek geloof hebben in het belang van betrokken medewerkers. Als dat er niet is, dan blijft het lastig uit te leggen.” Leiders moeten juist het voortouw nemen in dit soort transities, zegt Schaap: “Ze moeten het beste uit zichzelf en hun mensen weten te halen. Volgens de onderzoeken begint medewerkersbetrokkenheid bij leiderschap.” Heezen zegt inmiddels heel wat verlichte leiders in de besturen te zien, veertigers vooral, die met dit soort thema’s aan de slag willen. Het probleem zit eerder in de laag hieronder, zegt hij. “Het klinkt vrij stigmatiserend, maar daar krijg je te maken met de mensen die bezig zijn met de ratrace naar het pluche. Dat is de groep mensen die heel erg met het vertrouwen van medewerkers te maken hebben. Pas als je in de raad van bestuur zit, ben je daarvan bevrijd en kun je reflecteren en kijken naar wat er te doen staat.” Ook verouderde organisatiestructuren kunnen medewerkersbetrokkenheid in de weg staan. Als ze in haar werk bezig is met verandermanagement komt Schaap nog veel leiders tegen die top-down denken. Dat past niet bij medewerkersbetrokkenheid en de huidige tijd, denkt ze. “Het gaat lijnrecht in tegen autonomie en vertrouwen geven aan de werknemer.” En er zijn meer valkuilen, zoals de waan van de dag. Als de druk hoog is en iedereen gaat rennen, dan is er gewoon minder tijd voor. Ook in het geval van een crisis is de kans groot dat de aandacht vervliegt. BEWIJS Juist hierom speelt het aanleveren van bewijs zo’n grote rol. Als je kunt bewijzen dat er een link is met

“Een reorganisatie is een soort aardbeving binnen een bedrijf”

de business performance onstaat er ineens veel urgentie. PostNL hoopt binnenkort een relatie aan te kunnen tonen tussen medewerkersbetrokkenheid en klanttevredenheid. “Die lijkt er te zijn, maar het is nu nog niet helemaal voldoende valide aan te tonen. Ons credo is: tevreden medewerkers betekent tevreden klanten. Het zou heel mooi zijn om dat te kunnen aantonen”, zegt Veneboer. Het credo doet denken aan het voorbeeld van de Amerikaanse online kledingwinkel Zappos, die een sterke focus op klanttevredenheid combineert met veel aandacht voor de band met medewerkers. Medewerkersbetrokkenheid wordt genoemd als een van de pijlers van het enorme succes van het bedrijf, sinds 2009 eigendom van Amazon. Wetenschappelijk onderzoek is er ook, op het gebied van medewerkersbevlogenheid. Meerdere studies laten zien dat er een relatie is met klanttevredenheid. Hoe bevlogener de medewerkers, hoe tevredener de klanten. De voordelen die bevlogen en betrokken medewerkers bieden zijn groot. Maar is er een grens in het streven zoveel mogelijk medewerkers betrokken te krijgen? Heezen van Effectory is positief, volgens hem is een percentage van 70 procent betrokken en bevlogen werknemers mogelijk. Lilian Veneboer: “We streven naar nog meer tevreden medewerkers. Maar honderd procent, dat gaat niet lukken.” •

C F O M AG AZ I N E • 3 9


Voor meer informatie & inspiratie: newtailor.nl


COLUMN

Zijn we zwartkijkers? Nederland staat er goed voor. Export en investeringen stijgen. Consumenten geven meer geld uit: het vertrouwen is sinds 2007 niet zo groot geweest. Ondertussen zijn steeds minder mensen op zoek naar een baan. Alle stoplichten lijken op groen te staan. Zo’n positief beeld komt ook naar voren uit de 2017 Global Business & Spending Outlook, een onderzoek onder senior executives wereldwijd, met name CFO’s. Niet eerder in de tien jaar dat American Express dit onderzoek heeft laten uitvoeren, was het economisch optimisme onder bedrijven zo groot. 70 procent van de respondenten verwacht groei in het land waar zijn of haar organisatie actief is. Bijna 40 procent verwacht zelfs substantiële groei, een fikse stijging vergeleken met vorig jaar. Tot zover het goede nieuws. Deze explosie van optimisme wordt namelijk vooral veroorzaakt door enorme toenames elders in de wereld. In de VS, Canada, Japan, Australië, China, Argentinië, vrijwel overal ziet men de toekomst rooskleurig in. Bedrijven maken zich op om te investeren en weer nieuwe mogelijkheden voor groei na te jagen. De zon breekt door, alleen boven het Europese continent hangt nog een hardnekkige donderwolk. Het percentage van executives dat een bescheiden of substan-

tiële groei verwacht kelderde van 62 procent naar 33 procent. Vergelijk dat eens met het percentage van 94 procent van de Noord-Amerikaanse directieleden dat groei verwacht. Is het een gebrek aan optimisme? Zijn we zulke zwartkijkers? Of is er echt meer aan de hand in ons continent? Natuurlijk, de Amerikaan staat bekend als optimistisch. Denk alleen al aan The American Dream: zelfs de armste Amerikaan kan multimiljonair worden. Ook verschillende onderzoeken wijzen op de optimistische aard van de Amerikanen, bijvoorbeeld als ze gevraagd worden naar de toekomst van hun persoonlijke financiële situatie of hoe hun dag was. Hoeveel reden hebben we in Europa om pessimistisch te zijn? De Global Business & Spending Outlook wijst op de groei in het bedrijfsleven en stijgende prijzen, die de angst voor deflatie wegnemen. Natuurlijk maakt de Brexit de Britten erg onzeker. En dat het Britse uittreden ook op de rest van het continent voor onrust zorgt, is niet verrassend. En het is zeker niet zo dat de Amerikanen niet met onzekerheid te kampen hebben. De economische groei valt voorlopig nog tegen. Er is een president met soms vergaande plannen. Recent onderzoek wijst uit dat

het vertrouwen onder Amerikaanse CFO’s weliswaar groot is, maar dat het merendeel liever heeft dat Trump stopt met twitteren. De manier waarop The Donald communiceert, zorgt voor onzekerheid en fluctuatie. Ik bezocht dit voorjaar de Corporate Finance Summit 2017, thema All-in or nothing. Om te winnen moet je soms een risico nemen, was de tendens. Wellicht zit daar het probleem. Bedrijven zijn weer op overnamepad, maar het Nederlandse bedrijfsleven lijkt terughoudend te zijn. Er zijn redenen voor optimisme, maar toch zijn we het niet. We hebben wind mee, zonder er erg in te hebben. We moeten proberen ons niet te veel laten beïnvloeden door de negatieve sfeer. In Nederland zijn we altijd ondernemend geweest. Laten we het goede voorbeeld geven. •

Sander Vrolijk is Manager Business Development Nederland bij American Express

C F O M AG AZ I N E • 4 1


C AT E G O R Y

Maak uw organisatie cyberproof De nieuwe Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming maakt gedegen cyberrisicomanagement tot een topprioriteit voor bestuurders, óók voor de CFO. Databeveiliging raakt immers rechtstreeks aan de financiële planning en risico’s van het bedrijf. Maatregelen in databeveiliging vragen om investeringen. Tekst Sjaak Schouteren

4 2 • CFO MAG A ZINE


EXPERT

D

e dreiging van hacks, digitale spionage en datalekken is groter dan ooit en groeit nog steeds. Uit onderzoek van het bureau Pb7 Research onder 310 Nederlandse organisaties bleek dat meer dan de helft van het bedrijfsleven en overheden in 2016 te maken heeft gehad met één of meer lekken van gevoelige informatie. 47 procent van de respondenten gaf daarbij aan niet goed te weten wanneer ze een datalek moeten melden. Van een datalek is al sprake bij toegang tot of vernietiging, wijziging of vrijkomen van persoonsgegevens zonder dat dit de bedoeling is van de organisatie. Het wordt natuurlijk helemaal spannend wanneer persoonsgegevens in handen van derden vallen. Dat kan het gevolg zijn van een hack of cyberaanval, maar ook door verkeerd verstuurde e-mails, een verloren usb-stick, of gestolen laptop. Zo waren er vorig jaar onder andere datalekken bij verschillende gemeenten, scholen, in de zorg, bij een energiebedrijf en banken. De energiegegevens van twee miljoen Nederlandse huishoudens kwamen op straat te liggen na diefstal door een oud-medewerker. Bij enkele Gelderse gemeentes ging het om mails die per ongeluk werden doorgestuurd. Ook

stonden er aanvraagformulieren voor omgevingsvergunningen met persoonsgegevens online en konden persoonsgegevens worden ingezien op computers in de openbare ruimte. Met de Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) in het vooruitzicht is de fase van bewustwording definitief voorbij: de eisen aan het digitale beveiligingsbeleid van organisaties worden snel strenger. De verordening is vastgesteld op 25 mei 2016 en zal op 25 mei 2018 van kracht worden. Organisaties die hun bedrijfsvoering dan niet op orde hebben, riskeren boetes tot 20 miljoen euro of maximaal 4 procent van de wereldwijde jaaromzet. Haast is dus geboden. Waarmee moet de CFO concreet aan de slag in het kader van groeiende cyberdreigingen? AVG ONDER DE LOEP De AVG gaat over de verwerking en uitwisseling van persoonsgegevens tussen organisaties in de publieke én private sector. Organisaties die persoonsgegevens in hun bezit hebben – in Nederland zijn dat er naar schatting 130.000 – zullen de AVG inhoudelijk goed moeten kennen en weten wat ze moeten doen om deze persoonsgegevens te beschermen. De AVG vervangt de verou-

C F O M AG AZ I N E • 4 3


EXPERT

Nieuw: de functionaris voor de gegevensbescherming (FG)

De functionaris voor de gegevensbescherming (FG) kan een verplichting zijn onder de AVG. Hij of zij krijgt onder meer de taak om binnen de organisatie toe te zien op de naleving van de verordening en adviseert op het gebied van privacy, zoals het uitvoeren van PIA’s. De FG is ook de contactpersoon voor privacy-toezichthouder (in Nederland de Autoriteit Persoonsgegevens). Daarbij moet de FG een onafhankelijke rol vervullen en krijgt hij of zij een aanvullende ontslagbescherming. Een FG wordt verplicht voor elke overheidsinstantie behalve rechtbanken en voor organisaties die: • als kernactiviteit op grote schaal bijzondere persoonsgegevens verwerken, zoals zorgverleners. • als kernactiviteit op grote schaal mensen volgen, bijvoorbeeld bij profilering.

4 4 • CFO MAG A ZINE

derde databeschermingsrichtlijn uit 1995 en is in tegenstelling tot deze richtlijn rechtstreeks van toepassing op alle lidstaten van de Europese Unie. Met ingang van de AVG geldt dus nog maar één privacywet in de hele EU, in plaats van 28 verschillende nationale wetten. Onder de nieuwe verordeningen gelden meer verplichtingen en ligt de nadruk meer op de eigen verantwoordelijkheid van organisaties om de AVG na te leven én om aan te tonen dat zij zich aan de wet houden (accountability). Om die reden geldt er een documentatieplicht, waarbij organisaties met documenten moeten aantonen dat zij de juiste organisatorische en technische maatregelen hebben genomen om aan de AVG te voldoen. Onder de AVG is de drempel om een datalek te melden lager dan onder de huidige Wet bescherming persoonsgegevens. Zo moet onder de AVG élk datalek gemeld worden waarbij er risico is voor de vrijheden en rechten van individuen. Dit zou kunnen betekenen dat in organisaties bestaande procedures voor melding moeten worden aangepast. De rechten van consumenten worden onder de AVG fors uitgebreid. Zo hebben ze voortaan het recht om persoonsgegevens te laten verwijderen (‘recht op vergetelheid’) en kunnen ze bezwaar maken tegen ‘geautomatiseerde individuele besluitvorming’. Dat laatste houdt in

dat iemands inkomensgegevens bijvoorbeeld niet mogen worden gebruikt om hem of haar automatisch uit te sluiten voor een hoge verzekeringspremie. AAN DE SLAG Waarmee kan de CFO aan de slag om de eigen organisatie ‘cyberproof’ te maken? Het kernadvies is simpel: zorg voor de komende twee jaar voor fors meer budget en tijd om de privacymaatregelen en beveiligingsbeleid op orde te brengen. Wie handelt in kennis zou van databeveiliging in ieder geval een absolute topprioriteit moeten maken. Cybercriminelen richten zich namelijk meer en meer op kennisdiefstal. Uit onderzoek blijkt dat in Nederland jaarlijks 10 miljard euro aan schade ontstaat uit cyberincidenten. Maar liefst 40 procent van die schade bestaat uit de gevolgen van verlies van intellectueel eigendom, strategische informatie en verminderde betrouwbaarheid van producten en diensten. Voor de CFO zijn de volgende acties van belang: 1. Voer een Privacy Impact Analysis (PIA) uit. Een PIA brengt de belangrijkste cyberrisico’s scherp in beeld, hoe groot de impact van een incident is op de bedrijfsvoering en betrokkenen én welke oplossingen voorhanden zijn om die risico’s weg te nemen of te beperken. Een PIA is een uitstekend middel om te bepalen


EXPERT

waar de organisatie staat qua risicomanagement. Daarmee is het tevens hét vertrekpunt voor een betere privacy by design: een bedrijfsvoering waarbij slim en ‘zuinig’ met persoonsgegevens wordt omgegaan. Een voorbeeld hiervan is een woningcorporatie die alleen de strikt noodzakelijke gegevens van actieve huurders in een streng beveiligde database opslaat. Een PIA is verplicht voor organisaties die doen aan zaken als de grootschalige verwerking van persoonsgegevens, aan grootschalige en stelselmatige monitoring van openbaar toegankelijke ruimten, aan profiling en voor organisaties die nog geen persoonsgegevens verwerken, maar dit van plan zijn te gaan doen en waarbij dit een groot privacyrisico oplevert. 2. Naast technische maatregelen in het kader van databeveiliging is het zaak voldoende aandacht te besteden aan het kweken van bewustzijn bij medewerkers. Een goed beveiligde en afgeschermde ICT-omgeving kan helpen, maar geeft geen volledige zekerheid. Rondslingerende usb-sticks of wachtwoorden als ‘wachtwoord123’ kunnen alsnog veel ruïneren. 3. Digitale veiligheid is meer dan alleen een zaak van individuele bedrijven: het is een ketenverantwoordelijkheid, een kwestie die bedrijfsmuren en zelfs landsgrenzen overstijgt. Om die reden

is het belangrijk het beleid en de maatregelen af te stemmen met de ketenpartijen waarmee de organisatie persoonsgegevens van klanten deelt. Privacymaatregelen hebben nauwelijks waarde als het beleid van klanten, leveranciers en partners tekortschiet of niet aansluit bij de eigen aanpak. Indirect resulteert dat dan alsnog in kwetsbaarheid voor hacks, datalekken en digitale spionage. Een zorgvuldige afstemming met partners en samenwerkende partijen is om die reden ook een van de plichten onder de AVG. 4. Het is goed niet alleen in professionele beveiligingssoftware te investeren, maar ook in permanent toezicht, zodat bij een hack of spionage direct een melding uitgaat en er snel gereageerd kan worden. Veel bedrijven zijn nu nog ‘blind’ voor cyberaanvallen. Uit het Cybersecuritybeeld Nederland 2016 (CSBN 2016), een uitgave van het Nationaal Cyber Security Centrum, blijkt dat maar liefst twee derde van de bedrijven die in 2015 door een cyberaanval werd getroffen die aanval niet zelf waargenomen heeft. 5. Een gedegen cyberverzekering geeft meer zekerheid op behoud van continuïteit, ontzorgt en draagt daarmee bij aan de ketenverantwoordelijkheid. Deze verzekeringen bieden een ruime dekking tegen relatief lage kosten.

6. Het is tot slot belangrijk een plan klaar te hebben voor de communicatie, mocht zich een cyberincident voordoen. Zwijgen of ‘bevriezen’ op zo’n moment kan funest zijn voor de reputatie. Wat communiceer je wel en wat niet bij verschillende scenario’s? En wanneer? Timing en prioritering zijn onderschatte factoren bij crisiscommunicatie. Door van te voren Q&A’s op te stellen komen lastige vragen niet onverwacht en liggen de antwoorden klaar. Ook belangrijk is in het communicatieplan te vermelden wie wanneer welke acties onderneemt, bijvoorbeeld intern, naar de Autoriteit Persoonsgegeven en indien nodig naar de benadeelden. •

Sjaak Schouteren is Manager Cyber Risk Solutions bij risicoadviseur en verzekeringsmakelaar Aon

C F O M AG AZ I N E • 4 5


C AT E G O R Y

UITDAGINGEN VAN DE ENERGIETRANSITIE

4 6 • CFO MAG A ZINE


C AT E G O R Y

“De taart wordt kleiner”

Een krimpende energiemarkt en de energietransitie maken de baan van CFO bij een energiebedrijf tot een grote uitdaging. Naast de eigen toekomst hebben bedrijven ook maatschappelijke verantwoordelijkheden, vindt de CFO van Essent Martin Muhr.

Tekst Dirk-Jan Zom

C F O M AG AZ I N E • 4 7


INTERVIEW

W

eg van de kolen en op naar de duurzame energie. Sinds april 2016 is Essent onderdeel van Innogy, een zelfstandig opererende afsplitsing van RWE die zich volledig richt op groene energie. In het najaar van 2016 ging dat bedrijf naar de beurs: “Het was de grootste beursgang in Duitsland in tien jaar”, zegt Martin Muhr, CFO van Essent en CFO van het retail segment van Innogy, dat in elf Europese landen actief is. Muhr heeft een dubbelfunctie, die veel vraagt: twee dagen per week is hij aanwezig op het hoofdkantoor van Essent in ‘s-Hertogenbosch, de overige drie dagen is hij in Duitsland of in een van de andere Europese vestigingen. “Enorm interessant, maar een uitdaging voor de agenda”, vertelt Muhr. Na het interview vertrekt hij direct naar Duitsland. In de auto staat een vergadering met collega’s gepland. Wat zijn de grootste uitdagingen voor Essent en Innogy binnen de energietransitie? “Energie wordt duurzamer en mensen worden meer zelfvoorzienend. Als de energieproductie op lokaal niveau goed functioneert en er mogelijkheden zijn om energie op te slaan, is het netwerk niet meer nodig. Een andere uitdaging is de dalende gasconsumptie in huishoudens door betere isolatie van de huizen. Dit is een langlopende trend. Twintig jaar geleden lag de gemiddelde consumptie op 2.200 m3 per jaar, nu is dat nog maar 1.400 m3. Over twintig tot veertig jaar is de isolatie zo goed dat we geen gas meer nodig hebben. Hoogstens een paar dagen per jaar een elektrisch kacheltje. Dit zijn grote uitdagingen voor Essent en Innogy. Het betekent dat grote delen van ons businessmodel in de toekomst achterhaald zullen zijn.” Ook op andere vlakken spelen uitdagingen, geeft Muhr aan: “We zien dat het klantgedrag verandert.

“Grote delen van ons businessmodel zullen in de toekomst achterhaald zijn” 4 8 • CFO MAG A ZINE

Mensen willen zoveel mogelijk gebruiksgemak. En klanten switchen tegenwoordig veel sneller. De loyale klantenbasis wordt elk jaar 1 tot 2 procent kleiner. Het switchen kost ons geld, bovendien moeten we nieuwe klanten werven. De potentiële opbrengsten dalen, de taart voor de energiebedrijven wordt kleiner.” Hoe pakt Essent deze uitdagingen aan? “In Nederland hebben we drie verschillende merken. Voor zakelijke klanten hebben we naast Essent Zakelijk het merk Powerhouse. Dit biedt -naast energie- vooral een IT-platform waarop bedrijven direct toegang tot de energiemarkt hebben en energie kunnen kopen of verkopen. We verdienen ons geld met het platform zelf. Voor consumenten hebben we twee brands: Essent is ons premiummerk dat veel service biedt. We helpen klanten hun huis of zaak comfortabel en energiezuinig te maken. Daarvoor leveren we ook alles dat rond het huis nodig is, dus zonnepanelen, een boiler, ventilatie en andere installaties. Energiedirect.nl is het merk dat altijd een scherp aanbod heeft. We sturen erop dat klanten daar alles online doen.” Wat zijn de uitdagingen voor de finance functie? “In het merendeel van de organisatie leveren we een relatief hoge kwaliteit. Toch moeten we nog efficiënter te werken, leaner worden en kosten verminderen. Accounting hebben we inmiddels ondergebracht in een center of excellence en een shared service centre in Polen. Door automatisering en robotisering zullen we vooral op dit gebied nog meer kunnen besparen. Het doel is een kostenbesparing van vijf procent per jaar. Naast finance geldt dat de komende jaren ook voor de business. Bij groei is er altijd discussie over hoe snel overhead moet meegroeien. Maar als de business krimpt, kun je dan besparen op overhead en hoe snel? Wij hebben er geen lange discussie over gehad, we hebben een besluit genomen.” Essent is aan het veranderen, maar ook aan het herstructureren. Is er nog wel de ruimte om de benodigde nieuwe mensen aan te nemen? “Die is er. Mensen hier zijn vergeleken met Duitsland meer gewend om van baan te wisselen. Verder is het mijn persoonlijke overtuiging dat Essent een


INTERVIEW

Harvard University heeft interesse getoond in dit programma. Een onderzoeker die langs is geweest om te zien hoe het werkt, heeft zelfs gezegd dat we ons kunnen meten met Toyota (een van de beroemde voorbeelden van lean management, red.). Harvard gebruikt House in Order nu als een business case. Daar zijn we heel trots op.”

enorm interessante werkplek is. Je kunt hier bijdragen aan de energietransitie. Dat geeft een doel en veel mensen vinden dat belangrijk. Ook aantrekkelijk is dat Essent een modern bedrijf is. Niemand heeft hier meer een eigen werkplek of kantoor, afgezien van een paar ‘oudere’ directeuren (lachend, red.). Ook draaien we hier een speciaal programma dat veel goede leiderschapspraktijken samenbrengt met een nieuwe manier van werken. House in Order draait om samenwerken, continu verbeteren en efficiënter werken. Teams hebben een dagstart, waarin ze bespreken wie wat gaat doen. Afdelingen maken afspraken met elkaar over opdrachten en beoordelen achteraf wat er goed ging en wat verbeterd kan worden. Ook houden collega’s elkaars werkdruk in de gaten.

Het thema van onze CFO Day is ‘Embrace entrepreneurship’. Hoe gaat Essent hiermee om? “De manier waarop je je bedrijf organiseert is belangrijk voor de mate waarin je ondernemend kunt zijn, daar ben ik me sterk bewust van. Grotere bedrijven hebben de neiging heel bureaucratisch te worden en de vraag is hoe je dat tegengaat. Bij Essent hebben we bijvoorbeeld een aantal middelgrote installatiebedrijven gekocht die onder andere het onderhoud en de installatie van hr-ketels doen. We hebben bewust besloten om deze bedrijven op afstand te houden in plaats van te kiezen voor integratie in het bedrijf. Wij geven ze toegang tot onze klanten, zij zorgen dat er zonnepanelen en hr-ketels geïnstalleerd worden. Daarmee zijn ze onderdeel van onze strategie, zonder geïntegreerd te zijn in het bedrijf. Doen we dat wel, dan draaien we dit soort bedrijven de nek om. In een grote organisatie hebben nieuwe initiatieven minder kans van slagen. Ons moederbedrijf in Duitsland neemt nieuwe partijen op deze manier over. Zo is er een bedrijf dat drones gebruikt om te controleren of zonnepanelen nog wel goed functioneren. Bij gebleken succes gebruiken we zo’n idee ook in Nederland. Daarvan leren we. Om nieuwe ideeën te genereren moet je ondernemers verbinden met de business. Het heeft geen zin een afdeling op te zetten met de taak om

C F O M AG AZ I N E • 4 9


INTERVIEW

ondernemer te gaan spelen. Het is beter om wat buiten gebeurt in contact te brengen met onze business. Ondernemers hebben een goed idee, wij weten hoe we een product naar een klant brengen en we hebben toegang tot de markt. In Europa hebben we in totaal 23 miljoen klanten, in Nederland bijna 3,7 miljoen. En door ondernemers te verbinden met onze business maken we onze eigen mensen ook weer meer agile en alert. Iemand betalen om ondernemend te zijn, van negen tot vijf, daar geloof ik niet in.” Er is tegenwoordig veel weerstand tegen globalisering. Mensen zijn boos omdat ze er op achteruit gaan. Hebben bestuurders een verantwoordelijkheid naar die mensen? “Ik vind van wel, bedrijven hebben een verantwoordelijkheid ten opzichte van de maatschappij in de landen waarin ze actief zijn. Het is fout om winst te maken als dat ten koste gaat van de maatschappij. Bedrijven moeten altijd meer doen dan alleen wat de wet ze verplicht. Ik ben ervan overtuigd dat dit noodzakelijk is om succesvol te kunnen zijn op lange termijn. Ik geloof sterk in de liberale en globale markt. Natuurlijk moeten we maatregelen nemen tegen de keerzijdes ervan, daar bestaat geen twijfel over. De gevolgen van een volledige geliberaliseerde markt zonder goed toezicht of correctiemechanisme willen we niet in onze maatschappij. De laatste jaren zie je ook bij veel bestuurders het besef dat ze een verantwoordelijkheid hebben richting de maatschappij en er niet alleen voor zichzelf en voor de winst zitten. We moeten de winsten en inkomsten later weer herverdelen om te voorkomen dat de verschillen in de maatschappij té ongelijk worden. Maar eerst moeten we de markten hun werk laten doen, op nationaal en internationaal niveau.” Hoe geeft Essent invulling aan haar verantwoordelijkheid richting de maatschappij? “We hebben een duurzaamheidsprogramma, dat zich richt op de manier waarop we onze medewerkers behandelen, op het milieu en op problemen in de maatschappij. We merken bijvoorbeeld dat steeds meer mensen moeite hebben hun energierekening te betalen. Essent pleit voor een betaalbare rekening, maar heeft hier beperkt invloed op. 60 procent van die nota bestaat tegenwoordig uit netwerkkosten en belastingen, elektriciteit en gas

5 0 • CFO MAG A ZINE

“We moeten zorgen dat de verschillen in de maatschappij niet te groot worden”

vormen slechts 40 procent van de kosten. Straks komt er ook nog een opslag voor duurzame energie bij. Voor mensen met een minimuminkomen is dit een probleem, het gaat voor hen bijna om een maandsalaris aan energiekosten per jaar. We ondersteunen samen met gemeenten armere klanten die betalingsachterstanden hebben. We hebben ons hiervoor aangesloten bij het initiatief ‘Van Schulden naar Kansen’. Binnen ons duurzaamheidsprogramma hebben we vijf van dit soort initiatieven. Het gaat er in het algemeen om in wat voor land je wilt leven. We moeten zorgen dat de verschillen in de maatschappij niet te groot worden. Anders krijg je een maatschappij, waarin overal hekken staan, zoals in delen van Zuid-Amerika of in de VS. Het is voor ons van grote waarde dat mensen tenminste samen kunnen leven. In Nederland, Duitsland en de Scandinavische landen gaat het goed. Maar we moeten alert blijven, anders eindig je met een soort getto’s.” •

Martin Muhr Geboortejaar: 1965 Bedrijf: Essent / Innogy Omzet: 4,1 miljard (Essent) / 43 miljard (Innogy) Aantal werknemers: 2.502 (Essent) / 40.000 (Innogy) Vorige functie: Vice-president Group Controlling RWE Burgerlijke staat/gezin: al 21 jaar getrouwd, 3 kinderen (15, 17, 19 jaar). Krijgt energie van: Sport, natuur en motorrijden Mooiste muziek: Hard Rock: Deep Purple and Rainbow Vakantieland: Frankrijk


COLUMN

Hartkloppingen over data De portefeuille van een CFO is de laatste jaren flink uitgedijd. Naast de financiële huishouding, risicobeheer en corporate governance staat ook data-integriteit op de takenlijst. Bedrijven kunnen door het gebruik van eigen en openbare data beter dan voorheen de financiële ontwikkeling van de onderneming voorspellen en zijn in staat de klant beter te bedienen. Ondernemingen onderkennen ook eerder de risico’s. Zij zijn in staat processen beter te beheersen en te optimaliseren. Bij de analyse van data gaat het veelal om persoonlijke gegevens. Zorgvuldigheid, transparantie en het naleven van richtlijnen over privacy zijn hierbij dan ook een must. Data geeft volop mogelijkheden, maar is voor een CFO ook een extra zorg. Op 25 mei 2018 treedt namelijk de Algemene Verordening Gegevensbescherming in. Deze vraagt van organisaties een aanzienlijk grotere verantwoordelijkheid. Ze moeten aantonen zich aan de wet te houden. VOORKOMEN Organisaties storten zich vol enthousiasme op data zonder de hygiënehuishouding op orde te hebben. Dat kan leiden tot zeer vervelende situaties, vooral na intrede van de aanstaande Verordening. We kennen allemaal voorbeelden waarbij de gegevens van duizenden mensen op straat komen te liggen. Consequenties zijn boze gedupeerden, aanzien-

lijke boetes en imagoschade. Hoe voorkomt u dit? Ten eerste, weet waar uw data zich bevindt, zeker met alle clouddiensten van tegenwoordig. Dat blijkt in de praktijk een behoorlijke klus. Stap twee, denk na over de beveiliging. Niet alleen over technologische beveiliging en juridische afscherming, besteedt ook aandacht aan de zwakste schakel: de mens zelf. SIMPEL Mijn derde advies gaat over het uitdenken en toepassen van nieuwe toepassingen van data: Houd het simpel. Voorkom teveel geld en energie te stoppen in het zoeken naar een speld in de hooiberg. Formeer kleine, beheersbare teams die evenzo kleine overzichtelijke stappen maken. Een agile-aanpak leent zich daar perfect voor. Daardoor achterhaal je snel wat wel en niet kan en durf je afscheid te nemen van zaken die niet werken. Werkt het nieuwe product? Is de klant er blij mee en hoe gaat de medewerker hiermee om? Toets tijdens het ontwikkelingsproces op zorgvuldigheid, beheersbaarheid en risico’s. Laat vanaf het begin een data-security-specialist meedraaien in het team om teleurstelling bij implementatie te voorkomen. BRANDOEFENING Zorg dat uw datahygiëne op orde is en houd periodiek een brandoefening. Uiteraard is het

inhuren van een friendly hacker zinvol. Er zijn ook gespecialiseerde bedrijven die in een serious game een data-lek simuleren. Ik heb zelf in een boardroom meegedaan aan een angstvallig realistische game. We hadden het business continuity plan bij de hand. Toch kregen we het beklemmende gevoel steeds verder in het moeras weg te zakken. Maar ook hier geldt: oefening baart kunst. Kortom: gas geven op big data is nuttig, maar vergeet de basis niet. Oefen inbreuken op data-integriteit. Wat mij betreft neemt de CFO in dat alles het voortouw, die is als geen ander in staat risk assessments te doen. Hij kan de aard van de risico’s ook financieel duiden en de regie pakken. Daarmee voorkomt de CFO onnodige hartkloppingen in de bestuurskamer bij een mogelijk data-incident. •

Charles Staats, directielid van DAS

C F O M AG AZ I N E • 5 1


5 2 • CFO MAG A ZINE


Het geheim van duurzame groei Bedrijven die erin slagen duurzame groei te bereiken blijken te beschikken over een unieke eigenschap: de founder’s mentality. Tekst Dirk-Jan Zom

B

ijna elk bedrijf krijgt er mee te maken: de “groeiparadox”. Groei brengt complexiteit met zich mee. En complexiteit is een sluipmoordenaar van die groei. Hoe voorkom je dat je slachtoffer wordt van dit mechanisme? Chris Zook en James Allen van Bain & Company gaan in hun boek The Founder’s Mentality op zoek naar het antwoord op de vraag waarom het zo weinig bedrijven lukt duurzame groei te behalen, volgens de auteurs slaagt slechts negen procent hierin. Ze volgden en onderzochten jarenlang duizenden organisaties, spraken honderden executives, bestudeerden cases en hielden surveys. Zook en Allen ontdekten dat bedrijven die hun groei wel vast weten te houden beschikken over een set van identieke kenmerken. Zij hebben nog steeds dezelfde mentaliteit als de ambitieuze grondlegger die ooit aan het roer stond en het bedrijf succesvol maakte (ofwel de founder’s mentality). Dit soort ondernemingen ziet zichzelf als een opstandeling: ze zijn gericht op het vernieuwen van de markt of komen op voor onderbediende klanten. Ze hebben een zeer heldere missie waar medewerkers zich verbonden mee voelen, verafschuwen complexiteit en kunnen snel handelen. Ze zijn extreem geobsedeerd door de front line, daar waar het klantcon-

C F O M AG AZ I N E • 5 3


INTERVIEW

tact plaatsvindt. En ze weten in iedere medewerker een diep gevoel van verantwoordelijkheid aan te wakkeren. Succesvolle bedrijven lukt het ook bij groei de founder’s mentality te behouden. Juist in tijden waarin waarschuwingen voor de externe dreiging van disruptie alomtegenwoordig zijn, komen Zook en Allen met een interessante conclusie: bij bedrijven die er niet in slagen duurzame groei te creëren ligt dit in 90 procent van de gevallen aan interne, in plaats van externe redenen. Ook bedrijven die kampen met teruglopende groei en zelfs ondernemingen die in een vrije val terechtkomen, moeten vaak de hand in eigen boezem steken. Ondernemingen die ooit zelf als een indringer op de markt kwamen, moesten soms eerst inkrimpen om weer te gaan groeien. De reden: de woekerende bureaucratie of een gebrek aan focus. “Neem NXP, binnen Philips liep het niet goed. Na de verkoop aan een private-equitypartij was het eerste wat ze deden het aantal lagen en de complexiteit in het bedrijf verminderen en alle non-core activiteiten afstoten”, vertelt auteur Chris Zook. “Groeiende

bedrijven moeten constant scherp zijn om complexiteit te bestrijden.” Complexiteit verminderen betekent vaak ook centraliseren, wat ten koste kan gaan van ondernemerschap op lokaal niveau vanwege meer complexiteit. Dat lijkt paradoxaal. “Dat klopt. Een van de meest voor de hand liggende maatregelen van bedrijven tegen complexiteit is het creëren van een matrixorganisatie, maar dat is een soort valse profeet. Uiteindelijk gaat zo’n organisatie een eigen leven leiden en geeft de afdelingen en het hoofdkantoor meer macht. In ons werk zien we vaak bij bedrijven in problemen dat de personeelsgroei op het hoofdkantoor twee of drie keer zo groot is als in de front line, waar werknemers dicht bij de markt staan. Bedrijven die een succesvolle transformatie doormaken verplaatsen juist de macht richting deze medewerkers.” Wat is ervoor nodig om de macht te verplaatsen? “Er is een focus nodig op een aantal heldere niet-onderhandelbare principes. Werknemers die met de markt en met klanten in contact staan kunnen hier hun beslissingen op baseren. Een mooi voorbeeld vind ik de beginperiode van CEO Paul Polman van Unilever. De omzet steeg al jaren niet meer, net als de waarde van het aandeel. Polman ondernam actie: hij begon met het formuleren van een missie rond duurzaamheid. Ook stelde hij ongeveer tien regels op die zorgden voor meer consistent gedrag van medewerkers in de frontlinie. Hij begon ook het aantal lagen in het bedrijf te verminderen. Verder zorgde hij voor een afname van personeel op het hoofdkantoor. Hierna begon de omzet te stijgen en het marktaandeel te groeien. Een ander mooi voorbeeld is AB InBev, dat veel macht geeft aan mensen die dicht bij de markt staan. Bij dit bedrijf zie je meer ondernemerschap binnen de organisatie dan bij menig ander. Wat ook kan helpen is het creëren van een soort

“Groeiende bedrijven moeten zichzelf constant afvragen hoe ze complexiteit kunnen bestrijden” 5 4 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

mini-founders experience. Denk aan wat Google doet met Alphabet, waarin verschillende bedrijven onafhankelijk functioneren. Eigenaren van Domino’s Pizza-restaurants in India voelen zich ook eigenaar. Ze krijgen een kader vanuit de top, maar kunnen zich daarbinnen aanpassen aan de lokale markt. Het is belangrijk om met dit soort maatregelen het ondernemerschap in een bedrijf levend te houden.” Een belangrijke les die Ab InBev vorig tijdens een evenement van de CFO Community meegaf was: stel niet te veel targets en kpi’s. Dat maakt het te complex. “Dat is een interessante gedachte. Ik denk dan aan de balanced scorecard, die inmiddels over heel de wereld populair is. Het is op verschillende manieren een goede ontwikkeling. Maar bij veel voorbeelden van vernieuwing die ik heb gezien in ons onderzoek hadden bedrijven gewoon vier of vijf regels die belangrijk zijn voor de gezondheid van het bedrijf. Die gaan bijvoorbeeld over de klanttevredenheid, het behoud van goed personeel of de kwaliteit van de producten. Ieder bedrijf dat in een moeilijke periode zit of juist groeit, moet zich afvragen: wat zijn nu de vijf zaken die absoluut centraal staan voor ons? Ook financials moeten zich vaker afvragen wat belangrijk is voor het succes van het bedrijf. Zij richten zich vaak op financiële regels. Die creëren een extra laag, waardoor de basisregels uit beeld raken. Dat is een groot gevaar.” De discussie binnen finance gaat al jaren over businesspartner worden. Tegelijkertijd rapporteert finance niet aan de business, maar aan finance. Gaat het daar mis? “Een machtiger gecentraliseerde afdeling zorgt binnen een matrixorganisatie voor spanningen: de belangen van de centrale afdeling en van de businessunit zijn tegengesteld aan elkaar. De relatie met de centrale afdeling wordt voor de financial belangrijker, omdat deze de doelen en de bonus van de werknemer bepaalt. De doelen van een machtiger wordende centrale afdeling hebben steeds minder te maken met de business en steeds meer met functional excellence, hebben we ontdekt. Terwijl dat niet de bestaansreden van een onderneming is. Dit kan ertoe leiden dat kapitaal en mankracht opgesloten raken binnen de afdelingen. AB InBev zet daarom voor iedere afdeling zero based budgeting

in. Voordat men op een nieuwe mogelijkheid wil inspringen, hoeft men dan niet eerst een gevecht te voeren met een te sterk geworden afdeling. De focus bij Ab InBev ligt niet op functional, maar op front line excellence. Dat is heel belangrijk binnen een wereld waar grote veranderingen plaatsvinden en snelle aanpassing nodig is.” Zook vertelt over een survey die ze net hebben uitgevoerd onder 350 executives wereldwijd. Een van de belangrijkste bevindingen is dat twee derde van de bedrijven verwacht dat hun grootste concurrent in de toekomst een andere onderneming is dan op dit moment en dat het zal gaan om een jong en snel bewegend bedrijf met een rebels karakter. De ondernemingen die zich hier het beste op voorbereid voelen, scoren het beste op de elementen van de founder’s mentality. Hebben bedrijven die volgens de founder’s mentality willen werken ook andere mensen nodig? “Een groot percentage van de bedrijven die we onderzochten, had geen andere werknemers, maar juist andere leiders nodig. Vaak ging het om een

C F O M AG AZ I N E • 5 5


INTERVIEW

andere visie of rechtzetten van keuzes van het vroegere management. De nieuwe CEO verving in de meeste gevallen ook meer dan 50 procent van het lagere management. Het was nodig dat dingen op een andere manier gedaan werden. ‘Het zou tijd worden’, zeiden sommige werknemers daarover. Uit de voorbeelden uit ons onderzoek bleek juist dat de medewerkers van de frontlijn smachtten naar meer verantwoordelijkheid, invloed en macht. Er was een verborgen reservoir van energie waar die werknemers uit konden putten. Als een bedrijf op tijd ingrijpt en de goede mensen nog niet vertrokken zijn, kun je een ommekeer maken.” Hoeveel procent van de bedrijven weet de ideale situatie van schaalvoordelen te combineren met het behouden van de founder’s mentality? “Het gaat om 5 tot 6 procent. We hebben dit beter bestudeerd en gekeken naar de ontwikkeling van de aandelenmarkt. Waardecreatie blijkt in 50 tot 60 procent te gebeuren bij bedrijven die in de rechterbovenhoek zitten van ons kwadrant (zie onder). Dan heb je het over bijvoorbeeld Nike, Ikea of ASML. Het zijn bedrijven die de founder’s mentality scherp hebben en weten vast te houden. Waardevernietiging gebeurt bij bedrijven die linksboven zitten en de founder’s mentality verloren hebben.”

“Financials moeten zich vaker afvragen wat belangrijk is voor het succes van het bedrijf”

In het boek schrijven jullie dat meer dan de helft van de bedrijven te maken heeft met een vorm van disruptie. Gaan meer bedrijven in free fall raken? “Free fall gaat ervoor zorgen dat 50 procent van de grote bedrijven plotseling begint in te storten. Belangrijk is het te beseffen dat het uiteindelijk niet disruptie is die dit veroorzaakt, de oorzaken liggen intern. Professionalisering binnen een organisatie maakt dat er te veel belang gehecht wordt aan functional excellence, finance heeft de neiging de matrix te belangrijk te maken. Echt belangrijk is de klant, het product en dat wat het bedrijf eigenlijk presteert. Het gaat erom dat finance het contact met de business niet verliest, maar dat het er onderdeel van wordt. Stuur financials naar de front line, laat ze klanten ontmoeten, stuur ze de fabriek in.” •

INCUMBENT

SIZE

STRUGGLING BUREAUCRACY INSURGENT

FOUNDER’S MENTALITY

Bron: Bain & Company

5 6 • CFO MAG A ZINE

Meer lezen over The Founder’s Mentality? Ontdekken hoe uw organisatie scoort? Ga naar www.foundersmentality.com


COLUMN

Gemeenten bepalen het zorglandschap Gemeenten zitten dicht op hun inwoners en kunnen de zorg daarom effectiever en met minder bureaucratie leveren. Dit was de gedachte achter de transitie die ruim twee jaar geleden is ingezet. Hoewel er sindsdien veel gebeurd is, moet de werkelijke transitie nog plaatsvinden. Sinds 1 januari 2015 zijn gemeenten opdrachtgever in de zorg. Zij zijn verantwoordelijk voor jeugdzorg, werk en inkomen en de zorg aan langdurig zieken en ouderen. Het is een enorme opgave, voor zowel gemeenten als zorgaanbieders. Gemeenten hebben een gebrek aan kennis en ervaring om de rol als opdrachtgever adequaat in te vullen. De kunst afkijken kan niet omdat ze allemaal tegelijkertijd het wiel uitvinden. Van meer praktische aard is de capaciteit van de inkoopafdeling. De inkoopuitgaven van gemeenten zijn door de transitie soms verdubbeld. Er is heel veel werk bijgekomen. Omdat het bovendien om nieuwe materie gaat, neemt een aanbesteding veel tijd in beslag. Het is geen uitzondering dat er 1.200 vragen beantwoord moeten worden over één aanbesteding. Zorgaanbieders worstelen nog met de verkoop van hun diensten, voor hen een nieuwe ervaring. Aanvankelijk kozen de gemeenten ervoor zoveel mogelijk hetzelfde te laten. Maar nu breekt de tijd aan van

verandering en moeten de zorgaanbieders hun contracten gaan bevechten. De grootste omwenteling is de herschikking van verantwoordelijkheden. Gemeenten zijn verantwoordelijk, maar voeren de zorg niet zelf uit. Ze zijn als opdrachtgever dus leidend in de vorming van het zorglandschap. Het helpt daarbij niet dat binnen de gemeente tegenstrijdige belangen kunnen spelen: bijvoorbeeld een beleidsambtenaar die zo veel mogelijk op hoofdlijnen wil sturen, terwijl de raad, die politiek verantwoordelijk is, elk detail wil beïnvloeden. Zorgaanbieders moeten daardoor soms aan onlogische of zelfs tegenstrijdige eisen voldoen. Dat leidt tot verwarring en apathie. In de zoektocht naar geschikte samenwerkingsvormen tekent zich nu wel degelijk een aantal trends af die houvast geven aan de marktpartijen. De integrale aanpak helpt om de zorg efficiënter te maken, maar ook om problematiek eerder te signaleren en cliënten beter te begeleiden. Aanbieders moeten dus meer gaan samenwerken. De gemeente kan als hoofdaannemer optreden, maar de meerderheid zal kiezen voor een regisseursrol. De coördinatie regelen de zorgaanbieders in dat geval zelf, bijvoorbeeld door zich te verenigen. De gemeente zal grote pakketten samenvoegen en de markt stimuleren met een

gezamenlijke offerte te komen. Sommige gemeenten gaan nog verder en kiezen voor subsidie. Een zorgaanbieder regelt dan de faciliteiten tegen een vast bedrag. De individuele verantwoording per cliënt komt te vervallen, wat een hoop administratie scheelt. Bovendien hoeft er niet te worden aanbesteed, dat kan tot 10 procent goedkoper uitpakken. Je zou verwachten dat veel instellingen zich actief groeperen tot integrale zorgaanbieders en op de verandering anticiperen. Dat gebeurt mondjesmaat, met het gevaar dat sommige buiten de boot vallen en hun omzet verliezen. Het ziet ernaar uit dat de gemeenten alle zorgtaken bij één of enkele zorgpartners gaan leggen en dan is het van levensbelang om daar bij te zitten. Zorgaanbieders die geen aansluiting zoeken, nemen een behoorlijk risico. Het spannende deel van de transitie moet beslist nog komen. •

Maarten Erasmus is managing consultant bij Emeritor

C F O M AG AZ I N E • 5 7


C AT E G O R Y

5 8 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

Vizier op duurzaamheid Ronald Merckx hielp als CFO Wessanen weer een focus te vinden. Soms met de nuchtere bril op, soms juist door het gaspedaal in te trappen. Tekst Dirk-Jan Zom

“D

e strategie was helder, maar de implementatie daar moest nog mee begonnen worden.” Er ligt een fikse klus te wachten, als Ronald Merckx in 2011 CFO van Wessanen wordt. Sinds twee jaar zit het bedrijf in een enorme transitie: van een overgediversifieerde organisatie, naar een bedrijf met het volledige vizier op duurzaamheid. “Wessanen was het lelijke eendje van de beurs geworden. Er waren veel beloftes gedaan die vervolgens niet werden waargemaakt, omdat er geen focus was”, zegt Merckx. Wessanen neemt afscheid van een groot aantal bedrijven en daarmee van driekwart van de omzet. Kroketten, alcoholische cocktails, kaas: het bedrijf wil af van producten die weinig met elkaar te maken hebben en geen synergievoordelen bieden. Inmiddels is de overtollige ballast overboord en groeit het bedrijf weer. In 2016 was er een omzetgroei van 9 procent. In het eerste

kwartaal van 2017 was de groei 15 procent. De koers van het aandeel lag half mei boven de 14 euro, rond 2012 schommelde het nog rond de twee euro. Wat trof je aan toen je hier kwam en welke wijzigingen heb je doorgevoerd? “We hadden op corporate niveau maar weinig inzicht in de prestaties van de lokale bedrijven waar we veel mee werken. Er bestonden wel KPI’s om te bepalen of de uitvoering van de strategie goed liep, maar er waren geen rapportages waar je besluiten op kon baseren. Wessanen wil een merkenbedrijf worden. Dan is het belangrijk te weten hoe die bedrijven zich ontwikkelen in termen van groei en winstgevendheid. Dat hebben we aangepast, waardoor we veel beter konden meten waar we eigenlijk staan. Er lag ook een plan voor het terugbrengen van de overhead. Maar dat werd niet concreet, het was meer een strategische intentie.”

Dit soort veranderingen gaat niet zomaar. Hoe lastig was het? “Het afscheid nemen van een groot deel van de omzet is best emotioneel. Bedrijven die lang onderdeel hebben uitgemaakt van Wessanen, moet je zeggen dat de toekomst er anders uit gaat zien. Ook binnen bedrijven die wel tot de core behoorden, kwamen we zaken tegen die geen toekomst hadden. Uiteindelijk hebben we dieper moeten snijden dan in het oorspronkelijke plan. Dat maakte het wel onstuimig.” Is het lastig om dan koers te behouden? “Je krijgt natuurlijk discussies met mensen die andere mogelijkheden of strategische opties zien. Je moet als navigator je nuchtere bril blijven opzetten en de koers behouden. Dat is niet altijd eenvoudig. Er zit altijd verschil tussen wat het hoofd kan beredeneren en wat het hart voelt. Vertellen waar de reis naartoe

C F O M AG AZ I N E • 5 9


INTERVIEW

gaat heeft altijd veel geholpen. En de bestemming is mooi: de biologische voedingsmarkt kent een goede groei van 5 tot 7 procent, hoog vergeleken met de andere voedingsmarkten en –merken in West-Europa. We konden vertellen: ‘Er ligt een mooie toekomst in het verschiet, maar eerst moeten we opruimen en een beetje reorganiseren.’ Dat heeft voor draagvlak gezorgd. Mensen zagen ook wel dat er iets moest veranderen.” Nu de transitie achter de rug is, wat is de strategie om verder te groeien? “Allereerst blijven we investeren in onze merken om te zorgen dat ze blijven groeien. Hiernaast besteden we veel aandacht operational excellence. De efficiencies die dat oplevert, kunnen we weer investeren in onze producten. Ondernemerschap is de derde pilaar en dan vooral op het gebied van duurzaamheid. In Frankrijk hebben we net een certificaat voor goed werkgeverschap behaald. Qua duurzame energie in het bedrijf zitten we bijna op honderd procent. We kijken naar de manier waarop de 9 miljard monden in 2050 gevoed moeten worden. Vleesconsumptie zorgt voor een enorme toename in de uitstoot van CO2 en is energie-inefficiënt. Wij richten ons daarom op duurzame producten, 74 procent is inmiddels biologisch en 96 procent

vegetarisch. De laatste pijler is M&A: we kijken altijd of we bedrijven kunnen toevoegen aan ons portfolio.” Hoe voorkom je dat ondernemerschap verloren gaat door meer control in tijden van groei? “Ik noem het altijd liberating discipline: zorg dat je de kaders helder neerzet en met elkaar afspreekt hoe je de dingen gaat doen. Als mensen daar niet meer over hoeven na te denken creëer je ruimte en vrijheid om te ondernemen. Wessanen is steeds meer een geïntegreerd bedrijf, we hebben steeds meer verschillende producten die we over verschillende landen verkopen en steeds meer interne leveringen. Maak je geen heldere afspraken, dan krijg je constante discussies over transfer pricing of over wie in welk territorium aan de slag mag. Dan lijkt het wel ondernemend, maar leidt het nergens toe.” Jullie laten de lokale activiteiten heel vrij. Waarom kiezen jullie daarvoor? “Zonnatura in Nederland, Bjorg in Frankrijk of Allos in Duitsland zijn allemaal lokaal sterke merken met een sterke identiteit. Het is lastig om daar vanuit het centrum waarde aan toe te voegen. Je kunt de marketeers en salesmensen van

“In een groeiend bedrijf kan finance wat vaker op het gaspedaal drukken” 6 0 • CFO MAG A ZINE

die merken daarin het beste vrij laten. We sturen wel productontwikkelingen aan en rollen die vervolgens onder die lokale merken uit. Denk bijvoorbeeld aan vleesvervangers, een belangrijke trend is dat steeds meer mensen zich flexitarian noemen. Dat is een categorie waarin we proberen te groeien. Soms komen die ideeën uit het centrum, soms worden er goede innovaties in de landen zelf ontwikkeld. Door een goede structuur kun je die vervolgens eenvoudig uitrollen over de verschillende landen.” Op CFO Day 2016 zei u: “Een CFO kan zowel rem- als gaspedaal zijn.” Wanneer bent u de rem, wanneer geeft u gas? “Ik heb vooral gas gegeven op het gebied van het aanbrengen van structuur. Bij veel bedrijven waar landenorganisaties erg belangrijk zijn zie je het not-invented-here-syndroom. Maar het standaardiseren of harmoniseren, creëert waarde dus dat moeten we gewoon doen. Ook zat ik er bovenop dat we meer gingen investeren in onze theedivisie. Die groeide zo hard dat we de vraag bijna niet bijhielden. Dan moet je producten door derde partijen laten produceren en dat is altijd duurder. Zo zie ik de rol die finance moet spelen ook voor me: zorgen dat de allocatie van de bronnen zo gebeurt dat het op lange termijn de meeste winstgevendheid oplevert. Het leuke van in een groeiend bedrijf werken is dat je als finance wat vaker het gaspedaal kan indrukken. Maar de rem is even belangrijk, je kunt alleen heel hard rijden als je goede remmen hebt. Vorig jaar hebben we vier


INTERVIEW

grote acquisitietrajecten gedaan. Het is dan de taak van de CFO om in de kritische rol te blijven, ook in de due diligence. Er is altijd het risico op confirmation bias, mensen die alleen de informatie opnemen die bevestigt wat ze al vinden. Ik vind het belangrijk om een spiegel voor te blijven houden, om ook te bekijken hoe het mis zou kunnen gaan.” Hoe belangrijk zijn overnames binnen jullie groeistrategie? “We hebben zowel organische groei als groei door overnames. Bij acquisities kijken we of we meer kritische massa in een land kunnen creëren of onze positie in een bepaalde productcategorie kunnen versterken. Het is geen must, we hebben goede autonome groei, maar het werkt wel om de groei te versnellen. Hiernaast gaat het om kennis, bijvoorbeeld met de aankoop van Abafoods hebben we extra expertise in huis gehaald binnen een productcategorie.” Staan er voor dit jaar weer veel overnames in de planning? “Ik heb over overnames wel eens gezegd: ‘Het zijn net de London buses. Je wacht een half uur en dan komen er in één keer drie tegelijk. We zijn altijd bezig de markt te screenen, maar het is een proces dat je niet altijd zelf stuurt. De integratie van de vier overgenomen bedrijven van vorig jaar kost ook tijd. Je moet je niet overeet.” Bestaat er de vrees zelf overgenomen te worden? “Doordat we de transitie helemaal hebben doorgemaakt is er een enorme herwaardering van Wessanen en staat de beurs-

koers op een hoog niveau. Dat is denk ik een van de beste beschermingen die je kunt hebben. Zijn er mensen die denken dat ze het beter kunnen doen en die bereid zijn daar een premie voor te betalen? Ik denk het niet. Je kunt niet zeggen dat het risico er nooit is. Maar door de nichemarkt waarin we opereren en de gefragmenteerde merken die we hebben, is het voor grote multinationals lastiger om heel veel waarde toe te voegen. Het verbaast me wel dat er geen overname heeft plaatsgevonden in de tijd dat het aandeel rond de drie euro zweefde.” Na een overnamebod op Unilever ontstond er een discussie over de langetermijndoelstellingen. Hoe lastig is het om die te beschermen met op de achtergrond de druk van de aandeelhouders? “Onze langetermijnstrategie is helder: we verwachten iets meer dan in lijn met de markt te groeien. 5 tot 7 procent, dat is in West-Europa fantastisch. Wel willen we de winstgevendheid verbeteren, dat is binnen onze strategie goed mogelijk. Alle investeerders en aandeelhouders met wie ik spreek geloven in deze strategie. Velen zitten er juist voor de lange termijn in. Hijgerige aandeelhouders hebben we niet. Zelf laat ik me ook niet door de kwartaalresultaten leiden.” U bent als CFO betrokken bij M&A, investor relations, performance management. Niet alle CFO’s hebben zo’n brede rol. “Het is een heel mooie brede baan. Als CFO van een beursgenoteerd bedrijf komen al die as-

Ronald Merckx

Geboortejaar: 1967 Bedrijf: Wessanen Omzet: 570 miljoen euro Aantal werknemers: 1000 Vorige functie: CFO Britax Childcare - Europe Burgerlijke staat/gezin: getrouwd, drie kinderen Krijgt energie van: nieuwe ervaringen opdoen Mooiste film: Intouchables Vakantieland: Ieder jaar iets nieuws

pecten voorbij en ik mag me overal mee bemoeien. Ik ben veel minder bezig met de klassieke finance-taken. Ik heb wel kennis van pension accounting of de invoering van nieuwe IFRS-richtlijnen, maar dat is niet wat me doet opstaan en naar mijn werk doet gaan. Dat is het nemen van de juiste beslissingen en zorgen dat we het bedrijf laten groeien.” •

C F O M AG AZ I N E • 6 1


EXPERT

ROBÊRT DE GIER, FINANCE DIRECTOR BUSINESS SOLUTIONS EXACT

“Houdbaarheid CFO drie tot maximaal vijf jaar” De houdbaarheid van CFO’s? Drie tot maximaal vijf jaar. Robêrt de Gier, Finance Director Business Solutions Exact, windt er geen doekjes om. “Als je toegevoegde waarde afneemt of je bent toe aan een volgende stap, dan moet je weg zijn.” Tekst Ronald Bruins

H

et is geen doel op zich. “Maar de vraag stellen of je nog toegevoegde waarde hebt, is wel zo eerlijk naar jezelf en naar de organisatie toe”, zegt Robêrt de Gier. Vooral nu het vak van financiële specialisten verandert. Er wordt al gesproken over no hands/robotic accounting. Daardoor komt de nadruk te liggen op het adviseurschap. Herhaling ligt daarbij op de loer, constateert de finance director. “De vraag is hoe lang je impact kunt hebben binnen één positie.” Ook zijn eigen medewerkers moeten zich de vraag stellen of ze nog toegevoegde waarde hebben. “Ik moet hier eerlijk over zijn. Ga niet in je comfortzone zitten. Ga mee in die adviesvaardigheid. Do the things that make your heart tick.”

6 2 • CFO MAG A ZINE

Met behulp van private equityhuis Apax Partners (eerder actief bij PCM en Wehkamp) zegde Exact in 2015 de beurs vaarwel. Met de geldschieter aan boord kan het bedrijf (1.700 werknemers wereldwijd) hard groeien in cloudsoftware voor het MKB en zelfs een wereldspeler worden. De Gier: “De cloudoplossing is makkelijk schaalbaar. Het is een propositie voor de onderkant van de markt die hard groeit. Wanneer de processen en procedures van organisaties complexer worden, gaat dat meestal gepaard met meer mensen. Op dat moment is het product van Business Solutions relevant. Dan gaat het om het aansluiten van meerdere of internationale vestigingen, ERP, documentflows, business intelligence, maar ook om het bijeenbrengen van consoli-

daties of het overbruggen van valutaverschillen.” WELKE RICHTING? Transactionele financiële werkzaamheden worden volgens De Gier volledig geautomatiseerd. “Dat is een kwestie van tijd. Ik moet mijn medewerkers dan ook vertellen hoe ik de toekomst van finance zie. Banken en de overheid willen eind 2018 over op UBL. Via deze standaard digitale factuur kunnen we alle benodigde gegevens in één keer automatisch digitaal inlezen. Er hoeft niets meer handmatig ingevoerd of gescand te worden. Bovendien kunnen UBL-facturen eenvoudig met andere programma’s worden uitgewisseld. Een factuur gaat vrijwel automatisch door de organisatie heen. Werkzaamheden verschuiven naar de


EXPERT

kwaliteit van het proces en de controle.” Het tekent de verdergaande digitalisering die ook zijn weerslag vindt in financial en businesscontrol. “Met financial control bedoel ik eigenlijk meer de technische kant van finance. Business control staat dichter bij de business en is gefocust op de cyclus van planning en control, datakwaliteit, integriteitsbeheersing, kpi-gedreven analyses en creatie van strategische rapporten. De businesscontroller moet alle vaardigheden van financial control hebben, plus een combinatie van de juiste persoonlijkheid en communicatieve vaardigheden. Hij is zo nieuwsgierig dat hij altijd tot de kern doordringt. Hij overtuigt marketeers en commerçanten van de financiële consequenties van hun handelen.” De Gier heeft net twee businesscontrollers laten overstappen naar het Shared Service Center (SSC). “Dat lijkt misschien geen logische stap, maar voor Exact is dat het wel. Door hun kennis, ervaring en bekendheid met processen zijn ze enorm waardevol voor het SSC. Mede door de digitalisering en de verschuiving van werkzaamheden zijn we op zoek naar een ander type mens. We zoeken een businesscontroller die zich kan gaan richten op kpi-gedreven analyses en rapportages, met behulp van de juiste front end tool. Die kpi’s moeten in lijn liggen met de strategie en weerspiegelen wat er in de markt gebeurt, zodat we daarop kunnen sturen. Zo voegen we waarde toe aan het management en de organisatie.” PIKETPAALTJES Business Solutions draait een

omzet van ruim boven de 100 miljoen euro. Toen De Gier aantrad, had de divisie vijf businesscontrollers. “We zijn naar twee gegaan. Als ze zich maar met de juiste zaken bezighouden en scherp op hun keuzes letten, is dat genoeg. Wat mij betreft worden businesscontrollers te vaak ingezet op zaken die eigenlijk over financial control gaan. Ze moeten ervoor waken dat hun adviesfunctie niet ondersneeuwt, want dan neemt ook hun toegevoegde waarde af.” De Gier ziet de functie van business control ook in kennis van ICT verzwaren. “Er komt een verschuiving naar mensen die communicatief vaardig zijn én business intelligence als specialisme hebben: De commerciële controller. Of een financiële commerçant. Het is niet per definitie een registeraccountant, een registercontroller of iemand afkomstig van de big four. Die zijn vrij strak in kennis over wet -en regelgeving. Ik denk eerder aan iemand uit de M&A-hoek: iemand die gelijk wil krijgen in plaats van hebben, die aanvoelt wanneer je je mond moet houden en wanneer je moet ingrijpen. Iemand die impact maakt en de piketpaaltjes kan uitzetten.” OPLEIDINGEN Financiële opleidingen moeten volgens De Gier meer aandacht besteden aan robotisering en de veranderende rol van de financial. “De grote vraag is of de mensen die dit werk kunnen uitvoeren in de toekomst ook beschikbaar zijn. In de sector bestaan hier terecht veel zorgen over. De curricula van de huidige studies hbo accountancy of de

“Kennis opgedaan binnen de financiële opleidingen veroudert snel”

opleidingen register accountant en register controller beginnen nu pas langzaam toe te werken naar het opleiden van de werknemer van de toekomst. De overheid reageert te traag op technologische ontwikkelingen. De SER pleit ervoor om de overgang naar een digitale economie te monitoren. Monitoren? Die tijd is er niet.” Technologische veranderingen volgen elkaar in rap tempo op. “Dat zien we bij Exact als geen ander. Kennis opgedaan binnen de financiële opleidingen veroudert snel. De houdbaarheid ervan zou nog maar twee á drie jaar bedragen. En toch duren deze opleidingen vier tot zes jaar.” No hands/robotic accounting gaat zo zijn impact hebben. Ook op de businesscontroller en de CFO. “Hun impact op snel veranderende businessmodellen moet groter zijn. Daarom zeg ik: als je voelt dat je impact minder wordt, zorg dan dat je weg bent. Ga op zoek naar wat anders, binnen of buiten de organisatie. Want de businesscontroller en de CFO moeten geen langspeelplaat worden. Daar moeten we voor waken.” •

C F O M AG AZ I N E • 6 3


C AT E G O R Y

BELASTINGTRANSPARANTIE

De juiste balans tussen open en gesloten 6 4 • CFO MAG A ZINE


EXPERT

Op de agenda van het bestuur van multinationals staat steeds dwingender de vraag hoe open je als onderneming bent over je belastingbeleid naar stakeholders als ngo’s, overheden, klanten, werknemers en aandeelhouders. Welke ontwikkelingen liggen hieraan ten grondslag? En hoe vergroot je als onderneming je transparantie?

B

DO-partners Niek de Haan (International Tax Services), Maurice de Kleer (Belastingadvies; ook NOB-voorzitter) en Arnout van der Veer (Risk Advisory) geven hun visie op de ontwikkelingen, laten zien wat de opties zijn en geven tips. Waarom is transparant zijn zo belangrijk? Maurice de Kleer: “Het is een groeiende behoefte bij multinationals zelf. Voorheen rapporteerde de fiscalist aan de CFO en had hij hooguit te maken met de Belastingdienst en vakgenoten. Verder interesseerde niemand zich voor belastingen, het was een puur technisch onderwerp. De laatste twintig jaar is de aandacht vanuit de maatschappij enorm toegenomen. Ngo’s als Oxfam Novib kregen aandacht voor de rol van multinationals in ontwikkelingslanden. De media pakten het op en daardoor kreeg het ook in de politiek alle aandacht. De financiële crisis versterkte dit proces toen overheden, geconfronteerd met dalende belastingopbrengsten, kritischer gingen kijken wie er waar belasting betaalde.” Niek de Haan: “De country-by-country reporting verplicht ondernemingen met een omzet vanaf 750 miljoen euro sinds 1

januari 2016 om jaarlijks volgens bepaalde formats aan de Belastingdienst te rapporteren. Onder meer welke winst ze behalen in welke landen en wat de betaalde en latente belastingen zijn. Het landenrapport wordt uitgewisseld tussen de belastingdiensten van de verschillende landen.”

Arnout van der Veer: “Sommige overheden passen ook steeds meer naming and shaming toe, zoals Engeland in de Starbucks-zaak.” De Kleer: “Ook in Nederland kreeg je discussies in de krant, en in de Tweede Kamer. Daar zegt men dan: belastingontwijking moet niet kunnen. Men wil dan de gaten dichten, een begrijpelijke reactie. En Brussel stelt nu op basis van de Anti Tax Avoidance Directive harde eisen, dat gaat verder dan ‘soft law’ zoals we die vanuit de OECD kennen. Door dit soort ontwikkelingen zijn belastingen tegenwoordig een zaak van iedereen. Zo worden er ook zonder tax shaming steeds meer eisen gesteld aan de openheid van bedrijven over hun belastingbeleid.” Wat is er nodig voor transparantie richting de stakeholders? Van der Veer: “Je moet eerst weten waar je het over hebt, dat is in de praktijk niet zo makkelijk. Want in grote complexe

organisaties is het lang niet altijd helder wat voor implicaties bepaalde beslissingen hebben op het belastingbeleid. Zo kan het zijn dat een afdeling laag in de organisatie besluit om een deel van de productie te verplaatsen naar een ander land. Zulke verschuivingen zijn tegenwoordig door het internet heel makkelijk. Dat hoeft de directie lang niet altijd te weten, terwijl ze wel enorme belastingrisico’s kunnen creëren. Dat geldt ook als je een activiteit verplaatst van bijvoorbeeld Engeland naar Frankrijk.

6 tips voor grotere transparantie 1. Inventariseer bestaande structuren en lopende afspraken. 2. Analyseer die met de blik van vandaag: passen ze nu nog, in de huidige regelgeving en in het huidige klimaat van verantwoord ondernemen? 3. Onderzoek hoe compliant je bent op dit moment; als je dat overziet, kun je de tax forecasting beter organiseren en beslissen over belastingaangifte. 4. Organiseer (half)jaarlijks een risk assessment en bepaal je risk appetite. 5. Zorg voor een goed Tax Control Framework. 6. Bepaal het beleid om het uit te leggen aan de stakeholders.

C F O M AG AZ I N E • 6 5


EXPERT

Arnout van der Veer werkt als partner bij BDO Advisory onder meer op het gebied van risicomanagement. Voorheen was hij Chief Risk Officer bij Reed Elsevier en partner bij KPMG.

Niek de Haan is eindverantwoordelijk partner bij BDO International Tax Services in Amstelveen. Hij is ook bestuurslid van de sectie Europees recht van de NOB.

Maurice de Kleer is eindverantwoordelijk partner in de fiscale adviespraktijk van BDO Haaglanden. Hij is ook voorzitter van het bestuur van de NOB.

6 6 • CFO MAG A ZINE

Daarbij ontstaan transfer pricing issues, iets wat veel mensen zich niet realiseren.” De Kleer: “Ook als je voldoet aan de wetgeving in verschillende landen ben je er nog niet. Als je bijvoorbeeld werkt in ontwikkelingslanden, kun je wel blijven zeggen dat je opereert binnen de wetgeving van dat land, maar dan kun je nog steeds worden aangesproken op gedrag binnen de regels.” Van der Veer: “Je ziet vaak dat ondernemingen wel zeggen dat zich behoorlijk gedragen, maar dat ze dat in de praktijk niet kunnen onderbouwen met hoe ze het echt doen. Je krijg het nooit 100 procent waterdicht.” Transparant zijn, is dus een hele opgave? De Kleer: “Bij een gemiddelde multinational werkt een groot aantal mensen aan tax; die weten op zich wel waar ze aan toe zijn. Maar als een bedrijf vierhonderd dochtervennootschappen heeft in verschillende landen, dan wordt belastingtransparantie natuurlijk wel een uitdaging.” De Haan: “Nu wilden multinationals natuurlijk altijd al dubbele belastingheffing voorkomen. Daarvoor moet je sowieso veel in kaart brengen.” Het nastreven van een lage belastingdruk is toch ook begrijpelijk? De Haan: “Dat is vooral iets vanuit de VS, en dat is denk ik nog niet veranderd. De moraal om uiteindelijk meer belasting te

willen betalen is in mijn ervaring daar nog niet aanwezig.” Van der Veer: “Welke bestuurder zal ooit zeggen: als ik 50 miljoen euro belasting betaal, voldoe ik aan mijn verplichting, maar als ik 100 miljoen euro betaal, word ik als een betere burger gezien?” De Kleer: “Het is duidelijk dat je behoorlijk bestuur en reputatiemanagement daar wel bij zouden varen, maar hoeveel mag het kosten? Ook als we dat niet precies weten is duidelijk wat niet meer acceptabel is. Dezelfde euro rente één keer betalen maar in drie landen aftrekken, zo’n triple dip valt steeds moeilijker uit te leggen aan de buitenwereld.”

C

M

Y

CM

Wat is nu de opgave voor de fiscalist? De Kleer: “Fiscalisten moeten technische informatie kunnen toetsen aan hoe vandaag de dag maatschappelijk naar belastingen wordt gekeken. Pas dan kan er beleid worden ontwikkeld.” De Haan: “Je kunt van de fiscalist niet verwachten dat hij het alleen doet. Hij zal meer afstemming zoeken met de lokale fiscus. Maar zelfs als je het kunt afstemmen, zijn er misschien redenen om dit niet te doen.” Van der Veer: “Risk officers bij de bedrijven zelf en ook externe consultants moeten daarom samenwerken met fiscalisten.” De Haan: “Voor de adviseur betekent het dat hij ook gaat meedenken op het ethische vlak. Daar moet hij de verschillende mogelijkheden kunnen schetsen. Want uiteindelijk is de vraag: wat is je fair share?” •

MY

CY

CMY

K


Bij Lexence werken geen juristen die van alles een beetje verstand hebben. Onze advocaten en notarissen zijn specialisten. Altijd bezig met het echte werk. Scherpe denkers die u concrete adviezen kunnen geven, omdat ze u en uw business door en door kennen. Experts in vastgoed- en ondernemingsrecht, die samen met u willen werken aan de strakste deals. Wilt u meer weten over ons en onze resultaten? Kijk op lexence.com

HET ECHTE WERK


INTERVIEW

Succesvolle overname of kat in de zak? Met biedingen op Unilever en Akzonobel plus een toenemend aantal overnames in het eerste kwartaal van 2017 lijkt het alsof er een nieuwe overnamegolf op komst is. Hans Schenk, hoogleraar Economics and Business onderzoekt fusies en overnames al jaren en constateert dat er lang niet altijd rationele besluitvorming achter zit. Tekst Edwin van Sas Fotografie Christiaan Krouwels

H

et is misschien wel één van de meest opmerkelijke fenomenen in de economie: fusies en overnames mislukken in 65 tot 80 procent van de gevallen doordat er geen economische waarde wordt gecreëerd. Bij pakweg de helft is de fusie binnen tien jaar weer ongedaan gemaakt, van de andere 50 procent kwijnt ongeveer de helft weg. Toch blijven bedrijven deze vaak miljarden kostende operaties uitvoeren. Waarom eigenlijk? En waarom gaat het mis? “Ik verwijs in dit verband vaak naar een onderzoek van KPMG Londen, waaruit bleek dat van de 700 onderzochte fusies 83 procent mislukt was. Toch was 85 procent van de betrokken bestuurders heel tevreden.” Schenk vermoedt dat de oorzaak van veel fusies psychologisch is of,

6 8 • CFO MAG A ZINE

zoals we tegenwoordig zeggen, ‘goed past binnen de gedragseconomie’. “Mijn gedachten hierover hangen samen met een belangrijke observatie. Ik bestudeer fusies en overnames over een lange periode en wat blijkt: fusies doen zich voor in golven, of zeg maar gerust fusie-explosies. Die zijn niet te voorspellen aan de hand van fundamentele economische variabelen zoals een aantrekkende of krimpende economie of een lage respectievelijk hoge rentevoet. Er is dus een eigen dynamiek in het spel: begint er één, dan gaan de andere marktspelers ook overnames doen. Die onverklaarbare plotselinge hyperactiviteit suggereert dat bestuurders heel erg op elkaar letten en doen wat anderen ook doen. Omdat ze menen dat die andere bestuurders niet gek zijn en dus vast goede redenen

hebben, zal het voor hun bedrijf ook goed zijn om een overname te doen.” Een soort kuddegedrag maakt zich meester van bestuurders, denkt Schenk. “Bedrijven menen dat ze moeten fuseren of acquireren. Wanneer ze niet meedoen aan een golf die zich aan het ontwikkelen is, wordt er gesproken in de trant van ‘jij kunt dat soort spelletjes niet spelen. Jij kunt niet omgaan met deals van 5 miljard’. Die psychologische kant speelt een grote rol.” SYNERGIEBEREKENINGEN? Het argument dat de concurrent het ook doet, overtuigt geen commissarissen of aandeelhouders. Die willen dat een fusie daadwerkelijk een hogere winst of aandeelhouderswaarde oplevert. Daarom worden er externe adviseurs ingehuurd die


INTERVIEW

met een aannemelijk verhaal op de proppen moeten komen. “Het gaat te ver om te zeggen dat men elkaar een rad voor ogen draait, maar er wordt wel een heel pr- en corporate communication circus opgetuigd: over synergievoordelen en investeringen die voor de baat uit gaan. Die overname moet er gewoon komen. Als ik ergens binnenkom om te adviseren over een overname vraag ik altijd: reken mij die synergievoordelen eens voor. In de meeste gevallen word ik dan met glazen ogen aangekeken. Synergieberekeningen bestaan meestal niet. Vaak wordt er wel teruggerekend: die overname kost ons 10 miljard, bij de gegeven kapitaalkosten impliceert dit dat we jaarlijks x miljard ‘synergie’ moeten maken. Maar hoe dat dan moet, en of het ook lukt? Vaak hebben betrokkenen

daarover geen enkel idee en zijn de sommetjes gebaseerd op lucht.” Schenk gelooft wel dat er goede schattingen te maken zijn van synergievoordelen, maar ze worden in de meeste gevallen niet gemaakt. “Ik zou wensen dat bedrijven voordat ze een fusie beginnen een waarderingsvraagstuk aan onafhankelijke derden voorleggen.” Maar een goede waardering en overname vereist veel meer dan het maken van een paar sommetjes, stelt de hoogleraar. “Een deel van dergelijke berekeningen zijn eenvoudige multiples. Dat zegt feitelijk niets over de synergie die gecreëerd kan worden, maar alleen iets over de onderhandelingskanten van het bied- en vraagproces. Dat zijn marktplaatsanalyses.”

DUE DILIGENCE NOODZAKELIJK Om uitspraken over mogelijke synergie te kunnen doen is een due diligence-onderzoek van groot belang . “In de praktijk zie je echter dat er vaak pas een due diligence-onderzoek wordt gedaan, nadat men zich reeds heeft voorgenomen die deal te doen. Dan kom je er pas naderhand achter of je een kat in de zak hebt gekocht.” Dat er vooraf zo weinig onderzoek wordt gedaan komt doordat de meeste fusies en overnames in een soort snelkookpan tot stand komen. Bedrijven nemen de tijd niet om het goed uit te zoeken. “Gemiddeld duurt een fusie- of overnametraject drie maanden. Van het eerste contact tot het moment dat de deal wordt afgerond en er in sommige gevallen 40 miljard euro wordt overgemaakt. Dat geeft wel aan hoe weinig tijd er is om een goede beslissing te nemen.” Volgens Schenk zijn dit de belangrijkste oorzaken die verklaren waarom zoveel fusies en overnames mislukken. Over de rol van het sociale en cultuur-aspect bij de integratie van soms zeer verschillende bedrijven kan hij desgevraagd maar weinig zeggen. “Als de economie van de fusie of overname geen stabiele basis heeft, heeft het eigenlijk ook geen zin om naar factoren als bedrijfscultuur te kijken. Als economisch verantwoorde fusies toch mislukken, kan dat heel goed aan een mismatch op andere terreinen liggen. Op basis van de circa onderzochte 25.000 fusies moet je gewoon stellen dat ze vooral mislukken omdat simpelweg het financiële plaatje niet klopt.” •

C F O M AG AZ I N E • 6 9


C AT E G O R Y

7 0 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

Op weg naar niveau miljardenbedrijf Na een carrière bij bol.com komt Martin Hulsman, de nieuwe CFO van online reisorganisatie Otravo, opnieuw bij een snelgroeiend bedrijf terecht. De uitdagingen voor finance komen overeen. “Een nieuwe productcategorie spreekt meer tot de verbeelding dan het verbeteren van de datakwaliteit.” Tekst Dirk-Jan Zom Fotografie Geert Snoeijer

S

oms gebeuren dingen precies op het goede moment. Een half jaar lang was Martin Hulsman interim-CFO bij bol.com geweest. Toen vroeg Otravo hem hun nieuwe CFO te worden. Geen lastig besluit: “Als je er eenmaal aan gesnuffeld hebt, smaakt dat natuurlijk naar meer.” Oorspronkelijk heeft Hulsman, die applied physics studeerde, helemaal geen achtergrond in de finance. Na een baan als consultant bij McKinsey, kreeg hij een eerste finance-functie als manager controlling bij bol.com. “Best een spannende stap. Ik wilde deze functie drie of vier jaar doen en dan de balans opmaken of ik finance echt interessant vond. Uiteindelijk heb ik er zes jaar gezeten.” Hulsman kreeg grote kansen. Hij kon er zijn eigen team opbouwen: “Toen ik begon waren er drie controllers, toen ik wegging waren dat er 22. Ook werkte ik er

aan de toekomst van de financiële besturing en de transformatie van de finance-functie.” Het aanbod van Otravo was behalve door de mooie positie om meer redenen interessant. Hulsman: “Online retail en online travel hebben veel gemeenschappelijk, bijvoorbeeld de competitieve markt, de prijsdruk, het belang van online marketing en de belangrijke rol van IT. Bij Otravo gaat het ook om het verder professionaliseren van een snel groeiend bedrijf. Hier spelen dezelfde uitdagingen. Voor een overstap moest aan drie voorwaarden voldaan zijn: Ik moest enthousiast worden van het team, van de uitdaging en ik moest iets toe kunnen voegen. Op alle drie kon ik volmondig ja antwoorden.” Waar zit jouw toegevoegde waarde voor Otravo in? “Dat kan zitten in de finance-kant van business intelli-

gence, het uitbreiden van ons datawarehouse, het verder professionaliseren van de financiële besturing. Je moet je voorstellen: Otravo was drie jaar geleden nog een klein familiebedrijf. Dat zijn we in rap tempo aan het brengen naar het niveau van een miljardenbedrijf dat we misschien over een paar jaar zijn. Het professionaliseren van een bedrijf in snelle groei, daar heb ik bij bol.com volop mee te maken gehad.” Otravo (omzet 600 miljoen), bekend van merken Vliegtickets.nl en WTC, is marktleider in online vliegreizen in de Benelux en in Scandinavië. In februari was het bedrijf weer op overnamepad en nam het de VakantieDiscounter over. “We konden zo een belangrijke groeipijler toevoegen aan Otravo. We waren al sterk in tickets, nu hebben we ook een prachtige positie in vakantiereizen”, legt Hulsman uit. Vorig jaar vond Otravo in durfinvesteerder Waterland een financier.

C F O M AG AZ I N E • 7 1


INTERVIEW

Martin Hulsman Geboortejaar: 1978 Bedrijf: Otravo Omzet: 600 miljoen Aantal werknemers: 240 Vorige functie: CFO a.i. bol.com Burgerlijke staat/gezin: Samenwonend Mooiste muziek: Andrea Motis Mooiste boek: De Bosatlas van de Geschiedenis van Nederland Mooiste vakantiebestemming: De bergen

Groeien de bomen tot in de hemel of is het lastig om groei te financieren in de travelbranche? “Ik denk dat travel aantrekkelijk is om in te investeren, omdat het steeds technologie-intensiever wordt. Daardoor groeien de schaalvoordelen. Er ontstaat ruimte voor grotere partijen in de markt, voor een investeerder is dat interessant. Er ontstaan nieuwe businessmodellen en op verschillende plekken zit ruimte voor innovatie.” Bij bol.com werkte je aan de transformatie van de finance-functie in een snelgroeiend bedrijf. Wat heb je aangepast? “Bij snelle groei loopt finance soms achter op die groei. Dan kom je dingen tegen als handmatige boekingen, een indirecte kostprijsbepaling, een lange maandafsluiting, veel rapportagewerk in Excel en vaak ook grote onvoorspelbaarheid in je resultaat. Zo’n maandafsluiting voelt dan soms als een parachutesprong: je stapt uit het vliegtuig, voelt de grond onder je wegzakken, trekt aan een touw-

7 2 • CFO MAG A ZINE

tje en hoopt maar dat de parachute opengaat. Bol.com verkocht in het begin alleen boeken en cd’s. Het was eenvoudig overzicht te houden op de hoeveelheid geld die binnenkwam. Het werd complexer toen er allerlei productcategorieën en daarmee honderden leveranciers bijkwamen. Bovendien groeiden we, het logistieke volume in het distributiecentrum ging in korte tijd een paar keer over de kop. In rap tempo hebben we een grote inhaalslag gemaakt. We zijn teruggegaan naar de basis: hoe doe je financiële rapportage van een retailonderneming? De betrouwbaarheid van de inkomende goederenregistratie, de voorraden en de leveranciersvergoedingen achteraf, dat waren de belangrijke factoren om onze financiële afsluiting in

kwaliteit te doen toenemen. Tegelijkertijd wilden we meer inzicht krijgen in onze margeen omzettrends. We konden het resultaat uit de financiële administratie onvoldoende verklaren aan de hand van gegevens uit de operationele systemen. Die twee kwamen uit verschillende berekeningen voort. Nu wordt de boekhouding geautomatiseerd gevuld met informatie uit die operationele systemen. Die data is direct beschikbaar in de business intelligence-omgeving, waardoor medewerkers van bol. com het kunnen gebruiken voor analyse. Door deze nieuwe werkwijze hebben we controllers vrijgespeeld van laagwaardige taken. Zij kunnen zich richten op hoogwaardige taken als analyse, advies en coaching van het management.”


INTERVIEW

“Pas als ze over de finish komen weet je het resultaat van je werk”

Ging finance de business ondersteunen? “In een wat kleiner bedrijf, zoals bol.com in mijn begintijd, kan het management even meekijken op de werkvloer en in de pannetjes roeren. Bij groei ontstaat er spitsuur aan de directietafel. Dat los je op door meer verantwoordelijkheid op lagere niveaus in de organisatie te leggen. Werknemers moeten financiële beslissingen kunnen nemen en daarvoor zijn goede rapportages en een hoge mate van financiële intelligentie nodig. Dat laatste kun je aanbrengen door de controlling-afdeling te laten coachen.” Hulsman hoefde het management van bol.com niet te overtuigen van de noodzaak van de veranderingen. Lastig was het wel om er prioriteit voor te krijgen. Hulsman: “Je hebt IT-capaciteit nodig, je hebt de logistieke teams nodig, je hebt een projectmanager nodig. Iedereen weet dat een betere financiële besturing belangrijk is, maar haal je daar extra omzet mee? Financials geloven van wel, maar je concurreert met mensen die een project opstarten om een nieuwe productcategorie toe te voegen. Dat spreekt meer tot de verbeelding dan het verbeteren van de datakwaliteit.” Misschien minder direct zichtbaar, maar de voordelen zijn er zeker, zegt Hulsman: “Het is heel

waardevol als je binnen een big data-omgeving exact begrijpt wat de financiële effecten zijn van elke transactie. Je maakt zichtbaar waarop je geld verdient en hoeveel je de prijs kunt laten zakken, zonder verlies te draaien. Daar kun je enorm veel commerciële winst mee boeken.” Bij Otravo zit je opnieuw bij een bedrijf waar technologie een belangrijke rol speelt. Wat spreekt je hierin aan? “Dat is begonnen met mijn studie natuurkunde. Het was voor mij niet de perfecte studiekeuze, het oplossen van vergelijkingen trok me niet. Wel kreeg ik in mijn studietijd ten tijde van de dotcom-bubble een bijbaantje, waarin ik bezig was met het ontwikkelen van allerlei nieuwe business modellen. Bij mijn afstuderen was ik betrokken bij een aantal experimenten met big data bij CERN. Het maakte bij mij een soort fascinatie los over geld verdienen binnen de technologie en ontdekken wat er allemaal mogelijk is. Eerst richtte ik me op de ontwikkelingskant en ging ik met vrienden websites bouwen. Later heb ik bij McKinsey meer over waardecreatie geleerd. Dat heb ik later bij bol.com weer goed kunnen combineren met mijn kennis over technologie.” In je studietijd ben je ook roeicoach geweest. Wat vond je het interessante hieraan? “Het is een combinatie van wer-

ken met mensen, waarnemen, luisteren, een probleem analyseren en uiteindelijk mensen succesvol maken. Iemand loopt ergens tegenaan of kan iets niet oplossen. Je kunt mensen iets bijbrengen. Het mooiste is als je een verandering of verbetering kunt zien. En daarnaast is het ook spannend. Je bent volledig bezig met je roeiploeg, tot het moment dat ze aan de start van de wedstrijd liggen. Dan kun je er helemaal niets meer aan doen. Pas als ze over de finish komen weet je het resultaat van al je werk.” Heeft deze ervaring je geholpen in je carrière? “Ik denk het wel. Mensen die een bepaalde drive of ambitie hebben, voeren iets in hun schild. Dat is ook zo binnen competitieve sport. Je hebt een plan en met het team ben je bezig dat doel te bereiken. Daar leer je iets van dat van waarde is in je latere leven als leidinggevende. Hiernaast biedt sport een relatief risicovrije omgeving om fouten te maken. Het is de ideale gelegenheid om te leren. Ik heb er van geleerd hoe je een team motiveert, hoe je omgaat met de groei van individuen en wat je doet als de samenwerking niet meer werkt. Ik heb gezien wat mijn eigen gedrag voor gevolgen kan hebben. De goede dingen probeer ik mee te nemen, de niet werkzame dingen probeer ik niet te herhalen.” •

C F O M AG AZ I N E • 7 3


COLOFON

Hoofdredacteur Dirk-Jan Zom djzom@alexvangroningen.nl Aan deze editie werkten mee Marjan Bleeker, Ronald Bruins, Maarten Erasmus, Erik Fontein, Rita Jager, Jeppe Kleyngeld, Herman Molenaar, Edwin van Sas, Sjaak Schouteren, Charles Staats, Sander Vrolijk Fotografie Erik Fecken, Christiaan Krouwels, Geert Snoeijer, Het Portret bureau, Marcel Vogel, Ton Zonneveld

Executive Day 2017 Op donderdag 21 september is de eerste editie van Executive Day 2017 “Belgium meets the Netherlands”. Hier brengen we de bestaande Nederlandse communities (CFO en CHRO) samen met Belgische CFO’s, CHRO’s en andere executives. Tijdens deze dag willen we ingaan op gelijkenissen en verschillen tussen beide landen en hoe ondernemerschap er wordt ondersteund en beter gesteund kan worden. Daarnaast gaan we in aparte breakout tracks in op de meest recente ontwikkelingen in finance, HR, general management en M&A en kijken we wat beide landen daar van elkaar kunnen leren.

Ga naar www.executiveday.be

7 4 • CFO MAG A ZINE

Uitgever Alex van Groningen BV info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax. 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum | pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020- 63 90 008 CFO Community Manager Kevin Mottard | kmottard@alexvangroningen.nl Tel. 020-63 90 008 Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Cor Lesterhuis

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2017 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.


A S S O C I AT I O N

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU?

WORD OOK LID VAN DE CFO ASSOCIATION. GENIET VAN VELE PRIVILEGES:

• Bezoek kosteloos CFO Day, Executive Day, Private Equity Summit, Corporate Growth Summit, Big Data Day, Corporate Finance Summit en Jaarcongres Finance Transformation • Topnotch kennis tijdens CFO Association Fora • Inside & achtergrond in CFO Magazine • Blijf op de hoogte met de CFO.nl Nieuwsbrief • Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CFO.nl

Meld u vandaag nog aan via CFO.nl

Het CFO Association Full Membership is voorbehouden aan CFO’s, Finance Directors en Group Controllers van top 500 ondernemingen in Nederland


DE BANK KOMT MET 5 MAN. WIE ZIT ER NAAST U? Dat u ons kunt vertrouwen, kunnen we u niet zomaar zeggen. U wilt ons natuurlijk eerst leren kennen. En wij u. Daarom zijn we oprecht geĂŻnteresseerd in uw verhaal en niet alleen in uw cijfers. Willen we weten waar u van droomt, of juist van wakker ligt. We schetsen graag oplossingen. En praten u bij over wat actueel is en kan gaan spelen. Zo ontstaat de band die nodig is om uw onderneming die beslissende voorsprong te geven. Bekijk ons track record op nielenschuman.nl/kennismaken en overtuig uzelf.

De Cuserstraat 91 | 1081 CN Amsterdam | +31 (0) 20 723 91 00 | nielenschuman.nl