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Otras modalidades de la competitividad en el transporte

“La competitividad turística y de cruceros” Silvia Hernández


1.Diagnóstico y situación actual de la competitividad de la industria de cruceros en México  México tiene el privilegio de ser el país número uno en el mundo en turismo de cruceros.  La industria de cruceros alcanza ya un carácter nacional.  Diecinueve puertos de trece Estados de la República reciben en total cerca de seis millones de visitantes y producen más de seiscientos millones de dólares de ingresos para la economía mexicana.


Destinos de cruceros en MĂŠxico


Derrama Económica 2008

Pasajeros • 6.2 millones de llegadas de pasajeros. • Gasto medio por pasajero de crucero igual a 74 dólares. • 2919 arribos (SECTUR) con un pasaje aproximado de 2200 personas por barco (AMEPACT)*. • Derrama económica por gasto de pasajeros equivalente a $475,213,200.00 mdd, cuatrocientos setenta y cinco millones, doscientos trece mil doscientos dólares. Tripulantes • 700 tripulantes en promedio en cada barco con un gasto promedio igual a 48 dólares. • Derrama económica por gasto de tripulantes $98,078,400 mdd, noventa y ocho millones, setenta y ocho mil cuatrocientos dólares. Fuente: SECTUR, Boletín Resultados de la Actividad Turística, enero de 2009 y SCT, Anuario Estadístico de la Coordinación General de Puertos en México de 2008. Datos de 2009 no fueron considerados, debido a ser un año atípico por la aparición de la influenza y su impacto en el sector. El año 2010 no fue considerado debido a ser el año en curso no finalizado. *La AMEPACT es la Asociación Mexicana de Empresas para la Atención de Cruceros Turísticos.


Derrama Económica 2008 Contribuciones Públicas • El costo promedio nacional por arribo, por concepto de contribuciones públicas es de aproximadamente $35,000.00 (treinta y cinco mil) dólares por puerto (AMEPACT 2008). • En 2008 se captó $102,165,000.00 mdd, ciento dos millones, ciento sesenta y cinco mil dólares. TOTAL • Gasto de pasajeros, gasto de tripulantes por un lado, y contribuciones públicas un aproximado de $675,456,600.00 (seiscientos sesenta y nueve millones, ciento noventa y dos mil, cuatrocientos veintiséis dólares).


2. Políticas de fomento al sector • • • • • • • • • • • • • •

Factores determinantes de la competitividad de cruceros de acuerdo a la SECTUR y a la SCT: -Costos turísticos y portuarios. *Costos de servicios portuarios al crucero. *Costos portuarios al pasajero de cruceros. *Combustibles. *Avituallamiento. *Servicios turísticos. -Localización y dotación de atractivos naturales creados. -Infraestructura y servicios urbanos. -Infraestructura y servicios portuarios. -Marco institucional y regulatorio y políticas de desarrollo. -Organización y gestión de la actividad. -Tamaño y dinamismo del mercado. -Localización y dotación de atractivos naturales y creados.


2. Políticas de fomento al sector • Actualmente la política de cruceros contempla el Programa Sectorial de Turismo y el Programa Sectorial de Comunicaciones y Transportes 2007-2012 que comprende los siguientes elementos: 1. 2. 3. 4. 5.

* Diversificación de productos * Competitividad de los destinos turísticos * Calidad en la producción y prestación de servicios turísticos * Crecimiento ordenado y sustentable * Rentabilidad económica para las empresas turísticas y socias mediante la derrama económica. 6. * Seguridad y certeza jurídica para las personas y las inversiones. 7. * Coordinación Interinstitucional


3. Estrategia de competitividad de la industria de cruceros en México • Desarrollo de Producto • Diferenciación de Puertos • Estándares • Valor • Promoción • Facilitación y Costos • Comunicación Efectiva


4. Barcelona, un caso de ĂŠxito


Fuente: MedCruise y G.P. Wild (International) Limited


Impacto Económico • 157,3 millones de euros en la ciudad • Gasto medio por día y crucerista de 90 • La distribución del gasto por crucerista se distribuye como sigue: en compras (aprox. 100 euros), restauración (aprox. 115) y en ocio y visitas (40 euros). • 14.000 puestos de trabajo, con una remuneración total de 422 millones de euros. • Los gastos directos generados por los armadores de cruceros en España son los que se adjuntan en la tabla siguiente.


Impacto Económico • Gastos directos generados por los armadores de cruceros en España:


Factores de éxito • • • • • • • • • • • • • • •

Inteligente promoción del destino a partir de los JJ.OO. de 1992. Desarrollo de productos (visitas, excursiones, compras…) según segmentos de clientes. Coordinación entre autoridades, basada en la efectividad, evitando la burocratización. Inversión gradual, mixta (pública y privada) y acorde con las necesidades del momento en instalaciones portuarias adecuadas. Seguridad ciudadana. Seguridad jurídica para inversiones. Sensibilización de la Autoridad Portuaria y de Turisme de Barcelona a este tipo de turismo. Acuerdos con las navieras norteamericanas. Infraestructura. Instalaciones. Servicios . Gestión de relaciones entre los diversos actores implicados. Eficaz red de conexiones al aeropuerto y estaciones ferroviarias y red metropolitana de transporte. Arte, historia, cultura, gastronomía e identidad de la ciudad y el puerto. Declive de las navieras griegas.


Promoción del destino • Consignatarias locales más navieras impulsaron el interés de la Autoridad Portuaria por la promoción internacional del puerto y desarrollo de marca del mismo a través del Turisme de Barcelona. • Promoción del puerto en agencias de viajes en EEUU y en ferias como el Seatrade.


Gestión de relaciones • Liderazgo de la autoridad portuaria para agrupar a los agentes involucrados más el interés colectivo de trabajar conjuntamente por el bien de la ciudad. • Coordinación eficaz del Turisme de Barcelona con la Autoridad Portuaria, AP. Turisme de Barcelona centra sus esfuerzos en el turístico, mientras que la AP considera como clientes a los armadores y tripulaciones. • Turisme de Barcelona se basa en la asociación operacional: resuelve dificultades entre las empresas privadas y los organismos públicos de una manera ágil y en la coordinación entre los principales actores (instituciones públicas, AP, Autoridad Aeroportuaria, Aduanas, Seguridad, Inmigración, compañías privadas, etc.), utilizando las organizaciones existentes, pero creando el alineamiento necesario hacia el negocio de los cruceros.


Gestión de relaciones • Turisme de Barcelona cuida relaciones con navieras facilitando acciones especiales de seguridad y servicio a los cruceristas visitantes.


Cruceristas y hoteleros • Una ventaja mutua: una oportunidad para ambas industrias.


Cruceristas y hoteleros • Una ventaja mutua: una oportunidad para ambas industrias.


Acuerdo con Costa e Inversiones


Infraestructura y servicios: terminales


5. Retos y áreas de oportunidad • • • • •

-Desarrollo de producto. -Mejora de producto. -Diferenciación de puertos. -Percepción -Competitividad


Muchas Gracias

La competitividad turistica y de cruceros  

Los Cruceros

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