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UNIVERSIDAD

DE LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES.

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTADURÍA PÚBLICA. CÁTEDRA: TEORÍA ADMINISTRATIVA II.

MATRICES DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL. Participantes: María Jesús

Gómez. # 9.158.877

Altuve. # 13.099.033

Milangela Asencio. José

Mérida, Agosto de 2012.

# 20.573.438

Quintero. # 13.797.295


Balance ScoreCard. Es un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direcci贸n, una visi贸n comprensiva del negocio. Es una herramienta de gesti贸n que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro perspectivas, a trav茅s de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad.


Financiera

Clientes

Procesos Internos.

Formaci贸n y Crecimiento.

ROCE.

Lealtad del cliente.

Calidad del proceso.

Entrega a tiempo.

Ciclo temporal del proceso.

Habilidades de los empleados.


Ventajas del Balance ScoreCard.

- Visión de los empleados hacia la empresa.

- Traducción de estrategias y visión de acción. - Favorece en el presente el valor futuro. - Integrar la información.

- Capacidad de Análisis. - Mejoría de los indicadores financieros. - Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.


ANTECEDENTE

MAS RECONOCIDOS DEL

EL TABLEAN THE BORD SURGIDO

EN

BSC:

FRANCIA EL CUAL REPRESENTA

INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS PARA DE ESA MANERA CONTROLAR LOS DIFERENTES PROCESOS DE LA EMPRESA.

Diferencias entre “Tablean the Bord” con respecto al “Balance ScoreCard”.

Tablean the Bord.

Generaba una serie de indicadores financieros, de esta manera los directivos pudieran en base a su experiencia seleccionar lo que era mas importante para la organización.

Balance ScoreCard.

Disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no dan opción a selección simplemente si estas dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de estrategias.


PROCESO PARA CREAR UN

BSC INCLUYE:

Objetivos que se decidan alcanzar. (Crecimiento rentable)

Mediciones o parámetros observables para el proceso y alcance

de los objetivos (Se medirá el crecimiento) 

Metas que queremos alcanzar (el porcentaje de crecimiento que se

desea alcanzar) Iniciativa

para lograr esa metas (ampliación de la gama de

productos)


MARCO

REFERENCIAL DE

PORTER:

Biografía de Michael Porter: Nació en 1947 en los EEUU, ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton y doctor en economía empresarial en Harvart. La primera gran contribución fue un articulo “como la fuerza competitiva da forma a la estrategia”, ahí expone el modelo de las cinco fuerzas competitivas. Es catalogado como padre de la estrategia.

Marco referencial de Porter: Las cinco fuerzas competitivas identificas por Porter son: El ingreso potencial de nuevos competidores.

La rivalidad entre los competidores. El ingreso de productos sustitutos.

Poder de negociación de los proveedores. Poder de negociación de los clientes o compradores.


EL INGRESO

POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES.

El deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado, este ingreso depende de una serie de barreras:

Economía de escala: condiciones de costos en cada uno de los proceso del

negocio. 

Diferenciación del producto: identificación y lealtad establecida entre la

empresa y el cliente. 

Requisito de capital: recursos financieros para competir en la industria.

Costo cambiante: cambiar de un proveedor a otro.

Acceso a los canales de distribución: asegurar la distribución de sus

productos. 

Desventajas de costos: cuando las empresas constituidas tienen ventaja en

costos. 

Política gubernamental: las regulaciones del gobierno.


LA RIVALIDAD

ENTRE LOS COMPETIDORES.

Es en alcanzar una posición de privilegios y esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores: Cantidad

de competidores

Crecimiento Los La

de la empresa

costos fijos y de almacenamiento son elevados

falta de diferenciación

Intereses

estratégicos elevados EL INGRESO

DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Si es posible mejorar o diferenciar a un producto con el propósito de lograr una mayor rentabilidad, esto hace que el cliente este constantemente comparando precio, calidad y desempeño del producto.


PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores tiene un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos.

PODER DE NEGOCIACIÓN

DE LOS CLIENTES O COMPRADORES

En el sector industrial los clientes o compradores pueden inclinar la balanza a su favor cuando en el mercado existen productos sustitutos, exigen calidad y precios bajos lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias.


LA MATRIZ BOSTON CONSULTIN GRUOP (BCG) GRUPO CONSULTORIO DE BOSTON

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del BCG han sido dise単adas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.


COMPONENTES

DE LOS

CUADRANTES

DE LA

MATRIZ BCG

Los Interrogantes

Las Estrellas

Menos frecuente

Los Perros

Las Vacas de Dinero

Mayor frecuencia


LOS INTERROGANTES

Abarca una parte relativamente peque帽a. Se llaman interrogantes porque la organizaci贸n tiene que decidir si los refuerza mediante estrategia intensiva.

LAS ESTRELLAS

Representa las mejores oportunidades para el crecimiento. Estas divisiones deber铆an considerar la conveniencia de las estrategias de la integraci贸n hacia adelante.


LAS VACAS DE DINERO Tienen una gran parte relativa del mercado. Se llamas vacas de dinero porque generan mas dinero del que necesitan.

LOS PERROS Tienen una escasa parte relativa del mercado. Son los perros de la empresa debido a su posici贸n d茅bil, interna y externa. Estos negocios con frecuencia son liquidados.


LA MATRIZ

INTERNA-EXTERNA

(IE)

Se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizaciones se coloquen de un diagrama esquemรกtico. LA MATRIZ

DE LA GRAN ESTRATEGIA

Ademรกs de la matriz FODA, PEYEA, IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formulas alternativas: se basa en dos elementos: evaluativas y crecimiento de mercado.


LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Evaluar a fondo su enfoque.

Crecimiento lento.

Aprovechar oportunidades.

Posici贸n competitiva .


MATRIZ FODA ¿Qué es la matriz FODA?

Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada en cualquier situación, individuo, producto, empresa, organización, etc., permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permite, en función de ella, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticos formuladas.


FORTALEZAS Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y que le permite tener una posici贸n privilegiada frente a la competencia.

EJEMPLOS DE FORTALEZA: -

Buen ambiente laboral. Conocimiento del mercado. Grandes recursos financieros. Posibilidades de acceder a cr茅ditos. Equipamiento de ultima generaci贸n.


DEBILIDADES

Son aquellos factores que provocan una posici贸n desfavorable frente a la competencia y recursos de los que se carece, habilidades que son se poseen.

EJEMPLOS DE DEBILIDADES:

-

Salarios bajos. Equipamiento viejo. Falta de motivaci贸n de los recursos humanos. Poca capacidad de cr茅dito. Incapacidad para ver errores.


OPORTUNIDADES Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el que actúa la empresa y que le permite obtener ventajas.

EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES:

-

Regulación a favor. Competencia débil. Mercado mal atendido. Tendencia favorable en el marcado. Fuerte poder adquisitivo del segmento meta.


AMENAZAS. Son aquellas situaciones que previene del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizaci贸n. Ejemplos de AMENAZAS:

-

Conflictos gremiales. Regulaci贸n desfavorable. Cambio en la legislacion. Aumento de precio de insumos. Competencia consolidada en el mercado.


EXposicion Grupo de intensivo de Matrices de Evaluación