Page 1

RevistaCertind Management agora Revista pentru management EFICACE Anul 2, nr. 7

Organ de presă al

CERTIND S.A. Organism de certificare acreditat

2015

Pagina 1


EDITOR CERTIND S.A. Palatul UGIR 1903, str. George Enescu, nr. 27­29, sector 1, București Tel./Fax: +4(021).313.3651; e-mail: office@certind.ro; www.certind.ro

Revistă trimestrială

R e v i s t a C e r t i n d Revista apare cu un layout elegant prin simplitate, într-o formulă grafică originală, un concept editorial modern și structurat, în format print și online care aduce informație utilă, opinie avizată din partea specialiștilor de marcă din domeniile  abordate  în  condiții  de  obiectivitate  și profesionalism.

ISSN 2359 – 7496

UN TARGET CARE CONTEAZĂ COLEGIUL DE REDACȚIE Ing. Dumitru RĂDUŢ Prof. Dr. Ion HOHAN Prof. Dr. Nicolae DRĂGULĂNESCU Prof. Dr. Gheorghe MENCINICOPSCHI Prof. Dr. Marieta OLARU Radu Titus MARINESCU

Redactor șef Iustin IVLEV COLECTIVUL DE REDACȚIE

Revista managerilor  activi,  a  celor  care  țintesc  spre excelenţă ­ metodic și sistematic. Numărul  inaugural  al  revistei  este  distribuit GRATUIT celor peste 6000 de clienți ai CERTIND din toate ramurile economiei, fiind accesibil și online ­ www.rcertind.ro. Mesajele și comunicarea brand­urilor devin conținut edi­ torial prin intermediul secțiunilor dedicate: - sisteme de management - articole de specialitate - studii de caz - reportaje - interviuri

Alexandru NIMARA , Alina

FORMAT

COMAN , Tamara MUNTIANU , Adina POPESCU , Daniela CARA

Număr pagini min. 50 + 4 full color Format 210 x 297 mm Frecvență trimestrială Preț de copertă 9 lei Distribuție națională Tiraj 6500 exemplare

QR stanga: adresa www a revistei. QR dreapta: locatia sediului revistei (Lat-44.443687, Long. 26.097469)

Reproducerea unor fragmente, extrase sau articole din conținutul Revistei CERTIND este permisă pentru scopuri necomerciale, cu respectarea condiției de a cita Revista CERTIND în calitate de sursă.

Pagina 2


CUPRINS INTERNETUL LUCRURILOR

4

CERCETĂRI PRIVIND INTEGRAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN SISTEMUL DE MANAGEMENT AL COMPLEXELOR ENERGETICE DIN OLTENIA

6

METODA QFD - “QUALITY FUNCTIONS DEPLOYMENT”

14

TWO DECADES OF QUALITY MANAGEMENT AND CONSUMER PROTECTION IN ROMANIA 20 ISO 21500:2012 - GUIDANCE ON PROJECT MANAGEMENT

32

CONSIDERAŢII PRIVIND ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA UNEI ORGANIZAŢII INDUSTRIALE 40

Pagina 3


INTERNETUL LUCRURILOR (INTERNET OF THINGS) Termenul de internet al lucrurilor a fost lansat în anii 1990 de Kevin Ashton, pentru a denumi o vastă reţea  de  computere  capabile  să  adune  şi  să  prelucreze  date  provenite  de  la  obiecte,  obiecte înzestrate  cu  proprietatea  de  a  furniza  aceste  date,  fără  implicarea  unor  operatori  umani  care  să introducă informaţiile în computer.  În viziunea lui, acestă structură avea puterea de a produce un impact extraordinar în existenţa noastră. “Internetul lucrurilor”, spunea el, “are potenţialul de a schimba lumea, aşa cum a făcut­o şi Internetul. Poate chiar în măsură mai mare." În 2003 erau estimate 500 milioane gadgeturi conectate sau cate unul pentru fiecare 12 oameni. Până în 2015 numărul a crescut de 50 de ori, la o cantitate estimată de 25 miliarde sau 3,5 unităţi de persoană.  Până    în  2020  se  estimează  că  Internetul  lucrurilor  îşi  va  dubla  numărul  itemilor  fizici, ridicându­se la 50 miliarde, adică 7 unităţi de persoană. Potrivit lui Samuel Ropert, analist senior IoT si M2M la IDATE „În 2020, vor fi 80 de miliarde de lucruri conectate, din care IoO va reprezenta 85% Communication from the Commission to the European din totalul IO, situat înainte de dispozitivele Parliament, the Council, the European Economic and Social comunicante cu 11%, și M2M cu doar 4%.” În Committee and the Committee of the Regions - Internet of Things ceea ce privește creșterea, IoO încă conduce, cu : an action plan for Europe /* COM/2009/0278 final */ Definition and existing applications of IoT o  creștere  anuală  de  41%  între  2010  și  2020, IoT is composed of a series of new independent systems operating urmată  de  dispozitivele  comunicante  cu  22% with their own infrastructures which are partly based on existing Internet infrastructures. IoT can be implemented in symbiosis with CAGR și M2M cu 16% CAGR. new services. It covers three types of communication which can be Internetul lucrurilor se dezvoltă în tandem cu established in restricted areas (‘intranet of things’) or made publicly reţelele electrice inteligente, ce sunt compuse din accessible (‘Internet of things’): • things-to-person; zeci  de  milioane  de  transceivere  (o  combinaţie • thing-to-thing; între  transmiţătoare  şi  receivere  de  tip  mobil) • Machine-to-Machine (M2M). wireless ce sunt cunoscute sub denumirea de IoT currently covers several applications such as: • web-enabled mobile phones equipped with cameras; “contoare inteligente”. Spre deosebire de • unique serial numbers or bar-codes on pharmaceutical products; routerele  wireless  convenţionale,  contoarele • smart electrical metering systems which provide a consumption inteligente sunt dotate pentru a captura, report in real time; • ‘intelligent objects’ in the logistics sector (eFreight), înmagazina  şi  transmite  o  abundenţă  de  date manufacturing or retail. despre consumul de energie casnic cu un grad de Sursa: http://eur-lex.europa.eu/ precizie greu de imaginat de către consumatori. Dimpotrivă,  consumatorii  de  energie  sunt  atraşi  de  materiale  promoţionale  persuasive  de  către compania furnizoare ce le explică cum le permite tehnologia contoarelor inteligente să monitorizeze şi să controleze mai bine consumul de energie. Acum aproape două decenii, sociologul media Rick Crawford a definit tehnologia reţelelor electrice inteligente  drept  “supraveghere  în  timp  real  a  energiei  rezidenţiale”.  Aceste  practici  conţin  toate caracteristicile  unor  interceptări  şi  chiar  mai  mult  decât  atât.  “În  timp  ce  formele  primitive  de monitorizare a energiei furnizau date odată pe lună prin verificarea contorului rezidenţial”, explica Crawford, “formele moderne de supraveghere a energiei permit o măsurare digitală continuă. Acest

Pagina 4


lucru permite  controlorilor  să  dezvolte  un  profil  detaliat  al  comportamentului  de  consum  al utilizatorului. Supravegherea computerizată poate fi plasată cu consimţământul şi ştiinţa utilizatorului, sau poate fi ascunsă în afara casei, plasată clandestin şi ataşată liniilor de curent electric conectate la reşedinţă. Acest dispozitiv înregistrează diversele niveluri de energie folosite în timp. Poate extrage date tipice din date brute. De pildă, poate identifica de câte ori sunt schimbate aşternuturile de pe un pat de apă detectând ciclurile de încălzire a apei din pat sau poate detecta când o cabină de duş e folosită de două persoane prin nivelul de apă încălzită şi prin folosirea uscătorului de păr.” Majoritatea companiilor furnizoare sunt reticente în a recunoaşte capacităţile profund avansate ale acestor  mecanisme  ce  au  fost  plasate  clienţilor  rezidenţiali  şi  de  afaceri.  Reprezentanţii  acestor companii, atunci când sunt confruntaţi cu întrebări legate de gradul de exactitate al datelor ce pot fi culese de aceste dispozitive, sunt obligaţi, aparent, să facă pe ignoranţii sau să ezite cu privire la un răspuns clar. Procesele descrise de Crawford şi corelarea lor cu Internetul lucrurilor sunt o parte a contoarelor inteligente realizate de General Electric (I-20+C), unele din cele mai folosite modele din SUA. Aceste contoare sunt echipate nu cu unul sau două, ci trei transceivere, după cum arată chiar broşura produsului. Unul  din  transcievere  foloseşte  protocoale  ZigBee  Pro,  “unul  din  standardele  de  comunicare wireless ce corelează date de la becuri, sisteme de securitate, aparate şi alte echipamente casnice sau industriale”. Cu fiecare nouă aplicaţie, nu doar că obiceiurile consumatorilor pot fi monitorizate, ci chiar stilul de viaţa şi, astfel, comportamentul poate să fie transformat/condiţionat prin raţionalizarea energiei, mai întâi prin “niveluri ale utilizării”, mai apoi prin control de la distanţă în orele de vârf. Informaţiile culese prin Internetul lucrurilor şi reţelele electrice inteligente au o valoare imensă pentru actorii comerciali care au fost excluşi, până acum, din sfera domestică. Aşa cum a afirmat un afiliat al WPP Pic., una din cele mai mari agenţii de publicitate din lume, datele culese de contoarele inteligente  “deschid  uşile  caselor.  Consumatorii  lasă  o  amprentă  digitală  care  deschide  uşa  către obiceiurile lor online, de cumpărături, precum şi locaţiei lor şi ultimul lucru pe care îl poţi înţelege e ce se întâmplă înăuntrul unei case, pentru că atunci când se închide uşa, asta­i totul.” După  cum  reiese  evident  din  raportul  CCF  pentru  2015,  criminalitatea  va  fi  încurajată  prin contopirea  tehnologiei  reţelelor  inteligente  cu  cea  a  Internetului  lucrurilor,  lucru  ce  va  permite infractorilor să scaneze şi monitorizeze activităţile domestice ale potenţialelor “ţinte” în vederea unui jaf sau chiar mai rău decât atât. CCF, companiile de furnizori şi producătorii de contoare inteligente insistă, de asemenea, asupra presupusei siguranţe a reţelelor electrice inteligente. Asta în condiţiile în care CCF nu e îndreptăţită să  supravegheze  sănătatea  publică  şi  se  bazează  pe  date  ştiinţifice  depăşite  atunci  când  susţine  că radiaţiile microundelor nu sunt un risc de sănătate.

Pagina 5


Cercetări privind integrarea factorilor de mediu în sistemul de management al complexelor energetice din OLTENIA TEZĂ DE DOCTORAT

Conducător ştiințific, Prof. univ. dr. ing. Aurelian SIMIONESCU Doctorand, Ing. Ioan-Viorel VASILE Continuare din numărul anterior 1.8. ABORDAREA OPERAŢIONALĂ (FUNCŢIONALĂ) 1.8.1. Privire generală Abordarea operaţională a managementului este o încercare de a articula cunoştinţele pertinente de management prin raportarea acestora la postul managerial, adică la ceea ce face, în fond, managerul. Ca  şi  alte  ştiinţe  operaţionale,  abordarea  operaţională  a  managementului  încearcă  să  pună  laolaltă conceptele, principiile şi tehnicile care stau la baza sarcinii manageriale. Abordarea operaţională recunoaşte existenţa unui nucleu central de cunoştinţe care există numai în domeniul managementului. Concepte ca linie ierarhică, legătură funcţională, compartimentare, evaluare managerială şi diverse tehnici de control managerial implică elemente teoretice, pe care le găsim  numai  acolo  unde  managerii  sunt  implicaţi.  În  plus,  această  abordare  preia  şi  absoarbe cunoştinţe deduse din alte domenii. Aceste cunoştinţe includ, între altele: aplicaţii ale teoriei sisteme­ lor, teoria deciziilor, motivarea şi conducerea oamenilor (leadership), comportamentul individual şi de  grup,  sisteme  sociale,  teoriile  cooperării  şi  comunicării  şi  aplicaţii  ale  analizelor  şi  conceptelor matematice. Aderenţii la abordarea operaţională fac acest lucru în speranţa dezvoltării ştiinţei şi teoriei mana­ geriale, care are aplicare practică în domeniul managementului, fără a fi, însă, prea extinsă, astfel încât să se aplice la tot ce ar putea avea relaţie cu sarcina managerială. Ei recunosc că sarcina managerială este una dificilă, cu un număr imens de variabile care o influenţează. Ei înţeleg că orice domeniu de complexitatea managementului, care are a face cu producţia şi marketingul pentru orice, de la pâine la bani, la religie şi servicii guvernamentale, nu poate fi niciodată izolat de mediul fizic, biologic, natural sau social. Ei recunosc, de asemenea, că o anume departajare este necesară şi că unele limite trebuie fixate dacă se doreşte progres semnificativ în domeniul managementului. În abordarea operaţională se recurge la funcţiile managerului ca un criteriu de prim rang pentru structurarea cunoştinţelor. Din acest motiv abordarea operaţională este adesea numită şcoala proce­ sului de management. Abordarea managerială este, pur şi simplu, o abordare care s­a dovedit utilă managerilor pentru a înţelege  ce  este  managementul  şi  a­l  practica.  Această  abordare  furnizează  un  mijloc  de  a  face distincţie între cunoştinţele manageriale şi cunoştinţele speciale şi expertiza care există în domenii

Pagina 6


manageriale ca  marketingul  şi  producţia.  În  plus,  aceasta  este  o  cale  de  a  integra  în  management cunoştinţe utile şi pertinente din toate şcolile şi abordările cunoscute în domeniul managementului. Deşi „operaţionaliştii” cred, în general, că fundamentele managementului sunt universale, „teo­ reticienii” acestei şcoli admit cu uşurinţă că problemele cu care se confruntă managerii şi situaţiile în care se operează variază între nivelele manageriale dintr­o întreprindere şi între diferite întreprinderi şi  că  aplicarea  conceptelor,  teoriilor  şi  tehnicilor  va  diferi  în  mod  natural.  Dar  trebuie  înţeles  că această diversitate este o caracteristică a diferenţei dintre teorie şi practică indiferent de domeniu. 1.8.2. Transpunerea în practică a abordării operaţionale În orice domeniu al cunoaşterii, o organizare a cunoştinţelor contribuie substanţial la înţelegere şi aplicare. Pentru aceasta este necesar, în primul rând, un sistem de clasificare. În domeniul managementului  se  pot  utiliza  diverse  clasificări  de  prim  ordin.  Cei  care  aderă  la  şcoala  operaţională  a managementului consideră că o asemenea clasificare de prim ordin, care este atât realistă cât şi de ajutor pentru practicieni, este o clasificare bazată pe funcţiile managerilor – previziune, organizare, staffing, leading şi control. O  clasificare  de  ordin  secund  structurează  cunoştinţele  în  cadrul  domeniului  fiecărei  funcţii pornind de la următoarele aspecte : 1. Natura şi scopul fiecărei funcţii. 2. Concepte cheie aplicabile în fiecare funcţie. 3. Modul în care este structurată fiecare funcţie. 4. Modul în care este executată fiecare funcţie. 5. Teoria şi principiile care stau la baza fiecărei funcţii. 6. Cele mai utile tehnici care au fost dezvoltate în domeniul asociat funcţiei. 7. Dificultăţile întâlnite în aplicarea cunoştinţelor în practică. 8. Modul în care managerii pot dezvolta un mediu care să asigure performanţă în fiecare domeniu funcţional. Clasificările  de  mai  sus  nu  sunt  rigide  şi  există  multe  suprapuneri  între  ele.  În  consecinţă,  un manager  prevede  o  structură  organizatorică  şi  poate,  de  asemenea,  să  organizeze  o  funcţie  de previziune. Acest lucru este, însă, o caracteristică a oricărui domeniu de ştiinţe. 1.8.3. O nouă înţelegere a funcţiilor managerilor Opţiunea este o caracteristică a tot ce face fiecare dintre noi. Cred că ceea ce este foarte important atunci când facem opţiuni, este să declarăm că este vorba de o opţiune şi care anume este aceasta. Şi în cazul de faţă, când am optat pentru abordarea operaţională în vederea integrării factorilor de mediu în sistemul de management al complexelor energetice care folosesc ca materie primă combustibili fosili, este vorba de o opţiune – o primă opţiune. O a doua opţiune se referă la identificarea şi definirea funcţiilor manageriale sau ale managerilor. Menţionez aici trei alternative: A. Prima aparţine inginerului francez Henri Fayol – fost director general al Societăţii Franceze a Cărbunelui şi  pionier  al  ştiinţei  managementului,  care  a  încercat  pentru  prima  dată  să  organizeze cunoştinţele de management în jurul funcţiilor manageriale, definite chiar prin verbele care arată ce face managerul: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla [Fayol H., 1916].

Pagina 7


B. Cea  de  a  doua  alternativă  este  cea  care  se  bucură  de  o  largă  circulaţie  în  literatura  din  ţara noastră. Este vorba de amendamente aduse funcţiilor definite de Fayol, după cum urmează: i). În loc de „comandă” (de la a comanda) se propune „antrenare-motivare”, pornind de la faptul că omul zilelor noastre nu mai „trece la treabă la comandă”, el trebuie „antrenat” (în sensul de a­şi urma şeful) şi motivat (să­şi facă treaba cât mai bine, să dea tot ce poate din convingere); ii). În loc de control (de la a controla) se propune o completare „control-evaluare” (sau „evaluarecontrol”), pentru a scoate în evidenţă că rolul controlului managerial nu se rezumă la o constatare. Celelalte trei funcţii – previziune, organizare şi conducere se menţin. C. Cea de a treia alternativă, de care am luat cunoştinţă din lucrările conducătorului meu ştiinţific „Management general”, „Controlul managerial”, „Managementul proiectelor”, care face trimitere la lucrarea lui Koontz – „The Management Theory Jungle” prezintă două diferenţe importante: I. Coordonarea, prin natura ei, nu se poate individualiza ca funcţie a managerului. Voi comenta mai jos acest aspect. II. Se introduce ca o a treia funcţie „stafing­ul”, aşa cum se va argumenta mai jos. Am optat pentru „stafing” (scris conform foneticii limbii române) convins că lângă alte „englezisme” îşi va face loc lângă „staff” şi verbul în forma lungă, „stafing” – facem staff, aşa cum şi­a făcut loc „lider” fără a prelua însă şi verbul „to lead” la forma lungă „leading”. Conducătorul meu ştiinţific a fost mai rezervat în a prelua „englezismele” „staffing” şi „leading” atrăgându­mi atenţia că limba română are probleme prin adaptarea substantivelor manager, management, lider şi staff.  Fiecare  din  aceste  substantive  au  în  limba  engleză  un  verb  corespondent:  „to manage”, „to lead” şi „to staff”. Utilizarea verbelor însoţitoare ar însemna să auzim românii spunând: „a  managea”,  „a  lideri”  şi  „a  stafa”.  Ar  însemna  prea  mult  pentru  mine  să  merg  mai  departe  cu problemele neologismelor în limba română, sunt alţii care ar trebui s­o facă. Eu mă mulţumesc să spun că am optat pentru forma fonetică a cuvintelor din limba engleză faţă de forma „românească” propusă de conducătorul meu ştiinţific, după cum urmează: ­ staffing – construirea şi dezvoltarea colectivului; - leading – conducerea oamenilor. Funcţiile  managerului  reprezintă  un  prim  cadru  util  în  care  să  se  organizeze  cunoştinţele  de management. Nu există nicio idee nouă, descoperire a cercetării sau tehnică nouă care să nu poată fi cu uşurinţă plasată în aceste clasificări. Acesta este principalul motiv care m­a determinat să abordez integrarea factorilor de mediu în sistemul de management prin funcţiile managerului definite potrivit opţiunii menţionate cu detaliile care urmează: a). Previziune A prevedea înseamnă, în ultimă instanţă, a face planuri. A face planuri înseamnă a face alegeri. Previziunea,  cel  puţin  ca  funcţie  managerială,  este  adoptarea  deciziilor,  ceea  ce  implică  alegerea direcţiilor  de  acţiune  pe  care  o  companie  sau  oricare  altă  întreprindere  şi  fiecare  compartiment  al acesteia le vor urma. Există diferite forme de previziune, începând cu cele mai generale scopuri şi obiective, până la cele mai detaliate acţiuni de întreprins pentru a comanda un subansamblu de schimb la  un  echipament  sau  pentru  a  angaja  şi  instrui  un  muncitor  necesar  pentru  o  linie  de  excavare­ transport. Nu se poate vorbi de existenţa vreunei forme de previziune până când nu s­a luat o decizie

Pagina 8


– o angajare de resurse umane sau materiale – pentru a acţiona într­o anumită direcţie. Înainte de a se lua o decizie tot ce se face este şi rămâne un studiu de previziune, o analiză sau o propunere, dar nu o formă reală de previziune. Previziunea (ca funcţie managerială) este decizia în avans, referitoare la ce se va face, cum se va face,  când  se  va  face  şi  cine  urmează  să  facă.  Este  evident  că,  în  momentul  în  care  aspectele  şi impacturile de mediu devin o componentă a funcţionării complexelor energetice, integrarea factorilor de mediu în procesul de management trebuie să pornească de la aceste întrebări, adică de la integrarea acestora în previziune. Previziunea este puntea peste „golul” dintre locul unde se află cei ce trebuie să decidă şi locul în care vor să se afle în viitor. A vedea astfel problema, înseamnă, nu numai o puternică implicare în promovarea introducerii unor lucruri noi în proces ca şi inovare sesizabilă şi aplicabilă. A prevedea în organigramă un serviciu care cuprinde în denumire „protecţia mediului” şi a angaja la întâmplare 2­3 oameni în plus, pentru că aşa impun noile reglementări, nu înseamnă că am integrat factorii de mediu în sistem. Previziunea face posibil ca anumite lucruri să aibă loc, lucruri care, în caz contrar, nu se vor întâmpla. Fără previziune, acţiunile oamenilor tind să devină fără scop şi lăsate pe seama şansei. Nu există element mai important şi fundamental în a edifica un mediu al performanţei, decât acela care să permită oamenilor să­şi cunoască scopurile şi obiectivele, sarcinile ce trebuie duse la îndeplinire şi liniile directoare de urmat în exercitarea posturilor de muncă pe care le ocupă. Pentru ca eforturile grupului să fie eficace (să facă ce este cel mai bun dintre lucrurile pe care le­ar putea face), oamenii trebuie să ştie ce se aşteaptă ca ei să realizeze. Dacă nu de la toţi, de la o bună parte din salariaţii unui complex energetic este de aşteptat să facă lucruri noi în domeniul protecţiei mediului. Numai o bună previziune, care va integra factorii de mediu este de aşteptat să conducă  la  adaptarea  complexelor  energetice  la  presiunile  actuale  care  se  ascund  în  spatele  unor expresii tot mai prezente şi mai globale: gaze cu efect de seră, încălzire globală, schimbări climatice. Indiferent de viziunea vreunui autor cu privire la previziune, aceasta a fost, este şi va rămâne unul din atributele perene ale managementului [Abrudan I., 2006/2]. b). Organizare Oamenii care lucrează împreună în grupuri (colective), pentru a realiza un anumit scop, trebuie să aibă anumite roluri de jucat, în mare măsură la fel ca cele pe care le joacă actorii într­o piesă de teatru, sau pe care fiecare dintre noi le îndeplinim în viaţa reală. Aceste roluri sunt, fie cele pe care ni le­am gândit fiecare, fie apar accidental sau ca rol al hazardului, fie sunt definite şi structurate de cineva (şeful, regizorul) care vrea să fie sigur că oamenii contribuie într­un anume mod la efortul grupului. Un rol presupune că ceea ce face omul are un scop sau un obiectiv definit; activitatea lui este într­un domeniu în care el cunoaşte modul în care obiectivele postului pe care îl ocupă sunt în concordanţă cu eforturile grupului, în care el are autoritatea necesară pentru a­şi duce la îndeplinire sarcina şi în care are instrumentele şi informaţiile necesare pentru a o duce la bun sfârşit. Cele de mai sus pot fi identificate, chiar şi în cel mai simplu efort de grup. De la o situaţie în care fiecare ar putea face orice vrea el să facă, din ceea ce ar dori să facă grupul, la situaţia în care fiecărei persoane i se atribuie anumite sarcini, este aproape sigur că în această a doua situaţie activitatea ar fi mai eficace şi anumite sarcini ar fi mai puţin probabil să fie lăsate neîndeplinite.

Pagina 9


Organizarea este, deci,  parte  a  procesului  de  management  care  implică  o  structură  predefinită (intenţionată)  de  roluri  pe  care  să  le  îndeplinească  salariaţii  unei  întreprinderi.  Structura  este intenţionată,  în  sensul  asigurării  că  toate  sarcinile  necesare  atingerii  scopurilor  sunt  atribuite,  cu speranţa că au fost atribuite oamenilor care le pot duce cel mai bine la îndeplinire. În consecinţă, organizarea implică: 1). Determinarea activităţilor necesare atingerii scopurilor. 2). Gruparea acestor activităţi pentru a forma compartimente sau secţiuni. 3). Atribuirea unor asemenea grupuri de activităţi unui manager. 4). Delegarea autorităţii necesare pentru a fi duse la îndeplinire. 5). Prevederile necesare pentru coordonarea activităţilor, autorizaţii ale informaţiilor pe orizontală şi pe verticală în structura organizatorică. Scopul unei structuri organizatorice este acela de a ajuta la crearea unui mediu pentru performanţa umană. Este, deci, un instrument de management şi nu un scop în sine. Cu toate că structura trebuie să definească şi să acopere sarcinile ce trebuie duse la îndeplinire, rolurile astfel stabilite trebuie, de asemenea, concepute în lumina abilităţilor şi motivaţiilor oamenilor de care s­ar putea dispune. Conceperea  unei  structuri  organizatorice  eficace  nu  este  o  activitate  managerială  uşoară.  În încercarea de a face ca structurile să corespundă situaţiilor sunt întâlnite multe probleme incluzând atât definirea genurilor de posturi ce trebuie create, cât şi găsirea oamenilor care să le ocupe. Aplicând cele de mai sus la problema integrării factorilor de mediu în sistemul de management se întrevede ca unele  posturi  existente  să  facă  altfel  serviciile  pe  care  le  aveau  anterior  şi  noi  posturi  să  devină necesare, inclusiv oamenii care le vor ocupa să primească pregătirea necesară. c). Staffing Este,  aşa  cum  am  mai  spus,  identificată  ca  o  nouă  funcţie  a  managementului  modern.  Dacă organizarea îl pune pe manager în postura „arhitectului” care concepe o „structură”, staffingul îl pune în  postura  de  „constructor”  care  să  „umple”  şi  să  ţină  „pline”  posturile  sau  poziţiile  prevăzute  în structura organizatorică. Aceasta implică stabilirea cerinţelor pentru posturile ce urmează a fi ocupate şi cuprinde „inventarierea”, evaluarea şi selectarea candidaţilor pentru posturi; compensarea pentru munca depusă şi contribuţiile scontate; instruirea sau, după caz, dezvoltarea atât a candidaţilor, cât şi a ocupanţilor existenţi ai posturilor pentru a­şi realiza cu eficacitate sarcinile lor. Funcţia staffing îi priveşte  în  primul  rând  pe  manageri  şi  este  frecvent  cunoscută  sub  denumirea  de  „managementul resurselor umane”. Multe lucrări de teoria managementului prezintă staffingul ca o fază a organizării. Autorii  care  propun  separarea  staffingului  ca  funcţie  managerială  şi  la  a  căror  opţiune  am  aderat, susţin această opţiune prin câteva argumente: 1). Staffingul rolurilor organizaţionale cuprinde cunoştinţe şi abordări care nu sunt în mod uzual recunoscute de managerii practicieni, care gândesc adesea că a face organizare înseamnă numai a stabili o structură de roluri, acordând puţină atenţie omului care va „juca” acel rol. 2). Făcând din staffing o funcţie separată, va permite managerilor să înţeleagă şi să pună un mai mare accent pe elementul uman în selecţia, evaluarea şi dezvoltarea managerului. 3). În domeniul staffingului s­a dezvoltat un important corp de cunoştinţe şi experienţă.

Pagina 10


4). Un motiv important pentru separarea staffingului, ca funcţie distinctă a managerului, constă în aceea că managerii scapă, adesea, din vedere faptul că staffingul este responsabilitatea lor şi nu a compartimentului personal sau cum este definit mai nou „departamentul resurse umane”. Nu sunt rare cazurile în firme româneşti, că sub această denumire modernă găsim un colectiv restrâns cu pregătire şi experienţă îndoielnică. Chiar şi un compartiment performant de resurse umane, nu poate face decât să  ofere  un  ajutor  valoros,  în  timp  ce  treaba  managerului  este  să  încadreze  omul  pe  postul  din subordine,  să  menţină  postul  ocupat  cu  un  om  calificat  pe  care  să­l  dezvolte,  să­l  evalueze,  să­l motiveze. Un adevărat manager nu va accepta cu uşurinţă că i se poate „trimite” de la compartimentul resurse umane sau de la un superior, omul pe care el ar trebui să­l aleagă, ştiind cel mai bine ce­i va da să lucreze. d). Leading Este funcţia managerului prin care se încearcă direct sau indirect să influenţeze oamenii astfel ca ei să se străduiască cu convingere şi entuziasm în direcţia atingerii scopului organizaţiei şi grupului. Această funcţie are a face, preponderent, cu aspectul interpersonal al managementului exprimat de cunoscuta formulă românească „lucrul cu omul”. Toţi managerii vor fi de acord că problemele lor cele  mai  importante  apar  de  la  oameni,  prin  dorinţele  şi  atitudinile  lor,  prin  comportamentul  lor individual  şi  de  grup  şi  din  cerinţa  faţă  de  managerul  eficace  de  a  fi  şi  lider  eficace.  Am  adoptat cuvântul lider pe fondul unei istorii şi unui trecut mai recent care, în esenţă, este destul de departe de cerinţele exercitării funcţiei de lider. Dicţionarul englez­român pune cu prea multă uşurinţă semnul egal între lider şi conducător. Oare putem pune semnul egal între cele două culturi? Se scapă din vedere că a fi lider înseamnă să existe şi discipoli, adepţi. Un şef este şi lider pentru colectivul lui de muncă dacă poate fi judecat după formula biblică „înainte­mergătorul şi discipolii lui” sau, în extrema opusă,  „şeful  dictator”.  Oamenii  tind  să­i  urmeze  pe  cei  în  care  văd  un  mijloc  de  a­şi  satisface propriile lor nevoi şi dorinţe. Este de înţeles că leading implică motivaţii, stil şi abordări în conduce­ rea oamenilor şi comunicare. Pentru a integra factorii de mediu prin funcţia de leading, este necesar ca fiecare conducător să se întrebe cum ar putea influenţa oamenii ca în munca lor, pe treapta de carieră, la halda de steril, în depozitul de cărbune, la tabloul de comandă, la groapa de cenuşă, în biroul de programare etc. să vadă, să înţeleagă şi să se întrebe ce ar putea face pentru un cărbune de mai bună calitate, pentru un aer şi o apă mai curate, pentru un sol mai puţin degradat. Oamenii trebuie motivaţi să se gândească la asemenea lucruri. În prezent, scopul unui complex energetic care arde lignit şi emite gaze cu efect de seră este acela de a supravieţui, iar marele pericol nu este ineficienţa economică, ci nerespectarea unor standarde de mediu tot mai exigente şi globale. e). Control Control  înseamnă  evaluarea,  măsurarea  şi  corectarea  activităţilor  subordonaţilor  pentru  a  se asigura că desfăşurarea şi rezultatele acestor activităţi sunt conforme cu previziunile concretizate prin multiplele lor forme: scopuri sau misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe şi bugete.  Altfel  spus,  controlul  înseamnă  a  măsura,  a  aprecia  (atunci  când  nu  se  poate  măsura) performanţa în raport cu scopurile şi previziunile, pentru a scoate în evidenţă unde şi de ce există abateri  negative  şi  pentru  a  pune  în  mişcare  acţiuni  care  să  corecteze  abaterile,  asigurând  astfel

Pagina 11


ducerea la îndeplinire a previziunilor. Cu toate că previziunea trebuie să preceadă controlul, previzi­ unile nu se îndeplinesc de la sine. Previziunile ghidează managerii în procesul utilizării resurselor pentru atingerea unor scopuri precise. În consecinţă, activităţile sunt urmărite şi verificate, pentru a determina dacă sunt în conformitate cu acţiunea prevăzută. Activităţile de control se referă, în general, la măsurare şi evaluare. Unele instrumente de control, cum ar fi bugetele de cheltuieli, evidenţele de inspecţie/verificare şi evidenţa orelor de staţionare sau de  muncă  pierdute  sunt,  în  general,  familiare.  Fiecare  are  caracteristica  de  măsurare,  fiecare  arată unde previziunile nu „funcţionează”. Dacă abaterile persistă, corecţiile devin necesare. Trebuie, însă, să  fie  cât  mai  clar  răspunsul  la  întrebarea: Ce  se  corectează? În cazul controlului managerial, răspunsul este unul singur: activităţile prin persoane. Nimic nu se poate face în legătură cu reducerea sterilului amestecat cu masa combustibilă la excavare, de exemplu, sau efectuarea reviziilor conform programului sau interpretarea eronată a datelor la analiză, exceptând situaţiile în care se cunoaşte cine este responsabil cu aceste activităţi. Constrângerea evenimentelor de a se conforma cu previziunile înseamnă identificarea persoanelor responsabile pentru rezultatele care diferă de cele prevăzute, iar apoi,  parcurgerea  paşilor  necesari  pentru  a  îmbunătăţi  performanţa.  Prin  urmare,  lucrurile  sunt controlate controlând ce fac oamenii. Raportând controlul, ca funcţie managerială, la problema integrării factorilor de mediu în sistemul de management al complexelor energetice, se vor putea identifica problemele care trebuie cu prioritate abordate. Menţionez numai două, de care sunt deja convins, prin experienţa dobândită ca angajat al unui asemenea complex, la care am adăugat minimul necesar din teoria managementului, pentru a le putea contura: ­ formele actuale de previziune nu conţin elementele necesare pentru a ţine sub control aspectele şi  impacturile  de  mediu,  aş  menţiona  aici  numai  lipsa  de  corelare  între  programele  de  excavare, depozitare, transport şi alimentare a grupurilor energetice; ­  controlul  de  proces,  chiar  în  forma  lui  actuală,  oferă  multe  date  care  nu  sunt  operate corespunzător pentru a produce informaţiile necesare previziunii şi controlului managerial. O  abordare  adecvată  a  unor  asemenea  probleme  nu  va  avea  şanse  de  succes  fără  coordonare, despre care voi vorbi mai jos. 1.8.4. Coordonarea – esenţa exercitării funcţiilor manageriale. Mulţi  teoreticieni  ai  domeniului  consideră coordonarea (aşa  cum  a  făcut­o  pentru  prima  dată Fayol) drept funcţie separată a managerului. Pare, însă, a fi mai corect să se considere coordonarea ca  fiind  esenţa  exercitării  managementului.  Realizarea  armoniei  eforturilor  individuale  în  direcţia atingerii scopurilor grupului este scopul tuturor activităţilor manageriale. Fiecare funcţie managerială este un exerciţiu care contribuie la coordonare. Chiar şi în cazul organizaţiilor nonprofit (culturale, religioase,  sindicale,  ale  societăţii  civile  etc.)  indivizii  interpretează  adesea  interese  similare  în moduri diferite şi eforturile lor în direcţia scopurilor mutuale nu se articulează automat cu eforturile celorlalţi. Revine astfel ca sarcină centrală a managerului să reconcilieze diferenţele de abordare, de efort, de orizont de timp sau de interes şi să armonizeze scopurile individuale pentru a contribui la scopurile organizaţiei. Altfel spus, coordonarea este prezentă în toate funcţiile manageriale.

Pagina 12


Cea mai bună coordonare apare atunci când indivizii văd cum contribuie munca lor la scopurile unei întreprinderi. Ei pot înţelege acest lucru numai atunci când văd care sunt aceste scopuri. Dacă, de exemplu, managerii unui complex energetic nu sunt siguri că scopul complexului este supravieţuirea faţă  de  cerinţele  tot  mai  restrictive  privind  aspectele  şi  impacturile  de  mediu,  ei  nu­şi  vor  putea coordona eforturile pentru atingerea adevăratului obiectiv. Fiecare ar fi călăuzit de propriile lui idei referitoare la interesele firmei, ori cu o asemenea convingere fiecare ar putea acţiona în sensul împlinirii propriilor interese. Pentru a evita asemenea disociere a eforturilor, scopul dominant al complexului energetic  trebuie  să  fie  clar  definit  şi  comunicat  fiecăruia  din  cei  vizaţi.  Este  evident  că  scopurile compartimentelor subordonate, în general a compartimentelor interdependente, trebuie concepute pentru a contribui la scopurile întreprinderii. Chiar şi în cazul în care producătorii de lignit fac parte din  entităţi  juridice  diferite,  restricţiile  ce  derivă  din  impacturile  de  mediu  impun  o  coordonare  a eforturilor, în sensul formulei moderne de cooperare prin parteneriat, ceea ce va însemna coordonarea previziunilor şi controalelor. Urmarea în numărul următor

Pagina 13


Metoda QFD - “Quality Functions Deployment” („Desfăşurarea funcţiilor calităţii”) Prof. Univ. Dr. Ing. Nicolae­George DRĂGULĂNESCU Universitatea POLITEHNICĂ din Bucureşti Auditor DGQ­EOQ/TUV al calităţii, Asesor EFQM ; Evaluator Fundaţia “PRC <J.M.JURAN>” Secretar general – Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii, Bucureşti Director executiv – Fundaţia “Premiul Român pentru Calitate <J.M.JURAN>”, Bucureşti,

1.Ce este metoda Q.F.D ? Metoda Q.F.D.  a  fost  elaborată  şi  utilizată  pentru  prima  oară,  în  1972,  la  şantierele  navale Mitsubishi  din  Japonia.  Ea  a  fost  prezentată  în  SUA,  în  1983,  de  profesorul  Yoji  Akao  fiind introdusă în Europa de Vest, în 1988. Q.F.D.  este  o  metodă  eficace  şi  pragmatică  de  proiectare  a  unui  produs  în  echipă,  permiţând ca, pe baza cerinţelor  exprimate  ("cerinţe  explicite")  şi  a cerinţelor  neexprimate  ("cerinţe implicite" şi "cerinţe latente") ale clientului, să se determine specificaţiile de proiectare constructivă şi specificaţiile  de  proiectare  tehnologică necesare  funcţiilor  Aprovizionare, Logistică  şi  Producţie/  Prestare  ale  unei  organizaţii. 2.Care sunt aplicațíile și avantajele metodei Q.F.D ? Q.F.D.  ­  permiţând adaptarea  optimă a  caracteristicilor  produselor,  serviciilor,  proceselor  şi materialelor/  componentelor  aprovizionate  la  exigenţele  clienţilor  ­  este  un demers  al  calităţii, simplu şi total. Q.F.D.  realizează reducerea ecarturilor dintre  "calitatea  furnizată  de  producţie/  prestare", "calitatea  furnizată  de  proiectare"  şi  "calitatea  aşteptată  de  client". Q.F.D. reduce duratele proceselor  de  proiectare  şi  de  producţie/  prestare, costurile de introducere  în  producţie/  prestare  şi numărul  de  modificări ulterioare. Q.F.D.  permite  obţinerea consensului social (în  cadrul  personalului  organizaţiei)  simultan  cu satisfacerea clienţilor. Q.F.D. permite depăşirea  rapidă  a  performanţelor  concurenţilor prin  identificarea  cerinţelor latente ale clienţilor. 3. Ce înseamnă “desfăşurarea funcţiilor calităţii” ? Dr. A. V. Feigenbaum - unul din promotorii "Total Quality Control" (denumirea TQM - Total Quality Management în America de Nord) - definea sistemul  calităţii ca fiind "un sistem de proceduri  tehnologice  şi  administrative  necesare  pentru  a  produce  şi  furniza  un  produs/  serviciu la nivelul unui standard specificat". Dr. J.M. Juran definea  funcţiile  calităţii ca  fiind  acele  „funcţii  ale  unei  organizaţii  care generează  calitate”.  Astfel  de  funcţii  sunt,  de  exemplu,  cele  menţionate  în  Fig.  1  întrucât  ele asigură  (sau  contribuie  la)  construirea  calităţii.  Deci,  sistemul  calităţii  reprezintă  o  secvenţă logică  de  asemenea  funcţii. Dr.  Shigeru  Mizuno  defineşte desfăşurarea  funcţiilor  calităţii ca  "o  dezvoltare,  pas  cu  pas  şi în detaliu, a funcţiilor şi operaţiilor prin care se generează sistematic calitate".

Pagina 14


Este foarte important ca, atunci când se proiectează şi implementează un sistem al calităţii, să se  analizeze  în  detaliu  şi  să  se  înţeleagă  corect  însăşi structura  calităţii, nu numai structura procedurilor necesare pentru a introduce şi menţine sub control calitatea. Un autovehicul, de exemplu, este produsul unui amplu sistem tehnologic care furnizează subansamble şi repere. Deci  calitatea  autovehiculului  poate  fi  asigurată  prin  calitatea  proceselor  care  realizează subansamble  şi  repere.  De  asemenea, un serviciu este rezultatul unui amplu sistem de procese, sub­procese şi activităţi intercorelate de prestare, de calitatea cărora depinde calitatea serviciului respectiv. Dr. Yoji Akao defineşte Desfăşurarea Funcţiilor Calităţii (Q.F.D.) ca fiind "o metodă care transformă  cerinţele  consumatorilor  în  caracteristici  calitative  şi  proiectează  calitatea produsului/ serviciului finit, prin dezvoltarea  sistematică  a  relaţiilor  dintre  cerinţe  şi caracteristici" (începând cu funcţiile  produsului/  serviciului, continuând cu caracteristicile acestuia, caracteristicile componentelor  acestuia  şi  terminând  cu etapele  şi  caracteristicile proceselor din  care  acestea  rezultă).  Astfel, calitatea  generală  a  produsului/  serviciului  va  fi construită  treptat,  din  aproape  în  aproape, pe  baza  reţelei  de  relaţii  puse  în  evidenţă  prin Q.F.D. În sens larg, Q.F.D.  s­ar  putea  traduce  şi  ca  fiind  "dezvoltarea  calităţii  prin  dezvoltarea funcţiilor  calităţii". Q.F.D. nu se limitează la problemele privind tehnologia deoarece ea se poate aplica şi la aspectele privind fiabilitatea şi costurile,  permiţând  definirea  unor direcţii  prioritare  de acţiune: oportunităţi tehnologice, poziţionarea în raport cu concurenţii, analiza riscurilor etc. Un avantaj esenţial al Q.F.D. constă în posibilitatea identificării cerinţelor latente („care încă nu s­au manifestat”) ale clienţilor. 4. Tehnici/ metode/ instrumente asociate aplicării Q.F.D. 1. Standarde 2. Controlul statistic al produselor/ serviciilor 3. Studii de piaţă 4. Instrumente ale calităţii (Diagrama Pareto, Diagrame cauze-efect, Metoda CCUCCPC, Brainstorming) 5. Metodologia de rezolvare a problemelor calităţii 6. Instrumente ale managementului calităţii (Diagrama de afinităţi, Diagrama arborescentă, Diagrama matriceală) 7. Metoda Hoshin 8. Lucrul în grup/ echipă ("Grupul de ameliorare", "Cercurile calităţii" etc.) Tabel 1  ­ Elementele de intrare şi de ieşire ale  matricilor I, II, III şi IV  (Fig.6) ELEMENTE DE INTRARE ELEMENTE DE IEŞIRE N R . (exemple) (exemple) MATRICE I  II III IV

cerinţele clienţilor (funcţiile produsului/ serviciului) caracteristicile produsului/ serviciului caracteristicile elementelor componente procese tehnologice principale

Pagina 15

caracteristicile produsului/ serviciului caracteristicile elementelor componente procese tehnologice principale caracteristicile procesului


D E SF Ă Ş U R A R E A F U N C Ţ I I L O R C A L IT Ă ŢI I

D E S F Ă Ş U R A R E A C A L I T Ă Ţ I I

CALITATE P/ S

P L A N I F I C A R E

M A R K E T I N G

P R O I E C T A R E

A P R O V I Z I O N A R E

P R O D U C Ţ I E / P R E S T A R E

A S I S T E N Ţ Ă P O S T V Â N Z A R E

FUNCŢII ALE ORGANIZAŢIEI

Fig. 1 ­ De la „desfăşurarea calităţii” la „desfăşurarea funcțíilor calităţii” (Q.F.D.) (Sursa: N. Drăgulănescu, M. Drăgulănescu – Managementul calităţii serviciilor, Ed.AGIR, 2003)

Pagina 16


Fig. 2 – Structura Casei calității  (de la What?/Ce? – CERINȚE la How?/Cum? / SOLUȚII prin relații, corelații și evaluări) (Sursa: web)

Fig. 3 – Exemplu de Casă a calității (Faza 1 – de la CERINŢELE CLIENTULUI la CERINŢELE DE PROIECTARE A PRODUSULUI) completată pentru un echipament energetic (simbolurile grafice reprezintă intensitatea corelației astfel: ˜ ­ PUTERNICĂ, ™ ­  MEDIE, Δ – SLABĂ) (Sursa: web)

Pagina 17


Fig. 4 – Exemplu de Casă a calității (Faza II – de la CARACTERISTICILE PRODUSULUI la CARACTERISTICILE COMPONENTELOR SALE) completată pentru produsul Cheeseburger și ingredientele sale (simbolurile grafice reprezintă intensitatea corelației astfel: ˜ ­ PUTERNICĂ, ™ ­  MEDIE, Δ – SLABĂ) (Sursa: web)

Fig. 5 – Cele 4 faze/ matrici ale metodei QFD (abordare generală) I. Planificarea produsului, II. Structurarea/ defăşurarea produsului, III. Planificarea procesului, IV. Controlul calităţíi/ procesului (Sursa: web)

Pagina 18


Pagina 19

Matricea I

Cum ? Ce ?

C A R A C T E R I S T I C I S E R V I C I U

P R O D U S /

C A R A C T E R I S T I C I

E L E M E N T E

C O M P O N E N T E

Matricea III – PLANIFICAREA PROCESELOR Matricea IV – SPECIFICAREA PROCESELOR

Matricea I – SPECIFICAREA PRODUSULUI/ SERVICIULUI Matricea II – CARACTERISTICILE ELEMENTELOR COMPONENTE

Ce ? Matricea III

Cum ?

PROCESE TEHNOLOGICE PRINCIPALE

P T P R E R O H I C N N E O C S L I EOP G A I L C E E

Matricea IV

Ce ?

(Sursa: N.Drăgulănescu, M.Drăgulănescu – Managementul calităţii serviciilor, Ed.AGIR, 2003)

Cum ?

CARACTERISTICILE PROCESULUI

OBS. : Metoda Q.F.D. poate fi aplicată şi în cadrul oricăror relaţii client­ furnizor interne.

Proiectare tehnologică

constructivă

Proiectare

Fig. 6 – De la CERINŢELE CLIENŢILOR la CARACTERISTICILE PROCESULUI prin Q.F.D.

Matricea II

Ce ?

Cum ?

CARACTERISTICI ELEMENTE COMPONENTE

Note : 1. Structurarea poate continua la nivel de componentă, material, etc. 2. Planificarea poate continua la nivel de procese secundare/ terţiare. 3. Specificarea procesului se face pentru fiecare proces principal/ secundar/ terţiar. 4. Procesele pot fi tehnologice (la produse) sau de prestare (la servicii).

C C E L R I I E N N Ţ Ţ E I L L E O R

CARACTERIST. PRODUS/ SERV


TWO DECADES OF QUALITY MANAGEMENT AND CONSUMER PROTECTION IN ROMANIA (Două decenii de management al calităţii şi protecţie a consumatorilor în România) Nicolae­George DRĂGULĂNESCU, Ph.D Professor - University Polytechnics of Bucharest DGQ-EOQ/TUV-CERT Quality auditor, EFQM Assessor; Executive Manager of „<J.M.JURAN> Romanian Quality Award Foundation General Secretary of Romanian Foundation for Quality Promotion nicudrag@yahoo.com ; www.ndragulanescu.ro

Abstract The former socialist/ communist rule kept Romania isolated from the Western World for almost half a century (1945-1989). All about 7000 Romanian former state-owned companies (which were operational at the end of 1989) were obliged, by Law, starting the years ‘60, to organize their own socalled “CTC (Technical Quality Control) Department”, in order to inspect the quality of their products. This practice - known outside Romania as “State Quality Control” - was imported from the former USSR and was based on the principles and structures (including even a central State body, IGSCCP, nicknamed “Quality Police”!) characterizing the so-called “passive-repressive approach” of Quality. In 1992, three years after the fall of dictatorship (in 1989), in Romania were published both the first Romanian edition of famous ISO 9001 standard (in 1987, when ISO published internationally this issue, the former Romanian dictatorship did not allow the issuing of a Romanian version!) and the first Consumer Protection Act in Romania’s history. This paper introduces - from historical and professional insider’s perspective - the most important facts, challenges, issues and outcomes of these very important events, two decades ago. Rezumat Fosta „orânduire  socialistă”  a  menţinut  România  izolată  de  lumea  occidentală  timp  de aproape  o  jumătate  de  secol  (1945­1989).  Toate  cele  aproximativ  7000  de  întreprinderi  de  stat ce  funcţionau  în  România  la  sfârşitul  anului  1989  au  fost  obligate,  prin  lege,  să  organizeze începând  din  anii  `60,  propriul  aşa­numit  compartiment  "CTC”  (Controlul  tehnic  al  calităţii),  în scopul  realizării  inspecţiei  produselor  fabricate. Această practică ­ cunoscută în exteriorul României sub numele de "Controlul de stat al calităţii" ­ era importată din fosta URSS şi s­a bazat pe principiile şi structurile (inclusiv un organism central de stat, IGSCCP, supranumit "Poliţia calităţii"!) ce caracterizau aşa­numita "abordare pasiv­represivă" a calităţii. În  1992,  la  trei  ani  după  căderea  dictaturii  (în  1989),  în  România  au  fost  publicate  atât prima  ediţie  românească  a  celebrului  standard  ISO  9001 (în 1987, atunci când ISO a publicat la nivel internaţional acest standard, fosta „conducere superioară” a României nu permisese publicarea unei  versiuni  româneşti  a  acestuia!)  cât  şi Legea  privind  protecţia  consumatorilor, prima lege în acest domeniu din istoria României. Această  lucrare  prezintă  ­  din  punct  de  vedere  istoric  şi  profesional  ­  cele  mai  importante fapte, provocări, probleme şi rezultate ale acestor importante evenimente de acum două decenii. 1. Introduction Romania is the ninth largest country of the EU by area [about 238,400 square kilometers (92,000 sq mi)] and has the seventh largest population of the EU (with over 19 million people1). Its capital and largest city is Bucharest - the tenth largest city in the EU (with a population of around 2 million}. 1

According to Romanian 2011 Census http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/alte/2012/Comunicat%20DATE%20PROVIZORII%2 0 RPL%202011.pdf

Pagina 20


„Romania joined NATO on 29 March 2004, the European Union on 1 January 2007 and is also a member of the Latin Union, of the Francophonie, the OSCE2, the WTO3, the BSEC4 and the United Nations.”5 Like for other former “socialist” countries, the transition of Romania to the functional free market economy, between years 1990-2000, included the transition of companies and of other organizations from State "Quality Control" towards the much more efficient "Quality Assurance" and "Total Quality Management” approaches. 2. Former Passive-Repressive Approach of Quality The former “socialist” rule kept Romania isolated from the Western World for almost half a century (1945-1989). Starting years `60, all Romanian industrial companies (large, medium and small - all State-owned) were obliged to introduced the so-called State „Quality Control” as expression of the Passive-Repressive Approach of Quality [4]. Its characteristics were the following: 1. Over 12,000 mandatory State national standards (called “State Standards” - STAS) 2. Legislation and rules implementing exclusively the State „Quality Control” According to the former legislation, all Romanian industrial companies were State owned and compelled to adopt, since their founding, the microeconomic “Quality Control” approach. This was very frequently understood and achieved - thanks mostly to the lack of resources as only “Inspection” approach (also called “passive QualityControl” approach, without “corrective actions” and with few efficient “corrections”). The “Inspection” approach - invented in industrialized countries over a century ago - is today only the first step of all other more efficient “Quality Management” approaches (like “active Quality Control” or “Quality Control”, “Quality Assurance”, “Total Quality Management”). The “Quality Assurance” approach was implemented before 1989, in Romania, only in some very few companies, operating mainly in the nuclear, aeronautics, electronics and defence sectors. The “Total Quality Management” approach models, principles and practices were, until years 2000, practically ignored in Romania. 3. Establishment and operation of central and local governmental agencies (the so-called “State General Quality Inspectorate”- IGSCCP6 or “Quality Police”) aimed to over-check manufactured products and to punish - especially financially - companies’ staffs and employees found “guilty” for not having provided quality products. These three above mentioned features characterized the so-called “passiverepressive approach of quality“, a former State quality policy that was specific to Romania and to other centrally planned economies from Europe and Asia, during some decades (1960 – 1990). 2

OSCE - Organization for Security and Co-operation in Europe WTO – World Trade Organisation 4 BSEC - Organization of the Black Sea Economic Cooperation 5 http://en.wikipedia.org/wiki/Romania 6 IGSCCP – Inspectoratul General de Stat pentru Controlul Calităţii Produselor  (State General Inspectorate for Products’ Quality Control) 3

Pagina 21


Many Romanian quality professionals do agree now that this approach came in Romania and in other ex-“socialist” countries from USSR (via GOSSTANDARD) that, in turn, imported it - after the Second World War - from USA. (“The US approach has historically been commandand-control oriented. This might be the result of a history of political and military management as a basis for business management.” [4]. This situation was reflected in a negative way as well in the educational system as in creating a solid quality culture, especially regarding “prevention” versus “detection”/ “correction” attitudes and behaviours. In December 1989, this Romanian authoritarian approach was abandoned and the “Quality Police” dismantled. But their counterproductive heritages – especially at the level of people mentalities, attitudes, behaviours, etc. – still remained. 3. CNSMC - A new but ephemeral governmental agency which drafted Romania’s first new Laws and Government Decisions on quality matters After 1990, like other Central and Eastern European countries, Romania was facing the great challenge of rapidly implementing and adjusting its accreditation and certification systems according to the EU Quality System as well as implementing quality standards and quality systems in its private and state owned companies. In order to cope with these objectives, starting years 1990-1992 and till 2006, new legislation was adopted and new infrastructures were established in the fields of standardization, certification, accreditation, metrology and consumers` protection. A new but ephemeral governmental agency – the National Commission for Standardization, Metrology and Quality (CNSMC7), employing over three thousands people within six organizations8 and managed by author, as Minister State-Secretary – was established in February 1990, in order to identify needs and to propose necessary legislative and institutional changes, compatible with democracy, free market economy and EEC policies [4]. During its only two years action, the CNSMC drafted over twenty Laws and Government Decisions on standardization, metrology, certification, accreditation and consumers` protection matters. The last one was a new concern in all emerging European democracies intending to become free-market based “capitalist countries” with “consumer societies”9. These drafts attempted to start the harmonization of Romania’s legislation, standards, structures and procedures with those existing in EC Member States. In 1990, CNSMC established or re-established memberships of its component organizations - as Romania’s specialized bodies - in different international organizations like: International Standardization Organisation (ISO), Comité Electrotechnique International (CEI), European Telecommunications Standardization Institute (ETSI), 7

CNSMC – Comisia Naţională pentru Standarde, Metrologie şi Calitate The six components of CNSMC were (in 1990): IRS (Institutul Român de Standardizare/ Romanian Standardization Institute), OSC (Oficiul de Stat pentru Calitate/ State Office for Quality), IMS (Inspecţia  Metrologiei  de  Stat/  State Metrology Inspection, ISCC (Inspectoratul  de  Stat  pentru  Calitate  în  Construcţii  /  State  Inspectorate  for Constructions’ Quality), INM (Institutul  Naţional  de  Metrologie/  National  Metrology  Institute), LAREX (Laboratorul  Român  pentru  Testări  şi  Expertizări/  Romanian  Testing  Laboratory). 9 “Consumer society” and “consumers’ protection” concepts, goals and practices were officially rejected in all former “socialist countries” as being ideologically and politically incompatible with the goals and objectives of future “socalist society” and “communist society” (planned to be erected). 8

Pagina 22


Bureau International de Poids et Mesures (BIPM), Organisation Internationale de Metrologie Legale (OIML), European Organisation for Quality (EOQ), etc. During the same year, after thorough documentation, some expert teams of CNSMC started to elaborate first drafts of Government Decisions and Laws. It was a difficult task because CNSMC’s action domains – standardisation, metrology, quality and consumers’ protection - were heterogeneous and full of innovations (in rapport with their levels of development in Romania before 1990). Simultaneously, CNSMC supported the initiatives of some of its employees and collaborators aiming to establish new specialized non-governmental bodies. Thus, till the end of 1990, there were founded, for example, the Romanian Quality Association 10 11 ARC , the Consumers’ Protection Association - APC , and the Network of Romanian Laboratories - RELAR12. In 1991, CNSMC proposed to Romanian Government a National Quality Policy (proposal published by the Romanian Government Bulletin, No. 30/1991). Instead of an appropriate decision, in August 1992, the Romanian Government ... dismantled CNSMC (by Governmental Ordinance13,GO, No.18/92) and promulgated other three GO: on standardization (GO No. 19/1992), on metrology (GO No. 20/1992) and on consumers’ protection (GO No. 21/1992), as well as the Governmental Decision, GD, No. 167/1992 on national quality certification system – all based on drafts proposed by CNSMC. All GO were put in force immediately, but their approval by the Romanian Parliament came only two years later (by the Law No.11/1994). According to these new regulations, most of national Romanian Standards SR (former State Standards, STAS) became voluntary, the fundamental universal rights of consumers were officially recognized/ granted, a new government agency - the Consumers` Protection Office (the forerunner of today ANPC14) and its network was founded and over hundred non-governmental associations for consumers protection were created within most important cities. Thus, the Romanian Government decided in 1992 to abandon or to transfer gradually most of its former quality responsibilities in order to involve itself in only few quality matters, especially in standardization and certification (through IRS - the Romanian Standardization Institute, a former governmental agency, the forerunner of today ASRO15), metrology (through BRML – the Romanian Office for Legal Metrology) and consumers’ protection (through OPC – the Consumers’ Protection Office). Meanwhile, a former Research and Technology Ministry (MCT) established however an own quality structure dedicated mainly to the establishment and management of quality programs/ projects funded by EU (PHARE Programme). It is to be mentioned that, in 1991, the Romanian Government has decided that the new established Ministry of Public Works (MLP) should subordinate ISCC, the State Inspectorate for Constructions’ Quality, a very important governmental agency that was also included, between years 1990-1991, within CNSMC. 10

ARC – Asociaţia Română pentru Calitate (www.quality.ro)   APC – Asociaţia pentru Protecţia Consumatorilor (www.apc-romania.ro) 12   RELAR – Asociaţia Reţelei de Laboratoare din România (forerunner of today RENAR) 13   OG – Ordonanţă de Guvern (GO ­ Governmental Ordinance) ; L – Lege (L ­ Law) 14   ANPC – Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorilor (National Authority for Consumers` Protection) managing a national network of 41 regional Offices for Consumers` Protection (OPC – Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor) 15   ASRO – Asociaţia de Standardizare din România (Romanian Standards Association)

11

Pagina 23


No other quality structures (excepting some small departments dedicated to consumers’ protection) were created within other concerned governmental agencies (including mainly the Ministry of Industry16, the Ministry of Transports and Tourism, the Ministry of Telecommunications17, the Ministry of Education18, the Ministry of Health, the Ministry of Agriculture, etc. – which were nevertheless confronted with many quality challenges - „hoping” that the free-market will succeed alone to solve itself these problems!! In 1992, IRS, the Romanian Standardization Institute – one of the basic components of CNSMC - succeeded finally to translate, adopt and publish (even with 5 years delay!) the Romanian edition19 of the first issue of ISO 9000 family standards. As it is worldwide largely known, this first international issue of these standards was published by ISO in 1987 but, till 1989, a Romanian version of these standards was informally banned in Romania, as being “unnecessary”20! Consequently, following the publishing in 1992 - for the first time, during the whole Romania’s history - of both fundamental documents Consumers Protection Act and ISO 9000 family standards, we may considered that 1992 signified the formal introduction in Romania of Consumers’ protection and Quality Management matters (mainly through references - concepts, principles, requirements, etc. – as well as through structures and, later, through practices). 4. New regulatory frame and new structures dedicated to confidence generation and market surveillance After the dismantling of CNSMC in August 1992, during the following 15 years, some hundreds of quality non-governmental bodies were created, in order to deal with certification, accreditation, education & training and consultancy in Quality Management matters, as well as in order to survey the market. Meanwhile, some dozens of new basic regulatory measures were promulgated in the areas of quality assurance/ certification and of consumers’ protection; the most important of them being the following: - L No. 10/1995 - on constructions’ quality - GD No. 629/1996 - on products quality assurance and their certification

16 Ministry

of Industry was then the forerunner of today`s Ministry of Economy, Trade and Business Environment 17 Ministry of Telecommunications was then the forerunner of today`s Ministry of Communications and Information Society 18 Ministry of Education was then the forerunner of today`s Ministry of Eucation, Research, Youth and Sports 19 The first Romanian edition of ISO 9000 standards (most „attractive” and “interesting” of them being ISO 8402 and ISO 9001 standards) was a trilingual (Romanian/ English/ French) publication, in order to facilitate the understanding of their somehow “unusual” content. All further Romanian editions of all ISO 9000 standards were published later only in Romanian… 20 According to some former IRS employees, the answer given in 1987 by one of the former Romanian Communist Party leaders at their official request to be allowed to publish a Romanian version of ISO 9000 standards was: “Comrades, there is no need to publish such standards in our country because we do not need <quality systems> in Romania, our <socialist system> being sufficient!”. In addition, only in 1990 it became possible to re-establish the ISO membership of IRS (by an official delegation of CNSMC).

Pagina 24


- GD No. 908/1996 - establishing CIIC – the Inter-ministerial Council for Quality (managed by the Ministry of Research and Technology) in order to assess/ propose quality legislation and to establish a National Program on Products and Services Quality. The CIIC was later suppressed and this program was never approved and put in practice! - GD No.1073/1996 - on quality assessment, certification and surveillance for providers of national defence system, establishing some dedicated military bodies named OMCAS – the Military Body for Certification, Accreditation and Surveillance and CCASs – the Commissions for Certification, Accreditation and Surveillance. All these structures were later dismantled. - GO No.38/1998 - on the accreditation activity (approved, after 4 years, by the Law 245/2002) - and GO No.39/1998 - on the standardization activity (approved, after 4 years, by the Law 355/2002) – both deciding the long time claimed separation of regulation, standardization, certification and accreditation functions (erroneously introduced by GD No.167/1992). Thus, the former governmental agency IRS, Romanian Standardisation Institute was replaced by a non-governmental organization, the ASRO – Standardization Association of Romania (www.asro.ro), “under the surveillance of the Ministry of Economy and Trade”. Another non-governmental organization - called RENAR, Romanian Association for Accreditation (www.renar.ro), “under the co- ordination of Ministry of Economy and Trade” - started to work and was recognized at both national and European levels - GD No.166/2001 - establishing ANPC - the National Authority for Consumers’ Protection (www.anpc.ro), as successor of former OPC – the Consumers’ Protection Office, created in 1992 - GD No.681/2001 - establishing CISPPSPC - the Inter-ministerial Committee for Products and Services Market Surveillance and Consumer Protection (managed by ANPC) – suppressed later - L No.608/ 2001 - on the product conformity assessment - offered the general framework for a whole set of technical regulations based on the European “New Approach” directives (adopted in Romania through Government Decisions developed by different ministries before 2007). The Ministry of Industry and Trade21 is now the competent authority to coordinate the national quality infrastructure and the product conformity assessment policy. - L No.37/2002 – approving GO No.58/2000 which amended substantially the basic “old” GO No.21/1992 (on consumers’ protection) and establishing principles of liability for defective products, according to European Directives. - GO No.23/2009 – on the activity of accreditation of conformity assessment bodies Thus, mainly between years 1992-2006, before the Romania’s accession in EU/ EC, 1st of January 2007, a comprehensive national quality infrastructure was built in Romania, mostly on a private basis. It includes the national conformity assessment infrastructure as well as consultancy and education & training organizations. Its basic goal is to generate confidence in products, services and their providers, as it is shown in Figure 1.

21

This ministry became later the Ministry of Economy, Trade and Business Environment

Pagina 25


According to the data displayed on RENAR’s website22, today Romania’s national conformity assessment infrastructure includes over 1420 bodies/ organizations, of which: - about 500 accredited testing laboratories, - 2 2 accredited calibration laboratories - about 820 accredited laboratories for medical analysis - 67 accredited certification bodies for management systems (of which 26 are dedicated to quality management systems, 17 - to environment management systems, 13 - to occupational health and safety management systems (OHSAS), 4 - to food safety management systems (including HACCP) and 7 - to information security management systems) - 13 accredited certification bodies for products - 4 accredited bodies for people

Fig.1 – The Romanian quality infrastructure is continuously generating CONFIDENCE in products/ services and their providers, through Certification and Accreditation In addition to these bodies established and accredited in Romania, on Romanian market of conformity assessment are also acting some dozens of foreign bodies for conformity assessment (most of them being already accredited in EU, so that there is no need for Romanian accreditation, thank to some formal multilateral recognizing agreements and schemes). The Romania’s today national quality infrastructure is also including – in addition to bodies mentioned above - some hundreds of Romanian and foreign consultancy and education & training organizations for management systems. According to the EU standards and practices, there is no need to accredit them…

22

www.renar.ro (visited today, 12 th of August 2012)

Pagina 26


The actual Romanian quality infrastructure is currently employed in order to generate customers’ trust/ confidence in products/ services and their providers - mostly through third party certifications and through accreditations. Even organizations providing public services, public/ private education, public/ private health care have decided to implement and, quite always, certify (at least) a Quality Management System, in order to generate the confidence of their customers/ beneficiaries and managers. 5. Promotion of European Quality Policy in Romania Dr. Tom Foster23 was very right when he noticed “Culture plays a greater role in European quality practices that it does in United States”.[2] Within a project financed by European Union, the Romanian Foundation for Quality Promotion, RFQP/ FRPC 24 (Bucharest, Romania) promoted in Romania, between years 1999-2002, the European Quality Policy, with the goal to prepare Romanian mentalities for Romania’s accession, in 2007, in EU and CEE.. In an increasingly globalizing economy, the European Quality Policy - as it was conceived by an DG IIIB Directorate - was based on Quality Management concepts „that place individual at the center of every organization”. „Part of the European Commission's new industrial competitiveness initiatives, the European Quality Policy was developed to provide the humanistic component of Europe’s competitiveness policy. It was designed in cooperation with the various stakeholders (including European and national quality organizations, trade associations, chambers of commerce and national authorities), to develop a favorable environment in which companies and public administrations in Europe aim to achieve excellence in terms of their outputs and internal organization for the benefit of society as a whole”25. As such, it could and should be a logical step on the road from conformity with safety regulations to competitiveness and business excellence, through Quality Management principles. [3],[4] The RFQP’s project, financed by EU, included editing and distributing of two dozens of publications (books, leaflets, brochures) as well as some workshops and education & training actions.. RFQP has repeatedly proposed to all Romanian former Prime Ministers, between years 1991-2007, to define and adopt in Romania appropriate national policies/ strategies on quality promotion (or quality competitivity development) and consumers’ education. Unfortunately, no formal answer was never given! In addition, also unfortunately, in 2000, the EEC … abandoned – without any explanations and preparation - its European Quality Policy and suppressed its specialized 23

A well known American professor of Quality Management who – invited by Romanian Foundation for Quality Promotion - visited Bucharest in order to lecture on TQM and Six Sigma issues and advantages. 24 FRPC – Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii (www.frpc.ro) 25 „A European Quality Promotion Policy For Improving European Competitiveness”/  “O  politică europeană de promovare a calităţii pentru îmbunătăţirea competitivităţii europene” (This working document was submitted to the European Industry Council of 14 of November 1996, as a background document for the Commission communication on "Benchmarking the Competitiveness of European Industry" (Co-ordinator : A. Silva Mendes, III/ B/ 4, with the collaboration of DG III - Information and Communication Office, 1996). This brochure (76 pages) was translated and published in Romanian, by RFQP, in 2001.

Pagina 27


structure DG IIIB (by replacing it with a new structure dedicated to… the Information Society)!! 6. Changing quality approaches in Romania – some of their challenges and issues

Fig.2 – Quality approaches evolution towards efficiency increasing A. Romania - from „Inspection” and „Quality Control” Approaches to „Quality Assurance” Approach Between years 1991-2006, in Romania were founded many hundreds of thousands of new private companies (mostly small or medium sized ones) and two thirds of existing State-owned companies (mostly large ones) were privatized. Consequently, a lot of companies - mostly private but also some State-owned ones - tried to become profitable (and even competitive, especially on foreign markets), by adopting the „Quality Assurance” Approach (mainly through implementing a Quality Management System in conformity with ISO 9001 model requirements), with or without certification. That was a first difficult step aimed to initiate and achieve the transition of Romanian industrial companies from „Inspection” to „Quality Control” and, further, to „Quality Assurance” approaches (Fig.2) Even if, in 1989, the former State „Quality Control” was formally suppressed in Romania, its heritages are still alive (most important of these being the following: lack of financial ressources, lack or insufficient managers’ commitment for quality, lack or insufficient employees’ motivation for quality, resistance to change, etc.). Here are, for example, some of today’s most known Romanian myths on ISO 9000 standards: •

“ISO 9000 is a <product standard>“

“ISO 9000 is an <authorization>”

Pagina 28


• • •

“ISO 9000 certification is compulsory” “ISO 9000 is a very expensive, time consuming, paper-based and useless approach” “ISO 9000 is to be implemented mainly within big industrial companies; therefore, it is not adequate for education providers” • “There are no customers in higher education; therefore, it is nonsense to speak about <customers’ requirements>, <fulfillment of customers’ requirements> and <customers’ satisfaction> within higher education However, in today Romania, the quality is no longer the <State’s problem> since it became the <everyone’s business>! In addition, the former counter-productive bottom-line orientation of companies in quality matters was replaced by a general concern of all its employees for quality. According to ISO statistics26, in 2009, Romania had about 22.000 ISO 9001 certificates and was placed on the 5-th place in the world, in respect to its certificate number growth rate (having delivered 5128 new ISO 9001 certificates only in 2009). The same year, Romania had, in all, about 6863 ISO 14001 certificates and 2979 new such certificates. Thus, it was placed on 7-th place in the world, in respect to its delivered certificates number and on 3-rd place in the world, in respect to its certificate number growth rate. B. From „Quality Assurance”Approach to „Total Quality Management” Approach In 2000 thank to a project27 financed by EU - it was launched in Bucharest, the <Joseph M. Juran> Romanian Quality Award. Romanians decided thus to pay homage to a worldwide famous American citizen (born in 1904 in Braila, Romania ; dead in 2008 in Rye, USA) - Dr. Joseph Moses Juran. In February 2001, the first Romanian awarded companies were presented (by the former President of Romania Ion Iliescu). Before this event, Dr. Juran sent to the award winners the following message: “I have been informed by Dr. Dragulanescu that in November of this year there will be announced the first winners of the J. M. Juran Romanian Quality Award. In my view this is an important forward step for the Romanian economy. In this connection it is noteworthy that Japan, a country once ridiculed for the poor quality of its exports, has become an economic superpower chiefly because it attained world leadership in quality of products. One of the actions it took to attain that leadership was the creation of a national award for high quality. Many other nations have since created such awards. Their experience has demonstrated that the existence of a national quality award, plus publication of the criteria used to judge the merits of applications for the award, tend to stimulate companies to improve their own quality. Moreover, when one company in a specific industry receives such an award it stimulates other companies in that same industry to bring their quality up to the level of the award winner. So it gives me much pleasure to congratulate this year’s award winners and to extend to all Romanian institutions my best wishes for continued progress in improving quality, year after year.” 26

ISO Survey 2009 (www.iso.ch)

27

The Terms of Reference (TOR) ­ was drafted by Nicolae Dragulanescu and Mihai Văleanu.

Pagina 29


Fig,.3 – Relative positioning of existing quality approaches This <Joseph M. Juran> Romanian Quality Award – whose criteria are representing the Romanian Model for Excellence – is the highest Romania’s recognition of managerial competence, at national level. It is based on the former EFQM European Model for Excellence, i.e. on the European Quality Award criteria employed in Europe till 1999, as the European model of Total Quality Management. There are actually in Romania over 600,000 registered28 companies. Only about 22.000 organizations (mainly companies) are certified ISO 9001 and only 32 organisations (mainly companies) became „finalists” (of which 24 were awarded the <Joseph M. Juran> Romanian Quality Award and Trophee. In addition, during two decades (1992 – 2012), unfortunately and for many reasons, no Romanian organization became an EFQM Award winner (despite some very few „daring” candidatures and attempts!)….However, the only one Romanian organisation which has succeeded to be recognized by EFQM as „Committed for excellence” - the first level of excellence – is the National Agency for Community Programs in the Field of Education and Vocational Training29 … Conclusion 1. Today’s Romania has over 600,000 registered companies (mostly private) which are striving to compete - within the Global Market - through their quality products/

28

www.listafirme.ro ANPCDEFP  (Agenţia  Naţională  pentru  Programe  Comunitare  în  Domeniul  Educaţiei  şi  Formării Profesionale, www.anpcdefp.ro) 29

Pagina 30


services - by implementing more efficient Quality Management approaches, like “Quality Assurance” and “Total Quality Management”. 2. Romania is needing formal national policies/ strategies for quality promotion, competitivenes development and consumer’ education. 3. The most important pan-european quality organisations - like EOQ (European Organisation for Quality) and EFQM (European Foundation for Quality Management) may be invited to involve themselves - within European programmes and with European financing - in supporting Romanian Government and internationally certified Romanian quality experts, in order to improve the competitiveness through quality of Romanian products and providers. REFERENCES 1. Drăgulănescu N., Drăgulănescu M. – Quality management of Services, Editura AGIR, Bucharest 2004 2. Foster S. Thomas – Managing Quality - An Integrative Approach; Prentice Hall, New Jersey, USA, 2001 3. Drăgulănescu, N., Niculescu, C.  – Quality Management, Editura NICULESCU, Bucharest, Romania, 2000 4. Drăgulănescu,  N.  – Quality in Romania; From Passive-Repressive Approach to Total Quality, Editura Alternative, Bucharest, Romania, 1996 5. Cătuneanu, V., Drăgulănescu, N. ­ Quality Awards, Romanian Foundation for Quality Promotion, Bucharest, Romania, 2001 6. Drăgulănescu,  N.  ­ The impact of transposing EU quality systems on selected Romanian industrial sectors (in English), Pre-accession impact studies, Study no.6, European Institute of Romania, Bucharest, 2003

Pagina 31


ISO 21500:2012 - GUIDANCE ON PROJECT MANAGEMENT

GHID DE BUZUNAR Autori

Anton Zandhuis, PMP Rommert Stellingwerf, MSc, PMP

Traducere şi adaptare: Mădălina MIHAI Iustin IVLEV

Continuare din numărul anterior

Standardul ISO 21500:2012 - Guidance on project management se află în proces de traducere și adoptare ca standard român la ASRO.

Pagina 32


8. ISO 21500 în practică Acest capitol oferă o descriere la nivel general a felului în care ISO 21500 poate fi aplicat în practică, folosind ca referinţă un ciclu generic de viaţă al unui proiect şi explicând aplicarea diferitelor procese şi a livrabilelor lor, pe parcursul diferitelor faze ale unui proiect. Ca referinţă, vom folosi un ciclu de viaţă de proiect văzut din perspectiva „ownerului” proiectului, care poate fi organizaţia sau entitatea care solicită şi dezvoltă proiectul, indiferent dacă prin resurse proprii sau cu furnizori externi şi care ulterior acceptă livrabilele proiectului. 8.1 Ciclul de viaţă al proiectului – cheia pentru a începe  Pentru a vă structura abordarea de realizare a proiectului, va trebui mai întâi să definiţi ciclul de viaţă al proiectului: un set definit de faze, de la începutul până la sfârşitul proiectului, executate în ordinea în care au fost planificate. Fiecare fază sau subfază a ciclului de viaţă al proiectului permite tratarea separată a diferitelor abordări specifice, a topicilor sau tehnicilor şi pe baza livrabilelor produse oferă input altor faze sau subfaze ale proiectului şi are un cuvânt de spus în decizia de acceptanţă de la final. Toate livrabilele sunt planficate. Pentru a permite un progres controlat şi o finalizare a fiecărei faze şi subfaze, au fost de asemenea descrise procese specifice pentru a crea livrabilele (output­urile) cerute de management de proiect pentru sub­faza respectivă. Aceasta va permite un control şi o privire de ansamblu mai uşoare. Ciclul de viaţă al proiectului, astfel definit, va trebui înţeles foarte bine de toate grupurile de interes ale proiectului, deoarece astfel va fi facilitată comunicarea privind progresul proiectului în limitele de timp asumate, pe bază de livrabile tangibile. Fazele permit un control mai bun şi o comunicare mai eficientă de­a lungul proiectului. Finalul unei faze de regulă coincide cu livrarea unui produs final, a unei părţi finalizate a produsului final sau a unui anume status recunoscut al unui produs final. În cele mai multe cazuri, este necesară autorizarea din partea unei entităţi formale (de exemplu, directorii executivi ai unei companii sau consiliul de conducere), pentru a începe lucrul la fazele următoare. O abordare pe bază de faze crează oportunitatea de control, spre exemplu, a investiţiilor din proiect, sau de a avea puncte clare de decizie, sprijinind astfel atragerea angajamentului grupurilor de interes şi comunicarea la timpii potriviţi. Potrivit definiţiei proiectului, fiecare proiect este un demers unic. Cu toate acestea, există o serie de bune practici generice care stau la baza abordării problemelor şi realizării produselor, serviciilor sau  rezultatelor.  De  exemplu,  în  domeniul  construcţiilor,  ne  putem  aştepta  ca  lucrările  să  aibă următoarea ordine logică: baza, fundaţia, construcţia efectivă, finalizarea şi comisionarea. Unicitatea abordării  va  fi  translatată  în  conţinutul  fazelor  şi  va  consta  în  livrabile  (intermediare),  calitate, specificaţii etc. Toate acestea trebuiesc integrate într­un ciclu de viaţă al proiectului. Câteva criterii pentru definirea calităţii ciclului de viaţă al proiectului sunt: ·   Este înţeles de toate grupurile de interes; ·   Este adaptat nevoilor organizaţiei; ·   Are puncte clare de decizie care includ criterii clare pentru decizia de acceptanţă; ·   Include puncte de verificare regulate privind alinierea la business; ·   Garantează o traziţie fină către modul operaţional;

Pagina 33


· Sprijină setarea de priorităţi în mod adecvat pentru proiectul sau portofoliul căruia îi aparţine proiectul. Ca atare, ciclul de viaţă al proiectului integrează în mod logic livrabilele de management de proiect (sau  output­urile  proceselor  de  management  de  proiect)  şi  livrabilele  produselor  (sau  output­urile proceselor de dezvoltare a produselor sau serviciilor). Numărul şi conţinutul fazelor depinde de sectorul şi / sau tipul produsului şi / sau serviciului care va fi livrat de proiect. De exemplu, o companie de construcţii va include „activităţile privind fundaţia şi nivelarea” într­o etapă, în timp ce altele, le va grupa în două faze distincte. Este evident că în funcţie de sector sau de produsul de livrat, conţinutul fazelor va fi diferit: de exemplu, construirea unei fabrici nu este totuna cu a construi o clădire de birouri. Pe internet pot fi găsite foarte multe exemple de cicluri de viaţă de proiecte, care pot fi folosite ca sursă de inspiraţie. Acestea pot fi bazate pe experienţe practice (bune practici), sau pot să reflecte o abordare acceptată sau chair recomandată în anumite domenii de aplicare (construcţii, IT, etc), sau pentru anumite tipuri de produse (servicii sau livrări de soluţii vs. livrări de produse). Pentru a construi exemplul nostru, vom folosi un ciclu de viaţă generic de proiect. În viaţa reală însă, ciclul de viaţă al proiectului de care vă ocupaţi ar trebui să fie cu grijă aliniat unor factori diverşi, cum ar fi rezultatul proiectului, aria sa de aplicare şi mediul său, pentru a reflecta în mod adecvat complexitatea sa şi pentru a permite comunicarea clară şi obţinerea sprijinului din partea grupurilor de interese. Echipa de proiect trebuie să identifice cel mai potrivit ciclu de viaţă al unui proiect şi să îl adapteze nevoilor proiectului, sau poate chiar să dezvolte unul specific pentru proiectul în cauză. Pe baza faptului că ciclul de viaţă defineşte structura fundamentală a proiectului, managerul de proiect şi echipa de management de proiect în colaborare cu sponsorul proiectului, trebuie să acorde o atenţie sporită acestui fapt.

Pagina 34


Veţi recunoaşte în exemplul generic de mai sus două nivele: ·   Fazele recurente ·   Fazele non­recurente Fazele recurente conţin de regulă livrabile de proiect puternic iterative şi deci implicit nebazate pe faze (în mare parte livrabile de management de proiect), corelate cu zone de subiecte sau teme precum arie de cuprindere, timp, grupuri de interes etc. În plus faţă de asta, mai folosim şi „liste” pentru crearea şi menţinerea livrabilelor iterative precum registrul de riscuri sau cel de probleme. Desigur, s­ar putea poziţiona câte o versiune a livrabilului în fiecare fază de proiect, dar în realitate asta nu se întâmplă, întrucât ar fi prea artificial. Fazele  non­recurente  reflectă  fazele  actuale  ale  unui  ciclu  de  viaţă  de  proiect:  un  flow  cu  o succesiune logică în timp şi bazată pe livrabile de la început la sfârşit, conţinând toate livrabilele care pot fi legate cu claritate de acea fază. Fazele „generice” sunt: 1. Faza pre-proiect 2. Faza de definire 3.  Faza de realizare şi implementare 4. Faza de încheiere 8.2 Faza recurentă de management de proiect Proiectele de care vă ocupaţi trebuie să fie de aşa natură organizate încât să fiţi pregătiţi să  gestionaţi diverse aspecte în mod proactiv, fără să fiţi nevoiţi să vă întrebaţi „cum ar trebui să tratez asta?”. Cu alte cuvinte, trebuie să fiţi pregătiţi să: ·   Creaţi şi actualizaţi un plan de proiect, la un nivel minim pe fază, dar care va necesita actualizări intermediare pentru a reflecta cursul acţiunii stabilit de echipa de proiect, cu toate aspectele echilibrate în mod adecvat; ·   Gestionaţi  în  mod  eficient  probleme  şi  schimbări,  pentru  că  ele  se  vor  produce inevitabil pe parcursul proiectului; ·   Să luaţi şi să documentaţi decizii pe parcurs, dar şi să le urmăriţi (să ştiţi clar cine şi ce a decis); ·   Să  luaţi  măsuri  corective,  întrucât  planul  sau  execuţia  nu  se  desfăşoară  întodeauna conform aşteptărilor. Livrabilele care se întind pe întreaga durată a proiectului şi au un caracter puternic iterativ, sunt de regulă create în fazele recurente. Adresând în mod consistent toate aceste livrabile iterative, pe baza subiectului sau temei acoperite de respectivul livrabil, veţi dobândi o rutină în maniera de abordare a managementului la nivel de zi­cu­zi al proiectului de care vă ocupaţi. Cum livrabilele din această secţiune sunt puternic iterative, este aşteptat să existe câteva actualizări, pe  baza  elaborării  progresive  de  pe  parcursul  proiectului.  Livrabilele  care  vor  constitui  output­uri „one­time” nu ar trebui adăugate aici, ci alocate fazelor potrivite. Majoritatea livrabilelor iterative sunt de obicei actualizate cel puţin o dată înainte de finalul unei faze non­recurente, creând astfel tot output­ul necesar pentru fiecare aspect cheie sub formă de input tangibil pentru faza următoare.

Pagina 35


8.3 Faza pre-proiect Avem o idee! Clientul are o cerinţă nouă! Am recunoscut o nouă nevoie! ... Excelent. Deşi aceste situaţii reprezintă un bun punct de pornire pentru orice proiect, deocamdată ele nu sunt proiecte. Întrebarea este cum putem transforma o idee într­un proiect formal? De ce ar trebui să răspundem acestei cerinţe? Ce ne trebuie (resurse) pentru a reuşi asta? Cât timp ne trebuie pentru a pregăti aceste livrabile? Care este procesul? Şi cine decide? Cine este responsabil? Cine plăteşte pentru asta? Şi aşa mai departe. Aceste întrebări reflectă ceea ce anumite zone de aplicare ar numi „punctul înceţoşat de pornire” al unui proiect. În fapt însă, capabilităţile noastre de gestiona eficient această „fază”, care în realitate nu are cum să fie o fază  însă, pentru că încă nu există un proiect, ne defineşte agilitatea. Defineşte cât de repede putem răspunde unei oportunităţi identificate (pe baza unei idei, cerinţe, nevoie etc), prin dezvoltarea planului de fezabilitate şi eventual prin relizarea de beneficii prin aplicarea livrabilelor unui proiect. Într­o organizaţie, oportunităţile de proiecte pot răsări de oriunde. Aşa că a avea un proces structurat de a răspunde acestor oportunităţi ar putea reduce „ceaţa” sau ar putea cel puţin să creeze o referinţă comună pentru o colaborare eficientă în această fază. Deşi toate oportunităţile pot fi bine intenţionate, nu toate pot fi realizate.  (ex., din cauza restricţiilor de disponibilitate a resurselor sau a limitărilor de buget), fapt care ar trebui acceptat ca atare. Există priorităţi curente în organizaţie, definite de strategia şi tacticile acesteia. Noile iniţiative trebuie să vină în sprijinul acestora. Având în vedere priorităţile din organizaţie, un plan de fezabilitate persuasiv trebuie construit pentru a asigura viabilitatea oportunităţii sugerate şi pentru ca oportunitatea să fie acceptată ca proiect, în cadrul programelor şi portofoliilor existente, pe baza unor metode adecvate de selecţie a proiectelor. Planul de fezabilitate şi selecţia oportunităţii trebuie să fie finalizate înainte să înceapă munca efectivă la proiect. De aceea se numeşte „faza pre­proiect”. ISO 21500 identifică două livrabile cheie de management de proiect din grupa de procese de Iniţiere care sunt importante pentru faza pre-proiect: ·   Carta proiectului; ·   Registrul grupurilor de interes. Carta proiectului Pe baza cartei proiectului este recunoscută existenţa formală a proiectului, inclusiv sponsorizarea clară a proiectului de către organizaţie şi acceptarea proiectului de către managerul de proiect. În carta proiectului se includ o descriere la nivel general a proiectului şi o prezentare a constrângerilor cheie, cum ar fi un termen limită sau anumite limitări de buget, precum şi carta proiectului, care explică motivele şi oferă argumente în favoarea existenţei proiectului. Punctul cel mai important este modul cum proiectul va reuşi să genereze beneficii. Registrul grupurilor de interes Deşi face parte din faza de iniţiere a proiectului, în practică, registrul grupurilor de interes va fi structurat în faza recurentă. Întâi, o identificare la nivel de ansamblu a grupurilor de interes ne va permite să comunicăm proactiv cu grupurile cheie şi poate chiar să îi implicăm în aprobarea formală a startării proiectului, obţinând astfel angajamentul şi sprijinul lor. După aprobarea proiectului însă,

Pagina 36


va trebui să întreprindem o analiză mai detaliată a grupurilor de interes, întrucât ei vor avea cerinţe care trebuie colectate pentru a defini cu claritate aria de cuprindere a proiectului. Pe măsură ce proiectul progresează, pot fi identificate grupurile adiţionale de interes. Numirea membrilor echipei de proiect şi contractarea lor Ca livrabil cheie al fazei următoare, planurile de proiect trebuie create de echipa de proiect, avem nevoie ca cel puţin o parte din resurse să fie alocate, în special cele cu cunoştinţe şi experienţă privind aspectele cheie ale proiectului. Acesta este motivul pentru care în ISO 21500, procesul Stabilirea proceselor echipei  de proiect, care crează numirea membrilor echipei şi contractarea lor, apare în Iniţiere. Cum echipa de proiect va avea nevoie să evolueze în timp, acesta nu va un efort de făcut o singură dată, ci un proces recurent. De aceea, este parte a fazei recurente. Planurile de proiect Notaţi că în practică este recomandabil, aproape de finalul fazei pre­proiect, să avem gata şi aprobat planul de proiect detaliat pentru faza de Definire. Deoarece planul de proiect este un document iterativ şi actualizat în mod constant, acesta apare deopotrivă şi în faza recurentă.

8.4 Faza de Definire Acum avem un proiect! Faza de  Definire  se  concentrează  pe  organizarea  proiectului  şi pe descrierea modului în care proiectul va livra, ceea ce se traduce într-un output tangibil numit Planul de Management de Proiect. Acest document sau set de documente defineşte modul în care proiectul este desfăşurat, monitorizat şi controlat. El poate fi aplicat întregului proiect sau doar anumitor părţi ale sale, prin planuri subsidiare, precum planul de management al riscului sau cel al calităţii. În mod uzual, planul de management de proiect defineşte rolurile, responsabilităţile, organizaţia şi procedurile pentru managementul riscului, problemelor, controlului schimbării, orarelor, costurilor, comunicării, managementului configurării, calităţii, mediului, sănătăţii şi siguranţei şi altor subiecte, după caz. Defineşte setul organizaţional de referinţe pe care fiecare membru al echipei de proiect îl va folosi când va desfăşura activităţi orientate către  îndeplinirea  obiectivului  final  al  proiectului.  În  practică,  se  crează  o  secţiune  a  planului  de management de proiect, pentru toate grupele de subiecte (sau teme) şi pentru anumite topici recurente, care  descrie  modul  cum  echipa  se  va  organiza  în  vederea  gestionării  proactive  şi  consistente  a subiectului respectiv. Să luăm ca exemplu managementul riscurilor: Cum le vom gestiona? Cum le vom clasifica? Cum le vom structura? Ce date privind riscurile avem nevoie să colectăm şi să documentăm? Unde păstrăm informaţia aferentă? Cine, ce rol are în această privinţă? Ce instrumente vom folosi? etc. Aceleaşi întrebări sunt valabile pentru un subiect precum managementul schimbării (ce este o schimbare în proiect şi cum o gestionăm?) sau managementul problemelor (ce este o problemă şi cum o gestionăm?). Ca şi în faza anterioară, înainte de începerea fazei de Realizare şi implementare, este recomandabil să avem gata un plan detaliat de proiect. Planul de proiect conţine nivele de referinţă pentru desfăşurarea etapizată a proiectului, de exemplu în ceea ce priveşte aria de cuprindere, calitatea, orarul, resursele şi riscurile. Toate părţile planului de proiect  trebuie  să  fie  consistente  şi  bine  integrate.  Planul  de  proiect  trebuie  să  includă  livrabile

Pagina 37


(output­uri) ale  proceselor  relevante  de  planificare  şi  acţiunile  necesare  pentru  a  defini,  integra  şi coordona  toate  eforturile  adecvate  pentru  implementarea,  controlarea  şi  închiderea  proiectului. Conţinutul planului de proiect va varia în funcţie de aria de aplicare şi complexitatea unui proiect. Planul de management de proiect şi planul de proiect nu sunt în mod cert elemente de o dificultate extraordinară şi o dată ce au fost definite pentru un proiect, o mare parte a conţinutului va putea fi refolosită pentru proiecte ulterioare. Însă, dacă acestea nu sunt planificate şi, în consecinţă, nu sunt clar comunicate membrilor echipei de proiect şi anumitor grupuri de interese, va conduce inevitabil la interpretări şi aşteptări diferite. Aceasta este cauza rădăcină pentru multe neînţelegeri, activităţi reluate, pierderi de timp şi buget, conflicte etc, cu consecinţe adverse pentru întreaga performanţă a proiectului. Fig. 8.4 oferă un exemplu de privire de ansamblu structurată a livrabilelor de management de proiect produse de regulă în această fază. Închiderea acestei faze este acceptanţa  formală  a  livrabilelor  ei  cheie,  adică  a  planului  de management de proiect şi a planului de proiect, alături de un document cu lecţii desprinse din această fază. În plus, primele livrabile ale produselor pot fi realizate în această fază. Conţinutul actual va depinde, desigur, în bună măsură de obiectivul proiectului şi de zona de aplicare. Ca exemplu, inserăm aici design­ul produsului. Apoi putem trece la faza următoare.

8.5 Faza de Realizare şi Implementare În această fază, majoritatea livrabilelor sunt orientate către produs. Majoritatea livrabilelor de management de proiect sunt acoperite în faza recurentă de la secţiunea 8.2,  deoarece  focusul  cade  pe  rafinarea  livrabilelor  existente,  datorită  naturii  progresive  a  muncii continue. Multe livrabile de calitate legate de livrabilele de produs pot fi însă aşteptate şi în faza de Realizare şi implementare. Când documentaţia de control al calităţii  este în mod cert legată de un livrabil al unui produs, aceasta va trebui păstrată în faza non­recurentă adecvată. Însă atunci  când livrabilele de calitate au o natură mai integrativă, atunci se vor păstra în secţiunea recurentă 8.2. Această fază se termină de regulă atunci când este livrat produsul final sau când acesta este acceptat şi  predat  organizaţiei  sponsor,  entităţii  sau  consumatorului.  Poate  să  conţină  şi  suport  post­livrare pentru a facilita o tranziţie uşoară. Va trebui însă definit un punct de încheiere clar, pentru a preveni desfăşurarea de activităţi de suport şi mentenanţă prea îndelungate, acestea trebuind să fie incluse mai degrabă în sfera operaţională.

8.6 Faza de Închidere Aceasta este faza în care proiectul este în mod formal închis printr-un raport de închidere a proiectului. Acesta  cuprinde  confirmarea  că  au  fost  îndeplinite  criteriile  de  acceptanţă  din  partea clientului şi necesită aprobarea şi semnătura sponsorului de proiect pentru a fi cu adevărat închis. În plus, toate activele şi obligaţiile care rămân, spre ex. contracte de achiziţii cu o durată care excede timpul de viaţă al proiectului (cum sunt garanţiile, spre ex.), sunt transferate organizaţiei sponsor sau entităţii  sau  clientului.  Această  fază  conţine  în  mod  uzual  eliberarea  formală  a  tuturor  resurselor, precum şi un document de evaluare a proiectului şi lecţii desprinse.

Pagina 38


8.7 Concluzii Practicile de management de proiect prezentate de ISO 21500, dacă sunt pregătite şi structurate în mod adecvat dinainte, pot sprijini o echipă de proiect să devină aptă pentru a livra proiectul cu succes. Conţinutul exact şi structura fazelor trebuiesc gândite atent şi trebuie să se potrivească proiectului avut  în  vedere.  Pentru  proiecte  mai  ample,  această  structură  trebuie  facilitată  prin  intermediul  de aplicaţii  software,  care  să  vegheze  asupra  structurii  bine  definite,  asupra  consistenţei  şi  integrării tuturor documentelor şi datelor, pentru a oferi informaţii în timp real asupra statusului şi previziunilor legate de proiect. Pentru organizaţiile care desfăşoară de multe ori aceleaşi tipuri de proiecte, să aibă aceste structuri predefinite  disponibile  pentru  diverse  proiecte  le  poate  ajuta  să  îşi  sporească  maturitatea  de management de proiect. Ele vor constata economisiri semnificative de timp şi costuri, îmbunătăţirea nivelurilor de calitate, mai puţine riscuri negative etc, aspecte care le vor consolida cel mai probabil poziţia pe piaţă faţă de competitori. Utilizarea unei astfel de abordări structurate de asemenea ajută organizaţiile să întreprindă auto­evaluări privind conformitatea cu ISO 21500 (vezi secţiunea 2.7), prin furnizarea unei abordări transparente şi cu rezultate dovedite privind managementul proiectelor lor.

Pagina 39


CONSIDERAŢII PRIVIND ORGANIZÅREA ŞI CONDUCEREA UNEI ORGANIZAŢII INDUSTRIALE DUMITRU RĂDUŢ 1. CONCEPTUL DE SISTEM CIBERNETIC INDUSTRIAL COMPLEX APLICAT   ÎN ANALIZA  UNEI ORGANIZAŢI INDUSTRIALE ·

Oganizaţia poate fi analizată prin mai multe tipuri de abordări (Partea I)

·

Pornind de la aceste tipuri de abordări descrise se poate demonstra că orice organizaţie industrială poate fi asimilată cu un sistem industrial complex cu proprietăţi, însuşiri, funcţii şi capabilităţi specifice.(Partea a II­a)

·

Funcţionarea unei organizaţii industriale poate fi ca un sistem cibernetic industrial complex prin activităţi de conducere, de reglaj şi efectorii utilizând un aparat matematic special în vederea exemplificării relaţiilor dintre aceste funcţii. (Partea a III­a) x

x x

Partea a III – a 1.3.5 STUDIUL FUNCŢIONĂRII ORGANIZAŢIEI INDUSTRIALE CA SISTEM CIBERNETIC INDUSTRIAL COMPLEX Studiul funcţionării Organizaţiei industriale se realizează prin intermediul OPERATORILOR CIBERNETICI INDUSTRIALI. Se defineşte: OPERATOR ­ orice activitate tehnică, de producţie sau economică care determină o transformare de tip industrial. Din punct de vedere cibernetic, prezintă importanţă următoarele categorii de activităţi ale Organizaţiei industriale: a) ACTIVITĂŢI DE CONDUCERE: ­ de analiză - de previziune - de decizie. b) ACTIVITĂŢI DE REGLAJ: - de programare - de autocontrol ­ de transfer informaţional interior.   c)ACTIVITĂŢI EFECTORII: ­ de producţie ­ tehnico­ştiinţifice ­ de circulaţie - de schimb.

Pagina 40


Operatorii fundamentali care caracterizează activitatea specifică în Organizaţia industrială, sunt: a) a (S) - operatorul activităţii de conducere Transformarea acestui operator se realizează prin: ­ selectarea ­ informaţiilor referitoare la funcţionarea unui sistem din interiorul organizaţiei industriale în discordanţă cu obiectivul prestabilit; ­ adoptarea ­ unei căi de urmat ­ pentru a influenţa activitatea sistemului efector, în sensul dorit. Prin intermediul acestui operator (de conducere) ­ se asigură cuantificarea modului de acţiune a factorului uman în procesul de conducere a organizaţiei. Materializarea în practică a acestor acţiuni se realizează în principal prin exercitarea atribuţiilor specifice conducerii de la toate nivelurile fabricii şi anume: - prevederea; - organizarea; - coordonarea; - controlul. În realitate, exercitarea fiecărei atribuţiuni a activităţii de conducere se realizează prin operaţii foarte complexe, utilizând instrumente variate şi eficiente. b) r (S) - operatorul activităţii de reglaj intern al sistemului. Acest  operator  realizează  schimbul  de  informaţii  în  interiorul  organizaţiei  pentru planificare, programare, autocontrol, autoreglare etc. El se materializează în practică prin probabilitatea de eroare în atingerea funcţiei optime sau satisfacere a unui criteriu de decizie adoptat. c) j (S) - operatorul activităţii de producţie Acest operator descrie activităţile de transformare tehnologică specifică procesului de producţie. d) s (S) - operatorul activităţilor ştiintifice, tehnice şi informaţionale Acest operator generează acţiuni cu efect multiplicativ, influenţând direct performanţele sistemului cibernetic utilizat ca model pentru Organizaţia industrială. e) x (S) - operatorul activităţilor de circulaţie Acest operator semnifică modificarea valorii elementelor materiale ale procesului de producţie.  El  este,  din  punct  de  vedere  cibernetic,  un  operator  cu  performanţă  negativă pentru activitatea industrială, ceea ce face să existe tendinţa de minimizare a acestuia. Ca urmare, structura de transformare a sistemului cibernetic industrial specific Organizaţiei industriale, va fi:

A= (A a ,j , r,s ,x) (2.10)

Pagina 41


Relaţiile existente între aceşti operatori, exprimă activitatea generală a sistemului cibernetic industrial specific Organizaţiei industriale, modul său de  organizare  şi  conducere,  precum  şi  eficienţa  acestuia  în  procesul  de producţie. Principalele  tipuri  de  relaţii  ale  acestor  operatori  cibernetici  în activitatea de conducere şi fabricaţie a Organizaţiei industriale sunt: 1. Relaţii de aditivitate Se notează cu: X1, X2,...Xn - semnale de intrare a - operator oarecare Acest tip de relaţii se poate exprima matematic: a(X1 +X2 + ...+Xn ) = aX1 +aX2 + ... + aXn (2.11) Deci: Suma mărimilor de intrare asupra cărora se acţionează cu un operator oarecare, va fi egală cu suma tuturor semnalelor transformate de operator. Schematic se poate exprima: ® X1 ü ® X 2 ïï a) ý ® a ® y = a( X1 + X 2 + .......+ Xn ) ï ® X n ïþ

(2.12)

a® X ¾¾ ® a®

X1 ¾¾ ® 2

b)

Xn ¾¾ ®

® y = aX 1 + aX 2 +.. . .. . . .+a

(2.13)

2. Relaţii de omogenitate Se notează cu: x - semnal de intrare a - operator oarecare c ­ constantă ­ număr real

Pagina 42

.X n


În cadrul acestui tip de relaţii, multiplicarea cu o constantă a mărimilor de intrare, înainte sau după acţiunea operatorului asupra sa, conduce la o relaţie de echivalenţă matematică: a(c •x) = c •ax (2.14) Schematic: X a) ¾¾ ® c ® a ® y = ac• x

(2.15) X b) ¾¾ ® a ® c ® y = c • ax

(2.16) 3. Relaţii de liniaritate Relaţia de liniaritate este o consecinţă a celorlalte două tipuri de relaţii. Dacă un operator este aditiv şi omogen, el este liniar. Matematic, acest tip de relaţii poate fi exprimat: a (c1X1+ c2X2) = c1aX1 + c2aX2 = ac1X1 + ac2X2 (2.17)

Schematic: X1 ¾¾ ®c ®a®

a)

X2 ¾¾ ® 12 ® a ®

® y = ac1x1 + ac 2x 2

c (2.18)

b)

X1 ¾¾ ® c1 ® X2 ¾¾ ® c2 ®

® a ® y = a(c1x1 + c2 x2 )

(2.19)

c) (2.20)

X1 ¾¾ ®a ® c ® X2 ¾¾ ®a ®

12

®

® y = c1ax1 + c 2 ax2

c

Pagina 43


1.3.6 DETERMINAREA ENTROPIEI ORGANIZATORICE A ORGANIZAŢIEI INDUSTRIALE Entropia  organizatorică  a  sistemelor  cibernetice  industriale  pleacă  de  la proprietatea acestora de a conţine în interiorul lor, perturbaţii care se opun finalizării obiectivului propus. Acest aspect reprezintă o proprietate fundamentală a sistemelor cibernetice industriale generată de condiţiile în care evoluează. Conceptele moderne de conducere consacră un interes deosebit încercărilor de cuantificare a fenomenelor şi proceselor supuse organizării structurale şi totodată măsurării stării entropice a sistemelor cibernetice industriale. În determinarea entropiei organizatorice a Organizaţiei industriale, se pleacă de la ipoteza de bază, că gradul de organizare a acesteia se află în directă legătură cu cantitatea de informaţie conţinută în interiorul sistemului. Se poate afirma că sistemul cibernetic al Organizaţiei industriale, dacă nu posedă informaţiile necesare, nu poate fi organizat. Pentru a determina entropia organizatorică a Organizaţiei industriale se consideră: E1T ,E2T ,... EiT,....EnT  ­ ansamblu de evenimente condiţionate; P1T, P2T,...PiT,....PnT 

­ probabilităţile de apariţie a evenimentelor condiţionate.

cu următoarele proprietăţi: PiT £1 n

å Pi

T

pentru i Î[1,n] =1

i =1

(2.21) Acest câmp de evenimente, conţine o anumită incertitudine cu privire la modul de desfăşurare a fenomenelor respective. Incertitudinea poate fi exprimată prin relaţii matematice: Dacă: H(E)T ­ entropia organizatorică a sistemului cibernetic specific Organizaţiei industriale. Entropia, ca orice măsură, este nenegativă. Deci: H(E)T ³ 0 (2.23)

Pagina 44


ìPi T = 1 ïPk = 0 ï T Dacå: í ïK #i ïîK = 1,. . . . . , n Atunci: H(E)T = 0 (2.24)

Deci: Dacă unul din evenimente este sigur, iar celelalte au probabilitatea zero, câmpul de incertitudine nu conţine nicio incertitudine, iar entropia este nulă. Entropia este maximă (HmaxT) ­ dacă toate probabilităţile sunt egale între ele. În acest caz, incertitudinea este cea mai mare în ceea ce priveşte evoluţia sistemului cibernetic specific organizaţiei. Pentru un câmp de probabilitate cu două evenimente, entropia are o variaţie conform fig. 2.9.

Fig. 2.9. Entropia organizatorică a organizaţiei industriale în situaţia unui câmp probabilistic cu două evenimente. În cursul evoluţiei sistemului cibernetic specific Organizaţiei industriale, prin determinarea anumitor incertitudini, se obţine o cantitate de informaţie. Dacă se notează cu: IT ­ cantitatea de informaţie a sistemului Atunci:

Pagina 45


IT = HmaxT - HT (2.26) Unde: HmaxT = entropia maximă a sistemului HT = H(E)T- entropia câmpului de evenimente Deci: Gradul de organizare a sistemului cibernetic specific Organizaţiei industriale depinde: ­  direct  proporţional  de  cantitatea  de  informaţii  acumulate  în  interiorul organizaţiei industriale, ­  invers  proporţional  de  entropia  maximă,  care  exprimă  nivelul  de complexitate  organizatoric  atins  de  organizaţia  industrială  în  procesul evoluţiei sale. 1.4. PERFECŢIONAREA PROCESELOR PRIN UTILIZAREA CONCEPTULUI DE SISTEM CIBERNETIC INDUSTRIAL, APLICAT  ORGANIZAŢIEI INDUSTRIALE

Abordarea Organizaţiei  industriale  ca  sistem  industrial  complex  se caracterizează prin existenţa în cadrul acesteia a unor structuri organizatorice bine definite, deosebit de complexe, ceea ce semnifică, în acelaşi timp, prezenţa în evoluţia sa a unui mare grad de nedeterminare. Analizate din punct de vedere cibernetic, aceste particularităţi de abordare, evidenţiază în interiorul organizaţiei industriale un nivel ridicat al entropiei, deci a unei tendinţe ridicate care se opune stării de perfecţiune în atingerea obiectivelor planificate. Pentru a minimaliza această tendinţă, este necesar: - creşterea şi perfecţionarea continuă a stării de organizare a fiecărui subsistem component al Organizaţiei industriale şi în totalitate a sistemului complex, ca proces normal antientropic; ­  reducerea  gradului  de  incertitudine  organizatorică  şi  funcţională pentru atingerea obiectivelor stabilite. - organizarea structurilor subsistemelor componente ale organizaţiei industriale în ansamblu care să conducă la perfecţionarea mecanismelor de funcţionare  interne,  prin  adaptarea  continuă  a  mijloacelor  şi  resurselor,  la scopurile prestabilite.

Pagina 46


Concluzie: Prin abordarea  Organizaţiei  industriale  prin  prisma  conceptului cibernetic  industrial  se  realizează  stabilirea,  dimensionarea,  asigurarea, alocarea şi coordonarea în timp şi în spaţiu a resurselor necesare în vederea perfecţionării  activităţilor  din  organizaţia  industrială,  pe  baza  tehnologiilor specifice  acestora,  prin  luarea  unor  decizii  optime  şi  eficiente  realizării obiectivelor prestabilite. Utilizarea  acestui  concept,  creează  o  viziune  modernă  asupra organizaţiei industriale, dezvoltând şi creând posibilitatea factorilor de conducere ai acesteia de a interpreta în mod real fenomenele pozitive sau negative ce au loc, ca un răspuns al stării generale interne de organizare la evenimentele şi semnalele primite de organizaţie din mediul înconjurător, corelate direct cu obiectivele propuse spre realizare. Perfecţionarea  activitaţilor  din  organizaţia  industrială  se  realizează tocmai prin cunoaşterea ridicată a caracteristicilor acestui sistem cibernetic, prin prevederea modului de răspuns al acestuia la nivelul şi felul mărimilor de intrare, precum şi prin perfecţionarea actelor decizionale în scopul reglării şi eficientizării funcţionării organizaţiei. O  structură  organizatorică  bine  concepută,  generează  fenomenul  de autoreglare a funcţionării sistemului general al organizaţiei industriale precum şi a subsistemelor componente. Cunoaşterea  entropiei  organizatorice  creează  posibilitatea  analizei sistemului  general  al  organizaţiei  industriale,  punând  în  valoare  resursele create de organizare. Perfecţionarea  activităţilor  din  organizaţia  industrială  se  realizează tocmai  prin  posibilitatea  acordată  de  aplicarea  conceptului  de  sistem cibernetic industrial, care la analiza unor fenomene (evenimente) ia în consideraţie  atât  starea  subsistemelor  componente,  cât  şi  gradul  de perfecţionare  organizatorică  a  întregului  sistem.  Tocmai  acest  aspect reprezintă unul din avantajele acestui tip de abordare. . x

x x

Urmeaza partea a IV-a

2. CONCEPTUL DECIZIEI INFORMAŢIONALE APLICAT ÎN CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI INDUSTRIALE

Pagina 47


BIBLIOGRAFIE A1

ANGHELOIU ION

Introducere în sisteme tehnice mari, Editura militară, Bucureşti, 1980

A2

AVRAMUŢĂ M. GH.

Un mod de rezolvare optimal a problemelor de dimensiuni mari: descompunerea pe verticală ­ articol publicat în revista INID, ²Cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică², Bucureşti, nr. 8/1985

B1

BERTALANFFY L. Von

Theorie generale des systemes, Dunac, Paris, 1993

B12

BOLDUR Gh., CIOBANU G., BĂNCILĂ I.

Analiza sistemelor complexe, Editura Ştiintifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1982

B13

BOLDUR GH., CIOBANU GH.

Cartea analistului de sisteme, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşt, 1976

C4

CONSTANTINESCU P.,

Teoria generală a sistemelor, Editura Academiei Militare, Bucureşti, 1984

OTLACAN P. C5

CARABULEA A.

Iniţiere în ingineria sistemelor industriale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1978

E1

EYKHOFF P.

Identificarea sistemelor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1977

G3

GHEORGHE A.V.

Ingineria sistemelor, Editura Academiei RSR, Bucureşti, 1979

H1

HERNIAUX G.

Conducerea proiectelor de organizare, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996

P4

PENESCU C.

Sisteme. Concepte.  Caracterizări.  Sisteme  liniare,  Editura  Tehnică, Bucureşti, 1975

R9

RĂDUŢ DUMITRU

Managementul ­ ştiinţa conducerii, material de uz intern pentru informarea conducătorilor activităţii de producţie din Uzina Mecanică Bucureşti, 1991

R11

RĂDĂCEANU E.

Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe, Editura Militară, 1985

R12

RUSU C., VOICU M.

ABC­ul managementului, Editura Gheorghe Asachi, Iaşi,1993

R13

RĂDĂCEANU E.

Houshin Kanri. Managementul japonez, IROMA, Bucureşti, 1995

S2

SPĂTARU A.

Teoria transmisiei informaţiei, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1983

S3

STATE IOAN

Precizări privind  natura  parametrilor  produselor:  performanţe  şi caracteristici ­ Buletinul sesiunii ²Creaţia tehnică şi fiabilitatea în construcţia de maşini² ­ Iaşi, 1985

T7

TAKAHANSHI N

Desing of adaptive organisations models and empirical research-springer, Verlag Berlin Heidelberg, 1987

W1

WORTHING A. GH., GEFFNER I. Prelucrarea datelor experimentale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1959

W2

WEILL M.

Le management strategique, Armand Colin Editeur, Paris, 1993

Z1

ZADEN L.A., POLAK E.

Teoria sistemelor, Editura tehnică, Bucureşti, 1973

*2 Leadership Though Quality, curs prezentat de firma RANK XEROX, Bucureşti, 1990 *24 Notiţe de curs­ Ingineria calităţii în construcţia de maşini - curs postuniversitar, IPB, catedra TCM, 1990 *25 Organizarea şi conducerea intreprinderilor Constructoare de Maşini, Institutul Politehnic Bucureşti, catedra de organizare şi conducere industrială, 1985

Pagina 48

Profile for Revista Certind

Revista Certind # 7  

Revista Certind # 7  

Profile for certind
Advertisement