Page 1

RevistaCertind Management agora Revista pentru management EFICACE Anul 2, nr. 6

Organ de presă al

CERTIND S.A. Organism de certificare acreditat

Pagina 1


EDITOR CERTIND S.A. Palatul UGIR 1903, str. George Enescu, nr. 27­29, sector 1, București Tel./Fax: +4(021).313.3651; e-mail: office@certind.ro; www.certind.ro

Revista trimestrială

R e v i s t a C e r t i n d Revista apare cu un layout elegant prin simplitate, într-o formulă grafică originală, un concept editorial modern și structurat, în format print și online care aduce informație utilă, opinie avizată din partea specialiștilor de marcă din domeniile  abordate  în  condiții  de  obiectivitate  și profesionalism.

ISSN 2359 – 7496

UN TARGET CARE CONTEAZĂ COLEGIUL DE REDACȚIE Ing. DUMITRU Raduț Prof. Dr. ION Hohan Prof. Dr. NICOLAE Drăgulanescu Prof. Dr. GHEORGHE Mencinicopschi Prof. Dr. MARIETA Olaru RADU Titus Marinescu RADU Odiatiu

Redactor șef IVLEV Iustin COLECTIVUL DE REDACȚIE

Revista managerilor  activi,  a  celor  care  țintesc  spre excelentă ­ metodic și sistematic. Numărul  inaugural  al  revistei  este  distribuit GRATUIT celor peste 6000 de clienți ai CERTIND din toate ramurile economiei, fiind accesibil și online ­ www.rcertind.ro. Mesajele și comunicarea brand­urilor devin conținut edi­ torial prin intermediul secțiunilor dedicate: - sisteme de management - articole de specialitate - studii de caz - reportaje - interviuri

NIMARA Alexandru, COMAN

FORMAT

Alina, MUNTIANU Tamara, POPESCU Adina, GRAD Mihai,

Număr pagini min. 50 + 4 full color

CARA Daniela

Format 210 x 297 mm Frecvența trimestrială Preț de copertă 9 lei Distribuție națională Tiraj 6500 exemplare

QR stanga: adresa www a revistei. QR dreapta: locatia sediului revistei (Lat-44.443687, Long. 26.097469)

Reproducerea unor fragmente, extrase sau articole din conținutul Revistei CERTIND este permis pentru scopuri necomerciale, cu respectarea condiției de a cita Revista CERTIND în calitate de sursă.

Pagina 2


CUPRINS ISO 37500 - a externaliza sau a nu externaliza NU mai este o întrebare!

4

CONSIDERAŢII PRIVIND ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA UNEI ORGANIZAŢII INDUSTRIALE 7 Cum tratăm durerile de cap 

15

ISO 21500 – Ghid de implementare

17

Kaizen – filosofie japoneză care se concentrează pe îmbunătățirea continuă în toate aspectele vieții  25

CercetÃri privind integrarea factorilor de mediu în sistemul de management al complexelor energetice din OLTENIA 27 IMPLEMENTAREA ISO 9001:2015 (EDIŢIA 5) 

Pagina 3

41


ISO 37500 - a externaliza sau a nu externaliza NU mai este o întrebare! Mediul de afaceri al secolului 21 se caracterizează prin dinamism si volatilitate. A fi flexibil, agil, suplu – cu alte cuvinte uşor adaptabil şi responsiv– sunt imperative ale vremii pentru afaceri de succes. Organizaţiile mamut, care conţin şi gestionează întreg lanţul valoric pentru produsul vândut au dispărut. Cuvântul de ordine este EXTERNALIZAREA! De ce apelează companiile la externalizarea unora din procesele de business? • pentru a reduce şi controla costurile aferente acelor procese • pentru a permite concentrarea pe domeniul principal de activitate (procesele core business) • pentru a avea acces la servicii de calitate mai bună • pentru a păstra resurse libere pentru alte scopuri • pentru a împărţi riscurile Sursa: The Outsourcing Institute La nivel internaţional, externalizarea afişeaza două tendinţe contradictorii: Pe de o parte, creşte numărul companiilor care apelează la externalizare şi, prin urmare, al celor către care se externalizează servicii sau procese întregi de afaceri. Pe de altă parte, există un curent de opinie potrivit căreia unele companii, odată ce au externalizat o activitate, după o vreme renunţă la această practică şi revin la practica in-house. Potrivit Eurostat, funcţiile cel mai probabil să fie externalizate sunt serviciile Internet, suportul tehnic şi voice network. Strategia şi planificarea IT, precum şi procesele de afaceri sunt serviciile care se externalizează cel mai adesea. Studiul confirmă că cele mai multe servicii externalizate sunt achiziţionate local, foarte rar sunt localizate în altă ţară. Numai 1,2% din companiile incluse în studiu au apelat la servicii din alte ţări, membre UE, iar 0,3% folosesc servicii externe, provenind din alte state care nu sunt membre UE. Cea mai mare parte dintre companiile care folosesc servicii externe de bază pentru activitatea lor din alte state membre se înregistrează în Letonia (2,2 %), Lituania, Slovenia şi Finlanda (fiecare 1,6 %). Intreprinderile mai mici tind să­şi externalizeze serviciile în regiunea din care provin. Serviciile de curăţare (82,9%), de securitate şi investigaţie (78,4%), transport, logistică, servicii poştale (72,4%) şi contabilitate (71,4%) sunt preferate din aceeaşi regiune, în timp ce cercetările de piaţă (33,3%), asigurările (31,2%) şi consultanţa business şi management (27,2%) reprezintă servicii din altă regiune preferată celor locale. Cercetarea de piaţă (2,1%), consultanţa (1,7%) şi transportul (1,7%) sunt cele mai căutate servicii din alte ţări, dar într­o proporţie foarte mică. ISO 37500 – Răspunsul ISO la tendinţa pieţei Un studiu publicat de Deloit în 2014 (http://www2.deloitte.com/us/en/pages/strategy/articles/2014-global-outsourcing-and-insourcingsurvey.html) relevă importanţa crescândă şi trendul ascendent al acestei practici în managementul strategic al afacerilor. Pe cale de consecinţă, ISO a înfiinţat Comitetul Tehnic 259 al cărui scop este să elaboreze şi să dezvolte un standard care să sprijine actorii din economie în uzul şi practica externalizării de procese.

Pagina 4


Adrian Quayle, outgoing Chair of project committee ISO/PC 259, Outsourcing, and Dr. Gargi Keeni of Tata Consultancy Services spoke to ISOfocus. Quayle explained that it had become apparent that standards makers would need to tackle the issues now arising from this business practice. ISO/PC 259 was created in response to the wide range of methodologies that developed at the inception of the outsourcing industry. These had invariably, over time, come to cover similar processes and themes. Following a pan-European survey conducted by the Netherlands standards body NEN, a proposal to develop an ISO International Standard was made. Outsourcing practitioners were looking for a common vocabulary across all industry sectors, including typical outsourcing concepts, to improve the understanding of all stakeholders involved in managing the outsourcing life cycle. This ultimately led to the drafting and publication of ISO 37500:2014, Outsourcing, whose authors were experienced sourcing/outsourcing practitioners involved in deals worldwide. Great pains were taken to ensure the standard provided a generic and industry-independent foundation, so that it may in the future be supplemented and tailored to suit industry-specific needs. Sursa: http://www.iso.org ISO 37500:2014 acoperă principalele faze, procese şi aspecte ale guvernantei externalizării, indiferent de mărimea sau sectorul de activitate al organizaţiei. Scopul său este de a furniza o bază de încredere organizaţiilor care doresc să iniţieze acorduri de externalizare a proceselor şi serviciilor de o manieră sustenabilă şi eficientă. ISO 37500:2014 oferă indicaţii pentru: Guvernanta externalizării pentru acorduri de externalizare mutual avantajoase între client şi furnizor; Flexibilitatea acordurilor de externalizare astfel încât acestea să facă faţă unor cerinţe de afaceri în continuă schimbare; Identificarea riscurilor implicate de externalizare; Face posibilă o colaborare mutual benefică. Pentru cei interesaţi, iată mai jos cuprinsul standardului. Foreword Introduction 1 Scope 2 Normative references 3 Terms and definitions 4 Outsourcing introduction and model 4.1 Contextual model of outsourcing 4.2 Reasons for outsourcing 4.3 Risks of outsourcing 4.4 Outsourcing life cycle model 4.5 Summary of main outsourcing life cycle outputs 4.6 Repeating the outsourcing life cycle 5 Outsourcing governance framework 5.1 General 5.2 Management structure and functions 5.3 Joint governance committees 5.4 Appreciation of cultural differences 5.5 Processes of outsourcing governance 6 Phase 1: Outsourcing strategy analysis 6.1 General 6.2 Check outsourcing prerequisites

6.3 Understand services eligible for outsourcing 6.4 Assess organizational impact of outsourcing of services 6.5 Define outsourcing strategy 6.6 Develop initial business case(s) for outsourcing 6.7 Evaluate and decide 6.8 Set up outsourcing project 7 Phase 2: Initiation and selection 7.1 General 7.2 Detail required services 7.3 Detail outsourcing model 7.4 Define agreement requirements and structure 7.5 Identify potential providers 7.6 Shortlist providers 7.7 Outline agreements 7.8 Negotiate and establish agreements 8 Phase 3: Transition 8.1 General 8.2 Establish transition project team 8.3 Establish outsourcing governance

Pagina 5


8.4 Refine delivery frameworks and transition plan 8.5 Refine knowledge acquisition 8.6 Execute transition of knowledge, people, processes and technology 8.7 Deploy the quality, risk, audit and compliance frameworks 8.8 Deploy asset and knowledge management framework 8.9 Deploy delivery frameworks 8.10 Test service delivery capability 8.11 Pilot and handover 9 Phase 4: Deliver value 9.1 General 9.2 Deliver service 9.3 Monitor and review service performance (ongoing) 9.4 Manage and resolve issues (ongoing) 9.5 Deliver and manage changes (ongoing) 9.6 Deliver innovation (optional, ongoing) 9.7 Deliver transformation (optional) 9.8 Manage finances 9.9 Manage relationships

9.10 Manage the agreement 9.11 Value and business case assurance 9.12 Continuation or end of agreement preparation Annex A Governance committees and meeting structure Annex B Checklist of potential outsourcing risks per phase B.1 General B.2 Course of action after conducting the risk assessment Annex C Phase 1 Checklist for the outsourcing business case Annex D Phase 2 Typical topics included in the checklist for request for information Annex E Phase 2 Checklist for the request for proposal Annex F Phase 2 Examples of agreement topics Annex G Phase 3 Checklist of transition plan Annex H Phase 4 Example of innovation funnel process Annex I Outsourcing life cycle exit Bibliography

Pagina 6


CONSIDERAŢII PRIVIND ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA UNEI ORGANIZAŢII INDUSTRIALE   Ing. DUMITRU RĂDUŢ 1, CONCEPTUL DE SISTEM CIBERNETIC INDUSTRIAL COMPLEX APLICAT ÎN ANALIZA UNEI ORGANIZAŢII INDUSTRIALE ● O organizaţie poate fi analizată prin mai multe tipuri de abordări. (Partea I) ● Pornind de la aceste tipuri de abordări descrise se poate demonstra că orice organizaţie industrială poate fi asimilată cu un sistem industrial complex ­ cu proprietăţi, însuşiri, funcţii şi capabilităţi specifice. (Partea a II a) ● Funcţionarea unei organizaţii industriale poate fi ca un sistem cibernetic industrial complex prin activităţi de conducere, de reglaj şi efectorii utilizând un aparat matematic special în vederea exemplificării relaţiilor dintre aceste funcţii. (Partea a III-a) x

x x

Partea a II – a 1.3. ORGANIZAŢIA INDUSTRIALĂ - SISTEMUL INDUSTRIAL COMPLEX De o lungă perioadă de timp, cunoaşterea ştiinţifică a fost dominată de primatul analitic, adică de descompunerea întregului în părţile sale componente, investigarea lor separată şi, în final, reconstituirea comportamentului ansamblului din aceea a componentelor sale. Evoluţiile  actuale  ale  cunoaşterii  şi  a  condiţiilor  socio­economice  şi  politice  a  mediului înconjurător, impun schimbarea radicală a principiilor metodologice ale analizei Organizaţiei industriale. [(A1; (A2);(C4); (C5); (C11); (E1); (G3); (H1); (P1); (P4); (R9); (R11); (R12); (R13); (S2); (S3); (S5); (T7); (W1); (W2); (Z1); (*2); (*8); (*24); (*30)] Trecerea de la obiectivele individuale - la SISTEM,  pe  care  o  operează  abordarea  sistemică, recunoaşterea  priorităţii  întregului  asupra  părţilor  şi  studierea  interdependenţei  fenomenului  care confruntă omul, societatea şi natura, atât la nivel micro cât şi la nivel macrosocial, deschide perspective largi procesului de cunoaştere.   Astfel, interpretarea sistemică oferă un cadru mai larg de investigare şi asociere a unor fenomene care aparent sunt eterogene, dar care, prin structurile lor cele mai profunde, se dovedesc a fi corelate organic. Abordarea  sistemică  a  Organizaţiei  industriale  creează  instrumentul  ştiinţific  pentru stăpânirea  complexităţii  şi  interpretării  calitative  şi cantitative introducând ordonarea, măsurarea  şi  calcularea,  sintetizează categoriile  sistemice  ale  reprezentării  noţiunii de organizare, ca reflectare a corelaţiei dintre fenomenele realităţii. Acest tip de analiză corespunde trecerii la înţelegerea realităţii studiate ca sistem organizat. 1.3.1. DEFINIŢIILE SISTEMULUI Noţiunea de SISTEM are, prin natura sa, un grad foarte mare de generalitate, ceea ce face să fie dificil de definit în termeni precişi. Acest lucru generează ca în practică să existe o mare varietate de formulări [(A1); (A2); (C4); (P4); (S2); (S3); (T7); (W1); (W2); (*2); (*8); (*24); (*25)]. Totuşi, următoarele definiţii se apropie cel mai mult de obiectivele conducerii sistemelor industriale:

Pagina 7


a) SISTEMUL ­ este o imagine finită, în timp şi în spaţiu a realităţii, care descrie un ansamblu de fenomene, obiecte, fiinţe sau grupuri independente, interconectate prin legături reciproce, evoluând în comun în vederea atingerii unui obiectiv predeterminat; b) SISTEMUL - este un ansamblu de elemente aflate în legătură între ele în cadrul unei formaţii mai complexe, formaţie care se comportă ca întreg, cu proprietăţi şi funcţiuni proprii, distincte calitativ de proprietăţile elementelor componente; c) SISTEMUL - este  un  ansamblu  organizat  din  părţi independente,  capabil  să  răspundă,  sub acţiunea a diverşi stimuli, unui anumit scop, cu anumite performanţe. În capitolele ce vor urma, vom utiliza diferite noţiuni a căror înţeles trebuie definit astfel: d) MEDIUL ÎNCONJURĂTOR - este perimetrul de manifestare a sistemului; e) MEDIUL INTERIOR - este compus din elementele componente, precum şi de relaţiile dintre acestea. Practic, orice obiect sau activitate, fenomen sau proces, fiinţe vii - pot fi considerate sisteme, de un tip sau un altul, caracterizate prin noţiunile d) si e). f) LIMITELE SISTEMULUI - sunt considerate ca fiind arbitrare,  ca  urmare  a  faptului  că  o anumită entitate poate fi considerată, dintr-un anumit punct de vedere, parte a mediului înconjurător. g) IERARHIZARE ­ trăsătură fundamentală a SISTEMULUI prin care acesta poate fi în acelaşi timp suprasistem, pentru părţile sale şi subsistem, în componenţa altor sisteme. h) MODELE ALE SISTEMULUI - elemente fizice sau abstracte care reproduc elemente ale realităţii considerate ansambluri de fenomene sau obiecte intercondiţionate, având capacitatea de a percepe mediul înconjurător ca o multitudine de sisteme şi aprofundând structurile si legăturile de comportare a acestora. Identificarea realităţii, ca ansamblu de obiecte şi fenomene care se intercondiţionează, perceperea mediului înconjurător ca multitudine de sisteme, precum şi aprofundarea structurii şi legităţilor de comportare a acestora, au făcut ca în multe probleme natura să fie reprodusă prin modele-fizice sau abstracte. Corespunzător acestor necesităţi a apărut şi s-a dezvoltat Teoria Sistemelor. TEORIA SISTEMELOR ­ se defineşte ca fiind disciplina de maximă generalitate care îşi propune să realizeze cunoaşterea şi explicarea proceselor reale - în dinamica lor, să prelucreze şi să interpreteze informaţiile despre modificările care survin şi, pe această bază, să contribuie la adoptarea deciziilor optime. STRUCTURA SISTEMULUI ­ este generată de mulţimea componentelor sistemului, a relaţiilor dintre acestea, a legăturilor dintre ansamblul şi mediul înconjurător. STAREA SISTEMULUI ­ este dată de totalitatea caracteristicilor acestuia la un moment dat, fiind determinată de stările instantanee ale componentelor sale. În funcţie de caracteristicile temporale ale unui sistem, acesta se poate găsi la un moment dat în una din următoarele stări: a) STAREA  DINAMICĂ - când starea sistemului  la  un  moment  dat  este  diferită de starea sistemului la momentul anterior celui considerat; b) STAREA STAŢIONARĂ - atunci când starea sistemului la un moment dat este identică cu starea acestuia la momentul anterior celui considerat. FUNCŢIONAREA SISTEMULUI ­ implică preluarea, la momentul t0 -momentul considerat, a unor mărimi, specifice activităţii unei organizaţii industriale - materiale, energie, informaţii, denumite MĂRIMI DE INTRARE, TRANSFORMAREA lor în altele, de regulă DIFERITE- din punct de vedere cantitativ şi calitativ şi redarea acestora, la un alt moment - t1 sub formă de rezultate care constituie MĂRIMI DE IEŞIRE din sistem.

Pagina 8


Fig. 2.6 Starea dinamică de funcţionare a sistemului Matematic, figura de mai sus se poate sintetiza: (2.1)

S = ( X, T, Y )

unde: X= reprezintă mulţimea mărimilor de intrare;   Y= reprezintă mulţimea mărimilor de ieşire;   T= reprezintă structura de transformare a sistemului. 1.3.2. CLASIFICAREA SISTEMELOR Multitudinea tipurilor de sisteme existente în realitatea înconjurătoare, impune în mod necesar, clasificarea acestora. Pornind de la anumite criterii unanim acceptate de specialişti, se pot identifica următoarele categorii de sisteme: [(A1); (A2); (B1); (B12); (B13); (C4); (C5); (P4); (G3); (R9); (R12); (R13); (S2); (S3); (W1); (*24); (*25)] a) După origine: - naturale (organisme vii); - elaborate (artificiale, create); b) După modul de funcţionare:  ­ deschise (ieşirile depind de mărimile de intrare); ­ închise (ieşirile influenţează intrările prin legătura inversă). c) După dependenţa de timp: - staţionare (comportarea nu se modifică în timp); ­ dinamice (comportarea variază în timp); d) După variaţia în timp a mărimilor de stare şi de ieşire: ­ continue (variaţia permanentă a mărimilor); - discrete (modificarea în salturi a mărimilor); - hibride (variaţii atât continue, cât şi în salturi). e) După interacţiunea cu mediul exterior: ­ mecanice (care nu­şi modifică organizarea internă la variaţia mediului); ­ adaptive (care îşi modifică organizarea internă la variaţia mediului); - inventive (care îşi modifică organizarea internă după intenţia de a schimba mediul). f) După comportament: ­ deterministe (care au acţiuni previzibile în funcţie de starea mediului înconjurător);

Pagina 9


­ nedeterministe (care au acţiuni neprevizibile în funcţie de starea mediului înconjurător); ­ vagi (care au acţiuni incerte, nelegate de starea mediului înconjurător). 1.3.3. PROPRIETĂŢILE SISTEMULUI  

Proprietăţile sistemului sunt de două categorii: a) INFORMAŢIONALE (EXTERNE) - care nu depind de structura sistemului. Din  această categorie fac parte: - netrivialitatea ­ faptul că orice sistem are cel puţin o funcţie de intrare, iar ieşirea nu este identică cu intrarea. Deci (2.2) p#0 intrari ; n#p  ieşiri - concatenaritatea - impune variabilei de intrare X următoarea condiţie: Dacă X(t) ­  este o funcţie de timp pe porţiunea: (2.3) X 1 (t0; t), X2 (t1;t2)...Xn (t n-1;tn) atunci trebuie să se admită şi o formă generală: X (t0;tn) ­ astfel că: X (ti;ti+1)= X i+1(ti;ti+1) pentru orice in-1 b) STRUCTURALE (INTERNE) ­ proprietăţi ce depind de structura sistemului. Din această categorie, fac parte: - accesabilitatea - proprietatea sistemului de a admite: p1  intrări (2.4) n 1 ieşiri Dacă un sistem ar avea: p=0 intrări şi n=0 ieşiri, nu s-ar respecta proprietatea de netrivialitate. - observabilitatea - proprietatea sistemului de a admite: Dacå p1  intrări (2.5) n1  ieşiri ­ atunci există     Z#0  stări structurale ale sistemului care generează: X#Y (var. 1.1.) - controlabilitatea - proprietatea sistemului de a realiza: p1 (2.6) n#p   Această proprietate generează alte proprietăţi derivate: - controlabilitatea globală - proprietatea sistemului de a admite:   Dacă X (t) ­ funcţia de timp; (2.7) Z (t0) - starea iniţială a sistemului Atunci: Z(t) ­ este o funcţie de stare care poate fi cunoscută - controlabilitatea parţială ­ proprietatea ce caracterizează sistemul astfel:   Dacă există Xi - variabile de intrare - atunci (2.8) Y1,Y2,...Yn #Y(Xi) - sensibilitatea - proprietatea sistemului ca:   orice mărime ar avea: Xi#0­ se obţine: (2.9) Yi#0

Pagina 10


1.3.4 ORGANIZAŢIA  INDUSTRIALĂ - SISTEM CIBERNETIC INDUSTRIAL COMPLEX Conceptul de SISTEM CIBERNETIC INDUSTRIAL  COMPLEX  aplicat  Organizaţiei industriale  dezvoltă conceptul de sistem industrial generându-i acesteia capacitatea de a reacţiona, cu mijloace proprii, la diferite perturbaţii şi de a­şi păstra pe anumite perioade de timp autocontrolul în funcţionarea şi realizarea obiectivului prestabilit. Aplicarea conceptului de SISTEM CIBERNETIC conduce la un nou mod de gândire asupra organizaţiei industriale, concepţie ce asigură prin modelele, metodele şi tehnicile de investigare, de diagnoză şi prognoză, optimizarea proceselor şi fenomenelor specifice acesteia. Sistemul  cibernetic  industrial  complex  introduce  astfel  Organizaţiei  industriale  proprietăţi noi, suplimentare celor descrise la cap. 2.3.3. a) Autoreglarea ­ capacitatea de a răspunde într­un anumit mod interacţiunii dintre organizaţia industrială şi mediu şi de a realiza o stare de echilibru, printr-un mecanism adecvat de comunicare şi comandă ce asigură un control permanent intrărilor şi ieşirilor. b) Conexiunea inversă (feed­back) ­ capacitatea realizării printr-o cuplare specifică a transferurilor reciproce de informaţii între sistemele componente (sistemele interne) pe de­o parte, iar pe de altă parte între sistemele interne şi mediu (sistemele externe).   Această cuplare­ denumită conexiune inversă se realizează conform schemei:

Fig. 2.7. Principiul conexiunii inverse

(feed-back)

X­ mărimi de intrare Y ­ mărimi de ieşire E - procesul de transformare prin sistemul efectiv R - subsistemul regulator

Subsistemul efectiv - are rolul de a transforma mărimile  de  intrare  în  mărimi  de  ieşire,  în conformitate  cu  natura  şi  structura  internă proprie. Subsistemul  regulator,  realizează cuplarea conexiunea între intrările şi ieşirile aplicate, asigurând prin intermediul unor procese de comunicaţii şi comandă modificarea intrărilor, în funcţie de rezultatele ieşirilor, cu principalul scop de a menţine starea de echilibru. În funcţie de menţinerea stării de echilibru, se pot identifica două tipuri de conexiuni inverse: ­ conexiunea inversă negativă - în care ieşirea acţionează în sens invers faţă de acţiunea indusă în sistem de mulţimea intrărilor; ­ conexiune inversă pozitivă ­ în care reacţia ieşirii, amplifică acţiunea indusă în sistem de mulţimea intrărilor. Acest ultim tip de conexiune, permite sistemului să­şi crească eficacitatea.   Se  poate  afirma  că cele trei caracteristici - conexiunea  inversă, comunicaţia  şi comanda generează sistemului valenţe cibernetice.   Aceste proprietăţi generează la rândul lor forme noi ale sistemelor cibernetice complexe:

Pagina 11


a) autoorganizarea - capacitatea sistemului cibernetic de a se adapta continuu prin schimbarea structurii, respectiv a conexiunilor dintre diferite elemente componente, astfel  încât  ansamblul  să evolueze către stări tot mai organizate, capabile să atingă noi obiective; b) autoinstruirea - capacitatea sistemului cibernetic de a­şi modifica criteriile şi regulile interne de adaptare la influenţele mediului înconjurător. În acest proces de interacţiune cu mediul înconjurător, sistemul cibernetic nu numai că îşi modifică starea şi structura internă, dar îşi modifică şi programul general de funcţionare, după criterii de eficienţă. Prin  considerarea  Organizaţiei industriale ca un sistem cibernetic complex industrial, se adoptă  premiza  că toate mijloacele tehnice  din  organizaţia  industrială,  maşinile­unelte, materialele, atelierele, secţiile productive, compartimentele funcţionale şi de conducere ­ sunt mulţimi de sisteme reunite, după anumite reguli­ destinate să realizeze şi să atingă un scop bine determinat. Din acest  punct  de  vedere,  organizaţia  industrială este un sistem complex cibernetic autoreglabil, numai în măsura în care acestui sistem i se integrează şi factorul CONDUCERE.   Păstrând caracteristicile fundamentale ale sistemelor cibernetice, organizaţia industrială pune astfel în evidenţă existenţa a două funcţii distincte de bază: a) Funcţiile efectorii ­ şi anume factorii fundamentali ai producţiei ­ forţa de muncă, mijloacele de muncă, obiectele muncii (materialele) - în scopul producerii elementelor materiale - a produselor; b) Funcţiile de dirijare -  care  au  drept  scop  elaborarea  şi  asigurarea  îndeplinirii unui anumit program previzional ­ pentru dezvoltarea organizaţiei. Organizaţia industrială  îşi dezvoltă funcţiile enunţate prin: Organismul efector - reprezentat prin structura organizatorică a organizaţiei secţiilor, atelierelor, serviciilor şi birourilor. b) Organismul regulator  ­  reprezentat  prin  personalul  încadrat  în  aceste  secţii – servicii compartimente, la care se adaugă instrumentele lor de informare, analiză, previziune şi conducere. În funcţie de modul de stabilire a sarcinii – organizaţia industrială poate avea ca sistem cibernetic industrial următoarele comportamente: a) Comportamentul reglat - atunci când programul de producţie (planificarea activităţilor) şi resursele necesare realizării lui sunt stabilite şi asigurate (aprobate) de organul ierarhic superior, adică administratori sau alt organ ierarhic stabilit (acţionari, ministere, autorităţi etc.) b) Comportament autoreglat - atunci când programul de producţie (planificarea activităţilor) şi resursele necesare realizării acestuia sunt asigurate chiar de organizaţia industrială, iar prin autoreglare internă  se  generează  acţiunile proprii, interne, pentru realizarea transformărilor  şi îndeplinirea obiectivelor prestabilite. Mecanismul realizării procesului de autoreglare internă se descrie în figura 2.8. Fig. 2.8. Mecanismul procesului de autoreglare internă în organizaţia industrială În această schemă s­au utilizat următoarele simboluri: E - subsistemul efector; c - comparatorul; R - regulatorul; Fc - filtrul de compensare; Fr - filtrul de reglare; C - compensatorul.

Pagina 12


În detaliu, elementele componente ale mecanismului de autoreglare internă în organizaţia industrială sunt: a) Subsistemul efector (E) ­ sistemul de producţie existent în organizaţia industrială - capabil de a realiza transformarea nemijlocită a mărimilor de intrare X - aplicate sistemului cibernetic, în mărimi de ieşire Y, în conformitate cu caracteristicile specifice procesului tehnologic în esenţă - procesul specific de realizare a produselor; b) Comparatorul (c) - subsitemul prin care se analizează permanent semnalele de ieşire Y şi se compară cu programul de producţie prestabilit. În structura organizatorică a Organizaţiei industriale, acest subsistem putând fi compartimentul care planifică producţia şi urmăreşte realizarea acesteia. c) Eroarea (e) ­ eroarea înregistrată de sistem în funcţionare în procesul de comparare. d) Compensatorul (C) - este subsistemul care are rolul de a stoca o parte din semnalele de ieşire sau altele provenite din mediul înconjurător, cu scopul de a prelua surplusurile şi a le elibera la o comandă proprie a sistemului, modificând astfel structura subsistemului efector. În realitate, această componentă a Organizaţiei industriale se identifică în rezervele materiale de forţă de muncă şi cele financiare. e) Regulatorul (R) - este subsistemul principal al structurii de dirijare - cu rolul de a comanda, în funcţie de nivelul erorii constatate, intensificarea sau diminuarea mărimilor de intrare în structura efectoră sau în compensator. Regulatorul poate genera următoarele tipuri de semnale în sistem: - semnale optimale ­ când se urmăreşte maximizarea sau minimizarea parametrilor procesului tehnologic, pe baza unor criterii bine stabilite; - semnale adaptive ­ atunci când se urmăreşte ca parametrii procesului tehnologic să varieze în funcţie de influenţele mediului înconjurător; - semnale instruibile - atunci când acţionează automat, pe baza unor calcule, proceduri, procedee ­ care decurg din măsurarea rezultatelor trecute. f) Filtrele (Fc, Fr) - sunt elemente ale sistemului cu rolul de a limita intensitatea unor semnale, în funcţie de comenzile transmise. Procesul de reglare specific sistemului cibernetic industrial complex al Organizaţiei industriale­ se realizează pe baza următorului algoritm funcţional: 1. Comparatorul (C) ­ recepţionează informaţia dată de mărimile de ieşire (Y) ­ evaluează eroarea şi o transmite la 2. Regulatorul (R)- care transmite un semnal de comandă Xmc asupra 3. Filtrului de compensare (Fc) - care va extrage din mediul înconjurător un anumit semnal de compensare Xc - pe care îl transmite la Regulator, care permite lansarea 4. Comenzii de reglare Xr - asupra 5. Filtrului (Fr) Valoarea semnalului Xr ­ se stabileşte de Regulator, ţinând seama de comportarea anterioară a structurii efectorii şi de noile sarcini pe care acesta trebuie să le realizeze. Urmeaza Partea a III -a 1.3.5 STUDIUL FUNCTIONÅRII ORGANIZATIEI INDUSTRIALE CA SISTEM CIBERNETIC INDUSTRIAL COMPLEX

Pagina 13


BIBLIOGRAFIE A1 ANGHELOIU ION Introducere în sisteme tehnice mari, Editura militară, Bucureşti, 1980 A2 AVRAMUTĂ M. GH. Un mod de rezolvare optimal a problemelor de dimensiuni mari: descompunerea  pe  verticală - articol publicat în revista INID, Cercetare  ştiinţifică  şi  dezvoltare tehnologică , Bucureşti, nr. 8/1985 B1 BERTALANFFY L. Von Theorie generale des systemes, Dunac, Paris, 1993 B12 BOLDUR Gh., CIOBANU G., BĂNCILĂ I.Analiza sistemelor complexe, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1982 B13 BOLDUR GH., CIOBANU GH. Cartea analistului de sisteme,  Editura  Ştiinţifică  şi Enciclopedică, Bucureşti 1976 C4 CONSTANTINESCU P., OTLACAN P. Teoria generală a sistemelor, Editura Academiei Militare, Bucureşti, 1984 C5 CARABULEA A. Iniţiere în ingineria sistemelor industriale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1978 C11 COSTACHE T. Principalele  cerinţe de fiabilitate ale tancurilor si celorlalte blindate în câmpul de luptă modern ­ Revista A.Th.M.­Bucureşti E1 EYKHOFF P. Identificarea sistemelor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1977 G3 GHEORGHE A.V. Ingineria sistemelor, Editura Academiei RSR, Bucureşti, 1979 H1 HERNIAUX G. Conducerea proiectelor de organizare, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996 P1 PETRESCU ION Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991 P4 PENESCU C. Sisteme.  Concepte.  Caracterizări. Sisteme  liniare,  Editura  Tehnică,  Bucureşti, 1975 R9 RĂDUŢ DUMITRU Managementul­ ştiinţa conducerii, material de uz intern pentru informarea conducătorilor activităţii de producţie din Uzina Mecanică Bucureşti, 1991 R11 RĂDĂCEANU E. Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe, Editura Militară, 1985 R12 RUSU C., VOICU M. ABC-ul managementului, Editura Gheorghe Asachi, Iaşi,1993 R13 RĂDĂCEANU E. Houshin Kanri. Managementul japonez, IROMA, Bucureşti, 1995 S2 SPĂTARU A. Teoria transmisiei informaţiei, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1983 S3 STATE IOAN Precizări privind natura parametrilor produselor: performanţe şi caracteristici Buletinul sesiunii Creaţia tehnică şi fiabilitatea în construcţia de maşini - Iaşi, 1985 T7 TAKAHANSHI N Desing of adaptive organisations models and empirical research-springer, Verlag Berlin Heidelberg, 1987 W1 WORTHING A. GH., GEFFNER I. Prelucrarea datelor  experimentale,  Editura  Tehnică, Bucureşti, 1959 W2 WEILL M.Le management strategique, Armand Colin Editeur, Paris, 1993 Z1 ZADEN L.A., POLAK E.Teoria sistemelor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973 *2 Leadership Though Quality, curs prezentat de firma RANK XEROX, Bucureşti, 1990 *8 Instrucţiuni privind organizarea şi cercetarea contractelor, MApN- 1985 *24 Notiţe de curs- Ingineria calităţii în construcţia de maşini - curs postuniversitar, IPB, catedra TCM, 1990 *25 Organizarea  şi  conducerea  întreprinderilor  Constructoare  de  Maşini, Institutul Politehnic Bucureşti, catedra de organizare şi conducere industrială, 1985 *30 M1A1­ ABRAMS ­ Câştigătorul- articol tradus din revista MILITARY TECHNOLOGY nr. 10,1988

Pagina 14


Cum tratăm durerile de cap Ing. Florin Pîrvulescu Nu, titlul articolului nu este greșit și nici pentru o revistă cu tematică de sănătate. Nu  cred  că  este  vreun  lucrător  cinstit  pe  ogorul  calității  căruia  zvonurile  unei  noi  revizii  a standardului ISO 9001 să nu­i fi trezit curiozitatea, ca să nu zic fiori. Simțindu­mă un pic în ceață, am ieșit la navigat pe vastul ocean virtual în căutare de puțină ”lumină”. Cum internetul este plin de opinii mai  mult  sau  mai  puțin  obiective  în  toate  domeniile,  am  căutat  mai  degrabă  puncte  de  vedere competente decât opinii, de la specialiști apropiați de sursă. Cred  că  orice  auditor  sau  consultant  în  sisteme  de  management  care  se  respectă,  trebuie  să­și păstreze constant interesul pentru menținerea propriei competențe profesionale, nu doar așteptând să fie  invitat  la  evenimente  aducătoare  de  plus  valoare  propriei  competențe,  ci  și  printr­o  atitudine pro­activă de căutare și de auto­instruire din surse cât mai autorizate. Consider că a apela la puncte de vedere apropiate de sursă este și un act profilactic de prevenție a durerilor de cap, iar dacă au apărut deja, de tratare a lor. Pentru că se întâmplă uneori  în spațiul dâmbovițean  să  dăm  înțelesuri  care  se  depărtează  de  intenția  inițială  a  celor  care  au  elaborat standardele. Ca să excludem subiectivismul, în loc de a comenta pe marginea unor puncte de vedere, ne­am propus să redăm un articol apărut în revista Quality Digest. Pentru cei care au așteptări mari de la acest articol, o să­i dezamăgesc: nu ne aduce noutăți față de ce știam. În schimb aduce unele clarificări și accentuează importanța unui concept introdus de ediția 2000 a standardului și anume abordarea bazată pe proces. Autorul este chiar cel care a propus conceptul de ”abordare bazată pe proces” în perioada reviziei standardului ISO 9001: 2000. Cine dorește să citească articolul în original, are link­ul în subsolul articolului tradus. ”Trei moduri prin care ISO 9001: 2015 va încuraja o abordare bazată pe proces” DAN NELSON – lead auditor IRCA Lecturând proiectul standadului ISO 9001:2015, putem spune că acesta va clarifica și va pune accentul  și  mai  mult  pe  cerința  de  aplicare  a  abordării  bazate  pe  proces.  Deși  cerința  a  existat  în standardul ediția 2000, această cerință fundamentală a fost trecută cu vederea destul de des, ceea ce a justificat nevoia de clarificare și de accentuare în revizia viitoare. ISO 9001: 2015 va promova în continuare abordarea bazată pe proces, pe lângă cerințele existente ale ISO 9001: 2008, în cel puțin trei moduri clare. Cum promova ISO 9001: 2008 o abordare bazată pe proces? ISO 9001: 2008 cere deja o abordare bazată pe proces. Se poate argumenta că există mai multe prevederi în standard care, în cazul în care sunt interpretate adecvat, cer o abordare bazată pe proces. Iată doar câteva: În primul rând, în capitolul Introducere al standardului ISO 9001: 2008, subclauza 0.1 - Generalități, standardul explică  cititorului  faptul  că  ISO  9001  nu  este  destinat  să  uniformizeze  structura  și documentația sistemului de management al calității (SMC). Această declarație expresă de non­intenție pare a fi inclusă pentru a clarifica faptul că SMC aplicat în conformitate cu cerințele ISO 9001 – și astfel  structurat  și  documentat  conform  clauzelor  ISO  9001  ­  nu  este  acceptabil.  Standardul  nu  a intenționat niciodată ca SMC să fie proiectat ca răspuns la cerințele ISO 9001. În loc să fie adaptat la ISO 9001, un SMC se presupune a fi adaptat la operațiunile unice ale unei organizații. O abordare bazată pe proces cere ca procesele reale, operaționale, de bază ale organizaţiei să fie dezvoltate în conformitate cu faza "PLAN" a ciclului planul­do­check­act (PDCA). Acestea sunt procesele necesare pentru un SMC care nu este și nu ar fi trebuit să fie niciodată compus din

Pagina 15


procese ce  decurg  din  ISO  9001.  (ISO  9001  nu  descrie  sau  prescrie  procese  organizaționale,  deși recunoaște unele funcții organizatorice comune, de exemplu, de aprovizionare). În al doilea rând, tot în introducere, la subcapitolul 0.2, Abordarea bazată pe proces, standardul explică cititorului că abordarea procesuală se bazează pe ciclul PDCA, menționându­l pe  W. Edwards Deming  pe  nume.  Ideea  abordării  procesuale  este,  în  esență,  de  a  planifica  procesele,  a  le  derula conform planificării, de a evalua performanța și de a îmbunătăți procesele. Desigur, atunci când SMC sunt structurate și documentate după cerințele standardului ISO 9001, procesele definite ca procese SMC nu se potrivesc proceselor organizației. Această deconectare este cauza multor dureri de cap legate de ISO 9001. Este diferența dintre aplicarea unei abordări bazate pe standard (pentru scopuri de certificare) și aplicarea unei abordări bazate pe proces (de management al calității). În sfârșit, în ISO 9001: 2008, subclauza 4.1, Cerințe generale, conține cerințe aparent adecvate pentru a verifica dacă a fost aplicată o abordare bazată pe proces. La urma urmei, ISO 9001 este un standard destinat mai mult pentru a evalua SMC, nu un standard pentru proiectarea SMC (cum s-a precizat anterior). Cerințele actuale ale ISO 9001 nu ne spun cum să aplicăm o abordare bazată pe proces (după cum s­a precizat în introducere); ele oferă auditorului criterii  pentru a determina dacă a fost aplicată o abordare bazată pe proces de către organizație, pentru a stabili și documenta SMC. Un cuvânt important este comun în toate frazele formulate la subclauza 4.1, lit. (a-f), este vorba despre proces. 4.1 a) cere organizațiilor să determine procesele necesare pentru SMC. Pentru a face această  determinare,  managementul  trebuie  să  se  uite  în  organizația  sa  la  procesele  care  sunt  în funcțiune azi. Managementul ar trebui să le vadă pe acestea ca procese și să le definească în consecință. Modul în care se administrează aceste procese se documentează într­o procedură. Procedurile SMC trebuie să reflecte procesele reale ale organizației; ele nu ar trebui să reflecte cerințele standardelor ISO 9001. Stabilirea unui SMC utilizând PDCA, nu ISO Când procedurile SMC legate de procesele de bază sunt definite conform standardului, acestea se numesc proceduri bazate pe standard. Ele nu sunt proceduri bazate pe proces, după cum este descris mai sus. Folosind limbajul ISO, o procedură descrie modul în care se desfășoară un proces. Deci, dacă aveți o procedură, aveți un proces pe care procedura îl descrie. Procedurile descriu procese ale SMC. Când procedurile sunt scrise ca răspuns la cerințele ISO 9001, în loc să fie scrise pentru a descrie procesarea, procedurile sugerează că procesele SMC sunt diferite de procese organizaționale de bază. Să  observăm  faptul  că  un  sistem  care  răspunde  uniform  cerințelor  ISO  9001,  nu  descrie  cum  se derulează procesele. Acesta descrie mai degrabă modul în care procesele sunt conforme cu cerințele individuale ale standardului ISO 9001. Urmând documentația bazată pe standard, personalul nu ar realiza produse deloc, ca să nu mai vorbim de produse de calitate. Faptul că se realizează produse de calitate sugerează ideea că există un sistem proiectat pentru a realiza produse de calitate. Un astfel de sistem nu este definit prin documentație bazată pe standard. Documentația bazată pe standard nu a fost niciodată concepută pentru transparența, consecvența și îmbunătățirea procesului. Documentația bazată pe proces este concepută pentru a răspunde fazei PLAN din ciclul PDCA. Sistemele de management ale calității elaborate prin abordare procesuală sunt concepute pentru a realiza produse de calitate. Astfel de sisteme sunt aplicate în orice organizație de succes. SMC trebuie să fie documentate pentru a fi adecvate acestor procese, fiind construite în jurul acestor procese necesare funcționării sistemelor.” Sursa http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/3-ways-iso-90012015-willencourage-process-approach.html

Pagina 16


ISO 21500 – Ghid de implementare 7.5 Comparaţie cu PriSM PriSM™ (PRoiecte care integrează Metode Sustenabile) este o metodologie de management de proiect „verde”, dezvoltată între anii 2008 şi 2011 de GPM (Green Project Management – Management de Proiect Verde). Acesta integrează sustenabilitatea cu practici bine cunoscute ale PMI (asociaţia bazată în UK pentru management de proiect) şi IPMA, precum şi cu un set de cunoştinţe din mai multe standarde ISO: 21500 (management de proiect), 14001 (managementul mediului), 26000 (responsabilitate  socială),  50001  (managementul  energiei),  şi  9001  (managementul  calităţii). Managementul de proiect „verde” acordă atenţie nu doar livrabilelor sale, ci şi modului în care ele sunt create. Managerul de proiect „verde” acordă atenţie celor 5P: Personal, Planetă, Profit, Produs şi Proces. El trebuie să fie un agent al inovaţiei în egală măsură cu a fi un şef de echipă şi un driver al proceselor, luând în considerare impactul pe termen lung al livrabilelor proiectului încă din faza de planificare şi concentrându­se pe sustenabilitate încă dinainte de începerea ciclului de viaţă al livrărilor. În fig 7.4 ISO 21500 a fost comparat cu flowchart-ul GPM PRiSM, versiunea 2.1. Procesele ISO 21500 au fost comparate cu procesele şi activităţile PRiSM, pe faze. La nivel de ansamblu, concluziile sunt că: PRiSM cuprinde un număr de procese şi activităţi care se concentrează pe sustenabilitate, în timp ce ISO 21500 nu menţionează astfel de procese în mod specific. Totuşi, sustenabilitatea este acoperită de  procesul  ISO  21500  4.3.3  Dezvoltarea  planurilor  de  proiect,  unde  se  precizează  că  planul  de management de proiect defineşte procedurile pentru mediu, printre alte subiecte; PRiSM are procese şi activităţi speciale pentru aprobarea următoarelor faze sau stagii, în timp ce ISO 21500 nu are; Flowchart­ul PRiSM prezintă prea puţin procesele de „control” în temele grupuri de interes, resurse, timp, cost, calitate şi comunicare, iar achiziţiile nu sunt acoperite deloc; În timp ce pe website­ul GPM apare că „noul Ghid GPM pentru Sustenabilitate în Management de Proiect acoperă (...) aspecte cheie ale sustenabilităţii în relaţie cu Standardele Internaţionale prevăzute în noul ISO 21500”, flowchart­ul publicat nu este (încă) aliniat suficient cu ISO 21500. Fig. 7.6 ISO21500 comparat cu PRiSM Zona de subiecte

Integrare

ISO 21500 Proces

PRiSM v 2.1 (2009-2012) Proces / Activitate pe fază

1 Pre­proiect / Iniţiere 2 Planificarea proiectului 3 Execuţia şi Controlul proiectului 4 Închiderea proiectului 4.3.2 Elaborarea cartei 1.6. Alcătuirea versiunii draft a cartei proiectului / proiectului planului de fezabilitate 1.12. Finalizarea cartei proiectului / planului de fezabilitate 4.3.3 Dezvoltarea 1.4. Revizuirea lecţiilor anterioare de învăţat de la planurilor de proiect managerul de portofoliu 2.1. Revizuirea cartei proiectului / planului de fezabilitate 2.3. Începerea planificării detaliate 2.6. Rafinarea planului de management al sustenabilităţii (parţial) 2.13. Finalizarea planului de proiect 3.2 Stabilirea jaloanelor fazelor Pagina 17


3.3 Publicarea planurilor pentru fiecare fază de lucru şi a pachetelor de activităţi 3.6 Actualizarea documentaţiei 3.10 Actualizarea planului de proiect 0

Grupuri de interes

Aria de cuprindere

Resurse

4.3.4 Conducerea muncii de proiect 4.3.5 Controlul muncii 2.5 Stabilirea metodelor de control şi a măsurătorilor în de proiect proiect 3.9 Consolidarea procesului de control al schimbării 4.1 Revizuirea jaloanelor finale 4.3.6 Controlul 3.9 Consolidarea procesului de control al schimbării schimbărilor 4.3.7 Închiderea 4.2 Revizuirea şi închiderea registrului de riscuri şi proiectului sau a unei probleme faze de proiect 4.3 Planificarea închiderii proiectului 4.4. Pregătirea predării proiectului către client 4.5 Predarea formală 4.6 Desfăşurarea activităţilor de închidere 4.8 Închiderea raportului de proiect 4.11 Solicitarea închiderii formale 4.12 Dizolvarea echipei de proiect 4.3.8 Colectarea 4.10 Distribuirea lecţiilor de învăţat către PMO (parţial) lecţiilor de învăţat 4.3.9 Identificarea 1.1 Selecţia sponsorului proiectului (parţial) grupurilor de interes 4.3.10 Managementul 0 grupurilor de interes 4.3.11 Definirea ariei 3.1 Managementul cerinţelor de cuprindere 4.3.12 Crearea WBS 2.7 Crearea defalcării produsului 2.8 Crearea defalcării pe subactivităţi (WBS) 4.3.13 Definirea 2.9 Estimarea activităţilor de lucru activităţilor 3.3 Publicarea planului pe faze de proiect şi a pachetelor de lucru 4.3.14 Controlul ariei 3.1 Managementul cerinţelor de cuprindere 3.4 Revizuirea pachetelor de lucru 3.5 Acceptanţa pachetelor de lucru 4.3.15 Stabilirea echipei 1.2 Selecţia managerului de proiect de proiect 1.3 Formularea echipei de proiect 2.2 Crearea echipei de proiect 4.3.16 Estimarea 2.9  Estimarea activităţilor de lucru resurselor Pagina 18


Timp

Cost

Risc

4.3.17 Definirea organizaţiei de proiect 4.3.18 Dezvoltarea echipei de proiect 4.3.19 Controlul resurselor 4.3.20 Managementul echipei de proiect 4.3.21 Secvenţarea activităţilor 4.3.22 Estimarea duratelor activităţilor 4.3.23 Elaborarea orarelor 4.3.24 Controlul orarelor 4.3.25 Estimarea costurilor 4.3.26 Dezvoltarea bugetelor 4.3.27 Controlul costurilor 4.3.28 Identificarea riscurilor 4.3.29 Evaluarea riscurilor 4.3.30 Tratarea riscurilor 4.3.31 Controlul riscurilor

Calitate

Achiziţii

4.3.32 Planificarea calităţii 4.3.33 Realizarea evaluării calităţii 4.3.34 Realizarea controlului calităţii 4.3.35 Planificarea achiziţiilor 4.3.36 Selecţia furnizorilor 4.3.37 Administrarea contractelor

2.12 Finalizarea hartei resurselor 2.12 Finalizarea hartei resurselor 0 0 0 2.11 Crearea schemei Gantt 2.11 Crearea schemei Gantt 2.11 Crearea schemei Gantt 0 1.11 Planificarea la nivel înalt şi analiza de cost (parţial) 0 0 2.10 Analiza impactului riscurilor asupra activităţilor 3.7 Managementul riscurilor şi problemelor 2.10 Analiza impactului riscurilor asupra activităţilor 3.7 Managementul riscurilor şi problemelor 3.7 Managementul riscurilor şi problemelor 3.8 Actualizarea registrelor de riscuri şi probleme 4.2 Revizuirea şi închiderea registrelor de riscuri şi probleme 2.4 Definirea componentelor calităţii din perspectivă sustenabilă 0 0 0 0 0

Pagina 19


Comunicare

4.3.38 Planificarea comunicării 4.3.39 Distribuirea informaţiei

0 3.6 Actualizarea documentaţiei 3.11 Trimiterea raportului de final de fază 4.9 Trimiterea rapoartelor către grupurile de interes 4.10 Distribuirea lecţiilor de învăţat către PMO

4.3.40 Managementul comunicării 7,6 Comparaţie cu metoda lanţului critic în management de proiect Metoda  lanţului  critic  în  management  de  proiect  (CCPM)  este  o  metodă  de  planificare  şi management al proiectelor care se concentrează în principal pe resursele necesare pentru execuţia muncii de proiect. A fost dezvoltată de Eliyahu M. Goldratt. Lanţul critic este folosit ca alternativă la analiza drumului critic. Principalele aspecte care diferenţiază lanţul critic de drumul critic sunt: Luarea în calcul a dependenţelor între resurse şi a disponibilităţii acestora; Identificarea şi inserarea a trei tipuri de buffere: - Buffer de proiect - Buffere între activităţi - Buffere privind resursele Revizuirea progresului şi a stării de sănătate a proiectului prin monitorizarea ratei de consum în cadrul bufferelor, mai degrabă decât performanţa sarcinilor individuale comparată cu planul. În abordarea planificării CCPM, utilizarea atentă a bufferelor previne adăugarea de segmente mari de timp de siguranţă la fiecare sarcină din proiect. Astfel, se evită comportamentele eronate tipice de planificare  precum  multitasking,  sindromul  studentului,  legea  lui  Parkinson  şi  integrarea  slab sincronizată. ISO 21500 defineşte managementul de proiect drept aplicarea de metode, instrumente, tehnici şi competenţe în cadrul unui proiect, dar nu menţionează vreo metodă anume, cum este cea a lanţului critic. Echipa de proiect selectează ce metode anume va folosi pentru proiectul de care se ocupă. Procesele din ISO 21500 care au legătură cu metoda lanţului critic sunt: Procesele care se referă la resurse 4.3.15 Stabilirea echipei de proiect şi 4.3.19 Controlul resurselor, pentru care disponibilitatea resurselor este un input cheie; Procesele care au legătură cu timpul 4.3.21 Secvenţarea activităţilor şi 4.3.23 Dezvoltarea orarelor şi Controlul orarelor, unde orarele pot fi create şi gestionate cu ajutorul tehnicilor CCPM; Procesele care au legătură cu riscul, 4.3.30 Tratarea riscurilor şi 4.3.31 Controlul riscurilor, unde se pot aloca buffere drept răspunsuri la gestionarea riscurilor privind orarele şi pot fi gestionate în consecinţă. Metoda de management de proiect a lanţului critic poate fi utlizată în aceste procese ca şi tehnică. 7.7 Comparaţie cu metodologia lanţurilor de evenimente Metodologia lanţurilor de evenimente este o tehnică de analiză a modelării incertitudinilor şi a reţelei de orare, orientată pe identificarea şi managementul evenimentelor şi lanţurilor de evenimente care  afectează  orarele  de  proiect.  Metodologia  lanţurilor  de  evenimente  a  fost  dezvoltată  ulterior metodei drumului critic şi a lanţului critic. Evenimentele pot cauza la rândul lor alte evenimente, ceea ce va crea lanţurile. Aceste lanţuri pot afecta semnficativ parcursul unui proiect. ISO 21500 defineşte managementul de proiect ca fiind aplicarea de metode, instrumente, tehnici şi competenţe în cadrul unui proiect, dar nu menţionează vreo metodă anume, cum este cea a lanţului critic. Echipa de proiect selectează ce metode anume va folosi pentru proiectul de care se ocupă.

Pagina 20


ISO 21500 tratează evenimentele în  planificarea proceselor în capitolul 4.3.23 Dezvoltarea orarelor şi 4.3.28 Identificarea riscurilor,  metodologia lanţurilor de evenimente putând fi folosită ca tehnică în aceste procese. 7.8 Comparaţie cu managementul bazat pe procese Managementul bazat pe procese este o abordare holistică de management care ghidează mentalitatea şi acţiunile unei organizaţii. Managementul bazat pe procese are o arie de cuprindere mai largă decât managementul proceselor individuale. O organizaţie bazată pe procese recunoaşte în mod explicit că realizează design­ul proceselor, că le gestionează şi îmbunătăţeşte în vederea optimizării livrării de valoare către clienţi. Organizaţiile bazate pe procese folosesc această abordare ca filozofie după care se ghidează şi drept strategie de diferenţiere faţă de competiţie. Managementul bazat pe procese este o metodă de îmbunătăţire a eficienţei şi eficacităţii a unei organizaţii. Pentru a realiza aceste îmbunătăţiri, organizația poate adopta standarde de calitate, precum ISO 9001, Lean şi Six Sigma. Ar fi relativ uşor pentru o organizaţie bazată pe procese să adopte ISO 21500, care la rândul său este bazat pe procese, drept referinţă pentru managementul proiectelor proprii, sporind astfel şanse acestora de succes. În acest sens, managementul bazat pe procese şi ISO 21500 sunt complementare. 7.9 Comparaţie cu metoda Lean de management de proiect Metoda Lean de management de proiect reprezintă adoptarea integrată a altor concepte Lean precum Construcţia Lean, Producţia Lean şi Gândirea Lean în contextul managementului de proiect. Metoda Lean de management de proiect are multe idei în comun cu celelalte concepte Lean, însă, principiul ei de bază este: livrarea de mai multă valoare cu risipă mai mică de resurse, în contextul unui proiect. Metoda Lean de management de proiect are mai multe tehnici care pot fi aplicate în proiecte dar una din tehnicile de bază este standardizarea. Tehnicile cheie sunt cele „moştenite” din dezvoltarea de software  Agile,  precum:  implicarea  angajaţilor  fără  orientarea  către  a  găsi  vinovaţi,  nevoia  de  un facilitator puternic, corelarea activităţilor etc. Cele cinci principii Lean sunt: Specificarea valorii din perspectiva consumatorului final; Identificarea tuturor paşilor din lanţul valorii; Realizarea fluxului paşilor creatori de valoare din perspectiva clientului, cu eliminarea risipei; Crearea de procese care să vină în răspunsul cererii clienţilor; Urmărirea perfecţiunii. Aplicarea acestora în managementul de proiect duce la crearea urmatoarelor principii Lean de management de proiect: Eliminarea risipei; Insuflarea de respect şi integritate şi conferirea de putere; Prioritate asupra livrării, concomitent cu asumarea ulterioară de decizii; Amplificarea învăţării; Menţinerea viziunii asupra întregului; Managementul riscului. Folosirea ISO 21500 ca referinţă nu reprezintă în sine o garanţie a succesului, dar cu siguranţă creşte şansele de succes ale proiectului. Întrucât Lean urmăreşte livrarea de mai multă valoare cu mai puţină risipă, combinarea principiilor şi conceptelor Lean cu managementul de proiect conduce la sporirea şanselor de succes în proiecte. Deci  combinarea  Lean  cu  ISO  21500  va  creşte  şansele  ca  proiectele  să  aibă  şi  mai  mult  succes  – proiectele  se  vor  derula  mai  repede,  vor  avea  mai  puţine  devieri,  se  vor  confrunta  cu  mai  puţine incertitudini şi vor consuma mai puţine resurse, decât fără Lean. Din acest punct de vedere, metoda Lean de management de proiect şi ISO 21500 sunt complementare.

Pagina 21


7.10 Comparaţie cu Six Sigma Six Sigma este un set de instrumente şi strategii de îmbunătăţire a proceselor. Six Sigma caută să îmbunătăţească calitatea output­urilor proceselor prin identificarea şi înlăturarea cauzelor defectelor (erorilor) şi prin minimizarea variabilităţii în producţie şi în procesele de business. Foloseşte un set de metode de management al calităţii. Six Sigma constă, în principal,  din trei părţi de bază („Strategii”): Investiţiile în procese; Design­ul şi redesign­ul proceselor; Managementul proceselor.

Fig. 7.5 Îmbunătăţirea proceselor Six Sigma „Îmbunătăţirea proceselor” încearcă să identifice şi să elimine cauzele rezultatelor nedorite sau defectelor proceselor. Cei cinci paşi ai strategiei de „Îmbunătăţire a proceselor” sunt (DAIMAC): Definirea problemei şi a cerinţelor clientului; Măsurarea defectelor şi a felului în care operează procesele; Analiza datelor şi descoperirea cauzelor rădăcină ale defectelor; Îmbunătăţirea proceselor prin înlăturarea cauzelor defectelor; Controlul proceselor pentru a se asigurara că defectele nu mai reapar. „Design-ul / Redesign-ul proceselor” este aplicat atunci când se introduce un nou produs sau dacă unul sau mai multe procese cheie sunt înlocuite, în loc să fie reparate sau îmbunătăţite. În această strategie, paşii sunt adaptaţi ca să se focuseze pe (re)design şi arată astfel (DMADV): Definirea cerinţelor clientului şi a obiectivelor procesului, produsului sau serviciului; Măsurarea performanţei din perspectiva alinierii la cerinţele clientului; Analizarea şi evaluarea design­ului proceselor, produselor sau serviciilor; Design­ul şi implementarea de noi procese, produse sau servicii; Verificarea rezultatelor şi menţinerea performanţei.

Pagina 22


„Managementul proceselor” este definit ca o redefinire fundamentală a  modului  în  care  o organizaţie este structurată şi condusă. De aceea, managementul proceselor se concentrează pe întregul proces, şi nu numai pe un defect specific sau pe un redesign, având paşii următori (DMAC): Definirea proceselor, a cerinţelor cheie ale clienţilor şi a proprietarilor de procese; Măsurarea performanţei prin comparaţie cu cerinţele clienţilor şi cu indicatorii de performanţă; Analiza datelor pentru sporirea măsurilor şi rafinarea mecanismelor de management de procese; Controlul  performanţei  prin  monitorizarea  continuă  a  intrărilor,  operaţiunilor  şi  ieșirilor  şi  prin răspunsul rapid la probleme şi la variaţiile de proces. Atunci când se combină metodele de îmbunătăţire a proceselor Six Sigma cu practicile ISO 21500 de management de proiect, este de aşteptat că organizaţia va livra proiecte de un mai mare succes din punct de vedere al satisfacţiei crescute a clienţilor şi a reducerii costurilor. Din această perspectivă, Six Sigma şi ISO 21500 sunt complementare. Six  Sigma,  Lean  şi  managementul  bazat  pe  procese  sunt  în  esenţă  metode  de  îmbunătăţire organizaţională.

Fig. 7.6 Management de proiect Lean şi Six Sigma combinate Câteodată, Lean şi six Sigma sunt folosite împreună pentru optimizarea performanţei în organizaţie şi sporirea în și mai mare măsură a succesului său. Aşadar, combinarea atât a Six Sigma, cât şi a metodei Lean cu ISO 21500 va creşte şansele de succes ale proiectului. 7.11 Comparaţie cu managementul realizării de beneficii Întrucât un proiect se concentrează pe realizarea unui obiectiv de proiect, obţinerea beneficiilor (valorii percepute de client) prin aplicarea livrabilelor proiectului rămâne în afara ariei de cuprindere a managementului de proiect, responsabilitatea de realizare a acestor beneficii revenind sponsorului proiectului. Câteodată, realizarea de beneficii devine atât de complexă încât este nevoie de un rol separat pentru a conduce proiecte multiple, care să optimizeze beneficiile aşteptate şi să asigure că beneficiile sunt realizate odată ce proiectele au fost livrate. Acest rol poate fi îndeplinit de un manager de  program,  care    lucrează,    în  cadrul  sau  în  strânsă  legătură  cu  organizaţia  în  care  se  desfăşoară proiectul sau cu entitatea sponsor care a acceptat livrabilele, în vederea realizării beneficiilor. ISO  21500  se  referă  la  realizarea  de  beneficii  (creare  de  valoare)  în  concepte,  în  timp  ce  în organizaţia bazată pe strategii organizaţionale oportunităţile (şi ameninţările) sunt definite, ceea ce conduce la aprobarea proiectului via aprobare Business case (plan de fezabilitate), prin aplicarea

Pagina 23


principiilor de guvernanţă de proiect. Proiectul livrează obiectivul proiectului către organizaţie, care la rândul său, prin intermediul operaţiunilor produce beneficiile care au fost planificate prin planul de fezabilitate.

Fig. 7.7 Crearea valorii prin intermediul proiectelor ISO 21500  descrie  aceasta  în  Cadrul  general  al  creării  de  valoare  din  secţiunea  3.4.1  Strategie organizaţională,  în  cap.    3.4.2  Identificarea  oportunităţilor  şi  iniţierea  proiectului  şi  în  cap.  3.4.3 Realizarea de beneficii. Pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului, managerul de proiect, atunci când ia decizii, trebuie să ia în calcul impactul acestora asupra beneficiilor planificate şi al oportunităţilor acestora de realizare. Notă: Termenul „organizaţie” ar trebui interpretat aici în cel mai larg sens, pentru a acoperi toate mediile în care au loc proiecte. Vedeţi şi figura 1.1 şi nota de la finalul secţiunii 1.4.

Pagina 24


Kaizen – filosofie japoneză care se concentrează pe îmbunătățirea continuă în toate aspectele vieții Interviu cu Julien Bratu, directorul general al Institutului Kaizen România "Nu pot să îmi arog titlul de inventator, poate doar titlul de aplicant în România. "Invenția Kaizen" datează încă din anii 600, când a apărut în Prima Constituție a Japoniei. Acest concept figura încă de atunci, ca valoare a poporului japonez. De aproape 50 de ani, prin vectorul companiei Toyota, Kaizen a devenit o valoare şi în managementul mondial. De exemplu, firme din industria alimentară practică Kaizen ca suport de business și aceasta cam de 20 de ani. Întreaga industrie din domeniul auto – mai ales industria auto germană – are până în prezent o practică Kaizen de 25 de ani. Nu există companie din industria auto care să reziste pe piață fără a avea implementată filosofia Kaizen. Noi, în România, sperăm să devenim o putere Kaizen, prin extinderea acestei filosofii în diferite domenii de activitate", a spus Julien Bratu într-un interviu. De ce a fost aplicat Sistemul de Management Kaizen în România Directorul general al Institutului Kaizen România a explicat de ce a fost nevoie să se aplice în România Sistemul de Management Kaizen. "În România, aplicăm filosofia Kaizen din 2004, când a fost înființat oficial Institutul Kaizen România. O dată cu integrarea în UE a României, a trebuit să găsim o cale de a pregăti managementul de valoare din România pentru a face față concurenței europene şi mondiale. În acest sens, vreau să mai adaug un lucru. Poate puțină lume astăzi recunoaște că suntem interesanți pentru companiile multinaționale deoarece suntem atât piață de desfacere, cât și de forță de muncă. Ar trebui să ne creăm singuri şi valoarea celei de­a treia componente: să fim o piață de producție și de export pentru alții dacă vrem să avem bunăstare în România. De aceea, am dezvoltat și dezvoltăm în continuare Kaizen în țara noastră", ne­a spus Julien Bratu. Creștere de productivitate În urma implementării Sistemului de Management Kaizen, companiile înregistrează profit uriaș. "Este cel mai bun management pe care pot să­l aplice românii pentru a­și atinge idealurile dorite. Primul lucru care trebuie făcut este să reușim ca partenerul nostru să devină conștient de pierderile pe care le are. În general, suntem orientați doar pe ce putem avea ca venit, dar nu ne uităm cum pierderile existente ridică costurile produsului și ne fac necompetitivi pe piață. Aici intervines schimbarea. "Uită­te la gol dacă vrei să fie plin." Elimină pierderile pentru a deveni mai profitabil. Le arătăm managerilor de top cum pierderile le afectează profitul. De aceea, obiectivul primului diagnostic este de a­i face pe manageri conștienți de pierderile pe care le au", a punctat Julien Bratu. Companiile care folosesc Sistemul de Management Kaizen sunt în continuă extindere "În prezent, sunt 22 de companii prezente permanent în grupul nostru – Asociația Kaizen Manager Club, cu 30­35 de invitați care devin apoi membri permanenţi când simt "savoarea" gustului KAIZEN. Ca număr de oameni, vorbim de 17.000 de angajați în companiile membre ale Asociației Kaizen Manager Club, iar cifra de afaceri este de un miliard și 700 de milioane euro, în total. Este un semn bun că 1% din PIB­ul României a fost realizat de companiile care practică Kaizen. Niciuna dintre companiile care practică Kaizen nu a avut pierderi în perioada crizei, ci din contră, s­a dezvoltat. Un alt lucru interesant este legat de costul implementării unui program Kaizen care este, în general, 1% din cifra de afaceri a companiei", a adăugat Julien Bratu. Leadership în politică. Cum se poate aplica Kaizen în politică "Dau un exemplu semnificativ din India. Actualul premier al Indiei a fost premier în statul Gujarat. Acesta numără 44 de milioane de oameni. Acolo s­a aplicat filozofia Kaizen, timp de cinci ani, în trei direcții: servicii publice, sănătate și învățământ. Sunt direcții cheie în orice stat. În

Pagina 25


prezent, premierul a angajat Institutul Kaizen pentru a extinde Managementul Îmbunătăţirii Continue la nivelul întregii Indiei", a povestit Julien Bratu. Cât despre trainerii Kaizen, el a spus: "Îți trebuie înaltă calificare și o atitudine personală Kaizen orientată către autodepășire, ei consideră necazul drept oportunitate de dezvoltare. Aceasta înseamnă o atitudine pozitivă și productivă în același timp. În prezent dorim să dezvoltăm acest tip de atitudine şi în rândul studenților. Ei lucrează alături de noi și sperăm să aibă o creștere organică ca oameni. Dacă sunt comenzi mari, putem lucra cu colegii noștri din Occident sau Orient pentru că standardele sunt comune". "Din experiența noastră cu cei 17.000 de oameni, cred că românul este un om inteligent. Atunci când românul intră într­un sistem bine făcut, el devine un model pentru alții. Iar, viziunea Kaizen Institute România este să creăm companii model pentru Europa", a conchis Julien Bratu.

Pagina 26


Cercetări privind integrarea factorilor de mediu în sistemul de management al complexelor energetice din OLTENIA TEZĂ DE DOCTORAT

Conducător ştiințific, Prof. univ. dr. ing. Aurelian SIMIONESCU Doctorand, Ing. Ioan-Viorel VASILE Continuare din numarul anterior 1.5.  IMPLEMENTAREA  CELEI  DE  A  TREIA  EDIŢII  A  STANDARDELOR  DE CALITATE SERIA ISO 9000 Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile, indiferent de tip, mărime şi produsul furnizat, să proiecteze, să implementeze şi să conducă eficace sistemele de management al calităţii. Cea  de  a  treia  ediţie  a  standardelor  seriei  ISO  9000  reprezintă  o  revizuire  generală  a  acestor standarde. Prin aceasta numărul standardelor seriei a fost redus, simplificându­se astfel alegerea şi utilizarea  acestora,  după  cum  urmează  [***  SR  EN  ISO  9000]:  EN  ISO  9000:2006  ­  Sisteme  de management  al  calităţii.  Principii  fundamentale  şi  vocabular,  descrie  noţiunile  fundamentale  ale sistemelor de management al calităţii şi specifică terminologia pentru sistemele de management al calităţii; EN ISO 9001:2008 ­ Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, specifică cerinţele unui sistem de management al calităţii pentru organizaţiile unde este necesar să demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care să îndeplinească cerinţele clienţilor, precum şi cerinţele de reglementare aplicabile, având drept scop creşterea satisfacţiei clienţilor; EN ISO 9004:2010 ­ Conducerea unei organizaţii către un succes durabil. O abordare bazată pe managementul calităţii, furnizează, pe baza celor opt principii de management al calităţii, îndrumări pentru îmbunătăţirea performanţei organizaţiei şi creşterea satisfacţiei atât a clienţilor, precum şi a altor părţi interesate. EN ISO 19011:2011 ­ Ghid pentru  auditarea  sistemelor  de  management,  furnizează  îndrumări  referitoare  la  principiile fundamentale ale auditului, managementul programelor de audit, conducerea sistemelor de management al calităţii şi al mediului, precum şi calificarea auditorilor sistemelor de management al calităţii şi al mediului. Standardul  ISO  9001  poate  fi  utilizat  de  părţi  interne  şi  externe,  inclusiv  de  organismele  de certificare,  pentru  a  evalua  capabilitatea  organizaţiei  de  a  satisface  cerinţele  clientului,  cele  de reglementare şi ale organizaţiei însăşi. Avantajele  implementării  sistemului  de  managementul  calităţii  (SMC):  îmbunătăţirea performanţelor produselor / serviciilor; creşterea gradului de satisfacere a clienţilor; îmbunătăţirea percepţiei consumatorilor asupra organizaţiei; creşterea productivităţii şi eficacităţii; reducerea costului non­calităţii; îmbunătăţirea comunicării în organizaţie şi creşterea satisfacţiei personalului; obţinerea

Pagina 27


de avantaje competitive pe pieţele existente; câştigarea de noi clienţi (structuri guvernamentale, clienţi internaţionali). Studii de caz efectuate la nivel internaţional au arătat că firmele certificate ISO 9001 au raportat [*** www.iso.org]: cu 30% mai puţine reclamaţii de la clienţi; îmbunătăţirea cu 90% a timpului de livrare; reducerea defectelor de fabricaţie de la 3% la 0,5%; reducerea ciclului de fabricaţie cu 40%; creşterea cu 20% a livrărilor în termen; recunoaştere internaţională; pătrunderea pe pieţe noi; o mai uşoară abordare a problemelor legate de siguranţa şi calitatea alimentelor (la firmele din industria alimentară). Beneficiile acestea încep să se vadă încă de la începerea implementării sistemului de management al calităţii. Certificarea este doar recunoaşterea oficială a conformităţii sistemului. Avantajele apar pe măsură ce sistemul este implementat şi devine funcţional. Fiecare etapă parcursă reprezintă un pas înainte spre calitate. Obiectivele  şi  politicile  sistemelor  de  management  trebuie  să  derive  din  strategia  pentru sustenabilitate a firmei [Cândea D., 2007]. Cheia unui sistem funcţional o reprezintă crearea acestuia pe baza activităţilor şi viziunii organizaţiei în cauză. Este foarte importantă instruirea şi implicarea nemijlocită a angajaţilor şi adoptarea unei atitudini orientate spre calitate. 1.5.1. Sistem de management integrat Sub acest titlu am identificat o nouă tendinţă de a integra componentele sistemului managerial global descrise ca sisteme separate de calitate, mediu, sănătate şi securitate în muncă, responsabilitate socială etc. În acest subcapitol voi prezenta ceea ce reprezintă un sistem integrat de management, implementarea unui astfel de sistem, politici integrate, noţiuni elementare de audit, analiza efectuată de management. În ultimii ani se constată adoptarea pe scară largă a sistemelor standardizate de management, între care cele mai cunoscute sunt Sistemul de management al calităţii, Sistemul de management de mediu, Sistemul  de  management  al  sănătăţii  şi  securităţii  ocupaţionale.  De  asemenea  s­a  conturat  ideea sistemului de management integrat între două sau mai multe standarde, situaţie când activităţile trebuie să fie concordante cu strategia întreprinderii. Tot mai frecvent se vorbeşte, de asemenea, de sisteme de management asociate principalelor procese din organizaţie. Avem aici în vedere delimitări de genul managementul producţiei, managementul resurselor umane, managementul lanţului de furnizare, managementul aprovizionării, managementul financiar şi enumerarea poate continua. Mai recent apar tot mai frecvent expresii de genul sistem de management al calităţii, management al mediului, management al schimbării, management al riscului etc.  Ulterior  apariţiei  acestora  s­a  putut  vorbi  despre  sistemul  integrat  de  management  al  calităţii, mediului, sănătăţii şi securităţii ocupaţionale. În fine şi mai recent au apărut sisteme de management de  risc  adaptive,  care  sunt  capabile  de  a  preveni,  identifica  şi  răspunde  în  timp  util  la  ameninţări (exterioare sau interioare) [Ulieru M., Worthington P., 2006]. Integrarea componentelor unui sistem managerial este deja abordată sub două aspecte [Cândea D., 2007]:

Pagina 28


v Integrare inter­sisteme, care presupune un anumit mod de corelare a subsistemelor manageriale. v  Racordarea subsistemelor la sistemul de ansamblu al întreprinderii. O astfel de abordare are, pentru orice organizaţie, următoarele avantaje: ­ Permite luarea de decizii optime care iau în considerare toate aspectele esenţiale ce conduc la funcţionarea  eficace  şi  eficientă  a  organizaţiei  din  pct.  de  vedere  al  calităţii,  mediului,  SSO, responsabilitate socială. ­ Stabileşte o singură politică de calitate, mediu, sănătate şi securitate ocupaţională, responsabilitate socială. ­ Minimizează consumul de resurse (umane, financiare) utilizate, optimizează acţiunile întreprinse şi le dă o mai mare coerenţă. ­ Scad cheltuielile pentru menţinerea mai multor sisteme de management. ­ Identifică priorităţile şi fixează obiective generale şi specifice privind calitatea, mediul, sănătatea şi securitatea ocupaţională, responsabilitatea socială. ­  Facilitează  activităţi  comune  de  planificare,  control,  monitorizare,  acţiuni  corective,  audit  şi analiză. ­ Adaptare mai uşoară la schimbări. 1.5.2. Avantajele implementării unui sistem integrat de management O  certificare  a  sistemelor  integrate  de  management  reprezintă  cea  mai  bună  soluţie  pentru  o organizaţie adeptă a conceptului de management total al calităţii şi aflată pe calea spre excelenţă. Managerii,  responsabilii  cu  calitatea  şi  de  fapt  oricine  doreşte  să  înţeleagă  principiile  abordării integrate  a  sistemelor  de  management,  pot  opta  pentru  abordarea  simplă  a  acestei  explicaţii  şi  a avantajelor  sistemelor  integrate  de  management,  şi  anume:  managementul  calităţii,  managementul mediului, managementul sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, managementul securităţii informaţiei, responsabilitatea socială etc., reprezintă domenii ale managementului care sunt intercorelate, fiecare în parte bazându­se pe principii şi structuri asemănătoare [Jorgensen T.H., Simonsen G., 2002]. Integrarea a două sau mai multe sisteme de management într­un sistem integrat de management poate avea următoarele avantaje: ­ simplificarea sistemelor de management deja existente, în cazul în care acestea există; ­ creşterea beneficiilor aduse de fiecare sistem în parte; - optimizarea consumului de resurse (umane, financiare) utilizate; ­ micşorarea costurilor de menţinere a mai multor sisteme de management; ­ stabilirea unui cadru unic pentru îmbunătăţirea continuă a tuturor standardelor. Un sistem integrat de management reprezintă o abordare managerială logică şi sistematică, ceea ce permite luarea de decizii strategice şi operaţionale optime care iau în considerare toate aspectele esenţiale ce conduc la funcţionarea eficientă a unei organizaţii, atât din punct de vedere al calităţii, cât şi al mediului sau siguranţei şi igienei alimentare etc. [Jorgensen T.H. ş.a., 2004]. Alte avantaje ale implementării unui sistem integrat de management:

Pagina 29


­ luarea de decizii care iau în considerare toate aspectele esenţiale ce conduc la funcţionarea eficace şi eficientă a organizaţiei din pct. de vedere al calităţii, mediului, SSO, responsabilitate socială; ­  definirea  unei  singure  politici  de  calitate,  mediu,  sănătate  şi  securitate  ocupaţională, responsabilitate socială; ­ optimizarea acţiunilor întreprinse, cărora le dă o mai mare coerenţă; ­ identificarea priorităţilor şi fixarea obiectivelor privind calitatea, mediul, sănătatea şi securitatea ocupaţională, responsabilitatea socială; ­ facilitarea de activităţi comune de planificare, control, monitorizare, acţiuni corective, audit şi analiză; ­ adaptare mai uşoară la schimbări; ­ stabilirea proceselor, problemelor de mediu, cele privind sănătatea şi securitatea ocupaţională care rezultă din activităţi, produse, pentru a asigura calitatea produselor şi serviciilor şi a determina rezultatul avut asupra mediului, sănătăţii şi securităţii muncii; ­ identificarea reglementărilor relevante din domeniu; ­ se creează, prin toate acestea, o mai mare capabilitate de a se adapta modificărilor de pe piaţă, cerinţelor clienţilor, noilor tendinţe etc. 1.6. CONCEPEREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PENTRU INTEGRAREA FACTORILOR DE MEDIU Integrarea factorilor de mediu în sistemul de management este un demers managerial complex care trebuie axat pe o metodologie adecvată, structurată pe etape şi faze a căror respectare riguroasă este de natură să asigure calitate şi funcţionalitate noului sistem de management. Metodologia de concepere în sensul de reproiectare managerială potrivit concepţiei noastre poate fi structurată în trei etape. Etapele şi fazele acestora au la bază o concepţie binecunoscută de definire a  subsistemelor  unui  sistem  de  management:  subsistemul  decizional,  subsistemul  informaţional  şi subsistemul organizatoric [Simionescu A., 2006]. Cele trei etape ale integrării factorilor de mediu în sistemul de management sunt: Etapa I: Analiza  de  ansamblu  a  sistemului  de  producţie  al  unui  complex  energetic  în  vederea asigurării datelor de intrare. Etapa II: Conceperea (reproiectarea) sistemului de management. Etapa III: Implementarea noului sistem de management. Tema  tezei  de  doctorat  priveşte  cel  de­al  doilea  stadiu,  consacrat  conceperii  propriu­zise  a componentelor noului sistem managerial care va integra factorii de mediu în cele trei subsisteme ale sistemului de management (decizional, informaţional, organizatoric) şi presupune parcurgerea fazelor care vor fi succint descrise mai jos. A. Concepţia de ansamblu a noului sistem de management. Ca inginer cunosc ce înseamnă reproiectarea unui echipament complex. La unele componente se concep schimbări, în timp ce altele se menţin neschimbate sau se suprimă ca rezultat al conceperii

Pagina 30


unor componente noi. În orice problemă de rezolvat ceva „se dă”. Şi în cazul tezei mele de doctorat acel ceva care „se dă” este sistemul actual de management al complexelor energetice. Acest sistem trebuie reproiectat pentru a corespunde unei strategii de supravieţuire în condiţiile presiunilor externe faţă de sistemele de producţie care emit în atmosferă gaze cu efect de seră. Concepţia de ansamblu va porni de la datele de intrare furnizate prin parcurgerea primei etape pentru a furniza elementele celor trei subsisteme. În esenţă, sistemul actual care este analizat într­un capitol separat se va menţine în structura actuală caracterizată de o divizionare teritorială suprapusă pe cea pe produse (exploatarea lignitului şi producerea energiei electrice). B. Reproiectarea subsistemului decizional. Aşa cum am semnalat, componenta informaţională a unui sistem de management nu funcţionează corespunzător dacă nu este concepută într­o formă care să integreze subsistemul informaţional în cel decizional [Goldratt E., 1992]. O asemenea abordare ar urma să constituie tema unei cercetări viitoare. În această fază a integrării factorilor de mediu în sistemul de management se va începe cu un inventar al datelor referitoare la factorii  de  mediu  din  sistemul  actual  al  complexelor  energetice,  urmând  ca  acestea  să  constituie obiectul unei analize a cerinţelor subsistemului decizional în vederea integrării celor două componente. Concepţia  mea  de  integrare  a  factorilor  de  mediu  în  sistemul  de  management  al  complexelor energetice conduce, în final, la analize la nivelul fiecărui post din sistem, de la directorul general până la şefii formaţiunilor de lucru, analize subordonate cerinţelor abordării operaţionale. C. Reproiectarea subsistemului organizatoric. Acest subsistem managerial, cu cel mai concret conţinut se concepe, în special, pe baza rezultatelor reproiectării celorlalte subsisteme manageriale. În fapt, tot ceea ce s­a prefigurat sub aspectul concepţiei de  ansamblu  a  deciziilor  şi  datelor,  trebuie  în  ultimă  instanţă  să  fie  particularizate  pentru  a  se operaţionaliza  la  nivelul  unor  persoane  şi  grupe  de  persoane.  Prin  proiectarea  subsistemului organizatoric  se  fac  aceste  concretizări  sub  formă  de  obiective,  atribuţii,  sarcini,  competenţe, responsabilităţi etc., ce se repartizează spre efectuare anumitor salariaţi sau grupuri de salariaţi. De precizat  că,  în  mod  frecvent,  proiectarea  subsistemului  organizatoric  este  însoţită  de  retuşuri  în proiectarea celorlalte subsisteme manageriale. Când reproiectarea acestui sistem este finalizată, se vor înscrie  modificările  necesare  pentru  integrarea  factorilor  de  mediu  în  documente  organizatorice specifice – organigrame, regulament de organizare şi funcţionare, fişe de post. Concepţia proprie de integrare a factorilor de mediu în sistemul de management al complexelor energetice este aceea de integrare pe funcţii ale managerului, iar forma concretă va fi un manual­ghid. 1.7. DE LA ABORDAREA CA SISTEM, LA MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL Aşa cum am arătat, potrivit abordării sistemice, o întreprindere – ca sistem organizat este mutual dependentă de mediul ei extern, adică este parte a unui sistem mai larg – ramura căreia îi aparţine, sistemul economic naţional şi societatea în ansamblu ei. Ca sistem deschis, întreprinderea primeşte intrările, le transformă şi externează ieşirile spre mediu (în sensul cel mai general – economic, social, natural), aşa cum se arată în figura 1.1.

Pagina 31


Fig. 1.1. Modelul intrări, proces, ieşiri [Simionescu A., 2002] Acest  model  simplu  trebuie  extins,  pentru  a  scoate  în  evidenţă  sistemul  operaţional  al managementului,  care  indică  modul  în  care  diferitele  intrări  sunt  transformate,  prin  funcţiile manageriale de previziune, organizare, constituirea şi dezvoltarea colectivului (staffing), conducerea oamenilor (leading – antrenare, motivare) şi control. Este evident că, orice întreprindere economică sau organizaţie este un sistem deschis care interacţionează cu mediul extern. Voi prezenta mai întâi elemente de conţinut pentru „blocurile” din figura 1.1. şi în continuare esenţa teoriei managementului operaţional, precum şi definiţia şi utilizarea funcţiilor manageriale. 1.7.1. Intrări, pretendenţi şi variabile externe Până în prezent nu cunoaştem o diferenţiere clară a elementelor de intrare în sistemul întreprindere. O enumerare de genul: oameni, capital şi competenţe manageriale şi, în completare, cunoştinţe tehnice  şi  competenţe  (priceperi,  talente)  este  şi  incompletă  şi  incongruentă.  Este  incompletă,  de exemplu, pentru că nu identifică separat factorul natură – factor prezent în lista factorilor de producţie identificaţi de economia clasică (pământul/natura, munca şi capitalul). Este incongruentă pentru că, de exemplu, intrări cum ar fi oamenii, sunt însoţite indisolubil de intrări cum ar fi competenţe. Mă limitez să spun că nu îmi propun să aprofundez natura şi congruenţa definirii intrărilor, ci fac numai două menţiuni referitoare la amendamentele aduse modelului folosit ca sursă: ­ voi completa elementele de intrare cu elementul natură, ­ voi menţiona că lipsa acestui element din modelul de referinţă este parţial justificată de ipoteza că, la data propunerii elementelor Stimularea sistemului modelului, natura se considera ca un element dat, care nu impunea raportarea scopurilor şi restricţiilor şi la elementul de intrare natură, ceea ce astăzi nu mai este admisibil.

Pagina 32


Fig. 1.2. Abordarea sistemică a managementului. [Koontz E., 1980] În consecinţă menţinem modelul propus de Koontz cu amendamentele de mai sus marcate în figura 1.2. prin „*”. În  plus,  faţă  de  elementele  de  intrare  menţionate,  diferite  grupuri  de  oameni  au solicitări/cereri/pretenţii faţă de întreprindere. Din păcate, multe din scopurile acestor pretenţii sunt incongruente între ele şi munca managerului constă tocmai în reconcilierea acestor nevoi/cerinţe şi scopuri. Angajaţii, de exemplu, vor plată mai mare, mai multe avantaje, beneficii şi securitatea postului. Consumatorii, la rândul lor, solicită produse/servicii de calitate la un preţ rezonabil. Furnizorii vor să fie  siguri  că  produsele  lor  sunt  cumpărate.  Acţionarii/proprietarii  vor,  atât  o  revenire (profit/dividend) ridicată la investiţia pe care o fac ei, cât şi securitatea bunurilor proprii. Guvernul şi administraţiile  locale  depind  de  impozitele  şi  taxele  plătite  de  întreprindere,  dar  se  aşteaptă  ca întreprinderea să respecte legislaţia şi alte reglementări ale acestora. În mod similar, comunităţile cer întreprinderilor să fie „buni cetăţeni” asigurând număr maxim de locuri de muncă şi poluare minimă.

Pagina 33


Alte pretenţii faţă de întreprindere se pot raporta la instituţiile financiare şi la organizaţiile sindicale. Chiar  şi  concurenţii  au  o  pretenţie  legitimă  pentru  „fair  play”.  Este  clar  că  multe  din  aceste solicitări/cereri/pretenţii  sunt  incongruente  între  ele  şi  rolul  managementului  constă  tocmai  în integrarea obiectivelor legitime ale pretendenţilor [Simionescu A., 1999]. Tema tezei de doctorat a pornit tocmai de la o asemenea cerinţă – integrarea obiectivelor legitime ale administraţiilor (guvernamentale şi locale) referitoare la factorii de mediu. Managerii sunt cei care, eficace,  vor  scruta  permanent  mediul  extern  pentru  a  identifica  şi  integra,  în  formă  actualizată, variabilele externe. Paralel cu recunoaşterea de către manageri a faptului că ei pot avea un mic efect, sau  nu  pot  avea  efect  asupra  schimbării  acestor  forţe,  ei  nu  au  nicio  alternativă  decât  aceea  de  a răspunde în cunoştinţă de cauză. Factorii de mediu reprezintă pentru mulţi manageri o forţă externă mai puţin cunoscută. 1.7.2. Ieşiri Este sarcina managerilor să asigure şi să utilizeze intrările în întreprindere, transformându­le prin funcţiile manageriale de previziune, organizare, staffing, leading şi control – acordând consideraţiile cuvenite variabilelor externe – pentru a produce ieşirile. Deşi genul ieşirilor va diferi pentru o anume întreprindere, acestea cuprind una sau mai multe din următoarele: produse, servicii, profituri, satisfacţie şi integrarea scopurilor pretendenţilor întreprinderii. Cele mai multe dintre ele nu necesită precizări. Ultimele două necesită unele comentarii. Organizaţia trebuie, realmente, să ofere multe „satisfacţii” dacă doreşte să reţină şi să se aştepte la contribuţii din partea membrilor ei. Printre satisfacţii se numără, nu numai nevoile de bază (de exemplu, câştigul banilor necesari pentru asigurarea alimentelor şi locuinţei, plus siguranţa locului de muncă) ci, de asemenea şi nevoile de afiliere, acceptare, stimă şi probabil autodepăşire. Un alt element de ieşire cuprins în modelul din fig. 1.2. este integrarea scopurilor. Aşa cum s­a spus mai sus, diferiţi pretendenţi la adresa întreprinderii au obiective foarte diferite – adesea direct opuse. Este sarcina managerilor să rezolve conflictele şi să integreze aceste obiective. Acest lucru nu este deloc uşor şi orice conducător de întreprindere descoperă asta la scurt timp de la preluarea postului. 1.7.3. Structura sistemului Aspectul final al modelului de sistem operaţional de management este acela că unele elemente de ieşire devin din nou intrări. Astfel satisfacţia/ insatisfacţia angajaţilor devine un important element de intrare uman. Similar profiturile, ca surplus de venituri faţă de costuri, sunt reinvestite în lichidităţi şi bunuri de capital, cum ar fi maşini, echipamente, clădiri, stocuri de bunuri.

Urmarea în numărul viitor.

Pagina 34


INSTRUMENTELE CALITĂŢII (IV) Cele mai uzuale instrumente de management al calităţii 1.Diagrama relaţiilor, 2.Diagrama arborescentă, 3.Diagrama matriceală, 4.Diagrama arborescentă, 5.Diagrama PERT, 6.Diagrama deciziilor Prof.univ.dr.ing.Nicolae-George DRĂGULĂNESCU Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti Auditor DGQ­EOQ/TUV al calităţii, Asesor EFQM ; Evaluator Fundaţia “PRC <J.M.JURAN>” Secretar general – Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii, Bucureşti Director executiv – Fundaţia “Premiul Român pentru Calitate <J.M.JURAN>”, Bucureşti,

Cele mai uzuale instrumente de management al calităţii se aplică, de regulă, în trei scopuri principale: 1.Identificarea problemelor importante de rezolvat precum şi a cauzelor acestora: prin Diagrama relaţiilor şi Diagrama arborescentă; 2.Stabilirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor: prin Diagrama matriceală şi Diagrama arborescentă; 3.Determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor: prin Diagrama PERT şi Diagrama deciziilor NOTE

- Aceste instrumente se aplică și ele, de regulă, în echipă/ grup dar unele pot fi aplicate și individual. ­ În tabelul de mai jos sunt prezentate comparativ, pe 6 criterii de comparație, caracteristicile <instrumentelor calităţii> şi ale <instrumentelor de management al calităţii>. Se pot astfel lesne sesiza asemănările și deosebirile existente între aceste două mari clase de instrumente.

Criteriu de comparaţie

INSTRUMENTELE CALITĂŢII (propriu­zise) (“instrumente clasice”, ”instrumentele primei generaţii”)

Scop

Domeniu de aplicare

Accent pe…

INSTRUMENTELE DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII (“instrumente moderne”,

”instrumentele celei de-a doua generaţii”) Soluţionarea unor probleme ce Evidenţierea aspectelor s-au MANIFESTAT, plecând LATENTE ale unor situaţii, de la date NUMERICE plecând de la informaţii verbale (CANTITATIVE), ce urmează (descriptive), transformate în a fi comunicate date CALITATIVE, ce urmează a fi comunicate Aspecte/ probleme materiale Aspecte/ probleme imateriale manifestate, obiective, cifrabile latente (încă nemanifestate), subiective, semantice -Date (fapte brute) -Fapte (nu opinii sau sentimente)

Pagina 35


Aplicaţii curente

Avantaje specifice

Forma de comuni-care

Exemple

-Conformitate (în special)

-Creativitate (în special)

­Ameliorarea treptată (în special) ­Soluţionarea problemelor calităţii (neconformităţilor şi cauzelor acestora): prin corecţii, acţiuni corective, acţiuni preventive, etc.

­Ameliorare strategică (în special) -Dezvoltare de noi produse/ servicii -Grupuri de progres (optimizarea costurilor, soluţionarea unor probleme organizaţionale, a disfuncţionalităţilor şi a problemelor complexe) ­Grupuri de ameliorare a calităţii

Evaluarea cantitativă şi logică a Eliminarea subiectivităţii evenimentelor/ faptelor şi a informaţiilor verbale cauzelor/ consecinţelor acestora (personalizate) prin transformarea lor în date CALITATIVE (uniformizate) care permit structurarea informaţiei iniţiale în diagrame riguroase, uşor de comunicat şi înţeles, ce permit asigurarea trasabilităţii deciziilor. Relaţia matematică (“formula”) Reprezentarea grafică (“diagrama”) implicând date verbale calitative şi permiţând prelucrarea semantică, inclusiv cu ajutorul bazelor lingvistice şi/ sau reprezentarea grafică – implicând date numerice cantitative şi permiţând prelucrarea matematică, inclusiv cu ajutorul bazelor analitice şi statistice de date 1. Brainstorming-ul, 1. Diagrama de afinităţi, 2. Votul simplu/ ponderat,

2. Diagrama de relaţii,

3. Fişa de colectare a datelor,

3. Diagrama arborescentă,

4. Diagrama cauze-efect,

4. Diagrama matriceală,

5. Diagrama Pareto,

5. Diagrama sagitală (Diagrama drumului critic sau Metoda Pert) 6. Diagrama deciziilor de acţiune

6. Fişa de control, 7. Histograma,

Pagina 36


A. Etapele  aplicării    instrumentelor  de  management  al  calităţii  şi  relaţiile  dintre acestea

Fig.1 – Principalele instrumente de management al calităţii

B. Diagrama de afinităţi (sau « Metoda  KJ ») (se aplică exclusiv în grup). Diagrama de afinităţi a fost elaborată de japonezul Kawakita Jiro fiind, de aceea, cunoscută şi sub denumirea de “Metoda KJ”. Utilitate: - Acest instrument se utilizează pentru clarificarea si structurarea unei situaţii complexe, de exemplu,  atunci  când  există  un  număr  mare  de  idei  şi  opinii  referitoare  la  o  anumita problemă. El facilitează trecerea de la percepţia individuală a unei probleme la exprimarea acesteia in grup, printr­o reprezentare              structurată, pe baza căreia pot fi determinate, apoi, cauzele problemei. - “Metoda KJ constituie o bază metodică pentru: “Aprofundarea scării de abstractizare”, „Formarea  scării de abstractizare”, ”Identificarea unei noi relaţii globale” - Aplicată la rezolvarea problemelor calităţii/ managementului, „Metoda KJ” poate conduce la structurarea şi clarificarea situaţiilor complexe, poate sprijini punerea în practică a unei strategii pentru un proiect/ produs nou  şi  poate  facilita soluţionarea  în  grup  a problemelor referitoare la produse/ procese

Pagina 37


Etape: 1. Descrierea şi formalizarea problemei şi exprimarea opiniilor privind problema pusă în discuţie, de către fiecare membru al grupului După  o  discuţie  în  grup,  de  cca.  5  minute,  asupra  temei  problemei  de  rezolvat,  fiecare participant exprimă ideile sale în câte o propoziţie scurtă (formată, în ordine, din subiect + verb + atribut şi / sau complement), pe câte o fişă/ etichetă autoadezivă  specială (« post­it »). 2. Amplasarea fişelor în mod aleatoriu, pe un panou (sau pe un perete) 3. Gruparea fişelor pe familii (f1, f2,…), prin punerea de acord a participanţilor; Participanţii se pun de acord asupra sensului si obiectivităţii fiecărei fişe/ etichete .             4. Identificarea relaţiilor (afinităţilor) între familiile constituite; 5. Stabilirea ordinii cronologice a familiilor;             6. Construirea diagramei afinităţilor. 7. Interpretarea Diagramei: - Se evaluează importanţa relativă a elementelor (conţinute de fiecare fişă) - Se formulează într­o propoziţie scurtă expresia condensată a problemei rezultate ca o concluzie a diagramei 8. Marcarea Diagramei (data şi locul realizării ei, autorii, etc.)

C. Diagrama arborescentă (se poate aplica individual sau în grup). Utilitate: ­ Diagrama arborescentă permite evidenţierea relaţiilor existente între obiectivele de realizat şi acţiunile/ mijloacele/ activităţile necesare pentru atingerea lor şi soluţionarea problemei -Permite trecerea în revistă în mod exclusiv a tuturor factorilor care au contribuit la apariţia problemei  (întrucât, la întrebări de tip ˝Ce ?˝ şi ˝De ce ?˝, oferă răspunsuri de tip ˝Cum ?˝) -Permite investigarea tuturor cauzelor susceptibile de a fi fost la originea unei probleme      ­Facilitează identificarea mijloacelor adecvate satisfacerii unei anumite necesităţi (definite în termeni generali) şi a caracteristicilor acestor mijloace                  ­Facilitează stabilirea unui plan de acţiune

Etape: 1. Lansarea diagramei - definirea temei, de către participanţi, sub forma întrebării “Cum să îmbunătăţim…?”. 2. Formularea propunerilor - fiecare participant scrie pe fişe/ etichete activităţi/ acţiuni privind soluţii realizabile şi evitând orice abstractizare. Fiecare propunere de activitate/ acţiune realizabilă se înregistrează pe câte o fişă/ etichetă autoadezivă. (Se recomandă ca participanţii să se limiteze la 20 de fişe). 3. Construirea diagramei – se grupează soluţiile propuse de către participanţi, în funcţie de afinităţi  (utilizând în prealabil Diagrama de afinităţi) şi se defineşte obiectivul lor comun. Apoi  se  regrupează  fişele/  etichetele  astfel  încât  să  rezulte  2­3 obiective principale. Diagrama este completată prin câteva parcurgeri de sus în jos şi invers (˝coborâri şi urcări˝), pentru a mai adăuga, eventual, anumite acţiuni la fiecare obiectiv stabilit (după principiul ˝necesar si suficient˝). 4. Evaluarea priorităţilor ­ se evaluează importanţa relativă a acţiunilor propuse pe fiecare fişă,  prin  vot  ponderat,  cu  ajutorul  unei  matrici  având,  de  regulă,  pe  baza  criteriilor eficacitate şi fezabilitate. 5. Ierarhizarea acţiunilor propuse (în raport cu punctajul obţinut prin votul ponderat) 6. Marcarea diagramei (data şi locul realizării ei, autorii, etc.)

Pagina 38


C. Diagrama arborescentă (se poate aplica individual sau în grup). Utilitate: ­ Diagrama arborescentă permite evidenţierea relaţiilor existente între obiectivele de realizat şi acţiunile/ mijloacele/ activităţile necesare pentru atingerea lor şi soluţionarea problemei -Permite trecerea în revistă în mod exclusiv a tuturor factorilor care au contribuit la apariţia problemei  (întrucât, la întrebări de tip ˝Ce ?˝ şi ˝De ce ?˝, oferă răspunsuri de tip ˝Cum ?˝) -Permite investigarea tuturor cauzelor susceptibile de a fi fost la originea unei probleme      ­Facilitează identificarea mijloacelor adecvate satisfacerii unei anumite necesităţi (definite în termeni generali) şi a caracteristicilor acestor mijloace                  ­Facilitează stabilirea unui plan de acţiune

Etape: 1. Lansarea diagramei - definirea temei, de către participanţi, sub forma întrebării “Cum să îmbunătăţim…?”. 2. Formularea propunerilor - fiecare participant scrie pe fişe/ etichete activităţi/ acţiuni privind soluţii realizabile şi evitând orice abstractizare. Fiecare propunere de activitate/ acţiune realizabilă se înregistrează pe câte o fişă/ etichetă autoadezivă. (Se recomandă ca participanţii să se limiteze la 20 de fişe). 3. Construirea diagramei – se grupează soluţiile propuse de către participanţi, în funcţie de afinităţi  (utilizând în prealabil Diagrama de afinităţi) şi se defineşte obiectivul lor comun. Apoi  se  regrupează  fişele/  etichetele  astfel  încât  să  rezulte  2­3 obiective principale. Diagrama este completată prin câteva parcurgeri de sus în jos şi invers (˝coborâri şi urcări˝), pentru a mai adăuga, eventual, anumite acţiuni la fiecare obiectiv stabilit (după principiul ˝necesar si suficient˝). 4. Evaluarea priorităţilor ­ se evaluează importanţa relativă a acţiunilor propuse pe fiecare fişă,  prin  vot  ponderat,  cu  ajutorul  unei  matrici  având,  de  regulă,  pe  baza  criteriilor eficacitate şi fezabilitate. 5. Ierarhizarea acţiunilor propuse (în raport cu punctajul obţinut prin votul ponderat) 6. Marcarea diagramei (data şi locul realizării ei, autorii, etc.)

Fig. 2 – Exemplu de Diagramă matriceală

Pagina 39


E. Diagrama de relaţii (poate fi aplicată individual sau în grup) Utilitate: identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date. Poate fi utilizata , de exemplu, in analiza reclamaţiilor clienţilor, a problemelor apărute în implementarea sistemului calităţii, etc. Etape: 1. Descrierea şi formalizarea problemei; 2. Identificarea cauzelor care fac ca problema respectivă să existe; fiecare din acestea poate fi efectul altor cauze; se stabilesc astfel relaţiile “cauze­efect” principale 3. Evidenţierea relaţiilor de acelaşi tip, în cazul fiecărui cuplu “cauză­efect” identificat; procedând  după  acelaşi  raţionament,  pot  fi  stabilite  asemenea  relaţii  şi  pentru  nivelurile următoare de detaliere 4. Identificarea relaţiilor cauză­efect, care determină, cu probabilitate maximă, problema­efect analizata.

F. Diagrama sagitală („Diagrama PERT”) (poate fi aplicată individual sau în grup) Utilitate: optimizarea  planificării  unui  proiect,  asigurând  continuitatea,  prin  detectarea  rapidă  a riscurilor  de  întârziere.  Poate  fi  aplicată,  de  exemplu,  pentru:  planificarea  activităţilor  în vederea implementării unui sistem al calităţii, planificarea şi urmărirea auditurilor calităţii, etc. Etape: 1. Definirea temei, de către participanţi, plecând de la întrebarea “Care sunt activităţile necesare pentru a ajunge la…” (a realiza un anumit obiectiv).  Propunerile  de  acţiuni  se înregistrează pe fişe, câte una pe fiecare fişă… 2.  Clarificarea si regruparea acţiunilor, stabilindu-se cele care vor fi întreprinse 3. Ordonarea fişelor cuprinzând acţiunile decise şi evidenţierea relaţiilor dintre acestea; construirea Diagramei 4. Determinarea, în funcţie de termenele stabilite, a momentelor de timp la care trebuie începute acţiunile, cel mai devreme (t1) si cel mai târziu (t2) posibile 5.  Marcarea pe diagramă a drumului critic

G. Diagrama  deciziilor  (“Diagrama  acţiunilor  condiţionate”  sau    “Diagrama programului procesului de decizie” - PDPC) (poate fi aplicată individual sau în grup) Acest instrument a fost iniţiat de japonezul Jiro Kondo, în contextul preocupărilor sale de identificare a unor modalităţi de prognozare a evoluţiei Universităţii din Tokyo, unde a fost profesor, prin anii ’60. Utilitate: ­indică modul de desfăşurare a unui proces, într­o situaţie bine definită, luând în consideraţie factorii aleatori posibili şi măsurile de contractare necesare. ­este utilizată în scopul determinării etapelor care se parcurg pentru atingerea unui obiectiv, anticipând acţiunile de întreprins în situaţii nedorite. Se asigură astfel minimizarea pierderilor de timp ocazionate de evenimente neprevăzute. Notă: In fiecare etapă a procesului se pune întrebarea  „Dacă apare un anumit eveniment, ce acţiuni vor fi întreprinse?”.

Pagina 40


IMPLEMENTAREA ISO 9001:2015 (EDIŢIA 5) Dr. Ing. Traian Teodoru

CONSIDERAŢIUNI GENERALE

Cronologie Octombrie 2014 – este aprobat proiectul DIS (Draft International Standard). Premianţii se instruiesc deja în noua ediţie a ISO 9001, astfel prefigurată. Modificările sunt fundamentale; impactul este unul cultural şi anume de magnitudinea celui de la apariţia primei ediţii în 1988, de la căderea zidului Berlinului, 1989. Cine se pregăteşte din timp acela va culege fructele noii abordări. Cine nu, va plăti beneficiile economice şi financiare cuvenite premianţilor. Se şi spune: fiecare are viitorul pentru care se pregăteşte, în care investeşte. Premianţii îşi revizuiesc deja ­ documentaţia existentă în sensul adaptării la cerinţele noii ediţii; - cultura organizaţională în sensul adaptării la valorile culturii managementul calităţii. Şi fac aceste lucruri prin (re)descoperirea tezaurului de cunoaştere existent de decenii în standardele de îndrumare (unele anulate) ale familiei ISO 9000. Surprinzător pentru cei rămaşi în pluton: noua ediţie nu mai cere manual SMC, nici proceduri. Şi atunci, pentru aceştia, doar pentru ei: “cărţile pe foc, hai copii la joc”. Pentru că premianţii au conştientizat deja (= au ajuns să fie convinşi) că această dereglementare este numai aparentă, înşelătoare, iar abordarea ei cu superficialitate este capcana în care cad acei care nu vor avea de cules fructele şi de pe ramurile de sus ale SMC. Aprilie 2015 – este programată aprobarea proiectului final, FDIS (Final DIS). Oricât de mult ar diferi de DIS, FDIS nu va prezenta nici o surpriză pentru cei care s­au pregătit: ei au “prins” logica evoluţiei noii ediţii. Septembrie 2015 – intrare în vigoare. Se acordă cca. 2 ani graţie pentru punerea de acord cu noua ediţie a tuturor părţilor interesate – acreditatori, certificatori, doritori. Septembrie 2017: certificarea SMC se va putea face exclusiv după cerinţele specificate în ediţia 5 a ISO 9001. Concepte Implementare = introducere cu succes (eficacitate, eficienţă, economicitate), durabil Discuție: ISO 9004 ­ elementele dezvoltării durabile, autoevaluare maturitate Management = cultura care determină resursa umană să fie capital intelectual

Pagina 41


Sistem de management = climat în care capitalul intelectual este valorificat continuu Calitate = capacitate (-itate) de a genera satisfacţie; ceea ce face să fie însuși; stil; originalitate, caracter. În momentele de criză socială, de scădere sau de tulburare a activităţilor unei societăţi, se face totdeauna apel la formarea caracterelor şi se îndeamnă membrii societăţii, mai ales cei tineri, să­şi cucerească o „putere sufletească”. În faţa duşmănoaselor împrejurări, care în cumpăna vremii ameninţă să iasă biruitoare, omul caută un refugiu în întăririle firii sale proprii. „Caracterul” şi „puterea sufletească” trebuie să lupte, în momentele acestea dificile, în contra cauzelor care aduc decăderea societăţii. (...) La popoarele culte, în special la cele europene, credinţa în cultivarea caracterului şi a puterii sufleteşti este unanim. Ea se justifică prin toate sistemele de educaţiune mai răspândite; ea dă aproape toate elementele din care se edifică idealul şcoalei moderne. Popoarele culte sunt acelea care se laudă cu personalităţi puternice, cu caractere neînfrânte. În întreaga lor literatură, „caracterul”, „personalitatea” joacă primul rol. „Fericit poporul la care suprema laudă stă în calificativul: este un om de caracter”. Constantin Rădulescu­Motru, în Puterea sufletească, 1907 ISO = International Standardization Organization DIS = Draft International Standard, Proiect de standard internaţional 9001, ediția a cincea (2015) 1988, 1989: cade Zidul Berlinului, apare prima ediţie ISO 9001. Temă de discuție: rolul standardizării internaționale în străpungerea barierelor în calea comerțului mondial. Elementele fundamentale în ISO DIS 9001:  Abordare bazată pe proces  Gândire bazată pe risc Metodologia PDCA STANDARDELE SE STANDARDIZEAZĂ High Level Structure: toate standardele ISO privind sistemele de management au/vor avea în comun structura (succesiunea capitolelor, clauzelor), textul de bază, terminologia minimală, luate din Anexa SL, Appendix 2 a ISO/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, 2013. Este vizată îmbunătățirea armonizării acestor standarde și facilitarea implementării sistemelor integrate. Supravieţuiesc nu cei puternici, mari şi tari; supravieţuiesc numai cei care se adaptează primii.

Pagina 42


1859, Charles Darwin – Teoria evoluţiei, pe baza selecției naturale a speciilor, în care demonstrează cele expuse în subtitlul de deasupra. It is not the strongest or the most intelligent who will survive, but those who can best manage change. Din On the Origin of Species Evolution by means of natural selection and the preservation of favoured races in the struggle for life, 1859. 1948, Norbert Wiener – Cibernetica (de la kibernao = a conduce, în greceşte); cu peste un deceniu mai înainte, medicul militar român Ştefan Odobleja publicase Psihologia consonantistă, precursor al ciberneticii. Sistemele închise, bucla de reacţie (feed­back) urmau să devină modele pentru abordarea bazată pe proces şi pentru îmbunătăţirea continuă. Sec. XXI – postindustrial, sistemul economic cuaternar – bazat pe producția de idei. Managementul calității, îmbunătățirea eficacității modului de lucru prin valorificarea de idei, a creativității, spiritului de inovare este un instrument dintre cel mai bine poziționate pentru a susține demersul postindustrial. Resursa umană devine capital inteligent. Metodele manageriale susțin acest capital – cea mai profitabilă resursă a afacerii, ”cel mai prețios capital” al ei. Cu cât o societate are o organizaţiune mai unitară şi cu cât lupta sa pentru conservare este mai conştientă, cu atât apar mai vizibile şi rezultatele selecţiunii ce se produc în mijlocul ei. Mai întâiu, un prim rezultat pe care îl produce selecţiunea este sporirea elementelor doritoare de inovaţiune. Cu cât o societate este mai înaintată în cultură, cu atât în numărul celor care se găsesc în fruntea ei covârşesc elementele primitoare de noutăţi. (...) Inovaţiunile găsesc astfel înaintea lor un teren de mai nainte pregătit pentru a le face să prindă rădăcini: curiozitatea publicului le aşteaptă. În societăţile neajunse la o cultură înaintată sau neapte pentru cultură, această curiozitate lipseşte şi de aceea inovaţiunile pătrund în ele mai greu. Societăţile intrate pe calea culturii însă au nevoie de mai dese transformări şi pentru aceea ele întreţin, oarecum instinctiv, intensitatea curiozităţii. Prin mijlocul acesteia, inovaţiunea prinde mai repede şi se răspândeşte mai repede. Un al doilea rezultat al selecţiunei apoi este că pe lângă pregătirea curiozităţii publice, ea pregăteşte şi conexiunea între inovaţiune şi interesele practice. Pe când în societăţile primitive o idee nouă sau o faptă nouă, chiar de ar fi cunoscute, nu rămân în sufletul societăţii fiindcă nu găsesc interesele practice organizate în vederea lor, în societăţile  cu o cultură înaintată aceste interese sunt pregătite şi numai ce aşteaptă inovaţiunea. (...) Din organizarea acestor interese se produc curentele sau mişcările sociale cari se pun în serviciul ideilor noui. Şi este de notat că aceste curente şi mişcări au totdeauna un caracter instinctiv.  Constantin Rădulescu­Motru, Puterea sufletească, 1907

Pagina 43


Temă de discuție: care este sistemul economic în care ne situează conștiința noastră de angajat(or), organizațională. Sistemul economic este determinant pentru succesul durabil al abordării manageriale a calității definite în ISO DIS 9001.  Această abordare este cerută natural de economia cunoașterii. Logica evoluţiei către noua ediţie Înţelegerea logicii, a resortului care guvernează trecerea de la o ediţie la alta a ISO 9001 este obligatorie pentru a valorifica beneficiile furnizate de SMC. Această logică transpare de la o ediţie la alta a ISO 9001 şi constă din faptul că îndrumările de la o ediţie devin cerinţele ediţiei imediat următoare. Trecerea de la o ediție la alta se face valorificând bibliografia ediției precedente Discuție: analiza bibliografiei ISO 9001:2008; câte dintre standardele de îndrumare/ metodă au fost achiziționate, inclusiv în organizația noastră?; dar implementate?; cu ce rezultate privind maturizarea culturii manageriale la noi în afacere?. Pentru că fiecare (standard de) metodă se referă la implementarea în cultura organizațională a unui principiu de bază al managementului calității. Ne ducem cu gândul la o filosofie introdusă de către ideologii bolşevici: Germenii noii orânduiri se află în orânduirea încă existentă. Concret: cerinţele ISO 9001:2015 sunt prefigurate în îndrumările din documentele (standarde, publicaţii ISO) listate în Bibliografia lui ISO 9001:2008.

Pagina 44


Cei situaţi în pluton, care au ignorat mare parte din (dacă nu integral) acest tezaur de cunoştinţe cuprins în bibliografia ISO 9001, s­au lipsit de o sursă preţioasă pentru a înţelege cu ani de zile mai devreme cum ar trebui abordate cerinţele ISO 9001:2015. Câteva exemple în susținerea ideii că pentru cerințele ISO DIS 9001 sunt disponibile de ani și ani îndrumări în standardele din bibliografia ediției precedente a ISO 9001. (A.2, A.3, 4 c/g) … Evaluare şi/sau prioritizare riscuri, consecinţe şi rezolvare impacturi potenţiale la clienţi, furnizori şi alte părţi interesate.   SR ISO 10014:2007, Ghid

(5.1.2) Riscuri şi oportunităţi … determinate, adresate. (6.1.1) Determinare riscuri, oportunităţi. ISO DIS 9001:2014. Cerințe (A.2, A.3, 2 b/a,b,c) A stabilit şi comunicat managementul de la cel mai înalt nivel strategia,

politica şi planurile de afacere, obiectivele economice şi financiare eficace, pentru a corespunde nevoilor părţilor interesate şi astfel să permită realizarea de beneficii economice şi financiare. SR ISO 10014:2007, Ghid (5.1.1, d) Managementul de la cel mai înalt nivel să se asigure de integrarea cerinţelor SMC în

procesele de afacere … . ISO DIS 9001:2014, Cerinţe Îndrumările 4.2 + 4.3 + 4.4 din SR EN ISO 9004:2010, Ghid (4.1) Înţelegerea organizaţiei şi a contextului ei.

(4.2) Înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor părţilor interesate. ISO DIS 9001:2014, Cerinţe Condiționări Pentru a valorifica această logică sunt de respectat unele condiţionări, similare celor de la Piramida necesităţilor: trecerea cu succes la o nouă ediţie a ISO 9001 - abordare a calităţii presupune: ­ cultura organizațională să fie focalizată pe valorificarea creativității oamenilor firmei, experimentată în valorificarea standardelor; standardizarea este o componentă definitorie a culturii organizației. UK Department for Business, Innovation and Skills a evaluat şi el, că utilizarea standardelor contribuie cu 2,5 miliarde Euro/an la economia UK. Merită, deci să (ne) investim în standarde. ­ asimilarea în cultura organizaţiei a abordării descrise în ediţia încă în vigoare (precedente); cultura organizaţiei = cum gândesc tot timpul toţi oamenii organizaţiei;

Pagina 45


- efortul de a satisface (cât mai deplin) nevoile care au cerut în mod firesc implementarea acelei abordări a calităţii definite de ediţia încă în vigoare a ISO 9001, astfel încât oamenii organizaţiei să se poată concentra pe nevoile care îi fac să simtă că au un interes personal şi prin urmare să solicite în mod natural implementarea noii abordări, a noii ediţii a ISO 9001. Implementarea unei noi culturi se realizează de­a lungul multor generaţii consecutiv (îmbunătăţirea, ca orice schimbare, este întotdeauna continuă, neîntreruptă) prin aplicarea metodelor specifice culturii în cauză. Aceste metode sunt în aşa fel concepute (de decenii) încât aplicarea lor să conducă la implementarea principiilor (valorilor) culturii respective. Astfel, pentru a implementa managementul calităţii, avem la dispoziţie circa o sută de metode manageriale standardizate în cadrul familiei ISO 9000; acestea sunt concepute pentru a asigura implementarea celor şapte principii (valori) de bază ale managementului calităţii. - capitalul inteligent al afacerii este dispus și pregătit să își valorifice creativitatea, spiritual inovativ; în organizație sunt aplicate audituri de creativitate; Innovation Union Scoreboard, raport anual al Comisiei Europene în cadrul căruia este dată clasificarea Statelor membre în privința inovării ne socoate tot în coada plutonului la oricare dintre cele trei dimensiuni ale inovării: resurse umane, sisteme de cercetare deschise, excelente și atractive, finanțe și suport. Ceea ce, desigur, este de rău augur pentru maturitatea culturii manageriale la noi, pentru succesul durabil al afacerilor noastre. Pe de altă parte, scorul prost cu care suntem înfrânți de inovare constituie o provocare, ne arată unde avem de investit, atât la nivel individual (să învățăm metode manageriale, să ne lăsăm antrenați în echipe care le aplică pentru a găsi idei), organizațional (crearea climatului intern în care oamenii să se simtă chemați la valorificarea capitalului inteligent de care dispun), național. Standardisation plays an increasingly important role in international trade and the openingup of markets. European standardisation - is a tool to support Union legislation and policies; - is founded on the principles recognised by the World Trade Organisation (WTO) in the field of standardisation, namely coherence, transparency, openness, consensus, voluntary application, independence from special interests and efficiency (‘the founding principles’). - helps to boost the competitiveness of enterprises by facilitating in particular the free movement of goods and services, network interoperability, means of communication, technological development and innovation; - reinforces the global competitiveness of European industry. Standards - means a technical specification, adopted by a recognised standardisation body, for repeated or continuous application, with which compliance is not compulsory, and which is one of the following: (a) ‘international standard’ means a standard adopted by an international standardisation body;

Pagina 46


(b) ‘European standard’ means a standard adopted by a European standardisation organisation; (c) ‘harmonised standard’ means a European standard adopted on the basis of a request made by the Commission for the application of Union harmonisation legislation; (d) ‘national standard’ means a standard adopted by a national standardisation body - produce significant positive economic effects, for example by promoting economic interpenetration on the internal market and encouraging the development of new and improved products or markets and improved supply conditions; - thus normally increase competition and lower output and sales costs, benefiting economies as a whole and consumers in particular; - may maintain and enhance quality, provide information and ensure interoperability and compatibility, thereby increasing safety and value for consumers; - are important tools for the competitiveness of undertakings and especially SMEs; - are of vital interest for the competitiveness of SMEs. Standardisation system - in order to ensure the effectiveness of standards and standardisation as policy tools for the Union, it is necessary to have an effective and efficient standardisation system which provides a flexible and transparent platform for consensus building between all participants and which is financially viable; - can contribute to helping Union policy address the major societal challenges such as climate change, sustainable resource use, innovation, ageing population, integration of people with disabilities, consumer protection, workers’ safety and working conditions; - by driving the development of European or international standards for goods and technologies in the expanding markets in those areas, the Union could create a competitive advantage for its enterprises and facilitate trade, in particular for SMEs, which account for a large part of European enterprises. După EU Regulation 1025/2012 privind standardizarea europeană. Effective standardization encourages innovation and forceful competition and improves profitability; through the European Commission we help develop European standardization policy, which can remove barriers to trade. Din Innovation Standardization Guidance/ 2014, document al UK Department for Business, Innovation and Skills, “responsible for UK government policy on everything to do with standards-making”.

Pagina 47


Standardele – instrumente ale civilizaţiei industriale Standardele constituie unul dintre simptomele cele mai sensibile la nivelul de maturitate al unei culturii industriale, antreprenoriale. De aceea, le vom utiliza pentru a stabili care este cultura atinsă într­un anumit sistem economic, precum şi nivelul de maturitate al acesteia. Astfel, probe privind maturizarea adecvată a culturii calităţii sunt, aici, standardele care apar în catalogul organizaţiei naţionale de standardizare; listarea acestor standarde în catalog dovedeşte faptul că au fost cerute de practica industrială a ţării în cauză, prin urmare un mare număr de întreprinzători au consimţit să investească în elaborarea/ traducerea acestor standarde. Valorificăm drept benchmark (reper, jalon la care să ne raportăm evaluarea) catalogul standardelor naţionale al probabil celei mai avansate economii din lume: cea a Regatului Unit; prin urmare, BSI (British Standard Institution); sursa este site-ul BSI. Fără îndoială, evaluarea ar putea fi rafinată abordând şi site­urile organismelor naţionale de standardizare altor mari puteri industriale: DIN (Deutsches Institut für Normung), ANSI (American National Standards Institute), AFNOR (Association Française de Normalisation), JIS (Japan Institution for Standards), ... . Odată benchmarkul stabilit, evaluarea constă din a vedea câte dintre standardele astfel identificate apar şi în catalogul organismului naţional român de standardizare, ASRO; cu alte cvinte, câte dintre aceste practici culturale care sunt standardele a suscitat interes şi la noi). Pentru ţinere sub control calitate producţie, în catalogul BSI găsim o serie de standarde cum ar fi: BS 5192 (din 1993) Guide to production control -1, Introduction, prezentând metode cum ar fi: Just-in-Time, Expert System, Kanban, Manufacturing resource planning, Total Quality Management, Production control, Computer Aided Manufacture, Advanced Manufactring Technology, Supply Chain Management (Logistics Management), Waste Management, Strategic Planning; -2, Production programming; -3, Ordering Methods; -4, Dispatching (Shop-floor control); -5, The Relationship between production control and other management functions; -6, Computer aided production control. Standardele sunt instrumente ale civilizaţiei prin care se implementează cultura. Atitudinea faţă de standarde este definitorie pentru maturitatea culturii la care acestea se referă. Pentru că standardul descrie metode în aşa fel concepte încât aplicarea lor să conducă la implementarea principiilor (valorilor) care structurează cultura în cauză. De exemplu, cultura „managementul calităţii” = cultura „îmbunătăţire continuă” este structurată în cele şapte principii (valori) definite în ISO 9000, 9004, 10014,  DIS 9001. În cultura organizațională din țările avansate economic ”oamenii standardizează cum respiră”.

Pagina 48


Implementarea (introducerea cu succes a) unei abordări a calităţii, în cazul de faţă, presupune un nivel de maturizare suficient al abordării precedente; maturitatea este exprimată şi prin standardele utilizate. Astfel, pentru ca asigurarea privind realizarea cu consecvenţă a calităţii să fie eficace (să aibă succes durabil) este necesar ca ţinerea sub control a calităţii să nu mai constituie o problemă. Maturitatea culturii „ţinere sub control calitate” este reflectată şi de maturitatea ţinerii sub control a proceselor tehnologice folosind metode statistico-matematice, controlul statistic al proceselor de producţie; aceasta revine la a considera ponderea personalului organizaţiei antrenat în practicarea tehnicilor statistico-matematice. Exemple: ­ fişele de control statistic al proceselor (Statistical Process Control, SPC), inventate în mai 1924 de către statisticianul SUA Walter Shewhart (V. SR ISO/ TR 10017:2005, Îndrumări referitoare la utilizarea tehnicilor statistice pentru ISO 9001:2000); ­ planurile de eşantionare statistico­matematică folosite la recepţia loturilor de produse. Utilitatea tehnicilor statistice rezultă din variabilitatea care poate fi observată atât în comportament cât şi în rezultat, practic pentru toate procesele, chiar în condiţiile stabilităţii aparente. Tehnicile statistice pot ajuta la măsurarea, descrierea, analizarea, interpretarea şi modelarea acestei variabilităţi, chiar cu o cantitate de date relativ limitată. Analiza statistică a unor astfel de date poate să furnizeze o înţelegere mai bună a naturii, mărimii şi cauzelor variabilităţii. Aceasta poate să ajute la rezolvarea şi chiar prevenirea problemelor care pot să rezulte din asemenea variabilitate. Tehnicile statistice pot astfel să permită o utilizare mai bună a datelor disponibile pentru a ajuta luarea deciziilor şi prin aceasta la îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi proceselor

Pagina 49


pentru a dobândi satisfacţia clientului. Aceste tehnici sunt aplicabile unui spectru larg de activităţi, cum ar fi cercetarea pieţei, proiectarea, dezvoltarea, producţia, verificarea, instalarea şi service­ul. Din SR ISO/TR 10017:2005. Sensibilizarea oamenilor la variabilitatea proceselor (reflectată în cea a produselor) este un pas decisiv către prevenirea abaterilor, pierderilor, către asigurarea privind realizarea consecventă a calităţii (prin prevenirea abaterilor, nu numai în procesele tehnologice, dar şi în procesele off­line, cum sunt şi cele citate în insertul de deasupra). Utilizarea tehnicilor statistice dezvoltă sensibilitatea oamenilor la variabilitatea proceselor; variabilitatea se exprimă în termeni statistico­matematici prin probabilităţi de succes/ eşec; de la probabilităţi la riscri nu este decât un pas. Sensibilitatea la riscuri este pasul decisiv către nevoia de management. Gândirea­bazată­pe riscuri este una dintre cele trei componente fundamentale pentru managementul calităţii definit în ISO DIS 9001. Metodele (instrumentele, tehnicile) managementului calităţii (îmbunătăţirii continui) sunt de natură culturală (spirituală) vizând identificare şi valorificare posibilităţi de îmbunătăţire şi inovare; ca urmare, şi natura mediului (climatului) în care au succes trebuie să fie de aceeaşi natură, culturală; caracterizate prin ­ comunicare neîngrădită – vizează convingerea = conştientizarea oamenilor antrenaţi în practicarea lor (este obligatoriu ca aceştia să fie toţi angajaţi) de valoarea (principiilor) culturii manageriale în servirea intereselor lor şi ale organizaţiei; în acest fel toţi oamenii organizaţiei ajung să găsească un interes în practicarea metodelor manageriale; ­ lucru în echipă – vizează străpungerea/ eliminarea barierelor organizatorice şi culturale (de mentalitate) care se opun creşterii continue a eficacităţii, eficienţei, economicităţii (obţinute prin aplicare de proiecte); putem defini, astfel, managementul calităţii = ansamblu de metode vizând realizarea/ îmbunătăţirea continuă a eficacităţii, eficienţei, economicităţii proceselor; în practicarea acestor metode sunt antrenaţi toţi oamenii organizaţiei şi nu numai, ci şi cei dinafara acesteia, din lanţul de furnizare; ­ antrenarea nu numai a tuturor oamenilor organizaţiei, dar şi a celor din întregul lanţ de furni­ zare (supply chain din amonte/ aval: furnizori, subcontractori, clienţi, celelalte părţi interesate); ­ încredere reciprocă a tuturor celor antrenaţi (= a tuturor oamenilor organizaţiei) în identificarea şi valorificarea oportunităţilor prin aplicarea metodelor manageriale.

Intrări: dinspre abordarea din amonte; dovezi privind maturiza-rea acesteia Cultura ”(ţinere sub) control calitate” Cultura ”prevenire abateri/ riscuri” …

Abordarea calităţii exprimată în cerinţe/ ediţia ISO 9001 Asigurarea privind calitatea/ 1 - 1988, 2 1994, 3 – 2000 Managementul calităţii/ 4 – 2008, 5 - 2015 …

Pagina 50

Ieşiri: către abordarea în aval; dovezi privind maturizarea abordării în curs Cultura ”prevenire abateri/ riscuri” – rapoarte acţini corective-preventive, rapoarte reuniuni de lucru Cultura ”îmbunătăţire continuă eficacitate procese” …


Metodele manageriale, descrise în standarde (inter)naţionale, asigură transformarea eficientă şi eficace a valorilor culturii manageriale în valoare adăugată (= calitate) pentru părţile interesate. Obiective referitoare la implementarea principiilor = valorilor (culturii) manageriale: ­ câte o metodă managerială (care vizează îmbunătăţirea continuă a eficacităţii­eficienţei proceselor) implementată anual; ­ creştere cu 10% anual a ponderii personalului antrenat în aplicarea de metode manageriale; ­ creştere (cu ... %) nivel de maturitate (principii – valori) cultură managerială; determinarea nivelului de maturitate a implementării principiilor de management se face prin autoevaluare de către fiecare manager (proprietar de proces, ...) în conformitate cu chestionarele de autoevaluare şi cu criteriile de notare (descriere niveluri de maturitate) prezentate în SR ISO 10014:2007; ­ creştere cu ..., anual, % manageri (proprietari) de proces care practică autoevaluarea nivelului de maturitate al implementării principiilor (culturii) manageriale. Se va adăuga valoare întregului proces lăsându­se echipei de autoevaluare un timp pentru a se familiariza cu descrierile nivelelor de maturitate, discuţii de consens, clarificarea semnificaţiilor şi cu alte probleme legate de autoevaluare. Implicarea activă a Managementului de la cel mai înalt nivel, de exemplu prin Analiza efectuată de către Management, demonstrează recunoaşterea şi angajamentul faţă de importanţa acestui proces. Din SR ISO 10014:2007, Managementul calităţii. Linii directoare pentru realizarea beneficiilor economice şi financiare. Rezultatele  (ieşirile)  procesului  de  autoevaluare,  adeseori  materializate  în  diagrame  RADAR, consituie elementul de intrare în selectarea metodelor pentru a transforma principiile (valorile) culturii manageriale în valoare adăugată pentru fiecare parte interesată. Pagina 51


COMPONENTELE MC după ISO DIS 9001 pe care le avem de implementat valorificând metodele manageriale (listate, de exemplu, în ISO 10014); odată cu metodele implementăm și principiile de management aflate la baza cerințelor ISO DIS 9001 Îmbunătățire

Gândire­bazată­pe risc

Pagina 52


Abordare bazată pe proces

PROCEDEUL DE IMPLEMENTARE A ISO DIS 9001 Pasul I – Crearea mediului adecvat îmbunătăţirii eficacității modului de lucru (= managementului proceselor în cadrul SMC) Implementarea NEVOII de ISO 9001:2015, de abordare a calităţii pe care aceasta o defineşte – îmbunătăţirea continuă a eficacităţii şi eficienţei proceselor. În lipsa acestei nevoi a fiecărui om din organizaţie, SMC, oricât se va conforma cerinţelor, le va mima doar, nu va conştientiza nevoia de îmbunătăţire; nu va genera beneficiile programate, va cauza o îndepărtare de „idealurile” managementului şi calităţii. A conştientiza: a face să creadă că are un interes personal în abordarea care face obiectul conştientizării; a proceda ca atare. Crearea acestui climat propice abordării definite în ISO 9001:2015 este responsabilitatea Managementului de la cel mai înalt nivel. În mod concret, aceste responsabilităţi ale Directorului General, pot fi găsite în standardele ­ de îndrumare, existente de mulţi ani, pe alocuri de aproape două decenii, ale familiei ISO 9000 (v. insertul care rmează); ­ ocupaţionale, accesibile pe site ANC – sunt peste şapte sute de ocupaţii definite prin standarde ocupaţionale, între care şi pentru antreprenor, manageri, directori, ... ; - Piramida nevoilor, elaborată de către psihologul SUA Abraham Maslow. Piramida nevoilor umane: de la ce nivel de (ne)satisfacere nevoia de a contribui la îmbunătăţire începe să fie firească, naturală. Putem implementa un SM înainte de a fi atins nivelul la care managementul este o nevoie pentru fiecare om al afacerii ? Ce are de făcut Managementul organizaţiei pentru a asigura climatul propice implementării ISO DIS 9001 și anume pentru:

Pagina 53


- a încadra majoritatea angajaţilor în nivelul de nesatisfacere a nevoilor umane care să pună pe prim plan dorinţa de implicare în mai bunul mers al proceselor (al locului de muncă ­ afacerea fiecărui angajat) ? - a crea în organizaţie climatul care să îi încurajeze pe toți angajaţii să se antreneze de bună voie (nu împinşi de la spate de dragul realizării unui obiectiv), cu entuziasm şi bună credinţă în echipele de îmbunătăţire, să îşi exprime ideile de îmbunătăţire a eficacităţii modului de lucru ? În primul rând să furnizeze exemplul personal, instrumentul cel mai puternic de comunicare, potrivit în acest domeniu; trăsăturile acestui model de leadership sunt sintetizate în insertul care urmează. Un alt instrument de impact major în comunicare îl constituie limbajul non verbal, pe care directorii, managerii de la toate nivelurile organizației, trebuie să îl stapânească, valorifice. Limbajul non verbal – atitudinea, ținuta, modul de ascultare, vorbirea (timbru, ritm, tărie) – reprezintă peste 90% din capacitatea de comunicare. Non verbal se transmite mai eficace decât prin conținutul cuvintelor. Comunicare = ansamblul de metode prin care un spirit influențează un alt spirit (Claude Shannon). Metodele manageriale constituie acest arsenal prin care spiritul managerilor, liderilor induce principiile culturii manageriale în spiritul angajaților. Pentru aplicarea principiului “leadership” o persoană ar trebui: - să fie proactivă și să conducă prin exemplul propriu; - să înțeleagă și răspundă la schimbările din mediul extern; - să ia în considerare nevoile tuturor părților interesate – clienți, proprietari, personal, furnizori, comunități locale, societatea în ansamblu, …; - să stabilească o viziune clară pentru viitorul organizației; - să stabilească valorile comune și modelele de etică la toate nivelurile organizației; - să construiască încrederea și să elimine teama; - să asigure personalului resursele necesare și libertatea de a acționa cu responsabilitate și răspundere; - să inspire, încurajeze și recunoască contribuțiile personalului (indivizi și echipe); - să promoveze o comunicare deschisă și onestă; - să educe, instruiască și îndrume personalul; - să stabilească obiective și ținte îndrăznețe; - să implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective și ținte. Din SR EN ISO 9000:2006, Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular

Pagina 54


ISO DIS 9001 marchează depășirea unui prag de maturitate a culturii manageriale care presupune implementarea nu numai eficace (ca rezultat al strădaniei câtorva oameni din afacere), dar și efectivă = de adevăratelea de către toți oamenii afacerii. Toți  managerii  (șefii)  practică  autoevaluarea  nivelului  de  maturitate  al  principiilor  de management,  moderează  reuniuni  de  lucru  în  cadrul  cărora  instruiesc  angajații  în  metodele manageriale  pe  care  le  aplică  (vizând  implementarea  principiilor  de  management  în  cultura organizațională), culeg ideile de îmbunătățire propuse de către angajați, mențin climatul propice îmbunătățirii eficacității proceselor respective. Din SR ISO 9004-4+A1:1998 (standard anulat, dar prin aceasta nu mai puţin valoros pentru cei interesaţi de management profesional al calităţii), Managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii. Partea 4: Ghid pentru îmbunătăţire a calităţii. Un obiectiv permanent al managementului de la toate nivelurile unei organizaţii ar trebui să îl constituie îmbunătăţirea continuă a calităţii şi satisfacerea clientului. Fiecare membru al unei organizaţii ar trebui să devină conştient că fiecare proces poate fi realizat mai eficace şi mai eficient, cu mai puţine pierderi şi cu un consum mai redus de resurse. Îmbunătăţirea calităţii se realizează prin îmbunătăţirea proceselor; este o activitate continuă, care vizează creşterea permanentă a eficacităţii şi eficienţei procesului. Realizarea climatului necesar pentru îmbunătăţirea calităţii ­ responsabilitatea şi autoritatea Managementului; ­ implementare ansamblu nou de valori, atitudini şi comportamente ca resort pentru acţinile vizând îmbunătăţirea ­ concentrarea atenţiei asupra satisfacerii necesităţilor clienţilor, atât interni cât şi externi; implicarea întregului lanţ de furnizare; demonstrarea angajamentului, a autorităţii şi a implicării managementului; tratarea problemelor prin îmbunătăţirea proceselor; îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor; stabilirea comunicării libere cu acces la date şi informaţii; promovarea lucrului în echipă şi a respectului faţă de persoană; luarea deciziilor pe baza analizei datelor; ­ stabilire obiective pentru îmbunătăţirea calităţii în întreaga organizaţie; ­ asigurare comunicare liberă şi lucru în echipă; ­ implementare proces de recunoaştere merite; ­ educare şi instruire; ­ conştientizare pierderi cauzate de procese. Management pentru îmbunătăţire (organizare, planificare, măsurare, analiză activităţi). Metodologie de îmbunătăţire a calităţii – implicarea întregii organizaţii, iniţiere proiecte/ activităţi de îmbunătăţire; investigare cauze posibile; stabilire relaţii cauză­efect; iniţiere acţiuni preventive/ corective; confirmare­menţinere­continuare îmbunătăţire. Instrumente şi tehnici de bază, descrise fiecare prin procedură de implementare, cu exemple concrete de aplicare: - formulare pentru colectare date; ­ pentru date care nu sunt exprimate numeric ­ diagrame afinitate, cauză­efect, de flux, arbore; benchmarking; brainstorming); ­ pentru date care sunt exprimate numeric – fişă de control statistic; histogramă; diagrame Pareto, de dispersie. Aceste metode, manageriale, sunt preponderent grafice, fiind destinate aplicării prin lucru în echipă. Prin aplicarea lor zi de zi, oamenii conștientizează principiile de management.

Pagina 55


Management. Bibliografie selectată 1911 Frederik Winslow Taylor, The Principles and methods of scientific management 1916 Henry Fayol, Administrations industrielle et générale (General and industrial management) 1931 Walter Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product 1948 Claude Elwood Shannon, A Mathematical Theory of Communication 1951 Armand V. Feigenbaum, Total Qality Control Joseph M. Juran, Guide on Quality Control 1954 Abraham H. Maslow, Motivation of personality 1956 Western Electric Company (AT&T), Statistical Control Handbook 1958 US DoD: MIL-Q-9858, Quality Program Requirements („bunicul” lui ISO 9001) 1959 F. Hertzberg et. al., The Motivation to work 1961 D. McGregor, The Human side of the enterprise 1964 V. H. Vroom, Work and motivation J. M. Juran, Managerial Breakthrough 1967 Peter Drucker, Managing for results 1968 F. Hertzberg, One more time: how do you motivate employees ? 1970 V. H. Vroom et.al., Management and motivation 1971 Nicholas Georgescu-Roegen, The Entropy Law and the Economic Process 1973 H. H. Mintzberg, The Nature of managerial work V. H. Vroom et. al., Leadership and decision making 1976 Kaoru Ishikawa, Guide to Quality Control 1979 Philip B. Crosby, Quality is Free 1981 W. Ouchi, Theory Z 1982 Edwards W. Deming, Out of the Crisis 1985 Peter Drucker, Innovation and Entrepreneurship 1988 Defense Systems Management College: Managing Quality and Productivity in Aerospace and Defense 1989 American Society for Quality Control: American National Standard, Management System for Quality U.S. DoD, DoD Directive/ Guide on Total Quality Management U.S. Logistics Management Institute, Total Quality Management/ A Guide to Getting Started 1991 U.S. Office of Personnel Management, Introduction to Total Quality Management in the Federal Government Federal Quality Institute, Federal Total Quality Management Handbook Series 1993 Edwards W. Deming, The New Economics M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation Cultura managerială se dobândește și prin frecventarea clasicilor ei. Clasicii culutrii manageriale sunt în majoritatea lor covârșitoare din SUA, atât personalități individuale cât și instituționale. Încă o dată, managementul este o cultură a învingătorilor.

Pagina 56


Metoda pentru a implementa ISO DIS sunt … metodele Totul  a fost deja scris (in standarde/documente internaționale), totul așteaptă încă să fie scris (de catre noi în documentele prorpii organizației, locului nostru de muncă; suntem retribuiți și pentru cât scriem din modul de lucru; dovada de atașament față de organizație, contribuție la siguranța locului de muncă ….). Utilizarea de metode deja standardizate sporește eficiența proceselor (nu trebuie să reinventăm modul de lucru de fiecare dată, fiecare dintre noi în felul său, cu consum inutil de resurse). În fond, nu pentru modul de lucru suntem plătiți, ci pentru rezultatele acestuia. Managementul calității - reflectă maturitatea culturii manageriale în cadrul organizației (afacerii); - cultura managerială este structurată în cele șapte principii de bază ale managementului calității; - exprimă, prin urmare, maturitatea implementării principiilor de bază ale managementului calității; - este o abordare culturală (cu – ment de la ment – alitate, cu man – de la om) deoarece vizează să valorifice (capitalizeze) calități fundamentale ale ființei umane și anume creativitatea, spiritul de inovare; scopul managementului calității constă din găsirea de idei pentru a îmbunătăți continuu eficacitatea (= capacitatea de a realiza obiective a) modului de lucru; - operează prin conceptele definite în figura care urmează și structurate conform metodologiei PDCA (Plan­Do­Check­Act) pentru a îmbunătăți eficacitatea procesului (modul de lucru este alcătuit din procese corelate și interacționând).

Pasul II - Avem de implementat cultura managerială în rutina fiecăruia dintre noi, nu doar a celor doi-trei responsabili cu SMC; - implementăm cultura, implementându­i principiile; implementăm principiile (valorile) practicând metodele care le sunt specifice (manageriale, aici). Cultură managerială = toți angajații

Pagina 57


- practică clipă de clipă metodele manageriale, sunt conștientizați de îmbunătățirea continuă a propriului mod de lucru; lucrând în echipe intercompartimentale, în cadrul SMC…. - toţi angajaţii simt (conştientizează) că au un interes personal în implementarea SM, că obiectivele afacerii sunt obiectivele lor. Principiile MC (date în Anexa A a ISO DIS 9001, explicate în ISO 9004, 10014): Customer Focus, Leadership, Engagement of People, Process Approach, Improvement, Evidence-based Decision Making, Relationship Management Principiile se implementează lucrând cu metodele potrivite. Principiile (valorile) determină valoarea adăugată. De aceea, este esențial ce principii ne propunem să implementăm, cele propuse de ISO 9000 sunt fundamentale pentru succesul durabil în afaceri…. Principiile (valorile) culturii manageriale sunt implementate prin metodele concepute în acest scop (date în ISO 10014). Ce urmează ? Principiile care ne introduc deja în lumea de după managementul calității: Gândirea (cultura) bazată pe excelenţa în afaceri.  Modelul Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii (EFQM) Aceste principii (aflate la baza premiilor europene pentru calitate) sunt: Adding Value for Customers; Creating a Sustainable Future; Developing organizational capability; Harnessing creativity & innovation; Leading with vision, inspiration and integrity; Manageing with agility; Succeeding through the Talent of people; Sustaining outstanding results. Alte principii (valori pentru a adăuga valoare): cele ale Total Quality Management ­ orientarea către client/ angajaţi/ procese; Metode prin care se implementează aceste principii: Customer Driven Master Plan, Daily Control, metodele statistice, grupuri de lucru, cercuri ale calităţii, echipe pe verticală, standardizare, sisteme informaţionale­informatice, Hoshin Planning, Cross Functional Management, Qality-CostDelivery-Profit. Viziunea (filosofia, cultura) TQM (după Bob King, Quality Function Deployment, Better Designs in half the Time, 1989): ­ organizaţia cunoaşte ce îşi vor dori clienţii în următorii 5­10 ani şi exact ce va face pentru a le depăşi toate aşteptările; ­ fiecare angajat ştie ce are de făcut pentru ca organizaţia să funcţioneze eficient; acţiunile lui sunt docmentate, auditate, actualizate zilnic, după cum o cere situaţia; - fiecare angajat managerizează pe bază de fapte şi ştie cum să analizeze problemele folosind tehnici simple vizând înţelegerea variabilităţii şi datele; ­ fiecare angajat generează 100­200 sugestii pe an (2­4/ săptămână), din care 95% sunt implementate şi se alătură echipelor de lucru pentru maximizarea rezultatelor; ­ fiecare persoană cunoaşte care sunt cele mai importante variabile ce trebuie ţinute sub control pentru a satisface clienţii, asigura eficacitate şi eficienţă, acestea fiind documentate şi actualizate zilnic; ­ preşedintele organizaţiei stabileşte 2­3 cele mai importante obiective ale anului, fiecare manager cunoaşte aceste obiective, precum şi cele 2­3 activităţi cele mai importante cerute pentru a realiza aceste obiective; - fiecare manager are milestone­uri măsurabile pentru aceste activităţi pe care le auditează lunar personal şi transmite rapoarte către nivelurile superioare în vederea diagnozei şi îmbunătăţirii; ­ fiecare angajat înţelege cum să îşi desfăşoare nu numai propria activitate, dar şi cum să o îm­ bunătăţească în mod semnificativ şi regulat; ­ toate problemele şi provocările sunt abordate de echipe alcătuite din persoane potrivite, indiferent de funcţiile sau nivelurile lor ierarhice;

Pagina 58


­ toţi managerii şi întregul personal operaţional folosesc în mod regulat instrumente de planificare eficace şi simple vizând îmbunătăţirea activităţii; ­ echipe transfuncţionale asigură managementul calităţii, costurilor, eficienţei, serviciilor şi profitului în fiecare business unit a organizaţiei; ­ asigurarea calităţii şi fiabilitatea sunt managerizate în mod eficace zi de zi; ­ întreaga organizaţie este familiarizată integral cu clienţii; ­ fiecare angajat îi cunoaşte pe toţi cei care îi furnizează date şi materiale şi le transmite acestor oameni sfaturi clare, concise despre cum să îmbunătăţească datele şi materialele în cauză; ­ fiecare angajat îşi cunoaşte toţi clienţii şi caută căi pentru a le satisface aşteptările privind datele şi materialele pe care li le furnizează; ­ toate informaţiile curg continuu, lin şi concis către cei care au nevoie de ele; ­ activităţile de îmbunătăţire sunt auditate la fiecare nivel al organizaţiei astfel încât fiecare angajat să îşi valorifice integral potenţialul. Principii Lean Management: formare generală continuă, orar de lucru flexibil, program de formare continuă planificat individual, sistem de sugestii, rotaţia posturilor, model de dezvoltare carieră pe termen lung Metode prin care sunt implementate principiile Lean Management: Just­in­Time, Îmbunătăţire continuă procese, Poka Yoke, 5S, Control statistic procese, Analiza flux de valoare, Management vizual Avem de învățat și implementat, deci,  metodele descrise în standardele de îndrumare din familia ISO 9000: 9004, 10006, 10014, 10017, 31000, ... . Instrumente: soluţii informatice ­ Computer Aided Quality (CAQ), ERP (Enterprise Resource Planning) Practicând ca rutină de fiecare zi aceste metode, ajungem să ne ”molipsim” de principiile, modul managerial de gândire, de a înțelege lumea. Suntem CĂUTĂTORII DE METODE (pentru a implementa principiile culturii MANAGERIALE). Intrări: - standardele din familia ISO 9001, tezaurul de cunoștințe existent în sursele internet, descriind metodele manageriale, cunoașterea organizațională (a modului de lucru de către proprii angajați). Pași: ­ conștientizarea nevoii de a învăța continuu, de a explora și valorifica permanent benchmarkurile în domeniu (jaloanele, bunele practici recunoscute cât mai larg, cum sunt standardele internaționale ISO, cele naționale din statele avansate economic, precum și cele ocupaționale adoptate de Autoritatea Națională pentru Calificări); - valorificare acces la internet și dorinţa de a folosi sursele furnizate de acesta; - alfabetizare în cultură și management a tuturor oamenilor afacerii – dezvoltare dorințe de a citi și respecta reglementarea modului de lucru exprimată în proceduri (acolo unde metode standardizate nu sunt găsite/ considerate adecvate), - contribuie la scrierea/ îmbunătățirea de proceduri, găsirea de metode mereu mai adecvate privind propriul mod de lucru (procese); - cultura marchează trecerea conștiințelor afacerii de la folclorul industrial (lucratul după ureche, la ochi) la cultul pentru literatura industrială; afacerea devine o ”casă de creație” în cadrul căreia fiecare angajat, devenit ”creator”, găsește satisfacție văzându­se împlinit personal prin participarea la dezvoltarea eficacității, eficienței modului de lucru, afacerii în ansamblu;

Pagina 59


- identificarea, monitorizarea, înțelegerea, comunicarea informaţiilor referitoare la mediile (contextele) organizaţiei ­ dinăuntrul și din afara ei; acestea relevă factorii cei mai importanți de introducere riscuri pentru succesul durabil al afacerii; (v. figura de pe pagina care urmează); - identificarea și înțelegerea, desfășurate desigur prin lucrul în echipă facilitând comunicarea componentelor din mediul extern organizaţiei valorifică listele de aspecte de considerat date în Standard şi în benchmarkurile de pe internet; - pentru toate scopurile (toți pașii de deasupra) esențială este crearea, menținerea, perfecționarea climatului adecvat managementului calității (îmbunătățirii modului de lucru) și conștientizării tuturor  angajaților să se lase antrenați în lucrul în echipă; - organizarea lucrului în echipe­proiect, de îmbunătățire este un alt element esențial pentru succesul durabil al culturii manageriale și afacerii. Rolul lucrului echipei este acela de a identifica informaţiile asociate fiecăruia dintre aceste aspecte. Este similar cu procesul de identificare aspecte de mediu (pericole) şi evaluare a acestora prin intermediul impacturilor (riscurilor) asupra mediului de la SMM. După modelul aspectelor de mediu ­ sunt cauzate de activităţi, produse şi servicii care pot fi influențate de și influenţa mediul înconjurător ­, pentru a identifica impactul aspectelor de mediu extern/ intern organizaţiei ar trebui să identificăm pentru fiecare dintre aceste aspecte activităţile, produsele şi serviciile cu care pot influenţa sco­purile şi direcţia strategică ale organizaţiei. Ieșiri: REGISTRUL METODELOR; - înregistrările referitoare la derularea lucrului în echipe proiect, de îmbunătățire și la rezultatele acestuia; - aceste dovezi documentate, care sunt înregistrările, furnizează proba că organizația a făcut pasul de la abordarea bazată (doar) pe proces la abordarea bazată pe proiect (proiectul este și el un proces, dar un proces care se desfășoară o singură dată pentru că îmbunătățirile sunt noutăți o singură dată); - înregistrările referitoare la monitorizarea eficacității proceselor, a SMC, a lucrului în echipe; - un exemplu în privința trecerii la managementul proiectelor ne este oferit în SR EN ISO 19011:2011 (figura 1 din standard arată aplicarea metodologiei PDCA la programul de proiecte care este abordat de standard și anume programul de audituri). Figura de mai jos explicitează aplicarea metodologiei PDCA și subliniază rolul fundamental ce revine obiectivelor/ țintelor în a asigura implementarea politicii procesului avut în vedere. Un obiectiv pentru cultura managerială a calității: creșterea cu … % de la an la an a nivelului de maturitate al implementării principiilor de management; acest nivel se determină, de exemplu, folosind chestionarele de autoevaluare date în ISO 10014. Managementul calității se realizează prin managementul proceselor în cadrul SMC; managementul proceselor se realizează prin aplicarea Metodologiei PDCA procesului în cauză. Maturitatea culturii manageriale se reflectă și în angajamentul managerilor de la toate nivelurile (proprietarilor de proces) de a implementa Metodologia PDCA. Metodologia PDCA este specifică îmbunătățirii eficacității proceselor. Nevoia de a aplica Metodologia PDCA unui proces este declanșată prin conștientizarea nevoii de a implementa o anumită politică pentru procesul în cauză, precum și de faptul că obiectivele/ țintele trebuie în așa fel stabilite încât să furnizeze o focalizare pentru a implementa politica. Inserturile  care  urmează  prezintă  exemple  concrete  de  indicatori  de  performanță/  obiective­ținte pentru managementul calității.

Pagina 60


Pagina 61


Pagina 62


Exemple de indicatori (devin obiective, ţinte prin alocarea caracterului măsurabil, cuantificat) (1): ­ % timp pentru evaluarea şi optimizarea proceselor; - % timp pentru intervievarea clienţilor procesului/ determinarea cerinţelor şi aşteptărilor acestora; ­ număr idei de îmbunătăţire comunicate, aplicate, valoroase (cu succes); număr mediu inovaţii; ­ % timp/ buget alocat de către manageri pentru proiecte, acţiuni vizând îmbunătăţirea/ angajat; ­ % manageri care se perfecţionează; ­ % timp alocat de manageri pentru sarcini de management: elaborare şi comunicare (prin discuţii, dezbateri cu angajaţii) strategie, politici, obiective; ­ număr discuţii, dezbateri, seminarii, inclusiv cu clienţii, derulate pentru a stabili/ comunica/ actualiza/ îmbunătăţi politica, strategia, obiectivele; ­ % timp alocat de către manageri pentru a planifica, dezvolta, valorifica oamenii organizaţiei; - buget instruiri; zile instruire/ angajat; ­ număr de discuţii/ evaluări angajaţi; ­  % angajaţi antrenaţi în reuniunile de lucru pentru stabilirea obiectivelor/ îmbunătăţri; ­ % CA datorată proceselor externalizate; ­ număr externalizări; ­ % investiţii ITC; ­ % suprafaţă depozitare externă; ­ timp cu discuţiile cu clienţii privind cerinţele lor; ­ număr puncte de contact cu clienţii; ­ număr cerinţe noi pentru proces; ­ % CA clienţi tradiţionali; clienţi nerentabili ­ număr de reclamaţii/ sesizări primite de la clienţi; ­ timp (până la prima livrare) pe piaţă; - % comenzi din oferte trimise; ­ număr comenzi derulate/ % produse noi/ clienţi noi; ­ număr/ % clienţi pierduţi; ­ % clienţi care fac recomandări din total clienţi chestionaţi; - % comenzi care se pot livra imediat; ­ satisfacţie/ atmosferă angajaţi; - zile ITM/ angajat; ­ fluctuaţie angajaţi (demisii); ­ % accidente de muncă; ­ vârstă medie angajaţi; ­ flexibilitate angajaţi (policalificare, multitasking); - % ore suplimentare; ­ % buget sponsorizări; ­ distincţii primite; ­ % deşeuri periculoase în total deşeuri; emisii; consumuri resurse naturale;

Pagina 63


­ % investiţii în mediu; ­ număr depăşiri limite admise; ­ % zile participare la asociaţii; - % obiective (de mediu) realizate; - % produse protejate; % CA produse protejate; - % proiecte realizate; - % timp utilizat; ­ durata execuţie; ­ % neconformităţi. După Societatea Germană pentru Calitate, DGQ, 2003. Exemple de indicatori pentru a evalua performanța managerilor (2) - număr obiective și ținte realizate; - număr unitătți organizatorice realizând obiectivele și țintele; - gradul de implementare a bunelor practici în activitatea de management; - numărul de inițiative implementate privind eficacitatea proceselor, prevenirea abaterilor/ poluării/ incidentele de ssm/ reducerea riscurilor; - număr de niveluri ierarhice (de management) cu responsabilități specific(at)e pe linia managementului calității, mediului, …; - număr funcții (angajați) care au incluse în fișa postului responsabilități de managementul calității; - număr de (%) angajați antrenați în inițiative de îmbunătățire eficacitate procese; - număr (%) angajați instruiți față de cei care necesită instruire; ­  nivelurile de cunoștințe obținute prin instruirea participanților; - număr sugestii de îmbunătățire eficacitate/ eficiență/ economicitate procese venind de la angajați; - rezultatele evaluării angajaților; - număr furnizori/ subcontractori cu contract care au system de management al calității implementat, certificate; - grad de conformare; - număr sancțiuni, cuantum amenzi primate de la autoritățile competente pentru problem legate de conformare, calitate; - număr de neconformități, acțiuni corective/ preventive constatate; - număr constatări de audit SMC/ produs/ process constatate pe o anumită perioadă; - număr audituri finalizate din cele programate; - fondurile de cercetare/dezvoltare alocate proiectelor cu semnificație de managementul calității; - % venituri reinvestite în proiecte de îmbunăptățire a eficacității, … ; - …. Prelucrare după SR EN ISO 14031:20013, Management de mediu. Evaluarea performanței de mediu. Ghid

Pagina 64


Acest standard furnizează linii directoare pentru realizarea beneficiilor economice și financiare prin aplicarea efectivă a 7 principii de managementul calității rezultate din ISO 9000:2005. Intenția acestui document este să furnizeze managementului de la cel mai înalt nivel informațiile pentru a facilita aplicarea eficace a principiilor de management și selectarea metodelor și instrumentelor capabile să susțină succesul unei organizații. Este inclusă o autoevaluare ca un instrument de analiză a lipsurilor și de stabilire a priorităților (Anexa A). Integrarea cu succes a principiilor de management se realizează prin aplicarea abordării bazate pe procesd și a metodologiei Planifică – Efectuează – Verifdică – Acționează (PDCA). Beneficiile economice sunt în general realizate prin managementul eficace al resurselor și implementarea proceselor aplicabile pentru îmbunătățirea generală a valorii și bunăstării organizației. Beneficiile financiare sunt rezultatul îmbunătățirii organizaționale exprimate sub formă monetară și realizate prin practicile de management cu eficacitate în costuri în cadrul organizației. Din SR ISO 10014:2007 Principii

Metode Plan

Do

Check

Intrări obținute prin aplicarea metodei: autoevaluare maturitate principii

Orientarea către Evaluare piață: analiză Realizare produs: feedback client, mana- planificare calitate client și alte produs modernizat părți interesate gement relații cu (APQP), management clientul (CRM), analize și cercetări de locuri înguste, DOE, schimb electronic de piață, planificare date (EDI), planificare strategică, SWOT cerințe de material (MRP), proces de aprobare reper produs (PPAP), value management

Pagina 65

Evaluare: Balanced scorecard, benchmarking, tablou de bord, audit produs, analiză tendințe

Act


Identificare cerințe client: AMDE (FMEA), QFD, acorduri de service

Măsurare feedback client: call centers, CRM, studiere satisfacție client, help desks, răspuns la și tratare reclamații

Leadership

Angajamentul oamenilor

Abordarea … bazată pe proces

Abordarea … bazată pe proces

Îmbunătățire

Managementul relațiilor

Ieșiri Valoare =

economice și financiare: îmbunătățire venituri, profituri, cash flow, ROI, competitivitate, loialitate/ retenție client, performanță supply chain, time to market, eficacitate, eficiență, mod de lucru (performanță), credibilitate, performanță bugetară, eficacitate decizii, utilizare resurse, ...; reducere costuri

beneficii

culturale, spirituale: îmbunătățire satisfacție părți interesate, imagine de responsabilitate, valorificare capital intelectual, durabilitate (sustenabilitate) afacere, … .

După modelul prezentat în acest tabel vom identifica pentru fiecare cerință ISO DIS 9001/ proces al SMC principiul pe care îl servește și metodele care îl susțin în transformarea principiului astfel identificat în valoare adăugată pentru părțile interesate. Continuare în numărul următor.

Pagina 66

Profile for Revista Certind

Revista Certind #6  

ISO 37500 - a externaliza sau a nu externaliza NU mai este o întrebare! 4 CONSIDERAŢII PRIVIND ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA UNEI ORGANIZAŢII IN...

Revista Certind #6  

ISO 37500 - a externaliza sau a nu externaliza NU mai este o întrebare! 4 CONSIDERAŢII PRIVIND ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA UNEI ORGANIZAŢII IN...

Profile for certind
Advertisement