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MODERNIZACIÓN DE ADUANAS

MÓDULO 3

COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL


Modernización de aduanas

Módulo 3

Autor del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT). Coordinador del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), así como el Consejo Suramericano de Infraestructura y Planeamiento (COSIPLAN) de la UNASUR. Autor del Módulo Trentini, Leonardo Coordinación pedagógica y de edición El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org).

Copyright ©2017 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.org/licenses/by-ncnd/3.0/igo/legalcode). Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org Cualquier disputa relacionada con el uso de las obras del BID que no pueda resolverse amistosamente se someterá a arbitraje de conformidad con las reglas de la CNUDMI (UNCITRAL). El uso del nombre del BID para cualquier fin distinto al reconocimiento respectivo y el uso del logotipo del BID, no están autorizados por esta licencia CC-IGO y requieren de un acuerdo de licencia adicional. Note que el enlace URL incluye términos y condiciones adicionales de esta licencia. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo.

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Tabla de contenidos Índice de figuras .............................................................................................................. 4 Índice de tablas ............................................................................................................... 4 Glosario de términos ....................................................................................................... 5 Presentación del módulo ................................................................................................ 5 Objetivo general del módulo .......................................................................................... 6 Preguntas orientadoras de aprendizaje ......................................................................... 7 UNIDAD I. COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL ................................................................ 8 Objetivos de aprendizaje ................................................................................................ 8 I.1. Comunicación Institucional ....................................................................................... 9 I.2. Diagnóstico Comunicacional.................................................................................... 12 I.3. Plan Estratégico de Comunicación Institucional..................................................... 21 I.4. Públicos estratégicos – Públicos prioritarios ......................................................... 30 I.5. Estrategia y especialización ..................................................................................... 31 I.6. Condiciones de Ejecución ........................................................................................ 31 SÍNTESIS DE LA UNIDAD ............................................................................................... 34 UNIDAD 2. LA ASESORÍA DE COMUNICACIÓN (ACI) ................................................. 36 Objetivos de aprendizaje .............................................................................................. 36 II.1. La Asesoría de Comunicación Institucional (ACI) ................................................. 37 II.2. Vertientes de Comunicación Institucional (ACI) .................................................. 39 SÍNTESIS DE LA UNIDAD ............................................................................................... 62

Bibliografía .................................................................................................................... 64

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Índice de figuras Figura 1. Análisis DAFO-DNA ......................................................................................... 20 Figura 2. Principios de los Valores ................................................................................. 21 Figura 3. Principios desde las acciones......................................................................... 22 Figura 4. Virtudes del proceso ...................................................................................... 25 Figura 5. Organigrama vigente ..................................................................................... 38 Figura 6. Acciones Planificadas de Com ....................................................................... 50 Figura 7. Hitos con niveles de Prioridad y Cronograma ................................................ 51 Figura 8. Plan de Actividades por Función de la ACI.................................................... 52 Figura 9. Plan de Gestión del Cambio DNA .................................................................. 54 Figura 10. Esquema Comunicación GC- DNA ................................................................ 58 Figura 11. Focos de Comunicación ................................................................................ 60

Índice de tablas Tabla 1. Resumen público y técnicas utilizadas en DNA ............................................... 17 Tabla 2. Resultados Diagnóstico Institucional DNA .................................................... 18 Tabla 3. Resultados diagnóstico de la ACI-DNA ........................................................... 19

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Glosario de términos n CMI: Cuadro de Mando Integral n DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades. n OEC: Operador Económico Calificado n OMA: Organización Mundial de Aduanas n SIMD: Sistema de incentivos por mejor desempeño

Presentación del módulo Desde el comienzo mismo de este módulo es importante entender que no es posible ningún cambio organizacional, de reestructura o cualquier otro proceso profundo, que no pondere la comunicación como una herramienta de primera línea. Por lo tanto, el primer concepto que debemos de incorporar en un proceso de cambio, mejora o similar, es que debe estar impulsado y respaldado por una estrategia de comunicación que, además, deberá de contener en sí misma un modelo estratégico, ordenado y eficiente, con todas las etapas que van desde la fundamentación y el diagnóstico hasta el desarrollo de planes, metodología de aplicación y seguimiento. En este modelo que voy a proponerles, atenderemos las líneas del proceso e implementación del proyecto con un alcance generalista y progresivo. Todas las líneas estratégicas de planificación y acción deben ser especialmente elaboradas para la Aduana involucrada (no se debe extrapolar modelos exitosos) y atender la historia, el momento coyuntural y lo proyectado por dicha institución. Es decir el “traje debe ser a medida”. Para lograr avanzar en este modelo de Plan Estratégico de Comunicación, será sustantivo comprender y manejar los marcos de referencia teóricos y metodológicos, así

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como conocer profundamente los públicos y requerimientos, tanto internos como externos. La definición y aplicación de un plan estratégico de comunicación, significa posicionarse frente a un conjunto articulado de acciones que mejoren las relaciones internas y externas de la institución, promuevan su valoración pública y hagan conocer su visión, misión, funciones y tareas. Es decir, en primer lugar, el plan de comunicación debe de estar totalmente alineado con las definiciones institucionales y el proyecto de modernización propuesto. En el desarrollo de este módulo debelaremos todas estas aristas y podremos en práctica algunos conceptos técnicos y herramientas que nos permitan empoderarnos de las herramientas y su aplicación efectiva. También tendremos algunos ejemplos de aplicación y desarrollo de planes puntuales, como forma de incluir parámetros y ejemplos reales.

Objetivo general del módulo El objetivo general del módulo es dar a conocer el rol de la Comunicación Institucional y su incidencia en los procesos de cambio -Modernización-; generando capacidades que permitan desarrollar de manera integral las habilidades para la elaboración y aplicación de estrategias de comunicación y gestión del cambio. En este sentido, los conceptos teóricos y actividades prácticas seguirán la línea de los objetivos específicos, que se plantean de acuerdo a la siguiente lógica: n Dar a conocer, integrar y aplicar los procedimientos y herramientas para la

elaboración de un Plan Estratégico de Comunicación Institucional. n Apropiarse de los elementos técnicos del Diagnóstico Organizacional, la Es-

trategia de Comunicación con sus objetivos y públicos, y las condiciones básicas de ejecución.

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n Identificar el rol de la Asesoría de Comunicación y sus funciones de comuni-

cación interna y externa; corporativa, periodística, especializada, relacional y tecnológica.

Preguntas orientadoras de aprendizaje n ¿Cuál debe ser la concepción estratégica de la Comunicación frente a un pro-

ceso de cambio profundo? n ¿Cómo deben vincularse las políticas institucionales con las de comunicación

a la hora de la elaboración de una estrategia de comunicación y por quienes debe ser asumida? n ¿Cuál es la importancia del diagnóstico comunicacional, sus perspectivas

principales y cuáles deben ser los públicos abarcados? n ¿Cuál es el nivel dentro del organigrama que debe ocupar una ACI y cuáles

pueden ser las funciones a asumir por esta? n ¿Cuáles son las condiciones básicas para la ejecución de un Plan Estratégico

de Comunicación Institucional y cuáles son los cambios que la comunicación puede provocar?

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UNIDAD I COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

Objetivos de aprendizaje El objetivo de esta Unidad es conocer, integrar y aplicar los procedimientos y herramientas para la elaboración de un Plan Estratégico de Comunicación Institucional (PECI) en un proceso de cambio (Programa de Modernización). Pretendemos que al final de esta Unidad los participantes hayan desarrollado las siguientes capacidades: n Comprender el alcance de la Comunicación Institucional, su rol e incidencia

en un proceso de cambio. n Conocer el conjunto de herramientas para la elaboración de un PECI. n Adquirir las habilidades para la elaboración y análisis de un Diagnóstico Co-

municacional. n Lograr identificar los objetivos y públicos estratégicos, así como las condi-

ciones básicas para la ejecución de un PECI.

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I.1. Comunicación Institucional Alguien dijo alguna vez lo que “no se conoce simplemente no existe”; pero también se podría decir lo que “no se comunica-informa, no se conoce, por lo tanto, no existe”. En el desarrollo de este módulo se trazan las líneas maestras de la comunicación y, especialmente, de la tarea asignada a la Comunicación Institucional. Veremos que es la Comunicación Institucional y cuáles son las perspectivas a tener en cuenta como punto de partida, pensando además que la influencia de la cultura imperante en la institución es fundamental a la hora de plantear un cambio profundo como es un proceso de Modernización. La Comunicación Institucional, es el gran paragua debajo del cual se asumen y desarrollan todos los roles y acciones comunicacionales de una organización. En el caso de las Aduanas –y debido a su rol y responsabilidad- la comunicación debe estar basada –en todo momento- en la transparencia, en la utilización de códigos comunes, capacidad de escucha y diálogo para la evaluación permanente de la misma. Bajo esta perspectiva y tomando primero como referencia la comunicación interna, se debe de considerar que los procesos de toma de decisiones se conjugan considerando todos los niveles de la organización. Aún en decisiones trascendentes y estratégicas, se deben tomar en cuenta datos provenientes de las diversas áreas y escalafones. Se precisa, por tanto, fomentar instancias de retroalimentación en donde los jerarcas estén dispuestos a escuchar, reduciendo los efectos propios del rumor y del trascendido característico de las dificultades en el manejo y transmisión de información. En definitiva, generar interacciones más frecuentes y más honestas, menos protocolares y distantes, en un ambiente de mayor confianza y seguridad entre jerarquías y funcionarios, integrando estos distintos niveles y áreas para lograr obtener información precisa, que permita una mejor calidad y eficacia en la toma de decisiones.

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Pero también la comunicación externa en muy importante y se convertirá en fundamental a la hora de alinear y lograr los resultados esperados. Se puede decir que no solo se debe lograr una comunicación dinámica, oportuna, eficiente y potente hacia el interior de la organización, sino que todos estos conceptos deben ser aplicados para los públicos externos, también decisivos en todo proceso macro de cambio –en este caso la Modernización–. Desde estos primeros momentos hay tener en cuenta la necesidad del apoyo de todos nuestros Públicos Estratégicos (PEs), que se describirán y definirán más adelante. Siempre recordemos que todos los conceptos son una guía importante, pero luego nuestra decisión de tomarlos en cuenta, aplicarlos o evolucionarlos de acuerdo a nuestras necesidades y de la institución, serán fundamentales a la hora de la construcción. Voy a reiterar muchas veces a lo largo de este viaje juntos, que no se debe ni copiar ni extrapolar totalmente ninguna experiencia por más exitosa que sea. Lo importante es apropiarse de las ideas, las herramientas y luego utilizarlas e, incluso, innovarlas, para maximizar y hacer más eficiente la aplicación de los conocimientos que iremos adquiriendo juntos. Siempre desde una perspectiva del “aprender a hacer”. Bajo esta perspectiva es que los procesos de toma de decisiones se conjugan considerando todos los niveles de la organización. Aún en decisiones trascendentes y estratégicas, se deben tomar en cuenta datos provenientes de las diversas áreas y escalafones. Se necesita, por tanto, fomentar instancias de retroalimentación en donde los jerarcas estén dispuestos a escuchar, reduciendo los efectos propios del rumor y del trascendido característico de las dificultades en el manejo y transmisión de información.

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I.1.1. Fundamentos La elaboración y aplicación de un Plan Estratégico de Comunicación Institucional es requerimiento central dentro de un Programa de Modernización, con todo lo que este significa. Para lograr avanzar en este modelo de Plan Estratégico de Comunicación, es sustantivo comprender y manejar los marcos de referencia teóricos y metodológicos, así como conocer profundamente los públicos y requerimientos, tanto internos como externos. Pero además, el Plan debe de constituirse en una herramienta dinámica y evolucionada que pueda, desde sí, realizar una lectura fidedigna de la realidad, actualizarse y reinventarse permanentemente. Todos los objetivos, estrategias e iniciativas a emprender serán factores desencadenantes de nuevos objetivos, por tanto estrategias, por tanto iniciativas; que permitirán estar a la altura y acompañar los procesos de comunicación global, tan vertiginosos de estos tiempos.

Desafío profesional, estratégico y operativo A la hora de comenzar a evaluar la situación puntual de cada Aduana frente a un cambio debemos tener en cuenta que, el complejo entorno globalizado, competitivo y cambiante que enfrentan actualmente las organizaciones, presenta a las instituciones una serie de desafíos y oportunidades que requieren de un análisis y planteamiento cada vez más profesional, tanto a nivel estratégico como operativo. Por tanto, en un contexto donde usuarios, operadores y la sociedad en general, están efectuando demandas cada vez más exigentes a las organizaciones, éstas se han visto obligadas a entender que ya no sólo cuenta la calidad de sus productos y servicios, sino también de sus proyectos, de las misiones que las animan, del cumplimiento de los compromisos adquiridos y de las formas en que están siendo gestionadas

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I.2. Diagnóstico Comunicacional En general, cuando se decide abordar un proceso de Modernización como ya lo hemos visto en los dos primeros Módulos de este curso, todos los participantes cuentan con un diagnóstico general de situación –de partida-. Este diagnóstico organizacional es muy importante porque a partir de él van a elaborarse todas las decisiones tanto políticas como estratégicas. En el módulo anterior se presentó las herramientas y metodologías para elaborar esto y establecer el punto de partida para la elaboración de la Planificación Estratégica. Puntualmente, en lo que refiere al proceso de Comunicación, debemos realizar nuestro propio diagnóstico para lograr descubrir y establecer claramente la situación en este ámbito. El diagnóstico comunicacional debe realizarse en dos etapas y a dos estructuras independientemente: a. La Institución (visión interna y externa) b. La Asesoría de Comunicación Institucional Dentro de la primera etapa, el objetivo debe ser analizar el estado de situación de la comunicación de la institución tomando como base las dos grandes líneas de público abarcados: interno y externo. También, en todos los casos, señalar una doble consigna y atender, por una parte la situación de la Aduana (institución) y por otro, de la Oficina de Comunicación –o como se denomine-.

I.2.1. Condiciones para el Diagnóstico Organizacional Las condiciones para un diagnóstico organizacional es lo primero que debemos abordar. Para lograr que esta herramienta pueda establecerse y aplicarse con éxito, debe contar con algunas condiciones básicas:

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1. En primer lugar, lograr el compromiso y la firme convicción de realizar el cambio por parte de las importantes autoridades de la institución. 2. La institución – Aduana, debe dar amplias facilidades a los encargados de este diagnóstico para la obtención de información, y no entorpecer el proceso de ninguna manera. 3. En este proceso se debe manejar la información que se obtenga en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas u organizaciones que proporcionaron la información. 4. Es fundamental que se realice una devolución de resultados y conclusiones a todos aquellos que participaron y aportaron información para esta tarea.

I.2.2. Elementos del Diagnóstico Organizacional Una vez establecidas las condiciones básicas para la realización del diagnóstico, podemos segmentar el mismo en tres momentos: La Generación de Información, que a su vez tiene en cuenta 3 formas: a. Como se recopila la información, las herramientas y los procesos empleados. b. El método utilizado para recopilar la información que responde a dos vertientes: la obtención de la información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los utilizados desde el consultor (observación). c. La periodicidad con que se recopila la información. La Organización de la información, para la cual debemos tener en cuenta tres aspectos básicos: a. La arquitectura de procedimientos para el proceso de la información. b. El almacenamiento apropiado de los datos. c. El ordenamiento de la información. El Análisis e Interpretación de la información, que significa realizar un análisis de la información para dar respuestas a las interrogantes planteadas en el proceso de investigación.

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I.2.3. Perspectivas del Diagnóstico Organizacional Debemos de entender que el diagnóstico organizacional debe analizarse desde dos perspectivas: la funcional y la cultural. Cada una de ellas tiene sus propios objetivos, métodos y técnicas. También son complementarias entre sí y generan dos tipos de diagnóstico: n Diagnóstico funcional n Diagnóstico cultural (No lo estudiaremos)

I.2.3.1. Diagnóstico Funcional El diagnóstico funcional analiza fundamentalmente las estructuras formales e informales, las prácticas de la comunicación que atienden la producción, la satisfacción del personal, el sustento de la organización y la innovación. Es a través de este proceso de diagnóstico funcional es que debemos asumir la construcción de los objetivos, metodología e interpretación de resultados que surjan de la información aportada desde los distintos estamentos de la institución. Los objetivos del diagnóstico funcional pueden analizarse desde las siguientes acciones: n Analizar y valorar la estructura interna formal e informal del proceso de co-

municación instalado y los diferentes canales. n Analizar y valorar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interper-

sonal, de grupo y de las diferentes áreas de la estructura. n Analizar y valorar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la

organización, entidades públicas y privadas con las que se interactúa. n Analizar y valorar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la

comunicación institucional.

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n Analizar y valorar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la

satisfacción en el trabajo, la productividad, el compromiso y la tarea en equipo. Métodos y técnicas En el Diagnóstico funcional las técnicas más utilizadas son: la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación y el análisis de la difusión de mensajes. Las técnicas aplicables son: n Entrevista. Esta es una técnica generalmente interpersonal –persona a per-

sona- que se realizar con los miembros de la institución seleccionados con este fin y se complementa con el cuestionario. Nos debe permitir recabar información de primera mano y profundizar en el desarrollo del diálogo mantenido. n Cuestionario. Es una modalidad a través de la cual se puede recabar de in-

formación de forma masiva, rápida y económica; además que facilitar el análisis estadístico por su sistematización. La recomendación es que se realice a través de una estructura digital para hacer más dinámico y actualizado el proceso. n Análisis de transmisión de mensajes. Radica en descifrar el proceso de difu-

sión mensajes en la institución, desde el origen hasta su llegada a los diferentes miembros de la estructura. Este método permite conocer el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes plantean barreras a la comunicación, las redes informales y la manera como se comprende la información. n El análisis de experiencias críticas de comunicación. Nos permite conocer

las experiencias positivas y negativas que están integradas dentro de la institución y la efectividad de las mismas.

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n Análisis de redes de comunicación. Estudia la estructura de comunicación

de una institución y su efectividad. Se analiza y valora quien se comunica con quién, que grupos existen, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida. Hoy, además, existen las redes sociales que sin bien son un fenómeno incipiente y no demasiado institucionalizado, deben ser tenidas en cuenta para conocer su incidencia. n La entrevista grupal (focus group). Esta metodología lo que prevé es la se-

lección de un número de funcionarios que sean representativos del universo institucional, para ser entrevistados de manera grupal y presencial. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional. Evidentemente estas técnicas pueden utilizarse de manera combinada. Cada organización y su propia concepción del diagnóstico, determinará la elección del set de herramientas más conveniente para lograr los objetivos planteados. Lo que no se debe resignar, en ningún caso, es el volumen, la calidad y la diversidad de información, para el desarrollo del futuro Plan. CASO URUGUAY Veamos como ejemplo del caso URUGUAY. En la DNA se realizó un Diagnóstico Organizacional de Comunicación que cumplió con las dos etapas planteadas: el Institucional y el de la Asesoría de Comunicación institucional. Para lograr visualizar cuales fueron las técnicas utilizadas, el público abarcado y los resultados iniciales con las conclusiones generales, voy a compartir con Uds. cifras y tablas.

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Dirección: Dir. Funcionarios Directores y / Sub. /Adj. seleccionados Jefes DNA DNA DNA Cantidad Impactada Técnicas Utilizadas

3 (100%)

Entrevistas

23 (58.9%)

48

Funcionarios Operadores general DNA COMEX 134 (14.5%)

51

Autoridades Gobierno 12

Entrevistas Encuesta – Análisis de Cuestionario/ Focus Group/ EntrevisRedes de Análisis de Re- Cuestionario Talleres (3) tas Comunicades de Comunición cación

Tabla 1. Resumen público y técnicas utilizadas en DNA Fuente: DNA – ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

La Tabla 2 corresponde al Diagnóstico Institucional –de públicos internos y externosy nos permiten visualizar como y que niveles descriptivos se integran. El diagnóstico fue realizado por la Asesoría de Comunicación Institucional de la DNA y se sitúa en los comienzos del proceso de Modernización.

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Otros

Otros

Nivel interno

Nivel externo

Diagnóstico global

Puntos problemáticos

- No existe - No existe un sistema o forma reconocimiento del papel de comunicación instalado, que juega o debería jugar sólo acciones individualidades la comunicación en la o netamente informales. institución.

- Falta de colaboración inter e intra áreas; no se comparte información.

- Incompleto relacionamiento institucional con interlocutores estratégicos.

- Desconocimiento por parte de la ciudadanía acerca de la institución, el rol que desempeña y sus principales funciones.

- Reconocimiento desigual del papel que juega la comunicación en la institución.

- Desconocimiento por parte de los públicos - Relativa jerarquización de la externos (ciudadanía) de la comunicación institucional. institución y sus principales actividades.

Problemas detectados

- Ausencia de lineamientos - Desconocimiento por - Interacción rígida entre los - Mensajes sistemáticamente y objetivos estratégicos parte de la opinión pública y niveles jerárquicos (superior, poco claros. para la comunicación y la públicos especializados del ejecutivo y operativo) y gestión de crisis. proceso de cambio iniciado. funcionarios en general.

- Los mensajes no se transmiten en forma descendente.

- Dudas de los operadores del COMEX y algunos - Incompleto relacionamiento - Nula jerarquización de la actores del Gobierno sobre institucional con comunicación institucional. el proceso de cambio interlocutores estratégicos. iniciado.

- Inexistencia de objetivos de - Interacción rígida entre comunicación que además los niveles jerárquicos están ausentes en los (superior, ejecutivo y objetivos estratégicos de la operativo) y funcionarios institución. en general.

- Desconocimiento de los - Desconocimiento de la operadores del COMEX y ciudadanía cerca de la casi la totalidad de los institución, del rol que actores del Gobierno desempeña y sus principales consultados sobre las actividades. características del proceso.

- Rol poco protagónico o nulo de los mandos superiores y medios en la transmisión. - Poco o inexistente volumen de intercambio y comunicación con los públicos internos y externos. -La comunicación interna casi nula, desorganizada y sin planificar.

Tabla 2. Resultados Diagnóstico Institucional DNA Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

La siguiente tabla corresponde al Diagnóstico realizado a la Asesoría de Comunicación Institucional –todavía se llamaba Oficina de RR. PP e Información- de la DNA y se sitúa en los comienzos del proceso de Modernización. 18


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Como podrán visualizar se establece un set de temas o puntos evaluados sobre esta oficina y las conclusiones directas abreviadas. Además, se describen los Puntos Problemáticos detectados, sobre todo atendiendo el contexto, la visión del resto de la Institución de esta oficina y algunos temas puntuales (llamativos) vinculados con sus tareas. Conclusiones sobre Puntos evaluados

a. Estado de funcionamiento

b. Rol y desempeño

Puntos problemáticos

puntos evaluados a. No existe un plan de comunicación o similar

- La Oficina es percibida como una herramienta poco o nada útil, con roles no conocidos.

b. Casi nulo el primero, reducido a la - La DNA envía a los funcionarios sin un información y eventos

destino predeterminado. - Casi nulas acciones de comunicación y

c. Estructura funcional

c. Carente

ha oficiado de “frontón” ante los requerimientos de las diferentes áreas.

Problemas detectados

d. Estructura técnica

- Sin plan y dirección, pobre y reducido

d. Aceptable

volumen de tarea funcional. -

e. Estrategia

e. Nula

No

tiene

definición

dentro

del

organigrama de la DNA, ni atribución de responsabilidades y funciones. - Ausencia de sistema que se ocupe de

f. Herramientas

f. Aceptable

recopilar, sistematizar y proveer de información a los niveles de decisión. - No responde a una política de personal

g. Objetivos

g. Inexistentes

organizada, basada en un estudio de necesidades. - Se invierte excesivo tiempo de trabajo

h. Relacionamiento con los h. Casi nulo

en actualizar contenidos del clipping de

públicos

prensa.

i. Acciones promovidas

i. Casi inexistentes

j. Actitud corporativa

j. Deficitaria

k. Actitud individual

k. Deficitaria salvo excepción

l. Dirección

l. Inexistente

Tabla 3. Resultados diagnóstico de la ACI-DNA Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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Como corresponde desde el punto de vista metodológico, con el resultado de estos dos diagnósticos que atendieron las vertientes funcionales y culturales, se elaboró un Análisis (Matriz) DAFO. La siguiente figura corresponde al DAFO sobre el estado de la comunicación en la DNA. La Matriz DAFO es una herramienta de análisis muy utilizada, cuya estructura permite lograr un rápido estado de situación de instituciones, productos, individuos, empresas u otros. Caso Uruguay

Análisis DAFO

Figura 1. Análisis DAFO-DNA Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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I.3. Plan Estratégico de Comunicación Institucional El Plan Estratégico de Comunicación Institucional (PECI) puede definirse como un conjunto razonablemente integrado de acciones comunicacionales que se rige por un determinado objetivo principal y otros sectoriales secundarios; está siempre vinculado a una programación general de recursos, tiempos y responsabilidades, se extiende en el mediano o corto plazo y prevé mecanismos de seguimiento y evaluación.

I.3.1. Política de Comunicación La política comunicacional de la Aduana en cuestión, ligada a la política institucional, debe estar compuesta por una serie de principios, valores y normas en los que se fundamente su relación con los PEs (internos y externos), aspectos que tienen que ser asumidos por el personal jerárquico y los funcionarios de la institución en todas las acciones comunicacionales que encare la entidad. Estos principios propuestos, que representan fundamentos de la conducta institucional, son:

Transparencia

Profesional ismo

Ética

Principios desde los VALORES Respeto a niveles de informació n

Claridad Veracidad

Figura 2. Principios de los Valores Fuente: DNA – ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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n Transparencia: La comunicación generada por la DNA debe ser transpa-

rente y directa. n Ética: El trabajo de comunicación debe estar regido por la ética profesional

y el respeto a los valores de servicio público. n Respeto a los niveles de información pública, restringida y confidencial: La

comunicación generada por la DNA debe respetar fielmente los niveles de información existentes en la institución y canalizar al público masivo toda la información rotulada como “pública”. n Veracidad: El principio fundamental de la información que se produce en la

DNA debe ser la veracidad. Ninguna información difundida por esta institución puede ser falsa ni distorsionar la realidad. n Claridad: La información debe ser clara, rigurosa y evitar el uso de elemen-

tos ambiguos que originen confusión. n Profesionalismo: El trabajo de la Unidad de Comunicación Institucional

debe estar regido por el profesionalismo a fin de garantizar su calidad.

Oportunidad

Regularidad relaciones con PE

Principios desde las ACCIONES

Autonomía para informar

Figura 3. Principios desde las acciones Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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n Oportunidad: Las informaciones originadas en la DNA deben ser transmiti-

das por los canales correspondientes (coordinados por la Unidad de Comunicación Institucional) de manera oportuna, es decir, compatibilizando los tiempos de la propia institución con los de los medios masivos, así como atender los requerimientos de los medios periodísticos en ese marco. n Autonomía para informar: La Dirección Nacional de Aduanas debe mante-

ner su postura de generar y distribuir información de su interés y del de sus públicos, al margen de cualquier condicionamiento externo de sectores políticos o empresariales. n Regularidad en la relación comunicacional con los públicos estratégicos: La

relación entre la DNA y sus públicos estratégicos debe ser permanente y fluida. Se debe informar constantemente a los públicos seleccionados sobre diversas facetas del comercio exterior relacionadas con su misión y funciones.

I.3.2. El Plan de Comunicación El Plan de Comunicación de la institución debe contemplar diferentes áreas de trabajo, las cuales tendrán acciones concretas que deben ejecutarse de forma periódica y ordenada. En este sentido –y en este curso- vamos a citar ocho áreas que en general se relacionan con instituciones de las características de las Aduanas, más allá que, como verán, algunas de las funciones son aplicables a cualquier tipo de institución. n Comunicación Interna: Es la comunicación interna impulsada desde el De-

partamento de Comunicación Institucional –o como se denomine- de la Aduana (que debe mantener una estrecha coordinación con el área de Gestión Humana) cuyo público es el del interior de la institución; es decir, es aquella comunicación destinada a mejorar los flujos de mensajes dentro de la estructura.

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n Comunicación periodística: Toda actividad vinculada a la elaboración y el

envío constante de información noticiosa a los medios masivos nacionales y/o regionales, como también a la atención de los requerimientos periodísticos de los diversos órganos de prensa sobre temas puntuales, solicitudes de entrevistas, respuestas a cuestionarios, visitas a medios, etc. n Comunicación digital: Aunque conceptualmente es más bien un compo-

nente de procesos comunicacionales mayores, porque hace referencia específica al formato por el que se canaliza la información, es un espacio de amplio aprovechamiento para las relaciones con los públicos de dentro y fuera de la institución. n Comunicación de información especializada: Referida al trabajo de divulga-

ción de información técnica mediante publicaciones impresas que se destinan a públicos especializados con el propósito de brindar insumos para el análisis, la investigación y la toma de decisiones. n Comunicación en espacios abiertos: Se refiere a la presencia de la institu-

ción en espacios de (posible) difusión de sus funciones y generalmente de comercio exterior. En los mismos se logra elevar el contacto institucional con públicos particulares y especializados, a través de relaciones públicas directas. También evaluar de manera directa las expectativas y necesidades de información de los públicos con los que la institución puede eventualmente tener mayor contacto. n Comunicación publicitaria: Representada por toda difusión financiada en

los medios masivos, fundamentalmente en relación con la difusión de campañas publicitarias o la publicación de información institucional que son canalizadas por los medios periodísticos para atender ciertas demandas institucionales. n Comunicación educativa: El concepto más amplio de comunicación educa-

tiva es aquél referido a transmitir al público deseado conceptos complejos

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de manera sencilla y didáctica que reduzcan sustancialmente el nivel de incertidumbre del público sobre un tema o varios temas en especial y que contribuyan a desarrollar valores o prácticas consideradas valiosas. n Comunicación para alianzas estratégicas: El propósito de este proceso es

lograr afinidad, identificación y empatía entre las políticas, estrategias y acciones de la institución y sus públicos estratégicos. Una comunicación fluida con los públicos estratégicos permite que, en determinadas circunstancias, la Aduana cuente con aliados para plantear o defender sus posiciones.

Virtudes del proceso

• Globalidad • Permanencia • Especialización • Incorporación al proceso de gestión

Figura 4. Virtudes del proceso Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

1- Globalidad: debe funcionar como un todo. Todas las gerencias, áreas y departamentos deben estar integrados de modo que reciban la información necesaria para su funcionamiento. 2- Permanencia: Refiere a la continuidad del flujo de información. Es fundamental que esta sea sistémica, constante y apegada a los objetivos del Plan Estratégico. 3- Especialización o conocimiento técnico: Uno de los requisitos básicos de una comunicación eficaz es manejar los códigos que permiten la elaboración de la misma. Debe de formalizarse con un grado absoluto de profesionalismo. 25


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4- Incorporación al proceso de toma de decisiones: Debe de ser permanentemente considerada a la hora de las determinaciones adoptadas por la Aduana.

I.3.2.1. De las Evaluaciones La ejecución del plan comunicacional requerirá de mecanismos y procedimientos sistemáticos de seguimiento -esto es, de acompañamiento y comprobación de la realización de las acciones programadas- y de evaluación, es decir, de verificación del logro de los objetivos que persigue. Para el efecto, la unidad estructura encargada de la Comunicación Institucional deberá responsabilizarse de la gestión del conjunto del proceso. Dentro de los procesos de la primera fase del plan se deberá evaluar sistemáticamente las siguientes instancias: n Evaluar periódica y sistemáticamente los productos y las acciones comuni-

cacionales. n Evaluar periódica y sistemáticamente los productos y las acciones comuni-

cacionales, así como los impactos de tales acciones, sean llevadas a cabo dentro o fuera de la institución. n Evaluar si los productos y las acciones corresponden a los objetivos plantea-

dos y se ejecutan dentro de los términos de la planificación estratégica del Departamento de Comunicación Institucional. n Evaluar periódica y sistemáticamente las percepciones de los diferentes pú-

blicos sobre la institución y su imagen. La imagen de la Aduana debería medirse en una segunda etapa a través de: n Encuesta de percepción n Grupos focales

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Modernización de aduanas

Módulo 3

n Entrevistas en profundidad n Análisis de medios

I.3.3. La Estrategia de Comunicación Como definimos, la estrategia de comunicación son las decisiones adoptadas por la institución para alcanzar determinados objetivos comunicacionales en el mediano o largo plazo y frente a distintos escenarios probables, así como respecto de los procedimientos preferenciales que tiendan a asegurar su logro. En el entendido de que la comunicación debe jugar un papel más relevante y no ser reducida a una faceta instrumental, es necesario que se incorpore a los objetivos estratégicos de la institución una directriz especialmente referida al tema de la comunicación, pero teniendo en cuenta el Sistema de Creencias de la institución. Ejemplo: Una directriz es un enunciado en el cual debemos hablar de generar, crear o efectivizar (otros calificativos de acción) procesos informativos y comunicacionales que transparenten, jerarquicen (otras ideas fuerza) la misión y función de la Aduana, logrando modificar positivamente la relación y percepción de los distintos públicos estratégicos de la institución. Con el párrafo anterior como ejemplo e integrando conceptos, la misión y visión de vuestra Aduana y pensando en vuestros públicos estratégicos, Ustedes podrían en este momento elaborar una directriz institucional de comunicación (Inténtenlo). Esta directriz estratégica, con sus respectivos objetivos, tendrá la función de guiar todo el trabajo que se desarrollará en el ámbito de la comunicación y, al mismo tiempo, contribuirá a jerarquizar el rol de la comunicación en el seno de la institución. Por su parte, los objetivos estratégicos que se desprenden de la citada directriz constituyen la base de la estrategia de comunicación de la institución y se complementan

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Modernización de aduanas

Módulo 3

con varios objetivos específicos que guían el plan de acción comunicacional y gestión de crisis.

I.3.3.1. Objetivos estratégicos La formulación global de objetivos responde a la identificación de problemas y necesidades de Comunicación Institucional efectuada en puntos antecedentes, es decir, a las exigencias de superar las debilidades detectadas o de aprovechar las potencialidades existentes. Por ejemplo: n Desarrollar un posicionamiento favorable de la Aduana en el sistema polí-

tico, comercio exterior, medios de información, opinión pública y otros públicos estratégicos de la institución. n Mejorar las capacidades de prevención y gestión de crisis desde el ámbito

de la comunicación.

I.3.3.2. Objetivos generales y específicos En el Módulo 2 se han explicado los procesos de elaboración de objetivos con sus metas e indicadores. A continuación, se presentan algunos criterios a seguir en la construcción de objetivos para la comunicación. En este sentido integro seguidamente elementos y conceptos (tips) que deberían tener en cuenta a la hora de elaborar los objetivos generales. Objetivos Generales: n Enunciados que hablen de posicionamiento, cambio, modernidad, transpa-

rencia (fundamental en el rol aduanero), eficiencia, credibilidad; pero a su vez facilitación y dinamismo relativos al comercio y, si el Sistema de Creencias, no olvidar mencionar “la seguridad” para el caso que sea de recibo.

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Modernización de aduanas

Módulo 3

n No olvidar el “fortalecimiento” de la imagen pública, en sus dimensiones in-

ternas y externas. n Enunciados que generen un sentimiento de confianza entre los agentes de

comercio exterior y la ciudadanía en general. n Incluir la promoción de una comunicación interna abierta y fluida, que men-

cione el mejor funcionamiento, concreción y consecución de las metas del proceso de modernización iniciado. Objetivos Específicos: Para este tipo de objetivos deben tenerse en cuenta los generales y establecer un nivel posterior de realización y especificidad. Por ejemplo: n Difundir la modernización o el cambio de la Aduanas destacando la planifi-

cación estratégica, la reestructura organizacional, los avances tecnológicos si efectivamente estos temas están incorporados al proceso (deberían). Si se correspondiera con el PM, siempre es importante hablar de simplificación de procedimientos y cambio de políticas –u otros- en procesos de recursos humanos y comunicación. n Difundir el rol de la Aduana que esté directamente relacionado con la misión

definida por la institución. n Incluir un objetivo que plantee un acercamiento (o similar) de la Aduana con

sus diferentes públicos estratégicos. n Si es del caso incluir la trilogía: coincidencia entre la imagen deseada, la ima-

gen proyectada y la imagen percibida. n Desde la comunicación es importante un enunciado que atienda el desarro-

llo de una imagen pública mediática creíble. n Desde la comunicación es importante establecer la necesidad de alinear las

acciones y evitar distorsiones y mensajes contradictorios.

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Módulo 3

I.4. Públicos estratégicos – Públicos prioritarios La consecución de los objetivos elaborados (Estratégicos, Generales, Específicos) está directamente relacionada con la apropiada identificación de los PEs de la institución, los cuales pueden ser clasificados en siete tipos o más, según su procedencia. En este caso tomaremos directamente a las Aduanas como referencia por lo que definiremos los públicos de: a.

De la propia Institución. Es un público muy importante, porque es la base y sustento mismo de la institución y es sobre él que se debe realizar un trabajo de comunicación especial, convocante y motivador.

b.

Del sector público: Esencialmente aquellos sectores del gobierno relacionados con el quehacer del comercio exterior.

c.

Del sector privado: El público integrado por todos los operadores del comercio exterior, las gremiales del sector y afines.

d.

De los organismos internacionales: También relacionados con el sector del comercio exterior y que guardan relación con nuestro país.

e.

De los medios de comunicación: Constituido por directores, editorialistas y todos los periodistas de las áreas que cubren la información de la Aduana.

f.

Universidades públicas y privadas, centros de investigación: Sobre todo las que tengan carreras vinculadas al comercio exterior, alienten la investigación, el debate y las publicaciones respecto de estas áreas o tengan relaciones con sectores del comercio exterior.

g.

El público en general: Se subdivide en dos grupos: uno, integrado por todas las personas que tienen contacto con los temas aduaneros, y el otro, conformado por la población en general.

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Módulo 3

I.5. Estrategia y especialización No está demás, recordar que la comunicación en el ámbito de las instituciones y organizaciones constituye un campo de acción especializado y de carácter estratégico, que debe estar prioritariamente asignado a la responsabilidad de los profesionales del sector. Estos son los entendidos no sólo en la producción de mensajes con recurso a variados medios sino también en la planificación, dirección, monitoreo y evaluación de procesos comunicacionales con todos los componentes que ello implica. El éxito de una institución y el reconocimiento social de dicho éxito es resultado de la necesaria complementación que debe hallarse entre el desempeño funcional y la acción comunicacional, lo que significa que ya no es posible concebir aquél sin ésta ni a la inversa. En ese marco, la definición y aplicación de un plan estratégico de comunicación —es decir, de un conjunto articulado de acciones que mejoren las relaciones internas y externas de la institución, promuevan su valoración pública y hagan conocer su visión, misión, funciones y tareas— resulta fundamental.

I.6. Condiciones de Ejecución Si bien ya hemos transitado por estos conceptos nos parece que en esta instancia final de la Unidad I debemos insistir con algunas ideas fundamentales. El PECI es institucional y, por tanto, cada uno de sus planes y acciones necesitan condiciones básicas para su realización, a saber: n Voluntad política de los niveles directivos. n Planificación estratégica aprobada. n Capacidad de dirección estratégica.

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Módulo 3

n Disponibilidad presupuestaria y acceso eficaz a recursos humanos califica-

dos. n Entorno favorable.

La puesta en marcha de las líneas estratégicas de comunicación en un proceso de cambio profundo –Modernización- tiene un doble desafío: n La urgencia en su implementación que no admite demora y n la necesidad de no tener como resultado un fracaso prematuro.

En este sentido la responsabilidad, sobre todo de quienes tienen mayores posibilidades de decisión, es superlativa porque de ella depende el éxito de la comunicación dentro de la institución y, por qué no, parte del futuro de todos los planes instalados o a instalarse. No basta con aplaudir: hay que construir con decisión y celo.

I.6.1. Conceptos Concluyentes Sobre el final de esta Unidad I repasar algunos conceptos importantes: a. Decisión institucional: La estrategia y su plan pueden ser exitosos sólo si existe una decisión y compromiso institucional para asumir como una tarea estratégica su política comunicacional. b. Aplicación integral: Los resultados dependen de una aplicación integral del plan para llegar con éxito a todos los públicos. c. Visión de proceso: Los resultados buscados se pueden lograr sólo a través de un proceso permanente, de largo aliento, con resultados graduales. La imagen deseada depende de: n El manejo político e institucional, a cargo de sus autoridades. n La relación de sus funcionarios con los públicos. n La eficaz aplicación de su política comunicacional.

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Módulo 3

Lo que la comunicación puede hacer: n Trabajar para alcanzar las metas deseadas. n Generar procesos de interacción con los públicos internos y externos alcan-

zando objetivos trazados. n Ser factor trascendente en un cambio de cultura institucional. n Administrar una relación favorable con los medios y la opinión pública. n Coadyuvar en la administración de períodos institucionales de crisis.

Lo que la comunicación NO puede hacer: n Inventar una imagen distinta a la real. n Crear buenas relaciones con los públicos cuando no existe compromiso ins-

titucional para relacionarse con ellos. n Convertir conductas, decisiones y actitudes institucionales que deterioran

su imagen en hechos favorables. n Cambiar unilateralmente la cultura institucional. n Solucionar por sí sola períodos institucionales de crisis.

Premisas: n La identidad institucional es cuestión de todos. n Todo comunica en una organización. n La comunicación debe ser integrada. n La Asesoría de Comunicación Institucional debe liderar la ejecución del PECI

con la participación de todos los sectores. n Garantizar respuestas oportunas, coherentes y eficaces a eventuales situa-

ciones de crisis.

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Módulo 3

SÍNTESIS DE LA UNIDAD La Comunicación Institucional debe de constituirse en unos de los pilares en el cual se apoye cualquier proceso de cambio, en este caso el de Modernización. A partir de esta premisa se debe trabajar para elaborar las estrategias y procedimientos a través de los cuales se sustentará el proceso de cambio y se hará visible y ponderado por la estructura involucrada. La definición y aplicación de un Plan Estratégico de Comunicación Institucional (PECI), significa posicionarse frente a un conjunto articulado de acciones que mejoren las relaciones internas y externas de la institución, promuevan su valoración pública y hagan conocer su visión, misión, funciones y tareas. Por lo tanto, este plan de comunicación debe de estar totalmente alineado con las definiciones institucionales y el proyecto de modernización propuesto. Por ejemplo, el Sistema de Creencias en un punto clave de referencia para la elaboración del Plan Estratégico de Comunicación Institucional (PECI) y debe inspirar tanto procesos como acciones. En la misma línea y no menos fundamental, se debe impulsar una cultura de la comunicación institucional que logre un óptimo relacionamiento de la institución con sus públicos internos y externos. La política comunicacional para la Aduana que está procesando los cambios necesariamente debe estar apoyada en la política institucional, que además estará compuesta por una serie de principios, valores y normas en los que se fundamenta su relación con los PEs (internos y externos). En todos los casos el plan, íntegramente y todas sus etapas, deben ser asumidos por el personal jerárquico y los funcionarios de la institución,

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Modernización de aduanas

Módulo 3

que además deben ser involucrados –en distintos grados y niveles- en todas las acciones comunicacionales que realice la entidad. En este sentido el PECI debe ser un conjunto razonablemente integrado por acciones comunicacionales y regido por un objetivo principal y otros sectoriales secundarios; estar siempre vinculado a una programación general de recursos, tiempos y responsabilidades. Además prever mecanismos de seguimiento y evaluación. El Diagnóstico Organizacional de Comunicación (DOC) es el punto de partida y uno de los insumos base de cualquier planificación, porque del resultado de este se realizará la formulación de la estrategia y procedimientos. Pero también es fundamental tener en claro cuáles son las condiciones básicas de ejecución, de lo contrario habremos llegado al borde del precipicio y estaremos dando un paso adelante.

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Módulo 3

UNIDAD 2 LA ASESORÍA DE COMUNICACIÓN (ACI)

Objetivos de aprendizaje El objetivo de esta Unidad es comprender y tener la capacidad de organizar y desarrollar la estructura que lleva adelante en vuestra institución la Comunicación Institucional. Es importante que se puedan comprender los roles y definir las funciones a desarrollar por el ACI o como se denomine esta área en vuestra Aduana, así como las necesidades y expertiz de los recursos humanos que la integran. Pretendemos que al final de esta Unidad los participantes hayan desarrollado las siguientes capacidades: n Planificar, organizar, dirigir y monitorear, la aplicación de la política comuni-

cacional, interna y externa n Asesorar a la Dirección y a los jerarcas de las unidades de primer nivel, en

asuntos relacionados con la comunicación institucional. n Adquirir las habilidades para planificar y desarrollar programas de comuni-

cación interna.

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Módulo 3

II.1. La Asesoría de Comunicación Institucional (ACI) En primer lugar, quiero expresar claramente que el ACI o como se denomine la estructura encargada de la Comunicación Institucional dentro de vuestra Aduana, debe depender directamente de la máxima jerarquía de vuestra institución. Es fundamental que entro del organigrama tenga esa dependencia y única jerarquía directa. ¿Por qué? Porque las instituciones generalmente hablan a través de sus máximas jerarquías, pero además la política de comunicación institucional es establecida por ellas y sigue los lineamientos básicos por ellas establecidas. Más allá de que las instituciones aduaneras del mundo han categorizado y establecido con claridad la línea de reporte de sus gerencias de comunicación, desde el punto de vista operativo no quedan dudas de cuál debe ser su ubicación dentro del organigrama institucional. Si no se ubica claramente a la ACI en directa dependencia con el Director, la Dirección o el órgano rector del organismo, se estará incurriendo en un grave error que luego se verá reflejado en los resultados obtenidos. Seguidamente vemos el ejemplo de la conformación del Organigrama funcional de la Dirección Nacional de Aduanas de Uruguay, donde la ACI depende jerárquicamente de la Dirección.

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Módulo 3

Organigrama

Figura 5. Organigrama vigente Fuente: DNA – ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

Realizada esta importante definición, se describe y descubre alguna de las funciones de la Asesoría de Comunicación Institucional: De la acción: n Planificar, organizar, dirigir y controlar, la aplicación de la política comunica-

cional, interna y externa de la Aduana. n Asesorar a la Dirección y a los jerarcas de las unidades de primer nivel, en

asuntos relacionados con la comunicación institucional, la organización de eventos de carácter público y la atención a los actos en que haya participación nacional e internacional. n Planificar y dirigir programas de comunicación interna.

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Módulo 3

n Organizar conferencias de prensa, conferencias y otros eventos para fo-

mentar la cultura de la comunicación, y para que logre adhesiones sobre la acción. n Utilizar adecuadamente los espacios que se generan a través de los medios

de comunicación. n Mantener canales de comunicación abiertos a la opinión pública e interna

del personal para promocionar la crítica constructiva, sugerencias de soluciones a problemas detectados, disminuyendo en todo momento difusión e información distorsionada. De la función: n Apoyar todas las estrategias y actividades que propendan a mantener una

imagen positiva de la institución, a través de iniciativas que se desarrollen. n Divulgar las actividades trascendentales, logros y realizaciones Instituciona-

les. (* 1) n Impulsar y cooperar en los programas de desarrollo y cambio cultural de la

institución. (*2) n Coordinar actividades con las organizaciones públicas y privadas nacionales

que tengan relación con la institución. (*3) *1 – Ver video Institucional Dirección Nacional de Aduanas – Recursos complementarios. *2 - Ver video Aduanas franquicias viajeros– Recursos complementarios. *3 – Ver video Compras Web – Recursos complementarios.

II.2. Vertientes de Comunicación Institucional (ACI) Las funciones que debe abarcar -desde el rol y la acción- la Asesoría de Comunicación Institucional, se pueden definir entre aproximadamente 8 vertientes –se han mencionado y explicado con anterioridad-. Pero en todos los casos, no olvidemos elegirse aquellas que se relacionen con nuestro proyecto, el perfil del mismo y su proceso.

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Módulo 3

En este Módulo 3 y como forma de poder dejar algunas herramientas que seguramente serán sustantivas en la aplicación del Plan y de las acciones concretas para el éxito del mismo, desarrollaremos 4 de las vertientes posibles: Comunicación Interna, Periodística, Especializada y Relacional. ¿Por qué? Porque sin duda, y de acuerdo a las características de las Aduanas y de los procesos que deben abordar, serán funciones indispensables. Por lo tanto, hacia ellas vamos.

II.2.1. Comunicación Interna En primer lugar, entender que se trata de aquella comunicación destinada a mejorar los flujos de mensajes entre las distintas áreas de la institución, en muchos casos debe generar los hechos y canales. También recordar desde el principio que esta comunicación debe ser impulsada por la estructura especializada (Asesoría, Departamento de Comunicación, como se denomine) pero debe mantener una estrecha coordinación con el área de Gestión Humana. Para gestionar la comunicación interna se tendrá en cuenta un sistema que integra tres dimensiones de la comunicación de toda la organización: institucional, interpersonal e intrapersonal.

II.2.1.1. Políticas - Fundamentos Formadores Comunicación Formal (interna) Las comunicaciones de una organización difieren en formalidad. Las comunicaciones formales constituyen episodios oficiales, sancionados por la organización, en los que se transmite información. Pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o en forma horizontal. La comunicación se puede enviar a través de diversos canales: oral (a), escrito (b) y electrónico (c). 40


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Módulo 3

a- La comunicación oral implica el debate cara a cara, conversaciones telefónicas, presentaciones y discursos formales. Ventajas: las preguntas pueden hacerse y responderse; la retroalimentación es inmediata y directa; los receptores pueden percibir la sinceridad del emisor (o falta de ella); la comunicación oral es más persuasiva y en ocasiones menos costosa que la escrita. Desventajas: puede conducir a declaraciones espontáneas desconsideradas (y contraproducentes) y no existe un registro permanente de ella (a menos que se haga un esfuerzo por hacerlo). b- La comunicación escrita comprende memorandos, cartas, informes, archivos de computadora y otros documentos escritos. Ventajas: el mensaje puede corregirse varias veces, es un registro permanente que puede guardarse; el mensaje sigue siendo el mismo incluso si pasa por varias personas, y el receptor tiene más tiempo de analizarlo. Desventajas: el emisor no tiene el control sobre el dónde y cuándo se lee, o si se lee; el emisor no recibe retroalimentación inmediata; el receptor puede no comprender partes del mensaje, y éste debe ser más largo a fin de contener información suficiente que responda a preguntas anticipadas. c- Una categoría especial de los canales de comunicación son los medios electrónicos. Para este caso sólo se tendrá en cuenta correos electrónicos e Intranet. Ventajas: distribución de más información; velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a través de vastas áreas geográficas; comunicación barata. Desventajas: dificultad para resolver problemas complejos; es menos adecuado para información confidencial.

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Módulo 3

Comunicación Informal (Interna) Como destaca Kreps (1995: 225) “los sistemas de comunicación formal rara vez satisfacen completamente las necesidades de información de los miembros de la organización”. La comunicación interna informal se asienta sobre unos canales no planificados como producto de las relaciones sociales. Constituyen una fuente no oficial de información en el seno de la organización, que contribuyen a la construcción de la identidad corporativa. Los compañeros de trabajo son, por tanto, una de las principales fuentes informales de información11, llegando en ocasiones a mostrar las diversas realidades de la organización con mayor exactitud que los mensajes transmitidos por las vías formales (Miles y Mangold, 2004). Como subraya Javier H. Contreras (2001): “El rumor corre por falta de noticias”. Esto significa que se debe tener siempre en cuenta que los espacios dentro de la comunicación no quedan vacíos nunca. Por lo que nuevamente es importante destacar que siempre debe informarse en tiempo y forma y, si es posible, anticipándonos a los acontecimientos. Moral e Igartua (2005: 188-189) señalan que los rumores cuentan con ocho características básicas: 1. Aparece en situaciones críticas, marcadas por la convulsión social y experiencias personales de gran confusión y ansiedad, como un “bálsamo” para el desasosiego colectivo. 2. A menudo surge en un contexto donde los canales oficiales de comunicación no funcionan, o bien cuando la información es escasa o insuficiente, y se plantea la necesidad de recurrir a otras fuentes que aporten luz a la situación. 3. Suelen ser comunicaciones orales (o electrónicas) de carácter informal entre personas inmersas en la misma situación. 4. El rumor aparece como respuesta a la necesidad de expresar y satisfacer ciertas emociones y necesidades, por lo que en su contenido se proyectan actitudes y expectativas de la opinión pública. 42


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Módulo 3

5. La vía por la que se transmite el rumor hace que el mensaje esté sujeto a distorsiones. 6. La temática del rumor, además de ser de actualidad, es cercana en el espacio y en el tiempo a las personas que participan en él. 7. Se propaga con mayor facilidad en los entornos públicos marcados por la monotonía o la inactividad. 8. La mayoría de rumores son de contenido negativo, debido a que éstos alcanzan un mayor impacto cognitivo y afectivo que los positivos.

Premisas para reflexionar sobre la comunicación interna Seguidamente integraré algunos conceptos que resultan fundamentales a la hora de la instalación de buenas prácticas, las barreras que pueden surgir para una comunicación eficaz y algunas recomendaciones para lograr una comunicación eficiente. Buenas prácticas a culturizar A- Anunciar los cambios o nuevos proyectos con anticipación para que sean tenidos en cuenta a la hora de toma de decisiones trascendentes. B- Explicar las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o secretos. C- Poner a consideración tanto las ventajas como desventajas que pueden surgir en la aplicación de planes actuales y futuros. D- Plantear de forma trasparente y natural las posibilidades de éxito o fracaso para anticipar escenarios no producentes para el proyecto. E- El mensaje debe ser directo y sin ambigüedad, utilizando el canal o los canales más adecuados para la comunicación de los mismos.

Recomendaciones para una comunicación eficaz a. Los máximos jerarcas deben comprometerse en la filosofía y el comportamiento que establece que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización. 43


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Módulo 3

b. Asociar las acciones con las palabras. c. Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente). d. En las áreas comenzar a migrar hacia la comunicación cara a cara. e. Mantener a los miembros de la institución informados de los cambios y decisiones dentro de la organización. f. Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada división o funcionario necesita. g. Hacer los mayores esfuerzos para que la información fluya continuamente.

Grandes objetivos (de la Comunicación Interna): n La optimización de los procesos organizacionales y el rendimiento del per-

sonal. n Promover una relación de comunicación interna abierta y fluida, que logre

el mejor funcionamiento, concreción y consecución de las metas de la DNA. n Impulsar la concreción y el mantenimiento de buenas relaciones con y entre

sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionalesn Concretar la forma y dar a conocer los cambios en la institución, difundiendo

el mensaje de acuerdo al tratamiento y alcance que se desee dar a la información.

II.2.2. Comunicación Periodística Esta función es la que vincula a la Aduana con los Medios de Comunicación masivos a través de sus representantes periodísticos. Esta comunicación suele ser muy influyente y estratégica para cualquier institución debido a la incidencia que tiene en la opinión pública. 44


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Módulo 3

Es la forma de comunicación externa que llega a más gente, masificando el mensaje y poniendo los temas en consideración de la ciudadanía. Por lo tanto, estratégicamente tiene un valor agregado importante y esta calificación hace que se deba profesionalizar al máximo las acciones emprendidas. Desde este lugar del conocimiento -de los medios, procedimientos y periodistas- es más fácil optimizar la comunicación periodística y por tanto lograr los objetivos buscados por la Dirección Nacional de Adunas en las oportunidades o temas públicos. Será tarea de la comunicación periodística: 1. Toda actividad vinculada a la elaboración y el envío constante de información noticiosa a los medios masivos nacionales y regionales. 2. La atención de los requerimientos periodísticos de los diversos medios sobre temas puntuales, solicitudes de entrevistas, respuestas a cuestionarios, visitas a medios, etc. 3. Las actividades de monitoreo diario de los medios masivos realizadas para mantener informado al personal jerárquico de la institución, sobre la base de los materiales de los medios de difusión. Se debe tener en cuenta que una relación de mayor cercanía con los periodistas es fundamental, porque puede facilitar no sólo un intercambio de criterios más fluido que reduzca al mínimo la posibilidad de cometer errores y realizar interpretaciones antojadizas sobre temas de comercio exterior que siempre manifiestan la necesidad de una visión técnica, sino también conseguir una presencia mediática más adecuada. La experiencia y conocimiento que tenga el funcionario encargado de liderar esta función se hace insustituible.

Grandes objetivos: n Lograr una comunicación única, seria, profesional y consensuada de la DNA

hacia los medios de comunicación. (Desterrar las “fuentes” que desacreditan a la institución y la llevan a un nivel de sospecha). 45


Modernización de aduanas

Módulo 3

n Acrecentar el prestigio de calidad y especialización de la comunicación ba-

sada en los conceptos de profesionalismo y conocimiento profundo de la materia. n Sistematizar las formas y situaciones de participación en los medios, gene-

rando una permanente comunicación entre el directorio, los jerarcas y la Unidad. n Elaborar una serie de productos periodísticos y procedimientos estructura-

les de archivos de material sobre la Dirección Nacional y sus autoridades; que sean un aporte a la tarea cotidiana de los jerarcas, así como documentos de referencia en el futuro. n Profesionalizar los procedimientos de las convocatorias a los medios para

optimizar la respuesta de estos, su presencia y posterior utilización del material surgido. n Optimizar la forma de traslado de decisiones, opiniones u otros de la

Aduana, atendiendo la modalidad, los medios y el sentido de la oportunidad de la comunicación.

II.2.3. Comunicación Especializada Esta es sin duda una de las temáticas específicas dentro de las funciones que debe asumir la Asesoría de Comunicación, que tiene una proyección estratégica trascendente para la Aduana. Los públicos aquí abarcados son aquellos especializados y generalmente destinatarios de los insumos y las medidas adoptadas por las Aduanas que van desde la regulación, el control, el intercambio y otras muchas y diferentes formas de vinculación (los operadores del comercio exterior, las gremiales del sector y afines). Son trascendentes por: lo que significan como agentes de incidencia en la opinión pública en muchos casos, por lo que significan como componente a tener en cuenta 46


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Módulo 3

a la hora de las decisiones adoptadas por la Aduanas; se erigen como un público externo que debe ser bien contenido y atendido por las políticas de comunicación de la institución. Comunicación y retroalimentación Es fundamental que la información, desde sus más diversos vértices, llegue de manera “pura” y “accesible”; pero además es muy importante que dentro de las formas de relacionamiento se prevean instancias de continuo acercamiento de este público a los procesos de la institución. La tarea se debe llevar a cabo sistemáticamente a fin de garantizar el envío de material informativo a estos públicos especializados y de esa manera cubrir la demanda informativa existente sobre la marcha de la modernización en la Aduana. Una comunicación fluida con los públicos especializados permite que, en determinadas circunstancias, las Aduanas cuenten con aliados para plantear o defender sus posiciones. Esta relación refuerza la institucionalidad y abre las puertas para concebir una institución moderna y eficiente. Grandes objetivos: n Lograr afinidad, identificación y empatía entre las políticas, estrategias y ac-

ciones de la institución y sus públicos estratégicos. n Acrecentar la fluidez en la comunicación con este público especializado y

lograr un conocimiento más profundo de sus características, políticas, otros. n Favorecer el intercambio y lograr un estadio a través del cual la Aduana

pueda optimizar las políticas desarrolladas.

II.2.4. Comunicación Relacional En esta área se desarrollan las tareas de Relaciones Públicas, Imagen Corporativa y Publicidad o eventualmente Marketing. 47


Modernización de aduanas

Módulo 3

Relaciones Públicas: Se basan en la aplicación de todas las ciencias sociales en relación al problema específico (psicología, sociología, psicología social, opinión pública, estudios de comunicación y semántica). Cumplen con la función de dialogar, investigar, informar, formar, adquirir valores y armonizar. n Fines de las Relaciones Públicas: halla la comprensión y la formación sobre

las verdades para conseguir el equilibrio de intereses, la confianza, la solidaridad y la evolución de forma racionalizada. n Campaña de Relaciones Públicas: Conjunto de acciones planificadas de

forma científico-racional para alcanzar, libre y solidariamente, los objetivos programados. Imagen Corporativa: La consolidación de una imagen corporativa de una entidad para que ésta se diferencie de forma positiva y transparente con respecto a su competencia, pasa por un estudio y conocimiento exhaustivo de su target Group. Pasa también por una adecuada política de comunicación y de la perfecta interacción de sus técnicas. Grandes objetivos de la Comunicación Relacional: n Alinear y recrear un escenario virtuoso en el relacionamiento con todos los

públicos confluyentes, tanto internos como externos. n Consolidar la imagen pública de la Aduana surgida del resultado de la cohe-

rente y completa gestión de cada una de las actividades realizadas. n Hacer coincidir la imagen deseada (cómo la institución desea ser vista), la

imagen proyectada (qué y cómo comunica la institución de sí y por sí misma) y la imagen real (cómo los públicos, internos y externos, perciben y valoran a la institución). n Desarrollar las acciones de la institución con el más riguroso profesiona-

lismo y alto estándar de calidad.

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Modernización de aduanas

Módulo 3

n Sistematizar el estilo y calidad de las piezas de comunicación habituales, lo-

grando un material de comunicación homogéneo y profesional que impulse y respalde el plan estratégico. CASO URUGUAY Para que Uds. puedan visualizar el trabajo de campo de la ACI de la primera etapa del PECI –Quinquenal- de la DNA de Uruguay, comparto las acciones planificadas a partir de las cuatro funciones que analizamos anteriormente: Comunicación Interna, Periodística, Especializada y Relacional. En la figura 6 se detallan acciones y construcción de procedimientos y estructuras, que además denotan las necesidades del momento de la institución. Este detalle les servirá como guía (más otras acciones que puedan obtener de vuestra ACI) para elaborar trabajos de este Módulo 3. Podrán apreciar en el cuadro descriptivo, las diferentes acciones propuestas dentro del PECI a ser desarrolladas de acuerdo a las funciones, que además se integran con los argumentos que justifican y perfilan las mismas. También en este caso todo este set de propuestas segmentadas, responden a las necesidades surgidas del Diagnóstico Organizacional de Comunicación.

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Modernización de aduanas

Módulo 3

Figura 6. Acciones Planificadas de Com Fuente: DNA – ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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Módulo 3

Para dar un cierre y como forma que tengan ejemplos de planificación, acciones y seguimiento, se presentan a continuación dos cuadros de seguimiento de actividades elaborados por la ACI de la Aduana de Uruguay, de dos etapas diferentes dentro del proceso del Proyecto de Modernización. La figura 7, es el cuadro de Hitos con niveles de Prioridad y Cronograma.

Figura 7. Hitos con niveles de Prioridad y Cronograma Fuente: DNA – ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

En la figura 8, en el Plan de Actividades de la ACI, se puede observar la integración de las Acciones Institucionales Prioritarias y el resto de las acciones identificadas por función (Comunicación Interna, Periodística, Especializada, Relacional y Tecnológica) y el Cronograma con referencia al año móvil de la ACI.

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Modernización de aduanas

Módulo 3

Además de mostrar también el momento de la Institución, podrán apreciar el nivel de avance de las iniciativas con relación al cuadro de “Acciones Previstas” (anterior). Es importante analizar la estructura de este cuadro que refleja que la ACI segmenta la tarea de acuerdo a las prioridades y funciones asumidas, para realizar un seguimiento más claro y sencillo.

Figura 8. Plan de Actividades por Función de la ACI Fuente: DNA – ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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Módulo 3

II.2.5. ¿Gestión del Cambio? La gestión del cambio organizacional es un concepto a través del cual se pretende encauzar y hacer viables los efectos de los nuevos procesos, cambios de estructura y/o culturales dentro de una institución. La estrategia de Gestión del Cambio en organizaciones complejas descansa sobre dos hipótesis principales: los impactos en las personas y la no racionalidad de los procesos. En esta instancia es también trascendente la aplicación de una política de Comunicación que posibilite y facilite todo el proceso; específicamente acompañando el proceso de cambio. Recordar que siempre el proceso de cambio impacta en las personas. Todo proceso de cambio organizacional impacta directamente en las personas que integran la organización, más allá de su ubicación en el organigrama. Cada una se hace una representación propia respecto al cambio y en consecuencia, una evaluación respecto a ventajas y desventajas. A través de la misma, sobreviene la actitud (favorable o desfavorable) respecto al cambio y el comportamiento específico ante las diferentes acciones que se promuevan. El cambio impacta no solamente en roles y funciones sino en la propia situación personal y emocional de cada persona. En el próximo Módulo (4) podrán analizar la asociación de la Gestión del Cambio con la Capacitación. Brevemente en este espacio vamos a atender como deberíamos proponer las instancias de Comunicación para la gestión del cambio.

II.2.6. Desafíos para la Gestión del Cambio Antes de hablar directamente de la Comunicación en este proceso, brevemente incluiré de manera introductoria, algunos desafíos que pueden reconocerse y deben de asumirse en el proceso de cambio:

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Módulo 3

a. La complejidad de coexistencia de un conjunto de actores institucionales, con estrategias propias, acciones, afinidades, lealtades, compromisos y formas históricas de relacionamiento. b. Identificar y gestionar los intereses comunes entre los múltiples actores institucionales; promover la existencia de una visión común será uno de los mayores desafíos para el Equipo de Gestión del Cambio. c. Minimizar las situaciones de conflicto interpersonal, la rigidez y fomentar el acercamiento y la complementariedad de los múltiples intereses. d. Clarificar expectativas respecto a Gestión de Cambio -el espacio que todo lo resuelve-; reconocer los márgenes de acción y las restricciones. e. Colaborar en una efectiva coordinación entre los diferentes componentes del Programa de Modernización.

Figura 9. Plan de Gestión del Cambio DNA Fuente: DNA – ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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Módulo 3

II.2.7. La Comunicación Como habíamos adelantado la planificación de la comunicación dentro del proceso de la Gestión del Cambio implica un proceso analítico y metódico del que se deduce una elección racional de los objetivos a alcanzar y una selección de las posibles alternativas de actuación que pueden seguirse para lograrlos. En todos los casos en la Gestión del Cambio deben tenerse en cuenta los objetivos ya establecidos por el Plan Estratégico de Comunicación Institucional de la Aduana. Con este marco el componente de la Estrategia de Gestión del Cambio y Plan de Abordaje debe actuar, procurando colaborar en el logro del mismo e impulsar la comunicación del cambio en el sentido esperado. En procesos de cambio como lo es un Proyecto de Modernización, determinadas barreras comunes de la comunicación se acentúan, dificultando aún más los procesos de transición. En este sentido, este componente debe prestar atención y cuidado a las barreras mencionadas en el Plan Estratégico de Comunicación en lo relativo a percepción selectiva, defensa y lenguaje, proponiendo acciones que respondan a las mismas.

II.2.7.1. Objetivos Difundir y comunicar información relacionada al Programa a los diferentes actores involucrados, facilitando el conocimiento y promoviendo la motivación y el involucramiento de los trabajadores con dicho Programa. Generar un clima que promueva el interés y refuerce la credibilidad, facilitando la gestión del proceso de cambio. En particular, el propósito se centra en: n Identificar las necesidades específicas de comunicación por parte de los di-

ferentes Grupos de Interés

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Módulo 3

n Informar a los funcionarios sobre los avances y resultados del Programa, y

que comprendan su visión y sus componentes n Recoger sugerencias, expectativas o preocupaciones en torno al Programa n Minimizar la incertidumbre que pueda generarles el Proyecto y el proceso

de transición hacia los nuevos cambios. n Acordar los contenidos, los medios, la frecuencia y los diferentes públicos

impactados por el Programa

II.2.7.2. Alcance Comprende principalmente las acciones generales de comunicación que se emitirán desde el Programa al resto de la organización como ser: comienzos y fines de actividades, hitos, información en general sobre el avance y futuras acciones, y en algunos casos con el tratamiento de temas críticos se podrá ampliar el nivel de detalle para favorecer su comprensión y disminuir las resistencias por interpretaciones erróneas. No comprende acciones específicas que llevarán adelante los diferentes equipos de trabajo que hacen a la operativa específica de su labor. De todas maneras el equipo de Comunicación del Programa debe brindar apoyo en el tratamiento de dichas tareas y facilitar modelos o formatos que beneficien el entendimiento y logren emitir un mensaje e imagen común desde el Programa. En este sentido, se entiende necesario que se asigne un asistente que haga de soporte en los aspectos comunicacionales del Programa, para dar seguimiento y apoyo a las acciones del Componente de Comunicación.

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Módulo 3

II.2.7.3. Intensidad, definición de mensajes Es fundamental el establecimiento e identificación de los mensajes clave y focos de comunicación que debe tener el Programa. No sólo considerando la información que se difundirá, sino en relación a comportamientos, actitudes, símbolos o sistemas que se quiere reforzar. Se debe establecer la importancia de considerar dentro de la estrategia, la intensidad y sostenimiento de la comunicación de acuerdo con la evaluación de la importancia de los diferentes resultados e hitos del Programa en relación a los diferentes momentos clave, tanto del Programa como de la propia Aduana y su contexto.

II.2.7.4. Canales Para facilitar el proceso de comunicación se pueden considerar al menos tres niveles de interacción: Contacto directo n Aporta a la participación directa, al contacto humano y a la construcción de

confianza a través de interlocutores identificables n Medios: Talleres, participación en jornadas y actividades de gestión especí-

ficas de los Departamentos, actividades ad hoc (presentaciones, charlas) Contacto individual n Principalmente a través del correo electrónico • Contactos específicos de

acuerdo a las necesidades del Programa Difusión general y medios de soporte n Boletín n Correo electrónico n Intranet

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Módulo 3

n Afiches, Folletos, Trípticos o avisos

II.2.7.5. Esquema general del Componente

Figura 10. Esquema Comunicación GC- DNA Fuente: DNA – ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

Cómo nos comunicamos n Favoreciendo la apertura al cambio, buscando recabar los aportes, sugeren-

cias o preocupaciones de los trabajadores n Se debe buscar utilizar los canales que han brindado al proyecto la mayor

efectividad en este tema, así como talleres, visitas de los jerarcas, Intranet, entre otras. Visión del Programa n Difundir la visión del Programa y buscar elaborar mensajes que contribuyan

a enmarcar objetivos del Programa en la Misión, Visión y Objetivos Estraté-

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Módulo 3

gicos de la Aduana, favoreciendo el entendimiento de los roles de los diferentes Grupos de Interés y la importancia que el Programa posee para la organización y sus funcionarios. Sentido y avance del Programa En torno a esta temática general, el componente de Comunicación pretende informar a la organización sobre los siguientes contenidos: n Inicio y finalización de las diferentes actividades programadas n Hitos alcanzados n Principales procesos de trabajo de las diferentes áreas del Programa n Tratamiento especial en temas prioritarios de acuerdo al momento del Pro-

grama n Resultados esperados por etapa

Conceptos necesarios a considerar n Se debe definir y transmitir los conceptos fundamentales en esta nueva

etapa del Programa. n Se debe continuar profundizando en el conocimiento y entendimiento de

los diferentes temas por parte de los trabajadores. Con esto lo que se pretende es fomentar la interiorización del personal de Aduana con el Programa, analizando la efectividad y adecuación de los mensajes y medios para obtener el mayor alcance y comprensión de la comunicación.

II.2.7.6. Focos de Comunicación En este caso vamos a identificar siete posibles focos de Comunicación señalando objetivos, posibles actividades principales y resultados esperados.

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Módulo 3

Figura 11. Focos de Comunicación Fuente: DNA – ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

Intervención Organizacional n Objetivos: Lograr claridad de comprensión en la implementación por parte

de toda la organización entorno a las formas y niveles de intervención que se efectúen por parte del Programa. n Actividades principales: a. Comunicar a través de diferentes medios las fa-

ses, nivel de intervención. b. Trabajar con Referentes y Jefes que difundan la comunicación. n Resultados: Clarificar las fases del Programa a los diferentes Grupos de inte-

rés. Tiempos del Proyecto n Objetivos: Mantener el interés, fomentar el involucramiento en todos los

grupos de interés sobre el desarrollo del Programa. n Actividades principales: Comunicar resultados, conciencia de los tiempos,

comienzos, avances y finalización de las actividades del Programa.

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Módulo 3

n Resultados: Grupos de interés informados periódicamente sobre el trans-

curso del Programa. Difusión de los Productos n Objetivos: Lograr accesibilidad y comprensión en toda la organización de los

Productos obtenidos por el Programa. n Actividades principales: Comunicar a través de diferentes medios los Pro-

ductos Finales que logre el Programa. n Resultados: Lograr promoción de los Productos Finales obtenidos por el

Programa de acuerdo con cada grupo de interés Tratamiento de Temas Críticos n Objetivos: Brindar claridad y fomentar un lenguaje común en torno a temas

críticos, disminuyendo los tecnicismos, facilitando su comprensión y tratamiento. n Actividades principales: a. Detectar temáticas críticas y elaborar su trata-

miento. b. Comunicar a través de artículos o pequeños boletines, información sobre las temáticas de mayor interés actual. n Resultados: Promover en los diferentes Grupos de Interés un acercamiento

a los temas complejos que involucran al Programa y a los impactos en su vida laboral. Visión del Programa n Objetivos: Reforzar y comunicar una Visión común y los principios sobre los

que se sustenta el PM. n Actividades principales: a. Confirmar con Director, Equipo Gerencial, Líderes

de Proyecto y Equipo de Proyecto Visión del Programa- b. Reforzar a través

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Módulo 3

de los diferentes medios la Visión del Programa a toda la organización. c. Reforzar los objetivos y beneficios del Programa. n Resultados: Mensajes alineados de los diferentes Patrocinadores y promo-

ción de una visión común conocida por todos en la Aduana.

SÍNTESIS DE LA UNIDAD Es importante que y debe de quedar claro que la Asesoría de Comunicación Institucional es la encargada de elaborar y liderar el Plan Estratégico de Comunicación Institucional (PECI). En este sentido debe establecerse una serie de funciones y estructura que puedan solventar los objetivos y acciones trazadas. La ACI también debe ser evaluada y estar preparada acompañar con solvencia el proceso y no deben escatimarse esfuerzos a la hora de darle la fuerza funcional que habilite la consecución de las directrices estratégicas. Con relación a la comunicación interna debemos recordar que se trata de aquella comunicación destinada a mejorar los flujos de mensajes entre las distintas áreas de la institución, en muchos casos debe generar los hechos y canales. También recordar desde el principio que esta comunicación debe ser impulsada por la estructura especializada (Asesoría, Departamento de Comunicación, como se denomine) pero debe mantener una estrecha coordinación con el área de Gestión Humana. Para gestionar la comunicación interna se tendrá en cuenta un sistema que integra tres dimensiones de la comunicación de toda la organización: institucional, interpersonal e intrapersonal. En el caso de la comunicación externa, esta deberá tener en cuenta como base la comunicación periodística, la especializada y la relacional. Sobre

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Módulo 3

estos tres ejes van a establecerse las acciones que serán dirigidas al público externo a la institución. Finalmente, y en relación a la Gestión del Cambio, debemos recordar que la promoción y apropiación de la misma involucra a toda la organización e, incluso, a los actores externos de influencia. Los Patrocinadores Estratégicos y de Sostenimiento (Alta Gerencia), junto con el trabajo de los Agentes de Cambio (Mandos Medios) son habitualmente los gestores del cambio del cual, el total de los funcionarios de la institución debe participar. En el Módulo 4 van a vincular a este proceso de gestión con la Capacitación y gestión de talentos.

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Módulo 3

Bibliografía n Abraham Nosnik (1991) El desarrollo de la comunicación social. Un enfoque

metodológico, Trillas, México, y (1995) La comunicación organizacional: La planeación y gestión efectiva de sus procesos, (mimeo), México. n Peter F. Drucker: They're Not Employees, They're People, Harvard Business

Review, February 2002, The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004) n Kreps, G.L. (1995): La comunicación en las organizaciones. Addison-Wesley

Iberoamericana, Argentina. n Miles, S.J.; Mangold, G. (2004): “A conceptualization of the employee

branding process”, Journal of Relationship Marketing, Vol. 3 Nos 2/3, pp. 6587. n Contreras Orozco, J. H. (2001): “Rumores: voces que serpentean”. Revista

Latina de Comunicación Social, nº 40. n Moral, F.; Igartua, J. (2005). Psicología Social de la Comunicación. Aspectos

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ción. Editorial Paidós. ISBN 9788449302404. n Albert Shapero, “Los profesionales creativos en la empresa”, editorial Pla-

neta (2009) n Xifra Triadú, Jordi. (2006) “Lucien Matrat y la consolidación de las relaciones

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Módulo 3

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cial Times Press. n Eliseo Verón: (2013) La semiosis social 2. Ideas, momentos, interpretantes.

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