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LETRAS Y VOCES RO PARA EL PROGRESO DEL CAMPO

de l AG

Subscripciテウn Bimensual al publico general: 400.00 pesos M.N.

PREMIO NACIONAL AGROALIMENTARIO PREMIO AL AGREMIADO CEACH DEL Aテ前

CARNE DE CERDO

MAGIA EN LOS NEGOCIOS


EDITORIAL Estimados lectores en esta edición de la Revista “LETRAS & VOCES DEL AGRO: Para el Progreso del Campo” se consideró diversificar los temas, debido a que nos encontramos a punto de hacer cambio de gobierno municipal y legisladores, con propuestas y acciones que influirán en los diferentes sectores. La presente edición reconoce a la empresa Protección Agropecuaria Compañía de Seguros, al ser galardonada como el agremiado del año del Consejo Estatal Agropecuario de Chihuahua. En el CEACH, continuamos contribuyendo con el desarrollo del sector agroalimentario al proveer de información oportuna sobre el comercio y perspectivas de la carne de cerdo. Al encontrarnos a pocas semanas de concluir las campañas electorales y dar paso al proceso democrático del voto, es importante tener en cuenta lo que implicará nuestra decisión, es por ello que se incluyó un artículo en donde podremos analizar las características de nuestro posible voto. Estamos a más de un mes para que se lleve a cabo la Expo Agro Internacional Chihuahua, por lo que es importante destacar la importancia de la misma, es por ello que compartimos algunos detalles de la presente edición, y juntos fortalecer el evento, diseñado para promover la competitividad el sector agropecuario del Estado. Atentamente Lic. Leighton Romney Spilsbury Presidente

Directorio CEACH Lic. Leighton Romney Spilsbury Presidente Lic. Arturo González Ruiz Secretario Ing. Manuel Alonso Cardenas Tesorero Lic. Carmen Ivette Ramírez Cornejo Director General Ing. José Antonio Camacho Administración T.S.U. Angélica Aguilar Valdez Ejecutiva de Dirección Lic. Nayeli Jáquez Ramos Fortalecimiento Institucional Areli Limas y Dámaris Lozoya Arte y diseño

Letras y Voces del Agro es una publicación del Consejo Estatal Agropecuario de Chihuahua A. C. El contenido de los artículos firmados es responsabilidad del autor. Derechos reservados. Prohibida su reproducción parcial o total. www.CEACH.org.mx info@ceach.org.mx


INDICE CARNE DE CERDO

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INTELIGENCIA ELECTORAL

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AGREMIADO CEACH DEL Aテ前

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PREMIO NACIONAL AGROALIMENTARIO

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MAGIA EN LOS NEGOCIOS

CONFERENCIAS DE POLAN LACKI pag. 35


CARNE DE CERDO LA TERCERA DE MAYOR CONSUMO EN MEXICO

Por: Gabriel Alvarez

Después de la carne de pollo y de la carne de res. El cerdo es, en México, de los animales más eficientes para producción debido a su precocidad, prolificidad, corto ciclo reproductivo y gran capacidad para transformar los nutrientes.


En la edición pasada de la revista analizamos el mercado del ganado y las perspectivas del precio en el corto y largo plazo. En esta edición, el turno es para la carne de cerdo. La carne de cerdo es la carne de mayor consumo en el mundo. En México, ésta carne es la tercera de mayor consumo, después de la carne de pollo y de la carne de res. El cerdo es de los animales más eficientes para producción debido a su precocidad, prolificidad, corto ciclo reproductivo y gran capacidad para transformar los nutrientes. Durante muchos años la carne de puerco fue considerada como un alimento poco nutritivo y asociado a enfermedades y parásitos. Sin embargo, la carne de cerdo ha evolucionado, se ha cambiado la genética en los últimos años y con esto tenemos que la carne de cerdo ha reducido 31% en el contenido de grasa, 14% en calorías y 10% en colesterol. Asimismo, los principales países productores de cerdo han incrementado sus controles de calidad y han mejorado el control zoosanitario y con esto se ha incrementado la percepción de salubridad e inocuidad de la carne.

A nivel mundial, la carne de cerdo es la de mayor consumo, en el 2012 el consumo fue de 103.7 millones de toneladas y en el 2013 se estima en 104.710 MTM esto de acuerdo con el USDA. El principal consumidor de carne de cerdo en el mundo es China con un estimado para 2013 de 52.6 millones de toneladas esto representa el 49.6% de la producción mundial, el segundo mayor consumidor es la Unión Europea con 20 millones de toneladas que representan el 21.6% del total mientras que el tercero es Estados Unidos con 8 millones de toneladas que representa el 10 %

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y Brasil es el cuarto con 3.3 millones de toneladas que representan el 3%. México ocupa el octavo lugar mundial con un consumo de 1.7 millones de toneladas. En concordancia a lo anterior, el consumo per cápita más alto en el mundo se ubica en países asiáticos y europeos, donde Hong Kong se ubica con el nivel más alto con 72.1 kilogramos de carne de cerdo por persona, seguido por Macao, con 62.3 kilogramos. México se ubica en el onceavo lugar con un consumo por persona al año de 15.4 kilos. Situación mundial La industria en general ha mostrado altas tasas de crecimiento en los últimos años, mientras el inventario de cerdos ha disminuido ya que se ha incrementado fuertemente la eficiencia por la utilización intensiva de la tecnología. El país que más carne de cerdo exporta es EUA con una participación del mercado del 33% seguido por la Unión Europea con 32% y Canadá con 16%. El país latinoamericano que más exporta es Brasil con 9% seguido por Chile con 2% y México con 1%. Los principales importadores son Japón con un estimado para 2013 de 1.2 millones de toneladas que representan el 18% del mercado seguido por Rusia con un millón de toneladas que representan el 15% del mercado y en tercer lugar se encuentra China con 815 mil toneladas que representan el 12% del mercado y en cuarto lugar se encuentra México con el 10% del total mundial.


Cobertura de Precios

Situación Actual y Perspectiva de Precios

Los productores y procesadores de ganado enfrentan muchos riesgos dentro de su operación. Uno de ellos es el clima que afecta los costos de los alimentos y la disponibilidad de los mismos, algunos otros pueden ser las enfermedades, tasas de fertilidad, volatilidad en las divisas y cuestiones económicas. Es por esto, que es de suma importancia que los productores tengan herramientas que les permitan administrar sus riesgos. La cobertura de precio mediante opciones y futuros le permiten tanto al criador, como productor y comercializador porcícola cubrirse ante movimientos adversos en el precio. Esto sirve para que la industria de cárnicos pueda tener un precio mínimo de venta de sus productos o máximo de compra en sus insumos que a su vez le permiten, invertir en el negocio, tener acceso a fuentes de financiamiento y aumenta las probabilidades de asegurar un desarrollo planeado y estructurado de su empresa.

El precio de los futuros de ganado varia principalmente por los cambios en la oferta y en la demanda doméstica en Estados Unidos. Aunque en años recientes, los participantes del mercado también se han enfocado mucho al estudio de las importaciones y exportaciones.

Un contrato de futuros es un acuerdo estandarizado para comprar o vender ganado en una fecha en el futuro. Cada contrato especifica el producto, la cantidad y la calidad, así como el punto de entrega de los productos. El contrato de Cerdo Magro (“Lean Hog”) comercializado en la Bolsa de Chicago tiene un tamaño estandarizado de 40,000 libras o 18 toneladas métricas con contratos para los meses de febrero, abril, mayo, junio, julio, agosto, octubre y diciembre. Los productores y empacadores usan los futuros como un sustituto temporal por una venta o compra en el mercado físico que se realizará en un futuro y con esta herramienta administran el riego de movimientos en el precio. Debido a que los contratos tienen la posibilidad de una entrega física, al final de la vida del contrato, los precios tienden a alinearse con los del mercado físico, sobre todo en el mercado estadounidense.

Después de dos años de alzas considerables en el precio del cerdo y en los cortes de carne de cerdo provocados por las fuertes alzas en los precios de los principales insumos de alimentación, el año 2013 tiene un panorama diferente. Los precios durante el 2013 siguen una tendencia a la baja, los productores estadounidenses están en vías de producir una cantidad record de puerco en un momento en el cual tenemos un débil crecimiento económico mundial. Asimismo en Estados Unidos tenemos una baja demanda doméstica por cárnicos provocada por lenta recuperación económica, altas tasas de desempleo, alza en los precios de los combustibles y alzas en impuestos que disminuyen el ingreso disponible de los consumidores que podrían destinar a la compra de cortes de carne. Se estima se tendrá una producción de 10.66 millones de toneladas métricas, este es el mayor nivel de producción desde 1970. El inventario de cerdos en EUA alcanzó 65.91 millones de cabezas de acuerdo al reporte trimestral del USDA del primero de marzo, esto es 1.5% más que el año pasado y el mayor nivel desde el 2008. El estimado del hato reproductor, que sirve como indicativo para una producción futura es el mayor desde 2009, asimismo se estima que si el clima lo permite se tendrá una producción record de maíz, con esto se estima una baja en precios de los granos y esto podría incentivar aún más a los productores para incrementar su producción para finales de este año y en el 2014. En cuanto a la producción mundial de cerdos, se estima llegue a 104.71 millones de toneladas, esto es 0.3% más que el año pasado. Otro factor que limita el alza en los precios

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son los inventarios congelados de cerdo que se encuentran en sus máximos niveles históricos. Otro punto muy importante que tenemos que tomar en cuenta a la hora de analizar la tendencia en los precios es la exportación. De acuerdo al Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA), las exportaciones en los primeros dos meses de este año han caído 14%, esta es la mayor baja para este periodo desde el año 2000. La demanda por parte de los principales importadores ha caído, en Corea del Sur y en Japón, la producción doméstica ha aumentado disminuyendo el incentivo a importar, asimismo la fortaleza del dólar frente al yen ha provocado que las importaciones sean relativamente más caras. Otros mercados importantes como China y Rusia han restringido las importaciones de carne americana debido a que no quieren cerdos en los cuales se haya usado ractopamina, que es un aditivo que produce un mayor crecimiento en el cerdo y también provoca una carne más magra. Las embarcaciones a China han bajado 43% en estos primeros meses del 2013, China está requiriendo una prueba independiente de no rastros de ractopamina para poder aceptar el

producto. Por el otro lado, Rusia ha puesto barreras a la importación de carne de cerdo proveniente de EUA, Alemania, España, México y Canadá debido a sospechas de utilización de ractopamina. La tendencia principal del mercado es a la baja, en las siguientes semanas podríamos ver un alza en los precios debido a un aumento en la demanda ya que con clima más cálido, los estadounidenses pasan más tiempo en actividades al exterior y también realizan mucho más parrilladas. Así mismo con el clima cálido, los cerdos no convierten bien el alimento en peso y con esto tenemos menores pesos promedios y menor producción. Aun así el alza en el mercado estará limitada por la fuerte producción. La producción en el segundo trimestre del año se espera sea sólo 205 millones de libras menor que en el primer trimestre, esto en comparación con la baja de 399 millones de libras del año pasado. En los últimos cinco años hemos tenido bajas de entre 300 a 425 millones de libras, por lo que la baja de este año será la menor en los últimos 8 años. Esto indica menor soporte al usual en los siguientes meses.

Gráfica del contrato junio 2013 del cerdo

Si requieres mayor información sobre coberturas o requieres asesoría sobre la tendencia de precios en productos agrícolas escríbeme, Gabriel Alvarez, galvarez@agritendencias.com.mx o en www.agritendencias.com.mx.

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CONCEPTO DE

INTELIGENCIA ELECTORAL

Por: M.M. María Elvira González Anchondo Ph.D. José Eduardo Magaña Magaña M.A.P. Francisco Nahúm Valenzuela Arizpe


I.INTRODUCCIÓN Muchas veces los candidatos de los partidos políticos sin conocer bien los problemas y necesidades de nuestras comunidades, colonias o municipio son los que dicen y deciden qué es lo que se debe de hacer. Vos popular La credibilidad de los Políticos ha disminuido en los últimos años. La primera razón es que en la percepción de los electores, no existe una correspondencia entre el discurso de campaña y su actuación ya elegido. Por ejemplo, un candidato a una presidencia municipal no puede prometer disminuir el costo de la tarifa eléctrica de los hogares pero si puede comprometerse a disminuir el costo del impuesto predial ¿lo hará?. No existen respuestas mágicas a problemas no conocidos porque entonces se cae en la simulación, demagogia, mentira y baja credibilidad. En mucho de los casos, las campañas electorales no tienen un plan que dirija al candidato por lo que con toda seguridad en su discurso, ofrecerá solucionar problemas con información de oídas. Hará lo que crea y suponga y en lugar de enfocar su desempeño en lograr empatía con el electorado, que es su objetivo central, a través de una dirección estratégica diseñada inteligentemente para competir y ganar, manejará su agenda a donde lo lleven y no a donde debe y tiene que ir. Aunado a esto, se le acercan los sabelotodo y los que viven de los demás, vendiéndole su “experiencia” e influencia en el medio político adquirido de tantos años en campañas electorales pasadas y votos de líderes de colonias y de grupos marginados a cambio de recompensas y favores políticos. Muchos de estos “expertos en política” se convierten en acompañantes, operadores, voceros y asesores de los candidatos y son generosos en expresar lo maravilloso del discurso y la aceptación del candidato únicamente por intuición y percepción personal. Crean círculos de poder que impiden la socialización del candidato y proporcionan información negativa de las personas que

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ellos sienten como competidores. Por lo que muchas personas de buena fe que se acercan a la campaña a aportar ideas, se alejan con resentimiento hacia el candidato. Lo anterior trae como consecuencia un efecto multiplicador de información negativa hacia la imagen del candidato, lo que se traduce en la mayoría de las veces en votos en contra. Los aduladores y simuladores no tienen cabida en los partidos políticos y equipos de campaña moderno, porque salen caros e incrementan la incertidumbre en los resultados de la elección. La competitividad se logra con un candidato comprometido e inteligente, un partido posicionado, una estructura electoral capacitada, recursos financieros, un plan estratégico de campaña y equipo profesional que asesore al candidato y que le proporcione información útil y actualizada del mercado electoral para tomar decisiones con un alto nivel de certidumbre. Analizar a los competidores, medir la percepción de utilidad del candidato, por parte de los electores, planear, operar, evaluar y retroalimentar las estrategias de posicionamiento. Plantear el discurso, dar seguimiento a los compromisos, administrar la agenda, administrar los medios, conducir el activismo y la promoción del voto, únicamente se logra con inteligencia electoral y sinergia de equipo, en donde el candidato es parte del mismo. El elector es la gente que vive a diario las cosas buenas y malas de las políticas de gobierno como el mentado desarrollo económico y sustentable. Educación gratuita cuando tienen que pagar cuotas y vender boletos para rifas, seguridad cuando las familias no pueden ir al parque o van con miedo, empleo cuando la mayoría de los jóvenes y profesionistas están desempleados, calidad en la alimentación cuando enfrentan aumento en los precios de alimentos, bienestar social cuando enfrentan marginación y pobreza. Pero sobre todo escucha los discursos políticos en donde los partidos y candidatos se acusan mutuamente de rateros, corruptos y


mentirosos. Los electores son gente que se preocupan y ocupan de sus niños, jóvenes, ancianos, madres solteras, áreas de recreación y servicios públicos en su colonia y comunidad. También tienen necesidades, deseos, sueños, miedos y angustias. Lo más importante, es que a pesar de un ambiente en algunos casos hostil, tienen fe y esperanza de que mañana sea un día mejor. Esta es la piedra angular en donde el candidato tiene que centrar sus estrategias y hacer énfasis sobre la percepción de que es útil, tiene el liderazgo y la capacidad de representarlos y luchar con ellos para alcanzar con hechos la esperanza. II.BASES FILOSOFICAS DEL MODELO El modelo de inteligencia electoral considera que el actor principal es el elector y centra su filosofía en ocho características fundamentales: pensamiento estratégico, enfoque holístico, trabajo de equipo, creatividad, innovación, mercadotecnia electoral, marco legal electoral y planeación estratégica participativa. 2.1.Pensamiento estratégico El pensamiento estratégico, considera que cada organización se administra considerando, una interacción entre su medio ambiente interno y el medio ambiente externo. Los elementos internos son dirigidos y controlados por la organización en tanto que la organización no tiene ninguna influencia sobre los elementos de ambiente externo, pero estos tienen una gran influencia en su desempeño interno. Este concepto ha sido utilizado por las organizaciones a través del tiempo para construir caminos que conduzcan al logro de objetivos. Comerford y Callaghan (1985), señalan que las estrategias son las tareas que hacen que la misión de la organización se traduzca en términos operacionales, para desarrollar respuestas efectivas y así responder de manera efectiva y eficiente a los factores del medio ambiente externo Una campaña electoral tiene un ambiente

interno: el candidato, su equipo de campaña y el Partido. Responsables de diseñar y operar el discurso, la promoción, minimizar el fuego amigo y administrar con eficiencia el tiempo del candidato a través de la agenda. Existe un medio ambiente externo, el electorado, los competidores, medios de comunicación, acciones estratégicas de gobiernos y otros. Para que el ambiente interno de la campaña sea productivo y competitivo, el equipo de campaña tiene que diseñar las estrategias que integren las fortalezas del candidato con las percepciones de esperanza y oportunidades que provienen de los electores, competidores, del gobierno y de la sociedad en su conjunto. El pensamiento estratégico consiste en un número relativo de temas como valores, supuestos y pensamientos acerca del liderazgo y desarrollo estratégico. El concepto de pensamiento estratégico es la parte fundamental del proceso de planeación estratégica que la organización debe de considerar para iniciar la integración de sus acciones con las oportunidades y amenazas del medio ambiente externo (Magaña, 2012). Es tener un propósito bien definido, un conocimiento profundo y claro del medio ambiente externo y de las acciones estratégicas que incrementen la competitividad del candidato. El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza más profunda de un proyecto electoral y sobre los desafíos que plantea. Definir qué es lo esencial y que es lo secundario y que factores no pueden ignorarse sin poner en peligro el éxito de la campaña. 2.2. Enfoque holístico El concepto holístico se deriva de la palabra griega holos, que significa el todo. El holismo considera, que él todo es mayor que la suma de sus partes debido a que la organización total proporciona las propiedades adicionales que conceptualizan el todo. En una campaña electoral se diseña una estructura organizacional y se asignan operadores de las carteras correspondientes. Cada persona encargada quiere quedar bien con el

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coordinador general y/o con el candidato. ¿Qué pasará con el encargado de posters y calcas de la campaña, si el que contacta y paga a los proveedores elige las más baratas por ser de material de baja calidad y que no lucen en comparación con los del principal competidor?. Aparentemente el comprador queda bien porque compró 50% más con el mismo presupuesto, en tanto que el responsable de posters y calcas queda mal. Quien en realidad pierde competitividad es el candidato cuando el elector compara la calidad de los artículos promocionales y este es calificado de malo. Para evitar estas falsas competencias y cotos de poder de cada cartera, todos los integrantes del equipo de campaña, deben de seguir una sola dirección estratégica, que conduzca al triunfo del candidato. El enfoque holístico crea sinergia en los equipos de campaña, trabajan unidos en el mismo camino y sus desempeños individuales son dirigidos el esfuerzo total. Esto crea sinergia y potencializa los resultados del equipo. De esta manera, ya no se ven individuos, se ve a un equipo. 2.3. Formación de equipos de campaña En la actualidad se tiene la necesidad de formar un equipo de campaña que sea colaborativo, relacional, tenga y ejerza el liderazgo, sea dinámico, flexible y tener muy claro que su objetivo principal es el de ganar la elección. El equipo de campaña debe ser de alto rendimiento basado en la confianza mutua, comprometido con su objetivo, teniendo la asertividad, inteligencia emocional y el enfoque holístico como sus principales elementos para producir sinergia. ¿Qué es un equipo? De acuerdo a Belbin (1981), “Equipo consiste en un número limitado de individuos que se seleccionan y conjuntan buscando alcanzar un objetivo compartido”. Un equipo de trabajo está formado por seres humanos que desean y quieren ser parte del mismo. Se deben de considerara la inteligencia emocional y la asertividad como aspectos cruciales en la formación de equipos de alto rendimiento.

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Los equipos multifuncionales son de importancia estratégica en las campañas electorales porque se necesita hacer investigación de mercado electoral, posicionamiento del candidato, promoción, negociación, gestión, acción electoral, logística, administración de la agenda y otros. Esto nos conduce a que los miembros del equipo deben de ser las personas adecuadas, teniendo como objetivo central el de ganar, porque en elecciones, no existen segundos lugares ni el dicho de que jugué muy bien aunque perdí, perdí pero gané experiencia. En política se tiene que jugar a ganar. Un equipo de campaña es un grupo pequeño de 10 a 15 personas en donde el desempeño individual se deriva del objetivo del equipo que a su vez es consensuado con todos los integrantes. En otras palabras el equipo se ocupa del individuo y él se ocupa del equipo. Un aspecto crucial es la confidencialidad, todo lo que se trate en el equipo es del equipo y del candidato. El equipo de campaña debe de tener un responsable que por lo general es el director de la campaña. El éxito de un equipo consiste en que el candidato no trate de imponer elementos cercanos, como parientes o amigos que entorpecen la comunicación con los otros integrantes, por la consabida discreción de poder y/o hacerla de orejas rompiendo con el canal de comunicación que debe de existir entre el equipo de campaña y el candidato. Cuando un partido selecciona a su candidato para cualquier puesto de elección popular, deja precandidatos fuera. No se recomienda incorporar al equipo de campaña a ninguna persona cercana a dichos precandidatos, porque entra la sospecha de la simulación y en la mayoría de los casos se da un canibalismo político. Esto sucede a menudo debido a que la estrategia de cicatrizar “heridas” a través de una aparente unidad que en algunos casos funciona y en la mayoría no. Lo que hace perder la dirección y tiempo del equipo de campaña. El candidato debe de tener confianza en su equipo de campaña y estar atento a las


estrategias de acción electoral, activismo, promoción y día de la elección a través de reuniones periódicas. Esto es importante porque se deben de evaluar las estrategias y en su caso, mejorarlas o redefinirlas a tiempo. 2.4.Creatividad e Innovación La creatividad es el “conjunto de aptitudes, vinculadas a la personalidad del ser humano, que le permiten, a partir de una información previa y mediante una serie de procesos cognitivos, solucionar problemas con originalidad y eficacia” (Hernández, 1999). No basta tener una idea se tiene que desarrollar. Por creatividad se entiende también, en encontrar procedimientos o elementos para desarrollar actividades diferentes a lo tradicional, con la intención de alcanzar un objetivo. La creatividad de los equipos es la capacidad de hacer las cosas de la manera más rápida y eficiente. Cada campaña electoral es diferente y un lema anterior exitoso no necesariamente es percibido por la ciudadanía como autentica del candidato. Al contrario, sería considerada como una especie de copia y falta de creatividad, lo que se traduciría en una mala imagen del candidato. La creatividad no es algo que se vende en la farmacia o en abonos. Es algo que todos tenemos, que no se utilice al cien por ciento eso es otra cosa. Siempre es más cómodo copiar ideas y acciones estratégicas de campañas pasadas, de otros países y partidos aun cuando nuestra cultura no sea la misma. Actualmente a esta forma de pensar lo están justificando como el benchmarking político, nosotros lo consideramos como falta de creatividad. La creatividad en el equipo de campaña es un plus para el candidato y esta debe de ser motivada y reconocida dado que aumenta la autoestima del equipo. El periodo de campaña que marca la ley electoral es relativamente corto, por lo que no se debe de caer en improvisaciones, si no en soluciones creativas e inteligentes que conduzcan a la productividad y competitividad en el mercado electoral. La innovación es el proceso de transformar la

creatividad en resultados. Innovar en un equipo de campaña es de suma importancia porque causa expectativa del elector que se traduce en incrementar la percepción útil del candidato y hace que los competidores dediquen tiempo en nulificar las estrategias y caen en el juego de seguidores. S i n embargo, tenemos que entender que no todos los segmentos del mercado electoral aceptan innovaciones. Los segmentos en donde la innovación se acepta con mayor rapidez es el de los jóvenes. 2.5.Participación democrática Desde los principios de la humanidad, las personas han convivido con otros seres humanos en comunidad, clan o familia. Se puede decir que el ser humano difícilmente se acostumbraría a vivir solo. Bajo este principio universal, se organiza para aprovechar o utilizar los recursos naturales en su interminable lucha por sobrevivir. Al organizarse, se inicia un proceso de liderazgo y de mando en donde van a coexistir jefes y subordinados, o sea se inicia lo que nosotros conocemos como jerarquía y que de una manera inconsciente y natural deriva en una estructura organizacional. La estructura organizacional convencional conduce a que el futuro de la colectividad esté bajo el liderazgo de una sola persona o un reducido grupo. Las decisiones que se tomarán y que beneficiarán o perjudicarán, a la sociedad, estarán supeditadas al nivel de información, percepción e intereses particulares de los de alta jerarquía, que puede o no coincidir con los del grupo. Sabemos lo difícil que es adoptar un proceso de planeación estratégica para cualquier organización, debido a que implica cambios en la cultura organizacional, principalmente en actitudes, valores y creencias de las personas que lo implementarán y adoptarán (Magaña, 2012). Es necesario hacer énfasis que los electores son un grupo de individuos que interactúan cotidianamente. Conforman subgrupos por edad, sexo, ubicación, nivel de educación, ocupación e ingreso, que tienen diferente

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personalidad y perspectivas del futuro por sus principios, valores, actitudes, tradiciones y costumbres. Pero lo más importante es reconocer que tienen rasgos distintivos que los caracterizan como grupo y que tienen semejanzas y diferencias. Es por esto, que los partidos políticos y candidatos en los diferentes niveles, tienen el reto de identificar y reforzar estas semejanzas y concentrar sus esfuerzos sobre ellas. El perfil social y humano de los electores agrupados en segmentos electorales permite establecer canales de comunicación y estrategias de posicionamiento a través del proceso conocido como inteligencia electoral. 2.6. Mercadotecnia Electoral La mercadotecnia es una disciplina relativamente nueva y ha tenido un desarrollo rápido. Ha evolucionado en sus diferentes etapas hasta llegar al período en donde las necesidades, los gustos, las preferencias y los intereses del consumidor son el eje central. Actualmente existen varios campos de la mercadotecnia en donde la mercadotecnia política es el que nos ocupa. Este campo utiliza los principios, funciones, conceptos y estrategias de la mercadotecnia administrativa como la segmentación, posicionamiento y mezcla de mercadotecnia. Solamente que se tienen aplicaciones especificas tanto a los gobiernos como a las campañas políticas. Figura 1. La mercadotecnia y sus principales campos de acción:

La mercadotecnia política tiene como propósito que las acciones estratégicas de

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gobierno y las instituciones públicas, a través de las herramientas específicas de mercadotecnia ganen confianza y popularidad. A continuación se comparten algunas definiciones más utilizadas de mercadotecnia. De acuerdo a Kotler et al (2003), la mercadotecnia es un proceso social y administrativo a través del cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y lo que desean mediante la creación, oferta y libre intercambio de productos y servicios valiosos con sus semejantes. Stanton (1997), establece que la mercadotecnia es un sistema de actividades encaminado a planear, establecer precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfagan las necesidades y deseos de los consumidores del mercado meta y que le permitan a la organización alcanzar sus objetivos La American Marketing Association aprobó en 2007 una nueva definición de mercadotecnia que es la actividad de un conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, distribuir e intercambiar productos y/o servicios que tienen valor para los clientes, socios comerciales, empresas y a la sociedad en general (AMA, 2007) La mercadotecnia política tiene como propósito dar las metodologías, técnicas y conocimientos estratégicos a los gobiernos y partidos políticos para ganar credibilidad respecto a sus acciones políticas y competir en el mercado electoral para ganar el voto de los ciudadanos. A continuación consideramos algunas definiciones de mercadotecnia política. El Marketing Político es una guerra de estrategias e ideas entre partidos y candidatos para conquistar la mente y la voluntad del ciudadano, constituido en mercado electoral, como instrumento, la mercadotecnia permite avanzar los objetivos políticos de los individuos y organizaciones en la búsqueda o conservación del poder"(Valdez, 2002). Reyes y munch (1998) establecen que la mercadotecnia política es la aplicación de la mercadotecnia y de sus principios para difundir la ideología y las propuestas de los partidos políticos, así como el manejo de las campa-


ñas que se desarrollan en Cuadro 1. Principales diferencias de la mercadotecnia administralos procesos electorales tiva y la mercadotecnia política. con la finalidad de satisMercadotecnia administrativa Mercadotecnia política facer las necesidades de la Empresa Gobiernos en funciones, cámaras de ciudadanía Senadores y Diputados, partidos El marketing político, en políticos, candidatos de elección popular general, debe entenderse Ventas probables Prospección de votos esperados Mercado de competencia: nacional, Elecciones federales, estatales y como el conjunto de técniestatal, local municipales cas empleadas para influir Investigación de mercado de Investigación de mercado electoral: en las actitudes y en las productos y servicios: medir la sondeos, posicionamiento y aceptación atractividad del mercado del discurso e intención del voto conductas ciudadanas en Segmentación de mercado: Listado nominal, Ciudadano/elector: favor de ideas, programas Segmentación geográfica, ´demográfica, consumidores y actuaciones de organisy de comportamiento Posicionamiento de la empresa, del Posicionamiento del partido y del mos o personas determiproducto/servicio respecto a candidato respecto a los candidatos nadas que detentan el competidores contendientes poder, intentan mantenServicio al cliente Propuesta y discurso del candidato Producto Candidato erlo y consolidarlo, o aspiPromoción Promoción del voto: utilitarios, ran a conseguirlo. calcomanías, volantes, trípticos, El marketing electoral se pendones, mantas, anuncios, entrevistas en medios masivos, espectaculares refiere con exclusividad al Plaza Vestir los lugares de visita del candidato, planteamiento, realización manejo de agenda basado en votos y difusión de unos deterPrecio: valor del producto/servicio Valor del candidato: esperanza y:percepcion de utilidad del candidato por minados mensajes, con el elector ocasión de la puesta en marcha de procesos elecgias y políticas para ser competitivos a nivel torales, para designar el gobierno de una municipal, regional, estatal, y nacional a determinada comunidad política; se trata, través de un proceso de planeación estratépor tanto, de una variante específica del margica. Sabemos lo difícil que es adoptar un keting político. (Herreros, M., 1989, p. 197.) proceso de planeación estratégica para Como se observa, la mercadotecnia política cualquier organización, porque esto implica se subdivide en mercadotecnia gubernamencambios necesarios y profundos en valores y tal y mercadotecnia electoral. La mercadotecactitudes en las personas que lo adoptarán. nia gubernamental es responsable de aplicar Es necesario hacer énfasis, que un partido los principios y estrategias de mercadotecnia político está formado por un grupo de indipara los gobiernos, instituciones públicas, viduos que interactúan cotidianamente, que cámara de senadores y diputados, en tanto tienen diferentes personalidades y perspecque la mercadotecnia electoral se ocupa de tivas hacia el futuro, origen, cultura organizalos partidos políticos y sus campañas electocional, especialidades profesionales y que rales. A continuación se expone las princitienen semejanzas y diferencias. Sin pales diferencias en lenguaje y conceptos del embargo, existen rasgos distintivos que los campo principal de la mercadotecnia que es caracterizan como grupo. Es por esto, que la administrativa con la política (Cuadro 1). los líderes tienen el reto de identificar y reforzar estas semejanzas y concentrar sus 2.7. Planeación Estratégica Participativa esfuerzos sobre ellas. Los cambios acelerados de estilos de vida de La planeación estratégica se puede definir la sociedad de Chihuahua y México, los camcomo el arte y la ciencia de formular, implebios dramáticos de la tecnología y de la mentar y evaluar el futuro deseable y comunicación obligan a los partidos políticos alcanzable de la organización de una cama revisar su misión, visión, objetivos, estrate-

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paña electoral. El propósito fundamental del proceso de planeación estratégica es el de analizar el pasado y el presente con el objeto responder la siguiente pregunta ¿A dónde vamos como partido político en las próximas elecciones? Al responder lo anterior, tendremos que vislumbrar las oportunidades del medio ambiente externo e integrarlo a las fortalezas a través de objetivos y líneas de acción estratégicas deseables y alcanzables. En caso de que el partido político y sus candidatos no se anticipen, proponga y realicen los cambios que demanda la sociedad, el partido y sus candidatos seguirán, como el dicho popular dice, bailando al son que les toquen aunque no les guste la canción y la muchacha que les tocó de pareja. Los supuesto principales del proceso de planeación es la actitud positiva para el cambio y el propósito de construir por el partido y candidato, una imagen de liderazgo y competencia ante el mercado electoral. Lo importante de conducir un proceso de planeación estratégica es tener un plan estratégico de campaña dinámico para operarlo, evaluarlo y retroalimentarlo. El plan estratégico de campaña se diseña en un taller de planeación con una duración de 15 horas y participan personas de la estructura del partido, ciudadanos comunes y líderes de opinión. La participación de las personas en el taller debe incluir la equidad de género, habitantes de zonas rurales, urbano y de colonias, y estratificadas por edad. El número de participantes debe de tener como mínimo 15 personas y máximo de 28. Es importante que el facilitador del proceso de planeación sea un consultor contratado para evitar sesgos y simulaciones. La planeación estratégica participativa es de argumentos y las decisiones se toman de manera consensuada. El facilitador debe de proporcionar la información necesaria y suficiente a todos los participantes para evitar sesgos. Se evitan monólogos, sabelotodos y se fomenta la participación democrática. Con la seriedad en que tomemos nuestras responsabilidades y la disposición que mani-

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festemos para que en conjunto tomemos las decisiones difíciles, y soportarlas con nuestro compromiso para trabajar en equipo, esto determinará finalmente si nuestro proceso de planeación es finalmente exitoso. A continuación se expone el modelo de planeación estratégica. Figura 2. Modelo de planeación estratégica de una campaña electoral.

III. CONCEPTO DE INTELIGENCIA ELECTORAL (IE) Es un proceso continuo y dinámico basado en la productividad y competitividad que permite diseñar, operar, evaluar y retroalimentar estrategias de una campaña electoral en donde el electorado es el núcleo central. Las acciones estratégicas de activismo, promoción del voto y día de la elección responden de manera efectiva y eficiente a los electores. Los principales actores son el candidato, equipo de campaña, activistas, promotores y la estructura del partido. Inteligencia electoral es un concepto estratégico y holístico que conduce al candidato a través de su equipo de campaña, a competir con la mentalidad de ganar en el proceso electoral. El elector vota por el candidato que le sea útil para satisfacer su bienestar social. Entonces, el candidato tiene que enfocarse a ser útil al elector, quien es positivamente o negativamente motivado por los resultados de su imagen y discurso en lo interno de estructura. En lo externo las políticas guber-


namentales federales, estatales y municipales, situación económica, libertad de expresión, medios de comunicación, discursos de competidores con acusaciones falsas, posicionamiento de su partido y líderes del mismo y fuego amigo. El candidato y su equipo de campaña, utilizando la inteligencia electoral, deben siempre, basado en información cualitativa y cuantitativa, responder con estrategias en forma rápida, oportuna, ordenada y sistemática a la percepción diaria y semanal del elector. El partido tiene votos de membrecía y simpatizantes que se le llama voto duro. Otros electores analizan sus intereses individuales y familiares y su decisión de voto lo toman entre 4 y 3 semanas antes de la elección. Otros electores toman su decisión de 5 a 3 días antes de la elección. La inteligencia electoral proporciona la dirección estratégica a la campaña. Su enfoque principal es motivar al elector incluyendo al voto duro, a que el candidato es el mejor. Aquí es donde el discurso del candidato debe señalar lo que la conciencia de los electores desea expresar o piensan y no lo dicen. Lo anterior se traduce en liderazgo y atracción de votos. Las estrategias proactivas del Figura 3. Integración del sistema de inteligencia electoralelectora.campos de acción magro:

candidato deben siempre seguir de acuerdo a la agenda, y en caso de acusaciones falsas, la inteligencia electoral debe de responder rápida y efectiva, para no dejar brechas negativas en la mente del elector. La inteligencia electoral se basa en tener información de cada segmento electoral para tomar decisiones que conduzcan a la productividad y competitividad de una campaña electoral. En todo el proceso electoral se tiene que realizar un sondeo de opinión por semana y en la última llevar a cabo una encuesta de intención del voto. Además ayuda a establecer objetivos de votos y administrar el día de la elección estableciendo centros de inteligencia electoral y unidades políticas de operación. Literatura citada -American Marketing Association (AMA, 2007). -Concepto de mercadotecnia. Belbin, R.M. 1981.. Equipos Directivos. El porqué de su éxito o fracaso. Ed. Disponible en :www.quercus.es/RedQuercus/Articulos/ -Comerford, R.A. y D.W. Callaghan. 1985. Strategic management: Text, tools, and cases for business policy. Kent Publishing Company. Boston, Massachusetts. -Hernandez Martinez, C. 1999. Manual de creatividad publicitaria” Editorial Síntesis. Madrid, España. -Herreros, M. (1989), Teoría y técnica de la propaganda electoral, Barcelona, PPU. -Kotler, Philip (2003). Fundamentos de Marketing (6ª edición). Pearson Educación de México, S.A. de C.V. pp. 712. ISBN 970-26-0400-1. -Magaña, J.E. 2012. Introducción al proceso de planeación estratégica participativa. UACH-FCAyF. -Reyes Arce, Rafael y Munch, Lourdes, Comunicación y mercadotecnia política, México, Ed. Limusa, 1998. -Staton W. J. 1997. “Fundamentos de Marketing” (10ma edición) Mc Graw Hill. -Valdez Zepeda, Andrés, 2002 El ABC de la mercadotecnia política.

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AGREMIADO CEACH DEL AÑO Protección Agropecuaria Compañía de Seguros, S.A.

¿QUIÉNES SOMOS? Empresa mexicana, líder en seguros agropecuarios, que surge ante la necesidad de llevar al campo un seguro confiable, a fin de darle certidumbre a la protección de cultivos y animales ante el riesgo por contingencias climáticas y biológicas. Nos enfocamos exclusivamente en el sector agropecuario, porque surgimos de nuestras experiencias como agricultores y ganaderos. Somos un equipo constituido por más de 250 profesionales dedicados a brindarle el mejor servicio de aseguramiento agropecuario en México y Centro-América. Contamos con un área técnica conformada por personal altamente capacitado para atender adecuadamente los procesos de aseguramiento. Incorporamos tecnología de vanguardia en el diseño de productos y servicios de seguro agropecuario, donde participan agrónomos, veterinarios y profesionistas afines. HISTORIA 1990. Agente de Seguros Protección Agropecuaria surge como un Agente de Seguros, que resulta de la ley promulgada por el Ejecutivo Federal Mexicano en 1989 que permite al sector asegurador privado participar en el Sector Agropecuario.

1993. Compañía de Seguros En el año de 1993 la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas autorizan al grupo de empresarios que participan en Protección Agropecuaria Agente de Seguros, S.A., para constituir la primera aseguradora privada especializada en el manejo de seguros para el sector agropecuario. Esto es un hecho relevante debido a que hacía más de 35 años que no era autorizada la creación de una nueva aseguradora privada en México. Durante la segunda mitad de los años 90’s y principios de los 2000, ProAgro tiene un crecimiento sostenido en sus operaciones de aseguramiento agropecuario en México. La necesidad del país de contar con un buen seguro agropecuario, le permite a ProAgro establecerse en 30 estados de la República Mexicana y posicionarse entre las primeras tres aseguradoras agropecuarias del país. 1998. Operaciones en Centro-América Los daños ocasionados por el huracán Mitch en el año de 1998 en Centro-América motivaron a aseguradoras de la región a promover el seguro agropecuario como medida de protección ante eventos catastróficos. Por sus logros en México, ProAgro es invitada a participar en el diseño, establecimiento y desarrollo de programas de aseguramiento agropecuario con el propósito de que los gobiernos de los países Centroamericanos dispongan de un mecanismo de protección económica ante desastres en la agricultura causados por eventos climáticos extremos. Ante los beneficios demostrados en los primeros años de aseguramiento en Guatemala y Honduras, el Consejo

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Agropecuario de Centro-América, representado por los ministros de agricultura de la región y con el apoyo de Banco Mundial, establecen una estrategia para promover el seguro agropecuario en manos de aseguradoras privadas. ProAgro extiende sus operaciones a El Salvador y Nicaragua. Actualmente ProAgro en Centro-América está en pleno crecimiento, dándole mayor certidumbre a la agricultura empresarial y respaldando a los gobiernos locales en la definición de políticas de financiamiento del seguro agropecuario. 2001. Munchener participa con ProAgro Munchener, reaseguradora Alemana de Clase Mundial, decide adquirir el 20% de las acciones de ProAgro, hecho que permite afianzarnos como una aseguradora de amplio respaldo financiero. 2002. Operaciones en Brasil Ante los beneficios demostrados por el seguro agropecuario privado en varios países, el gobierno Brasileño abre el aseguramiento agropecuario al sector privado derivado de la insuficiencia del seguro oficial para atender el vasto territorio de Brasil. ProAgro participa con Munchener como una empresa de servicios en apoyo de aseguradoras locales, llevando los servicios principalmente a los estados de Rio Grande do Sul y Minas Gerais. Situación Actual En la actualidad ProAgro opera en los 32 estados del país a través de 22 gerencias regionales, en cuatro países de Centro-América. Somos la empresa líder en México en el seguro agropecuario con un ritmo de crecimiento ascendente. FILOSOFÍA Nuestra vocación es atender al sector agropecuario con servicios de excelencia y productos de la más alta calidad. Somos una compañía de seguros. No somos un agente de seguros. Somos un socio para el

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productor. Misión Contribuir al desarrollo del sector agropecuario en América Latina, mediante la oferta de instrumentos financieros de transferencia de riesgos, acordes a las necesidades de los productores agropecuarios. Visión Consolidar la participación de ProAgro como empresa líder del seguro agropecuario en Latinoamérica, manteniendo una tasa de constante crecimiento, proveyendo aseguramientos que permitan a los productores desarrollar sus operaciones con una relación costo-beneficio positiva y consecuentemente la capitalización del campo Mexicano y de los países donde opera ProAgro. Política de Calidad Aceptamos el compromiso de garantizar el servicio efectivo de aseguramiento del sector agropecuario latinoamericano, a través de instrumentos que cumplan con sus requerimientos, contando para ello con capital humano especializado y profesional.


“PREMIO NACIONAL AGROALIMENTARIO”

UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD EXITOSO PARA EL SECTOR AGROPECUARIO Por: José Roberto Espinoza PrientoO , Carmen Iveth Ramírez Cornejo INTRODUCCIÓN México ha venido perdiendo competitividad en los últimos años, de una manera muy acelerada; principalmente en el sector agropecuario, y es responsabilidad de los involucrados en el sector privado y público, contribuir a elevar la competitividad de las empresas, organizaciones y productores involucrados en esta actividad prioritaria para el país. Es fundamental promover dentro del sector agropecuario líderes que sirvan como ejemplo a seguir al igual que empresas que ya han desarrollado esquemas y una cultura de calidad que las ha llevado a tener éxito tanto dentro como fuera de México y difundir sus experiencias como los procesos que las han llevado para el éxito. Por esta razón en el año 2005 por primera vez en nuestro país se formalizo por parte del Consejo Nacional Agropecuario, la Sociedad Mexicana de la Calidad, la SAGARPA y el respaldo de la Presidencia de la república, el Premio Nacional Agroalimentario como el máximo galardón para empresas del sector agroalimentario de nuestro país. Hasta la fecha lo han recibido 36 empresas y organizaciones que han recibido este Premio en las manos del Presidente de la República. Este modelo agroalimentario de calidad se fundamenta en: 1) Establecer un sistema de criterios que miden el desarrollo de la calidad de los procesos; 2) Se actualiza anualmente con lo mejor de las prácticas de calidad que se den en empresas exitosas en el mundo; y 3) Cuenta con un aval de empresas agroalimentarias líderes del país.

Figura No.1 Mapa donde se presenta el número de inscritos por Entidad federativa del 2005-2011.

Este modelo está constituido por cuatro áreas principales: 1.- Operación o procesos. 2.- Clientes 3.- Personas 4.- Valor creado Donde los propósitos del modelo agroalimentario de calidad se pueden resumir en los siguientes aspectos: a) Incrementar ventas y rentabilidad. b) Apoyar el prestigio y reconocimiento social. c) Fomentar la competitividad y permanencia en el largo plazo. d) Promover una cultura de mejora continua y creación de valor. e) Facilitar la comunicación con líderes mundiales. Entre los principios del modelo agroalimentario de calidad destacan los siguientes puntos: • El cliente directo y el consumidor final definen la calidad. • La calidad se construye mejorando los procesos.

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Figura No.2 Mapa donde se presenta el número de visitas por entidad federativa.

Figura No.2 Mapa donde se presenta el número de visitas por entidad federativa.

• Los líderes son los impulsores del cambio. • La autogestión y auto-evaluación son los pilares del desarrollo. • Las alianzas son la fuerza fundamental de la calidad. • El bienestar de la comunidad y los recursos naturales segura la permanencia en el largo plazo.

Por lo que revisando cada uno de los puntos citados en el capítulo de la introducción el Premio Nacional Agroalimentario es un modelo de gestión de calidad que busca elevar la competitividad de los diferentes responsables en el sector agropecuario de nuestro país para mejorar la calidad de vida principalmente en el campo, que es donde se encuentra la pobreza extrema. A quien va dirigido el participar en el modelo del Premio nacional Agroalimentario “PNA” a todas las empresas del sector agroalimentario: agrícolas, pecuarias, acuícolas, forestales, agroindustriales, organizaciones gremiales, proveedores de insumos y servicios al sector.

En el modelo del Premio Nacional Agropecuario se busca generar valores de calidad tanto en productos como en servicios: • Crean valor al cliente directo, al consumidor final y a la sociedad. • Calidad que es un compromiso con los clientes directos y consumidores finales. • Protegen la integridad física y moral del cliente directo y consumidor final. • Protegen la diversidad cultural y los recursos naturales. Los valores de calidad de procesos productivos, administrativos y comerciales: • Crean valor al personal, accionistas y proveedores. • Integran todos los procesos de la organización como un sistema. • Diseño y operación con visión a largo plazo. • Prevención. • Toma de decisiones participativa. • Medición y evaluación. • Protección de la diversidad cultural y los recursos naturales.

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METODOLOGÍA Y DISCUSIÓN A continuación se resume todo el proceso que como asesor y facilitador compartimos para una Empresa primaria grande durante el 2011- 2012 para culminar con ganar el Premio Nacional Agroalimentario 2012 el pasado mes de diciembre durante la Asamblea Anual del Consejo Nacional Agropecuario; por lo que el trabajo del modelo del PNA se fundamenta en las reglas de operación de la edición 2011. 1ª Etapa: Inscripción. Donde la convocatoria es a inicios del año. (20 de enero al 31 de marzo). En esta etapa se asiste al taller para conocer el modelo del PNA para tener la capacidad de hacer el reporte para la


siguiente etapa. 2ª Etapa: Reporte documental. Se inscriben para la segunda etapa, se llena el reporte con el apoyo de toda la organización. (Del 4 de abril al 13 de mayo). A finales de esta etapa se evalúan los reportes. 3ª Etapa: Finalistas; se seleccionan los finalistas, se inscriben, se visitan por los evaluadores del premio, que son conformados por empresarios voluntarios y capacitados para participar en el desarrollo del PNA y su modelo de gestión. (Del 21 de junio a finales de julio). En esta etapa se entregan los premios ante la Presidencia de la Republica Mexicana y las autoridades del Consejo Nacional Agropecuario. 4ª Etapa de desarrollo. Se reciben por parte de los evaluadores los certificados, como reporte documental para promover y difundir en la organización, trabajar en las áreas de oportunidad o de mejora. Que es precisamente en la etapa que estamos viviendo después de haber ganado el PNA, y donde todas las empresas finalistas o participantes se llevan el valor agregado de la convocatoria al recibir información que les permite a sus sistemas de gestión de calidad renovarse para un nuevo ciclo. Por lo que a revisar el esquema de PNA es en síntesis el ciclo de la Mejora Continua o de Edward Deming: planear, hacer, verificar y actuar. El proceso es anual, pero en la convocatoria del 2011, se decidió por parte de Consejo Nacional Agropecuario y los responsables del PNA, juntarlo con la convocatoria y participación del 2012.Es conveniente citar que los participantes pueden aplicar cada año al PNA, los ganadores cada 2 años. La Empresa grande primaria con la que se participo es la única que lo ha ganado como empresa mediana primaria y empresa primaria grande, en el 2008 y 2012. Las categorías de conformadas por:

participación

están

Figura No. 4. Modelo de Calidad.

Actividad: Primaria, Agroindustrial, Insumos y servicios, y organización gremial. Tamaño por número de personal permanente: Micro: hasta 15 personas pequeña: de 16 al 50 personas. Mediana: de 51 a 250 personas. Grande: más de 250 personas. Cabe destacar que se pueden declarar desiertas en las categorías en cualquiera de las 4 etapas, por no contar con participantes o no reunir los requisitos correspondientes. Las preguntas que se tienen que documentar en la participación del Modelo del PNA en el 2011 están las siguientes: CLIENTES PRODUCTOS Y SERVICIOS Diseño • ¿Cómo traduce los requerimientos, necesidades, satisfacción e insatisfacción de clientes directos y usuarios finales en características de proceso, productos y servicios? • ¿Cómo atiende quejas y sugerencias de clientes directos y consumidores finales, durante la vida útil de sus productos y servicios, en todos los puntos de contacto con la organización y corrige sus causas raíz? • ¿Cómo conoce y enfrenta a sus principales competidores? APORTACIÓN SOCIAL Diseño • ¿Qué acciones se realizan en coordinación con vecinos y entidades de gobierno, para mejorar la calidad de vida de su

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comunidad? • ¿Cómo difunde el idioma indígena y tradiciones culturales de su comunidad, congruente con los principios y valores de la calidad total? • ¿Qué acciones de recuperación y protección de los recursos naturales nativos realizan consejeros, personal, aliados y proveedores en coordinación con vecinos y entidades de gobierno de su comunidad. OPERACIÓN Diseño • ¿Cómo define sus estrategias, misión y modelo de organización sostenible (visión) acordes a las características del mercado, condiciones geográficas y capacidad de carga ambiental? • ¿Cómo disminuye la distancia de entrega de sus productos y servicios a clientes directos y consumidores finales para promover la producción local con tecnología de nivel mundial? • ¿Qué acciones realiza para mejorar la competitividad y calidad de vida de los integrantes de la red de valor en que participa, desde el productor hasta el consumidor final? RECURSOS Diseño • Cómo asegura la salud financiera de la organización en el corto, mediano y largo plazo? • ¿Cómo asegura el orden y la limpieza (5s”s) de instalaciones, mobiliario y equipo de todos los procesos y niveles? • ¿Cómo reduce la huella ambiental de sus procesos productivos, administrativos y comerciales, de sus empaques y material promocional y cómo participa en el mercado de los bonos de carbono?

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PROCESOS Diseño • ¿Cómo reduce las actividades que no agregan valor a sus procesos, controla la influencia de fuentes externas de variación y asegura el desempeño consistente de sus procesos clave y de apoyo? • ¿Qué acciones realiza para asegurar la inocuidad, niveles nutricionales, rastreabilidad / trazabilidad y control de

organismos de recombinación de DNA en los productos de la organización y/o la red de valor (sistema-producto) en que participa. • ¿Cuáles son los medios presenciales y no presenciales de comunicación al interior y exterior de la organización que apoyan las decisiones efectivas y oportunas en todos los procesos y niveles, y cómo asegura su confidencialidad y la protege de contingencias sociales, desastres naturales o accidentes? CULTURA ORGANIZACIONAL Diseño • ¿Cómo promueve la diversidad cultural, la identidad de grupo y el orgullo de pertenencia, se cierran brechas de trato, prestaciones, instalaciones y mobiliario entre directivos y operativos? •¿Cómo se viven en forma cotidiana los valores, se identifican y eliminan riesgos éticos (código de conducta) y asegura el cumplimiento de parámetros de comercio justo en su operación, con clientes y proveedores? • ¿Cómo desarrolla facultamiento y autogestión basándose en consenso, así como multihabilidades en equipos de trabajo de personal directivo y operativo de sus procesos claves y de apoyo? DESARROLLO Diseño • ¿Cómo evalúa, reconoce y compensa las mejoras e innovaciones de los equipos de trabajo directivos y operativos de los procesos calve y de apoyo? • ¿Cómo asegura que sus planes de desarrollo de consejeros, directivos y operativos, sus perfiles de puesto, programas de capacitación, planes de carrera y sucesión, estén alineados a la misión, modelo de organización sostenible (visión), valores y estrategias de la organización? • ¿Cómo aplica el Modelo Agroalimentario de Calidad en sus proveedores locales para desarrollar su competitividad con parámetros mundiales?


justo en su operación, con clientes y proveedores? • ¿Cómo desarrolla facultamiento y autogestión basándose en consenso, así como multihabilidades en equipos de trabajo de personal directivo y operativo de sus procesos claves y de apoyo? DESARROLLO Diseño • ¿Cómo evalúa, reconoce y compensa las mejoras e innovaciones de los equipos de trabajo directivos y operativos de los procesos calve y de apoyo? • ¿Cómo asegura que sus planes de desarrollo de consejeros, directivos y operativos, sus perfiles de puesto, programas de capacitación, planes de carrera y sucesión, estén alineados a la misión, modelo de organización sostenible (visión), valores y estrategias de la organización? • ¿Cómo aplica el Modelo Agroalimentario de Calidad en sus proveedores locales para desarrollar su competitividad con parámetros mundiales? • ¿Cómo son sus ambientes creativos y cómo participan consejeros, directivos y operativos en redes de innovación internas y externas y cómo protege las innovaciones y capital intelectual de la organización? VALOR CREADO Medición • Desempeño de la organización. Se hacen graficas y mapas donde se muestre el cumplimiento de la misión, visión, estrategias de mercado, ecoeficiencia de procesos productivos y comerciales, recuperación de recursos naturales, etc. • Valor creado en las personas beneficiarias de los bienes y servicios razón de ser de la organización, la comunidad y el medio ambiente. Se piden gráficas y mapas del valor recibido y valor percibido con clientes directos y consumidores finales; al igual con la comunidad y entidades de gobierno de su comunidad. VALOR CREADO A LA ORGANIZACIÓN Medición

• Desempeño de la organización. Se pide gráfica del cumplimiento del modelo de la organización, de los valores, de estrategias de operación, des estrategias financieras, gráficas de rentabilidad de servicio, producto, proyecto o inversión. Gráficas de productividad por servicios, producto, proyecto o inversión. • Valor creado a las personas que participan en la comunidad productiva de la organización. Elaborar gráficas de valor percibido, valor recibido por parte de los accionistas, del personal, de los proveedores y de los aliados de la organización, económico y no económico. PERMANENCIA • Desempeño de la organización y su relación con el mercado. En este punto se piden gráficas y mapas de ventajas competitivas, participación en el mercado, tiempo requerido para la innovación técnica, factores favorables y desfavorables en el mercado que influyen en la permanencia a largo plazo de la organización, etc. • Valor creado a las personas beneficiarias de los bienes y servicios y su relación con el valor creado a las personas de la comunidad productiva de la organización. Se debe de elaborar una grafica y mapa donde se presente el valor percibido por los clientes directos, consumidores finales,. Vecinos de la comunidad, entidades de gobierno, recuperación de recursos naturales, valor percibido por accionistas o aportantes, personal, proveedores, aliados y actores de la red de valor en que participa. En mi apreciación personal el elemento 4 fue el que más reto nos represento para la organización al elaborar mapas y gráficos que englobaran todos los factores y conceptos en cada uno de los apartados de la documentación en la 2ª etapa. • ¿Cómo son sus ambientes creativos y cómo participan consejeros, directivos y operativos en redes de innovación internas y

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externas y cómo protege las innovaciones y capital intelectual de la organización? VALOR CREADO Medición • Desempeño de la organización. Se hacen graficas y mapas donde se muestre el cumplimiento de la misión, visión, estrategias de mercado, ecoeficiencia de procesos productivos y comerciales, recuperación de recursos naturales, etc. • Valor creado en las personas beneficiarias de los bienes y servicios razón de ser de la organización, la comunidad y el medio ambiente. Se piden gráficas y mapas del valor recibido y valor percibido con clientes directos y consumidores finales; al igual con la comunidad y entidades de gobierno de su comunidad. VALOR CREADO A LA ORGANIZACIÓN Medición • Desempeño de la organización. Se pide gráfica del cumplimiento del modelo de la organización, de los valores, de estrategias de operación, des estrategias financieras, gráficas de rentabilidad de servicio, producto, proyecto o inversión. Gráficas de productividad por servicios, producto, proyecto o inversión. • Valor creado a las personas que participan en la comunidad productiva de la organización. Elaborar gráficas de valor percibido, valor recibido por parte de los accionistas, del personal, de los proveedores y de los aliados de la organización, económico y no económico. PERMANENCIA • Desempeño de la organización y su relación con el mercado. En este punto se piden gráficas y mapas de ventajas competitivas, participación en el mercado, tiempo requerido para la innovación técnica, factores favorables y desfavorables en el mercado que influyen en la permanencia a largo plazo de la organización, etc. • Valor creado a las personas beneficiarias de los bienes y servicios y su relación con el

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valor creado a las personas de la comunidad productiva de la organización. Se debe de elaborar una grafica y mapa donde se presente el valor percibido por los clientes directos, consumidores finales,. Vecinos de la comunidad, entidades de gobierno, recuperación de recursos naturales, valor percibido por accionistas o aportantes, personal, proveedores, aliados y actores de la red de valor en que participa. En mi apreciación personal el elemento 4 fue el que más reto nos represento para la organización al elaborar mapas y gráficos que englobaran todos los factores y conceptos en cada uno de los apartados de la documentación en la 2ª etapa. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES Es de vital importancia que todas las organizaciones partícipes al Premio Nacional Agroalimentario, visualicen el Modelo del PNA como un sistema de gestión de calidad y de mejora continua que les permita elevar su competitividad y rentabilidad de sus operaciones, basados en el desarrollo y capacitación de su recurso humano; y no simplemente un distintivo para su organización. Esto implica una madurez y cultura corporativa que evalúan los revisores y jueces en las diferentes etapas del Premio. Hasta la fecha adicionalmente de la Organización con la que participamos, hemos tenido la fortuna de visitar a 6 empresas ganadoras en años anteriores al premio; y son empresas que se pueden considerar de clase mundial. Históricamente son muy contadas las organizaciones que ganan el PNA en su primera participación; en promedio se habla que hasta su tercera aparición; sin embargo más del 50 % de las empresas que se inscriben al Premio no vuelven a participar al siguiente año. Todas las empresas participantes reciben un reporte documental por parte de las entidades que conforman el proceso de seguimiento del PNA para ver sus áreas de


Foto No.1 AcompaĂąando al Director General a recibir el PNA 2012 en manos del Presidente de la RepĂşblica Mexicana en el pasado mes de diciembre.

Foto No.2 Autoridades en la XXIX Asamblea Anual del Consejo Nacional Agropecuario escenario para la entrega del PNA 2012.

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oportunidad, como sus fortalezas y debilidades con el fin de que sigan trabajando en su proceso de mejora continua, desde mi punto de vista este es el mayor valor agregado que ofrece el Premio a las empresas involucradas, pues es sin lugar a dudas un grupo de expertos y de conocedores que hacen esta aportación como consultores externos a la organización. Ya lo citamos en el presente documento, que la organización en la que participamos en el año 2008 se Ganó en su primera aparición como empresa primaria mediana; en el 2011 se nos invitó a involucrarnos en la documentación y gestión al PNA pero como empresa primaria grande. Donde el éxito de obtener dos veces este distintivo se debe: al liderazgo de sus directivos, a muchos años de trabajo de toda su gente, a un programa de capacitación permanente y una planeación estratégica fundamentada en una responsabilidad social y a la sustentabilidad. Están en la etapa de lograr una cultura corporativa. Entre los puntos que se citan por parte de Comité de calidad del PNA de porque se debe de participar están: • Beneficios de corto plazo: 1. Ejercitar en los líderes de la organización la actitud de tomar los retos, trabajar en equipo, intercambiar experiencias y crear sinergia. 2. Identificar de inmediato áreas sólidas y de mejora en la organización, de bajo costo y con excelentes resultados desde el corto plazo. 3. Formar parte del selecto grupo mundial que mejora, encuentra soluciones y desarrolla mejor calidad de vida. 4. Contar con directivos formados como evaluadores del Premio, que manejan parámetros de competitividad internacional y mejora continua y conozcan el lenguaje internacional de la administración de vanguardia.

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• Beneficios de mediano plazo: 1.Ejercitar el análisis ya adopción de nuevas prácticas. 2.Desarrollar la disposición a romper inercias y habilidad para identificar puntos de mejora con apoyos efectivos. 3.Compartir éxitos y fracasos con organizaciones amigas, para crecer y mejorar a bajo costo, tiempo y esfuerzo. 4.Hacer más eficientes y efectivos sus procesos de trabajo, disminuir desperdicios y aumentar sus utilidades, incrementar ventas y rentabilidad. 5.Ser una empresa con sistemas de trabajo de alto desempeño. 6.Incorporar a los procesos y sistemas de trabajo ciclos completos de innovación y personal entrenando en mejora continua. 7.Depurar sistemas de archivo, flujo de procesos y sistemas de comunicación. 8.Moverse con fluidez en ambientes internacionales. 9.Mejorar la competitividad de la organización y su cadena de valor. • Beneficios de largo plazo: 1.Desarrollar los hábitos de innovar y ser líder, difícil de superar. 2.Desarrollar fortalezas y estrategias que aseguren la operación a largo plazo. 3.Desarrollar tecnología blanda y dura que ubique a la organización como líder a escala internacional. 4.Proponer alternativas laborales exitosas y constituirse como ejemplo a seguir. 5.Convertirse en semillero de nuevos mexicanos que trabajan y viven con solidaridad, orden y honestidad. 6.Impulsar la creación de valor a consumidores finales de su cadena productiva y aportar a México y al mundo elementos de competitividad y calidad de vida. México en el índice de Competitividad global se encuentra en el lugar número 66 (IMD 2010) y para elevar la calidad de vida de los mexicanos, como reducir la pobreza extrema, disminuir la dependencia de importación de alimentos, etc.; resulta


fundamental incrementar la competitividad y la cadena de valores en el campo mexicano y el Modelo del Premio Nacional Agroalimentario es un catalizador y un potencializador para lograrlo, es importante que las instituciones públicas como privadas, promuevan más de este tipo de distintivos y de modelos que permitan establecer estrategias y procesos de mejora que permitan su permanencia a un largo plazo. Elevar la competitividad en el campo se debe de considerar como una prioridad nacional y el PNA es un excelente aliado para lograrlo. RECONOCIMIENTOS Un agradecimiento a la coordinación técnica del Premio Nacional Agroalimentario, muy en especial al Ing. Ramón Sida Medrano, que sin sus consejos y asesoría, no hubiéramos obtenido los resultados y el éxito en el proceso. A todos los responsables por parte del Consejo Nacional Agropecuario; al Sr. René Fonseca Medina, a el Comité Directivo del Consejo Estatal Agropecuario de Chihuahua, a la Empresa Agrícola Ganadera los Lujan SPR de RL de CV y a todo su personal, al C.P. Everardo Lújan S.; con cariño a todos ellos por su apoyo, compromiso y liderazgo. El trabajo se basa fundamentalmente en el material curso-taller proporcionado por la coordinación del PNA para la participación del PNA2011 y la experiencia vivida en el 2011-2013. BIBLIOGRAFIA -Albrecht, Karl The service advantage: how to identify and fulfill customer needs / Karl Albrecht y Lawrence J. Bradford.- Illinois: Dow Jones-Irwin, 1990. -Edvinsson, Leif El Capital Intelectual: cómo identificar y calcular el valor inexplotado de los recursos intangibles de su empresa / Leif Edvinsson,

Michael S. Malone – Editorial Norma, S.A., Bogotá, Colombia, 1997. -Giral Barnés, José Su Empresa ¿De clase mundial?: un enfoque latinoamericano /José Giral Barnés, Antonio Eroles, Vladimir Estivill, Luis Lapuente, Georgina Viesca – Centro Mexicano de Gestión Empresarial, UNAM, Panorama Editorial, México 1998. -Hammer, Michael Reingeniería, olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado! /Michael Hammer, James Champy – Ed. Carbajal, S.A., Colombia, (U.S.A. 1994). -Hanan, Mack Customer satisfaction: how to maximize, measure, and market your company’s ultimate product / Mack Hanan, Peter Karp. – New York, Amacom, 1989. -Harrington, H. Jame The Improvement Process – McGraw-Hill Book Company, (USA, 1987). -Ishikawa, Kaoru ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa – Ed Norma, Colombia, 1994. -Juran, J.M Juran on leadership for quality: an executive handbook – The Free Press, New York, USA 1989. -Juran, J.M. Juran on planning for quality – The Free Press, New York. (USA. 1988). -Siliceo A., Alfonso Liderazgo, Valores y Cultura organizacional / Alfonso Siliceo A., David Casares A., José Luis González M. – McGraw-Hill, México 1999. -Thor, Carl G.Productivity & Quality Management Frontiers – VI / Carl G. Thor, Johnson A. Edosomwan, Robert Poupart, David J. Sumanth – Engineering & Management Press Institute of Industrial Engineers Norcross, Georgia, USA, 1997.

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MAGIA EN LOS NEGOCIOS ESTUDIO DEL MODELO DE EXCELENCIA DE DISNEY

Por: José Roberto Espinoza Prieto


El objetivo de este artículo es presentar en forma resumida las estrategias y las mejores prácticas empresariales desarrolladas y probadas por Disney y Pixar en situaciones prácticas que se pueden aplicar a cualquier organización o actividad en el sector agropecuario, en base al Seminario del modelo de Excelencia en los negocios de Disney, del libro del arte del servicio al cliente de Disney Institute y de la biografía de Steve Jobs.

A todos los recursos que se manejan en los procesos le denominan “escenarios”.

Donde en las siguientes líneas les presentaremos la magia, la fantasía y la creatividad de estos dos genios para aplicarla a tu empresa y a tu vida.

El modelo de excelencia empresarial de Disney se detona brindando un servicio interno de calidad, es decir tratando a los miembros del elenco, como huéspedes; donde la selección de personal se basa en actitudes, más que aptitudes; y desde el primer momento tratar a los futuros miembros del elenco como huéspedes o clientes VIP en la organización. No se puede tener una empresa de primera, con gente de segunda, antes de producir calidad en las empresas, debemos producir gente de calidad.

Entre los primeros conceptos que maneja Disney en su excelencia empresarial destacan los primeros términos:

Todo respaldado con un liderazgo ejemplar e inspirador para toda su gente. Los líderes generar resultados y punto cita Steve Jobs, donde el diseño de la organización es la base para crear un cultura empresarial de clase mundial, con una visión y misión repleta de valores. En todo momento debemos de estar dando a conocer la cultura empresarial dentro y fuera de la organización; desde el casting debemos de dejar muy claro aquellas conductas que no son negociables para la organización.

Disney define a sus trabajadores o miembros de la organización, como “elenco”. Donde cada uno de los trabajadores o empleados son parte de los espectáculos y cada uno de ellos piezas claves para el éxito de la organización.

Disney reconoce que educar al elenco sobre las tradiciones del pasado y la prioridad del presente, garantiza una ventaja competitiva en el futuro.

A los clientes los llama “huéspedes”, pues los considera como parte de la familia o de la empresa durante su estancia en sus hoteles, cruceros, parques temáticos, etc. El reclutamiento de personal o selección de personal “casting” pues cada persona tiene talento y la organización busca talentos para que formen parte de la organización. A cada contacto con el cliente o huésped, Disney le llama “momentos de magia”.

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Entre las grandes lecciones de éxito de Disney se pueden resumir las siguientes: 1.- La competencia es cualquier empresa, organización con las que nos compare nuestros clientes. 2.- Competencia es cualquier sitio turístico donde estén dispuestos a gastar desde un dólar. 3.- Los jefes deben de predicar con el ejemplo. 4.- Todos los trabajadores deben de predicar con el ejemplo. 5.- Todos los miembros del elenco, hacen la diferencia. 6.- Dele más importancia a la actitud de la gente, que su aptitud. 7.- Busque gente con talento y que encaje en su cultura empresarial. 8.- Trabaje con una administración con las puertas abiertas. 9.- Construya en la organización una cultura de participación y de creatividad en toda su gente. Reconozca el talento y el esfuerzo de su gente. 10.- Si me preguntan cuál es el secreto de mi éxito en Disney, es trabajo, trabajo y trabajo. 11.- No le tengas miedo al fracaso, práctica, práctica y practica hasta hacerlo de manera magistral. 12.- Cuida hasta el más mínimo detalle. La filosofía de Disney y de Pixar se fundamenta en crear una cultura de participación y una administración con creatividad; donde las dos premisas básicas son: a) Toda persona es creativa. b) Las ideas son completamente independientes a la identidad del personal.

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Entre los puntos que citan Disney y Pixar sobre el liderazgo podemos resumir: 1) Utilizamos un modelo deliberado de liderazgo. 2) Fomentamos la responsabilidad y delegación de la autoridad en toda la organización. 3) Contamos con una amplia base del liderazgo. 4) Nos enfocamos en conductas de liderazgo. El cimiento común de los líderes exitosos es la comunicación. Por lo que cualquier miembro del elenco tiene información valiosa que compartir, cada una de las personas tienen que saber cómo su trabajo contribuye a logro de las metas de la organización. Donde la participación de los miembros del elenco se puede lograr considerando los siguientes puntos: 1) Otorgue a las personas la responsabilidad y autoridad en el ámbito de su rol. - Analice el número de estratos para la toma de decisiones donde los miembros del Elenco tienen que tratar para desempeñar sus funciones. - Capacite a los miembros del Elenco para la toma de decisiones y hágalos responsables de ello. 2) Permita que las personas que llevan a cabo una determinada tarea, sean quienes lideren, y lleven a cabo los procesos de mejora de la misma. - Incluya en sus reuniones segmentos de aporte por parte de los miembros del elenco


- Preste especial atención a los comentarios de elenco en cuanto a la solución de dificultades. 3) Elimine los obstáculos organizacionales al fomentar la colaboración interdepartamental. - Ayude a los miembros del elenco a cultivar las relaciones y a practicar el trabajo en equipo. - Comprometa al equipo a colaborar en la generación de soluciones creativas a sus dificultades. 4) Cultive la confianza al cumplir su palabra – mantenga los compromisos. - Fomente una relación de confianza al satisfacer expectativas y delegar autoridad. - Haga honor a su palabra. Cumpla las promesas que haga.

casting en la organización se debe de tomar en cuenta los siguientes principios: 1) El posible miembro del Elenco indica su área de interés. 2) El posible miembro del elenco ve un video que resalta las condiciones del empleo. 3) El posible miembro reafirma su conformidad con las condiciones del empleo. 4) Sí una persona contratada resulta no encajar correctamente en su rol, se reasigna en un proceso de re-casting. Una vez seleccionado el nuevo miembro del elenco, viene un extenso programa de capacitación, el cual es permanente, durante toda su permanencia dentro de la organización. Un ejemplo es que una persona que va a vender Hot Dogs es entrenado por 15 días. Primeramente se le capacita en el área de trabajo, luego se le capacita en todo el entorno, lo que se le conoce como día del descubrimiento; pues en este punto donde comprende como contribuye su tarea al propósito de la organización, capacitación práctica y finalmente un plan de carrera para el miembro del elenco en la organización.

El programa completo para capacitación sobre “magia en los negocios”, excelencia empresarial de Disney y Pixar tiene una duración de 20 horas.

Entre los fundamentos para llevar a cabo el

Entre los temas adicionales que comprende el modelo de excelencia empresarial están: a) Gestión de la marca y lealtad. b) Prestación consiente de un servicio de calidad. c) Estrategias de liderazgo para lograr la Excelencia organizacional. d) Inspiración a la creatividad. e) Reclutamiento, selección y contratación del personal. f) Administración con creatividad.

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Impartiendo el curso de Magia en la ense単anza de Disney y Pixar en la UACH

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Se recomienda visitar el sitio www.disneyinstitute.com Para mayores informes te puedes comunicar al CEACH sobre el seminario y el programa de capacitaci贸n. Espera la segunda parte para la pr贸xima publicaci贸n.

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UNA RESUMIDA DESCRIPCIÓN DE LAS CONFERENCIAS DE POLAN LACKI mencionado en las dos afirmaciones anteriores, es necesario, por no decir imprescindible, que el sistema de educación rural les proporcione nuevos conocimientos, nuevas habilidades y especialmente nuevas actitudes para que, en primerísimo lugar, los propios agricultores adquieran la voluntad/el deseo/ la determinación y la capacidad de adoptar, de manera gradual (por etapas) las siguientes medidas correctivas de sus actuales ineficiencias, porque son ellas las principales causantes de sus problemas económicos:

Normalmente empiezo manifestando lo siguiente:

mis

pláticas

Primera afirmación: En el mundo globalizado y altamente competitivo el éxito económico de los productores rurales, inexorablemente, tiene que ser sinónimo y consecuencia de su eficiencia, profesionalismo y organización solidaria con sus colegas agricultores/ganaderos. Segunda afirmación: En las últimas seis décadas los gobiernos de los países latinoamericanos nos han demostrado, año tras año, que no están en condiciones financieras, operativas y/o políticas de solucionar los problemas económicos de los productores rurales. Tercera afirmación: En consecuencia de lo

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A) Juntarse con sus vecinos para ampliar la economía de escala que les permita adquirir los insumos y comercializar sus cosechas en conjunto. Y, consecuentemente, hacerlo en condiciones económicamente mucho más favorables, al excluir algunos intermediarios que son visiblemente prescindibles, innecesarios y/o hasta parasitarios. En resumen, ellos necesitan reemplazar el individualismo que está destruyéndolos económicamente, por acciones de cooperación recíproca con sus colegas productores rurales. B) Diversificar las especies/rubros que actualmente producen con el propósito de generar ingresos más reiterados/frecuentes a lo largo el año. Con tal medida se volverán menos dependientes del crédito; y adicionalmente menos vulnerables a las incertidumbres de clima, de mercado y de plagas/enfermedades. En otras palabras, ellos deben evitar los muy riesgosos y vulnerables monocultivos y "bicultivos" de granos básicos. C) Hacer la llamada reconversión productiva que consiste en reemplazar los cultivos


tradicionales que rinden bajísimos ingresos por hectárea y que son adquiridos por los consumidores más pobres (yuca, maíz, frejol, camote, arroz, papa, calabaza, etc), por otros cultivos que generan ingresos mucho más elevados por unidad de tierra y que son adquiridos por los consumidores de altos ingresos. Como por ejemplo, tomates cereza, coliflores, rabanitos, brócolis, alcachofas, espárragos, champiñones, frejol para consumo en verde, productos orgánicos, pollos camperos, huevos de codornices, miel de abejas, plantas aromáticas y/o medicinales, fresas o frutillas, granadillas, melones, sandias, uvas, paltas/aguacates, kiwis, pitahayas, mangos, etc. D) A través de la gradualidad ( horizontal y/o vertical) en la introducción de tecnologías más productivas, aumentar sus bajísimos rendimientos promedio, por unidad de tierra y de animal. Empezando por adoptar medidas tan elementales, como por ejemplo: hacer test de germinación, calibrar la sembradora, sembrar en el momento oportuno, con densidad y profundidad adecuadas, practicar la rotación de cultivos, eliminar las malezas antes que ellas dañen el cultivo, cosechar en el momento adecuado, vacunar los animales, eliminar sus ecto y endo parásitos, etc. Mientras en el promedio latinoamericano sigamos cosechando menos de 900 kilogramos de frejol por hectárea y nuestras vacas hambrientas sigan produciendo 4 litros de leche al día no podremos sobrevivir económicamente como agricultores y ganaderos. E) Como consecuencia/resultado de la correcta adopción de las 4 medidas correctivas hasta aquí analizadas, reducir los costos por kilogramo producido. F) Mejorar la calidad de lo que producen porque los compradores de sus cosechas premian con mejores precios los productos de buena calidad y castigan los de mala calidad. G) Reducir las importantes pérdidas que ocurren antes, durante y después de la cosecha. H) Adoptar las medidas más elementales de

agregación de valor a sus cosechas en sus propias fincas y/o comunidades (limpiar, clasificar, fraccionar , envasar, etc). I) Comercializarlos con menor intermediación. La factibilidad de la adopción de estas nueve medidas elementales y su eficacia en el incremento de la producción y de los ingresos de los agricultores, están demostradas en "El libro de los pobres rurales" que está disponible, en forma gratuita, en la página web www.polanlacki.com.br/agroesp Son medidas de fácil adopción y de bajo; y como tales están al alcance de todos los productores rurales. Su adopción debe ser el inicio de otras innovaciones orientadas a racionalizar y modernizar todas las etapas del negocio agrícola. 1) La propuesta que normalmente expongo en mis pláticas está basada en los siguientes principios: a) En el mundo globalizado y altamente competitivo, no hay tiempo para seguir ilusionándose con las ineficaces utopías paternalistas. Porque el éxito económico de los productores rurales depende cada vez más de conocimientos adecuados que de créditos abundantes; depende cada vez más de las correctas decisiones técnico-productivas, gerenciales y comerciales de los agricultores/ganaderos que de los improbables/insuficientes apoyos materiales o crediticios gubernamentales. Porque los gobiernos de los países latinoamericanos, aunque quieran/quisieran, no están en condiciones de solucionar a través de reiterados subsidios, créditos, refinanciaciones y condonaciones de deudas, todos los problemas de todos los agricultores/ganaderos, año tras año. Insistir en el fracasado paternalismo gubernamental significa perder tiempo y engañar a los productores rurales. Consecuentemente solo nos queda la alternativa realista de "eficientizar", profesionalizar y "cooperativizar" a los productores rurales

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para emanciparlos de la dependencia de las insuficientes e ineficaces ayudas de sus gobiernos. Dicha emancipación se logra formando, capacitando y organizando solidariamente a los agricultores/ganaderos para que sepan y puedan progresar económicamente, aplicando de manera correcta y gradual medidas "eficientizadoras" que sean acordes a los recursos que ellos realmente poseen o que puedan obtener. b) Que la principal causa del fracaso económico de la mayoría de los productores rurales reside en los errores/ineficiencias que, sin darse cuenta, ellos mismos aún están cometiendo. Es necesario tener la honestidad profesional de afirmar y demostrar que ellos no corrigen sus ineficiencias principalmente debido a la insuficiencia, inadecuación y/o obsolescencia de los conocimientos que poseen, en muchos casos apenas los pocos y desactualizados saberes que heredaron de sus padres y abuelos. La falta de rentabilidad se resuelve proporcionando a los productores rurales una educación de calidad que les enseñe a ser más "autoconfiantes", más eficientes, más emprendedores, más productivos, más solidarios/cooperativos entre ellos y con mayor capacidad de generar y de apropiarse ( ellos mismos y no los agroindustriales e intermediarios ) de las riquezas que generan en sus fincas. Entonces, si el camino para tener éxito económico es eminentemente educativo, la solución consiste en proporcionarles nuevos conocimientos, para lograr que ellos mismos se conviertan en eficientes solucionadores de sus problemas económicos. c) En consecuencia de lo anteriormente descrito, el desarrollo rural no necesariamente deberá empezar en los bancos a través de créditos perpetuadores de dependencias y de endeudamientos, muchas veces innecesarios. Dicho desarrollo deberá empezar exigiendo de los gobiernos ( no mendigándoles migajas paternalistas ) una radical y urgente reforma del arcaico e increíblemente inadecuado y disfuncional

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sistema de educación rural. Para que se vuelva capaz de proporcionar a los productores rurales, actuales y futuros, los conocimientos "eficientizadores", "profesionalizadores" y emancipadores, que ellos necesitan adquirir y poder aplicarlos en la solución de sus problemas. Me refiero específicamente a la necesidad de exigir reformas inmediatas en las escuelas primarias/fundamentales rurales, en los muy burocratizados servicios de asistencia técnica/extensión rural ( públicos y privado), en las excesivamente urbanizadas facultades de ciencias agrarias y en las muy politizadas facultades de educación o pedagogía/institutos de formación docente/escuelas normales. Porque es en sus evidentes disfuncionalidades, ineficiencias y distorsiones que están instaladas las causas más profundas de los problemas económicos y sociales imperantes en las áreas rurales. 2) La conferencia tendría los siguientes objetivos: En primer lugar: Levantar el ego y la autoestima/autoconfianza de los productores rurales al demostrarles que ellos mismos pueden asumir un mayor y más eficiente protagonismo en la solución de sus problemas económicos, aplicando de manera correcta los conocimientos de la ciencia y de la tecnología, de la administración rural y de la organización cooperativa con sus vecinos. En la conferencia pretendo demostrar que muchos agricultores/ganaderos están empobrecidos y endeudados no necesariamente porque les falten políticas, créditos, subsidios, tierra, maquinaria o animales de producción, sino porque su propia mano de obra, la poca tierra y los pocos animales que poseen tienen muy baja productividad o rendimiento. Y que esto ocurre fundamentalmente porque el sistema de educación rural no les proporcionó y/o no actualizó los conocimientos necesarios para "eficientizarlos", profesionalizarlos y organizarlos solidariamente con sus vecinos.


En segundo lugar: Invitar a los participantes del evento (especialmente a los educadores rurales ) a una auto-crítica y a un cambio de actitud, siguiendo estos dos sabios consejos de Albert Einstein: "No podemos resolver los problemas con los mismos modelos de pensamientos que nos condujeron a ellos". "No podemos pretender que las cosas cambien si seguimos haciendo siempre lo mismo". 3) Programa tentativo/propositivo del evento. Suponiendo que el evento empiece a las 08:00 AM el programa podría ser el siguiente: --de las 08:00 hasta las 08:40 AM Exposición de mi conferencia propiamente tal. --de las 08:40 hasta las 10:00 AM Comentarios, críticas a la conferencia, aclaraciones e intercambio de opiniones con los participantes. --de las 10:00 hasta las 11:00 AM Conclusiones y recomendaciones de posibles acciones de seguimiento para lograr que las buenas intenciones de los organizadores del evento se traduzcan en acciones concretas en beneficio de la institución que lo organizó y de las familias rurales. 4) Cuáles son las instituciones cuyas autoridades podrían tener interés en organizar, o por lo menos, ellas y sus educadores participar de las conferencias. Los temas que abordo en mis pláticas están relacionados con las siguientes instituciones y personas: facultades de ciencias agrarias, escuelas agrotécnicas/CBTAs, facultades de educación/escuelas normales, secretarias provinciales y municipales de educación y de agricultura, servicios de extensión agrícola, gremios de agricultores y ganaderos. Si partimos de la premisa de que la causa más profunda del subdesarrollo agrícola y rural reside en nuestra inadecuada educación rural, en todas estas conferencias la presencia y participación de las autoridades, de los maestros, profesores y extensionistas de las instituciones de educación rural, formal y no

formal, será altamente deseable y bienvenida. 5) Costos de la primera conferencia y una propuesta concreta para reducirlos, al programar para un mismo viaje mío, una o dos conferencias adicionales en su región. Sugiero que la institución interesada en organizar una conferencia identifique otras instituciones interesadas en organizar una segunda y hasta una tercera conferencia. Tal procedimiento produciría una importante rebaja en el costo de cada conferencia. La razón por la cual hago esta sugerencia es la siguiente: los componentes de mayor costo en mis conferencias son el boleto aéreo y los tres días que suelen ser necesarios para que yo haga el viaje de ida y vuelta desde Curitiba Brasil hasta el municipio en el cual será realizada la primera conferencia (incluyendo conexiones de vuelos, largas esperas en los aeropuertos, a veces pernoctes en ruta, etc). Y luego de incurrir en un gasto tan elevado y de realizar un viaje de tres días, sería irracional y contraproducente hacer apenas una única conferencia con una duración de tres horas. Estos dos componentes del costo de mi traslado, por supuesto, inciden una única vez en cada viaje, independientemente de que yo haga una, dos o tres conferencias. Los costos para una, dos o tres conferencias recién podré informarle después que la institución interesada en organizar el/los evento/s me proporcione las siguientes informaciones: Nombre de la institución organizadora del/los evento/s, nombre/s de la/s ciudad/es y distancias entre ellas, fecha/s y horario/s en la/s cual/es sería/n realizada/s la/s conferencia/s. Tan pronto yo reciba estos datos informaré a la institución interesada en organizar el/los evento/s cuales serían los costos para una, dos y tres conferencias. Aclarere dudads o proporcionare informacion adicionale sobre el tema a través del e-mail y de los teléfonos Polan.Lacki@uol.com.br (55-41 ) 32432366 y 96021239

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