27 Kapittel 1 Det store bildet
omfang og hvilken økonomisk betydning disse har, samt andre faktorer som innovasjon og FoU, samarbeid med andre og verdiskaping. Ut fra profilen på de undersøkte bedriftene utleder de fire forretningsmodeller med ulik grad av involvering i turismevirksomhet. De skiller mellom tradisjonelle gårdsdriftsaktiviteter og reiselivsspesifikke aktiviteter, slik som spesielle aktiviteter, bruk av kultur, mulighet for nærkontakt med dyr, fiske, servering og overnatting. Disse typene utviser betydelige variasjoner målt opp mot de nevnte kriteriene. Forretningsmodellen med mest involvering og best lønnsomhet benevnes «Reiselivsbedriften». Denne modellen er mer orientert mot skaping av opplevelser, er mest positiv til FoU og er også den mest innovative. Kapitlet gir en rikholdig beskrivelse av forretningsmodellene og hvordan de fungerer. Funnene antas ha implikasjoner både for virkemiddelapparatet, for gårdbrukerne selv og representerer også et viktig bidrag til den videre forskningen på området.
Bruk av destinasjonsressurser I bokens del 3 fokuseres det på bruk av destinasjonsressurser for utvikling av opplevelser. Koblingen av unike lokale ressurser og aktører i et samspill for økt opplevd kundeverdi utdypes. I de fleste land kanaliseres betydelige ressurser til fellesmarkedsføring både på nasjonalt, regionalt og lokalt nivå. Koordinering og organisering varierer imidlertid. Sett i et ressursbasert perspektiv er organisering av verdifulle, sjeldne og ikke-imiterbare ressurser på en optimal måte avgjørende for å oppnå konkurransemessige fortrinn (Jensen 1996; Denicolai mfl. 2010). I kapitlet Organisering av destinasjonsmarkedsføring – eksemplet NordNorsk Reiseliv foretar Abelsen og Kvidal-Røvik en systematisk gjennomgang av prosessen rundt etableringen og de første driftsårene til fellesmarkedsføringsselskapet NordNorsk Reiseliv. Dette selskapet er en fusjon av tre destinasjonsselskap i våre tre nordligste fylker. Artikkelen indikerer blant annet at det var for mye vekt på promotering og merkevarebygging, og for lite ressurser til å bygge en felles organisasjonskultur hvor ansatte ble tatt med og følte at de var en del av hele prosessen. Erfaringene fra tidligere omorganiseringsprosesser ble i liten grad realisert. En av konklusjonene til forfatterne er at en slik omstilling ikke bare må være fokusert på det man har i dag. Det må rettes innsats og innovasjon mot morgendagens produkter, inkludert utvikling av nye reiselivsprodukter. Dette punktet berører organisasjonsmessige skiller mellom markedsføring og (lokal) produktutvikling, slik at disse ikke er tilstrekkelig samordnet på operasjonelt og strategisk nivå. Oppmerksomhet rundt bruk av stedlige natur- og kulturressurser for å skape opplevelser for besøkende synes å ha fått en ny giv i lys av
105584 GRMAT Innovativ og opplevelsesbasert verdiskapning 150101.indd 27
24.08.15 09.47