Page 1


Kapittel 1

Farvel til normalarbeidsdagen? Helt siden industrialiseringens gjennombrudd har normalarbeidsdagen vært kjernen i et tradisjonelt arbeidstidsregime. Gjennom alle disse årene har majoriteten av arbeidsstokken jobbet til omtrent samme tider og derfor også hatt fri fra det betalte arbeidet omtrent samtidig. Fortsatt følger omtrent to av tre sysselsatte i Europa normalarbeidsdagen. Dette er lett å oppdage i form av massive kødannelser inn og ut fra byene om morgen­en og om ettermiddagen på virkedager. Men det å jobbe i faste tidsmønstre fra «åtte til fire» eller «ni til fem» er i ferd med å bli mindre vanlig. Normal­arbeidsdagen utfordres av ulike former for fleksibilitet i arbeidslivet, døgn­åpne IT-tjenester og en generell utvidelse av åpningstider i samfunnet. Derfor kan det stilles spørsmål ved om vi nå ser begynnelsen på slutten for normalarbeidsdagen. Normalarbeidsdagen er verken juridisk, presis eller entydig, men er likevel helt sentral i norsk og internasjonalt arbeidsliv, både som reguleringssystem og som sosial praksis (Nicolaisen 2012). Arbeidsgivere og arbeidstakere har ulike versjoner av normalarbeidsdagen. Arbeidsgiverorganisasjoner knytter gjerne normalarbeidsdagen til beskrivelser som rigiditet og utdatert kollektivisme, mens fleksibilitet på motsatt side forbindes med modernitet, frihet og kundevennlighet. Fleksibilitet og rigiditet er et motsetningspar, hvor fleksibilitet utvilsomt er mer positivt ladet enn rigiditet (Nicolaisen 2001). Arbeidsgivere hevder helst at normalarbeidsdagen truer bedriftenes lønnsomhet og vekstmuligheter i en stadig mer internasjonal konkurransesituasjon. Arbeidstakerorganisasjoner hevder helst at normalarbeidsdagen er bra for arbeidslivet, og at ordningen skaper gode sosiale og faglige fellesskap samt trygghet og forutsigbarhet for arbeidstakerne. Fagbevegelsen frykter at en utglidning av normalarbeidsdagens 15


kapittel 1

tidsrytme vil skape en usosial utvikling og en generell svekkelse av det kollektive arbeidslivet og innarbeidede samfunnsstrukturer. Denne skepsisen finner støtte hos mange økonomer, sosiologer og andre som er kritiske til utviklingen, blant andre Richard Sennet, Zygmunt Bauman (jf. kap. 3) og Guy Standing (jf. kap. 1). Den amerikanske sosiologen og arbeidslivsforskeren Richard Sennet advarer om at fleksibilitet er blitt et instrument i en global økonomi, hvor evnen til raskt å kunne omstille seg til nye krav i markedet avgjør virksomheters overlevelse eller undergang. I boken The corrosion of character. The personal consequences of work in the new capitalism (Sennet 1998) hevder Sennet at virksomheter vil opptre som fleksible nettverksorganisasjoner, og at arbeidstakere blir utskiftbare brikker, avdelinger blir omgjort til team, og arbeid blir prosjekter. Arbeidsoppgaver omdefineres etter hva kundene til enhver tid krever, og lederrollen blir mer en tilrettelegger enn sjef. Sennet hevder også at et krav om maksimal fleksibilitet vil skape problemer når det gjelder gjensidig engasjement, lojalitet og stabilitet i nære mellommenneskelige relasjoner.

Nye klasseskiller i arbeidslivet John Atkinson beskriver i «Manpower strategies for flexible organisations» (1984)1 at arbeidstakere vil inndeles i to kategorier. På den ene siden vil medarbeidere med kunnskaper som er spesifikke for bedriften, og som ikke er så enkle å erstatte, danne kjernen i organisasjonene. Den øvrige arbeidskraften vil utføre oppgaver som kan organiseres i en periferi i bedriften. Atkinson hevder at disse to gruppene vil preges av tre forskjellige former for fleksibilitet: numerisk, funksjonell og finansiell fleksibilitet. Med numerisk fleksibilitet kan antall ansatte varieres raskt, slik at bedriftene raskt kan tilpasse bemanningen til svingninger i markedet. Funksjonell fleksibilitet handler om varierte arbeidsoppgaver og kan oppnås ved for eksempel jobb­ rotasjon. Finansiell fleksibilitet kan oppnås ved å variere avlønningsformer. I Atkinsons teori vil bedriftens kjerne preges av funksjonell fleksibilitet og til dels finansiell fleksibilitet. Disse arbeidstakerne vil som oftest ha sikre og varierte jobber, men kan oppleve hyppig jobbrotasjon. Periferien vil preges av numerisk og finansiell fleksibilitet. Disse arbeiderne har usikre jobber 16


farvel til normalarbeidsdagen?

og er typisk engasjert på korttidskontrakter. Alle funksjoner i periferien står i fare for å bli satt ut til andre, såkalt outsourcing. Ulike former for fleksibilitet behandles i bokens kapittel 3.

En ny underklasse Guy Standing, professor i utviklingsstudier og forfatter av boken The ­precariat. The new dangerous class (2011)2, varsler om at det vokser fram en ny og stor underklasse. Dette er arbeidskraft som stadig er på jakt etter arbeid på tvers av landegrenser, og som tvinges til å underkaste seg svært fleksible arbeidsforhold på arbeidsgivers premisser. Denne nye underklassen lever i konstant utrygghet og stress, hvor arbeidsgiver har all makt. Standing hevder at våre økonomier endres til å bli renteøkonomier, som fører med seg at et lite plutokrati får utbytte av systemet, mens en økende andel av arbeidstokken har synkende lønninger, ustabile arbeidsplasser og ellers svært begrensede rettigheter overfor arbeidsgivere. Fenomenet er gitt betegnelsen prekariat, som betegner tilstanden av periodisk arbeidsløshet og mangel på arbeid, noe som fører til en prekariær eksistens. Dette er ikke en framtidsodyssé. I Japan er en tredjedel av arbeidstokken uten fast ansettelse. I Sør-Korea er mer enn halvparten prekariær arbeidskraft. I Dubai og Qatar er andelen på hele 90 prosent, alt dette ifølge Guy Standing i boken The precariat. I kraft av sin størrelse har land som Kina og India lagt premissene for en stor del av arbeidsmarkedet med ekstremt lave lønninger, og det har bidratt til at vestens industri nærmest er forsvunnet. Kombinasjonen av fleksibel og billig arbeidskraft gir et betydelig konkurransefortrinn for bedriftene fordi disse kan konkurrere ut virksomheter med ordinære ansettelseskontrakter. I det nordiske arbeidslivet kan denne virkelighetsbeskrivelsen oppleves som noe fremmed for mange, men det er påregnelig at stadig flere vestlige demokratier og deres virksomheter gradvis vil presses til å tilpasse seg disse nye globale arbeidsvilkårene. Sett med nordiske øyne er nok dette lettest å oppdage i internasjonale næringer som skipsfarten og luftfarten.

Forhandlingsmakt versus fleksibilitet Medarbeidere har svært ulik forhandlingsmakt. I bedrifter som er avhengig av medarbeidere med høy kunnskap, og der denne ikke finnes i overflod, vil 17


kapittel 1

disse arbeidstakerne ha betydelig forhandlingsmakt overfor arbeidsgiver. Det kan forventes god lønn, men når lønnen er god og tidspresset i hverdagen er presserende, søkes det etter nye belønningsformer. Under slike forhold er hjemmebasert fjernarbeid og fleksibel arbeidstid svært attraktivt for medarbeidere fordi det kan skape en bedre balanse mellom arbeid og privatliv og dempe stressnivået i arbeidsdagen og i hverdagslivet for øvrig. Arbeidsgivere som ikke tilbyr slik fleksibilitet, må forvente at attraktive arbeidstakere lett kan skifte jobb, velge å jobbe for flere arbeidsgivere eller skape sin egen karriere. Den store norske lærerstreiken i 2014 bekreftet at etterspurt arbeidskraft har sterk forhandlingsmakt. Konflikten dreide seg ikke om lønn, men om at lærerne ikke godtok å innrette seg etter normalarbeidsdagens tidsrytme, slik arbeidsgiveren forlangte. I prinsippet gikk lærerne til streik for å beholde sin frihet til å jobbe fleksibelt. Arbeidsgiverorganisasjonen KS – kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon – mente at lærerne ville gjøre en bedre jobb om de brukte arbeidstiden på skolen, framfor å forlate skolen etter endt undervisning og pålagte møter, for så å jobbe videre hjemmefra. KS var opptatt av at lærerne skulle samarbeide bedre, og at det å bli værende på skolen under hele arbeidstiden var et godt tiltak i så måte. KS har nok et godt poeng når de hevder at lærerne kan samarbeide bedre, men arbeidsgiverens oppskrift synes å være lite framtidsrettet. Denne boken belyser at det i mange sin arbeidsdag neppe er hensiktsmessig å jobbe lange økter i strekk. Dette er særlig aktuelt når intensiteten i arbeidsdagen er høy, og når det jobbes under mye forstyrrende støy og hyppige avbrytelser. Å undervise skoleelever er utvilsomt innenfor denne kategorien (og for så vidt kan det å jobbe i åpne kontorlandskap ligne på det å jobbe i et klasserom). Vi kan også forvente at flere grupper kunnskapsarbeidere ønsker å tilnærme seg lærernes organisering av arbeidsdagen. Det vil si å bryte opp arbeidsdagen i tidsbolker og utføre jobben på forskjellige steder, i tillegg til å utvide ferietiden og heller jobbe mer i andre perioder. Dette er særlig aktuelt i arbeidsforhold som preges av høyt tempo, allestedsnærværende teknologi og forstyrrende omgivelser. Det oppleves ulikt blant dagens sysselsatte, men for stadig flere medarbeidere er slike beskrivelser av den nye arbeidsdagen ganske gjenkjennelige, og det er ganske annerledes enn den gamle arbeidsdagen. 18


farvel til normalarbeidsdagen? Tabell 1.1 Den gamle arbeidsdagen versus den nye arbeidsdagen Den gamle arbeidsdagen

Den nye arbeidsdagen

Jobber «åtte til fire» / «ni til fem»

Jobber «når som helst»

Jobber på kontoret

Jobber «hvor som helst»

Bruker bedriftens IT-utstyr

Bruker hvilket som helst IT-utstyr (ulikt eierskap)

Ordinære møter (ansikt til ansikt)

Virtuelle møter

Jobber ikke på reiser

Jobber på reiser

Jobber mest alene

Jobber mest sammen med andre

Klatrer opp karrierestigen i samme bedrift

Skaper sin egen karriere / hyppigere jobbskifter

Tidstyver stjeler arbeidstiden Det brukes uforholdsmessig mye tid på uhensiktsmessige aktiviteter i arbeidsdagen. Dette kan ses på som bortkastet tid, eller som tidstyver. I gjennomsnitt brukes om lag en femtedel av arbeidstiden i norske virksomheter til møter, og fortrinnsvis interne. Møtedeltakere oppgir at om lag en femtedel av møtetiden er bortkastet tid (Company Pulse 2014). Mange medarbeidere rapporterer om at avbrytelser forstyrrer i utførelsen av arbeidsoppgavene, hvor det kan påvises et sterkt samsvar mellom avbrytelser og det å være på etterskudd med arbeidsoppgavene.3 Reisevirksomhet tar også mye tid, og mange av reisene kunne vært erstattet av digital kommunikasjon. E-post brukes mye både til intern og ekstern kommunikasjon og til spredning av store mengder dokumentasjon. Dette skjer på tross av at det finnes mer egnede kommunikasjonsformer og arkivsystemer. Det brukes også mye tid på å få tilgang til hverandre, også innenfor samme organisasjon. Bare det å få svar på en enkelt henvendelse kan ta timer, dager og uker, hvis man i det hele tatt får respons. Dette skjer på tross av at det aldri har vært enklere og raskere å kommunisere fra nær sagt hvor som helst. Som disse eksemplene viser, er mange tidstyver relatert til arbeidsformene. Det kan skyldes dårlige rammebetingelser i bedriftene, medarbeidernes bruk av betingelsene eller en kombinasjon av betingelser og bruk. Tidstyver behandles videre i bokens kapittel 2 og 7, og delvis i andre kapitler. 19


kapittel 1

Det nye arbeidslivet – et overblikk I kunnskaps- og tjenesteøkonomien er virksomhetene avhengig av høyt kvalifisert arbeidskraft og at medarbeidere lykkes med samarbeid, kunnskapsdeling og effektive arbeidsdager. Mange medarbeidere ønsker å realisere seg både i jobb og privat. Dersom disse ønskene og ambisjonene skal kunne innfris, må rammebetingelsene i arbeidslivet og i virksomhetene understøtte en slik helhetlig tilnærming. Tradisjonelt har arbeidsgivere vært opptatt av å føre kontroll med både medarbeidernes tidsbruk og tilstedeværelse, nettopp for å sikre at arbeidstakerne ikke sluntrer unna med dårlig arbeid, lavt tempo og skulking. Når kravene til produktivitet og lønnsomhet øker, og når attraktiv arbeidskraft er kostbar, er det forståelig at arbeidsgivere ønsker å kontrollere medarbeidernes tilstedeværelse, tilgjengelighet og bruk av arbeidstiden. Digital tidsregistrering anvendes i utstrakt grad i dagens arbeidsliv. Men det er høyst diskutabelt om arbeidsgivere er tjent med å føre en rigid tidsregistrering, og særlig dersom arbeidsgiver forventer at medarbeiderne skal innrette seg stadig mer fleksibelt på arbeidsplassen og i tillegg være tilgjengelig for arbeidsgiver utover primærarbeidstiden. Utvilsomt finnes det problematiske motsetningsforhold, dilemmaer og paradokser i forholdet mellom arbeidsgivere og arbeidstakere i dagens arbeidsliv, men det finnes også vinn–vinn-strategier som utnyttes i liten grad. Det er mulig å tenke seg at mer fleksible arbeidsformer er blant virkemidlene som kan få seniorer til å jobbe lenger, uten at de må tvinges til det eller lokkes med høyere belønninger som øker bedriftens kostnader. Samme eller lignende virkemidler kan være hovedresepten for en raskere og bedre integrering av ung og nyutdannet arbeidskraft, samt å redusere sykefravær. Å få ned langtidssykefraværet er spesielt viktig i Norge. Ifølge Nav4 er det omtrent 50 prosent sannsynlighet for at personer som er sykmeldt fra jobben i mer enn et halvt år, aldri vender tilbake til arbeidslivet. Endring i organisering og arbeidsformer møter motstand på ulike nivåer i arbeidslivet og i bedriftene. Forandring kan også være forbundet med kostnader, og da er det på kort sikt økonomisk fordelaktig å unngå det og heller påse at arbeidsformene er mest mulig ensartede, oversiktlige og forutsigbare. Dette kan gjenkjennes som byråkratisk organisasjonsstruktur. Byråkrati finnes i flere former og fasonger, men framstår som en 20


farvel til normalarbeidsdagen?

hierarkisk organisering av beslutningstaking der enkeltsaker behandles av saksbehandlere med nøye avgrenset beslutningsmyndighet etter et felles sett regler. Hensikten med byråkrati er å sikre likebehandling av like saker og medfører stor grad av detaljkontroll fra ledelsens side. Max Weber5 (1864–1920) regnes som den første som teoretisk drøftet byråkrati som organisasjonsform. I sitt hovedverk Wirtschaft und Gesellschaft (Weber 1922) beskriver han en idealtypisk modell av byråkratiet. Weber anvender ordet ideal i betydningen rendyrket for å vise hvordan et byråkrati ideelt sett fungerer når det finnes kun én arbeidsform: korrekt regelanvendelse. Byråkratiske organisasjoner har imidlertid visse strukturelle fordeler, men de kan oppleve større utfordringer med å tiltrekke seg og beholde attraktive medarbeidere enn virksomheter som myker opp arbeidstidsrytmen og arbeidsmønstrene på en måte som motiverer medarbeiderne.

Kunnskapsarbeidere – og andre grupper Arbeidsstokken består av flere grupper medarbeidere med ulik tilknytning til organisasjonen og med ulik forhandlingsmakt. At såkalt pre­kariær arbeidskraft brer om seg, er nevnt tidligere, men også andelen kunnskapsarbeidere øker signifikant. Dette er noe av bakgrunnen for at en del av fundamentet til Karl Marx’ teorier har fått ny aktualitet i arbeidslivet. Marx’ hovedanliggende var at arbeidskraften skal eie produksjonsmidlene. Det kan hevdes at Marx’ visjon i visse industrier i dag er oppnådd da en kunnskapsrik arbeidsstyrke faktisk eier produksjonsmidlene, det vil si sin egen kunnskap. Han beskrev dette allerede i 1864 og publiserte ideene i det første av tre bind som utgjør verket Das Kapital (1867)6, som er en kritisk analyse av kapitalismen. Den første kjente beskrivelsen av kunnskapsarbeid finnes i Peter Druckers bok Landmarks of tomorrow. A report on the new ‘post-modern’ world (Drucker 1959), der han skriver at kunnskapsarbeidere er «alle som har et arbeid med oppgaver som fordrer at man anvender kunnskap». Det kan derfor hevdes at alle som jobber, har kunnskap, men at kunnskapen varierer fra lav til høy. Sammenhengen mellom kunnskap og organisasjonstilhørighet er interessant å belyse. Fredrik Engelstad benytter fire grupper når han kategoriserer kunnskapskapital og organisasjonstilhørighet (Engelstad 2003). I Engelstads modell har kunnskapsarbeideren høy grad av kunnskapskapital og 21


kapittel 1

høy grad av organisasjonstilhørighet, men har behov for samarbeid med andre for å løse arbeidsoppgavene. De tre øvrige gruppene i Engelstads modell er produksjonsarbeideren, slavearbeideren og den spisskompetente. Produksjonsarbeidere er gjenkjennelige fra industrien. Slavearbeidere kan knyttes til prekariær arbeidskraft og til andre grupper som har minimal innflytelse og råderett over egen arbeidssituasjon. Vi kan si at den spisskompetente fullt og helt eier sine egne produksjonsmidler og i liten er grad avhengig av organisasjonstilhørighet. Imidlertid er verdien av kunnskapen og forhandlingsmakten overfor arbeidsgiver kun høy så lenge spisskompetansen er aktuell og etterspurt. Denne forfatteren vil legge til at verdien av kunnskapen vil øke gjennom medarbeidernes evne til å utøve effektive og gode arbeidsformer.

Kampen om kunnskapsrik arbeidskraft Kunnskapsrik og etterspurt arbeidskraft kan ha forventninger om å kunne velge fritt mellom attraktive jobbtilbud. Internasjonale trender gir også varsel om kunnskapsarbeidere som vil ta midlertidige oppdrag framfor å binde seg til en fast arbeidsgiver og mer eller mindre rigide ansettelsesforhold. Dette kan framstå som et paradoks når midlertidige ansettelser og andre former for løsere tilknytning mellom arbeidsgiver og arbeidstaker er et av de store stridstemaene mellom partene i arbeidslivet. Imidlertid har ulike grupper, som nevnt tidligere, svært ulik forhandlingsmakt, og dessuten har de ulike behov. Høyt utdannet personell skifter arbeidsgivere oftere enn før. Maksimum seks år, er svaret fra 90 prosent av danske ledere i en undersøkelse om hvor lang tid de forventer at deres kommende medarbeidere blir i jobben og i virksomhetene.7 Samme kilde oppgir at nær 60 prosent av virksomhetene mener at den største utfordringen framover blir å utvikle ledernes rekrutteringskompetanse. Blir utviklingen omtrent slik, blir det viktig både å beholde gode medarbeiderne og å lykkes med å håndtere hyppigere jobbrotasjon. Uproduktiv jobbrotasjon innebærer å beholde feil folk, mens produktiv jobbrotasjon innebærer det motsatte. Ledere må derfor enten si opp eller utvikle de dårlige medarbeiderne, samtidig som de videreutvikler de gode og særlig de middelmådige, som nok er i et flertall i de fleste organisasjoner. 22


farvel til normalarbeidsdagen?

Manglende tilstrømning av gode kandidater vil medføre at virksomheter i større grad må utvikle medarbeidere som tilbyr lave og middelmådige prestasjoner. Henrik Øhrn, HR Norge (2013)8

Demografiske utviklingstrekk – og nye utfordringer De store barnekullene som ble født i tiåret etter den annen verdenskrig, er i ferd med å forlate arbeidsmarkedet. De blir nå pensjonister og kommer til å være det lenger enn noen før dem. I januar 2015 var 14 prosent av befolkningen i Norge over 67 år, og ifølge Statistisk sentralbyrå sin «mellom­ alternativ-prognose» vil hver femte innbygger være minst 70 år gammel i år 2060 (SSB 2015). På arbeidsgiverorganisasjonen Specters 20-årskonferanse i 2013 uttalte den tidligere helseministeren Bjarne Håkon Hanssen (for Arbeiderpartiet i perioden 2008–2009) at «dersom helse- og omsorgs­ tjenestene ble organisert likt som i dag i år 2026, vil om lag en tredjedel av dagens ungdommer måtte velge helse- og omsorgsyrker som karrierevei».9 Hanssen spissformulerer nok noe, men det er innlysende at samfunn og arbeidsliv står overfor kostbare utviklingstrekk, og spesielt når det bringer med seg en skjevhet i arbeidslivets demografi, hvor en stadig mindre andel av totalbefolkningen deltar i arbeidslivet. Derfor søkes det også etter løsninger for å beholde seniorene lenger i arbeidslivet og øke yrkesdeltagelsen. Dette vil drøftes noe i bokens kapittel 3 om fleksibel arbeidsdag, men hovedsakelig i bokens siste kapittel om framtidens arbeidsdag, hvor det også ses på løsningsforslag for å beholde seniorer lenger i arbeidslivet.

Integrasjon av unge voksne i arbeidslivet Arbeidstokken eldes, og da er det et prekært behov for å rekruttere mye ung arbeidskraft. Imidlertid er utdanningstiden lang, og i Norge er det også slik at ganske mange unge ikke fullfører utdanningen de har begynt på, og mange skifter studieretning underveis, noe som bidrar til at utdanningen trekker ut i tid. De unges tilknytning til arbeidslivet er dessuten i stor grad avhengig av den generelle etterspørselen etter arbeidskraft (Normann 2007). Det er også problematisk at arbeidsgivere foretrekker erfaren 23


kapittel 1

arbeidskraft framfor nyutdannet. Det bør også være godt samsvar mellom utdanningen og behovene i arbeidslivet. I Norge er det særlig behov for lærere, helsepersonell, ingeniører, håndverkere og gode ledere, mens studenter like gjerne velger andre studieretninger. Under utdanningen får studenter høre om et arbeidsliv som er moderne og framtidsrettet. De unges møte med arbeidslivet kan imidlertid oppleves ganske så annerledes, noe som bidrar til at mange unge medarbeidere ønsker å bytte jobb etter kort tid dersom de får muligheten til det. Det ser ut til at mange virksomheter lover for mye om arbeidsformer og organisering, og særlig i rekrutteringsprosesser. Dermed blir det også vanskeligere å konfrontere nyansatte med rigid tidsorganisering og umoderne arbeidsformer i ettertid. Et eksempel på dette er når arbeidsgiver krever at interne møter skal avholdes som ordinære møter og ikke som virtuelle, slik de unge er vant til, eller at de unge ikke får lov til å bruke sosiale medier på jobben, og kanskje heller ikke det datautstyret de foretrekker, fordi bedriften bruker annet type utstyr som standard. Slike forhold skaper et misforhold og spenninger mellom arbeidsgivere og unge arbeidstakere.

Generasjonsspenninger i arbeidslivet En multigenerasjonell arbeidsstyrke med ulike preferanser skaper motsetninger mellom generasjoner i arbeidslivet. Unge og nyutdannede forlanger å bli hørt. Etter en lang utdannelse, og i gjennomsnitt vesentlig lenger enn alle øvrige generasjoner i arbeidslivet, krever de forståelig nok både oppmerksomhet og innflytelse. Foruten gode lønnsvilkår dreier det seg om gode karrieremuligheter samt råderett over egen arbeidsdag og arbeidsmetoder. De yngste i arbeidslivet omtales gjerne som «digitalt innfødte», et begrep som ble popularisert av Marc Prensky.10 Disse unge skal helst jobbe godt sammen med eldre kolleger som er vokst opp med penn, kalkulator og skrive­maskin som arbeidsverktøy. Digitalt innfødte ønsker ikke å kopiere de eldres arbeidsformer, men jobbe slik de er vant til gjennom oppvekst og utdanning. De vil jobbe digitalt og bruke nettsamfunn og virtuell kommunikasjon, mens mange ledere ofte foretrekker elektronisk post og ordinære møter. Motsetninger og spenninger mellom aldersgrupper er uheldig i et arbeidsliv som krever samarbeid og kunnskapsdeling på tvers av alders24


farvel til normalarbeidsdagen?

grupper for at organisasjoner skal lykkes godt. Unge kunnskapsmedarbeidere må få til god dialog med eldre generasjoner, og spesielt med de mest erfarne, som helst skal overføre en del av sin kunnskap og relasjonskapital til de yngre før de forlater arbeidslivet. Likeledes bør de unge få mulighet til å bringe med seg sine kunnskaper og arbeidsformer til virksomhetene og påvirke arbeidsformene i en mer moderne retning. Hvem er så disse generasjonene i dagens arbeidsliv? Det finnes ingen fasit for fastsettelse av aldersgrupper, hvor det praktiseres inndelinger i både tre, fire eller til og med fem generasjoner. Her benyttes fire. Disse gruppene er listet opp nedenfor. De nevnes underveis i boken og behandles videre i bokens siste kapittel. • • • •

Eldre-gruppen (født før 1946) «Baby Boomers» og sekstiåtterne (1946–1962) Generasjon X (1963–1980) Generasjon Y (1981–2000)

Overdreven arkitekturoptimisme? Godt hjulpet av eiendomsutviklere, leietakerrådgivere, arkitekter og andre salgsfremmere innen bygg, arkitektur og innredning, er bedriftsledere blitt svært oppmerksomme på å spare penger ved å effektivisere arealbruken i kontor- og næringsbygg. Medarbeidere plasseres tettere og fortrinnsvis i åpne kontorlandskap. Arkitekturen og romplaner skal helst bidra til å styrke organisasjoners dele- og samarbeidskultur, øke produktiviteten og skape en felles atmosfære og identitet som utstråler modernitet. Dette er et uttrykk for en internasjonal kontortrend med en formidabel gjennomslagskraft. Imidlertid kan det se ut til at arkitekturoptimismen er strukket for langt. Forskning viser at forholdet avstand og nærhet har stor betydning for relasjonsbygging. En av de mest anerkjente studiene er beskrevet i boken Environmental psychology. People and their physical settings (Canter mfl. 1976), hvor det ble sett på beboerne i leilighetskompleks og deres relasjoner. Det ble påvist at de som bodde i fysisk nærhet til hverandre, i vesentlig større grad utviklet relasjoner enn de som bodde lenger fra hverandre i bygget. Dette kan forstås som mye av bakgrunnen for troen på at åpne kon25


kapittel 1

torlandskap er den beste arealløsningen fordi fysisk nærhet gjerne fremmer uformell dialog og samarbeid. Imidlertid er det å bo i hver sin leilighet i et boligkompleks noe ganske annet enn å jobbe sammen i et kontorlandskap. En nærliggende sammenligning mellom arbeidsplassen og boliger kan knyttes til bokollektiver, men også der er det vanlig at beboerne har et eget privat rom. Mange brukere er lite fornøyd med åpne kontorlandskap, og mange hevder at løsningen reduserer deres produktivitet, slik som i studiet av 42 000 kontorarbeidere i USA, Finland, Canada og Australia (de Dear og Kim 2013). Denne forfatteren vil bemerke at målinger som er basert på med­arbeidernes antagelser om egen produktivitet, ikke framstår som tilstrekkelig dokumentasjon. Måling av faktisk tidsbruk og analyse av arbeidsbyrden er innlysende mangler. Det refererte studiet påviste mer misnøye enn tilfredshet med åpne kontorløsninger, og da må man regne med at respondentene svarer at løsningen som de er misfornøyd med, reduserer deres produktivitet. Ulike varianter av åpne kontorlandskap fører utvilsomt med seg mye uro internt i organisasjonene, og det er sannsynligvis kontraproduktivt. På tross av at arealbruken ofte er en marginal utgiftspost sammenlignet med hva bemanningen koster virksomheten, er det vanlig at det i relokaliseringsprosjekter legges størst vekt på arealkostnadene, og at bedriften i marginal grad evaluerer medarbeidernes arbeidsformer og tidsbruk. Dermed vet man heller ikke om effekten av nye kontorfasiliteter er positiv, uendret eller negativ for organisasjonens produktivitet. Mange virksomheter flytter til nye lokaler. Flytting kan utløse positive endringer i organisasjonene, men prosjektene er kostbare og krevende. Dessuten er det lett å overse at relokaliseringsprosesser senker produktiviteten fra den dagen ledelsen setter temaet flytting på dagsordenen, og fram til organisasjonen er på plass i de nye lokalene. Deretter vil det være en viss innkjøringstid før produksjonen er tilbake på normalnivå, som denne forfatteren anslår til i gjennomsnitt to til tre måneder. Det kan gå raskere i svært vellykkede flytteprosjekter, men det kan også ta lengre tid til produksjonen er tilbake på samme nivå som når planleggingen av flytteprosjektet startet. Hva som skjer deretter med organisasjonens arbeidsmønster, er nyttig å få svar på. Temaene om arkitektur og arbeidsplasser blir behandlet videre i bokens kapittel 6: åpne kontorlandskap eller cellekontor? 26


farvel til normalarbeidsdagen?

Hvordan brukes tiden? Den som ikke er bevisst på hva tiden brukes til, har heller ikke de rette forutsetningene for å planlegge for effektive arbeidsdager. God kunnskap om bruk av arbeidstiden gir verdifull innsikt for å skape effektive arbeidsdager og om hva som bidrar til det motsatte. Det er mer komplisert å måle tidsbruk i forbindelse med kunnskapsbaserte arbeidsformer enn i produksjonsarbeid. Noe av årsaken er at kunnskapsbaserte arbeidsprosesser ofte er mindre rutine­basert, innehar flere samarbeidskontekster og bruker avanserte informasjons- og kommunikasjonsteknologier. Dessuten er det gjerne mer fleksibilitet i arbeidshverdagene. Det er også et vesentlig poeng å kunne evaluere medarbeidernes tidsbruk og arbeidsformer uten at noen føler seg overvåket og mistenkeliggjort. Ved å ha god kunnskap om tidsbruksmønstre og arbeidsformene kan man lettere iverksette tiltak for å redusere tidstyvene i arbeidsdagen og hente ut tidsgevinster ut ifra perspektivet om vinn–vinn-gevinster for arbeidsgiver og arbeidstaker. Dersom det identifiseres en sammenheng mellom uhensiktsmessig tidsbruk og utfordringer i arbeidsdagen, kan det også finnes fram til løsninger som reduserer problemene og frigjør tid.

Tidsorganisering og arbeidstidsavtaler – utviklingstrekk Historisk sett har arbeidsgivere og bedriftseiere ønsket å føre kontroll med medarbeidernes tidsbruk og tilstedeværelse. Tradisjonelt har det vært ensbetydende med at arbeidsgiver vil at medarbeiderne skal være mest mulig fysisk til stede på arbeidsplassen, og gjerne organisert i døgnkontinuerlige skiftordninger, slik at produksjonen kan overvåkes og arbeidskapasiteten utnyttes maksimalt. Forståelsen av at jobben er tiden, og helst i bedriftens lokaler, henger fortsatt igjen i mange bedrifter. Presise tidssignaler og omforente retningslinjer for måter å måle tiden på har forenklet koordineringen av global aktivitet og banet vei for arbeidstidsordninger og effektivisering av arbeidsprosesser. I Norden, som i store deler av den industrialiserte verden, ble det jobbet tolvtimers arbeidsdag seks dager i uken til langt ut i andre halvdel av 1800-tallet. Tolvtimersdagen inneholdt vanligvis én og en halv time til pauser. Netto arbeidsdag var 27


kapittel 1

derfor 10,5 timer. I Norge gjorde Stortinget sitt første vedtak om alminnelig arbeidstid i 1915, hvor arbeidstiden ble fastsatt til ti timer. Allerede i 1880årene lanserte arbeiderbevegelsen slagordet 3 x 8, som er et uttrykk for at arbeidstid, søvn og fritid burde oppta åtte timer av døgnet hver. Kommunismens tenkere gikk lenger og proklamerte at døgnet burde deles i fire deler à seks timer: lønnet arbeid, ulønnet arbeid, fritid og nødvendig tid (mat og søvn mm.). Gjennom avtaler mellom partene i arbeidslivet om arbeidstidsforkortinger forventet arbeidsgivere at jobbprosessene ble effektivisert. Det vil si at det ble utført minst like mye arbeid, men på kortere tid. Det ble også utformet arbeidstidsavtaler som gikk ut på å øke tempoet. Akkordarbeid er velkjent i industrien. Akkord vil si at jo mer rasjonelt det jobbes, og desto kortere tid det brukes på den enkelte arbeidsoperasjon, desto mer penger tjener arbeidsstokken per time. Akkordarbeid er også lønnsomt for arbeidsgiver når prisen er basert på en fast anbudssum for leveranse til kunde. Aksepten for kortere formell arbeidstid har gradvis vunnet fram i velferdsstater, godt hjulpet av produktivitetsøkningen og påtrykk fra arbeidstakernes fagforeninger. Samtidig har sysselsettingsgraden økt signifikant, først og fremst som følge av kvinners økte deltakelse i arbeidslivet. Utregning av årsverk er basert på ukentlig arbeidstid i timer multiplisert med antall arbeidsuker i året. Faktiske årsverk er som regel noe under det teoretiske årsverket på grunn av helligdager, ferieavvikling, permisjon, sykefravær og lignende. I Norge har mange arbeidstakere tariffestet 37,5 timers arbeidsuke og 5 ukers ferie. Ett årsverk utgjør netto om lag 1 750 timer. Dette tilsvarer 7,5 timers arbeidsdag. Her er arbeidstidsforkortinger i Norge etter annen verdenskrig: 1959: 45-timersuke og nitimersdagen 1968: 42½-timersuke og femdagersuke (lørdagsfri) for de fleste arbeidstakere 1976: 40-timersuke og åttetimersdagen 1986: 37½-timersuke og 7,5 timers arbeidsdag tariffestes

Tidsbruksoversikter og kategorisering av tid Tidsnyttestudier som kan vise hvordan tiden brukes, er den viktigste kilden til kunnskap om tidsbruk i samfunnet, hvilke grupper som utfører arbeidet, og når det utføres. Dessuten inneholder statlige tidsbruksundersøkelser 28


farvel til normalarbeidsdagen?

data om folks døgnrytme, bruk av fritiden og samvær med barn og øvrig familie. Statistiske levekårs- og tidsbruksundersøkelser tar ikke for seg aktiviteter i arbeidsdagen og forteller forholdsvis lite om hvordan folk opplever hverdagen, hvilke ønsker og motiver de har, eller hva ulike aktiviteter betyr for den enkelte (Vaage 2012). Innenfor tidsbruksforskning benevnes ulønnet arbeidstid med omsorgsog husholdningsarbeid som nødvendig tid og forpliktet tid. Nødvendig tid vil si tiden som dekker personlige behov som mat og søvn. Forpliktet tid er for eksempel å levere og hente barn i barnehagen. Arbeidstiden vi lønnes for, kalles lønnet arbeid eller betalt arbeid. Fritid er den tiden i løpet av døgnet da man ikke sover, spiser eller utfører forpliktende oppgaver eller arbeid. Fritiden omfatter altså den delen av våre liv som vi mer eller mindre fritt kan bestemme over selv. Fritid kalles også residualtid.

Jobbes det mer eller mindre? Tidsbruk, enten det vurderes på individnivå eller på samfunnsnivå, er et betydelig offentlig anliggende, men tiden er også av stor betydning for det enkelte menneske. Tiden er livet i en kvantitativ forstand. Hvordan er så utviklingen? Er våre liv preget av mer eller mindre tid til arbeid? Er utviklingen polariserende ved at noen grupper jobber mer og andre jobber mindre? Har den siste konvergensen i menns og kvinners arbeidsmarkedsroller ført til en urettferdig fordeling av betalt pluss ubetalt arbeid? Disse problemene og andre lignende utfordringer er gjerne forbeholdt spesialiserte sosiologer og økonomer å gi svar på. Nyere forskning om hva tiden brukes til, refererer gjerne til amerikanske arbeidslivsforskere. Forskningen preges ofte av uenighet om hvorvidt det arbeides mer eller mindre enn før. Blant de mest anerkjente tidsbruks­ forskerne nevnes John Robinson og Geoffrey Godbey. I deres bok Time for life (1999)11 pekes det på en nedadgående trend i reell arbeidstid fra 1965 til 1999, hvor det i gjennomsnitt er blitt mer enn én time mindre tid til arbeid i USA. Deres forskning er basert på nasjonale undersøkelser ved bruk av dagbokmetoden. I dagbøker har et tverrsnitt av amerikanere beskrevet hvordan de har brukt tiden på én bestemt dag. Dagbok som metode fungerer som et mikroskop for å se én dag i livet. Dagbokformatet er sett på som mer pålitelig enn alle andre metoder for måling av tidsbruk. Studiene gjøres 29


kapittel 1

på nasjonal basis hvert tiende år i USA. Det vil si med samme tidsintervall og samme metode som i tidsnytteundersøkelser i regi av de statistiske sentralbyråene i Norden og Europa. Selv om det angivelig brukes mindre tid til lønnet arbeid, opplever folk i USA at tiden er blitt knappere, og at hverdagene er mer stressende. Godbey og Robinson i Time for life mener at folks følelse av knapphet på tid kan forklares med økt vekt på forbruk av opplevelser, å gjøre mer samt å gjøre ting raskere og mer samtidig. Det er et stort paradoks hvis amerikanere føler seg mer stresset om de faktisk jobber mindre. Godbey og Robinson peker imidlertid på at folks ledige tid i perioder brukes til aktiviteter som er lite nyttig, og som normalt gir minimalt mer glede, som å se mer på TV. Godbey og Robinsons tidsstudier bryter med forskere som har skrevet om USAs såkalte tidshungersnød. Blant de mest kjente er Juliet Schor med boken The overworked American. The unexpected decline of leisure (1991)12 og Arlie Hochschild og Anne Machung med boken The second shift (1989)13. Juliet Schor, som er professor i sosiologi ved Boston College, er sterkt tvilende til Robinson og Godbey og andre som hevder at det jobbes mindre i USA. Schor hevder det motsatte: at det jobbes mer. Dersom Schor har rett i at det brukes mer tid til arbeid, er det også betimelig å fundere på hva det brukes mindre tid på utenom jobben. Det er ikke gjennomsnittlig tidsbruk til ferie og fritidsreiser. Det er heller ikke tiden som brukes på sosiale medier, og ikke tidsbruken til underholdningsaktiviteter foran dataskjermer og TV. Antagelig bruker vi også mer tid til å pleie oss selv og til fysisk velvære generelt, for skjønnhetssalonger, spasentre og treningssentre spretter opp som paddehatter. Det brukes vel også mer tid på kafeer enn noen gang tidligere (selv om vi oftere jobber der). I artikkelen «Who are the overworked Americans?» (1998)14 analyseres tre trender om arbeidstiden i USA i løpet av de siste tretti årene. Artikkelforfatterne Jacobs og Gerson peker på økt todeling av arbeidstiden, med et tydeligere skille mellom dem som jobber henholdsvis lange og korte arbeidsdager, og på et misforhold mellom arbeidstiden og preferansene til amerikanske sysselsatte. De som jobber veldig lange dager, uttrykker et ønske om å jobbe mindre, mens de som har korte dager, sier de ønsker å jobbe mer. Dessuten hevdes det at følelsen av å bli overarbeidet primært stammer fra demografiske forskjeller og endringer i arbeidsstyrkens sammensetning, snarere enn av 30


farvel til normalarbeidsdagen?

endringer i gjennomsnittlig arbeidstid. Jacobs og Gerson peker også på at veksten i andelen av enslige forsørgere har skapt en økende andel arbeidstakere som står overfor økt tidspress og økte konflikter mellom arbeid og privatliv. Den nordamerikanske tidsbruksforskeren Jonathan Gershuny belyser det faktum at tidsbruksdata i dagbokformat, som forskere stort sett mener gir best datakvalitet til bruk i tidsnytteundersøkelser, relativt nylig er blitt tilgjengelig for analyse av trender over tid. Gershuny tok for seg noen makrososiologiske spørsmål om endringer i hovedkategorier av tidsbruk, med særlig vekt på kryssnasjonale tidstrender i lønnet og ulønnet arbeid og fritid. Undersøkelsene, bestående av seksti datasett fra 25 land fra 1960årene til 1990-årene, tyder på stabilitet i balansen mellom arbeid og fritid i løpet av perioden. Analysene er presentert i Changing times (Gershuny 2000). Blant landene som kunne tilby slike data, er de skandinaviske landene. Uten å gå inn på detaljene i disse dataene er det slik at Gershuny og andre forskere finner store forskjeller på tvers av landegrenser, og at det er store forskjeller mellom ulike grupper arbeidstakere.

Tid til arbeid i Norge (og Norden) Forskning i Norge og Norden er rimelig samstemt om at det på individnivå brukes mindre tid til betalt arbeid enn for noen tiår siden, med unntak av Island, hvor det jobbes mer. Reell arbeidstid for islendinger som er i arbeid, er i gjennomsnitt 1877 timer lønnet arbeid per år (2013),15 mens tall for sysselsatte i Norge viser at det i snitt jobbes 1408 timer, mens gjennomsnittet i OECD-landene er 1770 timer. Gjennomsnittlig arbeidstid per uke i Norge er 34 timer, mot 36,4 i EU.16 I Norge er det mange sysselsatte som gjennomgående har kortere arbeidstid enn i de fleste andre land. Men ettersom en høy andel av befolkningen er sysselsatt i Norge, er arbeidstiden per innbygger omtrent på nivå med gjennomsnittet i OECD. En betydelig andel av dem som har korte arbeidsdager, er deltidsarbeidende ungdom og studenter, mens én av ti sysselsatte har en arbeidstid på førtifem timer eller mer per uke (2012).17 Denne ekstra tidsbruken blir ikke nødvendigvis godtgjort med avspaseringstid eller lønn, for mange av dem som jobber mye, er selvstendig næringsdrivende eller har en jobb hvor overtidsarbeid er en del av den faste lønnen. 31


kapittel 1

Det kan være nyttig å se nærmere på sysselsattes tidsbruk i private og offentlige virksomheter i Norge når det gjelder reell arbeidstid, hvordan tiden fordeler seg gjennom arbeidsuka, og hvilke demografiske forskjeller som gjør seg gjeldende. Resultater fra analyse av arbeidsmønster i et utvalg store og mellomstore norske virksomheter viser at om lag én av ti medarbeidere har en arbeidsdag på femti timer eller mer per arbeidsuke (Company Pulse 2014).18 Særlig har ledere med personalansvar lange arbeidsdager. I samme datagrunnlag er en gjennomsnittlig arbeidstid per dag beregnet til 8,1 timer.19 Det er vanligst å jobbe åtte timer per arbeidsdag og 40 timer per uke. Typiske representanter for dem som jobber mest, er høyt utdannede menn i førtiårene og ledere med personalansvar. Utdanningsnivået blant respondentene i Company Pulse sitt datautvalg er noe høyere enn det som ligger til grunn i tall fra Statistisk sentralbyrå. Dessuten er det en lavere andel respondenter under 30 år i datautvalget og flere i alderen fra 30–55 år. Prosent 40 35 30 25 20 15 10

0

5,67 6,00 6,33 6,50 6,67 7,00 7,33 7,50 7,67 8,00 8,33 8,50 8,67 9,00 9,33 9,50 9,67 10,00 10,33 10,50 10,67 11,00

5 Timer

Figur 1.1 Arbeidstid. Gjennomsnitt virkedag i Norge (Company Pulse 2013)

Forskjeller mellom kjønn og aldersgrupper? Norge, men også øvrige nordiske land, skiller seg ut ved at kvinner utgjør en større del av arbeidsstokken enn i det øvrige OECD-området. Menn bruker mer tid til lønnet arbeid enn kvinner, og kvinner arbeider vesent32


farvel til normalarbeidsdagen?

lig mer deltid enn menn. I Norge arbeides det mer deltid enn i alle øvrige OECD-land.20 Dette har sammenheng med at kvinner jobber mer deltid, og at menn oftere har høyere stillinger enn kvinner. Undersøkelser i Norge påviser også at menn totalt sett jobber mer enn kvinner når lønnet og ulønnet arbeid summeres.21 Årsaken til dette er at menn tar en stadig større andel av det ulønnede arbeidet i husholdningene. Om lag tre av fire personer mellom 15 og 64 år er i lønnet arbeid i Norge. Dette utgjør 2 745 000 personer. Andelen sysselsatte mellom 15 og 74 år i Norge var 68,5 prosent for kvinner og 70,4 prosent for menn. Etter fylte 55 år synker yrkesdeltakelsen signifikant for både kvinner og menn. Forskjellene mellom kjønnene er blitt stadig mindre, hvor det i Norge er en klart høyere andel sysselsatte kvinner enn i andre OECD-land. Trenden er stadig at flere kvinner deltar i det norske arbeidslivet, og flere kvinner skifter fra deltids- til heltidsarbeid. Når menn passerer 60 år, og når kvinner passerer 55 år, synker andelen som arbeider heltid. Foreldrepar i Norge med barn i alderen 2–17 år bruker til sammen 66,8 timer per uke i yrkeslivet. Det tilsvarer i gjennomsnitt en arbeidstid på vel 6,5 timer per arbeidsdag for hver av partene (Statistisk sentralbyrå 2013). Flere kvinner enn menn rapporterer at de er på etterskudd med arbeidsoppgaver, spesielt gjelder det for dem som jobber mye. I denne gruppen er 55 prosent av kvinnene på etterskudd med arbeidsoppgaver, mens 27 prosent av mennene svarer det samme.22 Det kan se ut som at menn får mer arbeid gjort enn kvinner. Men det kan finnes andre forklaringer. Kanskje er kvinner mer oppriktige enn menn når de oppgir at de er på etterskudd med arbeidsoppgavene?

Fredag den nye fridagen? I Norge jobber menn 40 minutter mindre på fredager i 2010 enn i 2000. Også kvinner jobber mindre på fredager. Arbeidstiden til kvinner og menn på fredager er dermed blitt likere (Statistisk sentralbyrå 2010). Men det jobbes mer i helgene, og dette gjelder først og fremst for ledere med personalansvar,23 og dette er stort sett de samme gruppene som jobber mindre på fredager.

33


kapittel 1

8,6 8,4 8,2 8,0 7,8 7,6 7,4 7,2 7,0

Mandag

Tirsdag

Under 30 år

Onsdag 30–44 år

Torsdag

Fredag

45–54 år

55+

Figur 1.2 Den nye arbeidsuka. Arbeidsdagens lengde hos fire aldersgrupper (Company Pulse 2013)

Oppgavestyrt arbeid forlenger arbeidsuka med ti timer YS’ arbeidslivsbarometer (2014)24 viser at gjennomsnitlig ukentlig arbeidstid for dem som jobber til faste tider, er 35,8 timer. Til sammenligning jobber de som har oppgavestyrt arbeid, hele 45,9 timer. Ti timer lengre arbeidsuke er betydelig. Hvordan denne tiden brukes, og hva den uhensiktsmessige bruken av tid består i, er derfor særlig aktuelle problemstillinger for dem som jobber mye. Arbeidsmiljøloven legger opp til at det er antall timer som er målet på arbeidsinnsats. Imidlertid preges manges arbeidsdag i stadig større grad av en blanding av klokkestyrt og oppgavestyrt arbeid. I den forbindelse diskuteres forskjellen mellom klokkestyrt og oppgavestyrt arbeidstid. På den ene siden er arbeidstid definert ut fra hvor mye tid som brukes på arbeid, mens det på den andre siden er hva arbeidet skal resultere i, som bestemmer arbeidstidens begynnelse og slutt, og dermed blir selve klokketiden mindre relevant bare jobben blir utført. Derfor kan klokkestyrt arbeid miste sin betydning som mål på arbeidsinnsats når den blir erstattet med måling av leveranse eller sluttproduktet. Klokkestyrt arbeid kan enkelt måles ved bruk av tidtakingssystemer, mens ved oppgavestyrt arbeid er det er andre faktorer å ta hensyn til.

34


farvel til normalarbeidsdagen?

Konklusjon Kan vi nå etter å ha sett på noen av forholdene som definerer dagens arbeidsliv, konkludere med å ta avskjed med normalarbeidsdagen? Kanskje det, men neppe for alle som jobber. Utvilsomt øker forskjellene mellom arbeidstakernes tidsbruk, og dette vil påvirke samfunn, arbeidsliv og enkeltindivider. I de følgende kapitlene vil det bli klart om det er med tårer i øynene eller med et smil om munnen vi vinker farvel til normalarbeidsdagen, og om noen kan glede seg, mens andre bør frykte for utviklingen.

35

Profile for Cappelen Damm

Tid til arbeid tid til overs kapittel 1  

Utdrag fra boken Tid til arbeid-tid til overs av Jan Kristian Karlsen.

Tid til arbeid tid til overs kapittel 1  

Utdrag fra boken Tid til arbeid-tid til overs av Jan Kristian Karlsen.