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Noviembre-Diciembre 2012

Una publicación de Casso Asesores

Artículos de esta Edición. Tiempo total de lectura: 20:00 min • Sección: Para todos en la empresa.

¡Véndete bien!......................................... Por: Gerardo Casso Tiempo de Lectura: 3:15 •

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Sección: Gerente General y Dueños.

Considerando la emoción en las negociaciones............................................... Por: HBR magazine

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Ene-Feb 2013 Leary,Pillemer, Wheeler Tiempo de Lectura: 6:10

Repensando las 4 Pʹs...................................... Por: HBR magazine

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Ene.Feb 2013 Ettemson,Conrado &Knowls Tiempo de Lectura: 2:10

• Sección: Gerente de Ventas.

¡Depura tu equipo de ventas!........................ Por: Gerardo Casso Tiempo de Lectura: 1:35

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• Sección: Recursos Humanos.

La compensación de los incentivos de ventas.1 .................................................... 12 Tomado de Growth Solutions LLC David J Fritz – Presidente Tiempo de Lectura: 2:40 • Sección: Mercadotecnia.

Mercadotecnia Industrial..........................

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Por: Scribd: Industrial marketing Tiempo de Lectura: 2:45 • Sección: Vendedores.

Lo que los vendedores listos hacen..........

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Tomado de: Selling in tough times de Linda Bishop Tiempo de Lectura: 1:00 • Sección: Frases Célebres

Anónimos (continuación)............................

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The Marketing Letter (Casso Asesores) no está necesariamente de acuerdo con las opiniones de los autores publicados.

i n v m d o @ c a s s o a s e s o r e s . c o m

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Seminario Comprometidos con la Empresa*… y con su trabajo * Un programa para todos en la empresa: en el mismo seminario; admon, RH, ventas, mercadotec nia, cobranza, embarques, servicio, producción, etc.. ¡Todos!

Objetivo: Retomar o evangelizar la necesidad de que todos en la empresa se sepan comprometidos a hacer mejor su trabajo, apoyar la productividad, armonía y progreso del negocio.

Temario

Beneficios

Los temas sugeridos son:

•Instalar una mentalidad enriquecida de orientación al trabajo y la satisfacción del cliente interno que compra mis servicios – la empresa.

•Toma de conciencia de mis responsabilidades. •Seguir entregando lo que se ofreció cuando se ingreso a la compañía. •El incremento en mi productividad como condición necesaria para sostener mi trabajo y crecer como colaborador – serle más útil a la empresa. •¿Cuál es mi estrategia para crecer en la empresa? •¿Cuál es mi estrategia para venderme mejor? •¿Qué indicadores tengo para mi propio desempeño? •¿Cuál es mi rol en el proceso de entrega de valor al cliente interno? •¿Qué tan buen jugador de equipo soy? •¿Qué tanto contribuyo al desarrollo de un ambiente de trabajo positivo? • ¿Soy un ejecutivo tóxico? •Resumen •Taller final •Establecimiento de compromisos •Evaluación •Despedida

•Lograr una concientización general para una dinámica laboral de eficiencia, progreso y desarrollo compartido. •Retomar el tema de la productividad como un objetivo de mejora personal y colectiva. •Recibir oxígeno puro – mental – para la obtención de los objetivos de la empresa.

Duración

Es un programa de 4 hrs, con posibilidad de extenderlo acorde a las necesidades de la empresa.

Inversión

(Sin importar la cantidad de asistentes)

Su inversión seria de $29,200 + IVA para programas locales.

Capacitador: Gerardo Casso Informes (81) 83-48-42-53 atnyrp@cassoasesores.com

“Yo considero dichoso a aquél que cuando habla de éxitos, busca la respuesta en su trabajo” R.W. Emerson


¡Véndete bien!

No boicotees tu propio desarrollo. Por: Gerardo Casso

P

or lo general, cuando no tenemos trabajo o estamos inconformes con el que tenemos buscamos con nuestras relaciones, armamos el currículum, lo incluimos en bases de datos y otros canales y nos de reconocida eficiencia y apoyo para los resultapreparamos para las entrevistas, acudimos a algu- dos de la empresa, buscando mayor productividad nas y finalmente encontramos trabajo y comenta- personal y del equipo que depende de nosotros. mos. "Los convencí, ¡había competencia y les gane!"

La venta de nosotros mismos como recurso Esto es cierto, prácticamente siempre las empresas para la empresa no termina cuando nos con estudian los candidatos, comparan y así deciden. tratan, sino que ahí inicia el proceso de la entrega de Sin embargo ingresamos y al principio hay todavía la satisfacción del cliente que nos aceptó y al cual ofreconciencia de que se ganó frente a la competencia cimos trabajo, responsabilidad, compromiso, etc..

Desafortunadamente se nos olvida.

El paso del tiempo no cambia la circunstancia ni lo que se espera del colaborador porque las quincenas siguen, los aguinaldos, prestaciones, etc. ¡Véndete bien! Es tu futuro y tu desarrollo pero con “hechos” de eficiencia, colaboración, alineación con los objetivos de la empresa, liderazgo y actitud positiva de trabajo.

y en poco tiempo la actitud cambia, dejamos de vender – de convencer- de que somos la mejor opción y entramos en un proceso de relación diaria de hacer las cosas pero con limitaciones, reclamaciones, inconformidades y lo peor poco reconocimiento a la relación cliente -proveedor- con la que iniciamos la relación de tra- ¡Queremos más paga; hay que entregar más! bajo. El esperar otra cosa es una posición mental equivocada. Ya no nos vendemos a la organización y entonces boicoteamos nuestro propio desarrollo. A fin de cuentas así como la empresa vende y debe entregar valor con ventaja competitiva para Es común escuchar el “medio me pagan, pues me- la recompra y la recomendación, así es con el dio trabajo” y eso no es abonar al crecimiento, al cliente al que le vendemos nuestros servicios. progreso y por lo tanto a mejores ingresos, no podemos esperar recibir más de lo que entrega- Alto valor con ventaja competitiva – para que no mos; es al contrario, siempre estar por encima de busquen otras alternativas. lo que recibimos, ser ejecutivos y colaboradores

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Tomado de HBR magazine Ene-Feb 2013 Leary,Pillemer, Wheeler

la emoción en

Considerando las negociaciones.

•La teoría de la Negociación y la emoción.

ficar como la contraparte ve sus opciones. El definir bien los números y escautear el mercado es el eje crucial antes de sentarnos en la mesa de negociaciones y contar con un plan B en caso de que las Solo pacientemente los textos de negociación han cosas no vayan como se pensó. tomado en cuenta a la emoción –ya sea frío o caliente- como un impedimento para conseguir con- Sin embargo esto es solo la mitad de la historia. La verdad es que tus pasiones –sentimientos- cuentan venios constructivos. en la vida real al buscar soluciones a conflictos o mejores negocios. Tú necesitas entender, canalizar ¿Podemos ignorar la tensión que y aprender de tus emociones para adaptarte a la siimplican las negociaciones? tuación y comprometer –o convencer- a otros con éxito.* El libro clásico en esta área Consiguiendo el sí de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, sugiere a los Esto implica que tú necesitas estar preparado emolectores el “Separar a las personas del problema” cionalmente para negociar-aunque esperes que el como si el negociar fuera algo frío, analítico, más proceso se realice con suavidad. que un asunto de personas de carne y hueso. Resentimientos o ansiedades pueden estar fluyenA su favor una rigurosa preparación es crucial. A do bajo la superficie. Si tú permites el enconarse inmayor la transacción, más importante identificar los dividualmente y raspas la piel de la contraparte, las intereses clave, sopesar opciones de salida e identi- pláticas se pueden descarrilar. (*En este caso aunque no lo menciona el autor, el leer y pronosticar las emociones de la contraparte es esencial para lograr acuerdos ventajosos.)

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...Considerando la emoción en las negociaciones

o intensificarlas para cualquier propósito.

El corazón del asunto La negociación -o el proceso de la- y su experiencia es inherentemente estresante* por tres razones particulares:

•La primera; Falta de confort:

Se negocia en virtud de que algo que se requiere negociar no es alcanzable unilateralmente. Tú necesitas además los indicios de tus propios sen- En cualquier caso otros están entre lo que se busca timientos de tal forma que no tenses las cosas, que- y se piensa que se debe lograr o que se merecer. des fuera de tono o finalmente explotes. Y por supuesto, estos otros en su lugar te ven a ti Lo que a la gente le importa-no es solo el producto o como un obstáculo –se piensa que- para conseguirlos resultados, sino también respeto, poder e identi- lo. dad- son todos obligados para repercutir en fuertes emociones. Como resultado el separar a la gente del •La segunda razón; es Lo impredecible: problema no es ni posible ni deseable. Cualquiera que entre en un proceso de negociación encara muchos elementos desconocidos o no preEl elemento emocional (lado derecho del cerebro) vistos- una fuente significativa de estrés. dice la gente – o es la base- qué es importante para ellos (qué es lo que queremos obtener y perseguir). No saber que tan cooperativos o competitivos seEl factor positivo emocional tiene un impacto favo- rán. Las circunstancias cambian también para bien rable en la toma de decisiones, creatividad y la cons- o fuera de lo previsible hay que reaccionar a algo trucción de relaciones – todos factores críticos en nuevo que se ha introducido y cambia totalmente lograr acuerdos. la estrategia, por lo cual hay que desviarse y reenfocarse. La inteligencia emocional o el manejo de las emociones adecuadamente, ayuda a la gente a desarro- •La tercera razón: La ausencia de Retroalimenllar capacidades para: tación en el desempeño del nego•Identificar las emociones que ellos están experi- ciador. Como resultado el mentando. separar a la gente Existe normaldel problema •Entender cómo éstas emociones afectan sus pen- mente una dino es ni posible samientos ferencia entre lo que se quiere ni deseable. •Usar esa percepción o conocimiento para lograr conseguir y la reamejores resultados. lidad de lo que se obtuvo. •Productivamente manejar las emociones, templar * y por lo tanto emocional 1 explicación de casso asesores

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...Considerando la emoción en las negociaciones

Lo relevante es que sepamos y "practiquemos" los aspectos que debemos mantener o buscar su proceso de negociación. Llevarlo en el proceso y cuidar los análisis que tenemos como herramientas para ser exitosos.

3. ¿Que puedes hacer de antemano para ponerte en un estado emocional ideal? “Este se da cuando se hacen negociaciones personales principalmente, hecho que no sucede en situaciones largas que hay la posibilidad de debatir por la noche o al fin de semana o al concepto del cuarto de al lado, en donde se recibe la retroalimentación para medir lo bueno, y las áreas de oportunidad producidas” 1

Depende de las circunstancias pero si previamente hay que decidir si quieres estar calmado entonces oír música relevante al respecto o si quieres estar atento y proactivo el escuchar “Rocky” te servirá o quieres llegar con la mente nueva, ves una película que te distraiga o te haga reír. En todo caso buscar la mejor combinación de tu descanso entre calmado y vigilante (alerta).

•Haciendo calentamiento para la nego“Es recomendable preparar respuestas a situaciones ciación. como parte del entrenamiento figurándose posicioEl negar la complejidad emocional en las negocia- nes u ofertas de la contra parte y calcular las reacciones no es la respuesta. En su lugar tu necesitas ciones con enojo, admiración, posponer respuestas recordar tus preocupaciones y aceptar tus botones etc."2 rojos. El delinear posibles ofertas o posiciones será una La contraparte tendrá a su vez emociones encontra- gran herramienta para decidir cómo reaccionar y en das y objetivos a lograr –muchas veces perversos- y todo caso impactar a la contraparte considerando si tu quieres que ellos estén concentrados, positivos así las emociones como armas de defensa o ataque. y creativos, tú debes estar listo para responder inte4. ¿Qué te puede llevar a ti a ponerte fuera de ligentemente.

balance en la negociación?

Hemos diseñado seis pasos para que tú estés listo; enfocado, involucrado y ágil que a continuación pre- Los factores emocionales que alteran, varían de persona a persona. Al igual que en el punto anterior sentamos. debes de tomar nota de lo que sabes que te puede 1.- Cómo te quieres sentir en el proceso de la afectar y tener la salida a la mano y no vayas a perder la negociación en si misma o tengas una pérdinegociación? da económica real.

2. ¿Por qué?

Pide la retroalimentación con otros compradores tu Estas dos primeras preguntas están relacionadas y al negociación o tu jefe para que estés lo mejor prepafinal del día debe de existir un balance que implica rado cuando te sientas en la mesa de las negociatener bien los pies en la tierra y buscar las estrellas, ciones. ser proactivo y paciente, práctico y creativo. 2 Comentario de casso asesores

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5.- ¿Qué puedes hacer en la niebla de una negociación para retomar tu balance?

En este sentido hay 4 puntos a considerar A) Obviamente suspender la sesión y tener un break, el salirse por unos minutos puede aclarar tu mente; incluso, si puedes caminar libremente mejor. B) Cuando se está poniendo difícil la conversación puedes tomar otro punto de conversación- un break de temas- para luego regresar al tema original, lo que te ayudó a reeconcentrarte a ti mismo. C) Toma un respiro profundo, cuando tú estás tenso o cansado, tu respiración se hace más lenta. El re oxigenar la sangre hace maravillas. D) En una investigación realizada por Amy Cuddy ha demostrado que lo que tú sientes emocionalmente es significativamente afectado por lo que tú haces con tu cuerpo. Si tú te pones de pie con tus pies bien abiertos y tus brazos extendidos la testosterona-la hormona que eleva la confianza y la disposición a tomar riesgos-se eleva tanto para hombre como para mujeres. Igual de importante esta postura baja el cortisol, la hormona asociada con la ansiedad. A esto se le llama la “posición del poder” y si mantienes esta postura por un par de minutos, sus efectos positivos están contigo más tiempo.

6.- ¿Cómo te quieres sentir cuando hayas terminado la negociación? Te puedes sentir “relevado del estrés, “satisfecho“ de lo logrado por los resultados y del propio desempeño. Esta actitud refleja la aceptación del hecho de que en la negociación todo es previsible o completamente bajo nuestro control.

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Repensando las 4Pʹs

Tomado de:HBR Ene.Feb 2013,Ettemson, Conrado &Knowls

de entrada.

2°Esto las lleva por el contrario a quitar énfasis a la necesidad de construir un caso robusto de valor superior de sus soluciones, y …

3°Los distrae para aprovechar su ventaja como una fuente confiable de diagnosticó, asesoría y solución de problemas.

Motorola solutions un pionero de un nuevo mdelo (que más adelante se explica) muestra tres requerimientos para pasar de las 4 Pʹs a uno nuevo denominado como: SAVE (por sus siglas en ingles)

E

s tiempo de revisar las 4 Pʹs de la mercadotecnia y su aplicación a la realidad actual del mercado negocio a negocio (B2B).

S: Solución A: Acceso V: Valor E: Educación Requerimientos

Como un marco para afinar la mezcla de mercadotecnia, las 4 Pʹs (Producto, precio, promoción, dis- Primero: La administración debe desarrollar una tribución-plaza) han sido útiles por espacio de 50 mentalidad orientada a soluciones a lo largo de la organización. Muchas compañías, particularmente años. aquellas con un enfoque de tecnología e ingeniería Pero en el mundo negocio a negocio ellas son insu- tienen una gran dificultad para moverse de producficientes y las estrategias enfocadas en el producto tos con "tecnología superior" y tomar en su lugar están contra la corriente en la necesidad imperativa una perspectiva centrada en el cliente. de entregar soluciones. Segundo: La compañía (B2B) necesita asegurar En un estudio de cinco años con más de 500 ejecu- que el diseño de la estructura de organización de tivos y clientes encontramos que el método de las mercadotecnia, refleja y refuerza el enfoque centra4Pʹs limita a las empresas negocio a negocio – y sus do en el cliente. estrategias comerciales- en 3 importantes áreas. Tercero: La administración debe crear una estra1°Las lleva a fundamentar su oferta de valor en el tegia con colaboración entre mercadotecnia, la orproducto,su tecnología y la calidad aunque estos ya ganización de ventas, desarrollo y logística. no sean un diferenciador, sino simplemente el costo Esto asegura que las fronteras funcionales no de-

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terminan las soluciones que ofrece y entrega a los El modelo SAVE es la pieza central de una nueva clientes. solución –estrategia de ventas- y si las empresas B2B lo ignoran lo hacen por su propia cuenta y El continuar operando con el método de las 4Pʹs lle- riesgo. va a seguir por el camino de una carrera improductiva de la tecnología como su arma principal para En seguida resumen del modelo mercadear.

En lugar de

PRODUCTO

En lugar de place

DISTRIBUCIÓN

En lugar de

PRECIO

En lugar de

PROMOCIÓN

Enfoque en la SOLUCIÓN: define la oferta por las necesidades que encuentran, no por sus características, funciones, o tecnología superior.

Enfoque en el ACCESO: desarrolla e integra la presencia en varios canales que integran la jornada completa de compra del cliente, en lugar de hacer énfasis en locaciones individuales de compra y los canales.

Enfoque en el VALOR: Articula los beneficios con relación al precio, en lugar de destacar como el precio se relaciona con los costos de producción, márgenes de utilidad, o precios de los competidores.

Enfoque en la EDUCACIÓN: provee información relevante para las necesidades específicas de los clientes en cada punto del ciclo de la compra, más bien que apoyarse en publicidad, relaciones públicas, y la venta personal que cubre el frente del negocio.

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¡Depura tu equipo de ventas!* E Por: Gerardo Casso

l Gerente de Ventas (o el dueño de negocio) debe tener contemplada como una tarea básica para la excelencia en el desempeño y con ello los ingresos de la empresa, el estar en forma continua depurando sus vendedores para contar siempre con jugadores de alto valor, que significaría el cuidarlos y buscar no perderlos; tenerlos motivados, integrados y con ambición permanente de progreso.

poco progresista y más bien pesimista y más aún reclamador e inconforme – un boicot al crecimiento y generación de utilidades de la empresa. ¿Cuánto le cuesta a la empresa esto? y sobre todo ¿Cuánto te cuesta a ti en tu entrega de resultados a la empresa?

Los vendedores por su propia naturaleza tienden ¿Cuánto te cuesta a ti como ejecutivo eficiente y mucho a caer en un estado de confort y desafortu- progresista que pueda aspirar a mejorar puestos? nadamente se “acomodan” a un ingreso y se apuran a lograrlo cada mes, pero son pocos que están Los gerentes, directores y dueños, buscando más y más como debe ser.

no podemos tolerar la ineficiencia y menos la minusvalía en la dinámica del progreso.

Es común suponer que el ingreso variable se considere como el incentivo que a la lógica de cualquiera así sería, sin embargo desafortunadamente no LA FÓRMULA: sucede de esta manera. Revisa el ambiente de trabajo, - como un check up A esto habrá que agregar el inevitable cambio de medico anual-, cataloga de nuevo a tus vendedozonas y de clientes que en muchas ocasiones des- res y pregúntate cuál de ellos que viniera a decirte motivan al vendedor (a) y su estado en el traba- que se retira porque se va a buscar otras oportunijo que lejos de contribuir, contagian y se vuelven dades y no intentarías retenerlo. vendedores tóxicos que contaminan a los compañeros, con lo que redunda en un ambiente general

*Aunque ya lo expusimos (video) en ocasión anterior lo volvemos a hacer por su grado de importancia.

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bien que pasaría? O simplemente supones. El principio es para todos, incluyendo al Director General -dueño- que tiene un consejo, o un Director dueño que tiene a la familia como sus patrones. Procede ya, actúa y toma decisiones. No toleres ejecutivos (as) que por alguna razón no entregan el valor que debieran. Es tu responsabilidad hacerlo y además es tu futuro.

Lo más pronto Lo mejor

A estos ya “despídelos” o arma un plan de sustitución para renovar tu fuerza de ventas, refrescarla y contemplar nuevos horizontes de mejor calidad de equipo y obviamente, mejorar ingresos y con esto más eficiencia en tu desempeño y mayor las posibilidades de mejores posiciones en esta empresa o en otra, si aquí no se reconoce tu gran aportación de valor.

¡Lúcete! En tu organización por tu efectividad y apuéstale a tu progreso y al de la compañía.

Con lo anteriormente expuesto se deriva una tarea más para ti como apoyo a tu d e c i s i ó n de depurar la fuerza de ventas: El buscar en forma permanente a buenos vendedores ¡Siempre! ; debes de tener opciones de sustitución para las áreas débiles – de vendedores que no son buenos y que por lo tanto no te conviene retener.

Intercambio…

Ellos deben de saber siempre que tú lo estás haciendo y que por su iniciativa busquen siempre su Ahora te volteo el asunto, ¿Qué pasaría si tú le diprogreso o por temor a “la lumbre” – el despido jeras a tu jefe que te vas a buscar nuevas oportu– se construyan su propio motor. nidades ya que aquí ya no ves futuro? ¿Qué te diría tu jefe? ¡Que te vaya bien no somos capaces de de“El gerente de ventas no se mide por los mejores tener el progreso de nadie!!! O te diría no te vayas vendedores, se mide por la cantidad de malos que te vamos a mejorar ¿Qué necesitas para sentirte tiene” y las empresas no se desarrollan al paso de bien en la empresa? los más rápidos sino de los más lentos. Te invito que hagas la prueba; plantéale la hipótesis a tu jefe y que te comente que pasaría ¿Sabes

Con el proposito de ayudar.

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Investigación de las mejores prácticas Estructura del Equipo de Ventas – “Ser o no ser – Complejo” o cuál es el costo de la complejidad.

¿La complejidad de la organización, disminuye efecto dominó a través de la organización en las el desempeño? siguientes áreas. Investigaciones confirman que sí; de hecho AFECTAN LOS RESULTADOS. No sorpresivamente las organizaciones complejas de ventas tienen programas de compensación complejos también. La complejidad del programa está definida como una combinación de la cantidad de planes diferentes y el número de variables incentivadas, tipos de fórmulas y reglas del crédito.

Administración ejecutiva

“Sufre” con la falta de flexibilidad para alinear a la fuerza de ventas con los nuevos objetivos de la empresa.

Tomado de Growth Solutions LLC ,David J Fritz – Presidente (Resumen)

La compensación de los incentivos de ventas.

Finanzas

“Sufre” con la falta de poder ser previsible, sobre costos y la dependencia de un individuo (o depto) de la exactitud en la administración.

“A más, más complejidad” Administración de ventas Lo que afecta el desempeño; los resultados y obvia- “Sufre” con el tedio, bajo valor agregado y la rutina mente la satisfacción relativa de los jugadores del para pagar a la fuerza de ventas. equipo. “La complejidad puede ser “la naturaleza de la bestia”, pero es doloroso. Las compañias con programas complejos, reportan más y elevados niveles de "pena" (dolor) para la gestión y administración de sus programas. Las compañías con programas complejos tienen un 1 Sales incentive compensation

Recursos humanos

“Sufre” con la falta de control, consistencia y la posible Inconformidad de los vendedores. IT “Sufre” con la automatización de las reglas mal definidas y las cambiantes reglas del negocio relacionadas a los incentivos de ventas.

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Más del 75% de las compañías entrevistadas ex- herramienta estratégica para mejorar el desempeño presaron pérdida en su atención a las ventas como y como resultado aumentar los ingresos. resultado de sus prácticas de compensación a sus vendedores. Algunos puntos específicos son: El sistema debe proveer reportes a tiempo real (el más cercano mejor) para los ejecutivos y gerentes •Inhabilidad para entregar información detallada que muestren como se están desempeñando y para (reportes) de sus comisiones y reportes oportunos ayudar a definir tendencias, temas y oportunidades. de desempeño alineados con su cheque. Adicionalmente debe proveer exactitud, capacidad de auditoría, controles al proceso, flujo de trabajo y •Inhabilidad para celebrar concursos y programas seguridad en la operación. de reconocimiento por deficiencia en la administración de la información. Los vendedores deben tener reportes frecuentes

que les provean logro, ranking y comisiones ganadas; estos reportes almacenarán las fuerzas competitivas y motivará a los vendedores para lograr mejores resultados. Estos reportes deberán ser entregados frecuentemente durante el periodo de pago, de tal forma que ellos tengan la posibilidad •Inconformidad de los vendedores por no saber de ajustar su enfoque y comportamientos (actitud) cuándo y cuánto les será compensado por sus venpara una situación afectiva personal y el resultado tas. del mes, para con ello mayor inversión de pensamiento y tiempo en la venta. Con esto los vendedores invierten 5% de su tiempo checando y arreglando los reportes de comisión y Contando con un sistema flexible, automatizado los gerentes un 10%. de pago de incentivos y un plan de compensación Otra investigación de Growth Solutions encontró menos complejo, las organizaciones de ventas reque la “pena” administrativa que sufren los geren- conocerán muchos beneficios tangibles como los tes con el día a día, era que “gastaban” 79 días por siguientes: •Mejora en el desempeño año en la administración interna. •Incremento en los ingresos Por otro lado los gerentes de ventas invierten solo •Mejor plan de mercadeo 60 días por año trabajando en mejorar el desempeño de sus vendedores. (coaching, motivando, bus•Mayor retención del talento de ventas cando solución a problemas, etc..) •Mejor alineamiento del equipo de ventas a Recomendación sobre mejores prácticas los planes corporativos, y Los ejecutivos de ventas y finanzas deben demandar •Mejor información y análisis para la un sistema administrativo que permita a la organitoma de decisiones. zación tomar al programa de incentivos como una •Inhabilidad de pagar a los vendedores más rápido después del periodo de cierre debido a la automatización y verificación de datos antes de emitir su autorización.

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Mercadotecnia Industrial Mitos y Realidades 1. Mito: La nueva tecnología y el producto correcto se venden solos. •Realidad: Muchos productos técnicamente superiores fallan mientras otros con tecnología obsoleta siguen siendo comprados. Adicionalmente uno debe tener el producto correcto al tiempo correcto y los beneficios deben ser comunicados a las personas adecuadas (a las correctas).

2.Mito: No podemos desperdiciar el tiempo en

mercadotecnia (y dinero), debido a que no tenemos el producto diseñado todavía. •Realidad: Fallar en el estudio de mercado en el proceso del desarrollo del producto resultará en estimaciones exageradas del mercado potencial y en el establecimiento de los precios que resultan demasiado altos o demasiado bajos.

3.Mito: El precio bajo es la principal preocupación de los clientes.

•Realidad: Experiencia, juicio y motivos personales guían al comportamiento de la toma de decisiones. Un comercializador (vendedor) industrial debe probar y estudiar: •Cómo están cambiando los mercados de los clientes. •Quiénes son los miembros clave en la toma de decisiones en las empresas-cliente. •Cuándo se deben hacer las investigaciones de mercado y cuánto invertir en eso. •Cuál debe ser el objetivo de la investigación. •Hay otros caminos para segmentar los mercados ¿A dónde nos debemos enfocar? ¿A la industria como un todo? ¿A empresas en lo específico?

•Realidad: El precio es frecuentemente una preocupación secundaria en la mercadotecnia industrial. “Ellos pagarán más por la calidad y la confianza junto con el soporte”

•¿Cuál es el punto máximo de rendimiento en cada mercado meta y por cuánto tiempo se puede sostener?

4.Mito: El desempeño de compras es racional eco-

•¿Cuáles productos se deben desechar?

nómicamente.

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•¿Son los contratos de largo plazo de nuestro interés? •¿Debemos ir por más publicidad? •¿Cómo podemos evaluar la efectividad de las exposiciones? (Ferias comerciales)

Características del mercado industrial •La calidad del producto es crítica. •Se requiere de vendedores técnicamente calificados y ejecutivos de nivel medio de amplio conocimiento especializado. •Más estrés en la post-venta, asistencia técnica y entretenimiento. •Los empaques son más funcionales que promocionales.

•Nota: del Director Son dos Mercadotecnias; la Industrial Vs la del consumidor quizás se coincida en las herramientas pero los énfasis y los comportamientos son muy diferentes. Podemos decir que la Mercadotecnia Industrial es “la otra” mercadotecnia, la que se enseña poco en las universidades, la que se comenta poco en los periódicos, la más desconocida y por lo tanto incomprendida y muchas veces mal aplicada, sin embargo la más importante. No tengo el dato pero apostaría que en dinero vendido la mercadotecnia industrial sea de dos a tres veces mayor a la del consumidor. “La mercadotecnia Industrial es la venta negocio a negocio”.

•Los canales de distribución son cortos, se vende más directo. •Los clientes deben de ser más claramente entendidos y monitoreados más de cerca. •Una necesidad por constantes innovaciones al producto. •Se requieren de contratos formales. •Requieren de más habilidades de negociación tanto para el comprador como para el vendedor. •El tamaño y el costo de las compras suele ser grande. •Cumplimiento en la entrega es crítica. •Actitudes conservadoras en las decisiones de compras.

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Lo que los vendedores listos hacen Tomado de Selling in tough times de Linda Bishop

•Ellos escuchan sin interrumpir.

•Protegen a los clientes de cometer errores.

•Ellos le muestran al comprador Tomar estas acciones crea relaque le agrada y ciones y confianza. lo respeta. En tiempos difíciles, las buenas •Ellos mantienen las relaciónes le ayudan a recopilar promesas. la información que necesitarán para hacer frente a las amena•Entienden la situación zas competitivas. actual del comprador y muestran empatía. Adquieren una mirada fría, dura y objetiva del producto que ven•Hacen que el comprador den. quede bien con el jefe. En términos de beneficios fun•La información que proveen cionales y características, ¿en hace que la decisión tomada qué se diferencian de manera sea inteligente al elegirlos. significativa de la competencia?

Te apoya en… Análisis de mercados como estos: Tipo

Beneficio

Estudio de Satisfacción de Clientes.

Conocer en que debemos de cambiar para aumentar ventas, mejorar precios…

Re-ingeniería de la Oferta de Valor.

Cómo debemos re-plantear lo que ofrecemos y entregamos a los clientes para fortalecernos ante la invasión de la competencia…

Conocimiento de potencial de mercado.

Qué tamaño tiene; cuáles son sus segmentos, que participación en cada uno ¿En cuál debo crecer, de cual debo salir…?

Exportaciones.

Que puedo vender en el extranjero, con que posibilidad de éxito, a que precios, contra que competidores.

¡Contáctanos! Para ver cómo te podemos ayudar. 16


F rase s C é le bre s … Anónimos

1.

La ilusión despierta el empeño y solamente la paciencia lo termina.

2.

El hombre inteligente no es aquel que tiene muchas ideas sino al que sabe sacar provecho de ellas.

3.

Nunca bajes la cabeza ante nadie porque en este mundo todos somos iguales.

4.

Cuando usted tiene su propio negocio, usted solo tiene que trabajar medio día usted puede hacer lo que quiera con las otras doce horas.

5.

Recuerda hay solo tres tipos de personas:

• • •

Las que hacen que las cosas sucedan Las que miran como suceden las cosas y Las que se preguntan cómo demonios sucedió.

6.

El optimista dice: “Déjame hacerlo a mi” y el pesimista dice: “Ese no es mi trabajo”.

7.

Cuando todos piensan igual, nadie piensa mucho.

8.

No te preocupes por cosas que están fuera de tu control. 17


Marketin letter Nov-Dic