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RESPONSABILIDAD GERENCIAL Alejandro Serralde El sentido de responsabilidad es el concepto que marca la diferencia entre los que logran el desarrollo y quienes no lo logran. Grandes países, constituidos por inmigrantes de diversas razas y credos, han ejercido el sentido de responsabilidad para lograr un desarrollo pleno que permita el bienestar de sus ciudadanos; varios países azotados por los demoledores efectos de la guerra, han resurgido de entre los escombros para configurarse nuevamente y transformarse en naciones progresistas; otros países más han soportado los impactos desangrantes de su revolución o guerras intestinas, para erguirse posteriormente en la senda del desarrollo. En forma similar, familias que alguna vez fueron poderosas tuvieron que pagar el tributo de la catástrofe para sumirse en lo más hondo de la miseria; solamente que unos cuantos años después, habrían de superar su desazón para proyectarse nuevamente a las alturas y enseñorear con su enjundia e iniciativa el medio social y el mundo de los negocios. Todos estos fenómenos han tenido y seguirán teniendo un común denominador: el sentido de responsabilidad, esa fuerza intangible que se origina en la parte más profunda del ser humano, su espíritu, para manifestarse en realizaciones concretas, como la materialización de la voluntad en cualesquiera de los órdenes de la vida. La responsabilidad, palabra a la que se alude millones de veces, pero quizás nunca entendida en su esencia, significa: respuesta incondicional a un grupo de exigencias, mismas que pueden tener diversos orígenes: externas (sociales, ambientales, organizacionales), internas (personales). Ser responsable, ergo, significa responder incondicionalmente a las exigencias, ya sean impuestas por las circunstancias o por uno mismo. Dentro de este marco de referencia, surge el concepto de la responsabilidad gerencial, es decir, la responsabilidad del gerente o de la persona en posición de mando y de decisión. Responsabilidad Gerencial significa la respuesta incondicional del gerente ante las exigencias de la organización; se caracteriza por el compromiso que el individuo hace consigo mismo para lograr los resultados que se esperan de él. El producto de la responsabilidad gerencial va a indicar lo que W.J. Reddin llama Efectividad Gerencial (grado en que un gerente logra los resultados que se esperan de su puesto). A simple vista, parece ser que la responsabilidad gerencial es una propiedad intrínseca del individuo y probablemente solamente la conozcamos en esa forma y no como una propiedad desarrollada y adquirida en el medio organizacional, aunque es factible esperar que sí exista. El Efecto Pigmalión o la Profecía de la Realización Personal, habla de que la expectación de que un fenómeno ocurra influye en la realización de dicho fenómeno. Significa, de acuerdo con este postulado sociopsicológico, que si acaso existe la expectación de que ocurra, entonces es factible esperar que la responsabilidad gerencial se desarrolle.

Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V. Prohibida su reproducción


En diversos medios organizacionales he encontrado una buena cantidad de individuos con responsabilidad gerencial, que han influido y siguen influyendo de manera determinante en los resultados de sus empresas. Estos individuos, todos sin excepción, tienen la propiedad intrínseca de la responsabilidad gerencial, consecuencia natural de su formación y de su carácter. Igualmente he encontrado individuos con irresponsabilidad gerencial, quienes ni están comprometidos consigo mismos, ni logran los resultados que se esperan de ellos. Simplemente están incrustados en el sistema, interpretando maravillosamente su papel de parecer necesarios o cuando menos útiles. El mismo autor W.J. Reddin llama a este fenómeno efectividad aparente (cuando el individuo da la apariencia de ser efectivo porque es puntual y disciplinado, guarda buenas relaciones, es estimado por su actividad de grado extenuante, pero no logra resultados). El desbalance que existe entre la cantidad de responsables e irresponsables gerenciales, es lo que finalmente viene a determinar el grado de progreso y desarrollo de una empresa. Es decir, si el efecto de empuje o la potencia de la fuerza responsable es superior al de la fuerza irresponsable, es factible esperar un desplazamiento hacia el desarrollo; en el caso contrario, es seguro esperar la degradación total de la organización, para caer en el retroceso crónico. Por otra parte, la responsabilidad gerencial tiene un efecto aditivo: un individuo con responsabilidad gerencial sólo es afín a individuos con la misma propiedad. Igualmente ocurre con la irresponsabilidad gerencial, tiene un efecto aditivo que permite que los irresponsables se aglutinen en grupúsculos amorfos, resbaladizos y casi incombatibles. De no ser por la desproporción de responsables e irresponsables tan grande que hay en nuestro medio, diríamos que no hay ningún problema del cual preocuparnos y este tema no tendría otro interés que aquél de señalar el fenómeno. Pero la realidad es espeluznante, y estimativamente yo diría que por cada 100 irresponsables hay un responsable gerencial. Esta relación de 100 a 1 nos coloca en el filo de la navaja, dado que los responsables tienen que suplir su inferioridad numérica con esfuerzo físico y mental, más físico que mental, porque la imperfección del sistema les pone a prueba todos los órganos, desde el corazón hasta el aparato digestivo, sin dejar de considerar el sistema nervioso, blanco de la hipertensión. En este grado alterado es fácil, pero muy fácil, tomar una mala decisión; por ejemplo, en la contratación de un gerente irresponsable, quien ha de llegar a contaminar a la organización. Si pasa el tiempo sin que se perciba esta contaminación, entonces el sujeto tendrá la oportunidad de decidir y ejecutar y así gradualmente irá cundiendo la infección. Por regla general, bajo las órdenes de un irresponsable hay más irresponsables, aunque también es común encontrar responsables, sólo que estos últimos no se perciben por estar sofocados y sepultados por el sistema circundante. El irresponsable tiene una habilidad de prestidigitación natural para mostrar continuamente que él sí está cumpliendo, pero los demás no le responden, los siguientes ejemplos muestran la filosofía típica del irresponsable: “Yo no tengo ninguna falla, todo lo demás está fallando”; “no logro mis resultados porque hay una serie de fallas a mi alrededor que me lo impiden”.

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Como consecuencia, la labor del responsable queda empequeñecida hasta pasar a ser imperceptible y después tornarse en negativa. Estas situaciones derivan más tarde en malas decisiones de la gerencia superior, que al basarse en hechos distorsionados, le reconoce al irresponsable el mérito de su “heroica” labor con una promoción o ascenso, y de esta manera, aumenta su fuerza. Aparentemente todo esto no tiene solución, o si la tiene, costaría mucho esfuerzo implantarla. Sin embargo, no es así, la solución es relativamente simple, mas consume tiempo. Si la gerencia superior comienza a medir el desempeño de sus elementos por resultados concretos en vez de resultados verbales, dará un gran paso. Si elimina la comprensión y la complacencia, comenzará a apreciar objetivamente los hechos. Si deja de ser tolerante con la incompetencia, alimentará la competencia y seguramente logrará más elevados niveles de productividad. Los irresponsables gerenciales existen porque se les ha permitido seguir existiendo y el único responsable de ello es quien los tiene bajo su mando. Cuesta mucho esfuerzo, dinero, salud y sacrificios iniciar una empresa; no dejemos entonces que estos depredadores de organizaciones degraden y maten fuentes de trabajo y nobles aspiraciones.

Una primera versión de este artículo se publicó en la revista Management Today en español, noviembre de 1977; pp. 22-25.

*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional y Presidente de la firma W.J. Reddin Hispania – México, Colombia, España y Guatemala.

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resposabilidad gerencial