a product message image
{' '} {' '}
Limited time offer
SAVE % on your upgrade

Page 1

Jurnal de leadership

Februarie 2020 | anul 17 | numărul 264 | 14.9 lei

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

COVER STORY

Nevoia de sens și iluzia succesului

„Când descoperi că te pasionează un domeniu, aproape că trecerea ta prin viaţă este justificată“

Matei Vișniec

Omul de zăpadă care s-a întâlnit cu Soarele


EDITORIAL

Când reflectoarele se sting Deseori am fost întrebată ce este cel mai greu de gestionat în profesia de jurnalist. Și aproape la fel de des, interlocutorii mei au rămas uimiți de răspuns: ECHILIBRUL. Pentru că, deși poate părea ușor ciudat să-l așezi deasupra riscurilor și responsabilității enorme pe care ți-o asumi atunci când devoalezi fărădelegi (eu fiind specializată în jurnalism de investigații), în final, el e cel ce dă cu adevărat valoare muncii noastre. Modul în care îți gestionezi și redactezi informațiile, rigurozitatea documentării, acuratețea concluziilor sunt esențiale pentru succesul anchetei... dacă vrei să fie una cu sens și rezultate concrete, incontestabile. Dacă muncești doar ca s-ajungi pe prima pagină într-o zi, dacă te mulțumești c-o strălucire de moment, atunci, probabil ești doar vânător. Și iată cea de a doua componentă esențială a echilibrului în meseria noastră: gestionarea succesului. Știu și eu, și, categoric, știți și dumneavoastră, jurnaliști care, cățărându-se pe o popularitate de mucava, se cred deja mici Dumnezei. Și împart pedepse, și dau verdicte, împăunându-se cu o falsă importanță plasată la limita aroganței. Înlocuiți în tot ce am scris mai sus cuvântul jurnalist cu orice altceva: manager, lider, director, medic, profesor, magistrat, polițist,

politician etc., iar în loc de cuvântul anchetă, citiți: business, proiect, pacient, elev/student, sentință, dosar, program de guvernare etc. Categoric, orice profesie impune risc și responsabilitate, cere dăruire și efort, ceea ce ne face unici însă este înțelepciunea cu care găsim echilibrul și gestionăm succesul. La urma urmei, toți avem nevoie de recunoaștere publică, dorim să fim aplaudați. Interesant este cum obținem strălucirea și ce sens îi dăm: performanță, împlinire de sine, popularitate, funcții, titluri, diplome, recompensă materială/avere. Dificil concept succesul, nu-i așa?! Și asta pentru că e atât de personal, de intim! Evident, societatea ne provoacă în permanență, pune etichete, întocmește topuri, stabilește ingrediente, căutând o rețetă universal valabilă. Nu există! Succesul n-are limite, n-are reguli. Există doar jurnaliști, manageri, savanți, medici, profesori, magistrați, polițiști, politicieni etc., într-un cuvânt OAMENI, cu educația, sentimentele, dorințele și trăirile lor, profesionale și personale. Dacă vreți musai să le cuantificați succesul, priviți-i când ies din scenă. Cine sunt și ce simt când reflectoarele se sting. Căci, recunoaștem sau nu, vrem, sau nu vrem, adevărata față a succesului este cea din spatele cortinei!

REDACTOR-ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 Revista poate fi achiziționată din magazinele INMEDIO - RELAY și rețeaua PRESS ONE. TIPAR: ART GROUP PUBLISHING I WWW.ARTDESIGN.RO Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT). Revista CARIERE beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

EDITOR Raluca FLORESCU raluca.florescu@cariereonline.ro Felicia LUCA felicia.luca@cariereonline.ro Adriana COBLIȘAN redactia@cariereonline.ro COLABORATOR Daniela PALADE TEODORESCU daniela.palade.teodorescu@cariereonline.ro SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Ocean2000 srl silviafurnea@gmail.com

FOTO CREDIT COPERTĂ Andra BĂDULESCU FOTO Daniel TOLEA paparatzi.ro MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline Anda ANASTASIA anda.anastasia@cariereonline.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro MANAGER EVENIMENTE Laura GHEBOIANU laura.gheboianu@cariereonline.ro Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro Bianca FUSU bianca.fusu@cariereonline.ro

CATI LUPAȘCU Redactor-șef

FINANCIAR Leni PARASCHIV leni.paraschiv@cariereonline.ro DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poștale ale POȘTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, prin ARCA PRESS la abonamente@arcapress.ro

| 3


SUMAR

6. ȘTIRI

35. SPECIAL

Ion Marin: „Lumea e a noastră, iar muzica este un univers al armoniei națiilor”

35. Matematica în designul unui produs perfect. Lecții pe care le învãțãm de la albine 40. Aplicații dezvoltate in-house și plăți digitale cu telefonul

18. SOCIAL MEDIA

43. EVENIMENT

7. WORK LIFE CHOICES

Florin Roșoga: Social media și partea frumoasă a succesului

20. OAMENI CARE NE INSPIRĂ Matei Vișniec: Omul de zăpadă care s-a întâlnit cu Soarele

26. WELLBEING

Dr. Anne Pleșuvescu: Sper ca noi să fim generația care va demonstra că specia umană poate să atingă performanțe uimitoare

29. OPINIE

În luna îndrăgostiților, evenimente speciale pentru „îndrăgostiții” de muzică, la Sala Radio

44. SPECIAL

44. Victor Dragomirescu, CEO Romanian Software: Business-urile cu echipe performante se bazează pe încredere 48. Un program unic pe piața din România Optimize Body Posture

50. ADVERTORIAL

Lavinia Rașcă: Sensul muncii noastre

62. INSPIRAȚIE

Meaningful work - un factor important ce poate influența motivația și starea de bine la locul de munca!

64. BRAIN STORY

Paul Olteanu: Creierul uman – o mașinărie setată pentru supraviețuire, nu pentru fericire și calm

66. INTERVIU

Chris Nel: Cum să eșuezi sănătos, ca să ai un succes spectaculos

70. INIȚIATIVĂ

Tinerii care reînvie dragostea românilor pentru grafică și stilul Neoromânesc

71. INSIDE OUT

George T. Şipoş: mitul educației perfecte

Munții Carpați recrutează! Caută un manager de afaceri verzi (Conservation Enterprise Manager)

32. DEZBATERE

52. ADEVĂR SAU PROVOCARE 72. KIDS MANAGEMENT

Dorin Bodea: mintea & norocul

Echilibrul vieții viața cu Adrian Stanciu

54. LEADERSHIP

Madi Rădulescu: Să construim organizații sănătoase

12. COVERSTORY Nevoia de sens și iluzia succesului

4 |

60. LEADERSHIP STRATEGIC

Mihaela Miroiu: Libertatea mea are o singură limită: libertatea ta Dan Florea: 3 motive pentru care E-urile și ecranele digitale îți afectează copilul

74. SPECIAL

Chef Joseph Hadad: Mi-ar plăcea ca românii să nu se îndepărteze de bucătăria lor autentică


NEWS

ON THE MOVE

Cati Lupașcu este noul redactor-șef al Revistei CARIERE

Lucian ENARU La data de 01 febru­ arie 2020, Lucian Enaru a preluat poziția de Director General Schneider Electric România şi Republica Moldova. Această numire a venit la încheierea mandatului de 4 ani al lui Marius Perşinaru. Marius a condus dezvoltarea business-ului Schneider Electric România, folosindu-şi experienţa de management şi leadership de peste două decenii, în cadrul unor companii internaţionale de top, atât în România, cât şi la nivel global. Acum, el se va dedica dezvoltării proiectelor personale din zona de agro-business eco & bio, consultanță în management şi leadership strategic. Lucian Enaru va prelua funcţia de Director General după 13 ani în cadrul echipei Schneider Electric. De-a lungul timpului, Lucian a ocupat diverse poziţii în vânzări si marketing, cea mai recentă fiind de Director de Vânzări. Noua poziţie reprezintă o recunoaştere a realizărilor şi experienţei profesionale acumulate şi o ocazie de a implementa o nouă direcţie strategică business-ului de peste 70 milioane EUR. Sorin PETRE Noul președinte al Asociației Naționale a Evaluatorilor Au­ torizați din România (ANEVAR) pentru perioada 2020-2021 este Sorin Petre, acesta preluând mandatul de doi ani de la Dana Ababei, președintele ANEVAR din 2018-2019. Mircea CIUCUR Mircea Ciucur se a lătură echipei ELKO România, una dintre cele mai mari companii de distribuție de pe piață IT&C din România. Mircea Ciucur va face parte din echipa de management a companiei și va ocupă funcția de Manager al echipei de soluții.

6 |

Cati Lupașcu este noul redactor- șef al Revistei CARIERE. Având o experiență de aproape 25 de ani în presa scrisă, aceasta a ocupat anterior postul de redactorșef al unuia dintre cele mai importante cotidiene din provincie, „Obiectiv – Vocea Brăilei”. Specializată în jurnalism de investigații, Cati și-a început cariera în mass-media în 1996, când s-a alăturat ca reporter echipei Radio Univers FM Brăila. Ulterior a făcut trecerea spre presa scrisă, specializânduse în domeniul economic și ocupând, pe rând, postul de Șef al Departamentului Economic din cadrul săptămânalului „Jurnalul de Brăila” și pe acela de Șef de Departament Economic/Social în cadrul cotidianului „Libertatea”. În 2002 a intrat în echipa „Obiectiv – Vocea Brăilei”, iar din noiembrie 2015 a ocupat funcția de redactor- șef al acestui cotidian. În paralel cu presa scrisă, Cati a realizat și prezentat emisiuni radio și TV și a derulat și coordonat mai multe campanii de presă scrisă și audio-video. De asemenea, a colaborat cu mai multe publicații naționale din sfera economicsocial, dar și cu diverse organizații non-

guvernamentale, coordonând la nivel local mai multe programe cu impact civic, economic, social și de mediu. Totodată, în ultimii 15 ani, împreună cu colegii de la „Obiectiv” și voluntarii Asociației „Pentru Adevăr”, a inițiat și coordonat o serie de campanii de informare, dar și acțiuni umanitare cu rezonanță în comunitate. La 1 octombrie 2019, ea s-a alăturat echipei CARIERE, ca senior editor, iar la 1 ianuarie 2020 a fost numită în funcția de redactor- șef.

Rețeaua REGINA MARIA a preluat Endo Institute Timișoara, Centru de Excelență în endometrioză Rețeaua de sănătate REGINA MARIA continuă dezvoltarea infrastructurii medicale la nivel național. Recent, rețeaua și-a adăugat în portofoliu Centrul de Excelență Endo Institute. În luna iunie a anului trecut, Endo a fost acreditat de Liga Europeană de Endometrioză (EEL) ca Centru de Excelență de nivel 3, singurul din România. „Endo Institute a fost inițial dedicat chirurgiei endometriozei, dar ne-am dat seama că vorbim de o patologie complexă,

așadar centrul s-a dezvoltat cuprinzând o multitudine de specialități secundare. Pentru noi a fost mereu importantă grija acordată pacientelor și credem că fiecare femeie are dreptul la un diagnostic corect și un tratament personalizat care să răspundă nevoilor ei. Endo Institute este singurul centru acreditat în România și singurul acreditat la vest de Viena de către Liga Europeană de Endometrioză”, a declarat dr. Voicu Simedrea, fondatorul Endo Institute.


WELLBEING

Sper ca noi să fim generația care va demonstra că specia umană poate să atingă

performanțe uimitoare

„Puiul mamei, ce vrei tu să te faci când ai să fii mare?”. Își întreabă mama, copilașul în vârstă de 3 ani și jumătate, care se joacă cu jucăriile pe covorașul din camera sa. „Vleau să mă fac șef, ca tati”, raspunde copilașul, neoprindu-se din joacă. „De ce vrei tu să fii șef ca tati?“, continuă mama așteptând un răspuns, care să îi dea un indiciu despre posibilul viitor al copilașului ei. „Ca să fiu bogat, să am mașini multe și multe jucălii“. De abia acum micuțul băiat își mută atenția la mamă, oferindu-i o privire victorioasă și plină de speranță. „Dar ce o să faci cu jucăriile și mașinile?” , continuă mama interogatoriul. „O să ma joc”. Mama e puțin confuză, așa că mai are nevoie să adreseze încă o întrebare: „Ai să te joci singur?”. Băiețelul, care deja începe să își piardă răbdarea, nu mai raspunde și își reia jocul. Mama, ușor dezamăgită, se reîntoarce la preocupările ei, știind că mai are mult de lucru cu băiețelul ei. Așa începe înțelegerea noastră față de succes. În felul acesta se conturează sensul pe care îl dăm existenței noastre. Sigur, sunt mulți copii care ar da răspunsuri diferite, dar marea majoritate alege să răspundă în zona pe care am descris-o în dialogul de mai sus, pentru că noi, în marea noastră majoritate, avem întelegerea că succesul este despre a acumula, a avea, a reuși, a demonstra că ai, a arăta că poți. În acest context, nu e de mirare că și copiii noștri vor înțelege repede lucrurile în acest fel.

8 |

DR. ANNE PLEȘUVESCU În același timp, fiind ființe evoluate, oamenii au nevoie de sens, de mai mult decât rezolvarea nevoii de a supraviețui pentru a se reproduce, pe care o are orice mamifer de pe această planetă. În lumea noastră, succesul este adesea asociat cu sensul în viață și această asociere este una din cele mai mari greșeli ale lumii în care trăim.

Are toata lumea nevoie de succes? Sunt oameni care nu au nevoie de succes? Oamenii au nevoie să fie integrați și acceptați în grupurile din care fac parte. Aceasta nu e o părere personală, este o concluzie stiințifică, trasă în urma a sute de studii. Omul este un mamifer, care are ca armă esențială în supraviețuire organizarea în grup. În urmă cu câteva mii de ani, lipsa unui grup era aproape echivalentă cu moartea. Cât poți rezista singur în junglă, vânat de animale feroce? Fără această armă, nu am fi ajuns să colonizăm planeta. Oricare dintre noi știe cât este de important să fie acceptat de grup. Știm că a fi unul dintre cei mai tari în grup, chiar cel mai tare din grup, ne asigură acceptarea celorlalți membri ai grupului. După o scurtă analiză, înțelegem repede că fascinația succesului vine din nevoia teribilă de a avea identitate, de a fi văzut, de a ne „vedea” în mulțimea din jurul nostru. În anul 2020, este foarte greu ca într-un grup


WELLBEING

de aproape 8 miliarde să fii observat. La fel de greu să fii observat este într-un grup de câteva sute de oameni, atât cât reprezintă, în medie, numărul de oameni pe care mintea noastă poate să îl susțină în atenție constantă. Ultimele studii arată chiar că maximul ar fi undeva la 100. Oricât ar fi acest număr, este extrem de greu să menții atenția celor din jur constant asupra ta o perioadă lungă. Deci e nevoie să ai succes, ca să obții atenția în grupul din care faci parte. Homo Sapiens, cel mai evoluat mamifer de pe planetă, a înțeles că în societatea complicată pe care a creat-o nu mai funcționează bătutul cu pumnul în piept, mușcatul sau forța fizică aplicată asupra celorlalți membri pentru a stabili ierarhia în grup. Homo Sapiens de astăzi are nevoie de succes, pentru a-și impune poziția printre membrii grupului din care face parte. Acumularea de bunuri este echivalentă cu acumularea de resurse, teritorii care ne vor aduce un context favorabil găsirii de parteneri cu care ne putem duce ADN-ul mai departe. Așadar, nevoia de succes este în ADN, toți avem nevoie să o satisfacem și, dacă ne lăsăm pradă minții noastre aflate pe pilot automat, vom construi o viață care va avea ca element central îndeplinirea nevoii de a supraviețui în grup, care este veche de când lumea.

Ce se întâmplă când, în ciuda succesului avut, nu ne simțim fericiți? Homo Sapiens e un mamifer complicat pentru că are un cortex prefrontal foarte mare (o masă de creier aflată în spatele frunții, care se ocupă cu gândirea logică și rațională, având o mărime și o funcționalitate superioare oricărui alt mamifer de pe planetă). Asta ne face să fim foarte inteligenți, să gândim mult, iar asta nu e mereu în avantajul nostru. Pe de altă parte, o mult mai mare zonă din creierul nostru ne conduce de milioane de ani în directia supraviețuirii și a reproducerii pe pilot automat. Cu alte cuvinte, Homo Sapiens de astăzi își pune probleme existențiale la nivelul celui mai evoluat creier de pe planetă și trăiește după impulsurile automate ale unui creier de tip fugă-luptă-îngheț.

Așezând lecția de anatomie în contextul poveștii noastre despre succes și sens am putea spune așa: Sensul în viață, nevoia de răspunde la întrebările „cine sunt eu, de ce am venit pe acest pământ și ce am eu de făcut în această viață?” sunt generate din zona cea mai evoluată a minții noastre. Nevoia de a demonstra, de a acumula, de a ne securiza, de a avea succes răspunde unor impulsuri primitive, așa cum am explicat mai sus. A ridica la nivel de „sens în viață” succesul este ca și cum ai spune că scopul pentru care te-ai născut este să respiri. Este adevărat și lipsit de sens în același timp. De aici marea contradicție a lumii noastre. Aici este punctul de plecare a nefericirilor noastre, a depresiilor, abuzurilor și suferinței constante în care trăim. Pentru că trăim într-o societate în care succesul este pilonul central al vieții noastre (acest lucru începe să se vadă foarte bine în felul în care ne educăm copiii, care cresc în sisteme bazate pe nevoia de a demonstra succesul prin notele obținute și concursurile de toate felurile), când devenim adulți nu mai avem cum să ne scoatem din minte aceste idei adânc înrădăcinate în subconștient. Societatea noastră este bazată eminamente pe succes, pentru că apreciem și așezăm la nivel de modele oameni care, doar pentru că au reușit să acumuleze, dețin toată atenția noastră. Devine irelevant prin ce metode au acumulat sau au promovat pe scala socială, chiar ajungem să iertăm comportamentele imorale atâta vreme cât au dus la succes. Așa se explică de ce avem o adevărată epidemie de depresie, care se răspândește cu o viteză alarmantă, și pe care o vedem exprimată în următoarele trei categorii:

Dr. Anne Pleșuvescu Absolventă a Facultății de Medicină, dr. Anne Pleșuvescu lucreză în prezent cu oameni din companii românești sau straine și facilitează workshop-uri strategice cu board-ul mai multor organizații. De asemenea, lucrează ca health coach cu persoane care aleg să se autodescopere și să se vindece, fie pentru că sunt în fața unei încercări mai dificile, fie pentru că au ajuns într-un punct al vieții în care au înțeles că e timpul să accepte că sunt mai mult decât credeau că sunt. De anul acesta, Anne a început să activeze ca medic rezident urolog, sperând că va putea ajuta câți mai mulți oamenii și din această perspectivă. O puteți găsi pe: www.innerchords.ro sau pe Facebook: Dr. Anne Pleșuvescu

1. Un număr imens de oameni devin depresivi pentru că, în ciuda încercărilor repetate, nu au reușit să aibă succes, să se integreze, să dea un semnal grupului că au reușit. Aceștia tind să se izoleze, să trăiască în singurătate și explică paradoxul lumii moderne - deși suntem atâtea miliarde pe planetă, interacționăm real cu din ce în ce mai puțini oameni, preferând să ne ascundem

| 9


WELLBEING

10 |

în spatele ecranelor, telefoanelor și internetului, care ne dau o falsă senzație de conectare cu ceilalți.

Este ideea de succes greșită? Ce e de facut pentru a ne găsi sensul în viață?

2. O altă categorie de oameni sunt cei care, deși au reusit, fiind prea preocupați la începutul vieții să aibă succes, s-au trezit la un moment dat complet deconectați de nevoile lor mai avansate, nu mai știu cine sunt, ce sens au pe acest pământ, iar acest lucru generează multă suferință.

Felul în care societatea noastră este construită demonstrează prin rezultatele obținute (războaie, sărăcie, schimbări climaterice) că privim succesul într-un mod eronat.

3. Cei care se agață cu disperare de succesul material obținut și neagă orice fel de explorare emoțională a sinelui. Mai exact, sunt cei care consideră că nu are rost să îți pui prea multe întrebări existențiale, că sunt fericiți așa cum sunt. Probabil că asta este o cheie a unei vieți fericite, dar ușor nepotrivită pentru cei care simt nevoia găsirii unui sens în viață, altul decât acela de a-și genera doar plăceri. Aceștia ascund gândurile depresive cât mai adânc în mintea lor.

Probabil că ar trebui să vedem succesul doar ca pe o consecință a lucrului bine făcut și nu ca pe un scop în sine. Dacă am reuși să schimbăm la nivel global această viziune, probabil că dorința de a ne demonstra unii altora că suntem cei mai buni, s-ar transforma în nevoia de a ne demonstra utilitatea unii fața de ceilalți. A transforma nevoia de succes în nevoia de a contribui înseamnă că ne vom educa copiii într-un mediu care va aprecia mult mai mult pe cei care colaborează, decât pe cei care demostrează că pot obține rezultate individuale excelente.

De fiecare dată când un individ excelează într-un domeniu este un moment în care demonstrăm că specia umană poate să atingă performanțe uimitoare. Cred că este timpul să punem în practică la nivel de grup o parte din lucrurile despre care am arătat că le putem face excelent la nivel individual. Acesta poate deveni un scop în sine pentru generația noastră și a copiilor nostri: să demonstrăm că mintea umană se poate pune în slujba grupului la fel de bine cum se pune în slujba deservirii propriilor nevoi. Cred că deja facem acest lucru de fiecare dată când ne luăm în brațe copiii, partenerii de viață, prietenii, când ne ajutăm unii pe ceilalți, când îi ajutam pe cei din jurul nostru. A transforma egoismul în altruism înseamnă a transforma succesul în compasiune.

https://www.facebook.com/freshflowers1809/


WORK LIFE

Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea. Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalţi: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceţi și voi alegerea care vă împlineşte. Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi


WORK LIFE CHOICES

12 |

ION MARIN

„LUMEA E A NOASTRĂ, IAR MUZICA ESTE UN UNIVERS AL ARMONIEI NAȚIILOR” de Daniela Palade Teodorescu

Ion Marin este dirijorul care demonstrează la fiecare concert că puterea unei mari orchestre sau a unui mare dirijor este de fapt puterea existenței umane. Este conștient că e extrem de dificil să transmiți emoție prin muzica făcută la cel mai înalt nivel. Crede că adevărata și enorma putere a unei mari orchestre sau a unui mare dirijor este de a rupe orice fel de barieră între cei care au creat muzica, respectiv compozitorul, cei care o performează și publicul, cunoscător sau mai puțin cunoscător, dar atât de dornic de a se include în această tradiție extraordinară. De aici și felul în care dirijează – având în minte imaginea puterii de a rupe aceste bariere între personajele acestei povești. Ion Marin a devenit deja un brand. Care îi sunt atributele? Nu știu dacă e vorba de un „brand”... Eu cred că acest concept, al brandului, în România, este supraevaluat, prost înţeles uneori. Un brand devine un brand când există cerere, nevoie, el nu există în sine. Mai degrabă aș zice că sunt un om care merge pe un anume drum de mult timp, o cale luminoasă care străbate lumea muzicii. Cariera internaţională şi privilegiul de a mă naşte şi de a creşte în acest univers, al muzicii, mi-a dat adevărata dimensiune a puterii pe care ea o are, un limbaj dincolo de cuvânt, dincolo de concept. Ea poate să atingă nişte colţuri ale sufletului omenesc şi, în acelaşi timp, să aibă o colosală putere de formare, începând cu exemplul meu. Am experimentat pe pielea mea ce înseamnă respectul pentru ceilalţi,

ce înseamnă aspirația către civilizaţie, dorința de a comunica cu ceilalţi şi de a vedea un pic din fiecare persoană, de a te vedea în ei. Nu de a te oglindi, de a te vedea în ei. Să îi accepţi și să te regăsești în ei. Muzica îţi dă această dimensiune şi dacă, la început, mi s-a părut doar o evidenţă, mai apoi a devenit o pasiune, o dedicare extraordinară.

Dar model îmi este și Matthieu Ricard, care este un filozof budist, model îmi este și Eckhart Tolle, model îmi sunt toți oamenii care reușesc să depășească ego-ul și să dedice ceva gândit și filtrat prin propriul suflet, celorlalți oameni.

Deci am putea spune că mă definește această permanentă sete de descoperire, nevoie de înțelegere și dăruire a muzicii.

Misterul. Cred că acest lucru, această senzație pe care nu poți să ți-o explici, dar care te învăluie și te subjugă, mereu proaspătă și emoționantă, este ceea ce rămâne neschimbat, atât pentru cel care ascultă muzica simfonică, cât și pentru cel care o aduce la viață, artistul.

În același timp, aici cred că putem vorbi de modele. La 59 de ani, ești ușor mai atent cu definirea unui model, pentru că începe să fie deja rândul tău să devii modelul altcuiva. Am avut modele extraordinare, Herbert von Karajan, Carlos Kleiber, Claudio Abbado, dar și în domeniul teatrului, Giorgio Strehler, de exemplu.

Ce nu se schimbă niciodată în muzica clasică, indiferent de vremuri?

Muzica trebuie să se nască de fiecare dată. Un foarte mare şef de orchestră, Bruno Walter, spunea că un dirijor e cu adevărat artist în momentul în care e capabil să dirijeze pentru a mia oară


„Eroica“, ca şi cum ar fi la prima audiţie. Secretul e foarte important. Secretul e legat de mister, misterul e legat de magie şi aşa mai departe.

În era automatizării și a digitalizării, a revoluției tehnologice 4.0, credeți că dirijorul ar putea fi înlocuit vreodată de un robot?

Atunci când am senzaţia că ceea ce fac nu mai are secrete, trebuie să le inventez, pentru că e vorba despre un proces mai real decât vă puteţi imagina, o alchimie. Și apoi, nu poţi să faci ceea ce faci folosind prezumţia că muzica nu mai are niciun fel de taină pentru tine. E nevoie de o foarte mare smerenie și căutare permanentă pentru a aduce acea stare de magie.

În „facerea” de muzică, nu condițiile tehnice contează cel mai mult, ci capacitatea artistului de imaginație abstractă. Sună complicat, dar e simplu, de fapt. Este vorba de ce este scris printre note, emoţia pe care dirijorul o creează şi o transmite apoi, cu ajutorul orchestrei, publicului.

Ce aduce Ion Marin specific românesc într-un melanj de multi-culturalitate din ce în ce mai des întâlnită în orchestre? M-am născut aici, am crescut aici şi am plecat de aici nu doar din motive evidente, referitoare la cât de prost era, ci pentru că aspiraţia mea, crescând în spiritul Renaşterii italiene şi în spiritul enescian, a fost de internaţionalitate a muzicii. Mi s-a părut că, dacă pot să fac ceva, sămi iau rădăcinile şi să le plimb prin lume... Ştiţi, oamenii au rădăcinile în inimă. Nu trebuie să ne fie frică şi să stăm bătuţi în cuie numai pentru faptul că ne-am născut într-un singur loc. Lumea e a noastră, iar muzica este un univers al armoniei națiilor, ca să îi spunem așa... De exemplu, pentru mine, acasă înseamnă sala de concert sau teatrul de operă în care lucrez. E foarte bine că există această multiculturalitate în orchestre, să fie acasă pentru toată lumea, un acasă pe care îl porți după tine. Pe de alte parte, la început a fost greu, pentru că, știți, trebuie să convingi, uneori eşti privit ca venind dintr-o zonă de umbră a Europei şi se întâmplă să trebuiască să fii mult mai bun decât bun, ca să poţi să fii acceptat. Da, este şi frumos, uneori este şi greu, dar cred că este normal să fie așa.

Fiindcă e vorba de reacții pe care le internalizezi, le accepți și le dezvolți. Cea mai importantă reacție este cea a orchestrei cu care lucrezi. Orchestra este primul public şi cu siguranţă, reacţia ei este pentru mine termometrul cel mai just. De asemenea, de multe ori noi nu putem vedea publicul – când înregistrăm, de pildă -, dar eu îmi doresc din toată inima ca muzica pe care o fac eu să îl atingă. Personalizez publicul, îi dau o față, există pentru mine. Acest lucru e legat de generozitate și cum trăiești cu ea. Este vorba despre emoția pe care o „aspiri”, creezi și o inspiri publicului, ceea ce un robot, un program informatic, până la urmă, nu cred că va putea face vreodată. Sigur, va putea dirija poate perfect, dar nu va avea o legătură spirituală nici cu orchestra, nici cu publicul. De unde vine inspirația în găsirea de noi formule care să atragă publicul larg, nu doar pe cel de nișă? De pe scenă, lumea se vede aşa cum e - diversă, imperfectă, complexă, amestecată. În această imperfecţiune pe care pot s-o sesizez, mi-am dat seama că cel mai important dar pe care poți să îl oferi este armonia, căutarea armoniei. Armonia e dincolo de compasiune şi dincolo de empatie. Este o acceptare apriorică a rostului existenţei tuturor celorlalţi oameni. Simţi în momentul acela că eşti în

acea reţea continuă. Fiecare lucru, fiecare amănunt din viaţa noastră de zi cu zi a trecut prin multe mâini. Nu suntem unici decât în măsura în care suntem cu ceilalţi. Asta este singura noastră unicitate. Așadar, cu aceeași fantezie imaginativă, trebuie să îți creezi sonoritatea, armonia proprie, înainte de a o pretinde de la ceilalți. Trebuie să știi ce anume vrei de la lucrarea pe care o dirijezi, de la orchestră, și cum vrei, când și pentru cât timp, pentru a seduce, a dărui armonie publicului, cum spuneam, în toată diversitatea lui, altul mereu, nou mereu. Spuneați într-un interviu că „dirijatul e forma cea mai sublimă de leadership”. În ce fel este dirijorul un lider pentru public? Dar pentru orchestră? Un dirijor nu există. Un dirijor există numai când are în fața lui o orchestră pe care să o dirijeze. Dirijorul generează fizic muzica, normal, dar, mai important, este și garantul calităţii. Pentru a dirija ai nevoie de o foarte mare iubire de oameni, dincolo de orice. Ca să poți să ceri unui grup de oameni, deja convinși de bucuria cântatului împreună, să se lase pe ei la o parte și să pună muzica într-o formă ideală, în care să se piardă, să se uite – trebuie să le respecți individualitatea. Mă recunosc în ei și îi invit să se recunoască în mine. E ca un act de iubire. Există și conceptul de lider-orchestră, cel care știe să mențină echilibrul perfect între performanță, inovație, perturbări etc. Cum se vede liderul-orchestră de la pupitrul dirijoral? Meseria de dirijor de orchestră este foarte stranie. Legătura se creează la nivel uman, în momentul în care reuşeşti să vezi într-o orchestră un număr de oameni, un număr de existenţe, un număr de visuri care s-au realizat şi de visuri care s-au spulberat.

| 13


WORK LIFE CHOICES

Cu bucuriile lor, cu tristeţile lor. O orchestră e ca o microsocietate, de fapt, iar esenţa unei orchestre este umană, de acolo trebuie să pleci. Dacă eşti tentat de veleitarism sau vedetism, de fapt, nu ajungi nicăieri. Apari pe scenă îmbrăcat în frac, dar nu ajungi să fii dirijor. E un paradox care se întâmplă, din păcate, destul de des. Sunt dirijori care, într-o sală de concert, sunt îmbrăcaţi în frac şi mişcă bagheta. Dar nu se întâmplă nimic, acolo nu e nici măcar un gram de dirijat de orchestră. E o formă de exhibiţionism. Vorbim tot mai mult despre identitatea poporului român, atât de mult „zdrențuită” de toate influențele nefaste. Cum se vede această identitate din turneele dvs, din relația „de la distanță” cu România? România... mă gândesc întâi la cine rostește acest cuvânt și în același timp, aproape de fiecare dată, mă gândesc dacă cei care compun România, respectiv românii, au oportunitatea de a-și asuma responsabilitatea de a contribui cu ceva la modul în care este văzută sau auzită România. Cred în primenirea imaginii României și foarte mult în schimbarea României prin cultură. Şi în interior şi către exterior. Primenirea, ca sinonim 14 |

al schimbării, este esenţială. Este foarte important ca oameni din toate zonele, inclusiv cele decizionale, să se implice mai mult în cultură în România, în susținerea ei. Dacă s-ar apropia mai mult de cultură, ar învăţa că se poate şi altfel. Oamenii mor în momentul în care renunţă să mai înveţe ceva, în momentul în care se cred deţinătorii adevărului. În momentul acela, existenţa unui om s-a terminat. Ori această învăţare a faptului că se poate şi altfel şi că sufletul e mai profund şi relaţia interumană e mai profundă decât diatribele, polemicile şi disensiunile, că există un dincolo de noi în care suntem la fel, asta cred, că muzica şi cultura în general poate ajuta enorm la schimbarea de care România are nevoie, nu numai doar pentru imaginea ei, ci sistemic.

Este un proiect de o frumusețe Don Quijote-ască, care mă face să mă gândesc la faptul că europenismul a existat dinaintea Uniunii Europene, iar unul dintre promotorii săi a fost chiar George Enescu, un mare spirit european, care se simțea acasă deopotrivă la Liveni și București, la Paris sau la Viena. Această orchestră este un organism cultural european, creat în România, cu sediul în țara noastră și care a avut concertul de debut în clădirea simbol a Ateneului Român. Iată care este forma ideală de schimbare a imaginii României, cea care pornește de la cultură, acolo unde, de fapt, România nu a avut niciodată un handicap. Care este motto-ul după care vă ghidați viața?

Care e muzica ce s-ar potrivi cel mai bine la actuala criză în care se află țara noastră?

Primul sfat pe care l-am primit de la Claudio Abado a fost – „să nu te profilezei ca ego în fața unei orchestre”.

Mă gândesc nu la ce muzică ar ilustra cel mai bine un efort comun, de a trage țara într-o direcție bună, ci la cine ar face această muzică. Când spun asta, nu îmi vine în minte decât un exemplu, ca o metaforă: Orchestra Uniunii Europene, acest proiect special, de diplomație culturală, născut în România. Orchestra este formată din câte 4 membri proveniți din fiecare capitală europeană, deci este o colaborare culturală a 28 de state.

El este cel care mi-a spus: te pui în serviciul celorlalți. În acel moment ego-ul se topește ca un fum și trăiești prin bucuria pe care o dai celorlalți. Sigur, aceasta este ipostaza ideală, nici măcar marile spirite ale omenirii nu și-au trăit epifania ca pe o constantă. Ai nevoie de un loc de unde să-ți aduni forțele si după aceea să poți să faci acest lucru. Nu este ceva foarte simplu, dar este nesăbuit de frumos.


EVENIMENT

În luna îndrăgostiților, evenimente speciale pentru „îndrăgostiții” de muzică, la

Sala Radio

Î

n luna dedicată iubirii, îndrăgostiții de muzică au parte de o suită de evenimente speciale la Sala Radio. Miercuri, 12 februarie, Orchestra de Cameră Radio și unul dintre muzicienii români care se bucură de apreciere atât în țară, cât și în străinătate – violonista Luminitza Petre – propun o întâlnire... inedită în lumea muzicii, pe tărâm venețian! În dublă ipostază – de dirijoare și de solistă - Luminitza Petre va cântă pe vioara Matteo Gofriller realizată la Veneţia, în 1690, Concertul pentru vioară şi orchestră semnat de Maddalena Laura Lombardini Sirmen (1745 – 1818). Născută în același celebru oraș italian, aceasta este una dintre personalitățile care au marcat istoria muzicii cu o poveste de viață extrem de interesantă, desprinsă parcă dintr-un film artistic. Provenind din părinți de origine nobilă, dar care își pierduseră averea, Maddalena Laura Lombardini și-a început studiile muzicale la doar 7 ani, la orfelinatul unde locuia în Veneția, și a devenit una dintre primele compozitoare și mari violoniste din istoria muzicii. Vineri, 14 februarie, Sala Radio este gazda unui concert cu doi invitați speciali aplaudați pe scenele internaționale: tânărul dirijor Kahchun Wong (33 de ani), primul muzician asiatic care a câștigat prestigioasa competiție internațională de dirijat ”Gustav Mahler” (Germania, 2016) și violonistul român Valentin Șerban, membru al orchestrei Les Dissonances din Paris.

Concertul propus de Orchestra Naţională Radio, aduce în fața publicului Concertul nr. 2 pentru vioară şi orchestră creat de Mozart la doar 19 ani. Partea a doua serii cuprinde Simfonia nr. 5 de Şostakovici.

Radio, în cel de-al doilea concert Radio România dedicat Anului Internațional Beethoven (250 de ani de la nașterea sa). Evenimentul va aduce în fața publicului Simfonia a 2-a, compusă de ”titanul” de la Bonn în jurul vârstei de 30 de ani.

Unul dintre cei mai mari compozitori ce au marcat istoria muzicii – Joseph Haydn – de la a cărui dispariție s-au împlinit anul precedent 210 ani, este cel căruia îi este dedicat concertul Orchestrei de Cameră Radio, prezentat miercuri, 19 februarie, sub bagheta dirijorului József Horváth.

În 2016, dirijorul britanic Leo Hussain debuta pe prestigioasa scenă a Operei Regale din Londra cu Oedipe de George Enescu, conducerea sa muzicală primind aprecierea unanimă a publicului și a criticii. Leo Hussain revine vineri, 28 februarie, la Sala Radio pentru a dirija de această dată un frumos eveniment ce reunește creația compozitorului britanic Edward Elgar - Concertul în mi minor pentru violoncel şi orchestră (solist: Mircea Marian) și Simfonia nr. 1 semnată de compozitorul finlandez Jean Sibelius.

Haydn a marcat clasicismul muzical vienez, a fost bun prieten cu Mozart, profesor al lui Beethoven și este considerat unul dintre cei mai prolifici compozitori din toate timpurile. Programul serii cuprinde: Simfonia nr. 1, Concertul în Re major pentru pian şi orchestră (solist: Horia Mihail) și Missa nr. 12 – Theresienmesse.

Primul concert al lunii martie ne va readuce sub semnul Anului Internațional Beethoven: vineri, 6 martie, veți asculta Simfonia a 4-a, în interpretarea Orchestrei Naționale Radio și sub bagheta Joi, 20 februarie, Luiza Zan – una tânărului dirijorul francez Julien Leroy. dintre cele mai apreciate voci ale Acesta și-a început cariera ca dirijor momentului în jazz-ul românesc – va asistent la Opera Națională din Paris cânta alături de Big Band-ul Radio. În și astăzi parcursul său cuprinde deja 2014, Luiza Zan a obținut premiul al IIconcerte cu majoritatea orchestrelor lea la Shure Jazz Voice Competition, în importante din Franța. Evenimentul cadrul festivalului de Jazz din Montreux va prilejui și reîntâlnirea publicului (Elveţia), cel mai vechi festival din Europa cu apreciata pianistă Dana Ciocârlie, şi unul dintre cele mai aclamate din lume. stabilită în Franța, care va interpreta Miercuri, 26 februarie, apreciatul Simfonia nr. 2, pentru pian și orchestră dirijor Cristian Mandeal, care se bucură – The Age of Anxiety ce poartă semnătura de o carieră artistică de peste 45 de ani, se marelui compozitor și dirijor american va afla la pupitrul Orchestrei de Cameră Leonard Bernstein.

| 15


COVER STORY

16 |

Nevoia de sens și iluzia succesului CATI LUPAȘCU

De ce ai escalada un munte? Pentru plăcerea de a te conecta cu natura, pentru bucuria de a face ceva împreună cu oameni care au pasiuni, dorințe și abilități asemănătoare ție, sau, pur și simplu, pentru a-ți testa capacitățile? Urci pentru că vrei, sau pentru că poți? De ce ai escalada un munte? Pentru că adori provocările? Sau, pentru că, încumetându-te la o așa „povară”, speri să obții capital de imagine? De ce ai escalada un munte? Pentru satisfacția urcușului, pentru a te delecta și surprinde cu obiectivul foto peisajele superbe de pe parcurs, sau pentru fotografia de final, din „vârf”, pentru care intuiești că vei primi sute de comentarii și like-uri odată promovată în online? Ok, ai terminat de escalat muntele. Cum te simți? Ce faci, odată ajuns acolo? Răspunde-ți sincer la toate acestea și vei înțelege astfel cât de importantă este nevoia ta de a da un sens acțiunilor și aspirațiilor, dar și cât de intensă îți este dorința de a străluci. Nevoia de sens și succesul sunt exact cele două aspecte, puternic interconectate, sub care vom aborda, în această ediție, subiectul dezvoltare personală și profesională. Așadar, cu ajutorul invitaților noștri, vom încerca să facem o radiografie a societății de astăzi, în care să plasăm cele două teme și să aflăm răspunsuri la mai multe întrebări, care, într-un final, să conducă la întrebarea supremă: Ce ne face cu adevărat fericiți?


COVER STORY

OVIDIU ATANASIU

Banii, statutul, notorietatea vor urma performanța generată de pasiune „Adolescenții știu mai bine decât noi ce nevoi de învățare au. Sunt mai conectați la viitor decât am fost noi vreodată. Ei intuiesc perfect că bună parte dintre profesiile pentru care noi îi pregătim acum nu vor mai exista în 30 de ani. Ei intuiesc că viitorul nu mai este despre profesii, ci despre skill-uri diverse dezvoltate. Cu toate acestea, noi insistăm să le dăm ceva ce ei nu pot «înghiți». Nu cred că a mai existat vreodată o fractură atât de mare între generații și concepții. Una care întrezărește și crează fără limite viitorul și una oarbă aproape total la ceea ce ni se întâmplă acum”

C

ând a început să lucreze cu tinerii, acum 4 ani, pleca la drum cu o concepție-stereotip: „tinerii din ziua de astăzi sunt....”. Astăzi, recunoaște Ovidiu Atanasiu, Fondator Success Academy, este exact la 180 de grade față de ceea ce credea inițial. Tinerii chiar vor să învețe, este convins. Nu orice. Nu oricum. Ei vor lucruri concrete și, cel mai important, vor să înțeleagă clar la ce îi ajută ceea ce învață în viața reală. Sunt necruțători cu subiectele care nu au sens în conștiința lor. Se întâmplă astăzi cu ei exact ce s-a întâmplat în tehnologie: am trecut de la sisteme-mamut, care ofereau „totul”, la aplicații mici, de sine stătătoare, adaptate la resursele de care dispunem, perfect construite pentru fiecare nevoie în parte. „Steve Jobs a schimbat fundamental modelul de gândire al omenirii. Tinerii au interiorizat acest model în mod natural, fără să-l conștientizeze. Nici noi, ca adulți, nu conștientizăm schimbarea uluitoare de paradigmă pe care o trăim. Astfel, insistăm să le oferim cu forța «sisteme-mamut» de educație. Și insistăm să îi tratăm după chipul și asemănarea noastră, după ceea ce știm, fără să facem nici cel mai mic efort de adaptare la ei”, atrage atenția Ovidiu Atanasiu.

Asta facem și în business...

Trebuie!

Câte companii au înțeles că am trecut spre altceva? Câte companii fac efortul să își adapteze măcar ofertele la viitor?! Câte companii și-au adaptat sistemele interne la generațiile Y și Z?! „Merg pe la conferințe și nu aud decât considerații sterile legate de profilele Y și Z. Simt de multe ori rușine. Generațiile Y și Z sunt puse acum în niște cuști precum maimuțele și noi, «docenții», stăm în jurul lor să le observăm și comentăm uluiți că nu sunt ca noi. Dar, cine suntem noi să judecăm?!! Ne este ușor să observăm din afară, fără să vrem să înțelegem cu adevărat atitudinea și comportamentul copiilor și tinerilor noștri”, trage semnalul Ovidiu. Iar avertismentul lui este cu atât mai important cu cât consideră că, astăzi, există o prăpastie uriașă între ceea ce produce sistemul de educație și ceea ce se cere unui angajat în business. Așadar, cu o bogată experiență în lucrul cu adolescenții și tinerii, iată cum vede fondatorul Success Academy marea provocare a momentului, paradigma căreia trebuie să-i facem față – integrarea tinerei generații pe piața muncii și găsirea, împreună, a celui mai corect drum spre performanța profesională, un drum coerent, în care ei să-și stabilească sensul și să-și împlinească pasiunile. Pentru că, a învățat din propria experiență, „astăzi, posibilitățile realizării profesionale sunt infinite. Lucrurile sunt simple. Să faci ceea ce îți place mai mult să faci și banii vor urma pasiunea”.

Înainte, când noi, ca oameni, nu aveam acces la informație, cunoștințele se transmiteau de la creier la creier. De la profesor la elev. Astăzi, nu mai este necesar efortul acesta. Astăzi, în loc să le antrenăm inteligența – definită ca mod de a opera cu informațiile de care dispun, la un moment dat – persistăm în a le antrena memorarea. Memorare fără noimă. De aici și rata mare a analfabetismului funcțional. Le cerem să știe lucruri și ei se conformează. Știu pentru că trebuie să știe. Nu pentru că vor. Nu pentru că își pun mintea în mișcare. Pe cine ajută că le forțăm mintea cu o informație privită de ei ca fără de sens? Categoric, în acest moment, sistemul de educație este centrat pe „trebuie”. Trebuie să citești Baltagul. Trebuie să rezolvi șiruri. Trebuie să știi anii între care a domnit nu știu cine. TREBUIE! Ei, tinerii, însă, ne arată zilnic că nu trebuie. Rezistența lor la învățare este dată de utilitate. Întrebarea pe care ți-o pune un tânăr este: de ce trebuie să știe ceva, dacă găsește informația pe Google? Și dacă stai să analizezi puțin, îți dai seama că singurul argument pe care îl ai este „cultura generală”. Frica noastră ca adulți este că nu vor avea cultură generală. Total greșit. Cultura generală are forme diferite în capul nostru și al lor. În capul nostru este legată de literatură, istorie, geografie, biologie etc. Câte puțin din toate. „Atât cât să nu te faci de râs! Să poți să ții o conversație! Când nu știi, taci! Fă-te că știi!”. Avem o ipocrizie a noastră în privința subiectului

| 17


COVER STORY

cultură generală. La noi e mai important să „dăm bine”. Judecăm oamenii după cultura generală, dar ne știm foarte bine limitele... Adolescenții nu fac asta! Ei sunt autentici. Ei înțeleg că nu trebuie să fim la fel, să știm aceleași lucruri. Și nu judecă un om că nu știe când a domnit Mihai Viteazul. Lor li se pare normal să caute pe Google dacă este importantă informația aceasta, în acest moment. Cultura generală a tinerilor se cristalizează în jurul unor subiecte de interes. Și e normal să fie așa, la câte subiecte există astăzi. E o nișare a culturii generale (pare antagonist?) pe câteva domenii de interes studiate mai în profunzime decât o făceam noi cu cultura noastră generală. Vreți să știți ce știe un tânăr de 16 ani despre criptomonede? Ați fi surprinși. Criptomonedele sunt o parte a culturii lor generale. Iar noi îl discredităm pentru că nu știe istorie. Depinde, deci, cum ne uităm la învățare. Dacă vorbim de învățarea pe care ei o consideră utilă, veți vedea cea mai mare pasiune. Dacă ne uităm la subiectele transmise steril de un sistem de educație centrat pe conținuturi mai mult decât pe nevoile copiilor și adolescenților, vom vedea că învățarea este o mare „presiune” de care vor să scape.

Presiunea socială (te faci/mă faci de râs), presiunea pedepsei („o să mori de foame”) Da, din păcate aceste reziduuri ale educației „cu forța” încă mai persistă la unii părinți. Ține de educația părinților și de înțelegerea procesului de formare. Totuși, percepția mea subiectivă, din perspectiva părinților ce au copiii înscriși în Academie, este că, la 30 de ani de la Revoluție, suntem diferiți ca părinți. Mult evoluați. Și e normal să fie așa. Nu vrem să reflectăm pe copiii noștri ceea ce am urât mai mult în copilăria noastră. Copiii au libertatea aproape totală să-și aleagă drumul. Copiii sunt respectați. Sunt puși la masa deciziilor în familie. Au posibilitatea să-și spună punctul de vedere. Sunt susținuți aproape necondiționat în dezvoltarea lor. Copiii cred că s-au eliberat de sintagmele de prevestire a viitorului specifice copilăriei noastre. 18 |

Adolescenții cu care lucrăm râd sau nu iau sub nicio formă în serios profețiile de acest fel ale părinților. Au încredere mare în viitorul lor. Nu știu cât de fundamentată. Oricum, mai mare decât am avut noi la vârsta lor și mai mare decât avem noi acum în ei. Astăzi, posibilitățile realizării profesionale sunt infinite. Lucrurile sunt simple. Să faci ceea ce îți place mai mult să faci și banii vor urma pasiunea. Banii, statutul, notorietatea vor urma performanța generată de pasiune. E normal să fie așa!

Învățarea începe și trebuie să capete sensul pasiunii, ca sursă de motivație infinită Citeam un studiu realizat acum nu știu cât timp în care concluzia la nivelul României era că 60% dintre angajați nu practică profesia pe care și-ar fi dorit să o practice. Vă dați seama că acești oameni nu fac ceea ce le place? Vă dați seama că performanța lor profesională nu are cum să fie maximă? Conștientizăm ce înseamnă asta la nivel de PIB? Astăzi suntem ca o echipă de fotbal în care atacantul, deși i-ar fi plăcut să fie atacant, este fundaș. Iar fundașul e atacant. Indiferent de cât de buni ar fi jucătorii, o echipă ca asta va

fi un eșec lamentabil. În Academie îi încurajăm și susținem pe tinerii cu care lucrăm astfel încât să-și găsească drumul, să descopere ceea ce îi face fericiți. Eu am încredere totală în viitorul noii generații. Pe de o parte, pentru că, așa cum spuneam, posibilitățile de realizare sunt infinite, pe de altă parte, știu că orice domeniu poate fi monetizat. Trebuie să găsești doar forma prin care poți obține viața pe care ți-o dorești, banii și popularitatea, dacă o vrei. De aceea pot spune că învățarea începe și trebuie să capete sensul pasiunii, ca sursă de motivație infinită în timp și spațiu.

De ce să aștepți până la 40 de ani să îți împlinești visul? Care e alternativa? Să înveți cu forța să devii avocat, pentru că știi că avocatul câștigă bine. Așa. Devii avocat. Vei fi cel mai bun? Nu prea cred. Vei avea viața pe care ți-o dorești? Nici asta nu cred. Atenție la cei care își schimbă astăzi profesiile. Cunosc mulți oameni care după ani de job s-au hotărât într-o zi cu soare să se apuce de „o florărie”, „o băcănie”, „un atelier”, „un service”, „un club” etc. De ce să aștepți pănă la 40 de ani să îți implinești visul? Și asta dacă ai norocul să fi strâns resursele necesare în timpul job-ului corporatist.

Obligația de a te conforma unor șabloane de acceptare publică Șabloanele de acceptare publică sunt doar în capul nostru. Sunt observațiile noastre și decizia de a face sau nu un anumit lucru. Pentru tinerii adolescenți acest lucru nu există, pentru că ei preferă să îmbrace haina autenticității personale. Astăzi e „cool” să fii cât se poate de diferit. De asta a apărut și s-a dezvoltat Instagram. Cu cât ești mai diferit și atipic, cu atât ești mai viral. Omenirea a avansat de fiecare dată când oamenii au decis, indiferent de șablonul social, să facă ceea ce și-au propus să facă. Dacă Gates ar fi cedat acceptării

publice, probabil că nu ar fi existat Microsoft și, vorba bunicii... ar fi terminat și el săracu` facultatea. Eliberarea de șablon se traduce în libertate și asta înseamnă motivație. Presiunea șablonului este simțită de mediocritate. De cei care nu pot mai mult. De cei care nu își asumă și nu crează plusvaloare din ceea ce știu. Mințile strălucite vor abunda de motivație. Ar fi interesant de făcut un test din asta. Ăsta e un subiect intens dezbătut în sesiunile noastre de debate.


COVER STORY

CE ÎNSEAMNĂ SĂ AI SUCCES? • Dacă un tânăr adolescent reușește, fără ajutor, să rezolve un conflict cu un profesor, spre exemplu, asta înseamnă succes. • Dacă reușește ca „sihastru” să-și facă un grup de prieteni, asta înseamnă succes. • Dacă reușește să își administreze activitățile, astfel încât să nu mai sufere de „lipsa timpului”, înseamnă succes. Privit astfel, le este foarte ușor să-și măsoare succesul.

Școala e pe contra-sens. 10 pe linie nu este un predictor al succesului în viață Problema școlii are mai multe fațete critice ce se intercondiționează. În esență, înseamnă trecerea de la un sistem centrat pe transmiterea de conținuturi la un sistem centrat pe nevoile de învățare și devenire ale elevului. Dar, asta înseamnă o adevărată revoluție și are nevoie de viziune și de... susținere politică.

Ce ar trebui schimbat? Strategia pe educație. Programa școlară. Autonomia școlilor și a profesorilor în construcția conținuturilor și a modului de parcurgere. Atitudinea profesorilor față de elevi. Sistemul de finanțare al școlilor. Modul de retribuire a profesorilor. Cine să facă asta? Greu de spus... Dar școala are mare nevoie de sens. Acum se află pe contra-sens. Frica de eșec a părinților și suportul acordat copiilor le potențează rezultatele. Încercați să vedeți ce se întâmplă cu copiii când aceste lucruri lipsesc. Practic, școala și-a pierdut sensul, acela de a crea oameni independenți și adaptați spațiului profesional. Deși se mândrește cu mediile obținute de copii,

deși vrea să fie în top, efortul rezultatelor aparține în cea mai mare măsură, copiilor și părinților. Mândria școlilor referitoare la numărul copiilor de 10 este iarăși o falsă imagine. Un copil de 10 face eforturi supraomenești pentru a fi acolo. Nu mai are viață. Nu are timp să înțeleagă nimic din viață. Problemele apar după ce iese din mediul academic și trebuie să intre pe piața muncii. Inadaptarea la viața reală este zdrobitoare. De aceea mulți dintre ei ajung să activeze tot în mediul academic sau în cercetare și să fie la fel de rupți de viața reală. Am mai spus-o și cu alte ocazii, 10 pe linie nu este un predictor al succesului în viață. Dimpotrivă. Tu ca adult, de ce nu ești „de 10” în vreo 14 domenii de activitate diferite?!! Dragi părinți, stop! Abordarea asta nu aduce nimic bun. Lăsați timp copiilor să învețe și viața reală. Părinții intuiesc cel mai bine ce se întâmplă și și-au asumat susținerea necondiționată a copiilor. Există o industrie uriașă a meditațiilor, finanțată de părinți și care arată eșecul sistemului.

„Fără greșeală” se transformă, încet și sigur, în frica de a mai experimenta Ne luăm prea în serios. Am uitat să râdem, să zâmbim, să facem din învățare

ceva „fun”. Nu știm să îi tratăm pe tineri de la egal la egal. Nu știm să le mai dăm timp de calitate. Am uitat să comunicăm emoțional cu ei. Îi judecăm continuu după chipul și asemănarea noastră și nu înțelegem că ei sunt în formare și că este perfect normal să greșească. Arătațimi copilul care nu a căzut în fund în încercarea de a învăța să meargă. Arătațimi adultul care nu a greșit niciodată în timp ce învăța să conducă mașina, sau chiar și după. Greșeala face parte din sistemul de educație. E anormal să avem cerința „fără greșeală”. „Fără greșeală” se transformă, încet și sigur, în frica de a mai experimenta. Și apoi ne plângem că nu vrea să mai facă nu știu ce lucru.

Social media este un surogat al incapacității lor de a crea relații Nu cred că social media potențează greșelile noastre în raport cu tinerii. Social media este un surogat la rezolvarea nevoilor lor. Un surogat al incapacității lor de a crea relații, spre exemplu. Și dă dependență. Și depresie. Nu recunoaște nimeni acest lucru. Nu se poate trăi fără social media astăzi, dar tinerii au nevoie de contexte care să-i conducă și spre adevărata socializare. Acestea sunt skill-uri, se dezvoltă. Însă nu de acasă, din fața calculatorului. Contactul permanent cu diverse medii sociale este de neînlocuit.

| 19


COVER STORY

MIHAELA FEODOROF

Patul lui Procust este neîncăpător și inconfortabil, oricât de renumit ar fi „O să mori de foame!, mi-a spus tata în clipa în care l-am anunțat de intenția mea de a urma filologia. Cuvintele lui, spuse pe un ton apăsat, mi-au scrijelit sufletul. Am simțit că, dacă s-ar deschide pământul sub tălpile mele, ar fi mai bine decât să fac față dezamăgirii din privirea tatei”.

O

să mori de foame!... Cuvinte grele, despre care, recunoște, au urmărit-o zi de zi, astfel că, deși profeția nu s-a împlinit, acesta a fost titlul primei cărți pe care a scris-o. O carte despre care criticii spun însă că, dincolo de dramatismul care ar putea răzbate din titlu, este o lectură pozitivă, luminoasă, de cunoaştere şi autocunoaştere. În aceste condiții, evident, prima întrebare pe care i-am adresat-o Mihaelei Feodorof, Owner and Career Arhitect la Yourway, Executive Coach and Business Consultat la PerformanceWay, a fost legată de presiunea pedepsei, dar și presiunea socială la care suntem supuși pe tot parcursul desăvârșirii noastre personale și profesionale. Am întrebat-o, de asemenea, dacă nu cumva avem noi, românii, o cultură greșită a succesului. „Nu aș duce discuția către cultura greșită a românilor, ci invit cititorii să privească mai larg frica de eșec. Cred cu tărie, argumentată de cercetările științifice, că aceste temeri au rădăcini adânci în relația cu părinții, încă din primele zile de viață, chiar și intrauterină. Ducem cu noi povestea emoțiilor trăite cu intensitate. Există o latură a psihologiei care studiază trauma transgenerațională, și chiar dacă nu acesta este subiectul, aceste studii pun în lumina cât de mult contează percepția celorlalți asupra reușitei noastre”.

20 |

Spaima de eșec Pe scurt, reluăm, în pofida dorinței nostre de a nu repeta ceea ce nouă nu ne-a plăcut în copilărie, traseele neuronale bătătorite. Declarăm că nu vrem să facem aceleași greșeli, dar, din păcate, este foarte greu să schimbăm macazul. Iar pentru a demonstra asta și a descrie și mai bine frâna pe care o pune în dezvoltare frica de eșec, Mihaela ne-a propus și un exercițiu de imaginație: „Încercați să vizualizați efortul pe care îl face vatmanul atunci când trebuie să schimbe ruta pe care

conduce. Exact! Se dă jos din tramvai, se folosește de o rangă grea și mare, se opintește cu toată forța în ea, și apoi își reia locul de conducător. În aceeași formulă ar trebui să ne așezăm fiecare dintre noi, cei care vrem să facem într-adevăr altfel lucrurile, nu doar declarativ. Să ne oprim, să facem un efort pentru a nu folosi calea știută și să ne reașezăm la drum dintr-o altă perspectivă. Nu-i ușor, dar merită! Abia atunci poți folosi alte îndemnuri pentru copiii tăi sau pentru cei pe care îi călăuzești. Abandonând frica, spaima de eșec, îmbrățișând șansa de reușită prin

Ingredientele succesului personal Autenticitate: Este adevărat că trăim un declin al valorilor. Lipsa timpului, deterioarea relațiilor interumane, folosirea în exces a tehnologiei contribuie îngrijorător la îndepărtarea de ele. Cred însă că noi ne suntem unica și cea mai valoaroasă resursă și că potențialul nostru este fructificat atunci când nu căutăm să fim altceva decât suntem. Timp pentru tine: Un lider dintr-o multinațională îmi spunea - în condițiile în care aud foarte des cât de grav este că ne îndepărtăm de noi - ce de simplu i se pare ceea ce s-a întâmplat cu el odată ce și-a

alocat timp pentru sine. Frumos, nu? Repere: Tinerii de astăzi, printre care se află și cei trei copii ai mei, au nevoie de repere și de contexte în care să conștientizeze cine sunt, care le sunt valorile și să-și exerseze principiile după care se vor ghida în viață. Atât! Și noi am fost judecați de părinții și bunicii noștri. Societățile evoluează, important este să nu se vulnerabilizeze prin lipsa valorilor. Atenție, însă! Lipsa timpului alocat în familie sau lor înșiși, trăind prioritar în realitatea virtuală, generează diferența valorilor sau neacceptarea diferențelor.


COVER STORY

prisma descoperirii experienței. Unei experiențe valoroase, indiferent cu ce rezultate”. Astfel, crede Mihaela Feodorof, presiunea poate stimula pe cei mai ambițioși în a se conforma și satisface normele, dar de cele mai multe ori, dacă răscolești trecutul oricărei persoane, aceasta își amintește că nu a fost un proces plăcut. „Ca ființe sociale, ne împlinesc relațiile de apreciere și încurajare, nicidecum cele în care suntem presați să ne adaptăm. Patul lui Procust este neîncăpător și inconfortabil, oricât de renumit ar fi”.

Sistemul de învățământ are nevoie de un lifting, dar cine operează în sistem este primordial Specialist în construirea de parcursuri educaționale și profesionale, Mihaela Feodorof este prima care a creat și introdus în România procesele (testele) de evaluare vocațională, în scopul maximizarii potențialului, corelate cu testarea cognitivă. În urma acestor formule de evaluare, efectuate pe grupe de vârstă, a realizat un studiu extrem de important, practic un portret al noilor generații, cu utilitate atât pentru părinți și profesori, cât și pentru angajatori. Studiul prezintă caracteristicile de personalitate ale tinerilor, dar și care sunt condițiile de lucru pe care și le doresc, astfel încât să performeze. Deci, ce ar trebui schimbat și de cine, astfel încât școala să-și regăsească menirea, iar copiii adevăratul sens în viață? Cred din tot sufletul meu, după mai bine de 25 de ani de lucru cu profesioniști din toate domeniile și industriile, inclusiv educație, că putem însănătoși sistemul printr-o selecție a cadrelor didactice, a oamenilor care vin să împărtășească din cunoștințele lor copiilor noștri. Pe lângă cunoștințe, aceștia trebuie să corespundă unui profil uman de înaltă calitate. La fel de important este ca această calitate să fie mereu îngrijită, dascălii să primească suport și feedback, să beneficieze de un sistem de evaluare profesionist în privința comportamentelor manifestate în condiții de stres și suprasolicitare.

Pentru că modul în care reacționăm generează percepția pe care o au ceilalți, în acest caz elevii și părinții acestora, despre noi. Nivelul de cunoștințe devine nesemnificativ în condițiile unei abordări improprii. Sigur că și sistemul în sine are nevoie de un lifting, dar cine operează în sistem este primordial. Oamenii fac diferența, așa cum, astăzi, știm foarte bine, în acest context nefavorabil, sunt cadre didactice de excepție care clădesc oameni.

Dacă îți vei alege o profesie care îți place, nu va trebui să muncești nicio zi din viața ta Așadar, ce aduce în plus vocația, în zona împlinirii și atingerii succesului? Oamenii răspund la diverși factori motivatori, explică Mihaela. După ce treci în revistă toate aspectele care te pot stimula extrinsec, rămâi cu vocația. Atunci când descoperi ce îți place să faci și cum anume, găsești energie să depui efort suplimentar, să duci la bun sfârșit sarcini dificile de la care alții se dau în lături. Aceasta este definiția vocației din perspectiva mea. Dar cel mai bine ne-o amintește Confucius, spunând că: ”dacă îți vei alege o profesie care îți place, nu va trebui să muncești nicio zi din viață ta”. Lucrez cu adulții profesioniști din perspectiva de executive coach și business consultant. Am astfel ocazia să întâlnesc oameni care nu sunt împliniți profesional, cu toate că și-au dezvoltat competențe în domeniul lor de activitate. Ce așteptăm de la viața noastră profesională are impact și în viață personală, pentru că suntem o singură persoană. Aspirațiile noastre, nevoia firească de dezvoltare și satisfacțiile vin ca răspuns celor care și-au găsit vocația. Pentru ceilalți, rolul profesional este doar un mod de a câștiga veniturile necesare nivelului de trai dorit. Persoanele care nu sunt împlinite de munca lor nu se regăsesc în pozițiile cheie dintr-o organizație, nu ajung pe funcții de decizie, pentru că nuși asumă responsabilități lărgite și nici nu câștigă venituri peste așteptări. Este un cerc vicios al funcționarii bazate pe satisfacerea nevoilor de bază din piramida lui Maslow (chiar dacă este controversată) și nu din dorința de autorealizare, care se regăsește în vârful acesteia.

Ingredientele succesului în organizații O să dau un exemplu, al unei companii cu care am lucrat într-un proces de transformare organizațională. Am găsit în echipa respectivă oameni care nu se îndoiau de alegerea făcută în domeniul profesional. Mai mult, am auzit, nu o dată, de la fiecare dintre membrii ei, că nu ar face altceva. Era clar CE fac și DE CE. Faptul că toți se regăseau în profesia aleasă a dat contur misiunii lor ca echipă. Apoi au răspuns la întrebarea: CUM fac, cu ce se diferențiază față de restul jucătorilor din industrie? Clar le era drag de meseria aleasă și au căutat continuu să devină mai buni, iar asta le-a generat un serviciu de calitate superioară. Practic, modul în care erau percepuți în piață ținea de standarele înalte și seriozitatea cu care tratau orice client și proiect. Succesul era acolo deja. În concluzie, cum se măsoară succesul, care sunt reperele după care poți să-l definești, ține de fiecare dintre noi.

• Să duci la bun sfârșit fiecare obiectiv asumat. • Să crești impactul pe care îl ai și implicit valoarea proiectului. • Să te descurci din ce în ce mai ușor în mediul în care acționezi. • Să ai oameni cu care împărtășești aceleași valori în preajma ta. • Să creșteți împreună și să creezi oportunități de dezvoltare celor cu care lucrezi cot la cot, sunt câteva din ingredientele pe care le consider necesare în ceea ce noi resimțim ca fiind un succes.

| 21


SOCIAL MEDIA

22 |

FLORIN ROȘOGA

Social media și partea frumoasă a succesului Succesul este, mai degrabă, o măsură incompletă. Poți avea succes în a urca un munte, pentru ca, pe vârf, să descoperi că ai urcat muntele greșit. De aceea este bine, cred eu, ca succesul, împlinirea și fericirea să fie toate trei împreună. Partea bună la asta este că, dacă la finalul vieții vei descoperi că nu ai avut tot acel succes visat în tinerețe, te vei fi bucurat de drum și, cel puțin, te vei simți împlinit cu alegerile pe care le-ai făcut și viața pe care ai trăit-o. Dar statisticile existente spun că oamenii mai fericiți tind să aibă succes într-o măsură mai mare.

N

u cred că avem neapărat nevoia de a ne găsi un sens, ci, mai degrabă, de a-l conștientiza și a face niște alegeri. În realitate, cred că fiecare avem oricum un sens, chiar dacă nu suntem foarte conștienți de el, chiar dacă de multe ori nu l-am ales noi, ci l-am preluat de la alții. Îl avem, deci, chiar dacă, uneori – pentru că nu suntem foarte conștienți și nici nu ne aparține - nu ne servește. Adică ne putem trăi întreaga viață după valori preluate de la alții, care, de fapt, nu ne reprezintă în realitate, și putem părea că dăm astfel un sens vieții noastre, pentru ca, spre finalul ei, să realizăm că nu asta ne-am dorit să facem. Din această perspectivă, cred eu, este util să alegem, să încercăm să fim conștienți de alegerile noastre și – foarte important – să ne asumăm responsabilitatea integral pentru tot ce

există în viața noastră. Chiar și pentru evenimentele și lucrurile care au fost generate de alții. Atenție, vorbesc aici de responsabilitate (și asumare a puterii de a face ceva de acum încolo legat de ceea ce nu îmi place), nu vorbesc de vină. Știu că poate suna puțin radical, dar asumarea responsabilității integrale este esențială în construirea unui sens. Iar ca o particularitate la spațiul românesc, poate balcanic, renunțarea la conceptul de vinovăție și/sau rușine, cărora nu le văd utilitatea. Așadar, sensul, orice ar însemna asta pentru fiecare, cred că este ceva ce construim în timp. Uneori reușim să avem foarte multă claritate în viața noastră și atunci simțim că totul are sens, că avem un drum, suntem într-o călătorie cu direcție clară. Alteori poate nu avem prea multă claritate în viață și

ne lipsește sensul. În astfel de cazuri, tindem să copiem, să preluăm de la alții valorile lor, preocupările lor și să le urmăm. Mai ales în ultimii 10 ani, odată cu folosirea social media și a dispozitivelor mobile, am ajuns să avem acces instant la detalii despre viața a mii de oameni. Ceea ce este un lucru bun, care vine cu provocarea de a fi tentați să preluăm de la alții valorile lor și să încercăm să le urmăm. Fără să o facem în mod conștient, fără să fie mai degrabă o alegere. Acest lucru se întâmpla și înainte. Mulți dintre noi cunoaștem prieteni care au urmat, de exemplu, cariera unor părinți fără să le placă asta, fără să îi reprezinte și au urât fiecare zi de lucru. Au avut o formă de sens în viața lor? Poate că da. I-a reprezentat, s-au simțit împliniți urmând acel sens? Probabil că nu.


SOCIAL MEDIA

Toți în copilărie și adolescență tindem să copiem comportamente și valori ale părinților, ale rudelor, ale adulților din jur. Ceea ce este normal. Dar aceste lucruri le alegem la o vârstă fragedă, când avem mai puțină experiență de viață, când cei mai mulți dintre noi nu prea știm ce vrem să facem cu viața noastră. Și atunci, undeva pe la 17-20 de ani (mai mult sau mai puțin), ne alegem cariera, genul de prieteni cu care să ne petrecem timpul, valorile, partenerul de viață. Sunt mai multe alegeri importante pe care le facem atunci și care ne vor influența restul vieții. Am citit, mai demult, o carte scrisă de un psiholog american care a luat un grup de adolescenți și le-a urmărit (prin interviuri) evoluția în viață până pe la 50 de ani. Este interesant să vezi cum adolescenți din diverse pături sociale, religioase, etnice, socio-economice au făcut alegerile „de viață” legate de carieră, familie, personale etc și cum aceste alegeri i-au urmat și influențat în următorii 40 de ani. De aceea cred că e bine ca periodic să reflectăm asupra valorilor noastre, a alegerilor noastre și să ne întrebăm dacă ele au valoare pentru noi, din perspectiva noastră. Dacă ne reprezintă. Iar dacă nu suntem siguri de asta, să ne întrebăm de unde avem anumite valori? Cum am făcut anumite alegeri? Cum au ajuns în mintea noastră anumite credințe, anumite idei? Au valoare pentru noi, sau sunt ideile altora, pe care noi le-am copiat cândva, dar, de fapt, nu credem în ele? Vedeți, spre exemplu, o serie de conflicte etnice. Este necesar ca astăzi tinerii să se urască pentru conflictele strămoșilor sau se pot „elibera”? Acele conflicte întâmplate poate cu sute de ani înainte e treaba lor

sau a strămoșilor? Care variantă le-ar servi mai bine tinerilor de azi, care alegere le-ar face viața mai fericită? Care ar fi, deci, pachetul minim de valori de la care să pleci în căutarea sensului? Nu cred că există un răspuns. Eu aș pleca cu ceea ce am la acel moment, miaș pune întrebări de-a lungul timpului dacă acele valori chiar mă reprezintă sau sunt doar valorile altora. Aș renunța (atât cât se poate) să trăiesc conform valorilor care nu mă reprezintă și aș adăuga – puțin câte puțin – valorile ce mă reprezintă cu adevărat atunci când le găsesc. Este un proces, probabil va dura. Dacă nu te descurci, o colaborare pe termen lung cu un psihoterapeut poate face minuni. Cred însă că fiecare ne creăm destinul prin alegerile pe care le facem. E drept că uneori suntem în situații nu tocmai plăcute, dar cu răbdare și puțină perseverență putem schimba asta. Este necesară însă puțină muncă (sau mai multă) și răbdare.

Succesul are, de obicei, și un preț Noțiunea de succes este relativă, pentru fiecare poate însemna ceva. Mai ales acum, cu prezența social media zi de zi în viața noastră, tindem să privim succesul ca pe ceva văzut la alții, pe Facebook. Dar pe social media, ceea ce vedem noi este mai degrabă partea frumoasă a succesului. Adică, cei mai mulți oameni vor posta acolo lucrurile bune care li se întâmplă. Mai puțin despre probleme, despre provocări, despre greșelile făcute, despre prețul plătit. Așa cum este viața reală, pentru că succesul are de obicei și un preț. E bine să avem grijă să nu ne măsurăm succesul conform cu ceea ce vedem pe social media, pentru că acolo tindem să găsim mai degrabă fațeta frumoasă (și înfrumusețată uneori). Eu aș folosi mai puțin conceptul de succes și aș adăuga mai mult ideea de împlinire, de fericire. Da, e important să ai succes. Dar (poate) contează și cât de împlinit te simți, cât de fericit ești. Iar asta vine din interior. Ambele fațete cred că se completează reciproc.

Bula socială ne poate ajuta enorm sau trage în jos. Diferența, cred eu, este dacă o cultivăm. Dacă alegem în mod conștient pe cine păstrăm în bula noastră socială și la cine renunțăm. Eu obișnuiesc să „curez”, să gestionez lista de oameni cu care sunt conectat pentru că de la aceștia voi vedea diverse postări, voi afla despre valorile lor. De exemplu, am dat unfollow sau unfriend la majoritatea celor care postează tot timpul teorii conspiraționiste. La fel cu cei care postează mereu despre ce lucruri urâte s-au mai întâmplat. Nu spun că nu se întâmplă lucruri rele. Ele se întâmplă și se vor întâmpla mereu. Dar dacă feedul meu de Facebook este plin de astfel de postări voi începe și eu să cred în ele și îmi va influența atitudinea. Acum 5 ani am început un podcast în română, unde am stat de vorbă cu sute de antreprenori români, sportivi, oameni care au făcut lucruri frumoase în diverse zone de interes. Și am descoperit că există astfel de oameni. Prefer să îmi „petrec” timp fizic și pe social media, dar să aflu mai multe de la oameni care fac ceva, nu care se plâng mereu. Pentru că asta mă ridică, mă inspiră, iar eu, la rândul meu, îi inspir pe cei din jur. Este o alegere conștientă de a da unfollow, unfriend și a nu mai accepta cereri de conectare pe social media de la oameni care prin modul în care văd viața mă trag în jos. Viața nu se schimbă astfel, este aceeași. Dar îmi schimb eu modul în care o văd, motivația, cât de mult sunt dispus să muncesc ca să obțin ce doresc (orice ar fi asta). Iar asta va schimba succesul meu și cât de împlinit devin eu. Cred că ar trebui să fim puțin „egoiști” când vine vorba de genul de oameni cu care ne înconjurăm. Fie fizic, fie virtual. Cred că este – înainte de toate – o formă de respect și apreciere față de noi înșine. Și după ce schimbi genul de oameni pe care îi vezi de obicei pe social media (bula ta socială), ți se va schimba și modul în care vezi viața. Și apoi se vor schimba și rezultatele pe care le ai. Fie că vorbim de succes, de împlinire, de fericire. Sau de orice altceva contează pentru tine. Alege în mod conștient cu cine petreci timp și cu cine nu!

| 23


OAMENI CARE NE INSPIRĂ

24 |

Matei Vișniec Omul de zăpadă care s-a întâlnit cu Soarele ... Și căruia i s-a oferit, secundă cu secundă, topind orice barieră lingvistică și graniță de gen literar. Omul de zăpadă (scriitorul/dramaturgul/jurnalistul) care s-a dăruit cu generozitate Soarelui (talentului său), urmând pretutindeni și în permanență pasiunea, viața și iubirea. Matei Vișniec, scriitorul care, prin operele sale, a învins timpul și distanțele, a trezit conștiinte, a stârnit curiozități, a deschis apetitul pentru imaginație, reflecție, libertate, provocându-și de fiecare dată publicul/ cititorii/ ascultătorii să privească sus, dincolo de stele. Matei Vișniec, un autor universal, cu „rădăcinile în România și aripile în Franța”.

e

CATI LUPAȘCU

Este cel mai jucat autor din România, în teatrele din Iubește în egală măsură tot ce scrie, se simte atașat de toate, calitatea creațiilor lui fiind confirmată nu doar de București, dar și din provincie. Piesele lui sunt puse distincțiile primite, ci și de faptul că multe au fost deja în scenă însă și în alte peste 30 de țări, prezența lor în festivalurile naționale și internaționale de teatru fiind traduse și în alte limbi, ceea ce le conferă universabilitate: o constantă. Este, de fapt, cel mai cunoscut dramaturg „Am faţă de ele o reacţie de părinte. Piesele mele, cărţile mele, contemporan român, și al doilea, după Eugen Ionescu, sunt ca nişte fiinţe, nu le pot răni ierarhizându-le. Sigur, pot care a reușit să se impună în lumea selectă a teatrului spune, de exemplu, că unele au «călătorit» mai mult decât francez. S-a născut la Rădăuți, dar de aproape 33 de ani altele. Am piese traduse în 15 sau 16 limbi şi care au fost locuiește la Paris, după ce, în 1987 a emigrat în Franța. montate în tot atâtea ţări. Am însă şi piese care nu pot fi traduse (cum ar fi «Țara lui Gufi», în care am inventat tot Face însă destul de des naveta între cele două țări, e încă foarte legat de București, de Rădăuți, de Suceava, felul de cuvinte), ceea ce nu-mi atenuează ataşamentul faţă motiv pentru care se descrie ca fiind „un fluture cu două de ele, sunt deci fericit că nu pot fi traduse”. aripi”, una în România și cealaltă în țara lui Molière. „De peste 30 de ani fac naveta între România şi Franţa, Dacă nu aş fi fost scriitor mi-ar fi între limba română şi limba franceză, între cultura română şi cultura franceză. Există o bucurie a libertății plăcut să fiu crescător de cai pe care o resimt de fiecare dată când reușesc să creez poduri între cele două culturi”, spune Matei Vișniec. Cu o viața profesională atât de intensă, își găsește însă timp și pentru pasiuni, altele decât cele două supreme: Nu doar piesele de teatru îi asigură locul binemeritat literatura și teatrul: „Sunt un dramaturg care iubeşte la în Panteonul autorilor români, toate celelalte scrieri ale nebunie filmul. Sunt pasionat de cea de-a 7-a artă, încă sale, volume de poezii, proză și romane, multe editate de când eram copil şi când, la Rădăuţi, vedeam cel puţin bilingv, română și franceză, fiind opere de referință în două filme pe săptămână. Şi acum sunt un mare devorator literatura contemporană. de filme, aproape unul pe zi”.


OAMENI CARE NE INSPIRĂ

Tot la Rădăuți a luat prima dată contact și cu lumea circului, cu emoția și suspansul din arenă, ceea ce, în timp, s-a transformat în fascinația pentru teatru. Și sămânța „cuvântului ridicat la rang de artă” tot acolo a fost plantată. Mama sa, Minodora, învățătoare, a fost cea care l-a introdus în incredibila lume a lui Jules Verne sau Dumas. De fapt, ea a fost cea care l-a încurajat să scrie și să-și dezvolte pasiunea pentru scris. Iar evoluția a fost rapidă, primele poeme fiindu-i publicate încă din gimnaziu, în revista școlii, apoi în Revista „Cutezătorii”, pentru ca, în 1972, la doar 16 ani, să se producă și debutul național, în Revista „Luceafărul”. Și totuși, dacă printr-o ironie a sorții, n-ar fi ajuns scriitor, ce i-ar fi plăcut să devină? „Dacă nu aş fi fost scriitor, mi-ar fi plăcut să fiu crescător de cai”, ne-a mărturisit Matei Vișniec. Din fericire însă, drumul lui, dorit și imaginat încă din copilărie, și-a urmat cursul firesc, talentul, dăruirea, pasiunea, oamenii provindențiali, familia, conjunctura, norocul, fiind doar câteva dintre piesele care, așezate la timp și cu grijă, au definitivat puzzle-ul destinului micului Matei, netezindu-i calea spre ceea ce îi era sortit să devină: un „perfecționist al cuvintelor”. Pasiunea, profesionalismul și dăruirea cu care își scrie operele, ce a însemnat pentru el succesul, dar și cât de benefic este să dai un sens vieții tale profesionale și personale, sunt doar câteva dintre întrebările la care, cu amabilitate, a acceptat să îmi răspundă Matei Vișniec, într-un interviu pe care le-am conceput sub tema umbrelă a acestei ediții „Nevoia de sens și iluzia succesului”. De ce ar trebui să fie pasiunea cea care să ne ghideze pe calea profesională? Cunosc oameni de succes, pe care nu pasiunea i-a propulsat în vârf, ci conjunctura, aspirația de a duce o viață prosperă, destinul. Pasiunea ţine de ceva aproape iraţional, greu de definit, o formă de energie interioară, care se manifestă indiferent de considerente exterioare. Scrii pentru că nu poţi altfel (ceea ce nu înseamnă că paginile pe care le scrii sunt în mod automat geniale), sau scrii pentru că acest fapt îţi conferă sens vieţii (deşi din exterior pentru unii ceea ce faci poate însemna pierdere de timp). Pasiunea este un raport pe care omul îl are cu zonele vulcanice ale fiinţei sale. Sunt cazuri în care unii artişti îşi pierd pasiunea pe drum. Da, se poate întîmpla acest lucru: te trezeşti într-o bună dimineaţă şi descoperi că a scrie, sau a picta, sau a regiza piese nu mai înseamnă ceva vital, esenţial pentru tine. Pasiunea nu aduce în mod automat succesul, cel mult respectul celorlalţi. Dar, în general, oamenii „pasionaţi” sunt apreciaţi, chiar dacă nu sunt înţeleşi.

Ce a adus în plus, pentru dumneavoastră, pasiunea? În ce mă priveşte, cred că pasiunea este şi o binecuvîntare. Cînd descoperi că te pasionează un domeniu (fie artistic, fie ştiinţific etc.) aproape că trecerea ta prin viaţă este justificată. Sunt milioane de oameni care trăiesc fără să fi simţit această „ardere interioară” numită pasiune. Eu cred că aceşti oameni născuţi sub semnul pasiunii sunt mai norocoşi, întrucît îşi găsesc mai repede justificarea existenţei, viaţa lor capătă mai repede un sens. De fapt, cât de fină (sau abruptă) este granița între împlinirea personală printr-o profesie făcută cu pasiune și o profesie în care să te simți confortabil? ( inclusiv dumneavoastră v-ați exprimat la un moment dat: meseria de jurnalist, vocația de scriitor) Milioane de oameni se simt nefericiţi la locul de muncă, sau se simt frustraţi că nu fac ceea ce le-ar fi plăcut să facă. Puţini au şansa de a spune „muncesc cu atâta plăcere încât nici nu îmi dau seama că muncesc”. O societate ideală ar trebui să-i ofere fiecăruia şansa de munci într-un domeniu care îi face plăcere, care corespunde înclinaţiilor înnăscute ale fiecărei persoane. Întrebarea tulburătoare este însă aceasta: ce ne facem când ne dăm seama că nu avem înclinaţii speciale, sau un talent special? Şi în acest caz societatea ar trebui să ofere locuri

| 25


OAMENI CARE NE INSPIRĂ

26 |

de muncă decente, astfel încât „suferinţa” unei munci Mi-a plăcut să mă las „iniţiat” alimentare să nu fie prea mare. Majoritatea oamenilor îşi de oameni speciali găsesc împlinirea şi prin asumarea acestei condiţii, ei îşi spun la sfîrşitul vieţii „nu mi-a plăcut prea mult meseria pe care am ales-o, dar am fost disciplinat, serios, corect Ați avut șansa să vă descoperiți din vreme pasiunea, ați scris versuri încă din școala primară, iar la 16 ani şi lumea m-a respectat pentru aceste calităţi”. Au existat aveați deja publicate poeme în două reviste cu distribuire epoci în istoria omenirii când alegerea unei alte meserii decât cea exersată deja de părinţi era de neconceput, națională. A fost suficient să fie o scriitură de valoare, sau a mai fost ceva... oportunitate, un om providențial, sau pur şi simplu o aventură, un lux. Câte sute şi sute de tenacitate, noroc? milioane de oameni au lucrat ntul, pentru că de la naştere erau sortiţi să fie cultivatori! Marea ruptură civilizaţională Am avut, încă din perioada când eram elev, a fost, de fapt, pentru fiecare societate în parte, atunci câteva astfel de întâlniri „providenţiale”. În primul când copiii au început să aibă şi alte „deschideri” în raport rând, am avut câţiva profesori care au simţit că cu condiţia părinţilor lor. Am fost, în urmă cu mulţi ani, aveam talent şi m-au îndrumat, mi-au recomandat impresionat de o călătorie în Tara Bascilor (franceză şi cărţi sau chiar mi-au pus în mână cărţi esenţiale, spaniolă). Un prieten născut acolo mi-a explicat care era mi-au citit paginile literare şi m-au îndrumat să tradiţia locului în cazul băieţilor. Primul născut moştenea continuu, mi-au publicat poemele în revista şcolii, tot pământul, ceea ce evita fărămiţarea averilor. Al doilea precum şi în alte reviste regionale, mi-au deschis era obligat să opteze pentru o carieră militară. Al treilea orizonturi spre discipline pe care nu le abordam pentru o carieră ecleziastică… Talentul sau aptitudinile încă în şcoală (cum ar fi istoria artei sau filozofia). înnăscute nu erau luate în considerare, reprezentau chiar Mi se par foarte importante aceste întâlniri cu un afront adus tradiţiei. „oameni providenţiali”. În ce mă priveşte, însă, cred că instinctiv am şi căutat prezenţa şi prietenia Dintre jurnalistul Matei Vișniec și scriitorul/poetul/dramaturgul acestor oameni, a unor „mai ştiitori” (cum spune Matei Vișniec, deși excelați pe toate aceste „sensuri”, într-un eseu Mihai Şora). Nu m-am simţit niciodată dumneavoastră pe care îl preferați? Cine v-a dat cele mai într-o condiţie de inferioritate ascultând ce spun mari satisfacții? „mai ştiitorii”, observînd cum desenează, pictează, comentează diverse opere literare, sorbindu-le „Cariera” mea de jurnalist se derulează, din 1990, la gândurile… Şi la Bucureşti, unde am ajuns ca secţia română de la Radio France Internationale. Am student la Facultatea de filozofie în 1976, am fost fost, deci, în toţi aceşti ani, plătit de statul francez pentru a face emisiuni în limba română, emisiuni în care să avid de astfel de întâlniri. M-au marcat atunci unii prezint şi să decriptez actualitatea politică internaţională, profesori de la facultate, dar, mai ales, numeroşi oameni de artă şi de cultură din capitală, cărora să promovez cultura franceză şi francofonia, să relatez le căutam proximitatea… Am învăţat câte ceva despre evenimente franco-române, să transmit, prin demersul meu, valorile democraţiei şi valorile europene… de la toţi, inclusiv de la colegii mei de generaţie Pot spune că am avut un imens noroc să „găsesc” un „optzecişti”. Nu vreau să mă dau ca exemplu, dar astfel de loc de muncă „pasionant”. Mă întreb, uneori, cred că formarea unui tânăr are numai de câştigat atunci când acesta întâlneşte oameni interesanţi dacă aş fi scris mai mult, mai bine, sau „altfel” în cazul care pot deveni tot atâtea „modele”. Fără să fiu în care aş fi optat numai pentru statutul de scriitor. Nu discipolul nimănui, mi-a plăcut să mă las „iniţiat” voi avea niciodată răspunsul, dar ştiu că Radio France Internationale mi-a oferit şansa de a face jurnalism în de oameni speciali. Când m-am decis să dau examen la facultatea de filozofie, am făcut-o sub condiţii de totală independenţă. Când timp de 30 de ani exerciţi meseria de jurnalist având ca unică busolă influenţa profesorului meu de filozofie din liceu, doar propria ta conştiinţă, fără să suporţi nici o formă care se numea Nicolae Dobrotă. Tot în liceu am început să pictez, pentru că mă fascina un profesor de cenzură sau de presiune, poţi spune că ai avut noroc de desen din oraş, Traian Rotaru (tot el a fost şi în viaţă şi, mai ales, poţi spune că există societăţi în care primul care mi-a pus în braţe albume cu picturile lui cuvinte precum libertate şi democraţie au efectiv un sens Dali, Picasso, Magritte etc). Întâlnirile cu „oamenii profund. Aşadar, nu-mi pare rău că nu am scris cărţile pe providenţiali” sunt însă fructuoase când au loc care le-aş fi putut scrie în timp ce scriam articole… Cu la timpul potrivit. Şi aici intervine, într-adevăr, atât mai mult cu cât articolele pe care le-am scris pentru uneori, norocul. radio mi-au hrănit deseori paginile literare.


OAMENI CARE NE INSPIRĂ

Ideal ar fi ca materia cenuşie să nu se scurgă din România spre Occident în mod ireversibil

Cine se consideră cu adevărat artist este un căutător de minereuri rare şi ascunse

În Rădăuțiul de astăzi (și când spun Rădăuți mă refer, de fapt, la orice oraș mic, de provincie, în care viața culturală nu ocupă un loc important, sau, mă rog, nu atrage decât un număr restrâns de locuitori), poetul Matei Vișniec ar mai fi fost „descoperit” așa devreme?

Ați recomanda unui adolescent cuprins de mirajul literaturii să își construiască o carieră din scris? Se poate trăi onorabil din scris? De la ce nivel în sus?

Daţi-mi voie să fiu optimist. În orice oraş din România, un copil talentat are astăzi şansa de a fi reperat, ajutat, promovat. Chiar mai mult decât în anii comunsimului, când criteriile ideologice erau o frână serioasă în promovarea unor talente artistice. Nimeni nu le cere (sper!) astăzi elevilor să scrie poeme patriotice, cum mi se cerea din când în când mie ca elev-poet… Ceea ce nu înseamnă că trăim într-o lume a perfectei egalităţi în materie de şanse. Împlinirea şi reuşita unui copil depind de multe lucruri: de şcoală şi de „bagajul său natural”, în primul rând, dar şi de părinţi, precum şi de această variabilă existenţială imposibil de definit numită noroc. Considerați actuala conjunctură favorabilă pentru tânăra generație? Pentru mine, sintagma „conjunctură” înseamnă o Românie care, cu toate problemele şi inerţiile ei, face parte totuşi din Uniunea Europeană, le poate asigura tinerilor libera circulaţie într-un spaţiu vast, posibilitatea de a studia în străinătate, de a avea experienţe occidentale, chiar şi de munci în Occident, pentru a-şi plăti eventual studiile. Statutul sau şansele de reuşită ale tinerilor din România sunt net superioare faţă de sute de milioane de alţi tineri din Africa, din Asia sau din America Latină. Sigur, ideal ar fi ca materia cenuşie să nu se scurgă din România spre Occident în mod ireversibil. România trebuie să-şi construiască însă cadrul atractiv, care să-i facă pe tineri să revină în ţară, după ce au studiat şi au muncit în străinătate. Personal mi se pare tragică această lume făcută din decalaje, când tinerii din Europa Occidentală migrează spre Canada şi spre Statele Unite, tinerii din Europa de răsărit migrează spre Franţa, Germania şi Maria Britanie, iar tinerii din Sri Lanka sau Afganistan ar migra fără să clipească spre România, sau Polonia, sau Ungaria, considerând aceste ţări ca oferind infinit mai multe oportunităţi decât locul în care s-au născut.

Când descopăr că un adolescent are talent literar îi spun că deţine în fiinţa sa o comoară şi că are datoria de a o cultiva şi, mai ales, de a o împărţi cu ceilalţi. În rest, nimeni nu-i poate promite nimănui că poate trăi onorabil din scris. După cum nu există o regulă a reuşitei în materie de literatură. Există scriitori care au scris un singur roman în viaţa lor şi fac parte din patrimoniul cultural al umanităţii, iar alţii au scris câte un roman pe an şi au fost uitaţi de istoria literaturii… Există o limită până la care să accepți compromisul pentru a-ți urma pasiunea? Până la vârsta de 31 de ani, când am plecat din România, m-am aflat într-o continuă luptă cu cei care îmi cereau să „fac compromisuri”. De exemplu, să edulcorez o scenă dintr-o piesă, ca să poată fi jucată sau publicată. Să scriu reportaje (ca să se vadă că sunt fidel „liniei partidului”), pentru a fi apoi angajat în presa centrală… Sau, mi se cerea să fiu mai „realist” în piesele mele, să abordez „teme de actualitate”. Până la căderea comunismului, practic toţi creatorii de artă din România au fost puşi în faţa unor opţiuni de acest gen: să facă, din când în când, câte un mic „compromis”, pentru a se putea menţine la suprafaţă… Mulţi scriitori şi artişti au cedat, încetul cu încetul, până când s-au pierdut, ajungând chiar până la servitutea voluntară… Aceasta a fost epoca presiunilor ideologice. Acum există alte presiuni, comerciale… Sunt mai onorabile aceste compromisuri, pe care le face artistul pentru a putea vinde, decât cele pe care le făcea pe vremuri în faţa puterii politice? Presiunea comercială... marele dușman al creației ... o luați în calcul atunci când alegeți un subiect, specia în care să îl încadrați, modul de abordare? Vă gândiți vreodată: „s-ar vinde bine”. V-ați „trădat” vreodată personajele, povestea, creația, de dragul (sau presat) de puterea comercială? Conceptele pe care le utilizăm sunt deseori fragile sau pline de ambiguitate. Anul acesta, de exemplu, se împlinesc 60 de ani de la moartea scriitorului francez Albert Camus. Romanul său „Străinul” este unul dintre cele mai citite din lume. Putem spune deci că acest autor, care a fost recompensat cu premiul Nobel, a avut un mare succes comercial fără ca romanele sale să fie... comerciale. Un roman „comercial” este unul conceput pentru consum, după o reţetă prefabricată, pe care îl uiţi aproape imediat după ce îl citeşti, aşa cum uiţi

| 27


OAMENI CARE NE INSPIRĂ

28 |

că ai mâncat dimineaţa un borcan cu iaurt. Cuvântul „artă” este unul nobil şi implică o frământare pentru defrişarea unor noi teritorii cognitive, pentru forjarea unui nou demers stilistic... Cine se consideră cu devărat artist este un căutător de minereuri rare şi ascunse, al unor sensuri noi, al originalităţii. Nu întâmplător avem două cuvinte, artă şi artizan, pentru a clarifica modul în care un om se poziţionează în raport cu creaţia. Sunt oameni care au un imens talent, dar care recunosc că sunt „artizani” şi nu „artişti”. Un om care pictează cu imens talent naturi moarte la comandă este, din punctul meu de vedere, un artizan. Uneori, însă, artiştii, pentru a putea trăi, au fost nevoiţi să facă şi muncă de artizani... Sunt realizatori de film care spun „numai datorită faptului că am făcut filme comerciale pentru marele public, am avut apoi mijloacele pentru a face şi un film pentru sufletul meu, care să mă reprezinte”. În domeniul artistic, ceea ce îl „reprezintă” pe un artist este autenticitatea. Dacă a adus ceva nou, interesant, tulburător, acest „ceva” îl „autentifică” pe artist, îi conferă dreptul de a intra în panteonul adevăraţilor creatori. Ceea ce nu înseamnă că artizanii nu merită şi ei un profund respect. Numai că ei nu intră în competiţia pentru Panteon. Acum sunteți unul dintre cei mai apreciați scriitori, cel mai jucat dramaturg. A fost vreun moment atât de greu încât să luați în calcul să renunțați la scris? Nu mi-a trecut prin minte nicio clipă să „mă las de scris”, nici în România, şi nici în Franţa, unde am ajuns în septembrie 1987. Îmi amintesc însă că la Paris, unde eram de câteva luni, la un moment dat m-a cuprins o anumită panică şi m-am întrebat „totuşi, din ce am să trăiesc?” Şi atunci am urmat sfatul cuiva şi am început cursurile unei şcoli private de informatică. „Am început” este însă o expresie nepotrivită pentru că am fost elevul acelei şcoli doar o singură zi…

Norocul (din nou norocul!) m-a ajutat să ajung în Franţa Dacă nu ați fi plecat atunci, din România postdecembristă ați mai fi plecat? Aş fi plecat oricum, din dorinţa de a avea o experienţă occidentală. Frustrarea pe care o simţeam cu toţii în România, în anii comunismului, întrucât nu puteam călători, era imensă. La momentul la care plecam, orice destinaţie mi se părea preferabilă decât să rămân în România, m-aş fi instalat în orice ţară occidentală, aş fi fost capabil să învăţ de la zero şi o limbă nordică, doar să scap de Ceauşescu şi de atmosfera sufocantă din România. Norocul (din nou norocul!) m-a ajutat să ajung însă în Franţa, unde m-am simţit, din punct de vedere cultural, „ca acasă”. Ïmi amintesc de întâlnirile mele din septembrie, octombrie, noiembrie 1987 la Paris. Monica Lovinescu, Virgil Ierunnca, Alain Paruit, Virgil Tănase,

Arcadie Mămăligă, Basarab Nicolescu, Paul Barbăneagră, Matei Cazacu, Radu Boruzescu… Efectiv, zeci şi zeci de scriitori şi intelectuali români se aflau la Paris, unde m-am simţit ca într-un alt Bucureşti, într-un Bucureşti liber, viu, activ… La un moment dat, toţi aceşti oameni au încercat chiar să creeze o Uniunea a Scriitorilor în exil. Comunitatea românească de atunci era în special artistică şi culturală şi m-a ajutat enorm. Treptat însă, am început să scriu în franceză şi atunci m-au ajutat Franţa, cu sistemul ei unic de finanţare a creaţiei teatrale, precum şi limba franceză ca limbă de circulaţie internaţională. Am întâlnit, în galaxia de festivaluri din Franţa, regizori şi traducători din numeroase ţări… Pot spune că limba franceză m-a făcut să călătoresc, pentru că majoritatea călătoriilor mele au fost în ţări şi în oraşe unde mi se jucau piese traduse din franceză.

Nu m-am îmbogăţit, mi-am dat toţi banii pe

cărţi, filme şi călătorii

Care vă este, totuși, locul de suflet? În viaţa mea există patru oraşe care şi-au pus pecetea pe sufletul meu. Rădăuţi, unde am rădăcinile. Bucureşti, unde am devenit scriitor. Paris, unde am înţeles ce înseamnă să ţi se ofere nu numai rădăcini ci şi aripi. Avignon, oraşul cu festivalul cel mai fabulos din lume, unde din 1992 am avut în fiecare an piese jucate în secţiunea OFF a festivalului. Iată cele patru puncte cardinale care îmi încadrează „cariera”, care, de fapt, este o surprinzătoare (şi pentru mine) aventură culturală şi umană. Astăzi, cu o carieră literară de excepție, cu un succes confirmat și un loc de cinste ocupat meritoriu în literatură, cum îl priviți, în momentele de intimitate, pe adolescentul Matei Vișniec și visele lui? În ce proporție ați reușit să împliniți speranțele tânărului care publica, la începutul anilor 70, primele poeme în revista Luceafărul? Cred că, dacă adolescentul din anii 70 ar veni în faţa mea, nu ar avea multe lucruri să-mi reproşeze. Nu m-am îmbogăţit, mi-am dat toţi banii pe cărţi, filme şi călătorii, iar totul timpul liber mi l-am dedicat scrisului, cărţilor şi experienţelor culturale. Şi, bineînţeles, familiei mele cu care împart aceleaşi pasiuni. Andra, soţia mea, este scenografă, iar Joèla, fiica noastră, este artistă vizuală. Am împlinit nu de mult 64 de ani şi cred că sunt cel puţin 50 de ani de când mă consider scriitor… Timpul a avut multă răbdare cu mine şi îi mulţumesc.


OPINIE

e

mitul educației PERFECTE GEORGE T. ŞIPOŞ

Era o vreme când încercam să răspund pe rând tuturor postărilor din social media în care sistemul de educaţie primară şi secundară din Japonia era lăudat fără rezerve. Cum am trăit în Japonia aproape nouă ani şi mi-am şi dat copiii la şcoală acolo, mă opun acelei viziuni idealizate a educaţiei din acea ţară. E adevărat că majoritatea lăudătorilor se entuziasma de cât de frumos erau copiii puşi să facă curăţenie în clase după ore (ceea ce mie unul nu-mi amintea decât de voluntariatul forţat la care eram supuşi noi ca elevi în România anilor 80) sau de cât de bine echilibrat este prânzul pe care îl primesc copiii la şcoală (şi aici recunosc că Japonia nu se poate compara decât poate cu unele dintre ţările nord-europene). Ştiam însă bine că elevii absolvenţi ai sistemului de învăţământ primar japonez plecau la liceu (şi mai apoi la facultate) fără nici cea mai mică idee despre cum să fie independenţi, creativi, inovativi, precum şi fără o solidă înţelegere a lumii globale în care trăim. Trăim într-o lume astăzi în care, pentru prima dată în istorie, nu ştim de ce fel de pregătire au nevoie elevii şi studenţii care sunt acum în şcoală. Elevii japonezi, de exemplu, nu sunt pregătiţi decât să devină cetăţeni exemplari ai propriei lor societăţi, unde unicitatea, inteligenţa creativă şi leadership-ul sunt descurajate. Şi nu vorbesc aici de unicitatea cu orice preţ cultivată de sistemul de educaţie american şi în care se petrece fenomenul invers al promovării de non-valori pentru a nu răni

sentimentele niciunui elev, ci de necesara recunoaştere şi încurajare a talentului fără de care progresul societal este de neconceput. Nu vreau să fiu înţeles greşit: nu mă las influenţat în această părere de discursul acela vetust şi generalizant conform căruia în societatea japoneză colectivul şi nu individul primează, pentru că experienţa mi-a demonstrat că ideea de mentalitate colectivă nu este mai mult decât o himeră şi în Japonia. Când vine vorba de interese personale, japonezii pot fi la fel de egoişti, de dezinteresaţi de bunul comun şi de self-absorbed ca orice alt membru al unei societăţi în care individualismul este încurajat şi celebrat. Din punctul meu de vedere, şcoala primară şi secundară din Japonia este ancorată în şi tributară unei gândiri de secol al 19-lea, atunci când consolidarea statului modern naţional cerea pregătirea de cetăţeni loiali şi docili care să devină consumatori ne-critici de mituri naţionale. Scopul învăţământului obligatoriu—în Japonia, ca şi aiurea în lume—nu este pregătirea unor indivizi educaţi cu spirit critic care să chestioneze constant structurile inventate ale noului stat modern, ci a unora gata să creadă fără discernământ că trăiau în cea mai bună societate umană posibilă. Acel scop nu a fost neapărat depăşit astăzi. Majoritatea elevilor japonezi care continuă să studieze la liceu (unde se încadrează perfect în aceleaşi limite epistemologice) nu sunt în niciun fel puşi în situaţia de a gândi critic, creativ sau global. Generaţii întregi de elevi japonezi sunt incapabile de a-şi asuma responsabilitatea pentru propriile acţiuni, de a lua iniţiativa, de a vorbi limbi străine sau de a produce ceva creativ. Îmi dau seama că ceea ce spun pare absurd şi că văzută din afară societatea japoneză

| 29


OPINIE

George T. Şipoş este cercetător, conferenţiar doctor în cultură şi istorie japoneză şi Senior International Officer la University of Missouri-St. Louis, Statele Unite ale Americii. Are o activitate vastă în strategie şi dezvoltare internaţională pentru mediul academic şi corporate, atât în Statele Unite, cât şi în Japonia. Este membru în mai multe consilii de conducere a unor organizaţii profesionale de educaţie internaţională, precum şi în consilii de consultanţă în diverse domenii. Deţine un doctorat în literatură şi cultură japoneză de la University of Chicago şi un masterat în studii est-asiatice de la University of Pittsburgh, în Statele Unite. pare a fi una a inovaţiei, a invenţiilor constante şi abundente şi a tehnologiei de vârf. Adevărul este însă că ceea ce se vede din afară este, de fapt, rezultatul muncii unor grupuri extrem de restrânse, a unor elite în marea lor majoritate pregătite nu de sistemul de învăţământ, ci de megacorporaţiile japoneze care imediat ce angajează absolvenţi de facultate sau de liceu îi antrenează la locul de muncă. Mai multă dorinţă de reformă, de trecere de la o gândire structurată în jurul conceptului de creare de cetăţeni docili pentru statul naţional modern, se găseşte în sistemul de învăţământ primar şi secundar din Statele Unite. Controlat şi finanţat nu la nivel federal, ci statal, găsim şi aici anacronisme, formule patriotarde şi de îndoctrinare—recitarea obligatorie în fiecare dimineaţă a faimoasei „Pledge of Allegiance” fiind numai un exemplu—atât naţională, cât şi religioasă (sunt bineștiute cazurile statelor în care e interzisă predarea conceptului de evoluţie pentru că nu este acceptat de doctrina creştină). Cu toate acestea, Statele Unite ale Americii, spre deosebire de Japonia, au încercat să menţină cel puţin deocamdată un standard de educaţie de nivel global, mânate, mai mult sau mai puţin, de teama de a fi întrecute de rivalii din arena globală. Şi

30 |

dacă până în anii 90, marele rival era Uniunea Sovietică, în ultimele trei decenii acesta a devenit China şi sistemul ei de educaţie confucianistă perceput ca un model de succes şi emulat în parte şi în şcolile americane. Discuţia aici este ceva mai lungă şi mai complicată. E de ajuns poate să spunem că rezultatele încercărilor de adoptare a unui sistem de învăţământ confucianist în America nu sunt cele scontate. Aşa se face că asistăm astăzi şi în America la o confuzie a valorilor, în care dorinţa de a-i învăţa pe copii spirit şi gândire critice se ciocneşte de cea impusă de guvernele statale de a măsura constant progresul înregistrat, prin modelul testelor cuantificate. Pentru a obţine rezultate bune—finanţarea şcolilor de stat fiind dependentă de ele—învăţătorii şi profesorii predau la clasă numai ce se dă la teste şi se ocupă disproporţionat de elevii despre care ştiu că vor da rezultate slabe. În felul acesta, elevii talentaţi şi cu potenţial sunt lăsaţi de izbelişte, iar dacă nu au mijloacele financiare să intre la o şcoală particulară, magnet (pentru copiii cu talente speciale) sau charter (şcoli finanţate public, dar care operează în afara districtelor şcolare şi care pot accepta sau respinge elevii după propriile reguli interne), potenţialul talent li se diminuează treptat.

Sistemul de educaţie american nu se salvează pe sine decât la nivel terţiar, la universitate, deşi şi acolo sunt discrepanţe enorme între nivelul de educaţie oferit de cele peste 5.000 de universităţi din ţară, iar numai unul în trei americani urmează o facultate. Ceea ce a menţinut Statele Unite până acum la vârful competiţiei mondiale din punctul de vedere al cercetării şi progresului în tehnologie se bazează aproape exclusiv pe o elită care îşi continuă studiile la nivel masteral şi doctoral (puţin peste 9% dintre americani au un masterat şi cam 2% deţin un titlu doctoral) şi se implică activ în cercetare. În concluzie, o privire sumară a sistemelor de învăţământ primar şi secundar din Japonia şi Statele Unite nu oferă în niciun fel sentimentul că deţin bazele pedagogice şi curiculare necesare pregătirii unor elite mondiale. Ba dimpotrivă, sunt sisteme încă puternic ancorate în secolul al 19-lea, greoaie, osificate şi ierarhice, care nu şi-au găsit pârghiile necesare unei modernizări solide. Sigur că se pot face comparaţii din varii perspective cu ceea ce oferă sistemul de învăţământ primar şi secundar din România şi cu tarele lui, dar, păstrând proporţiile, ele nu sunt foarte diferite de cele din Japonia și Statele Unite.


DEZBATERE

32 |

mintea norocul

&

„Norocu-i după cum și-l face omul”, proverb

DORIN BODEA O parabolă a lui Democrit ne spune că, Fortuna (cu sensul atât de „destin”, cât și de „noroc”) întâlnește în drumul ei un copil care dormea pe marginea unei fântâni. Se apropie de el și îl trezește, spunându-i: „Trezește-te copile! Căci, dacă o să cazi în fântână, oamenii vor da vina pe mine zicând: «asta ți-a fost soarta» sau «n-ai avut noroc»”.

cu peste 50 de sensuri mai mult sau mai puțin diferite. Și cam la fel stau lucrurile și în celelalte culturi.

Dar în acest amalgam de sensuri, există și ceva comun, nereductibil legat de noroc și anume cel de „destin favorabil” sau „concurs de împrejurări favorabile”, „întâmplare neașteptată” sau „șansă pentru atingerea succesului”. De aici, rezultă că norocul nu este altceva Ideea centrală a acestei scurte parabole este că „soarta” decât „un accident fericit”. Pentru asta însă este nevoie de sau „norocul” ține de noi, că suntem liberi și autonomi, cel puțin două ingrediente: voința individuală necesară construirii unui proiect și găsirea contextului potrivit capabili să ne alegem singuri propriul nostru destin și de realizare efectivă a acestuia. Iar acum, dacă vorbim să ne autoguvernăm propria viață, să ne imaginăm și despre „noroc” ca „accident”, ca locul de joacă între cel să ne realizăm propriile noastre modele ale succesului puțin două variabile fluctuante, ne putem întreba care existențial. este sursa și rolul lui în viața noastră și în ce măsură îl Dar în același timp, o altă idee pe putem controla (dacă îl putem controla). care o desprindem din povestioara lui Pentru acest demers este necesar să ne aplecăm Democrit este că destinul favorabil sau nițel asupra modului în care s-a schimbat norocul și, de cealaltă parte, neșansa concepția omului despre sine, sau nenorocul (ghinionul) ar putea să lume și viață în decursul istoriei, nu țină doar de noi, ci și de împrejurări, a înțelegerii sensului existenței iar acest aspect al existenței să joace, umane și, nu în ultimul rând, de asemenea, un rol deloc de neglijat asupra unui fenomen sau chiar hotărâtor în desfășurarea statistic numit „regresia evenimentelor majore ale vieții. spre mediocritate”. Aceste două idei par în opoziție Renu mit u l biolog la prima vedere, iar acesta este și evoluționist Edward Wilson și un laureat al premiului principalul motiv pentru care merită să ne aplecăm nițel Nobel pentru economie, psihologul Daniel Kahneman, asupra înțelegerii norocului, a „Fortunei”, în viața noastră ne vor ajuta în cele ce urmează să deslușim o parte din de zi cu zi. Dar fenomenul pe care-l numim „noroc” nu este ușor de descifrat dacă ne dorim o abordare riguroasă, misterele norocului și să ne înțelegem mai bine pe noi înșine și modul în care ne raportăm la propria existență. iar acest fapt este reflectat de cele 24 de definiții ale conceptului în Dicționarul Explicativ al Limbii Române


DEZBATERE

Revoluția gândirii moderne: nașterea „micului zeu” Emile Durkheim spunea că „viața este insuportabilă în lipsa unui motiv de a ne continua existența, a unui scop care să justifice frământările vieții”. Iar scopul omului modern (implicit, al modernității) este constituit în jurul ideii de progres continuu, de a avea și de a-și spori succesul. Modernitatea, în opoziție cu premodernitatea, marchează trecerea de la credințe precum „soarta nu ține de om”; „nu poți să reușești în viață dacă nu ai noroc”; „cine riscă, rareori are noroc” etc. la altele, adesea opuse, „soarta și-o face omul cu mâna lui”; „reușita omului ține de încercările și munca lui, nu de noroc”; „cine nu riscă, nu câștigă” etc. Această schimbare de paradigmă a produs o adevărată revoluție a locului și a rolului omului în raport cu sine, cu ceilalți, cu propria sa existență. De pildă, în gândirea premodernă, omul era subordonat ideii de Dumnezeu, omul devine ceea ce este, adică are o soartă pe care trebuie să o împlinească (asta este voința divină), în cea modernă, omul este ceea ce devine, adică este ceea ce face el din sine. Dar modernitatea

nu s-a încheiat, iar astăzi putem vorbi despre postmodernitate, în care omul poate lua locul divinității, poate deveni el însuși un „mic zeu”, și asta nu numai în sensul de a fi liber, complet autonom în alegerile sale, de a se autorealiza în diverse forme imaginate de el, ci chiar de a se îmbunătăți pe sine, de a utiliza tehnologiile sinelui pentru a-și dezvolta un nou potențial. „Micul zeu” este proiectul prin care omul se reinventează continuu. Astfel, „micul zeu” nu este decât un „om de știință” (mai mult sau mai puțin naiv), având domeniul specific de cercetare propria persoană (sine) și propria sa existență. „Micul zeu” are propriul său proiect, modelat cultural de valorile pe care le împărtășește. Proiectul este cel ce creează sens existenței individuale și nu mai este atribuit din afară, ci este creat de sine pentru sine. Să fie oare acesta sensul existenței umane, de a accesa norocul de care avem nevoie în propriul proiect, adică de a pune laolaltă voința și talentul cu împrejurări favorabile pentru a produce un accident fericit?

„Sensul existenței umane” Edward Wilson, în lucrarea „Sensul existenței umane”, ne face puțină lumină în tratarea ecuației sensului existenței cu atât de multe necunoscute. Astfel, renumitul biolog evoluționist ne dezvăluie două viziuni asupra conceptului de „sens”. Una, comună, populară, reprezentând esența viziunii filosofice asupra lumii explicitată prin miturile despre creație a religiilor lumii, în care „sensul” este asociat ideii conform căreia omenirea există cu un scop, iar scopul «presupune intenție, intenția presupune proiect, iar proiectul presupune un proiectant». Conform acestei perspective, omenirea există cu un scop pe planeta Pământ, iar oamenii au un sens, adică au un scop. În același timp, Wilson ne arată că noțiunea de „sens” ar trebui privită dintr-o perspectivă mai cuprinzătoare și mult mai complexă, indicând o viziune mult diferită de cea comună despre lume și viață, o viziune a științei. Conform acesteia, „sursa sensului o reprezintă accidentele istoriei, nu intențiile proiectantului. Nu există un plan premergător, ci doar rețele suprapuse de cauze și efecte fizice. Desfășurarea istoriei se supune

numai legilor generale ale Universului. Fiecare eveniment este întâmplător, dar influențează probabilitatea evenimentelor ulterioare. În timpul evoluției vieții organice, de exemplu, apariția unei adaptări prin selecție naturală face ca apariția altor adaptări să fie mai probabilă”. Așadar, condiția umană se regăsește astăzi într-o anumită stare dintre multe alte evoluții posibile. Am ajuns în ipostaza de „mici zei”, dar nu știm dacă am fi putut reuși să fim mai mult de atât. În același timp, să fim recunoscători că am fi putut să mai rămânem multă vreme în Evul Mediu...

Dorin Bodea A înființat și conduce din 2005 compania Result Development, specializată în servicii de consultanță, cercetare, training și coaching în domeniul managementului și dezvoltării afacerilor. De asemenea, Dorin a înființat și conduce din 2005 compania de executive search, Mentor’s Search. Este licențiat în psihologie și sociologie și are un master în managementul administrării afacerilor. Este doctor în economie la Institutul Național de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management. De asemenea, este doctor și în sociologie la SNSPA.

Cu alte cuvinte, progresul continuu (îmbunătățirea și autodepășirea) este, probabil, singurul scop demn de luat în considerare raportându-ne atât la natura umană, cât și la cultură. Argumentul lui Wilson este plauzibil: păianjenul care-și țese pânza intenționează să prindă o muscă, dar nu este conștient de rezultat. Acesta este

| 33


DEZBATERE

sensul pânzei de păianjen, iar creierul nostru a evoluat în același regim cu pânza de păianjen. Cu alte cuvinte, deciziile pe care le luăm au un sens intențional, conform primei viziuni (proiect, intenție, proiectant). Dar capacitatea de decizie, cum a evoluat ea, consecințele ei multiple constituie adevăratul sens al existenței noastre. Și fără îndoială că, dintre toate aceste capacități, în prim plan se află capacitatea de a imagina diverse viitoare potențiale scenarii, de a le planifica și de

a decide între ele. Dar, să reținem ideea că nu suntem predestinați să atingem un anumit scop. Atribuirea scopului este sarcina „micului zeu”. Conform perspectivei lui Wilson, realizarea sau nerealizarea scopului proiectului existențial privit generic ca „succes” și „eșec” nu există în realitate, acestea fiind doar niște etichete culturale, convenționale, banale. Pentru că, așa cum ne arată Wilson, există doar adaptare, iar orice nouă adaptare favorizează

Ecuația favorită a lui Kahneman este:

nenumărate alte posibile adaptări. Și asta pentru că, în conformitate cu viziunea științifică asupra sensului, succesul și eșecul sunt întâmplătoare, iar acest lucru ni se întâmplă pentru că nu suntem predestinați să atingem un anumit scop. Expresia „viața merge înainte” surprinde foarte bine toate adaptările (reuşitele şi nereuşitele deopotrivă) pe care le înregistrăm în decursul existenței noastre.

talent + noroc = Succes

ceva mai mult talent + un car de noroc = Mare succes

La prima vedere, am putea fi surprinși de faptul că un laureat la premiului Nobel pentru economie mizează atât de mult pe noroc în ecuația succesului indiferent de domeniu de activitate (vezi Daniel Kahneman, Gândire rapidă, gândire lentă, Editura Publica, București, 2012). Dar la o analiză mai atentă, putem ajunge la aceeași concluzie: nu numai talentul diferențiază, ci și norocul, adesea contribuind într-o măsură foarte consistentă, chiar decisivă la atingerea succesului. Doar că norocul este foarte schimbător. Experimentul banal prin care putem să demonstrăm acest fenomen este aruncatul cu monede la o țintă pe podea fiind orientați cu spatele (spre țintă). Dacă vom face acest experiment în cadrul unei echipe, vom observa că cei mai mulți (dar nu neapărat toți) dintre cei care se descurcă foarte bine la prima aruncare, se descurcă mai prost la cea de a doua, iar cei care eșuează la prima încercare, în general, înregistrează progrese semnificative la cea de a doua. În acest sens avem nenumărate exemple de persoane din domenii diverse care au obținut performanțe excepționale întrun anumit an, dar care anul următor nu s-au mai descurcat la fel de bine. De obicei, în astfel de cazuri, interpretarea noastră intuitivă a eșecului este legată de încrederea în sine exagerată și presiunea 34 |

raportării la așteptări foarte mari la care sunt supuși cei care sunt în top. Dar suntem în eroare, pentru că avem de a face cu un fenomen statistic care se numește „regresiunea spre medie” și care a fost descoperit la sfârșitul secolului al XIX-lea de către Sir Francis Galton, rudă cu Charles Darwin. În articolul cu numele „Regresiunea spre mediocritate în statura ereditară” apărut în 1886, Galton constată că progeniturile nu tindeau să semene cu părinții în ceea ce privește înălțimea, ci să fie întotdeauna mai mediocre decât aceștia: „să fie mai mici decât părinții, dacă părinții erau mari; să fie mai mari decât părinții, dacă aceștia erau foarte mici”. Regresiunea spre medie ne descrie fluctuațiile inevitabile ale unui proces aleatoriu și se produce ori de câte ori corelația dintre două variabile (scoruri) este imperfectă. Dar regresiunea spre medie este foarte dificil de înțeles de către mintea noastră pentru că suntem înclinați să găsim instantaneu explicații cauzale. Exemplul lui Kahneman constă în următoarea afirmație: „femeile foarte inteligente tind să se mărite cu bărbați mai puțin inteligenți decât ele”. Această afirmație este incitantă, dar și adevărată. Corelația dintre gradele de inteligență ale soților nu are cum să fie perfectă. Iar dacă acceptăm faptul că femeile și

bărbații nu diferă în medie în ceea ce privește inteligența, atunci este matematic, statistic, inevitabil că femeile foarte inteligente vor fi măritate cu bărbați mai puțin inteligenți decât ele. Evident, și reciproc este valabil. Dar, ori de câte ori mintea omenească încercă să înțeleagă un astfel de fenomen, se aruncă instantaneu în explicații cauzale. Iar aici, Kahneman este vehement: orice explicație cauzală este greșită când este sesizată regresiunea, pentru că regresiunea spre medie are o explicație, dar nu are o cauză. De pildă, la un concurs, cineva care obține în prima zi un rezultat foarte bun, iar în zilele următoare performanța lui se înrăutățește semnificativ, cea mai bună explicație a fenomenului este că în prima zi a fost foarte norocos. Iar această explicație, așa cum ne spune Kahneman, este „lipsită de forța cauzală pe care mintea noastră o preferă”. Așadar, norocul există și nu pare a avea o explicație cauzală. Totuși, nu trebuie să înțelegem aici că „fiecare ne naștem sub o stea norocoasă” sau vorba unui pseudopolitician român, că „destinul meu a fost marcat de soartă”, ci, mai degrabă, că norocul ține de noi înșine, adică în măsura în care vom persista suficient de mult în căutările noastre asumând inițiative și îmbunătățiri continue vom găsi și împrejurări favorabile scopurilor pe care le avem.


Lecții pe care le învãțãm de la albine

Matematica în designul unui produs perfect Dacã în loc sã ne bucurãm de produsele finite realizate de albine, precum mierea și ceara, am fi mai atenți la modul perfect în care aceste insecte își construiesc fagurii, folosind lecții de matematicã? Avem multe de învãțat de la naturã dacã suntem atenți sã o privim și nu doar sã o exploatãm pentru ceea ce ne servește exclusiv nouã, oamenilor.

b

ADRIANA COBLIȘAN

Biomimetica sau biomimetismul reprezintã imitarea de modele, sisteme și elemente ale naturii în scopul de a rezolva probleme umane complexe. Este literalmente urmãtoarea etapã a evoluției umane. „Cei care sunt inspirați de un alt model decât Natura muncesc zadarnic”- vorbele înțelepte atribuite lui Leonardo DaVinci. Poate cã nu am urmat modelele care trebuie, încercând sã trãim pe aceastã

planetã exploatând natura și ducând, în final, la exterminarea unor specii. De exemplu, ce ar fi dacã ne-am uita mai atent la albine? Oamenii adorã mierea și zumzetul albinelor din grãdinã – un sunet care ne oferã o stare de liniște și pace într-o zi caldã de varã. Dar dincolo de a le domestici și folosi, poate ar fi bine sã și învãțãm din felul în care se organizeazã. Cum ar fi, despre modul în care își construiesc stupii, fagurii.

| 35


SPECIAL

36 |

Albina europeanã de miere (Apis mellifera), cunoscutã și ca albina comunã sau occidentalã, este o insectã foarte importantã pentru omenire, în ceea ce privește resursele de miere și de cearã pe care le oferã. ¤¤ Ceara de albine a fost printre primele materiale ‚plastice’ utilizate, împreunã cu alți polimeri naturali. Acesta a fost folositã în urmã cu mii de ani, fiind gãsitã în mormintele antice egiptene, navele vikingilor și ruinele romane. ¤¤ Înregistrãrile privind utilizarea și producerea mierii sunt chiar mai vechi. O picturã rupestrã din Valencia, Spania, înfãțișeazã oameni care se hrãnesc cu miere. ¤¤ Mierea a fost îndulcitorul principal pentru umanitate pânã la producerea și extragerea zahãrului, în India și China, în jurul secolului al șaptelea. Zahãrului i-a luat încã 500 de ani pentru a câștiga teren în Europa.

Având în vedere importanța cerii și a mierii, nu ar trebui sã fie surprinzãtor faptul cã albinele au fost în cele din urmã domesticite. De ce am fãcut asta? Turmele de capre și oi, soiurile de culturã pe care le-am cultivat și selectat de milenii au fost alese pentru cã au gustul pe care ni-l dorim sau reprezintã ajutorul de nãdejde – cum este câinele domestic. La fel și albinele, ele sunt ajutoare domestice. Am conturat evoluția lor pentru a se potrivi nevoilor noastre. Biomimetica este însã puțin diferitã. În cadrul acestui concept nu folosim efectiv animalele sau insectele, sau produsele lor, ci doar ideile lor, modul în care acestea rezolvã anumite probleme. Cum? Oamenilor de științã le-a luat aproape douã mii de ani pentru a dovedi cã albinele sunt printre cei mai eficienți constructori din lume. Pappus a fost unul dintre primii matematicieni greci, în secolul al IV-lea, care bãnuiau cã forma elegantã a fagurelui nu este doar rezultatul unui înnãscut simț estetic și geometric, ci mai ales al eficienței naturii. El a ghicit cã modelul repetat al figurilor cu șase fețe pe care le vedeți într-o secțiune transversalã a fagurelui este folosit deoarece utilizeazã cea mai micã cantitate de cearã pentru a stoca multã miere. Teoria lui a fost demonstratã abia în 1999, de cãtre matematicianul Thomas Hales de la Universitatea Michigan. Pentru a înțelege logica albinelor, și poate chiar a o folosi în viața noastrã de zi cu zi, este esențial sã știm cum își fac stupii:

Pasul unu – gãsirea locului Albinele sãlbatice aleg, de obicei, sã-și construiascã cuiburile în lemn scobit, fisuri de stâncã, partea inferioarã a acoperișurilor. Dupã ce au gãsit un loc pe care îl considerã potrivit pentru stupul lor, albinele vor începe construcția cuibului lor de sus în jos. Ulterior, albinele muncitoare pregãtesc spațiul, acoperind pereții cu un strat subțire de propolis. Aceastã substanțã este obținutã din rãșini vegetale colectate de albine, ceara secretatã de glandele din abdomenul lor și saliva lor. Albinele folosesc propolis pentru a acoperi suprafețele din interiorul stupului lor în diferite etape ale construcției, deoarece are proprietãți antimicrobiene ce ajutã la protejarea coloniei de germenii nocivi, care pot fi introduși din exterior odatã terminat stupul.


Pasul doi – construcția fagurelui În continuare, albinele vor mesteca ceara pe care o secretã pânã când este moale, legând bucãțile împreunã, pentru a forma în cele din urmã celule individuale. Aceste celule hexagonale vor fi folosite pentru depozitarea nectarului, polenului, apei, mierii, ouãlor și larvelor. Albinele muncitoare tinere excretã cearã caldã, fiecare cam de dimensiunea unui cap de ac. Alți lucrãtori iau aceste bucãți de cearã proaspãt produse și le poziționeazã cu atenție pentru a forma camere (sau celule) verticale, cu șase fețe, cilindrice. Fiecare dintre cei șase pereți are exact aceeași lãțime, iar pereții se întâlnesc la un unghi de exact 120 de grade, producând una dintre „figurile perfecte” ale geometriei, un hexagon regulat. Wow! Cum știu albinele aceste lecții de matematicã? De ce albinele nu fac fiecare celulã triunghiularã, pãtratã sau de altã formã? De ce au laturile drepte în primul rând? La urma urmei, ceara caldã ar putea la fel de bine forma pereți curbați. Modelul concis și ordonat este un simbol pentru structurã, ordine, utilitate și rezistențã - și cu un motiv întemeiat. Acest model nu s-a produs întâmplãtor. Albinele au descoperit o modalitate de a-și construi casa care le servește incredibil de bine.

Model de inspirație Inginerul de talie mondială al regnului animalelor - albina de miere - a inspirat arhitecți din întreaga lume. Există un număr surprinzător de structuri construite pe ideea de a reproduce stupul. Fie că este vorba de casa în formă de stup sau de fagurele complex din interiorul ei, constructorii par că se lasă mereu inspirați de designurile naturale. “Designul hexagonal evocă geometriile naturale pe care le găsești în anumite formațiuni de corali sau faguri”, spune Bjarke Ingels, din grupul de arhitecți BIG cu sediul în Copenhaga și New York. Pentru el, a utiliza forma fagurelui înseamnă capacitatea constructorului de a îmbunătăți peisajul natural. - din punctul de vedere al utilizatorului și al comunității. Alți arhitecți au găsit o muză în utilitatea stupilor, în compactitatea fagurelui și în modelul artistic pur al creațiilor albinelor. Casele în formă de stup pot fi găsite în Irlanda și Scoția. De exemplu, în Kent, Irlanda există cabane din mozaic de piatră care oferă atât un adăpost robust, cât și o formă de camuflaj. Modele similare au fost găsite în întreaga lume, unele vechi de 4.000 de ani. Casele din fiecare regiune erau realizate din diferite tipuri de materiale, fiecare îmbinânduse cu peisajele locale. În mod uimitor, aceste structuri care arată ca niște bordeie sunt mai avansate decât par, oferind un sistem natural de încălzire și aer, precum și protecție împotriva animalelor sălbatice. În interior, cupola înaltă servește pentru a colecta aerul mai fierbinte, explică Ronald Rael, fondatorul EarthArchitecture.org, într-un articol despre casele tradiționale sub formă de stupi. Modelul fagurelui este folosit de arhitecți și designeri și în zilele noastre: compania Panelite din New York oferă o sticlă izolatoare ClearShade hexagonală, care reglează pasiv căldura, lăsând în continuare multă lumină să intre în încăperi. Zgârie-norii Sinosteel din Tianjin, China, folosesc ferestrele tip fagure cu același efect.

Fagurii, știm cu toții, stocheazã miere. Mierea este, evident, valoroasã pentru albine. Îi hrãnește pe cei mici. Susține stupul. Face ceara, cea care ține împreunã fagurele. Este nevoie de mii și mii de ore, zeci de mii de zboruri pe câmp, pentru a aduna nectarul din floare dupã floare, dupã floare, așa cã odatã întoarse la stup albinele vor sã construiascã o structurã de depozitare sigurã, rezistentã, dar și simplu de realizat. Deci cum gândesc acest întreg proces? Sã presupunem cã încep fagurele cu o celulã de o formã total întâmplãtoare. Dacã ar face așa, atunci ar apãrea întrebarea cum va arãta urmãtoarea celulã. Asta, în condițiile în care nu vor sã aibã goluri între celule, ci o structurã

| 37


SPECIAL

38 |

Cât de puternic este fagurele? Celula hexagonalã este foarte puternicã, în raport cu greutatea de cearã folositã. Fagurele de doar 100 de grame poate suporta o greutate de pânã la 4 kg de miere. Pereții unui fagure finit pot suporta pânã la de 30 de ori greutatea proprie și vor conține miere în secțiunile lor superioare, polen în rândurile de sub aceasta, urmate de celule de puiet de muncitori, și în final celule regine în partea inferioarã a structurii.

cât mai compactã. Deci urmãtoarea celulã trebuie realizatã astfel încât sã o închidã pe prima. Iar a treia celulã, din nou, va trebui sã fie proiectatã pentru a se potrivi primelor douã. Fiecare celulã ar fi puțin diferitã și asta ar însemna cã albinele muncitoare ar lucra pe rând, fãcând mai întâi o celulã, apoi adaptând celula urmãtoare la prima, și așa mai departe. Dar nu acesta este modul albinelor de a munci. Dacã te uiți cum construiesc albinele un fagure, vei vedea cã nu lucreazã una singurã în timp ce în jurul ei lenevesc alte câteva zeci, așteptându-și rândul. Nu, toatã lumea lucreazã simultan, constant. Nu existã albine inactive, ar pierde timpul. De aceea, pentru ca albinele sã termine un fagure cât mai repede, eficient, este mai simplu ca fiecare celulã sã fie identicã. Dacã laturile sunt toate egale - perfect hexagonale - fiecare celulã se potrivește perfect cu toate celelalte. În acest fel, un fagure este practic un puzzle, toate piesele se potrivesc. Dar de ce nu fac celule de formã ovalã sau rotundã? Foarte simplu. Ar crea goluri care ar avea nevoie de cearã suplimentarã pentru

a fi închise. Deci înțelegeți de ce un fagure construit din forme rotunde nu ar fi bun? Ce e mai eficient? Este un adevãr matematic cã existã doar trei figuri geometrice cu laturi egale care se pot potrivi între ele pe o suprafațã planã, fãrã a lãsa goluri: triunghiurile, pãtratele și hexagoanele. Și atunci de ce nu au ales albinele triunghiul sau pãtratul? Așa cum spuneau matematicienii antici greci, structura construitã din hexagoane este un pic mai compactã decât cea din pãtrate sau triunghiuri. Iar acest lucru conteazã. Cu cât este mai compactã structura, cu atât este nevoie de mai puținã cearã pentru a construi fagurele. Ceara este scumpã. O albinã trebuie sã consume aproximativ 225 de grame de miere pentru a produce 28 de grame cearã. Deci, dacã urmãriți cheltuielile, vã doriți cel mai bun plan de construcție pe care îl puteți gãsi. Cu alte cuvinte, fagurele nu este doar o capodoperã a ingineriei, ci este absolut perfect în economisirea forței de muncã și a materialului de construcție: ceara.


SPECIAL

Aplicații dezvoltate in-house și plăți digitale cu telefonul Cum au fost influențate echipele băncilor de transformarea digitală? Adriana Coblișan Felul în care clienții interacționează cu băncile s-a schimbat mult în ultimii ani. Astăzi faci banking direct de pe smartphone - transferuri rapide din aplicațiile online, plăți cu telefonul la POS ori credite 100% online, fără drumuri la agenție. Mutarea produselor și serviciilor bancare pe mobil, în mâna clientului, a schimbat ritmul în care lucrează băncile. A dus la reorganizarea echipelor, a creat roluri noi și a transformat IT-ul într-o fabrică de software in-house. Anul 2019 a fost al lansărilor digitale pentru Raiffeisen Bank România. A demonstrat eforturile pe termen lung, de simplificare, ale echipelor din zona de operațiuni, dar a pus în lumină și rolul forței de marketing și comunicare.

„Fabrica de software in-house” În mai 2019, s-au lansat noile aplicații Smart Mobile și Raiffeisen Online. A fost momentul zero pentru echipele agile Raiffeisen Bank, care au lucrat în ultimele luni la dezvoltarea aplicațiilor de mobil și desktop. Ca orice proiect important, a avut și un nume de cod: ATHENA. Astfel, echipele din interiorul acestui proiect purtau denumirea insulelor grecești. N-a trecut mult până când în interiorul băncii aproape că se împământenise brandul cu aer grecesc, lucru care a dat ceva bătăi de cap comunicării. Clienții băncii își doreau să se logheze online, fără să mai utilizeze device-uri pentru citirea cardurilor, dar, în aceleași condiții de securitate, voiau să facă

transferurile mai simplu și să găsească mai ușor opțiunile de care aveau nevoie, atunci când doreau să-și gestioneze banii. Transformarea digitală a dus și la o schimbare a perspectivei în bancă, dar mai ales în IT. Asta, deoarece toate noile dezvoltări se fac plecând de la feedback-ul și nevoile utilizatorilor. Prin urmare, astăzi, 450.000 dintre cei 650.000 de clienți digitali ai Raiffeisen Bank folosesc deja noile aplicații. Creșterea numărului de utilizatori este mereu o provocare pentru IT, așa cum a fost și găsirea unor soluții pentru a păstra calitatea serviciilor în momente de vârf, ca cele din august 2019. Atunci, pe noua aplicație de mobil a fost introdusă opțiunea Smart Hour - de la 10:00 la 11:00, clienții se logau pentru a putea face schimburi valutare la cursul BNR.

Odată cu dezvoltarea de aplicații, pentru a ține pasul cu trendul digital, într-o bancă cu vechime de peste 20 de ani pe piață intervine și presiunea infrastructurii. În 2019 a fost necesară mutarea Data Center-ului Raiffeisen Bank într-un spațiu tehnologic avansat, potrivit pentru acest tip de servicii. Cu această ocazie, s-a făcut și o înnoire a tehnologiilor principale folosite în zona de infrastructură IT și o consolidare a unor soluții enterprise. În doar 4 luni au fost mutate 35 de rack-uri de servere, storage, comunicații și 500 de echipamente. „IT-ul devine parte integrantă a businessului unei bănci, pentru că dezvoltă produsele și serviciile utilizate de clienți, aplicațiile. Dacă înainte IT-ul era perceput ca o funcție de suport, astăzi am devenit o fabrică de software inhouse. Avem o echipă de peste 400 de colegi, iar provocările sunt multe: trecerea la metodologia de lucru Agile, dezvoltare software folosind tehnologii din ce în ce mai avansate, schimbarea infrastructurii și, nu în ultimul rand, înnoirea spațiilor de lucru, cu focus pe colaborare și fun, căci trebuie să ne placă unde lucrăm”, Bogdan Pipernea, Head of IT Raiffeisen Bank.

Echipa IT din spatele noilor aplicații de online banking și a proiectului de mutare a Data Center-ului 40 |


SPECIAL

650.000 de clienți folosesc aplicațiile de online banking ale băncii

Echipa de marketing și PR care a construit platforma de comunicare #tomorrowproof

#unbox de produse digitale în banking Inovația din produsele digitale trebuie să se regăsească și în comunicare. La fel, viteza cu care sunt lansate noi opțiuni și produse trebuie să fie adoptată și în echipele de marketing și comunicare. Provocarea anului 2019 în Raiffeisen Bank a fost dată de „împăcarea“ creativității cu viteza și crearea unor fluxuri de lucru, inclusiv în echipele care vorbesc clientului prin campanii. Aceasta a adus însă si satisfacție odată cu mobilizarea întregii echipe, care a reușit într-un timp record să dezvolte o strategie integrată și să creeze campaniile care au susținut seria de lansări digitale ale anului. În crearea unei platforme de comunicare pentru produsele digitale, Raiffeisen Bank a plecat de la esența brandului său, responsabilitatea. A fi responsabil înseamnă să te gândești din timp la cum va arăta viitorul, iar prin soluțiile digitale de astăzi să pregătești clientul pentru viitor, pentru un mâine tehnologizat, în care are nevoie să facă banking oriunde, oricând. Produsele și serviciile ajută clienții băncii să fie #tomorrowproof. De asemenea, pentru comunicarea fiecărei lansări a fost împrumutat un concept foarte popular în online, cel de unboxing, #unboxtomorrow. Folosit mai ales de vloggerii tech, unboxing-ul este despre surpriza și bucuria descoperirii unui nou produs pe care ți-l dorești. Astfel, în 2019, Raiffeisen Bank a făcut #unbox noilor Smart Mobile și Raiffeisen Online, creditului Flexicredit 100% online, aplicațiilor de plată contactless cu telefonul sau cu ceasul: RaiPay, Apple Pay și Garmin Pay, dar și opțiunii de schimb valutar la cursul BNR, Smart Hour. #tomorrowproof este o platformă de comunicare unitară, modernă, care reflectă atât poziționarea Raiffeisen Bank în teritoriul responsabilității, cât și ancorarea în viitor, prin abordarea umană a digitalizării, pentru toate serviciile și produsele băncii, dar și pentru evenimente precum Neversea sau Unfinished

Proiecte pentru companii și antreprenori la început de drum Raiffeisen Bank se concentrează atât pe livrarea de produse și servicii pentru persoane fizice, cât și pe programe pentru antreprenori și proiecte pentru corporații. Ca parte a unei strategii la nivelul grupului Raiffeisen Bank International (RBI), Raiffesen Bank susține fintech-urile și a creat Elevator Lab Bootcamp – un program de educație antreprenorială pentru fintech-uri dezvoltat alături de comunitatea TechHub Bucharest. Anul 2019 a adus și a doua ediție a factory by Raiffeisen Bank un program care susține cu finanțare și prin sesiuni de mentorat companiile la început de drum, inclusiv a celor orientate către inovație. 83 de startupuri au fost finanțate cu sume totalizând 3 milioane de euro. De asemenea, Raiffeisen Bank a fost aranjor principal mandatat inițial, bookrunner și bancă de structurare la finanțarea entităţilor din România ale grupului Ameropa. Facilitatea de credit tip revolving multivalută acordată prin intermediul acestui sindicat de bănci a fost cea mai mare în piața din România în 2019 și a totalizat 324 milioane de euro și cheltuieli.

| 41


SPECIAL

42 |

Echipa Operațiuni din spatele proiectelor de simplificare ale Raiffeisen Bank România

RPA, una dintre tehnologiile adoptate pentru simplificare Alături de IT, echipa de Operațiuni are un rol foarte important în menținerea infrastructurii băncii și, împreună, construiesc și refac din mers temelia unei companii. Produsele și serviciile, odată lansate, trec printr-un proces continuu de rafinare. De asemenea, o bancă susține o rețea de mii de ATM-uri, mașini multifuncționale, proceduri și fluxuri de plăți construite în ultimii peste 20 ani. Procesul de simplificare a operațiunilor și proceselor este continuu și esențial pentru digitalizarea Raiffeisen Bank. De-a lungul timpului au fost schimbate fluxuri de lucru ce influențau atât activitatea de creditare și aveau impact în felul în care clienții interacționau cu banca, cât și procese ce țineau de munca angajaților.

„În contextul actual al transformării digitale, în care cea mai importantă resursă o reprezintă oamenii, este esențial ca timpul acestora să nu fie ocupat cu sarcini repetitive, ci să se dedice unor activități creative ori axate pe interacțiunea umană. Raiffeisen Bank a simplificat o parte dintre procese prin adoptarea unor noi tehnologii ca RPA (Robotic Process Automation)”, spune Gabriela Bărbulescu, Head of Operations Raiffeisen Bank. De exemplu, în ultimii trei ani, Raiffeisen Bank a simplificat procesele de creditare pentru IMM-uri și a reușit să implementeze nu mai puțin de 200 de îmbunătățiri non-tehnice. Rezultatul: mai puține documente de la clienți, timp de răspuns mai scurt și avantaje pentru antreprenori.

Cum au îmbrățișat clienții schimbările Raiffeisen Bank este o bancă universală, iar pentru piața din România asta înseamnă menținerea unui echilibru între banking tradițional și digital. Cu 2 milioane de clienți persoane fizice, IMM-uri și corporații, banca se concentrează pe dezvoltarea de produse digitale și, în același timp, investește în modernizarea rețelei de agenții fizice și în pregătirea echipelor din call center. Când vor un credit, clienții scriu pe Facebook, sună în Call Center sau vin direct în agenții. Au mai multe opțiuni, însă din ce în ce mai mulți adoptă varianta 100% online. Credite în valoare de 6 milioane de euro au fost aprobate 100% online, în 2019. 100.000 de clienți au început să plătească la POS cu telefonul sau cu ceasul, iar 650.000 folosesc aplicațiile de online banking pentru transferuri, verificarea soldului sau plăți facturi. Dialogul cu clienții s-a schimbat în timp, ei sunt mai deschiși la a da feedback, iar produsele și serviciile ajung să fie construite în tandem. Doar așa pot ajunge băncile să dezvolte aplicații care se potrivesc clienților. Așadar, rezultatul este unul câștigător pentru ambele părți. Este, bineînțeles, și un continuu proces de educare. Raiffeisen Bank a lansat și al doilea sezon din Money Bistro, o platformă de educație financiară pentru adulții tineri din mediul urban. Prin cursuri în agenții, materiale video și infografice educative, banca își propune să îmbunătățească înțelegerea românilor despre gestionarea bugetului personal, economii și cheltuieli.


SPECIAL

44 |

VICTOR DRAGOMIRESCU, CEO ROMANIAN SOFTWARE

Business-urile cu echipe performante se bazează pe

încredere

Victor Dragomirescu, CEO Romanian Software, și-a început cariera în IT cu mai bine de 20 de ani în urmă, ca angajat al unei companii de software. Visul său era să lucreze însă pe cont propriu, așa că a făcut rapid trecerea de la postura de simplu salariat, la aceea de antreprenor. După mai bine de două decenii, firma pe care o conduce a devenit unul din liderii pieței locale de software pentru domeniul resurselor umane.

Care au fost însă ingredientele ce au permis, în timp, unui tânăr programator să devină unul dintre liderii pieței de software? După cum o spune chiar el, trecerea de la postura de simplu salariat la aceea de lider de companie a presupus înainte de toate multă muncă și asumarea unor noi responsabilități. Mai întâi, a învățat că atunci când construiești o echipă trebuie să ai grijă de oamenii cu care lucrezi, să le asculți cerințele și nevoile, să îi

motivezi să își atingă obiectivele. „Totodată, provocările devin tot mai diverse pe măsură ce business-ul crește”, spune acesta. În plus, ca să aibă un cuvânt de spus pe piață, ca antreprenor, a trebuit să învețe mereu, pe cont propriu, dar și urmând cursuri de specialitate. Succesul în carieră i-a fost asigurat însă și de intuiție și de faptul că, în timp, a ales soluțiile câștigătoare.


SPECIAL

Prima mișcare strategică: dezvoltarea de software pe domeniul HR Una dintre cele mai bune decizii a luat-o la începutul carierei, când a optat pentru un domeniu ce nu era aproape deloc dezvoltat: software-ul pentru domeniul resurselor umane. Victor Dragomirescu poveștește că a început prin a dezvolta software la comanda unor clienți din străinatate, însă businessul său a crescut de abia atunci când companiile din România au înțeles la rândul lor cât de valoroasă este tehnologia pentru HR. „Așa a apărut în piață nevoia pentru soluții informatice de salarizare, iar pentru Romanian Software aceasta a însemnat noi oportunități de extindere a business-ului. Am dezvoltat intern colorful.hr, o platformă completa de tip Human Capital Management, care automatizează și optimizează toate procesele cheie de HR: recrutare, administrare de personal, pontaj electronic, salarizare, training, evaluarea competentelor, spațiul personal al angajatului, comunicare internă și managementul documentelor”, detaliază acesta. Firma dezvoltă acum produse care ajută clienții să crească productivitatea angajaților. „Spre exemplu, un asistent virtual bazat pe Inteligență Artificială permite angajaților ca printr-o simplă comandă vocală să depună o cerere de concediu sau să elibereze o adeverință de salariat, fără a mai fi nevoie de vizite la HR. Prin aceste automatizări, aplicațiile de HR ajută companiile să crească productivitatea angajaților și să le îmbunatățească experiența de muncă”, explică Dragomirescu. Potrivit directorului Romanian Software, „în prezent, platforma colorful.hr este folosită cu succes de peste 600 de companii și mai mult de 3.000 de manageri și specialisti HR. Procesăm datele a peste 250.000 de angajați”.

Inovație Pe o piață în care concurența e tot mai acerbă, o companie nu poate rămâne însă în vârf fără să se reinventeze an de an, urmând tendințele din zona de HR tech. Prin urmare, Romanian Software inovează an de an, dezvoltând noi aplicații. Rolul aplicațiilor este să preia cât mai mult din sarcinile experților HR , pentru ca aceștia să se concentreze pe oameni, nu pe activitățile repetitive. „Nu mai departe de anul trecut, Romanian Software a lansat în Cloud

platforma pentru resurse umane colorful. hr, care oferă acces la aplicații de salarizare, administrare de personal, pontaj electronic, spațiul personal al angajatului și managementul documentelor. Platforma în Cloud este cel mai des accesată de companiile mici și mijlocii, pentru că, plătind un abonament lunar în funcție de câți angajați au, le ajută să economisească bani și timp”, spune directorul firmei. Inovațiile continuă, iar în 2020 oferta Romanian Software se va îmbogăți cu „ingrediente” noi. Firma și-a propus să dezvolte o nouă aplicație pentru platforma de HR, care va ajuta managerii sa faca diverse scenarii de bugetare și să îl aleagă pe cel optim. Tot în 2020, Romanian Software va lansa un asistent virtual de tip Chatbot, cu ajutorul căruia angajații vor putea genera rapid adeverințe și cereri de concediu, pe bază de comenzi text și va dezvolta o aplicație ce va permite managerilor să aprobe cererile de concediu sau învoirile echipei direct de pe telefonul mobil.

Diversificare Pe lângă software dedicat domeniului de resurse umane, Romanian Software s-a axat și pe servicii de leasing de personal, exploatând nevoia acută de angajați a companiilor din ultima vreme. Deși recrutarea de personal pare mai degrabă un domeniu fără tangențe cu sectorul IT&C, managerul firmei de software le-a transformat pe cele două în business-uri complementare. „Dezvoltarea unei noi linii de afaceri axată pe leasing-ul de personal a venit în mod firesc. De câțiva ani deja, una dintre provocările mediului de afaceri se leagă de lipsa de personal. Aici venim noi cu acest serviciu de închiriere de forță de muncă pe termen mediu si lung, prin care ajutăm companiile să își acopere rapid nevoia de personal. Consultanții noștri se ocupă de toate formalitățile cerute de legislație pentru fiecare persoană angajată”, explică acesta. Totodată, firma oferă servicii de recrutare, punând la dispoziția companiilor angajații de care au nevoie, pentru orice nivel profesional.

Victor Dragomirescu, Romanian Software

| 45


SPECIAL

46 |

Succesul companiei depinde de succesul fiecărui angajat La baza business-ului stau însă angajații, iar succesul de până acum al Romanian Software ar fi fost imposibil fără o echipă bine sudată și un management eficient. În materie de leadership, Victor Dragomirescu s-a școlit de la cei mai buni, cărțile sale de căpătâi fiind Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action, de Simon Sinek și Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success, de Adam Grant, adevărate Biblii în domeniu. Totodată, liderul care i-a influențat întreaga carieră este Steve Jobs. Managerul susține că, pe măsură ce a crescut ca antreprenor s-a dezvoltat și în plan personal, „lucru pe care nu știu dacă l-aș fi făcut, la același nivel, din rolul de angajat”.

Ce învățăminte ar avea de împărtășit, după mai bine 20 de ani de carieră? „Am constatat că pentru un lider este esențial să știe să comunice cu oamenii cu care lucrează și că un business nu poate fi de succes fără angajați motivați. Bineînțeles, nu există rețete care să te învețe cum să formezi echipe motivate. De aceea, un bun manager trebuie să fie atent la oamenii cu care lucrează, să ii ajute să se dezvolte atât pe plan profesional, cât și personal, și să le construiască un mediu plăcut și atractiv de lucru. În fond, succesul companiei depinde de succesul fiecărui angajat, așa că suntem atenți la cerințele și nevoile oamenilor”, consideră el. În opinia sa, relațiile durabile și eficiente

între angajat și angajator se construiesc ușor atunci când aceștia împărtășesc un sistem comun de valori și credințe. Sfatul pe care l-ar da managerilor, ar fi acela să construiască un mediu organzațional bazat pe încredere. „Din punctul meu de vedere, cel mai important lucru pentru dezvoltarea unei companii este crearea unei culturi organizaționale solide. Business-urile cu o cultură organizațională puternică și cu echipe performante se construiesc în timp și se bazează pe încredere. Un manager trebuie să își respecte oamenii, să îi prețuiască. Este esențial, dacă vor să aibă angajați motivați și productivi, care rămân pe termen lung alături de companie”, recomandă Victor Dragomirescu.


SPECIAL

#COMPANY GOALS

Optimize Body Posture

m 48 |

un program unic pe piața din România Munca și sănătatea românilor în multinaționale

În 2018, un studiu privind satisfacția angajaților din multinaționale arăta că oamenii își doresc să aibă timp și pentru viața personală, apreciază implicarea în proiecte sociale și sunt mai motivați atunci când angajatorul e interesat de sănătatea lor. Programele de motivare și menținere a binelui fizic și psihic sunt o necesitate pentru organizațiile competitive.

Avantajele mișcării la serviciu Companiile în care oamenii fac mișcare se bucură de un absenteism redus, de angajați mai motivați, mai independenți și mai productivi. Atunci când fac sport, membrii unei echipe au mai multă încredere unii în alții, stare ce se reflectă și în comunicarea de la serviciu. Studiile arată că, atunci când gradul de implicare al angajaților este ridicat, o companie poate avea rezultate cu 147% mai bune decât competiția.

Un exemplu de urmat: METRO SYSTEMS România Serviciile de IT ale operațiunilor grupului METRO în peste 26 de țări sunt furnizate de către METRO SYSTEMS, companie cu peste 900 de angajați în România. Un studiu realizat de undelucram.ro poziționează METRO SYSTEMS în top 10 cei mai buni angajatori ai anului 2019. Sesizând importanța echilibrului dintre minte și corp, compania a mers dincolo de beneficiile oferite de majoritatea multinaționalelor, inițiind programul Wellbeing: o serie de evenimente și activități prin care angajații pot aprofunda domenii care îi pasionează. Din septembrie 2016, doritorii au participat la sesiuni de training și workshopuri grupate în trei mari teme: sănătate, educație și hobby. Printre ele: ateliere de nutriție, conferințe de educație parentală, ateliere de educație financiară, de condus preventiv, dar și despre importanța ergonomiei sau menținerea sănătății ochilor. S-au adăugat sesiuni gratuite de yoga, pilates și sănătate posturală desfășurate în sala de relaxare a companiei în fiecare luni, marți și miercuri.

Cu toate că orele de sport au fost întâmpinate cu entuziasm, participarea angajaților la clasele dedicate lor nu a fost constantă, incitându-i pe colegii din departamentul de HR să afle motivul. Feedbackul lor a stat la baza unui follow-up pe măsură: programul Optimize Body Posture.

Inspirat de angajați, dezvoltat de experți În urma unei analize ad-hoc, departamentul de resurse umane a aflat motivul numărului redus de participanți la orele de sport: durerile de spate și tensiunile musculare îi împiedicau pe colegi să se bucure de activități. Odată identificată nevoia, mai rămânea de găsit cea mai bună soluție, croită pentru nevoile și stilul de viață al oamenilor din companie. Acesta a fost momentul colaborării cu un partener esențial: Optimize Body Center, centrul de excelență în zona de recuperare medicală și mișcare, ai cărui experți oferă servicii integrate de fizioterapie, kinetoterapie, fitness pentru sănătate. Ei au creat special pentru angajații METRO SYSTEMS o serie de activități asamblate inteligent pentru a reda mobilitatea coloanei și bucuria mișcării. Sub denumirea Optimize Body Posture Program, echipa a demarat o campanie de evaluare posturală. Pe baza rezultatelor, fiecare angajat înscris a putut accesa un plan personalizat de kinetoterapie, fitness și nutriție menit să îi redea sănătatea și încrederea că se poate bucura de sport. Pentru a fi cât mai accesibile, sesiunile de evaluare posturală au avut loc chiar la sediul METRO SYSTEMS din București. În acest pas al procesului, beneficiarii au fost fotografiați din patru unghiuri, după care au discutat cu un fizio-kinetoterapeut pentru a identifica problemele de aliniere musculară și la nivelul scheletului, pentru a-și evalua tonusul muscular, flexibilitatea și mobilitatea. Teste suplimentare de mișcare și echilibru au creat o diagnoză completă pentru fiecare persoană în parte și au dus la recomandarea unui program unic, adaptat la situația particulară a corpului.


SPECIAL

Locurile puse la dispoziție în programul Optimize Body Posture au adus beneficii majore angajaților care sufereau de probleme ale coloanei vertebrale. Orele petrecute pe scaun se traduc în deficiențe la nivelul coloanei vertebrale si nu numai, la afecțiuni precum spondiloza cervicală, hernia de disc, cifoza, lordoza și scolioza. Însă acest program reușește să oprească avansarea acestor probleme și să amelioreze afecțiunea, spre surprinderea beneficiarilor: ”Mi s-a părut excelentă această inițiativă, iar faptul că au venit la sediul firmei să facă evaluarea a fost o idee genială. În cazul meu, debutul acestui program a coincis cu investigațiile începute deja la o clinică, din cauza unor dureri lombare. Se pare că ambele păreri au dus către aceeași problemă legată de deviația coloanei. Reprezentantul OBC a fost comunicativ, mi-a explicat planul pe care ar trebui să-l urmez pe baza evaluării posturale făcute și mi-a răspuns la toate întrebările”, a spus Marcela ”La fel ca majoritatea celor care lucrează în fața unui computer, și eu am dureri în zona omoplaților și o postură cu probleme. Specialistul de la Optimize Body Center m-a evaluat vizual, după care mi-a explicat cu exactitate, într-un limbaj accesibil, ce fel de afecțiune am. El a menționat grupele de mușchi pe care trebuie să exersez și succesiunea de exerciții recomandate pentru corectarea posturii mele. Sunt încântat de profunzimea cunoștințelor medicale și sportive ale specialiștilor, precum și de meticulozitatea cu care mi-a verificat mobilitatea fiecărei încheieturi în parte”, a povestit Silviu Unic printre programele de stimulare dedicate angajaților, Optimize Body Posture a reușit să demonstreze că, atunci când o companie își ascultă cu adevărat angajații, rezultatele nu întârzie să apară. Oamenii sunt mai sănătoși, mai energici și mai implicați, vin cu plăcere la serviciu și se pot concentra mai ușor. Pentru companie, avantajele se traduc într-o rată de absenteism scăzută, în fidelitatea angajaților, dar și într-o mai bună eficiență a muncii. Programul demonstrează capacitatea METRO SYSTEMS de a-și asigura un avantaj competitiv într-o piață imprevizibilă a resurselor umane.

Un parteneriat pentru sănătatea coloanei vertebrale Specialiștii Optimize Body Center șiau pus experiența și abilitățile la lucru pentru a le oferi oamenilor din METRO SYSTEMS cele mai mari beneficii pe termen scurt, dar și pentru a-i pregăti să se ferească de afecțiuni mai grave, pe termen lung. “Utilizând diferite modalități de tratament, fizioterapia poate avea indicații în multiple afecțiuni din sfera ortopedică, reumatismală, neurologică și nu numai, acționând asupra țesuturilor prin reducerea inflamațiilor și durerilor articulare sau musculare și permițând astfel desfășurarea activităților de zi cu zi cu o mai mare ușurință. Suntem o echipă multidisciplinară și ne concentrăm asupra fiecărei persoane din program. Discutăm fiecare caz în parte pentru a-i oferi beneficiarului o soluție ce înglobează ariile principale de nutriție, recuperare și mișcare, dar și domenii conexe, cum ar fi coaching motivațional. Sunt fericit să constat că angajații METRO SYSTEMS au abordat cu responsabilitate acest program și au fost foarte disciplinați în respectarea recomandărilor noastre. Rezultatele neau bucurat și pe noi, și pe ei în aceeași măsură!”, constată Florin Cujba, Owner și Fitness Specialist la Optimize Body Center.

Ce urmează? Prin programul Optimize Body Posture, METRO SYSTEMS reinventează grija pentru angajat, pornind de la un punct esențial, care a atras atenția din prima sesiune: înțelegerea importanței unei coloane vertebrale funcționale. Rezultatele, vizibile tot de la prima sesiune, au însemnat atât confortul și starea de bine a oamenilor, cât și relaxarea atmosferei generale. Acum, că au ridicat ștacheta, METRO SYSTEMS se află în fața provocării de a răspunde în continuare, cu aceeași empatie și intuiție, la nevoile angajaților. Judecând după rezultatele recente, compania deține inteligența emoțională necesară pentru a ne surprinde și pe viitor.

Publicitate

De la teorie la practică

| 49


© Sandra Bartocha

ADVERTORIAL

Munții Carpați recrutează!

Caută un manager de afaceri verzi (Conservation Enterprise Manager)

f 50 |

Fundația Conservation Carpathia (FCC) este în căutarea unui nou membru în echipă, cu rolul de Manager afaceri verzi (Conservation Enterprise Manager). Acesta va avea ca atribuție principală gestionarea și dezvoltarea unor afaceri bazate pe natură, în condițiile în care FCC se implică și în crearea unei economii verzi în jurul Munților Făgăraș, în beneficiul biodiversității, dar și al comunităților locale, prin crearea de noi locuri de muncă. „Viața sălbatică dispare de pe fiecare continent, din oceane, de pe uscat și de sub apă. Acțiunile omului amenință fauna sălbatică în două moduri principale: prin distrugerea și deteriorarea locurilor în care trăiesc speciile și prin utilizarea lor în moduri care nu pot fi durabile. În Europa, mai puțin de 2% din suprafață este încă în starea sa inițială. Din fericire, Munții Carpați sunt acoperiți de unele dintre cele mai întinse păduri sălbatice de pe continent, cu cel mai mare procent de păduri virgine, și adăpostesc încă un număr extraordinar de mare de specii,

printre care numeroase specii autohtone. De aceea salutăm proiectul FCC de implicare în conservare. Ideea de bază este că investițiile în afaceri bazate pe natură (ecoturism, silvicultură, producție alimentară etc.) vor crea un nou model economic pentru Carpați, asigurând durabilitatea financiară și, prin urmare, sprijinul politic pentru misiunea FCC și natură în general”, a precizat Neil Birnie, CEO al Conservation Capital, o inițiativă ce derulează acțiuni de conservare a mediului, parteneră FCC în proiectul de economie din Munții Făgăraș. Neil este, de asemenea, cofondator al Wilderness Scotland și Wilderness Journeys și este specializat în proiecte de conservare a naturii și turism sustenabil. Fundația Conservation Carpathia (FCC) a fost fondată în România în 2009 de către 12 filantropi și conservaționiști pasionați de natură, cu scopul de a opri tăierile ilegale de pădure și pentru a conserva o suprafață mare din Carpați, sub forma unei zone complet protejate, pentru generațiile viitoare. Acest lucru se face prin cumpărarea terenurilor și

cesionarea drepturilor de vânătoare, pentru protecția completă a tuturor elementelor naturale, din bani privați și publici.

Dacă iubești natura, APLICĂ! Având în vedere natura postului și locația sa, managerul de afaceri verzi al Munților Carpați va trebui să fie dispus să petreacă timp în zonele rurale îndepărtate, să interacționeze cu antreprenorii locali din aria proiectului (sud-estul munților Făgăraș) și să fie în contact permanent cu echipa FCC din Brașov. „Persoana potrivită trebuie să demonstreze că deține o rară îmbinare între înclinația pentru dezvoltarea afacerilor și o pasiune reală pentru mediul înconjurător. Ca atare, persoana ideală pentru acest rol va trebui să aibă o solidă educație și experiență de afaceri, instincte antreprenoriale și să cunoască bine mediul de afaceri din România. În plus, e de dorit să fie familiarizată cu modelarea financiară și să aibă experiență în planificarea afacerilor”, a recomandat Neil.


ADVERTORIAL

© Oliviu Grigore Pop

Model de inspirație pentru românii din diaspora În România, în prezent, acest profil antreprenorial este dificil de găsit, apreciază reprezentanții Fundației Conservation Carpathia, iar cei care și-au creat sau își gestionează propria activitate, în general sunt de părere că în țară condițiile nu sunt încă favorabile creării și dezvoltării de noi afaceri. Conform ultimului barometru Start-up1, de exemplu, 74 % dintre antreprenorii români consideră că antreprenoriatul nu este susținut de societatea românească. Mai mult, din cele 10 milioane de români care locuiesc în prezent în străinătate, doar 47% spun că sunt pregătiți să se întoarcă în țară. Lipsa oportunităților de angajare adecvate este menționată ca principalul motiv care împiedică diaspora să se întoarcă acasă 2. Prin oferirea de oportunități, cum este rolul de Manager afaceri verzi (Conservation Enterprise Manager), FCC intenționează să inspire românii calificați să se întoarcă în țară și să contribuie la mediul antreprenorial local. Speranța este că un astfel de rol va inspira apoi programe similare în toată România și 1 2

că o nouă generație de antreprenori va fi dispusă să urmeze calea deschisă de inițiativa FCC. Acest lucru este deosebit de important în special pentru zonele rurale din România, care suferă de un decalaj real față de orașele mai mari din punct de vedere al educației, competențelor de afaceri și numărului de antreprenori de succes, comparat cu ce se întâmplă în alte țări ale Uniunii Europene. Această situație, consideră reprezentanții fundației, creează în rândul locuitorilor din comunitățile rurale un sentiment de lipsă de prosperitate și nu reprezintă un teren favorabil pentru conservarea naturii. Esența activităților desfășurate de Managerul de afaceri verzi, este tocmai schimbarea acestei situații, demonstrând că protejarea naturii și dezvoltarea de beneficii prin afaceri locale durabile sunt două aspecte care merg bine împreună.

Concret, cum va realiza noul manager schimbarea? În primul rând, prin gestionarea și promovarea întreprinderilor deținute de FCC (care operează în sectoarele de ecoturism, silvicultură și producție de alimente) și identificarea întreprinderilor

© Fundația Conservation Carpathia

partenere relevante din zona Făgăraș și nu numai. În al doilea rând, prin sprijinirea procesului de strângere de fonduri pentru o nouă entitate de investiții pentru dezvoltarea afacerilor bazate pe natură, Fondul CARPATHIA și realizarea unei analize a investițiilor la nivel local pentru fondul respectiv. În al treilea rând, prin sprijinirea antreprenorilor locali și a altor inițiative de a dezvolta abilități tehnice relevante pentru afaceri. Cum comunitățile rurale din România au un spectru deosebit de diversificat, majoritatea afacerilor rurale nu pot fi replicate sau pur și simplu „copiate” de la un loc în altul, fără să se țină cont de componenta de dezvoltare comunitară și de diferențele în măsura în care oamenii aleg să coopereze. Cu toate acestea, FCC este de părere că adaptarea unor idei care funcționează deja - schimbul de cunoștințe și construirea infrastructurii-cheie care poate încuraja și sprijini dezvoltarea micilor întreprinderi comunitare - sunt modalitatea optimă de a progresa antreprenoriatul în România rurală, sprijinind în același timp eforturile de conservare a naturii.

2019 Start-Up Barometer de EY Romania, Impact Hub Bucharest și Startarium 2019 Sondaj Romanian Business Leaders (RBL) în proiectul RePatriot, realizat de Open-I Research.

| 51


ADEVĂR SAU PROVOCARE

vieții viața cu

52 |

echilibrul

Deschid cu acest text o serie de articole în Revista CARIERE, așezate la intersecția dintre relația noastră, a tuturor, cu munca și cariera și rolul liderilor în crearea și conducerea acestei relații. Îmi doresc foarte mult să deschid cu această ocazie un dialog cu cititorii, prin care să extind, pe de o parte, conversația despre fiecare subiect, iar pe de alta, să îmi găsesc busola pentru subiecte viitoare. Succesul acestei rubrici va depinde, în egală măsură, de abilitatea mea de a aduce în atenția voastră teme interesante, dar și de calitatea interacțiunilor dintre noi. Promit să fiu prezent în pagina de comentarii și să răspund în timp util pentru a ține conversația vie. Și acum, primul subiect.

ADRIAN STANCIU

În lumea managementului, circulă o mulțime de idei și credințe care par corecte la o primă vedere, dar care, la o analiză mai atentă, dezvăluie fie erori de judecată, fie premize radical false, astfel încât concluziile către care ele îndeamnă să fie, la rândul lor, nu doar false, ci chiar puțin periculoase prin efectele pe care le produc. E un fenomen insidios, pentru că aparenta „cumințenie” a acestor idei le face imediat ușor și larg acceptate, ascunzând consecințele, uneori extrem de neplăcute, pe care le generează. Dintre toate aceste idei perfide, cred că niciuna nu e mai dăunătoare decât ideea „echilibrului dintre muncă și viață”. În esență, e o idee simplă și generoasă: oamenii au nevoie de timpul lor pentru ei înșiși, pentru familiile lor, pentru viața lor. Nu mai trăim în vremea în care era nevoie să trudești de la răsăritul la apusul soarelui, ca să pui familiei o pâine pe masă, acele timpuri în care capriciile vremii te puteau împinge la foamete, sau în care proprietarii de fabrici dominau așa de tare spațiul muncii încât puteau cere de la lucrătorii lor orice efort. Suntem, în fond, în secolul XXI. Cumva, aici e și problema. Ideea asta poate că era nobilă și progresistă în secolul XIX, când a generat mișcarea către ziua de lucru de 8h, ba chiar și în cea mai mare parte a secolului XX, dar acum e de-a dreptul periculoasă. Ea conține germenele unei idei primejdioase, anume că MUNCA NU E VIAȚĂ. Viața e altceva. Munca e o servitute, e o corvoadă, e o formă modernă de sclavie, din care suntem zilnic eliberați, ca să ne întoarcem la viața noastră. Dacă vă vedeți munca și viața așa, sunteți niște oameni foarte nefericiți, vă irosiți cel mai prețios capital, TIMPUL. Petreceți măcar 9h pe zi la muncă, mai petreceți vreo două pe drum, încă 8 dormind, vă mai rămân 5,6 poate 7 ore de viață pe zi. Nu vi se pare asta tragic?! Nu generează asta presiunea de a munci cât mai puțin, 6h/zi și 4 zile pe săptămână, dacă se poate?! Dar e asta chiar așa un deziderat?


ADEVĂR SAU PROVOCARE

Acum vreo 20 de ani, câțiva psihologi de la Dar ce fel de muncă are sens și împlinește? universități de prim rang din lume s-au apucat Sunt mai multe de spus aici, dar câteva idei ies în evidență. În primul rând e o muncă în care să studieze ce-i face pe oameni fericiți. E un are rost să mă investesc, în care ceea ce fac are domeniu de care, paradoxal, psihologia nu prea impact în jurul meu, în alți oameni decât mine, s-a preocupat, ocupată fiind cu a ușura viața celor în suferință. Studierea sistematică a fericirii a în lume. Adeseori oamenii nu văd asta, deși e dat multe rezultate paradoxale și altele așteptate. adevărat, pentru că sunt prea ocupați să își vadă Unul dintre ele e următorul: avem o stare nativă de sarcinile zilnice și uneori prea preocupați să de fericire, o aplecare înnăscută către a fi fericiți treacă orele de muncă ca să înceapă să trăiască. sau nefericiți. Această stare e foarte greu de Apoi, trebuie să am posibilitatea să mă investesc, modificat și sigur nu de către factori externi. Ce trebuie să am un spațiu larg de autonomie, pot, însă, face factorii externi e să ne influențeze puterea să decid pentru mine cum îmi exercit această stare pe perioade scurte de timp. În plus, rolul. Desigur, pentru asta trebuie să-l știu și să-l foarte mulți factori sunt igienici, adică lipsa înțeleg, altfel decât ca pe o colecție de „targeturi”. lor, de la o limită încolo, ne face nefericiți, dar Conversațiile profesionale trebuie să fie despre prezența lor, peste acea limită, nu ne face fericiți. roluri, nu despre KPI-uri.  Foarte puțin factori sunt capabili să ne influențeze fericirea pe perioade Apoi, trebuie să am ocazia să practic, lungi de timp. Dintre aceștia, în fiecare zi, lucrurile doi ies în evidență: iubirea Avem o stare la care sunt priceput/ă, (calitatea relațiilor) și sensul să îmi folosesc calitățile. muncii pe care o depunem. nativă de fericire, o SENSUL MUNCII! Cum Chiar dacă am lucruri de aplecare înnăscută poate fi el la fel de important îmbunătățit, de schimbat, către a fi fericiți sau pentru fericirea noastră ca de învățat, e important ca, iubirea? Simplu: pentru că, pe ansamblu, să mă simt nefericiți. Această prin muncă ne manifestăm capabil în ce fac și să am stare e foarte greu potențialul creator, prin bucuria reușitei. Pentru de modificat și muncă existența noastră asta e nevoie și ca ceea capătă importanță și valoare, ce fac să mă provoace, să sigur nu de către facem ceva important, care îmi stimuleze capacitățile, factori externi. contează, care rămâne.  să fie dificil, dar posibil, pentru ca rezultatul să aibă Înseamnă asta că orice muncă valoare și să mă pot bucura ne face fericiți?  Cu siguranță că de sentimentul reușitei. nu. Există muncă ce oprimă, prostește, frustrează, blochează potențialul, apasă. În două Nu în ultimul rând, munca trebuie să fie cuvinte, există muncă fără sens. Atunci, de ce nu interesantă, incitantă, la rigoare aproape ludică. Cel mai mare motivator pozitiv e jocul. e bună ideea de echilibru între muncă și viață? Pentru că acreditează ideea că munca nu e viață, Sigur, veți spune, e foarte greu să faci din orice e altceva, și e în regulă să fie altceva. Ai timpul loc de muncă unul așa. În definitiv, unii sapă tău în afara muncii, descurcă-te cu el, la muncă șanțuri, ce sens să le dai? (e contra-exemplul pe bagi capul la cutie. E o idee toxică, pentru că ne care-l primesc cel mai des). Sunt de acord. Dar îndeamnă să căutăm să muncim cât mai puțin, nu e nevoie să aibă toate caracteristicile astea la în loc să ne îndemne să transformăm munca în superlativ. E suficient să aibă o doză sănătoasă din viață, să cerem mai mult de la ea, să-i cerem să toate. Și se poate să aibă. Dar pentru asta trebuie aibă sens. Nu ne trebuie un echilibru între muncă să ne preocupe mai mult să ne facem munca mai și viață, ne trebuie un echilibru între viață și viață, valoroasă, nouă și celor din jur, decât să ne-o trebuie să transformăm munca dintr-o servitute facem mai puțină. De asta cred eu că echilibrul într-un loc al împlinirii.  muncă-viață e o idee toxică și perimată.

Adrian Stanciu Adrian Stanciu este Lector și Decan la Maastricht School of Management Romania Fost antreprenor și corporate executive, în prezent Adrian Stanciu desfășoară și activitate de consultanță și coach, fiind specializat în: Diagnosticarea și gestionarea culturii organizaționale; Managementul schimbării; Dezvoltare organizațională; Instruire în management și leadership.

| 53


LEADERSHIP

54 |

Să construim organizații sănătoase MADI RĂDULESCU

a

Ar putea fi un obiectiv pentru 2020. Indiferent de mărimea lor, organizațiile, dacă se dezvoltă sănătos, sunt asemenea unei ființe umane. Trăiesc cu bucurie de viață, reușesc și își alimentează energia făcând cu plăcere lucruri pe care și le propun. Își stabilesc obiective și dezvoltă aspirații ambițioase, se bucura de momentele de relaxare și pornesc în etapa ulterioară de dezvoltare cu entuziasm. Țin cont de lecțiile trecutului. Am descris deja o poveste de succes. A crește o organizație în mod sănătos este un proces de transformare pe care cei care conduc trebuie să-l stăpânească. S-a modificat noțiunea de strategie, lucrăm mai degrabă cu intenții, cu aspirații și cu viziune. Este nevoie, din ce în ce mai mult, să avem relații puternice în plan uman, se dezvoltăm mecanisme colaborative superioare. Nevoia unor lideri care să transforme organizațiile lor și să permită această creștere armonioasă se discută deja de câțiva ani. Mai ales de când dinamica piețelor și dezvoltarea tehnologică forțează orice tip de companie să-și regândească modalitatea de interacțiune, atât interior cât și cu exteriorul. Cuvinte precum transformare, volatilitate, dinamică, digitalizare, schimbare, care în trecut erau vehiculate mai ales în întâlnirile de top management, astăzi sunt cuvinte în limbajul nostru curent.

Un alt concept devine curent și folosit din ce în ce mai mult: abordarea sistemică. E nevoie ca liderii să se uite la organizațiile pe care le conduc având o gândire sistemică. A devenit obligatoriu pentru că, într-un mediu atât de fluid, vizualizarea relațiilor și a conexiunilor între componentele organizației pe care o conduci este ca și cum ai vizualiza sistemul circulator într-un organism. Și, evident, îți dorești un organism cu un sistem circulator sănătos, fără blocaje și potențial generator de infarct.


LEADERSHIP

| 55


LEADERSHIP

56 |

Sănătatea organizațională se poate traduce prin vitalitatea pe care o are compania atât în dimensiunea umană, cât și în cea comercială, a rezultatelor. Am întâlnit mulți lideri preocupați de faptul că, dând prea multă atenție relațiilor ar putea neglija rezultatele companiei. Și atunci, subconștient, se îndepărtează de conectarea umană și practic se uită la acest sistem circulator fără să ia în calcul și calitatea fluidului care curge prin el.

Madi Rădulescu Managing Partner MMM Consulting Intl, PCC Executive and Team Coach, facilitator. Este unul dintre cei 5 Master Traineri pentru câteva dintre metodologiile Persona Global. A locuit în România și Bulgaria, a lucrat în 9 state europene, cu participanți din 14 țări

Un sistem sănătos are câteva caracteristici pe care dacă liderii le înțeleg pot face progrese considerabile în a menține o organizație capabilă să genereze atât performanța, cât și satisfacție pe termen lung. Adică, o organizație capabilă să rămână prosperă și să genereze prosperitate pentru cei care aderă la ea. Una dintre componentele sănătății organizaționale o reprezintă capacitatea acesteia de a crea ordine fără rigiditate. Un organism sănătos este un organism agil, capabil să se miște repede, să ia decizii rapide, să reacționeze în ansamblul său și să găsească ușor căi de acțiune. Însă asta în lipsa haosului. Cum reușesc în acest sens organizațiile sănătoase? Prin faptul că, cei care sunt parte a acestei organizații își înțeleg exact rolul și contribuția. Nu vorbim aici de structura organizației sau de organigrama acesteia, ci de sentimentul - care este bine ancorat în mintea și comportamentul fiecărui membru al organizației - că știe și își asumă contribuția sa la scopul pentru care este acolo prezent. Un al doilea element de importanță covârșitoare în sănătatea organizațională este calitatea relațiilor dintre oameni. O organizație care dorește să rămână sănătoasă investește în a genera un mediu plin de încredere, în care oamenii să-și permită să dezvolte relații autentice, să-și permită să-și dea feedback unul altuia și să se țină responsabili unul pe celălalt pentru rezultatele comune. Să-și poată permite să fie ei înșiși, respectându-i și pe cei din jur. Cel de al treilea este capacitatea de auto-reglare. Auto-reglarea sistemelor poate face diferența între sistemele care supraviețuiesc și cele care dispar. Liderii transformaționali cunosc această capacitate de autoreglare a organizațiilor și canalizează

energia aceasta către direcții pozitive. Când spun că analizează această energie ar putea suna în contradicție cu “auto” reglarea. Însă este doar o nuanță. Există foarte multe companii, de exemplu, care funcționează din inerție, care nu găsesc natural să se adapteze și, totuși, supraviețuiesc un timp îndelungat, fără a-și atinge probabil niciodată adevăratul potențial. În funcție de standardele pe care și le propun, acestea pot avea chiar rezultate bune pentru că, nu-i așa, depinde întotdeauna cu ce te compari. Și liderii lor pot sta liniștiți și satisfăcuți până la primele necazuri aparent insurmontabile: fluctuație ridicată, erori de calitate, pierderi de clienți, pierderi financiare etc. Acest tip de conducător stă și se întreabă: „oare ce i-a lipsit?!” și găsește de cuviință să dea vina pe cineva din exterior care le-a influențat sistemul fără ca el să poată avea vreun anumit tip de intervenție. Eventual, gândește că organizația lui, oamenii lui, nu au fost suficient de capabili să reacționeze și să se adapteze. De aceea, pentru a crește capacitatea de auto-reglare și a mări viteza acesteia, e nevoie ca liderii să acționeze conștient și să înțeleagă fazele auto-reglării fiecărui sistem, pentru a-l menține sănătos. De principiu sunt trei etape prin care organizația trece: gândirea și planificarea adaptării, performarea prin adaptare și autoreflecția pentru a învăța din fiecare lecție și din fiecare potențial eroare pe care ar fi putut să o facă în acest parcurs. Dintr-o dată nu este clar care este rolul liderului și dintr-o dată devine posibil să utilizăm această capacitate intrinsecă a oricărui sistem validându-i și utilizându-i potențialul. Cum pot face liderii acest lucru? Utilizând toate cele patru componente ale proceselor de auto-reglare. În primul rând, clădind împreună cu oamenii săi un set de comportamente dezirabile pentru organizația lor sănătoasă, comportamente pe care oamenii să dorească să și le însușească înțelegând că le sunt benefice. De exemplu, să colaboreze și să își spună unul altuia adevărul într-un fel respectuos. Să respecte normele pe care și le pun la nivelul fiecărei echipe și la nivelul companiei în felul în care își respectă promisiunile sau lucrează cu clienții. Cea de-a doua componentă pe care liderul are nevoie s-o dezvolte, pentru a stimula capacitatea de auto-reglare pozitivă a sistemului pe care îl conduce, este motivația oamenilor de a


LEADERSHIP

respecta aceste standarde. Știm deja la această oră că motivația e o chestiune internă, că liderii, de fapt, nu pot motiva, ci pot crea doar un mediu în care oamenii să-și descopere motivațiile și să se simtă motivați. Când discutăm de agilitate organizațională și de creșterea capacității ei de auto-reglare acest lucru devine evident. Însă felul în care liderul se raportează la aceste standarde, modelează comportamentele pe care le dorește în companie și susține discuțiile deschise despre aceste comportamente fac diferența între o organizație care reușește să se transforme și una care stă pe loc. Pomenind despre aceste discuții deschise am atins într-un fel cea de-a treia componentă: monitorizarea situațiilor și a comportamentelor care conduc la încălcarea acestor standarde. Și asta este pur sistemic. Oare de ce renunță oamenii la aceste standarde? Oare de ce nu se comportă oamenii într-un fel care să susțină o organizație sănătoasă, de care să beneficieze cu toții? Ce este dificil? Ce îi influențează? Ce comportamente văd la liderii lor, care nu sunt comportamente model? Ce există în mediul meu organizațional care nu ajută obiceiurile sănătoase?

Sunt foarte multe organizații care stau destul de bine în primele două componente ale auto-reglării. Au norme, au valori, au principii și investesc în a crea un mediu în care oamenii să se simtă bine și să-și dezvolte încrederea unii în ceilalți. Lipsește însă mecanismul monitorizării elementelor care influențează direct încălcarea standardelor, ce stau de cele mai multe ori în comportamentul liderilor și în felul în care aceștia se raportează la standardele de sănătate organizațională. Țin, de foarte multe ori, de compromisurile continue pe care liderii le fac pentru a da mai multă greutate componentei rezultatelor comerciale, neglijând vitalitatea organizației din perspectiva relațiilor. Și asta ne conduce la cea de-a patra componentă: voința liderilor. Capacitatea acestora de a fi perseverenți, consecvenți și rezistenți emoțional. Voința acestora de a reuși, nu cu orice preț, ci de a reuși într-o organizație care se menține sănătoasă. La fel și în plan personal, este important dacă ai succes, însă nu este important să ai succes cu orice preț: stres, sănătate sau afectarea vieții de familie.

Existența acelui scop mai înalt motivează comportamente colaborative Tot ce am spus până aici pare natural într- „igienă” la nivel de societate: echitatea și transparența un mediu corporatist, un mediu în care cei administrativă, funcționarea statului cu dreptate, care conduc fac progrese importante pentru a având grijă de toți cetățenii săi, dezvoltarea unor se preocupa de dezvoltarea proiecte care să protejeze natura personală și a echipelor lor, și mediul în care trăim. Proiecte își doresc să înțeleagă cât pot care nu vizează întotdeauna un anumit grup de oameni, de bine organizațiile pe care le ci societatea și omenirea în conduc, pentru că sunt direct ansamblul său, mediul în responsabili, cu măsurabilitate ansamblul său, viitorul ca directă asupra rezultatelor lor. promisiune de trai sănătos Intervine o nuanță în organizațiile pentru generațiile care urmează. non-guvernamentale. Cele care reușesc să dezvolte proiecte printr-o colectare de fonduri În acest tip de organizație, transparentă și vizibilă se supun, vrândoamenii declară de foarte multe nevrând, aceluiași tip de relație cu susținătorii ori că se simt bine, pentru că existența acelui scop mai înalt lor: o relație construită pe principii sănătoase, care să permită menținerea sprijinului pe termen motivează comportamente colaborative care lung. Astfel de inițiative, pentru a avea impact duc la contribuții autentice și permit auto-reglarea vizibil și pentru a se menține în atenția publicului, lor și adaptarea organizațiilor la costuri minime. Și trebuie să producă o reglare de tip pozitiv la nivelul când mă refer la costuri, spun costuri emoționale, societății: să sprijine grupuri defavorizate, pe care costuri legate de motivarea oamenilor sau de stresul conducătorii administrativi nu reușesc să o facă, să cauzat de activitate, care să conducă la anxietate canalizeze atenția publicului asupra elementelor de sau burnout.

| 57


LEADERSHIP

58 |

Mecanismele de conducere ale administrației se bazează pe alte principii Între aceste două tipuri de organizații, cea comercială, care are nevoie să demonstreze prin stabilitate și prosperitate tangibilă pe termen scurt, mediu, dar și lung, și organizațiile nonprofit, care dezvoltă proiecte cu impact mult mai general, stă un alt tip de organizație. Administrația.

de auto-reglare. Oamenii nu se simt bine într-o companie, nu se simt apreciați și recunoscuți, nu au suficiente ocazii să învețe și să se dezvolte, așa că decid să plece. Costul de autoreglare este preluarea, măcar și temporară, a atribuțiilor lor de către colegii care rămân, care sunt astfel supra încărcați, stresați și nemulțumiți, crescând potențialul de a pleca ei, dacă leadershipul nu intervine într-un fel care să regleze sistemul și să îl aducă în parametrii funcționali.

Că este vorba de administrație centrală sau locală, este mai puțin important. Foarte puține organizații de acest tip pot fi calificate ca organizații sănătoase, în care cei care La nivelul unei țări, apare imigrația economică lucrează acolo sunt cu adevărat capacitați de sau plecarea oamenilor, pentru că nu se mai simt contribuția pe care o au și de impactul pe care bine în mediul în care trăiesc, nu se mai simt bine de felul în care conducătorii îi tratează, îl aduc asupra comunității sau societății în care acționează. Și nu pentru că în de felul în care se dezvoltă infrastructura, administrație sfârșesc toți oamenii în care ei trebuie să depună eforturi răi, ci pentru că mecanismele de pentru a genera prosperitate în țara lor. conducere ale administrației se Desigur, țara nu dispare și continuă să se bazează pe alte principii. Liderii dezvolte în diverse arii, oamenii continua sunt cel mai adesea numiți fără să trăiască, să aibă familii și să spere la criterii de meritocrație sau un viitor mai bun, însă departe de transparență, ori dacă este de potențialul real al unui sistem Realizați că vitalitatea vorba de lideri aleși, ei nu sănătos. României se fundamentează primesc sprijinul și susținerea pe felul în care gândim Putem deschide televizorul emoțională a întregii urbe sau și simțim despre ea și pe și vedea ce se întâmplă la societăți. În fond, nu toată felul în care alegem să ne nivelul partidelor din România. lumea i-a dorit. comportăm, în așa fel încât Organizații pe care ni le dorim Și iată cum devine evident cei care ne urmează să poată sănătoase, deoarece avem avea modele de urmat! că niciuna dintre cele patru nevoie de ele pentru a asigura o componente care asigură democrație după toate regulile auto-reglarea sistemului „administrație” nu ei. Tumultul care are loc la nivelul conducerii poate exista fără un set de valori și norme partidelor ce hotărăsc asupra mediului în care o de comportament la nivelul societății, țară întreagă își duce viața influențează de departe care să „îmbrace” orice fel de potențiale mediul nesănătos, care a devenit societatea norme și comportamente la nivelul micro al românească în foarte multe aspecte ale ei. administrațiilor, acolo unde cetățeanul întâlnește Dacă ar fi să închei cu o reflecție, și o invitație în administrația și unde își dorește să intre în contact același timp, către orice fel de lider care ar putea cu o organizație sănătoasă și cu un scop pozitiv. citi aceste rânduri, indiferent că acționează într-o companie, într-un ONG, în administrație sau la Ce se întâmplă dacă liderii nu se preocupă în mod activ și proactiv în a dezvolta capacitatea de nivelul vreunui partid, aceasta ar fi: realizați că vitalitatea României se fundamentează pe felul auto-reglare a organizațiilor lor? Ei bine, acestea în care gândim și simțim despre ea și pe felul în se autoreglează oricum, doar că o fac cu costuri de cele mai multe ori prea mari și nedorite. care alegem să ne comportăm, în așa fel încât cei care ne urmează să poată avea modele de urmat Să luăm câteva exemple… dacă la nivelul care să permită României să rămână sănătoasă unei companii ne plângem de fluctuație mare și să se poată adapta rapid și agil la orice fel de de personal, gândiți-vă la aceasta ca la un cost provocare i-ar putea aduce viitorul 


LEADERSHIP STRATEGIC

Sensul muncii noastre LAVINIA RAȘCĂ

c

Munca relevantă, utilă, reprezintă pentru mine o sursă de satisfacție mai mare decât banii, recompensele, recunoașterile. Mulți dintre cei cu care m-am întâlnit sunt la fel ca mine, iar cercetări recente arată și ele că munca cu sens motivează, conduce la bune performanțe, implicare și entuziasm, reduce stresul și pericolul de depresie.

Ce dă sens muncii? Ce să facă cei ce conduc oameni pentru ca ei să nu spună: “La ce-o fi bun atâta efort?”.

Când are munca sens cu adevărat?

Cercetările arată că a desfășura o muncă semnificativă le creează oamenilor sentimente de împlinire, de mândrie, indiferent de gradul lor de calificare și de domeniul de activitate. Mulți doresc să facă ceva care este mai important pentru alții decât pentru ei înșiși, cu impact pentru anumite grupuri, pentru societate. De exemplu, ce-i poate aduce mai multă satisfacție unui profesor, trainer, sau consultant ce lucrează cu manageri sau cu antreprenori, decât succesul acestora atunci când aplică ceea ce au învățat sau ce au fost sfătuiți să facă?

DR. LAVINIA RAȘCĂ

60 |

Prof. Univ. Profesor Strategie și Antreprenoriat ASEBUSS Director General – EXEC-EDU

De multe ori, utilitatea, sensul muncii, relevanța ei, se manifestă cu mai multă putere în timpul activităților foarte dificile, chiar dureroase. Să ne gândim, de exemplu, la cei care lucrează în instituții de asistență pentru bolnavi în stadii terminale (îmi vine în minte acum Hospice Casa Speranței, despre care am scris anul trecut). Efortul și sufletul investite pentru a le face mai suportabilă o perioadă atât de grea, rezolvarea situațiilor care uneori păreau insurmontabile, un mic zâmbet printre lacrimi de durere și disperare, dau muncii lor mult mai mult sens decât o activitate obișnuită.

Conștiința relevanței muncii nu apare tot timpul. Sunt perioade lungi de efort când oamenii nu se gândesc la asta. Dar, la un moment dat, sentimentul de datorie împlinită îi încântă: de exemplu, atunci când o operație foarte dificilă salvează o viață, când o operă de artă este admirată cu emoție sau premiată, un proces câștigat face dreptate unui om greu încercat, etc. Aceste momente șterg din memorie ore lungi de efort, supărări, sentimente neplăcute. Bucuria și mândria muncii cu sens este trăită cu intensitate, dar scurt, apoi este uitată. Ea reapare în memorie doar în cadrul reflecției retrospective, fie la îndemnul altora, fie ca un foarte bun obicei personal. Acest obicei contribuie la creșterea creativității și a experienței și conduce la dezvoltarea sentimentelor de încredere și de respect față de propria persoană, de împlinire și de stare de bine. Oamenii nu reflectează spontan, în timpul unei activități susținute, în timpul zilei. Mai mult: mi s-a întâmplat să întâlnesc persoane, chiar mature, care nu se gândiseră niciodată la astfel de lucruri. Nu întâmplător, nu se aflau în cele mai bune relații cu ele însele și cu cei din jur, nu aveau o bună stare, energie și productivitate.


LEADERSHIP STRATEGIC

Relevanța muncii depășește contextul profesional și se răsfrânge asupra celorlalte laturi ale vieții: viața personală, de familie și socială. Cei cu o activitate profesională foarte relevantă sunt adesea mai iubiți și mai respectați de familie, prieteni și comunitate decât ceilalți. De câte ori nu se mândresc copiii, părinții, bunicii, cunoscuții cu un profesionist, sau manager, sau antreprenor de valoare? Mulți clienți, sau studenți de ai mei sunt motivați să facă lucruri relevante tocmai în acest scop, iar rezultatele sunt excelente. Rudele și prietenii sunt adesea ambasadorii lor cei mai înfocați, ce le recomandă clienți, sau uneori îi ajută la greu. Doar că aici simt nevoia să plasez un avertisment: uneori poate apărea și reversul medaliei. Un focus prea mare asupra muncii și a utilității ei pentru clienți și pentru mediul de lucru poate avea un impact negativ asupra echilibrului general al vieții. Excesele conduc de obicei la probleme de sănătate, sau emoționale. Doar armonia dintre viața personală, de familie, profesională și socială asigură, pe termen lung, starea de bine din punct de vedere fizic, intelectual, spiritual și emoțional. Cu alte cuvinte: să nu ne cufundăm în muncă, uitând total de noi, de familie și de prieteni, ci să ne trăim viața la maximum. Putem să ne îmbolnăvim, să rămânem singuri și nefericiți. Să fim întotdeauna recunoscători pentru realizările noastre, să ne bucurăm de ele și să dăm și altora din ceea ce am obținut.

Cum apare sentimentul de inutilitate a muncii? Ce-i determină pe oameni să rostească pr i nt re d i nț i, sau să se gândească plini de obidă: “La ce bun să fac asta?” sau: “La ce bun să mai fac asta?” Cercetările au arătat că sentimentul că munca nu are rost apare ca urmare a comportamentelor greșite ale superiorilor. Uneori, alergând după profit, superiorii nu-i lasă pe oameni să-și facă treaba în interesul clienților. Am asistat, de exemplu, la declinul unei clinici de unde medicii buni au plecat pentru că proprietarul le-a impus să reducă atât de mult durata consultațiilor, încât simțeau că nu-și mai puteau trata pacienții.

Multor șefi li se pare de la sine înțeles ca oamenii să performeze și neglijează să le recunoască eforturile sau realizările deosebite, în schimb nu pierd nici o ocazie să îi critice la cea mai mică greșeală. Uită chiar să-i salute și trec pe lângă ei fără să-i vadă. Sau le dau continuu sarcini neimportante, ce nu corespund fișei postului, îi obligă să facă lucruri inutile, sau îi expun la riscuri fără să le asigure protecție. Nu țin seama de experiența și de părerile lor și le impun să-și facă treaba într-un fel care contravine judecății lor. Alt păcat pe care îl fac este să-i trateze inechitabil pe angajați, promovându-i sau mărindule salariile după bunul plac și nu conform performanței. Astfel de comportamente reprezintă motive importante pentru care oamenii simt că muncesc fără rost.

Ce este de făcut în organizații? Oamenilor la place să lucreze în organizații relevante, cu impact pozitiv asupra mediului și societății, animate de valori care se armonizează cu ale lor. Liderii sunt chemați să comunice clar și cu un limbaj care motivează valorile, misiunea și viziunea organizației, și să conducă activitatea în conformitate cu ceea ce a comunicat. A declara că activitatea unei clinici este pusă în slujba pacientului și a reduce nejustificat de mult durata consultaților îi derutează și îi demotivează pe angajați și distruge încrederea. Superiorii au datoria să contribuie la creșterea relevanței fiecărui post, scoțând în evidență importanța sa pentru organizație și societate și oferind sprijin și soluții pentru aspectele sale dificile și mai puțin plăcute. Adevărații lideri au un comportament plin de apreciere, respect, sprijin, corectitudine și încurajează relațiile pozitive dintre oameni, feed-backul din care învață, exprimarea reciprocă a recunoștinței și aprecierii. Ei scot în evidență, ori de câte ori este cazul, relevanța activității pentru organizație, clienți, societate. Astfel de lideri atrag, rețin și asigură o experiență pozitivă de muncă pentru oameni, iar aceștia se vor strădui din răsputeri să depășească toate obstacolele și să atingă rezultatele dorite.

| 61


INSPIRAȚIE

Meaningful work un factor important ce poate influența motivația și starea de bine la locul de muncă! Conform unei anecdote, promovate recent și de CEO-ul Facebook, Mark Zuckerberg, președintele American John F. Kennedy, aflat într-o vizită la centrul spațial NASA, a văzut un om de serviciu, care, zâmbitor, mătura în incintă. Intrigat de buna sa dispoziție, ce contrasta cu natura muncii prestate, președintele Kennedy l-a întrebat ce face. Iar răspunsul acestuia a fost mai degrabă neașteptat: „Domnule președinte, contribui la trimiterea unui om pe lună”. Până la urmă, ce înseamnă, de fapt, ca munca ta să aibă un sens? Cât de mult variază percepția noastră referitoare la ce reprezintă ea între generații sau chiar indivizi? A percepe că munca ta are sens se rezumă doar la faptul că înțelegi ce ai de făcut? Nu tocmai.

Munca ce are un sens este o muncă pe care angajatul o percepe ca fiind utilă, valoroasă, ce merită investiția de timp și efort, care îți valorifică potențialul și care are un impact benefic asupra celorlalți. Nevoia de sens la locul de muncă sau nevoia de o muncă cu sens (denumită „Meaningful work” în literatura științifică de specialitate) a devenit, în ultimii ani, un 62 |

subiect din ce în ce mai cercetat, dezbătut și popularizat, fiind în mod special asociat generației Millennials. Multiple studii și rapoarte arată faptul că angajații consideră munca cu sens ca fiind cel mai important factor ce influențează motivația și starea lor de bine la locul de muncă. De asemenea, munca cu sens este unul dintre singurii factori motivaționali pentru care angajații sunt dispuși să își reducă pretențiile salariale și care duce la o performanță și o stare de bine mai bună. Un studiu meta-analitic (un tip de studiu ce agregă date din multiple studii empirice pentru a trage o concluzie mai generalizabilă și cu mai multă „greutate”) ce a luat în considerare 44 de cercetări pe acest subiect, realizat de Allan și colaboratorii (2019), a arătat faptul că percepția unui angajat conform căreia munca sa este una cu sens prezice și alte caracteristici relevante pentru o organizație, precum: implicarea în muncă a angajatului, dedicarea acestuia față de compania angajatoare, comportamente civice organizaționale pe care angajatul le manifestă, intenția acestuia de a părăsi organizația și chiar performanța acestuia în rol. Mai mult decât atât, există dovezi solide că această nevoie nu este specifică doar generației Millennials, ci este o nevoie pe care toate generațiile o au și care, conform cercetătorilor Weeks și Schaffel, care au studiat astfel de diferențe inter-

Alexandru-Andrei Sîrbu Membru APIO - Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională, Doctorand FPSE, UB, Consultant SkillTests

generaționale, este definită în termeni remarcabil de similari de către toate generațiile ce se află astăzi în câmpul muncii. Cu alte cuvinte, cu toții ne dorim o activitate care să aibă un sens pe care personal i-l atribuim (ceea ce denumim, mai pe scurt, o activitate cu sens), care să fie importantă pentru noi, care să merite efortul și timpul nostru, care să aibă un impact real, vizibil, cuantificabil, chiar dacă nu neapărat, pe termen scurt. Acestea fiind zise, putem face ceva pentru a da mai mult sens muncii noastre și/sau muncii celorlalți? Răspunsul la această întrebare este „Da, putem!” și, bazându-mă încă o dată, ca de atâtea alte ori, pe ceea ce spune atât știința cât și experiența noastră profesională, iată câțiva factori despre care știm că duc la formarea muncii cu sens: Potrivirea valorilor angajaților cu valorile și cultura companiei. Sau ceea ce în practică se numește Culture Fit, iar în literatura științifică se numește „PersonOrganization Fit”. Caracteristicile locului de muncă. Sarcinile variate ce pun în valoare competențele angajaților, importanța și impactul perceput al acestora și identificarea angajatului cu sarcinile. Tipul de leadership (în mod ideal, leadership-ul de tip transformațional), susținerea angajatului de către superior în crearea și/sau descoperirea acestui sens, schimbul pozitiv în relația dintre lider și membrul echipei pe care o conduce și suportul oferit de supervizor angajatului.


INSPIRAȚIE

Relațiile pozitive de la locul de muncă și sentimentul de apartenență Toate bune și frumoase, dar cum rămâne cu succesul profesional? Ce este și cum îl măsurăm? Putem avea și succes și să facem și o muncă cu sens pentru noi? Din perspectiva psihologiei industrial-organizaționale, succesul profesional poate fi conceptualizat în termeni de performanță la locul de muncă și, implicit, prezis de competențele unei persoane. Aceste competențe sunt conglomerate de trăsături psihologice, precum cunoștințele, aptitudinile, deprinderile, motivația, personalitatea și valorile personale. Aceste trăsături converg pentru a genera comportamente ce prezic performanța la locul de muncă. Diferite taxonomii/clasificări de competențe au fost dezvoltate și rafinate pe baza datelor culese de-a lungul anilor. Ele pot fi taxonomii cu renume, precum taxonomia „Universal Competency Framework (UCF)”, dezvoltată de compania SHL, sau pot fi taxonomii emergente, ce se axează pe descrierea competențelor relevante unui anumit tip specific de ocupație, precum „Digital Competency Framework”, conturat de Oberländer și colaboratorii (2019). Un exemplu de competență relevantă pentru evaluarea performanței (și implicit a succesului) managerilor din taxonomia UCF este cea de „Gândire antreprenorială și comercială”. Aceasta indică faptul că orice persoană aflată într-un post de management ce implică acest tip de competență (și nu doar managerul financiar și managerul comercial) ar trebui să poată manifesta comportamente precum capacitatea de a se informa permanent cu privire la tendințele pieței și concurență, identificarea oportunităților de afaceri pentru organizație, înțelegerea aspectelor financiare și prin capacitatea de a controla costurile și de a gândi în termeni de profit, pierderi și valoare adăugată. Conceptualizând astfel succesul, putem înțelege de ce taxonomiile de competențe, prin capacitatea lor foarte bună de a prezice performanța la locul de muncă, sunt atât de importante în studiul și practica psihologilor organizaționali, clarificând factorii pe care trebuie să îi luăm în considerare atunci când vorbim de succesul obiectiv la locul de muncă. Studiul percepției pozitive cu privire la sensul muncii noastre oferă înțelegeri legate de felul în care putem să stimulăm efecte pozitive la locul de muncă (inclusiv o performanță mai ridicată a angajaților), în vreme ce utilizarea taxonomiilor de competențe duce la o mai bună înțelegere a performanței și potențialului nostru. Munca cu sens ne oferă motivația de a fi mai buni la locul de muncă, iar prezența și dezvoltarea de competențe ne oferă capacitatea de a ne îndeplini obiectivele și de a obține satisfacții profesionale. Primul factor ne răspunde la întrebarea „de ce?”, iar cel de-al doilea ne răspunde la întrebarea „cum?”. Acestea fiind zise, vă doresc să vă găsiți sensul/rațiunea care vă motivează în munca voastră și capacitatea de a vă duce la bun sfârșit proiectele și obiectivele.

Câteva pastile despre ceea ce ÎNSEAMNĂ și ceea ce NU ÎNSEAMNĂ să ai succes într-o organizație! Lavinia Țânculescu, Membru al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO), Lect. Univ. Dr. Departamentul de Psihologie, Univ. Hyperion și SNSPA Succesul nu înseamnă să te urci pe spatele cuiva și să speri că, pe termen lung, acest lucru nu se va cunoaște. Succes înseamnă să dai „spiritului locului” ceea ce i se cuvine, în termeni organizaționali, să implici timp, efort personal și prezența ta în acea muncă. A fi „de succes” în ochii șefului, dar a înlăcrima ochii tuturor celor de sub tine, nu înseamnă că ai reușit. Ai reușit doar să folosești resursele din jur cu o plată prea mare. Succes nu înseamnă „Hit and run!” Dacă ești într-un loc valorizat ca fiind un om de succes, nu înseamnă că vei fi asemenea și în alt loc. Valoarea, succesul, sunt noțiuni abstracte care pot căpăta corp doar prin intermediul măsurilor aplicate de fiecare organizație în parte. Să nu uiți că, dacă ești satisfăcut în viață, e probabil să poți fi satisfăcut și la locul de muncă. Dar invers, nu e valabil, adică dacă ești (doar) satisfăcut la muncă, e improbabil să fii satisfăcut și în viață (așa spun studiile). Privește, prin urmare, viața, ca o pizza pe care o tai în bucăți egale. Munca este una dintre acestea. Dacă faci un lucru (de exemplu, accepți un loc de muncă) doar pentru că această „oportunitate” S-A IVIT, A APĂRUT, dar ție nu-ți place și nu te identifici cu aceasta, nu te afunda prea mult în această stare. Va deveni o baltă din care îți va fi foarte greu să mai ieși: Balta deznădejdii profesionale. Acceptă o vreme, până te întremezi personal, financiar, identitar. Și apoi CAUTĂ ACTIV să depășești acest moment. Lucrurile care contează nu SE IVESC, nu APAR, ele se CAUTĂ și se GĂSESC! Sensul se caută! Nu se primește! Cât se caută? Cât e nevoie, până când știi că este acel lucru despre tine! Până când te simți FIRESC acolo! Nu uita că nu ai făcut nici un lucru valoros și important din viața ta fără efort! Dacă poți indentifica măcar unul pe care l-ai făcut ușor, reconsideră: Acel lucru s-ar putea să nu fie nici valoros, nici important, ci doar un elefant cu picioare de nisip. Când te gândești la succesul din viața ta profesională, pune-ți următoarea întrebare: Ce lucru, legat de acest succes, nu vreau să privesc în față? Ce compromisuri am făcut? Ce nu-mi iert? Și pentru ce mă laud? Cât a costat momentul meu de glorie? Succes înseamnă să te uiți senin la tine, în oglindă!

| 63


BRAIN STORY

î 64 |

Creierul uman

o mașinărie setată pentru supraviețuire, nu pentru fericire și calm

Cercetarea neuroștiințifică a arătat că, și dacă luăm un pumn în față, și dacă suntem respinși de cei din jur, amprenta neuronală este aceeași.

În ultima lor carte - „Hold on to your kids” - medicul și psihoterapeutul Gabor Mate și psihiatrul Gordon Neufeld avertizează: în ultimii cincizeci de ani, rata sinuciderilor în rândul copiilor cu vârste între zece și paisprezece ani a crescut de patru ori.

Adică, deși obiectiv vorbind, acum este cel mai frumos moment posibil să fii în viață, calitatea percepută asupra vieții și echilibrul nostru psihic sunt în cădere liberă. La toate vârstele. Mai mult, studiile de angajament din companii arată pe medie o forță de muncă din ce în ce mai plictisită, blazată, deconectată și dispusă să abandoneze corabia cu prima ocazie. Așadar, o întrebare mai mult decât pertinentă ar fi: „DE CE?”. Și, deși complexitatea răspunsului s-ar preta mai degrabă pentru o teză doctorală, voi încerca o simplificare în rândurile de mai jos.

PAUL OLTEANU Biologia noastră a evoluat pentru supraviețuire, nu pentru fericire Creierul nostru a evoluat ca o mașinărie predictivă. Biologia noastră (și a tuturor mamiferelor) s-a adaptat în așa fel încât, atunci când se întâmplă ceva în mediul exterior, să percepem și să reacționăm conștient la cele mai utile informații pentru a supraviețui, nu pentru calm și fericire. Categoric, adaptarea asta s-a dovedit foarte folositoare în trecut, când trăiam în medii care ne amenințau zilnic viața. Creierul învățase că, atunci când percepea mișcare în tufișurile de lângă noi, să focalizeze imediat atenția acolo, să mobilizeze adrenalina și, odată cu activarea ramurii simpatice a sistemului nervos autonom, să ne pregătească pentru luptă sau fugă (fight or flight). Între timp, lumea a evoluat spre bine și acum trăim în medii cu precădere sigure, dar creierul nostru își înfăptuiește în continuare misiunea biologică cu conștiinciozitate.

Astfel, chiar și în secolul XXI, aceeași adrenalină este mobilizată și când aflăm că s-a schimbat un deadline la birou, că urmează un proiect de transformare în organizație sau când auzim că fiul nostru a fumat la școală. Aceeași reacție de fugă sau luptă este declanșată însă și când vedem că cineva ne-a luat locul de parcare sau când trebuie să vorbim în public. În mod fascinant, cercetarea neuroștiințifică a arătat că, fie că luăm un pumn în față, fie că suntem respinși de cei din jur, amprenta neuronală este aceeași. De fapt, creierul nostru reacționează similar la amenințările fizice sau sociale. O palmă peste cap sau un șut în fund poate să doară la fel de tare ca atunci când un grup te bârfește sau te ignoră, sau când un părinte nu îți arată afecțiune decât dacă ai luat zece. În acest context, e înțeles de ce, pentru niște animale profund sociale și cu o biologie puternic defensivă, care trăiesc într-o lume în permanentă schimbare și cu presiuni închipuite din ce în ce mai mari, uneori e ușor să simțim că ne pierdem mințile.


BRAIN STORY

Veste bună, veste proastă Vestea proastă – nu ne putem schimba biologia. Veste bună – zeci de ani de cercetare în psihologie, sociologie, neuroștiință și medicină au tras concluzii repetate și de încredere despre ce contează cu adevărat pentru a trăi vieți sănătoase, împlinite și cu sens.

Calitatea relațiilor este cel mai bun predictor pentru fericire Cel mai lung studiu longitudinal din istoria omenirii, The Harvard Grant Study, a urmărit un număr de aproximativ 700 de bărbați pe parcursul a mai bine de 75 de ani pentru a determina ce contează cu adevărat când vine vorba de calitatea vieții. Dacă v-ați gândit la sănătate, la fel cum am făcut și eu, greșiți. La fel și dacă vă gândiți la stabilitate financiară sau pace. Rezultatul Harvard Grant Study arată că lucrul care cântărește cel mai greu în nivelul de fericire perceput pe parcursul vieții este calitatea relațiilor pe care le avem cu cei din jur. Nu casă, nu mașină, nu reușitele profesionale sau averea acumulată, nu performanțele sportive, nu titlurile, nu reputația, ci felul în care comunicăm și ne înțelegem cu oamenii din viața noastră. Iar concluzia celor de la Harvard este completată perfect de alte câteva cercetări prezentate recent în cartea „Lost Connections” a lui Johan Hari, care au demonstrat că singurătatea este unul dintre cei mai mari contribuitori la depresie.

Singurătatea duce la depresie și slăbește sistemul imunitar Când ne simțim izolați de ceilalți, mai ales psihic și emoțional, crește nivelul de cortizol din organism, lucru care ne ține într-o stare permanentă de veghe și vigilență, iar sistemul nostru imunitar este slăbit. Una dintre cercetări arată că suntem de trei ori mai predispuși să luăm un virus de răceală când ne simțim izolați de ceilalți, decât atunci când avem relații strânse.

Și, deși trăim în cea mai conectată perioadă din istoria omenirii, nu ne-am simțit niciodată mai singuri. Dovada o aduce sociologul Robert D. Putnam de la Universitatea Harvard, care arată că, dacă în 1960 numărul mediu de confidenți ai cuiva (oameni cu care simți că poți să vorbești orice și care sunt aproape de tine) era de trei persoane, în 2004 răspunsul intervievaților a devenit „nu am pe nimeni”. Iar asta se întâmplă pentru că trăim atomizat, gonind de acasă la birou și înapoi, mereu pe fugă. Am ajuns să nu ne mai cunoaștem vecinii, să schimbăm doar „bună ziua”, saluturi seci în holul blocului, cu ochii în telefon la mailurile care ne plătesc creditul pe treizeci de ani. Trăim ca să muncim, pentru că avem de construit o casă, de făcut un copil și de plantat un copac, pentru că asta am învățat că înseamnă să ai succes. Am încetat să mai fim atenți unii cu ceilalți, am renunțat la a mai acorda prezumția de nevinovăție celor care ne greșesc și a da la schimb empatia și încrederea pe competență și competitivitate. Îmi vin în minte replici ale participanților la programele de training pe care le țin, când le prezint cercetările de mai sus: „Da, Paul. Dar viață e o junglă! Dacă nu dai din coate se urcă alții peste tine!”. Așa e. Viața poate să fie o junglă. Pentru că am crescut cu „Cât a luat colegul?”, „Și dacă el poate, tu de ce nu poți?”, „Eu te-am făcut, eu te omor!” și „Cât stai sub acoperișul meu, faci cum îți spun eu!”. Iar cuvintele astea rup relații, întărâtă și înrăiesc. Duc la epuizare, la vieți trăite inconștient, pe pilot automat și la izolare socială și emoțională. Și ține doar de noi să schimbăm narativul pe care îl trăim, de la unul orientat către task, la unul orientat către relație. Pentru că fără relație, taskurile nu mai contează. Știința ne-a arătat negru pe alb ce contează cu adevărat, ce e de făcut și cum e de făcut. Acum ține doar de noi s-o facem. Mai mult împreună și mai puțin separat.

Paul Olteanu Paul Olteanu activează ca master trainer și executive coach certificat internațional (ACC), specializat în comunicare, psihologie compor­ tamentală și procese de transformare. În prezent dezvoltă și livrează programe de training și coaching bazate pe neuroștiință, cu obiectivul de a genera transformări la nivel individual sau organizațional. În ultimii 12 ani, Paul a dezvoltat și livrat programe care cumulează peste 10.000 de ore de training, coaching și consultanță pe subiecte precum neuroștiinta comunicării, neuroștiința încrederii, Process Communication Model, public speaking, branding personal și dinamici de grup către un public numeros din Europa, America și Asia. În 2019, Paul a fost desemnat cel mai bun trainer (Gold Award) și al doilea cel mai bun coach (Silver Award) din Romania, la gala „L&D Awards”. Topul a fost realizat în urma votului direct a 567 de directori și manageri de HR din toată țara. În 2017, Paul a devenit parte a primei promoții de coachi certificați în Evolutionary Coaching – un cadru de transformare personală și organizațională bazat pe stagii de evoluție psihologică și neuroștiință. Este unul din primii 5 consultanți din Europa certificati in Story-based Transformation Process. Este trainer și coach certificat în Process Communication Model®. În timpul liber, Paul realizează MindArchitect.ro – un podcast despre despre neuroștiință și psihologie aplicate în viata de zi cu zi.

| 65


INTERVIU

66 |

CHRIS NEL

Cum să eșuezi sănătos, ca să ai un succes

spectaculos


INTERVIU

În plin eșec, ce-ți vine în minte prima dată? Dar în inimă? Este important să cunoști și să înțelegi aceste prime reacții, pentru că ele sunt cele care îți pavează calea spre succes. Cum ar fi dacă, în loc de teamă și de nevoia de a gestiona, ai simți curiozitate și nevoia de a explora? Scriitorul Truman Capote spunea că „eșecul este ingredientul care dă savoare succesului”. Cum ar fi dacă am înscrie și eșecul printre lucrurile de dorit în viață și profesie - pentru rolul formator pe care-l are, pentru cunoașterea de sine pe care ne-o prilejuiește, pentru învățămintele și experiența pe care ni le dăruiește? Cum ar fi dacă și eșecul s-ar înscrie printre ”marile noastre speranțe”? E bine să știm să ne dorim să eșuăm repede și la timp, cât încă suntem în cea mai bună stare de conștientizare, iar prețul de plătit nu este încă excesiv de mare. Chris Nel este un om de acțiune. Analizează situația rapid și clar. Oferă prompt soluții clare și succinte. Țintește direct esența problemei. Și asta nu pentru că are toate răspunsurile, nu pentru că nu dă greș, ci pentru că știe că, în situații de schimbare, de nesiguranță, de ambiguitate și de criză, este mai important să acționezi rapid și să pornești într-o direcție, chiar dacă ulterior o vei corecta. L-am invitat să ne vorbească despre cum să transformăm eșecul în ingredientul potrivit pentru succes.

FELICIA LUCA Ați primit sarcina de a reduce eșecul în lume. De unde începeți? Aș începe prin a face o reformă a învăță­mântului. De la vârste fragede, copiii sunt învățați că pentru a avea succes și a fi bun trebuie să-i dai profesorului răspunsurile pe care acesta le așteaptă sau pe care le știe. Prin urmare, ceea ce învață copiii, de fapt, este să evite greșeala. În consecință, majoritatea dintre ei vor performa sub așteptări și nu-și vor îndeplini potențialul. Ce este interesant, ce este de dorit la eșec? Dacă reușești să-ți ții în frâu și să-ți valorifici teama pe care o simți la gândul eșecului, asta te va ajuta să examinezi și să explorezi ceea ce încă îți scapă, ceea ce încă nu ai înțeles. Fiecare descoperire științifică este, în realitate, o poveste a eșecurilor. Oamenii de știință de succes nu se trezesc într-o bună dimineață sub puterea unei intuiții divine care să-i ajute să dezlege problema care îi frământă. Dimpotrivă, fac experiemente peste experimente și trec printr-o mulțime de eșecuri. Unii dintre ei renunță. Câștigătorii Premiului Nobel, de exemplu, nu renunță.

| 67


INTERVIU

Care ar fi un mod ideal de a eșua? Cum arată un eșec bun? Prin ce este bun un eșec? Cred că un mod ideal de a eșua este să supraviețuiești eșecului. Din eșecul căruia nu-i supraviețuiești nu poți învăța. Să ne gândim, de exemplu, la copiii care învață să trească strada. Dacă vor sta mereu agățați de mâna părinților, nu vor învăța nimic. Dacă vor fi lăsați singuri să învețe să treacă strada, atunci probabil că vor fi implicați într-un accident. Idealul este undeva între cele două alternative. Rolul părinților este să-i dezvolte copilului, treptat, capacitatea de a face alegerea corectă, ajutându-l să ajungă să ia decizii singur, fără să sufere un accident. În plin eșec, care ar fi câteva obiective simple, gestionabile, cu rost pe care le-am putea seta pentru a depăși momentul critic? E util să ai un Jurnal de învățare. În care chiar să scrii. Scrie în jurnal toate eșecurile cu care te confrunți, greșelile pe care le faci. Stabilește o oră pe săptămână în care să convertești descrierea eșecului, a greșelii într-o lecție personală. Asigură-te că stai de vorbă cu un prieten despre lecția pe care ai învățat-o. Care ar fi 2-3 motive moderne din cauza cărora oamenii și companiile eșuează? Sistemul educațional „modern”. Presiunea ca totul să-ți iasă bine „din prima”. Obiectivele și viziunea pe termen scurt. Faptul că profitul este văzut ca măsură unică a succesului. Care ar fi 2-3 idei liniștitoare, reparatoare cu ajutorul cărora am putea restaura calmul și încrederea atunci când ne confruntăm cu un eșec? Mergeți acasă și îmbrățișați-vă copii. Stați de vorbă cu cineva care a supraviețuit cancerului. Întrebați-i cât de importantă este „marea” voastră problemă. Uitați-vă la știri. Comparativ cu titlurile știrilor, cât de mare este problema voastră? Cântăriți eșecul, apoi căutați să identificați în eșec o cantitate egală de învățare.

68 |

Care ar fi 2-3 iluzii generate de eșec care ar putea să denatureze ambițiile oamenilor și să le direcționeze eronat? Eșecul este adeseori văzut ca fiind o cauză pentru retrogradare sau un factor distructiv pentru carieră. Eu aș părăsi (și chiar am făcut-o, dar asta-i altă poveste) o companie care nu m-ar întreba ce am învățat dintr-un eșec și care nu m-ar chema să mă asigur că organizația beneficiază de ce am învățat eu din eșecul meu. Ce îi preocupă pe oameni de obicei, în caz de eșec? Ce ar fi mai util să-i preocupe, în schimb? Cred că oamenii își fac griji că vor fi judecați. I-aș încuraja să aibă suficientă încredere în sine pentru a se preocupa mai curând de ceea ce au de învățat, în loc să se gândească la cum sunt văzuți, evaluați sau percepuți.

Există niște indicatoare ale eșecului care de obicei rămân nedetectate? Există vreun tipar subtil al eșecului, la care am putea fi atenți? Cred că aceste indicatoare diferă de la un om la altul, pentru că și oamenii sunt diferiți. În ce mă privește, constat că, atunci când eșecul îmi dă târcoale, ajung să proiectez șocul sau furia eșecului asupra altor situații și devin nesigur și stresat în legătură cu lucruri care, în aparență, sunt nesemnificative. De exemplu, în plan fizic, devin mult mai competitiv decât sunt în mod obișnuit (îmi intensific efortul la ciclism). De asemenea, am nevoie de mai multe încurajări decât de obicei pentru a-mi desfășura activitatea obișnuită – de exemplu, am nevoie de feedback din

Care ar fi o modalitate mai corectă de a percepe eșecul? Poate spun un lucru banal, dar eșecul este, cu adevărat, o oportunitate de îmbunătățire. Ne dă ocazia să devenim mai buni, să facem lucrurile mai bine. Care este reacția oportună la eșec? Atunci când ne confruntăm cu un eșec, este important să conștientizăm că, în acel moment, aceea este doar o situație. Situația se va transforma în eșec numai dacă nu învățăm nimic din ea.

partea clienților sau a publicului. În general, soția sau prietenii mei sunt cei care mă întreabă: Ce se întâmplă? Nu ești tu însuți. De obicei, acela este un semn că eșuez undeva, dar încă nu mi-am dat seama unde sau nu încă nu sunt pregătit să recunosc eșecul.

Dacă ați putea schimba o reacție obișnuită pe care oamenii o au la eșec, care ar fi aceea și cu ce ați înlocui-o?

Care este cel mai practic lucru pe care-l avem de înțeles dintr-un eșec?

Văd că oamenii renunță și apoi văd că renunță și să mai încerce din nou. Aș schimba această reacție propunându-le să-și pună următoarele întrebări:

Simplul fapt că acum ești în măsură să reflectezi la eșecul tău înseamnă că eșecul nu te-a „omorât”, așa că ai ocazia să înveți din el.

Când am eșuat, încercam să fac ceva bun, valoros, captivant?

Ce nu înțeleg oamenii, când vine vorba de eșec?

Ce s-a întâmplat? Prin urmare, ce am învățat din acest ‘experiment’?

Oamenii nu înțeleg că eșecul nu te transformă într-un ratat, că dacă greșești sau eșuezi nu înseamnă neapărat că vei fi perceput ca un ratat. Cel mai adesea oamenii nu înțeleg utilitatea eșecului.

În concluzie, ce ar trebui să fac altfel data viitoare? Apoi îi îndemn să încerce până reușesc.


INTERVIU

Ce transformă succesul în eșec, înainte să ne dăm seama? Ce ne orbește? Ne orbește orgoliul, care ne cere să punem succesul pe seama propriilor noastre abilități și cunoștințe și să credem că meritul pentru reușitele noastre ni se datorează nouă și discernământului nostru. În realitate, succesul poate fi rezultatul unui cumul fericit de circumstanțe favorabile. Această abordare, dacă nu este stăvilită de smerenie sau de familie și de prieteni, conduce la aroganță, delăsare, încredere exagerată, mândrie, vanitate, etc. Toate acestea nu fac altceva decât să mărească următorul risc și să ridice și mai mult culmea de pe care se va produce căderea. Așa ajungem să jucăm un meci precaut și defensiv care, în mod paradoxal, crește probabilitatea eșecului. Care sunt oportunitățile la care tindem să rămânem orbi, în plin eșec? Rămânem orbi la învățare, pierdem din vedere oportunitatea de învățare! Devine mai important să ne protejăm orgoliul decât să extragem și să accesăm învățămintele pe care eșecul ni le pune la dispoziție. Ce ne alimentează reziliența? Ce ne alimentează rezistența? Cred că oamenii cei mai rezilienți în fața eșecului sunt cei care simt că fac o muncă cu rost, care are sens pentru ei, oamenii care acționează cu un scop clar, în care cred. În astfel de situații, eșecul este văzut mai mult ca simplu obstacol în drumul spre împlinirea scopului, motiv pentru care oamenilor le este mai ușor să se concentreze pe ce este de învățat din acea experiență pentru a putea merge mai departe. De asemenea, oamenii care sunt rezilienți atunci când se confruntă cu capcanele eșecului sunt cei care au puterea interioară ce vine din încrederea în sine. Cred că această forță este hrănită în copilărie și

este mai greu de dezvoltat la maturitate. Pe de altă parte, oamenii care fac o muncă ce nu are rost pentru ei, pe care o găsesc zadarnică (oamenii care nu fac altceva decât să-și schimbe timpul pe bani) e prea puțin probabil să fie foarte rezilienți. Prin urmare, cred că senzația de rost, de scop, de sens este aceea care ne alimentează reziliența și este unul din principalele motive pentru care merită să-ți dezvolți abilitățile de leadership într-o organizație care dorește să prospere și merită să înveți din eșecuri. Credeți că există o legătură între conștiința propriei valori și iertarea de sine? Da, deși probabil că nu este o legătură de cauzalitate directă. Cred că oamenii care în copilărie au parte de iubire și cresc într-o atmosferă de siguranță, la maturitate ajung să aibă conștiința propriei valori și să manifeste o iubire de sine sănătoasă. Nu este vorba despre narcisism, ci despre încrederea că ai dreptul să exiști, să fii aici, să ai o opinie, să faci greșeli, să înveți. Din păcate, sunt mulți oamenii care în copilărie nu au avut ocazia de a-și dezvolta suficientă încredere în sine, care să îi ajute să treacă peste vocea autocriticii, care începe să ne răsune tuturor în minte la maturitate, atunci când lucrurile nu merg bine. Aceștia sunt oamenii care au crescut într-o atmosferă în care erau judecați cu ușurință, care au avut parte de multe condiționări negative, de comparații denigrante și care s-au confruntat cu tot f e l u l de comportamente corozive, atât acasă, cât și la școală. Ce învață ei este să nu greșească, să nu eșueze.

Chris Nel Este co-fondator al Quest Leadership Ltd și este Master Facilitator și Coach Kouzes & Posner. Chris a făcut parte din Trupele Comando ale Marinei Regale Britanice și a luptat în Irlanda de Nord, Hong Kong, Cipru, Norvegia, Belize, Brunei și în conflictele din Golf. A lucrat cu echipele executive ale organizațiilor FTSE / Fortune500 și a fost consultant și apoi partener în Tom Peters Company.

Dar a nu eșua nu este același lucru cu a reuși. În realitate, a nu eșua este chiar opusul lui a reuși.

| 69


INIȚIATIVĂ

Tinerii care reînvie dragostea românilor pentru

grafică și stilul Neoromânesc În urmă cu trei ani, doi tineri absolvenți de arte plastice înființau Intaglio, o editură de carte ilustrată. O inițiativă oarecum curajoasă, am putea spune, în condițiile în care românii cumpără arareori cărți. Tinerii au crezut însă în visul lor și, încet, încet, afacerea a prins contur. Ba mai mult, se îndreaptă spre un nou nivel, ce presupune crearea unui album de ornamentică, dedicat stilului Neoromânesc.

c

RALUCA FLORESCU

Cei doi tineri sunt Bogdan Gărgăriță de cei doi. În plus, cei care le cumpără este acest segment? „În cercurile pe care și Maria Poștea. Și-au început cariera de cărțile trebuie să fi simțit conexiunea le frecventăm, preocuparea oamenilor ilustratori acum câțiva ani, ca angajați ai artiștilor cu propriile creații. După cum pentru arta neaoșă este tot mai mare. unor edituri românești. Încet, încet, au ni s-au destăinuit cei doi, până acum au Aflăm periodic de arhitecți sau artiști cu hotărât să se lanseze însă pe cont propriu, ales să ilustreze doar povești ce le-au fost preocupări românești. Numărul este mic pentru a pune mai bine în valoare atât dragi în copilarie: „Nu am lucrat niciodată dar în creștere”, au remarcat cei doi. propriile creații, ci și pe cele ale altor artiști. la ceva fără să ne implicăm și emoțional, Redată chiar de ei, povestea „lansării în și cred că asta se vede și atrage publicul”. business” sună astfel: „Amândoi am lucrat Tot apropiate sufletului sunt și sursele de Noi proiecte cu alte edituri, însă ne doream să lucrăm la inspirație: cu precădere întâmplări ale Albumul „Detaliul Neoromânesc” propriile proiecte de ilustrație. Am înființat prietenilor sau ale pisicii lor, Pupicel. urmează să fie lansat în martie și va fi Intaglio după ce ne-am întors din Riga, urmat de o lucrare similară, „Detaliul unde eram plecați cu o bursă Erasmus. Un Secession-Timișoara”, pe care tinerii Un album de colecție bun coleg de breaslă, Gabriel Poenaru, ne-a artiști o vor ilustra, de asemenea, cu sfătuit să ne deschidem propria editură propriile creații. În paralel, Maria și De câteva luni, cei doi lucrează la un și așa ne-am avântat în antreprenoriat. proiect ce presupune trecerea la un nou Bogdan pregătesc un alt proiect ce are ca Al doilea motiv a fost prezența prea nivel și care le este totodată foarte drag. E temă poemul epic al letonienilor, Lāčplēsis slabă de ilustrație românească pe piața de astăzi. Pe viitor dorim să colaborăm vorba despre un album de grafică, dedicat sau Bearslayer. Lucrarea va conține și cu alți colegi și artiști consacrați stilului Neoromânesc. Mari iubitori ai ilustrații originale de Bogdan Gărgăriță, imediat ce bugetul ne va permite”. acestui stil, ai mișcării 1900 și a tot ce a realizate pe pânze de 100/80 cm, ne-au De la înființarea editurii și până acum au influențat aceasta, tinerii spun că ideea de dezvăluit cei doi. După cum spun chiar ei, publicat câteva cărți pentru copii, ilustrate a crea un catalog de ornamentică dedicat ideile sunt multe, dar, din pacate „lipsește chiar de ei, și care s-au bucurat de succes, Neoromânescului le-a venit după ce timpul și susținerea necesară pentru a le semn că românii nu și-au pierdut gustul au observat că pe piața românească nu definitiva”. Pentru mai multe informații pentru lucrările însoțite de ilustrații. La exista niciun proiect similar. Denumit despre evenimentele dedicate albumului succes a contribuit însă și stilul original, în „Detaliul Neoromânesc”, albumul se „Detaliul Neoromânesc - București”, manieră clasică, cu influențe 1900, abordat va adresa cu precădere publicului urmăriți pagina de Facebook Editura interesat de patrimoniu. Cât de mare Intaglio.

70 |


INSIDE OUT

Libertatea mea are o singură limită:

Libertatea ta Autenticitate, libertate interioară, regăsire de sine – sunt repere spre care, mai devreme sau mai târziu, tindem, încercând astfel să evoluăm. Într-un eseu despre libertate interioară, Mihaela Miroiu, profesor universitar la Școala Națională de Studii Politice și Administrative (SNSPA), încearcă să surprindă cât mai multe dintre valențele acestei sintagme, oferind mai întâi o definiție și punând-o mai apoi în relație cu conceptele de societate și sistem educațional.

MIHAELA MIROIU Libertatea interioară se poate așeza pe valori morale profund internalizate. Pe o structură de valori rezistentă la constrângerile care te pot conduce la mutilări sufletești: umilirea, lingușirea, oportunismul, răutatea, lipsa de demnitate, micirea de sine. Cred că libertatea interioară coincide cu dorința pusă în fapt: anume aceea de a ne realiza pe deplin capacitățile și talentele. Și totodată de a da curs umanității noastre depline. Dacă ar fi să vorbim despre o vârstă la care începe definirea de sine și preocuparea pentru regăsirea libertății interioare, aceasta este adolescența. Atunci ne luăm distanță de condiția de plastilină modelată de părinți, bunici, educatori, învățători, profesori. Începem să ne întrebăm cine suntem noi înșine prin distanțare față de cum sunt ei și de ce vor ei de la noi. Nici în cazul meu nu a fost altfel. Cam după 14 ani am trăit o revoluție adesea iconoclastă. Am devenit dubitativă și contestatară. Dau un exemplu minor: o detestam pe Margareta Pîslaru fiindcă o adorau ai mei. Pe la 55 de ani a trebuit să studiez un pic ce a compus și cântat (eram partenere de dialog într-o emisiune). Am rămas uluită cât era de bună. Tatălui meu îi plăcea O. Goga. Mie Nichita Stănescu. Mama adora romanele franțuzești mai melodramatice. Eu poeții cinici etc. Ai mei ascultau cântăreți italieni pe care eu îi socoteam leșinați. Mie îmi plăceau Hendrix și Joplin. Ne dezvoltăm distanțându-ne, negând. Alegând altceva, în răspăr. Din păcate, sistemul educațional de la noi nu încurajează acest demers al copiilor, această încercare de a își descoperi libertatea interioară, ce trebuie să se dezvolte în corelație cu libertatea celorlalți. Nu avem o educație morală pentru societăți moderne în interiorul curriculei. Nici în formarea profesorilor.

Pe scurt, nu am transformat în a doua natură câteva mari fundamente care dau măsura civilizației oamenilor liberi: Să facem pentru alții ceea ce dorim să facă alții pentru noi; Să nu îi tratăm pe alții (oricine sunt ei) ca pe simple mijloace pentru scopurile noastre și să nu ne lăsăm tratați astfel noi înșine: Să ne dezvoltăm capacitățile și talentele. Să ne amintim mereu că și noi suntem natură și să o prețuim și în celelalte viețuitoare. Avem însă ceva educație civică, dar așezată pe nisipuri mișcătoare, odată ce fundamentele etice lipsesc. Această lipsă este doar aleator suplinită de profesori care inspiră elevii să fie oameni liberi. Nici cu logica nu stăm mai bine. Cerem și evaluăm mai ales prefabricate și prea puțin experiment, observație, argumentare, gândire critică, autoreflexivitate, creativitate. Pe de altă parte, nici despre societatea românească nu se poate spune că încurajează originalitatea, dar nu pentru că am avea ceva în neregulă ca indivizi. Cea mai bună dovadă este aceea că au plecat milioane și s-au adaptat foarte bine lumilor democratice, libere, cu standarde de civilizație și de profesionalizare avansate. Cu alte cuvinte, nu oamenii sunt problema, ci instituțiile (ca reguli scrise și nescrise). Dacă în locul instituției (regulii): prețuirea muncii, competiției oneste, a rezultatelor, ai instituția (regula) pilelor, aranjamentelor și șmecheriei, clar nu merge nimic decât cu capul în zid. Istoria democrațiilor este istoria creșterii gradului de libertate. Dar acea libertate care se răsfrânge asupra oricărui om. Cu alte cuvinte, democrațiile consolidate (cel mai avansat stadiu actual) sunt societăți în care libertatea mea are o singură limită: libertatea ta. Lumile în care libertatea e drastic constrânsă sunt tiranii. Lumile în care constrângerile dispar sunt anarhii. Cum ultimele extreme nu duc la nimic bun, rămâne să ne dorim democrații consolidate. În ele putem să fim oameni liberi în rând cu alți oameni la fel de liberi. Acolo unde este libertate este și creativitate. Dacă adăugăm ingredientul dreptate, avem și civilizații în care oamenii nu sunt niciodată putred de bogați, nici putred de săraci și au șanse să-și împlinească umanitatea.

| 71


KIDS MANAGEMENT

DAN FLOREA consilier în parenting digital, tată a 4 copii şi fost dependent de jocuri video (shootere) şi internet. A fondat platforma www.parintidigitali.ro şi cursul #DetoxDigital pentru părinţi, prin care aceştia îşi pot salva copilul din dependenţa digitală.

3

Mâncăm și stăm la televizor ori pe internet, zi de zi. Și noi, părinții, și ei, copiii noștri. Știai însă că există o legătură ca între frații gemeni între aditivii alimentari și ecranele electronice? Ei bine,

motive pentru care

E-urile și ecranele digitale îți afectează copilul

Copiii sunt cea mai scumpă avere a părinților, mai presus de case, bani și de alte obiecte. În același timp, ei sunt și cel mai scump și prețios target al corporațiilor din industria aditivilor alimentari și a divertismentului digital. De ce? Simplu: dacă, pentru pentru părinți, copiii vor ajunge Oameni, pentru corporații, copiii vor ajunge Consumatori. Pe viață.

dacă nu știai, află acum. E ca și cum acești doi frați și-au propus să ajungă la corpul și mintea ta, dar și a copilului tău, fiecare printr-un mod diferit de acțiune. Dar cu efecte negative foarte asemănătoare!

#1 Aditivii din alimente și ecranele electronice afectează copilul de dimineață până noaptea

Din mulțimea de aditivi alimentari merită menționați câțiva mai problematici: potențiatorii de gust și coloranții. Sunt atât de prezenți în mâncarea de zi cu zi a copilului, încât acesta cu siguranță a mâncat deja o parte din ei azi-dimineață la micul dejun. Evaluările siguranței acestor aditivi datează din anii ’80 - ’901, iar unii dintre ei pot afecta sănătatea copilului prin boli digestive, nervoase, respiratorii, ale pielii, dar și cancer. Pe de altă parte, ecranele digitale (folosite în scop de divertisment) sunt la fel de prezente în viața copilului, încât poți fi sigur că a intrat deja de câteva ori de azi dimineață de pe telefon sau computer,

72 |

1

Sursa: Adevărul

pe Facebook sau Instagram. Statul în fața ecranului îi poate provoca copilului tău probleme cu coloana vertebrală (cocoșare), Sindromul de tunel carpian (de la mouse), tremur al degetului mare (de la scroll), Sindromul ochiului uscat (de la monitor), Sindromul metabolic, obezitate, probleme cu somnul și... bonus: radiația electromagnetică de la aparate (care este un alt subiect controversat și mistificat în același timp).

În cele ce urmează, vom face o paralelă între cei doi „frați gemeni” ca să înțelegem mai bine ce efect au ei, în primul rând, asupra copilului.


KIDS MANAGEMENT

#2 Aditivii și ecranele au efecte similare toxice asupra creierului Efectele asupra creierului sunt cea mai grea lovitură comună dată de cei doi „frați gemeni”: industria aditivilor alimentari și cea de divertisment digital, de aceea părinții ar trebui să fie cel mai atenți asupra acestui efect. Pe de o parte, unii (adică aditivii alimentari) intră prin gură în copil, iar ceilalți (conținutul ecranelor electronice folosite pentru divertisment) intră prin ochi și urechi în creierul și mintea copilului. Monoglutamatul de sodiu (E621 zis și „nicotina din alimente”) este un asasin dovedit științific al celulelor nervoase. Împreună cu aspartamul (care este de 180 de ori mai dulce decât zahărul), este considerat o excitotoxină. În mod natural, în creier există glutamat și aspartat (care au rol de mesageri chimici sau neurotransmițători). Iar în cazul

creșterii concentrației de glutamat, din cauza monoglutamatului de sodiu, aceasta devine toxică pentru neuronii care conțin receptori de glutamat, dar și pentru ceilalți neuroni cu care aceștia sunt legați, ducând la moartea tuturor acestor celule. Mai precis, când un neuron este expus la o doză mare de MGS, celula începe imediat să se umfle și moare într-o oră. După 2 ore macrofagele încep să curețe rămășițele neuronului care a murit. Însă atunci când cantitatea de MGS este mai mică, pare că nimic nu se întâmplă cu celula nervoasă. Dar după 2 ore, celula moare subit, ca și cum s-ar sinucide. Această moarte întârziată a neuronului este caracteristică monoglutamatului de sodiu (E621), aspartatului și a altor excitotoxine. În plus, există dovezi care arată cum doze mai mici nu omoară celula, însă îi afectează fiziologia.2

Pe d e a l t ă p a r t e , e c r a n e l e electronice pentr u diverstiment au efecte si m ilare asupra creier ului, distr ugând neuronii din anumite arii, ceea ce duce la micșorarea masei de materie albă și cenușie. Studii multiple au arătat că micșorarea/ pierderea din volum a materiei cenușii este corelată cu adicția de internet şi de jocuri video (Zhou 2011, Yuan 2011, Weng 2013 şi Weng 2012). În 2001, profesorul Ryuta Kawashima de la univ. Tohuko, Japonia, a comparat activitatea corticală a unor tineri jucători de Nintendo și a altor tineri care rezolvau probleme de matematică. A constatat că în cazul primilor, cortexul prefrontal este mai mic3. Iar aceasta înseamnă o serie de probleme în gândirea, comportamentul și activitățile de zi cu zi ale copilului.

#3 Aditivii și ecranele influențează negativ comportamentul copilului Din cauza efectelor chimice asupra creierului (în cazul aditivilor) și a efectelor asupra curenților cerebrali și a perturbării anumitor arii corticale (în cazul ecranelor), copiii încep să aibă un comportament care le afectează relațiile cu familia, cu prietenii, activitatea școlară, dar și starea emoțională. Un studiu din 2007 pe 300 de copii din UK (al cărui cost a fost de aproximativ 1 milion USD și care a determinat reacția

FDA - Administrația Medicamentelor și a Alimentelor din SUA), a arătat cum coloranții sintetici alimentari duc la comportament hiperactiv al copiilor4. Aceasta se traduce prin stare de agitație fizică și mentală, vânzoleală, nerabdăre, atenție și concentrare scăzută, căutarea permanentă de noi stimuli, dar și creșterea agresivității și a comportamentului de opoziție și sfidare.

În același timp, ecranele electronice duc la probleme asemănătoare, care pot fi grupate sub termenul de ADHD virtual din cauza asemănărilor cu ADHD clasic, dar și de Autism virtual5. Iată câteva mecanisme psihologice care duc la tulburări de comportament și hiperactivitate: ecranele duc la desincronizarea ritmului circadian, a circuitului de recompensă din creier, dar și la reacții de stres (fight or flight).

că această relaxare, de cele mai multe ori înseamnă dependența ta digitală. Și a st fel, nu mai ai aut or it at ea necesară să îi spui copilului tău să stea mai puțin timp online. Pentr u că el te va întreba: „Dar tu de ce stai și eu să nu stau?” Informează-te mai mult despre dependența digitală, la fel cum o faci despre alimentație și alte subiecte de s ă n ăt at e. Nu vei put e a fa ce

schimbări reale în familia ta, dacă nu ești infor mat și convins cu adevărat despre benef iciile și riscurile acestei tehnologii asupra copilului tău. Începe o detoxifiere digitală! Dependența digitală este reală și cu cât vei lua atitudine mai repede, cu atât îți vei ajuta mai mult copilul să scape de ea. Orice pas înainte, este un bine făcut copilului tău!

Ce poți face tu, părinte Discuția despre asemănările celor două industrii și efectele lor asupra copiilor noștri poate continua mult mai aprofundat. Însă ceea ce contează cu adevărat este să aflăm ce putem face noi, părinții. Iată câteva sfaturi utile: Fii un exemplu de bun părinte digital: nu mai st a pe telefon, la calculator și la televizor, pentr u a te relaxa, de față cu copilul tău. Pentr u 2 3 4 5

Russell L. Blaylock, Excitotoxins: The Taste that Kills, Health Press, 1998, pag. 49 Virgiliu Gheorghe, Efectele micului ecran asupra minții copilului, Prodromos, pag. 102 https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3261946/ https://stopautismvirtual.ro/intrebari-si-raspunsuri/

| 73


SPECIAL

CHEF JOSEPH HADAD

Mi-ar plăcea ca românii să nu se îndepărteze de bucătăria lor autentică RALUCA FLORESCU Fiind fără îndoială unul dintre cei mai cunoscuți și apreciați chefi din România, Joseph Hadad a lucrat de-a lungul anilor în câteva dintre cele mai bune localuri din lume. De 20 de ani s-a stabilit însă aici, unde și-a deschis deja propriile restaurante. Într-un interviu pentru Revista CARIERE el a povestit ce anume îl leagă de România, detaliind totodată planurile de viitor. În urmă cu mai bine de 5 ani v-ați văzut visul cu ochii, deschizând primul restaurant în București. Cu ce provocări v-ați confruntat odată ce ați trecut de pe poziția de top chef pe aceea de patron de restaurant? Emoția de atunci nu a dispărut nici acum. Sunt dese momentele în care închid ochii și îmi imaginez cum a început totul, parcă a fost ieri și parcă nu îmi vine a crede că am reușit să construiesc acest univers al gastronomiei, exact așa cum mi l-am imaginat. Rămâne locul sufletului meu, indiferent câte alte proiecte aș dezvolta. Provocările unui chef care devine și patron sunt imense. Este aproape imposibil să faci față, dacă nu ai tărie de caracter și o echipă pe care să te poți baza necondiționat. Sunt provocări legate de veșnicul război între creativi și finanțiști, pentru că brusc trebuie să îmbraci hainele ambelor poziții. Provocări legate de găsirea oamenilor potriviți, educării consumatorului, în special dacă te încăpățânezi să îți asumi misiunea de pionier. 74 |

Care este, pentru dumneavoastră, cea mai mare satisfacție profesională? Totodată, ce surse de inspirație aveți? Cea mai mare satisfacție profesională este când văd bucuria clienților, când observ că revin iar și iar, dar mai ales când văd că am construit o echipă capabilă să realizeze rețete la un anumit standard. Sursele de inspirație sunt multiple, însă majoritatea pleacă de la un ingredient care îmi pică în mâna. Cel mai des mă inspir din natură. Aveți o moștenire culturală bogată. Care sunt tradițiile culinare de care vă simțiți cel mai apropiat și de ce? Totodată, care este tipul de mâncare preferat? Tradițiile culinare de care sunt cel mai apropiat rămân cele din zona Africii de Nord, de unde este mama mea. Moștenirea culinară de acolo este un reper pentru mine, iar rețetele preluate din familie și aduse în bucătăria modernă au o simbolistică aparte pentru mine, ce nu poate fi înlocuită vreodată de tehnicile de ultimă generație. Sunt un mare susținător al autenticității în bucătărie. Tipul de mâncare preferat este pește Haraimi, așa cum făcea mama la masa de Shabbat de vineri seară. Am preluat și eu rețeta și duc mai departe moștenirea din familie la braseria CAJU by Joseph Hadad.

Cum apreciați că au evoluat gusturile românilor în materie de mâncare, în ultimii ani? Vă mai amintiți care erau preferințele acestora cu două decenii în urmă? Cu siguranță au evoluat spre bine. Au început să călătorească tot mai mult, să fie curioși și deschiși să testeze gusturi noi, inedite. Românii astăzi chiar știu să mănânce. Mi-ar plăcea însă să nu se îndepărteze de bucătăria lor autentică și să nu se oprească în a căuta rețete vechi, autohtone, așa cum făceau bunicile departe de agitația metropolelor. În urmă cu 20 de ani, românii nu aveau varietate, cred că mâncau mai bine acasă decât în oraș. De-a lungul carierei ați lucrat pentru restaurante cu stele Michelin. Ce credeți că lipsește localurilor de la noi pentru a primi această distincție? M-am tot întâlnit cu această întrebare și pot spune că niciun răspuns n-ar fi eronat, căci motivele sunt multiple. Cred sincer că ne și dorim dar ne și temem de această provocare. Ca să fiu sincer, suntem nepregătiți de o astfel de responsabilitate. Cred că suntem deja în vizorul lor, însă lipsesc încă multe din puzzle. De la ingrediente, surse locale în care să investim și pe care să le susținem cu adevărat, nu doar din vorbe sau din rațiuni de marketing, servicii, infrastructură. Ce planuri de viitor aveți? Mă pregătesc cu entuziasm de deschiderea celei de-a treia locații, în imediata vecinătate a braseriei CAJU, care va avea un specific pe placul românilor. Abia aștept să vă pot povesti mai multe. Planurile de viitor sunt legate de învățarea continuă și expansiune. Poate chiar un proiect internațional în curând.


Profile for Editura Cariere

Revista CARIERE No. 264  

Revista CARIERE No. 264 - full version

Revista CARIERE No. 264  

Revista CARIERE No. 264 - full version

Profile for cariere
Advertisement