Sinceritate, solidaritate și răbdare, virtuțile care au transformat o echipă în #ifmily

pPentru toate companiile, indiferent de Ca lider, care crezi că este „lucrul” cel mai Și, foarte important, am continuat mărime sau domeniul în care activează, de preț pe care l‑ai oferit oamenilor tăi? să ne bem cafeaua împreună în fiecare ultimul an și jumătate a fost extrem de Foarte multă răbdare și susținere în a dimineață (chiar dacă asta s‑a întâmplat greu. Însă, pentru cele care au și linii decide fiecare pentru el, cum îi este mai virtual) . de producție, perioada aceasta a fost o confortabil fizic și psihic să lucreze în La nivel organizațional, linia de adevărată acrobație. Găsirea echilibrilui perioada pandemiei. management a fost în permanență la între siguranța angajaților și continuarea Mă refer la mixul între office & home birou, toate măsurile luate în context activității, cu tot ce presupune ea – riscuri office. de pandemie au fost actualizate cu sanitare, costuri suplimentare, aprovizionare mai greoaie și Am continuat să ne recurentă (săptămânal, dar și cu frecvență mai ridicată ‑ în funcție valorificare dependentă de mulți de dinamica situației la nivel de factori externi ‑ a însemnat o bem cafeaua împreună localitate și companie) și comunicate presiune suplimentară. Cum s‑a către toți colegii într‑un format oficial, văzut și trăit pandemia într‑o fabrică, ce calități, ce practici, de în fiecare dimineață standardizat, astfel încât să eliminăm eventuale dezinformări sau confuzii. valori și virtuți au ajutat echipele, am aflat de la Alina Rădulescu, (chiar dacă asta s‑a Din fericire, datorită măsurilor de siguranță implementate și respectate

Human Resources Manager ifm efector/ prover Sibiu, firmă întâmplat virtual) de către toți colegii, în companie nu am avut focare de răspândire a producătoare și distribuitoare virusului, toate cazurile au fost bine de senzori și sisteme de control, cu un Astfel încât am avut perioade în care izolate și colegii au fost în siguranță. colectiv de 540 salariați, din care 371, echipa a lucrat exclusiv de acasă, pe Am avut grijă să păstrăm o informare efectiv în producție. perioadă extinsă, apoi în sistem mixt, corectă și transparentă asupra situației apoi în regim exclusiv la birou, toate din interiorul companiei, ca și anterior

Ce a însemnat, concret, pentru tine, în acest aceste tranziții făcându‑se treptat și pandemiei, de altfel (colegii au fost ultim an, „Îmi pasă de tine!”? asumat, atunci când fiecare a simțit că informați în permanență despre numărul În primul rând a însemnat să am este totalmente pregătit. de cazuri active, despre măsurile de încredere în echipa mea și să transmit siguranță în vigoare, cât și despre noi încredere prin deciziile pe care le‑am luat. Ce măsuri/decizii efective ai luat pentru a te măsuri implementate). Am învățat, practic, în echipă, să îngriji de sănătatea lor fizică? Dar mentală traversăm împreună o perioada marcată și emoțională? Dar financiară? de nesiguranță și teamă. Dincolo de Cumva paradoxal, deși am fost la Cultura ifm este prin definiție una emoțiile asociate contextelor legate de distanță, am intensificat comunicarea centrată pe starea de bine a angajaților job (pentru că, indiferent de nivelul și deschiderea unii față de alții, mai ales săi, fie că ne referim la beneficiile oferite de expertiză al fiecăruia, aceste emoții la nivel emoțional. Ședințele noastre au ‑ financiare, non‑financiare ‑ cât și în ceea sunt firești și apar), nesiguranță și teamă inclus nu doar taskuri și organizare, dar ce privește atmosfera și mediul de lucru. pentru viața noastră și a celor dragi și news despre familie, prieteni și stările Ne bucurăm să avem una dintre cele mai nouă, ne‑au provocat maxim trăirile și noastre. Am simțit că suntem solidari și frumoase și moderne fabrici din Sibiu, cu comportamentele. empatici și dincolo de zona profesională. un design interior deosebit și dotări de

excepție: spații de relaxare, biblioteci, cofee‑cornere, cafea din partea casei, cantină cu meniu subvenționat 50%, terase, teren de volei, barbeque house etc.

De asemenea, ne bucurăm să avem nu numai deplina susținere a managementului companiei, ci și implicarea directă în dezvoltarea de programe autentice de tip Employee Caring, derulate lunar (ex. asistență medicală și consiliere psihologică on site, evenimente de promovare a unui stil de viață sănătos, programe de susținere a sănătății prin sport și mișcare).

În perioada de pandemie am știut că #ifmily – așa cum numim noi echipa noastră ‑ are nevoie de și mai multă susținere și grijă.

Au fost investiții în primul rând în materiale sanitare și echipamente specifice măsurilor luate în pandemie (măști, dezinfectanți, termometre infraroșu, etc), toate acestea menite să asigure un mediu cât mai sigur pentru toți.

De asemenea, ne‑am gândit permanent la sănătatea psihoemoțională și la nevoia de susținere și socializare, astfel am investit în crearea de evenimente online, în grup intern închis, care să ne țină aproape: am sărbătorit împreună, ne‑am jucat, am colaborat și am fost răsplătiți cu premii frumoase, de la ustensile de bucătărie, la echipamente de sport și vacanțe împreună cu familia.

Chiar dacă nu am mai alăturat în anul pandemiei colegi noi, am continuat în schimb derularea programelor de training și dezvoltare personală și profesională, considerând că sunt esențiale pentru susținerea sănătății și motivației în echipe.

Fiecare coleg a primit la final de an 2020 un bonus de 500 euro ‑ pentru a răsplăti efortul de a fi aproape companiei în condiții dificile.

Am simțit nevoia să susținem direct nu numai colegii, ci și familiile și prietenii acestora, și, de ce nu, întreaga comunitatea locală, astfel încât am donat 50.000 euro Spitalului Județean Sibiu pentru achiziționarea unui pat ATI complet echipat.

Alina Rădulescu, Human Resources Manager ifm efector/prover Sibiu

În prezent, continuăm investițiile în locația actuală din Sibiu. De asemenea, suntem pe punctul de a demara construcția celei de a doua fabrici ifm în Sibiu, în Zona Industrială Vest, în apropierea locației actuale.

Dacă ai avea la dispoziție trei cuvinte prin care să exprimi răspunsul oamenilor tăi la aceste măsuri/decizii, care ar fi acelea?

Ar fi mai multe. 

Colegii noștri ne transmit mereu că se simt apreciați și în siguranță în ifm, ceea ce ne bucură. De asemenea sunt recunoscători pentru susținerea din partea managementului și a colegilor din echipele lor, pentru faptul că toată lumea își zâmbește, se salută și își spune poftă bună la masă, aspecte care pot părea banale, dar care arată că funcționăm sănătos, simplu și autentic, că împărtășim valori morale și educaționale esențiale.

Colegii apreciază faptul că au fost nu numai securizați din punct de vedere al locului de muncă în timpul perioadei de pandemie ‑ perioada care, din păcate, știm că a afectat bugetele multor companii ‑ dar și că au încredere că vor fi susținuți în continuare de către companie. În plus, ceea ce e mai important este că toate acțiunile menționate mai sus au generat motivație în a ajuta la rândul lor pe alții, a fi mai solidari și mai compasionali.

Care e „lucrul” cel mai de preț pe care l‑ai primit, în acest ultim an, din partea oamenilor tăi, a organizației tale?

Înțelegere. Nu pot să nu alătur și empatia și sprijinul efectiv. 

Cum ai reușit, în acest an atât de dificil, să‑ți ții oamenii implicați, angajați, motivați, dedicați businessului?

Îndrăznesc să cred că pot extinde mesajul și în numele colegilor mei, manageri de departamente și team leaderi ‑ cred că am reușit fiind autentici în comportament, transparenți în comunicare, manifestând grijă, compasiune și empatie unii față de alții.

Mottoul care ne‑a însoțit, de altfel, mesajele oficiale de comunicare în perioada pandemiei a fost: „Avem grijă unii de alții”. Și chiar o facem.

Care sunt valorile și principiile care v‑au ușurat misiunea de a rămâne și performa împreună?

Integritate, colaborare, loialitate și respect, manifestate pe toate palierele de interacțiune.

Pentru ifm stabilitatea echipei este un obiectiv important. Ne focusam mult în această direcție, de a fi împreună într‑un stil colaborativ și nu competitiv, precum și de a ne baza unii pe alții pe termen lung.

Ne bucurăm mult că toate acțiunile noastre au avut un corolar deosebit în acești ani dificili de pandemie, cele două companii ifm Sibiu obținând certificarea TopEmployer 2021 din partea TopEmployer Institute, organizație globală de audit și certificare, care premiază excelența în practicile de resurse umane ale celor mai buni angajatori la nivel mondial.

Un mesaj pentru oamenii tăi..

Nu pot decât să le mulțumesc că suntem mai mult decât o echipă, suntem #ifmily și că împreună creștem în siguranță. 

GRUPUL FARMAVET

Echipă de Top pentru Asigurarea Calității

Profesioniștii sunt cei care dau dimensiunea unui business. Acesta este motto‑ul după care se ghidează Grupul Farmavet în laboriosul său proces de optimizare a modelului de business. Astfel, în ultimul an, Grupului i s‑au alăturat nume grele din industria farma, completând echipa puternică de top management, pasionată și cu un cumul de expertiză greu de egalat, cel puțin în România. Unul dintre obiectivele noii echipe este acela ca, prin know how și multă expertiză, să susțină demersul Grupului Farmavet de a rămâne un reper al industriei, recunoscut pentru calitatea produselor și serviciilor pe care le oferă, dar și pentru standardele de excelență pe care le impune domeniului. În tot acest proces, funcțiunile de Asigurarea Calității, de Relațiile cu Autoritățile, precum și cele de producție a medicamentelor și vaccinurilor de uz veterinar joacă un rol cheie.

Va invităm să îi cunoaștem pe câțiva dintre profesioniștii acestor arii de activitate, aflând de la fiecare rolul pe care îl au în cadrul Grupului Farmavet, responsabilitățile și planurile de business din acest an.

MARGARETA MAREȘ Quality Assurance and Regulatory Affairs Director

Margareta Mareș este unul dintre cei mai respectați profesioniști din industria farma din România. Este absolventă a Facultății de Farmacie din cadrul Universității de Medicină și Farmacie „Carol Davilla”, București și deține o diplomă de master în „Managementul sistemului sanitar”, la Facultatea de Sociologie din cadrul Universității București.

De‑a lungul carierei sale, Margareta a fost implicată în proiecte complexe de dezvoltare a afacerii, de certificare GMP și GDP, de dezvoltare de produs pentru companii din România dar și din străinătate. 13 ani și i‑a petrecut alături de una dintre cele mai mari companii din industria farmaceutică din România – Europharm Distribuție – unde a fost Director de achiziții 6 ani pentru ca apoi, timp de 7 ani, să conducă întreaga activitate operațională a companiei, din calitatea de Director General.

Margareta s‑a alăturat echipei de top management a Grupului Farmavet, ca Director al funcțiunii de Asigurarea Calității și Relații cu Autoritățile. „Venirea în Farmavet marchează o perioadă în care mă simt împlinită pe plan profesional. Echipa cu care lucrez este formată din oameni cu experiență extinsă în domeniile lor de expertiză. Scopul nostru este ca zi de zi să ne concentrăm pe îmbunătățire continuă, învățare, dezvoltare și eficientizare, CALITATEA fiind țelul nostru final. Când construiești CALITATE trebuie să fii primul care o generează, ceea ce ne provoacă pe noi să fim modele pentru organizație. Seneca spunea:„Contează întotdeauna calitatea și nu cantitatea”. Împreună cu echipa mea vrem să livrăm „cantitate” de calitate și calitate în „cantitatea” necesară”

Printre obiectivele strategice ale Margaretei se numără, printre altele: dezvoltarea sistemelor de management al calității specifice fiecărei firme parte a Grupului Farmavet și construirea unui mediu de lucru orientat spre calitate. Margareta va avea printre atribuții și dezvoltarea sistemului de management al autorizării produselor din portofoliul Grupului Farmavet.

De asemenea, activitatea de Health, Safety and Environment Management este una prioritară pentru Margareta. Aceasta implică dezvoltarea sistemului de conformizare cu legislația în domeniul sănătății și securității în muncă și cea de protecție a mediului, urmărindu‑se contribuția Grupului la crearea unui mediu de lucru orientat către grija față de om și mediu înconjurător.

Rolul Margaretei Mareș este unul cheie în cadrul Grupului, fiind partener de business pentru echipele de marketing, vânzări și management, dar și pentru autoritățile relevante din domeniul de activitate.

Margareta Mareș a preluat, în interimat, și conducerea fabricii de produse biologice de uz veterinar din cadrul Grupului Farmavet. Proiectele strategice pe care le desfășoară în prezent în fabrică sunt din sfera îmbunătățirii continue a

proceselor, modernizarea capabilităților tehnologice, eficientizarea activității, urmărind menținerea standardelor de calitate prevăzute în Ghidul de Bună Practică de Fabricație a produselor de uz veterinar, astfel încât să poată contribui la dezvoltarea afacerii prin creșterea exportului de vaccinuri veterinare și asigurarea pieței naționale cu vaccinurile necesare.

MARINELA PANAIT Pharmaceutical Manufacturing Director

Marinela Panait este un profesionist cu peste 18 ani de experiență. Absolventă a Facultății de Chimie – Universitatea din București și a unui master în Științe Farmaceutice Aplicate – Universitatea de Medicină și Farmacie, Cluj Napoca. Marinela a lucrat în companii de producție din industria farmaceutică umană. De‑a lungul timpului și‑a dezvoltat competențele în arii precum: producție, asigurarea și controlul calității, administrarea afacerii. Este certificată ca auditor în domeniul calității și a coordonat proiecte importante de optimizare a fluxurilor de producție în fabrici din România și din afara țării, dar și de implementare și validare a sistemelor informatice pentru industria farmaceutică, precum și de certificare a sistemelor de management al calității în domeniul farmaceutic.

„M‑am alăturat echipei Farmavet în decembrie 2020 iar în primele 6 luni de activitate mi‑am concentrat energia și creativitatea pe activitățile de producție desfășurate în fabricile din Filipeștii de Pădure. Activitatea de fabricație se bazează pe oameni și, pentru mine, echipa este esența reușitei și cea care contribuie la implementarea proiectelor strategice de modernizare a fabricii, la dezvoltarea portofoliului de fabricație și la performanțele companiei. Responsabilitatea, încrederea, transparența, sprijinul reciproc, exemplul personal sunt elementele pe care le cultiv în rândul echipei de peste 100 de angajați pe care o conduc”.

Rolul Marinelei Panait în companie cuprinde managementul fabricilor Pasteur din Filipeștii de Pădure (producția a peste 180 de medicamente de uz veterinar, biocide, cosmetice de uz veterinar și uman), precum și dezvoltarea unei echipe orientate spre performanță, îmbunătățire continuă, creșterea productivității și calitate. Printre atribuțiile Marinelei în noul sau rol se numără optimizarea și automatizarea fluxurilor de fabricație și îmbunătățirea performanțelor acestora, precum și menținerea standardelor de calitate în conformitate cu cerințele Ghidurilor de Bună Practică de Fabricație a Produselor Farmaceutice de Uz Veterinar. Toate acestea au ca scop fabricarea de produse sigure, cu eficacitate terapeutică și de calitate superioară. Totodată, Marinela va fi constant implicată în proiecte strategice de dezvoltare a portofoliului de produse și de servicii.

CAMELIA MIHAI Head of Medical and Regulatory Affairs

Camelia Mihai este unul dintre profesioniștii cu expertiză relevantă care au întregit echipa Farmavet în anul 2020. Aceasta este absolventă a Facultății de Medicină Veterinară din cadrul Universității de Științe Agricole și Medicină Veterinară, Cluj‑Napoca și a unui master în „Controlul și expertiza produselor de origine animală”. De‑a lungul carierei, Camelia a deținut mai multe funcții în diverse departamente de marketing, sales și regulatory affairs, în companii farmaceutice ca Servier Pharma, Bristol Myers Squibb și Abbvie. „Faptul că m‑am alăturat echipei Farmavet reprezintă un pas important în cariera mea și sunt încântată să preiau responsabilități noi. Principalul obiectiv al acestui an este dezvoltarea unei echipe performante de RA&Medical, pentru consolidarea funcțiunii de QA & RA ca o referință pentru industria veterinară. Cred foarte mult în spiritul de echipă și am convingerea că împreună cu o echipă entuziastă „Poți obține orice!” Un alt obiectiv strategic este dezvoltarea dosarelor produselor de uz veterinar, pe care dorim să le aducem la standarde europene.”

Misiunea departamentului de RA&Medical este concentrată în activitățile de concepere a programelor de training cu specific medical veterinar și în interfața cu autoritățile din domeniu. „Îmi doresc foarte mult să ajut la conectarea companiei în asociații profesionale europene și mondiale și sunt convinsă că alături de echipa mea voi reuși să menținem produsele Farmavet în topul calității”.

Telemunca „de oriunde”

provocările unui regim de muncă flexibil

Teodora Gogu Asociat NNDKP, își concentrează activitatea de asistență juridică pe aspecte de dreptul muncii, inclusiv elaborarea și revizuirea regulamentelor și politicilor interne, organizarea timpului de muncă, restructurarea forței de muncă, proceduri privind transferul angajaților sau investigații disciplinare. NNDKP este unul dintre promotorii avocaturii de afaceri din România și un furnizor de top de servicii juridice și fiscale integrate

TEODORA GOGU

îÎn consonanță cu tendința digitalizării și a flexibilizării, motivată tot mai mult de ideea de progres și nu strict de cea a protecției forței de muncă în actualul context, telemunca redevine principala temă a dezbaterilor în domeniu.

Mai exact, în lumina unor recente modificări legislative, telemunca pare că s‑ar putea desfășura, cel puțin potențial, de oriunde. Totuși, regândirea condițiilor și a limitărilor aplicabile nu se sincronizează suficient cu multitudinea de provocări ce deja au început să apară în practică ulterior noii reglementări.

Astfel, devine necesară o analiză cât mai aplicată a noilor prevederi, mai ales având în vedere „tăcerea” autorităților, cel puțin până la momentul actual, în oferirea unor lămuriri și direcții de aplicare. În cele ce urmează, atingem principalele aspecte ale celei mai recente flexibilizări a telemuncii și dorim să preîntâmpinăm unele întrebări esențiale de ordin practic.

In primul rând, amintim cele trei coordonate

principale ale noii flexibilizări a telemuncii:

eliminarea minimului de cel puțin o zi pe lună lucrată de salariat dintr-un alt loc decât locul de muncă organizat de angajator, utilizând tehnologia informației și a comunicațiilor; eliminarea obligației de a prevedea expres în contract/actul adițional locul/locurile din

care se prestează telemunca;

păstrarea caracterului „regulat și voluntar” al prestării activității de telemuncă în conformitate cu definiția legală, precum și

a altor cerințe.

În baza acestor coordonate, la prima vedere, este evidentă deschiderea spre telemunca de oriunde, având în vedere că părțile nu mai sunt nevoite să agreeze și să fixeze contractual locurile specifice, ca până acum. Însă întrebarea evidentă se referă la măsura în care ar putea fi precizate

în continuare ori păstrate referințele la astfel

de locuri (de obicei, domiciliul ori reședința salariatului) în cuprinsul documentelor specifice.

Ca rațiune de ordin practic care ar justifica menționarea unor astfel de locuri, amintim, printre altele, posibilitatea concretă de realizare a rolului angajatorului, în limita drepturilor și a obligațiilor recunoscute de lege, respectiv supravegherea sănătății și securității salariaților (mai ales în cazul preîntâmpinării ori gestionării unor situații delicate, cum sunt accidentele de muncă), obligațiile privind transportul materialelor utilizate de salariat în activitatea sa, urmărirea concretă a respectării de către salariat a confidențialității informațiilor (obligație nou‑ introdusă în actualul context).

În plus, deși este evidentă intenția reglementării unei libertăți extinse în alegerea locului telemuncii, legiuitorul nu a prevăzut, pentru echilibrare, vreo modalitate permisă de gestionare din partea angajatorului a acestei libertăți estinse (ori măcar de notificare oficială a așa‑zisei localizări a salariatului).

În acest sens, amintim și faptul că nu a fost eliminată condiția clară ca activitatea să se presteze și de la sediul / biroul angajatorului. Astfel, în practică poate apărea imposibilitatea fizică și temporală a salariatului de a ajunge la

sediu pentru zilele aferente, dacă acesta, în baza libertății telemuncii de oriunde, a ales să plece într‑o localitate îndepărtată sau chiar pe teritoriul altei țări, după caz. În acest context, pentru a răspunde intereselor ambelor părți, „telemunca

de oriunde” ar trebui aplicată ca un nivel maxim până la care părțile pot amenaja, în mod gradual,

clauzele contractuale, deși o confirmare a acestei interpretări trebuie încă așteptată.

Mai departe, este important de amintit ca

angajatorul are obligația de a asigura un instructaj în domeniul sănătății și securității în

muncă, noua reglementare eliminând precizarea

expresă cu privire la specificul instructajului conform „locului desfășurării activității de

telemuncă”. Deși se indică ideea unui instructaj general, aplicabil telemuncii din orice locație, în absența unei evidențe concrete a locurilor posibile, angajatorul nu ar putea anticipa toate pericolele la care se expune salariatul, punându‑se problema răspunderii pentru situații la care salariatul își aduce aportul tocmai prin exersarea extinsă a libertății sale.

Cât despre perioadele concrete în care munca

se prestează de la angajator sau, după caz, în

regim „remote”, din alt loc decât cel organizat de angajator, legea nu este nici în această privință lipsită de contradicții. Mai exact, înțelegem eliminarea condiției minime de o zi / luna „remote” ca o soluțiile pentru lunile în care, de exemplu, s‑ar reveni în procent de 100% cu program de la birou, fără a fi necesar un act adițional care să elimine telemunca, iar aceasta putând fi reactivată pentru lunile următoare. Cu toate acestea, este discutabil dacă s‑ar mai respecta caracterul regulat al prestării telemuncii, așa cum o cere definiția legală. Soluția vine tot din natura activității și abordarea anticipativă a angajatorului, care va organiza activitatea, mai ales în contextul actualelor reglementări, în mod mixt, și de la birou, dar și din alte locații.

Pe de altă parte, în același context, apare

întrebarea limitelor naționale ale libertății

telemuncii, mai ales având în vedere tendința europeană de a reglementa mecanisme speciale în domeniul imigrărilor care să recunoască în mod expres situația „nomazilor digitali”. Nici România nu este străină de o inițiativă în acest sens, respectiv viza pentru „nomazii digitali”, în baza unui proiect în plin proces legislativ. Având în vedere deschiderea națională de a primi telesalariați ai unor angajatori străini și a le recunoaște un drept special de ședere pe teritoriul nostru, nu ar fi excesivă analogia pentru situația opusă, respectiv permiterea telemuncii din străinătate, în baza noilor prevederi.

Cert este că nu este exclusă prestarea telemuncii din altă țară, sub rezerva formalităților fiscale și a coordonării sistemelor de securitate socială. Cu toate acestea, având în vedere conținutul specific ce trebuie introdus în contractul de muncă în cazul muncii din străinătate, precum și riscurile concrete pe care și se asumă ambele părți, apare cu atât mai evidentă necesitatea unui acord între părți pentru un astfel de regim, chiar cu stabilirea unor clauze referitoare la locul muncii din străinătate. Alternativ, ținând cont de flexibilizarea actuala, ar putea fi prevăzută măcar o periodicitate a comunicărilor salariat-angajator, inclusiv despre starea și localizarea salariatului, în limitele respectării libertății de mișcare și strict motivată de relația de muncă și de sarcinile specifice activități.

În final, luând în considerare toate discuțiile de mai sus, este discutabil dacă și angajatorul beneficiază în baza noilor reglementări de o flexibilizare ori, de fapt, de o îngreunare a rolului său, fiind necesar să devină mult mai prevăzător și chiar mai creativ la redactarea și agrearea clauzelor contractuale ale telemuncii.

Parcursul profesional al unui om de HR devenit vizionar în domeniul social

mM‑am alăturat echipei CONCORDIA în anul 2013, după mai mult de 12 ani de IRINA ADĂSCĂLIȚEI dimensiunea flexibilității și adaptabilității organismului organizației nu numai soluții care să te păstreze puternic, bine poziționat și de succes, ci și un mod prin muncă în mediul business, în companii în pentru a proteja poziția pe piață, brand‑ care gestionezi, cu o frecvență cotidiană, care mi‑am parcurs traseul profesional în ul, imaginea acestuia, ci mai ales pentru fragilitate, imperfecțiune, inadaptabilitate resurse umane, dezvoltare organizațională a proteja oamenii. Dimensiunea umană și dezadaptabilitate, inadecvare. Pentru și management organizațional. Acest shift este autentic valorizată, nu doar pentru că că despre toate acestea vorbesc nevoile la nivel profesional a fost desigur provocat ideologia contemporană a leadership‑ului clienților, ale beneficiarilor, în social. Am de nevoia de a găsi o nouă semnificație în recomandă în mod consistent acest lucru. mai înțeles și despre cât este de important munca mea. Odată intrată în organizație, Am învățat să văd reziliența nu doar ca o să integrezi eșecul tău și să îl înțelegi ca temerea vanitoasă a fost că am pierdut antifragilitate din perspectiva poziționării pe o oportunitate de învățare. contextul familiar care îmi facilita În primii cinci ani în performanța, însă lucrul care m‑a CONCORDIA, responsabilitatea surprins a fost similitudinea Am învățat să văd reziliența mea principală a fost concentrată competențelor și capabilităților pe care a fost necesar să le nu doar ca o antifragilitate pe „people and culture”. Îmi place mult să cred că focusul meu a activez să îmi pot îndeplini din perspectiva poziționării rămas acolo, chiar dacă într‑un responsabilitățile. Am descoperit că managementul organizațional pe piață, dar mai cu seama mod diferit, și de când conduc CONCORDIA Academia. Au în non‑profit necesită aceleași ca efort comun, de echipă, fost ani în care am descoperit tipuri de competențe care‑mi ofereau siguranța familiarității, pentru înfruntarea adversității/ că este la fel de provocator să faci retenție și management al doar că transpuse într‑un context dificultății și generarea unui nou performanței ca la carte în social, diferit, nu numai din perspectiva obiectivelor organizației, cât mai drum de dezvoltare. ca și în business. Profesioniștii din social sunt incredibil de cu seama din perspectiva echipei motivați și determinați și au și a dinamicii relaționale. pe piață, dar mai cu seama ca efort comun, avantajul imens al unei puternice orientări Am mai aflat și că oamenii dedicați de echipă, pentru înfruntarea adversității/ vocaționale, fără îndoială, cu rădăcini în muncii sociale, implicați direct în relații cu dificultății și generarea unui nou drum emoționalitatea profundă și în elementele cei aflați într‑o situație de vulnerabilitate, de dezvoltare. O dezvoltare care este în care definesc identitatea. Dorința de a muncesc cu o determinare și motivație același timp organizațională și personală, contribui semnificativ la creșterea calității incredibile, care ar fi putut să mute munții atât timp cât ești puternic afiliat (a se citi vieții celor din jur îi aduce însă de cele din loc. Așa mi‑a devenit limpede ce crezi „cu adevărat”) în organizația ta. mai multe ori în situații limită pentru aveam nevoie să învăț și să dezvolt la mine, Am înțeles că reziliența nu e doar un care nu sunt încă antrenați (în special cei în ce direcție urma să merg. mijloc prin care ești pregătit pentru mai tineri) sau pentru care devin uzați, Am învățat despre o altă perspectivă schimbare și prin urmare poți alege epuizați emoțional sau profesional (în a agilității organizaționale, cea care dă rapid comportamente generatoare de cazul celor cu mai multă experiență).

Cum arată realitatea muncii în domeniul social

Îmi amintesc de situații concrete ale unor tineri asistenți sociali care se alăturau echipei adăpostului de noapte și lucrau cu așa numiții „oameni ai străzii” ce sufereau de cele mai multe ori de boli incurabile, având comportamente greu de acceptat în ochii societății, marcă a traumelor repetate și a unui istoric profund tulburat, cum ar fi dependențe grave de substanțe psihoactive, pattern‑uri de relaționare disfuncțională, abrutizată de dinamica permanentă victimă‑agresor. Dorința de a face concret munca pentru care se pregătiseră în ultimii ani și entuziasmul naiv al tânărului care crede cu toată tăria că poate schimba lumea se loveau de o realitate brutală, pe care nu o anticipaseră la dimensiunile reale și care îi confrunta cu frici existențiale. Frica de boală, de amenințare a integrității corporale și emoționale, imposibilitatea de a trăi drama celuilalt atât de aproape, toate laolaltă îi determinau să renunțe. Nu doar la a face parte din echipa acelui tip de proiect, dar poate și la a mai încerca să profeseze în direcția pregătirii lor. Exemplele nenumărate de acest fel au născut în mine ideea unei școli dedicate profesionistului în domeniile social și în domenii conexe, care să sprijine practicianul prin dobândirea și exersarea competențelor specifice necesare intervențiilor sociale (multidisciplinare) în relația cu categoria particulară de beneficiari cu care lucrează.

Accesul la formări dedicate și programe de suport profesional permite o capacitate mai mare de a gestiona relaționarea cu persoanele abuzate sau dependente, de a forma relații sănătoase cu copiii abandonați, bazate pe atașament sănătos, de a evita repetarea traumelor, de a dezvolta deprinderi sustenabile de viață independentă, de a lucra într‑o echipa multidisciplinară, de a interveni în comunitate, de a crește impactul muncii, făcând intervetia socială durabilă și respectând principiile deontologiei profesionale.

Toate acestea, în timp ce profesionistul se poate proteja pe sine, rămâne întreg sufletește, își sporește energia și determinarea pentru muncă, într‑un mediu de lucru solicitant.

Această complexitate a muncii în social este foarte bine exprimată de un prieten al CONCORDIA Academia și unul dintre oamenii care ne‑au susținut de la început, prof. Bernhard Gut. Psihoterapeut și asistent social la bază, coordonator al Departamentului de Științe Sociale al Centrului Academic Științific și Educațional Schloss Hofen al Universității de Științe Aplicate Vorarlberg (Austria), el spune: „Foarte puțini oameni rezistă să muncească ani mulți în social. Munca socială este nu doar o profesie, este și o atitudine”.

IRINA ADĂSCĂLIȚEI este specialist în dezvoltare umană, coach și profesionist expertizat în dezvoltare și management organizaţional. De formaţie psiholog și psihopedagog, psihologia organizaţională i-a determinat alegerea profesională definitorie, Irina intrând în lumea capitalului uman în anul 2000, parte din echipa unei companii multinaţionale. Din 2013 revine însă în social ca international director HR & OD, mai apoi membru în executive board pentru CONCORDIA Social Projects, organizaţie internaţională ce servește mai bine de 9000 persoane vulnerabile din 6 ţări cu ajutorul a peste 500 angajaţi, profesioniști în domeniul social. Începând cu anul 2015, cu sprijinul managementului CONCORDIA Internațional, Irina a fondat CONCORDIA Academia, centru regional de learning & development dedicat profesioniștilor din social, având ca principal obiectiv creșterea calității serviciilor sociale. În ultimii ani, CONCORDIA Academia a contribuit la dezvoltarea a peste 800 profesioniști din 300 organizații.

CONCORDIA Academia – ambiția de a forma specialiști în domeniul social și de a‑i ajuta să înfrunte dificultatea job‑ului lor

Așa a început, în 2015, povestea CONCORDIA Academiei – www.concordia-academia.ro. Astăzi conduc un centru regional de excelență în formarea și dezvoltarea profesioniștilor din social, socio‑medical și educațional, care la finele anului 2020 număra peste 850 de participanți la cursuri și programe de formare, din peste 300 de organizații.

Obiectivul principal al CONCORDIA Academia este acela de a susține creșterea calității serviciilor sociale la nivel național. Este, prin urmare, un obiectiv sistemic și curajos, care se traduce în creșterea impactului intervenției sociale și în întărirea capacității oamenilor care fac această muncă posibilă. Pentru noi acest lucru înseamnă nevoia constantă de transformare și îmbunătățire a muncii noastre, fie că este vorba de introducerea serviciilor de coaching, mentoring și supervizare ca modalitate de susținere și consolidare a

O problematică importantă care ne provoacă continuu să găsim soluții potrivite este costul programelor de formare de calitate

proceselor de învățare, fie că ne referim la noi modalități de organizare și derulare a formării.

Abordarea este una integrată, Academia adresându‑se profesioniștilor din social, socio‑medical și educațional. Portofoliul de produse de formare este structurat pe trei programe principale: (1) programe de formare în management/leadership, destinate profesoniștilor care coordonează echipe, programe, proiecte, organizații;

(2) programe de formare adresate profesioniștilor care lucrează în contact direct cu beneficiarii; (3)

programe de formare în supervizare. Mai puțin cunoscut poate, conceptul de supervizare descrie, în contextul serviciilor sociale și socio‑medicale acel instrument care, pus la dispoziția practicianului, îi oferă acestuia cadrul securizat și securizant în care să își gestioneze încărcătura emoțională a muncii sale, sub ghidajul unui profesionist (supervizor).

Dezvoltarea acestor programe de formare de lungă durată (între 5‑12 luni) a fost posibilă cu sprijinul unor instituții academice și non‑academice din țări vest‑ europene, profilate pe învățare aplicată de tip experiențial și schimb de bune practici. Un aport foarte important a venit din partea Universității de Științe Aplicate din Vorarlberg, a Academiei de Management Social din Viena, a Asociației Supervizorilor din România, a Erste Foundation. Ne‑a ajutat mult și colaborarea constantă cu echipa Colegiului Național al Asistenților Sociali din România, dar și cu toți profesioniștii și specialiștii implicați în susținerea și consolidarea proceselor de învățare, serviciilor de coaching, mentoring și supervizare.

În 2021, testăm două inovații în formare – programele tandem (în care implicăm câte un manager și un practician de la nivelul fiecărei organizații pentru a crea astfel binoame care să conducă la creșterea sustenabilității organizațiilor) dublate de servicii de coaching și supervizare, dar și formarea unor echipe multidisciplinare care să sprijine incluziunea școlară a copiilor din grupurile vulnerabile, echipe ce reunesc specialiști de la nivelul diferitelor organizații și instituții prezente în comunitate (școală, organizații neguvernamenale, administrație locală etc). Proiectul este implementat la nivel regional și ne străduim ca, la finele lui, să putem conta pe o politică de incluziune, bazată pe o metodică validată și accesibilă echipelor din educațional și social, ce poate fi replicată la scară națională. Aceste inovații nu ar fi fost posibile fără încrederea finanțatorilor noștri, care ne‑au permis să mergem pe căi încă nebătute și ne‑au încurajat să privim în viitor.

Provocarea pandemiei ne‑a potențat să transferăm toate activitățile de formare în mediul online. Am descoperit curând că e o altă lume și avem nevoie de învățare continuă și actualizare de informații și metodologii, așa că am decis, cu sprijinul unor organizații din Italia și Olanda, să punem bazele unui parteneriat care să susțină formarea blended și în care să integrăm subiecte precum drepturile omului și competențe globale. Ne bucurăm că am primit în acest demers sprijinul finanțatorului proiectului, Agenția Națională Erasmus+.

Capacitată pentru procese de formare blended, CONCORDIA Academia livrează în prezent preponderent online, în portofoliu regăsindu‑se și teme care, prin importanța pe care o au în înțelegerea dinamicii relației eu‑organizația mea, provoacă și stârnesc interes: reziliența, self‑leadership, management de caz, management strategic, servant leadership.

O problematică importantă care ne provoacă continuu să găsim soluții potrivite este costul programelor de formare de calitate. Din păcate, nivelul salarial accesat în social și pârghiile de finanțare existente în prezent nu permit încă profesioniștilor în domeniu să acopere din fonduri personale aceste costuri, cel puțin nu în totalitate. De multe ori nici organizațiile nu au ajuns încă la conștientizarea deplină a importanței acestor programe și le alocă fonduri insuficiente, forțate fiind de multe ori în a alege între asigurarea continuității serviciilor

către beneficiari (copii, familii în dificultate, bătrâni social, care să știe să recunoască, cultive și încurajeze vulnerabili, victime ale violenței etc) și cheltuielile competențele cheie descoperite, prin procese de pentru formarea și sprijinirea echipei. De aici și recrutare, orientare, formare și motivare. Consultările ideea constituirii unui program de burse de studiu, desfășurate în Austria, Danemarca, Italia și România care să faciliteze accesul practicienilor din social cu sprijinul unui Foresight Strategist și participarea la programe de formare care să facă diferența a peste 170 de profesioniști, angajatori, factori de între o muncă valoroasă și epuizantă, și o muncă decizie au scos la iveală necesitatea abordării acestor valoroasă, sustenabilă și perfect gestionabilă. Ne competențe dintr‑o triplă perspectiva: (1) perspectiva dorim să atragem în acest program cât mai multe individuală, care implică nevoia profesionistului de companii care vor nu numai să își demonstreze legitimitatea și impactul în comunitatea căreia Suferința, dizabilitatea, inadecvarea, îi aparțin, dar și să contribuie, pe termen lung, la capacitarea marginalizarea, toate se întâmplă în lumea sistemului social și investiția în în care noi trăim și implică responsabilitatea educație. Ca o dovadă în plus că dificultățile adresate de sistemul noastră, pentru că este lumea în care vrem să social ne aparțin nouă, tuturor, ne creștem copiii frumos, în spiritul valorilor de pentru că suferința, dizabilitatea, inadecvarea, marginalizarea, toate adevăr, iubire, cunoaștere, dreptate se întâmplă în lumea în care noi trăim și implică responsabilitatea noastră, pentru că a fi conștient în raport cu viitorul muncii sale și de a este lumea în care vrem să ne creștem copiii frumos, fi responsabil cu felul în care se pregătește pentru a în spiritul valorilor de adevăr, iubire, cunoaștere, putea fi / rămâne competent, securizat, etic, relevant dreptate. Prin urmare este nevoie de noi toți și de și motivat; (2) perspectiva organizațională, care fiecare dintre noi. evidențiază faptul că organizațiile pot fi îndreptățite să își dorească cei mai buni profesioniști în echipa FOCUS ‑ Forward Looking Social lor atât timp cât sunt pregătite să îi acceseze, să Europe Skills: un program îi motiveze și păstreze, să îi afilieze puternic prin de formare a specialiștilor în împărtășirea misiunii și viziunii lor și dezvoltarea domeniul social pentru 2030 unei culturi organizaționale în care angajatul

FOCUS este unul dintre cele mai importante valoros să se simtă apreciat, valorificat, cointeresat să proiecte pe care Academia le implementează în rămână și să performeze; (3) perspectiva socială, care prezent, proiect cofinanțat în cadrul aceluiași program marchează în fapt societatea ca macro‑sistem bazat Erasmus+. Preocuparea constantă de a susține pe relații și responsabilitatea față de binele comun. sistemul pe termen lung își găsește aici poate unul Mult mai multe despre similaritatea notabilă a dintre cele mai puternice lianturi: FOCUS ‑ Forward profilului de competențe al profesionistului în social Looking Social Europe Skills, se concentrează pe și al celui din business, competențe transversale, competențele necesare profesionistului din social în modalități de dezvoltare a leadershipului în cadrul perspectiva 2030. Pentru că proiectul este dezvoltat unor programe inovative intersectoriale și viitorul în parteneriat cu organizații cu expertiză notabilă unei societății pe care cu toții ne‑o dorim mai bună, în inovație, future thinking și foresight, precum și vă invit să aflați participând la evenimentul „Lead cu organizații experimentate în muncă socială și the change: Competențe ale viitorului între social în pregătirea profesioniștilor din acest domeniu, și business”, pe care CONCORDIA Academia îl va valorificăm multiculturalitatea, diversitatea și găzdui în format online în data de 17 iunie 2021. practicile noi validate în alte sisteme, ale căror CONCORDIA Academia își propune să vorbească contexte au permis o experimentare mai rapidă a oamenilor din companii despre programul metodologiilor intervenționale. „Parteneriate de învățare social ‑ business pentru

FOCUS își propune ca livrabile politici de formare antrenarea leadership‑ului”, program ce pornește a specialiștilor, dar și programe de formare a de la premiza intereselor comune în antrenarea profesioniștilor în resurse umane din domeniul competențelor viitorului.

Unplugged

Creierul și realitatea digitală

DE CATI LUPAȘCU

TTrăim la granița dintre două lumi paralele, dar care, de ceva vreme, se întrepătrund, se desăvârșesc ori se răvășesc reciproc atât de intens, încât abia mai conștientizăm rava linie ce le desparte. Gestionăm tot mai stângaci călătoria între ele, controlăm tot mai di cil rolurile, reușim tot mai greu să echilibrăm balanța. Nu excelam nici înainte la capitolele acestea, dar, sub restricțiile pandemiei, chiar și ultima redută s-a prăbușit. Între real și digital, am devenit tot mai greu de deconectat. Drept urmare, timpul petrecut de bunăvoie sau siliți de împrejurări în fața ecranelor a crescut îngrijorător de mult. Mutarea masivă în online este asimilată de specialiști unei importante schimbări sociale, una necesară, dar și plină de capcane. Pentru că, acestei lumi, în care efectiv ne-am aruncat pentru a supraviețui ca ințe sociale, ca business-uri, ca organizații sau comunități, încă nu-i stăpânim toate secretele, nu-i știm toate cotloanele. E mult prea complexă și vastă, nu avem su ciente abilități, iar mintea noastră pare că nu e pregătită să facă față ritmului alert în care se schimbă ori volumului nesfârșit de informații și posibilități. Și pericole. Pentru că, deși avantajele erei digitale sunt incontestabile, nu întotdeauna știm sau reușim să menținem controlul. Iar creierul nostru emite deja semnale, ne dă un fel de preaviz, pentru că, e clar, simțim: periplul acesta haotic printre cele două lumi a început să ne obosească zic, mental și emoțional.

Ce înseamnă, de fapt, dependența digitală, ce riscuri presupune, ce reacții chimice au loc în creierul nostru, astfel încât ne e din ce în ce mai greu să ne deconectăm, cât de vulnerabili, manipulabili, chiar fragili devenim odată așezați în fața ecranelor, dar și ce soluții recomandă specialiștii pentru ca tehnologia să rămână cel mai bene c și fascinant dar făcut omenirii, a ăm de la invitații acestui Cover Story: prof. univ. dr. Daniel David, rectorul Universității Babeș-Bolyai din Cluj-Napoca (UBB), unul dintre cei mai renumiți oameni de știință din România, dr. Bogdan Florea, neurolog cu recunoaștere internațională, unul dintre cei trei cercetători care au descoperit o nouă frontieră a creierului, și lect. univ. dr. Constantin Vică, cadru didactic la Facultatea de Filoso e și director adjunct al Centrului de Cercetare în Etică Aplicată, Universitatea din București, una dintre cele mai sclipitoare minți ale tinerei generații.