a product message image
{' '} {' '}
Limited time offer
SAVE % on your upgrade

Page 1

Jurnal de leadership

Jurnal de leadership Iunie 2019 I anul 16 I numărul 258 I 14,9 lei

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

COOLtura de leadership a generației Z

Z

  



Se schimbă paradigma de management: atitudine, discurs, valori

Iunie 2019 I anul 16 I numărul 258 I 14,9 lei


editorial

A

u 20-25 de ani sau chiar mai puțin de 20, iar felul în care fac performanță spulberă cam tot ce „se face“ acum în materie de reguli și principii de viață și de business. Contrar clișeelor care îi descriu cu neîncredere, tinerii aceștia au o minte pe cât de sclipitoare pe atât de limpede și organizată. Sunt idealiști și pragmatici în același timp, într-o combinație surprinzător de echilibrată. E generația căreia i s-a spus deseori „Tu ești tânăr / student / licean, ce știi tu?!“ S-au obișnuit să fie priviți și tratați cu suspiciune, dar nu s-au împiedicat de asta și au demonstrat că știu bine ce fac și că ei sunt cei mai în măsură să creeze vitorul. Sunt curajoși, au fibră etică și simț civic. Și au o verticalitate și o demnitate civică pe care le-au dovedit din plin stând la cozi pentru a vota pe listele speciale, ca studenți sau angajați departe de casă. Au supraviețuit sis­temului de învățământ autohton care des­curajează creativitatea, gândirea critică, autonomia, spiritul de echipă, empatia, flexi­­bilitatea și s-au dezvoltat împotriva cu­ ren­tului. Sunt cei care inițiază proteste, dar au și argumente să își susțină inițiativele.

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 Revista poate fi achiziționată din magazinele INMEDIO - RELAY, rețeaua PRESS ONE şi rețeaua OCTAGON TIPAR: ART GRUP | www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT) Revista CARIERE beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOC.US CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Știu să își susțină părerea cu o luciditate, fermitate și competență dezarmante. În pa­ ralel, amendează tot ceea ce nu e autentic și nu deservește intereselor lor. A fost o imensă plăcere să îi descos, să dialogăm, iar la final, recitindu-le povestea, am avut clar senzația că am în față oameni maturi, pe a căror judecată, viziune și onestitate te poți baza. Mi-e tare drag de această generație Z care își face auzită vocea în cel mai ferm și mai asertiv mod posibil. Ei schimbă sistemele din temelii. Și o fac în cel mai neașteptat mod. Surprizător pentru regulile noastre care încă mai agreează și încurajează nivelarea, uniformizarea, in­ tra­­rea în rând, pasivitatea, servitutea, controlul și submisivitatea. Sunt incomozi, da, dar nu te lasă să lâncezești. Sunt inamicii lui „merge și așa“ pentru că îți demonstrează clar că nu mai merge. Și nu doar critică, ci vin și cu soluții. Și ce soluții! Încep cu proteste gen „#foaiagoală“, care ne lasă muți de uimire. Și de admirație pentru cine are urechi să audă. Sunt doar semnale că le pasă și că vor să schimbe atitudini și principii cu care ei nu mai rezonează. Iar

REDACTOR-ŞEF Daniela PALADE TEODORESCU daniela.palade.teodorescu@cariereonline.ro EDITOR COORDONATOR Constantin PESCARU constantin.pescaru@cariereonline.ro Senior Editor Adriana Coblișan Redactia@cariereonline.ro Senior Editor Felicia LUCA felicia.luca@cariereonline.ro EDITORI Dana BADEA dana.badea@cariereonline.ro ONLINE Project Manager Magda Câmpeanu magda.campeanu@cariereonline.ro

Foto: Cristina Paraschiv

De la #foaiagoală la #școalagoală și #țaragoală nu-i decât un pas

Daniela Palade teodorescu Redactor-Șef CARIERE

dacă nu ne trezim din inerție și comoditate, vom ajunge repede de la „foaia goală“, la „școala goală“ și „țara goală“. Pentru ei, țara și acasa sunt cei care îi ascultă, îi înțeleg și le permit să se exprime și să își descopere și cultive potențialul. Cine le „pune pumnul în gură“ îi pierde din start. Și ireversibil. ■

FOTO Daniel Tolea, paparatzi.ro

DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro

FOTO COPERTĂ Pixabay

BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro

DIRECTOR DE PUBLICITATE Anne-Marie SLAV ana.slav@cariereonline.ro SALES MANAGER Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro PROJECT MANAGER EVENIMENTE Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro Laura GHEBOIANU laura.gheboianu@cariereonline.ro FINANCIAR Leni PARASCHIV leni.paraschiv@cariereonline.ro

DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente și la tel. 0372.957.247 / 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poştale ale POŞTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, prin ARCA PRESS, abonamente@arcapress.ro CARIERE I 3


sumar

3. Editorial

De la #foaiagoală la #școalagoală și #țaragoală nu-i decât un pas

inspire echipele, folosind tehnologia în beneficiul clienţilor“

30. SPECIAL

8. RECENZIE

Ortec: Un brand de angajator puternic reduce timpul de recrutare cu 30%

Rosamund Stone Zander: The Art of Possibility

32. SPECIAL

6. Știri și on the move

9. Work Life Choices

Alpinistul Constantin Lăcătușu: „În alpinism, aproape întotdeauna o iei de la zero“

12. Ascendis: Microlearningul,

soluția rapidă și eficientă care detronează trainingul tradițional

14. COVERSTORY

COOLtura de leadership a ge­ne­rației Z – Cum ar trebui ma­nagerii, antreprenorii, decidenții să își orienteze atitudinea, discursul și businessul astfel încât să ajungă și la ei, să îi cuprindă în planurile lor?

28. Special

34. SPECIAL

Deutsche Bahn Cargo România: De 19 ani trenurile noastre roșii traversează țara

36. Evenimente

Conferința Leadership 4.0. Transformarea liderilor în economia digitală – Pentru a fi perfor­man­ți, liderii trebuie să fie oameni buni

42. MASTERCLASS

Hotelurile apelează la tehnologie pentru a crea atmosfera de „acasă“

52. Leadership strategic Cultura diversității vârstelor e o necesitate în companii

56. interviu

Chuck Edward, Corporate Vice-President, Head of Global Talent Acquisition, Microsoft: „Mă inspiră oamenii și caracterul global al muncii mele“

64. trend Ce am învățat despre Generația Z după ce am folosit timp de o săptămână aplicația TikTok

66. Inspirație Vreți să schimbați lumea? Faceți-vă patul în fiecare zi!

70. Kids management

Fiecare dintre noi este un geniu! Iată ce am învățat la LEADership Masterclass by Matthew K. Cross

Portret de părinte care crește ge­ne­rația Z – „Fiica mea este printre inițiatorii protestului #foaiagoală“

46. Inside Out

74. ANTISTRES

Rebeli pentru o cauză dreaptă

Turism oenologic în Basarabia

Foto:pixabay

Ovidiu Ghiman, Telekom: „Leadership în era digitală este şi despre cum creăm premisele pentru idei şi proiecte care să

Valoris: Serviciile de suport e-commerce sunt în dezvoltare pe piața din România

50. SPECIAL

4 I CARIERE


26 septembrie 2019, BucureČ˜ti

Parteneri:

Partener Anual:


news

on the move Delia Iliasa

a fost promovată în funcția de Director Național al Clinicilor Medicover. Ea s-a alăturat echipei în ianuarie 2018, în calitate de Director Comercial, având sub directa sa coordonare echipele de Sales, Customer Service și Marketing.

Diana Alexi

este noul director de marketing și comunicare PwC România. Diana are peste 15 ani de experiență în comunicare și jurnalism. În ultimii doi ani și jumătate a avut o poziție de manager de comunicare în cadrul firmei de consultanță Deloitte România.

Eugen Comendant

a preluat funcția de Director Operațional (COO) în cadrul producătorului de vin Purcari. Fiind originar din Moldova, acesta aduce peste 15 ani de experiență în industria telecomunicațiilor. Are studii la Universitatea de Științe Aplicate din Amsterdam, inclusiv un program de schimb cu ESSEC la Paris.

Iulian Mangalagiu

expert cu numeroși ani de experiență în domeniul materialelor de construcții, se alătură echipei Wienerberger România în poziția de Managing Director și Purtător de Cuvânt al board-ului. Acesta a condus anterior timp de 11 ani producătorul de cărămidă și blocuri ceramice Brikston.

O companie americană caută IT-iști cu idei O companie americană care a des­ chis un centru de cercetare în România vrea să angajeze IT-iști inventivi. Conducerea a anunțat cu prilejul primului an de activitate că își propune să mai angajeze încă 40 de specialiști până la finalul anului. Aceștia vor completa echipele formate deja și vor contribui la accelerarea inovațiilor dezvoltate pe plan local. Centrul de cercetare VIAVI din

România are în prezent 80 de specialiști în telecomunicații și IT, iar echipa din România a inițiat un prim brevet local. La nivel global, compania are peste 1500 patente dezvoltate și omologate. Viitorii angajați sunt încurajați să contribuie în mod proactiv cu idei inovatoare legate de proiecte, produse sau de flow-ul de dezvoltare, care se implementează în pa­ ra­lel cu proiectele curente.

Vacanța plătită, în top 3 beneficii preferate de angajați Angajații folosesc bugetele de bene­ ficii de la angajatori pentru vacanțe și city break-uri, optând în principal pentru evenimente și festivaluri muzicale. Astfel, vacanța plătită a ajuns în primele 3 bene­ ficii preferate de angajați (față de locul cinci anul trecut). Potrivit platformei de be­neficii extrasalariale BenefitOnline.ro, doar în primele 5 luni, angajații au reali­ zat circa 9.000 de tranzacții în secțiunea Turism, cumpărând vacanțe în valoare de peste 7 milioane de lei, cu peste 75% mai mult decât în tot anul trecut. Principalele

destinații sunt Valea Prahovei, litoralul românesc, Delta Dunării, Cluj-Napoca și Sighișoara. Concediile în România pot fi accesate prin intermediul voucherelor de vacanță care beneficiază de același re­ gim fiscal ca și tichetele de masă, având taxe 0% pentru angajator și doar 10% impozit pe venit pentru angajați. Ca și anul trecut, cele mai multe achiziții sunt făcute de bărbați, care au, în medie, 37 de ani, locuiesc în mediul urban din afara Bucureștiului și lucrează în companii de producție sau servicii.

Mihaela Mitroi

se alătură echipei EY Ro­mânia în calitate de Partener în cadrul departamentului de Asistență Fiscală și Juri­di­că. Ea are și rolul de lider al activității de consultanță fiscală și juridică în clusterul de Sud al regiunii EY Europa Centrală și de Sud-Est și Asia Centrală (CESA) care include și Moldova, Bulgaria, Albania, Muntenegru, Macedonia, Grecia, Malta și Cipru.

Daniel Olăeru

este noul director național de vânzări al Policolor. Cu o experiență de aproape 20 de ani în industria FMCG și nouă ani în domeniul vopselelor decorative, acesta va coordona operațiunile de vânzări de pe piața DIY din România.

6 I CARIERE

Cum își ajută o companie angajații să se lase de fumat O companie din Japonia, Mitsubishi Chemical, le interzice angajaților să fumeze în timpul orelor de lucru, oriunde s-ar afla. Toți angajații filialei vor trebui să se abțină de la fumat în timpul programului de lucru, inclusiv atunci când lucrează de acasă sau în timpul călătoriilor de afaceri. Interdicția, prevăzută să intre în vigoare începând cu luna aprilie, anul viitor, vizează în primul rând protejarea angajaților de fumatul

pasiv, a transmis compania, care va solici­ ta inclusiv angajaților altor companii cu care colaborează să nu fumeze în incintă. Ideea măsurii neobișnuite ar fi pornit de la un sondaj realizat în 2017, în cadrul firmei, din care reieșea că 60% dintre angajații fumători au decis că „trebuie să se lase de fumat”. Compania speră să creeze un mediu de lucru care să îi ajute pe angajați să-și schimbe obiceiurile și să se lase de fumat. (sursa: the Japan times)


calendar HR Innovation Forum – 26 sept., Hotel Caro, București Revista HR Manager organizează un eveniment dedicat performanței în HR obținute prin inovație, crea­tivitate și strategii coerente. Un eve­niment deschis vocilor de HR din toate industriile. Temele mereu aflate pe agenda managerilor de resurse umane: recrutare, engagement, managementul performanței, vor fi susținute prin studii de caz practice și discur­suri neconvenționale. Vor participa 150 HR Manageri, Manageri de departamente, Top Manageri, Factori de decizie din diverse companii.

HR Play Tech – Spy Game – ediția 5-a – 10 octombrie 2019, Hotel Pullman WTC, București Revista HR Manager organizează conferința gamificată care se des­fășoară sub forma unei curse de învățare, cu regulament, provocări și premii pentru participanți. Ultime­le tendințe și so­luții în recrutare, metode de engagement, comp& ben, tehnologie de HR, trai­ning, well-being devin persona­ jele unui joc de învățare dinamic și antrenant. Vor participa 150 de HR Manageri și Specialiști Resurse Umane.

Educația 4.0 – Educația de care avem nevoie pentru economia

viitorului – 16 oct., DB Connect, București Revista CARIERE organizează un eveniment special despre educaţie în era disruptivă a inteligenţei artificiale şi a transformărilor radicale și felul în care corelăm piața muncii cu sistemul de educație – cum micșorăm decalajul între competențele și aptitudinile dobândite în școală și cele de care e nevoie în piața muncii, despre implicarea angajatorilor în școli și licee prin programe de practică în interiorul și în afara școlii. Conferința aduce laolaltă 150 participanți: middle manageri, top manageri, factori de decizie din diverse companii și organizații naționale implicate în proiecte de educație.


recenzie

De ce este posibilul o artă? Pentru că arta eliberează. Pentru a crea posibilul, trebuie să ieși din tipare, să ajungi la miezul lucrurilor și apoi să făurești o lume nouă. Cu mintea deschisă și inima aprinsă.

Felicia Luca

„Pentru îndeplinirea obiectivelor relevante sunt necesare creativitatea, libertatea, jocul. Nu dorința de câștig“.

8 I CARIERE

A

i mai mari șanse de succes dacă lu­ crezi cu bucurie, în loc să te gândești că viața depinde de atingerea unei țin­te, pentru că vei fi mai capabil să te co­ nec­tezi la ceilalți oameni. În general, e mult mai probabil să ai parte de resurse din abundență atunci când ești generos și (atoate)cuprinzător și când îi faci pe ceilalți părtași la pasiunea ta pentru viață. Atunci când te concentrezi pe abun­den­ ță, ești mai puțin preocupat de control și îți asumi riscuri mai ușor, te dăruiești mai ușor. Nu-ți vei sacrifica visul pentru profituri pe termen scurt. Vei fi dispus să gândești pe ter­ men lung, chiar dacă nu poți prezice exact rezultatele. În lumea mă­surătorilor stabilești obiective pe care apoi te străduiești să le îndeplinești. În universul posibilului, creezi contextul și îi îngădui vieții să se desfășoare și să se dezvăluie“. În cartea „Arta posibilului“, Benjamin Zander (dirijorul filarmonicii din Boston) și Rosamund Stone Zander (terapeut) ne încurajează să abordăm provocările ca pe un joc și să ne gândim la probleme ca fiind ocazii de contribui și de a dărui. Cum facem asta? Renunțând la comparații și măsurători și axându-ne pe oportunități. Benjamin și Rosamund ne explică diferența dintre lu­ mea în care trăim și lumea în care am vrea să trăim. Lumea spiralei descendente este lumea competiției – care te poate energiza, dar și demoraliza. Este lumea fricii, a presiunii, a stresului – care te poate stimula să faci lu­ cruri grozave, dar te poate și paraliza. Asta este lumea în care ne trăim viața normală – unde se află Wall Street, emisiuni TV, can­ can, sistemul educațional. Lumea posibilului care radiază este lu­­mea împărtășirii – de responsabilitate, de implicare, lumea inimii bune, a minții des­chise, lumea dăruirii, a contribuției și a iu­birii. Este lumea sănătății (personale și in­ ter­naționale), a colaborării și a curiozității.

„Nu te adresa cinismului, adresează-te pasiunii din oameni“. Este lumea în care trăiesc copiii. Este lumea în care ajungem să avem nepoți. Ritmul transformării se află aici, în lu­mea posibilului care radiază. Și este un ritm mai ușor, mai luminos, mai energizant și mai grațios decât ritmul îndemnului și al ju­decării (ritmul lui trebuie!, ai face bine să!, să nu mai!). Benjamin și Rosamund ne reamintesc că Universul este o resursă luminoasă și necontenită de vibrație și energie, la care putem avea acces în doi pași esențiali: ✓ 1. Examinează-te și vezi unde ai rețineri. Ridică barierele care te fac să controlezi totul și te separă de restul și lasă energia pasiunii să treacă liber prin tine. Este o energie vitală și conectoare. ✓ 2. Dăruiește-te cu totul, participă pe de-a-ntregul, canalizează fluxul pasiunii căt­re exprimarea a ceea ce este posibil. „Arta posibilului“ ne prezintă, cu mult umor și căldură, 12 practici inovatoare care să ne ajute să ne mutăm în realitatea posibi­ lului. Nu neglijați să le descoperiți, pentru că meritați și pentru că vă iubiți! Notă: Despre Benjamim Zander puteți citi mai mult pe www.revistacariere.ro – „Benjamin Zander. Puterea liderului vine din capacitatea sa de a-i face pe ceilalți puternici“. ■


work life

choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și-au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea. Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalţi: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceţi și voi alegerea care vă împlinește. Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi


work life choices

Constantin Lăcătușu

„În alpinism, aproape întotdeauna o iei de la zero“ În mai s-au împlinit 24 de ani de când alpinistul Constantin Lăcătușu a ajuns pe Everest. Este primul român care a reușit performanța de a înfige tricolorul pe cel mai înalt vârf al lumii. A sărbătorit această aniversare cu o nouă expediție în Munții Himalaya din care s-a întors recent.

de Daniela Palade Teodorescu

A

fost o expediție atipică în care români veniți din Viena, Bru­ xelles, București sau Târgu Neamț au făcut ad-hoc echipă pentru a escalada muntele și a-și explora limitele. „Expediția noastră și-a atins și ultimul obiectiv, Island Peak (6189 m), vârf ușor sub aspect tehnic, dar ideal pentru scopul nostru. (…) Deși grupul s-a format ad-hoc am reușit să funcționăm ca o echipă pe toată du­ rata expediției - iată că și românii pot fi uniți sub același țel comun! Ne întoarcem acasă cu misiunea îndeplinită, de inițiere în alpinismul himalayan și de descoperire a unei culturi unice“, declară alpinistul pe pagina sa de Facebook, pe care a descris filmul expediției. Între două escalade, dacă nu pregătește următoarea expe­di­ție, are preocupări absolut normale: duce copiii la școală sau la munte, merg cu toții cu bicicleta, cu caiacul sau la schi, joacă baschet în curte, tenis, face antrenamente, cursuri de alpinism, derulează proiecte de mediu și infrastructură pentru turismul de aventură. După 30 de ani, Ticu Lăcătușu a reușit să redeschidă la Piatra Neamț școala de alpinism, în cadrul Clubului Montan Român. Mai mult decât tehnici de escaladă, aici se deprind educație montană, ecologică, esențiale în formarea unor oameni responsabili care să se reapropie de natură. E o formă de mentorat necesară la orice vârstă. Regretă că nu a făcut mai mult în domeniul geofizicii, în meseria pentru care se pregătise. Cum însă, după revoluție, compania la care lucrase în București s-a dezintegrat, iar colegii s-au risipit care încotro, a fost nevoit să se reorienteze profe­ sional spre alte domenii: management în turism, educație și protecția mediului. Și din alpinism a făcut o profesiune de credință.

Muntele îți oferă libertate. Ce înseamnă să fii liber pe munte, dar nu numai pe munte? Să poți face aproape orice atât timp cât ai un triplu respect: 1. pentru natură; 2. pentru semenii tăi (coechipieri sau nu); și 3. pentru regulile jocului și regulile locu­lui (să acționezi con­ form regulilor scrise sau nescrise specifice sportului pe care îl practici și să respecți în același timp comunitatea și tradițiile locale). Dacă nu reușești acest lucru, nu mai ești așa de bun. Și poți fi pedepsit drastic, mai devreme sau mai târziu, exact când te aștepți mai puțin.

se spune că muntele smerește fiindcă orice sminteală este imediat pedepsită. Despre marii alpiniști ai lumii se spune, în general, că ar fi OAMENI BUNI. Muntele simte omul bun?

Sunt un tip aproximativ normal, dar cu un mare apetit de aventură, pasionat de munte și experiențe insolite, mereu gata de noi proiecte și escapade. Pentru mine obiectivele nu sunt doar alpinis­ tice, sunt la fel de atras de natură și specificul comunităților locale, de turism verde și protecția mediului, de educație montană.

Alpiniștii, chiar și cei „mari“, sunt și ei oameni, cu bune și cu rele. Toți au loc pe munte, fie mari, fie mici, fie mai buni sau mai puțin buni. Muntele le acordă tuturor aceeași șansă. Apoi, diferența vine tot de la noi, oamenii. Dacă tratăm muntele cu respect sau nu, dacă știm să profităm de șansa oferită. Cei mai mulți alpiniști, dar nu doar ei, știu să respecte muntele fiindcă el le oferă acea senzație unică de libertate.

Care e opusul lui OM BUN pe munte? OMUL NE-BUN? Cum sancționează muntele omul care nu e bun? 10 I CARIERE

Care e relația unui alpinist optmiar cu Dumnezeu? Alpiniștii au șansa de a fi foarte aproape de Dumnezeu, mai ales pe vârfurile de peste 8000 m (sunt doar 14, toate în Himalaya). Când ești aproape de capătul puterilor, ai nevoie uneori de o energie suplimentară care te-ar putea ajuta. Dacă ești accep­tat de divinitate, poți găsi acea energie miraculoasă sau poți ieși cu bine din situații ex­ treme. Realitatea e că, la greu, mai toți oamenii își descoperă, brusc, relația cu divinitatea și îl invocă pe Dumnezeu.

Cine crede lumea că sunteți? Cei mai mulți știu că sunt primul român care a urcat pe Everest. Unii încă mai cred că aș fi un superman, alții, la polul opus, consideră acest lucru aproape o banalitate. Între cele două extreme există toate variațiunile posibile.

Cine sunteți, de fapt?

Care e povestea dv. preferată? Nu am o poveste preferată. Am trecut prin prea multe încercări de tot felul. Pentru mine, importantă e povestea completă. Una dintre cele mai dure încercări a fost chiar în prima expediție himalayană, pe Broad Peak (Pakistan) în 1992. Vremea a fost oribilă, ninsori interminabile, furtuni și avalanșe. Colegii mei au plecat cu toții acasă și am rămas singur în tabăra de bază, cu un cort și un sac cu merinde. Și cu o motivație extremă de a continua, deși nu știam că


pot face față fizic și psihic barierei celor 8000 m. În final, am reușit, a fost singura ascensiune din acel an pe Broad Peak; la asaltul final am format un mic grup alături de doi americani și trei spanioli.

Ce înseamnă pentru dv. „să o iei de la zero?“ Partea frumoasă în alpinism este că aproape întotdeauna o iei de la zero. Experiența contează enorm, dar, ca să ajungi în siguranță pe vârf și înapoi la bază, trebuie de fiecare dată să rezolvi alte situații și să iei deciziile adecvate, în funcție de conjunctură, vreme, starea zăpezii, coechipieri, alți alpiniști, situații neprevăzute. Din acest motiv, două ascensiuni, chiar pe același munte sau pe același traseu, nu sunt niciodată la fel.

Cum e prietenia la 8000 de metri? Prietenia bazată pe experiențe intense împreună, la bine, dar mai ales la greu, ar trebui să fie profundă și durabilă. Dar nu este specifică cotei 8000 și nici măcar alpinismului. Depinde de la om la om și poate fi influențată de o sumedenie de conjuncturi în care prietenia este pusă la încercare. Pentru mine contează o astfel de relație și toți partenerii mei de ascensiuni au un loc aparte.

Când v-a fost cel mai greu? Au fost momente sau chiar perioade grele în multe expediții. Parcursul meu alpinistic nu a fost un marș triumfal, nu am fost scutit de situații dintre cele mai dficile, greu de ierarhizat.

Dacă v-ați putea întoarce în lumea aceastA ca ființă sau lucru, care ar fi acela? Cred că m-aș mulțumi cu Ticu Lăcătușu. Mi-aș retrăi viața, cu cel puțin aceeași pasiune. Dacă acest lucru nu ar fi posibil, m-aș mulțumi și cu Roger Federer.

Unde și când v-ar fi plăcut cel mai mult să trăiți? Îmi place că trăiesc acum și aici și am prins destul din ambele lumi separate de anul de grație 1989. Deși nu sunt un fan al tehnolo­ giei, sunt curios ce urmează și în acest domeniu.

Care este bunul dv. cel mai de preț? Nu știu dacă există. La cât călătoresc, poate că pașaportul. Ar mai fi micile piese de echipament sau suveniruri din diverse expediții, dar niciunul, cred, nu se detașează ca fiind „cel mai“.

Care credeți că e culmea disperării?

sport riscant prin definiție. Important este să conș­tien­tizezi peri­ colele specifice unui anumit obiectiv alpinis­tic și odată asumată ascensiunea, senzația de frică trebuie ținută sub control și com­ pensată prin prudență, curaj bine dozat, decizii rapide și adec­ vate situației. Bineînțeles, toate acestea țin de nivelul de pregătire tehnică și fizică și mai ales de experiență. Cel mai complicat este atunci când, în fața unui pericol iminent, ai foarte puține soluții sau chiar deloc. Orice ai face, rămâi în voia sorții, de exemplu când ai de-a face cu furtuni năprasnice, avalanșe, alunecări de teren și căderi de pie­tre, trăsnete sau traversezi de unul singur un ghețar cu crevase adânci mascate de o ninsoare proaspătă.

Ați participa la Maraton Ultra? Ce vă deosebește de Tibi Ușeriu, Horia Colibășanu, Alex Găvan, de exemplu? Toți avem în comun spiritul de aventură. Eu, Horia și Alex suntem atrași de aventurile pe verticală și mai ales de cota 8000. Știu că și aventurile pe orizontală sunt destul de provocatoare. În 2010, timp de o lună, am traversat Groenlanda pe schiuri, 650 km pe gheață, fără drumuri, asistenți sau sprijin din exterior. Dar nu aș mai face așa ceva. Horia și Alex sunt alpiniști din altă generație, dar avem aceleași idealuri legate de modul de aborda­ re a giganților din Himalaya, într-un mod cât mai sportiv, fără oxigen artificial, fără șerpași de altitudine. Mie îmi plac însă și vârfurile mai mici, dar mai izolate, exotice, puțin cunoscute sau interesante din punct de vedere tehnic. Așa am reușit unele tra­ see în premieră sau chiar piscuri neurcate de alții înainte.

E mai dură viața pe munte sau la altitudini „normale“? Ce e mai greu de suportat în viața de zi cu zi, aici, la altitudini cotidiene? Există similitudini pe ambele fronturi fiindcă, până la urmă, tot viață e. Iar lupta primordială e mai ales cu tine însuți, cu pro­ priile slăbiciuni, lucru valabil mai ales pe munte. Dacă te ridici la înălțimea muntelui, atunci lupta devine egală. La înălțimi „co­ tidiene“ poți avea însă multe alte surprize, oricât de pregătit ai fi. Sunt mai multe amenințări incontrolabile și, de cele mai multe ori, trebuie să depășești obstacole care nu depind de ceea ce faci tu, dar trebuie să le suporți consecințele. În alpinism, în sport, se pune mare preț pe fair play. Viața de zi cu zi este, din păcate, altfel. Asta nu înseamnă, însă, că etica sportivă trebuie abandonată în afara arenei, dimpotrivă. Doar pe bază de fair play și respect se poate construi o societate sănătoasă. ■

Eu sunt o persoană foarte pozitivă și îmi place să caut o ieșire din orice situație. Nimeni nu ar vrea să atingă o asemenea „culme“. Ar trebui să nu mai ai încredere în nimeni, nici măcar în tine, și să pierzi motorul principal al vieții, speranța.

Ați văzut de multe ori moartea cu ochii. Vă mai e frică de ea? Nu sunt un kamikaze, iar frica e un sentiment normal, ome­­ nesc, mai ales când te expui dincolo de anumite limite, într-un CARIERE I 11


Special

Microlearningul, soluția rapidă și eficientă care detronează trainingul tradițional Când o organizație evaluează impactul unui program de dezvoltare se uită la trei lucruri: să-i placă participantului, să-i aducă informații și competențe noi, iar ulterior să aplice ceea ce a învățat. Dacă primele două deziderate sunt bifate de abordarea tradițională de training, fie că este vorba despre un curs clasic sau de o platformă de e-learning, a treia componentă rămâne, de regulă, într-o zonă nedefinită. Din dorința de a oferi participanților un mediu în care să aplice ce au învățat, Ascendis, împreună cu Co-factor, a dezvoltat ideea platformei de microlearning digital. de Adriana Coblișan ransformăm conținutul static într-unul digital, dina­ mic și atractiv. Oamenii primesc pe dispozitivele mo„ bile «mi­siuni» de maximum 3-7 minute, aliniate la obiecti­ve­le de business, într-un par­curs de învățare cu aplicabilitate ime­dia­tă“, explică Sorin Păun, Partener Ascendis.

T

angajații lor. Ascendis a derulat programe de microlearning în sectorul bancar (4 din top 5 bănci din România), farma (3 din top 10 companii farmaceutice), automotive (4 din top 10 companii), retail (3 din top 5 retaileri din România), asigurări, IT, construcții etc.

Platforma digitală de microlearning permite scalarea rapidă

O platformă online care se bazează pe interacțiunea umană

Platforma de microlearning poate fi folosită de orice companie, pentru o mare diversitate de programe de dezvoltare și formare, indiferent că vorbim de competențe tehnice, soft skills, product management, programe de on boarding sau health & safety. Parcursurile de învățare prin joc (gamifi­cation) au fost implementate pentru toate categoriile soft skills, cu un accent ­­în zona de Leadership, Managementul schimbării, Project Ma-­­ na­gement, Comunicare, Vânzări, Ne­go­ciere, Time Management, Coaching, Finance for non Finance. De asemenea, sunt companii care o folosesc pentru programele interne de Onboar­ding, Health & Safety, Compliance, Product Management și Sales Performance. Unul dintre marile avantaje ale platformei digitale de microlearning este scalarea rapidă, indiferent de numărul de participanți, de locul în care se află sau de ora la care sunt dispuși să învețe. Practic, cursanții pot accesa modulele de curs de oriunde, oricând au nevoie. Astfel, în doar un an și jumătate de la lansare, Ascendis a avut deja 15.000 de participanți care au folosit platforma pentru diverse scopuri de învățare. O folosesc companii din Europa, Orientul Mijlociu și America de Sud. În România, marile companii din sectoarele cele mai performante ale economiei au fost primele care au adoptat microlearning-ul ca metodă de instruire și dezvoltare pentru

Deși este o platformă online, inovația constă în faptul că se bazează pe interacțiunea umană, după cum spune Sorin Păun. Mai exact, participanții primesc feedback de la trainer, nu răspunsuri și evaluări automate trimise de un server. Platforma „Code of Talent“ are o componentă majoră de social și peer learning, presupunând dezbateri deschise, interacțiuni cu ceilalți cursanți sau opțiuni de peer review. „Pornim din mediul digital, dar acțiunile au impact în offline, în activitatea de zi cu zi. Suntem singura platformă de microlearning din lume care construiește parcursul integrând patru componente ce creează rate de implicare și absolvire a cursu­rilor de peste 90%: 1.mediul social – comunicare și învățare în comunitate; 2. la nivel personal, învățare în ritm propriu și centrată pe propria persoană; 3. are loc în prezența unui trainer, prin implicare continuă, feedback și evaluare; 4. parcurs gamificat de învățare, care conferă sentimentul de progres și de realizare“, explică Sorin Păun. Mai mult, prin parcursul de microlearning propus de Ascendis, se rezolvă mai multe cerințe ale participantului. Mai exact, trainerii sunt acolo unde este el, oricând, oricum, prin acce­ sarea de pe orice dispozitiv (computer, smartphone, tabletă), „misiunile“ de învățare sunt de 3-7 minute, deci nu există motivul că „nu am timp“, „provocările“ sunt atractive și surprinzătoare, integrând cele mai noi șase metode de comunicare digitală, în inter-

12 I CARIERE


Dezvoltarea globală a platformei Anul acesta, comunitatea de HR din România a acordat companiei Coca Cola HBC premiul pentru cel mai bun program de Learning & Development, în cadrul Galei Premiilor HR Club. Programul a fost dezvoltat folosind inovația digitală propusă de Code of Talent. Obiectivul companiei a fost să antreneze abilități comerciale și să se asigure că forța de vânzări implementează în detaliu strategia gândită la nivel de management. Ascendis are în acest moment și un modul Enterprise care a început să fie folosit din ce în ce mai mult de departamentele interne de L&D pentru digitalizarea proceselor de învățare și implementare din organizații. „Aceasta este direcția în care mergem: dezvoltăm continuu din punct de vedere al metodologiilor de microlearning și comunicare digitală, am lansat aplicațiile mobile, platforma a devenit accesibilă pentru orice limbă a globului și am început implementarea primelor proiecte globale. Pasul următor este adăugarea funcțiunilor de inteligență artificială și machine learning ce vor fi conectate în permanență la semnalele venite din experiența utilizatorilor“, spune Sorin Păun. De asemenea, compania a început un proces prin care își propune ca aplicația Code Of Talent să reprezinte standardul internațional în microlearning. Au prezență internațională în SUA, Europa, America de Sud și Orientul Mijlociu și își propun ca în următorii 2-3 ani, prin implementarea modelului digital de business „no touch“, să dezvolte experiențe digitale de învățare și implementare pentru 3 milioane de utilizatori anual.

vale scurte, iar cele opt tipuri de interacțiune digitală schimbă forma de interacțiune a participantului cu platforma și comunitatea. Cum poate fi contracarat faptul că învățarea se petrece într-un timp foarte scurt și astfel poate interveni rapid uitarea? Prin curba uitării, care spune că oamenii uită 80% din ce au învățat în următoarele 30 de zile dacă nu există nicio formă de follow-up. Astfel, Sorin Păun spune că platforma este gândită în așa fel încât se mută de la o cultură a atenției profunde la o cultură a hiperatenției. Adică nu mai suntem dispuși să petrecem mult timp concentrați pentru aprofundarea unui singur subiect, ci funcționăm într-un ritm alert, cu fluxuri informaționale multiple și o toleranță mică la plictiseală. În ceea ce privește costurile pentru o companie, modelul de business este axat pe utilizare activă. Compania plătește o taxă între 6 și 22 de euro, în funcție de volum, pentru fiecare participant înrolat într-un program de microlearning cu o durată medie de 30 de zile. ■

Trainerii sunt acolo unde este participantul, oricând, oricum, prin accesarea de pe orice dispozitiv.

Sorin Păun Partener Ascendis

Avantajele microlearningului față de alte forme de învățare ✓ Învățarea în intervale de 3-7 minute se potri­vește cu memoria de lucru și durata de atenție a creierului; ✓ 8 din 10 profesioniști din domeniul L&D sunt în favoarea microlearningului, deoarece participanții preferă acest lucru; ✓ Microlearningul poate crește viteza de învățare a unui subiect specific cu 300%, reducând în același timp costul cu 50%; ✓ Microlearningul generează cu 50% mai multă implicare decât metodele tradiționale de învățare.

CARIERE I 13


COVER STORY

COOLtura de leadership a generației

Z

Am pornit de la ideea că vocea generației Z trebuie făcută mai des auzită. Dacă până mai ieri, ei erau doar cei pentru care se luau decizii, azi vocea lor începe să se audă tot mai des. Și ne surprinde claritatea cu care își susțin cauza. Cum ar trebui managerii, antreprenorii, decidenții să își orienteze atitudinea, discursul și businessul astfel încât să ajungă și la ei, să îi cuprindă în planurile lor?

de Daniela Palade Teodorescu

12 I CARIERE


Foto: pixabay.com

Î

i vedem și îi auzim pe repre­zen­­­tanții Generației Z atunci când mai bre­­vetează o invenție năstrușnică ori câștigă un premiu la un concurs in­ternațional, o medalie pentru o oli­m­­pia­dă sau un post important în ma­nagementul vreunei companii de re­nume mondial. Ori ne iau prin sur­ prin­dere cu exemple de antrepre­no­ riate de succes la doar 18 ani. Pe unii dintre ei îi avem chiar și peacasă, copiii noștri adică, cei despre care ne plângem că nu le place la școa­ lă, nu citesc, nu scot nasul din e­c­ra­ne, „neas­cultători“, ne­răbdători, rebe­li, sfi­­dători. Ce nu în­țe­legem foarte bine este că toate aceste atitudini pe care noi, adul­ții – părinți ori angajatori – le con­si­derăm „defecte“, sunt, de fapt, marile lor atuuri pe piața muncii sau pe scena vieții. Cei născuți în perioada 1995 – 2010 (alte clasificări merg până în 2012) sunt iGeneration sau Generația Tech și au crescut o dată cu Internetul, sunt na­ tivi digitali, navighează pe mai multe ecrane simultan, sunt inventivi, lipsiți de prejudecăți, grăbiți, nerăbdători, prag­ matici, independenți și încăpățânați. Sunt ambițioși, gândesc în afara ti­ parelor și mare parte din viața lor se petrece în rețelele de socializare. Sunt autodidacţi în tot ceea ce înseamnă gadgeturi, iar tehnologia îi împinge spre „autoînvățarea permanentă“. De altfel, tot tehnologia este cea care îi ajută să își creeze propriul spațiu de învățare, evadând din mediile care sunt în deza­ cord cu așteptările lor. Tinerii din Generația Z sunt cei mai interesați de implicarea socială a com­ paniilor în comunitățile și problemele sociale, potrivit primului studiu despre interesul Generației Z față de implica­ rea socială a companiilor din România, reali­­zat de Reveal Marketing Research. Mai mult, 96% dintre tinerii din ge­ne­ rația Z cunosc cel puțin o companie care s-a implicat sau se implică activ în rezolvarea problemelor cu impact so­ cial din România. Același studiu susține că, în ciuda stereotipurilor mediatice – cum că ar fi niște „mutanți digitali“ cu

care nu ne putem înțelege – în ultimii ani, implicarea civică a crescut în rândul tine­rilor din generația Z. Generația Z este mai bine informată decât generațiile X și Y, așadar mai vigilentă și mai critică cu tot ce se întâmplă în societate. Au o nevoie acută de motivație, de sens, și se implică activ în campanii de responsa­ bilitate socială. În plus, acești tineri con­sideră într-o măsură tot mai mare că este responsabilitatea lor să fie atenți și la modul în care marile companii se implică în problemele societății. Conform unui studiu global, co­ mandat de Dell Technologies, membrii generaţiei Z posedă o înţelegere pro­fun­ dă şi universală a tehnologiei şi a po­ tenţialului său de a transforma modul în care muncim şi trăim. Generaţia Z intră pe piaţa muncii, aducând o men­ talitate orientată spre tehnologie, care va propulsa companiile şi mai departe în era digitală. Pentru a-i înțelege mai bine, le dăm microfonul în această ediție, dedicată lor.

Andy Varga Protagonista protestului #foaiagoală, inițiat de Consiliul Național al Elevilor Este mai rău cel care acceptă răul, decât cel care îl face Gestul meu de la simularea de baca­ laureat a fost ca un fel de demonstrație a faptului că, atunci când ai ceva de spus, trebuie să o spui, pentru că nu știi nicio­ dată unde poate să ducă. Avem dreptul la libera exprimare. De ce să nu ne folo­ sim de el? Putem schimba atâtea. Tre­ buie doar să vrem. Cred că dintotdeauna am fost atrasă de teatru și de tot ceea ce reprezintă el. Însă, abia la începutul clasei a X-a am in­ trat într-o trupă de teatru și am devenit voluntar la Teatrul de Nord Satu Mare. Este o pasiune pe care vreau să o duc la cel mai înalt nivel, dar nu aici. Vreau să îmi fac studiile în Marea Britanie, deoarece îmi place atât țara respectivă, cât și limba engleză. Dragostea mea pentru teatru a în­ ceput de când eram mică și mergeam la

spectacolele pentru copii în care juca și unchiul meu. Din păcate, mi-am pier­ dut modelul în viață anul trecut, chiar cu două zile înainte de castingul pentru prima piesă de teatru în care am jucat. Cu toate acestea, am avut susținerea pă­ rin­ților, iar premiera a fost un succes. Probabil cel mai greu în a-mi urma visul este felul în care este văzută această meserie și faptul că, momentan, trebuie să o fac oarecum în detrimentul școlii. Sper totuși, ca peste câțiva ani de acum înainte, să joc pe scena teatrului „The Globe“ din Anglia. Școala din ziua de azi are foarte multe lipsuri. Noi nu evoluăm deloc, ba dimpotrivă, ne întoarcem la trecut. Avem școli puține, fără condițiile mini­ me pentru a putea învăța în incinta lor; avem profesori care parcă au uitat ce înseamnă de fapt a fi profesor și nu fac decât să meargă la serviciu; avem elevi care nu mai au niciun interes pentru școală, pentru ce are ea de oferit și a căror atenție nu este captată deloc ușor și avem părinți care dau vina pe școală și pe profesor pentru aproape orice și uită să își educe copiii. Normalitatea a devenit deja o excepție și cei care vedem acest lucru închidem ochii și spunem că „lasă că e bine și așa“. La urma urmei, este mai rău cel care acceptă răul, decât cel care îl face. Dacă aș avea ocazia să fiu directorul școlii mele, probabil aș actualiza puțin ceea ce avem noi acum. Avem tot ce ne trebuie pentru a învăța într-un mediu propice, dar ne-am putea folosi de teh­ nologia care ne este pusă la dispoziție pentru a face orele mai interactive și școala în sine mai atractivă. Dacă aș avea posibilitatea de a partici­ pa la un dialog doar cu doamna minis­ tru, un dialog în care să nu fiu pusă din start în dezavantaj, cum a fost cu întâlni­ rea de aici din Satu Mare în care au fost, într-un fel, 200 de profesori vs. 10 elevi, aș ruga-o, în primul rând, să îmi răspundă concret la întrebări și aș întreba-o dacă are vreo direcție anume sau vreun scop anume unde să-și dorească să ajungă cu modificările acestea în educație sau dacă le face doar de dragul de a fi  CARIERE I 13


COVER STORY

Andy Varga

Eduard Burghelia

DRAGOș BOGDAN ILIEș

LUCA șTIRBăț

16 I CARIERE

făcute pentru a spune că a făcut totuși ceva pe durata celor patru mandate. Aș întreba-o care sunt, totuși, prioritățile. Este atât de importantă introducerea unei noi forme de învățământ, fără a avea de fapt schimbări concrete? Renumerotăm clasele și uităm că un elev are un număr minim de ore obligatorii pe care îl um­ plem cu opționale-obligatorii, în cadrul cărora nu se întâmplă altceva decât să își continue predarea unii profesori pen­ tru că „nu și-au terminat materia“ și „nu avem note“. Obligăm copiii să intre într-un sistem de învățământ care este doar teoretic gratuit. Câți cunosc ilegali­ tatea „fondului clasei“ sau a „fondului școlii“? Acestea sunt lucrurile pe care mi-ar plăcea să le aibă în vedere oricine ajunge în funcția aia și vrea să se bată cu pumnii în piept cum că „vai ce modifcări am făcut eu“. Ce mă nemulțumește cel mai mult la școală este faptul că nu este altceva decât o rutină. Un lucru obligatoriu prin care trecem toți, cei mai mulți fără să ne ale­ gem cu ceva de fapt. Ne sunt evaluate capacitatea de a memora peste noapte niște informații care sunt la două clickuri distanță și pe care după test/teză/exa­ men le dăm uitării și nu mai interesează pe nimeni să își dezvolte creativitatea, să facă ceva practic cu ceea ce învață și să rămână într-adevăr cu ceva. Cel mai probabil, dacă nu aș merge la școală, aș avea mult mai mult timp pen­ tru alte activități, cum ar fi teatrul, chi­ tara, cititul și sportul, la care am renunțat tocmai din lipsă de timp liber. O zi normală pentru mine începe cu școală, continuă cu ore în particular sau repetiții, fie la teatru, fie la chitară și se termină cu făcut de teme și uneori cu di­ verse lucruri pentru CJE. Din păcate, am ajuns în punctul în care părinții sunt mult mai interesați de ce note au luat copiii lor, dacă au avut vreun test sau dacă au fost ascultați la vreo materie. Lipsesc cu desăvârșire întrebările „CUM a fost azi la școală?“ și „CE ați învățat nou?“. Rezultatul este unul extrem de evident: notele se vânează și sunt „împușcate“; nu mai muncește nimeni pentru ele și, pentru

a evita neînțelegeri și certuri nefondate cu părinții nemulțumiți despre cum și de ce „puiuțul“ lor a luat vreo notă mică, profesorii se conformează și ei acestui sistem care te determină să aler­gi după note și, vorba aia, le „umflă“ puțin cu câte-un punct în plus sau o a doua/a treia șansă. Cam așa văd eu că func­țio­ nează învățământul de „azi“, cel care se presupune că îl formează pe omul de „mâine“.

Eduard Burghelia Antreprenor, fondator Confidas Singurul lucru care mă oprea din a demara un proiect nou era doar în mintea mea Când mi-am dat seama prima dată că „știu ce vreau să mă fac când voi fi mare“? Mi se face pielea de găină de fiecare dată când îmi amintesc. Am fost un copil foarte întreprinzător și uneori chiar obraznic. Atât de obraznic încât le ceream vecinilor să plătească taxe de in­ trare în bloc. Alteori le spălam mașinile fără să-mi ceară, apoi le băteam în ușă pentru a cere bani pentru munca mea. Și plăteau! Ha-ha! Tata a văzut ce făceam, iar când am crescut suficient de mult cât să mă plimb singur prin oraș, pe la 13 ani, mă trimitea în diverse „misiuni de business“. Mergeam cu bicicleta să duc acte contabilei, să plătesc furnizori, să fac tot felul de lucruri care aveau legătură cu mica lui afacere. Imaginează-ți un puști de 13 ani plătind taxele firmei la casieria Trezoreriei... Mă simțeam ca un om mare și am început să înțeleg niște baze. Am prins gustul și, la un moment dat, am început să cer bani tatălui meu pentru serviciile mele. Ceva mai târziu, pe la 16 ani, am lansat primul serviciu de curierat din Constanța. Ușor-ușor, înainte să împlinesc 18 ani, am ajuns la patru angajați și clienți din zona instituțiilor publice sau chiar a corporațiilor. Mi-a plăcut foarte tare și atunci am simțit că în această direcție va evolua și viața mea profesională. Am simțit că asta mă face fericit. Am fost și încă sunt ajutat de mulți oameni frumoși. La început a fost tatăl


Cred că e esențial să te înconjori de oameni care să te ajute și să îi ajuți și tu la rândul tău De cele mai multe ori, singurul lu­ cru care mă oprea din a demara un proiect nou era doar în mintea mea. Îmi puneam tot felul de probleme, mă gândeam la toate excepțiile și ipotezele posibile, ceea ce descuraja inițiativa și, în final, murea. Norocul meu este că am început să conștientizez faptul că e totul doar în mintea mea și că realitatea arată

diferit. Acest nou mindset, pe care l-am adoptat devreme în viață, m-a ajutat să mă mobilizez aproape instant. Acum pun mai mult accent pe a începe rapid. Și funcționează foarte bine. Așa am în­ ceput și firma de curierat pe bicicletă, și Confidas, o platformă prin care ajutăm micii antreprenori să-și încaseze factu­ rile la timp. Cu timpul am învățat că totul este posibil. Absolut orice ne propunem. Chiar cred asta. Spre exemplu, tu ce ai crede dacă ți-aș spune că niște liceeni de 15-17 ani au de gând să se lupte cu un primar precum Radu Mazăre pentru a obține respectarea legii pe care o încălca pentru că așa voia el? În contextul în care foarte puțini oameni aveau curajul să îl confrunte, nimeni nu ne-a dat șanse de reușită și chiar am fost ironizați sau ata­ cați. Însă după multe presiuni asupra sa, inclusiv o plângere penală, împreună

Cei care se adaptează supraviețuiesc, iar cei care rezistă schimbării au de suferit. cu prietenii mei am reușit să obținem dreptul la transport local în comun cu preț redus pentru elevi. De atunci, fa­mi­ liile elevilor constănțeni au economisit 500.000 EUR în total. În acel moment am învățat că putem face orice ne propunem. Care este sensul vieții mele acum? E o întrebare la care poți răspunde doar dacă te cunoști foarte bine pe tine însuți. Deși lucrez cu mine, cred că încă n-am ajuns la acel stadiu în care pot fi sigur de răspunsul acestei întrebări. M-aș minți în primul rând pe mine însumi dacă aș oferi un răspuns acum. De unde îmi vin ideile? Acum un an, aș fi spus că cele mai multe idei îmi vin în timpul dușului. Și încă sunt bom­ bardat cu idei în duș, dar de ceva vreme am descoperit un context care mă ajută și mai mult. Din dorința de a-mi aloca mai mult timp pentru mine și sănătatea mea, am început să alerg zilnic. Doar ce am depășit 150 de zile consecutive în care am alergat. Pe lângă faptul că mă 

Daniel Bugarin Foto: Florin Ghenadie

meu. De la el am microbul afacerilor. Îmi aduc aminte de o situație în care m-a ajutat mult. Treceam printr-o perioadă dificilă în afacerea de curierat și aveam nevoie de cash. I-am cerut lui și am in­ sistat să facem un contract de împrumut pentru că voiam să-i dau banii înapoi. Am scris contractul, l-am semnat și mi-a dat banii. Am ieșit din situația dificilă, dar mai important, acele câteva sute de euro au reprezentat o investiție foarte bună în educația mea. Am deprins multe lecții după acea situație, lucruri pe care nu le poți învăța la școală. Tot în acea perioadă am învățat cât de important este să ai un mentor. Când am lansat prima afacere, serviciul de curi­ erat, nu știam absolut nimic. Însă Remus Bălan, un prieten antreprenor pe care-l apreciez mult, a fost primul meu mentor și m-a ajutat să mențin o direcție. El a fost și primul meu client. M-a motivat mereu și și-a rupt din timpul său prețios pentru a-mi răspunde întrebărilor de începător. Ca el sunt mulți oameni, profesioniști dispuși să mentoreze tinerii și nu numai. Ei sunt doar două dintre persoanele care au avut, într-un moment al vieții mele, o contribuție. Ca ei sunt mulți și le sunt recunoscător tuturor. Nu-mi permit să le menționez tuturor numele pentru că nu am acordul lor, însă dacă citesc aceste rânduri, îmi doresc să știe că am devenit mai bun datorită lor, indiferent dacă a fost vorba de a-mi oferi sfaturi, sponsorizări pentru proiectele mele so­ cia­le sau pentru facultate, investiții pen­ tru business ori pur și simplu au fost ală­ turi de mine, chiar și cu gândul.

Sebastian Androne

Rareș Butnaru

ȘTEFANIA MANOLACHE

CARIERE I 17


COVER STORY

ajută să-mi încep diminețile în forță și cu mintea limpede, reușesc să mă gândesc mai creativ la tot felul de idei trăsnite. Spre exemplu, gândindu-mă la cum să organizez un interviu de angajare, mi-a venit ideea de a ține interviul într-un escape room. A fost o idee foarte bună pentru că mi-a permis să înțeleg cum este viitorul angajat ca om. Pe de altă parte, cred că uneori este bine să nu reinventezi roata. Altfel spus, dacă vrei să cauți idei pentru una dintre problemele cu care te confrunți, trebuie să ne amintim că și alte persoane au tre­ cut prin aceleași probleme. În acest caz, internetul și persoanele din jurul nostru sunt niște resurse extraordinare!

Ce îi lipsește școlii românești de azi? Dar antreprenoriatului? Am trecut recent prin experiența școlii și am avut șansa să discut cu mulți profesori, elevi, politicieni și factori decidenți din educație. Cu toții știm că stăm prost la acest capitol și că ar trebui să se întâmple câteva schimbări. Cred că școala nu ar mai trebui să fie despre învățat, ci despre educat. La capitolul „învățare“, școala a fost depășită de mult de YouTube, Coursera, Udemy și alte platforme care livrează conținut de calitate, foarte divers și atractiv. Am văzut copii care au învățat să vorbească 2-3 limbi străine doar uitându-se la desene educative pe YouTube. Am văzut copii de 10 ani care dezbăteau subiectul găurilor negre. Au fost niște șocuri pen­ tru mine. Eu nu știu trei limbi, deși am învățat germană și franceză câte patru ani la școală. Când eram eu mic, You­ Tube abia se năștea. Școala trebuie săși schimbe di­recția spre a educa copiii. Vorbim desp­re inteligență emoțională, colaborarea în echipă, soft skills, apar­te­ nență socială și altele. Altfel, copiii care la 10 ani discută despre găuri negre nu vor mai înțelege de ce să petreacă 5 ore pe zi la școală. În ceea ce privește antreprenoriatul mioritic, intuiția îmi spune că se dezvoltă într-o direcție bună. Sigur, momentan lipsesc cu desăvârșire anumite elemente 18 I CARIERE

Copiii care la 10 ani discută despre găuri negre nu vor mai înțelege de ce să petreacă 5 ore pe zi la școală. esen­țiale, precum educația financiară, vi­ziunea pe termen lung și uneori onoa­ rea, dar sunt optimist. Apar din ce în ce mai multe surse de informare și educare a micului antreprenor. Asta încercăm să facem și noi, să educăm antreprenorii să facă afaceri bazate pe date, nu după ureche. În viitor, mă văd tot antreprenor. Pentru asta sunt făcut. În același timp, în contextul actual, în care lucrurile se mișcă foarte rapid și informația este atât de accesibilă, totul este posibil. În consecință, nu-ți pot spune ce afaceri voi conduce sau cu ce mă voi ocupa. Totuși, orice aș face, știu că voi deveni cel mai bun și voi fi fericit cu ceea am ales să fac. Îmi doresc să rămân un om integru și onest, care apreciază profesionalismul și viziunea pe termen lung. Indiferent de situație, nu voi renunța la aceste prin­ cipii și valori. Cât despre viitor, ne putem aștepta la orice. Sunt sigur că se vor crea multe alte meserii noi, care poate acum ni se par SF. Dar se va întâmpla și nu putem face nimic pentru a opri asta. Ce putem face, în schimb, este să îmbrățișăm schim­ barea și să ne adaptăm la ea. Pen­ tru că, în final, cei care se adaptează supraviețuiesc, iar cei care rezistă schimbării au de suferit.

Bogdan Dragoș Ilieș Doctorand la KAUST Official, fost Internship la KAUST-King Abdullah University For Science And Technology, reprezentant al Ligii Studenților Români din România în Arabia Saudită Prima dată când am știut clar ce vreau să fac a fost în liceu, în clasa a IX-a, când am realizat cât de mult îmi place chimia, în special cea organică. Cu ajuto­ rul cunoștințelor puteam realiza sinteza unor compuși chimici ce pot fii utili în diverse aplicații.

Momentan, mă ocup de identificarea compușilor chimici colectați direct din fumul generat de dispozitivul IQOS, care devine din ce în ce mai popular pe piață românească și internațională. Apoi, voi examina efectul acestor compuși asupra celulelor umane. Ceea ce mă motivează este în primul rând pasiunea pentru știință și de asemenea, dorința de a con­ tribui la îmbunătățirea sistemului de să­ nă­tate global. Părinții au avut cea mai mare cont­ ri­buție, ei fiind cei care m-au sus­ținut tot timpul, chiar și când am plecat în străinătate. În prezent, îmi doresc în primul rând ca studiile să meargă bine, să public arti­ cole și să îmi termin docto­ratul cu suc­ ces. Apoi vom vedea. Vreau să rămân în mediul academic, dar nu se știe încă unde. Cu răbdare și multă muncă se poate obține rezultatul dorit. Cred că multe joburi vor apărea și dispărea de pe piață în viitorul apropiat. Vor dispărea multe joburi rudimentare, însă vor apărea multe legate de IT. Lumea este foarte entuziasmată de conceptul „ma­ chine learning“. În științe, va fi necesară o abordare interdisciplinară, așadar viitorii cer­ce­tă­ tori vor avea nevoie de o paletă mai lar­ gă de cunoștințe. Probabil asta se va în­ tâmpla o dată cu schimbarea sistemului de învățământ. Școlii românești îi lipsește moderni­ tatea predării, teme actuale de cercetare, dar „compensează“ cu multă rigiditate. Antreprenoriatului îi lipsește sa­­la­ riul adecvat care să loializeze angajații. Sunt foarte mulți studenți români ex­ celenți care au studiat în străinătate cu rezultate excepționale. Ei ar prefera să se întoarcă acasă, însă salariul neadecvat și mediul de lucru încă nu au ajuns să fie optime.

Luca Știrbăț TechOps Business Operations Trainee la Adobe Romania, Co-founder la Creative Motion, Studiază Business Administration/Economics la EA - The Entrepreneurship Academy


Am înclinații de artist, inginer și preot, așadar le-am combinat pe toate și am devenit antreprenor

Cum ar fi o școală în care elevii studiază: cursuri despre fericire, Psihologie aplicată, Gândire Critică, Fotografie, Leadership, Cenaclu Literar, Programare etc.?

tehnologiile noastre sunt dezvoltate cu ajutorul liceenilor, care au o perspectivă mai fresh asupra problemelor pe care noi vrem să la rezolvăm. Facem asta din două motive: 1. Pentru că ne-am săturat să auzim «Tu ești tânăr / student / licean, ce știi tu?» și vrem să demonstrăm că noi suntem cei mai în măsură să creăm inovațiile vitorului. 2. Pentru că vrem să creăm dispozitive și platforme utile și revoluționare, care schimbă rutina pe care o trăim zi de zi. Lista celor care m-au îndrumat către visul meu și m-au ajutat să îl pun în practică e destul de lungă, începând cu părinții și familia mea, până la mento­ rii și profesorii pe care i-am avut de-a lungul anilor; sunt mulți și spațiul nu îmi permite. Cel mai mult m-a motivat însă colectivul în care am crescut: unul dificil, cu multe provocări, de cele mai multe ori fiind considerat tocilarul sau outsider-ul grupului. Asta mi-a oferit tot timpul de care aveam nevoie 

Foto: Luca Știrbăț

Luca Știrbăț e contra-exemplul per­ fect a ceea ce produce azi în masă sis­ temul românesc de învățământ – are inițiativă, argumente pertinente, spirit de echipă, se implică în tot ce face, caută soluții la probleme, are gândire critică, minte antreprenorială. Toate la 18 ani! Nu reține care a fost prima dată când și-a dat seama ce vrea să facă atunci când va fi mare, dar e sigur de faptul că cel mai mare ajutor în direcția asta l-a primit în Learnity, când a intrat prima oară în co­ munitate în clasa a-IX-a. „Am făcut un test de orientare în carieră atunci și pe primele trei locuri mi-au ieșit, în ordine, artist, inginer și preot. Mi-am dat seama atunci că sunt câte puțin din fiecare și aș putea să folosesc asta în folosul meu, așa că am devenit antreprenor. Pe parcursul

clasei a-IX-a am avut acces și la cursuri un pic mai diferite de cele de la școală (tot în cadrul Learnity): HappyU (cursu­ ri despre fericire), Psihologie aplicată, Gândire Critică, Fotografie, Leader­ ship, Cenaclu Literar, Programare etc. și le-am folosit să îmi lărgesc orizontul și să înțeleg un pic mai bine ce mă așteaptă în lumea de după liceu. Acum fac teh­ nologie, fie că vorbim de hardware sau software, în cadrul Crea­tive Motion, un start-up pornit de mine și colegul meu de liceu, Călin Ungurean. Lucrăm însă diferit de restul competiției: ideile și

CARIERE I 19


COVER STORY

pentru a-mi croi planul pentru anii care urmează. Mă lovesc de multe ori de bias-ul acesta – că suntem tineri și nu știm ce facem. Am primit multe refuzuri până acum când am mai cerut ajutorul pen­ tru că nu eram luați în serios, nu aveau încredere în noi că putem crea și crește o companie de tehnologie la vârsta de19 ani. Însă multe s-au schimbat comparativ cu primele refuzuri. Acum avem dovada că se poate, cel puțin în forma preliminară, și ne folosim de asta la maxim. Sunt însă încrezător că, alături de colegii mei care au inițiative la fel de faine (Alexandra Butmălai, Rareș Manolache, Cristi Drăgan, Ana Pogo, Eduard Burghelia) putem schimba această perspectivă ero­nată. Scopul meu în momentul de față este să aduc cât mai mulți tineri ta­ len­tați laolaltă și să îi ajut să lucreze împreună. Cele mai bune idei îmi vin în somn. Dorm foarte puțin și folosesc timpul de reflecție să mă gândesc cum pot rezolva problemele ce se ivesc. În general aplic și tehnici de Design Thinking și Critical Thinking când fac analiză, încerc să

Mă lovesc de multe ori de bias-ul acesta – că suntem tineri și nu știm ce facem. empatizez cu potențialul utilizator și fac o mică scenetă în capul meu despre cum ar reacționa la produsul nostru. Încerc să fiu cât se poate de sincer și realist în procesele astea pentru că altfel nu ar avea niciun rost, dar desigur, și eu am bias-uri, așa că apelez la colegii mei de echipă să facem o analiză mai atentă după ce definim conceptul. Școlii îi lipsesc prea multe să le enu­ măr aici, dar cred că factorul defi­ni­ toriu care lipsește din educația ro­mâ­ nească îl reprezintă profesorii. «Cum?! Dar avem profesori în școli!» Nu, avem boxe portabile în școli. Boxe care se plimbă de la clasă la clasă și repetă același discurs oboist, iar ocazional mai 20 I CARIERE


aruncă cu câte un 2 sau 3 spre elevi. Profesorii adevărați sunt cei preocupați de creșterea individuală a elevului și de creșterea colectivului ca echipă/clasă. Tot ce se întâmplă în clasă e menit să stârnească invidia și competiția între elevi, ceea ce îi afundă și mai tare în gânduri precum «nu sunt suficient de bun» sau «cum să fac să îi pun piedică celui de lângă mine?». De aici pornește principala greșeală a societății românești și nu numai: Mentalitatea «care-pe-care», o gândire auto-distructivă care ne ține în aceeași sărăcie de la Revoluție încoace. Legat de antreprenoriat, un singur lucru aș schimba: taxele pe muncă pres­ ta­tă. Când statul îți ia 42,5% din salariul pe care ai vrea să îl oferi angajatului tău, te gândești de două ori înainte să îl angajezi. Sunt sigur că avem metode mai bune de a colecta taxe și de a crește economia, dar această metodă face exact opusul: sporește fenomenul mun­ cii la negru și îi ține departe pe oameni de antreprenoriat. Cu toate acestea, peste 10 ani mă văd înființând prima fabrică de electronice Creative Motion aici în România. Creativitatea este de bază în toate profesiile viitorului. Nu vor mai exista programatori de duzină sau „data ana­ lysts“, ci doar oameni care și-au dezvol­ tat propriul stil de a face lucrurile și vor aduce un plus valoare prin unicitatea lor. Abia aștept.“

Daniel Bugărin Chief Operating Officer 0-Day Capital Îmi place să lucrez la proiecte care au potențialul de a atinge o masă mare de oameni Are 25 ani și este activ în businessul de IT încă de cand avea 17 ani. A dezvoltat până în prezent mai multe proiecte de succes în domeniu, inclu­ siv câteva cu impact la nivel global. „Acel moment T0, când mi-am dat seama prima dată că „știu ce vreau să mă fac când voi fi mare», a fost în ianua­rie 2007. Am descoperit un web­

site cu probleme pentru hackeri și cu o comunitate mare de oameni inteligenți și pasionați formată în jurul lui. În câteva ore – timp în care am citit câte­ va discuții din comunitate și am încer­ cat să rezolv una dintre probleme – am realizat că ȘTIU ce vreau să fac când voi fi mare. Din momentul în care am identifi­ cat securitatea IT ca fiind direcția pe care vreau să o urmez, a urmat un pro­ ces destul de îndelungat de rafinare a viziunii. Am fost mereu interesat de a crea cât mai multă valoare prin ceea ce fac, atât pentru mine cât și pentru cei din jur. Drept urmare, m-am dedicat în totalitate nu doar asimilării a cât a mai multor informații ce țin de secu­ ritate/hacking, ci și a transmiterii lor mai departe, acolo unde este necesar. Atât în contexte personale, cât și în cele profesionale, securitatea în me­ diul digital are un rol foarte important, exis­tând riscuri la tot pasul. În mo­ mentul de față, în continuare, o pon­ dere mare (dacă nu majoritară) de oa­ meni tratează superficial aspectele ce țin de securitatea online. Acest lucru e valabil chiar și atunci când aceștia sunt angajați în medii în care acest aspect poate fi critic. Am ales să mă concentrez pe locurile în care impactul potențial este cât mai mare, precum comerțul online, rețelele de socializare, telecomunicațiile sau mar­­ketingul digital. În general, pro­iec­ te cu adresabilitate mare, chiar globală. Ori­ce greșeală aici poate afecta chiar și milioane de oameni. În momentul de față coordonez toate aspectele ce țin de securitate la Kuende, un start-up unde construim o rețea de so­cializare ce are ca obiectiv principal re­zolvarea unor probleme emergente în rân­dul utilizatorilor de rețele de sociali­za­ re, precum izolarea socială și anxietatea. În același timp, am lansat de curând 0-Day Capital, un fond de investiții al cărui obiectiv e acela de a fi un catalizator pentru start-up-uri în spațiul românesc, oferind nu doar finanțare, ci și suport pe toate verticalele necesare dezvoltării de la cap la coadă a unei idei într-un

Mentalitatea „care-pe-care“creează o gândire auto-distructivă care ne ține în aceeași sărăcie de la Revoluție încoace. business sustenabil: dezvoltare/execuție, management, marketing, legal, finan­ ciar. Îmi place să propag informații lega­ te de securitate și mă asigur că acestea sunt aplicate (acolo unde mă implic) și o fac construind sau lucrând la proiecte care au potențialul de a atinge o masă mare de oameni. Fac asta pentru că mă pasionează domeniul, pentru că înțeleg potențialul său pozitiv, dar mai ales pe cel negativ, și pentru că sunt convins că societatea are nevoie de asta. Am reușit să descopăr singur ce vreau să fac, fără vreo «intervenție» din ex­terior. Când vine vorba de procesul în sine, am avut șansa de a cunoaște și relaționa cu oameni din sfera IT-ului cu foarte multă experiență și rezultate pe măsură. Am reușit să preiau de la aceștia informații utile, adesea esențiale în a-mi putea urma viziunea într-un mod și ritm care să mă mențină mereu entu­ziast și motivat. Cel mai dificil și provocator aspect este acela de a reuși să îi faci pe oameni nu doar să înțeleagă riscurile din me­ diul di­gital, ci chiar să își însușească un compor­tament adecvat când vine vorba de ele. Securitatea, la fel ca multe alte arii din IT, îți exersează în mod constant gândirea analitică. Indiferent de postura în care te afli, ofensivă sau defensivă (atacarea unui website în vederea testării securității / vs /crearea unui website și protejarea lui de atacuri), este necesar să te gândești la po­ sibile probleme în structura ecosistemu­ lui și să le exploatezi, respectiv să te asi­ guri că nu pot fi exploatate. Obișnuiesc să aplic aceeași mentalitate în procesele din viață de zi cu zi, deci să identific probleme și să încerc să găsesc soluții fezabile pentru ele. În ceea ce privește școala românească, cred că lipsesc concepte care au fost  CARIERE I 21


COVER STORY

aplicate cu succes în sistemul educațional din alte țări. Un exemplu ar fi posibili­ tatea de a-ți alege, ca elev, un set restrâns de subiecte pe care vrei să le studiezi și materii tangente cu acestea. În ceea ce privește anteprenoriatul, mereu am susținut ideea că în țara noas­­tră există toate resursele necesare să devenim un jucător important în ceea ce privește genera­ rea de businessu­ri de calitate. Există atât posibilități de finanțare cât și oameni inteligenți în toate zo­nele necesare pentru a duce o idee la stadiul de afacere (dez­ voltare, management, marketing, legal, fi­nanciar etc.). Singura problemă a fost aceea că nu găseai sau nu prea găseai o entitate care să concentreze într-un grup toate aceste resurse și să faciliteze antre­ prenorilor sau potențialilor anteprenori canalizarea ener­giei și a re­su­rselor exact acolo unde se pricep cel mai bine. Nu consider că viața ar trebui asociată cu ideea de «a avea UN sens». În general, cred că e vorba de un set de obiective pe care ți le setezi (atât pe plan personal cât și profesional), care se pot schimba oricând și care da, dau într-o oarecare măsură sens timpului petrecut. În ceea ce privește viitorul, e tot mai clar că, acolo unde este posibil, oamenii vor fi înlocuiți cu alternative digitale. În meseriile în care este necesar un aport mare de creativitate, în continuare omul va fi elementul de bază, probabil pentru foarte multă vreme de acum încolo.“

Sebastian Androne-Nakanishi Cel mai premiat compozitor român contemporan de muzică clasică și coloane sonore de film și teatru, fost bursier al programului Tinere Talente Nu vreau să fac umbră degeaba pământului Încă de pe la 6-7 ani îmi înnebu­ neam mama începând să mă joc disde-dimineață la orga electronică pe care mi-o cumpărase tatăl meu, iar prin clasele primare, eram fascinat de ideea de a crea ghicitori și poezii simple. Dar nu mi-ar fi trecut prin cap atunci că mi-aș dori 22 I CARIERE

vreodată să devin compozitor. Ulterior, la 11 ani, când am început studiul formal al muzicii, la Brașov, aș fi putut intui că nu e întâmplător că petreceam mai mult timp holbându-mă la portretele com­ pozitorilor decât colegii mei, și că acest lucru poate reflecta o posibilă chemare către această profesie. Poate că m-a pus puțin pe gânduri felul în care îmi rezol­ vam exercițiile de notație muzicală din clasa a V-a, prezentând profesorului de teorie muzicală mini-compoziții, în loc de înșiruiri aleatorii de note. Tot în acea perioadă, printr-o inițiativă excelentă, liceul de muzică din Brașov punea la dispoziția elevilor de clasa V-a o oră pe săptămână în care învățau să scrie în programul de notație muzicală Finale. La vremea aceea, pentru mine, un copil de 11 ani, să afli că orice ai fi notat în acel program putea fi și auzit era ceva incredi­ bil! Ora aceea mi se părea extraordinar de distractivă, mai ales pentru că eu nu aveam să dețin un calculator decât de la

Amândoi au confirmat intuiția doamnei profesoare Coroiu și anume că trebuie să studiez compoziția muzicală. Astfel că în vara dinaintea admiterii la Conser­ vator am mai terminat un balet pentru orchestră mare, bazat pe libretul pictoru­ lui Mircea Ciobanu, lucrare pentru care am fost admis cu notă maximă. Am aflat ulterior că acest lucru (obținerea califica­ tivului maxim) se întâmplă destul de rar, iar cu o astfel de lucrare (sau cu operă) se încheie studiile de Master. Când eram foarte mic îmi mai au­ zeam unul dintre unchii mei preferați folosind expresia a face umbră degea­ ba pământului. Mi-am dat seama că era ceva ce trebuia evitat cu orice preț! Totodată eram dureros de conștient de sacrificiile pe care le făcea mama mea pentru mine, pentru educația mea… Și atunci cum aș fi putut să o răsplătesc la rândul meu altfel decât învățând și stu­ diind cât pot eu de mult? Pentru fiecare notă de 10 făceam ca eforturile mamei

E esențial să ai pedagogi care să îți dea curajul de a explora și de a fi tu însuți fără rezerve! vârsta de 16 ani. De fapt, de-asta mi l-am și dorit, pentru a continua joaca aceea în programul Finale. Și atunci când în cele din urmă au reușit ai mei să îmi cumpere un calculator, am început să petrec ore în șir scriind în acel program, uitând de instrumentul pe care îl studiam (clari­ netul), de odihnă, de sănătate… de tot. Astfel că în timpul liceului am scris, printre altele, o simfonie în trei părți de 45 de minute, un poem simfonic și o uvertură simfonică. Dorind să devin mai bun în a mă exprima muzical, ceream mereu feedback profesorilor din liceu, aceștia sugerând în cele din urmă ideea de a merge mai departe cu compoziția muzicală, în ciuda multiplelor premii obținute la concursuri și olimpiade de interpretare, în calitate de clarinetist. Astfel că, la inițiativa profesoarei de teo­ rie și forme muzicale, Petruța Coroiu, la sfârșitul liceului am fost prezentat regre­ tatului maestru Aurel Stroe, unul dintre cei mai importanți compozitori români, și viitorului meu mentor, Dan Dediu.

și ale bunicilor mei să merite! Am fost vânător de nota 10 până când mi-am dat seama că nu despre asta e vorba. În­ cepusem să studiez muzica din dorința tatălui meu de a-i călca pe urme. Luam note mari pentru a-i bucura și răsplăti pe-ai mei. Studiam la clarinet și câștigam premii pentru a nu face umbră degeaba pământului. Nimeni nu s-ar fi gândit că de la interpretare muzicală (studiul clarinetului) voi migra către compoziția muzicală. Unii profesori chiar m-au avertizat cu faptul că noua profesie către care tindeam m-ar putea conduce la penurie… Am riscat, totuși, simțind o certitudine imuabilă că asta e ceea ce trebuie să fac. Sunt foarte mulți oameni cărora le sunt recunoscător pentru sprijinul și în­ crederea lor. Bineînțeles că familiei mele îi sunt recunoscător, care, în ciuda unei situații financiare precare, m-a înconju­ rat cu dragoste și prețuire! Am crescut într-un mic apartament din Azuga, în care locuiau bunicii, mătușa cu unchiul


și eu cu mama mea! De la toți am avut ceva de învățat și le sunt recunoscător pentru o copilărie minunată! Sunt îndatorat mai întâi profeso­ rilor mei și nu neapărat sistemului de învățământ. Profesorilor mei din liceu și de la Conservator le datorez calea pe care am luat-o; de la ei am învățat nu doar cum să fiu un bun muzician, ci și cum să fiu un om bun; m-au făcut să cresc exponențial din punct de vedere componistic și mi-au furnizat mode­ le umane și profesionale în viață. Voi încerca mereu să-i răsplătesc prin a scrie cea mai bună muzică de care sunt eu în stare! Măcar atât lucru pot face.

E esențial să ai pedagogi care să îți dea curajul de a explora și de a fi tu însuți fără rezerve! În toată această perioadă de creștere, cel mai greu lucru a fost lupta cu sine. Uneori trebuia să lupt cu o neîncredere totală în forțele proprii și o dizolvare a stimei de sine, alteori cu o supraîn­ credere în propriile abilități și o infla­ mare nocivă a stimei de sine. Alteori trebuia să înving procrastinarea, alteori workaholism-ul. Excesul vătămător pare să mă caracterizeze… dar și dorința de a-l stăpâni. Am fost unul dintre cei mai timizi, introvertiți și anti-sociabili elevi… Acest

lucru s-a schimbat treptat și firesc, fără să îmi propun acest lucru, prin sim­ pla maturizare dobândită prin diferi­te experiențe, lecturi, echilibrare de sine. Am încercat la un moment dat să forțez lucrurile și să fiu sociabil atunci când în sinea mea voiam de fapt să fug, însă rezultatul a fost un eșec răsunător. Cred că dobândirea acestor soft skill-uri e doar homeopată, e diferită pentru fie­ care și apare sub forma unui produs se­ cundar survenit în urma maturizării în plan uman și profesional a muzicianu­ lui (proces care nu cred că se încheie vreodată). De unde îmi vin ideile? Din orice formă de experiență am. Însă nimic nu se poate compara cu lectura. Dacă o lu­ crare muzicală este o consecință a unui act crea­tiv care necesită un output, cu siguranță necesită și un input. Oricâte experiențe personale ai avea, ele nu se pot compara, cantitativ, cu cele desco­ perite prin lectură, deci printr-un fel de extrospecție. Însă sursa de inspirație poate fi orice. Tot ce contează e starea de permeabilitate ideatică a creatorului. Sensul vieții mele? Îmi vine în minte expresia fă rai din ce ai. Pare simplu, dar pentru mine nu e. Îmi construiesc pas cu pas o carieră componistică internațională, atât în domeniul muzicii de concert, cât și în cel al muzicii de film.

Rareș Butnaru 17 ani, Foundatorul Lisa Robot Sensul vieții mele este acela de a inova, de a ajuta și de a-mi împlini visurile Mi-am dat seama că știu ce vrea să fac când voi fi mare de pe la 6-7 ani, când am primit de la părinții mei un calculator cadou. Pe atunci jucăm di­ verse jocuri precum Grand Theft Auto Vice City, mai târziu am început să fiu pasionat de limbaje descriptive, apoi de programare. Pofta vine mâncând. Exact așa a fost și la mine. Am început să iubesc tehnologia odată ce am în­ ceput să o „savurez“. Când eram mai mic voiam să mă fac „doctol de ăla de salvează oamenii de cancel“, adică  CARIERE I 23


oncolog, ulterior am renunțat la acest vis în favoarea unuia nou și interesant: să devin programator. Am multe idei în cap. Vreau să fac multe. Vreau să fac telefoane, rachete spațiale și roboți. Cum? Cu ajutorul unor oameni, cu ajutorul unei echipe. Cu dăruire și pasiune. Așa ar trebui să facem tot ce ne dorim. De ce? Pentru că vreau să ajut. Sensul vieții mele este acela de a inova, de a ajuta și de a-mi împlini visurile. Lucrez la Lisa, un robot umanoid autonom, pentru a ajuta persoanele cu deficiențe de limbaj. Vreau să fac ra­ chete spațiale pentru a descoperi plan­ ete noi și să ajut la cunoașterea Univer­ sului. Ideile îmi vin pur și simplu. Din viața de zi cu zi. Găsesc o problemă, caut o soluție și o aplic în stilul meu și cum pot eu. Au fost foarte multe per­ soane care m-au îndrumat și susținut. 24 I CARIERE

În principal familia. Dar și domnul pro­ fesor Laurențiu Ipate și Alex Țurcanu, vecinul meu. Cel mai greu îmi este să pun în practică emoția în fiecare proiect. Lisa trebuie să fie un robot umanoid și e foarte greu să reproduci emoția umană fiindcă niște motorașe nu pot face niște mișcări așa line ale feței precum corpul uman. Ce îi lipsește școlii românești de azi?! Atât de multe încât nu știu de unde să încep... Îi lipsesc laboratoarele de fizică, informatică și chimie – și învăț la Iași, într-un oraș universitar! Lipsesc și profesorii care să aibă încredere în noi, nu cei care să ne taie aripile și să ne spună în față că ce faci tu nu va funcționa. Lipsesc câteva imprimante 3D în toate școlile. E mai simplu să învăț matematică lucrând cu mode­ larea 3D. Mai ales pentru cei mici me­

toda această de învățare este perfectă. Lipsesc prea multe în școlile românești. Dar cel mai mult lipsește dorința unor profesori de a ajuta oricum elevul prin ceea ce face... Peste 10 ani nu mă mai văd în România, din păcate, ci undeva prin America, Sillicon Valley, punâd bazele companiei mele: Zero Inc.

Ștefania Manolache 20 de ani, studentă în anul II la Facultatea de Arhitectură din București, voluntar la Proiectul Over4, unde construiesc o casă solară Vreau doar să fac bine ceea ce îmi place De opt luni lucrez voluntar la proiectul unei case solare, pasivă și modular, cu care mergem în Ungaria, la cea mai mare competiție de case solare din lume.


Foto: pixabay.com

În ultima perioadă mă implic în cat mai multe activități care mă determină să învăț lucruri practice și să îmi dezvolt creativitatea și spiritul de echipă. Recrutarea și stimularea tinerilor absolvenți fără prea multă experiență ar trebui să devină o prioritate națională. Nu ar trebui să existe tineri absolvenți care să nu aibă un job. Stimularea este metoda care funcționează cel mai bine și te motivează să dai randamentul dorit. Prin clasa a XI-a m-am gândit mai serios la Arhitectură. Am început pre­ gă­tirea, am renunţat după o lună, apoi am luat în calcul alte variante, pentru ca mai apoi să mă reîntorc la arhitectură. Acum este MOTORUL care mă îm­ pinge de la spate să fac asta. A deve­ nit PASIUNE. Fac cu drag tot ceea ce fac. Doar timpul este cel care mă mai împiedică. Viaţa mea are acum un sens

bine definit. Am un scop, am planuri, am vise. Nu îmi place să fac planuri pe termen lung. Le iau din aproape în aproape. Îmi plac provocările, şi îmi place să îmi depăşesc limitele. O influenţă subtilă în alegerea pro­fesiei a venit de la mama. Ea mă cunoaşte cel mai bine. Îmi dă sfaturi, dar mă lasă să iau eu decizia finală. Restul pun pe seama lui Dumnezeu. Am simţit ajutorul Lui la orice pas, şi lucrurile s-au aşezat mai bine decât aş fi crezut. Şcoala românească are multe lip­ suri, dar are elevi buni. Investiţia în educaţie cred că e cea mai valoroasă. Sper ca măcar copiii mei să beneficieze de o astfel de investiţie. Mi-aş dori mai multe ore de practică în şcoli bazate pe învăţarea prin descoperire. Antepreno­ riatul ar trebui introdus ca disciplină de studiu în şcoli.  CARIERE I 25


COVER STORY

Cum văd antreprenorii seniori Generația Z? 4.000.000 DE VOCI

GABRIEL CIUCU Director general ALEF DISTRIBUTION RO Patru milioane numai în România – e un adevăr greu de contestat – generația Z, mult diferită de generațiile anterioa­re, vine cu forță din urmă. Devine și mai puternică în contextul actual de business în care cererea de forță de muncă specializată e mult mai mare decât oferta. Așa se face că cei născuți după ’95 sunt cei care forțează schimbarea în industrii, de­ finesc tendințele pieței și pot genera eșecul companiilor care nu reușesc să se adapteze rapid la cerințele lor. Gabriel Ciucu, directorul general al ALEF Distribution Ro, spune că ge­ne­ rația Z este cea care creează propria ofertă în locul viitorului angajator și nu acceptă bene­ficiile obișnuite. „Cei mai mulți candidați își doresc să facă parte dintr-o echipă la fel de tânără ca ei, în care să se simtă mai degrabă parteneri și nu angajați. Liber­ tatea la locul de muncă este unul dintre criteriile ce se regăsesc în majoritatea așteptărilor lor, indiferent că acest lucru înseamnă mai mult timp liber, home-office sau libertatea de a fi au­ tentici prin modul în carfe se exprimă, atitudine, îmbrăcăminte. E o generație 26 I CARIERE

relaxată tocmai pentru că știu că sunt valoroși pentru angajatori. Mai mult decât atât, generația „smartpho­ ne“ – așa cum a fost supranumită – este mereu conectată și digitalizată, mereu în mișcare și migrare și astfel, pretențiile cresc de la o oferta la alta.“ Conform firmelor de recrutare, noua generație își exprimă foarte clar dorințele și așteptările atunci când vi­ ne vorba despre bani, bonusuri, re­ com­pense anuale, premii. Toate, din perspectiva lor, ar trebui să facă parte din pachetul de angajare. Salariul fix este obligatoriu pentru fiecare dintre ei, la care se adaugă, în funcție de com­ panie și target, bonusuri trimestriale și unul anual. Mai mult, această generație surprinzătoare are pretenția ca angajato­ rul fie proactiv și să ofere cursuri de dez­ voltate personală și profesională. Dacă și-i doresc pe acești tineri, companiile sunt puse în fața unei alegeri dificile: fie cresc bugetele pentru salarii, fie vin cu beneficii care să-i convingă pe tineri că jobul la care aplică înseamnă un câștig pe mai multe planuri, mai ales cel social, a remarcat Gabriel Ciucu. „Cel puțin domeniul IT a devenit extrem de atractiv pentru acești tineri, iar asta nu înseamnă decât necesitatea de adaptare a companiilor la mediul în care generația Z a crescut. Asta înseamnă, de fapt, că imaginea com­ paniei trebuie să fie în concordanță cu imaginea pe care această generație și-a creat-o deja: actuală, dinamică, intuitivă. Dacă noi nu le oferim acce­ sul la evoluția tehnologică, informație, dezvoltare, așa cum au fost educați încă de mici, categoric, acești tineri nu ar accepta jobul. În schimb, dacă noi le oferim ocazia de a lucra întrun mediu ce dezvoltă sau integrează inteligență artificială, ei sunt pregătiți să-și folosească abilitățile cu care au fost crescuți, să creeze divizii noi de business care să ofere companiei și im­ plicit lor o vizibilitate crescută.“ BEST OFFER: FREEDOM! Deși par greu de mulțumit la pri­ ma vedere, angajatorii reușesc să-i

stimuleze și să-i motiveze pe acești tine­ri și nu numai. Majoritatea com­ paniilor oferă deja zile libere supli­ mentare, un program de lucru flexibil. Dacă până acum 5 ani, posibilitatea de a include în acest pachet și traini­ guri specializate nu era apreciată de angajați, acum a devenit un beneficiu foarte important. „Deși pare un clișeu, trainingu­ rile au devenit o cerință obligatorie a oricărui tânăr. Ce am observant de-a lungul timpului este că îndârji­rea generației Z de a deveni o voce pu­ ternică în piață ridică nivelul de com­ petitivitate al tuturor categorii­lor de angajați, iar acest lucru este un mare plus pentru business“, susține Gabriel Ciucu.

GENERAȚII CARE CRESC GENERAȚIA Z Nu doar angajatorii sunt cei care trebuie să se adapteze noii generații. Încă din primii ani de viață, copiii ge­ ne­rației Z se remarcă printr-o dorin­ ța acerbă de independență, libertate, putere de decizie. Perfect conectați cu toată tehnologia pe care o au la dis­­poziție și informați despre orice, acești copii devin încă de la vârste fra­ gede o adevărată provocare pentru pă­rinții din generații total diferite. Se maturizează rapid și refuză catego­ ric răspunsurile și explicațiile care nu au sens pentru ei, fiind adepții cuvintelor „acum“ și „repede“. „Și pentru profesorii lor sunt o pro­ vocare mare, în condițiile în care școala ar trebui să fie cea care să scoată în evidență punctele forte ale fiecăruia și să pună accent tocmai pe aceste calități ale copiilor ce le pot garanta în viitor un loc de muncă bun. Odată descoper­ ite și șlefuite, atuurile lor precum cre­ ativitatea, flexibilitatea, adapta­bilitatea devin argumente serioase la orice in­ terviu“, susține Gabriel Ciucu. Patru milioane de voci din generația Z impun transformarea societății, a business-urilor, a educației, a relațiilor interumane, astfel încât acestea să ajungă la nivelul așteptărilor tinerilor. ■


LEADERSHIP FOCUS

Liderul pe care și-l dorește generația Z Diferențele generaționale Indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generație crește într-o lume diferită de cea pe care o cunoșteau bunicii sau chiar părinții lor. Experiențele educaționale sunt diferite, există diferențe de tehnologie și de multe ori pot resimți și impactul evenimente­ lor mondiale. Din acest punct de vedere, observăm cu ușurință că pot exista diferențe între modul în care angajații din generații diferite percep res­pon­ sabilitățile, recom­pensele și dezvoltarea. Știut fiind că viitorul este greu pre­ vizibil, chiar dacă identificăm diferențele generaționale actuale, putem realiza abia după câțiva ani că au apărut alte diferențe pe care poate nu le-am anticipat. Acest decalaj e pus pe seama maturizării și acumulării de experiențe, dar și a influenței evenimentelor globale.

Adaptabilitatea este cheia

Silvia Marin Senior Consultant, Hart Consulting

u

na dintre cele mai populare te­me de dezbatere din prezent în zona de for­ mare și dezvoltare ma­nagerială este cea a gestionării an­ga­jaților din diverse ge­ ne­rații. Fie că vorbim despre ascensiunea ge­­nerației Millennials în poziții de leader­ ship sau angajarea și formarea noii generații Z, suntem inundați de sfaturi, cercetări și opinii ale practicienilor în HR despre cum să îi integrăm în organizații pentru a obține performanță. De multe ori aceste idei și stu­ dii pot susține chiar idei contradictorii. Sunt angajații din generația X mai independenți și ambițioși? Au nevoie cei din generația Y de mai mult mentoring și de mai mult feedback sau trebuie să le dezvoltăm independența?

Cheia acestei dileme constă într-o soluție simplă și fiabilă. În calitate de consultanți, primim adesea întrebări din partea organizațiilor cu care lucrăm despre cum pot motiva, atrage și dezvolta membrii noilor generații. Pentru a răspunde cât mai documentat, am derulat împreună cu partenerii noștri din sfera academică câteva studii în acest sens. Rezultatele probabil nu vă vor sur­ prinde. Perspectiva asupra leadership-ului a evoluat în ultimii ani, pentru a culmina cu ideea de „smerenie“. Liderul capabil să împartă succesul cu echipa, cel care oferă recunoaștere și este deschis la feedback, cel care nu își asumă privilegii speciale este în prezent idealul. Va fi acesta liderul pe care și-l vor dori și următoarele generații? Nimeni nu poate ști cu precizie. Pentru că viito­ rul este, așa cum am mai spus, greu de prezis cu acuratețe. Pentru a avea performanță într-o lume VUCA (volatilă, nesigură, complexă și ambiguă), este necesar să fim adaptabili și să ne cunoaștem, pentru a înțelege ce trebuie să schimbăm și să dezvoltăm pentru a avea succes. Iar studiile reali­ zate de noi în România susțin această concluzie.

„Coachability“ înseamnă să fii deschis către schimbare și dezvoltare Generația Z bate la ușa organizațiilor, iar membrii ei dau semne că își doresc lideri mai smeriți și adaptabili. Dar ei sunt și viitorii lideri de mâine. Iar pentru a se adapta viitorului, angajații au nevoie de un nivel bun de auto-cunoaștere, indiferent de generație. Acesta e un prim pas către a fi „coachable“ – a fi des­chis către dezvoltare și îmbunătățire continuă, a te lăsa modelat pentru a fi mai bun. În baza acestor doi piloni, liderii din oricare generație se pot pregăti într-un mod eficient pentru a fi în echilibru cu propriile decizii, acțiuni și pen­ tru a forma și a menține echipe performante. ■ CARIERE I 27


Special

Ovidiu Ghiman, Telekom: „Leadership în era digitală este şi despre cum creăm premisele pentru idei şi proiecte care să inspire echipele, folosind tehnologia în beneficiul clienţilor“ Telekom a demarat în primăvara acestui an un proces intern de redefinire a culturii organizaționale în direcția cool, implicând direct și nemijlocit angajații în acest proces. de Adriana Coblișan

E

ste vorba de un demers prin ca­re fiecare spune, într-un mod creativ şi echidistant, ce în­ţelege prin cool şi cum ar trebui să se comporte pentru a fi cool la bi­rou. Obiectivul acestei campanii este sim­plu şi transparent: reținerea în companie a talentelor şi atragerea de noi an­gajați bine pregătiţi şi cu pasiune pent­ru serviciile companiei şi pentru mun­ca lor. „Dacă te iei după aparenţe, Telekom nu este neapărat cea mai cool compa­nie. Însă dacă ajungi să cu­­noşti oame­nii, constaţi că ei sunt cool prin prisma mo­du­lui în care ges­tio­nează provocările profesionale“, spu­ne Ovidiu Ghiman, Director Exe­cutiv Comercial, Segment Business, Telekom Romania.

Proiecte cool În timp ce echipa de la rezidenţial, sub conducerea lui Andreas Elsner, are un impact semnificativ asupra pie­­ţei cu ofertele noi lansate, echipa lui Ovidiu Ghiman creşte cifra de afa­­ce­ri, reinventându-se permanent şi rescriind regulile din piaţă. El spune că cea mai mare investiţie pe care o poți face ca lider este investiția în oameni. Şi dă ca exemplu investiţia din ultimii 10 ani, în dezvoltarea experţilor cu ajutorul cărora să poată livra orice fel de pro­iect IT&C oricărui client, indi­ 28 I CARIERE

ferent de profilul de business şi / sau mă­rimea organizaţiei. Şeful diviziei B2B din cadrul Telekom este renumit pentru determi­ narea cu care abordează provocările de zi cu zi. Îşi transmite continuu pasiunea pentru ceea ce face echipei cu care lucrează. „În noiembrie 2017, prin Freedom și #Businessliber, am luat decizia să re­nunțăm primii în piață la orice fel de constrângeri pentru clien­ţii nostri și să introducem, tot în premieră, internetul mobil, ne­ li­­mitat cu adevărat, ca motor al di­ gi­­talizării. În plus, am eliminat perioada minimă contractuală pentru clienţii B2B, având în vedere nevoia de flexibilitate și transparență pe care o au antrepre­no­rii în modul în care își planifică afacerea. Și i-am atașat un preț fix, competitiv și accesibil, tocmai pentru că am înțeles cât de im­portantă este predictibilitatea“, ex­pli­­că Ovidiu Ghiman. Este exact genul de idee cool ca­ re a produs schimbări în piaţă şi care a adus companiei nu mai puţin de 250.000 de clienţi din segmentul companiilor mici şi medii, pe care li­ber­­ tatea de a putea ieşi oricând dintr-un contract i-a atras în egală măsură cu voce şi date mobile nelimitate, la un preţ greu de ignorat.

O altă idee cool a fost campania „Convinge-ți șeful“, lansată în aprilie 2019, prin care Telekom a încurajat echipele din cadrul companiilorcli­ent să își exprime dorințele și ne­voi­le le­ga­te de serviciile de tele­comunicații și să își convingă mana­ge­rii să aleagă pentru companie abo­namentele cu be­­neficii nelimitate de la Telekom. „Am construit această campanie după chipul şi asemănarea noastră“, îşi aminteşte Ghiman. „Prin această cam­panie i-am încurajat pe oameni să ia inițiativa, să deschidă o discuție cu șefii lor și să își ceară dreptul la libertate deplină în comunicare. Am în­curajat echipele să își convingă ma­nagerii să porteze abonamentele companiei la Telekom și să se bucure de beneficiile fără precedent aduse de oferta Freedom.“ Ovidiu Ghiman este de părere că în acest moment nu se mai discută cu clienții despre simple servicii telecom, ci despre soluții integrate, bazate pe co­nectivitate: „Ceea ce facem noi este să reinventăm continuu serviciile de telecomunicaţii, utilizându-le ca pe o componentă care stă la baza soluţiilor tehnologice care adresează provocări de business foarte specifice ale clien­ ţilor noştri. Prin ofertele noastre avem o contribuţie semnificativă la dezvoltarea pieţei în această direcţie.“


Provocările pieței Într-o lume din ce în ce mai digitală, Telekom pariază pe consultanța oferită clienților, pentru digitalizarea aface­ rilor lor – sprijin pentru dezvoltarea unei pre­zenţe digitale a afacerilor clien­ ţilor, împreună cu instrumente di­gi­tale care să ajute la o comunicare mai facilă cu clienţii pe care îi servesc acele aface­ ri. De la instrumente de colaborare în Cloud, la găzduirea în siguranţă a datelor, de la eficienţa în costuri prin partajarea resurselor tehnologice la creşterea veniturilor prin instrumentele de promovare în online, Telekom a construit parteneriate cu companii puternice precum Cisco şi Microsoft, pentru a pune umărul la creşterea afacerilor din România. „Suntem o companie cool prin prisma soluţiilor pe care le dezvoltăm şi a proiectelor pe care le implementăm, ceea ce ne-a permis să atragem talente în ultimii ani şi să ne poziţionăm ca Game Changer pe piața soluţiilor integrate telco şi IT. Ne-am propus ca noi să fim cei care dau tonul în piaţă, schimbând regulile jocului“, spune Ghiman. Membrii echipei lui sunt implicaţi atât în proiecte pentru clienţi din me­ diul privat, cât şi pentru instituţii pu­ b­lice. De la soluţii de creştere a pro­ duc­tivităţii la soluţii de gestionare a ris­curilor de securitate cibernetică, de la oraşe inteligente la soluţii IT complexe pentru administraţia centrală, proie­ctele derula­te de Telekom B2B aduc satisfacție echi­pei. În plus, proiec­ tele implică co­laborarea cu specialişti de top din com­paniile partenere din România şi din străinătate, schimburi intense de experienţă, ca să nu mai vorbim de schimburile din cadrul grupului Deutsche Telekom, extrem de ofertante profesional. „Nu ne permitem să facem promisiuni frumoase, dar fără impact la client. Creativitatea noastră se traduce în beneficiile de care se bucură clienţii noştri, de timpul şi resursele pe care le pot folosi mai util în ariile de bază ale afacerilor lor. Avem nevoie ca ideile

Ovidiu Ghiman Director Executiv Comercial, Segment Business, Telekom Romania cele mai cool să poată fi implementate cu succes, la costuri competitive pentru clienţii noştri, la standarde înalte de calitate. Ideile noastre sunt cu adevărat valoroase atunci când aplicarea lor re­ zolvă o problemă reală de business şi creează premisele dezvoltării afacerii pe mai departe“, este de părere Ovidiu Ghiman.

Leadership în era digitală De altfel, leadershipul în era di­ gi­tală este o combinaţie de mai mul­te elemente: putere de adaptare, tena­ci­ tate, acceptarea şi managementul ris­ curilor, viziune, pragmatism, condu­ cere prin exemplul propriu, absolut

necesare pentru implementarea unei strategii de creştere. Succesul liderului în industria digitală este strâns legat de capacitatea lui de a atrage talente şi de a construi şi coordona echipe, de a-i ajuta pe oameni să lucreze împreună şi să reuşească împreună, creând conti­ nuu oportunităţi de învăţare şi de dezvoltare personală. Într-un mediu bazat pe meritocraţie, în care şansele de succes sunt egale pentru toţi membrii echipei, oricât de diferiţi sunt aceştia, liderul trebuie să integreze diversitatea membrilor echipei, stimulând colaborarea, încurajând permanent un standard de performanţă ridicat. Pe aceste principii se bazează și Ovidiu Ghiman în munca împreună cu echipa sa. ■ CARIERE I 29


SPECIAL

Un brand de angajator puternic

reduce timpul de recrutare cu 30% Brandul de angajator a fost și rămâne important într-o piață extrem de competitivă cum este cea a IT-ului din România. Oamenii sunt atrași de un brand puternic și se mândresc cu angajatori de talie internațională, care le pot satisface nevoile de dezvoltare profesională, având acces la know-how valoros, instrumente și tehnologii de ultimă generație.

Tania Ion HR Manager ORTEC

„Strategia cea mai potrivită pentru crearea unei imagini puternice de angajator este fair-play-ul și orientarea către angajați. Niciun alt mecanism sau instrument tipic HR nu este mai puternic decât libera expresie a angajaților noștri. Ei sunt cei care vorbesc cel mai bine despre companie. Desigur, poți susține diverse prezentări de companie, poți participa la diverse evenimente de recrutare, însă părerea cumulată a angajaților noștri este mult mai valoroasă și mai credibilă în piață.“ 30 I CARIERE

de Adriana Coblișan

Î

n plus, un brand puternic de an­gajator ajută compania în pro­cesul de re­c­ru­­tare. Atrag, astfel, mai ușor candidați valoroși și bine pregătiți. Mai mult decât atât, valorile companiei și mo­dul de aborda­re a relațiilor cu an­ga­ja­ții sunt factori importanți în men­ți­ nerea loialității acestora. Pentru compania ORTEC, de exemplu, un brand puter­nic de angajator înseamnă crearea unui mediu de lucru în cadrul căruia fiecare își poate aduce contribuția proprie la realizarea obiectivelor companiei cu privire la indicatorii financiari, mediul înconjurător și societate, cât și a obiectivelor de la nivel personal, după cum explică Tania Ion, HR Manager ORTEC. „Suntem recunoscători să avem colegi cu opinii perti­nente, conduși de dorința de a îmbunătăți și inova

atât soluțiile software, cât și procese­ le de lucru prin care ne deservim clien­ții în ultimii 11 ani pe piața din R­o­mânia și țările învecinate“, spune Tania Ion.

Cu cât se reduc costurile și timpul de recrutare în cazul unui brand de angajator puternic? Investiția în construirea unui brand de angajator puternic reduce sem­nificativ costul campaniilor de promovare necesare recrutării, deoa­­rece candidații sunt atrași în mod natural de companii puternice și cu stabilitate pe piață, iar timpul și costurile necesare atragerii și convingerii acestora sunt evident minimizate. Tania Ion spune că, în cazul ORTEC, timpul de angajare s-a redus cu până la 30%.


De altfel, imaginea de angaja­ tor a devenit importantă tocmai în contextul recrutării, al concurenței, pentru a atrage profesioniști ta­len­ ta­ți și bine pregătiți. Acest lucru se îmtâmplă fiindcă angajații din ziua de azi sunt din ce în ce mai preo­ cupați de oportunitățile pe care le pot avea într-o companie, de me­ diul de lucru, și, nu în ultimul rând, de beneficiile oferite. ORTEC oferă angajaților pro­ grame de dezvoltare profesională și per­so­nală în funcție de nivelul de carieră și de specificul postului ocu­­pat. Este vorba desp­re cursuri teh­­­nice specifice, coaching sau cer­­­­tificări în anumite domenii. De asemenea, dorința de dezvoltare continuă a mo­tivat compania să investească în parteneriate cu me­ diul academic. Prin inter­me­diul acestor colaborări, în prin­cipal cu Academia de Studii Economice din București și Uni­ver­sitatea Po­li­ teh­nică București, a reu­șit să con­ tribuie la extinderea cu­­noș­tințelor tehnice aplicate în scenarii reale în viața de zi cu zi și, în același timp, să se poziționeze drept un angaja­ tor puternic pe piața locală.

Brandul de angajator nu este doar misiunea departamentului de marketing sau a celui de resurse umane, ci a fiecărui angajat Cum se realizează brandul de angajator? După cum explică Tania Ion, brandul de angajator nu este doar misiu­nea departamen­ tului de Marketing sau a celui de Resurse Umane, ci este o misiune pentru fiecare angajat. Oamenii reprezintă compania, de la recepție și modul în care ești întâmpinat când pășești pragul biroului, până la fiecare angajat care vorbește des­pre compania în care lucrează

în cercurile proprii de relaționare. „Selectăm spre angajare, în mod frecvent, candidați recomandați de angajații noștri, care vin deja la interviu cu informații pe care le-au aflat despre ORTEC, cu dorința de a lucra la noi pentru că suntem o companie atipică, o cultură tânără și un mediu în care flexibilitatea și creativitatea sunt atracțiile, e­­se­n­­ țiale pentru orice generație­“, adaugă Tania Ion. În crearea și menținerea bran­ dului de angajator, feedbackul ve­nit din partea angajaților este foarte important, iar managemen­ tul este deschis către orice inițiativă care duce la îmbunătățiri vizibile în ceea ce privește modul de lucru, relațiile dintre colegi, nivelul de satisfacție, beneficii sau sistemul de management al performanței. De altfel, conform celui mai re­ cent studiu intern care urmărește mo­­nitorizarea satisfacției anga­ja­ ți­lor com­­paniei, aceștia apreciază cel mai mult mediul de lucru, pro­ gramele și oportunitățile de dez­ voltare profesională și personală, acce­sul la tehnologii mo­der­­ne și flexibilitatea programului de lu­ cru. „Bineînțeles, sunt și lucruri de îmbunătățit, iar noi suntem în­ tot­deauna deschiși către propu­ ne­rile venite din partea colegilor noștri, care au ales și sunt rep­­re­ zentați inclusiv printr-un con­­­­siliu al angajaților. Am văzut că eve­ni­­­ mentele de socializare și activitățile sportive sau creative sunt întot­ deauna binevenite și apreciate de toata lumea în egală măsură“, mai spune Tania Ion. Tot datorită unei relații de colaborare între conducerea com­ paniei și an­gajați au fost imp­le­ men­tate multe ini­ția­tive pentru îmbunătățirea mediului de lucru și crearea unei atmosfere care a dus la sporirea nivelului de satisfacție printre angajați. ■

„Este greu să construim o imagine puternică de angajator, cu atât mai mult cu cât activăm într-o piață de nișă, oferind soluții software de optimizare și analitică B2B, foarte puțin cunoscute publicului larg. Cu toate acestea, însă, am reușit să fim consecvenți în mesajele pe care le transmitem în piață. Consider că o abordare consecventă este cheia succesului în orice acțiune, fie că este vorba de beneficiile oferite, sistemul de management al performanței sau programele de dezvoltare profesională oferite. Menținerea imaginii noastre este un alt lucru care ne preocupă. Suntem atenți la ce spun colegii, la așteptările lor de dezvoltare și ne asigurăm de fiecare dată că orice politică nou implementată este în favoarea acestora.“

CARIERE I 31


special

Serviciile de suport e-commerce sunt în dezvoltare pe piața din România România se situează pe primele locuri din Europa din punctul de vedere al competențelor tehnice și lingvistice, ceea ce face ca țara noastră să fie extrem de atractivă pentru companiile care sunt în căutare de specialiști care pot face față cu brio proiectelor complexe din zona de externalizare a serviciilor suport pentru e-commerce. Chiar și poziția geografică a României avantajează, pentru că facilitează accesul din diferite colțuri ale lumii. de Adriana Coblișan

T

otuși, cel mai important benefi­ ciu al externalizării serviciilor de suport în e-commerce în țara noastră este reprezentat de faptul că românii cunosc extrem de bine limbile străine. Aceste cunoștințe sunt de mare valoare pentru specialiștii în coordona­ rea la nivel global, iar abilitățile de comu­ nicare sunt cruciale în succesul oricărui proiect, este de părere Alexandra Fus, Director Executiv Valoris Center. Un alt avantaj major este acela că România are o infrastructură de inter­ net modernă, fiind pe locul 5 în lume din punct de vedere al vitezei de inter­ net, ceea ce oferă oricărei companii care își dorește externalizarea serviciilor în România garanția că toate canalele de comunicare pe care le va utiliza vor fi stabile, bine puse la punct și la costuri accesibile. Nu în ultimul rând, externalizarea serviciilor de suport în e-commerce în România nu înseamnă numai reduce­ rea costurilor, ci și găsirea oamenilor potriviți. Nivelul avansat al cunoștințelor tehnice pe care specialiștii români le au, împreună cu abilitățile lor de comuni­ care, fac din România centrul perfect pentru companiile de e-commerce care își doresc să ofere servicii profesionale la costuri avantajoase. Valoris, de exemplu, și-a început ac­­­tivitatea în anul 2006, când a deschis 32 I CARIERE

primul sediu în București, iar echipa era formată din 15 persoane – 10 susțineau activitățile operaționale, precum ser­­vi­ ciile de call center inbound și outbound în limba română, iar ceilalți cinci colegi erau responsabili cu serviciile de su­port. „Încă de la început am dezvoltat ser­ vicii corelate direct cu cerințele pieței, ada­p­­tate fiecărui client și fiecărui proiect. Această abordare, completată cu eforturi susținute de execuție, a fost cheia unui start energic care ne-a dus în mai puțin de patru ani la o echipă formată din peste 250 de angajați“, spune Alexandra Fus.

Dezvoltarea serviciilor de recrutare și leasing de personal În prezent, compania are peste 300 de angajați în două sedii, unul în București și altul în județul Vâlcea. Dezvoltarea companiei a însemnat atra­ ge­rea unui număr mai mare de clienți, precum și dezvoltarea portofoliului de servicii. Acum compania oferă o pa­le­tă variată de servicii, combinate în soluții adaptate fiecărui proiect. Clienții se ba­zează pe colaborarea cu Valoris pre­­ ponderent pentru activitatea de cus­ to­­mer support. Serviciile inbound, ou­t­­bound și back-office sunt cele mai că­u­­tate. „Dezvoltăm accelerat portofo­ liul de servicii de recrutare, leasing de

personal și IT, în urma interesului din ce în ce mai ridicat pentru serviciile de recrutare, payroll și administrare de personal pe care le oferim. În plus, în zona de IT există un potențial foarte mare de creștere, pe care îl vom exploa­ ta cu certitudine“, adaugă Alexandra Fus. Valoris are parteneriate cu com­ panii din industrii precum automo­ tive, finance, telecom, health sau retail. Oferă servicii în 8 limbi străine, așadar colaborează cu succes cu companii care au nevoie de servicii de customer sup­ port în Rusia, Europa Centrală și de Vest și chiar în Statele Unite ale Americii. În plus, furnizează servicii pentru com­ panii de dimensiuni foarte diferite, de la mici proiecte antreprenoriale locale, până la giganți multinaționali. „Din experiența Valoris, dacă ne ra­ portăm la serviciile de customer sup­ port, majoritatea clienților își dorește parteneriate pe termen lung. Fie că discutăm despre serviciile de inbound, outbound sau back-office, partenerii noștri își doresc stabilitate și continui­ tate în externalizarea acestor linii de business. La polul opus se regăsesc oca­ zional clienții care au nevoie de campanii punctuale, de rezolvarea unor situații specifice. Aici majoritatea proiec­­telor se desfășoară pe termen scurt, de 3-6 luni“, explică Alexan­dra Fus.


O companie tânără, cu politici de personal adaptate În actuala structură a pieței forței de muncă din România, principala pro­vocare este de a găsi angajați cu po­ tențialul și atitudinea potrivită pentru dezvoltarea competențelor ne­ce­sare. În acest sens, compania Valoris utili­zea­ ză canalele de recrutare tradiționale, însă în ultimii ani s-au orientat și către o abordare diferită, prin care și-au propus să ajungă direct la pu­ blicul țintă. Sunt prezenți în social media și încurajează o comunicare deschisă între companie și candidați. Au început să participe din ce în ce mai des la evenimente de interes pen­ tru angajați și să se implice în aceleași acțiuni care s-ar potrivi cu profilul pe care îl caută. În plus, pune accentul pe trainin­ gurile pe care le oferă angajaților. „Le oferim o vizibilitate cât mai bună asu­ pra traiectoriei pe care o poate avea cariera lor în cadrul Valoris Center și îi susținem pe cei care doresc să se dezvolte“, spune Alexandra Fus. În ultimii doi ani au crescut mult din punct de vedere al brandului de angajator și fac eforturi continue să mențină o imagine atrăgătoare pe piață. Pornesc întotdeauna de la feed­ backul pe care îl primesc de la angajați și astfel au reușit să creeze un mediu de lucru atractiv. Acest lucru îi ajută foarte mult în atragerea candidaților potriviți pentru proiectele pe care le desfășoară. „Suntem o companie tânără, iar asta se resimte și în cultura organizației. Fie că ne raportăm la stilul de mana­ gement sau la mediul de lucru, prio­ ri­tatea Valoris este să comunicăm des­chis cu angajații noștri și să ne organizăm activitatea luând în conside­ rare așteptările și aspirațiile acestora“, completează Alexandra Fus. Așadar, avantajul principal pentru angajați este că au posibilitatea să contribuie direct la crearea unei culturi organizaționale

Alexandra Fus Director Executiv Valoris Center care să li se potrivească. Totodată, in­ vestesc în dezvoltarea profesională și personală a angajaților prin trainin­ gurile pe care le oferă, iar ei au parte întotdeauna de sprijin în activitatea pe care o desfășoară. Pentru că majoritatea angajaților sunt tineri, au adaptat și programul de lucru la nevoile generațiilor Z și

millennials, astfel încât oferă flexi­ bilitate în ceea ce privește orele de lucru și multe alte beneficii: de la bo­ nu­surile de performanță, diversele concursuri pe care le organizează in­ tern pentru a anima mediul de lucru, acce­sul nelimitat la bibliotecă, până la oportunitățile de promovare pe care le oferă. ■

CARIERE I 33


SPECIAL

De 19 ani trenurile noastre roșii traversează țara În urmă cu 19 ani, piața transportului de marfă pe cale ferată era într-o perioadă de tranziție, după o scădere masivă, ca urmare a diminuării activității industriilor grele tradiționale. De exemplu, conform studiilor, la nivel UE, în 1995, se transporta pe calea ferată marfă la nivelul a doar 65% față de 1989. Această oportunitate a determinat Grupul DB să intre pe piața românească. de Adriana Coblișan

D

eutsche Bahn Cargo România a împlinit pe 22 mai 19 ani de când activează pe piața locală. În anul 2000, DB Cargo a deschis Logistic Services Danubius în Timișoara – primul birou și punct de lucru cu scopul de a susține activitatea din România a unui client strategic, prin desfășurarea activităților de manevră. În 2011 și-au schimbat numele în DB Schenker Rail România, pentru ca mai apoi să devină Deutsche Bahn Cargo România. În acest moment, Grupul DB este pre­ zent în România prin intermediul mai multor entități, acoperind mai mult decât zona de cargo – cum ar fi forwarding, logistică, servicii partajate de contabilitate pentru alte entități din grup etc. Ce s-a schimbat în acești 19 ani? După cum explică Andreea Ciulacu, HR Director Deutsche Bahn Cargo România, compania a crescut organic, s-a adaptat cerințelor pieței și a trecut de 34 I CARIERE

la o activitate preponderent de manevră la una majoritară axată pe transport, lucru ce s-a întâmplat începând cu anul 2010. „Acest lucru s-a realizat prin recrutări de pe piața locală a celor mai buni specialiști în domeniu care formează echipa de mana­ gement a DB Cargo România“. În ultimii 10 ani, compania s-a dezvoltat constant, ajungând să dețină o cotă de piață de cca 12%, ocupând locul 3 printre ope­ ratorii de transport feroviar de marfă din România. De asemenea, investițiile în locomotive și vagoane s-au accelerat în ultimii ani. Comparativ cu acum 10 ani, compania deține de 10 ori mai multe locomotive, de aproape 100 de ori mai multe vagoane, iar numărul angajaților a crescut de mai mult de 3 ori. „Ne bucurăm de fiecare dată când pasionații de fotografie feroviară ne trimit poze cu trenurile noastre roșii traversând țara sau le încarcă pe rețelele de socializare“, spune Andreea Ciulacu.


„Pentru noi, «DB - The future is here» înseamnă că știm și putem să fim în fiecare zi mai buni ca ieri, că suntem toți pregătiți să creștem împreună și că noi suntem cei care pot crea diferența în domeniul nostru. Dezvoltăm și integrăm continuu soluții noi, iar digitalizarea a devenit o prioritate. Este o provocare pe care ne-am asumat-o. Vrem să modernizăm și să eficientizăm o industrie care este încă percepută ca fiind foarte tradiționalistă și chiar un pic «prăfuit㻓.

Punem preț pe creativitate și încrederea în cel care muncește lângă tine Au fost, însă, și câteva provocări de-a lungul timpului. De exem­plu, compania a trebuit să facă față unei noi scăderi a pieței de transport pe calea ferată în anul 2014, când au învățat să se adapteze cu viteza schimbărilor legislative și să găsească soluții pentru a activa pe o piață săracă în forță de muncă specializată. „Toate acestea ne-au dovedit că suntem puternici, că avem capacitatea de a ne reinventa și că este nevoie de un pic de crea­ tivitate, combinată cu încrederea în cel care muncește lângă tine pentru a depăși obstacolele“, mai spune Andreea Ciulacu. În plus, ea apreciază relația deschisă de parteneriat pe care o au cu clienții, ca urmare a tot ceea ce au construit împreună. „Indiferent de momentele dificile ale fiecărei părți, am găsit împreună soluții. Și acest fapt ne-a ajutat pe toți să creștem“, explică Andreea Ciulacu. DB Cargo România oferă soluții de transport vagonabil, intermodal, containere și servicii de manevră pentru clienți din industria auto, a materialelor de construcții, agricultură, chimie. Compania are o echipă tânără de vânzări și customer service care este mereu aproape de cei peste 50 de actuali clienți cu care compania are relații contractuale de mai bine de 10 ani.

Investim în oameni, în ecologie și educație Pentru viitor, compania își propune să păstreze oamenii care au dovedit de-a lungul timpului că pot aduce valoare, să atragă tineri

și să îi specializeze în meseriile de mecanic locomotivă, șef de tren etc. „Investim în oameni și în crearea unei culturi organizaționale care să susțină retenția și dezvoltarea acestora. Suntem conștienți că dezvoltându-i pe ei susținem și viitorul companiei noastre. Le încurajăm dorința de a ști mai multe, creativitatea și pasiunile. Avem o bază sănătoasă pe care să construim creșterea pe care ne-o dorim. Angajații noștri cred în sustenabilitatea activității pe care o desfășurăm și apreciază diversitatea echipei din care fac parte“, adaugă Andreea Ciulacu. La ultimele sondaje care au măsurat satisfacția celor peste 600 de angajați, scorurile sunt în creștere, iar cei care lucrează în cadrul DB Cargo sunt mulțumiți de eforturile pe care le face compania, de măsurile și programele pe care le implementează pentru a le oferi condiții de muncă tot mai bune și un mediu în care să se simtă motivați. La nivel european, DB Cargo are un proiect ambițios legat de protecția mediului. Viziunea lor este de a genera până în 2050 tot curentul de tracțiune din surse regenerabile. În România au implementat deja programe interne de reciclare și un sistem de ambalaje reutilizabile în contractele logistice. De asemenea, din dorința de a oferi ceva înapoi comunității, susțin activitățile unui centru special de îngrijire a unor copii cu deficiențe și se implică acolo nu doar din punct de vedere material, ci și cu timp din partea fiecăruia. În plus, contribuie la educarea forței de muncă și oferirea unei noi perspective a ceea ce înseamnă viața după facul­ tate. În acest sens, compania organizează întâlniri cu studenții, programe de practică. ■

„Creșterea organică pe care a avut-o compania nu ar fi fost posibilă dacă nu livram servicii de calitate și dacă nu am fi fost capabili să aducem lângă noi oameni care să împărtășească aceleași valori care definesc DB Cargo România: echipă, respect, comunicare, calitate. Suntem, în industria noastră, cel mai atractiv angajator pentru că oferim nu doar cele mai moderne condiții de lucru, dar și o comunitate în care oamenii lucrează împreună, se distrează împreună, se ajută reciproc.“ Andreea Ciulacu, HR Director Deutsche Bahn Cargo România CARIERE I 35


EVENIMENT

pentru a fi performanți, liderii trebuie să fie oameni buni Revista CARIERE a organizat Conferința Leadership 4.0 – Transformarea liderilor în economia digitală. Evenimentul a avut loc pe 22 mai, la Sheraton Bucharest Hotel.

de Felicia Luca

T

ransformarea digitală este compl­exă și dinamică. Schim­ bările tehnologice se petrec exponențial, combinatorial și recursiv, ceea ce atrage după sine schimbări profunde și rapide. Prin urmare, nu mai putem ghici viitorul pornind de la trecut, pentru că viitorul nu va mai fi o prelungire a pre­zentului. Astfel, transformarea digitală și implicațiile acesteia asupra leader­shipului și a organizațiilor trebuie să fie abordate holistic. Revista CARIERE a facilitat o astfel de abordare holistică, aducând îm­preu­nă lideri performanți și un public interesat. Dacă viitorul îl construim împreună, atunci trebuie să învățăm împreună. Vă prezentăm mai jos câteva dintre ideile cheie pe care le-am discutat. Veți înțelege mai bine schimbările prin care trecem. Veți afla care sunt caracteristicile-cheie ale liderilor vii­ torului și cum îi învățăm pe tineri să fie lideri. Veți înțelege de ce fiecare om este un geniu și un lider înnăscut. 36 I CARIERE

SESIUNEA I NOILE PROVOCĂRI ALE LEADERSHIPULUI ÎN ECONOMIA DIGITALĂ „Liderul smerit, conștient și conector“ – prezentare sus­ ți­nută de Lavinia Rașcă – Profesor Strategie și Antreprenoriat, ASEBUSS;

Este mare nevoie de leadership și este nevoie de leadership nou Lavinia Rașcă ne-a vorbit despre cauzele care cresc nevoia de competențe de leadership: Lumea este foarte complexă, infor­ ma­țiile sunt multe și active. Înțelegerea rea­lității și filtrarea in­ for­mațiilor ne­ce­sită gândire critică. Toate acestea sunt o sursă de stres, prin urmare este nevoie de oameni care să-i ajute pe cei care au nevoie să se reinventeze și să redevină performanți.


Competiția este acerbă, pentru că nu mai are geografie. Mediul de lucru este multige­nera­ țio­nal, ca rezultat al performanțelor în medicină, al schimbării de mentalitate și al presiunilor economice. La servi­ ciu se vor întâlni patru generații – cu mentalități, nevoi și caracteristici diferite. Astfel, liderii trebuie să creeze o cultură a diversității. Prin urmare, este mare nevoie de lideri competenți și performanți. Iar astăzi, la peformanță în leadership se ajunge prin smerenie, conștiență și conectare.

Liderul smerit Lavinia Rașcă l-a citat pe Michael Porter, care susține că la avantaj com­ pe­ti­tiv se ajunge printr-o strategie per­­formantă, pentru care este nevoie de lideri performanți. Iar pentru a fi performanți, liderii trebuie să fie oa­ meni buni. Lavinia a făcut trimitere și la cartea „Good to Great“, în care Jim Collins semnalează că liderii care construiesc companii excepționale au două ca­rac­ teris­tici: smerenie și o voință de fier pentru a atinge obiective îndrăznețe și a asigura bunăstarea oamenilor cu care lucrează. Acești lideri sunt preocupați mai mult de caracter decât de carismă, mai mult de substanță decât de stil, mai mult de integritate decât de imagine. A fi un lider smerit înseamnă a te afla în slujba oamenilor și a com­

paniei. Iar compania este, înainte de toate, o echipă de oameni – care, dacă sunt împliniți, își descătușează energia și obțin rezultate excepționale.

Leadershipul și smerenia se învață Leadershipul se învață încă din copilărie, acasă, în școală, în mediul pro­ fesional – prin modelele de leadership din viața noastră. Smerenia se învață prin bun simț și empatie – care generează curiozitatea și interesul de a-i asculta pe oameni. Este nevoie să-i asculți profund și să le simți nevoile și emoțiile – pentru că acestea duc la energia care generează productivi­ tate și la entuziasmul ce asigură atingerea obiectivelor îndrăznețe.

„The Self-Disruptive Leaders“ – pre­zen­tare susținută de Harry Meintassis – Managing Partner, Advisory, Korn Ferry & Country Manager Romania.

În vremuri dominate de perturbare este nevoie de lideri perturbatori Harry Meintassis ne-a mărturisit că este fascinat de câte de multe a învățat de la lideri – cu care lucrează de mai bine de douăzeci de ani. Harry observă transformarea și evoluția leadershipu­ lui și ne atrage atenția că liderul viito­ rului nu mai poate fi definit privind în trecut. În plus, ce a făcut liderul în trecut nu mai constituie un indicator

Lavinia Rașcă

pentru ce ar putea face în viitor. Inovația nu se mai referă la abilitățile de inovare, ci este capacitatea de a crea ecosisteme. Succesul nu mai poate fi asi­gurat nu­ mai prin forțe proprii, ci se bazează pe conectare, parteneriat și pe partici­ parea tuturor la fluxul de cu­noaștere. Inovația nu se mai rezumă la un model de aface­ri, ci se referă la modul în care oamenii lucrează și creează împreună, în parteneriat.

Liderul viitorului. Caracteristici-cheie ADAPT – Anticipate, Drive, Accele­ rate, Partner, Trust. ADAPT este acronimul pe care Harry Meintassis îl propune pentru a însuma caracteristicile leadershipului perturbator. Anticipate (Anticipare) – liderul tre­buie să evalueze situația rapid și să stabilească o direcție clară. Drive (Propulsare) – liderul tre­ buie să genereze entuziasm, energie și an­­gajament discreționar, puse în slujba unui scop semnificativ. Accelerate (Accelerare) – li­de­rul trebuie să asigure implementarea idei­­lor. Partner (Parteneriate) – liderul tre­buie să fie bine conectat la toate nive­ lurile organizației și să faciliteze schim­ bul de idei. Trust (Încredere) – liderul trebuie să creeze un sistem integrat de valori și să se concentreze pe oameni. Studiile arată că, la nivel global, doar 15% dintre lideri îndeplinesc aceste 

Harry Meintassis

CARIERE I 37


EVENIMENT

ca­rac­teristici. Astfel, 85% dintre lideri tre­buie să-și dezvolte urgent abilitățile care să-i pregătească pentru viitor. Iar pentru asta au nevoie de conștiință de sine, de cunoaștere de sine și de agili­ tate în învățare. Agilitatea în învățare este o menta­ litate, nu o abilitate și înseamnă să fii curios, deschis la schimbare, înseamnă să-ți asumi riscuri, să te gândești diferit la lucrurile cunoscute, să înțelegi ce-ți spun oamenii. În leadership, partea cea mai im­por­ tan­tă din ecuație nu ești tu, ci oamenii tăi. Plasează-i în experiențe-hit, pentru că numai în afara zonei de confort oa­ menii văd lucrurile din alte perspective și ajung să se înțeleagă unii pe alții.

Noile provocări ale leadership-ului în economia digitală – prezentare susținută de Smărăndiţa Schnel – Director HR BPO Romania, Telekom Romania Smărăndiţa Schnel și-a deschis pre­ zen­­tarea despre DIGILEADERS îndem­ nân­du-ne să ne fie inima bună și să muncim din suflet, din ceea ce știm și din ceea ce suntem. Pornind de la cuvintele lui Pearl Zhu: „În lumea de probleme bine-de­ finite din me­diul digital al secolului 21, directorii trebuie să exercite influență asupra vo­la­tilității, să gestioneze nesi­

Smărăndiţa Schnel

38 I CARIERE

gu­ranța, să simplifice complexitatea și să rezolve am­biguitatea“, Smărăndiţa Schnel a indicat factorii care asigură performanța în leader­shipul viito­ rului: performanța, men­­talitatea de creștere, exploatarea da­­te­lor, talentul pentru afaceri, digita­li­zarea. A avea talent pentru afaceri (bu­siness acu­ men) presupune nu numai în­țelegerea și cunoașterea mediului de afa­ceri, ci și capacitatea de a face alegeri în funcție de context, nu pe bază de obișnuințe și automatisme. Contextul se schimbă, iar dacă știm să-l luăm în considerare vom face performanță. În situații de urgență, când ne aflăm sub presiune, acționăm din instinct. Așa­­dar învățarea trebuie să fie dublată de transformare. Astfel, liderul viitorului trebuie să crească viteza și agilitatea de transfor­ mare, să susțină leadershipul pentru schim­­bare, să susțină colaborarea și să ge­nereze creștere prin învățare și cultură organizațională. În acest fel se trece de la in­de­pen­ den­ță la interdependență, de la control la conectare, de la individ la grup și de la alianțe la network. Agilitatea se bazează pe respect, cu­raj, deschidere, concentrare și de­di­cație.

Leadershipul smerit – ce este, cum şi de ce funcţionează chiar şi în era digitală

Componență panel: Dragoş Ion – Managing Partner, iD learning; Ilinca Păun, CEO, EA- The Entrepreneurship Academy; Aurel Nețin, Country Mana­ ger, Lenovo Romania; Adrian Floarea, CEO, certSIGN. Moderator: Prof. Dr. Lavinia Raşcă – Profesor Strategie și Ant­reprenoriat, ASEBUSS.

Cum îi învățăm pe tineri să fie lideri? Nu poți face business fără caracter. Mai întâi trebuie să creezi valori, care apoi să susțină abilități. Astfel, pentru a-i învăța pe tineri să fie lideri, e nevoie ca mai întâi să-i dezvățăm de deprinderile inadecvate pe care și le-au format datorită modului în care au fost crescuți de noi, care nu este sănătos și stabil astăzi. Printre aceste deprinderi necores­ pun­­zătoare se numără: competiția in­­di­ vi­­duală prin distrugere de idei, procras­ tinarea și obiceiul de a îngheța (fight or flight a devenit fight or freeze) – care generează depresie și anxietate. A fi adapt­ abil nu înseamnă a dezvolta mecanis­me de protecție, ci a crea valori. Tinerii sunt foarte valoroși prin aceea că sunt curioși și se pot schimba.

Cum captezi atenția tânărului? Prin conversație cu semnificație. Vor­bește-i despre lucruri importante, care demonstrează interes și empatie.


Matthew K. Cross

Așa se ajunge la sufletul tânărului, pentru a putea genera transformare.

Competențele de leadership mai mult se trezesc decât se dezvoltă Rolul liderului este să trezească abilitățile de leadership deja existen­te în oameni. Poate face asta fiind el în­ su­și modelul de leadership pe care-l caută și asigurându-le celorlați con­ textul pro­pice pentru ca în ei să se producă transformarea necesară.

Elemente-cheie de leadership Liderul trebuie să nu piardă con­ tactul cu oamenii pe care îi conduce. Rolul său este să creeze caractere și să dezvolte oameni. Iar pentru asta tre­ buie să înțeleagă vremurile și să adap­ te­ze învățarea la viitor.

SESIUNEA II LEADERSHIP – O NOUĂ ABORDARE CURAJOASĂ, PENTRU O NOUĂ GENERAȚIE Key Note Speaker – Matthew K. Cross Matthew K. Cross este scriitor și stra­ teg de talie mondială, fondator și CEO

al Leadership Alliance – o firmă de consultanță personalizată care lucrează cu organizațiile Fortune 100 și cu alte instituţii de elită, cum ar fi Universitatea Stanford. Prezența lui Matthew K. Cross la conferința Leadership 4.0 a fost facilitată de Raluca Mihăilă – Managing Owner, Utopic Brain. Mathew a susținut și un LEADership MasterClass în cadrul căruia ne-a vorbit despre geniul interior al fiecăruia și despre cum să ne stabilim priorități clare, în ordinea corectă. Printre principiile conducătoare ale lui Matthew Cross se numără cuvintele lui John F. Kennedy: „Leadershipul și învățarea își sunt reciproc indispensa­ bile“, dar și cugetarea lui Eminescu: „În faptă, lumea-i visul sufletului nos­ tru“, despre care Matthew spune că este foarte apropiat sufletului său. De altfel, Matthew este co-autorul cărții „Micuța carte a înțelepciunii ro­ mâ­nești“, despre care spune: „Am con­ ce­put această carte ca pe un dar, o punte și o făclie. Este un dar pentru poporul român, menit să le onoreze istoria, cul­ tura de o incredibilă bogăție și tot ce a dăruit lumii; este puntea cu ajutorul căreia poate împărtăși lumii o parte re­ ve­latoare din vasta sa înțelepciune; este o făclie care să le reamintească românilor

de bogata lor moștenire și de potențialul lor. Pe scurt, cartea este menită să-i ins­ pi­re pe români să-și trezească măreția adormită, să-și ridice ochii, să se ridice și să-și aleagă cel mai luminos viitor.“ Vă invităm să citiți interviul pe care Matthew l-a acordat Revistei CARIERE, în care a vorbit despre geniul interior al fiecăruia, ce înseamnă succesul pentru liderul modern, cum ne putem păstra conștiința de sine, ce câștigă leadershipul prin smerenie, care este formula magică a leadershipului și multe altele.

De ce suntem aici? Este întrebarea cu care Matthew și-a început intervenția, în cadrul conferinței Leadership 4.0. „Întotdeauna întreb „De ce suntem aici?“, peste tot pe unde merg. Este o întrebare care unește. Este im­ portant ca oamenii să fie uniți de același scop“, spune Matthew. Am stabilit cu toții că ne aflam la con­ ferința Leadership 4.0 ca să învățăm, să ne simțim bine (factor important pentru învățare) și ca să facem diferența – în viața noastră și a oamenilor cu care avem de-a face. We are all here to Learn, Have Fun, Get MAD (Make A Difference).

Fiecare om este un geniu și un lider înnăscut  CARIERE I 39


EVENIMENT

„Ne naștem purtând în suflet un geniu și un lider. Iar aceasta este o co­ moară pe care o putem găsi numai în interiorul nostru“, spune Matthew. „Nu ne mai rămâne decât să localizăm această comoară, să o scoatem la suprafață, să o punem în valoare și să o împărțim cu ceilalți.“ Iar secretul pentru a face asta se află, desigur, tot în interiorul nostru. Când DE CE-ul este suficient de im­ portant, facem față oricărui CUM.

Liderul are priorități clare și corecte Liderul trebuie să-și cunoască prio­ ri­tățile și să le așeze în ordinea corectă. Iar la baza tuturor priorităților se află să­nătatea, motiv pentru care Mat­ thew ne-a învățat cum să stabilim or­ dinea priorităților pe care se bazează sănătatea. Împreună, am ajuns la următoarea succesiune: Sănătate = (1) respirație, (2) somn, (3) hrană, (4)mișcare. LEADERSHIP = LEAD + SHIP Learn – Liderul trebuie să învețe. Elevate – Liderul trebuie să pri­ vea­scă lucrurile în perspectivă, să facă legatura dintre lucruri și dintre oameni. Advance – Liderul trebuie să vadă viitorul. Different – Liderul trebuie să facă loc pentru ceea ce este diferit. SHIP – Leadershipul este o călătorie, nu un rol; este o mentalitate, nu un loc. Iar liderul este căpitanul unei nave, care își ține echipa unită și îi arată direcția.

PQ: Inteligența predictivă Matthew i-a adus în discuție pe Einstein, Leonardo da Vinci și pe alți importanți „prezicători“ care încă ne captivează imaginația și ne-a invitat să ne gândim la ideile lor, la cum au fost primite inițial și cum au fost văzute și înțelese ulterior. IQ și EQ construiesc baza pentru PQ. Liderul trebuie să aibă capacitatea de a prognoza cu cât mai mare precizie performanțele viitoare. Asta construiește încredere, care stă la baza loialității – atât a echipei, cât și a partenerilor și clienților.

15% determină 85% Pentru a avea o inteligență predictivă ridicată trebuie să-ți fie clar de la început obiectivul și strategia de urmat, iar pen­ tru asta ai nevoie de principii și de valori clare. Ce faci în primele 15 procente din timp determină celelalte 85 de procente. Matthew Cross și-a încheiat inter­ venția cu un citat de George Bernard Shaw: „Unii oameni văd lucruri care sunt şi întreabă „De ce?“. Alţi oame­ ni visează la lucruri care nu au fost niciodată şi întreabă „De ce nu?“

Leadership – o nouă abordare cura­joa­să, pentru o nouă generație Componență panel: Harry Meintassis – Managing Partner, Advisory, Korn Ferry & Country Manager Romania; Smărăndiţa Schnel – Director HR BPO Ro­mania, Telekom Romania; Delia Ilia­sa – Director Național al Clinicilor Me­dicover; Andreea Ion – HR Mana­

ger, Policolor; Iulian Trandafir – Direc­ tor General, Farmexpert. Moderator: Daniela Palade Teodorescu – Redac­ tor- Șef, Revista CARIERE.

Cum este leadershipul românesc Leadershipul românesc este foarte promițător – se caracterizează prin des­ chidere la minte și conectare, iar liderii români sunt foarte dornici să învețe. Ce se poate îmbunătăți este spiritul de parteneriat – care se realizează nu atât prin aliniere, cât prin recunoașterea valorilor și crearea energiei bazate pe încredere.

Ce presupune leadershipul în era digitală În era digitală leadershipul care va crea performanță este cel bazat pe valorile umane: empatie, curiozitate, adapta­bilitate, smerenie. Combinația dintre inteligența artificială și ome­nesc este imbatabilă. Nu e cazul să supra­ evaluăm diferen­țele dintre generații – în ultimă instanță suntem cu toții oameni și învățăm unii de la alții, prin încredere și bună comunicare. E bine ca liderul să știe că nu are toate răspunsurile și că, pentru a avea succes, trebuie să se înconjoare cu oameni mai inteligenți decât el. Liderul trebuie să creeze lideri și să construiască mediul propice pentru ca ceilalți să aibă succes. Trebuie să recunoaștem faptul că fie­ care om are o contribuție semnificativă

Lucia Pop

Diana Elena Onilă

40 I CARIERE


– angajatorul nu mai are putere absolută, iar liderul nu mai este conducător, ci membru al echipei. Structurarea ierar­ hică a organizației nu mai este o soluție funcțională. Important este să avem echi­pe bune, unite prin aceleași valori, pe care să le lăsăm să-și facă treaba. Omul are nevoie de putere de decizie și de apreciere. E important să căutăm talente, dar și mai important este să le descoperim în oamenii pe care îi avem deja în echipă. E important ca liderul să știe să-și asume riscuri. Scopul nu este să nu avem eșecuri – de altfel, dacă nu ai eșecuri nu înseamnă decât că nu te-ai străduit su­ ficient. O caracteristică intrinsecă a lideru­ lui este curiozitatea – liderul trebuie să învețe mereu și să-i învețe și pe ceilalți să învețe. Liderul a trebuit și va trebui întot­ deauna să inspire și, prin inteligență emo­țională și empatie, să traducă inspi­ ra­ția în acțiune. E important ca liderul să fie autentic și să-și asume autenticitatea, pentru că numai așa poți da ce-i mai bun în tine și îți poți trăi viața conform valorilor tale. Fii pentru oameni cum ai nevoie să fie oamenii pentru tine.

Foto: Daniel Tolea, Paparatzi Studio, paparatzi.ro

WORKSHOP-URI Workshop 1 Leadership liber de limitări, susținut de Diana Elena Onilă, Psiholog Consultant și Trainer Senior, iD learning

În esență, pentru a fi un lider lipsit de limitări este important să nu pui pute­ rea ta în mâinile altuia. Asta înseamnă că reali­tatea ta interioară, calitatea vieții tale, nu trebuie să depindă în mare mă­ sură de condițiile exterioare. Secretul nu este ce trăiești, cât cum trăiești și cum înțelegi ce trăiești. Astfel, e bine ca atenția și energia ta să fie investite în tine, nu în controlarea condițiilor exterioare, pentru că sursa ta de putere ești tu. Astfel te eliberezi de limitări. Apreciez ceea ce se naște din valorile mele. Diana ne-a vorbit despre ce apreciem și ce nu apreciem la un lider.

Liderul apreciat este: integru, vizio­ nar, încrezător, altuist, smerit. Acesta face ce spune, spune ce gândește, inițiază, în­curajează inițiative, ascultă atent, so­li­ cită feedback. Liderul dezaprobat este: speculativ, neautentic, arogant, autocen­ trat, limitat, autoritar. Acesta face altce­ va de­cât spune, bârfește, demonstrează drep­­tatea, monopolizează, comandă și controlează, acuză și pedepsește.

Sursa mea de putere se află în mine Dacă înțelegi că sursa ta de putere se află în tine și îți asumi propria putere, iar dacă atenția și energia ta le investești în tine, nu în controlarea condițiilor exte­ rioare, atunci: • nu vei mai lua personal ce ți se întâmplă; • vei reduce stările și situațiile conflictuale; • te vei elibera de ideile fixe; • vei fi curios și deschis; • vei avea libertate emoțională, mentală și acțională.

Beneficiile leadershipului lipsit de limitări Când echipa și organizația sunt con­­duse de lideri apreciați și lipsiți de li­­mitări, atunci: • crește nivelul de cola­ bo­rare dintre departamente; • echipa se concentrează pe resurse, nu pe deficit; • crește numărul de comportamente ori­ entate către susținerea echipei; • com­ pania este preocupată de dezvoltarea Omului din angajat.

Workshop 2 Liderul și schimbarea, susținut de Lucia Pop, Managing Director, ALP Edu Pro Ce-i trebuie unui lider pentru a iniția o schimbare? Trăim vremuri de profundă transfor­ mare, în care schimbarea este la ordinea zilei. Dar schimbarea face parte și din or­ dinea vieții, prin urmare e vital ca liderul să știe să o gestioneze. Așadar, ce-i trebuie unui lider pen­ tru a gestiona schimbarea este in­te­ li­gența emoțională – care înseamnă conștiință de sine, empatie, motivație, sociabilitate, stăpânire de sine.

Să fii conștient de tine înseamnă să-ți percepi viața afectivă, să te apre­ ciezi corect, să ai încredere în tine. Să fii empatic înseamnă să-i înțelegi pe ceilalți, să-i ajuți să evolueze, să știi să te orientezi în organizație, să ai discernământ politic. Ești motivat atunci când ai do­ rin­ța de a reuși, când ai inițiativă, ești optimist și implicat. Ești sociabil dacă știi să comunici, dacă stăpânești arta de a conduce, dacă știi să inspiri colaborare și coopera­re, dacă știi să-ți exerciți influența și să catalizezi schimbarea. Ești stăpân pe tine dacă ești onest și credibil, dacă ești conștiincios și adap­ ta­­bil, dacă ai spirit inovator.

Cauzele rezistenței la schimbare Schimbarea ridică dificultăți pentru că necunoscutul și transformarea nu sunt confortabile. Oamenii se tem să piardă controlul, să-și piardă credibili­ ta­tea, să-și piardă identitatea, se tem să se simtă incompetenți, le este teamă de supraîncărcare, de efecte neașteptate, de amenințări reale.

Cum abordăm opoziția Soluțiile sunt mereu valorile umane. Oamenii se deschid și reacționează po­­ zitiv la sprijin și dezvoltare, la parti­cipare și implicare, la comunicare și educare. Este important să evităm schimbările inutile, să știm să construim coaliții și alianțe, să știm să cooptăm oameni, să-i unim, prin valori comune, în jurul ace­ luia­și scop. La finalul unei zile în care ne-am lăsat inspirați și energizați de o seamă de discuții revelatoare și interesante, concluzionăm că valorile umane ne vor arăta întotdeauna calea spre mai bine și că e bine să ne întrebăm: „De ce nu?“ ■ Mulțumim pentru susținere partenerilor iD learning, Telekom Romania, ALP Edu Pro – Partener The Open University, Grup Cris-Tim, Korn Ferry; partenerului de networking: Alpha Bank; partenerului anual: Romanian Software; partenerilor de organizare: La Fântâna și Kafune. CARIERE I 41


Masterclass

Descoperă geniul din tine! Fiecare dintre noi este un geniu, iar calea către a-l descoperi ne-a fost arătată de Matthew K. Cross, în cadrul evenimentului LEADership Masterclass, organizat de Revista CARIERE pe 23 mai, la hotel Capital Plaza din București. Acesta a succedat conferința Leadership 4.0 - Transformarea liderilor în economia digitală. de Constantin Pescaru 42 I CARIERE


D

e ce suntem aici?“ Este întrebarea cu care Matthew începe fiecare prezentare, workshop și master­ class, pentru că este o întrebare care unește. El crede că e important ca oame­ nii să fie uniți de același scop. Iată ce au răspuns participanții la masterclass la întrebarea „de ce suntem aici?“: ✓ ca să învățăm; ✓ pentru covisioning; ✓ ca să aflăm o nouă perspectivă; ✓ca să cunoaștem oameni noi; ✓pentru transformare; ✓ ca să evoluăm; ✓ ca să ne descoperim pe noi înșine; ✓ ca să ne pregătim pentru viitor; ✓ ca să creăm viitorul; Matthew a sumarizat astfel scopul pre­­­zenței noastre la masterclass: ✓suntem aici să învățăm (cum să facem lucrurile mai bine, la momentul potri­vit, ca să muncim mai eficient, nu mai mult); ✓ să ne simțim bine; ✓ MAD (make a difference), adică să facem o diferență în viețile noastre și ale celorlalți.

ÎNVĂȚAREA ESTE SINGURUL AVANTAJ COMPETITIV, LA ORICE VÂRSTĂ Matthew ne-a prezentat cele șase ele­ mente care ne ajută să învățăm cu 50% mai mult: 1. Temperatura: nu ne vom putea concentra la capacitate maximă dacă în mediul ambiental este o temperatură mai mare sau mai mică de 21,5 grade Celsius, aceasta fiind temperatura opti­ mă pentru în­vă­ța­re; dacă diferența față de acest prag depășește +/- 1,5 grade,

(fig. 1)

atunci pierdem 25% din capacitatea de învățare. 2. Pauzele: timpul maxim în care ne putem concentra este de 50 de minute. 3. Muzica: stilul baroc ne ajută cel mai mult la relaxare și concentrare. 4. Culorile: ajută în procesul de în­ vă­ța­re, așa că folosește în notițele tale mă­car trei. 5. Mișcarea: în procesul de învățare ar trebui implicat tot corpul; cele mai eficiente exerciții sunt cele de menținere a echilibrului. 6. Mirosul: ia-ți o fiolă de ulei esen­ țial cu aroma care-ți place cel mai mult și miroase-o din când în când atunci când înveți; apoi, în ziua examenului (sau a prezentării), deschide fiola și miroase-o din nou – așa îți vei aminti mult mai mul­te lucruri. Dacă faci toate aceste lucruri, atunci vei putea învăța cu 50% mai mult!

DESCOPERĂ GENIUL DIN TINE! Fiecare dintre noi este un geniu, ne asigură Matthew K. Cross. Ideea aceas­

ta stă chiar în construcția cuvântu­lui GENIUS din engleză, care s-ar inter­ preta astfel: geniul este în fiecare dintre noi și avem nevoie unii de alții pentru a aduce geniul la suprafață (vezi fig. 1). Procesul promovat de Matthew K. Cross se numește Noshin North Star, care îți aliniază busola interioară cu stea­ua călăuzitoare. Pe scurt, acesta are următoarele beneficii: ✓ îți aliniază acțiunile la steaua ta că­lău­ zi­toare; ✓ îți îmbunătățește procesul de luare a deciziilor; ✓ îți clarifică traseul pentru descoperirea potențialului; ✓ te angrenează într-o planificare stra­te­ gică a dezvoltării personale; ✓ te ajută să faci o schiță a planului de acțiuni; ✓ îți creează un cadru pentru a face lu­ crurile mai inteligent și mai eficient; ✓ te ajută să îți prioritizezi acțiunile în ordinea corectă pentru a ajunge la scopul final. Pe scurt, acest proces te ajută să îți îmbunătățești calitatea vieții în toate 

(fig. 3)

(fig. 2)

CARIERE I 43


Masterclass

TOTUL ÎNCEPE CU ÎNTREBAREA BUNĂ… Ca să ajungi unde vrei să fii, trebuie să ai un scop formulat clar și apoi o strate­gie în pași mici și realizabili. Prin urma­re, trebuie să îți pui întrebarea bună. Aceasta funcționează ca o umbrelă care cuprinde toate acțiunile pe care vrei să le faci pentru a-ți atinge ținta. Matthew ne-a dat un exemplu concret, cel al companiei Toyota, care și-a de­finit scopul astfel: Cum putem să ajungem cea mai profitabilă companie auto din lume? Tot așa, ținta ta, formulată sub for­ma unei întrebări, trebuie să fie clară, cup­rinzătoare și cu o notă pozitivă (vezi fig. 3).

PRIMELE 15% DETERMINĂ RESTUL DE 85% Matthew crede că o țintă fără o me­to­ dă este un vis irealizabil, așa că metoda Hoshin North Star te ajută să identifici pașii de urmat. După ce ai formulat în­ trebarea bună, care sumarizează scopul tău, următoarea etapă este să identifici cinci (sau opt) acțiuni pozitive pe care vrei să le faci ca să ajungi acolo unde vrei să fii. Apoi, instrumentele de lucru te ajută să identifici ordinea corectă a pașilor respectivi. Nu e vorba despre ce e mai important, ci să știi care are priori­ tate. Iar ca să-ți dai seama de acest lucru, trebuie să îți asculți vocea interioară. Asta pentru că primele acțiuni con­ tea­­ză cel mai mult. Matthew spune că trebuie să-ți fie clar de la început obiecti­ vul și strategia de urmat, iar pentru asta ai nevoie de principii și de valori clare. Pentru că ce faci în primele 15 procente din timp determină celelalte 85 de pro­ cente. Deci, începutul e crucial!

CEA MAI IMPORTANTĂ CALITATE A UNUI LIDER Matthew spune că liderul trebuie să aibă capacitatea de a prognoza cu cât mai mare precizie performanțele viitoare. Cu alte cuvinte, capacitatea de predicție (PQ) este cea mai importantă calitate a 44 I CARIERE

unui lider. Asta construiește încredere, care stă la baza loialității – atât a echipei, cât și a partenerilor și clienților. IQ și EQ construiesc baza pentru PQ (vezi fig. 2).

Când faci o predicție care se adeverește, încrederea crește! Iar Matthew ne semnalează că cel mai important indicator al creșterii îl reprezintă loialitatea clienților. Pentru că un client fidel mai cumpără de la tine și, în plus, te recomandă și altora. Pentru a ajunge într-o astfel de situație fericită, trebuie să te axezi pe calitate. Un produs de calitate nu poate fi înlocuit de nimic. În fapt, calitatea este o monedă cu două fețe: ✓ maximum delight (încântare ma­ ximă); ✓ minimum variation (variații mini­ me); „Consumatorii satisfăcuți pleacă; cei încântați se întorc la tine și îi aduc și pe alții cu ei“, ne explică Matthew.

OAMENII SUNT CEI MAI IMPORTANȚI! Da, trebuie să avem întotdeauna acest lucru în minte. Pentru că, în ma­ joritatea timpului, oamenii vor să facă o treabă bună. Iar dacă apare o prob­le­ Matthew K. Cross este scriitor și strateg de talie mondială, fondator și CEO al Leadership Alliance – o firmă de consultanță personalizată care lucrează cu organizațiile Fortune 100 și cu alte instituţii de elită, cum ar fi Universitatea Stanford.

mă, sistemul (compus din proceduri și plan de acțiune) e de vină, nu oamenii, per se. Prin urmare, este bine să te întorci la origini (B2B – back to basics) și să vezi ce poți face în fazele inițiale ale procesu­ lui pentru ca rezultatele să fie cele scon­ tate. Căci, nu-i așa, ce faci în primele 15% dintre etape le determină pe cele­ lalte 85%. Matthew mai amintește și de efectul fluturelui: dacă condițiile inițiale sunt bune, atunci cea mai mică schimbare va produce efecte „uraganic“ de pozitive.

NATURA, NATURA, NATURA! Matthew spune că „nature is our grea­test teacher, inspiration and doc­ tor!“. Altfel spus, cu cât ne îndepărtăm de natură, cu atât ne îndepărtăm de noi înșine, de țelurile noastre și de tot ce ne face să fim oameni! „Natura (prin tot ce înseamnă ea, la toate nivelurile) îmi provoacă necon­te­nit o emoție încântătoare, care mă inspiră fără încetare“, punctează Matthew în in­ terviul acordat Revistei CARIERE, an­ terior evenimentului. Iată ce poți face în timpul zilei ca să îți fie bine: ✓ începe ziua fără tehnologie: primele 30 de minute după ce trezești ar trebui să le petreci departe de telefon sau orice alt dispozitiv electronic; ✓ seara, notează-ți cinci lucruri pentru care ești recunoscător/oare că ți s-au în­tâmplat. Prezența lui Matthew K. Cross la LEADership Masterclass a fost facilitată de Raluca Mihăilă – Managing Owner, Utopic Brain. ■

Foto: Daniel Tolea, Paparatzi Studio, paparatzi.ro; Grafice realizate de Constantin Pescaru

as­pectele. Detaliile și instrumentele de lucru se regăsesc în cartea lui Matthew, The Hoshin North Star Process.


Partener:


INSIDE OUT

rebeli

Aș îndrăzni să contrazic ideea conform căreia generația Z ar crește în condițiile în care au făcut-o Millennialii sau generația X, care, într-adevăr, nu au fost invitați să fie prea vocali. Copiii și adolescenții de azi, însă, și-au luat singuri în mâini acest drept și îl folosesc destul de des, aș spune, pentru că noile tendințe în educație și creșterea lor fiziologică vin pe un val mondial al extinderii și reinterpretării drepturilor omului în direcția unui individualism fără precedent. de Raluca Mihăilă

46 I CARIERE

Foto: dreamstimefree

pentru o cauză dreaptă


C

ei foarte tineri ai zilelor de azi învață despre cum să ceară, cum să nu se lase manipulați sau dezinformați de adulți, cum să folosească mijloacele moder­ne de informare și mai ales, cei care au noroc, despre cum să caute lucrurile de care au nevoie și care sunt deja disponibile online. Este, nu-i așa, mai important să știi să cauți sau pe cine să întrebi decât să ți se ofere soluția pe tavă. Educația, comunitățile, individul, școala, familia, toate au sărit în aer și se reașază. Sigur că oamenii rămân tot oameni, însă încep să se raporteze altfel la ei înșiși și la cei din jurul lor. Este important în ce direcție ducem noi reperele, cei care, mai mult sau mai puțin, le setăm. Pentru că dacă vom continua să predăm în școli din manualele valabile în ’90, i-am pierdut iremediabil și se vor educa singuri. Dacă, de asemenea, mergem înspre

experiență la CV, ori iau rapid atitudine în sensul cererii de ghi­daj și drepturi de exprimare. Pentru că știu că pot face asta. Deși mulți dintre ei par neinteresați de a munci, de a învăța, de fapt nu sunt așa. Le pasă și vor să facă lucruri, însă în felul lor. Pe interesul lor. În ritmul lor. După morala lor, care de multe ori ne dă nouă lecții. De exemplu, ar trebui să ne luăm gândul de la a cere ore suplimentare unui proas­păt absolvent. Este un fals sentiment de aroganță că ne putem permite orice cu ei, doar pentru că noi suntem autoritatea. Fap­tul că vom avea surprinderea să nu fim percepuți ca autoritate, ci mai degrabă ca șefi de sclavi, este unul dintre pumnii pe care acești tineri îl aruncă în față angajatorilor care, după îndelungi practici cu generațiile anterioare, au ajuns să considere orele suplimentare un dat, o stare de nor-

Raluca MihĂilă Managing Owner Utopic Brain

Le pasă și vor să facă lucruri, însă în felul lor. Pe interesul lor. În ritmul lor. ei cu metode de predare din secolul trecut, din nou îi pierdem. Vor tablete, telefoane, ap­li­cații, pentru că ei trăiesc online. Și ori­ cât le-am restricționa accesul la tehnologie, acolo e viitorul. Nu îi poți ține departe de viitor… prea mult, pentru că ei oricum își vor găsi drumul înspre acolo. Continuând, dacă le ținem morală acasă despre ce e bine și ce e rău, vom avea surpriza să reacționeze exact așa cum reacționam noi la asta. Cui îi plăcea să stea la discuții nesfârșite despre ce trebuie să facă? Măcar pentru că acum ne conștientizăm mai mult trecutul și vorbim în toate cercurile online despre asta, am putea să ne raportăm altfel la gap-ul între generații și să nu ne facem că nu știm despre ce e vorba. Avem responsabilitatea de a reduce din această prăpastie prin aplecare înspre noi, nu prin așteptarea ca ei să vină după noi. Apoi, după ce încep să lucreze, au nevoie să fie ghidați, înțeleși, lăsați să încerce, să greșească o dată sau de două ori și apoi aju­tați să reușească. Poate fi atât de simplu. Dar de fapt nu este, pentru că ce găsesc ei de multe ori sunt mentalitățile care spun „ok, păi, uite ce ai făcut“. Adică exact ce le anulează ra­pid personalitatea, driveul, motivația. Și ori rămân pentru a bifa

malitate și, mai grav, un semn de implicare și engagement. Sigur că sunt și excepții și există și tine­ ri care acceptă să muncească mai mult decât este cazul… un an, doi. Dar după această experiență, fiți siguri că-și vor folosi tot arsenalul de mijloace pe care le au la îndemână pentru a semnala ce se întâmplă acolo unde au fost ei la job. Nu pentru că sunt rău intenționați, ci exact invers: pentru că observă o anomalie și nu tac. Nu mai tac, vorbind de fapt în numele nostru, al celor care au tăcut când ar fi trebuit să vorbească. Nu vor tăcea nici în comunitățile lor online, nici printre prieteni, nici pe paginile de Ins­ tagram, pe canalele de YouTube și poate nici chiar pe Facebook. Și e foarte bine că fac asta. Echilibrează încet și sigur balanțele inegale de putere. Din fericire, ei au aflat mai devreme decât noi că pot vorbi neîntrebați. Câte se­chele au rămas în noi, cei dinaintea lor, pentru că la vârstele în care ni se formau gândirea și creativitatea, primeam pe bandă rulantă „stai jos, 4“ sau „nu vorbi neîntrebat, ridică mâna“? Alternativa pentru o cenzură atât de brutală nu este, nicidecum, haosul, ci dialogul. Încurajarea vorbitului neîntrebat, dar pe rând. Generația Z o

învață mai devreme decât noi și ar trebui să ne bucurăm pentru ei, fiindcă, vrând, nevrând, ne corectează și pe noi din niște derapaje. Rolul nostru nu e să îi controlăm sau să le spunem ce să facă, ci să îi încurajăm să facă lucruri așa cum cred ei, în baza unor principii de Bine și Adevăr. Mecanismele de funcționare ale celor născuți după 1995 sunt cu totul altele pentru un motiv în plus: au apărut în vremea unui regim post-comunist aflat într-o dureroasă tranziție, deci influențată de un comportament parental văduvit, frustrat, ținut el însuși în tăcere și care a funcționat în mare măsură pe principiul compensării („nu vreau că fiul/fiica mea să treacă prin lipsurile trăite de mine“). Acest fenomen, coroborat cu capitalismul consumerist, a născut o poftă insațiabilă tradusă în drepturile ce aveau să urmeze. În plus, transformări majore și A-HA!uri s-au tot întâmplat în viața părinților maturi de azi, tot pe un fond de individualism și trezire din contexte de conformare toxică. Astfel că rata divorțurilor din familiile cu copii a divizat celula de confort, stabilitate și echilibru a celor mici. Acest lucru i-a maturizat pe repede înainte și i-a făcut CARIERE I 47


INSIDE OUT

să treacă la vârste fragede prin trăiri poate prea intense pentru vârsta lor. Coroborată cu mințile oricum foarte deschise cu care s-au născut, acești tineri vor fi greu de închis vreodată în „norme metodologice“ sau proceduri corporatiste. Cu prima ocazie pe care ar avea-o, le vor dinamita. Copiii de 10-15 ani ai zilelor noastre își cunosc drepturile! Noi când aveam vârstă această nici nu ne puneam o astfel de problemă – ce ni se spunea era literă de lege. Acum nu mai este așa și aș îndrăzni să spun că s-a ajuns mai aproape de extrema cealaltă, în care autoritatea s-a diluat un pic prea mult. Profesorii au ajuns la îndemâna copiilor, părinții sunt adeseori copleșiți de 48 I CARIERE

îndrituirea celor mici, iar profesional, șefii de echipe tinere încep să aibă probleme dacă nu delegă, dacă fac micromanagement, dacă desconsideră sau ignoră drepturile angajaților. Dar asta nu pentru că ei sunt rebelii fără cauză, ci pentru că există o inflexibilitate majoră în rândul celor care se constituie în autoritate. Mai mult decât atât, tinerii și foarte tinerii de azi au nevoie de autenticitate și amendează pe cei care încearcă „să le vândă gogoși“. Cei cu o generație în urmă nu au avut acest privilegiu, de a putea face diferența între ce e raw și ce e photoshopat. Vor oameni care să le vorbească pe șleau, care să îi asculte, care să se aplece înspre

nevoile lor. Nimic anormal în asta. Esențial, însă, este să nu se ajungă în extrema opusă în care vor ajunge să descalifice orice li se pare neautentic sau în care nu cred – și aici, intervenim noi. Rețelele pe care stau ei – și pe care sunt convinsă că mulți dintre noi, cei de peste 36 de ani, le vedem, poate, cu suspiciune – nu au nici o legătură cu felul în care vedeam noi lumea la vârsta lor. Intrați pe Tik Tok și convingeți-vă de cum arată lumea lor cu filmulețe virale despre nimic. Nimic din punctul nostru de vedere, al celor cu un cap generațional mai mare. Ei bine, ei ajung să stea nemișcați în fața unui ecran și uitânduse la cum altcineva se uită la un film sau se


Generația Z nu tace, vorbind de fapt în numele nostru, al celor care au tăcut când ar fi trebuit să vorbească.

înregistrează cinci secunde bând o cafea. Sute de mii de vizualizări pentru un filmuleț de zece secunde în care cineva se filmează cu telefonul cum cântă trei versuri despre ce înseamnă să fii șmecher . Cum să fi anticipat cineva o astfel de direcție acum 20 de ani? În altă ordine de idei, în contextul dramatic al lipsei de forță de muncă locale și pe fondul exodului de români în țările din vest, cei mici și adolescenții au prins gustul străinătății înainte să intre în pâinea profesională sau, mai mult decât atât, aud vorbindu-se de faptul că au rămas. Astfel că știu că acest lucru îi face să fie mult mai valoroși. Deci mai scumpi. Un lucru pe care o parte dintre ei îl speculează foarte bine, probabil ceva ce am face cu toții în locul lor. Sigur, există și excepții, iar din acest motiv evit să generalizez. Dar în mare, unii dintre ei au acest sentiment că le-ar fi mai bine în afara țării și nu sunt deloc aroganți în această gândire. Ea li se inoculează de părinți, bunici, mediul de școală și în general, de deschiderea granițelor și sila celor care nu văd suficiente schimbări bune în România cât să considere că merită să rămână aici. Deci nu e vina tinerilor și copiilor când îi auzi „cresc și plec din țară“. Gândirea aceasta e un rezultat al mediului din care provin, în mod evident ei neștiind cum e să trăiești cu adevărat în afara țării. Însă toate peste toate, tendința tinerilor care vin din urmă este să se informeze mai bine cu privire la propria lor persoană, să își ceară drepturile și să nu tolereze abuzuri, să învețe să fie adaptabili, să fie fideli lor înșile, să se pună în valoare mai bine. Și mai au ceva, foarte uman de altfel: își doresc să aparțină. Pentru că pe acest val al creșterii comunităților online și a viralității filmulețelor și vieții eminamente goale de sens, ei cresc cu un sentiment puternic și imperceptibil de alienare. Pentru că oricât de departe ar ajunge inventica, avem nevoie de privit ochi în ochi, de atingeri, de îmbrățișări. Iar dacă acest sentiment de înstrăinare de realitate nu își găsește compensare în familie, la școală, la birou pentru cei care deja lucrează sau în grupurile de prieteni, echilibrul lor emoțional se va dezvolta pe un fundament șubred. În privința mediilor lucrative, cor­po­ra­ țiile, antreprenorii, decidenții economici au

cel mai mare rol, acela de a le oferi contextul care să îi pună în valoare, de a le identifica potențialul și talentele unice, de a le specula în sens pozitiv dorința de a contribui, de altfel esențială în viața lor. Nu toți vor să plece, există un contracurent din ce în ce mai vocal, al celor care vor să se implice în a face ceva sustenabil în România. Indiferent de direcția din care le vine acest gând, este absolut lăudabil și are nevoie de context. De context antreprenorial. Nu de nivelare corporatistă și de alocare în cutiuțe de gândire. Potențialul generației Z este mai mare decât ne putem imagina și aceasta mai ales datorită contextului tehnic în care învață lucruri despre viață. Cresc în cu totul altă lume față de cea în care am crescut noi sau, și mai și, părinții noștri. Cred că, în sfârșit, generația Z reușește să se opună controlului celor mari pe care noi, toți ceilalți de dinainte, l-am trăit în grade mai mari sau mai mici. Cu siguranță, deja sunt lucruri cu ca­re Milennialii, nu demult considerați ex­po­ nenți ai celor mai multe inovații, nu mai țin pasul. Pentru că evoluția, având la bază

Potențialul generației Z este mai mare decât ne putem imagina și aceasta mai ales datorită contextului tehnic în care învață lucruri despre viață. algoritmi și compunere vectorială, a devenit exponențială. Noi, indiferent de calitatea pe care o avem în viața celor tineri și foarte tine­ri (părinți, coordonatori de echipe, mentori, prieteni) ar fi ideal să le setăm corect parametrii de moralitate, principii de viață și valori, rămânând ca de restul să se ocupe singuri. Iar pentru asta este important să ne dăm câțiva pași înapoi din Excel-uri și target-uri, și mai ales din orgoliul nostru care ne șoptește că suntem mari și tari și să ieșim un pic din noi, cei „importanți, ocupați și cu funcții“, și să ne amintim de ce fel de oameni aveam nevoie să cunoaștem atunci când eram noi în locul lor. Exact de asta au nevoie și ei. Să le fim cei de care aveam nevoie noi înșine. ■ CARIERE I 49


special

Hotelurile apelează la tehnologie pentru a crea atmosfera de „Acasă“ Salutul de bun venit al unui robot sau reglarea temperaturii și a luminilor într-o cameră de hotel printr-un click nu mai sunt de domeniul SF-ului. Și e doar începutul. În Dubai este în construcție un hotel ale cărui camere se vor roti în funcție de preferințele clienților. de Dana Badea

I

Mihai Zamfir Director de Operațiuni la Caro Hotel, București

Un alt avantaj al camerelor inte­li­gente de hotel și al Internetului obie­­­ctelor (IoT) este posibilitatea per­­­sonalului hotelului de a controla at­mosfera din cameră dintr-un loc îndepărtat.

50 I CARIERE

nteligența artificială și noile teh­ nologii își fac loc și în industria turismului. De la dispozitive care permit acces fără cheie, până la sen­ zori pentru măsurarea luminii sau a intensității sunetelor, implementa­ rea tehnologiei smart (sisteme IoT) în hoteluri a luat amploare datorită ușurinței cu care se poate îmbunătăți experiența clienților și, nu în ultimul rând, nevoii de a economisi bani pen­ tru proprie­tarii hotelurilor. Unul dintre principalele beneficii ale unei camere de hotel inteligente este capacitatea de a oferi oaspeților un nivel mai ridicat de personalizare. Ce înseamnă acest lucru? Înseamnă că oaspeții hotelului pot face rapid și ușor ajustări în came­ ra lor, pentru a obține atmosfera pe care și-o doresc, simțindu-se mai mult ca acasă.

Sistemele IoT revoluționează serviciile hoteliere Aer condiționat, încuietori, per­ dele, lumini – găsirea tuturor butoa­ ne­­lor și a comutatoarelor potrivite poa­te fi o adevărată provocare atunci când ajungi pentru prima dată într-o încăpere. Prin aducerea controlului asupra tuturor obiectelor într-un sin­ gur punct, camerele inteligente reduc confuzia și neplăcerile oaspeților. Cu un singur click în aplicația hotelului, luminile sunt stinse, iar aparatul de aer condiționat este în modul silențios. „Beneficiul imediat și evident al unei camere de hotel inteligente este îmbunătățirea pe care o poate oferi în

ceea ce privește experiența clientului: informația în timp real a tuturor cos­ turilor pe cameră, mesaje persona­ lizate transmise clientului, room ser­ vice sau opțiunea de «nu deranjați», etc. În timp ce camerele tradiționale implică de multe ori întrebări la re­ cep­ție sau la telefon, un hub inteligent va putea să ofere un răspuns ins­tan­ taneu prin accesarea internetului“, afirmă Mihai Zamfir, director de ope­ rațiuni Caro Hotel. Pe baza preferințelor clientului, un algoritm poate aloca unui oaspete o cameră într-o zonă liniștită a unui ho­ tel, la etajul superior. Lumina este ușor diminuată pentru a crea o atmosferă caldă, temperatura este optimă și chiar umiditatea este stabilită la un nivel la care oaspeții se simt conforta­ bil. Senzorii suplimentari din cameră pot crește și mai mult confortul. „De exemplu, un senzor poate detecta când oaspeții se scoală din pat și se ac­tivează automat luminile de ghi­ dare mici, nemaifiind nevoie să caute întrerupătorul pe întuneric“, explică Mihai Zamfir. Un alt avantaj al camerelor inte­li­­gen­ te de hotel și al Internetului obie­­­c­­telor (IoT) este posibilitatea per­­­­­so­na­lului de a controla at­mos­fera din ca­meră dintr-un loc în­depărtat. Acest lucru este util în special atunci când vi­ne vorba de a obține o cameră de hotel ga­ta pentru un oaspe­te nou, îm­bu­nă­tățind nivelul de confort cu care sunt în­tâmpinați la check-in. Într-un hotel in­teligent sistemul de încălzire poate fi configurat astfel încât tempera­tura să fie reglată


automat cu un anumit in­terval de timp înainte de a intra un in­vi­tat în cameră, fără ca personalul să fi tre­cut fizic pe acolo, economisind timp și efort.

Costuri reduse pentru proprietarii de hoteluri Pentru proprietarii de hoteluri, unul dintre cele mai mari avanta­je ale implementării tehnologiei constă în costurile reduse. Acest lucru se da­ to­­­rează în primul rând îmbunătățirii du­rabilității și a eficienței energetice în ca­mere, anumite dispozitive fiind utili­ zate numai atunci când sunt necesare. De exemplu, o cameră inteligentă poate fi configurată astfel încât pute­ rea becurilor să fie redusă în mod au­­tomat în timpul orelor de lumină sau încălzirea să se oprească automat atunci când într-o cameră se atinge temperatura specificată sau când nu

este ocupată. Astfel, se pierde mai pu­ țină energie. În cele din urmă, un avantaj care este uneori trecut cu vederea când vine vorba de camere inteligente este ca­­paci­tatea îmbunătățită de a anticipa prob­lemele tehnice și de a repara repe­ de ceea ce se defectează. Tehnolo­gia permite hotelurilor să intervină în cel mai scurt timp posibil, evitând si­tua­ții­ le în care nevoia de a repara ceva într-o ca­meră provoacă disconfort clienților. „În esență, utilizarea tehnologiei IoT per­mite monitorizarea de la distanță a performanțelor dispozitivelor electro­ ni­ce, oferind per­so­nalului hotelier in­formații live despre starea lor de func­ționare. Aceasta în­seamnă că proble­mele pot fi observate înainte de a deveni critice, pot fi efectuate repa­ ra­ții sau pot fi instalate dispozitive de în­locuire“, explică Mihai Zamfir. „Pe

mă­sură ce un număr tot mai mare de com­panii hoteliere încep să-și dezvol­ te strategiile de camere conectate, va fi in­teresant să vedem cu ce soluții vin să câștige bătălia pentru clientul de mâi­ ne“, a adăugat acesta. Într-o industrie în care diferențierea este esențială, hotelurile vor fi recom­ pen­sate cu o satisfacție ridicată a clien­ ți­­lor și o loialitate crescută, dat fiind faptul că datele colectate în timpul șe­ de­rilor lor anterioare îmbunătățesc ca­ li­tatea servi­ciilor. Ori de câte ori sunt co­lectate și stocate date, apare proble­ ma confidențialității. Operatorii vor trebui să depună eforturi mari pentru a proteja datele clienților în vederea men­ținerii încrederii și pentru a re­ specta reguli stricte, așa cum cere Re­ gu­­lamentul general privind protecția datelor (GDPR), pus în aplicare recent de Uniunea Europeană. ■


leadership strategic

Cultura diversității vârstelor

e o necesitate în companii Specialiștii arată că oamenii vor lucra până la vârste avansate, ca urmare a presiunilor economice, schimbărilor de mentalitate și îmbunătățirii stării de sănătate. De aceea, va crește diversitatea de vârstă a angajaților din companii. Liderii vor fi chemați să creeze o cultură în care să se simtă cu toții utili și împliniți, căutând să-i înțeleagă și exersând empatia față de fiecare dintre ei. Mai ales că angajații, cu cât sunt mai tineri, cu atât își doresc mai mult ca liderii să-i cunoască și să-i trateze personalizat. de Lavinia Rașcă 52 I CARIERE


Cum arată piața forței de muncă

Cercetările arată că în cazul reprezentanților Generației Z, timpul de concentrare asupra unei idei este de 8 secunde.

Conform unui studiu efectuat recent de NextGenerationRecruitment, pe mă­­sură ce ies la pensie renumiții Baby Boomers, cei care au redresat economia după cel de-Al Doilea Război Mondial, forța de muncă își va trage seva pentru o bună perioadă de timp din cele trei generații: generația X (cei născuți între 1966 și 1976 - 1,44 miliar­de de oameni pe glob), generația Y sau Millenials (1976 – 1995, 1,72 miliarde) și generația Z (1995 – 2012, 2,52 miliarde). Fiecare generație are propriul background educațional, precum și atitudini și aptitudini specifi­ ce, pe care angajatorii și recrutorii sunt preocupați să le cunoască, pentru a-i putea atrage și reține în organizațiile pe care le conduc. Conform studiului, în generația X există cei mai buni munci­ tori. Ei au construit bunăstarea lumii, sunt buni coechipieri și în mare parte sunt mulțumiți de manage­mentul de top din companiile unde lucrează. În generația Y, există cei mai buni specialiști în domenii de vârf, pasionați de munca lor, mai puțin înclinați însă spre lucrul în echipă. Împreună, generațiile X și Y, prin competențele lor, au setat caracteristicile mediului modern de lucru. Cei din generația Z au înclinații antrep­renoriale, manifestând dorința de a se lansa în propriile afaceri, în general fără investiții prea mari, și de a avea angajați. Ei sunt preocupați să-și dezvolte aptitudinile ma­nageriale. Sunt nativi ai internetului și mobilului, PC-urile sunt istorie pentru ei, îi fascinează ecranele dinamice și vizualul, filmele scurte și info-graficele. Sunt conectați la tehnologie peste 10 ore pe zi, primesc și trimit în medie peste 3000 de mesaje text pe lună. Desigur, există diferențe de compor­ ta­ment la oamenii aparținând u­nei ge­ nerații, dar se conturează anumite ten­ din­țe, de care este bine să se țină seama. Comportamentul specific fie­cărei ge­ne­ rații a fost influențat de con­dițiile în care s-au maturizat și s-au format membrii lor. Baby boomers au fost crescuți cu mari sacrificii, după război, de către pă­ rinții dornici să le ofere condiții cât mai

bune, dar au avut privilegiul să parti­ cipe, ca tine­ri și adulți, la dezvoltarea economiei. Generația X a avut parte în copilărie de frustrările unei epoci pline de pri­vațiuni, la care i-a obligat socie­ ta­tea. Copiii din generația Y au prins la o vârstă foarte fragedă o perioadă plină de speranțe și de oportunități, de aceea părinții lor au fost prea ocupați pentru a petrece timp cu ei, obișnuindu-i în schimb cu bunăstarea materială; apoi, avântul le-a fost oprit de recesiune, care i-a debusolat sau i-a lăsat cu datorii. Cei din generația Z au crescut într-o perioadă dificilă, incertă, de eșecuri și falimente. Au asis­tat la decepțiile pe care le-au avut Millennials și au învățat din ele. De aceea, sunt mai pregătiți pentru a face față greutăților și a supraviețui și sunt economi.

Cum va fi generația Z la muncă? În timp ce pentru mulți este încă o provocare să-i înțeleagă și să se obi­ș­ nu­ia­scă cu caracteristicile specifice ale generației Y, generația Z devine tot mai prezentă pe piața muncii. Ce-i atrage și îi reține în companii pe cei din această generație? Cum sunt ei și ce așteptări au? Sunt întrebări care-i preocupă pe liderii responsabili. Pentru că au crescut într-o perioadă dificilă și au asistat la problemele financiare ale Millennials-ilor, care au fost de multe ori prea cheltuitori și împovărați de datorii, tinerii din generația Z fac tot posibilul să studieze fără a lua credi­te și sunt preocupați să-și securizeze cât mai mult cariera. De aceea, caută să urmeze cursuri de antreprenoriat în fa­cultate, intenționând să pornească a­faceri proprii, cu investiții inițiale mi­ci, sau să fie freelanceri. Ca angajați, ap­re­ciază pachetele de beneficii cu aju­to­­rul cărora să-și poată plăti datoriile. Ur­măresc cur­surile de dezvoltare cu pre­țuri mici, apreciind cursurile on line. Își doresc să beneficieze de coaching și mento­ring, dar, spre deosebire de Millennials, care așteaptă ca șefii să le spună cum să rezolve problemele, sunt excesiv de activi și independenți, dorind să rezolve totul singuri, uneori chiar CARIERE I 53


leadership strategic

Cum se poate crea unitate în diversitate? Toate cele de mai sus trebuie privite cu anumite rezerve. Oamenii dintr-o anu­mită generație sunt diferiți între ei, iar limitele dintre generații nu sunt foarte stricte. Dar este în beneficiul lideri­lor să cunoască tendințele prezentate mai sus, să fie empatici și conștienți că în timp,

pe măsură ce structura pe vârste a echipelor cu care lucrează se schimbă, cultura organizațională va suferi, treptat, modificări. Angajații se așteaptă ca liderii să-i trateze cu aceeași atenție, indiferent din ce generație fac parte. Tot mai mulți își doresc să fie observați și înțeleși, să primească feedback frecvent, de preferință zilnic și, în mod neașteptat poate, să-l primească față în față, în aceeași cameră, sau virtual. Își doresc să fie lăsați să folosească în companie toate modalitățile de comunicare. Res­ pectarea acestei abor­dă­ri noi și holistice a comunicării este esențială pentru li­ deri, le aduce apre­cierea celor tineri. Generația Z dorește ca informațiile să fie prezentate în info-grafice, în dinamică, pe ecrane, ca ideile să fie exprimate cu ajutorul poveștilor și filmelor scurte. Cercetările arată că timpul lor de concentrare asupra unei idei este de 8 secunde. Le plac competițiile între colegi. Doresc ca site-urile să fie, clare, aspectuoase și optimizate pentru a fi vizibile pe mobile. Apreciază posibilitatea de a se putea conecta cu colegii în grupurile create de platformele sociale de companie. Îi respectă pe angajatorii implicați social, în cauze care au sens pentru ei și la care participă cu entuziasm. Pentru a atrage și a reține talentele tinere în organizații, este nevoie ca top managerii să se adapteze acestor ten­ dințe. În acest scop, este nevoie de o co­ laborare intre CEOs, directorii de Re­sur­ se Umane și cei IT. ■

Foto: pixabay.com

Lavinia Rașcă Prof. Univ. Profesor Strategie și Antreprenoriat ASEBUSS, Director General - EXEC-EDU

dacă își depășesc competențele. Pot avea relații tensionate cu șefii lor din generația Y, când aceștia nu-i lasă să acționeze cum cred de cuviință pentru a obține rezultatele stabilite. În astfel de situații se simt monitorizați și lipsiți de încrederea superiorilor, ceea ce-i frustrează. Angajații generației Z sunt mândri de calitățile lor de multi tasking, nu au bariere personale, au toate canalele de comunicare deschise, primesc și răspund la mesaje la orice oră. De aceea își pierd concentrarea și energia, le scade eficiența muncii și se simt adesea suprasolicitați. Ca urmare a copilăriei difi­cile din cauza absenței emoționale a p­ă­rinților și a felului lor de a fi, mulți ti­ne­ ri din generația Z se confruntă cu proble­ me emoționale. De aceea, au nevoie de programe de wellbeing și de consiliere personală. De asemenea, pentru a se pu­ tea concentra mai bine și a fi mai productivi, pentru a-și respecta deadlineurile, este necesar ca liderii să le fie aproape și să-i ajute să înțeleagă ce este cu adevărat important, cum să-și organizeze munca, cum să-și prioritizeze sarcinile și cum să se concentreze la ceea ce fac.


interviu

Mă inspiră oamenii și caracterul global al muncii mele

Chuck Edward, Corporate Vice-President, Head of Global Talent Acquisition, Microsoft Interviul cu Chuck Edward este un exemplu despre ce înseamnă puterea conversației. Nici discuțiile superficiale, nici schimbul clinic și rece de informații nu creează conexiunea umană necesară pentru a inspira și pentru a sonda izvorul de resurse de care avem nevoie. Numai o conversație autentică are puterea de a conecta, de a energiza. O conversație nu oferă numai informație, ci generează inspirație. Prin conversație suntem mai umani și mai conștienți. de Felicia Luca 56 I CARIERE


O

rice discuție despre afaceri, orga­ ni­zații, obiective, resurse și profit ajun­ge să fie o discuție despre u­ma­­nitate, globalitate, unitate și valori umane. Sunt aspecte care se repetă pen­ tru că se află în inima tuturor lucrurilor. În era dominată de AI și de big data, în care totul se transformă, este cu atât mai important să facem apel la umani­ tate și la omenesc – pentru a nu le pierde și pentru a ști că acestea sunt unica bu­so­ lă care funcționează fără greș. Cum am conversat cu Chuck Edward? Am vorbit despre lucruri care con­tează, am râs, ne-am recomandat căr­ți, ne-am spus povești, am fost veseli, des­chiși și autentici.

Ce vă inspiră? Mă inspiră oamenii din jurul meu. Lucrez cu o mulțime de oameni in­te­ li­­gen­ți, am­bițioși, smeriți și cu simțul u­mo­rului, care mă fac să dau ce-i mai bun în mine în fiecare zi. În aproape fie­ care întâlnire și interacțiune găsesc oa­ meni care mă fac să fiu mai bun. Acasă, mă inspiră familia mea – cei doi copii adolescenți, soția mea. Sunt prezent și ac­ tiv în viața familiei mele, iar ei mă mențin autentic, cu picioarele pe pământ. O sursă de inspirație este și carac­te­ rul global al muncii mele. În fiecare zi vor­­besc cu cineva sau vizitez pe cineva din altă parte a lumii – iată, cum stăm noi de vor­bă acum. Lumea a devenit mai mică, pentru mine. În biroul meu am multe hărți și globuri, tocmai ca să rămân sme­rit și să nu uit că lumea nu e de­loc mare.

Spuneți că scopul muncii dv. este special. Ce face ca munca dv. să fie specială? Multe companii au o misiune și mulți oa­meni lucrează în companii unde o parte din munca lor constă în a înțelege ce fac și de ce. În cazul meu, există o legătură foarte directă între munca mea de zi cu zi și misiunea companiei noastre. Astfel, dacă ar fi să iau ad litteram misi­ unea companiei noastre – empowe­ring the Planet – și să o aplic la munca mea, atunci misiunea mea este virtuoasă și

nobilă: trebuie să angajăm oameni care să crească puterea Planetei. Ce poate fi mai bine decât atât? Asta îmi dă multă energie.

Ce vă emoționează, ce vă entuziasmează, ce vă face inima să bată mai tare? Mă emoționează această întrebare. Cuvintele emoție, entuziasm, bătaie de inimă sunt pline de semnificații. Aș zice că mă entuziasmează mulți­ mea de posibilități – și spun asta în sens într-adevăr holistic. Mă aflu într-un punct al carierei în care nu trebuie să fac asta, nu mai caut să realizez ceva anume. Fac asta pentru că în asta cred. De aceea, sunt entuziasmat de po­si­­bilitățile pe care compania noastră se stră­­duiește să le rea­ lizeze, în încercarea de a crește puterea Planetei – acest empo­we­ring the Planet, care este misiunea noastră. Mă entuziasmează și mă emoțio­nea­ ză etapa de viață în care se află copiii mei, care sunt aproape adulți și încearcă să descopere lucruri, să privească în vii­ tor și sunt, desigur, entuziasmat și emo­ ționat de următorul capitol din viața lor și din viața mea și de tot ce ne va aduce el. În general, caut să fiu optimist și să mă concentrez pe partea plină a paharului. Mă mai entuziasmează globalita­ tea, despre care vorbeam mai devreme. În fiecare săptămână – și când am fost în România – sunt pus în situații care îmi reamintesc de oportunitățile pe care le avem de a crește puterea Planetei, a lu­ mii. Mă energizează foarte mult să văd asta cu ochii mei, în locurile pe care le vizitez. E important și să păstrezi mereu ridicat nivelul acesta de energie, să cauți să te reîncarci.

Cum vi s-a părut România? Ați mai fost aici? Acum am venit în România pentru a doua oară. Prima dată am fost prin 20072008. S-au petrecut lucruri între timp, am văzut schimbări în România – la nivelul pieței, la nivel de business, talentele sunt mai formate, mai dezvoltate, e mai multă forfotă, am simțit un spirit mai energic,

mai bătăios, oamenii vor să facă lucruri și pun umărul la treabă. M-a entuziasmat asta – că tot vorbeam de entuziasm, mai devreme. E ușor să te simți energizat, în România. Bunicii mei sunt din Croația – unde nu am fost încă – așa că, din punct de vedere al proximității, România mi s-a părut asemănătoare cu felul în care am fost crescut, din perspectiva bucătăriei, a culturii. În această parte a Europei mă simt, cumva, mai acasă decât în alte lo­ curi pe care le-am vizitat, iar România are ceva special, pentru mine.

Cum găsiți talentele transformaționale? Ce pare să se întâmple, în multe companii, este că ne dorim transformare, dar vrem să nu se schimbe nimic; ne dorim talente inovatoare, dar vrem să se supună autorității etc. Într-adevăr. Prin definiție căutăm oa­meni care să fie motorul schimbării. E complicat, pentru că trebuie să ne în­tre­băm ce înseamnă să fii motorul schimbării, cum se propulsează schim­ barea? În parte, asta ține de capacitatea de a avea viziune, de a avea o înțelegere aprofundată a lucrurilor, de a putea să vezi după colț – să vezi până acolo unde duce schimbarea. Mai greu este să-i găsești pe oamenii care să știe CUM să conducă schimbarea, CUM să producă transformarea. E nevoie de curaj, de reziliență, trebuie să-i inspire pe oameni să-i urmeze, trebuie să știe să eșueze ra­ pid și să învețe repede din greșeli. Apoi, trebuie să nu renunțe, să știe să rămână pe calea aleasă – pentru că, ai dreptate, cel mai probabil se vor lovi de tot felul de obstacole care stau în calea schimbării.

Așadar, cum găsim astfel de talente? Care sunt indicatorii după care ne putem ghida? În cadrul procesului de selecție și la interviu, este important să știm să privim în trecutul candidatului pentru a identifica acele elemente care pot  CARIERE I 57


interviu

prezice o atitudine transformațională în viitor. Trebuie să știi cum să pui în­ tre­bări, să porți un dialog prin care să înțelegi dacă acea persoană a dovedit ap­titudini transformaționale în trecut. Iar asta nu ține de nivelul profesio­ nal al omului, aceste aptitudini se pot manifesta în orice context – omul poate acționa trans­formațional în calitate de contribuitor individual, în calitate de li­ der, ca elev, ca student, sau în viața per­ so­­nală. Astfel, trecutul candidatului tre­­buie să arate abilități de inovare și trans­­formare, de învățare continuă și re­ziliență. Sunt noțiuni calitative im­ portante, în zilele noastre este vital să ai aceste trăsături. Dar e dificil, pentru că, pe lângă toate acestea, candidatul trebuie să știe să fie și vulnerabil și empatic. E greu să fii vulne­ rabil, deoarece cu cât ești mai bun, cu atât mai greu îți este să recunoști când la ceva nu ești bun. E un oximoron să spui că „cu cât devin mai bun și am mai multe realizări, cu atât mai multe lucruri trebuie să recunosc că nu știu“. În realitate, cu cât știi să fii mai vulnerabil atunci când ai succes, cu atât mai bine – pentru că asta îi invită și pe ceilalți în călătorie. Dacă îi faci și pe ei să se simtă în siguranță atunci când greșesc sau când nu știu ceva, vei 58 I CARIERE

putea avea cu ei o discuție ofertantă, iar contribuția lor va fi bogată. Același lucru este valabil și când este vorba de empatie – cu cât încerci să înțelegi pe cineva mai bine, cu atât crește posibilitatea ca omul să se deschidă și să porniți în călătorie împreună. Acestea sunt trăsăturile pe care le cău­tăm, aceștia sunt oamenii pe care ne străduim să-i găsim.

Să presupunem că am găsit oamenii pe care îi căutăm. Ce se întâmplă acum? Talentele transformaționale au impact asupra dinamicii din organizație. Cum se gestionează acest impact? Dacă vrei să creezi o situație în care oamenii care vrei să producă schimbarea să fie asimilați sau să se integreze în com­ panie, așa cum este ea acum, asta nu va funcționa. Dacă aduci în companie un agent al schimbării, atunci trebuie să-i creezi spațiul de care are nevoie pentru a face ce ai nevoie să facă – iar asta nu-i ușor. În anumite zone ale organizației acest lucru se poate face mai ușor decât în altele, dar, în principiu, dacă ridici plafonul, dacă îi dai omului libertate, dacă

îi permiți să greșească și îl lași să învețe – atunci lucrurile merg foarte bine. În acest sens, procesul de onboar­ding are rolul său, dar toate acestea țin în mare măsură de cultura organizațională. Trebuie să comunici o mentalitate de creștere, să le spui oamenilor că îi lași să învețe, să stimulezi învățarea continuă – iar apoi să-i lași să se comporte în consecință. Eu obișnuiesc să spun: Fii bun cu tine și dă-ți voie să înveți (Give yourself grace to learn). Fii corect cu tine, ca nou membru al echipei. Să pui prea mare presiune pe tine și să vrei să ai repede toate răspunsurile este exact ce nu trebuie să faci. Ai nevoie de timp – asta nu se întâmplă în prima săptămână sau în primele luni, uneori e nevoie de un an întreg pentru ca cineva să-și poată exercita pe deplin această libertate.

Care sunt tendințele globale în materie de achiziție de talente? Cred că astăzi trebuie să privim lumea ca fiind o economie a abilităților (skills economy este conceptul folosit la nivel global). Asta înseamnă că lumea este, în mult mai mare măsură, fracționată în liste detaliate de abilități și competențe, în loc ca acestea să fie grupate sub um­


brela unei diplome sau a unor ani de experiență. Acum îi întrebăm pe oameni despre lucruri specifice: dacă au abilități de relaționare cu clienții, dacă se pricep la tehnologia cloud sau dacă au abilități de machine learning. Diplomele și experiența nu mai con­tează la fel de mult, pentru că abi­ li­tă­țile de care avem nevoie sunt în continuă schimbare. Asta înseamnă că și noi tre­buie să fim foarte, foarte elas­tici și flexibili. Activitățile și do­ meniile se dezvoltă și se diversifică, prin urmare este important să știi să definești cât mai detaliat, mai punctual, care sunt abilitățile de care compania ta are nevoie și cum le poți găsi. În egală măsură, ca angajat, trebuie să știi să înveți continuu, să fii la curent cu noile abilități de care este nevoie pe piață și să te gândești ce alte competențe ai mai putea să do­ bândești. Nu mai departe de acum 10 ani con­ ceptul cloud de-abia dacă era folosit, iar acum este atât de mare nevoia de oameni care să fie buni la tehnologia cloud. Iată cât de repede evoluează lucrurile și cât de în alertă trebuie să fim. Astfel, oamenii care caută talente tre­ buie să se gândească pe cine anga­jea­ză, cum angajează, cât de flexibili tre­buie să fie cu privire la abilitățile pe care le caută etc. Cine vede clar realitatea tre­ buie să recunoască, însă, că multe dintre abilitățile de care avem nevoie lip­sesc, pentru că nu au avut timp să se formeze încă. Cuvântul cheie este ÎNCĂ. Așa că singura soluție posibilă este: învățarea. Trebuie să creezi spațiu pentru învățare și trebuie să înveți tot timpul.

vreme). Iar de învățat înveți de peste tot – dintr-o călătorie de afaceri, dintr-o întâl­ nire, din viață. De asemenea, ne spunem multe povești – când recapitulăm o șe­ din­ță, când vorbim despre o vizită de afaceri sau o interacțiune cu un client, punem totul sub umbrela: Iată ce toc­ mai am învățat. Sau ne întrebăm unul pe altul: Ce ai mai învățat în ultima vreme? Pare elementar, dar este foarte impor­ tant pentru că astfel promovăm ideea că învățarea este o așteptare: este de așteptat să învățăm ceva mereu. Cu câțiva ani în urmă lucrurile stă­ teau un pic altfel – valoarea pe care o pro­movam atunci era autocritica. Numai că autocritica pune accentul pe Ce ar fi trebuit să fac mai bine? Învățarea presu­ pune mai multă deschidere – nu ține de judecată și de etichete de tipul bine, rău, altfel, ci presupune să accepți situația și să mergi mai departe concentrându-te pe a deveni mai bun. Dar, ca să fiu foarte clar: învățarea este scrisă în cultura noastră. Există o așteptare clară ca toți să învățăm, iar noi trăim zilnic în spiritul acestei valori.

Ca deschizător de drumuri, cum reușiți să rămâneți autentic, rezilient și integru? Cinstit vorbind, cultura noastră și valorile la care aspirăm sunt de mare ajutor în acest sens. Vorbim despre asta, efectiv, ne acordăm unul altuia permisiunea de a fi sinceri, autentici, ne acordăm permisiunea de a vorbi des­ pre viața noastră. Cred că este o mare sursă de putere să lucrezi într-o companie care nu numai că îți permite, dar chiar se așteaptă să fii tu însuți. Cred că cu cât te simți mai confortabil cu tine, fiind exact cine ești, cu atât mai bine. Din nou, pare elementar, dar unii oameni nu se ocupă de asta. Pentru mine, elementul-cheie este să am energia potrivită, să mă asigur că am grijă de mine fizic și mental, să am grijă ce mănânc, să mă odihnesc, să fac sport. Este foarte important să am energia potrivită, pentru că așa pot da ce-i mai bun din mine. Sunt concepte simple, dar atunci când nu știi să ai grijă de tine intri într-o spirală descendentă: ești obosit, nu mai funcționezi 

Cum susținem o cultură a învățării continue în organizație? Care este elementul-cheie? E interesant ce spuneai mai devreme despre valoarea repetitivității. Încercăm să aducem mereu în discuție învățarea, ne referim mereu la asta. Când spun noi mă refer la lideri, la manageri. CEO-ul nostru vorbește despre asta tot timpul – chiar a filmat un video: Recent lear­ nings I’ve had (Ce-am învățat în ultima CARIERE I 59


interviu

optim, ai toane. Așa că sunt atent la asta – mă gândesc când, în decursul unei săptămâni sau al unei zile, funcționez cel mai bine – iar asta mă ajută să fiu în energia potri­vită pentru ce am de făcut, mă ajută să am mentalitatea potrivită – ceea ce mă face autentic, realist și îmi dă avânt.

Când deschizi un drum nou, te confrunți cu rezistența celor care preferă status quo-ul, care evită schimbarea. Cum faci să nu mergi prea departe în a le ține piept opozanților? M-ai mai auzit vorbind despre rezi­­­­li­en­ță și perseverență. Convinge­rea con­ tea­ză. Este importantă să fii con­vins de ceea ce crezi că este bine – pentru că, ai dreptate, vei fi testat, vor fi oa­meni care ți se vor opune. Contează enorm să știi care ți-e nordul. De asemenea, cred că leadershipul vine la pachet, în mod im­ plicit, cu faptul că unora nu le vor plăcea deciziile tale, iar alții nu vor susține ce vrei să faci – dar trebuie să te împaci cu

60 I CARIERE

asta, trebuie să te simți confortabil în pos­ tura asta. Cred că este foarte important să știi să savurezi vremurile bune, iar la momentele dificile, de rezistență și opoziție, să nu te gândești prea mult – pentru că nu le poți permite să te tragă în jos și să-ți afecteze concentrarea și claritatea în gândire. În plus, faptul că ți se opune rezistență înseamnă că generezi o schimbare. Dacă e prea multă armonie și toate merg ca unse... nu prea-i semn de transformare.

Ce înseamnă să fii un lider global? Ce înseamnă să ai mentalitate de leadership global? Înseamnă să fii la curent, să fii informat, înseamnă ca lumea să nu fie prea mare pentru tine. Înseamnă tot ce îți spuneam mai devreme că mă entuziasmează și mă emoționează. La mentalitatea de lider global se lucrează. Ai nevoie de conversații cum este aceasta pe care o avem acum, trebuie să vizitezi multe locuri, să participi la întâlniri, să-i inviți pe oameni la tine, să ai mereu în

vedere fusul orar – trebuie să-ți dezvolți obiceiuri globale. Dacă faci asta, îți va fi din ce în ce mai ușor. Îmi raportează direct oameni din întreaga lume și, după atâția ani în care am făcut această meserie, pot spune că nu contează unde ești, ci ce putem să facem împreună și ce relație avem. Sin­ gura diferență, dar absolut singura, este durata zborurilor. Odată ajuns la des­ tinație, însă, suntem o echipă. În timp, am conștientizat lucrul acesta minunat – indiferent unde am fi și de unde am veni, avem aceleași scopuri, aceeași misiune, aceeași strategie, aceeași limbă – iar asta ne unește. Dar trebuie să lucrezi la asta, să te gândești la Glob ca și cum ar fi șevaletul tău, platforma ta de lucru și să ai grijă să rămâi conectat, să fii în legătură cu toată lumea – iar legătura aceasta este bilaterală: trebuie să comunici direcția, dar în același timp să asculți vocile care îți vorbesc, din lumea întreagă. Trebuie să înveți mereu, să fii avid de nou, dar și să înțelegi că este o muncă zilnică. Însă, treptat, se adună toate, iar când privești înapoi, îți dai seama că


„Waw, sunt mult mai global azi decât eram cu un an în urmă!“

care ni le dorim în procesul nostru de recrutare.

Automatizare, AI, digitalizare, big data. Cum rămânem umani?

Ați fost surprins astfel de cineva, recent?

De-a lungul discuției noastre, m-ai au­ zit de multe ori folosind cuvinte umani­ zante – empatie, optimism, reziliență, gândire, bună judecată. Acestea sunt noțiuni omenești, pe care cu atât mai mult ne vom baza în era AI. Cred asta cu tărie. Mă întrebai mai devreme cum eva­ luez o persoană ca să-mi dau seama dacă poate genera transformare, dacă îi poate inspira pe ceilalți sau dacă este empatică – niciun algoritm AI nu va putea evalua astfel de lucruri. Este un exemplu simplu, care ne arată că numai buna judecată, numai ceea ce ne face umani poate sta la cârma inteligenței artificiale. Noi vorbim despre creșterea puterii umane cu ajutorul tehnologiei – asta se poate întâmpla, este sănătos. Nu este vor­ba despre în loc de, ci despre în plus față de.

Automatizarea multora dintre procesele și procedurile pe care le utilizăm ne automatizează gândirea, reacțiile și așteptările. Procesul de recrutare este un exemplu – în mare măsură acesta se bazează pe casete de bifat și pe cuvinte-cheie. Credeți că AI afectează capacitatea recrutorilor de a gestiona necunoscutul, neașteptatul, surpriza, misterul? Așa este, dacă la date adăugăm AI, procesul de recrutare devine excesiv de clinic. În procesul de selecție, noi ne bazăm foarte mult pe oameni – ne place să fim surprinși, ne face plăcere să ne gândim la potențialul cuiva, căutăm sclipirea aceea – care ne face să pariem pe un om. Toate astea se bazează, din nou, pe gândirea omului, pe percepție și, uneori, chiar pe credință și încredere – sunt cuvinte profund semnificative, pe

Da, chiar săptămâna trecută am făcut o călătorie de afaceri, ocazie cu care am cunoscut doi oameni fascinanți, care mi-au dat sentimentul acesta plăcut de surprindere. Este vorba despre o re­ crutoare, care își cunoștea foarte bine domeniul de activitate, înțelegea bine contextul, țara, situațiile – deși nivelul ei profesional era cu câteva trepte mai jos decât al meu. M-a surprins tot tim­ pul, nu știam la ce să mă mai aștept. A fost impresionantă, iar asta mi-a făcut călătoria foarte plăcută și m-a încărcat de optimism cu privire la acea țară și cu privire la ce avea să facă ea pentru țara ei. În aceeași călătorie am avut un șofer, care ne-a condus prin țară – un om in­ credibil, foarte special, cu care chiar am devenit prieten, în numai trei zile, datorită unor cuvinte cu care l-ai des­ crie tu: înțelepciune, carismă, bunătate. Un om foarte, foarte special. Așa că, sur­ prins? Da, absolut! Acest om m-a mișcat, m-a emoționat foarte tare.

Astăzi, când totul se transformă, leadershipul se transformă, la rândul său. Ce înseamnă să fii un lider bun, astăzi? Multe dintre lucrurile despre care am vorbit aici. Noi definim principiile de leadership foarte concis: liderul trebuie să clarifice lucrurile (claritatea este esențială, într-o lume atât de complexă), trebuie să genereze energie (de bună calitate, adecvată), iar dacă face aceste două lucruri atunci va livra succes. Prin dublu-clic pe oricare dintre aceste trei elemente am putea discuta foarte mult, dar, acestea sunt, pe scurt, principiile în care credem și de care ținem cont când este vorba despre liderii noștri.

Ce îl face rezilient pe un lider din generația Z? Sincer să fiu, mă îngrijorează un pic capacitatea tinerilor de a fi rezilienți,

pentru că majoritatea dintre ei încă nu a apucat să aibă eșecuri. Trăim într-o cultură a părinților-elicopter, o cultură a trofeelor, în care fiecare este învingător. Mi-e teamă că tinerilor nu li s-a dat voie să eșueze. Ironia este că îndrumarea excesivă către succes, concentrarea prea mare pe succes nu-ți va testa reziliența. Cred că cel mai bun lucru care se poate întâmpla, sincer vorbind, este ca acești tineri să aibă un eșec și să aibă pe cineva aproape care să le spună că este bine să ai eșecuri, că sunt în siguranță și că eșecul este necesar. Cu cât acceptăm mai ușor imperfecțiunile, cu cât practicăm arta de a accepta eșecul, cu atât mai re­zi­lien­ți vom fi.

Când e vorba de ta­len­te – le căutăm, le achiziționăm, le recrutăm, le păstrăm. Dar le și hrănim suficient? Ne aducem contribuția, conștient și activ, la formarea talentelor de care avem nevoie? Îmi place mult ce mă întrebi – iată un alt cuvânt încărcat de semnificație: a hrăni. Cred că pentru a hrăni talente trebuie să creăm un spațiu de siguranță psihologică – în care oamenii să știe că vor fi tratați cu respect, vor putea să-și exprime părerea, vor putea să învețe, să greșească, să devină mai buni, să aibă o voce. Avem responsabilitatea de a crea acest spațiu de siguranță. Dar este im­ portant ca în acest spațiu să-i facem să se confrunte cu provocări, să-și testeze li­ mi­tele, să-i împingem către limita la care pot greși, dar să poată greși în siguranță. Trebuie să creăm un spațiu corect pentru învățare. În aspirația noastră de a crea o com­ panie globală și de a ne asigura că abi­ li­tățile potrivite sunt la locul potrivit în momentul potrivit suntem atenți la piața de talente și la dinamica acesteia. De aceea, investițiile precum cea pe care am făcut-o recent în România au atât de mare însemnătate. În acest caz, am an­ gajat o echipă care să se concentreze pe achiziția de talente de top din toată Eu­ ropa, nu numai din România.  CARIERE I 61


interviu

Care este elementulcheie pe care vă bazați pentru a produce schimbarea? Funcționează în culturi diferite? Convingere și claritate. Trebuie să fii convins de ce faci și să prezinți lucrurile în așa fel încât scopul și procesul să fie clare pentru toată lumea. Sigur, schimbarea nu se face de dragul schimbării, trebuie să aibă un scop. Și cu cât scopul este mai ambițios, cu atât mai mare este probabilitatea ca acesta să implice schimbare. Apoi, este important cum știu oamenii că fac parte din această călătorie, cum îi ajuți să fie responsabili și răspunzători pentru rolul pe care ei îl au de îndeplinit, cum măsori asta – sunt lucruri care țin de bunul simț mana­ gerial, dar se bazează tot pe claritatea scopurilor, în opinia mea.

Există vreun element cu ajutorul căruia realizați pivotarea – mai ales atunci când schimbarea implică mulți oameni? Este important să înțelegi blocaje­ le – care sunt, de ce sunt acolo, care este natura problemei (este o problemă de relații, de resurse, de instrumente etc.), care sunt relațiile de cauzalitate, ce e la rădăcina lucrurilor. Prin gândire ana­litică putem determina ce ne stă în drum și cum putem rezolva problema împreună. Este o mentalitate absolut necesară.

diu în care să pot avea cu echipa mea conversații autentice, adevărate, prin care să-i inspir și să le dau puterea și în­ crederea de a-și asuma și a crede în ceea ce vor să facă, și să le creez condiții pen­ tru a mă invita să-i susțin. Cum fac asta diferă de la om la om, pentru că oamenii au nevoi diferite. Dar este important ca oamenii să mă invite să-i susțin. Dacă trebuie să tragi de oameni, atunci e greu. Sigur, e ușor să ai ușa deschisă pentru oa­ meni, dar unii vor intra pe ușa aceea mai des, alții mai rar. Este responsabilitatea mea să manifest suficientă empatie și conștiință de sine pentru a înțelege cum mă prezint în fața oamenilor, pentru că este posibil ca ceva din ce fac eu să-i deschidă către mine sau nu. Am grijă să reglez asta mereu. Dar, în gene­ ral, avem conversații deschise, prin care ne impulsionăm pentru a ne îndeplini obiectivele.

Există provocări cu care vă place să vă confruntați? Aveți provocări preferate? Mi-am dat seama că îmi plac si­ tua­țiile pentru care nu ai timp să te pregătești, în care nu totul este cunoscut și pus la punct, care au un element de surpriză – pentru că astfel de situații

te solicită mai tare și necesită o implicare emoțională mai mare. Trebuie să ne adunăm și n-avem timp să ne gândim prea mult, chiar dacă am vrea. Mi-am dat seama că, cu cât sunt mai puțin pregătit, cu atât sunt mai natural. Îmi plac situațiile perturbatoare, pentru că-mi trezesc instinctele și mă fac să apelez la intuiție, la inspirație. Te înviorează, te simți foarte viu.

Ce vă place cel mai tare la munca dv.? În ce fel v-a îmbogățit, ca om? La munca mea, cel mai mult îmi place faptul că am ocazia să conduc această echipă globală, care are am­ biții mari. Faptul că toți acești oameni se îndreaptă, împreună, către aceleași țeluri, cu la fel de multă convingere și ambiție, faptul că sunt oameni atât de deosebiți și de valoroși este ceva atât de special, încât, la sfârșitul zilei poate fi de-a dreptul emoționant pentru mine să cobor din aceste înălțimi și să regăsesc o senzație de normalitate. Integrarea din­ tre muncă și viață este, iată, un lucru cât se poate de real. Cum m-a îmbogățit? Când lucrezi în fiecare zi cu oameni inteligenți din lumea întreagă, devii tu însuți mai inteligent și mai înțelept. Iată, ne oferim

Când e vorba de managementul performanței oamenilor, în ce investiți cel mai mult timp? Ce funcționează, pentru dv.?

Foto: pixabay

Încerc să port cu oamenii mei conversații cum este aceasta pe care o avem noi acum. Caut să creez un me-

62 I CARIERE


aici noi perspective, găsim împreună cuvinte noi, aflăm noi informații, ne re­ co­mandăm cărți – toate astea le trăiesc zi de zi. Împreună funcționăm ca un think tank.

Care este firul roșu care unește tot Globul? Condiția umană. Iată, aici noi râdem împreună, glumim – această conexiune umană se întâmplă peste tot în lume. Conexiunea umană te face să rămâi cu picioarele pe pământ și să știi întotdeauna că lumea este un loc minunat – este important să nu uităm asta, cu atât mai mult astăzi, când în lume sunt atâtea dificultăți și provocări. Interacțiunile me­ le se concentrează pe a da putere Planetei cu ajutorul tehnologiei și al serviciilor pe care le oferim – din acest scop comun pornesc toate.

Care dintre lucrurile pe care le-ați învățat, de-a lungul vieții, este la fel de valoros și astăzi și continuă să vă inspire? Cred că este vorba despre puterea de a fi tu însuți. Cu cât înaintezi în carieră, singura constantă ești tu. Nu este un manager anume, nu este o companie anume, nu un grup de colegi. Cu cât îți este mai clar și ești mai convins de cine ești și de ce ești cine ești, cu atât mai bine îți va fi. Astfel, vei fi interesat să ai grijă de tine – te vei ocupa de energia ta, de învățare, de reziliență. Cu cât devii mai bun și mai puternic, cu atât mai mult te vei putea baza pe tine. Trebuie să înțelegi rolul timpului, pentru că înțelepciunea se se câștigă în timp. Așa că simte-te bine în pielea ta, simte-te bine cu propria înțelepciune, formează-ți obiceiuri cu care să te simți bine și vei avea pe ce să construiești.

Sunteți omul de care aveați nevoie când erați tânăr? Eu însămi mi-am pus această întrebare când am conștientizat că nu am avut, la timp, un mentor bun. Atunci

mi-am dat seama că e timpul să-mi asum eu responsabilitatea de a fi, pentru tinerii din jur, omul de care ei ar putea avea nevoie. Cred că este important să fim disponibili și buni unii cu alții. Poate că sunt. Spun poate pentru că astăzi, în mediul în care lucrez, există o reală înțelegere a faptului că este important să oferi empatie, siguranță psihologică, îndrumare, coaching. Tâ­ năr fiind, am lucrat cu manageri foarte buni, care m-au pus în situații dure, de genul „arată ce poți, că dacă nu...“, dar ironia este că tocmai datorită acelor situații dure mă aflu unde sunt astăzi. Vorbești de bunătate – sigur, privind înapoi, îmi dau seama că mi-aș fi dorit mai multă bu­nătate. Dar cred că secre­ tul este să creezi raportul corect dintre siguranță și provocare.

GIG Economy și profesionalismul nomad – cum schimbă acestea parcursul profesional și piața muncii, în ansamblu? Încă nu am un răspuns bun pentru acest fenomen. Ne gândim la asta, ana­ lizăm situația. Încercăm să fim atenți și să înțelegem aceste tendințe, să ne dăm seama dacă există seturi de abilități încă nesondate cu care ar trebui să fim la curent. Vorbeam mai devreme despre economia abilităților (skills economy) sau „ai abilitățile potrivite, la locul pot­ ri­vit, la momentul potrivit?“ sau teoria „Build Buy Borrow“. GIG Economy se potrivește perfect în acest context. Tot ce trebuie tu să faci este să creezi sistemul potrivit pentru a adopta acest fenomen – să oferi colaborare cu jumătate de normă, colaborare temporară, să creezi echipe fluide care lucrează împreună pe bază de proiect și apoi se despart etc. Este o realitate care pune pe companii presiu­ nea de a fi flexibile pentru a identifica sistemul care funcționează și abilitățile necesare. Încă există opțiunea joburilor tradiționale, încă putem angaja la nivel

mondial, dar suntem atenți la aceste tendințe și căutăm să ne dăm seama când le putem folosi.

Ne confruntăm cu o criză de talente sau cu o criză de recrutare? Este, într-adevăr, mai mică sursa de talente sau nu am dezvoltat noi metodele necesare pentru a o sonda? Cred că deficitul de talente apare atunci când companiile sunt excesiv de tradiționaliste în modul care abordează ideea de talent. GIG Eco­ nomy este un bun exemplu în acest sens. Un alt exem­plu este dat de situațiile în care companiile au așteptări excesive: caută toate abilitățile, caută prea multe abilități sau caută abilități învechite. Dar dacă gândești mai fluid, dacă ești deschis la ideea de îmbunătățire a pregătirii profesionale, la recalificare, dacă ești deschis la ideea de învățare, atunci vei înțelege ce abilități prelimi­ nare te vor conduce în etapa următoare și vei ști să gestionezi deficitul. Deficitul este rezultatul unei gân­ diri de tip binar: am nevoie exact de asta și de nimic altceva. Sigur că nu vor fi prea mulți oameni exact așa, iar tu te vei confrunta cu un deficit. Dar dacă te miști pe un continuum al așteptărilor, atunci te vei elibera din aceste constrângeri.

A mai rămas ceva ce ați dori să ne împărtășiți și nu v-am întrebat? Mi-a făcut mare plăcere să stăm de vorbă. Cuvintele contează, iar cuvintele care mă mișcă pe mine sunt empatie și a da putere (empowerment). Acestea sunt cuvintele care fac dialogul posibil – dialogul cu partenerii, cu clienții, cu angajații, cu viitorii angajați. Iar asta ne unește. Promovez ideea ca oamenii să-și dea voie să învețe (Give yourself grace to learn) și să fie empatici. Toate acestea îmi dau curaj, pentru că acestea sunt lucru­ rile care ne vor ajuta să dezvoltăm lumea cu tehnologia, în așa fel încât să nu ne te­ mem de tehnologie, ci să o acceptăm. ■ CARIERE I 63


trend

Ce am învățat despre Generația Z după ce am folosit aplicația TikTok timp de o săptămână Context și statistici Unde s-au dus tinerii de pe Facebook și Snapchat? O mare parte dintre ei s-au mutat pe TikTok. Aplicația este, în fapt, defuncta Musical.ly, care a fost vândută unei companii chineze, fiind rebrenduită și îmbunătățită în 2017. Pe această platformă, creatorii de conținut pot încărca clipuri de 15 secunde pe teme pre­cum lip-sync, dansuri, tran­ ziții de cadre, cover-uri, pro­ 64 I CARIERE

vocări, video amuzante și tutoriale de machiaj. Iar statisticile arată că TikTok este un trend ascendent. În februarie 2019, firma de research Senso Tower a anunțat într-o postare pe blog că apli­ca­ ția fusese descărcată de un mi­ liard de ori, la nivel global, până la finalul anului anterior. În România, potrivit statisti­ci­lor prezentate în raportul Di­­gi­tal Marketing Report, rea­li­zat de iSense Solutions, exis­tă 176.335

de utilizatori de TikTok. Cum majoritatea utilizatorilor este for­­mată din tineri până în 25 de ani (mai exact, 113.715 în țara noastră), am decis să folosesc aplicația timp de o săptămână pentru a-mi face o idee despre Generația Z.

La ce concluzii am ajuns după ce am folosit aplicația TikTok timp de o săptămână

✓ 1. Tinerii din Generația Z sunt creativi. Nu prea vezi cli­pu­ri la fel pe TikTok. Fiecare utilizator se străduiește să adu­că ceva în plus, să combine altfel cadrele, să participe întrun mod inedit la provocările virale. ✓ 2. Tinerii din Generația Z vor să fie în #trending. Le pla­­ce ce e nou. Participă la pro­ vo­cări, oricât de stupide ar fi, dar au grijă să iasă cu ceva în evidență. Poate că fac playback

Foto: pixabay

de Constantin Pescaru


pe niște melodii cunoscute, dar de multe ori există un spin, un twist în povestea clipului. Cunosc noile trenduri și vor să arate asta, dar au grijă să își pună și amprenta proprie. ✓ 3. Sunt dinamici și en­tu­ ziaști. Nu te plictisești ur­mă­­ rindu-le clipurile, care se axea­ ză pe acțiune, amuzament și ca­te­rin­că (de multe ori). Pe de al­tă parte, odată ce dispare un trend, îl lasă și ei baltă și inves­ tesc timp și energie în cele noi. ✓ 4. EGO? Nu le e rușine să se filmeze. Nu au trac în fața came­rei, sunt naturali. Având în vedere cele de mai sus, cum se pot adapta angajatorii pentru Ge­nerația Z? Cum le vor putea stimula creativitatea, dorința de a fi la curent cu ce e nou, ideea că personalitatea și dinamismul lor trebuie prețuite? Care ar fi provocările pentru companii în atragerea și retenția acestor tineri?

Social Smarts, companie care găzduiește o serie de produse și servicii din aceste domenii. El se referă la customer care dedicat pentru social media, „bazat pe abordări personali­ zate în loc de răspunsuri standardizate, dar și la prezentări de produs într-o combinație de creativitate cu #nobullshit și, pe cât posibil, implicarea unor influenceri în această ecuație“. „E foarte complicat chiar și dacă ni­me­rești rețeta perfectă, pentru că mo­mentan comunicarea comercială e per­ce­ pută ca fiind intruzivă și greu de crezut, că de aia au și fugit ăștia mici de pe Facebook – prea multă reclamă, prea multe concursuri și în general o disperare după like-uri și followe­ ri. Da, îți cumpără produsele dacă au nevoie de ele, dar nu le pasă de ce ai tu de spus în social media, nu e relevant pentru ei“, explică Alexandru Negrea.

Principala provocare a companiilor care targetează generația Z este să aibă un mesaj autentic și uman

Generația Z, față în față cu angajatorii

Cum TikTok este un nou canal de comunicare, am fost curios să aflu care poate fi stra­­tegia companiilor care vor să se promoveze în rândul ti­ ne­rilor care folosesc această aplicație. Astfel, am aflat că, pentru companii, cea mai mare provocare este să redevină autentice și umane în comunicare, „pentru că asta e singura modalitate prin care mai poți obține atenția acestui segment de public“, după cum spune Alexandru Negrea, consultant și trainer pe teme de marke­ ting și comunicare în social media, care în 2015 a înființat

OK, am văzut cum sunt cei din ge­ne­rația Z în postura de consumatori. Dar cum sunt ca angajați? Ancu Radu, Foun­ ding Partner, Adonis Software, ob­ser­vă o generație Z formată din tineri mai open-minded decât cei din generațiile prece­ dente, care pun accent mai mult pe valori morale, diversitate și acceptare a celor din jur, decât pe reușite personale. El vede că sunt mai altruiști și apreciază mai mult importanța unei echipe, decât o ascensiune rapidă, dar egoistă, fără a se gândi la colegi. Sunt mai puțin responsive la frustrările coti­ die­ne și mai pozitivi în general. „Atâta timp cât angajatorul creează un mediu în care aceste valori sunt respectate, în care

există o deschidere și respect pentru orice tip de persona­ litate, tinerii vor avea tendința să fie loiali și să rămână mult timp împreună cu angajatorul respectiv“, susține Ancu Radu. La fel ca la orice schimbare de generații, cel mai mare pericol este să nu ții pasul cu direcția în care evoluează lumea, crede Ancu Radu. Ten­ dința actuală este către diversitate și acceptanță, către gândire pozitivă, către prietenie sau măcar respect față de cei din jur. „Așadar, compania trebuie să fie una adaptabilă, receptivă și să nu opună rezistență la schimbare, iar asta începe cu ma­nagementul superior și cu membrii generațiilor preceden­ te din companie. Încă ne lovim pretutindeni de mentalități în­vechite și eronate, lucruri pentru care cei din generațiile mo­derne, pe bună dreptate, au toleranță zero“, remarcă Ancu Radu. Per ansamblu însă, el crede că lucrurile se îndreaptă într-o direcție bună: „Nu vorbim de «dacă», ci doar de viteza cu care se vor face aceste schimbări.“

Alexandru Negrea Social Smarts

„Încă ne lovim pretutindeni de mentalități în­vechite și eronate, lucruri pentru care cei din generațiile mo­derne, pe bună dreptate, au toleranță zero.“

Ancu Radu Adonis Software

CARIERE I 65


INSPIRAȚIE

66 I CARIERE


Vreți să schimbați lumea? Faceți-vă patul în fiecare zi! de Marian Staș

Foto: pixabay

D

ragă Generație Z, Iubiților, Urmăriți discursul comandantului Operațiunilor Speciale ale Marinei Militare Americane (SEAL), amiralul William McRaven, și puneți în acel context titlul textului meu. Este primul său sfat către promoția 2014 a Univeristății Te­xas, în care adună laolaltă și razele de lună („if you want to change the world,...”) și galoșii de gumă („…make your bed every morning!”). În termeni de leadership, argumentul amiralului e dur și inconfortabil: împlinirea visului mare conține, în mod obligatoriu, servi­tutea rutinelor mici, acestea din urmă având darul să facă praf orgoliile, fițele și figurile de doi bani, forjând ireversi­bil, în schimb, caracterele autentice, de cre­me­ne, asemeni picăturii ce sapă stânca in­sesizabil de-a lungul erelor, până la fru­musețea copleșitoare, sălbatică, a maies­tuoaselor canioane născute în timp din lucrarea apei asupra pietrei. Mai zice multe altele distinsul și mu­­calitul amiral, în materie de ceea ce înseamnă să devenim oameni adevărați, cu forța de a schimba lumea, schimbându-ne pe noi înșine mai întâi. În total, sunt vreo zece recomandări din ciclul învățăturilor maestrului către discipol – una mai tare ca alta. Ultima, a zecea, evocă ritualul suprem al abandonului și dezertării în fața obstacolelor care, la prima vedere, par de moarte, insurmontabile, mult peste vremelnica noastră nevrednicie. (Re)vedeți G.I. Jane (1997), for the record. În mijlocul taberei unde, timp de șase luni, se cern și se călesc viitorii lideri SEAL, există un mare clopot, al cărui dangăt – la

lovitura vreunui nefericit cadet, prins slab sub vremi potrivnice – dă sentința supremă: abandonul. Dezertarea. Re­ nun­­țarea, de bună voie, la a mai continua să se agațe cu unghiile și cu creierul și cu inima de ultima fărâmă de soluție, lupta cu orice preț pentru ieșirea la liman. Cuvintele amiralului cad sec, fără echivoc: NEVER RING THE BELL! EVER!... Vă invit să observați că decalogul ami­ralului începe hard („make your bed eve­ry morning!...”) și culminează soft („never give up!...”) – asta, ca să fim în stare să schimbăm lumea. Pe românește, comportamentele noas­tre de zi cu zi sunt cele care, devenite deprinderi, se transformă încetîncet în atitudini, definindu-ne astfel VALORILE în cheia cărora alegem să trăim. M-aș bucura să țineți minte acest enunț în parafrază maioresciană, în viețile voatre și dincolo de viețile voastre, și să acționați ca atare: dacă valori nu sunt, nimic nu e – și totul de­ vi­ne formă fără fond. Punct. Aveți grijă de voi – și material, și spi­ri­tual. Spuneți o rugăciune în fiecare zi, dacă vă stă în convingeri. Meditați sis­tematic, dacă o faceți. Citiți mereu. Dor­miți suficient. Faceți sport. Mergeți la teatru. Învățați, dragilor – orice, ori­ cât!... Așa, și încă două rezultate din conversațiile mele directe cu generația vârstei voastre minunate: învățați arta și măiestria de a vă seta singuri obiectivele în viață, voi pentru voi; și, de asemenea, învățați să prioritizați – să nu vă fie frică să tăiați ferm de pe listele voastre to do ceea ce devine nere­ levant, fie din rațiuni de importanță, fie de urgență, fie date de ambele 

Marian Staș Președinte al Clubului Liderii Mileniului Trei, lucrează la LeaderSHE – Young Women Leaders’ Academy şi EVOLUTIV Consultants Network. Este formator de opinie, trainer şi editorialist.

CARIERE I 67


INSPIRAȚIE

simultan. Iată primul meu criteriu de prioritizare, pe care vi-l recomand: faceți ce vă place, și nu faceți ce nu vă place!... Vouă – nu lui mami, nu lui tati, nu lui iubi... VOUĂ, înainte de oricine altcineva!... Dezvoltați-vă profesional intens, armonios, cu cap. Lumea are nevoie de profesioniști autentici, oameni de carac­ter care știu bine valoarea muncii pe brânci. Lumea nu are nevoie de tocilari obedienți, care varsă la comandă tot ce au ținut minte pe de rost. În gene­ral, mediile academice și profesionale compatibile Harvard fac ușor alergie la tocilari – o știu din propria-mi practică de cursant și profesor acolo. Bref: work smater, not harder!... Scriu acest text fix în 26 mai. De euroalegeri și referendum. Ca să zic așa, n-am găsit altă rimă la leader­ship, decât civismul. E simplu: leader­ship civic egal mai binele public, și asta face cât un milion de alte lea­der­shipuri, absolut respectabile și ele – doar că integritatea și încredrea exercitate în arena publică sunt cele care definesc sănătatea (și, pe cale de consecință, prosperitatea) ori­cărei societăți!... Ieși la vot pentru că de­ mocrația are nevoie de tine!... Ieși la vot pentru că schimbările nu se fac singure!... Ieși la vot dacă te-ai săturat de... „asta e, ce să facem”!... Ieși la vot pentru că e „acum ori niciodată”!... Andra-Maria Ion și colegii săi din Consiliul Județean al Elevilor (CJE) Dolj fac istorie, dând o superbă lec­ție de leadership civic. Ies la vot pentru că votul meu contează!... Ies la vot pentru că nu mai vreau să ies în stradă!... La fel, Alexandra și Vlad, CJE Mureș. (Ieși la vot) Pentru copilul care locuiește cu bunicii, în timp de părinții muncesc în străinătate!... spune Andy Varga, CJE Satu Mare. Și, tot de la Satu Mare: Ieși la vot ca să nu decidă alții pentru tine!... Echipa CNE (Consiliul Național al Elevilor), condusă de Petru Aposto­aia, a făcut de curând istorie, cu cam68 I CARIERE

pania #foaiagoală, care a dat fiori reci pe șira spinării Sistemului. La fel, echipa AEC (Asociația Elevilor din Constanța), a lui Alex Manda și, acum, Mihai Tănase, cu faptele lor de civism din timpul Republicii Mazăre și de după. Adică, aveți de unde învăța leadership civic la greu – chiar de la voi înșivă, yeeey!... Dragi manageri, antreprenori, deci­den­ți care se întâmplă să citiți textul de față, vă invit să priviți și să ascultați cu maximă acuitate și mini­me prejudecăți modul de manifestare al copiluților c­ăro­ra eu le scriu acum direct, ca să-i vedeți și să-i au­ziți așa cum sunt ei, în fapt – nu cum v-ar plăcea (sau nu) vouă să fie. Ei funcționează altfel – în primul rând, au ferestre mult mai înguste (dar și mai intense) de priză de conș­tiință. I-ați prins în fereastra lor, i-ați câștigat. Nu – salutare!... I-ați pierdut senin, fără nici pic de

În termeni de leadership, împlinirea visului mare conține, în mod obligatoriu, servitutea rutinelor mici, acestea din urmă având darul să facă praf orgoliile, fițele și figurile de doi bani. regrete din parte-le. Găsesc imediat altceva de făcut. Nu elaborez mai mult aici pentru voi, vă dau doar următorul exemplu, relevant pentru mine, despre cum funcționează cultura lor generală. În traingurile mele de leadership cu ei, folosesc metafora 1 ≠ 0, pentru a-i determina să realizeze că orice mărgică pe care o produc e infinit mai valoroasă decât nimic (exercițiu de viziune / prioritizare), context în care evoc sintagma „1 este acel ceva sine qua non!...” À propos, întreb, vă mai aduceți

aminte ce înseamnă sine qua non? Latină, mate, alea-alea?... 90% din ei n-au nici o treabă cu sintagma, de parcă ea n-ar exista. Bun, zic, hai să vedem altfel: dar dacă spun Nihil sine Deo, știți ce înseamă? Tot 90% sar brusc, all excited: daaa, nimic fără Dumnezeu!... Ok, atunci sine înseamnă ce?... Fărăăă!... Non ce-o putea să însemne? Nu!... etc. – și, de aici, învățăm imediat ce înseamnă sine qua non. Așa funcționează Z. Inimi maaari și ferestre de priză autentică de conștiință miiici!... Alte lecturi, alt bioritm, alt internet, altă (cu totul altă!...) creștere. Take it or leave it. Închei revenind la voi, dragi Z, cei cu care m-am întâlnit în „Liderii Mileniului Trei” de peste 15000 de ori de-a lungul anilor, fapt pentru care sunt onorat până la cer și înapoi. Să știți că programul nostru este, întâi și-ntâi, Școală de Valori și Caractere. Este și Școală de Joburi și Networking. În fine, generațiile din urmă care i-au trecut pragul au decis că descrierea cea mai pertinentă a programului, pe limba lor, este aceasta: #LMTînADN. Dacă vă in­te­ re­sează, luați legătura direct cu ei și întrebați-i de ce. Și, grandissimo finale la ceea ce am avut să vă transmit, felicitânduvă din suflet pe toți cei care v-ați manifestat civic în contextul 26 mai, recapitulez ce zice amiralul și mai pun eu una, de la mine. Deci: • Vreți să schimbați lumea? Fa­ce­­ ți-vă patul impecabil, în fiecare di­ mi­neață. Asta e servitutea hard. • Nu renunțați și nu dezertați nicio­dată. NICIODATĂ! E rușine fără mar­gini. Asta e povestea cu va­ lo­rile. Și ultima (nu cea din urmă), a mea. • Căutați-vi-l, găsiți-l și, apoi, ZBU­RA­ȚI ÎN CERUL VOSTRU CEL MAI ÎNALT CU PUTINȚĂ! Gând bun, cu bucurie, tuturor și fie­căruia în parte. Chipintaci! ■


Kids management

Copiii mei au crescut cu îndemnul „Descurcă-te!“ „Nu știu, sincer, dacă a mai rămas ceva care să îmi placă la școala românească, având în vedere că de-a lungul anilor s-au perindat atâția «specialiști» care au făcut cârpeli peste cârpeli, iar acum școala românească arată ca un drum cândva asfaltat, dar din care au rămas doar resturi de asfalt, crăpături, denivelări și foarte multe plombe“, spune Angela Varga, mama elevei din Satu Mare care s-a implicat în protestul #foaiagoală, inițiat de Consiliul Național al Elevilor. Mi-am dorit mult să știu cum gândește părintele unui copil cu inițiativă civică și iată ce am aflat. de Angi Varga

S

unt Angela Varga și, împreună cu so­țul meu, Peter Varga, suntem pă­rin­ții a doi copii – Andy și Viktor – minunați de frumoși și de „rebeli“ (mai ales Andy). Suntem o familie obișnuită, un amestec româno-maghiar de idealism, pragmatism și non-conformism. Atât eu cât și soțul meu provenim din familii cu principii sănătoase de viață, deși suntem produse ale s.s.m.d. (dacă mai țineți minte această prescurtare pentru socie­ tatea socialistă multilateral dezvoltată), „decreței“ chiar aș putea spune, dar am fost binecuvântați cu părinți care au fost cei mai buni „dascăli“/„antrenori“ de viață pe care pe care ni i-am fi putut dori. De fapt, spiritul justițiar al fiicei mele este moștenire de la tatăl meu.

Fără doar și poate, primul educator al copilului este părintele În casa noastră vorbim, ascultăm, analizăm, dezbatem și argumentăm. Nu sunt de principiul: eu vorbesc și ei ascultă și mă ascultă („Când vorbesc cu tine, tu să taci!“), pentru că risc să nu mă audă, sau – și mai trist – să nu înțeleagă ce vreau să le comunic. Cred că de aici a pornit totul. Mi-am învățat copiii ca la sfârșitul fiecărei zile de școală să vină să îmi povestească totul despre interacțiunea lor cu profesorii, colegii, dar și cu materia predată. Așa am ajuns să cunosc cel puțin o parte din neajunsurile acestui sistem de învățământ.

Simțul civic este strâns legat de educație Dacă am primit educație, avem și simț civic. Educația o primim în primul rând în familie și abia apoi în școală, iar în familie nu ne ghidăm după ideea „Lasă că merge și așa.“ Dimpotrivă, mi-am învățat copiii să ia atitudine și să spună ce gândesc, uneori chiar în detrimentul relațiilor lor. De fapt, chiar faptul 70 I CARIERE

că Andy este președintele Consiliului Județean al Elevilor Satu Mare (CJE SM) este rezultatul dialogului dintre noi două, în care mă înștiința că se fac alegeri pentru CJE SM și că vrea să candideze pentru postul de fotograf. Analizând împreună atribuţiile fiecărei poziţii din conducerea consiliului elevilor, am dedus că din acea poziție nu prea se poate face auzită. Restul este istorie. Uneori am momente când regret că am sfătuit-o astfel, chiar mi-a fost un pic frică, pentru că Andy se implică trup și suflet în orice proiect pe care și-l alege, dar cu această ocazie am primit și eu lecții de viață de la copilul meu. Persoanele care au ocupat postul de ministru al Învățământului au ținut cu tot dinadinsul să-și lase amprenta, bună sau rea, asupra sistemului de educație. Nu au avut decența să recunoască dacă predecesorul său a implementat și lucruri bune, sau să lase ca un ciclu de învățământ care a început să învețe după o anumită programă școlară, după anumite manuale și conform unor me­ to­­dologii de predare și norme în vigoare, să apuce să fie evaluat conform aceleiași programe, acelorași manuale, metodologii de predare și norme și abia după evaluarea elevilor să facă statistici și să spună că acele programe, manuale, norme au dat sau nu au dat rezultate și să facă modificări țintite pe problemele depistate. De exemplu, Andy a dat prima ei evaluare națională în clasa a VI-a în program/sistem PISA (de care nu auzisem niciodată până atunci), dar care nu a avut nici cea mai mică legătură cu programa existentă, respectiv cu modul de predare, dar nici cu modul de evaluare de la evaluarea națională din clasa a VIII-a (doi ani mai târziu). Faci afirmații de genul – și acesta este răspunsul doamnei ministru Ecaterina Andronescu la nemulțumirile enumerate de fiica mea în lucrare – că nu putem face modificări ale programei școlare în timpul anului școlar și chiar o citează pe Andy, zicând că nu putem schimba regulile jocului în timpul jocului, dar evaluezi elevii în clasa a VI-a după un model și le dai simulare de evaluare – anunțată, atenție!, cu trei săptămâni înainte


– după alt model, dar o dojenești cu condescendență că „un elev nu învață pentru examen, un elev nu învață pentru notă, un elev învață pentru a ști și pentru a ști ce să facă cu ceea ce învață și învață în fiecare zi.“ Să zicem că: ceea ce învață „azi“ nu știu în ce măsură îl va ajuta „mâine“, în cele mai multe cazuri (a se înțelege “materii“). Să zicem că: elevul nu învață pentru notă, dar media la evaluarea națională, deci – implicit, șansa lui la un loc într-un colegiu bun – depinde de media obținută în cei 4 ani de gimnaziu. Să zicem că acest lucru „nu“ creează presiune asupra elevilor și profesorilor care – aceștia din urmă - se mint pe ei, îi mint pe copii și ne mint pe noi, părinții, cu note mult peste nivelul real al copiilor. De aici nemulțumirile elevilor, frustrările profesorilor și ale părinților. Totuși, după nenumărate plângeri în acest sens, a scăzut ponderea mediei din anii de gimnaziu în calculul mediei ge­ne­rale. Se modifică manualele și se fac greșeli crase, limbajul este tot mai mai stufos și alambicat, încât până ajungi la cerință ai uitat datele problemei; în loc să simplificăm, complicăm. Se tot modifică programa școlară, iar în loc să o aerisim, o încărcăm, din ambiția de a nu renunța la unele materii sau la numărul de ore la unele materii – pentru că acest lucru ar implica reducerea drastică a numărului de profesori și nimeni nu are curajul să își asume o astfel de măsură. Asta în condiţiile în care există ore ţinute de aşa-zişi suplinitori-profesori uneori fără o pregătire specifică. Apar și materii interesante, care să îi pregătească pe copii pentru viață, dar ele nu înlocuiesc alte materii, ci aglomerează programa. Valoarea actului educațional este în cădere liberă. Profesorii au cam uitat să fie dascăli și pedagogi, sunt mai degrabă niște oameni obosiți, nervoși și plictisiți, care merg la serviciu și trebuie să suporte fițele elevilor și nemulțumirile părinților. Astfel, ne învârtim într-un cerc vicios, clădim fără a avea o bază, dar „educația ne unește!“. Și totuși, peste toate aceste nemulțumiri, nu pot să nu fac mențiunea că există încă mulți dascăli adevărați, iar copiii mei au fost cu adevărat binecuvântați cu un astfel de dascăl prin învățătoarea lor. Există și mulți elevi care fac performanță, susținuți de părinți, și pentru toți aceștia am o mare admirație și apreciere, pentru că nu se lasă dezamăgiți de sistem.

Foto: pixabay

Protestul #foaiagoală, inițiat de Consiliul Național al Elevilor Pornind de la toate cele expuse anterior, Consiliul Național al Elevilor inițiază protestul #foaiagoală, iar fiica mea îmi comunică dorința ei de a se ralia acestui protest. Cu mențiunea că ea nu voia să dea foaia albă, ci voia să-și expună toate nemulțumirile lega­te de sistem. Am discutat decizia ei și i-am prezentat avantajele și dezavantajele ei, faptul că în spatele acestei inedite forme de protest se vor ascunde mulți elevi care chiar nu știu să rezolve subiectele, că vor fi criticați și judecați, dar fiica mea se ghidează în viață după – cred eu – cel mai frumos motto din lume: „Fii schimbarea pe care vrei s-o vezi în lume“. Așadar nu pot să spun că m-a surprins reacția ei. Dimpotrivă, după ce mi-a spus că a scris șase pagini, am fost curioasă să știu ce a scris.  CARIERE I 71


Kids management

A fost puțin decepționată de faptul că nu a avut susținere din partea colegilor ei de clasă și nici din partea doamnei diri­ ginte (profesoară de limba și literatura română, de altfel). Respectiv, a fost puțin dezamăgită de acel „respins“ din dreptul numelui ei, când au venit rezultatele la simulare, fiind și singura respinsă din clasa ei. Fără să am cunoștință încă de con­ținutul lucrării fiicei mele, am fost sunată de către o doamnă profesoară de limba și literatura română, care m-a felicitat pentru copilul pe care l-am crescut și pentru coerența și maturitatea în exprimarea lui și căreia îi mulțumesc dim suflet că prin cuvintele dumneaei mi-a dat imboldul de a lua decizia să postez pe Facebook. Abia mai târziu am citit lucrarea și mi-am recunoscut copilul. Erau acolo toate problemele discutate de noi, analizate și penalizate cu foar­te multă seriozitate de ea. Am hotărât, împreună cu tatăl ei, că nu poate rămâne fără ecou ceea ce a scris ea acolo, dar surprinderea noastră a fost ce ecou imens a provocat. Andy își dorește să facă teatru de la vârsta de 13 ani. Atunci deja voia să meargă la un co­legiu de profil din Cluj, dar s-a reo­ rientat în­tre timp, ca apoi să ajungă din nou la prima ei iubire, actoria, dar pe scenă și nu în film. Andy a crescut cu laitmotivul – „Descur­că-te!“ și s-a descurcat indiferent de situație. Mereu i-am spus „The sky is the limit.“ și de aceea își testează mereu limitele. Andy face fotografie, face chitară, este voluntar la teatru, joacă în piese de teatru puse în scenă la Teat­rul de Nord Satu Mare. Andy este orice își propune ea să fie, deci viitorul ei este acolo unde își dorește ea, viitorul îi aparține, eu nu pot decât să o susțin și să fiu mereu constanta din viața ei la care să știe că poate oricând să se întoarcă și să ceară sprijin.

Dragi profesori, lasați elevii să se exprime, să dezbată și să argumenteze! Cât despre direcțiile de acțiune în sis­temul de educație, cred că aș începe cu infrastructura și m-aș asigura că elevii au condiții normale de studiu: săli de clasă cu bănci și scaune în stare bună de utilizare, încălzire, toalete în incinta clădirilor, toate acestea dotate cu cele necesare, ceea ce include și retroproiec­torul, copiatorul, calculatorul/laptop-ul, imprimanta cu toate consumabilele aferen­te, dar și săpunul și hâr­tia igienică, pentru a nu mai fi nevoie de „fondul clasei“ sau „fondul școlii“. Știu că toate acestea implică și simțul civic de care vorbeam anterior, dar acesta se poate și impune prin aplicarea unor amenzi usturătoare celor care își bat joc de dotările în cauză. Aștept cu nerăbdare școala aceea care să ofere copiilor o sală de mese cu o masă caldă la prânz, cu o pauză de masă și de relaxare de o oră, continuată cu programul de consultații, de aprofundare a ceea ce s-a predat la clasă, de ridicare progresivă a nivelului de dificultate pentru cei interesați de performanță și sunt convinsă că o mare parte a problemelor legate de prea multe ore la școală sau orele în particular s-ar rezolva de la sine, cu condiția sine-quanon ca evaluarea (de orice tip și în orice moment) să se coreleze cu programa școlară. Știu că există așa zisele școli-pilot, cu care se experimentează, cel puțin parțial, acest gen de program, dar mai 72 I CARIERE

A fi părinte nu se face după rețetă. Eu am învățat împreună cu copiii mei ce să fac, cum să acționez, dar – mai ales – cum să reacționez. știu și că mereu ne împiedicăm de birocrație, când vine vorba de achiziții publice și de a implementa ceva nou. Aș continua cu o reformă totală a învățământului, începând cu programa pe care aș regândi-o din rădăcini – conform nevoilor reale ale elevilor și aș aerisi-o prin scoaterea unor materii (religia care s-ar putea transforma în „istoria religiilor“, introdusă ca materie pentru clasele cu profil socio-umanist, deci la liceu, când elevul – adolescent deja – devine conștient de conceptul de religie), precum și prin reducerea numărului de ore la unele materii, pe considerentul că elevii nu sunt niște roboței, iar puterea lor de concentrare, respectiv randamentul, scade pe oră ce trece. Nu încărcăm programa cu noțiuni prea specifice, ci lăsăm acest lucru pe seama ciclului universitar (a se vedea manualele de biologie și de geografie sufocate de termeni al căror înțeles îl caută adulții ca să îl poată explica apoi copiilor). Totodată, introducem materii cu caracter practic, cu aplicabilitate în viața de zi cu zi, iar opționalele vor fi cu adevărat opționale, nu vor deveni obligatorii și nu vor avea nicio legătură cu materiile obligatorii, pe considerentul că nu ne ajunge numărul de ore de la clasă ca să ne predăm toată materia. Continuăm reforma cu o revizuire drastică a manualelor și nu monopolizăm editarea lor, dar limităm creativitatea editurilor și neapărat verificăm corectitudinea și acuratețea manualelor. Și aici da, apelăm la tehnologia infor­mației și dotăm elevii cu tablete, dar table­tele rămân la școală și manualele rămân aca­să, rezultând ghiozdane ușoare. Și nu în ultimul rând, reformăm profesorii și îi învățăm să își lase/ provoace elevii să se exprime, să facă ore interactive, să dezbată și să argumenteze (vorbim aici de materiile care permit acest tip de abordare) și – DA – le stimulăm creativitatea. Și trecem și la evaluarea elevilor, dar numai după fiecare ciclu de învățământ (primar, gimnazial și liceal).

Țara asta are nevoie și de oameni care lucrează cu mâna, nu numai cu capul Înțeleg, până la un punct, bacalaureatul diferențiat, dar nu de atâtea feluri și nu cu atâtea condiții. Bacalaureatul reprezintă exa­menul maturității, pe care unii îl iau, alții nu. Nu toți trebuie să facă o facultate. Țara asta are nevoie și de oameni care luc­ rea­ză cu mâna, nu numai cu capul, dar acest lucru trebuie să-l conș­tientizăm mai ales noi, părinții, când ne împingem copiii în direcții care nu le sunt la îndemână – eufemistic vorbind. Legat de recomandările pe care le-aș face părinților în edu­ cația copiilor ar fi să-şi lase copiii să se dezvolte în ritmul și în direcția pe care și-o aleg ei, să-i ghideze fără a încerca să-și rezolve neîmplinirile prin ei. Să îi asculte, să evalueze, dar să nu cadă în cealaltă extremă și să acuze profesorul sau sistemul pentru orice eșec. ■


timp liber

„Urzeala tronurilor“, „Titanic“, „Pantera Roz“: concert de muzică de film la Sala Radio! Cine nu recunoaște astăzi notele din As Time Goes By din celebrul film Casablanca sau tema muzicală a lui Luke din Războiul Stelelor? Chiar dacă adesea nu o auzim conștient atunci când urmărim un film, fiind captivați de imagine, suntem permanent influențați de muzica pe care o auzim în fundal. Muzica de film are un rol hotărâtor în succesul unei pelicule cinematografice: ea creează mare parte din atmosfera filmului și din tensiunea poveștii și poate contribui la transformarea unui film într-o capodoperă cinematografică.

L

a finalul acestei stagiuni, vineri, 21 iunie (19.00), la Sala Radio, ulti­ mul concert pe care Orchestra Na­ țională Radio îl prezintă publicului este un eveniment cu totul special! Dedicat în întregime muzicii de film, concertul vă propune partituri din lung­ metraje celebre, semnate de cei mai mari compozitori ai genului. Vă veți bucura la Sala Radio de muzica din „Titanic“ - James Horner, „Misiunea“ și „Cine­ ma Paradiso“ – Ennio Morricone, „Ben Hur“ – Rosza Miklos, „Lista lui Schin­ dler“ și „Jurrasic Park“ – John Williams, „Pantera Roz“ – Henri Mancini, Yann Tiersen – „Amélie“ etc. și veți asculta tema din serialul de succes „Urzeala tro­ nurilor“. Astăzi, compozitorii care creează muzică de film se bucură de mare suc­ ces: creațiile lor sunt extrem de valo­ roase și de sine stătătoare, adesea im­

primate pe albume și cântate în sălile de concert din întreaga lume. În cele mai reușite cazuri, notoritatea unei lucrări muzicale poate chiar să depășească ce­ lebritatea filmului din care face parte. Over the Rainbow interpretat de Judy Garland în Vrăjitorul din Oz (1939) este unul dintre cele mai cunoscute șlagăre din toate timpurile și celebrul hit My Heart Will Go On interpretat de Céline Dion pentru „Titanic“ s-a vândut pe album în 15 milioa­ne de exemplare în SUA și a obținut 4 premii Grammy și un Oscar. Evenimentul va fi dirijat de SIMONA STRUNGARU, care a dirijat, printre altele, Orchestra Operei Maghiare din Cluj-Napoca în Cine-Concertul Haxan la TIFF – Festivalul Internațional de Film Transilvania, Orchestra și Co­rul Filarmonicii Oltenia, alături de Cvar­te­ tul Bălănescu și Loredana Groza pentru

concertul Maria Tănase Simfonic sau an­samblul Sonomania în cadrul Fes­ tivalului Săptămâna Internațională a Mu­zicii Noi. Pianistă, dirijor de or­ches­­tră, orches­ tra­toare și compo­zi­­toare de mu­zi­că de film, Simona Strungaru a absolvit în 2010 mastera­tul la Conservatorul din Amsterdam. În 2015, a lansat orches­tra și conceptul Simona Strungaru Sym­ pho­­nics în cad­rul Nopții Albe a Bu­cu­­ reștiului, inter­pretând în premieră com­ po­ziția proprie Simfonia I – intitulată Gaston pentru orchestră și live visuals. Biletele la concertele Orchestrelor şi Corurilor Radio sunt disponibile pe www.bilete.ro, în oficiile Poştei Ro­mâ­ne, în magazinele Inmedio semnali­za­te bilete. ro şi la Casa de bilete a Sălii Ra­dio. Pen­ tru alte informaţii lega­te de Orchestrele şi Corurile Radio vă rugăm să consultaţi site-ul www.orchestre­radio.ro. ■ CARIERE I 73


ANTISTRES

Turism oenologic în Basarabia Dacă îți e dor de casa bunicilor și de povești, de sunetele vacanței de vară la țară, de mâncare cu gustul copilăriei și de vinuri cât mai aproape de tradiție, există un loc care îți aduce aminte de ele. Basarabia este locul perfect pentru o întoarcere în timp, care să te încarce de energie și bună dispoziție.

de Daniela Palade Teodorescu

T

urismul oenologic în Republica Mol­ dova se remarcă în primul rând prin diversitate. Nici o cramă nu seamănă cu cealaltă, nici o podgorie nu e la fel cu celelalte. Dacă vrei să vezi crame sub formă de orașe subterane, vizitează Mileștii Mici, cu spectaculoasa arhitectură din vremurile sovietice. Dacă te tentează luxul și con­ fortul unui palat cu o peluză imensă, poți încerca domeniul viticol Castel MIMI, or­ ganizat în jurul unui palat construit acum peste 100 de ani de Constantin Mimi, fost om politic basarabean și vinificator, ultimul guvernator al Basarabiei – funcție deținută până în 1918. Iar dacă preferi șarmul boem al unui loc pitoresc, atunci poți merge la domeniul viticol Chateau Vartely, de lângă Orhei. Dacă ești un împătimit al istoriei și tradiției, alegi Purcariul cel cu aproape 200 de ani de tradiție, cel mai vechi brand al Moldovei de peste Prut. Dar dacă preferi să te întorci în timp, în atmosfera magică a satului tradițional care îți amintește de copilărie, atunci vinăria Asconi e ceea ce ai nevoie. Reconectarea la natură se datorează nu doar peisajului care abundă în păduri, pajiști și vegetație luxuriantă (fiindcă ele sunt apanajul întregii Moldove), ci a ar­ hitecturii care respectă materialele tra­di­ ționale de construcție – lemnul, șindrila, stuful, argila, piatra, varul stins, tapise­ ria – toate sunt „recoltate“ din împreju­ rimi și prelucrate de puținii meșteșugari

74 I CARIERE

autoh­toni care mai știu să facă o casă de chirpici și din lut, cu acoperiș de stuf sau șindrilă, și tâmplărie care să aibă pa­ tina timpului. „Sătucul strămoșesc“ de la Asconi (vezi foto stânga) are căsuțe cu prispă care miroase a lemn vechi și lut proaspăt văruit cu sineală, dar mai ales are căldura pereților și a sobelor din ma­ teriale naturale, așa cum nu se mai găsesc „pe toate drumurile“. Vin oameni din toate colțurile lumii, deprinși cu confor­ tul cel mai sofisticat, care își lipesc obrazul de pereții caselor și spun că îi năpădesc toate amintirile copilăriei pe care nu le pot retrăi în locurile natale, fiindcă ele au dispărut. Traiul într-o căsuță strămoșească e o experiență multisenzorială care reac­ti­ vează la maxim simțurile tactil și olfactiv, cele responsabile cu stocarea și eliberarea amintirilor. O vizită într-un sătuc stră­mo­ șesc basarabean e ca o infuzie de celule stem, o capsulă a timpului care te aduce înapoi în vremea copilăriei de la țară. Arhitectura unică de la crama Asconi se completează perfect cu mâncărurile tradiționale pregătite de gospodinele din satele apropiate care periodic prezintă în fața consumatorilor masterclassuri de plăcinte la gura cuptoarelor tradiționale. Iar vinul este cireașa de pe tortul acestui complex turistic unic. De altfel, calitatea vinurilor din Repu­ b­lica Moldova este recunoscută la nivel

internațional și reconfirmată cu multe pre­ mii și medalii la diverse concursuri și com­ petiții internaționale. Vinul moldovenesc a devenit un brand de țară. Arealul viticol al Basarabiei este repar­ tizat în 3 regiuni vitivinicole istorice: Valul lui Traian (sud-vest), Ștefan Vodă (sud-est) și Codru (centru), destinate producerii vi­ nurilor cu indicație geografică protejată. Viticultura Republicii Moldova cores­ pun­d­e tendințelor mondiale, cuprinzând soiuri de origine vest-europeană, cau­ca­zia­ nă, dar și autohtonă: soiuri albe (Rkat­siteli, Sauvignon Blanc, Chardonnay, Ali­gote etc.), preponderent în zona Codru, și 30% soiuri roșii (Cabernet Sauvignon, Merlot, Pinot Noir, Saperavi etc.), specifice regiu­ nilor de sud. Autenticitatea și unicitatea vinului moldovenesc este dată de soiurile autohtone: Fetească Albă, Fetească Regală, Fetească Neagră, Rară Neagră, Plăvăi, Viorica etc. Vinurile Moldovei sunt o le­ gendă vie, iar cele produse la crama Asconi nu fac excepție. Vi­năria a fost fondată în 1994 și este o afacere de familie. Funda­ mentul vinurilor Asconi este bazat pe soiuri clasice franțuzești, precum Chardonnay, Sauvignon-Blanc, Mușcat, CabernetSau­vig­non, Merlot. Dar există plantate și soiu­ri speciale că Riesling, Malbec, Pinot Noir și desigur soiurile autohtone regiona­ le Fetească Albă, Fetească Neagră, Rară Neagră și Saperavi. ■


Jurnal de leadership

Simplu. Eficient. Abonament. Martie 2019 I

Jurnal de leade

rship

anul 16 I număru

Scanează codul pentru a te abona QR la revistă

l 255 I 14,9 lei

Paula Herlo

adership Jurnal de le

„ROMÂNIA TREB

UIE

RESCRISÄ‚.

CU MULTÄ‚ IUBIRE

“

codul QR Scanează tă abona la revis pentru a te

Aprilie 2019

MUNCA DE PÄ‚RINTE Č˜I JOBUL O PROVOCARE PENTRU MAME, TAČšI Č˜I ORGANIZAČšII

I anul 16 I numărul 256   



I 14,9 lei

Aprilie 2019

I anul 16 I

numărul 256

I 14,9 lei

  

 



Martie 2019 I

venim noi la tine! abonamente@cariereonline.ro 0728 901 905

anul 16 I numă

rul 255 I 14,9

lei

14.90 lei preČ› copertă

100 lei preț abonament 10 apariții


Profile for Editura Cariere

Revista CARIERE no 258 -full  

Rrevissta CARRIERE no 258- full

Revista CARIERE no 258 -full  

Rrevissta CARRIERE no 258- full

Profile for cariere
Advertisement