a product message image
{' '} {' '}
Limited time offer
SAVE % on your upgrade

Page 1

Jurnal de leadership

Jurnal de leadership

     



Aprilie 2019 I anul 16 I numărul 256 I 14,9 lei

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

Aprilie 2019 I anul 16 I numărul 256 I 14,9 lei


editorial

E

levii care se revoltă azi, criticând școala, sunt cei care ani de zile au spus „nu ne place la școală“, „ne plictisim“, „nu înțelegem nimic“, dar pe care nu i-a luat nimeni în serios. Părinții i-au dus zilnic acolo, de mânuță, cu îndemnul clasic „trebuie“ și derivatele acestuia „și noi am mers la școală“, „așa fac toți copiii“, „nu o să ajungi cineva în viață“, fiecare cu argumentele care îi vin mai ușor la îndemână. De câțiva ani însă, eu nu mai cred în astfel de motivații. Mi-e greu să îi conving de ceva ce eu însămi mă îndoiesc tot mai tare – ca părinte, ca angajat, ca angajator. Sunt un părinte imigrant digital, care asistă aproape neputincios la felul în care școala se adresează azi unor copii nativi digital. Cu aceleași metode anacronice de predare, cu care noi am fost educați, dar care acum nu își mai găsesc utilitatea. Pentru că aceste metode nu ajung la mintea și sufletul acestei „App Generation“, se recurge compensatoriu la control, frică, umilire, amenințare, sancționare. În vreme ce eco-

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 Revista poate fi achiziționată din magazinele INMEDIO - RELAY, rețeaua PRESS ONE şi rețeaua OCTAGON TIPAR: ART GRUP | www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT) Revista CARIERE beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS

nomia viitorului cere imperios „învățare continuă“, elevii plictisiți încă din ciclul primar abia așteaptă să se termine școala. Care nu i-a învățat să învețe, ci doar să memoreze și să reproducă informație și periodic, „să îngrașe porcul de Crăciun“ pentru evaluările naționale sau BAC. În toată această nebuloasă, îi admir pe puținii profesori atenți la mersul lumii și la sufletul copiilor și care se străduiesc să își ajusteze din mers felul de a preda și de a se conecta autentic la elevi. Doar că aceștia sunt insule de normalitate despre care afli doar prin social media. Deși pare o cauză pierdută, sunt multe minți luminate în țara asta care pot resuscita sistemul de educație. Pe câțiva i-am adunat în această ediție, într-un for care să ne dea o privire de ansamblu asupra situației, dar și soluții la ieșirea din labirintul sufocant care ne separă. Am pus în centrul dezbaterii clientul final al sistemului – elevul – a cărui voce a fost până acum ignorată. Și i-am reunit în jurul lui pe toți cei implicați în discuție

CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Foto: Cristina Paraschiv

Cum pot cuceri imigranții digitali pe nativii digitali

Daniela Palade teodorescu Redactor-Șef CARIERE

– părinți, educatori, antreprenori, angajatori, decidenți. Dacă vrem elevi și viitori angajați interesați de învățare continuă, e nevoie să ținem cont de mintea lor digitală. Dacă vom continua să îi ignorăm, își vor cere ei drepturile. Într-un fel care ne va lua pe nepregătite. Deja o fac. ■

ONLINE Project Manager Magda Câmpeanu magda.campeanu@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro

FOTO Pixabay, Shutterstock

BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro

FOTO COPERTĂ Pixabay REDACTOR-ŞEF Daniela PALADE TEODORESCU daniela.palade.teodorescu@cariereonline.ro EDITOR COORDONATOR Constantin PESCARU constantin.pescaru@cariereonline.ro EDITORI Dana BADEA dana.badea@cariereonline.ro Felicia LUCA felicia.luca@cariereonline.ro Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro

DIRECTOR DE PUBLICITATE Anne-Marie SLAV ana.slav@cariereonline.ro SALES MANAGER Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro PROJECT MANAGER EVENIMENTE Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro Laura GHEBOIANU laura.gheboianu@cariereonline.ro FINANCIAR Leni PARASCHIV leni.paraschiv@cariereonline.ro

DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro

Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente și la tel. 0372.957.247 / 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poştale ale POŞTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, prin ARCA PRESS, abonamente@arcapress.ro CARIERE I 3


Foto: pixabay.com

sumar

3. Editorial Cum îi poți cuceri imigranții digitali pe nativii digitali

6. Știri și on the move 9. Work Life Choices Daniel David: „Românii trebuie să facă saltul de la etapa valorilor de supraviețuire la cea a valorilor de emancipare“

12. COVERSTORY Educația de care avem nevoie pentru economia viitorului. Cum corelăm cerințele pieței muncii cu sistemul de educație? Cum micșorăm decalajul între competențele și aptitudinile dobândite în școală și cele de care au nevoie angajații?

30. Cheia succesului în compania Vodafone:

și tehnologia: Sunt despre oameni, pentru oameni!

strategie de recrutare, integrare, dezvoltare, retenție

50. PROFESIONIȘTI

32. BRD: Job rotation, soluția

pentru păstrarea angajaților vechi în posturi noi

34. LEADERSHIP STRATEGIC Educația din România – între necesități sofisticate și mentalități depășite

37. SPECIAL Performanța organizațională de­pin­­de de „omul potrivit la locul potrivit“

39. LEADERSHIP 10

25. TOP EMPLOYER

Cum faci față stresului? Schimbă-ți perspectiva asupra situației!

Cum știi dacă lucrezi pentru un angajator de top?

42. LEADERSHIP FEMININ

26. Lidl: „Obiectivul nostru este să

ne prețuim talentele din companie“

28. Philip Morris – prima companie din România care a obținut certificarea privind egalitatea salarii­lor indiferent de gen 4 I CARIERE

Gabriel Lăcureanu, enologul care sfințește via și vinul din toate cramele prin care trece

54. Interviu Andrei Lasc: „Oamenii învață cel mai bine atunci când trec prin propriile furtuni“

61. Kids management Educația este pentru viață, nu doar pentru o profesie

64. EMPLOYMENT Ceea ce ne unește este semnificativ mai important decât ceea ce ne diferențiază

68. RECENZIE

Roxana Cîlțea – „HR-ul este domeniul cel mai potrivit profilului meu uman și profesional, pentru că este despre oameni“

De fapt, nu știm cine suntem. sau de ce. Dar putem afla. Întrebarea este: vrem? „Cum să-ți reinventezi viața“, de Jeffrey.E.Young, Janet S.Klosko

44. Eveniment

72. ANTISTRES

CIO Council National Conference 2019. Ce au în comun leadershipul

Deep Forest Fest – primul festival de muzică electronică de la Vâlcea


news

on the move Nigel Stephenson

este noul General Mana­ger al GSK Consumer Healthcare România și Balcani. În acest rol, Nigel va coordona operațiunile GSK Consumer Healthcare din România și alte 7 țări - Bulgaria, Serbia, Republica Moldova, Albania, Macedonia, Muntenegru și Kosovo.

John Stynes

a fost recrutat de Bitdefender pentru ocuparea poziției de CFO. Stynes are aproape două decenii de experiență în companii de tehnologie listate la bursă, în poziția de director financiar. El se alătură echipei conduse de Florin Talpeș din funcția de CFO al Verifone pentru Europa și Rusia.

Pascal Cassecuelle

a preluat conducerea diviziei de Crop Science rezultată din combinarea Bayer și Monsanto, coordonând operaţiunile pentru România, Bulgaria şi Republica Moldova. De asemenea, rămâne în funcția de Director General al companiei Bayer din România și Senior Representative pentru grupul celor trei țări (România, Bulgaria și Republica Moldova).

Aproape o treime dintre directori spun că recrutează direct de pe băncile școlii Directorii generali din România tind să se bazeze, într-o măsură mai mare decât omologii la nivel regional, pe stabilirea unei relații directe cu instituțiile de învățământ ca pepinieră de talente. Aproape o treime dintre aceștia (27%) menționează recrutarea direct din instituțiile de învățământ drept cel mai important aspect pentru reducerea decalajului de competențe în cadrul organizației, conform raportului PwC Global CEO Survey pentru România. Aceștia recunosc că este o provocare tot mai mare să găsească pe piață angajați talentați. Demersul de a-și crește cu adevărat numărul de angajați nu este deloc ușor. Companii­

le sunt angrenate într-o „vânătoare“ de talente pentru a-și acoperi deficitul de competențe. Pe măsură ce schimbările tehnologice continuă să perturbe mo­ dul de funcționare a economiei și a so­cietății în ansamblu, angajații care posedă abilități digitale și de analiză a datelor sunt din ce în ce mai căutați și mai greu de găsit. Pe de altă parte, nevoia de angajați cu „soft skills“ rămâne acută. 78% dintre directorii generali la nivel regional consideră că este mai dificil să facă angajări în sectorul lor de activitate. Procentul este covârșitor la nivelul României, unde 90% dintre cei intervievați declară că a devenit dificil să recruteze.

Dan Puică

este noul CEO BestJobs, având mandatul de a gestiona planurile de dezvoltare ale companiei și creșterea acesteia pe termen lung. De la fondarea companiei (2001), este primul executiv care preia conducerea platformei de recrutare de la Călin Fusu.

Valentina Băicuianu

este noul Director Executiv al Asociației Producătorilor de Medicamente Generice din România (APMGR), începând cu luna martie 2019. Valentina este absolventă a Facultății de Drept din București și a unui masterat în Comunicare și Public Affairs la Londra.

Olivia Ioana Moșneguțu

preia rolul de Training and Development Lead în cadrul Adecco Training Romania. În ultimii 2 ani a coordonat la nivel regional echipa de consultanți Permanent & Professional Placement din Adecco Romania. În noul său rol va continua dezvoltarea de echipe și organizații prin proiecte de transformare și învățare inovative.

Bogdan-Daniel Orbulov

este de la începutul anului Delivery Mana­ger al Diviziei de Training Adecco, fiind responsabil de dezvoltarea conceptelor și capacităților de livrare. Bogdan Orbulov a rămas fidel pasiunii sale față de educație și dezvoltare încă de la începutul carierei sale, concentrându-se în ultimii ani pe domeniul trainingului și consultanței.

6 I CARIERE

Companiile încep să se gândească și la alte forme de colaborare Companiile încep să se gân­deas­că și la alte forme de colaborare în condițiile actuale ale pieței muncii dominate de fle­xibilitate și adaptabilitate. EY și-a lansat platforma GigNow în România, prin care oferă freelancerilor români oportunități de angajare în proiecte globale sau ale clienților săi. Specialiștii au acces la o gamă diversă de proiecte din zonele de consultanță, asistență în tranzacții, asigurări și asistență fiscală, precum și din zona de IT și tehnologie legată de zona de business.

Freelancerii români pot lucra fie în țara în care se derulează proiectul, fie de la distanță. Durata proiectelor poate varia de la 3 la 12 luni. Există și posibilitatea angajării specialistului independent și pentru o perioadă mai îndelungată. Potrivit EY, studenții de astăzi vor avea între 10 și 14 joburi până la 38 de ani. În contextul gig economy, vechimea în muncă nu va mai fi un element esențial în procesul de recrutare, astfel că accentul se va pune pe competențe.


Ce fac avocații când nu pledează la bară O echipă românească de avocați și IT-iști a construit o aplicație bazată pe inteligență artificială care poate oferi con­ sul­tanță juridică celor ce călătoresc în străinătate. Din punct de vedere tehnic, aplicația Lawrelai (Law related AI), utilizează tehnologia NLP, pentru a descifra caracterul complicat al limbajului uman. Inteligența artificială (AI) o înzestrează pe Lawrelai cu capacitatea de a înțelege nevoile și contextul utilizatorului, iar informațiile obținute sunt comparate cu cele existente în sistemul său. Mai departe, aplicatia urmărește fluxul dynamic, variabil definit pentru scenariul utilizatorului respectiv. Sce­nariile pot fi create atât de persoane tehnice, cât și nontehnice, prin utilizarea unei interfețe UI puternice. Unicitatea aplicației vine din faptul că are acoperire globală și o componentă gratuită de răspunsuri juridice actualizate privind cele mai frecvente situații cu care ne putem confrunta în timpul unei călătorii în străinătate. În cazul unei urgențe imediate, aplicația bazată pe inteligență ar­ti­ficială oferă asistență juridică per­so­na­lizată contra-cost, punând la dis­poziția utilizatorilor

consultanță pro­fe­sională prin intermediul partenerilor lo­cali. Echipa care a creat acest proiect se nu­mește Legal Shapers și va reprezenta Ro­mânia în etapa finală a Global Legal Hackathon 2019 care va avea loc pe 4 mai la New York. Membrii echipei Legal Shapers sunt: avocații Roxana Pistolea (Associate Clifford Chance Badea), Roxana Mihaela Catea (Senior Associate Ţuca Zbârcea și Asociații), Tudor Colțan (Senior Asso­ciate Suciu Popa) și specialiștii IT Petruș Bălașa și Eduard Mirică.


19

EVENIMENTE

martie

26

martie

HR STRATEGIC 2019

CIO COUNCIL NATIONAL CONFERENCE 7TH EDITION The Future of Business in the AI Economy

25

sept.

10

oct.

16

oct.

16

aprilie

nov.

mai

LEADERSHIP 4.0 Transformarea liderilor în economia digitală

20 nov.

12

iunie

HR PLAY TECH ediția a V-a

SĂNĂTATEA ŞI ECHILIBRUL INTERIOR SUB PRESIUNEA SOCIO-PROFESIONALĂ

HR WORKSHOP MARATHON

12

22

HR INNOVATION FORUM

EDUCAȚIA 4.0 Educația de care avem nevoie pentru economia viitorului

10

dec.

ANTREPRENOR îN ROMâNIA ediția II-a

„EXPAND YOUR FUTURE“ POWERED BY ISACA & IAPP

Gala revistei CARIERE ediția a VII-a

Pentru informații suplimentare și înscriere vă rugăm să o contactați pe LAURA GHEBOIANU la e-mail: laura.gheboianu@cariereonline.ro, Tel: 0726 768 079


work life

choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și-au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea. Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalţi: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceţi și voi alegerea care vă împlinește. Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi


work life choices

Daniel David

„Românii trebuie să facă saltul de la etapa valorilor de supraviețuire la cea a valorilor de emancipare“

Profesorul Daniel David este unul dintre cei mai cunoscuți psihologi din spațiul public și profesional românesc. De asemenea, este cel mai citat psiholog din România în literatura științifică de specialitate, fiind o autoritate în materie de analiză a mentalităților poporului român.

de Daniela Palade Teodorescu

D

in 2007 este şeful Catedrei de Psihologie Clinică şi Psihotera­ pie din cadrul Universităţii „Babeş-Bolyai“ Cluj-Napoca. În ianuarie 2013, a fost numit director responsabil cu cercetarea la Institutul american „Albert Ellis“ din New York. Daniel David este şi prorectorul pentru cercetare, excelenţă şi competitivitate al Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca. Este autorul cărţii „Profilul psihologic al poporului român“. Are contribuții inova­ toare în domeniul utilizării realității virtuale și a roboților pentru tratamentul sau prevenirea tulburărilor mentale, fiind unul dintre pionierii în domeniu la nivel național și internațional.

Pe dv., personal, ce vă motivează cel mai mult să faceți ceea ce faceți? Valorile pe care le am: tradiție (prin bun-simț), excelență (prin raționalitate) și onoare (prin curaj). Dacă valorile sunt exprimate constant în viața pe care o ai, atunci inclusiv munca va fi percepută la fel ca timpul personal/liber. Confucius a spus că dacă îți place munca ta, nu vei munci niciodată în viață! Dacă ai valori clare și le lași să-ți coloreze viața în mod constant, atunci viața va fi o continuă 10 I CARIERE

aventură, vei fi într-un „flow“ care îți va face plăcere (pleasant life) și mulțumire (good life), dar la care te poți raporta reflexiv, având ast­ fel și sens/semnificație în viață (meaningful life). Așadar, să ne ale­ gem 2-3 valori pro-sociale și să le lăsăm să ne coloreze viața. Această rețetă psihoculturală este gratis, nu costă nimic!

Cât de mult a amprentat comunismul atitudinea față de muncă a românilor? Foarte mult! Nu avem aici spațiu pentru a discuta acest lucru, detaliat. Dar voi da câteva exemple. În comunism, în același arti­ col de lege, munca era și un drept și o obligație (chiar „îndatorire de onoare“). Într-un ton mai ironic, aș spune că, fiind dialectici, comuniștii nu aveau o problemă cu principiul non-contradicției! Dar când ceva devine obligație, trezește în ființa umană reactanța psihologică, prin care omul încearcă să se elibereze de constrân­ gere în diverse forme. Iar românii au devenit, în anumite con­ texte, extrem de creativi în a se elibera de muncă… Apoi, în anu­ mite componente psihoculturale, se simte încă efectul „acordului global“ și al „retribuirii colective“, în variantele lor comuniste.


În logica acestui stil de muncă, nu este încurajată diferențierea, recom­pensele vin pe grup, nu pe individ, iar individul mai perfor­ mant din colectiv poate beneficia mai mult de recompensele pe care le-a atras, doar cu acordul celorlalți (inclusiv al celor neperformanți). Într-o astfel de logică se dezvoltă o cultură organizațională în care oamenii învață că pot avea acces la resurse dacă se înțeleg bine cu șefii (sunt mai submisivi) și nu-i lasă pe cei buni să se evidențieze, pentru a nu avea apoi pretenții greu de controlat; în final, o astfel de cultură organizațională duce la subperformanță și resurse puține, frustrând astfel, într-o logică a valorilor de supraviețuire, pe toată lumea. Această cultură vine în opoziție cu una mai modernă, în care oamenii învață că pot accesa resursele doar prin faptul că sunt buni și/sau îi susțin pe cei mai buni din grup: o astfel de cultură duce la performanță, resursele ajungând mulțumitor atât la cei care le-au generat direct, cât și la cei care i-au susținut.

Criza de talente din România s-a transformat într-o hemoragie masivă. Cum ne afectează direct pe noi, cei rămași în România? Cred că și pozitiv, și negativ. Pozitiv, deoarece suntem mai atractivi, ca forță de muncă, pentru companiile din țară. Negativ, fiindcă de regulă au plecat cei mai performanți dintre noi și/sau cei mai dispuși să evolueze/să se emancipeze, astfel că este uneori greu să găsești în țară forță de muncă bine pregătită și/sau serioasă și deschisă pentru a fi bine pregătită.

De cele mai multe ori, românii care lucrează în străinătate se înregimentează mai ușor la norme și reguli, în timp ce în țară există tendința de „a se strecura“. De ce această duplicitate? Românii au un potențial de inteligență/creativitate similar cu cel al popoarelor vestice. Din păcate, noi nu avem instituțiile sociale puternice, capabile să transforme acest potențial în rea­ litate. Nu avem instituții puternice fiindcă nu avem o încredere interpersonală adecvată, ceea ce ne afectează cooperarea și soli­ daritatea necesare pentru a construi instituții moderne. Aceste instituții moderne, prin reglementările simple, clare și trans­ parente, bazate pe încredere, cooperare și solidaritate, există în spațiul vestic. Apoi, munca este pentru români un mecanism de emancipare. Dacă munca le permite să câștige astfel încât să se emancipeze, românii sunt exemple de urmat în muncă. Dacă câștigul îi ajută doar să supraviețuiască, atunci românii se comportă ca în condiții de supraviețuire, după mentalități de genul „las’ că merge și așa“!

faza valorilor de supraviețuire, neîncurajați și ajutați spre eman­ cipare, se mulțumesc cu ceea ce primesc.

Din sondaje reiese că muncim mult, prost și suntem prost plătiți. Cum comentați? Deși cei trei factori – „muncesc mult, prost și sunt prost plătiți“ – par să fie la același nivel cognitiv-comportamental, de fapt cauza principală este faptul că sunt prost plătiți. Plata nu îi ajută să se emancipeze și, astfel, muncesc mai mult (în speranța că puținul se va aduna), dar și prost, cu frustrarea dată de beneficiile mici și eforturile mari! Sigur, ulterior, cei trei factori interacționează și se potențează reciproc. La asta se adaugă, așa cum am explicat ante­ rior, și instituțiile slabe pe care le avem.

Cum ne-am pervertit de la „Munca e brățară de aur“ la „Timpul trece, leafa merge“? Simplu! Așa cum am spus anterior, plata pentru munca la nive­ lul valorilor de supraviețuire, nu a celor de emancipare, generează această schimbare de mentalitate!

Vrem să lucrăm la distanță, dar știm, însă, să ne asumăm responsabilitatea unui astfel de tip de muncă? Ne îndreptăm spre o flexibilizare și mai mare – dată chiar de schimbările adesea disruptive de pe piața muncii (ex. noi piețe/ noi joburi etc.) – și de munca la distanță. Aici apare o selecție interesantă. Cei care se îndreaptă voluntar spre această opțiune o fac deoarece se simt capabili să o facă bine (și chiar pot să o facă bine). Adesea sunt cei mai tineri, din generațiile Y (Millennials) și Z. Dacă acest lucru s-ar impune oamenilor în regim „top-down“, de către conducerea instituției, cred că unii ar da greș.

55% dintre români spun că sunt dispuşi să accepte un loc de muncă mai prost plătit, dar care să le ofere mai mult timp liber. Motivația pentru muncă e departe de a fi una vocațională, cu sens. Cum se întâmplă lucrurile în jurul dv? Ar fi interesant de văzut profilul psihologic al celor 55%. Proba­ bil că unii sunt oameni deja emancipați, care câștigă /au câștigat bine, au resurse pentru o viață decentă, astfel încât prioritățile se schimbă în balanța muncă-viață personală, de la muncă la timp personal. ■

Acceptăm multe abuzuri sociale, economice, politice. Care sunt cauzele acestei lipse de implicare civică? Resemnarea vine din faptul că țara este încă în faza valorilor de supraviețuire. Ne mișcăm înspre faza valorilor de emanci­ pare, dar încă nu suntem acolo! Oamenii dintr-o țară aflată în CARIERE I 11


COVER STORY

12 I CARIERE


a i ț a c u Ed ia ie evo

n m e av

u r t en

p

m o i n u o l c u e tor vii e

r a c de

Foto: pixabay.com

ie? ucaț ndite în d e e ? obâ ul d face tem dinile d ala nu aduc s i s ș co titu e le ii cu unc ele și ap ceea ce r pe car i și m i ri ce nț m? i lo ețe e pi ompete Cine fa ovocăr repreno eze acu l e ț n t ă pr ații? rniz tre c , an ceri ăm lajul în e angaj face faț jatorii il să fu l e r a co ng voi ua pab eca Cum orăm d e au ne e pentr plică a l e inca r r m ș u a i a mic de c eces istem m se Cum ă și cele itățile n ui? Cu ea ce s l l ce il școa unt ab viitoru nească e s i l l i e i p r Ca meser ă su ca s e l ­ i i pan com lade a Pa l e i an cu de D eodores T

CARIERE I 13


COVER STORY

A

m invitat specialiști din diverse do­ menii care să dezbată educația – nu doar cea din școli, care ne pregătește pentru o profesie, ci aceea care ne pre­ gă­tește pentru viață, pentru învățarea continuă.

Florian Colceag Este expert internațional în educaţia copiilor și a excelenței, fondatorul IRSCA Gifted Education, matematician, profesor, specialist în psiho-pedagogie, supranumit „antrenorul geniilor“.

Florian Colceag E nevoie de o platformă de comunicare între formatorii educaționali și angajatori Problema școlii românești care trebuie să facă saltul de la anacronic la modern încă este complexă și dificil de rezolvat fără o modificare a modelului de gândire. Școala de tip cultură generală a fost un sistem util în perioada industrială, fiindcă oferea competențele de bază necesare mun­­cii pe bandă de producție, dar și pe cele necesare trecerii la forme superioare de educație. Problema este că la momentul actual, profesiile lucrative sunt din ce în ce mai mult preluate de roboții industriali, și peste 60% dintre profesii s-au schimbat în ultimii 30 de ani cu alte profesii. Această realitate conduce la numeroase consecințe: nepredictibilitatea formării profesionale pe un orizont profesional greu de ghicit 14 I CARIERE

pentru viitor; nesiguranța elevilor asupra vii­toarelor trasee profesionale pe care să se direcționeze; insuficiența cadrelor didac­ tice cu specializări multiple și pasionate de anumite domenii; lipsa unui contact permanent între formatorii de educație și piața muncii, aceasta din urmă preluând din școală tineri complet nepregățiți pen­ tru ce-i așteaptă în viață. Din punctul meu de vedere este necesară o restructurare profundă a sistemului de educație, pe care am abordat-o într-un proiect de lege a educației. Referitor la mega-competențele necesare a fi deprinse din școală, ele sunt precizate de alte sisteme de educație: ✓ a învăța să fii prezent și activ implicat în rezolvarea problemelor; ✓ a învăța să știi unde să-ți cauți informațiile și colaborările necesare ducerii la bun sfârșit a unor proiecte; ✓ a învăța să muncești în echipă, în regim de colaborare, pentru îndeplinirea unor obiective de interes general; ✓ a învăța să te implici pentru rezolvarea unor situații de dezechilibru; ✓ a învăța să protejezi valorile și calitățile mediilor naturale, culturale, relaționale, ba­ zate pe încredere reciprocă. Materiile școlare trebuie să constituie doar suportul informativ ce permite dezvol­ tarea personalității elevilor. Pe piața muncii importante sunt nu doar cunoștintele, ci mai ales motivațiile, obiceiurile, rezulta­te­le practice sau descoperirile elevilor și ab­sol­ ven­ților. Ca să putem adapta actualul sistem de educație din România la cerințele angajato­ rilor, ar trebuie întrebați aceștia din urmă și apoi creată o platformă de comunicare între formatorii educaționali și angajatori, pentru a se putea da un portofoliu de răspunsuri adecvate. Depinde de multe criterii: ✓ structura programelor și proiectelor edu­ ca­ționale; ✓ structura profesiilor necesare; ✓ viteza antrenată sau neantrenată de învățare și adaptare la nou a elevilor și mai ales a cadrelor didactice: ✓ alte criterii valabile punctual pentru di­fe­ ri­te profesii. Văd că se dezvoltă și acum o inițiativă foarte bună de implicare a firmelor în dez­

voltarea profesională a elevilor din școli și licee, în principal prin ofertarea de pro­ grame de profesionalizare și prin trasee de carieră posibile ulterior. Există profesii, precum cele din sectorul IT, unde copiii își dezvoltă competențe de la vârstele intrării în pubertate și care conduc la specializări timpurii. De altfel, la o evaluare a procen­ tajului de IT-ști care lucrează în firme, un procentaj foarte semnificativ nu au absol­ vit o facultate, alții nici măcar liceul, dar diploma contează mai puțin decât abi­li­ tățile profesionale antrenate. Elitele profesionale există și vor exista totdeauna, unii sunt mai performanți decât alții. Rolul lor este esențial în rezol­ va­rea problemelor complexe și dificil sau aproape imposibil de soluționat. Fără aceste minți antrenate, numărul de greșeli de gândire și de estimare crește perma­ nent, conducând la crize, blocaje, dezas­ tre sau conflicte. Tot ceea ce presupune evoluție inovatoare ce permite dezvoltarea echilibrată și sustenabilă se face cu ajutorul minților luminate și special pregătite. Asta nu înseamnă neapărat campionii la diferite concursuri și olim­ piade, fiindcă olimpicii reprezintă un pro­ centaj redus dintre tinerii cu abilități înalte de gândire și soluționare a problemelor. Este necesară o schimbare profundă de paradigmă de gândire, de simțire, de planificare, de orientare a eforturilor pen­ tru obținerea unor rezultate, dar în primul rând, educația are nevoie de un ideal major: SĂ PROIECTEZE UN VIITOR PENTRU O PLANETĂ FERICITĂ.

Oana Botolan (Datki) E nevoie ACUM de competențe necesare în viitor Vorbim de câțiva ani buni despre com­ pe­tențele necesare în viitor, deși nici nu mai sunt atât de viitoare, ci au devenit între timp prezente. Le înșirăm și le dezbatem în conferințe, citim studii complexe și powerpointuri colorate, când deja importanța lor este vizibilă în fiecare job și în fiecare poves­te recentă de succes a oamenilor din jur. Toate opiniile sunt aliniate și subliniază cel puțin 10 competențe critice pe care edu­ca­ția ar trebui să le dezvolte.


Oana Botolan (Datki) Managing Partner Cteam Human Capital În condițiile în care vârsta la care se iese la pensie este din ce în ce mai înaintată, iar angajații cu vârste de peste 60 de ani vor fi cu 70% mai mulți în 2025, devine clar că parcursul de carieră devine mai complex, cu timp mai mult în câmpul muncii sau obligația de a face mai multe joburi și de a învăța până mult mai târziu lucruri noi. Astfel, prima competență importantă este ca­pacitatea de a cunoaște concepte din mai multe discipline. Nu mai ajunge să ne specializăm într-un singur domeniu, așa cum a fost la modă în anii ‘90, ci va fi ne­cesar să cunoaștem mai multe domenii (de exemplu, matematician care înțelege bio­logia sau biolog care știe și înțelege matematică). O altă realitate deja prezentă și care în următorii 10 ani va fi din ce în ce mai vi­ zibilă, este automatizarea – mașini și ro­ boți care vor înlocui activitățile repetitive, prezenți tot mai des în casele noas­tre. În consecință vor deveni esențiale com­pe­ten­ țe­le pe care roboții nu le pot avea – gândirea critică, capacitatea de a gândi semnificații și sensul lucrurilor. Tehnologiile multimedia au schimbat destul de mult modul în care comunicăm – tehnologiile pentru producția video, ani­­mație, realitate virtuală, gaming și edi­ tare media – toate devin din ce în ce mai sofisticate și atunci dezvoltăm și noi un nou limbaj de comunicare care nu mai este reprezentat doar de text. Așa că devin foarte utile competențe precum gândirea inovatoare și adaptivă, cât și inteligența socială, acea capacitate de a percepe

reacțiile unui grup și de a-ți adapta cu­ vintele, tonul și abordarea. Competența de a lucra și de a te adapta la mai multe culturi este necesară de acum, în condițiile globalizării rapide a companii­lor, iar capacitatea de a analiza multitudini de date este tot o realitate a ultimilor ani (de când Big Data e pe buzele tuturor). Pe lângă multi-cultura­ litate, colaborarea virtuală este o altă com­ pe­tentă pe care mulți manageri o dez­voltă în prezent, și în mod cert va deveni din ce în ce mai mult o cutumă. Firește că școlile sunt structurate pe mode­lele sociale și teh­ nologice din trecut și în toate culturile și țările (oricât de avansate) ele au un ritm de adaptare mult mai lent. Dacă guvernele nu fac din educație o prioritate, părerea mea este că angajatorii care nu se implică direct, nu doar prentru a-și prezenta cerințele, ci pentru a educa direct în acele domenii, în comunitățile care îi vizează direct măcar – atunci chiar nu pot să se plângă că nu au candidați pregătiți. Cred că parteneriatele cu licee și cu facultăți, cu profesorii din orice școală sunt singurele variante de a crește tineri care să poată să lucreze și să înțeleagă ce au de făcut. Dacă din 100 de elevi de liceu, 50 înțeleg ce direcții de carieră li se potrivesc și ce au de făcut pentru a se dezvolta, în acele direcții, și dacă niște potențiali viitori angajatori îi sprijină să învețe ce au nevoie, atunci e posibil ca măcar 20 dintre ei să fie niște candidați excelenți în doar doi sau cinci ani. E o matematică simplă… Dacă însă doar ne plângem că sistemul nu este bun și iată, nu avem pe cine să angajăm, dar nici nu facem nimic, atunci vom avea doar niște subiecte foarte interesante pen­ tru articole în care să ne plângem și pentru statistici în scădere vertiginoasă.

Ovidiu Pânișoară Școala ar trebui să introducă un pic de imprevizibil în viața cotidiană a elevului

Excesul de utilizare a memorării me­ ca­nice este nociv. Sunt și cazuri în care aceasta este necesară, dar de cele mai multe ori este bine să învățăm conștient, să înțelegem ceea ce învățăm și să fim capa­

bili să facem lucruri noi, să încercăm alt­ ceva, altcumva, altfel. Primii care ar trebui să răspundă unei astfel de cerințe sunt chiar cadrele didactice: ele sunt un model pentru elevi – fie că vor sau nu. Dar ce să facem când chiar profesorii au fost formați tot așa, tot prin învățare mecanică, tot prin nevoia de a reproduce „pe de rost“ cele învățate? Și mai există o problemă: dacă punem elevul să învețe pe de rost, o să fie mai ușor să îi corectăm greșelile și – de ce să nu o spu­nem – ne punem la „adăpost“

Ovidiu Pânișoară Profesor universitar doctor, director al Departamentului de Formare a Profesorilor, Universitatea din București, și coordonator de doctorat în Științele Educației. A elaborat boardgame-ul EMOTIJOVIA – Emoțiile: Jocurile Vieții, un joc care ne învață să gestionăm tristețea, bucuria, dezgustul, furia, frica și bucuria. de întrebările lui incomode… Uităm că și noi am fost elevi și că nu ne plăceau profesorii care nu aveau „sare și piper“ în lecția lor. Un specialist în educație (Ja­ cob Kounin) spunea că sunt trei „legi“ ale învățării pe care nu avem voie să le pierdem din vedere: progresul – elevul să simtă că a făcut un pas înainte, că s-a ap­ ropiat de țelul său, provocarea – elevului să-i fie stimulată curiozitatea, bucuria de a învăța, să fie pus în fața unui miraculos proces de descoperire și varietatea – orice lucru, oricât de frumos, își tocește efectul și ajungem să ne plictisească. Un educator trebuie să provoace uimire și entuziasm. Eu cred că schimbarea a început deja,  CARIERE I 15


COVER STORY

O analiză SWOT a educaţiei din România Puncte tari ✓ Dezvoltarea capacităților cognitive pentru elevi – chiar dacă este blamat de mulți, acest aspect rămâne un punct bun al sistemului; ✓ Co-existența sistemelor tradiționale și a pedagogiilor alternative duce la o contagi­ une reciprocă care aduce un plus valoare sistemului; ✓ Stabilitatea sistemului de învățământ (care dusă la extrem devine un punct slab definindu-se prin rigiditate și intoleranță la schimbări) oferă un echilibru în pregătirea elevilor și diminuează șocurile pe care schimbările dese de politici educaționale de la nivelul decidenților le aduc în societate.

16 I CARIERE

ceea ce suntem pe cale să pierdem. O se­ rie de studii (începând cu cele elaborate de către Mark Prensky) vorbesc despre generația nativilor digital, copiii care se nasc cu tableta și cu telefonul mobil în mână și pentru care lumea reală și lumea digitală sunt la fel! Ei sunt multitasking, receptivi și adaptabili, dar pierd din responsabilitate și răbdare. Este și rău și bine! Generația digitală are tendința să se arunce cu capul înainte în orice! Așa că o să fie pregătită pentru a face față imprevizibilului. Ceea ce școala reușește mai puțin! Pers­pectiva tra­ di­țională conform căreia școala este întot­ deauna sigură, că informațiile oferite de ea sunt întotdeauna corecte, ei bine, această perspectivă trebuie un pic flexibilizată. Ele­ vul trebuie să gândească singur, să decidă și să fie pregătit și – da! – uneori să pună la îndoială chiar școala, chiar ceea ce îi spune profesorul, să caute singur adevărul! Ca să putem adapta actualul sistem de educație din România la cerințele anga­ jatorilor, în primul rând trebuie depășite anumite bariere. Sistemul de învățământ trebuie să învețe că parteneriatul cu an­

gajatorii sprijină și nu „încurcă“ lucru­ rile. Un elev bine pregătit o să fie mai ușor de integrat în piața muncii și astfel câștigă și persoana, câștigă și societatea. Dar trebuie depășite anumite mentalități: uneori sistemul de învățământ are im­ presia că angajatorii pun prea mult ac­ cent pe ceea ce trebuie să învețe elevul. Sistemul de învățământ crede că elevul trebuie pregătit mai larg, să aibă o bază extinsă de cunoștințe, un orizont care să-i ofere deschideri. Și este corect, mobilitatea profesională este în creștere, apar noi pro­ fesii, un om cu un orizont mai larg are mai multe posibilități de a se adapta. Pe de altă parte și angajatorii au dreptate când spun că sistemul de învățământ îi oferă elevului multe elemente teoretice fără legătură cu lumea practică, că multe aspecte se învăță mecanic în școală (iar ceea ce s-a învățat mecanic se uită în proporție de aproape 80%) sau că unele informații învățate în școală sunt învechite și nu sunt în acord cu ceea ce se întâmplă efectiv în meseria respectivă. Avem experiențe bune, dar sunt punctuale și nu reușim să acționăm

Elevul trebuie să gândească singur, să decidă și să fie pregătit – da! – ca uneori să pună la îndoială chiar școala, chiar ceea ce îi spune profesorul, să caute singur adevărul! Puncte slabe ✓ Insuficienta (uneori inexistenta) preo­ cupare pentru dezvoltarea socio-emo­țio­ nală a elevilor; ✓ Supraaglomerarea claselor în zonele urbane – ceea ce duce la limitarea tim­ pului pe care profesorul poate să îl aloce instruirii individualizate; ✓ Decalajul dintre valoarea a cu­noș­tin­ țelor predate în școală și piața muncii;

Oportunități ✓ adaptabilitatea generației tinere; ✓digitalizarea rapidă (cu riscurile de ri­goa­re; ✓ mobilitatea geografică și profesională tinde să ofere și învățământului „sânge proaspăt” atât prin prisma elevilor cât, mai ales, a cadrelor didactice.

✓ excesul de tehnologie fiind considerat în anumite studii problematic și recomandân­ du-se chiar o „dietă” tehnologică). Dinco­ lo de toate aceste riscuri, tehnologia este indispensabilă;

Amenințări ✓ scăderea motivației pentru cariera didactică poate să ducă la o lipsă și mai acută de cadre didactice calificate în sistem (aspect cu care se confruntă deja mai multe țări la nivel mondial); ✓ creșterea decalajului dintre rural și urban la nivelul pregătirii; ✓ consecințele birocratizării sistemului pot să pună definitiv în umbră efortul cadrului didactic la catedră în relație cu „mărimea” dosarului de adeverințe.

Foto: pixabay.com

dar durează. Sunt din ce în ce mai multe cadre didactice care înțeleg că meseria lor o să fie mult mai grea dacă nu fac ceea ce trebuie. Iar pe ceilalți, pe cei care nu vor să se trezească o să-i atenționeze elevii lor (mai discret sau mai abrupt!). Există opt competențe cheie – așa cum au fost definite de către Parlamentul Euro­ pean în 2006, dar aș accentua una singură: a învăța să înveți. Școala ca laborator de formare trebuie să îi ofere elevului ins­ trumentul cheie pentru a putea ajunge la toate celelalte. Elevului i se cere să învețe, dar nu i se și spune și cum să învețe. Este ca și cum i-am cere cuiva să înoate, dar nimeni nu îl învață să o facă. Desigur, dând din mâini și din picioare ar reuși să supraviețuiască pe perioade scurte de timp, dar cu costuri ridicate pe plan personal și social și fără eficiența așteptată. Dacă școala cere doar învățare, dar nu oferă și această competență cheie vom ajunge să facem exact acest lucru: să „supraviețuim“, să fim un pic peste linie, dar prea puțin pe drumul care ni se potrivește. E greu de spus care sunt abilitățile nece­ sare pentru face față provocărilor pe care le aduc meseriile viitorului. Atât timp cât nu știm cu ce o să avem de-a face… Cred că flexibilitatea și autonomia sunt pe primul plan. Urmează responsabilitatea și impli­ carea. Și poate ar trebui să recâștigăm și


Școala modernă trebuie să fie un laborator de pregătire pentru viață, iar în viață nu găsești întotdeauna numai răspunsuri corecte! sistemic. Și – trebuie să o spun – decidenții din sistemul de învățământ uită un lucru: că și angajatorul cu care nu se înțeleg acum a fost elev, a fost student, a fost pregătit tot în cadrul sistemului de învățământ. Este vorba despre continuitate și încredere. Și se fac pași – încă mici – dar se fac! Pentru a trece dincolo de sentimen­ tul de neîncredere, e nevoie să pornim de la faptul că oamenii nu îmbrățișează schimbarea de la început fiindcă presu­ pune o doză de incertitudine și un efort de adaptare. Dar dacă o să vadă clar că au beneficii, vor avea și o deschidere mai mare în a se implica. Dacă angajatorii vor aduce în fața sistemului de învățământ bune practici, dacă vor pune accentul pe poveștile de succes și mai puțin pe cerințe simple. În toată această ecuație trebuie adus și clien­tul final – elevul – care poate și trebuie să aibă un cuvânt de spus în propria formare. Și poate și părinții și comunitățile locale să fie de un real ajutor în tot acest proces. Pentru cadrele didactice, un anga­ jator poate să fie un partener fenomenal în zona practică, poate să fie factorul moti­ vant pentru o oră practică. Și aș mai reco­ manda ceva: un team teaching, o predare în echipă între profesor și angajator. Vă dați seama ce spectacol pentru elevi, ce motivație extraordinară, cu costuri minime sau chiar cu mai puține costuri decât în cazul lecțiilor tradiționale? Fiecare taler al balanței trebuie să asigure acel echilibru de care avem atât de multă nevoie. De multe ori s-au pus aceste tendințe în opoziție și cred că acest lucru este neproductiv: pe de o parte s-a vorbit despre un sistem de învățământ care „scoate“ olimpici și, la polul opus, de un sistem de învățământ care produce analfabetism funcțional. Cred cu tărie că un sistem de învățământ poate să ofere și o bună rampă de lansare pentru cei mai talentați elevi și – în același timp – să fie bun pentru TOȚI elevii. Dar pentru ca un astfel de lucru să se întâmple trebuie să începem să ne ascultăm unii pe alții;

a trecut timpul experimentelor eșuate, al încercărilor nefundamentate științific. Nu mai avem timp, nu mai avem resurse pen­ tru „inovații“ fanteziste. Cineva trebuie să realizeze că toți acești factori nu au fost puși niciodată la o masă a discuțiilor „pe bune“: elevi, părinți/comunități, cadre di­ dactice, specialiști în domeniul științelor edu­cației, angajatori. Nu, societatea nu trebuie salvată pentru că societatea sun­ tem noi și sistemul de învățământ face par­te din ea. De câțiva ani mă tot gândesc la o Școală a Fericirii. La fel se întâmplă, mai târziu când ajungem în piața muncii: dacă nu sunt motivat de ceea ce fac, dacă mediul în care trebuie să mă duc zilnic este unul toxic, o să mă confrunt cu stres și epuizare profesională. De ce la școală să vorbim în alți termeni? Un copil care merge fericit la școală este un copil care prețuiește sistemul de învățământ și valorile pe care acesta i le transmite. Poate că este timpul să ne preocupăm mai puțin de cantitatea de cunoștințe acumulată în școală și să vedem cum învață elevul, ce resorturi pot să fie activate pentru ca el să vadă în școală un factor motivațional, cine este cu adevărat copilul din fața noastră și ce îi trebuie ca să evolueze. Să-l învățăm să se cunoască pe sine, să își cunoască și să-și gestioneze emoțiile, să comunice și să îi oferim acea stare de bine atât de importantă pentru fiecare dintre noi când ajungem să o conștientizăm. Și munca educatorilor o să fie mai ușoară pentru că o să aibă în fața lor, în bănci, un partener, nu un adversar.

Andreea Paul Să generalizăm insulele izolate de bună practică educațională Cea mai mare amenințare este ca situația să se dezechilibreze total și în­vă­ țământul nostru să furnizeze exclusiv ti­ ne­ri care să plece din țară, bine pregătiți pentru a crește PIB-ul altor țări, iar noi să

Andreea Paul Președinte INACO (Inițiativa pentru Competitivitate), inițiatoarea „Ghidului Meseriilor Viitorului”, proiect accesibil on-line, dedicat deopotrivă elevilor, părinților și cadrelor didactice rămânem cu cele mai mari rate ale aban­ donului școlar din UE. Educația riscă să rămână în continu­ are subfinanțată, subutilată, decuplată de la noile tehnologii, să livreze vârfuri și o masă largă de sub-mediocritate, cu o pon­ dere îngrijorătoare de analfabeți func­țio­ nali, digitali și tehnologici. E necesară o ofertă variată a curri­ culei școlare, care să dea „viață“ materiilor școlare „prăfuite“. Tehnologia ajută – se pot face ore de geografie cu proiecții video 3D sau ore de fizică sau chimie în care realitatea augmentată să îți arate „pe viu“ legi fundamentale. Și ora de literatură poate să „șteargă praful secolului trecut“ dacă va conține ele­mente de gândire, comunicare și scriere creativă. De ce nu există programă prin care copiii să învețe să se exprime creativ, să scrie texte creative – lucru de mare folos în orice carieră și-ar alege un elev? De ce să nu învățăm Shakespeare sau Caragiale montând fragmente de piese de teatru cu copiii la ora de literatură? Sunt școli unde se practică așa ceva la inițiativa profesorilor inovatori. De ce nu generalizăm insulele izolate de bună practică educațională? Mega-competențele necesare ori­că­rui elev în învățare includ, desigur, com­pe­ten­ țe­le digitale.  CARIERE I 17


COVER STORY

Andrei Goșu Managing Partner Ascendis

De acestea se ocupă indirect copilăria de azi, în care alfabetizarea digitală se face odată cu jocurile de pe calculator, tabletă și telefonul mobil. Chiar dacă nu le agreăm ca părinți sau educatori, ele sunt cele care fac introduce­ rea în lumea tehnologizată de mâine. Inteligența unui părinte sau a unui pro­ fesor trebuie să canalizeze competențele digitale ludice din copilărie spre ceea ce înseamnă realmente competență digitală – care va fi strict necesară și unui pro­ gramator, dar și unui creator de modă sau unui medic al viitorului. Pentru asta ai nevoie de o abordare interdisciplinară, flexibilă, adaptivă a învățământului, și de introduce­rea orei de informatică chiar din clasa întâi. În ceea ce privește abilitățile necesare pentru a face față provocărilor pe care le aduc meseriile viitorului, cred că cea mai importantă este bucuria, plăcerea de a afla sau de a crea ceva. Iar bucuria poate fi indusă unui copil numai de către cadre didactice competente și de părinți in­te­ ligenți. Apoi urmează „abilitățile spe­ci­ fice“. Indiferent de profilul umanist sau tehnic ales, cea mai importantă abilitate rămâne, după mine, curiozitatea. Un în­ vă­țăcel trebuie să fie permanent curios, să caute, să descopere, să își amplifice prin descoperirile proprii și cele induse de școală domeniile în care vrea să descifreze taine. Curiozitatea pe parcursul întregii 18 I CARIERE

vieți duce la ceea ce va domina viitorul în orice domeniu – interdisciplinaritatea. Fuziunea dintre domenii este perspecti­ va spre care merg științele și chiar artele. Să le inducem copiilor curiozități nelimitate de granițele vreunei emisfere cerebrale – să le dezvoltăm atât sfera rațiunii, cât și cea a sensibilității. Meseriile viitorului într-o lume hiper-tehnologizată 4.0 ne invită să redescoperim tot ceea ce e mai uman, mai empatic, mai emoționant și mai sensibil în noi – abilități pe care le-am cam pierdut într-un sistem industrializat în primele trei valuri tehnologice. Actualul sistem de educație din Ro­mâ­ nia se poate adapta la cerințele angajato­ rilor doar prin parteneriat. Statul nu știe ce doresc angajatorii. Angajatorii se plâng că programa nu este adaptată nevoilor lor. Că angajații nu știu să scrie corect, să redacteze un e-mail sau să se adreseze ce­ lorlalți. Că nu au fost învățați să învețe, să se adapteze, să fie empatici și creativi. Atunci, prin inițiative hibride, lucrurile trebuie să se schimbe. Sunt deja exemple de firme care spon­ so­rizează licee care pregătesc spe­cia­liști pentru domeniul de activitate al firmei sau organizații care și-au făcut centre de pre­ gătire care funcționează concret, exact ca școlile de meserii atât de mult deplânse.

Parteneriat public-privat. Între admi­nistrații înțelepte și privați inteligenți Această conviețuire privat – public exis­ tă pretutindeni în lume. Mai spre „privat“ în SUA, unde o firmă poate să te sponsorizeze pentru studii ca să te întorci să lucrezi pen­ tru ea. Mai spre „stat“ în Germa­nia, unde statul, necorupt și eficient, are programe care adaptează programa școlară, bursele, pregătirea tinerilor la nevoile pieței muncii. La noi, statul este inerțial, așa că primul pas trebuie să îl facă societățile private și societatea civilă preocupată de educație. Și unii l-au făcut. Învățământul de masă este poate SIN­ GURA șansă de salvare a societății de azi și de mâine. Este cel care trebuie să pregătească societatea să func­ționeze

mult mai democratic, mult mai egal în șansele oferite copiilor pentru a în­văța, mult mai deschis provocărilor din viitor. Astăzi societatea de la noi sau de pretutin­ deni are încă fenomene inerțiale, care trebuie corectate cu ajutorul schimbării în direcțiile indicate mai sus. În principal printr-un alt tip de învățământ, orientat către ziua de mâine. În acest sens, grupul de reflecție al INACO a propus „Ghidul Meseriilor Vii­ torului“, un proiect liber accesibil on-line, dedicat deopotrivă elevilor, părinților și cadrelor didactice, un pas esențial pentru a înțelege modul în care va arăta viitorul și noile abilități pe care școala de azi uită să le cultive elevilor. Modernizarea lumii, a țării și, succesiv, a învățământului românesc ar trebui să vină de la un for de înțelepți – de nicio cu­ loare sau de toate culorile politice – care, știind în ce direcție merge lumea de mâine, să traseze direcția învățământului româ­ nesc de azi. Este cel mai potrivit domeniu pentru „concordie națională“, pentru un corp de specialiști care să structureze pro­ gramele de învățământ. Iar recomandările lor să se pună în aplicare, să fie respectate. Până unde merge modernizarea? Până ce reușim să propunem tuturor școlilor un laborator inteligent educațional mul­ti­ funcțional, capabil de adaptare și flexibi­ lizare, de conectare la viitor, în care copiii să intre pasionați și să iasă cu zâmbind de la ore. Salvarea sistemului educațional în Ro­ mâ­nia vine de la „noi toți“. Fiecare știe ceva despre învățământ - ca actual sau fost elev, ca părinte sau profesor. Din acest mo­ tiv, fiecare trebuie să se implice.

Andrei Goșu Cum putem face saltul de la acest sistem anacronic la unul modern? Nu este deloc ușor să faci un salt cali­ tativ în educație când îi aloci cel mai mic procent din PIB, comparat cu celelalte țări europene. Fără bani, este greu să faci re­ forma. Cheia o reprezintă profesorii. Fără salarii decente, nu poți atrage oameni de calitate. Odată rezolvată problema, în


„E foarte multă predare și foarte puțină învățare.“

Cosmin Alexandru Consultant în transformare orga­ nizațională, co-fondator, decan și team coach la prima facultate de antreprenoriat din Sud-Estul Europei, The Entrepreneurship Academy sistem ar trebui reintrodusă meritocrația. Un profesor bun ar ști cum să-și facă orele atractive, chiar într-o programă ana­ cronică. Ar îmbina în mod creativ tehno­ logia cu lecțiile clasice la ore. Vezi exem­ plul extraordinar al profesoarei Carmen Ion, din Focșani și al Festivalului Boovie. Până să ajungem la mega-competențe în învățare, ar trebui să rezolvăm proble­ ma calității primare. Școala românească este mult sub standardele europene la indicatori de bază. Rolul școlii este să pregătească tineri sănătoși emoțional și fizic și cu o bază solidă de cultură generală. Spre exemplu, indiferent de cât de digitală va deveni lumea în care trăim, un tânăr care citește constant va fi tot timpul anga­ jabil. Din păcate, puțini profesori și părinți reușesc să mai cultive această preocupare în rândul copiilor și tinerilor. Pe măsură ce Inteligența Artificială (IA) intră din ce în ce mai mult în viață noastră și preia din muncile repetitive, o serie de competențe devin din ce în ce mai impor­ tante. Enumăr aici: abilitatea de lucra în medii culturale diferi­te, capacitatea de a învăța continuu, încrede­rea în sine, abilita­ tea de a face conexiuni între discipline diferite, de a te adapta la sarcini diferite și de a găsi soluții creative, de a te integra în echipe diverse și (uneori) virtuale. Nu e vorba despre a adapta actua­ lul sistem de educație din România la

cerințele angajatorilor, ci despre cum se poate adapta actualul sistem de educație din România la cerințele lumii în care trăim. Răspunsul este unul singur: doar prin voință politică. Educația și politicul sunt în sinergie perfectă. Dacă vrem educație de calitate, trebuie să mergem la vot și să-i susținem pe cei care au ca­ pacitatea și credibilitatea că pot ajuta acest domeniu. Altă cale nu există. Sper că am înțeles cu toții, o dată pentru totdeauna, că nu avem cum să nu facem politică. Să susții că nu faci politică este ca și cum ai spune că tu nu te învârți, deși trăiești pe planeta asta care se învârte întruna.

Cosmin Alexandru Sistemul nostru e construit să servească în primul rând profesorii și materiile lor, nu elevii Principala problemă a educației pe lume, deci și în România, e că e construită în jurul profesorului, nu al elevului sau studentului. Asta face orice intervenție de transformare foarte dificilă pentru că atacă fie statutul, fie confortul profesorilor care trebuie să conducă această transformare. Educația din România are din ce în ce mai puține puncte forte, pe măsură ce stă în loc sau chiar regresează comparativ cu realitatea lumii elevilor și a studenților. Un punct bun e că încă mai există o mână de profesori și directori de școală au­ tentic dedicați meseriei și copiilor, care desfășoară proiecte alternative prin care țin pasul cu mersul lumii. Partea proastă e că sunt foarte puțini și din cauza asta reușesc mai degrabă lucruri marginale sistemului. Un alt punct bun e că sunt din ce în ce mai multe fundații și asociații care finanțează și derulează programe de educație în școli și licee. Partea mai dificilă e sustenabilitatea pe termen lung a acestor inițiative. O mare oportunitate pentru sistem e digitalizarea experienței de învățare peste tot în lume. Fie că profesorii vor sau nu, ele­ vii pot învăța din ce în ce mai multe lucruri singuri, în mediul online. Asta e în același

timp și o amenințare pentru că, dacă nu ține pasul, sistemul nostru de educație devine din ce în ce mai irelevant pentru elevii care se pot educa singuri mai bine. E foarte greu să facem saltul de la acest sistem anacronic la unul modern. Cred că singurul proiect de succes de până acum a fost „Fizica altfel“, inclus deja în programa de predare. E în lucru și „Chimia altfel“. E o problemă de metodă, dar înainte de asta e o problemă de filozofie a educației. Sistemul nostru e construit să servească în primul rând profesorii și materiile lor, nu elevii. Se pune accent pe ce știu și pre­ dau profesorii, aproape deloc pe ce înțeleg și aplică elevii. E foarte multă predare și foarte puțină învățare. Elevii au stiluri de învățare diferite. E nevoie de capacitate de atenție și con­ centrare, analiză și sinteză, interacțiune și colaborare și aplicare a noțiunilor teo­ retice. Pentru a reuși în aproape orice par­curs de carieră, un elev are nevoie de câteva deprinderi esențiale. Prima și cea mai importantă e capacitatea de în­ vă­țare continuă și ea e, practic, imposi­bil de dezvoltat în actualul sistem de în­vă­ ță­mânt românesc pe care majoritatea ele­vilor din România îl detestă. Speranța lor e să scape cât mai repede din sistem și să nu mai fie obligați să învețe. Dacă sis­temul s-ar putea reîntoarce la menirea lui esențială, aceea de a servi și hrăni cu­ ri­o­zitatea copiilor, ar putea începe să îi aju­te să dezvolte una sau mai multe din­ tre deprinderile esențiale: ✓ expertiză tehnică sau funcțională întrun domeniu; ✓ capacitatea de a lua decizii și de a re­ zolva problema; ✓ abilități interpersonale. Ca să se poată adapta la cerințele anga­ jatorilor, e nevoie ca sistemul de educație din România să se deschidă. Deocamdată sistemul se percepe pe sine ca fiind separat de piața muncii și nu își vede un rol con­ cret în a pregăti elevii sau studenții pen­ tru ea. Ba chiar se ferește de interacțiuni cu piața muncii, pentru că asta îi face pe elevi și studenți să-și pună și să pună  CARIERE I 19


COVER STORY

sistemului întrebări incomode. Dihotomia asta între învățământ și piața municii e una pe care au auzit-o frecvent de la profesori și conducători de instituții de învățământ și n-am înțeles-o. Justificările mi s-au părut doar raționalizări ale propriei incapacități de a se adapta, nu vreo necesitate sistemică. Deocamdată sistemul nu se poate adapta pentru că el stă pe loc de zeci de ani, iar piața muncii e diferită cu fiecare an. Singura șansă de adaptare e o conducere a educației din România curajoasă și competentă. Cred că pentru angajatori cel mai eficient mod e de a prezenta elevilor ce înseamnă concret meseriile din companiile lor. Iar prezentările să fie făcute de oameni pasionați de ceea ce fac, nu de oameni trimiși acolo să livreze prezentări. Cred mult în învățământul de elită, în necesitatea și dezvoltarea lui, dar nu pen­ tru că ar salva societatea, cel puțin nu pe a noastră. Poate pe a altora, pentru că ma­ joritatea elevilor de elită părăsește Ro­mâ­ nia definitiv la terminarea liceului. Apar­ te­nența la grupurile de elită e o salvare individuală, nu una colectivă. Nu poate exista elită fără un strat sub­ secvent, mediu și mult mai numeros care s-o urmeze. El lipsește în educația din România și de aceea elita e irelevantă. Avem o elită firavă și în contrapondere o uriașă masă de elevi sastisiți de educație și adesea imuni la ea. Cred că la fel e și în cazul profesorilor și al societății noastre în general.

Cornelia Balcanu Analfabeții de mâine vor fi cei care nu reușesc să se adapteze schimbărilor Sistemul de învățământ autohton a rămas ancorat în modelul inventat în seco­ lul al XIX-lea pentru realitatea erei indus­ triale, unde munca era repetitivă și axată pe urmărirea de proceduri. Deși desuet, pentru o perioadă îndelungată sistemul a făcut față cerințelor pieței muncii, chiar și în perioada post-decembristă. Situația s-a schimbat dramatic însă în ultimii ani. Ne aflăm în pragul unei noi revoluții indus­ triale, în care robotizarea, automatizarea și inteligența artificială au devenit noua paradigmă. 20 I CARIERE

Cornelia Balcanu Head of HR & HR SSC, Samsung SSC Europe Într-o lume globalizată, în care accesul la orice informație este la distanță de un click, școală românească promovează dis­ ciplina și conformismul în locul creativității și diversității. Disciplinele școlare sunt frag­ mentate, informațiile prezentate într-un limbaj de lemn neadecvat vârstei. Ac­ centul se pune pe note, competitivitate între copii, în loc de motivație intrinsecă și lucru în echipă. Țările dezvoltate și-au adaptat curricula vremurilor în care trăim, competențele cultivate în școală fiind din sfera STEM (științe, tehnologie, inginerie și matematică), precum și din zona de soft skills. Meseria de profesor este atractivă și respectată, ca meserie vocațională. Modul de predare este adaptat vârstei, în care con­ceptele sunt prezentate ca o poveste, pe înțelesul copiilor și corelate cu viața cotidiană. Temele sunt puține, lăsând loc activităților extra-școlare. Se merge mai degrabă pe conceptul de „proiecte“, în care se testează înțelegerea profundă a materiei și se încurajează gândirea creativă, lucrul în echipă, rezolvarea de probleme com­ plexe. Cum să nu mergi cu plăcere și curi­ ozitate la școală? În aceste țări, materialul de studiu este construit în jurul unor te­ matici care captează curiozitatea și atenția copiilor, acoperind mai multe discipline. Școlile sunt tehnologizate corespunzător, elevii având acces la tablete sau lapto­p­ u­ri. În loc de ore și cursuri, se merge pe

experiențe și experimente. Temele pe hâr­­tie, memorarea și reproducerea sunt în­locuite de proiecte în echipă, dezbateri între colegi sau… Google search. Clasicul rol al profesorului se schimbă în facilita­ tor, trainer sau coach, iar feedback-ul ia locul notelor. Angajatorii pun din ce în ce mai puțin accent pe studii și diplomele obținute, rele­vante fiind cunoștințele necesare jobu­ lui și „soft skills“. Companiile sunt în căutare de oameni curioși, capabili să învețe lucruri noi și să se reinventeze permanent. E nevoie de angajați creativi, cu inițiative, capabili de a găsi soluții la probleme complexe, oameni de echipă. Sunt foarte căutați și apreciați angajații echilibrați din punct de vedere emoțional, motivați intrinsec de a-și face treaba bine, și nu de recompensă imediată sau de „ochiul șefului“. Din păcate, accen­ tul pe care școala îl pune pe note produ­ ce un număr mare de viitori adulți de­ze­chilibrați emoțional: invidioși, per­ fecționiști, competitivi, care se com­pa­ ră cu ceilalți în permanență pentru a-și confirma propria valoare. Dacă vi se pare șocantă afirmația, o confirmă un studiu re­ cent GfK care arată că invidia este apreciată drept principala trăsătură negativă a ro­ mâ­nilor, 80% fiind invidioși pe colegii de muncă. Vă întrebați de ce nu este un de­­ziderat să ai perfecționiști în echipă? Fiin­dcă diferența dintre un perfecționist și un performer este că perfecționistul pre­ fe­ră să nu acționeze decât să greșească, pe când al doilea acționează și învață pe mă­ su­ră ce greșește. În contextul revoluției industriale 4.0, abilitățile necesare sunt competențele digi­ tale, capacitatea de a identifica soluții și, în mod special, adaptabilitatea. Analfabeții zilei de mâine nu vor fi cei care nu știu să scrie și să citească, ci cei care nu reușesc să se adapteze schimbărilor și să se dezvețe de ce au fost învățați. Actuala criză de talente obligă angaja­ torii să se adapteze la „oferta“ deficitară. Majoritatea companiilor investește masiv în formarea profesională a angajaților, de la traininguri de soft skills, la cele de dez­ voltare a competențelor aferente jobului. După ce sunt formați, specialiștii ajung


apoi să fie „vânați“ de companii, retenția lor fiind una din provocările majore ale angajatorilor.

Foto: pixabay.com

Georgeta Dendrino E nevoie de o schimbare de jos în sus M-am tot gândit dacă transformarea în­­vă­țământului românesc presupune schi­m­­­ barea de sus în jos sau de jos în sus. Cred că e vorba mai degrabă de schimbări din toate direcțiile, din partea tuturor actanților implicați. Mă voi referi la părțile implicate în modul cel mai evident: Statul – acesta a cam dat măsura capacității sale în ultimii treizeci de ani. Cred că o schimbare care să înceapă de sus, de la nivel de guvern, minister al în­ vățământului e posibilă teoretic. Aceasta ar presupune o scenă politică ce înțelege rolul educației în societate, în lume, își asumă responsabilitățile, misiunea, susține pe mi­ nistrul educației și repoziționarea rolului profesorilor. Transformările din alte state ne arată că o astfel de abordare e posibilă. Istoria noastră recentă însă ne arată că nu ne putem baza pe stat. Profesorii – este necesară adaptarea la felul în care învață copiii acum și respecta­ rea lor autentică. E nevoie de crearea unei stări de bine în clase, calm, atmosferă plăcută; fără nervi, fără strigăte, fără jig­ ni­rea elevilor, fără atitudine arogantă și umilitoare. Sentimentul de apartenență – Maslow vorbește de sentimentul de apartenență la un grup; toți avem nevoie să știm că suntem parte dintr-o comunitate, o clasă, că facem lucruri împreună; acest senti­ ment face că învățarea să aibă loc mai ușor, elevii să meargă cu drag la școală. Mentali­ tatea profesorilor ar trebui să fie diferită: ei sunt acolo ca să susțină copiii în călătoria lor spre a deveni oameni cultivați, care gândesc, care știu să susțină niște păreri argumentate, care au încredere în ei și în alții, știu să lucreze în echipe, au inițiativă, își asumă greșelile, rolurile; elevii au nevoie să fie ghidați în luarea deciziilor, în gân­ direa materiilor integrativ, în corelare cu alte discipline și cu realitatea. Directorii, inspectorii – ei sunt ca CEO în organizații. Ei pot să ducă școala

pe culmi sau în prăpastie. Ei își pot asuma rolul ca și cum ar fi școala lor, ca și cum ar fi viitorul copiilor lor în joc; și chiar este! Părinții – să insufle copiilor respect față de școală, profesori, educație. Am auzit părinți care fac glume proaste, iau peste picior profesorii în față copiilor. O parte mare din educația copiilor revine părinților. Școala are un rol enorm, însă nu un rol exclusiv. Susținerea emoțională, valorile, principiile se clădesc întâi aca­să. Companiile – aș propune sensibili­ zarea companiilor la ceea ce înseamnă educație. Am făcut câteva teambuild­ ing-uri cu impact social; am zugrăvit o școală, am aranjat curtea școlii, terenul de sport, am plantat copaci, flori. Clienții care s-au implicat au fost impresionați de reacțiile copiilor. Bucuria lor, felul în care le-au mulțumit lasă urme profunde în memoria afectivă a oamenilor; aceștia vor lucra cu mai mult drag pentru o

Clasicul rol al profesorului se schimbă în facilitator, trainer sau coach, iar feedback-ul ia locul notelor.

Georgeta Dendrino Managing Director Interact companie care are grijă de cei din jur. Companiile ar putea să găsească mo­ da­lități de a lucra mai mult cu școlile pentru a dezvolta astfel de abilități în școală. Sigur, se pot lovi de inerția unor profesori, dar putem găsi câțiva care să fie agenți ai schimbării în fiecare școală. Însă abordarea trebuie să fie făcută con­ secvent, pe termen lung. Iar dacă într-un semestru, într-un an, nu funcționează, regândim puțin și o luăm de la capăt. Ideea este să nu abandonăm. 

CARIERE I 21


COVER STORY

Dan Berteanu Managing Partner Equatorial

Societatea, în ansamblu – văd la mulți o doză mare de nepăsare, negativism; aș îndrăzni să propun să ne gândim la ce am face dacă ar fi vorba de a educa propriul copil și ar fi nevoie să facem în fiecare zi câte ceva pentru a contribui la această educație. Să facem ceva intenționat, altfel nu se schimbă nimic de la sine. Vorbeam recent unor profesori și direc­ tori de școli dintr-un județ din România despre cum creezi o cultură a învățării. Aceasta presupune însă ca tu însuți să fii un model de persoană care învață; nu poți cere altora ceea ce tu nu (mai) faci. Ca să stai în fața altora, e esențial să fii tu însuți în pas cu vremurile, să fii cu un pas în fața lor din punct de vedere al învățării, al informării. Le spuneam despre princi­ piul de la Zappos: 1% îmbunătățire în fie­ Conform studiului World Economic Forum, abilitățile necesare în 2022 în business sunt: gândire analitică și inovație; ascultare activă și strategii de învățare; creativitate, originalitate, inițiativă; gândire critică; capacitatea de a rezolva probleme complexe; leadership și abilitatea de influență socială; inteligență emoțională; ca­ pacitatea de a gândi rațional; evaluare și gândire sistemică.

22 I CARIERE

care zi. Dacă la începutul anului ai 100 de euro și pui în fiecare zi câte 1% peste acea sumă, la finalul anului vei avea 3778.78 euro. Învățarea este similară: dacă înveți în fiecare zi și faci ceva ca să fii mai bun azi cu 1% față de ieri, la finalul anului, vei fi mai bun de 37,78 de ori. Companiile pot alege să se implice în crearea unui sistem educațional competi­ tiv sau pot rămâne spectatori (de obicei nemulțumiți și cârcotași). Sînt membru în boardul asociației AVE (Asociația pentru Valori în Educație) și știu că nu este simplu să convingem companiile să ne susțină. Scopul AVE este să aducă România în top 10 țări din Europa din punct de vedere al educației până în 2035. Unii se implică considerabil, alții probabil că nu văd ROI pe termen scurt și preferă să stea deoparte. Poate că ne-am obișnuit atât de mult cu situația proastă în care este învățământul, cu copii plictisiți, cu profesori care sunt la catedră din întâm­ plare, încât ne-am blazat. Apatia este periculoasă. Am vizitat acum câțiva ani Universi­ tatea din Copenhaga. Rectorul povestea despre o perioadă în istoria lor în care erau săraci; au avut însă un rege care a decis că nu va înceta să investească în educație, spunând: „poate suntem noi săraci, dar nu suntem proști!“

Dan Berteanu Într-o lume ideală, responsabilitatea pentru educație este 100% a copiilor Nu cred că școala românească poate face saltul la un sistem modern, ci cred că va fi mai degrabă un proces de foarte lungă durată, schimbarea sistemului de educație asemănându-se cu cea a sis­te­mului de sănătate sau construcția de autostrăzi. Prin­ cipalele bariere în calea schimbării sunt: ✓ politizarea pozițiilor de decizie din Mi­ nis­ter și Inspectorate, unde au ajuns oame­ ni incompetenți; ✓ liderii sindicali care au ca singur obiec­ tiv menținerea status-quo-ului și folosirea celor 220.000 de profesori ca masă de manevră și negociere; ✓ profesorii slab pregătiți, fără chef și cu

mentalități învechite de predare; ✓ Părinții deconectați care așteaptă de la școală să le suplinească rolul pe care nu mai sunt dispuși sau nu mai au timp să și-l asume. Nu degeaba am făcut comparația cu sistemul de sănătate. Din păcate cred că școala românească este ca un bolnav de cancer, care are nevoie disperată de tra­ tament cu medicamente de ultima ge­ nerație, dar pe care indolența sau aro­ ganța unor medici și stupizenia unor bi­roc­rați îl condamnă la moarte. Unghiul din care trebuie să privim mega-competențele necesare oricărui elev în învățare are mai puțin legătură cu ne­ voile legate de un potențial job și mai mult cu modul în care va arăta societatea în vii­ tor. Cred că avansul tehnologic va face ca oamenii să fie nevoiți să se „diferențieze“ în fața mașinilor și a algoritmilor cu care nu mai pot concura pe joburi rutiniere sau cognitive. Pe măsură ce se vor sofistica teh­ nologiile de machine learning și AI, vor în­ cepe a concura inclusiv pe job-uri creative. Cred că un elev/ student trebuie să fie curi­ os, imaginativ și dispus să treacă de câte ori este nevoie prin procesul de dezvăț-învăț. Cred că sistemul de educație nu trebuie să se adapteze la cerințele angajatorilor pentru că scopul școlii nu este, după mintea mea, să creeze forță de muncă și să modeleze caractere, să cultive integritatea, să dezvolte curiozitatea, responsablitatea pentru învățare și autonomia generației ti­ nere. A gândi în termen de „ce au nevoie angajatorii“ este limitativ și reactiv. Cred că școala nu ar trebui să se întrebe nici măcar ce vor avea nevoie angajatorii în viitor, ci care este cel mai potrivit cadru de învățare de care are nevoie tânăra generație ca săși poată dezvolta și antrena competențele menționate. Angajatorii ar trebui să se implice în construirea de laboratoare și „simula­ toare“ ale vieții reale în școli. În plus, ar trebui să se implice activ în dezvoltarea competențelor profesionale și sociale ale profesorilor, așa cum spre exemplu o fac deja câteva proiecte: Merito, SuperTeach și PowerUp. Angajatorii și societatea civilă ar trebui să pună presiune constantă și să solicite eliminarea din sistem a profeso­


A învăța digital se învață Peste 2.000 de învățători din toată România au intrat deja în cel mai amplu program neguvernamental de training de abilități digitale dedi­ cat profesorilor din învățământul primar, „Îndreptar Digital”, creat de Asociația Techsoup și finanțat de Google Foundation, prin Tides Foundation. Fișe cu exerciții și idei de proiecte la clasă bazate pe utiliza­ rea unor aplicații mobile gratuite ajută cadrele didactice să țină pa­ sul cu elevii nativi digital pe care îi au la clasă și să le deschidă apetitul pentru utilizarea tehnologiei în scop educațional. rilor care nu ar avea ce să caute la catedră și care sunt nepermis de mulți. Programa de învățământ ar trebui să fie gândită modular și flexibil. Asta pen­ tru ca elevii să-și poată alege atât materiile în care vor să specializeze, cât și gradul de profunzime în care vor s-o facă. Un antreprenor brazilian, Ricardo Semler, a înființat cu zeci de ani în urmă Insti­ tut Lumiar și o curriculă denumită Mo­ zaic, respectând principiile menționate. Există mai multe metode de predare care se bazează pe experiențial, culminând cu școala publică din New Jersey, Quest to Learn, care și-a schimbat întreagă programă într-un joc. Într-o lume ideală responsabilitatea pentru educație este 100% a copiilor. Res­ ponsabilitatea tuturor celorlalți – profesori, părinți, decidenți, angajatori – este să asigure timp pentru învățat prin joc, acces la instru­ mentele societății în care trăiesc și un ajutor autentic în învățare, fără a fi evalua­tivi.

Simona Popovici Elevii nu ar trebui să se mai pregătească pentru o singură carieră Sunt adepta armonizării între ceea ce se caută pe piața forței de muncă și ceea ce se predă în școli, iar stilul în care se predă trebuie să fie cât mai apropiat de preferințele elevilor. Este important ca elevilor să le placă și să fie pasionați de ceea ce învață. Interesant este că majoritatea tendințelor ce analizează evoluția pieței muncii au identificat o nevoie de schimbare a mentalității – elevii nu ar trebui să se mai pregătească pentru o singură carieră, ci să acumuleze competențe care să le permită să se respecializeze, să învețe ceva nou ori de câte ori va fi nevoie în par­ cursul lor pro­fesional. Competențe precum adapta­bi­litatea, agili­tatea și creativitatea au fost iden­tificate ca fiind esențiale pentru job-u­rile viitorului și trebuie dezvoltate și „exersate“ încă de pe băncile școlii. Dorința de a învăța, de a gândi critic și de a inova îi vor ajuta indiferent de do­ meniul pe care îl aleg și indiferent cum va evolua piața forței de muncă. Competența de a gândi inovator vine din noi, din in­ teresul și pasiunile noastre. O abordare inovatoare pornește de la întrebarea „Cum ar fi dacă?“. „Cum ar fi dacă aș încerca ceva nou?“ „Cum ar fi daca aș învăța chimia alt­ fel?“ În organizație încurajăm acest proces continuu de transformare și dorința de a veni cu soluții noi la provocări mai vechi. În ultimii ani, angajatorii sunt tot mai implicați în dezvoltarea studenților și a elevilor, astfel încât să contribuie activ la dezvoltarea lor profesională și personală. În Rompetrol avem deja o tradiție – colaborăm de peste 20 de ani cu universități și licee cu profil tehnic, în care derulăm programe de internship pentru studenți și

Junior Achievement a pilotat cu succes modulul „Profesii digitale“ în anul școlar 2017-2018, primind feedback foarte bun din partea profesorilor și a elevilor. Aplicaţia interactivă este foarte utilă în cunoaşterea de către elevi a profesiilor digitale, a abilităţilor şi studiilor de care au ne­ voie pentru a alege una dintre aceste profesii. Prin teste pentru autocunoaştere, prin studiile de caz despre profesiile actuale,

Simona Popovici Group Human Resources Director Rompetrol absolvenți de liceu; organizăm prezentări de companie si workshop-uri de dezvol­ tare personală pentru elevi și studenți; fa­ ci­lităm schimbul de experiență între licee; participăm la conferințele organizate de organizațiile studențești; sponsorizăm li­ cee și universități; oferim burse elevilor și studenților cu rezultate remarcabile și care se implica în activități extrașcolare. Generația tânără are nevoie să plasăm pasiunile lor în centrul educației, să-i ajutăm să-și descopere ariile de interes. E nevoie să anticipăm care vor fi job-urile viitorului, acele meserii noi, pe care nu ni le imaginam în prezent. De exemplu, astăzi auzim la tot pasul de job-uri la care nici nu ne gândeam acum 10 ani, cum ar fi: Spe­ cialist Social Media, Ingineri pentru auto­ turismele fără șofer, Tehnician Cloud, Spe­ cialist Sustenabilitate, Creator de conținut YouTube, Operator Drone. Și multe altele vor veni. De aceea, nu trebuie să ne fie frică să privim către viitor! ■

elevii dispun, prin intermediul aplicaţiei de resurse necesare orientării profesionale. Resursele moderne de învăţare oferă şi modele de pregătire a portofoliului personal, util pentru ac­ cesul ulterior pe piaţa muncii. Aplicaţia este utilă elevilor pen­ tru că se pot cunoaşte pe sine mai bine şi pentru psihologi, profesori diriginţi, pentru orientarea în carieră a viitorilor absolvenţi.

CARIERE I 23


Oportunități

Piedicile din calea dezvoltării antreprenoriatului feminin din România Chiar dacă situația femeilor antreprenor se îmbunătățește treptat, balanța rămâne înclinată în favoarea bărbaților și în restul lumii, nu doar la noi, în unele state discrepanțele fiind mult mai mari. Care sunt cauzele implicării mai mici a femeilor în afaceri? De Constantin Pescaru

R

spune că un motiv pentru acest dezechi­ libru este felul diferit în care suntem cons­truiți: Bărbații sunt mai competitivi și mai motivați de putere decât femeile. Iar pozițiile de management le oferă un cadru bun în care să se desfășoare din acest punct de vedere“. În al doilea rând, femeile sunt mai pu­ țin orientate pe viziunea de ansamblu și mai axa­te pe detalii de proximitate. „De aici re­zultă și o abilitate mai ridicată a bărbaților de a defini strategii și a femeilor de a se ocupa de familie și gospodărie. Extra­polând, modul nostru diferit de func­ționare ne ghidează și în alegerile de ca­rieră pe care le facem”, adaugă Alexandra Cernian. Un alt motiv principal pentru care une­ le femei nu își deschid propriile afaceri, deși ­și-ar dori, este teama: teama de eșec, tea­ma de necunoscut, teama de responsa­ bi­litate, teama de a nu avea sprijinul familiei sau al prietenilor etc. „Femeile, față de băr­bați, simt mai mult nevoia de siguranță și sunt mai puțin dispuse să își asume ris­ cu­ri. De multe ori, un job cu o funcție mai mică de răspundere chiar li se pare mai atractiv, pentru că implică riscuri mai mici. Ceea ce le permite să aloce mai mult timp și resurse familiei și creșterii copiilor“, punctează aceasta.

Antreprenoriatul feminin – provocările specifice țării noastre „Este interesant că, deși România a căzut 9 locuri la ușurința de a derula afaceri în ultimul raport al Băncii Mondiale, antreprenoriatul feminin este în creștere și acum ne aflăm pe locul 9 la nivel global, cu aproape o treime din afaceri conduse de către femei în România. Cu toate acestea, prezența femeilor în antreprenoriatul românesc este mai mică decât cea a bărbaților. Româncele sunt motivate să își dezvolte afaceri proprii, deși încă au de depășit atât limitări sociale, cât și specifice mediului de business antreprenorial. Pe plan social, încă ne confruntăm cu o mentalitate limitativă, care consideră că lumea afacerilor aparține bărbaților. Apoi, există și o oarecare înclinație misogină în mediul de afaceri, care pune femeile pe o poziție de inferioritate. De multe ori, femeilor nu li se acordă încredere în relațiile de business. Surprinzător este că statisticile arată că înseși femeile preferă să angajeze bărbați pentru rolurile de conducere din companiile pe care le conduc“, precizează Alexandra Cernian. Vestea bună? Imaginea antreprenoriatului feminin din România se îmbunătățește, chiar în condiţii mai puțin prielnice de sprijin şi oportunităţi de dezvoltare. ■

Foto: pixabay

ezultatele studiului Mastercard Index of Women Entrepreneurs 2018 arată că, din totalul afacerilor din România, 28,9% sunt deținute de femei. Țara noastră se află pe locul al nouălea la nivel global, înregistrând o creștere la această categorie, în contextul în care, anul anterior, ne aflăm pe locul 13, cu o pondere de 27,5%. Într-un alt studiu, publicat anul acesta, analiștii KeysFIn au realizat un profil al femeilor care sunt acționare majoritare într-o companie din România în 2018: 42 de ani, inteligente, educate, interesate de business din sfera activităților de retail, consultanță și înfrumusețare. Potrivit KeysFin, cele mai multe firme în care sunt implicate femei în calitate de acționar majoritar (peste 50%) au, în medie, cinci salariați și o cifră de aface­ri de până în 550.000 lei. Potrivit studiului, domeniile servicii, să­nă­­tate și asistență socială și învățământ se bucură de o prezență mai mare a femeilor comparativ cu barbații. La polul opus se află construcțiile, agricultura și transportul, precum și depozitarea. Alexandra Cernian – doctor în ingi­ ne­ria sistemelor, senior consultant și trai­ ner în digitalizare, expert evaluator în ino­vație IT pentru Comisia Europeană –

24 I CARIERE


TOP EMPLOYER

Cum știi dacă lucrezi pentru un angajator de top?

Cu toții ne dorim să lucrăm pentru un angajator de top. Cum poți ști dacă viitorul tău angajator corespunde acestui deziderat? Documentează-te înainte de interviu și pune întrebări esențiale în timpul interviului. de Adriana Coblișan

Foto: Pixabay

D

ezvoltarea carierei. Probabil una dintre cele mai bune modalități de a afla despre modul în care o companie își respectă angajații este să întrebi cum îi pregătesc pentru viitor. Când o companie încearcă să crească are nevoie de oameni care pot crește la rândul lor. Află ce fel de investiție face compania în angajații săi pentru a-i pregăti pentru potențiale promovări și alte cariere. Feedback. Angajații prețuiesc un angajator dacă simt că pot avea un rol în creșterea companiei. Un lucru care îi ajută să simtă că aportul lor este dorit este atunci când opiniile lor contează.

Echilibrul. Atunci când te confrunți cu anumite dificultăți sau situații neprevăzute, ori când apar probleme în viața personală, o companie de top este dispusă să conlucreze cu tine pentru a găsi soluții. Fie că este vorba de câteva zile libere, un program flexibil etc, un angajator de top va fi înțelegător și te va ajuta să depășești dificultățile. Beneficii și salariu. Cu toate că par cele mai importante lucruri pentru un angajat, un angajator de top trebuie evaluat pe baza a tot ceea ce face pentru un angajat, și nu doar în ceea ce privește nivelul salarial. ■ CARIERE I 25


DOSAR TOP EMPLOYER

Mindset-ul unui Angajator de Top Anul acesta, compania Lidl a câștigat, pentru a treia oară consecutiv, certificarea Top Employer. Cu alte cuvinte, a fost recunoscută pentru faptul că oferă angajaților un mediu de lucru plăcut, dinamic și cu numeroase oportunități de dezvoltare. de Adriana Coblișan

A

ngajații se află în centrul activității noastre. Suntem conștienți „ că mem­brii echipei noastre sunt cei datorită cărora Lidl este o poves­ te de succes și, tocmai de aceea, strategia noastră este să le oferim cadrul si resursele nece­sare pentru a-și construi aici o carieră pe termen lung“, afirmă Alina Costea, Head of Talent Management și L&D. În fiecare an, sunt implementate programe de formare și dezvoltare, care să îi ajute pe angajați să își pună în valoare calitățile și aptitudinile. Un exemplu în acest sens, prin care sunt susținuți ma­ na­­gerii din companie sunt Academiile de Leadership, programe structurate în funcție de rol (middle sau senior mana­ gement) și de aria de specialitate. De asemenea, în cadrul procesului anual de Talent Management adresat tuturor angajaților, sunt construite planuri individuale de dezvoltare, corelate cu obiecti­ vele profesionale și agreate cu mana­gerul direct.   Pentru managerii de magazine a fost conturat un program special care se axează pe subiecte precum: recrutarea în contextul provocator de piață, asigurarea unui climat pozitiv, în acord cu valorile Lidl, precum și importanța dezvoltării angajaților.   În plus, pentru angajații care uti­ lizează limba germană în activitatea de zi cu zi, din centrele regionale și sediul central, sunt asigurate cursuri de limba 26 I CARIERE

germană, accesul la acestea făcându-se în funcție de nevoile individuale și planurile de dezvoltare a carierei. „Pentru noi este important ca an­ ga­jații să cunoască principiile și valorile companiei, dar mai ales modul în care acestea se reflectă în activitatea zil­nică. Pentru aceasta, angajații din magazine au acces la o platformă de învățare online modernă, ce îmbină atât partea teoretică cât și partea practică. Platforma facilitează învățarea procese­lor operaționale și procedurilor Lidl de către angajații noi din magazin, totodată sprijinind accesul la informație pentru angajații care vor să își îmbunătățească abilitățile si cunoștințele în vânzări“, completează Alina Costea.   Programe dedicate tinerilor cu potențial   De asemenea, în strategia Lidl se urmărește formarea tinerelor generații. Școala de Carte și Meserii este un program de învățământ profesional în sistem dual, care le oferă absolvenților de școală gimnazială oportunitatea de a se pregăti pentru meseria de comerciant-vânzător, odată cu începerea liceului. O altă oportunitate oferită tinerilor care doresc să urmeze o carieră în retail este programul Duales Studium. Este un program de 3 ani dedicat absolvenților de liceu care vor să studieze în Germania și care își doresc să se pregătească pentru un rol de management în vânzări. Pe lângă oportunitatea de acumulare de cunoștințe

și de experiență internațională, viitorii studenți sunt sprijiniți de companie prin asigurarea unui pachet de beneficii și a unei remunerații care crește gradual, în fiecare an.

Integrarea noilor colegi De altfel, totul începe de la integra­ rea noilor angajați și experiența acesto­ ra în primele luni alături de companie. Alina Costea ne transmite că „atunci când avem un coleg nou facilităm o aco­­mo­dare în acord cu complexitatea ro­lului, prin instru­mente variate, precum eve­nimentul de Bun Venit, planul de șco­la­ri­zare personalizat și alocarea unui mentor.“ Pentru a realiza acest lucru, există o colaborare strânsă între echi­­pa de Enga­ge­ment și cea de L&D, ca­re întâmpină toți colegii noi și se asigură că aceștia au parte de o experiență bună în­că din prima zi de lucru. Împreună coor­­donează procesul de onboar­ding, co­ lec­tând perma­nent feedback pe parcur­­sul acestuia. O particularitate a Lidl ca angajator o reprezintă perioada de debut a an­ga­ jaților noi din sedii. Pentru a se fami­ liari­za cu specificul companiei și cu me­ diul de lucru, noii colegi petrec timp în toate departamentele, în funcție de pla­ nul personalizat de onboarding.   Pe lângă programele de integrare și procesele de feedback, compania a­cord­ă o atenție deosebită și zonei de wellbeing, prin implementarea unui pro­gram de lu-


Compania în cifre În prezent, Lidl are peste 6.000 de angajați, care lucrează în cele peste 240 de magazine din țară, 4 centre logistice și în sediul central din București. Mai mult, anul acesta, pe lângă locurile de muncă create odată cu inaugurarea noilor magazine, au fost recrutați angajați pentru echipa din cadrul celui de-al cincilea depozit Lidl, din Roman, care va fi inaugurat în perioada următoare. La nivel global, Lidl este prezent în 30 de țări din întreaga lume și operează aproximativ 10.500 de magazine și peste 150 de centre logistice, pentru care lucrează o echipă de aproximativ 260.000 de angajați. cru flexibil, organizarea unor evenimente care includ și familiile angajaților, dar și alte inițiative prin care se sprijină un stil de viață sănătos al tuturor an­ga­­ja­ților.  

Politica de salarizare în trepte

Lidl are o politică de salarizare în trepte, salariul crescând anual în primii ani de activitate în companie. De la 1 martie 2019, compania a majorat ve­ ni­­turile angajaților, astfel încât cel mai mic venit brut oferit de Lidl are o medie lunară de 3.500 lei, ceea ce înseamnă

2.180 lei net. În această sumă sunt inclu­­se salariul și tichetele de masă, bonusurile anuale de Paște și de Crăciun, precum și alte bonusuri. Asigurările de viață și medicale sunt printre beneficiile cele mai apreciate de angajați. De aceea, încă de acum un an, angajații Lidl beneficiază de asigurarea de viață, pe lângă asigurarea medicală privată în care aveau deja acces prin intermediul unei rețele de clinici private de top. „Ne uităm atent la condițiile de lucru pe care le oferim angajaților noștri. Ne preocupăm să le oferim spa­ții de

O nouă campanie de brand de angajator Specificul Lidl e dat de săptămânile tematice, ce oferă acces la o multitudine de produse premium îndrăgite de clienți, la prețuri accesibile. „Am plecat de la ceea ce ne face unici pe piața locală: săptămânile tematice și faptul că avem la raft peste 80% produse marcă proprie, și am ajuns la angajații noștri care au oportunitatea de a oferi clienților această bucurie. Am pornit de la magazinul preferat și am ajuns la angajatorul preferat“, susține Georgiana Alecu, Head of Recruiting and Employer Branding. Noua campanie „Dă mai departe bucuria Lidl“ lansată în mar-

lucru moderne și zone de relaxa­re, atât în magazine, cât și în sediile regionale, iar pentru hobby-urile lor și pentru promovarea unui stil de viață echilibrat, le punem la dispoziție terenuri de sport în proximitatea sedii­lor regionale“, afirmă Mădălina Nacu, Head of En­ga­gement & Personnel Marketing. În plus, anul trecut, a fost inaugurată noua clă­dire a sediului central Lidl, care oferă o serie de facilități pentru angajați, precum sală de fitness, dușuri, restaurant, cafenea, spațiu mo­dern pentru relaxare, terasă, parcare pentru biciclete etc. ■

tie urmărește să susțină promisiunea brandului nostru de angajator și să-i atragă pe aceia care vor să împărtășească clienților noștri din tot ceea ce iubesc ei la Lidl. #BucuriaLidl înseamnă fiecare zâmbet primit de la clienți atunci când găsesc produsele lor preferate la raft, iar acest lucru este posibil datorită angajaților din toate ariile de business, care se asigură că produsele ajung de la furnizor la client. Indife­ rent de departamentul din care fac parte (Achiziții, Vânzări, Logistică, Financiar, Marketing etc.), fiecare membru Lidl are un rol important în a da mai departe #bucuriaLidl.

CARIERE I 27


DOSAR TOP EMPLOYER

Philip Morris

prima companie din România care a obținut certificarea privind egalitatea salariilor indiferent de gen Philip Morris International a devenit, de curând, prima companie multinațională certificată la nivel global de către Fundația EQUAL-SALARY privind egalitatea salariilor indiferent de gen, iar Philip Morris în România este prima companie care obține această certificare la nivel local. de Adriana Coblișan

C

Luminița Florea, Director People & Culture Philip Morris România

28 I CARIERE

e presupune această certificare? Metodologia EQUAL-SALARY ve­­ri­fică faptul că Philip Morris își plătește toți angajații în mod egal, pentru munca egală, indiferent de gen, în peste 90 de țări din întreaga lume. Mai exact, procesul de certificare include o analiză statistică a tuturor salariilor an­ ga­jaților, urmate de audituri locale ale afiliaților PMI realizate de către compania de consultanță PwC, auditorul exter­n al fundației. Auditorii discută cu managementul companiei pentru a confirma angajamen­ tul lor privind egalitatea salarială între femei și bărbați, organizează focus grupuri cu angajații pentru a înțelege percepția acestora și revizuiesc politicile și practicile de HR pentru a identifica discrimi– narea de gen, recomandând, toto­dată, ac­țiuni corective, dacă este ne­cesar. Acest proces s-a desfășurat pe par­cursul a 18 luni și a implicat toți an­ga­ja­ții, indiferent de poziția avută în cad­rul com­paniei. „Faptul că Philip Morris Internatio­nal în România este prima companie care obține această certificare și la nivel local este un motiv de mare mândrie. Certificarea confirmă angajamentul companiei noastre în ceea ce privește egalitatea de

șanse“, spune Luminița Florea, Director People & Culture Philip Morris în România. Ea conduce echipa locală de resurse umane din februarie 2018.

Diversitate și Incluziune Cum se obține, concret, egalitatea de șanse? Incluziunea și Diversitatea sunt în centrul strategiei companiei. În pri­ mul rând se lucrează constant pentru construirea unei culturi care să exprime ega­litatea de șanse, corectitudinea și res­­pectul pentru toți. Fiecare angajat este ascultat și, astfel, devine capabil să se dezvolte la cel mai înalt nivel, să își atin­gă potențialul maxim atât la nivel in­dividual, cât și în cadrul echipei. În al doilea rând, prioritar este îmbunătățirea echil­ibrului între genuri în echipele de ma­nagement ale companiei. „Din păcate, prejudecățile și stereotipurile, barierele sistemice (cum ar fi conflictul dintre echilibrul dintre viață profesională și profesională) și lipsa de sprijin pot împiedica sau îngreuna procesul de angajare sau promovare a unor angajați. Astfel, scopul nostru nu este de a promova diversitatea în detrimentul altora, ci de a ne adapta pentru a ne asigura că oferim aceleași oportunități de


avansare și dezvoltare tuturor angajaților noștri“, explică Luminița Florea.

Mai mult decât salarii egale Egalitatea de gen nu se rezumă, însă, doar la drepturi salariale egale. Reprezintă un pas extrem de important pentru companie, dar și pentru res­­pectul și valorizarea fiecărui angajat la adevăratul său potențial. Egalitatea în­­seamnă însă și accesul facil la toate po­zi­țiile din cadrul companiei. Mai mult decât atât, compania a implementat și continuă să lucreze la o serie de alte programe care vizează

îmbunătățirea modului în care angajații pot avea ace­lea­și șanse în cadrul companiei.

Câteva exemple ar fi: ✓ urmărirea felului în care progresează echilibrul între genuri al persoanelor din pozițiile de conducere, pentru a atinge obiectivul ca până în 2022, 40% dintre acestea să fie ocupate de femei; ✓identificarea și abordarea pre­ju­de­că­ți­ lor de gen în procesul de management al talentelor – în ceea ce privește recrutarea, managementul per­for­manței sau oportunitățile de promovare;

✓crearea de ocazii pentru a comunica exemple de femei cu o carieră de succes în cadrul companiei; ✓dezvoltarea talentelor feminine prin in­termediul grupurilor interne de fe­mei, care pot oferi șansa de a construi conexiuni valoroase pentru sprijin, învățare și în­drumare și dezvoltarea de programe fle­xibile de lucru.

CIFRE La nivel local, compania are o echi­ pă formată din aproape 1000 de pro­fe­ sioniști. În organizația comercială, 40% dint­re angajați sunt femei. ■

Un Angajator de Top este acea companie care îi are ca punct de plecare, pentru orice acțiune, pe angajații săi. Noi ne mândrim cu faptul că am obținut pentru al patrulea an la rând certificarea internațională Top Employer. Această certificare presupune evaluarea riguroasă a practicilor noastre de resurse umane, de la modul în care recrutăm și integrăm noii angajați, la ofertele de compensații și beneficii, oportunitățile de dezvoltare în carieră, managementul performanței, condițiile de muncă, formarea și dezvoltarea profesională, cultura organizației etc.

Egalitatea de gen începe cu recrutarea Una dintre provocările majore cu care se confruntă compa­ nia este aceea de a identifica potențiali candidați care au profilul potrivit, atât ca experiență și cunoștințe tehnice și funcționale, cât și ca soft skills. „E destul de dificil să găsim profiluri care să îmbine ambele cerințe“, spune Luminița Florea. Astfel, în procesul de recrutare se ține cont de faptul că mixul de oameni poate fi îmbunătățit continuu. „Structurile noas­tre trebuie să evolueze pentru o mai bună integrare și dezvoltare a generațiilor viitoare de talente care au nevoi și aș­ teptări diferite. De exemplu, 50% dintre clienții noștri sunt femei, însă împărțirea de gen în cadrul organizației nu reflectă această realitate“, mai spune Luminița Florea. Astfel, deși în fiecare an, 50% dintre absolvenții de școală sunt femei, raportul companiei de angajare pentru femei nu este la fel de echilibrat. De aceea, Directorul de Resurse Umane crede că dacă

nu poate asigura echilibrul corect la momentul angajării, va fi destul de greu să îl calibreze mai târziu, fiindcă meritele individuale vor fi întotdeauna principiul călăuzitor pentru companie, indiferent de genul, etnia și istoricul angajaților. Tocmai din acest considerent, încearcă să aibă în vedere, în mod egal, atât candidați femei, cât și bărbați în momentul recrutării. În ceea ce privește procesul de retenție în Philip Morris, acesta este definit de o arie largă de strategii și activități. Pornește de la procesul de onboarding al noilor angajați și are în vedere, printre altele, oportunități de dezvoltare și de cons­truire a unei cariere adaptate la nevoile individuale, mo­ ni­torizare constantă a modului în care se pun în aplicare planurile agreate pentru fiecare individ, programe de mentoring și coaching etc. Retenția înseamnă în egală măsură acorda­ rea de pachete salariale motivante, precum și programe de acorda­re de bonusuri și o gamă variată de beneficii.

CARIERE I 29


DOSAR TOP EMPLOYER

Cheia succesului: strategie de recrutare,

integrare, dezvoltare, retenție Cu toate că salarizarea este un element esențial, egalitatea de gen presupune mai mult decât nivel de salarizare egal. Diversitatea și incluziunea, cu accentul pus pe sprijinul acordat femeilor, reprezintă o parte importantă a strategiei Vodafone România. de Adriana Coblișan

A

ngajamentul nostru este clar pentru susținerea diversității și „ pentru women’s empowerment, atât la nivel global, cât și local și credem că o reprezentare mai bună de gen este de natură a consolida semnificativ acti­ vi­tatea companiei în timp. În ceea ce privește nivelul de salarizare, noi plătim pentru performanță și ex­per­tiză și nu stabilim pachetul total de recompense pe bază de gen. Pentru a ne asigura că nu există diferențe de remunerare între femei și bărbați, facem anual analize pe această temă“, spune Fragiski Melissa, HR Director Vodafone Romania. Ținta grupului pe termen lung este ca până în 2025 să fie recunoscut ca fiind cel mai bun angajator pentru femei la nivel global. Ur­mărind această direcție, Vodafone lan­sează în fiecare an diverse inițiative me­nite să susțină femeile aflate în di­ferite etape ale vieții lor profesiona­ le sau perso­nale, încurajându-le să-și construiască o carieră de succes. De exemp­lu, la înce­putul lunii martie 2019, au fost lansate trei noi inițiative: Girls Up, Lean in Circ­les și Digital Alphas, care ex­ tind sprijinul construit prin programele anterioare, demarate în ultimii doi ani. De altfel, această abordare există la ni­velul întregului grup, fiind o priori­ta­­ te în fiecare țară în care compania este prezentă. Dar strategia pe această te­­­mă este adaptată în funcție de fieca­re țară și cultură locală. De exem­plu, în Vodafone India, există un pro­gram ca­re încurajează rudele anga­jatelor să le vi­­zi­teze la locul de 30 I CARIERE

muncă, astfel încât să ac­­cepte mai ușor faptul că acestea luc­rea­­­­­ză, deoarece poate fi o problemă cul­­­­­turală. Este o abordare care nu ar func­ționa sau nu ar fi relevantă în Eu­­­ro­pa.

Angajator de top începând de la recrutare Pe lângă egalitate de gen, atingerea poziției de angajator de top presupune atenție față de angajați încă din proce­ sul de recrutare. În acest sens, Vodafone România folosește un mix de canale de recrutare, în funcție de profilul pe care îl caută: de la campanii digitale de recru­ tare, târguri de joburi, evenimente de tip „open doors“, la acțiuni de tip „scou­ ting“. „Căutăm candidați care, dincolo de abi­li­tățile funcționale, cum ar fi cele de IT, Big Data, Artificial Intelligence, au și competențele „soft“ potrivite – persoane care dovedesc gândirea potrivită, atitu­ dine antreprenorială, inițiativă, voință pu­ternică de a provoca status quo-ul și, nu în ultimul rând, dorința de a învăța în fiecare zi, pentru a se pregăti pentru viitor“, mai spune Fragiski Me­lissa. O prioritate a procesului de recru­ tare este atragerea talentelor din rândul absol­ven­ților. Au fost create programe care li se adresează, un exemplu fiind Dis­cover, programul Vodafone de ma­ na­­­­gement trainee, adresat tinerilor ab­sol­ ven­ți și stu­denților din anii termina­li. Acesta le oferă șansa de a explora di­ ver­se arii de activitate ale companiei, din zona tehnică și non-tehnică, în

func­ție de ceea ce îi interesează și de ne­­voile organizației. „Procesul de trans­­ formare digitală aflat în derulare în Vodafo­ne România și prioritatea noas­ tră privind Big Data le oferă o opor­ tunitate tinerilor din domeniul digital și profesioniștilor ta­­lentați din IT. Este un avantaj-cheie pentru noi, pe o piață un­de atragerea ta­len­telor a devenit o provocare din ce în ce mai mare“, adau­ gă Fragiski Melissa. Odată angajați, integrarea în com­ panie se face prin sesiuni în care noii colegi află detalii despre parcursul, cul­ tura și valorile Vodafone, precum și des­ pre strategia companiei. În funcție de departamentul în care lucrează, parcurg și diferite programe dedicate. Fiecărui angajat nou îi este alocat un membru al echipei care, pentru cel puțin trei luni, să îi fie alături și să-l ajute să se integreze și să găsească răspunsuri la întrebările pe care le poate avea. „În etapa de recrutare urmărim să aplicăm o strategie prin care să putem atrage oamenii potriviți pentru rolurile potrivite. În momentul când vin în companie, ne asigurăm că noii colegi primesc toate resursele și instrumentele de care au nevoie, imediat ce se alătură or­ga­ni­zației. În etapa de dezvoltare, ne concentrăm pe învățarea continuă și pe planurile de dezvoltare personalizate, precum și pe oportunitățile de rotație la locul de muncă sau promovări interne, pe retenție, fiind o etapă prioritară care vizează dezvoltarea unei culturi or­­ga­ni­


Fragiski Melissa, HR Director Vodafone România

za­ționale puternice și păstrarea talente­ lor“, com­ple­tează Fragiski Melissa. Ce politici de dezvoltare există? De mulț­i ani, Vodafone folosește un mix între mai multe tipuri de în­vă­țare: la locul de muncă, de tip social, și cel formal, cu ac­ cent pe re­sur­sele disponibile online. Există o abordare personalizată privind dezvol­ tarea oamenilor, bazată pe nevoile lor indi­ viduale. „Astăzi, mai mult ca niciodată, tehnologia joacă un rol important în mo­ dul cum învățăm și ne dezvoltăm, con­ tinuând să transforme fiecare aspect al fe­lului în care trăim și comunicăm, în care facem afaceri, în­vățăm sau le trans­ ferăm cu­noș­tințe ce­lorlalți. Acum, avem mai mul­te op­­țiuni de a învăța continuu și de a do­bândi cunoștințe noi decât ne-am ima­ginat în trecut. La Vodafone Ro­mâ­nia, avem o cultură de învățare pu­ ternică, ce face parte din ADN-ul nostru“.

Pentru a le oferi angajaților cea mai bună experiență de învățare, compa­ nia caută modalități noi prin care să integre­ze aceste tendințe și să susțină oamenii în dezvoltarea lor și a carierei lor. Acest lucru înseamnă o flexibilitate mai mare oferită oamenilor în gestiona­ rea procesului de învățare, asigurarea unei experiențe personalizate, adaptată la nevoile lor, și capacitatea de a accesa fără efort resursele de învățare pe toate dispozitivele, din orice loc doresc să le utilizeze. Vodafone University, de exemplu, plat­­forma online de învățare, folosește potențialul tehnologiei cloud pentru a pune laolaltă conținut furnizat global și local, asftel încât angajații să dobândească mai repede abilități noi folosind mijloa­ ce video, programe a­dap­tate, trasee de învățare și alte ti­pu­ri de conținut. ■

CIFRE Vodafone România are aproximativ 3.200 de angajați. În prezent, femeile reprezintă aproape 58% din totalul angajaților și dețin mai mult de 47% din pozițiile de ma­ na­ge­ment, cu o proporție mai mare, de 50%, la nivel de top management.

CARIERE I 31


DOSAR TOP EMPLOYER

Job rotation, o soluție pentru RETENȚIA, DEZVOLTAREA și motivarea angajaților Tipurile de joburi, precum și competențele necesare la locul de muncă sunt într-o continuă schimbare, aflându-se sub influența transformărilor actuale – sociale, economice, tehnologice, politice, legislative. Această evoluție este surprinsă de datele studiului „The Future of Jobs Report 2018“, realizat de World Economic Forum, care estimează că până în 2022 vom asista la modificări substanțiale ale celor mai căutate abilități. de Adriana Coblișan

n acest context, companiile caută soluții pentru a se alinia mediului în continuă schimbare. De exemplu, pentru Departamentul de Resurse Umane al BRD, una din preocupările principale poate fi rezumată prin prin­­­cipiul celor 5R: „getting the right peo­ple, with the right skills, in the right jobs, at the right moment and the right expense“. Astfel, compania de­rulează proiecte interne variate prin care iden­tifică oportunități de dez­voltare pentru cei deja angajați, în pa­ralel cu căutarea, în mediul extern, a celor mai potriviți viitori angajați. Un astfel de proiect implementat în BRD este Job Rotation. Acesta constă în preluarea de către un coleg a unui post într-un alt departament, pentru o perioadă de timp de până la 6 luni, cu posibilitatea de a rămâne permanent pe acest post, în anumite condiții. Până acum, au participat în acest program co­le­gii din aria Recu­pe­rare creanțe și au fost im­plicați în activitatea de asis­ tență acor­dată angajaților din Ban­ că, în le­gătură cu produsele, pro­ce­ se­le și aplicațiile acesteia.

Î

Oana Ioviţu HR Business Partner, Departament Resurse Umane, BRD - Groupe Société Générale

32 I CARIERE

Cum a apărut ideea acestui program? Oana Ioviţu, HR Business Par­t­ ner, Departament Resurse Umane, BRD - Grou­pe Société Générale, spu­ne că ideea a apărut din preocu­ pa­rea co­mu­nă a Departamentul de Re­surse Uma­ne și a managerilor func­­țiunii de Risc a băncii pentru a-i păstra în companie pe angajații performanți, cu potențial de evoluție în domenii conexe. Soluția? Facilita­ rea mobilității interne a acestora, în acord cu intențiile și posibilitățile lor de dezvoltare. De ce angajații din zo­na Recuperare creanțe? Pentru că de-a lungul timpului a fost observată o tendință de creștere a numărului de ani petrecut de angajații din aria de recuperare a creanțelor în această ac­ tivitate. Rezultatul pozitiv este creș­­­te­­ rea specializării pe măsura timpu­lui petrecut în acest departament, dar există și un rezultat mai puțin plăcut: ex­pu­ne­rea pentru o durată destul de lungă la ne­mulțumirile și dificultățile cu care se confruntă clienții ce în­re­ gis­­trea­ză restanțe față de bancă. Astfel, gestiona­rea constructivă a


unor interacțiuni deseori tensiona­ te și păstrarea unui nivel ridicat de ener­gie și optimism pot deveni dificil de menținut în timp. „Aceste aspecte au fost semnala­ te chiar de către unii dintre colegii din aria de recuperare creanțe, care au identificat și alte urmări, precum oboseală din cauza ritmului foarte susținut al activității, stres, mo­ no­to­nie, rutină, deseori scăderea mo­ti­vației și chiar a încrederii în forțele proprii“, spune Oana Iovițu. Primul pas a fost identificarea competențelor specifice angajaților din aria de recuperare a creanțelor, pentru a defini un profil optim: o foarte bună cunoaștere a produ­se­lor și fluxurilor băncii în aria de creditare și operațiuni curente, abilități de comunicare și negociere, inteligență emoțională, management al timpului și al conflictelor, orientare spre soluție de tip win-win, orientare spre client. Cu alte cuvinte, un profil care poate lucra în zona relațiilor cu clienții externi ai băncii (aria co­ mer­cială) sau în cea a interacțiunii cu clienții interni care au nevoie de îndrumare legată de produsele, procesele, aplicațiile băncii (aria ce acordă asistență angajaților din bancă). Ulterior au fost stabilite numărul de persoane care pot beneficia de job rotation, criteriile aplicabile can­di­ daților, metoda de selecție, perioa­ da de realocare a angajaților de la Re­cuperare creanțe către Asistență, tipul de post potrivit, stabilirea unui tutore, condițiile în care persoanele implicate pot fi definitivate pe posturile respective.

Cum se desfășoară efectiv programul? Începutul programului are loc odată cu întâlnirea dintre angajații din Recuperare creanțe, managerii aces­tora și HR Business Partner, pentru detalierea modului în care

acesta reprezintă o oportunitate de evo­luție în carieră. În această discuție sunt descrise etapele procesului de selecție, pașii derulați în noua arie de activitate, precum și elementele ce țin de relația de muncă. În etapa de selecție, mana­ gerii din Departamentul Asistență și HR Business Partner-ul implicat au întâlniri cu fiecare candidat. Imediat ce sunt încheiate for­ma­li­ tă­țile de mutare temporară în Departamentul Asistență, persoanele selectate be­ne­ficiază de training on the job pe întreaga perioadă de 6 luni, sub îndrumarea unui tutore dedicat. „Prin preluarea treptată a responsabilităților din noua arie, colegii noștri dobândesc permanent informații noi despre produse, pro­cese, aplicații, exersează abi­lități noi și stabilesc relații de colaborare cu noua echipă și cu ceilalți interlocutori din Bancă“, mai spune Oana Iovițu. La finalul perioadei de job rotation, unii dintre participanți au avut oportunitatea de a rămâne în Depar­tamentul Asistență, au fost se­lectați pentru posturi din aria comercială a Băncii sau au revenit pe posturile anterioare, din Recuperare creanțe. „Colegii care au participat la programele de job rotation au avut po­sibilitatea de explorare a unui nou tip de activitate, și mulți dintre aceștia au avut și oportunitatea de a prelua definitiv un alt tip de post. Printre beneficiile Băncii este important de menționat că prin programul job rotation a fost rea­lizată retenția persoanelor din Re­cuperare Creanțe, având o bu­ nă performanță și potențial de dezvoltare în zone late­rale acestei activități. De asemenea, s-a asigurat ocuparea imediată a unor posturi vacante, de către colegi deja pregătiți pentru noua activitate“, completează Oana Iovițu. ■

TESTIMONIALE „După o activitate de 10 ani în Collection, mi s-a oferit șansa să particip în cadrul programului, unde am descoperit o acti­ vitate interesantă și unde am fost acaparat de o echipă minunată. La încheierea programului am avut șansa de a deveni membru al acestei echipe.“ (George Iscru, Consilier Suport Utilizatori, BRD - Groupe Société Générale) „M-a ajutat foarte mult acest program, pentru mine a fost o deschidere spre alte activități și departamente din Bancă. A fost o oportunitate să completez informațiile și modul de lucru pentru întregul proces de creditare, să intru în contact cu colegi noi și mentalități diferite, să mă dezvolt profesional și să avansez în carieră.” (Ramona Grigoraș, Manager Clientelă Salariați, BRD - Groupe Société Générale)

„Programul job rotation a fost pentru mine șansa de a schim­ba domeniul de activitate, de a trece de la Collection la departamentul de Asistență Rețea. Aici am reușit să învăț lucruri noi despre domeniul credite, să mă dezvolt profesional, să cunosc oameni noi și să pot să ajut colegii din Rețea.“ (Mădălina Nedelcu, Consilier Suport Utilizatori, BRD - Groupe Société Générale)

CARIERE I 33


leadership strategic

Educația din România între necesități sofisticate și mentalități depășite de Lavinia Rașcă

34 I CARIERE


Nevoi diferite, în zone diferite ale lumii Din ultimele rapoarte internaționale despre viitorul pieței globale a muncii aflăm că, în țările avansate ale lumii, exis­tă îngrijorări legate de acoperirea pos­­turilor ce solicită talente cu totul spe­ ciale. În România, lipsesc toate ti­pu­rile de lucrători, începând cu cei care pres­ tează munci necalificate, până la aceia cu specializări de vârf, foarte noi. Unii români nu mai vor să muncească, alții nu sunt calificați corespunzător, iar mulți nu mai sunt în țară, ci lucrează în companii din afara granițelor.

Sistemul de învățământ din România creează probleme tot mai mari Cauzele ce conduc la deficitul cres­ când de oameni sunt extrem de numeroa­ se. Dacă ne referim la cele care sunt lega­ te direct de sistemul de învățământ, mai importante mi se par a fi: profesori lipsiți în mare majoritate de motivație și de competențe adecvate, care folo­sesc me­ tode și materiale educaționale depășite, unități de învățământ insuficiente și dotate necorespunzător, unde copi­ ilor și tineri­lor nu le place să învețe. Nu există școli de meserii, pentru că au fost desființate de reprezentanții ministerului de resort, care au decis că nu aveau cerere. De fapt, lipsea cererea pentru că nu core­ spundeau exigențelor secolului al XXIlea. A fost mai simplu să fie închise, în loc să fie modernizate. Nu există nici ate­ liere de practică dotate. Elevii și studenții aproape că nu pot pătrunde în companii pentru stagii de practică, astfel încât să poată vedea pe viu cum arată un loc de muncă. Dacă reușesc, sunt abandonați într-un colț, fără să li se acorde atenție și îndrumare. Învățământul românesc a rămas un furnizor de informații, dictate și memorate mecanic, ceea ce e total ana­ cronic, de vreme ce informațiile au deve­ nit o marfă foarte perisabilă, ușor de ac­ cesat oricând de pe internet, în doze mici. E nevoie ca programele educaționale să le formeze elevilor și studenților aptitudi­ ni și atitudini adecvate. În primul rând, ce­le legate de învățare, care a devenit

un pro­ces ­obligatoriu, neîntrerupt, pe viață. Apoi este nevoie de aptitudini de autocunoaștere, cunoaștere și de aptitu­ dini sociale. Or, cum ar putea profesorii să îi învețe pe elevii lor ceva ce ei înșiși nu stăpânesc? Și de ce să se străduiască să învețe, dacă nu li se cere așa ceva, iar inițiativele bune, dar izolate, sunt igno­ ra­te sau chiar privite cu ostilitate? Cum ar putea să schimbe lucrurile cei care supra­ veghează sistemul de învățământ din vârful piramidei, din moment ce nu s-au aliniat ei înșiși la ultimele tendințe și nici nu au timpul și interesul să o facă? Sistemul de evaluare a performanței în educație este aproape inexistent sau, aco­ lo unde există, este total greșit. În România, sistemul de învățământ este tot mai precar, chiar dacă există u­nele realități și inițiative minunate. În lipsa unor opțiuni valabile în țară, tine­ rii valoroși găsesc soluții și merg să facă fa­cultatea în străinătate, rămânând să lucre­ze acolo. În mediul rural, unde tră­ ie­ș­te majoritatea populației, situația este de-a dreptul dramatică, iar dacă se vor menține tendințele actuale, va deveni într-adevăr foarte greu să facem treabă în țară.

Problemele depășesc granițele sistemului de învățământ Mă gândesc la copiii care sunt obligați să abandoneze școala și devin analfabeți funcționali, din cauza sărăciei sau a părinților care lipsesc de acasă, fiind la lu­ cru în alte țări, sau a celor care nu înțeleg importanța școlii. Cine să le explice cât de importantă e știința de carte? Preotul, primarul, profesorii care ar putea merge la ei acasă ca să stea de vorbă cu ei? Oare le cere cineva acest lucru? Sau le explică cineva cum să o facă? Și apoi, cât de ușor le-o fi părinților să trimită copiii la școală pe jos, kilometri întregi, când le e foame, sau au pantofii stricați, sau când nu știu pe cine altcineva să trimită cu vitele la pășune, pentru că nu le explică nimeni că în secolul al XXI-lea gospodăriile se pot organiza și altfel? Eu cred că o pre­ ocupare sistematică pentru reducerea acestor drame și pentru schimbarea 

Prof. dr. Lavinia Rașcă Profesor Strategie și Antreprenoriat ASEBUSS Director General EXEC-EDU

Acești părinți le dau de toate copiilor, fără să-i învețe că lucrurile se obțin cu muncă. Ei sunt de multe ori acei șefi care se plâng când subalternii lor, mai ales cei tineri, nu-și înțeleg rolul, sunt impertinenți, indisciplinați, nu au răbdare, nu știu să colaboreze și să comunice etc.

CARIERE I 35


leadership strategic

și tineri performanți, cu toate că au avut părinți foarte ocupați. Mă mai gândesc la lipsa unei con­ luc­rări reale între mediul de afaceri și sistemul de educație. Mediul de afaceri nu știe să dea ajutor, sau nu știe ce aju­ tor să dea, iar sistemul de educație nu știe să-l ceară sau să-l aprecieze atunci când îl primește. Se plâng unii de ceilalți în media, dar nu comunică autentic ca să repare ceva și nu lucrează pentru binele reciproc. Prin urmare, nu se creează o sinergie care să conducă la crearea de competențe utile pe piața muncii. Există doar unele inițiative izolate, ca niște flori cu care nu se face primăvară.

Avem nevoie de condu­cători care să-și dezvolte com­pe­ten­țe­le de management și leadership Angajatorii din România au rămas în urma celor din economiile dezvoltate. Acolo se organizează programe de re­ ducere a stresului și de parenting, se oferă soluții pentru îngrijirea copiilor, se caută soluții de lucru de la distanță și de lucru cu program flexibil, pentru ca angajații să fie mai echilibrați, iar familiile lor mai mulțumite. S-a constatat că aceste efor­ turi aduc și reduceri de costuri cu com­ bustibilii, energia electrică, cu chiria și întreținerea clădirilor etc. Mulți dintre cei care ocupă posturi de decizie în România

nu au competențe de management sau de leadership. Nu știu nici să-i inspire, nici să-i organizeze pe oamenii cu care lucrează, de aceea nu sunt capabili să-i determine să devină productivi, loiali, mulțumiți de locul lor de muncă, de ceea ce fac. Astfel de conducători, care nu sunt nici lideri, nici manageri, nu știu să-și dezvolte oamenii și nici să le găsească activități potrivite profilului lor; de aceea nu au suficienți angajați performanți. Oamenii își părăsesc șefii incompetenți, plecând în alte companii sau plecând din țară. Este păcat, pentru că acești șefi ar putea deprinde competențele de management și de leadership, dacă ar conștientiza că au nevoie de asta. La ora actuală, există în România o ofertă diversificată de pro­grame de dezvoltare de foarte bună calitate, adresate managerilor. De la work­shopuri de o zi, două sau sesiuni de coaching, la cursuri complexe de formare con­tinuă ori la programe MBA și EMBA. Dacă ar exista o preocupare serioasă din partea companiilor și a angajaților înșiși, s-ar putea accesa cele mai adecvate soluții de învățare, cu randamente foarte bune ale investiției făcute. Mulți dintre cei în cauză spun că astfel de programe sunt scumpe, în schimb aleg să investească în lucruri materiale costisitoare, de cele mai multe ori perisabile. În timp ce aces­tea se degradează sau se defectează, com­ petențele și relațiile umane care s-ar crea ar fi utile pe viață. ■

Foto: pixabay.com

men­­talităților învechite ar fi la fel de im­ por­tantă ca și reformarea sistemului de în­vățământ. Mă gândesc și la copiii ai căror părinți au posibilități materiale, dar sunt ignoranți sau indiferenți în a-i educa. Pă­rinți care nu alocă timpul și energia necesare sau care nu știu cum să-i creas­că pentru a le dezvolta aptitudini soft necesare: co­ laborare, comunicare, în­credere în pro­ pria persoană și în alții, gândire critică, viziu­ne de ansamblu. Astf­el de părinți își supraîncarcă fără dis­cer­nământ copiii cu meditații și ore de sport, muzică, desen etc. și respiră ușurați crezând că, astfel, copiii nu le simt lipsa. Când merg cu ei la serbări și concursuri, în grabă, aplaudân­ du-i distrați între două convorbiri telefo­ nice sau mesaje, le spun că sunt grozavi, indiferent că e așa sau nu, pentru că e cel mai comod așa. Acești părinți le dau de toate copiilor, fără să-i învețe că lucrurile se obțin cu muncă. Ei sunt de multe ori acei șefi care se plâng când subalternii lor, mai ales cei tineri, nu-și înțeleg rolul, sunt impertinenți, indisciplinați, nu au răbdare, nu știu să colaboreze și să co­ munice etc. Oare sunt conștienți că acești tineri sunt copiii unor părinți la fel ca ei? Și oare știu într-adevăr să se poarte cu ei? Eu cred că pentru a crește bine copiii nu e suficient să petreci foarte mult timp pe lângă ei, fiind însă cu mintea în altă parte, ci e necesar să le dăruiești cu adevărat puținul timp pe care ți-l permiți, spre binele lor. Am văzut copii bine crescuți


SPECIAL

Performanța organizațională depinde de „omul potrivit la locul potrivit“

Silvia Marin Senior Consultant, Hart Consulting

Andrei Angelescu Head of Design Department, Corporate Office Solutions

Impactul selecției de calitate asupra performanței organizaționale

Impactul design-ului locului de muncă asupra performanței organizaționale

Numeroase studii arată că nevoia de soft skill-uri este foarte mare în organizațiile de astăzi. Abilitățile de lucru lipsesc la 34% dintre aplicanți, în timp ce 25% dintre aceștia nu par să fie motivați îndeajuns. Performanța organizațională depinde de „omul potrivit la locul potrivit“. Erorile în pro­cesul de selecție duc la scăderea eficienței și la îndepărtarea angajaților. Pentru a preveni astfel de erori, folosirea testelor psihometrice în selecție ajută la identificarea competențelor-nucleu (cele care fac ca un candidat să fie „angajabil“); astfel putem prezice potențialul într-un mod în care un simplu interviu nu reușește. Calitatea acestui proces impactează astfel semnificativ performanța organizațională.

Performanța organizațională poate fi mă­su­ ra­­tă prin activități individuale și de grup. Natura acestor activități influențează și sunt influențate de spațiul în care se desfășoară. Prin urmare, fle­­­ xibilitatea și mobilitatea spațiului au impact asu­pra comportamentului uman la locul de mun­că. În cazul performanței organizaționale și a evoluției și scalării unei companii pe termen lung, utilizatorul modifică în mod constant spa­țiul. Funcționalitatea nu mai este singurul criteriu im­portant, confortul cognitiv și emoțional fă­când acum parte din conceptul de wellbeing din cad­rul design-ului locului de muncă. În prezent acest concept este normat de certificate precum WELL.

Schimbările organizaționale din ultimii 20 de ani

Schimbări organizaționale din ultimii 20 de ani – noile criterii ale spațiului de lucru

Cea mai mare schimbare a ultimilor 20 de ani, din perspectiva organizațiilor și a forței de muncă, este necesitatea ca fiecare angajat să aducă valoare businessului. Productivitatea per angajat a atins niveluri record în majoritatea organizațiilor, iar eficiența muncii este un subiect de mare interes pe agenda leadershipului. Această schimbare de abordare coincide și cu interesul acordat angajamentului și motivației oamenilor ca modalitate de a crește performanța organizației.

Numeroase studii vorbesc despre multitudinea de generații care co-există și lucrează într-un mediu de lucru. Forța de muncă de astăzi este formată din acest amestec, poziționat ca antiteza a ierarhiei tradiționale. Angajații de acum îmbină aspectele globale și locale ale culturii organizaționale, generând astfel noi cri­terii pentru spațiul în care se desfășoară mun­ca, dar și pentru atragerea și reținerea ta­ len­­telor în organizație.

Importanța tehnologiei în creșterea angajamentului și a motivației

Importanța tehnologiei în designul locului de muncă

Tehnologia a scos la iveală, prin intermediul Big Data, faptul că performanța or­ga­ni­ za­­țională este influențată de angajamentul și mo­tivația angajaților. Hogan Assessments a de­­­dicat ultimii 30 de ani cercetării științifice pentru identificarea elementelor umane care con­duc la succesul organizațional. Astfel, folo­ sind o abordare bazată pe date, organizațiile pot comprima cantități vaste de informații și pot lua decizii pentru construirea unor echipe motivate și eficiente.

Prezența virtuală ne asigură implicarea efi­ cientă în procesul de muncă și în fluxul in­for­ma­ țional, un fapt cu impact uriaș în designul mediu­ lui de lucru. Comunicarea este mult îmbunătățită, prin abi­ li­tatea de a răspândi și itera idei prin tehnologie in­ teg­rată, chiar și în cadrul unei întâlniri obișnuite. Evo­luția tehnologiei, deja omniprezentă, a fă­cut ca aceasta să devină integrată și aproape in­vizibilă, devenind mai intuitivă și mai umană. Acest lucru aduce un echilibru în interacțiunile uma­ne și influențează astfel designul locului de muncă. ■ CARIERE I 37


organizator: Jurnal de leadership

LEADERSHIP 4.0

Transformarea liderilor în economia digitală 22 mai, Hotel Caro, București

• Cum se modifică rolul liderului în era digitală? • Millennials revoluționează stilul de leadership • Liderii digitali pot duce la performanțe mai bune și la un grad mai mare de implicare al angajaților • Digitalizarea funcționează ca un catalizator pentru un nou stil de leadership

Parteneri:

Pentru mai multe detalii legate de înregistrarea la eveniment vă rugăm să o contactaţi pe Laura Gheboianu la e-mail: laura.gheboianu@cariereonline.ro, telefon 0726 768 079


leadership 10

Când vorbim despre leadership, uităm că vorbim în primul rând despre oameni. Nu despre supra-oameni, șefi, directori, manageri și antreprenori care dețin funcții și putere, ci despre ființe umane autentice. Care au nevoie să se conecteze la alți oameni, iar pentru asta au nevoie de cât mai multe perspective asupra vieții. De o privire de ansamblu care să-i scoată din pericolul de a rămâne ancorați în idei fixe. Așadar, invitații noștri vor enunța perspective într-o panoramă 360 grade.


Cum faci față stresului? Schimbă-ți perspectiva asupra situației! Dacă te-aș întreba când a fost ultima dată când nu ai fost stresat, ce ai răspunde? Nivelul stresului este unul ridicat la românii care locuiesc și lucrează în mediul urban. Peste 80% dintre aceștia manifestă simptome ale stresului de natură fizică, emoțională sau socială, care au efect vizibil negativ asupra vieţii, potrivit unui studiu realizat de Dynamic HR și Learning Network în 2017.

de Constantin Pescaru

Ș

i mai îngrijorător este procentul celor care au spus că nivelul lor de stres este accentuat: aproape 11% se simt depășiți complet de situație. Se pare că povara e mai grea pentru cei care abia intră sau se află de puțin timp pe piața muncii: tinerii între 18 și 35 ani sunt mai stresaţi decât cei care se încadrează în alte categorii de vârstă. Dar cum se reflectă toate aceste lucruri în viața de zi cu zi? Prin obiceiuri alimentare proaste, oboseală, stări de irascibilitate și tensiuni în relațiile cu alții. Totuși, începem să conștientizăm că managementul stresului este important și facem eforturi pentru a acționa în consecință. Cel puțin așa reiese dintr-un alt studiu, realizat de iSense Solutions. Cercetarea de piață arată că, în 2016, doar 26% dintre români declarau că au făcut ceva pentru a reduce nivelul de stres. În 2018, ponderea a crescut până la 42%. De asemenea, anul trecut, 32% dintre cei care au participat la studiu au susținut că au găsit un echilibru între viața profesională și cea personală, iar 30% au acordat atenție somnului și au dormit mai mult. Pe viitor, 65% dintre cei chestionați au declarat că și-au făcut planuri pentru a reduce impactul situațiilor generatoare de stres (față de 56% în 2016). „Nu stresul ne ucide, ci reacția noastră față de stres.“ Este cel mai cunoscut citat din Hans Selye, „părintele“ conceptului de stres. Și dacă privim lucrurile din această perspectivă,

40 I CARIERE

atunci vom găsi răspunsurile la cele mai multe din întrebările care ne frâmântă. Mircea Mârzan, director executiv la Fundaţia „Ana Aslan International“, spune că toate simptomele de stres sunt, de fapt, manifestările reacției noastre la stresori. Poate părea o simplă reformulare, dar de fapt este cel mai important pas în înțelegerea corectă și în găsirea soluțiilor care funcționează cu adevărat: „Atât timp cât avem un echilibru psihic, emoțional și implicit un echilibru la nivel profund, neuroendocrin, putem gestiona foarte bine interacțiunea cu mediul extern, cu factorii stresori. În momentul în care se produce un dezechilibru, care se menține pe o durată mai lungă, apare toată pleiada de manifestări psihologice și la nivelul diferitelor organe și sisteme“. Al doilea element extrem de important constă în înțelegerea faptului că cea mai mare parte a reacțiilor noastre la stresori se produce în mod inconștient, fără să ne asumăm răspunderea personală, individuală asupra modului în care să acționăm în asemenea situații. Atenție! Ideea nu este să reacționăm, ci să acționăm, căci „acțiunea presupune o asumare conștientă a deciziei; iar acesta este unul dintre cele mai grele lucruri pe care noi suntem dispuși să-l facem“, explică Mircea Mârzan. Asta pentru că preferăm să căutăm cauzele „tuturor relelor“ în afara noastră și încercăm să îi găsim pe alții vinovați de suferințele noastre. Problema cu această abordare este că atunci când ne lepădăm de vină, ne pierdem puterea de a fi responsabili de deciziile noastre. Practic, ne vindem pe noi înșine și, în consecință, nu mai putem schimba nimic. Devenim victime ale „sorții“, ale „răutății celorlalți“. Soluția pentru această stare de fapt constă tocmai în asumarea responsabilității pentru modul în care decidem să acționăm în situații stresante, în schimbarea atitudinii și


Leadership 10

perspectivei asupra situațiilor respective. Putem obține acest lucru prin creșterea gradului de conștientizare asupra momentului prezent, apelând la tehnici de meditație precum MBSR (Mindfulness-Based Stress Reduction)“, explică Mircea Mârzan.

Dr. Mircea Mârzan răspunde la 10 întrebări despre managementul stresului

✓ Care sunt primele semne de stres pe care le observați la dv.? Dar la alții? Reacțiile fiecărei persoane depind foarte mult de personalitate și context; de exemplu, în situațiile în care am de-a face cu solicitări multiple în același timp sau cu termene limită strânse, simt nevoia compulsivă să mănânc dulciuri; când trebuie să vorbesc în public și nu mă simt confortabil, transpir mai mult la nivelul frunții; alți oameni pot manifesta simptome digestive, reacții alergice cutana­ te, modificări de comportament (devin mai irascibili, fac atacuri de panică). ✓ Cum putem identifica corect sursele de stres din viața noastră? Aici e vorba de experiențele personale, de interpretarea in­di­ vi­duală a contextelor specifice, fiindcă este bine-cunoscut faptul că doi oameni diferiți care sunt expuși la aceiași stresori pot avea reacții total diferite. Prin urmare, identificarea corectă presupune introspecție individuală, auto-evaluare cât mai onestă; există și metode de detectare și evaluare a unor parametri fiziologici (HRV) care se modifică în timpul reacțiilor la stresori sau pe durata perioadelor de relaxare-recuperare, pentru cine dorește și o obiectivare externă. ✓ Ce trebuie să facem ca să ne înțelegem mai bine pe noi înșine, să ne cunoaștem mai bine, astfel încât sa gestionăm mai bine situațiile stresante? Introspecție, auto-evaluare; cele mai bune metode sunt cele bazate pe tehnici de meditație. ✓ Cum să facem să ne eliberăm de tendința de a plasa în exterior satisfacerea dorințelor de aprobare, siguranță și control? Nevoia de validare externă este profund încastrată în structura noastră psihologică, prin urmare e extrem de greu să ne eliberăm de ea; poate fi suficient să începem să acceptăm acest adevăr și să medităm asupra lui. ✓ Cum să facem din stres o sursă de motivație? Oare putem face asta, e sănătos? „Atitudinea potrivită poate transforma stresul negativ în stres pozitiv“ - Hans Selye. Din nou: atitudinea noastră este cea care determină dacă considerăm o anumită situație motivantă sau nu.

Mircea Mârzan Director Executiv la Fundaţia „Ana Aslan International“ ✓ Cum să ne înconjurăm de oamenii de care avem nevoie? Dacă reușim să ne modificăm noi perspectiva, să acceptăm realitatea așa cum este și să acționăm (nu să reacționăm) conștient în orice situație (sau în majoritatea lor), atunci nu va mai conta de cine suntem înconjurați; ne vom simți bine în prezența oricui. ✓ Putem evita să ajungem la starea de stres? „A fi total lipsit de stres înseamnă a nu mai fi în viață“ – Hans Selye. Nu putem evita stresul, stresul este parte integrantă din viață. Ceea ce putem face este să ne schimbăm atitudinea față de situațiile stresante și să luăm măsuri pentru echilibru și armonie interioară. ✓ Ce rol joacă hobby-urile și activitățile de recreere în „ecua­ ția“ stresului? În contextul atitudinii corecte, dacă sunt folosite ca metode de reechilibrare și recuperare, atunci sunt foarte utile; dacă sunt perce­pute doar ca o „evadare temporară din fața realității crude“ și stresante, atunci beneficiul lor este limitat. ✓ Cum să facem să nu îi mai lăsăm pe alții, în special la job, să ne inducă o stare prea intensă de stres? Revenim la primul citat: „Nu stresul ne ucide, ci reacția noastră față de stres“. Iar noi trebuie să învățăm cum să reușim să acționăm conștient (nu să reacționăm). ■

✓ Cum să transformăm obstacolele în oportunități și lipsurile în resurse? Tot printr-o atitudine corectă față de situația de fapt și prin asumarea răspunderii personale. CARIERE I 41


Special – Leadership Feminin

„HR-ul este domeniul cel mai potrivit profilului meu uman și profesional, pentru că este despre oameni“ După o scurtă carieră medicală, Roxana Cîlțea s-a angajat în cadrul unei companii din zona farma, pentru care lucrează de 27 de ani. de Adriana Coblișan

R

oxana Cîlțea, HR Head Sanofi Ro­ mâ­nia & Moldova, a absolvit Fa­cul­­ tatea de Medicină și Farmacie „Carol Davila“ din București în 1987, cu intenția fermă de a profesa și de a se dedica sănătății oamenilor. Patru ani mai târziu, însă, a părăsit practica medicală și s-a alăturat companiei care avea să devină Sanofi (com­ panie care cercetează și produce medica­ mente originale, inovatoare, între primii cinci mari producători ai lumii). „Mi s-a părut o provocare pe care am acceptat-o cu mult curaj, fără să știu pe atunci că voi rămâne în industria farma și, mai mult decât atât, în cadrul aceleiași companii, Sanofi România“, spune Roxana Cîlțea. Astfel, în 1991 a devenit primul și sin­ gurul angajat „post decembrist“ al diviziei farma a firmei care pe atunci se numea Hoechst AG, în poziția de Reprezentant al diviziei farma. Este responsabilă de întrea­ ga activitate a diviziei, promovarea medica­ mentelor, ­­­­autorizarea acestora, marke­ting,

vânzări. A format și dezvoltat o echipă, iar în 1997 a devenit Country Manager al Hoechst Marion Roussel Representative Office România. Au urmat numeroase procese de fu­ ziuni și achiziții care și-au pus fiecare am­ prenta în structura organizației și în cul­ tura organizațională a com­paniei. Din 1999, timp de aproape 6 ani, a coordo­ nat activitatea de Regulatory & Medical Affairs, iar în 2005 a preluat poziția de Di­ rector Re­sur­se Umane, continuând să dez­ volte împreună cu compania, la nivel de țară, operațiuni comerciale și industriale, ulterior acoperind un peri­met­ru geografic mai larg, în țări din Europa de Est. „Pe parcursul acestor ani am învățat ce în­seamnă promovare medicală, am învățat să re­la­ționez cu profesioniști de elită, am învățat să relaționez cu au­to­ri­tățile de pe poziții de partene­riat. Am învățat că munca asiduă, curajul de a îndrăzni, hotărârea, în­ crederea în sine, onestitatea și etica pro­fe­

✓ Fără îndoială, modelele de femei puternice din fa­ milia mea sunt mama, bunica maternă și, nu în ul­ timul rând, fiica mea. Din afara familiei, Margaret Thatcher. ✓ Cu riscul de a provoca controverse, cred cu tărie că „femeia te ridică, femeia te coboară“. Departe de a fi o feministă în înțelesul militant al cuvântului, cred că femeia are un rol crucial în familie și în societate în general, indiferent pe ce palier se află și la ce context socio-profesional se raportează. Cu cât vom fi mai

42 I CARIERE

sională reprezintă singura cale sigură către succes și împlini­re“, explică Roxana Cîlțea. Deși ne spune că provocări profesionale există în absolut fiecare zi, Roxana Cîlțea își amintește de perioadele tumultuoase pe care le-au repre­zentat procesele de fuziune între echipe mari pe care le-a gestionat. Cel mai dificil este să asiguri „omul potrivit la locul potrivit“ în condițiile în care pe jumătate dintre ei îi cunoștea doar de câteva zile. „Angajarea fiecărui om, indiferent de poziție, fie că este Head of Business Unit, fie că este asistentă la recepție, reprezintă o mare provocare! Să pretinzi că ai făcut alegerea corectă după o discuție de o orădouă cu un candidat este o aroganță pe care suntem nevoiți să ne-o asumăm“. Roxana Cîlțea ne împărtășește că pro­ mo­va­rea unui coleg și consilierea în ca­rieră sunt res­pon­sa­bi­lități care o fac să se simtă cumva răspunzătoare de întreg viitorul aces­ tor oameni, în viața cărora a intervenit când­ va cu o decizie, un sfat, o recomandare.

conștiente de acest lucru, cu cât mai multă încredere vom avea în noi și în fiicele noastre, cu atât mai multă plus valoare vom aduce celor din jurul nostru. ✓ Nu am făcut niciodată vreun sacrificiu pentru carieră, dar nu este un merit, ci o șansă, șansa de a fi avut o familie minunată, părinți devotați, un soț de excepție și o fiică absolut specială, care m-au susținut, m-au încurajat și m-au ajutat oricând am avut nevoie. Iar eu m-am străduit să nu îi dezamăgesc și să mă dăruiesc și lor în egală măsură.


Sanofi promovează egalitatea de gen Preocuparea pentru egalitatea de gen există de foarte mulți ani în cadrul com­ paniei. De exemplu, de peste 10 ani există la nivelul organizației globale un Gen­ der Balance Board înființat de Consiliul Executiv al Sanofi, care se concentrează pe promovarea parității de gen în cadrul organizației. În ultimii doi ani, subiectul a căpătat o amploare mai mare, dat fiind și obiectivul asumat oficial pentru 2025. „Egalitatea de gen este una dintre prioritățile strategiei noastre de Diversita­ te & Incluziune. Ambiția companiei este ca, până în 2025, să creeze o reprezentare egală a bărbaților și femeilor printre liderii noștri de vârf “, spune Roxana Cîlțea. În cazul României, situația este pri­­vi­le­ gia­tă: marea majoritate a fun­cțiilor de top management este ocupată de femei. Se ur­ mă­rește, însă, păstrarea unui echilibru de gen pentru fiecare nivel de manage­ment. Această atenție se traduce prin men­ținerea unui mediu de lucru sănătos, oportunități egale de avan­sare și programe de dezvolta­ re pro­fesională, workshop-uri pentru dez­

vol­tarea abilităților de leadership, în­tâl­ ni­ri și dezbateri locale și globale pe te­ma diversității și incluziunii. Un exemplu de proiect de succes în această direcție este programul de men­ torat, prin intermediul căruia este sus­ținută ur­mătoarea generație de li­deri-femei, ape­­ lând la actuala generație și la schimbul de experiență. Mentorii împărtășesc cu co­­legele considerate talente lecțiile învă­ țate pe parcursul carierei, di­rec­țiile sau dru­murile care le-au adus victorii, valorile sau modelele care le-au ghidat și le-au dat pu­tere. „Eu cred că facem bine ce facem, pen­ tru că această grijă pentru angajat a fost recent recunoscută de Top Employers In­ stitute pentru Good Practice în Employee Development. Sanofi a primit distincția de Angajator de Top 2019 la nivel global, făcând parte dintre cele 14 companii din întreaga lume premiate în acest an. Un premiu care ne onorează și ne arată cât de mult contează să asiguri un mediu în care fiecare, cu individualitatea și specificitățile sale, se poate dezvolta armonios și în linie cu cerințele profesionale actuale“. ■

O zi obișnuită de lucru Pentru Roxana Cîlțea, o zi obișnuită începe cu prima jumătate de oră a zilei în care își bea cafeaua împreună cu soțul ei, după care ajunge la birou. E momentul care îi dă energie pozitivă pentru întreaga zi. Este mai degrabă matinală decât un „night worker“. La birou are liste de „to do“ pe care însă nu de puține ori le transferă pe ziua următoare, fiindcă foarte rar ezită să își întrerupă treaba dacă cineva o abordează sau are nevoie de ea.

CARIERE I 43


Eveniment

Ce au în comun leadershipul și tehnologia: Sunt despre oameni, pentru oameni! Nu am stat până acum să analizez termenul de Inteligență Artificială, dar am făcut-o grație discuțiilor de la CIO Council National Conference 2019, cel mai mare eveniment dedicat directorilor de IT din România. Roboții pot fi numiți inteligenți pentru că ne imită, ne copiază modul de acționare pentru a îndeplini niște sarcini. În același timp, sunt artificiali, pentru că sunt făcuți de om. de Constantin Pescaru

44 I CARIERE


Corina-Ștefania Nebela, Big Data and Cybersecurity Architect, Atos

Yugo Neumorni, președintele CIO Council România

P

rin urmare, nu ar trebui să ne sperie avansul rapid al tehnologiei, în ideea că toate joburile noastre vor fi au­ tomatizate. Da, unele lucruri vor fi făcute de programe software, însă apocalipsa roboților este, cel puțin deocamdată, o poveste de tipul drobului de sare. Există două motive: 1. În principiu, oamenii sunt cei care „poruncesc“, roboții sunt doar executanți; 2. Suntem foarte departe de momentul în care roboții vor avea un intelect supe­ rior omului (de fapt, rămâne de văzut când, cum și dacă se va ajunge aici). Evenimentul organizat de CIO Coun­ cil și Revista CARIERE a avut ca temă principală Inteligența Artificială (AI). Însă așa cum a reieșit din toate prezentările și discuțiile care au avut loc pe 26 martie, la Hotel Radisson Blu din București, roboții sunt aici ca să ne ajute pe noi. Ideal ar fi ca aceștia să preia sarcinile repetitive și să ne elibereze pe noi, oamenii, de o muncă în care nu ne prea folosim imaginația, creativitatea și gândirea critică. Cu alte cu­ vinte, tehnologia ar trebui să ne ofere posi­ bilitatea de a ne folosi mai mult și mai bine tocmai acele abilități specifice omului. Astfel, ne vom putea dedica mai mult dezvoltării personale și dezvoltării altora. Pentru că scopul leadershipului nu este să conduci, ci să creezi mai mulți lideri; este despre oameni, pentru oameni. La fel ca tehnologia. Aici se întrepătrund cele două concepte.

Era 4.0, doar o etapă a automatizării Dar cum ar trebui să ne raportăm la toate aceste transformări care au loc cu o

vi­teză exponențială? Răspunsul e simplu: doar ca pe o nouă etapă a automatizării. Ca la fiecare schimbare profundă, oa­ menii sunt reticenți, căci se activează în noi instinctul de supraviețuire. Dar chiar dacă prima senzație este să fugi de realitate sau să o negi, este nevoie să te oprești și să analizezi puțin care e noul status quo. Cum cei care conduceau odinioară trăsura se temeau de caiipute­re ai mașinilor, așa ne temem și noi de roboți. Pe lângă faptul că e nevoie să înțe­ legem noile tehnologii, sau măcar modul în care ne afectează, trebuie să vedem și ce putem să facem pentru a rămâne relevanți pe piața muncii. Adică să în­ cepem să ne dezvoltăm acele abilități care ne vor ajuta pe viitor să ne adaptăm la orice schimbare. Acestea țin mai degrabă de zona soft, cum ar fi agilitate, gândire critică, învățare continuă, pentru că așa vom fi capabili să ne dezvoltăm și abilitățile hard. Ideea este că nu ne pregătim pentru un anume job, fiindcă multe dintre locurile de muncă care vor fi peste 10 ani încă nu s-au inventat, ci să ne dezvoltăm o anumită mentalitate bazată pe abilitățile enumerate anterior. Iar aici educația joacă un rol important, după cum veți vedea în continuare.

Principalele teme de discuție la CIO Council National Conference 2019 La deschiderea conferinței, Yugo Neumorni, președintele CIO Council România și moderatorul evenimentului, a trecut în revistă principalele întrebări la care invitații vor încerca să găsească

răspunsuri: Cum va arăta viitorul? Care este rolul Chief Information Officer-u­ lui (CIO) în economia bazată pe AI? Cum poate fi implementat un sistem de tip AI pentru apărarea securității ciber­ netice în compania dvs.? Poate AI să înlocuiască forța de muncă? Este gata sistemul educațional să susțină tehnolo­ gia inovării? De asemenea, el a prezentat și o parte din activitatea pe care CIO Council România a derulat-o în cadrul Consiliu­ lui de Cybersecurity al asociației paneuro­pene EuroCIO, singura asociație care colaborează cu Comisia Europeană. În plus, a invitat directorii de IT să adere la asociația CIO Council.

Încrederea și respectul se află la baza tuturor lucrurilor bine făcute Elly van den Heuvel-Davies, secre­ tarul Consiliului de Securitate Ciber­ ne­tică din Olanda, a vorbit despre im­ port­anța parteneriatului public-privat în domeniul cybersecurity. A precizat că această instituție a fost creată por­ nind de la încredere și respect; prin ur­ mare, reprezentanții mediului privat și al instituțiilor publice stau la aceeași masă, comunică, discută și încearcă să găsească cele mai bune soluții pentru ca populația să fie cât mai bine protejată de atacurile cibernetice. În Olanda, băncile au decis să nu concureze în ceea ce privește securitatea cibernetică, diplomații beneficiază de trainguri pe această temă, iar 10 la sută din bugetul de IT al unei companii este investit în securitatea cibernetică.  CARIERE I 45


Eveniment

Aurel Nețin, Country Manager, Lenovo România

Elly van den Heuvel-Davies, secretarul Consiliului de Securitate Cibernetică din Olanda

Mihaela Cristescu, WiFi & Analytics Product Manager, Orange România

Ea le-a recomandat Chief Information Office­­r-i­l­or din sală să vorbească pe limba celor din board-ul de conducere al companii­lor, căci aceștia trebuie să înțeleagă noile tehnologii și provocările pe care le aduc, iar mai apoi să le transpună în obiective de business. Este nevoie ca CIO-ul să discute nu numai despre partea teh­ni­ că, ci și despre transformare, ca să în­țeleagă și alții cum e afectată compania de schimbări. De asemenea, ea a punctat nevoia ca din ce în ce mai multe femei să intre în domeniul securității ciberneti­ ce și că o instituție similară Consiliului de Securitate Cibernetică din Olanda ar putea fi utilă pentru orice guvern.

Oameni mai conectați, dispozitive mai conectate Mihaela Cristescu, WiFi & Analy­tics Product Manager, Orange România, a spus că transformarea digitală are un puternic impact asupra relațiilor umane, pentru că totul este conectat. Estimările arată că, în 2021, 11,6 miliarde de dis­ pozitive vor fi conectate la Internet, numărul fiind cu 50% mai mare ca populația lumii. Ea a mai vorbit despre nevoia de încredere între companii și furnizori, dar și despre produsul Flux Vision, care colectează datele mobile și le transformă în indicatori statistici pentru analizarea mobilității populației, precum și pentru a realiza profilul uti­ lizatorilor, fiind destinat domeniilor de retail, transport, turism și evenimente. 46 I CARIERE

Etapele AI Aurel Nețin, Country Manager, Leno­ vo România, ne-a îndemnat să îmbrățișăm Inteligența Artificială și a făcut o clasificare a acestui domeniu. Astfel, ce folosim acum e un AI care customizează experiențe, învață ce facem noi și ne dă soluții ad-hoc pentru probleme. Pe viitor, vom ajunge la Inteligența Artificială Generală, adică o mașină care va avea un intelect la fel ca cel uman. Ultima etapă este Superinteligența Artificială, care va avea un intelect mai bun decât cel uman. Aurel Nețin ne-a atras atenția că folosim deja de ceva vreme frânturi de AI, de la Facebook și YouTube la multe alte aplicații de pe smartphone și până la mașina care se conduce singură.

Tehnologia ne va permite să fim mai creativi Răzvan Atim, Head of Sales Eastern Europe, UiPath, a vorbit despre Robotic Process Automation (RPA), care este teh­ nologia prin care un software imită munca repetitivă a oamenilor la calculator. El a spus că un roboțel poate să ne facă treaba, dar nu ne înlocuiește, ci ne scapă de acel soi de muncă în care nu ne folosim creierul mai deloc. Prin urmare, vom avea mai mult timp pentru task-urile ce necesită creativi­ tate și, prin urmare, vom fi mai produc­ tivi. Răzvan a mai spus că scopul UiPath este să ajute pe partea de procese care ne impactează din punct de vedere al livrării, astfel încât să ne folosim creativitatea pen­ tru a aduce valoare adăugată în business.

Răzvan Atim, Head of Sales Eastern Europe, UiPath

Primul panel de discuții: Societatea îmbrățișează Inteligența Artificială? La panelul moderat de Mircea Mod­ ran, membru al CIO Council, invitații au răspuns la întrebarea: „Oare societatea chiar e pregătită pentru AI“? Martin Vaross, Partner, Consulting, Mazars, crede că AI, chiar dacă e un trend important, reprezintă doar o altă etapă a automatizării. În plus, Inteligența Artificială este prezentă de ceva vreme în viețile noastre, chiar dacă nu se nu­ mea așa. Acum, însă, aduce schimbări de impact. Dar chiar și așa, societatea e pregătită, spre deosebire de legislație, care nu ține pasul, nu este actualizată. Răzvan Atim, Head of Sales Eastern Europe, UiPath, crede în regula pașilor mici. Bucățele de AI s-au pus deja în practică, în anumite cazuri se înțelege valoarea pe care ne-o aduce, în altele există însă o teama de a adopta această tehnologie. Prin urmare, el crede că pașii mici, dar siguri, ne vor ajuta să digerăm mai ușor aceste schimbări. Gabriel Dumitrescu, Large Accounts Division Manager, Orange România, crede că în mintea noastră colectivă trebuie să funcționeze ideea ca AI nu mai e doar un concept revoluționar, ci o ches­ tiune firească, cu care ne vom întâlni din ce în ce mai des. În plus, AI e o modalitate prin care putem să facem transformări. Bogdan Băndilă, membru CIO Coun­­ cil, spune că toată lumea e deschisă să


îmbrățișeze AI. Ce nu știm acum este care va fi efectul asupra societății, din multe puncte de vedere, dar crede că trebuie să educăm societatea și să setăm așteptările la nivelul corect, pentru ca lu­ crurile să fie acceptate cu ușurință. Lucian Butnaru, General Manager, Cegeka România, a dat câteva exemple de succes de algoritmi folosiți în do­ menii precum medicină, agricultură și logistică. El observă că, pe măsură ce trece timpul și cu cât ne dăm seama de importanța datelor, progresul e semnifi­ cativ și rezultatele sunt remarcabile.

Cărămidă digitală peste cărămidă digitală Gabriel Voicilă, Partener, Servicii de Consultanță în Tehnologie, PwC Ro­ mânia, a spus că tehnologia blockchain va aduce o valoare adăugată de 3 trilioane de dolari până în 2030. Practic, block­ chain-ul este o bază de date distribuită, în care informațiile sunt stocate fără să fie alterate ulterior. Informațiile sunt stocate pe bază de consens, integritatea și securitatea datelor e asigurată. Potrivit unui studiu realizat de PwC, 32% din companiile intervievate au deja proiecte pe bază de blockchain. Marele avantaj al tehnologiei este că are o aplicabilitate largă, în timp ce marele dezavantaj este că este nereglementată și complicată.

Foto: pixabay.com

Niciun gigant IT nu e prietenul nostru! Dr. Paul Vixie, președinte, CEO și co-fondator al Farsight Security, Inc., le-a recomandat directorilor de IT să se gândească ce soluție de DNS (Domain Name Service) folosesc, astfel încât echi­ pamentele companiei să fie protejate. „Nu ar trebui să dezvăluiți informații per­ soanelor în care nu puteți avea încredere, cu care nu aveți o relație contractuală. Tocmai de aceea, cred că DNS-ul ar trebui să fie în campusul organizației, dar asta, până la urmă, e alegerea fiecăruia“, a spus Paul Vixie, un pionier în domeniul securității Internetului, care a fost inclus în Internet Hall of Fame în 2014 pentru contribuția adusă la protocoalele DNS și la tehnologiile anti-spam. El a adăugat

Primul Panel de discuții

ca giganții tehnologici se folosesc de ser­ viciul DNS pentru a profila utilizatorii în scopuri comerciale sau chiar politice și, din acest motiv, nici Google, nici Fa­ cebook și nici alți giganți tehnologici nu sunt prietenii noștri. Într-un interviu acordat Revistei CARIERE, dr. Paul Vixie a spus că cea mai bună apărare, pe Internet sau în orice alt mediu informatic, începe de la a înțelege ce faci, de la a ști de ce depind acțiunile tale și de a vedea clar care sunt riscurile. „Dacă nu faci aceste lucruri nu vei fi în siguranță, indiferent de cât investești și de ce servicii contractezi. Atâta timp cât atacatorii știu mai multe decât noi despre rețelele, sistemele și software-ul nostru și atâta timp cât știu mai multe decât noi despre vulnerabilitățile sistemelor noas­ tre, ne vom confrunta cu pierderi con­ tinue și din ce în ce mai mari“, a subliniat acesta.

Internet of Thing a mărit suprafața de atac a hackerilor Alexandru Bălan, Chief Security Researcher, Bitdefender, a spus că apar cam 600 de milioane de noi tipuri de malware în fiecare lună, deci e un trend în creștere. În plus, monedele digitale și anonimitatea plăților au dus la explozia ransomware, iar Internet of Things a extins suprafața de atac a hackerilor. Astfel, aproape orice dis­ pozitiv poate reprezenta o cale de atac, inclusiv imprimantele și detectoarele de metale. Prin urmare, când a fost ultima dată când ai făcut o actualizare a software-urilor aparatelor pe care le folosești la birou?

Este nevoie de o abordare proactivă a securității cibernetice Corina-Ștefania Nebela, Big Data and Cybersecurity Architect, Atos, a spus că această companie încearcă să aibă o abordare nu doar reactivă, ci și predictivă a atacurilor cibernetice, identificând re­ zul­tate viitoare și acționând pentru a avea anumite previziuni, astfel încât să aducă valoare adăugată datelor colectate: „Noi găsim metode de a folosi datele care deja există, sporim valoarea lor și creștem ca­ pabilitatea de procesare, rulăm învățarea automată, folosim machine lear­ning și luăm măsuri pentru a atenua ame­nin­ță­ ri­le informatice“. Cu alte cuvinte, nu mai e nevoie doar să răspundem atacurilor, ci să insistăm tot mai mult pe partea de pre­ venție. Aici este crucială educarea an­gajaților, la toate nivelurile, despre riscurile la care se supun și la care supun compania la care lucrează.

Panelul al doilea: Este nevoie de o cultură a securității cibernetice în fiecare organizație! Din cel de-al doilea panel, moderat de Yugo Neumorni, au făcut parte: ✓ Dr. Paul Vixie, președinte, CEO și co-fondator, Farsight Security, Inc; ✓ Dr. John McCarthy, BCS Elite; ✓ Roxana Ionescu, Partner, Head of Data Protection practice, NNDKP; ✓ Cătălina Dodu, Global Cybersecu­ rity Services Presales Director, Atos; ✓ Cristian Cucu, Secretar de Stat, CIO, Secretariatul General al Guvernului; Ei au discutat despre nevoia unei cul­ turi a securității cibernetice la nivelul  CARIERE I 47


Eveniment Al doilea Panel de discuții

organizației, despre încrederea necesară pentru colaborarea cu furnizorii, ne­ voia unui schimb de informații constant din partea tuturor părților implicate, Directiva NIS, precum și despre faptul că autoritățile publice nu sunt obligate să declare atacurile cibernetice. S-a mai punctat faptul că cei care dețin funcția de CIO și departamentele IT, în general, nu se mai pot apăra singuri în fața unui atac cibernetic derulat de actori statali și că este nevoie de cooperare și încredere cu furnizorii și autoritățile statului. S-au luat în discuție și elementele de protecție a datelor, dar și obligațiile de raportare în cazul unui atac, atât din per­ spectiva regulamentului GDPR, cât și a Directivei NIS. S-a menționat că nu este foarte clar dacă companiile comerciale cu capital majoritar de stat intră în categoria companiilor exceptate de la penalitățile de 4% din cifra de afaceri în cazul unei scurgeri de date, conform GDPR. Poți să cumperi serviciile de securitate cibernetică, iar externalizarea lor poate fi un lucru util, în anumite cazuri, pentru acoperirea unor nevoi de ordin tehnic. Totuși, John McCarthy a punctat că nu poți cumpăra o cultură a securității ciber­ netice; aceasta se dezvoltă în interiorul unei organizații. Prin urmare, trebuie să te

Alexandru Bălan, Chief Security Researcher, Bitdefender

asiguri că toți angajații sunt instruiți și știu ce să facă astfel încât să fie protejați de ata­ curile cibernetice și, pe cale de consecință, să protejeze și compania. „Țineți minte: nu vă puteți lepăda de această responsa­ bilitate!“, a fost îndemnul acestuia. Cătălina Dodu ne-a amintit că discuția despre tehnologie trebuie să aibă loc având în minte OMUL. În particular, când vine vorba de securitatea cibernetică, fiind un domeniu în continuă schimbare, nu mai e cazul să ne gândim că o singură persoană deține toate soluțiile: „E important să lucrăm împreună, sa definim un set de bune practici și să învățăm din experiențele altora. Să te gândești că te poți proteja sin­ gur, în acest mediu, nu e fezabil. Când te confrunți cu o problemă, e important sa ai parteneri adecvați și să găsiți soluții împreună. Este nevoie să învățăm con­ tinuu! Când vinzi securitate cibernetică, trebuie să te concentrezi pe încredere. Ca furnizor de servicii, nu susținem că știm totul, noi învățăm împreună cu clienții, dar și de la concurență“. Roxana Ionescu a insistat asupra ne­ voii ca fiecare om din companie să fie conștient de riscurile la care se supune pe Internet. „Dacă ne uităm la statistici, omul este responsabil pentru 80% dintre atacuri, deci fiecare trebuie sa înțeleagă

Gabriel Voicilă, Partener, Servicii de Consultanta in Tehnologie, PwC România

Cristian Herghelegiu, CEO Dendrio Solutions, VP of Technology Bittnet Group,

48 I CARIERE

care sunt implicațiile“, a menționat avo­ cata. De asemenea, ea a spus că Directiva NIS a fost transpusă târziu în legislația na­ țio­nală. În plus, nu toți știu că sunt supuși acestui regulament, așa că toți actorii implicați trebuie să muncească împreună, pentru a clarifica lucrurile. Nu în ultimul rând, ea a sfătuit companiile să testeze pe­ riodic încrederea în furnizorul de servicii, să facă schimb de informații, pentru a se asigura că se respectă cerințele tehnice din contract.

Agilitatea este cea mai importantă abilitate Cristian Herghelegiu, CEO Dendrio Solutions | VP of Technology Bittnet Group, a transmis următoarele: ✓ Educația este instrumentul care ne ajută să ne adaptăm la schimbare. Dar ceea ce învățam azi nu ne va mai fi su­ ficient pentru mâine. Astfel, cel puțin o lună pe an trebuie să petrecem învățând lucruri noi. ✓ Agilitatea este abilitatea unei or­ga­ nizații de a se reînnoi, a se adapta și de a se schimba rapid într-un mediu schimbător, ambiguu și turbulent. O companie agilă este cea care, în urma presiunilor, devine mai robustă. Cu alte cuvinte, e antifragilă, căci se poate adapta rapid și poate capi­ Călin Rangu, director al Direcției Supraveghere Intermediari din cadrul Autorității de Supraveghere Financiara (ASF)


Foto: Daniel Tolea, paparatzi.ro

taliza noul val de tehnologie. ✓ Business-ul trebuie să învețe tehnolo­ gie. Zona de colaborare trebuie dezvoltată la nivel personal și organizațional, iar co­ municarea este cheia. CIO-ul unei com­ panii ar trebui să se comporte ca un cofondator de start-up.

Tehnologia ne ajută să producem mai mult, cu mai puține resurse Horia Constantinescu, Datacenter Sa­les Executive CEE, Dell, a spus că, dacă ne uităm pe joburile noi, nu știm nici 1% din ele. Tehnologia trebuie să ne ajute să producem mai mult cu mai puține resurse. El mai spune că în România trebuie să construim baza care să ne ajute să creăm modele și să ne putem apăra de problema înlocuirii oamenilor prin roboți.

Al treilea panel: Educație, educație, educație! Al treilea panel a fost moderat de Bog­ dan Tudor, vicepreședintele CIO Council, care a stat de vorbă cu: ✓ Vladan Pekovic, Chief Techno­ logy and Information Officer, Telekom Roma­nia; ✓ Daniel Rusen, Director of Market­ ing and Operations, Microsoft Romania; ✓ Gabriel Ciucu, Managing Director, ALEF; ✓ Gabriel Pavel, Balkans Sales Direc­ tor, Fujitsu; ✓ Horia Constantinescu, Datacenter Sales Executive CEE, Dell. Ei au transmis că teama oamenilor de AI poate fi diminuată prin educarea lor în ceea ce privește impactul noilor teh­ nologii. Gabriel Ciucu a spus că acest do­ meniu reprezintă o oportunitate de busi­ ness, deci o oportunitate de a face bani.

MULȚUMIRI Organizatori CIO Council & Revista CARIERE Mulțumim partenerilor care au făcut posibilă desfășurarea acestui eveniment:

Al treilea Panel de discuții

Nu trebuie să uităm că AI e la început, suntem la faza de pionierat, vor mai trece mulți ani până când va face parte efectiv din viața noastră într-un mod intim. Daniel Rusen a precizat că sunt foarte multe oportunități pe care le aduce AI, care pot schimba businessul în bine. Mai mult, AI te ajută să te folosești de resursele actuale pentru a te adapta noii realități, pentru a atrage noi clienți. Horia Constantinescu crede că pentru România e foarte importantă asigurarea bazei care să permită trecerea de la ser­ vicii tradiționale către cele moderne. E un proces dificil de educare a clienților și a în­ tregii societăți pentru a planifica proiec­te de transformare. Gabriel Preda a reamin­ tit că discuția despre AI trebuie să se lege neapărat de oameni, fiindcă trebuie să fie în beneficiul oamenilor. Vladan Pkovic a spus că AI face parte din acest context al revoluției industriale, dar este nevoie să transmitem aceste sen­ timente pozitive și restului comunității, ca să atenuăm teama oamenilor. „E im­ portant să educăm comunitățile în ceea ce privește impactul noilor tehnologii. Fiecare revoluție a creat joburi, a mutat locurile de muncă în alte zone, și a dus la creșterea capitalului ce poate fi cheltuit“, a adăugat acesta. Ei au mai prezentat exemple de bu­ ne practici din implementarea AI în

SUPPORTING PARTNERS ✓Atos ✓ Orange România ✓ Dell EMC PARTNERS ✓Lenovo ✓ Telekom Romania

✓ Cegeka ✓ Mazars ✓ NNDKP ✓ PwC ✓ Alef ✓ UiPath ✓ Fujitsu ✓ Dendrio

Ro­mânia, au insistat asupra faptului că legislația trebuie să fie în pas cu vre­ murile, au spus că poți sa eșuezi mai ra­ pid și în același timp sa înveți mai rapid. Prin urmare, trebuie să se schimbe ba­ zele educației.

Despre nevoia de a avea o asigurare cibernetică Călin Rangu, director al Direcției Supraveghere Intermediari din cadrul Autorității de Supraveghere Financiară (ASF), a tras atenția asupra faptului că riscurile cibernetice provoacă mai multe pagube ca fenomenele meteo. Și totuși, asigurarea cibernetică nu e pe atât de populară pe cât ar trebui, la noi existând doar două societăți care oferă polițe de acest tip. El a spus că asigurarea este un ins­ tru­­­ment care completează (și nu în­ lo­cuieș­te) cadrul de gestionare a ris­ cu­rilor pe care fiecare organizație ar trebui sa îl aibă. Cyber insurance există pentru a îmbunătăți rezistența organizațiilor prin sprijin financiar, în contextul în ca­re atacurile informatice cresc de la an la an, iar pierderile sunt semnificative. Deci de ce avem nevoie de cyber insuran­ce? Pentru protejarea infrastruc­turii, a activității companiilor, a bunului mers al economiei, a activelor naționale și personale. ■

✓ Bittnet ✓ Microsoft ✓ Bitdefender Networking Partners ✓ Romsym Data ✓ CompTIA ✓ Intel

✓ NOD ✓ Veritas ✓ Viva Telecom Cocktail Partner: ALIRA Mobility Partner Alpha Cab Translation Partner Traduce.re CARIERE I 49


Profesioniști

Gabriel Lăcureanu enologul care sfințește via și vinul din toate cramele prin care trece de Daniela Palade Teodorescu

L

a 16 ani visa să fie cântăreţ de rock and roll. Crede că şi acum face un fel de rock and roll cu vinurile. Nu regretă și nu își rep­ro­ șează nimic. Fiindcă deciziile lui sunt cântărite și decantate precum vi­nul pe care îl face. Crede în oameni şi în ca­ pacitatea lor de a face lucruri măreţe. Și în divinitate. Fiindcă vinul e un aliment sacru care ne însoțește de la prima împărtășanie. Pentru Gabriel norocul e denumirea pe scurt a îm­ plinirii sau a succesului. Pe am­bele le-a construit însă, cărămidă cu cărămidă, fiindcă e un self made man care știe să transforme condiții ne­favorabile întrunele favorabile. E conștient că eșecul e cea mai sigură cale de a aduce un om cu picioarele pe pământ. Pentru el, sensul vieții e să îi înveţe pe alţii ce ştie el mai bine. Oamenii lucrează cu el deoarece crede în lucrul în echipă și transmite în mod logic colegilor ceea ce au de făcut. E felul său de a-i face părtași la o viziune comună. Vinul nu se bea de unul singur și nu se face de unul singur. De aceea le cere oa­ menilor din echipă să fie creativi și să caute singuri răspunsuri la situaţiile pe care le întâlnesc, ceea ce le aduce și satisfacția unor reușite personale, dar și mulțumirea că fac parte dintr-o poveste mai mare.

Enologul român face parte din terroir-ul românesc Pe Gabriel Lăcureanu l-am cu­ nos­cut ca enolog după o serie de alți câțiva specialiști internaționali în do­ me­niu „aclimatizați“ în podgoriile ro­ mânești. A fost la un moment dat o modă românească de a importa eno­ lo­gi străini. Foarte buni specialiști, ni­mic de zis, plus farmecul exotic al apar­tenenței la o castă și o cultură cu care nu fusesem obișnuiți. La Gabi Lăcureanu diferența vine din spec­ tacolul degustărilor de vin, așa cum ar trebui să fie de fapt în orice cramă care respectă vinul. Cu povești, cu filozofie, cu glume, cu mărturisiri, cu atmosferă boemă, ca între bon viveurs. Pentru că vinul e, înainte de toate, un element indispensabil în cultura gastronomică a oricărei ță­ri. La 36 de ani este doctor în vi­ti­cultură și enologie al Universității de Științe Agricole și Medicină Ve­te­rinară din Iași, cu lucrarea „Studiul potențialului enologic al soiului Bu­suioacă de Bo­ hotin în condițiile Podgoriei Dealu Mare“. A lucrat cu trei crame diferite și pentru fiecare a obținut un premiu de excelență. Pe unde trece, sigur se lasă cu câte o medalie. Omul sfințește locul, se spu­ne, iar el pare să dea un


suflu nou oricărei podgorii și crame peste care își lasă amprenta. Nu întâmplător a fost desemnat oenolo­ gul anului 2016 la Gala Premiilor de Excelență vinul.ro. Pentru fiecare cramă cu care a colaborat a adus un pre­miu sau o medalie. E clar că nu e doar meritul pământului, al soiului de vie, ci și lui. La întrebarea dacă se poate vorbi deja despre un se­ cret oenologic personal, îmi spune cu modestie că profesia lui implică multe variabile și că esențială e mun­ ca în echipă. Pentru profani, enologul este cel care transformă în vin strugurii pri­ miți la cramă. De fapt, aceasta este definiția vinificatorului. Acesta este

„Există o dezvoltare şi schimbare continuă a gusturilor umane în raport cu vinul, așadar profesia de enolog nu poate fi curând robotizată.“ cel care aplică tehnicile de vinificare in­dicate de un enolog în funcție de observațiile pe care acesta le-a reali­ zat în ferma viticolă pe parcursului anului climatic, explică Gabriel Lă­ cu­­­reanu. „Crescut, format aici, în so­cietatea românească, un enolog ro­­­mân simte mai îndeaproape patri­ mo­niul românesc viticol, îl tratează per­sonal, aș spune. În același timp, cu­noaște bine și regulile de lucru cu românii. Cu toate că am făcut stagii de pregătire în Franța și în Italia, la

noi, multe dintre detaliile învățate acolo nu se potrivesc, fie din cauza climatului, fie a tehnologiei adoptate sau chiar a lucrului cu oamenii.“ Așa­dar, enologul român are, din punc­tul său de vedere, un avantaj ma­ jor pe soiurile românești fiindcă sunt în­vă­țate teoretic și practic în școlile ro­mânești și bineînțeles, prin schim­ burile de experiență cu țările viticole, poate adapta evoluția soiurilor in­ ter­naționale la specificul terroir-u­lui românesc.  CARIERE I 51


Profesioniști

Enologia, o profesie vocațională de viitor Cu toate că profesiile legate de pre­­lucrarea viței de vie sunt „de când lumea și pământul“ și așa par să și rămână, enologia continuă să r­ă­­mână o profesie a viitorului. „Viti­ cul­tura și vinificația în România sunt în plină dezvoltare. Asta se ve­ de din investițiile care apar anual. Cred că orice pregătire teoretică și prac­tică pentru domeniul agricol va avea succes. Dacă pentru celelal­ te ramuri ale agriculturii, însă, îți tre­buie pregătire și pasiune, pentru pro­fesia de enolog, ai nevoie în plus să fii înzestrat de la mama natură cu un aparat de degustare dezvoltat. Mă refer aici la capacitatea indi­ vidului de a analiza olfactiv si gus­ tativ vinul“, explică enologul anului 2016. Cât de mult poate influența in­ te­ligența artificială și automatizarea această profesie? „Cred că va mai tre­ce ceva timp până la automatiza­ rea completă a lucrărilor viticole şi a celor ce se desfăşoară în centrele de vinificaţie. Abia apoi vom putea vorbi despre inteligenţă artificială în acest domeniu. Observ că există o dezvoltare şi schimbare continuă a gusturilor umane în raport cu vinul şi cu alte băuturi în general, așa că, presupun, este departe momentul în care un robot ar putea înlocui un enolog – atenție, nu un vinificator! Probabil că atunci când mâncarea va fi preparată de inteligența artificială, ne putem aștepta ca și vinul să fie făcut la fel. Ambele operațiuni însă ne­cesită măiestrie, talent și simțire. Mai durează, sper!“, spune cu umor enologul cramei Licorna. Și în acest domeniu se manifestă aceeași criză de profesioniști care a devenit un fenomen generalizat. Lipsa de personal calificat a apărut în special din cauza faptului că stu­ de­nții, imediat după absolvirea unor facultăţi din domeniu, găsesc oferte mult mai atrăgătoare în afara ţării. 52 I CARIERE

„În profesia mea e greu să te fure succesul. O iau de la zero în fiecare an. Trebuie să mă adaptez viței de vie și niciodată, în cei 11 ani de când fac vin nu am avut doi ani care să semene!“ Gabriel Lăcureanu confirmă: „Sunt mulţi profesionişti români talentaţi în industrie, dar ar mai fi nevoie. Pe de altă parte, în această afacere tim­ pul nu este cel mai bun prieten, iar să crești dintr-un absolvent un pro­ fesionist durează câțiva ani; de aceea, mulți investitori scurtează ca­lea ape­ lând la consultanţi din alte ţă­ri. Cred că aceşti profesionişti străi­ni sunt fo­ lo­siţi şi ca instrumente de mar­ke­ting, consumatorul fiind mai în­cre­zător în ceea ce face un străin, ca fiind mai de calitate decât produ­sul făcut de un român.“ Deși medaliile și recunoașterile profesionale au devenit o obișnuință pentru enologul cramei Licorna Wi­ne­­house, Gabriel își păstrează ca­­pul pe umeri. Ce face ca să nu îl smintească succesul? Ce îl aduce înapoi cu picioarele pe pământ după fiecare premiu? Se pare că însăși vița

de vie și conexiunea cu natura. „În profesia mea e greu să te fure suc­ cesul. Sau cel puțin în ceea ce mă privește. O iau de la zero în fiecare an. Trebuie să mă adaptez viței de vie și niciodată în cei unsprezece ani de când fac vin nu am avut doi ani care să semene!“ E o profesie vie, cu multe variabile, care mereu te pune la încercare: în primul rând natura, apoi echipele de sezonieri, schimbările fiscale şi nu în ulti­ mul rând gustul consumatorilor. „Mă ține în formă și teama de a nu dezamăgi, odată ce am cucerit gus­turile publicului. Succesul în această afacere constă mai degrabă în constanţa calităţii produsului de la an la an. Orice vin care iese pe poarta cramei trebuie să fie potrivit pentru segmentul lui de calitate şi preţ“, încheie pasionatul profesio­ nist al vinurilor. ■


Parteneri:

Partener anual:


INTERVIU

Andrei Lasc

Oamenii învață cel mai bine atunci când trec prin propriile furtuni Pe mine, cartea 07:07 – Cu sufletul în est, scrisă de Andrei Lasc, m-a făcut să trec printr-o mulțime de stări. Am empatizat, am reflectat, am interiorizat, am retrăit, am avut momente de „a-ha!“, mi s-a strâns stomacul, mi s-a lărgit inima, m-am bucurat, m-am informat, m-am inspirat, m-am relaxat, m-am detașat, m-am simțit mai bine cu mine și cu alții. A fost o călătorie către mine, prin experiențele lui. de Constantin Pescaru

„E februarie 2017, Andrei iese dintr-o relație în care s-a pierdut și pleacă într-un Silent Retreat în Asia, fără bilet de întoarcere. Nimic nu merge cum a plănuit, iar asta îl forțează să fie mai om, cu el însuși și cu alții. Descoperă plantații de ceai, doarme acasă la indieni, se întâlnește cu porci mistreți și rechini. Călătorind singur, învață să-și calmeze mintea și să stea cu propriile frici. Așa ajunge să cunoască o femeie. Descoperă tu cum ajunge din Thailanda în Bali, din India în Nepal și înapoi în India.“ (Descrierea cărții 07:07 – Cu sufletul în est) 54 I CARIERE


CICĂ NU EXISTĂ COINCIDENȚE…

Vă invit și pe voi să descoperiți o frântură din Andrei Lasc, în acest interviu.

De ce ai ales calea ne­bă­tă­torită, anume aceea de a-ți publica independent cartea, printr-o campanie de crowdfunding, și nu având o editură mare în spate? Sunt un tip un pic rebel, dar nu la modul ăla din filme, n-am motor și nici tatuaje cu dragoni. Când aud oameni zicând „așa se face“, se aprinde un bec în mintea mea și apare întrebarea „dar de ce?“. De ce se poate doar prin edituri, de ce nu există loc pentru experimentat? Dincolo de drive-ul ăsta de a provoca „așa se face“-ul (status quo-ul sună prea fancy), am pus pe foaie tot ce am de făcut ca să public cartea. A ieșit o coloană lungă de taskuri pe care în mod normal le face editura pentru mine. Din toată lista puteam să fac, cu un pic de ajutor, aproape tot, mai puțin distribuția (sunt freelancer în comunicare/publicitate, așa că mi-am făcut singur designul, campania de promovare, textele și am cerut ajutor la editare, corectură și PR).

Când mergi pe calea ne­­bătătorită, asumarea riscului e mai re­s­pon­sa­bilă? Am fost angajat foarte puțin în 27 de ani (un an, la Bookster). Pentru mine, cel puțin acum, așa funcționează viața – sunt responsabil să îmi fie bine, sunt responsa­bil să aleg încotro mă îndrept – personal, profesional. Nu cred că, dacă aș merge pe calea bătătorită, aș avea mai puține responsabilități, doar că aș fi mai liniștit un pic, că salariul ar intra lunar și taskurile ar veni de la manager. Dar

tot de mine ar ține dacă mi-e bine sau dacă sunt fericit cu viața pe care o am. Dincolo de asta, calea nebătătorită vine și cu multă singurătate și multă ceață. De ce singurătate? Pentru că de multe ori am o idee în min(t) e, dar nu știu s-o articulez încă, s-o împart cu oamenii dragi. E ca o stare în stomac, o intuiție, dacă vrei. Și atunci mă iau eu pe mine la drum și explorez ideea aia ca pe o cărare prin junglă. Sunt doar eu și drumul și (in)certitudinea că o să ajung undeva. De aici apare și ceața – uneori mă trezesc pe câte o cărare și mă întreb ce caut, de ce plecasem pe drumul ăsta cu 07:07 sau cu platforma Poevie sau cu freelancing-ul. Ce căutam inițial? Ce mai e relevant pentru mine acum, după ce am mers atâta timp?Așa că da, e mai riscant într-un fel, dar n-o simt ca pe o ghilotină, ci ca pe o curiozitate să descopăr unde duce drumul cu cartea sau cu poezia terapeutică sau cu lucratul independent.

Mulți lideri cunoscuți, printre care și Bill Gates, au la ei în permanență un carnețel și un pix, pentru a-și nota ideile. Cum te-a ajutat pe tine scrierea gândurilor și trăirilor din călătoria în Asia (și în general)? Ce le recomanzi celor care cred că sunt prea grăbiți pentru a-și mai face timp să-și adune gândurile? Ca tipar de om, sunt introvertit sub acoperire – am nevoie de timp singur în care să mă gândesc la lucruri, asta mă ajută să reflectez și să-mi adun gândurile. Jurnalul a fost un exercițiu terapeutic, fără să am intenția asta inițial. M-a „forțat“ să stau cu fiecare stare și s-o întorc pe toate 

Foto: Arhiva personală a lui Andrei Lasc

Am ajuns să îi iau interviu lui Andrei Lasc ca urmare a unei serii de întâmplări. Acum câteva luni am primit cartea cadou de la o colaboratoare, care a venit „la pachet“ cu un toc de ochelari cu harta lumii. Pe moment, suportul pentru „bicicleta“ pentru ochi m-a încântat mai tare decât un jurnal de călătorii al uni autor de care nu auzisem până atunci. Mi-a plăcut însă descrierea, așa că am pus-o în bibliotecă și mi-am promis că o voi citi după ce voi termina o altă carte începută. La ceva vreme însă, o cunoștință co­mu­ nă îmi scrie un e-mail care mi-a ajuns direct la inimă. Îmi povestește că 07:07 a ajuns în topul celor mai citite cărți de la Cărturești, că Andrei Lasc a urmat calea nebătătorită a lansării printr-o campanie de crowdfunding și, la final, îmi spune că eu și el avem în comun lucrul bine făcut. Evident, în seara respectivă m-am apucat să-i citesc cartea. M-am oprit pe undeva la miezul nopții, dar am continuat în drumul spre și de la job. Și așa am ținut-o câteva zile. Nu voiam să îi iau interviu fără să intru măcar puțin în lumea lui, să cunosc măcar o frântură din modul în care vede el lumea. Ce m-a surprins în paginile cărții a fost stilul personal și sincer, fără dialoguri (decât cu sine însuși), dar mai mult m-a surprins că, prin trăirile și tresăririle lui, am făcut și eu o călătorie interioară. I-am scris pe e-mail întrebările, cu promisiunea că ne vom cunoaște curând și față în față. În decurs de câteva ore am primit răspunsurile, însoțite de un mesaj care m-a bucurat: „Mersi tare mult pentru călătoria asta interioară. La unele întrebări m-au trecut fiori (de bine).“

CARIERE I 55


INTERVIU

părțile în timp ce o (de)scriu. Odată notate stările, am descoperit cum și când intram pe pilot automat, cum reacționam când mi se făcea frică sau când eram prea entuziasmat. Ce le recomand oamenilor e să se scoată la o cafea pe ei înșiși, cu telefonul pe silențios și cu o foaie/agendă în față. Și să scrie fix ce gândesc, oricât de ciudat ar suna inițial. Și să se întrebe „de ce“, la fiecare gând. Din cinci de ce-uri consecutive, probabil că o să ajungi la rădăcină și o să descoperi că îngrijorarea cu jobul/partene­ra/casa e de fapt o stare foarte intimă căreia nu i-ai dat atenție și care încearcă să iasă la lumină ca s-o rezolvi. Nu-s terapeut, zic doar ce funcționează la mine.

Citind întâmplarea cu Nadia, mi-a ve­nit în minte următoarea idee: „the best way to learn is to teach“ (cea mai bună metodă de a învăța ceva este să le arăți altora cum se face). Mi s-a părut că ai trăit pe pielea ta acest lucru. Ți s-a tot spus în Silent Retreat să te eliberezi, să „let it go“, că oamenii și trăirile vin și pleacă, dar ai înțeles mai bine cum se face asta în momentul în care ai împărtășit această înțelepciune cu altcineva. Cât contează să ai o oglindă (o altă perspectivă, o altă persoană etc.) în care să-ți verifici reflecția, ca să-ți dai seama cum te simți (sau cum ești) de fapt? Asta e una din întrebările care mi-a dat fiori (buni). M-am înconjurat de oameni foarte sinceri și în același timp blânzi, care

pot să-mi arate laturi ale mele pe care nu le văd sau pe care le ocolesc. Pentru mine e important să am oameni cu care să cresc, fie că e o relație sau o prietenie. E minunat (și înspăimântător la început) să-mi zică un om drag „la faza asta m-ai rănit și încă doare, dar asta nu înseamnă că nu te mai iubesc“. Cât despre lecțiile din Silent Retreat, o parte din ele am început să le înțeleg la doi ani după ce am plecat de acolo. „Letting go“ e un concept tocit pe net – lexical înțelege toată lumea ce înseamnă, dar când vine momentul să-l și pun în practică, încă îmi dă cu virgulă. În fapt, e un fel de „temă de vacanță“, doar că vacanța ține o viață. Iar în povestea cu Nadia am învățat să nu mă atașez de ea ca om sau de mine în rolul de „învățător“, lucru care, după cum ai văzut, a avut câteva hopuri de trecut.

Mi-a plăcut enorm ideea „oamenilor-far“, care îți amin­tesc că ești aproape de țărm aruncând o lumină asupra ta. Cum te fac să te simți? Pentru mine, „oamenii-far“ au fost un moment de cotitură în 2017. Mi-am dat seama că aveam tendința să-i salvez pe alții, de a sări în furtuna lor și de a-i scoate la mal. Ori, asta, deși în sine e un gest frumos (și egoist), îi privează de propriile teme de vacanță. Cred că învăț doar când trec prin propriile furtuni. Și uneori e greu, e covârșitor, e prea multă presiune, prea multă incertitudine, uit cine sunt și ce e fain la mine, iar oamenii-far sunt aici ca să-mi arate laturile de care uit. Nu-i rolul lor să

mă scoată din furtuna interioară, ci să-mi arate că merită să trec prin ea și că undeva e un mal, o ieșire, o soluție, că ține de mine să ajung la adăpost.

„Cred că suntem echilibrați atunci când avem lumină și întuneric în noi, dar alegem să facem lucrurile din iubire, la fel ca în Harry Potter.“ (Credeam că sunt singurul care crede că Harry Potter e și o sursă de înțelepciune, că e mai profundă decât o poveste cu vrăjitori). Care e alegerea care te-a definit și împlinit cel mai mult? Încep cu un disclaimer: eu n-am suportat Harry Potter toată copilăria, pentru că toată lumea vorbea despre cărțile și filmele cu el. Abia în 2016 am văzut, împins de la spate, filmele. Harry Potter e un arhetip, dacă vrei. E poves­tea noastră, lupta noastră internă între minte și inimă, ego și suflet, ambiții și intenții. Am început să citesc de câteva luni despre Jung și teoriile lui despre lucrul cu umbra, iar Harry Potter asta face – își descoperă umbra și puterea și alege să „lupte“ din iubire, pentru iubire. Așa că, la final de zi, „we are the choices we make“ – suntem alegerile pe care le facem. Dacă acționez din umbră sau din lumină (ca far sau ca ceață), asta spune ceva despre mine. Ce m-a împlinit anul trecut a fost să aleg weekend după weekend să merg într-o cafenea și să scriu, uneori câte opt ore pe zi. Weekend după weekend, să aleg să fac asta pentru că ceva din mine spunea că e

„De obicei ego-ul pălește după un timp, își pierde din intensitate, dar intuiția rămâne la fel, calmă, fără înflorituri, cu un soi de liniște.“

56 I CARIERE


„Oamenii sunt încă frumoși, dacă ai timp și curaj să-i descoși. Nouă timpul ne lipsește, nu bunătatea. Și nu ne lipsește timpul pentru că ne-a furat cineva din alea 24 de ore, ci pentru că alegem să fim ocupați.“ bine și că o să fie bine. În timpul săptămânii făceam campanii creative pentru clienți, în wee­kend scoteam din mine stări și povești, fie că ningea, ploua sau era vreme numai bună de mers la mare. Suntem ce alegem să facem zi de zi (și aici mă refer la absolut orice, nu doar la deciziile mari și rare).

Foto: pixabay.com

La un moment dat, în timpul lecturii, cuvintele astea parcă mi-au strigat direct în suflet: „Ascultă-ți intuiția!“. Pe parcursul călătoriei tale în Asia ai luat niște decizii urmându-ți vocea inimii și nu vocile din cap care te-ar fi împiedicat să acționezi. Cum știi care e vocea pe care trebuie să o asculți ca să îți fie bine? Când am plecat în India, asta a fost întrebarea călătoriei: „cum învăț să fac diferența între ego și intuiție?“. Încă am dileme uneori, dar ce am înțeles până acum e că intuiția e ca o șoaptă, o voce calmă în piept, iar ego-ul e ca un copil super-entuziasmat care țopăie în cap și-mi dă motive pe bandă rulantă. Uneori e tare greu să aleg intuiția care doar îmi zice „du-te“ sau „nu te băga în proiectul ăsta“, că nu vine cu niciun motiv rațional, pe gând ego-ul are lista pregătită. Când decizia e super importantă, nu mă grăbesc s-o iau. I sleep on it, literal­men­te, o zi, două, trei, o săptămână. De obicei egoul pălește după un timp, își pierde din intensitate, cum și copilul țopăie în pat 2-3-5

minute, după care își găsește altceva mai interesant de făcut. Iar intuiția rămâne la fel, calmă, fără înflorituri, cu un soi de liniște. Și asta e tot o temă de vacanță.

Cum e mentalitatea asiaticilor comparativ cu a românilor? Cum facem să dăm din puținul sau multul nostru altora? Cum să fim buni? Am stat mult cu localnici, de la șoferi de taxi/tuk-tuk la mămăițe care vindeau pește/fructe pe bordură, tocmai din curiozitatea asta. La început mi se părea dubios că îmi oferă lucruri, mă așteptam sămi ceară bani la final. Și uneori îmi cereau, dar de cele mai multe ori nu. Mi-am luat și țepe, să nu crezi că toți asiaticii sunt niște îngeri (cum și la noi există șarlatani). Cred că ei au fost un pic mai tocilari/sârguincioși la tema cu letting go. Poate și pentru că au mai puțină „bogăție materială“ și atunci nu-i doare așa tare să-mi dea mie un măr sau un chai. Dar dincolo de asta, cred că pentru ei e o formă de interacțiune, de a „vorbi“ fără vorbe. Pentru ei e normal să fie deschiși și prietenoși, poate și pentru că turiștii sunt exotici pentru ei, dar sigur și din cultura/religia lor. Nu cred că noi, românii, am uitat să fim buni, ci ne-am obișnuit să fim prea ocupați sau mereu pe fugă. Uite, în India, deși traficul e un haos, oamenii nu se grăbesc niciunde. Iar eu, când nu mă grăbesc, văd lucruri – văd mămăița care vinde banane

și zâmbește cu cei trei dinți pe care-i mai are. Și parcă îmi vine să mă opresc lângă ea, să mimez cât de greu mi-e rucsacul, să râdem, să îmi întindă un fruct și să-mi facă semn că nu vrea bani. Oamenii sunt încă frumoși, dacă ai timp și curaj să-i descoși. Nouă timpul ne lipsește, nu bunătatea. Și nu ne lipsește timpul pentru că ne-a furat cineva din alea 24 de ore, ci pentru că alegem să fim ocupați.

Ai lua sub aripa ta tineri pe care să-i mentorezi? Asta e a doua întrebare care mi-a dat fiori. Primul reflex a fost să întreb „să-i învăț ce?“. După ce am publicat jurnalul, m-au întrebat oameni dacă am timp să le dau feedback pe texte. De aici mi-a venit ideea de cursuri de scris, dar încă o țin la dospit, că nu știu dacă e intuiție sau ego. Am făcut Mate-Info timp de opt ani, pentru mine relevanța și logica unui lucru sunt super importante și nu prea (mai) fac lucruri doar așa, ca să par eu cool sau mai matur decât sunt.

Ce crezi despre self-leadership? Cum te simți când ești liderul propriei vieți? Recunosc că nu m-am gândit la asta până acum. Pentru mine e ceva normal să iau deciziile pentru mine, să-mi organizez singur zilele și proiectele, să mă scot singur la cafea și să mă scutur când mă mint aiurea sau când amân să iau o decizie din  CARIERE I 57


INTERVIU

tine? Cât de des ar trebui să fim noi cu noi înșine să reflectăm asupra dorințelor noastre?

teamă sau din nesiguranță (adică tot teamă). Cred că toți suntem șefi pe tarlaua noastră, dar nu-i mereu ușor de digerat ideea că, dacă ceva merge prost în viața/blocul/ orașul/țara asta, atunci e și responsabilitatea mea, directă sau indirectă. E covârșitor, nici mie nu mi-e comod să gândesc atât de macro. Uneori e fain să simt că ține de mine și că-s responsabil pentru cât îmi e de bine, fără să fiu în controlul a tot, cât că nu pot să dau vina mereu pe exterior. Alteori e greu și e ceață și e multă incertitudine. Din nou, e despre echilibrul ăla dintre lumină și întuneric.

Ești cu sufletul în est, dar cu mintea unde? Sunt cu sufletul în Bucur-est-i (aproa­pe mi-a ieșit). Mintea se împarte între 07:07, Poevie și clienții cu care lucrez. Anul ăsta simt că se vor schimba niște lucruri în viața mea, profesional cel puțin, doar că încă nu știu exact ce și în ce fel, așa că mintea mea dezbate cu sufletul.

Cum ești TU când ești doar TU cu TINE? Și cât de des ești tu cu 58 I CARIERE

Din ianuarie am o perioadă de semii­zolare (deși pe Facebook nu pare deloc așa). Mă văd cu puțini oameni, scriu altora doar dacă am ceva de comunicat. În ultima vreme sunt un pic melancolic fără un motiv anume, iar starea asta mă invită la stat mult eu cu mine și uitat în interior. La fel ca în carte, sunt în multe feluri când sunt doar eu cu mine. Un pic melancolic, un pic amuzant sau auto-ironic, un pic visător, un pic panicat că nu văd unde du­ ce cărarea. Anul ăsta e despre a învăța să stau cu fiecare stare, deși cu unele e incomod. Într-o notă mai amuzantă, acum vreau să „ies la date“ cu Fericirea și să nu-mi mai dea mesaje noaptea disperata aia de Melancolie care nu primește răspuns de la prea mulți. Eu unul ies cam o dată pe săptămână la o cafea eu cu mine, de obicei în weekend. Iau la mine doar agenda și-mi notez fix ce simt atunci, fără să caut o concluzie sau un răspuns. Îmi place să-mi imaginez că peste 20 de ani o să analizez toate agendele în care mi-am scris eu mie despre mine. Cine știe, poate mai scriu o carte și atunci despre ce am descoperit recitind. Până una alta, orice formă de a sta tu cu tine e minunată. Am prieteni care fac asta dansând singuri în casă, pictând, mergând pe munte ore întregi, făcând mâncare sau yoga. La mine funcționează scrisul și mersul pe jos ore întregi. Orice face loc și liniște fără să-ți afecteze corpul e minunat.

Cum e viața de freelancer? Cum faci astfel încât să nu fie o viață de fugar? N-aș zice că freelancingul e o viață de fugar, dar îți răspund cum fug eu. Când mă afund prea tare într-o stare, plec undeva departe 2-3 luni. Îmi dau seama că și acum mă îndrept într-acolo, dar de data asta aleg să stau pe aici și să văd ce se întâmplă dacă nu plec. În sine, freelancin­gul poate fi o viață foarte organizată și foarte procedurală ca formă de lucru (și companiile mari au început să insereze ele­mente de freelancing în politicile de angajare – work from home, program flexibil, intraprenoriat).

Nu exclud ideea de a lucra pentru o agenție sau un start-up, într-un cadru semi-fix în care să-mi pun mintea la treabă. Perioada Bookster pentru mine a fost genială la nivel de învățare. Problema mea nu e cu autoritatea, ci cu regulile care n-au sens, puse că „așa se face“: program fix 9-18 (când eu poate la 8 sunt deja activ și la 3 pm nevoie să merg în parc să iau aer o oră), să fiu în birou cât timp aștept feedback de la client/ manager (când eu poate am nevoie să mă duc să mă uit la tablouri), sau oameni care au putere de decizie pe detalii pe care n-au expertiză. „Am căutat un acasă al meu, uitând că acasă de fapt sunt chiar eu“.

Ce lecții ai învățat, despre tine și despre lume, de când călătorești singur? Am învățat multe, pe multe paliere. De exemplu, am învățat că hainele noastre de vară nu-s tocmai potrivite pentru Asia, că mai bine plec cu strictul necesar și îmi iau haine din locurile în care ajung. Sau că mă descurc la fel de bine și fără Google Maps și fără net (mi s-a stricat telefonul în repetate rânduri pe acolo). Am învățat să-mi fac timp după ce ajung într-un loc nou. Să mă așez undeva la un colț de stradă la un chai și să mă uit la oameni, că altfel tind să intru pe pilot automat și să alerg ca să explorez cât mai mult. Despre mine am învățat că „am căutat un acasă al meu, uitând că acasă de fapt sunt chiar eu“. Că pot fi oriunde, din Norvegia în Bali, dacă eu pe interior nu-s bine, n-o să schimbe fiordul sau palmierul starea mea. Despre lume am învățat că „oamenii sunt încă frumoși, dacă ai timp și curaj să-i descoși“. Că-i ușor să judec pe cineva, dar tre’ să fac un efort ca să fiu empatic și să văd ceva bun în orice om.

Ce vrei să le spui celor care vor să pornească în călătoria interioară? Să plece cu întrebări deschise, să evite „da sau nu“, că majoritatea întrebărilor n-au un răspuns clar. Și să se aștepte să răspundă la o parte din întrebări în timp ce apar întrebări noi. Temele de vacanță nu se termină, doar rămânem noi „fără baterie“. Și să zâmbească. Pentru noi, vesticii, zâmbitul e ceva rar și voluntar, în Asia oamenii


par rânjiți. Cred că ajută să „împrumutăm“ zâmbitul de la ei. Și acum o să demolez toate răs­puns­u­rile și o să zic că nu tre’ să pleci niciunde geografic. Călătoria interioară nu ține de palmieri și vize. E ca și cum cobori în beciul casei – nu părăsești incinta, ci des­coperi lucruri pe care le-ai depozitat ani de zile. Așa că, fii blând cu tine, o să dureze să faci curat și mereu o să mai fie ceva de retușat, ca într-o casă.

Cum a fost să-ți pui sufletul și mintea pe tavă, să ajungă la mii de cititori (și, în curând, milioane, sper că ai de gând să o traduci)? Pentru mine ar fi cathartică... A fost un proces terapeutic, deși nu asta a fost intenția inițială. Gândește-te că, după ce am venit din călătorie, mult mai pozitiv și mai echilibrat, am transcris jurnalul, care începe cu o perioadă foarte grea și dură emoțional, cu multe lupte interne. Practic am deschis ușa la beci și am stat față în față

cu stările de care încercasem să scap, ca să pot să le descriu cât mai bine. M-a(m) făcut să văd sub lupă ce alegeri am făcut, ce emoții aveam, ce frici mă traversau și unde m-a dus toată intuiția că o să fie bine. E bine deja.

Ce urmează pentru Andrei Lasc și pentru 07:07? Pentru Andrei nu știu încă. Din ia­nua­ rie mă tot întreb încotro vreau să merg și încă nu mi-e clar. Orice am ales cu mintea, intuiția a zis „mai așteaptă“. Așadar, mai aștept. Pentru 07:07 plănuiesc o traducere, sunt în teste cu doi traducători, să văd cu care mă potrivesc mai bine, pentru că e un proces mult mai complex și mai intim decât credeam. Felul în care am scris e foarte personal și am nevoie de un fel de alter-Andrei care să poată exprima în engleză ce am trăit eu în română. Nici 07:07 nu știu exact unde va ajunge, a pornit ca o agendă scrisă de mâ­nă și acum

„Lucrurile se întâmplă când și cum e potrivit.“ e în Cărturești în toată țara, publicat independent. Acum doi ani nici măcar noaptea nu visam așa ceva. Așa că I let go la capitolul așteptări și planuri bătute în cuie și las doar intenția să ajungă la perechile de ochi care au nevoie de călătoria altcuiva ca să înceapă (sau s-o continue) pe a lor. Nu există altă cale mai bună de a încheia decât cu mesajul pe care mi l-a lăsat Andrei Lasc la finalul interviului: „Pfiu, ce călătorie... Mi-a luat două ore săți răspund. Uite cum am stat azi eu cu mine. Mulțumesc tare mult pentru întrebări, foarte bine punctate și fain cum au săpat în mine.“ Cu drag, Andrei Lasc, cu cel mai mare drag. Ești o bună sursă de inspirație (și de motivație). Eu îți mulțumesc. ■


Kids management

Educația este pentru viață, nu doar pentru o profesie

Cum ar fi o lume în care educația ar avea ca scop evoluția continuă a ființei umane care se simte împlinită, își găsește vocația, trăiește viața în armonie cu ea însăși, cu ceilalți și cu planeta, având o permanentă contribuție la ridicarea nivelului de conștiință al societății? de Anca Moldoveanu

P

ână să ajungem în această etapă la care visăm cu toții, să vedem cum arată situația de acum. O scurtă ana­liză SWOT a educaţiei din România, în viziunea mea, arată astfel:

Foto: pixabay.com

Puncte forte • Creativitatea și potențialul de dez­ voltare al copiilor si tinerilor. Noi ca nație (la nivel arhetipal) avem o zestre creativă, o reziliență, un umor și o des­chidere la nou mai mare decât alte națiuni, depinde, însă, de context în ce formă o manifestăm; • Deschiderea mediului privat de educație la pedagogii noi, la a îmbrățișa metode noi de lucru cu copiii; • Avem încă multe cadre didactice pasionate de ceea ce fac și deschise să învețe în permanență; • La nivel de câmp morfogenetic al sistemului de educație din Romania, mai există o undă care susține si po­ten­ țea­­ză performanța (în sensul de com­ petitivitate, nu de presiune pentru re­ zultate cu orice preț).

x I CARIERE

Puncte slabe • Gândirea la nivel de sistem și la ni­­vel de individ în aceeași paradigmă despre scopul educației (uneori aceasta fiind redusă în practică doar la procesul de învățare!) și al vieții, căci educația este pentru viață; • Sistemul în sine, adică structura ie­ rarhică, piramidală, birocratică, e des­tul de politizată, cu o abordare încă bazată preponderent pe principii­le dominării, fricii, păstrării status-quo-ului, formalis­ mului. E o structură or­ga­ni­zatorică total depășită pentru perioa­da în care ne aflăm ca umanitate – era in­formațională; • O reformă a educației continue, fă­ cu­tă fără viziune și strategie, fără să fie fun­damentată pe cercetări sau studii la nivel național și internațional, fără ex­ per­ții în domeniile pe care educația ar trebui să le acopere; • Statutul social destul de scăzut al meseriei de cadru didactic în România, mai ales pentru învățământul preuni­ versitar, care contribuie implicit la lipsa de atractivitate a acestei profesii în rân­

dul profesioniștilor (a se citi persoane competente, motivate de ceea ce fac și atitudine corespunzătoare față de toți actorii implicați în educație – copil, pă­rinte, colegi de breaslă, comunitatea locală, societate).

Oportunități • Tot mai multe proiecte pe educație, atât venite prin Ministerul Educației, cât și prin inițiative private, care pot „altoi“ modul în care se desfășoară lu­ crurile în școli/licee și facultăți, creând o presiune de jos în sus pentru transfor­ marea sistemului; • Mediul de business din România, în mod direct sau indirect creează o presiune pentru schimbarea sau cel puțin pentru ancorarea educației în me­ diul socio-economic din țară (ex. în­vă­ ță­mântul dual). • Tot mai multe persoane din afara sistemului de educație de stat, și care au lucrat în mediul privat non-educațional, doresc să predea. Unii o iau de la zero și își obțin certificările necesare, dar 

CARIERE I 61


Kids management

este un proces care ia timp. E nevoie să se legifereze și căi alternative de a re-/intra în sistemul de educație.

Amenințări Politizarea și formalizarea din ce în ce mai puternică a sistemului, care poate duce la o scindare și mai mare între edu­carea copiilor și cerințele pe care viața și piața muncii le avea de la ei, atunci când vor deveni independenți.

De la o educație care se adresează emisferei stângi la echilibrul emisferelor cerebrale

Dezvoltarea inteligenței intra-personale

Anca Moldoveanu Fondator Family Hub

Recunoașteți vreuna dintre megacompetențele necesare oricărui elev în învățare, dintre cele enumerate mai jos, ca fiind deprinse în școală acum? • Dorința de a învăța si de a se dez­ volta continuu, căci în momentul în care ai încetat să mai înveți „ai murit“.

Foto: pixabay.com

Ca să putem face saltul de la actualul sistem anacronic la unul modern, e ne­ voie de ieșirea din paradigma în care se desfășoară educația. Dacă de la o educație care se adresează emisferei stângi am trece la o educație care contribuie la echilibrul emisfere­lor cerebrale (inteligență in­teg­ rată), vom transforma credințe li­mi­tative în credințe potențatoare (ex. sun­tem in­ ter­dependenți și parte din ori­ce. Toți suntem unul!), vom trece de la cultivarea exclusivă a Eu-lui rațional, dezvoltând în

egală măsură și Eu-l intui­tiv. În acest fel, multe lucruri s-ar pune pe o direcție în acord cu viitorul. Aceasta la nivel de conținut! La nivel de sistem, plecând de la con­cluziile pe care compania McKin­ sey le-a formulat în urma unui studiu derulat între 2006-2007 pe sistemele de educație care sunt considerate per­ formante, au identificat următoarele direcții: un sistem de selecție care a asigurat accesul în educație doar a celor mai buni aspiranți la statul de profesor; formarea profesorilor pentru a deveni foarte buni pe metodele de instruire; funcționarea sistemului de educație în așa fel încât fiecare copil primește cea mai bună educație pentru avea succes.

62 I CARIERE


Kids management

• Curiozitatea, acompaniată de gân­ direa critică, care te ajută să vrei să de­ scoperi lucruri noi și în același timp să ai capacitatea de a discerne între ceea ce vine spre tine! • Dezvoltarea inteligenței emoționale este de asemenea absolut necesară, pen­ tru tot ce înseamnă relaționare, și nu numai, fiindcă ea este responsabilă și de modul în care se învață. • Dezvoltarea inteligenței intra-perso­ nale, care este ignorată total de sistemul de educație, și care îl ajută pe copil să găsească un reper constant în propria lui valoare, vocație și misiune, atunci când în jurul lui lumea se schimbă! Ca să se poată adapta la cerințele an­ gajatorilor, actualul sistem de educație din România trebuie să aibă un dialog constant cu mediul privat și nu numai.

Apoi, acest dialog trebuie să fie unul care să fundamenteze în mod real nevoile de schimbare. De asemenea, ar fi foarte util să existe sisteme alternative de intrare în rolul de profesor a celor care vin din mediul de afaceri, care au atât experiență practică, cât și o formare academică so­ lidă. În felul acesta ar ajunge la „ca­tedră“ cei care vorbesc din practică, nu doar din teorie! În al doilea rând, sistemul de educație trebuie să fie deschis la soluții creative de tip sistem (nu de tip proiect!) care să faciliteze accesul permanent la ultimele noutăți informaționale, metodologice și tehnologice din diferite domenii de dez­ voltare ale societății. Dacă Romania vrea să devină o na­ țiune competitivă, ar trebui să pună edu­cația ca pilon central al strategiei de

țară. Pentru asta este nevoie de o trans­ formare reală, de paradigmă, de sistem și de oameni. Pare să fie tristă situația, dar nu este fără salvare! Dacă sistemul de organizare, ar fi de tip holacracy (care trece de la manage­ mentul piramidal la cel în cerc) și cu o cultură centrată pe învățarea continuă, atunci sistemul de educație are șanse să atragă oameni de valoare și să îi și pro­ ducă! În ceea ce privește oamenii care lucrează în educație, aceștia ar trebui să fie animați de o permanentă dorință de a evolua ei ca ființe umane fiindcă altfel nu au cum să „producă“ învățare. Și în același timp să fie mereu conectați cu realități practice din diferite domenii, pentru a menține relația dintre școală și societate. ■


EMPLOYMENT

Ceea ce ne unește este semnificativ mai important decât ceea ce ne diferențiază Pentru mine, jurnalismul reprezintă împletirea celor două viziuni, feminin și masculin, așa cum sunt percepute de societate. Am descoperit ce e dincolo de pragmatism, putere, sobrietate, dar și puterea empatiei, sensibilității și a grijii față de ceilalți.

A

m avut și am în continuare norocul să fac parte din echipe conduse de lideri. Din întâmplare, acești lideri sunt femei. Din fericire pentru mine, am fost dispus să mă las să fiu învățat. Adică sunt coachable, ca să folosesc un termen la modă. Am înțeles că viziunea mea trebuie să fie una extinsă – holistică aș putea spune – asupra temelor pe care le abordez. Mi s-a arătat cum să dau viață cifrelor și statisticilor, astfel încât cititorii să înțeleagă de ce o știre e interesantă pentru ei. Acum scriu avându-i în minte pe cei cărora mă adresez, trec prin filtrul experiențelor mele și apoi mă pun în pielea altora. Am învățat să scriu (și) din inimă, dar și cum să pun întrebări, cum să 64 I CARIERE

explic probleme, cum să îmi stabilesc unghiul de abordare și cum să prezint adevărul într-un mod în care să fie înțeles de public. Am descoperit puterea din oameni vor­ bind cu ei (cât mai) deschis despre poveștile lor. Am înțeles cum să explic noi trenduri și concepte într-o manieră aplicată. Am deprins importanța unei informații pu­ se în context și a documentării. Mi-am dat seama că este nevoie să fiu un învățăcel continuu, așa cum îmi place mie să spun. Mă bucur enorm când oamenii îmi împărtășesc experiențele lor, pentru că e o dovadă de încredere. Am învățat că leadershipul este des­ pre oameni, la fel ca jurnalismul. Mai mult, știu cum să trec prin schimbări, cum să mă

adaptez transformărilor și cât de importante sunt agilitatea și reziliența. Îmi dau seama cât de multă muncă trebuie să depui ca să poți să aliniezi viziunea unei companii cu viziunile personale ale membrilor din echipă. Totodată, am observat că, atunci când echi­pa este cât de cât echilibrată din punct de vedere al genurilor, dezbaterile sunt mai nuanțate, orizontul se lărgește și tensiunile se aplanează într-un alt mod. Evident, încrederea se află la baza oricărei echipe. Sunt recunoscător pentru toți „profesorii“ care mi-au intrat în viață. Prin urmare, cred că este nevoie de ambele viziuni ca să ne facem treaba bine: și de cea feminină, și de cea masculină. Dar cum

Foto: pixabay.com

de Constantin Pescaru


am lucrat și lucrez alături de doamne, în organizații în care femeile sunt în majoritate, m-am gândit că ar fi interesant să discut și cu alții ca mine.

Ce ne arată statisticile și ce este dincolo de ele Pentru a ne face o viziune de ansamblu, să începem cu datele statistice. INS a pu­ blicat în 2015 un raport al meseriilor din România, „împărțite“ pe gen. Astfel, domeniile în care femeile erau predominante erau asistența socială, în­vă­ță­ mântul (cu peste 70%), intermedierile financiare și asigurările (69%), respectiv hotelurile și restaurantele (puțin peste 60%). De partea cealaltă, bărbații erau majoritari în industria extractivă (peste 80%), agricultură, silvicultură și pescuit (peste 70%), producția și furnizarea de energie (76%), construcții (86%), transport și depozitare (76%). Deci e clar că încă mai există segregarea ocupațională pe criterii de gen. Și nu e doar la noi. Asta pentru că perspectivele sociale și culturale ale fiecărei vremi și tradițiile națiilor și-au pus amprenta și pe statusurile și rolurile ocupaționale (profesionale). Femeilor le-au fost atribuite ocupații aflate într-o legătură directă sau indirectă cu emoțiile, cu grija, cu socializarea primară și desfășurate în spațiul domestic, în timp ce bărbaților le-au revenit ocupații preponderent raționale, care solicitau forță fizică și/sau care se desfășurau, de cele mai multe ori, în spațiul public și chiar dincolo de acesta (internațional), după cum explică Mihaela Sofrone, Lect. Univ. Dr. la Facultatea de Sociologie și Asistență Socială din cadrul Universității din București. Practic, delimitarea ocupațiilor pe cri­t­e­ rii de gen între ocupații potrivite femeilor și bărbaților s-a conturat, de-a lungul timpului, pe baza a două considerente – mentalitatea socială și abilitățile individuale (cog­nitive, emoționale, fizice). „Statusul și rolurile femeii în diferi­ te perioade istorice au fost susținute de mentalitățile vremii, mentalități contro­ la­te puternic de principiile religioase, de re­la­țiil­e politico-economice dintre state (re­giuni, teritorii, popoare) și de interese cât mai pragmatice privind viața de zi cu zi a copiilor și bărbaților. Astfel, abilitatea

femeilor de conștientizare și gestionare a emoțiilor, superioară bărbaților, a făcut ca acestora să le fie atribuite preocupări care solicitau aceste calități – empatie, răbdare, afectivitate, sociabilitate, grijă etc, abilități necesare în susținerea și îngrijirea celorlalți. Perioada modernă și post-modernă, odată cu emanciparea femeii și cu implica­ rea ei într-o proporție semnificativă pe piața muncii, a adus cu sine intruziunea acesteia în toate domeniile economice și sociale, în toate activitățile profesionale existente. În același timp, și bărbații au început să abordeze profesii pe care altă dată mentalul social le poziționa dincolo de baricadă. Astfel, astăzi întâlnim femei și bărbați, deopotrivă, în toate domeniile profesionale (cu unele mici excepții). Uniformizarea șanselor și oportunităților reprezintă un deziderat pentru prezent și pentru viitor. Deși, nu putem vorbi, încă, de o deschidere semnificativă în mentalul social românesc, universalitatea profesiilor, ocupațiilor sau meseriilor se regăsește în toate domeniile economice. A devenit deja acceptat argumentul con­­form căruia calitatea muncii nu este influențată de gen, ci de abilitățile, cu­noș­tințele și ex­pe­ riența celui care des­fă­șoară acea activitate“, spune Mihaela Sofrone.

Spargerea barierelor de gen pe piața muncii Complementaritatea dintre structura bio-psihică feminină și masculină, aspect cunoscut și acceptat în societățile postmoderne, poate constitui argumentul de bază privind spargerea barierelor de gen pe piața muncii. De asemenea, dezvoltarea umană, de-a lungul timpului, a scos la iveală și a demonstrat faptul că deprinderile (priceperea, îndemânarea, iscusința) nu sunt strict delimitate de genul individului. Astfel, deținerea „mixtului“ în abilitățile solicitate într-o meserie/ocupație cons­ti­tuie garanția calității, în detrimentul seg­regării formale pe criterii de gen, mai spune Mihaela Sofrone. Legislația românească reglementează ega­­litatea de șanse între bărbați și femei, deși, încă există sincope privind di­­fe­ren­ țierea remunerării pe criterii de gen, re­ mar­că aceasta: „Problematica di­fe­rențierii remunerării și a discriminării pe criterii de gen a preocupat și țările europene (Ma­

rea Britanie, țările nordice) în ultimele decenii și încă se mai ajustează. Cu toate acestea, putem considera că demersurile privind eliminarea discriminării de gen în sectorul public și privat (în domeniul muncii, educației, sănătății, culturii și in­ for­mării, politicii, participării la decizie etc), se regăsesc în raporturile de muncă din România“, mai punctează Mihaela Sofrone.

Învățătorul din București care crede în elevii săi Întâlnim destul de rar bărbați care să predea în școala primară, tocmai de aceea am stat de vorbă cu Cristian Zamfir, în­vă­ ță­tor la Școala Gimnazială „Herăstrău“ din Capitală, care are o experiență la catedră de 22 de ani. Spune că nu el și-a ales profesia, ci profesia l-a ales pe el: „Dacă ești implicat, perseverent, pui suflet și multă pasiune în ceea ce faci, poți avea succes în orice domeniu“. De ce învățător și nu altceva? În primul rând, a fost crescut și educat de cadre didactice. Mama sa a fost profesor de limba și literatura română, iar tatăl lui – învățător. Bagajul genetic și educația primită acasă au contat mult în alegerea profesiei. Susține că mereu își va aminti cu drag de anii copilăriei și de educația pe care a primit-o de la părinți. El îl citează pe Albert Einstein, cu vorbele căruia rezonează foarte tare. Omul de știință spunea că educația este ceea ce rămâne după ce ai uitat tot ceea ce ai învățat la școală. „În opinia mea, are mare dreptate! Fără educație, respect, responsabilitate, lumea nu poate merge înainte, nu poate progresa. Că ne place ori nu, valorile nu pot fi răsturnate, vor rămâne aceleași până la capăt“. În al doilea rând, este fascinat de spontaneitatea, inocența și sinceritatea copiilor. „Îmi place să-i văd cum cresc, cum se dez­voltă și cum înfloresc bogat mai târziu. Școala a fost și este interesată să colaboreze cu familia, la fel de interesată trebuie să fie și familia. O comunicare bu­nă între școală și familie înseamnă succesul copilului de mai târziu“, susține Cristian Zamfir. Crede că meseria de cadru didactic se adresează și bărbaților. Chiar da­­că statisticile spun altceva, el nu con­­si­deră profesia de învățător a fi atipică bărbaților,  CARIERE I 65


EMPLOYMENT

Pentru colapsul în care a intrat sis­temul de învățământ românesc, sun­ tem responsabili toți, nu doar pro­ fe­sorii. Din păcate, de ceva timp, se duce un război fără precedent între părinți și profesori. Datorită acestui fapt, rezultatele din educație sunt tot mai slabe. Un profesor nu poate lucra sub asediu. Pentru a obține rezultate bune, profesorul trebuie să fie liniștit și cu mintea limpede. Se pare că manipularea, dezinformarea, dezbinarea au devenit priorități naționale. Îmi permit să-l citez pe Liviu Rebreanu și să vă invit la meditație: „Libertatea e cea mai mare nenorocire pentru poporul care nu-i copt s-o aibă.“ Cristian Zamfir, învățător la Școala Gimnazială „Herăstrău“ din Capitală ci dimpotrivă, crede că unii dintre ei sunt foarte talentați și buni în ceea ce fac. „Lucrez ca învățător de 22 ani, îmi place mult ceea ce fac și n-aș schimba pentru nimic această profesie. Am înțeles că succesul vine odată cu experiența, iar experiența se construiește în timp, cu răbdare, efort și sacrificiu. Nimic nu se obține ușor, nimic nu se obține bătând din palme! Cei care cred asta sunt într-o gravă eroare“, continuă Cristian Zamfir.

Meseria de profesor nu este la îndemâna oricui Mulți încearcă această profesie, puțini sunt cei care rezistă și reușesc. Dacă ți-ai ales această meserie, este esențial să ai o relație specială cu elevii tăi, susține cu ardoare Cristian Zamfir. Asta presupune să fii apropiat 66 I CARIERE

de ei, să-i asculți, să-i înțelegi, să-i ajuți, să-i corectezi și să-i îndrumi. „Dacă nu poți face asta, clar trebuie să pleci într-un alt domeniu de activitate. A fi profesor înseamnă dra­ goste, respect, energie, răbdare, bună comunicare, lumină, schimbare... cu alte cuvinte, virtuți alese. Cred c-ar trebui să înțelegem că educația o facem toți, nu doar profesorii. Copilul vine de acasă cu o anumită educație, cu temelia pe care construiesc profesorii în școală. Dacă temelia este șubredă, iar pro­ blemele nerezolvate, mai devreme ori mai târziu, construcția se va prăbuși“, adaugă învățătorul. Dar cum percepe el diferențele de gen în această meserie? „Într-adevăr, puțini bărbați aleg să fie învățători. Ei sunt per­ce­puți în exterior ca fiind „fantomele“ sistemului! Din acest motiv, mereu trebuie să dovedească faptul că au aptitudini reale pentru a îmbrățișa această profesie. Dacă părintele află că propriul copil va avea învățător, nu învățătoare, devine curios, reticent, rezervat, suspicios... uneori, chiar supărat. Cred că ține de mentalitate. Societatea noastră încă nu este pregătită să „rumege“ așa ceva. Cam în această zonă se simt diferențele de gen“, crede Cristian Zamfir. Am vrut să aflu ce contează cel mai mult în meseria de învățător și care sunt valorile personale care îl ajută să își facă treaba bine. Mi-a spus că profesorul are cele mai mari satisfacții atunci când copiii devin adulți valoroși, responsabili și independenți: „Numai atunci te poți bucura și simți împlinit ca profesor. Cred că asta contează cel mai mult în această profesie. Referitor la valorile personale, care mă ajută să-mi fac treaba bine, aș dori să le enumăr pe cele mai importante: res­pectul, răbdarea, cumpătarea, optimismul, bucuria de a-i ajuta pe ceilalți“.

Gentlemani în HR Dacă ați mers vreodată la conferințele dedicate celor care lucrează în HR, atunci ați observat că publicul este majoritar feminin. Tocmai de aceea am vrut să aflu și perspectiva unor bărbați care lucrează în acest domeniu. Gabriel Chirvase are o experiență de aproape 20 de ani în Resurse Umane, atât în calitate de Consultant cât și în diverse roluri în companii din industrii variate:

FMCG (Ursus, Wrigley’s), Servicii Financiare (Grou­pama), domeniul Industrial (Hei­ delbergCement) și Pharma. În prezent, el este Director de Resurse Umane la SECOM. Mărturisește că nu s-a gândit niciodată că HR-ul ar fi un domeniu atipic pentru un bărbat, cu toate că în departamentele de resurse umane cei mai mulți manageri și specialiști sunt persoane de sex feminin. Asta poate și pentru că se ferește pe cât posibil să atribuie unui gen competențe predefi­nite. „Am avut colege care erau vânzători excepționali de betoane sau de bere, așa cum există mulți bărbați care lucrează în asistență socială și fac o treabă foarte bună“, spune Gabriel Chirvase. El punctează că, din punctul său de vedere, HR-ul are două componente principale: cea legată de gestiunea ecosistemului social al organizației (și aici empatia, sociabilitatea, toleranța sunt esențiale), respectiv cea legată de în­țe­legerea afacerii pentru a putea acompania adecvat provocările acesteia (și aici o abordare rațională, holistică

O perioadă importantă de timp a existat un focus pe erodarea dife­ren­ țelor de orice natură. Acum observăm în jurul nostru un interes ridicat pentru regândirea/ recâștigarea identității/ specificității. Cred că este important să cautăm un echilibru între comun și particular, între ceea ce ne apropie și ceea ce ne provoacă prin diversitate. Ambele sunt nece­sare! Gabriel Chirvase, Director de Resurse Umane la SECOM


și orientată pe termen mai lung au un rol decisiv). „Depinzând de contextul or­ga­ nizațional, echilibrul între cele două componente este dinamic și oamenii de HR (indiferent de gen) trebuie să gestioneze acest echilibru“, precizează acesta. Calmul în momentele critice, dorința de a găsi soluții rezonabile care să acomodeze interese diverse, un focus echilibrat pe nevoile afacerii și interesele colegilor – acestea sunt atributele care îl ajută să-și facă treaba bine. Gabriel Chirvase punctează faptul că ceea ce ne face asemănători este semnificativ mai important decât ceea ce ne face diferiți. În plus, crede că mulți din factorii care susțin succesul fiecăruia sunt învățați și nu înnăscuți. „La modul ideal, creștem în fiecare zi ca oameni, acceptând pro­vo­ cările mediului, suntem împinși de „mâ­na invizibilă“ să învățăm lucruri noi, ex­pe­ri­ mentăm adaptând practici pe care le copiem de la semenii noștri (de sex femi­nim sau masculin). Spre exemplu, am învățat foarte multe lucruri utile/ di­ferite observând mo­ dul în care soția mea reacționează în diverse situații“, explică acesta. Crede cu tărie în ideea că mâine poate fi mai mult decât azi, că fiecare persoană care își propune un scop de creștere (interioară, în primul rând) și îl urmează cu perseverență, primind un sprijin adec­ vat, poate să aibă succes. Acesta este primul „motor“ al tuturor lucrurilor, al doilea – care îl echilbrează pe primul – fiind dis­ponibilitatea de a înțelege și accepta că și cei de lângă noi au convingeri și aspirații perfect legitime și că, fără un nivel rezona­bil de colaborare, societatea nu poate fun­c­ționa. Răzvan Popescu este absolvent de Litere. A activat pentru o perioadă în domeniul educațional, ulterior devenind parte din echipa uneia dintre cele mai mari companii de shared services care, la acel moment, era în faza de start-up. Atunci a început să lucreze cu ceea ce înseamnă Learning & Development din perspectiva educației. De-a lungul timpului a ocupat poziții-cheie în departamente de HR, unde a dobândit expertiză din poziții variate de specialist în domeniu. Asta a presupus implementarea de programe și măsuri de

Putem vorbi în continuare despre meserii tipice femeilor și meserii tipice bărbaților

Curios din fire și atent la tendințele din piață, caut permanent căi eficiente de a susține dezvoltarea or­ ga­­nizațională din punct de ve­dere al HR-ului. Cunoașterea mo­dului de operare a business-ului mă ajută să conturez proiectele și programele de HR în linie cu strategia noastră, participând astfel la transformarea or­ga­nizației. Răzvan Popescu, Head of HR & Support, DB Schenker GBS București

dezvoltare organizațională prin prisma zonei de HR, atât la nivel regional, cât și glo­bal. În prezent, el face parte din echipa DB Schenker GBS București unde, în calitate de Head of HR & Support, lucrează cu tot spectrul de HR, comunicare si estate mana­gement. Totodată, este implicat direct în forul decizional al organizației, ca membru al echipei de leadership. „Încă de la început am avut o viziune clară asupra carierei. Am arătat un interes mai mare pentru zonele de educație, psihologie, dezvoltare individuală, dar și pentru măsurile de transformare or­ga­ni­ za­țională prin prisma HR-ului. Odată ce mi-am asumat aceste direcții de dezvoltare profesională, lucrurile au evoluat de la sine, ajungând să îmbrățișez rolul de specialist în HR, fără a privi alegerea din perspectiva diferențelor de gen. Experiența mi-a demonstrat, însă, că dinamica domeniului se schimbă, aspect vizibil, de altfel, și în alte arii de activitate.

Cu toate acestea, observăm, de exemplu, cum tot mai multe femei ajung în poziții cheie în companii din industrii diferite. La rândul meu, fac parte alături de alte colege din echipa de management a DB Schenker GBS București. Leadershipul organizațional încurajează astfel diversitatea și consolidarea forului de conducere prin accederea la funcții cheie pe criterii de performanță“, explică Răzvan Popescu. Spune că are o curiozitate nativă și că a lucrat foarte mult să învețe mecanismele de business specifice diferitelor industrii la care a fost expus de-a lungul anilor. Crede că un mix armonios de cunoștințe și abilități este cel care definește un specia­ list în HR, indiferent de gen, iar asta se poate vedea și în alte domenii sau funcții. „De exemplu, în DB Schenker GBS din București, departamente și procese cheie din cadrul organizației sunt gestionate de către femei care, prin prisma abilităților și expertizei dovedite, conduc organizația către o dezvoltare susținută. În fond, colaborarea dintre echipe și calitatea muncii contribuie la succesul inițiativelor companiei“, subliniază Răzvan Popescu. El mai spune că, la nivel macro, pașii către o aplatizare a diferențelor de gen s-au făcut, chiar dacă într-un ritm mai timid: „De exemplu, pe plan local, tot mai multe femei aleg cariere în domenii care sunt catalogate ca aparținând bărbaților, cum ar fi industria de IT. Cred, însă, că lucrurile se vor accelera în următorii ani, pe măsură ce piața muncii se va dinamiza“. Am vrut să aflu și care sunt valorile care îl ajută să își facă treaba bine. „Alături de alți 30 de specialiști, fac parte dintr-o echipă care împărtășește o vi­ziu­ne comună, dezvoltarea proiecte­lor de HR în linie cu nevoile de business. Acest lucru în­ seamnă o asumare continuă a pro­vo­cărilor cu scopul de a inova și de a găsi ce­le mai bune soluții care să sprijine avansul organizațional. În acest context, curajul, mun­ca în echipă, curiozitatea și inovarea sunt câteva dintre valorile personale care mă ghidează în activitatea de zi cu zi“, a răspuns Răzvan Popescu. ■ CARIERE I 67


recenzie

DE FAPT, NU ȘTIM CINE SUNTEM. SAU DE CE. DAR PUTEM AFLA. ÎNTREBAREA ESTE: VREM? „Cum să-ți reinventezi viața“ este un exemplu de carte care se ridică mult peste comercialismul din titlul său, de altfel adevărat, căci despre aceasta este vorba. Despre cum să-ți reinventezi viața, după ce afli ce este cu ea. Din păcate, inflația denumirilor din literatura de self-help fără substanță face un deserviciu publicațiilor care vin cu conținut adevărat. de Raluca Mihăilă

P

Cum să-ți reinventezi viața, Jeffrey.E.Young, Janet S.Klosko

68 I CARIERE

entru un cititor obișnuit și curios de a ști, cartea se citește prin exemplificare, prin amintire, prin răgaz, liniște, răbdare, ochi închiși și încredere în proces. Este o lectură experiențială pe care o faci cu pixul în mână și care te ia destul de repede cu adevăruri fără preaviz, conducându-te spre un final în care res­ piri adânc de parcă tocmai ai fi terminat El Camino. Tot ce mai poți sa faci este să te ștergi la ochi și să îți spui „Wow! Ce a fost asta?! Cine sunt?“. Îți vine în minte întrebarea „oare am nevoie de terapie ca să înțeleg toate astea?“, dar apoi imediat tot tu te sabotezi: „nuu, cum să fac asta?“ Căci, nu-i așa, o societate tradiționalistă, cu toate listele ei de rigori, activează instantaneu sentimentul de rușine la cel mai mic semn că nu te-ai putea descurca singur. Și că ai avea nevoie de puțin ajutor. De ce este atât de firesc să angajăm și să plătim un ghid când vizităm un loc nou, dar devine inacceptabil să o facem în situațiile în care nu știm cum să digerăm situații noi din viață? De ce este, oare, mai ușor de acceptat să înțelegi cultura chineză, decât cum să faci față abandonului? Cred că acceptarea nevoii de ajutor și cererea lui denotă multă putere pentru orice individ care a fost învățat că dacă ar face asta, ar însemna să admită că este defect. Altminteri, ar fi doar un gest natural îndreptat spre autocunoaștere. Autorii ne oferă un context prin care te recunoști nu doar pe tine în cele mai intime ipostaze, dar îți recunoști prie­ tenii, părinții, oamenii pe care ți i-ai dori aproape, dar pe care îi îndepărtezi, la fel

cum îi recunoști pe oamenii care, din contră, sunt prea aproape de tine, dar nu ai puterea să îi alungi. Mai mult decât atât, dacă ești părinte, poți deveni ușor anxios la gândul atât de multor lucruri pe care le poți inocula unui copil fără voia ta. Cu atât mai mult pentru părinții de orice vârste, demersul autocunoașterii devine o responsabilitate obligatoriu de asumat. După ce îi parcurgi atent cele aproape 400 de pagini intense în conținut și idei, e bine să o lași deoparte, să nu te mai gân­ dești la ce ai citit și să nu încerci să î­n­țelegi nimic. În mod natural vei simți la un moment dat cum toată informația nouă începe să lucreze în tine. Simți că „a fost mult“ și tinzi să fugi înapoia ta ca să poți să negi. Ți-e dor de comodita­tea de a nu ști adevărul. Rezultatul, însă, este că vei ajunge în fața unei mese pline cu in­for­ mațiile pe care ți le-ai dorit mereu, dar cu care acum nu știi ce să faci. Trebuie să îți vezi de viață, doar că după această lec­tură nu vei mai putea să o faci decât conștient. Vei constata că mergi pe stradă și parcă auzi gândurile celor care trec pe lângă tine, pentru că dintr-o dată știi cum să le decriptezi reacțiile. Vorbind cu prietenii, ajungi să îi înțelegi altfel, ca și cum ai avea acces la un nivel mai adânc al lucrurilor și al comportamentului uman. Iar tu cu tine intri într-o nouă etapă de înțelegere. Te simți ca atunci când ți s-a deschis o ușă despre a cărei existență nu știai, dar care sperai să ți se arate când ești pregătit. Da, este o carte pentru cei pregătiți să afle lucruri despre sine.


11 capcane mentale în baza cărora mulți dintre noi își trăiesc viața fără să știe Esența cărții o reprezintă identificarea și descrierea celor 11 capcane mentale des­ coperite de autori și în baza cărora mulți dintre noi își trăiesc viața fără să știe. Pe fiecare din ele se aplică o matriță formată din: identificare, descriere, exemple, chestionare cu grile de răspuns, o minimă evaluare a fiecărui cititor, cauze care au condus la aceasta capcană și atenționările cu privire la întreținerea ei. În final, se oferă câteva soluții pentru depășirea ei cu scopul ruperii unui ciclu toxic. Deși teoretică în esență, cartea ajunge să fie extrem de practică pentru că punc­ tea­ză prin exemple grăitoare, replici și ta­re ale personalităților noastre curente: com­pulsia la repetiție (repetăm mereu su­ fe­rințele din copilărie), suntem atrași de oa­meni care ne hrănesc propriile capcane men­tale, ne prelungim suferința pentru că orice altceva înseamnă schimbarea de care automat ne temem, tindem spre predic­ tibilitate și certitudine, ne negăm nevoi de care suntem conștienți, ne raportăm la evenimentele din viața noastră prin pris­ ma emoțiilor pe care le nutrim, ne hrănim com­portamentele distructive prin capca­ ne­le mentale. Este o carte care răspunde cu succes la întrebări de tipul „De ce mi-e atât de fri­că?,“ „De ce nu pot, deși îmi doresc?“, „De ce mi se întâmplă numai mie lucrurile astea?“ sau „Dar oare asta îmi doresc?“, „De ce mă simt vinovat, deși am făcut un lucru bun?“, „De ce nu am putut spune ce simt?“, „Cu ce am greșit?“, „Cum de nu sunt fericit? Doar am făcut ceea ce mi-am do­rit“. De departe, însă, cele mai prezente în­trebări din viața noastră care își găsesc răs­­punsul în această carte sunt cele care încep cu „Dar, dacă ... ?“ Vei vedea, citind-o, că există capcane cau­zatoare de alte capcane, variantă în care desprinderea din viciozitatea cercului este și mai greoaie și dificil de abordat. Deși este o carte intensă din punct de vedere psihologic, este esențial să păstrezi o distanță vizavi de nu puținele tentative de a da vina pe toți ceilalți pentru toate

capcanele tale. Nu este vina nimănui și chiar dacă ar fi, a rămâne în paradigma victimă-persecutor va anula orice demers pozitiv de înțelegere. Apariția, menținerea și subjugarea noastră de către aceste capcane urmează câteva fire roșii, ele ducând în final la frus­trări mocnite, furie, depresie, neadaptare, an­xietate și extrem de multe frici. Triun­ghiul care definește și în­tre­ține capcanele este: ✓ Durata lungă; ✓ Autodistructivitatea ✓ Lupta lor pentru supraviețuire

Capcanele se subsumează celor 5 tipuri de nevoi umane I. SIGURANȚĂ. 1. CAPCANA ABANDONULUI – sentimentul că oamenii pe care îi iubești te vor părăsi, iar tu vei rămâne izolat emoțional pentru totdeauna. 2. CAPCANA NEÎNCREDERII ȘI ABUZULUI – așteptarea că oamenii te vor răni sau abuza.

II. AUTONOMIE 3. CAPCANA DEPENDENȚEI – „te sim­­­ți incapabil să te descurci fără un ajutor substanțial din partea celorlalți“, de ca­ re ajungi să depinzi. 4. CAPCANA VUL­NE­RA­BILITĂȚII – „trăiești cu teama că o să te lovească un de­zas­tru“ și îți este frică de faptul că ți-ai pu­tea pierde mințile sau că vei ajunge să­ rac.

III. STIMă DE SINE 5. CAPCANA DEFICIENȚEI – „ai un defect, care nu te face demn de iubire sau fericire.“ 6. CAPCANA EȘECULUI – nu ești ni­ ciodată destul de performant și te com­ por­ți într-un fel care atrage eșecul.

IV. CONEXIUNE CU CEILALȚI 7. CAPCANA DEPRIVĂRII EMO­ȚIO­ NALE – „nevoia ta de dragoste nu va fi niciodată satisfăcută pe deplin de către alte persoane“ și asta te aruncă într-un mare gol. 8. CAPCANA IZOLĂRII SOCIALE – în care te consideri diferit și încerci să trăiești izolat de restul lumii, evitând-o.

Raluca Mihăilă Managing Owner Utopic Brain

V. AUTOEXPRIMARE 9. CAPCANA SUBJUGĂRII – cea în care, pe fond de rușine, ajungi să îți sacri­ fici propriile nevoi și dorințe pentru a le face pe plac celorlalți, cărora le permiți să te controleze. 10. CAPCANA STANDARDELOR NE­ REA­LISTE – pornind de la standarde autoimpuse extrem de înalte, te supui permanent eforturilor de a atinge imposibilul.

VI. LIMITE 11. CAPCANA REVENDICĂRII DE DREPTURI – lipsa de disciplină și senzația că ești special îți dă dreptul la totul din partea celorlalți. În privința modalităților de a surmonta aceste capcane mentale, există trei mecanisme descrise în carte: fuga, capitularea și contraatacul. Era o glumă în care o găină era fugărită de mai mulți cocoși și, deși, îi era frică de ei, în același timp se simțea măgulită de interesul pe care aceștia i-l manifestau. În final, neștiind să aleagă între cele două emoții, decide: „eh, poate o să mă împiedic“. Din același registru este și vorba care spune că de tentație trebuie să fugi suficient de încet, cât să te poată prinde. Ambele și multe altele își găsesc explicația de fond în carte. Ce facem cu cine putem fi? Aceasta este întrebarea la care autorii răspund cu tact, pe șleau și responsabil. Doar doar noi putem răspunde cu da sau nu invitației lor de a ieși din necunoaștere. ■ CARIERE I 69


MENTORAT

Ești omul de care aveai nevoie când erai tânăr? Încredere, iubire, cinism, furie, acceptare, înțelegere, indiferență, dezaprobare, îndrumare, inspirație, critică, zâmbet, echilibru, entuziasm, speranță, teamă. Alege, din toate acestea, ce aveai nevoie când erai tânăr. Tu ce oferi, astăzi?

M

editând la ale vieții, mi-am dat seama că nu am avut niciodată un mentor și tare mi-ar fi folosit! Imediat m-am întrebat dacă eu sunt, astăzi, adultul de care aveam nevoie la începuturi. Acest exercițiu de imaginație mi-a prilejuit conștientizări foarte interesante și a fost atât de tonic, încât am început să includ în interviurile mele întrebarea: Ești omul de care aveai nevoie când erai tânăr? Pe unii oameni îi stimulează, pe alții îi intristează, pe unii îi intrigă. În ochii unor oameni se aprinde o lumină, altora le este

70 I CARIERE

teamă. Pentru mine, aceasta continuă să fie o întrebare trezitoare și calibratoare. Suntem cu toții formatorii realității în care trăim și împreună construim viitorul. Este o îndatorire socioeconomică și o răspundere umană pe care ar trebui să ne-o asumăm conștient și cu bucurie. Ca oameni, vrem să trăim într-o lume mai bună. Ca profesioniști, vrem performanță și talente. Când e vorba de talente, le căutăm, le recrutăm, le achiziționăm, vrem să le păstrăm. Dar știm și să le vedem, să le creștem, să le formăm?

Foto: pixabay

de Felicia Luca


Cum să fii omul de care aveai nevoie când erai tânăr: Privește către tineri. Ei știu să te caute sau nu, vor avea curajul să îți ceară îndrumare sau nu. Dar tu nu ai voie să nu-i vezi. Nu confunda experiența cu frica. În­va­­ță-i să aibă curaj, nu-i molipsi de temerile ta­le. Nu-i reduce la ceea ce nu sunt. Vezi ce abilități au. Nu le ignora talentul dacă se întâmplă să nu-ți fie ție de folos sau dacă nu se află printre valorile tale. Nu-i reduce la ceea ce-ți place. Privește-i holistic. Ajută-i să se vadă în întregime, să se cunoască și ca oameni, nu numai ca pro­ fesioniști. Respectă-le identitatea. Tânărul nu tre­buie să fie ca tine, ci trebuie să fie ca sine. Trezește-l la sine însuși. Înspiră-i cu­ rajul, naturalețea, acceptarea și asumarea propriului talent. Nu-l neglija dacă încă nu-și cunoaște talentul, dacă încă nu știe să și-l asume sau dacă are un alt talent decât cel preferat de tine.

„Cine nu are bătrâni să-și cumpere“. Pune-ți experiența vârstei în slujba vieții, a comunității, a realității în care crezi și pe care vrei s-o construiești. Privește-te: la 8, la 14, la 18, la 22 de ani. Ce simți, văzându-l pe tânărul de atunci? Ce vrei să îi spui?

Fiți parteneri, nu-i forma ca instrumente și, desigur, nu-i forma ca arme. Învață-i să-și conștientizeze, să-și acceseze și să-și dezvolte resursele, pentru că nu ai cum să știi ce vor avea ei de făcut peste câțiva ani. Lumea se schimbă, profesiile evoluează, multe apar, multe dispar. Simțul identității, autenticitatea, încrederea, curajul, curiozitatea îi vor ajuta să se dezvolte și să se adapteze. Educă-le pe toate acestea în ei. Învață-i să nu se teamă de întrebări și contradicții, să nu gândească în alb și negru, ca să nu se rătăcească printre speranțe și îndoieli și ca să înțeleagă com­plexitatea vieții și a profesiei. Arată-le calea. Dar nu le-o arăta nici atât de îngustă încât să-i limiteze, nici atât de largă încât să-i risipească. Adu-i în lumina lor. Nu în a ta. Fii prezent și atent. Fii bun. Fii mentor. Fii omul de care cei ti­ne­ri au nevoie. ■


ANTISTRES

primul festival de muzică electronică de la Vâlcea Festivalurile inundă România în fiecare vară. Dacă te uiți la toată suita de festivaluri, care mai de care mai creative, care știu să pună în valoare munții, marea, pădurile, monumentele istorice sau tehnologia, realizezi că festivalurile de muzică sunt cea mai bună formă de promovare a țării.  de Dana Badea

72 I CARIERE

Foto: Daniel Tolea, paparatzi.ro

Deep Forest Fest


ANTISTRES

Î

n Olanda, festivalurile au ajuns la un număr fabulos de 30-40 pe an. Sunt cele care au pus lacătul cluburilor pentru că olandezii au preferat să își petreacă weekend-urile la festivaluri. Așa că în calitate de pasionat de muzică, olandezul Mich (Michel Ruijs) a simțit că Râmnicu Vâlcea fix de asta are nevoie, de un festival de muzică electronică - Deep Forest Fest, mai ales că și în România a crescut foarte mult consumul de astfel de evenimente. Mich este un mare iubitor de festivaluri, el având ocazia să meargă la primele ediții ale celor mai faimoase festivaluri ale prezentului: White Sensation, Tomorrow Land etc.

Nu există corabie fără căpitan Mich este un antreprenor olandez care a vizitat România în urmă cu 12 ani și s-a stabilit aici împreună cu familia acum doi ani. Este îndrăgostit iremediabil de România. Pasiunea lui pentru festivaluri, dobândită în Olanda, dar și spiritul lui antreprenorial l-au făcut să demareze organizarea acestui festival. Este genul self-made entrepreneur care a ajuns de la zero to hero. A gestionat business-uri în Olanda și nu numai, în toate industriile posibile și imposibile: a avut un beach restaurant, un business cu motociclete, dar și o cafenea. Iar acum este investitorul (business angel) acestui festival. Lui Mich i s-au alăturat Cristian Toma (organizator), iar ulterior au venit în echipă Roxana Dinescu și Vlad Ciocănau. Roxana este Marketing & Communication Manager al festivalului, iar Vlad este Events manager. „Nu există corabie fără căpitan, iar corabia noastră îl are pe Tomy (n.r. Cristian Toma). El este cel care împreună cu Mich a plănuit totul de la zero și care ne-a cooptat pe Roxana și pe mine în echipă. Toate pentru că muzica și bucuria de a vedea oamenii dansând și simțindu-se bine ne unește pe toți patru”, explică Vlad Ciocănău. „ Energia pozitivă a lui Tomy și încrederea în acest proiect ne fac pe toți să îl urmăm”. 74 I CARIERE

Tomy este un fost om de radio, actualmente DJ și om de evenimente de mai bine de 20 de ani. S-a ocupat de evenimente private, dar și corporate, apropiindu-se de cifra de 1000 de evenimente organizate împreună cu echipa sa. „Pentru mine este foarte importantă seriozitatea și ca ceea ce faci să fie din pasiune. Ca să am succes am muncit mult și din păcate am sacrificat cel mai prețios lucru – timpul dedicat atât mie cât și famililei mele – fiindcă atunci când am un proiect mă implic cu toată ființa mea, nu pot altfel”. Contrar a ceea ce credem mulți des­ pre Râmnicu Vâlcea, organizatorii festivalului spun că locuitorii orașului sunt foarte tineri și mulți sunt pasionați de mu­zică electronică. Este prima ediție, așa că cei patru au muncit din greu să aducă artiști străini și români de notorietate internațională precum Reboot, Oxia, Never­dogs, Alex Kennon, Chelina Manuhutu, Adrian Eftimie, Optick și alții. „Ne așteptăm ca la prima ediție, 70% din prezența la festival să fie asigurată de tinerii din Vâlcea și împrejurimi”.

Cristi Toma, Deep Forest

Scurtă prezentare a celorlalți doi membri ai echipei

Detalii organizatorice Deep Forest Fest

Vlad Ciocănău, Events Manager: actualmente Change Management Advi­ ser. Are o carieră de mai bine de 11 ani în corporație, în care a avut roluri diferite - de la sales până la Country Manager, funcție pe care a ocupat-o în ultimii 6 ani de carieră. Cu abilități dobândite pe când studia în America, cu certificare în project management, metode Lean și Six Sigma, și nu în ultimul rând „cu ochiul exersat pe probleme de safety, legal și people management”. Roxana Dinescu, Marketing&Com­ munication Manager: este doctor în co­municare și managment, doctorat pentru care și-a făcut cercetarea la Paris. Apoi s-a întors în țară și a lucrat în publi­ citate, dobândind o vastă experiență în gestionarea comunicării unor conturi mari din categoriile retail, telecom, băuturi energizante.

Deep Forest Fest va avea loc în perioa­ da 28-30 iunie la doar 3 km de Râmnicu Vâlcea și 177 de km de București, în pădurea Goranu, pe Platoul Feteni (pentru cunoscători). Este un platou de peste 40 de mii de metri pătrați pus la dispoziție de autoritățile locale. Pentru cazare, organizatorii au anunțat că au deja parteneriate cu hoteluri care oferă reduceri. Cei care își doresc experiența 100% de festival se pot caza în corturi chiar în locație, unde există cam­ ping gratuit cu dușuri, toalete, pază și lumină. Vor fi peste 1000 de locuri de parcare puse la dispoziție gratuit, dar și linii de transport special destinate festivalului. DJ-i locali vor mixa live pe durata transportului din centrul orașului până la locație, pentru a-i introduce pe participanți în atmosfera electrizantă a festivalului. ■


Jurnal de leadership

Simplu. Eficient. Abonament.

adership Jurnal de le

14.90 lei preČ› copertă

codul QR Scanează tă abona la revis pentru a te

Paula Herlo

Martie 2019

EBUIE

„ROMÂNIA TR

I anul 16 I

RESCRIUISBIRĂE“.

numărul 255 I 14,9 lei

CU MULTÄ‚

Martie 2019

I anul 16 I

numărul 255

I 14,9 lei

  

 



MUNCA DE PÄ‚RINTE Č˜I JOBUL RE O PROVOCA PENTRU MAME, TAČšI II Č˜I ORGANIZAČš

venim noi la tine! abonamente@cariereonline.ro 0728 901 905

100 lei preț abonament 10 apariții


Profile for Editura Cariere

Revista- Cariere 256  

Revista CARIERE no 256 full version

Revista- Cariere 256  

Revista CARIERE no 256 full version

Profile for cariere
Advertisement