a product message image
{' '} {' '}
Limited time offer
SAVE % on your upgrade

Page 1

Jurnal de leadership Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

România 30

Decembrie 2019 - Ianuarie 2020 | anul 16 | numărul 263 | 14.9 lei

Cei mulți, cei liberi, cei puternici!


EDITORIAL

La momentul Revoluției, tocmai împlinisem 18 ani, devenisem majoră. Suficient de mult cât să știu destul de bine ce înseamnă comunism și libertate îngrădită, și să nu cad pradă nostalgiei după acele vremuri, dar nici prea mult timp cât să mă contaminez iremediabil. La acea vreme, eram în clasa a XII-a și mă pregăteam pentru admitere la Filologie (acum se cheamă Facultatea de Litere) și o carieră în învățământ. Nu prea aveai alternative, viața părea trasată dinainte, fără mari șanse de a ieși din matcă. Știam doar că excelența te-ar putea propulsa în afara limitelor permise și mă pregăteam pentru asta, dar fără a avea vreo garanție. Cel mai greu de dus la vârsta idealismelor de atunci era lipsa de perspective. A venit Revoluția, însă, și multe au devenit posibile. Inclusiv faptul că s-a deschis prima Facultate de Jurnalism neangajată politic. Nici în cele mai optimiste proiecții ale mele nu visasem la așa ceva. Era imposibil, nu aveai

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 Revista poate fi achiziționată din magazinele INMEDIO - RELAY și rețeaua PRESS ONE. TIPAR: ART GROUP PUBLISHING I WWW.ARTDESIGN.RO Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT). Revista CARIERE beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

modele la care să te raportezi, nu aveam literatură de specialitate, eram departe de Capitală, într-un orășel de provincie muncitoresc. Toate datele să rămâi blocat într-un program de viață limitat. Am avut șansa de a intra în siajul unor schimbări pe care numai libertatea câștigată în decembrie 1989 le putea aduce. Viața mea profesională a fost schimbată total – am dat admitere la jurnalism și am făcut parte din prima generație de jurnaliști post-comunistă. Am învățat din mers, văzând și făcând, spunându-mi în multe momente de cotitură „ce-ar fi fost dacă nu aș fi avut parte de această libertate?”. Sunt 30 de ani de atunci și sunt norocoasă că libertatea câștigată atât de greu a schimbat lipsa de perspective pe care atunci o resimțeam ca fiind sufocantă. Și mi-a adus o profesie la care nici măcar nu sperasem. Cu bune, cu rele, cu grele – dar altceva. E un imens privilegiu și sunt recunoscătoare pentru asta.

Foto: Cristina Paraschiv

CE-AR FI FOST DACĂ... N-AR FI FOST?

DANIELA PALADE TEODORESCU Editorialist

SENIOR EDITOR

GRAFICA ȘI DTP

FINANCIAR

Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro

Silvia FURNEA, Ocean2000 srl silviafurnea@gmail.com

Leni PARASCHIV leni.paraschiv@cariereonline.ro

Raluca FLORESCU raluca.florescu@cariereonline.ro

FOTO COPERTĂ

DIRECTOR EXECUTIV

Felicia LUCA felicia.luca@cariereonline.ro Adriana COBLIȘAN redactia@cariereonline.ro

Dan Mihai Bălănescu FOTO

Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro

Constantin PESCARU constantin.pescaru@cariereonline.ro

Daniel TOLEA paparatzi.ro ADVERTISING SALES MANAGER

BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro

EDITORIALIST

Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline

Daniela PALADE TEODORESCU daniela.palade.teodorescu@cariereonline.ro

Anda ANASTASIA anda.anastasia@cariereonline.ro

Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro

EDITOR CONTRIBUTOR

PROJECT MANAGER EVENIMENTE

Raluca MIHĂILĂ raluca.mihaila@cariereonline.ro

Laura GHEBOIANU laura.gheboianu@cariereonline.ro

SECRETAR DE REDACȚIE

Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro

Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro

Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poștale ale POȘTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, prin ARCA PRESS la abonamente@arcapress.ro

DIRECTOR GENERAL

| 3


SUMAR

70. EVENIMENT ReGala CARIERE „Oameni care ne

inspiră, valori și tradiții românești”

6. ȘTIRI 7. WORK LIFE CHOICES

Christoph și Barbara Promberger „Dacă nu oprim acest masacru asupra pădurilor, pierdem sufletul țării!”

12. COVERSTORY

România 30. 9 la DEMOCRAȚIE. Cei mulți, cei liberi, cei puternici!

19. OPINIE

Libertatea cui?

20. EVENIMENT

Sala Radio încheie prima parte a stagiunii și deschide noul an cu fast

22. INSIDE OUT

Cenzura ca efect al excesului de politically corectness

24. SPECIAL

24. Cea mai mare companie românească de consultanță financiară. Un vis devenit realitate

4 |

26. Integritatea, între cinste și consecvență 28. „Angajații trebuie să simtă că fac parte dintr-un proces în care contează tot ceea ce fac” 30. O companie sănătoasă este formată din angajați sănătoși 32. Cultura noastră organizațională este orientată către rezultate și soluții dedicate clienților 34. Pentru un angajator de top, angajații săi reprezintă o prioritate 36. Rolul CFO‑ului în implementarea proceselor de digitalizare 38. Cătălina Moraru, antreprenor bijutier - „Am îndrăznit să am o pasiune și să ies în lume cu ea” 40. România este un pol de atracție pentru externalizarea serviciilor

50. INTERVIU

42. STRATEGIE

64. KIDS MANAGEMENT

Competențele viitorului - după care aleargă companiile din întreaga lume

45. SPECIAL

Lecția universală de cultură organizațională. That’s right, honey!

Michael Merchant: Companiile n-au cum să funcționeze dacă liderii îi consideră pe angajați simple obiecte

54. LEADERSHIP STRATEGIC Libertatea în epoca ecosistemelor și a coopetiției

56. INSPIRAȚIE

Despre libertate în organizații

58. STRATEGIE

Management şi control sau influenţă şi libertate?

60. INTERVIU

Creativitatea este forța pozitivă cu care schimbăm lumea Ce frumos poate fi la școală!

68. RECENZIE

Micul zeu și viitorul muncii


NEWS

ON THE MOVE Simona PODGOREANU s-a alăturat din luna noiembrie 2019 echipei KPMG România, ca Director de Resurse Umane. Podgoreanu are peste 20 de ani experiență în resurse umane, iar timp de 13 ani a ocupat poziția de Director de Resurse Umane în cadrul companiei Agricover. În ultimii 16 ani, aceasta a îmbinat experiența profesională cu activitatea de profesor asociat în programele ASSEBUS Executive MBA și ExecEdu. Dan GHEORGHE este, începând cu data de 18 noiembrie, noul Director de Investiții al NN Pensii, mandatul său fiind în curs de autorizare de către Autoritatea de Supraveghere Financiară. Având o experiență de peste 12 ani în industria financiară, acesta va fi responsabil de dezvoltarea strategiei de investiții și coordonarea activității de administrare a portofoliului fondului de pensii administrat privat NN. Iulian ALEXE va ocupa funcția de Area Manager pentru Europa de Nord și Centrală al UTA, unul dintre cei mai importanți emitenți de carduri de combustibil pentru flotele de vehicule grele din Europa. Cu o experiență de peste zece ani în management, Iulian Alexe a contribuit la înființarea filialei române a UTA, parte a grupului Edenred. Radu BĂLĂCEANU este noul responsabil de marketing și Dezvoltare al proiectului LifeBox, platforma online prin care se poate comanda mâncare în mai multe variante de meniuri personalizate. Bălăceanu este unul dintre cei trei fondatori ai acestui proiect, iar anterior, timp de 5 ani, a ocupat funcția de Managing Director în cadrul foodpanda România.

6 |

DE CRĂCIUN, CELE MAI MULTE COMPANII OFERĂ ANGAJAȚILOR CARDURI ȘI TICHETE CADOU În România, cele mai multe (75%) dintre companiile care acordă salariaților mici atenții cu ocazia Sărbătorilor de Iarnă preferă cardurile sau tichetele cadou, în timp ce alte firme oferă coșuri cu bunătăți sau sume de bani, sub formă de prime. În bănci și companiile de asigurări, aceste prime reprezintă chiar și 50% din salariu. ,,De la an la an, companiile din România sunt tot mai interesate în oferirea tichetelor și cardurilor cadou, atât datorită avantajelor fiscale pe care le prezintă acest beneficiu, cât și datorită bucuriei cu care angajații

reacționează atunci când le primesc. Acestea au devenit cadoul vedetă în companiile cu mai mulți angajați, fiind o soluție modernă de motivare, atât pentru echipă, cât și pentru partenerii de afaceri, aceștia având flexibilitatea și libertatea alegerii dintr-o varietate impresionantă de bunuri și servicii“, spune Elena Pap, directorul general al Up România. Indiferent de varianta aleasă, numărul firmelor care acordă mici „atenții” de Crăciun este în creștere, iar 2019 nu va face excepție.

CADOURI APRECIATE DE ANGAJAȚI Interesant este însă și ce-și doresc angajații de la patroni. Potrivit unui sondaj prezentat recent de site-ul forbes.com, nu mai puțin de 29% dintre angajați vor să primească un card cadou. Totodată, 28,8% dintre aceștia ar aprecia dacă patronii ar scurta programul de lucru, mai ales în luna decembrie, atunci când oamenii sunt mai ocupați cu pregătirea Sărbătorilor de Iarnă. 20% dintre respondenți au declarat că ar

vrea să participe la o petrecere de Crăciun, iar 10% au spus că preferă un cadou, oricare ar fi acesta. În fine, un procent de 7% au răspuns că și-ar dori ca patronii să facă o donație către un fond de caritate, în numele salariaților. Există și un răspuns care a întrunit aproape unanimitate în rândul respondenților. Astfel, nu mai puțin de 94% dintre cei care au participat la sondaj au afirmat că și-ar dori să simtă că sunt apreciați de manageri.


WORK LIFE

Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea. Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalţi: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceţi și voi alegerea care vă împlineşte. Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi


WORK LIFE CHOICES

CHRISTOPH ȘI BARBARA PROMBERGER

„DACĂ NU OPRIM ACEST MASACRU ASUPRA PĂDURILOR, PIERDEM SUFLETUL ȚĂRII!” de Cati Lupașcu Pentru ei, România înseamnă acasă. S‑au convins, fără nicio urmă de îndoială, încă de la începutul anilor 2000, când, aflați în Germania, unde tocmai venise pe lume primul lor copil, au văzut un film despre un sat din Munții Carpați.

8 |


Atunci, pentru prima dată în viață, au simțit un dor nebun de casă. De o casă a lor, în care să‑și crească fericiți copiii, pe care îi și vedeau jucându‑se în mijlocul naturii. Și‑au dat seama că vor pentru copiii lor hrană sănătoasă, tihnă și prieteni calzi. Și‑au dorit ca dimineața, din curtea lor, să poată admira crestele, să simtă miros de flori și fân proaspăt cosit, să‑și piardă privirea printre nori sau căutând poteci încă neatinse de om. Se visau străbătând cărăruile acelea, descoperind locuri superbe, pentru ca mai apoi, obosiți după atâta hoinăreală, să se răcorească în umbra pădurilor virgine, în foșnetul dumnezeiesc al copacilor. Știau câte raiuri nebănuite ascundeau Munții Carpați, cât de frumoasă ne e țara, doar cochetaseră cu ea încă din 1993, când au venit să dezvolte cel mai important proiect de salvare a carnivorelor mari din Europa, ei fiind primii biologi care au făcut o cercetare științifică în Europa de Est despre lupi. Deci iubeau deja România. Numai că, până atunci, o consideraseră doar o țară unică, frumoasă. Cu Enya bebeluș în brațe însă, au simțit că undeva, într‑un sat din Carpați, trebuie să fie casa lor, că acolo trebuie să‑și crească fiica. Așa că, au lăsat confortul (credem noi) unei țări civilizate, cu toate avantajele ei, și s‑au mutat într‑o țară care încă își căuta drumul. Și nu doar atât… s‑au stabilit efectiv într‑o zonă rurală, mai precis la Șinca Nouă, un sat de la poalele Munților Făgăraș, la vreo 50 km de Brașov, între Râșnov și Șercaia. La scurt timp a venit pe lume și Cora, iar visul li s‑a împlinit. Astăzi, după mai bine de 25 de ani de când au făcut primii pași pe potecile neumblate în căutarea lupilor, Christoph și Barbara Promberger, căci despre ei este vorba, sunt cei mai înfocați păstrători ai patrimoniului forestier al României, ai ariilor montane protejate, adevărați străjeri ai Munților Carpați.

DE LA PASIUNEA PENTRU LUPI LA CEL MAI MARE PROIECT DE RECONSTRUCȚIE ECOLOGICĂ Christoph a venit primul în România. Absolvent de silvicultură la Munchen, inițial își planificase să rămână trei ani, pentru doctorat. Se întâmpla în 1993 și demarase cel mai amplu proiect de cercetare a carnivorelor mari, respectiv lupi. Apoi și‑a propus să rămână 5, după ce a extins cercetarea și a inclus urșii și râșii. Dar i‑a venit și ideea dezvoltării unui program ecoturistic și a ajuns la 10 ani. La un moment dat, ar fi putut să plece în Scoția, cu un proiect tot despre lupi, dar a refuzat. O cunoscuse de Barbara, se căsătoriseră, și le‑a plăcut atât de mult țara noastră, încât le‑a fost greu să se despartă de ea. Barbara este austriacă și de profesie biolog. A venit în România tot în căutarea lupilor. „Ne‑am întâlnit aici. Barbara a venit ca studentă voluntară la proiectul cu lupi. România avea această bogăție, era țara cu cei mai mulți lupi din Europa. Pentru noi, asta a fost o atracție imensă. România ni s‑a părut o țară de vis: o natură sălbatică și frumoasă și la sate oameni autentici. În primii ani am simțit o agonie în țară, nimeni nu mișca un deget, toți așteptau să vadă dacă se întîmplă ceva. În 2005, când am văzut tăierile masive din Parcul Național Piatra Craiului și că nimeni nu ia atitudine, am înțeles că vorbim despre o catastrofă, că se distruge ceva vital pentru întreaga natură. Atunci ne‑am gândit că această catastrofă poate fi oprită numai cu o abordare unitară și o viziune mare. Așa am trecut de la lupi, la păduri, practic la o reconstrucție ecologică”, ne‑a povestit despre primul contact cu România Christoph Promberger.

„Stop! Trebuie să facem ceva!”. Au început singuri în 2006, dar în timp au reușit să convingă finanțatori, colegi, susținători și politicieni. În 2009 au înființat Fundația Consevation Carpathia. Primul angajat la Fundație a venit în 2010. Acum sunt deja aproape 90 de angajați, motivați și bine pregătiți. Prin puterea exemplului, prin dedicare și cu tenacitate, au reușit ca, în ani, misiunea lor să evolueze de la o „luptă” restrânsă a unui grup de prieteni, susținători și voluntari, la o adevărată forță, iar rezultatele sunt deja consistente, vizibile, importante. În prezent, fundația deține peste 24.000 ha de pădure și de pășuni alpine. Suprafețele sunt în partea sud‑estică a Munțiilor Făgăraș, Piatra Craiului, și Leaota. Christoph și Barbara țin însă să clarifice lucrurile: nu e vorba de o investiție, pentru că asta ar înseamna că un investitor vrea bani înapoi cu un profit. În proiectul lor este exclusiv vorba de donații, nimeni nu are alte așteptări, „decât sentimentul că a făcut ceva bun”. Iar că acest „ceva” nu e doar bun, ci extrem de important, aproape vital, o demonstrează sumele uriașe atrase până acum în acest proiect: peste 80 milioane de Euro. Bani obținuți într‑o combinație de donații private, prin fundații ale unor filantropi, fonduri Europene, bani publici din Norvegia și Elveția și din corporații românești. Dar suma cea mai mare a fost donată de fundații internaționale. Zeci de milioane de euro, din care au fost achiziționate de la păduri virgine la suprafețe ce fuseseră rase de la suprafața pământului, fie de proprietari, fie de hoții de lemne. Dar, mai mult decât atât, subliniază Christoph, „am salvat mii de hectare de păduri virgine fără nicio protecția legală și sute de animale sălbatice, protejate în fondurile de vânătoare pe care le gestionăm, unde nu se practică nici vânătoarea sportivă , nici pentru trofee”.

Prima care a intrat în cursa aceasta nebunească de salvare a pădurilor ‑ din punctul lor de vedere, cea mai mare bogăție a României ‑ și a habitatelor naturale, unice în Europa, a fost Barbara. Ea a fost cea care a spus

| 9


WORK LIFE CHOICES

10 |

„NU NE OPRIM SĂ FACEM CE CREDEM CĂ E DREPT” Nu a fost deloc ușor, ne‑a explicat Barbara, să răzbească prin hățișul legislativ, printre colții mentalităților și comportamentelor iresponsabile, printre tentaculele corupției, care au împresurat ca niște cari pădurile României. De fapt, cât s‑a crezut că proiectul lor e unul „normal”, adică vor intra în pădure cu topoare, nimeni n‑a comentat nimic. Lucrurile au degenerat în momentul în care a fost clar că nu vor tăia copacii. De la teorii ale conspirațiilor – că ne cumpără străinii, că ne exportă pădurea – și până la zvonuri împrăștiate obsesiv în comunități – că vor începe proiecte de minerit (aur, uraniu), că vor ridica țarcuri pentru urși pentru a‑i vâna, că vor construi pârtii de schi etc., chiar denigrări și atacuri efective, de nimic n‑au fost feriți. Dar nu s‑au lăsat doborâți. Miza lor era prea mare și prea nobilă ca să renunțe. „Nimeni nu credea că suntem doar un proiect de conservare. În comunitățile locale erau mulți oameni care ne respectau și care credeau că e o treaba bună ce facem. Dar au fost și oameni care au făcut orice să ne îngreuneze proiectul, în majoritate oameni care câștigă din tăieri (legal sau ilegal) de copaci. Câteodată denigrările lor au avut succes, acolo unde lumea nu ne cunoaștea și le era ușor să distribuie fake news‑uri. Dar unde am fost și suntem activi, unde lucrăm cu comunitățile locale, vedem că tot mai mulți oameni înțeleg ce facem și înțeleg că e ceva pozitiv și pentru ei”. La nivel macro însă, și Christoph, și Barbara sunt conștienți că defrișarea pădurilor pare de neoprit în România. Cum văd ei acest „masacru”? Cine și cum ar trebui să acționeze pentru stoparea acestui fenomen? Ce pierde România lăsând pădurile la mâna samsarilor și hoților de lemne? „Pierdem toți. Pierdem un mediu sănătos, pierdem bucurie, pierdem ceva care mai este foarte special în România. Ceva ce alte țări au pierdut deja și care poate să fie o bază de dezvoltare sustenabilă și sănătoasă. Dacă nu oprim acest masacru, pierdem sufletul țării! Da, noi suntem atacați personal de oamenii care câștigă din acest masacru, dar avem haine groase și nu ne oprim să facem ce credem că e drept”.

Și cel mai drept li s‑a părut să replanteze sute de hectare (până acum peste 700, asta însemnând aproape 2 milioane de puieți) defrișate ilegal. Practic, cu ajutorul comunităților, au creat păduri noi acolo unde ani de zile hoții de lemne au distrus nestingheriți. „Este un început nou pentru un viitor mai bun”, apreciază Cristoph. Și rezultatele ar fi fost și mai bune dacă legislația românească ar fi fost „mai prietenoasă cu fondul forestier”. „Cred că ce a reușit echipa noastră este un succes extrem de mare. Dar da, tot se putea mai mult. Astăzi ne gândim că, dacă puteam să cumpărăm mult mai multe păduri acum 10 ani, le puteam salva. Multe păduri au fost tăiate în timp, păduri seculare, care pot fi recreate în sute de ani. Mă doare fiecare copac care e tăiat și mă gândesc mereu dacă nu puteam să salvăm mai mult”, ne‑a mărturisit Christoph. „VREM CA MUNȚII FĂGĂRAȘ SĂ DEVINĂ PARC NAȚIONAL, CEL MAI MARE DIN EUROPA” Și totuși, în ciuda părerilor de rău, privind în urmă, silvicultorul german, îndrăgostit iremediabil de pădurile României, recunoaște impactul imens pe care proiectul lor l‑a avut asupra Munților Făgăraș: „Am pornit doi oameni, acum 13 ani, cu o viziune total nebună, și am ajuns o echipa de 90 oameni, dedicați, care lucrează zi și noapte pentru a realiza această viziune. Filantropi din toată Europa donează foarte mulți bani pentru această viziunea, iar Comisia Europeană o prezintă ca model pentru multe zone. Îmi doresc ca România să devină un lider global în conservarea pădurilor, să fie un exemplu pentru grija pe care o are față de pământurile și pădurile sale”. Viziunea despre care vorbește Cristoph se referă la crearea unei zone protejate cu natură sălbatică de talie mondială în sudul Carpaților românești, suficient de mare ca să permită existența unor populații semnificative de carnivore mari și să permită, de asemenea, desfășurarea proceselor evolutive naturale. Proiectul include situl Natura 2000 Munții Făgăraș, Parcul Național Piatra Craiului și Munții Leaota, formând un total de peste 250.000 ha. Odată ce proiectul va fi finalizat, acest nou parc național va fi o zonă sălbatică de clasă mondială, un exemplu de conservare în Europa și cel mai emblematic parc național de pe continent.


„AVEAM SENZAȚIA CĂ TRĂIESC ÎN PARADIS, DAR TREBUIE SĂ STAU TOATĂ ZIUA ÎNĂUNTRU” Așa cum spuneam la începul acestui articol, soții Promberger locuiesc în Șinca Nouă și au două fiice, Enya și Cora. L‑am întrebat pe Cristoph dacă România e cea mai bună alegere și pentru ele, pentru educația lor, dacă școala românească e o opțiune viabilă. În primii 4 ani, fetele au mers la școala generală din Șinca Nouă, a spus Cristoph, apoi au început home‑schooling, o variantă aleasă la modul practic: următoarea școală germană era la peste o oră depărtare de casă. „Cu 2 ore pe drum în fiecare zi, cu teme și meditații, nu rămânea deloc timp pentru copii, ca ei să beneficieze din plin de zona unde cresc. Aveam senzația că trăiesc în paradis, dar trebuie să stau toată ziua înăuntru. La home‑schooling, copiii terminau lecțiile în 5 ore, și le râmâneau celelalte 7 ore pe zi să mergem cu caii peste fânețe și prin păduri, să se întâlnească cu animale sălbatice, pe scurt să învețe despre viață. Enya are acum 18 ani, e de 2 ani în Germania, urmează să termine liceul. Nu a avut deloc probleme la școală. România a fost cea mai bună soluție, pentru că nu i‑am furat copilăria. A avut 7 ani extraordinari aici, la Șinca, și s‑a dezvoltat frumos, într‑o persoană extrem de socială, implicată și echilibrată”. Cora e încă acasă, în ultima clasă de home‑schooling, iar peste un an, o să meargă tot în Germania. Nu are nici un dubiu, tot așa de bine o să fie, este convins Christoph. Și totuși, să lași confortul și civilizația oricărui oraș din Germania sau Austria și să te muți într‑un sat din România... „Vedeți, pentru mine nu contează confortul, străzi asfaltate sau alte condiții. Le‑am avut în Germania la maxim și, credeți‑mă, oamenii nu sunt mai fericiți acolo. Importantă este calitatea vieții, nu confortul. Și, vă spun sincer, calitatea vieții este mult mai bună unde locuim noi acum, decât în Germania sau într‑un oraș. Avem o natură fantastică în jurul nostru, avem aer curat, liniște, un peisaj frumos, câteodată un urs în grădina (adevărat, asta pentru noi este viață de calitate). Avem mâncare sănătoasă și bună, din grădina noastră și de la animalele noastre. Pot să mă uit la stele și la lună seară de seară, fără poluare luminoasă. Trăiesc doar o singură dată, nu există un mai târziu. Și aici noi trăim foarte frumos”.

Poate și pentru că, prin comparație, explică Cristoph, acum realizează mult mai mult și ce s‑a pierdut în țările din vest. „Merg cu alți ochi prin natură, văd că o fâneață în Germania este un deșert ecologic, fără flori, fără fluturi, fără păsări. Văd că o pădure în Germania a fost redusă la un simplu magazin de lemn, că e o pădure tare bolnavă, că și‑a pierdut sufletul. Dacă pădurea își pierde sufletul, și oamenii o să‑l piardă. Suntem acasă aici, am trăit jumătate din viață mea aici (Barbara chiar a trăit mai mult decât jumătate și copiii noștri aproape toată viața). Suntem aici pentru că vrem să fim aici”. Ce i‑ar determina să plece, totuși, din România? „Dacă natura e distrusă și în România și nu mai avem această calitate a vieții pe care o avem acum, doar atunci am pleca. Pentru că atunci și românii își vor pierde sufletul. Fără natură, fără oamenii frumoși de care ne‑am înconjurat, atunci n‑ar mai fi niciun motiv să stăm. Dar nu o să se întâmple asta. De asta împreună cu câteva mii de români luptăm: ca pădurea, oamenii și țara să nu‑și piardă sufletul”. Fundația Consevation Carpathia a fost înființată cu scopul de a opri tăierile ilegale, precum și pentru a conserva o suprafață mare a pădurilor din Carpați, sub forma unei zone complet protejate, pentru generațiile viitoare.

| 11


12 |

de Cati Lupașcu Ești liber! Să vorbești sau să taci. Să pleci sau să stai, să alegi sau să nu-ți pese. Ești liber să-ți faci din propriile drepturi închisoare, sau să-ți trăiești libertatea frumos, elegant, cu grijă pentru cel de lângă tine. Ești liber să-ți strigi crezurile, sau, dimpotrivă, să te autocenzurezi și să le arăți celorlalți doar fața pe care vor ei să o vadă. Ești liber să te lași asimilat de turmă, sau, dimpotrivă, să fii tu. Ești liber să te gândești doar la tine, să-ți faci din libertate o colivie de aur, sau să lupți să te emancipezi și să cauți o cale mai dreaptă pentru toți. Ești liber! Este dreptul tău! Depinde doar de tine cum îți trăiești, îți simți și îți folosești libertatea.

România 30

9 la DEMOCRAȚIE Cei mulți, cei liberi, cei puternici!


TEODOR BACONSCHI „LIBERTATEA TREBUIE ASUMATĂ ȘI APĂRATĂ COTIDIAN. VIGILENȚA CIVICĂ E O VIRTUTE FRAGILĂ” „Există în România nenumărați oameni onești și competenți, ale căror conștiințe și voturi nu pot fi cumpărate. Există în România întreprinzători care nu și-au făcut averea prin afaceri dubioase. Există în România universitari, medici, cercetători cu studii strălucite. Există în România artiști de excepție, scriitori de anvergură, sportivi de elită. Există în România o clasă de mijloc formată din cetățeni care au călătorit, au văzut și au înțeles că se poate trăi și altfel. Există în România oameni cinstiți, tineri și bătrâni, la sat și la oraș, bogați și săraci, cu credință în Dumnezeu și dornici să trăiască în armonie cu semenii lor. De cele mai multe ori, vocea lor nu se aude. Ei sunt cei liberi și puternici. Ei sunt forța vie a națiunii noastre și, totodată, adevărata majoritate”, scrie Teodor Baconschi, antropolog religios, scriitor, diplomat, teolog și politician, în cartea sa „Creștinism și democrație”. La 10 ani distanță de la apariția cărții și 30 de ani de la recâștigarea libertăți, l-am întrebat pe Teodor Baconschi de ce, chiar și după atâta vreme, cei liberi, puternici

și mulți încă nu se fac suficient de bine auziți, de ce încă se vorbește despre două Românii, în care noțiunile de bază sunt complet diferite (pornind de la nivel de trai, educație, aspirații, implicare, conștiință), dar și cât de adâncă este încă amprenta lăsată de zecile de ani de comunism. „Mutarea din Est spre Vest nu s-a limitat la înlocuirea sistemului politic: ea reprezintă și trecerea de la o modernizare planificată, în regim dictatorial, la post-modernitatea globală. Eram în blocul sovietic, dar și încremeniți în datele revoluției industriale de secol XIX (bazată pe... siderurgie). Am trecut așadar de la un model depășit la unul pe care nu l-am asimilat complet. Am făcut împreună trecerea de la colectivism către o societate deschisă, plurală. E normal ca diferite segmente socioprofesionale să se situeze într-un cadru cronologic și mental stratificat. Vedem asta în toate fostele țări comuniste”, a explicat Baconschi. Mai mult, întrucât am produs sau suportat trei dictaturi succesive (Carol al II-lea, Antonescu, Dej/Ceaușescu) suntem novici în materie de cultură a libertății. „Trebuie să fim gravi, chiar patetici, când ceva sau cineva ne amenință libertatea regăsită târziu. Să pricepem că fără ea suntem umbre, fantome, spectre,

nicidecum oameni vii și întregi. Suntem singura țară ex-comunistă unde au murit inocenți pentru ca o masă la limita abrutizării să redevină o națiune demnă. E fundamentală maturizarea societății civile, adică demilitarizarea imaginarului colectiv”, atrage atenția antropologul. „Nivelul de educație decide și intensitatea cu care indivizii își asumă libertatea personală” Libertatea nu înseamnă, firește, că faci orice-ți trece prin cap. Există limite legale, morale, cutumiare și de bun simț care ne modelează conduita, în funcție de valorile asupra cărora există consens social. „Noi avem o societate cu tușe arhaice și substrat tradiționalist, care se completează printr-o evoluție anarhică, mimetică și adesea superficială, sub impactul occidentalizării. Dualitatea sat-oraș n-a dispărut (abia în anii din urmă notăm o discretă prevalență a culturii urbane). În ce mă privește, cultiv moderația. Pentru vechii greci, păcatul și excesul erau sinonime (hybris). Cea mai sigură manieră de a trăi cu sens implică găsirea căii de mijloc între extreme (național/global, conservare/progres, rațiune/viață afectivă, religie/secularizare etc)”, a adăugat Teodor Baconschi.

| 13


COVER STORY

14 |

Teodor Baconschi

Se simte o abordare diferită a generațiilor (Boomers/X/Y/Z) când vorbim de libertate? Fără îndoială, a explicat: „Nativii digitali trăiesc «natural» în virtual, în vreme ce alții - mai vârstnici, mai puțin educați, eventual dispuși să idealizeze nostalgic tinerețea lor din comunism – trăiesc adesea în era pre-informatică. Avem deopotrivă reprezentanți ai «fermei», ai «fabricii» și ai software-ului, așa că e inevitabilă concepția diferită despre ce e permis și ce e necesar. Aș spune că nivelul de educație decide și intensitatea cu care indivizii își asumă libertatea personală. Formarea de sine e un amestec de dresură socială și rebeliune creativă”. Așadar, s-ar mulțumi românul doar cu iluzia libertății? „Din nefericire, da. Suntem adesea naivi, cumpărăm prea ușor orice, fără examen critic. Totuși, cum spuneam, societatea se emancipează treptat, imunitatea față de fake news și propaganda TV a crescut. Pe de altă parte, libertatea trebuie asumată și apărată cotidian. Orice putere vrea mai multă putere și tinde spre corupție, dacă nu e supusă votului și transparenței publice. Vigilența civică e o virtute fragilă, care trebuie susținută prin solidaritate și implicare continuă. Aș spune că libertatea nu e pulsatilă și instantanee, precum fericirea. E o condiție din care poți ieși pe nesimțite, un țel de fiecare zi și paradigma oricărei activități capabile să sporească binele comun”.

„Trebuie să fim gravi, chiar patetici, când ceva sau cineva ne amenință libertatea regăsită târziu. Să pricepem că fără ea suntem umbre, fantome, spectre, nicidecum oameni vii și întregi.” (Teodor

ca națiune (deși suntem vechi ca popor). Și asta pentru că ne-am emancipat politic târziu, moștenind secole de subordonare față de alte etnii și state. Proverbul pe care-l citați evocă secolele de turcocrație, slavonism liturgic și șerbie, cu tot cu legarea de glie. Moartea lui Constantin Brâncoveanu, sanctificat ca martir, simbolizează melancolic acest trecut pe care trebuie să-l cunoaștem și să-l cinstim, fără să-l repetăm...”, cu alte cuvinte, tot o lecție de istorie din care ar trebui să învățăm, fără însă s-o mai repetăm vreodată. Din gură dăm cu toții... Pe de altă parte însă, Teodor Baconschi a atras atenția și asupra modului în care trebuie să ne exprimăm patriotismul, dar și mândria de a fi român: „Suntem cetățeni români și europeni. Călătorim liber. Profităm de UE, care ne-a deschis calea unei recuperări a decalajelor moștenite. Suntem totodată intoxicați de excesul patriotard al propagandei național-comuniste, care credea, dimpotrivă, că te poți hrăni doar cu «mândria de a fi român». Nu creditez decât un patriotism al faptelor: ce ai făcut, concret și cuantificabil, pentru mai binele alor tăi (familie și națiune)? Din gură dăm cu toții... E momentul să redefinim ce ne ține laolaltă, ce ne conferă o identitate: teritoriul, limba, istoria, patrimoniul, dar și Constituția, democrația, pasiunea libertății, apartenența la civilizația iudeo-creștină”.

„Trebuie să facem mai des exerciții de solidaritate și empatie” „Toate îmi sunt îngăduite, dar Care este lecția de istorie neînvățată încă nu toate îmi sunt de folos” și pe care riscăm s-o repetăm? Riscul major Respectat antropolog religios, nu puteam să e abuzul de individualism și mentalitatea închei fără a-l ruga pe Teodor Baconschi să ne tribalistă, a afirmat Teodor Baconschi, explice și dacă un om profund credincios este precizând că, de fapt, așa se și instalează în realitate pe deplin liber, asta având în vedere dictaturile: atunci când crezi că tu scapi disputele tot mai des promovate în spațiul public și nu te mai interesează soarta vecinului pornite de la ideea că o viață trăită după voia lui tău. Tocmai de aceea, trebuie să facem Dumnezeu îți limitează, de fapt, libertățile. mai des exerciții de solidaritate și empatie, „Adevărul vă va face liberi”, așa citim în să ne punem mai des în pielea semenului Evanghelia după Ioan, a răspuns Baconschi. E cel mai bun mod de a genera „Creștinismul e religia persoanei umane create Baconschi) nostru. un soi de emulație comunitară, bazată pe «după chipul și asemănarea» lui Dumnezeu. E și armonizarea intereselor egoiste. „Mai avem religia întrupării lui Dumnezeu ca om deplin. Un de lucru până la a înțelege cu toții că încrederea creștinism nealterat de ideologizare și nedeformat socială e un capital inestimabil”, a subliniat apoi. prin anexare politică e un spațiu al fraternității Context în care l-am rugat să ne „traducă” și și speranței, al faptei bune și al auto-limitării vechiul proverb românesc „Capul plecat sabia înțelepte. Cu spusele sfântului Pavel: «toate îmi nu-l taie”. Am fost curioși să înțelegem care este, sunt îngăduite, dar nu toate îmi sunt de folos»... de fapt, substratul lui, o renunțare la libertate se cuvine să preluăm de aici o posibilă definiție sau o nevoie de protecție. „Ne-am format târziu a libertății ca discernământ”.


DANIEL DAVID „PSIHOLOGIA UNUI POPOR NU SE SCHIMBĂ PESTE NOAPTE, NICI CA URMARE A UNEI REVOLUȚII!” Libertatea este importantă pentru noi ca nație, dar individual mulți ne concentrăm pe satisfacerea valorilor și intereselor imediate (casă, hrană, sănătate, școală), nu pe valori de dezvoltare personală. „Noi suntem psihocultural în faza valorilor de supraviețuire, nu a celor de autoexprimare/ emancipative (unde intră și libertatea). Declarativ, libertatea este o valoare pentru noi, dar acțional nu este una care să ocupe trepte pe podium. Tânăra generație are însă pretenții mai mari!”, afirmă Daniel David, doctor în psihologie și profesor de psihologie clinică și psihoterapie la Universitatea Babes Bolyai din Cluj-Napoca, profesor la Icahn School of Medicine din Mount Sinai, New York și director de cercetare la Albert Ellis Institute din Statele Unite. Reputat profesor de științe cognitive, Daniel David este, de asemenea, și autorul volumului „Psihologia poporului român”, o carte care sintetizează cea mai amplă cercetare de psihologia poporului român din ultimul veac și oferă un profil psihologic al românilor ce contrazice, nu de puține ori, binecunoscutele clișee care circulă despre acesta. O carte multiplu premiată, care, în esență, ne arată, fără menajamente, cum suntem, cum am fost, dar, cel mai important, cum am putea și ar trebui să fim. O radiografie psiho-socio-culturală a unui popor debusolat, șovăitor, împietrit parcă la confluența celor trei Românii: cea a TRECUTULUI, cea a PREZENTULUI și cea a VIITORULUI. România viitorului e în mâinile Generației X Paradigma României Viitorului se poate stabiliza relativ repede, susține profesorul David, în funcție de modul în care se rezolvă contradicția psihoculturală majoră a României. Iar rezolvarea (contradicția majoră), crede el, stă în mâinile generației de mijloc (Generația X), cea mai activă social, cea care ocupă majoritar funcțiile de influență socială. În plus, este și cea mai relevantă ca număr. Generația X însă, nu este unitară: cei orientați spre trecut (Xt) sunt susținuți de majoritatea seniorilor (Generația Baby Boomers/ Generația Seniorilor – Bbt), dar și de unii tineri (Generația Mileniară - Mt+Generația Z - Zt). Cei orientați spre viitor (Xv) sunt susținuți de majoritatea tinerilor (Mv+Zv) și de unii seniori care privesc responsabil spre viitor (BBv). În timp ce influența seniorilor se face prin pozițiile de

influență socială pe care le ocupă, tinerii pot influența mai ales prin mișcări civice. „Bunicii să susțină aspirațiile occidentale ale copiilor și nepoților, părinții să susțină aspirațiile occidentale ale copiilor, iar nepoții și copiii să ceară bunicilor, respectiv părinților, să nu se opună, ci să fie parte a schimbării și a României Viitorului!”, este soluția recomandată de profesorul Daniel David pentru rezolvarea crizei dintre generații. În plus, „politicienii au responsabilitatea să vină cu politici publice care să integreze Româniile, nu să le conflictualizeze pentru a ajunge la putere. Politicienii care se opun «României viitorului» sunt deja, fără să știe, învinși de istorie”. De ce bâjbâie România de atâția ani în conflictul acesta dintre generații, de ce nu se poate rupe pur și simplu de trecut? Deoarece „psihologia unui popor nu se schimbă peste noapte, nici ca urmare a unei revoluții. Acesta se schimbă în timp, inegal în segmente sociale diferite, implicând mecanisme educaționale și generaționale”, a explicat psihologul.

Daniel David

„Bunicii să susțină aspirațiile occidentale ale copiilor şi nepoților, părinții să susțină aspirațiile occidentale ale copiilor, iar nepoții şi copiii să ceară bunicilor, respectiv părinților, să nu se opună, ci să fie parte a schimbării şi a României Viitorului!” (Daniel David) Practic, contradicția rezultă din faptul că generațiile M și Z, dar și partea mai tânără din generația X au ambiția valorilor de autoexprimare/ emancipative mai puternică decât generația X mai vârstnică și decât Baby Boomers - generații mai slab reactive la libertate pentru că au fost mult mai puternic contaminate de valorile și mentalitățile comuniste. Cum suntem vs. cum ne credem vs. cum vrem să fim „Ne considerăm ospitalieri, inteligenți, cu simțul umorului, patrioți, adaptați/bine orientați și prietenoși și recunoaștem că, în comparație cu atributele de mai sus, onestitatea, autodisciplina/ conștiinciozitatea și educația sunt mai scăzute”, este doar una dintre concluziile cercetării efectuate de Daniel David. În plus: 1. Avem un nivel de încredere interpersonală extrem de scăzut, ceea ce ne afectează cooperarea și astfel nu putem genera instituții sociale puternice

| 15


COVER STORY

prin care să ne valorizăm potențialul bun mai scăzută în oameni, nu reușim să de inteligență/creativitate. Este astfel cooperăm performant, astfel încât nu ne nevoie de o reasumare a încrederii, care, utilizăm acest potențial valoros pe care din fericire, pare să vină în mod natural îl avem și, în consecință, performanțele cu noile generații. Este însă nevoie de educaționale (ex. testele P.I.S.A.) sau de mai mult, deoarece, deși tinerii noștri au inovație/competitivitate economică un nivel mai ridicat de încredere ale țării nu se ridică la nivelul interpersonală în comparație potențialului pe care îl „Declarativ, cu celelalte generații, avem ca țară. Dacă vom aceștia au totuși un reuși să ne creștem libertatea este scor mai scăzut în încrederea unii în o valoare pentru comparație cu tinerii alții, astfel încât noi, dar acțional nu din țările vestice (ex. să cooperăm mai SUA). eficient, atunci este una care să ocupe 2. Avem confuzii vom putea să trepte pe podium. ne mobi liză m și discrepanțe prea Tânăra generație potențialul bun mari între cum suntem pe care îl avem și, vs. cum ne credem are însă pretenții vs. cum vrem să fim, astfel, ținând cont de mai mari!” ceea ce generează adesea mărimea teritoriului complexe de inferioritate și populației, să fim una (Daniel (ex. nimic românesc nu-i bun...) dintre cele mai influente țări David) sau de superioritate (ex. nimeni la nivelul Uniunii Europene. nu-i ca românii...). Avem nevoie „Este nevoie de de o abordare realistă, prin care să intelectuali, ca adevărați promovăm ce avem bun și să corectăm gardieni ai libertății” ce ne poate nemulțumi. 3. Avem tendința de a concentra „Libertatea mea e libertatea puterea socială, de a vedea ta, iar libertatea ta e libertatea impredictibilitățile viitorului ca pericole, mea! Este o formulă simplă, dar foarte de a influența com­portamentul social puternică. Să o aplicăm!”, ne îndeamnă prin pedepse și de a ne organiza social Daniel David. Un îndemn mai mult decât în mod colectivist (în logica relațiilor necesar în condițiile în care, susține el, extinse de familie – pile/cunoștințe/ libertatea poate fi manipulată, iar oamenii relații). Spațiul vestic promovează un pot avea iluzia libertății. „O vreme așa a profil psihocultural caracterizat de funcționat și comunismul. De aceea este descentralizarea puterii sociale, de a vedea nevoie de intelectuali care să o teoretizeze incertitudinile viitorului ca oportunități, adecvat, să o monitorizeze cu atenție și să o de a influența comportamentul social protejeze ca adevărați gardieni ai libertății. prin jocul recompenselor și pedepselor De aceea comunismul a încercat să elimine și de a favoriza o organizare socială de elita intelectuală a țării, generând o elită tip comunitar (pe bază de valori comune, proprie care menținea oamenii în iluzie”, afirmă David. Din punctul lui de vedere, care pot ulterior genera prietenii). Tânăra generație este mai apropiată de profilul libertatea adevărată și bine înțeleasă trebuie vestic. să se manifeste la patru niveluri: să o simți Ca o concluzie, prin prisma unor atribute subiectiv-emoțional, să o gândești, să o psihologice/psihoculturale fundamentale, exprimi comportamental și să rezoneze precum potențialul pentru inteligență și organic în tine (psihobiologic). „Altfel ai creativitate, românii sunt cel puțin la libertăți incomplete și/sau neînțelese și nivelul altor popoare europene, din țări este păcat! E drept că poți să ai iluzia că dezvoltate educațional și economic și, ești liber, fără să fii! Dar dacă ești liber cu adevărat, atunci te și simți astfel”. astfel, influente internațional. Problema noastră este că, având o încredere 16 |

„Cred că fiecare, acolo unde suntem, prin gesturi simple, putem fi patrioți” La 30 de ani de la recâștigarea libertății, într-o țară atât de frământată de criza dintre generații, cu un popor care are o reală problemă atunci când vine vorba de încredere, dar și în plină eră a globalizării, mai putem vorbi de patriotism și dacă da, în ce termeni, l-am întrebat pe reputatul profesor. „Pentru unii patriotismul este totul. Pentru alții este ceva desuet. Eu cred că patriotismul trebuie să facă parte din cultura fiecărui om. El trebuie însă înțeles și exprimat corect, pentru a nu aluneca nici în fundamentalism și obsesie, nici în desuetudine. Și da, în plină eră a globalizări, asistăm la reîntărirea conceptului de națiune, asta deși toți se așteptau la reversul situației”, a răspuns acesta. Din punctul lui de vedere, practic, patriotismul se referă la sentimentul de dragoste și devotament față de țară/ popor. Dar acest sentiment trebuie să se exprime acțional, pentru a nu rămâne declarativ, și fără a afecta patriotismul altora, pentru a nu deveni extremist. „Cred că fiecare, acolo unde suntem, prin gesturi simple, putem fi patrioți: hai să ne facem bine treaba acolo unde suntem și să ne asumăm ceea ce suntem, cu bune – pe care trebuie să le dezvoltăm – și cu rele – cu care trebuie să luptăm! Iar ceea ce suntem trebuie asumat multinivelar. Spre exemplu, o astfel de analiză pentru un individ din Cluj-Napoca ar putea reflecta (fără a fi obligatorii) următoarele niveluri: (1) clujean; (2) transilvănean; (3) român; (4) european; (5) om! Sigur, nivelurile pe care ți le asumi trebuie definite individual, dar, cu siguranță, pe lângă niveluri de tip 1-2 (definite diferit și idiosincratic de la individ la individ), astăzi, pentru un român, nu pot lipsi niveluri comune: 3, 4 și 5. Așadar, patrioții adevărați din această lume, dedicați țărilor lor, nu sunt inamici, ci trăiesc diversitatea (ex. nivelurile 1-3) în unitatea care îi leagă (ex. nivelurile 4-5). Iar în acestă schemă, patriotismul modern nu este nici fundamentalism periculos, nici desuetudine. Este ceva care îți dă sens și semnificație, contribuind astfel la o viață bine trăită!”


BOGDAN BUCUR „LIBERTATEA ARE SENS ATUNCI CÂND OAMENII SUNT CONȘTIENȚI DE EA ȘI DISPUN ȘI DE RESURSELE MATERIALE PENTRU A O ÎMPLINI” România traversează, astăzi, cea mai bună situație istorică pe care am avut-o, ca popor, vreodată. Pentru că, în ciuda tuturor problemelor cu care ne-am confruntat în toți acești 30 de ani de democrație, libertățile de care ne bucurăm acum sunt fără precedent. Aprecierea aparține istoricului și sociologului Bogdan Bucur, lector universitar la Facultatea de Științe Politice din cadrul SNSPA București, și este, de fapt, afirmația care încheie capitolul de concluzii al ultimei sale cărți, „Sociologia proastei guvernări în România interbelică”. O carte despre care academicianul Ion Aurel Pop, rectorul Universității Babeș-Bolyai din Cluj-Napoca, spune că, deși zdruncină conștiințe, uneori e bine „să ne privim în oglindă, cu spirit de echilibru și cu realism, fără să ne autoflagelăm sau să ne măgulim singuri, deoarece cunoașterea veridică a vieții trecute ne poate ajuta realmente să ne organizăm mai bine prezentul”. O veritabilă cercetare istorică, fără interpretări și fără patos, cartea a fost „trudită și perfectată” timp de 10 ani, mărturisește autorul, „din dorința ca România postdecembristă să încerce să nu mai repete erorile înaintașilor. Consider că sacrificiul românilor care și-au pierdut viața pentru integritatea teritoriului național (în cele două războaie mondiale) sau pentru libertate politică și revenirea la democrație (în decembrie 1989) trebuie respectat și omagiat, în primul rând, prin bună guvernare, lucru de care n-am avut parte, din nefericire, aproape niciodată în istorie”. De la minus 6 la plus 9 Afirmația de la începutul acestui articol nu este o simplă apreciere, ci este rezultatul unor cercetări sociologice realizate în baza unor metodologii elaborate de politologii americani, prin care performanțele regimurilor politice se pot măsura efectiv, inclusiv prin atribuirea unor valori numerice. Pentru prima dată, de pildă, în istoria României, performanțele regimului politic conduc către ideea că avem un regim democratic și scorul asociat acestuia este de 9, pe o scară de la plus 10, care înseamnă democrație perfectă, la minus 10, care înseamnă dictatură absolută. „În ultimii 150 de ani, România a evoluat de la un scor cuprins între minus 6 și minus 4 , asociat cu un

regim cu puternice nuanțe autocratice, aproape dictatoriale, până la un scor plus 4 imediat după 1989. Acesta s-a dublat spre sfârșitul primului deceniu postdecembrist, la 8, și a ajuns la 9 în al doilea. Azi e 9, din maxim 10”, a explicat Bogdan Bucur. Trebuie să facem o diferență însă între natura formală a regimului și practica politică efectivă, atrage atenția istoricul. „Sunt metodologii complexe prin care putem să măsurăm activitatea efectivă a regimului politic și nu doar să comentăm impresii sau ceea ce se vede la prima vedere. Să nu uităm totuși că și Stalin a avut și Constituție, și Parlament. Din punct de vedere formal, avea toate elementele care să te conducă cu gândul că ar fi un regim democratic, iar în realitate, acolo, era o dictatură cumplită. De aceea avem nevoie de aceste motodologii științifice prin care să măsurăm și competența efectivă și libertățile efective de care se bucură oamenii într-un regim politic. Iar cercetările specialiștilor pe baza acestor metodologii conduc la un scor 9 pentru România”.

Bogdan Bucur

De ce, totuși, din stradă lucrurile se văd altfel?! Nota 9 la testul de democrație, o notă aproape perfectă, acordată de politologi și sociologi pe baza unor metodologii științifice, demonstrează că, din punct de vedere al drepturilor și libertăților de care se bucură la acest moment, România poate fi considerată o țară matură democratic. Și totuși, mișcările civice cu care ne-am confruntat în ultimii ani, scandalurile politice și derapajele de la veritabila democrație ne-ar putea determina să punem la îndoială nota. L-am întrebat, așadar, pe Bogdan Bucur, dacă scorul e așa de mare, de ce din stradă lucrurile se văd altfel?! Simplu, pentru că avem probleme de guvernare, a explicat acesta: „Dar ele pot fi îndreptate prin conducere performantă, cu cadre competente, câtă vreme drepturile și libertățile economice, politice, garanția securității nu sunt în pericol. Este o mare diferență între instrumentele științifice cu care operează politologul sau sociologul și cu totul altceva este cum trăim noi viața. Apoi, și manifestările de protest fac parte din angrenajul democratic. Faptul că oamenii protestează masiv cu respectarea normelor legale este un semn de maturitate politică a unei societăți”. Ca și faptul că există dispute în societate în legătură cu reglementarea unor subiecte importante, care este iarăși un semn de normalitate, ce trebuie acceptat în interiorul granițelor unui regim democratic. „Oamenii au

| 17


COVER STORY

„Libertatea are sens doar atunci când oamenii sunt conștienți de ea și dispun și de resursele materiale pentru a o împlini, pentru a beneficia de ea în toate formele ei.” (Bogdan Bucur)

18 |

protestat pașnic, este dreptul lor constituțional și bine au făcut. Lucrurile s-au așezat, iar România nu a sărit nici într-o parte nici în alta granițele, de altfel foarte firave și sensibile, ale unui sistem democratic”. În lipsa percepției sentimentului de bine însă, mai e libertatea o valoare fundamentală, un reper, sau doar o colivie de aur? Într-o societate cu astfel de probleme, poate fi libertatea manipulată? „Da, libertatea poate fi manipulată, în sensul în care fiecare poate folosi libertatea de care dispune în moduri diferite. Trebuie să acceptăm faptul că în orice societate există oameni care au nevoi diferite și își folosesc libertățile într-o manieră diferită. Trebuie să acceptăm, de exemplu, faptul că, nici în comunism nu toată lumea simțea nevoia de a se exprima politic, cum nici astăzi nu o simt toți. Uitați-vă, avem dreptul de vot și aproape jumătate din populație nu-l folosește. Avem astăzi libertatea de exprimare, dar o mare parte din populație nu o folosește. Este opțiunea fiecăruia. Faptul că ei nu doresc să acceseze aceste drepturi prevăzute în Constituție nu înseamnă că ele nu există”. Decembrie 1918, decembrie 1989 În istoria recentă, România a avut două mari momente: 1 Decembrie 1918 – momentul „astral”, și decembrie ‘89 - momentul „de glorie”, din care am avut de învățat cele mai importante lecții, explică Bogdan Bucur. De fapt, Marea Unire de la 1 Decembrie 1918 este și subiectul abordat în penultimul său volum, intitulat „Cartea de Aur a Centenarului Marii Uniri”, cea mai bine vândută și premiată carte românească de istorie din ultimii 30 de ani, prima carte de istorie postdecembristă care a devenit film documentar. Considerată bestseller, ea reprezintă o selecție științifică riguroasă de studii explicative, documente inedite și imagini rare, care dă o voce tuturor actorilor implicați în evenimentele memorabile ale acelor vremuri. Lecția cea mai importantă ce trebuie desprinsă din 1 Decembrie se regăsește în Declarația de la Alba Iulia și cuvântarea pe care a susținut-o Iuliu Maniu în acest context, afirmă categoric Bogdan Bucur: „Este una dintre cele mai mature cuvântări politice din istoria modernă a Românei, în care se vorbește despre măsuri sociale și economice, subliniindu-se că România se dorește o țară modernă și europeană întru totul. Așadar, lecția de libertate care transpare din Marea Unire este aceea că trebuie asociată cu

buna guvernare. Libertate și sărăcie... mi-e teamă că împreună cele două sfârșesc în dictatură. Pentru că libertatea are sens doar atunci când oamenii sunt conștienți de ea și dispun și de resursele materiale pentru a o împlini, pentru a beneficia de ea în toate formele ei. Da, libertatea este o valoare absolută și nu poate fi erodată de starea materială, dar, categoric, deplina libertate trebuie împlinită cu măsuri sociale, economice, anumite condiții în sănătate, educație, prosperitate materială”. Decembrie 89 este în sine o extraordinară lecție de libertate, despre cum o națiune cu mâinile goale a răsturnat un regim criminal, dictatorial, totalitar, antinațional, denumit regimul comunist. „Trebuie de fiecare dată să aducem elogiul nostru și recunoștința eroilor care cu piepturile goale au îndepărtat de la cârma statului un astfel de regim, unul dintre cele mai negre din lume, asemănător doar cu ceea ce experimentează astăzi Coreea de Nord”, a mai afirmat istoricul. Repetenți la guvernare Din păcate însă, singura lecție neînvățată de-a lungul istoriei și pe care o tot repetăm este lecția proastei guvernări. „Sunt necesare calități intelectuale excepționale, imaginație sociologică (după Charles Wright Mills), rafinament cultural și sensibilitate istorică, capacități cu care puțini oameni sunt înzestrați. Nu toată lumea este în stare a presta bună guvernare. Deci lecția de învățat este aceea de a face un efort, noi românii, să selectăm mai bine din sânul nostru oameni care să exercite în cele mai bune condiții buna guvernare, mai cu seamă acum că România e membră UE și NATO. Oameni care nu cunosc și n-au făcut nimic în viața lor... este absurd să ne imaginăm că cineva care nu se pricepe la nimic în propria carieră și viață dintr-o dată o să devină capabil să conducă treburile publice”. Din fericire, spiritul civic al românilor se consolidează pe zi ce trece, ceea ce e îmbucurător, căci oamenii sunt tot mai conștienți de drepturile și libertățile lor. „Peste tot în lume, nu toată lumea votează, e un drept potențial, dar nu toți îl exercită de fiecare dată. La urma urmei avem inclusiv libertatea de ne folosi sau nu de libertățile noastre. E valabil pentru toate generațiile și pentru toate epocile istorice. Mereu au fost și oameni interesați mai mult de problemele lor locale, personale, oameni care sunt dedicați altor valori, nu trebuie să judecăm prea aspru aceste opțiuni”, și-a încheiat pledoaria pentru adevăr istoric și libertate istoricul și sociologul Bogdan Bucur.


OPINIE

LIBERTATEA CUI? de George T. Șipoș În primii ani de după Revoluția din 1989, se vorbea frecvent de democrația „prost-înțeleasă”. Era în acea sintagmă încapsulată ideea că există o „înțelegere” corectă a democrației și una „proastă”, „greșită”, precum cea pe care o aplicam noi, naiv, în România acelor ani tulburi. Cei care se refereau la ideea de democrație „prost-înțeleasă” erau cei care simțeau, pe bună dreptate, că dreptul individual la libertatea de exprimare, de mișcare sau de orice alt fel nu trebuia să conducă la suferința altuia, care să își vadă astfel propriile drepturi limitate ca o consecință a libertății celuilalt. În acel sens, „democrația” din sintagma de atunci era echivalentă cu conceptul de „libertate”. Eram de acord pe atunci—cum sunt și acum—cu acel înțeles al democrației și libertății individuale. Nu vedeam rostul unui sistem democratic, în care dreptul de a-mi exercita liber opiniile și opțiunile trebuia să influențeze negativ același drept al altcuiva. M-am gândit adeseori în anii următori la acea naivă și simplistă definiție a democrației și libertății, mai ales după ce am început să trăiesc în Statele Unite ale Americii, pe care le-am considerat vreme îndelungată drept epitomia ideilor de libertate și democrație în epoca modernă. Ceea ce am înțeles însă de-a lungul celor 20 de ani pe care i-am petrecut în America e că, în contextul preceptelor democrației moderne, libertatea individuală nu numai că nu există, dar nici nu își are locul în contextul statului democratic modern. Democrația definită drept guvernarea majorității face ca membrii minorității (sau ai minorităților) să fie inevitabil și perpetuu—în funcție de tipul de minoritate din care fac parte—absolut incapabili de a-și vedea propria libertate exprimată la nivel politic. Libertatea ca idee nu își poate găsi expresia la nivel sistemic pentru toții membrii participanți ai unui sistem. Ca și democrația, libertatea este o relație socială, așa o cum definea Isaiah Berlin în 1958. Pentru Berlin, libertatea este o interacțiune dialectică între o „libertate negativă” și una „pozitivă”, sau una restrictivă, impusă de relațiile sociale (idealul românilor pentru

o democrație „bine-înțeleasă”) și una în care valorile individuale au prioritate asupra celor sociale (democrația „prostînțeleasă”). În esență, ceea ce românii își doreau imediat după Revoluție, ceea ce ei identificau ca principalul motiv pentru care mai bine de 3.000 dintre ei se jertfiseră pe străzile Timișoarei, Bucureștiului, Clujului, Sibiului, Brăilei și ale altor orașe, era un ideal al libertății. Pentru ei, libertatea individuală în abstract, ignorând contextul social celui individual, nu își avea locul în societate. În fond, ce fusese dictatura de până în 1989, dacă nu exersarea exclusivă a libertăților unei minorități în detrimentul majorității înfometate, sărăcite și fără drepturi politice? Este însă această înțelegere a libertății greșită? Anii de după 1989 au dus, nu numai în România, ci și pe peste tot în lume, la o schimbare radicală a acelui moment unic de exaltare a libertății. Ideea că nu libertatea în sine, de care să beneficieze un grup social, ci libertatea individuală absolută este mult mai importantă s-a instalat odată cu numeroasele schimbări ale secolului 21. Prevalența noilor moduri de comunicare digitala, a social media, a internetului, în care autoritatea metodei științifice a fost complet eliminată și opinia personală a luat locul cercetării temeinice a dus la o exacerbare a libertății individuale de opinie în care decența a fost înlocuită de

absolutism ideologic personal. Pe aceste baze s-au construit noile valori politice ale ultimilor cinci, șase ani și pe aceste baze ne regăsim acum în brațele demagogiei, ale naționalismului, ale iredentismului și intoleranței. Absolutizarea libertății individuale, ridicarea drepturilor minoritare, atât de o parte, cât și de cealaltă a spectrului politic, la nivel de valori sine qua non ale societății în care trăim, au avut ca efect o răsturnare a democrației pe bazele opțiunilor majorității. Așa se face că ne întoarcem acum, la 30 de ani de la acea extraordinară schimbare în bine a lumii, la un pas de re-îngrădire a libertății și de reprimare a democrației. Și, la fel ca acum 100 de ani, când Hitler și Mussolini erau întâmpinați de entuziasmul maselor de votanți și distrugeau democrația din interior eliminând libertatea grupurilor religioase, sociale, sexuale și rasiale pe care nu le agreau, autoritarismul revine paradoxal sub masca și cu votul de încredere al unei majorități pentru care libertatea individuală și propriile opinii proiectate ca adevăruri absolute iau locul binelui public, general. Libertatea își găsește vocea din ce în ce mai stinsă suprimată de tunetul dictatorial al corupției, individualismului, orbirii religioase, naționalismului și intoleranței. Democrația (citește libertatea) „prost-înțeleasă” a învins. Și de data asta, se prea poate să determine întregul secol următor.

| 19


EVENIMENT

20 |

SALA RADIO ÎNCHEIE PRIMA PARTE A STAGIUNII ȘI DESCHIDE NOUL AN CU FAST Atmosfera Crăciunului cu miros de brad și cozonac, cântecul de stea și așteptarea Moșului este recreată în fiecare an, la Sala Radio, prin concertele de colinde devenite o tradiție! Marţi, 17 decembrie (19.00), Corul Academic Radio, dirijat de Ciprian Ţuţu, va dărui publicului un frumos concert de sărbătoare, ce reunește atât colinde românești (Noi umblăm și colindăm, Steaua sus răsare etc.), cât și pasaje din creații închinate Crăciunului, semnate de mari compozitori ai muzicii clasice (Bach, Handel, Britten ș.a). Doi dintre cei mai mari violonceliști români: Marin Cazacu și Răzvan Suma, aflați într‑o frumoasă relație de mentor‑elev, se vor regăsi pe scena Sălii Radio miercuri, 18 decembrie (19.00), într‑un concert prezentat de Orchestra  de Cameră Radio, sub bagheta dirijorului Ferenc Gabor. Cei doi vor interpreta două partituri superbe ale barocului muzical: Concertele pentru două violoncele și orchestră semnate de Händel și Vivaldi (celebrul creator al Anotimpurilor). Seara va debuta cu Trei piese pentru orchestră de coarde, lucrare ce aparține unuia dintre marii muzicieni români ai secolului XX: compozitorul și dirijorul Constantin Silvestri, de la a cărui dispariție s‑au împlinit 50 de ani. Un talent muzical dovedit din primii ani ai vieții, la 17 ani acesta debuta ca dirijor chiar la pupitrul Orchestrei Naționale Radio și un moment istoric al carierei sale este dirijarea primei montări a capodoperei enesciene Oedipe în România, în 1958. Vineri,  20 decembrie (19.00), Sala Radio va fi scena unui concert‑eveniment emoționant: In memoriam – 30 de ani de la Revoluţia din 1989. Orchestra Națională Radio, sub bagheta dirijorului de origine italiană David Crescenzi, va interpreta una dintre partiturile monumentale ale muzicii clasice: Recviemul de Verdi. Soliști aplaudați în țară, dar și pe scenele internaționale, sosesc la București: Teodora

Gheorghiu, Maria Miron, Ovidiu Purcel și Marius Boloş. Noul An începe la Sala Radio cu un eveniment de gală: miercuri, 15 ianuarie (19:00) Orchestra de Cameră Radio prezintă concertul inaugural al Anului Beethoven, sărbătorit oficial în întreaga lume, la împlinirea a 250 de ani de la nașterea marelui compozitor. Evenimentul, derulat sub bagheta apreciatului dirijor Tiberiu Soare, va fi difuzat și în rețeaua Uniunii Europene de Radio (EBU), în cadrul proiectului Beethoven ‑ 250, ce reunește concerte de excepție de la toate radiodifuziunile membre. Programul serii cuprinde creațiile lui Beethoven: Uvertura Coriolan, Concertul nr. 5  pentru pian şi orchestră – Imperialul și Simfonia nr. 3 ‑ Eroica. Invitatul special al evenimentului este tânăra pianistă Adela Liculescu, absolventă a Universității de Muzică și Artele Spectacolului din Viena, care are un palmares impresionant de premii. Ca urmare a obținerii premiului I la Bösendorfer Piano Competition ‑ Viena, a primit și invitația de a susține recitalul de debut în celebra sală de concerte vieneză Musikverein, de unde se transmite Concertul de Anul Nou. Vineri, 17 ianuarie (19.00), dirijoarea de origine chineză Tianyi Lu revine la pupitrul

ORCHESTREI NAȚIONALE RADIO și propune publicului primul poem simfonic scris de Richard Strauss, la doar 22 de ani: Aus Italien (Din Italia), lucrare creată la sugestia altui mare compozitor ‑ Johannes Brahms. Concertul este și un prilej de a‑l aplauda pe cunoscutul violonist Gabriel Croitoru, care va interpreta Concertul în Re major pentru vioară și orchestră de Brahms. Gabriel Croitoru a deține, din anul 2008, dreptul de a cânta pe vioara de patrimoniu universal Guarneri, ce a aparţinut lui George Enescu, instrument aflat în administrarea Muzeului Naţional „George Enescu”. Joi, 23 ianuarie (19.00), publicul bucureștean va avea ocazia să asculte cea mai mare orgă din sud‑estul Europei, orga Sălii Radio, în Concertul în re minor pentru orgă şi orchestră de Händel, interpretat de Orchestra Naţională Radio, sub bagheta dirijorului József Horváth. În ipostază solistică îl veți aprecia pe organistul Dan Racoveanu. Programul serii include și cunoscuta lucrare a lui Felix Mendelssohn ‑ Die erste Walpurgisnacht (Prima noapte a Walpurgiei), bazată pe poemul lui Goethe. Evenimentul se va derula cu participarea soliștilor vocali Sorana Negrea, Liviu Indricău, Constantin Alexandru, Filip Panait și a Corului Academic Radio.


INSIDE OUT

CENZURA

CA EFECT AL EXCESULUI DE POLITICALLY CORECTNESS

NORMAL, ~ă [At: Pl: ~i, ~e / E: lat normalis, fr normal, ger normal] 1-2 a, av (Care este) așa cum trebuie să fie, potrivit cu starea firească Si: firesc, obișnuit. 3-4 a, av (Care se face, se întâmplă, se întâlnește) în mod regulat Si: firesc, obișnuit. 5 a Comun. 6 sn Valoare încadrată în limitele firești. Iată definiția propusă de DEX prin care se explică normalul. Sau cel puțin obișnuia să îl explice. Invit să stăm pe câteva cuvinte și expresii: normal, firesc, așa cum trebuie să fie, obișnuit, comun. Tuturor ne sunt familiari acești termeni … întrebarea pe care ar merita să ne-o adresăm, însă, este: ce înseamnă aceste cuvinte azi, în decembrie lui 2019, când lumea este divizată între popoare totalitare în care femeile sunt private de aproape orice atribute firești pe care popoarele normale le-ar considera obligatorii în dezvoltarea uman - socială și alte popoare în care este zdruncinată însăși condiția umană prin inventica medicală de vârf și teorii psihologice care ne zdruncină cele mai intime credințe despre ce mai înseamnă reper? Trăim o lume a relativității, a diluării multor din normele societale și umane. Majoritatea ancorelor (cel puțin pentru moment nezdruncinate) au rămas cele eminamente biologice. Oricât de mult s-ar adapta, natura este cu mult mai puțin subiectivă decât conștiința și imaginația omului care, mai mult ca niciodată, 22 |

își testează aproape obsesiv limitele. Literatura de specialitate și mai ales cea de entertainment invită, promovează și proclamă drept rasă superioară pe cei care își împing mereu granițele de azi pentru a atinge noi recorduri personale mâine. E mult. Ni se cere mult, există așteptări mari de la fiecare din noi și noi suntem adesea cei care avem așteptări nerealiste de la propria persoană. Pentru că acesta este modelul pe care ni-l arată societatea azi. Autodepășire, autodeterminare, individualism dus la extrem, fericire obligatorie care scuză orice mijloace ale ajungerii la ea. Bun, și? Pentru ce toate acestea? Cu ce scop? Și unde a dispărut acel firesc prin care ura, determinarea intolerantă sau revendicările extremiste să nu-și mai găsească oxigenul? Păi nu știm … pentru că și aceste limite, ca și ale noastre, sunt într-o continuă redefinire. Plăcile tectonice ale moralității, ale valorilor profund umane și ale determinismelor biologice ne-au căzut pe jos și … s-au crăpat. Acum trebuie să le lipim la loc și întrebarea care se pune este: care este baza de la care pornim? Egalitatea de șansă este cu totul altceva decât egalitatea de etnie, gen, rasă. La fel cum este normal să avem cu toții aceleași drepturi cetățenești, fără însă a fi normal să ne purtăm la fel. Musulmanii văd lumea altfel decât creștinii, femeile sunt diferite de bărbați, asiaticii diferă în comportamente

de Raluca Mihăilă de africani, americanii au specificități față de europeni, negrii au predispoziția spre anumite talente spre deosebire de caucazieni și așa mai departe. Suntem unici și tocmai această aducere împreună a mai multor unicități este (sau ar trebui să fie) un început de conversație autentică. Pentru că, deși trăim în zone diverse ale globului și deși avem biologii diferite, dacă am extrapola oricare din civilizațiile de azi și ne-am imagina Pământul format doar dintr-un tip de popor, nu ne-ar plăcea foarte tare lumea în care am trăi. Celebrarea diversității ar trebui să fie mai vocală decât oricând. Însă invit la moderație. Pentru că în colțurile de lume unde există această celebrare, adesea ea a condus la excese comportamentale și regulative. Cine nu e cu mine e împotriva mea e cel mai la îndemână și vast răspândit exemplu. Ion Rațiu spunea în 1990 cum „chintesența democrației se poate exprima într-o singură frază: voi lupta până la ultima mea picătură de sânge ca să ai dreptul să nu fii de acord cu mine”. Sunt cuvinte care ne pot cutremura azi … și care sunt pe cât de adevărate, pe atât de diferite de contextul extremismelor în care ne manifestăm azi drepturile și ne trăim democrațiile. Intoleranța de astăzi este atât de subtil răspândită, încât ia forma toleranței ultime atunci când minoritățile iau locul majorității prin specularea drepturilor la


non-discriminare. Ele au ajuns enclave de totalitarism dezvoltate în interiorul unui sistem democratic. Și ele există pentru că sistemul democratic a permis-o – invers nu s-ar fi putut. Deși la un moment dat era considerat absolut normal, patriotismul a devenit pe nesimțite naționalism. Când? Nu știm, cândva când nu eram atenți. Undeva între îmi respect tradițiile și țara și numai în țara mea se poate trăi cum trebuie. Libertatea mea se întinde până la libertatea celuilalt, pentru că nu e normal să îi deranjăm pe ceilalți prin alegerile noastre. Iar dacă ne arogăm singuri acest drept, vom fi eliminați de contextele sociale potrivnice comportamentului nostru. Religiile, dogmele nu prea mai sunt negociabile, ci mai degrabă impuse. Nu le mai discutăm, ci ni le băgăm pe gât cu forța. Avem ori adepți, ori detractori, nimic profund între cele două extreme. Politică nu mai discutăm mulți dintre noi, de teama de a nu ne pierde din prieteni. Și atunci, alegem: ori anturaj, ori discuții incomode pe care nu suntem obișnuiți să le purtăm? Trăim în eu, eu, eu și mult mai puțin în noi. Ne dorim să creăm comunitate, discutăm din ce în ce mai mult despre colaborare ca un frate mai matur al competiției, dar tot pe fondul individualismului luăm aceste decizii. Puterea individului în 2019 este una fără precedent: prin simplul fapt că putem posta un comentariu negativ la adresa celui mai mare brand din lume și el este obligat să ia act de poziția noastră publică, ne conferă statutul de mici dumnezei. Și fix în aceste contexte de putere ni se vede nivelul de etică personală. Ne-am polarizat lumile, grupurile de Facebook, prietenii și anturajele de la birou. Bisericuțele de altădată sunt triburile și bulele de azi. Stăm în ele pentru că ne este bine aici, pentru că ne adunăm în jurul oamenilor care gândesc la fel ca noi și fac activități similare cu ale noastre. De ce? Pentru că ne reconfirmăm pe noi, prin ei, chiar dacă din când în când ne găsim în competiție. Etichetarea pe filosofii de viață (visători, pragmatici), tipologii (hedonist, arogant) genuri (hipster, milleniali, Z), se face în numele unui politically correctness care

deși ne separă în viața de zi cu zi, ne unește apoi prin toți avem dreptul la…. Ceea ce ne ține departe prin comportament ne aduce împreună în conversațiile despre valori universale. Și asta e bine, atâta vreme cât nu intrăm în zonele de discriminare care decretează fără drept de apel cine e mai îndreptățit la libertățile fundamentale decât cine. Cu cât vorbim mai puțin despre discriminarea femeilor în raport cu bărbații (acum, în lumea egalității de șanse), cu atât încurajăm mai puțin fenomenul, feminismul fiind un curent care validează existența misoginismului prin invitația inversă la segregare … însă mai este ceva de adăugat aici: dacă nu ar fi fost niște femei care să se revolte împotriva discriminării în primele ei faze, probabil că lumea ar fi arătat cu totul altfel în lipsa manifestării feminine în lume. Este nevoie de un catalizator care să înceapă schimbarea în fața oricăror tipuri de nedreptăți, însă până la limita în care produce alte nedreptăți. Și pentru orice nouă formă de nedreptate suntem datori cu toții, azi. Așa cum este azi folosit termenul de politically correctness, el invită la o profundă discriminare a majorității de către oricare tip de minorități. În timp ce își cer drepturi pe care consideră că nu le au, sunt grupări minoritare (indiferent de factura lor) care incriminează pe toți ceilalți care nu cred în valorile lor. De ce? Pentru că, în numele toleranței și al dreptății, majoritatea le permite libertatea de exprimare. Ce se întâmpla, însă, cu cei care adesea primesc drepturile pe care le au toți ceilalți și pe care nu le-au avut înainte? Mai vor. Și continuă să ceară dintr-un profund complex de autovictimizare care, coroborat cu lipsa de drepturi în trecut și toleranța ridicată azi la rang de politică publică pentru propagandă electorală, invită la exces și nedreptate. Se numește (printr-o profundă inducere în eroare semantică) discriminare pozitivă. Nu este nimic pozitiv în a încuraja din clemență pe cei inferior înzestrați și în fățișul dezavantaj al majorității care pot și știu. De ce? Pentru că este un comportament discriminatoriu și profund nedrept. Invităm cu voce tare la toleranță și

ajungem să dăm tacit putere intoleranței. De aceea avem nevoie de limite. A afirma astăzi despre cutare lucru, persoană sau comportament că este sau nu normal a devenit o acțiune care în mod automat cineva este discriminat. Eu, scriind acest articol, inevitabil discriminez pe cineva. Este imposibil să scrii un articol 100% non discriminatoriu, cu excepția cazurilor în care ori nu dai exemple, ori te învârți în jurul cozii și nu spui, de fapt, nimic. Ancorele sociale, reperele personale, regulile familiale și interumane sunt în aer. Protestele legate de drepturi și nondiscriminare pornesc întocmai de la premisele cenzurii, etichetărilor și urii de gen, rasă sau orice altceva nu seamănă cu protestatarul însuși. E bine că trăim într-o lume în care ne putem exprima liber și în care ne putem opune în fața a orice ni se pare nedrept. Dar oare cât de liber ne putem exprima, de fapt, și cât de des ne opunem de fapt normalității doar pentru că ne permite contextul? Pentru că noi trăim acum perioada în care norma înseamnă să fii diferit față de normă cu voce tare. Nu e deloc întâmplător ca inteligența artificială (AI) este în explozie în 2019, căci avem nevoie ca de aer de ceea ce urmează să catalizeze în noi: ceea ce este profund uman. Iluzia toleranței din ziua de azi poartă acest incorect termen de politically correctness și ia forma exterminării normalului, punând la îndoială tot ce credeam că este evident. Propria noastră conștiință știe ce este binele și răul fără a fi nevoie de legi și tot ea ne ridică la fileu derapajele de ordin moral. Cu toții simțim când ceva nu este normal, doar că încă nu există curajul și cunoașterea necesare pentru a se trasa in mod oficial limitele corecte între normal și anormal, între firesc și nefiresc. Cred că cei care nu pot accepta libertatea ca valoare supremă a individului în societate trebuie să fie ghidați treptat, corect și cumpătat înspre ea. Indiferent de direcțiile pe care le decidem azi, lumea va merge mai departe așa cum a făcut-o de mii de ani, pe fondul atâtor dezbateri și găsiri de numitori comuni în diversitate.

| 23


SPECIAL

24 |

CEA MAI MARE COMPANIE ROMÂNEASCĂ DE CONSULTANȚĂ FINANCIARĂ

UN VIS DEVENIT REALITATE După o experiență de 15 ani în diverse companii, dintre care peste jumătate într-un Big4, Manuela Furdui, Managing Partner FiNEXPERT, a decis să meargă mai departe pe cont propriu și să lupte pentru propriul vis, testându-și cunoștințele și puterea de a construi de la zero. de Adriana Coblișan

PASIUNE PENTRU MATERII EXACTE Pasiunea pentru materiile exacte s-a arătat încă de când era tânără și prefera răspunsurile precise și interpretările sigure, motiv pentru care, atunci când a venit momentul, a decis să urmeze studiile la Facultatea de Finanțe și Contabilitate din cadrul ASE București. Ulterior, a obținut și certificatul în afaceri internaționale la Universitatea din Bristol, în Marea Britanie. „Am continuat să învăț, să mă dezvolt pe cât de mult posibil, iar ca urmare am absolvit programul Executive MBA în Franța”. De ce și un MBA? A primit propunerea de a urma cursurile MBA din partea KPMG, angajatorul pentru care lucra în perioada respectivă și a îmbrățișat ideea cu mare bucurie. Era, după cum spune, într-un moment al carierei în care avea nevoie de mai multe informații solide din domeniul managementului, dar și de mai multă structură și organizare pentru a folosi corect toate instrumentele puse la dispoziția ei ca manager al unei echipe. „Dorința de a-mi conduce echipa cât mai bine și eficient, cu siguranță a jucat un rol important în dezvoltarea mea și terminarea cursului de MBA cu succes”, mai spune Manuela Furdui.

Curajul, curiozitatea, ambiția și ideile pe care le avea au ajutat-o să persevereze și să pună bazele FiNEXPERT. „Viziunea mea de a crea o alternativă locala a companiilor internaționale, care oferă servicii profesionale de calitate, a fost ideea care a stat la baza FiNEXPERT încă de la înființare, în anul 2003”, spune Manuela Furdui. La acel moment, piața de servicii profesionale era foarte mică, dominată de cele patru mari companii internaționale și extrem de fragmentată în zona companiilor locale, cea mai mare parte fiind formată din cabinete mici și din liber profesioniști. Astăzi, după 16 ani, Manuela Furdui spune că piața s-a maturizat semnificativ, dar a rămas în continuare destul de fragmentată în zona companiilor românești. „Consider că evoluția profesiei, influențată și de impactul tehnologiei, va genera modificări importante în structura acestor servicii și am convingerea că peste 5-10 ani, în lume și în România, acest domeniu va arăta complet diferit”, mai spune Manuela Furdui. PROVOCĂRI ȘI SATISFACȚII De-a lungul timpului, însă, provocările au fost diferite. De exemplu, odată ce a făcut pasul de la un job stabil într-o multinațională către antreprenoriat a aflat că această schimbare vine cu multe încercări semnificative, dar și cu o răsplată pe măsură. Pentru ea, însă, poate cea mai mare provocare a fost la început, când a trebuit să facă față necunoscutului și, mai ales, când a realizat că parcursul și problematica unui antreprenor sunt complet diferite de cele ale unui angajat. Apoi au urmat provocarea construirii unei echipe, găsirea oamenilor cu profilul potrivit, care au crezut în ideea ei și în ea


CARE SUNT 3 CUVINTE CHEIE CARE VĂ DEFINESC? Ambiție, curaj și omenie. Ambiția și curajul m-au determinat să am încredere în mine și în propriile forțe pentru a ajunge în acest punct. Fără omenie, însă, nu aș fi putut crea relații atât de frumoase și bazate pe încredere cu cei din jurul meu. AVEȚI VREUN MODEL DE FEMEIE PUTERNICĂ DIN FAMILIE, DIN CARIERĂ? Din fericire am avut un model de urmat și în familie, și în mediul profesional. În familie, mama mea a fost o femeie dedicată, ambițioasă și puternică și cred că de la ea am moștenit curajul și forța în viață. Cu siguranță exemplul ei m-a determinat pe mine să muncesc mult, să îmi depășesc limitele și să aspir mereu la mai mult. Pe parcursul vieții mele profesionale am întâlnit mai multe femei pe care le-am admirat și de la care am învățat diferite lecții de viață, dar ceea ce am regăsit în toate poveștile a fost determinare și perseverență. CARE CREDEȚI CĂ ESTE ROLUL UNEI FEMEI ÎN FAMILIE? Trecerea de la femeia tradițională la cea modernă a venit la pachet cu multe roluri și, totodată, cu foarte multe presiuni. Rolurile pe care le jucăm de-a lungul vieții se aglomerează uneori și dacă nu le gestionăm cum trebuie pot fi copleșitoare. Suntem soții și mame și în același timp suntem preocupate de carieră și încercăm pe cât posibil să împletim aceste roluri pentru a echilibra timpul personal cu cel profesional. Consider că echilibrul este principalul rol al femeii în familie și păstrarea lui este cheia reușitei.

Totuși, provocările au fost echilibrate de satisfacții. „Pot spune că aproape în fiecare zi am parte de satisfacții, dar probabil cea mai mare dintre ele este că în ultimii câțiva ani am ajuns și am reușit să rămânem compania nr. 1 pe segmentul nostru de piață. Am reușit ce mi-am propus, și anume, să creez cea mai mare companie românească de servicii profesionale, o alternativă locală a companiilor multinaționale și să am alături de mine o echipă de profesioniști”, conchide Manuela Furdui. Deși momentan FiNEXPERT îi absoarbe întreaga atenție, dedicându-se 100% dezvoltării și consolidării FiNEXPERT în poziția sa de lider de piață și în următorii ani, Manuela Furdui a început, în același timp, să se implice în diverse acțiuni de antreprenoriat social, ajutând organizații de profil care au deja activitate în România.

CUM GESTIONAȚI ECHILIBRUL DINTRE VIAȚA DE FAMILIE ȘI VIAȚA PROFESIONALĂ? La început, în anii în care mi-am construit cariera și am pus bazele FiNEXPERT, pot spune că mi-a fost greu să mențin un echilibru între viața de familie și cea profesională. Din fericire, timpul și experiența m-au învățat să prioritizez din ce în ce mai bine aceste roluri și să înțeleg că sunt momente în viață în care sacrificiul intervine inevitabil pe o latură sau pe alta. Nu cred că există o rețetă specială pentru a îmbina în mod perfect viața de familie cu cea profesională, însă poți determina și seta anumite circumstanțe sau condiții peste care merită sau nu să treci. AȚI FĂCUT VREUN SACRIFICIU ÎN VIAŢA DE FAMILIE PENTRU CARIERĂ? Așa cum am spus și anterior, dacă ești într-o etapă a vieții profesionale în care decizi să te dezvolți profesional, să construiești, cred că nu trebuie să ai așteptări mari de la viața personală. Asta s-a întâmplat și cu mine în perioada în care mi-am construit cariera, în care am pus bazele FiNEXPERT – am sacrificat pentru un timp viața personală. A fost o chestiune de asumare, de stabilire a unor priorități. Astăzi, însă, toate eforturile mele au meritat, uitându-mă atât la copiii mei, cât și la FiNEXPERT crescând frumos și nemaifiind complet dependenți de mine.

| 25


SPECIAL

26 |

INTEGRITATEA,

ÎNTRE CINSTE ȘI CONSECVENȚĂ Integritatea a devenit un cuvânt și un concept foarte actual în România, mai ales în context politic. Există instituții și departamente în cadrul ministerelor sau agențiilor naționale care au rolul de a verifica integritatea personalului angajat. Deși mai puțin uzată ca pe scena politică, integritatea este de bază și la nivelul companiilor private. de Adriana Coblișan

Dar ce este integritatea? Dacă ne întoarcem la înțelegerea de bază a cuvântului, și anume definiția din dicționar, vorbim despre: „cinste, incoruptibilitate, probitate; însușirea de a fi sau de a rămâne intact, întreg”. Și totuși, integritatea nu înseamnă doar a fi sincer, cinstit. Integritatea este mai mult decât atât, presupune o coerență a acțiunilor, a valorilor, a metodelor, principiilor, așteptărilor și rezultatelor. În etică, integritatea este considerată drept onestitatea și veridicitatea sau exactitatea acțiunilor unei persoane; coerență indiferent de situație. De ce se pune accent pe acest lucru? Cunoașteți, de exemplu, lideri a căror dispoziție se schimbă de-a lungul zilei, care iau decizii abrupte în anumite zile, cu calm și logică în alte zile? Acesta ar fi un exemplu de inconsecvență a acțiunilor și rezultatelor. COERENȚA ACȚIUNILOR Coerența este o alegere pe care o facem ca lideri în fiecare zi, chiar și atunci când situația sau mediul nu sunt aceleași. Dacă tocmai ați avut o discuție cu cineva, înainte de a merge la următoarea ședință, consecvența înseamnă că veți face o alegere conștientă pentru a vă elibera de negativitatea ultimei conversații și a nu o aduce la următoarea întâlnire. Onestitatea sau exactitatea acțiunilor unei persoane necesită intenționalitatea și gândirea lor. Cât de oneste sunt comportamentele, acțiunile și cuvintele în raport cu persoane față de care sunteți pe o poziție mai înaltă în ierarhie? De exemplu, cum poate fi catalogat un CEO care spune că se preocupă profund de valori, dar îi lipsesc onestitatea și autenticitatea în modul în care acționează? Mai exact, în timp ce spune că îi pasă de munca în echipă, nu îi ascultă pe ceilalți și devine defensiv atunci când este provocat cu puncte de vedere diferite. Este el integru?

ÎNTREG ȘI COMPLET Integritatea provine din cuvântul latin „întreg”, care înseamnă întreg și complet. Deci, integritatea necesită un simț interior al integralității și consecvența caracterului. Când ești întreg și consecvent ești tu însuți oriunde te-ai afla, indiferent de circumstanțe. Având în vedere această definiție a integrității, trebuie să recunoaștem că, de fapt, este extrem de dificil să fii 100% integru. Aspirăm la integritate, dar, uneori, ne încurcăm. Uneori, emoțiile noastre sunt cele care dictează și nu suntem capabili să ne gestionăm comportamentul și acțiunile. Uneori, nu ne dăm voie să fim sinceri, pentru că ne e teamă de ce ar putea crede alții despre noi, sau din cauza incapacității de a integra cu adevărat diferitele părți ale noastre într-o singură persoană completă. Revenind la conceptul de integritate la nivelul organizațiilor, ne putem întreba cum ne afectează lipsa de integritate și ce impact are în carieră? Cornel Iacob, Regional Director DEKRA România SRL, crede că: „lipsa de integritate afectează acțiunile din zona de afaceri și oferă dileme etice complexe”. Zona cadourilor și a donațiilor este un astfel de exemplu. Acordarea și primirea de cadouri a jucat întotdeauna un rol important în facilitarea relațiilor de afaceri. Este important de înțeles ce constituie cadou și ce e mită, pentru a putea fi evitate acuzațiile de ilegalitate și de lipsă de etică. Dar de ce ne-ar păsa de acest lucru? Este profitabilă integritatea? Cornel Iacob spune că „integritatea ne ajută la construirea relațiilor de succes în afaceri pe termen lung”. Mai exact, o persoană integră îşi dezvoltă uşor virtuţi precum onestitatea, curajul sau sinceritatea. O persoană integră ține cont de nevoile societății atunci când ia decizii. Calități precum curajul, receptivitatea, loialitatea și compasiunea permit persoanei să își păstreze integritatea în fața obstacolelor sociale ce pot avea efecte adverse asupra standardelor ei de viață.


Și atunci, cum se poate ajunge la acest statut de „bun politician” într-o companie? Ce resorturi pot fi folosite pentru a avansa în carieră? Din punctul de vedere al lui Cornel Iacob, un “bun politician” într-o companie trebuie să fie onest, energetic, să aibă putere de concentrare, să fie ambițios, să știe cum să folosească sistemul pentru a obține rezultate, să-și cunoască limita puterii, să se vadă în perspectivă, să îi placă să discute cu oricine, oriunde, și să știe bine cum să transmită mesajul. Un mai puțin bun politician într-o companie este cel care face micro-management, care este rigid și mai puțin comunicativ, care ia deciziile greu și fără date. RECOMPENSE ÎN CARIERĂ PENTRU INTEGRITATE Ce fel de cultură organizațională trebuie creată astfel încât oamenii care pun preț pe integritate să fie recompensați corect? ”Angajații trebuie să știe care este misiunea organizației, care sunt valorile și regulile după care se ghidează”, mai spune Cornel Iacob. El susține că una dintre cele mai bune metode prin care liderii pot să promoveze acest tip de comportament în cadrul echipelor este puterea exemplului. Un lider integru are mari șanse să îi determine pe cei din jurul său să acționeze și să se comporte în mod similar, făcând din asta un mod de lucru. Deci, de ce este nevoie pentru ca cineva să fie un lider integru? Conștiință și alegere. Mai exact, un lider integru este aceeași persoană autentică indiferent de situație. Fie că îl întâlnești pe acest lider împreună cu familia, prietenii, la shopping sau într-o sală de consiliu, vei vedea o consecvență în comportament, acțiuni. Vei recunoaște această persoană indiferent în ce mediu se află. Liderul integru recunoaște impactul pe care îl are asupra celorlalți. Acest lider este conștient de modul în care comportamentul și cuvintele sale îi afectează pe cei din jur, în mod intenționat și, de multe ori, neintenționat. Deci, atunci când acest lider se comportă într-un mod care este în afara integrității, se oprește, recunoaște, își cere scuze și se corectează. Un lider integru îi conduce și pe ceilalți pe același drum. El își propune să fie integru și, pe măsură ce ceilalți văd asta, sunt atrași de acest lucru. Ei pot avea încredere în acest lider deoarece știu că el va face ceea ce spune și crede.

| 27


SPECIAL

28 |

„ANGAJAȚII TREBUIE SĂ SIMTĂ CĂ FAC PARTE DINTR-UN PROCES ÎN CARE CONTEAZĂ TOT CEEA CE FAC” de Constantin Pescaru Să fii Top Employer presupune foarte multe lucruri, dar cel mai important este ca oamenii să lucreze într-un mediu optim și pozitiv, care să fie propice pentru dezvoltarea angajaților și să asigure condițiile potrivite pentru realizarea proiectelor. Iar asta nu este întotdeauna ușor și presupune o muncă susținută, spune Luminița Florea, People and Culture Director, Philip Morris România. Compania este Top Employer de patru ani la rând și a primit certificarea la nivel local, european și global.

Când vine vorba de recrutare, Luminița Florea spune că primul pas constă în analizarea profilelor; noul coleg sau noua colegă trebuie să aibă abilitățile potrivite pentru echipă și să aducă plus valoare: „De aceea, încercăm să folosim instrumente de recrutare diferite ca să găsim de fiecare dată omul potrivit pentru poziția potrivită. Evident, recrutăm din zone care pot furniza angajați cu o mare capacitate de adaptare. Dacă ar fi să schițez un portret-robot al viitorului angajat, strategia noastră este să îl recrutăm pe cel care este un bun profesionist, dar care are și abilități de comunicare, poate relaționa bine și în interiorul echipei, dar și în afara ei, arată o reală deschidere către nou”. Următorul pas este integrarea în companie. Luminița Florea arată că în procesul de onboarding sunt folosite instrumente care îi ajută pe noii angajați să înțeleagă compania, activitatea și filosofia. La acestea se adaugă întâlnirile și trainingurile. „Primești sprijin din partea superiorilor, dar și a membrilor echipei, având în același timp și libertate. Nu în ultimul rând, ești încurajat să fii proactiv – avem nevoie constant de un suflu proaspăt și de expertiza noilor veniți”, adaugă Luminița Florea.

Digitalizarea în HR se reflectă în companie prin proiecte integrate în zona de transformare internă, fie că e vorba de noua platformă digitală de learning, de workshop-uri de construire de capabilități la nivel funcțional sau managerial ori diverse inițiative pe zona de engagement. Luminița Florea mai menționează că în companie funcționează următorul principiu: toți angajații au posibilitatea de a-și face vocea auzită, indiferent de rolul pe care îl ocupă în companie. În plus, învățarea continuă e foarte importantă, astfel că angajații sunt în permanență sprijiniți să înțeleagă faptul că, indiferent de motivația lor personală, este fundamental să se adapteze la noile realități de business și să-și aleagă programe, proiecte sau activități relevante pentru dezvoltarea lor profesională. Planurile de carieră sunt flexibile și variate, pornind de la elemente de recunoaștere profesională și personală până la programele pe care le poate accesa un angajat care își dorește să mențină echilibrul între viața personală și locul de muncă, explică Luminița Florea.


CE ÎNSEAMNA SĂ FII TOP EMPLOYER LA NIVEL LOCAL, EUROPEAN ȘI GLOBAL? „Înseamnă foarte multe lucruri, dar m-aș opri la o obligație din partea noastră. Aceea de a continua să oferim colegilor noștri un mediu optim și pozitiv de lucru, un mediu propice în care ei își pot îndeplini sarcinile și pot dezvolta proiecte de succes. Iar asta nu este întotdeauna ușor și presupune o muncă susținută.” Luminița Florea, People and Culture Director, Philip Morris România

SCHIMBAREA VIZIUNII = SCHIMBAREA MENTALITĂȚII De ceva vreme, Philip Morris și-a asumat o nouă viziune - „o lume fără fum”. Acest lucru a presupus schimbări organizaționale, despre care Luminița Florea spune că sunt substanțiale și au început din interior: „Practic, alinierea noastră la această viziune, a unui viitor fără fum, care e sintetizată acum prin campania Unsmoke, influențează structural modul în care facem business. În același timp, procesul de transformare se reflectă mai ales în ceea ce privește relațiile externe ale companiei noastre - cu consumatorii, cu partenerii, cu autoritățile. Dar elementul critic în acest proces de transformare îl reprezintă oamenii. Este un proces continuu pentru ca angajații să devină parte a noii viziuni, dar nivelul lor de adaptabilitate a facilitat implicarea lor naturală în procesele de schimbare. De asemenea, ei au devenit și primii ambasadori ai noii viziuni, fiind cei care duc mai departe mesajul în comunitățile lor”. În condițiile în care adaptarea la schimbare poate fi dificilă, pentru că implică resurse suplimentare, riscuri și o anumită doză de incertitudine cu care mulți dintre noi nu suntem confortabili, cum au reacționat angajații companiei? „Modul în care au reacționat colegii mei m-a surprins foarte mult. Dincolo de confirmarea că fac parte dintr-o cultură organizațională autentică, este cu atât mai relevant cu cât transformările presupun inclusiv dezvoltarea de strategii noi, departamente noi, învățare și dezvoltare de noi capabilități”, explică Luminița Florea.

În mod evident, a fost nevoie și de o schimbare de mentalitate, care se poate face prin elemente de management personal, prin intermediul cărora oamenii se dezvoltă profesional și personal. „Faptul că încurajăm autonomia, grație căreia rezultă un mediu profesional interactiv, îi face pe angajați să simtă că fac parte dintrun proces în care tot ceea ce fac ei contează”, susține Luminița Florea. CE LEGĂTURĂ A EXISTAT ÎNTRE IMPLEMENTAREA NOII VIZIUNI ȘI CERTIFICAREA TOP EMPLOYER? Aceste lucruri au mers mână în mână. „Poziționăm incluziunea și diversitatea în centrul strategiei noastre, acestea fiind factori esențiali în transformarea companiei într-un business bazat pe cercetare științifică și tehnologie, cu un portofoliu de produse inovatoare din tutun, dar fără fum. Pentru că soluțiile vin întotdeauna dintr-o varietate de surse, nu doar unidirecțional”, explică Luminița Florea.

| 29


SPECIAL

O COMPANIE SĂNĂTOASĂ ESTE FORMATĂ DIN ANGAJAȚI SĂNĂTOȘI de Constantin Pescaru Trăim și muncim într-o lume în continuă schimbare, tocmai de aceea strategia companiei Sodexo este de a se adapta continuu și de a învăța din mers, pentru a oferi angajaților săi o experiență unică și individuală.

30 |

„Ne concentrăm pe dezvoltarea unor soluții flexibile, care să răspundă unor nevoi individuale: beneficii flexibile, e-learning și micro-learning, timp de muncă flexibil (pe principiul anytime, anywhere). Cardurile Sodexo oferă un astfel de cadru adaptabil în recompensarea eforturilor colegilor noștri”, susține Felicia Georgescu, Director de HR, Sodexo. O parte din strategia companiei se concentrează în direcția digitalizării proceselor de HR, precum și a înțelegerii nevoilor individuale și a celor colective pe baza unor analize de date complexe. Drept urmare, dialogul cu angajații este unul permanent. Feedback-ul este un mijloc foarte bun de a afla informații esențiale referitoare la experiența pe care oamenii o au în companie. Cu ajutorul unei platforme digitale, acesta este cules săptămânal, iar apoi este discutat în ședințele de management. În final, în baza observațiilor făcute de angajați se iau decizii referitoare la adaptarea mediului de lucru la nevoile lor. CUM DECURGE INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI ÎN COMPANIE Schimbarea locului de muncă necesită adesea un efort uriaș din partea angajaților, pentru că ajung într-un loc nou, unde există noi oportunități, dar și noi provocări. În Sodexo, acest moment este văzut ca o călătorie, care durează trei luni. În acest timp, nou-veniții au parte de experiențe de business reale și teoretice,

participă la sesiuni de prezentare, vizitează clienți și își construiesc o rețea de conexiuni, care îi va ajuta în noul rol. Totodată, sunt încurajați să dea feedback: „Pentru noi este important să înțelegem modul în care au perceput Sodexo, să le ascultăm observațiile și sugestiile. Cultura organizațională bazată pe feedback începe chiar din prima zi”, precizează Felicia. DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ ȘI MANAGEMENTUL CARIEREI Sodexo are un plan de carieră conceput pentru echipele de Customer Service și Telesales. Există niște etape bine stabilite, care includ, printre altele, programe de training, criterii de evaluare și recompensare. Felicia crede însă că lucrurile evoluează către o realitate mult mai dinamică, în care angajatul preia responsabilitatea propriei sale cariere și dezvoltări profesionale: el este cel care va decide pentru cine și ce să muncească. În acest context, planul de carieră ar trebui sa fie mai degrabă un ghidaj, lăsându-i astfel angajatului libertatea de a-și desfășura talentul și potențialul către oricare rol din organizație. Astfel, Sodexo oferă oamenilor sesiuni de coaching și consultanță în carieră, precum și transparență totală cu privire la pozițiile vacante atât în cadrul organizației locale, cât și la nivel global. În plus, compania folosește un model flexibil de dezvoltare profesională, alternând sesiunile de training față-în-față cu cele virtuale (e-learning). Oamenii pot folosi inclusiv module de micro-training, care constau în sesiuni scurte de învățare, ce pot fi ușor integrate în programul de lucru. De asemenea, cardul Cultură Pass de la Sodexo reprezintă o altă oportunitate oferită angajaților pentru dezvoltare personală.


CUM ESTE RĂSPLĂTITĂ LOIALITATEA Principiul de bază al politicii de compensații în Sodexo este acela de a răsplăti performanța. Compania folosește un sistem solid de evaluare a rolurilor din organizație și de monitorizare a nivelului salarial de pe piață, astfel încât ofertele ei să rămână atractive. În plus, loialitatea oamenilor este răsplătită printrun bonus anual și prin zile suplimentare de concediu de odihnă. Sodexo le oferă angajaților, pe lângă beneficiile tradiționale acordate de majoritatea companiilor, și toate produsele Sodexo, la valoare maximă: Gusto Pass, Cultură Pass, Turist Pass, Cadou Pass, 7card. „Astfel, angajații sunt şi primii clienți şi le oferim flexibilitatea de a utiliza aceste beneficii conform nevoilor individuale. Studiile legate de stilul de viață sănătos arată că angajații asociază acest concept cu alimentația, odihna și eliminarea stresului”, precizează Felicia. IMPORTANȚA UNUI PROGRAM DE LUCRU FLEXIBIL Felicia consideră că un angajat sănătos are un mediu de lucru plăcut și stimulativ, care îi potențează creativitatea, îl face să revină în fiecare zi cu plăcere și îi oferă spațiu pentru a se bucura de celelalte lucruri importante pentru el. Iar cum linia care separă viața profesională

de cea personală este din ce în ce mai subțire, flexibilitatea este foarte importantă: angajații Sodexo pot lucra după un program flexibil și pot, de asemenea, să muncească și de acasă. Prin urmare, spațiul de lucru reprezintă un element important în această ecuație: „Am creat deja un spațiu de lucru care să stimuleze comunicarea și colaborarea și avem în plan să ne mutăm într-un spațiu nou, cu mult mai modern. Totodată, cardurile Sodexo stimulează un mod de viață sănătos: Gusto Pass, pentru a nu rata nicio pauză de prânz, 7card pentru a nu avea nicio scuză de a nu face sport, Cultură Pass, pentru spectacolele și cărțile care îți îmbogățesc viața, Turist Pass, pentru vacanțe de vis și Cadou Pass, pentru răsfăț”, spune Felicia. DESPRE FIDELIZARE ȘI NU NUMAI Când vine vorba de fidelizarea angajaților, nu există un singur element cheie, ci mai degrabă un cumul de factori: „Cred că există soluții personalizate și multă grijă pentru angajați. Cred că există dialog între angajați și angajator. Cred că există colaborare. Cred că există mândria de a lucra pentru o organizație implicată în mod activ în activități de CSR. Cred că există oportunitatea de a învăța în fiecare zi ceva nou. Toate acestea și multe altele duc către o fidelizare a angajaților”, explică Felicia.

DESPRE SODEXO ROMÂNIA Sodexo România este parte a Grupului Sodexo, lider mondial în domeniul serviciilor pentru calitatea vieții. Compania activează pe piața din România de peste 20 de ani, oferind companiilor o gamă complexă de beneficii extra-salariale pentru angajați. Peste 30.000 de companii și 2 milioane de angajați utilizează deja produsele Sodexo.

| 31


SPECIAL

CULTURA NOASTRĂ ORGANIZAȚIONALĂ ESTE ORIENTATĂ CĂTRE REZULTATE ȘI SOLUȚII DEDICATE CLIENȚILOR de Constantin Pescaru Prezentă în țara noastră din 2003, Huawei este una dintre cele mai importante companii din domeniul Tehnologiei Informației și Comunicării din România, care a contribuit până în prezent cu peste 230 de milioane de euro la bugetul de stat. Țara noastră este o piață strategică pentru Huawei: compania are 1.700 de angajați pe plan local, din care 75% sunt români, iar la București se află unul dintre cele trei centre globale de servicii Enterprise (celelalte două fiind în Mexic și China). Am stat de vorbă cu Veronica Cristea Nanu - specialist cu peste 15 ani de experiență în domeniul resurselor umane și manager al departamentului de HR al Huawei - despre cultura lor organizațională, mediul de lucru, oportunitățile de dezvoltare pentru angajații companiei, precum și despre alte aspecte care fac din Huawei unul dintre cei mai doriți angajatori din România. Aceasta își descrie experiența în Huawei ca fiind una „extrem de diversă și revelatoare” și apreciază diferențele culturale, care sunt lecții importante din care toți angajații învață în fiecare zi mai multe despre răbdare, perseverență și gândire. „Într-o industrie incredibil de dinamică și concurențială, experiența fiecăruia dintre noi se raportează la standarde de performanță și calitate, iar cel mai important diferențiator este factorul uman. Politicile noastre interne sunt simple și la obiect, urmăresc principii de echitate și transparență, iar contribuția și spiritul intraprenorial al fiecărui angajat sunt apreciate”, susține Veronica Cristea Nanu, care spune că joburile din Huawei sunt puternic legate de conectare, schimbare și provocare. În plus, mediul de lucru te ajută să te descoperi și să evoluezi, iar implicarea voluntară în programe interdepartamentale, proiecte tehnice, de CSR, wellbeing, sau task force-uri este încurajată și apreciată. „Suntem atenți și lucrăm în permanență alături de business pentru a oferi angajaților noștri spațiul în care 32 |

calitățile și creativitatea lor să devină vizibile și să genereze rezultate”, adaugă Veronica Cristea Nanu În plus, angajații implicați sunt răsplătiți printr-un sistem de bonusare complex, care ține cont de mai multe dimensiuni: contribuție, performanță, senioritate. „Bonusurile pot fi acordate trimestrial, semestrial, anual, sau pe proiect, în funcție de schema accesată de fiecare angajat prin specificul muncii sale și recompensează dedicarea și implicarea, axându-se pe succesul măsurabil și rezultatul concret al muncii, nu doar pe bifarea unor căsuțe din fișa postului”, reliefează Veronica Cristea Nanu.

CUM REUȘEȘTE HUAWEI SĂ SE DIFERENȚIEZE CA ANGAJATOR? „Cultura organizațională la Huawei este orientată către rezultate și soluții dedicate clienților. Facem performanță pentru că, pe lângă investițiile majore în cercetare, oferim constant oamenilor oportunități de dezvoltare și învățare. Centrul de training și campusul tehnologic din Shenzhen, în China, găzduiesc permanent programe de training specifice fiecărei familii de job-uri. În același timp, derulăm programe de dezvoltare la nivel local și regional și creștem constant platfoma noastră de e-learning cu diverse tipuri de produse axate pe învățare eficientă: MOOC, SPOC, MICRO trainings, webinars. Astfel, punem la bătaie resurse și efort, în procese de creație intense și uneori frustrante, în care o soluție nu e acceptată niciodată pentru că «merge și așa», ci doar când este clar că e cea mai bună variantă pe care o putem realiza. Huawei are o capacitate unică de a crea și implementa soluții complexe, end-to-end, utilizând gama proprie de hardware, teminale, software dedicat și aplicații specifice, precum și tehnologii inovatoare: 5G sau IoT”, explică Veronica Cristea Nanu. Ea descrie echipa Huawei ca fiind tânără (media este 33 de ani), diversă și foarte valoroasă. Iar dimensiunea culturală aparte aduce și ține oamenii împreună. „La Huawei, oamenii împărtășesc valori și pasiuni comune și leagă prietenii pe viață. În plus, căutăm în permanență să ocupăm diferite poziții, în condiții de egalitate de șanse pentru toți candidații, diferența fiind făcută nu doar de valoarea profesională, ci și de energia și dorința de implicare individuală”.


SPECIAL

PENTRU UN ANGAJATOR DE TOP,

ANGAJAȚII SĂI REPREZINTĂ O PRIORITATE Acctas BPO s‑a înființat în 2018, iar la acea vreme furniza servicii pentru grupul de companii Transiris la nivel global, în țări precum România, Statele Unite, Canada, Spania, Austria și Marea Britanie. Între timp, Acctas BPO și‑a mărit și diversificat portofoliul de clienți, care include acum companii din domenii ca biotech, audit, IT și BPO. de Constantin Pescaru „În prezent venim în sprijinul companiilor de tip start‑up, dar și companiilor mici și mijlocii. Pentru clienții noștri ne ocupăm de funcțiile suport, standardizarea și îmbunătățirea proceselor, precum și de auditul și consultanța în resurse umane, astfel încât aceștia să‑și concentreze atenția asupra activităților esențiale de business”, spune Nicoleta Ilea, HR Manager Acctas BPO. Grupul are aproximativ 100 de angajați, dintre care 60 sunt localizați în București și Brașov, iar restul sunt în Spania, Austria, SUA, Canada și Marea Britanie. „Suntem în continuă creștere. Dorim să ne extindem, inclusiv la nivel de grup, să atragem talente excepționale care să poată avea un impact pozitiv nu doar asupra organizației noastre, dar și asupra societății. Vrem ca împreună să dezvoltăm o nouă paradigmă în domeniu, prin integritate, competență și servicii de înaltă calitate”, menționează Nicoleta Ilea. 34 |

PROVOCĂRILE RECRUTĂRII În zilele noastre, recrutarea candidaților valoroși este o luptă constantă. „Din punctul nostru de vedere, există o continuă provocare în atragerea și recrutarea oamenilor talentați, probabil ceva mai multe decât în alte domenii, iar aceasta este pentru că discutăm despre industrii și despre profiluri de candidat nișate. Vorbim despre seturi de skill‑uri complexe, despre cunoștințe și experiențe profesionale foarte specifice, si cu un egal focus pe valorile personale. Ținând cont de toate aceste aspecte, pool‑ul de candidați se restrânge foarte mult. Chiar și cu toate aceste criterii avute în vedere, reușim cu succes să atragem și să păstrăm în organizație talente excepționale”, spune Nicoleta Ilea. Echipele lor au în componență atât

profesioniști cu multă experiență, cât și persoane foarte tinere care se află la începutul vieții profesionale, ce au un potențial extraordinar. Nicoleta Ilea spune că una dintre principalele preocupări ale organizației este să își dezvolte oamenii. Cei aflați la început de carieră beneficiază de un mediu propice dezvoltării, învățării și dobândirii de abilități și cunoștințe. La Acctas BPO și în tot grupul Transiris, angajații beneficiază de platforme interne de cursuri specializate pe limbaje de programare și tehnologii, participă la seminarii și workshop‑uri, dar au și acces la tehnologii de ultimă generație. ”Sistemul de cursuri și certificări este foarte bine pus la punct, prin urmare avem un mediu ce facilitează dezvoltarea profesională și fructificarea potențialului”, adaugă Nicoleta Ilea.


CUM SUNT INTEGRAȚI ÎN COMPANIE NOII ANGAJAȚI? Procesul de onboarding are ca scop ajutorarea noilor angajați să se adapteze treptat și eficient la noul mediu de lucru, fără a neglija factorul timp. „La noi, procesul de onboarding este un unul automatizat, organizat, bine pus la punct, menit să ofere o experiență pozitivă noilor colegi, fiind primul pas în construirea unei relații eficiente între noul angajat și organizație”, mai spune Nicoleta Ilea. Ea mai spune că există numeroase povești de succes al colegilor care s‑au alăturat ca interni, iar acum, la 2, 3 sau 5 ani distanță, aceștia se află în poziții de middle și top management, sunt traineri, sunt lideri și în plină ascensiune profesională: „Aceste oportunități de dezvoltare au existat încă de la bun început și, așa cum menționam anterior, mediul acesta propice dezvoltării oamenilor este una dintre valorile noastre organizaționale. Având în vedere rezultatele de până acum, vom continua pe această direcție, îmbunătățind și calibrând acest proces în mod continuu”. COMPENSAȚII ȘI BENEFICII Pachetul salarial este criteriul principal al candidaților în alegerea angajatorului, după cum spune Nicoleta Ilea. Dar mai interesant este faptul că în luarea deciziei de a părăsi o companie, alte aspecte cântăresc poate mai mult decât salariul în sine: mediul de lucru, oportunitățile de dezvoltare, proiectele în care persoana este implicată, programul de lucru, relația cu managerul, relația cu echipa, distanța casă‑birou. „Noi avem în vedere toate aceste aspecte în calibrarea constantă a pachetului per ansamblu. Pachetele salariale sunt peste media pieței din industria din care facem parte, sistemul de bonusare este coerent și corelat cu rezultatele muncii, productivitatea fiecărui salariat”, spune Nicoleta Ilea. În ceea ce privește pachetul de beneficii, munca de la distanță este cel mai important și cel mai apreciat beneficiu pentru angajați, așa cum reiese constant din sondajele interne, precizează Nicoleta Ilea. Echilibrul viață profesională – viață personală este un alt beneficiu pe care îl menționează des ca un plus, atât recrutorii, cât și candidații, aspectul fiind menționat și în anunțurile de recrutare.

CE ÎNSEAMNĂ UN ANGAJATOR DE TOP? „Cei mai buni ambasadori ai oricărei organizații sunt chiar angajații acelei companii. Privind din acest punct de vedere, sunt de părere că este văzut ca angajator de top acel angajator pentru care angajații săi sunt o prioritate, se preocupă de posibilitățile de dezvoltare pe care le au angajații de pe toate nivelurile, oferă pachete salariale competitive, acordă atenție mediului de lucru și atmosferei. Reputația organizației ca angajator de top pornește în primul rând din interior și atunci este de preferat să depunem toate eforturile pentru a avea intern lucrurile bine puse la punct și apoi să promovăm imaginea în extern. Un angajat împlinit înseamnă un client fericit și un acționar fericit.” Nicoleta Ilea, HR Manager Acctas BPO

„Din punctul meu de vedere, nu cred că acesta poate fi numit un beneficiu, sunt de părere că aceasta este o condiție esențială pentru o bună funcționare, fapt pentru care respectăm și promovăm acest lucru”, consideră Nicoleta Ilea. Un alt beneficiu apreciat în special de angajații care sunt părinți și studenți este flexibilitatea în organizarea propriului program de lucru. De asemenea, călătoriile în interes de serviciu sunt importante, mai ales pentru tineri, căci îi ajută prin expunerea la mediul internațional, lucrul cu echipe multietnice, multiculturale, nu doar în mediul on‑line, ci si on site, în Canada, Statele Unite, Spania, Scoția. Nu în ultimul rând, posibilitatea relocării angajaților în țările în care grupul are birouri este un alt beneficiu important. „Pachetele de sănătate, prânzurile împreună, petrecerile de peste an, abonamentele la diferite săli de sport, etc. ‑ astăzi este cumva de la sine înțeles că acestea intră în pachetele de beneficii”, explică Nicoleta Ilea. Drept urmare, rata de angajare pentru rolurile suport este mai mare decât pentru rolurile foarte tehnice, nișate. O rată crescută de angajare se înregistrează în cadrul grupului și în cazul proaspeților absolvenți, potențialul, atitudinea și disponibilitatea candidaților de a se adapta, de a învăța repede sunt valorile apreciate în cadrul organizației. „Datorită strategiei noastre de a oferi mediul și resursele necesare pentru a‑și construi aici o carieră pe termen lung, programelor de dezvoltare, pachetelor salariale și de beneficii, mediului de lucru, oportunităților de călătorii, proiectelor foarte

diverse și interesante, inovatoare, rata de părăsire a companiei este destul de scăzută”, adaugă Nicoleta Ilea. CE ÎNSEAMNĂ ȘI CE PRESUPUNE LUCRUL PE DOUĂ CONTINENTE? Lucrul pe mai multe continente este deopotrivă provocator și interesant, susține Nicoleta Ilea: „Provocator pentru este nevoie să lucrăm pe fusuri orare diferite, fără a afecta work‑life balance. Interesant este pentru că avem ocazia de a interacționa, de a lucra cu oameni din țări diferite, diferite culturi, medii, proiecte diverse, tehnologii de vârf, companii de top. Faptul că avem posibilitatea de a lucra de acasă, de pe malul mării, din vârful muntelui, din cafeneaua preferată, de oriunde, oricând, oricât, ne oferă acel sentiment de libertate și vine la pachet cu faptul că ne organizăm singuri programul. Putem începe programul mai mult sau mai puțin la ce ora ne dorim. Satisfacția angajaților se reflectă în rezultatele excepționale pe care le au, înlocuind statul cu ochii pe ceas, să vedem la ce oră a venit colegul, să contorizăm la secundă timpul efectiv de muncă al colegilor, cu creșterea productivității și focus pe rezultate. Ne atingem obiectivele, ne respectăm dead‑line‑urile și ne bucurăm de beneficiile muncii remote. Pentru cei care funcționează mai bine de la birou, pentru diferite meeting‑uri, pentru întâlniri, etc, în România avem două birouri moderne, unul în București și unul în Brașov. În birourile noastre vei găsi spații de lucru cu mobilier ergonomic, zone de relaxare, zone de luat masa, zone de meeting, o atmosferă prietenoasă și tot confortul necesar”.

| 35


SPECIAL

ROLUL CFO‑ULUI ÎN IMPLEMENTAREA PROCESELOR DE DIGITALIZARE Digitalizarea ne‑a revoluționat economia și mediul de afaceri ‑ este o transformare socială declanșată de adoptarea masivă a tehnologiilor digitale care generează, procesează și tranzacționează informațiile lumii, spune Irina Munteanu, CFO Veolia România. de Constantin Pescaru „Eu susțin proiectele de digitalizare pe toate palierele de business, mai ales în cel financiar, deoarece ne permit noi niveluri de transparență, oferă conectivitate omniprezentă, acces la informații oricând și oriunde și creativitate. Ne permite să eliminăm acțiunile repetitive și să ne concentrăm pe inovație”, explică Irina Munteanu. Însă pentru a le implementa, este foarte important să existe un cadru legislativ favorabil progresului, dar și un grad crescut de încredere și cunoaștere a sistemelor financiare inovatoare în rândul oamenilor. De asemenea, este nevoie ca această schimbare să fie ușor de înțeles de fiecare angajat și client al companiei. Motivul? În centrul tuturor acestor transformări se află oamenii, care înțeleg această schimbare și o apreciază, susține Irina Munteanu. PROIECTE DE DIGITALIZARE ȘI ROBOTIZARE Cel mai recent proiect de digitalizare implementat de Apa Nova, în zona financiară, este o aplicație de înregistrare și validare automată a facturilor furnizorilor. Aceasta folosește concomitent tehnologii puternice de Optical Character Recognition (OCR), care elimină înregistrările manuale din cuprinsul facturii, precum și instrumente Robot Process Automatization (RPA), care generează înregistrările contabile pe baza unor reguli prestabilite sau propuse de sistem, în funcție de datele istorice. „Vorbim practic despre Inteligența Artificială care contribuie la auto‑reglarea continuă și automată a sistemului RPA prin controlul și eliminarea erorilor de 36 |

interpretare și înregistrare. Cum se traduc toate acestea în mod practic? Simplu: o factură poate fi introdusă și validată în sistem fără introducerea manuală de informații, intervenția umană apărând doar la nivel de validare. Și nu ne oprim aici! Suntem în proces de mapare și standardizare a proceselor la nivelul companiilor Veolia ceea ce ne permite să începem analiza pentru a introduce câte un robot pentru fiecare acțiune repetitivă din zona financiară”, spune Irina Munteanu, care ne‑a enumerat și alte proiecte de digitalizare implementate de companiile Veolia în România. În octombrie 2017, în București au inaugurat noul centru de relaţii cu clienţii, dezvoltat după conceptul „one stop‑shop”. „În acest caz, digitalizarea ne‑a ajutat în dezvoltarea unei infrastructuri performante ce presupune reducerea la jumătate a timpilor de aşteptare şi de răspuns la solicitări. De exemplu, oferă posibilitatea reducerii timpului de intervenţie al echipelor tehnice de la 24 la 6 ore (de la vizita clientului) şi a timpului de încheiere a contractelor de la trei zile la 30 de minute, dacă documentaţia este completă. De

asemenea, timpul de prelevare a probelor de apă din alte surse, pentru analiza calităţii, se reduce cu 24 de ore”, spune Irina Munteanu. Mai mult, cu ajutorul digitalizării am perfecționat sistemul automatizat pentru suport decizional, compus dintr‑o serie de aplicaţii software, interconectate cu scopul de a asigura funcţionarea optimă a infrastructurii generale. Practic, funcționarea întregului sistem de alimentare cu apă este monitorizată în timp real dintr‑un centru de comandă în care sunt colectate, prin sistemul SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition), date relevante din teren (presiuni, debite, indicatori privind calitatea apei). În plus, cu ocazia ediției 2019 a OPEX Week Business Transformation World, eveniment important al industriei, desfășurat anual la Orlando, Florida, compania a primit premiul Best Business Transformation Project. „De asemenea, trebuie să ne adaptăm generațiilor tinere care‑și doresc un program de lucru cât mai flexibil și cu atât mai mult digitalizarea este importantă”, explică Irina Munteanu.

CARE TREBUIE SĂ FIE ROLUL UNUI CFO ÎN STRATEGIA DE IMPLEMENTARE A PROIECTELOR DE TRANSFORMARE DIGITALĂ? Directorul financiar (Chief Financial Officer) este elementul-cheie în arhitectura companiei într-o economie cu reguli noi, acesta având responsabilități mult mai complexe faţă de cele tradiționale, legate în principal de rolul de contabil, spune Irina Munteanu. Astfel, ea consideră că CFO-ul trebuie să participe la strategia companiei, să asigure eficiența funcției financiare, calitatea informațiilor, dezvoltarea personalului, managementul performanței, să dețină o înţelegere profundă a companiei, precum şi competenţe profesionale şi de management avansate.


CUM REUȘIȚI SĂ VĂ MENȚINEȚI OAMENII MOTIVAȚI ȘI IMPLICAȚI? Atât managerii, cât și angajații trebuie să se simtă împuterniciți să provoace o schimbare semnificativă în mediul lor. Astfel, lucrez îndeaproape cu echipa mea pentru a identifica orice obstacol în calea implicării lor. Avem un mediu de lucru pozitiv, oamenii sunt ajutați să se dezvolte profesional, sunt sprijiniți în echipe interdisciplinare când sunt proiecte dificile și recunoscuți la scenă deschisă pentru rezultatele bune pe care le obțin. În plus, avem un sistem de bonusare apreciat intern care încurajează performanța și implicarea tuturor în derularea activității zilnice. CARE ESTE PRINCIPIUL DE LEADERSHIP DUPĂ CARE VĂ GHIDAȚI ACTIVITATEA (ȘI DE CE)? Îmi place să formez oameni și să crească alături de mine. Stilul meu de leadership este unul delegativ, deoarece îmi doresc să împart cu ceilalți activitățile mele zilnice, să‑i implic în munca de manager și să le explic de fiecare dată strategia din spatele fiecărui task pe care trebuie să‑l îndeplinească. Oamenii se simt mult mai motivați dacă știu scopul final al fiecărei sarcini, iar acest lucru le permite să interacționeze și cu ceilalți pentru a ajunge la rezultatul dorit. VORBIȚI‑NE PUȚIN DESPRE ROLUL EDUCAȚIEI ÎN SOCIETATE ȘI ÎN PREGĂTIREA TINERILOR PENTRU VIITORUL INCERT. Educația este șansa noastră de a progresa ca popor și ca țară. Mă implic și susțin o serie de proiecte ale asociației EduPerformance Star, o platformă educațională dedicată modului în care părinții gestionează relația cu copiii. De asemenea, mi‑ar plăcea să văd acțiuni la nivel național, așa cum există „noi facem un spital” să existe și „noi clădim educația de mâine”. Avem nevoie de cât mai multe investiții în educație: să mărim numărul de școli, profesorii să fie plătiți foarte bine și să rămână în învățământ doar cei care sunt competenți, să lucrăm la programe pentru a crește nivelul mediu din școli și să încercăm să impunem un număr de maximum 20 de copii într‑o clasă. CARE ESTE SFATUL PE CARE VĂ BUCURAȚI CĂ NU L‑AȚI URMAT? Părinții mei și‑au dorit să lucrez în domeniul militar, însă profesia de astăzi mi se potrivește mult mai bine și‑mi permite să fiu eu însămi, să fiu creativă și să‑mi pun în practică ideile ce pot duce la dezvoltarea unei companii. CARE ESTE GÂNDUL CU CARE VĂ ÎNCHEIAȚI ZIUA DE MUNCĂ, DE OBICEI? De cele mai multe ori, cu satisfacția că nu a fost o zi pierdută, că am învățat ceva și că a doua zi voi fi mai bună decât astăzi.

| 37


SPECIAL

38 |

CĂTĂLINA MORARU, ANTREPRENOR BIJUTIER

„AM ÎNDRĂZNIT SĂ AM O PASIUNE ȘI SĂ IES ÎN LUME CU EA” Așa cum spune și proverbul, „socoteala de acasă nu se nimerește cu cea din târg”, cam așa este și în viață. În adolescență facem alegeri de care suntem mândri mai apoi. Dar... la un moment dat, ne dăm seama că vrem altceva. Vrem să îmbinăm munca și hobby-ul așa că trecem la treabă.

Cătălina Moraru, antreprenor și creator Joyelry by Cătălina Moraru, este de profesie economist. A lucrat 8 ani în departamentul de marketing al unei bănci prestigioase, cu proiecte interesante și diverse, care i-au pus la încercare limitele. Însă, ca fiecare dintre noi, câteodată, nu știa dacă poate să se autodepășească, dar mereu a dus proiectele la bun sfârșit. Până într-o zi, când totul s-a schimbat. „Activitatea mă copleșea pe toate planurile și nu reușeam să mă mai regăsesc. Zâmbeam tot mai puțin, iar zâmbetul este definitoriu pentru mine. Eram parcă prinsă într-o capcană din care simțeam că nu mai pot ieși. Oricât m-aș fi zbătut, nu mai aveam timp să văd și să simt lucrurile cu adevărat importante din viață. Atunci a fost momentul în care m-am ales pe mine în detrimentul unui job clasic”, povestește Cătălina. BIJUTERII CU BUCURIE Salvarea Cătălinei a venit chiar din adâncul sufletului: pasiunea sa pentru cercei. „Această pasiune a stat la baza noului meu proiect. Obișnuiam să frecventez standurile cu bijuterii și, într-o zi, a răsărit în mine dorința de a mi le crea singură”. La început a fost un hobby de antrenat răbdarea și creativitatea. Când a decis să renunțe la viața din corporație, a considerat că lucrul cel mai potrivit pentru ea ar fi să dezvolte acest hobby și să îl transforme într-un proiect de viitor, chiar o afacere proprie. „Ador cerceii, brățările, colierele și am devenit

dependentă de bucuria pe care o citesc de fiecare dată pe chipul celor care primesc creațiile mele,” spune Cătălina. JOYELRY: JOY JEWELRY „JOYELRY, acest proiect de suflet care mă defineste prin... „joy” și „jewelry”, a transformat un vis în realitate. Am înțeles ce înseamnă să ai libertatea de a decide propria cale, propria variantă de mod de lucru, prin care aduc mai multă bucurie în viața mea și a altora, zi de zi. Am înțeles că se poate să lucrezi cu plăcere și să ai un motiv puternic pentru a trece prin viață cu încrederea că ceea ce faci merită. Activitatea zilnică acum este mult mai colorată decât înainte. Totul depinde doar de mine și de cum reușesc să mă organizez, să rămân focusată pe ce am de făcut”, afirmă Cătălina Moraru. Domeniile bancar și creativ nu sunt asemănătoare. „Domeniul este complet schimbat acum. Mă mișc în sfera creativă, destinsă și frumoasă a vieții. Clientele sunt relaxate la întâlnirile cu mine și ne simțim libere să discutăm despre bijuterii și despre bucuria pe care le-o aduc, lor sau altor destinatare. E o deosebire radicală față de viața mea din corporație, cu servicii bancare și oameni nu tocmai relaxați. Prin ceea ce fac, vreau să aduc femeilor bucuria pe care toate o merită, iar colecțiile de bijuterii pe care le propun doamnelor sunt un mănunchi de clipe frumoase, captate în creațiile mele”, povestește cu drag creatoarea. Susține că are un program de lucru la fel de intens cu cel anterior, dar mult


mai incitant și variat. Nu mai este nevoită să stea ore în șir la calculator, își valorifică creativitatea și își canalizează energia și veselia spre bijuteriile pe care le creează. „Așa reușesc să împart bucurie prin bijuterie zi de zi”. AVANTAJE ȘI DEZAVANTAJE ÎN ANTREPRENORIAT Periodic are parte de provocări, spune Cătălina. Prima provocare a fost cea socială. A lăsat în urmă un job „sigur” pentru un vis. Societatea nu este construită să accepte ușor că se poate trăi și ”altfel”. Cea mai mare susținere a avut-o din partea soțului și a fost de ajuns pentru a trece de toate momentele pline de provocări. „Avantajul de a fi antreprenor este că ești propriul tău șef, dar uneori se poate transforma în cel mai mare dezavantaj. Mă raportez cu totul altfel la termenele-limită, conștientizez că libertatea nu trebuie să însemne indisciplină și sunt momente în care mă lupt cu elementele din exterior care mă defocusează”, povestește Cătălina. „Societatea ne învață, încă din băncile școlii, că singura variantă de reușită este să urmezi toate etapele până la facultate și masterat. Ulterior devii un angajat-model. În facultăți, elementele practice lipsesc în mare parte, iar tinerii absolvenți nu au posibilitatea de a încerca deja viața de antreprenor. Au nevoie de experiență în „câmpul muncii”, pe care o dobândesc doar sub forma unui angajat-model și abia după câțiva ani, dacă au acumulat destule cunoștinte, siguranță de sine și curaj, își dau seama că pot face ceva constructiv pe cont propriu”. Cătălina Moraru este de părere că existența cât mai multor cursuri, care să susțină tinerii și antreprenorii la început de drum, nu neapărat în facultăți, ci și în școli vocaționale sau cursuri individuale pe care aceștia să le poată accesa, cu siguranță ar schimba ușorușor mentalitatea. Tinerii s-ar simți mult mai încrezători în forțele proprii, încă din start. A paticipat la numeroase cursuri, evenimente care au contat foarte mult în dezvoltarea sa ca antreprenor. „Am dobândit

mai multă încredere în forțele proprii privind alți antreprenori care au reușit și care sunt dornici să ajute prin experiența acumulată”. „Eu, Cătălina Moraru, un fost «bancher», am îndrăznit să am o pasiune și să ies în lume cu ea”. Prin acest mesaj, bijutierul vrea să le transmită celor care au o pasiune, un hobby, că își sunt datori să încerce să își mute atenția pe ceea ce le place pentru a observa dacă pasiunea lor le aduce mai multă fericire sau nu. „Când am făcut schimbarea, mulți au considerat-o curaj. Eu am considerat-o o datorie față de mine. Nu mai eram fericită cu activitatea mea și mi-am spus că este timpul să fac ceva

care să îmi aducă o altă finalitate. Dacă nu aș fi schimbat nimic, viața mea nu s-ar fi putut îmbunătăți cu nimic. Acum mă bucur de mai multă libertate în acțiuni, în gândire, îmi pot alege cum să fac anumite lucruri și, mai ales, când. Mă întâlnesc cu drag la o cafea cu cliente cu care colaborez de mult. Relațiile speciale se clădesc în timp, prin valori esențiale comune și pasiune pentru bijuterie. Ne apropie plăcerea unei bijuterii - create de la o idee și transformată în realitate prin comunicare - și posibilitatea de a încerca mereu ceva diferit”, conchide Cătălina Moraru.

| 39


SPECIAL

40 |

ROMÂNIA ESTE UN POL DE ATRACȚIE PENTRU EXTERNALIZAREA SERVICIILOR Provocări, soluții și tendințe pentru piața de BPO în 2020 de Constantin Pescaru România se află în topul țărilor europene pentru externalizarea serviciilor. Acest lucru se datorează calificării forței de muncă din țara noastră pentru a livra servicii de calitate, la care se adaugă și diversitatea limbilor străine vorbite corect. În plus, suntem foarte bine pregătiți și în domeniul IT, iar mediul de business din România favorizează investițiile prin costuri reduse și printr-o infrastructură puternică de internet, ceea ce ne permite sa comunicăm cu ușurință la nivel global. În comparație cu țările din Europa Centrală și de Est, România a ajuns un puternic magnet al externalizării serviciilor tocmai datorită acestor aspecte - cultura noastră de business se aliniază cu standardele impuse la nivel global, iar specialiștii noștri sunt foarte bine pregătiți. Prin urmare, evoluția pieței de BPO din România a fost tot mai accelerată în ultimii ani, menționează Iulia Șomoiag, Marketing Coordinator, Valoris Center. Dacă în anul 2018 aproximativ 1,5% din forța de muncă a României activa în această industrie, în 2019 procentul a crescut semnificativ, ajungând la 2,4%. Iar trendul se va resimți și în perioada următoare, după cum arată Iulia Șomoiag, care mai reliefează o dovadă a creșterii industriei de BPO: „În ultimii ani am asistat și la o extindere a externalizării serviciilor în orașele mai mici, adiacente marilor huburi, București, Cluj și Iași, tot mai multe companii orientându-se spre zone precum Brașov, Constanța sau Sibiu”. Și Valoris s-a aliniat acestui trend, iar anul acesta compania a deschis un nou sediu în Bacău, al treilea, după cele din București și Vâlcea. Însă ce rezervă viitorul industriei de BPO? Mai există spațiu de dezvoltare? Iulia Șomoiag crede că țara noastră are în continuare un potențial foarte mare de creștere. Expansiunea vine atât prin prisma diversității portofoliului de servicii oferite, cât și a noilor companii care, probabil, vor alege piața din România pentru externalizare. „Conform celui mai recent studiu lansat de ABSL (The Association of Business Service Leaders in Romania - n.red.), în 2020 ar trebui să ne așteptăm la o creștere de 10% a numărului de angajați din industrie și de 6,5% pentru anul 2021. În prezent, cei mai mulți angajații din industrie lucrează pentru proiecte de customer support, financiarcontabile și IT”.

„Trebuie să livrăm mai ales servicii care au un impact pozitiv asupra business-urilor cu care colaborăm și să devenim parteneri strategici.” (Iulia Șomoiag)


PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII Deși această perspectivă de creștere este excelentă pentru industrie, ea vine la pachet cu o serie de provocări. ”Cea mai mare este atragerea angajaților în industrie și retenția lor în companie. Cu toate că există mulți candidați cu potențial, mai ales în rândul tinerilor care cunosc cel puțin o limbă străină, provocarea noastră este să păstrăm tinerele talente în România, în contextul în care ne confruntăm în ultimii ani cu o migrație îngrijorător de mare a acestora către alte țări. Ulterior, trebuie să reușim să le oferim un pachet salarial și de beneficii satisfăcător, pe măsura performanțelor, fără a pierde însă avantajul competitiv de cost redus pe care îl au furnizorii de BPO din România”, spune Iulia Șomoiag. Valoris și-a concentrat încă de la început eforturile spre crearea unui mediu de lucru atrăgător, care să le permită angajaților să se dezvolte pe plan profesional. Aceștia au parte de training-uri de formare profesională, susținere constantă în activitate și sunt implicați în multe acțiuni care ajută la construirea unui spațiu de lucru vesel, energic și relaxat. De asemenea, compania le oferă și beneficiile clasice, care deja au devenit un standard în industrie, precum: program de lucru flexibil, bonusuri de performanță sau lucru de acasă. „În condițiile în care exigențele clienților finali sunt din ce în ce mai mari, aceștia așteptându-se la sprijin constant și soluții de customer support de calitate, să ne ajutăm angajații să rămână motivați pentru a livra cele mai bune servicii, să își însușească valorile companiei și să își dorească să rămână alături de noi cât mai mult timp a fost și este în continuare o prioritate pentru Valoris”, punctează Iulia Șomoiag.

candidaților pe care îi avem la interviuri și depunem toate eforturile pentru a ne ridica la înălțimea cerințelor pe care le au. Din acest punct de vedere ne-a ajutat foarte mult faptul că am reușit să ne construim un brand de angajator puternic, acțiunile noastre de recrutare fiind întotdeauna susținute și de acțiuni de marketing pentru a ne poziționa corect în fața candidaților și pentru a ne comunica continuu cultura organizațională”, explică Iulia Șomoiag. Iar cum piața a evoluat și competiția a crescut, la fel s-a întâmplat și cu pachetul salarial. ”Cu siguranță în ultimii ani a avut loc o creștere a nivelului salarial, influențat mai ales de mărirea salariului minim pe economie. Pentru pozițiile de entry-level câștigurile din industria BPO pot fi și cu 30% mai mari decât minimul pe economie, iar pentru proiectele mai complexe, ele pot depăși 1000 euro. Și bonusurile acordate au crescut, mai ales pentru vorbitorii de limbi străine”, spune Iulia Șomoiag. În contextul în care piața de BPO din România este extrem de competitivă, ce anume face diferența? Calitatea serviciilor oferite comparativ cu costurile, expertiza și tehnologiile. „Integrarea RPA (Robotic Process Automation - n.red.) în activitate și inteligența artificială pot face diferența între o companie și alta, pentru că aceste lucruri ne ajută să fim mai eficienți. Totodată, am observat că pentru generația tânără, pe lângă un salariu atractiv, este important să lucreze întrun mediu de lucru prietenos și plăcut, care să le susțină ideile și care să îi ajute să se dezvolte. Chiar dacă salariul este și acum principalul criteriu în funcție de care un candidat alege sau nu o companie, un pachet de beneficii satisfăcător poate conta la fel de mult. Astfel, trebuie să devenim mai creativi”, punctează Iulia Șomoiag.

IMPORTANȚA BRANDULUI DE ANGAJATOR Industria de BPO este una în care cererea și competiția pentru candidații cu potential este foarte mare, prin urmare aceștia sunt avantajați. Însă în lupta pentru talente, un brand de angajator puternic face diferența. „Resimțim competiția în atitudinea

CUM S-A SCHIMBAT OFERTA COMPANIILOR DE SERVICII Până nu demult, cerințele clienților pentru furnizorii de servicii BPO erau destul de clare: eficiență crescută, costuri reduse și atingerea indicatorilor de performanță stabiliți. Astăzi, așteptările sunt mai mari, iar companiile din industrie trebuie să aducă în primul rând

plus-valoare. „Trebuie să livrăm mai ales servicii care au un impact pozitiv asupra business-urilor cu care colaborăm și să devenim parteneri strategici. Așadar, pe lângă costuri, clienții noștri se așteaptă la flexibilitate pentru a ne adapta nevoilor pe care ei le au, vor să fim pregătiți să facem față tuturor schimbărilor care au loc în mediul de business și să inovăm constant modul în care lucrăm. Doar astfel reușim să le oferim un avantaj competitiv. Contează și cât de evoluați suntem din punct de vedere tehnologic”, precizează Iulia Șomoiag. Aceasta mai spune că, pe termen mediu și scurt, piața de BPO va fi influențată de automatizarea proceselor, integrarea inteligenței artificiale în activitate și capacitatea companiilor din industrie să livreze servicii de customer support care să se ridice la nivelul așteptărilor clienților, integrând toate canalele de comunicare, inclusiv social media. O ECHIPĂ VALOROASĂ Pilonii activității de externalizare a serviciilor sunt agenții foarte bine pregătiți, care au abilitățile necesare pentru a înțelege perspectiva clienților și pentru a reuși să îi ajute în cel mai eficient mod, după cum precizează Iulia Șomoiag. Dar pentru a facilita performanța acestora, este nevoie și de roluri de leadership și management, „pentru crearea unei colaborari reale și constructive între noi și clienți, dar și de dezvoltarea sentimentului de apartenență la valorile și mediul de lucru al clientului doar așa reușim să atingem toate obiectivele stabilite pentru fiecare proiect în parte”. O PRIVIRE ÎN VIITOR Iulia Șomoiag spune că și îi în 2020 vom fi influențați de tehnologie, poate mai mult ca în trecut, mai ales pentru că, de la an la an, apar noi procese care schimbă modul în care se desfășoară activitatea din companiile de BPO. ”Integrarea inteligenței artificiale în procesele de lucru ne va ajuta să rămânem competitivi pe piață având costuri mai reduse, alaturi de, probabil un alt trend care se va resimți semnificativ, migrarea către SaaS și Cloud Computing”, susține Iulia Șomoiag.

| 41


STRATEGIE

COMPETENȚELE VIITORULUI DUPĂ CARE ALEARGĂ COMPANIILE DIN ÎNTREAGA LUME de Raluca Florescu Criza de personal se poate rezolva prin pregătirea angajaților și flexibilizarea condițiilor de lucru

În 2019, ca și în anii trecuți, companiile din întreaga lume s-au confruntat cu o problemă majoră: criza acută de specialiști. Este adevărat, an de an, instituțiile de învățământ scot pe bandă rulantă absolvenți ce dețin o serie de competențe. Însă, de foarte multe ori, nu e vorba de acele competențe căutate de angajatori, după cum relevă Indexul pentru 2019 realizat de Hays, o companie ce se ocupă an de an cu plasarea a peste 300.000 de specialiști și care are sucursale în aproape 35 de țări în întreaga lume. Potrivit Indexului Hays, discrepanța dintre ceea ce caută angajatorii și ce oferă piața muncii a crescut în 2019 față de 2018 și se apropie chiar de un nivel record. Însă ce specializări și ce tip de angajați se află în atenția companiilor din întreaga lume? Ei bine, fie că vorbim de SUA, Canada, Franța sau Germania, angajații din domeniul tehnologiei informației sunt pe primul loc. Un studiu realizat recent de o firmă locală de IT&C indica faptul că numai România are, an de an, un deficit de peste 8.000 de persoane în acest domeniu. La nivel mondial, vorbim însă de sute de mii de joburi ce rămân 42 |

neocupate pentru că firmele nu găsesc suficienți specialiști. Totodată, după cum reiese din studiul Hays, inginerii de sistem și cei care asigură securitatea informatică sunt tot mai căutați de companii. De unde se naște acest deficit? Pe măsură ce sistemele IT evoluează și atacurile informatice cresc, e nevoie de tot mai multe persoane care să administreze și să protejeze aceste baze de date. Rămânând tot în sfera bazelor de date acestea trebuie cercetate deoarece conțin informații vitale despre preferințele de ultimă oră ale clienților. De aici și nevoia companiilor de analiști de baze de date, din nou, una dintre cele mai căutate specializări. Lăsând deoparte domeniul tehnologiei informației, companiile duc însă lipsă de specialiști în multe alte sectoare. De exemplu, pe măsură ce economia crește, se nasc proiecte noi, prin urmare este nevoie de manageri de proiect. La fel de căutați sunt însă și contabilii sau diriginții de șantier, în special în țări precum Canada, unde domeniul construcțiilor se extinde de la un an la altul.

CE ESTE DE FĂCUT PENTRU A ACOPERI ACEST DEFICIT? După cum relevă raportul Hays, anul acesta indicele care redă discrepanța dintre pregătirea celor care își caută un loc de muncă și ceea ce caută angajații a crescut în 16 țări din cele 34 analizate. De exemplu, în state precum Austria, Cehia, Franța, Germania numărul de joburi vacante a crescut în anumite domenii, deoarece companiile nu găsesc specialiștii potriviți. Ce se poate face? Cu siguranță, organizarea de cursuri de pregătire pentru salariați este o soluție. „Companiile trebuie să dezvolte noi competențe în rândul acelor angajați care sunt mai puțin vulnerabili la procese de outsourcing și automatizare. Odată ce gradul de specializare al acestora crește, va crește și productivitatea la nivelul companiei, ceea ce va conduce la majorarea salariilor”, remarcă analiștii Hays. Însă, au observat specialiștii firmei de recrutare, companiile nu găsesc persoanele potrivite și pentru că, de multe ori, dau dovadă de inflexibilitate și nu caută acolo unde trebuie. De exemplu, țări


precum India sau China sunt recunoscute în întreaga lume drept pepiniere de specialiști IT. Prin urmare, companiile din Canada, SUA, Germania sau Franța ar putea angaja astfel de specialiști la distanță, dar pentru asta ar trebui să dea dovadă de flexibilitate. Totodată, nu trebuie cu trecut cu vederea că, până acum, tehnologia informației a fost un domeniu ce a atras cu precădere angajați de sex masculin. În schimb, femeilor le-au fost „repartizate” joburi ceva mai slab calificate, de regulă meserii care sunt amenințate cu dispariția din cauza automatizării. Or, companiile ar trebuie să renunțe la acest șablon, încurajând femeile să ocupe tot mai multe joburi din domeniul tehnologiei informației. În rândul femeilor, cele mai vulnerabile sunt cele care au unul sau mai mulți copii. Multe dintre ele nu

reușesc să găsească un loc de muncă pe măsura calificării, așa că au rămas acasă pentru a se ocupa de creșterea copiilor. Însă, dacă statele ar oferi beneficii pentru reinserție, iar companiile un program flexibil de lucru, mamele ar putea fi reintegrate, sugerează specialiștii Hays. ȘOMAJUL ESTE LA UN NIVEL MINIM, SALARIILE STAGNEAZĂ Companiile nu găsesc suficienți specialiști și pentru că salariile au stagnat. Astfel, criza forței de muncă din întreaga lume a condus în ultimii ani la scăderea şomajului, care a ajuns la niveluri minime. Cu toate că majoritatea companiilor duc lipsă de angajați, pe piețele dezvoltate, salariile au stagnat. În mod surprinzător, cei mai afectați de această stagnare sunt specialiștii din diverse domenii, care

beneficiază, în cel mai bun caz, de o crește insignifiantă de venit de la un an la altul. Astfel, dacă până în 2007, așadar înainte de izbucnirea crizei financiare, salariile creșteau în medie cu 1,5% pe an, la nivel mondial, după debutul crizei, majorarea a fost de numai 0,7% pe an. Cum se explică evoluția? „Salariile au stagnat pentru că în foarte multe state din lume piața muncii este necompetitivă, dar și din cauza faptului că multe companii au externalizat o mulțime de servicii și au automatizat multe procese de producție”, remarcă analiștii Hays. În condițiile în care prețurile produselor și serviciilor cresc de la un an la altul, stagnarea salariilor este un semnal îngrijorător și va avea un impact asupra standardului de viață al angajaților, susțin specialiștii citați.

by Joseph Hadad O poveste culinară, cu influențe mediteraneene și nord africane Caju este despre iubirea pentru gusturi autentice, produse locale, condimente, preparate de casă, amintiri plăcute, efervescență și prieteni. Denumirea „Caju” reprezintă pasiunea lui Joseph pentru gastronomie, pentru arhitectură și detalii, aspecte ce fac diferența în preparatele, dar și în locația sa. Stilul localului este realizat în tradiția unei braserii internaționale, stil care reunește combinații de lemn, metal și cărămidă, accentuate de lumini deosebite care pot schimba radical atmosfera din interior. Toate aceste elemente se îmbină armonios, culorile dominante fiind cele calde, cu nuanțe de maro, ocru și crem.

Printre rețetele care se regăsesc în meniul Caju sunt și câteva vechi de sute de ani, reinterpretate într-o manieră modernă, cu amprenta personală a lui Joseph Hadad. Pe lângă rețetele clasice din meniu, Chef Hadad a finalizat câteva rețete noi precum Shakshouka, Polenta “Joseph Style”, Traditional Mixed Jerusalem sau desertul Paris Brest. Pâinea marocană coaptă în propria bucătărie, a cărei rețetă este patentată și secretă, continuă să fie printre preferințele oaspeților, împreună cu gustările orientale.

De asemenea, în luna noiembrie a acestui an, braseria Caju by Joseph Hadad a sărbătorit câștigarea locului I în cadrul galei Horeca Awards, la categoria “Cel mai bun restaurant cu specific străin – segmental casual”, această gală fiind cea mai relevantă din industria Horeca. După aproape 3 ani de la deschidere, Caju rămâne un loc special prin efervescența sa, atmosfera vibrantă, preparatele savuroase, echipa și mai ales oamenii ce îi calcă pragul în fiecare zi.

| 43


STRATEGIE

44 |

HARTA COMPETENȚELOR În ciuda globalizării, statele lumii se află în stadii de dezvoltare diferite și au propriile particularități. Specialiștii Hays au analizat cele mai importante economii la nivel mondial, observând tendințele care apar de la un la altul pe piața muncii. Iată ce competențe și meserii caută companiile din cele mai dezvoltate state din lume, țări care, an de an, atrag și cei mai mulți migranți din România. Statele Unite ale Americii – Deja nu mai este o surpriză că firmele din Statele Unite ale Americii, cea mai mare putere economică din lume, caută angajați ultracalificați. De altfel, rata șomajului pe segmentul specialiștilor a atins aproape un minim istoric în ultimul an, fiind sub 2% în industrii precum IT, contabilitate sau profesioniști în construcții. Angajatorii recrutează în special programatori, specialiști în cyber security, manageri de șantier și analiști de date. Canada - Una dintre țările cele mai deschise imigranților, Canada și-a propus să crească numărul de imigranți pe care îi va primi anual, de la 300.000, în 2017, la 340.000, în 2020. Totodată, anul trecut statul canadian a luat o serie de măsuri pentru a încuraja inserția femeilor în câmpul muncii. Companiile de aici introduc noi tehnologii, iar trainingurile interne organizate în cadrul companiilor nu sunt suficiente pentru a forma noi specialiști. Prin urmare, firmele recrutează programatori, manageri de proiect în construcții, specialiști în securitate informatică. Marea Britanie – Perspectiva Brexitului are o influență și asupra companiilor britanice, iar patronii sunt deocamdată prudenți când vine vorba de angajări, pentru că așteaptă să vadă în ce fel vor fi afectați. Cu toate acestea, firmele recrutează salariați pentru poziții cheie și acolo unde este nevoie de personal calificat. Cele mai râvnite specializări sunt: programatori Java, analiști de date, specialiști în securitate cibernetică.

Germania – Cea mai mare putere economică din Europa este un pol de atracție pentru specialiștii din întreaga lume, inclusiv pentru cei din România. Ca și celelalte state dezvoltate, Germania se confruntă cu o criză acută a forței de muncă. Astfel, un raport din 2018 al Comisiei Europene arăta că 48% dintre companiile germane din producție și 28% dintre firmele din domeniul serviciilor au deficit de salariați. Unele dintre acestea au foarte multe locuri de muncă vacante, iar pentru a le ocupa este de așteptat să crească salariile. Ce meserii sunt în topul preferințelor? În special programatori, consultanți IT, manageri de proiect, dar și consultanți în afaceri. Franța – A doua putere economică a Europei, Franța trece printr-o perioadă de creștere economică ce se bazează în special pe consum. Pe măsură ce companiile se extind, apar și noi locuri de muncă. Care sunt angajații pentru care „se bat” cele mai multe dintre firme? După cum era de așteptat, pe primul loc se află specialiștii în securitate informatică și analiștii de baze de date. Cu toate astea, se caută și contabili și ingineri comerciali. Italia - În Italia, țara în care există una dintre cele mai mari comunități de români, foarte multe companii au investit în inovație, așa că au nevoie de angajați care să se priceapă să utilizeze noua tehnologie. Dornice să atragă tot mai mulți specialiști, companiile au crescut și beneficiile pe care le acordă. Care sunt angajații „vânați” de cele mai firme? Potrivit studiului Hays, este vorba de: directori de vânzări,manageri de proiect, specialiști în domeniul digital, analiști și ingineri.


SPECIAL

LECȚIA UNIVERSALĂ DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

THAT’S RIGHT, HONEY! de Raluca Mihăilă Probabil ați auzit de holocrație, acel sistem organizațional promovat din ce în ce mai asiduu la nivel mondial ca fiind managementul fără șefi ca alternativă viabilă la organizațiile cu care ne-am obișnuit până acum. Sună tentant la prima vedere, însă lucrurile nu sunt chiar ceea ce par, pentru că a nu avea șef mută responsabilitatea pe propriii umeri. În esență, acest sistem presupune că toți angajații sunt egali între ei și dinamica relațiilor dintre oameni se bazează pe roluri și o constituție la care trebuie să adere toți membrii companiei. Simplu, nu? Doar că nu avem prea multe exemple de succes, neînsemnând însă că nu poate fi un model fezabil.

Ori de câte ori ne aflăm în impas (căci lumea de business este într-un continuu impas al mișcărilor tectonice), se dovedește a fi util să ne uităm în jur: dar nu la alți oameni, ci la lucrurile care se întâmplă fără ajutorul nostru, al celor cu conștiință. Ci la natură. La ritmul ei, la evoluția prin care trece, la alternanțe și regenerări. Tiparele pe care le regăsim ne pot clarifica multe din semnele de întrebare pe care ni le ridică mințile în căutare de sens și optimizări. Invitația mea este ca, în tumultul schimbărilor, testărilor și retușurilor actuale de culturi de organizaţii, să ne îndreptăm atenția către un model perfectat de natură în mii de ani și către un tipar comportamental aparținând unei comunități căreia îi „datorăm, probabil, cea mai mare parte a florilor și fructelor noastre

după cum frumos le recunoaște meritul Maurice Maeterlinck în Viața Albinelor. Care sunt automatismele mentale atunci când auzim de albine, aceste mici insecte zumzăitoare față de care avem o atitudine de love-hate? Extrema pozitivă: Miere. Extrema negativă: Ai grijă să nu te înțepe! Cu siguranță că nu surâde nimănui ideea de a fi înțepat(ă) de o albină, dar gândiți-vă de două ori înainte de a face gestul aproape natural de a o omorî. Nu doar pentru că în credința populară un astfel de impuls vine la pachet cu mult ghinion, ci mai ales pentru că a face aceasta reprezintă o intervenție brutală în ecosistemul unor insecte care ne țin în viață. La propriu. Sunt mulți oameni care nu realizează

importanța albinelor, ele fiind cu mult mai valoroase pentru omenire decât dulcea miere pe care o produc. Mai mult decât atât, puțină aplecare asupra organizării lor interne poate fascina orice CEO sau părinte care dorește să înțeleagă schimbul de roluri, responsabilitatea, delegarea, atenția, fidelitatea și multe altele. SĂ ÎNCEPEM CU ÎNCEPUTUL Albinele sunt insecte cu o viață socială dominată de complexitate, mai nou, pe fondul unor contexte ambigue, volatile și ușor incerte. Tocmai am definit VUCA (Context definit de Volatility, Uncertainty, Complexity și Ambiguity), un concept din ce în ce mai uzitat pentru a descrie viața oamenilor. Doar că diferența dintre noi

| 45


SPECIAL

și albine este că noi am creat VUCA, pe Comunicarea între albine, atenționarea când ele doar trebuie să se adapteze la la pericole sau identificarea surselor de consecințele acțiunilor noastre. Organizate hrană se face prin dansuri și pe bază de în roiuri, câte unul pentru fiecare stup și feromoni secretați de regină, ca amprentă cu o echipă formată din regină (matca), olfactivă distinctivă a fiecărui roi. lucrătoarele (femele fără posibilitate de Momentul în care matca nu mai poate reproducere – de la câteva mii la câteva degaja feromoni este un semnal automat zeci de mii) și trântorii. transmis albinelor care atunci știu că Rolurile sunt distribuite clar: matca face regina este pe moarte. Cazurile deosebite ouă (de două ori greutatea ei), lucrătoarele în care moartea prematură a reginei fac cea mai multă treabă și trântorii asigură survine înainte de a apuca să depună ouăle, lichid seminal până spre toamnă, când, le determină pe albine să-și creeze o nouă matcă din reginele existente. pe fondul diminuării cantității de polen și miere, nu mai primesc hrană și sunt De-a lungul vieții, o albină produce 1/12 alungați din stup. linguriță de miere pe baza nectarului cules Lucrătoarele, spuneam, primesc cele mai din flori, depozitat în faguri și deshidratat. variate sarcini, într-o succesiune clară și Umiditatea nectarului ajunge la 17% după pornind de la a menține curățenia stupului un ritual al ventilării prin bătăi din aripi (casnice), a crește larvele (doici), a clădi pentru a elimina apa. Procesul se continuă fagurii, a păzi stupul, a măcina polenul cu sigilarea fagurilor cu dopuri de ceară, și până la a aduce hrană (culegătoarele aceasta din urmă fiind produsă de niște de apă, polen și nectar) și a o transfera. glande aflate în abdomen, secretată la Multitudinea de roluri este dată de așezarea nivelul acestui organ și mestecată de albine. în stup, de jur împrejurul reginei. Larvele, Zumzăitul, un rezultat al zborului pe măsură ce capătă aripi și se nasc noi mărunt și metodic, ține cont de condiții albine (din ouă fertilizate), sunt împinse foarte stricte de temperatură. Dinamica înspre afară lăsând loc succesoarelor lor. grupurilor de albine este optimă la o temperatură medie zilnică de peste 12 Ajungerea în zonele exterioare ale stupului grade Celsius, o viteză a vântului de le fac mai vulnerabile în fața vremii capricioase și a uzurii mai rapide a aripilor, peste 34 km/h și fără ploaie. Hibernarea cauza principală a morții albinelor fiind (denumire folosită nu întâmplător și pentru epuizarea. De regulă albinele pot atinge un ele, nu doar pentru fanul numărul unu al maxim de 800 de km de zbor de-a lungul produsului lor, ursul) le găsește iarna stând celor aproximativ 30-60 de zile de viață. ciorchine în jurul reginei pentru a o încălzi. Ouăle nefertilizate depuse de matcă Orice stup menține o temperatură devin trântori. Rolul lor este acela de internă de aproximativ 33 de grade a fi parteneri ai reginei. Deși puțini la Celsius – indiferent de vremea de afară. număr, rolul lor este decisiv în perpetuarea Mierea strânsă vara comunității de albine. Durata lor de viață Trântori este extrem de scurtă pentru că, odată ce se împerechează, le explodează abdomenul, ducând la moarte rapidă. Oricum trântorii îşi petrec majoritatea vieții (aproximativ 25 de zile) în afara stupului, fiind afectați de intemperii Albine lucrătoare Matca și pericole. Pentru că nu sunt deloc implicați în viața reală a stupului, în perioade de austeritate sau resurse limitate, albinelor lucrătoare nu le place să colaboreze cu ei, adesea ajungând să îi elimine din stup și chiar să îi omoare. 46 |

10%

90%

este resursa lor de supraviețuire pe tot parcursul iernii. La fel ca la urșii pe care îi deservesc, hibernarea albinelor nu este un somn continuu. „Albinele de toamnă” nu dorm, ci fac curat în stup, zboară uneori și țin de cald reginei, până în martie, când lasă locul în stup unei noi generații de albine lucrătoare. Din toate aceste procese foarte bine definite genetic rezultă singurul aliment complet care poate susține singur viața datorită compoziției de glucide, vitamine, minerale, antioxidanți, apă și enzime: mierea. Surprinzător sau nu, albinele sunt considerate a fi singura specie de vietăți de pe Terra care aduce beneficii mediului fără a face rău altei specii de insecte, de plante sau de animale. Și aceasta, sub auspiciile unui matriarhat simplu, clarisim, cu funcții și roluri bine delimitate și respectate de atâtea sute de ani cu succes pentru a susține biodiversitatea și securitatea alimentară. Peste 84% din speciile de plante mondiale depind de albine și de procesul de polenizare. Aflate în mare pericol din cauza intervențiilor abrupte ale omului în ciclurile naturii, odată cu ele sunt în pericol în primul rând fructele, apoi recoltele, animalele domestice și în final, omul. Îi este asimilată lui Albert Einstein o predicție sumbră conform căreia, fără polenizare și albine, omenirea ar mai rezista maxim patru ani. Alături de cele peste 20.000 de specii de albine sălbatice, există multe specii de fluturi, muște, molii, viespi, gândaci, păsări, lilieci și alte animale care contribuie la polenizarea culturilor de fructe, legume, semințe, nuci și uleiuri. Multe dintre acestea sunt surse dietetice importante de vitamine și minerale, fără de care se așteaptă ca riscurile de malnutriție să crească. Mai mult de trei sferturi din culturile alimentare din lume se bazează cel puțin în parte pe polenizarea de către insecte și alte animale, iar în ceea ce privește sănătatea albinelor, ea este direct legată de propria noastră sănătate. Acum câțiva ani, IPBES (Inter­ governmental Science-Policy Platform on Biodiversity and Ecosystem Services)


a apreciat că: albinele și restul polenizatorilor sunt critici pentru viitoarele 7.6 miliarde de oameni şi viitorul planetei. În ultimii 50 de ani, producția agricolă dependentă de polenizatori a crescut cu 300%, dar numărul polenizatorilor a scăzut 87% din speciile de flori mondiale depind de polenizare 1.4 miliarde de zone fermiere depind de polenizare 77% din rezerva mondială de hrană este strâns legată de polenizare O cantitate de recoltă agricolă echivalentă cu peste 600 miliarde de dolari anuale este în pericol din cauza dispariției polenizatorilor Dispariția polenizatorilor va diminua producțiile agricole de bază ale lumii cu peste 90%. Între timp fenomenul s-a agravat și apelurile la acțiune s-au întețit peste tot în lume, pornind de peste ocean prin Best Bees și The Honey Bee Conservancy și până în Europa vestică (World Bee Project) sau chiar la noi în țară prin programele demarate, printre alții, de cei de la 3 albine sau Urban Bee. Ce stă în spatele expresiilor măgulitoare harnică precum o albinuță? Dincolo de zumzăit și de o aparentă lipsă de ordine stau niște seturi de proceduri și mecanisme imprimate în genele albinelor care pot da lecții și celor mai aprige organizații. De la distribuire de roluri, ordine și disciplină până la devotament, altruism și loialitate, albinele par a fi deținătoarele unui adevăr

care ni se relevă treptat ... și continuu. Atâta timp cât vremea o permite, albina lucrătoare este cu adevărat o sursă imensă de energie și pare că lucrează dezinteresat în beneficiul întregii colonii. Oamenii de știință se referă la stupi ca la un superorganism, ceea ce înseamnă, practic, că multe entități individuale acționează ca un tot. O singură colonie, mii de albine, un singur obiectiv: asigurarea supraviețuirii coloniei. Acest obiectiv poate include acțiunea roiului, o bijuterie a naturii în care jumătate din populația stupului se lansează în căutarea unei noi case. Acțiunea de a roi slăbește la modul real colonia, dar curajul albinelor stă în jurul unui obiectiv mai mare decât ele însele, și anume reînnoirea bazei de gene disponibile în natură prin găsirea și stabilirea unui nou cuib în altă parte. Noua colonie va trebui să fie departe de cea originală pentru a împiedica albinele să se întoarcă provocând depopularea familiei de albine nou create într-o nouă locaţie. Albinele de miere sunt simple și deloc sofisticate. Cu toate acestea, nu mai puțin complexe. O regină de succes, după ce s-a împerecheat cu o duzină sau mai mulți droni (masculi) într-un zbor de împerechere, poate alege să fertilizeze sau nu un ou, pe baza mărimii celulei în care albina lucrătoare a depus oul. Toate acestea în timp ce polenizează culturile de migdali, afine, coacăze, avocado, castraveți, pepeni și multe altele. Polenizând culturi cu roluri foarte diferite în alimentația noastră, albinele reprezintă o specie atât de interesantă și utilă ca parte a ecosistemului, încât au început să furnizeze nume de rețele internaționale de co-working spaces (The Hive, de exemplu, cafenele ori zone de socializare pentru că nu-i așa, un stup freamătă mereu de energie, lume și zumzete asemenea unui spațiu plin de oameni. Dacă ar fi să ne lăsăm un pic inspirați, ce am observa în aceste comunități, dincolo de procesele și practicalitatea la vedere? 1. Diversitatea în gândire. Dacă albinele ar avea un cuvânt preferat, este foarte probabil ca el să fie competiție: com de la împreună și petiție care își trage rădăcina din petere

cu semnificația a căuta, a strădui. În traducere liberă, să ne străduim împreună. Comunitatea de albine, prin structură și mod de organizare, ne invită la a ne purta precum o colonie, nu o turmă. 2. Dezvoltare organică, nu accelerată. Sincronizarea și interconectarea sunt variantele cele mai bune de a dezvolta sisteme naturale. Albinele nu scalează și nu își maximizează creșterea fără a avea baze reale. Ele își extind stupul doar atunci când este nevoie de mai mult spațiu – când populația crește și când depozitele de hrană trebuie mărite. “Toate la timpul lor” este abordarea care le ajută să aibă întotdeauna de lucru doar atât cât pot duce, iar resursele lor de energie nu se epuizează niciodată. 3. Dedicare unui scop mai înalt decât lor înșile. În fiecare stup, fiecare știe ce are de făcut și mai ales, că acel rol nu numai că nu este redundant, dar este esențial în supraviețuirea stupului. 4. 1+1 = 3. Deciziile luate la nivel de stup sunt decizii luate la comun, în echipă, într-o formă de colaborare în care întregul este mai mare decât suma părților. Acest lucru ne dovedește că există principii generale de organizare în construirea grupurilor mult mai inteligente decât părțile cele mai inteligente, luate individual. 5. Trebuie că ne menținem în contact cu lumea din jurul nostru Schimbarea locației stupului este o decizie care se ia democratic, simplu și deschis, în baza culegerii și împărtășirii rapide de informații. 6. Evoluție pentru supraviețuire Pe termen lung, adaptarea devine evoluție și nici o specie nu evoluează în condiții de izolare. Albinele și florile au evoluat împreună de-a lungul secolelor, în timp dezvoltându-se chiar simbioze între perechi mult mai specifice, spre exemplu, între un anumit tip de floare, un anumit tip de albină și un anumit tip de zumzet. 7. Eficiență în folosirea resurselor Natura face ca eficiența să fie rapidă și ieftină. Fagurii de miere nu doar arată frumos, ci acele hexagoane aranjate ca într-o plasă, sunt și incredibil de eficienți

| 47


SPECIAL

pentru că folosesc mai puțin material și energie pe unitate în cadrul unei structuri integrate decât orice altă formă geometrică. La nivelul unui stup nu vom observa efort irosit. Există, de exemplu, ceea ce se numește fiesta albinelor, adică o „mică petrecere” în fața stupului, în special în după amiezile călduroase. Ea, însă, se petrece cu un scop: acela de a aduce temperatura din stup la nivelul optim. 8. Armonizarea cu piața Organismele naturale se dezvoltă conjunctural, prin conectarea și adaptarea la ritmurile și circumstanțele care le înconjoară. În ceea ce privește albinele, frumosul lor dans în funcție de soare transmite într-un mod simplu informații complexe despre starea resurselor și vecinătatea florilor. Eficiența albinelor este dublată de cea a florilor care produc aproape „la cerere” o anumită cantitate de nectar întrun anumit interval de timp pentru a maximiza procesul polenizării. 9. Economisire corectă pentru a evita crizele greșite Albinele iau din natură doar ceea ce le trebuie pentru a se proteja, pentru a se hrăni şi pentru a-și apăra viaţa, fără a face rău vreunei alte specii de plante sau animale. De asemenea, ele trebuie să țină cont de nevoia de energie cu ajutorul căreia să desfășoare activităţi care să le țină laolaltă și să transmită mai departe informații. Albina acumulează pentru a se descurca în iernile când hibernează, sau cum se mai spune, „se împachetează de iarnă”. Conform celor transmise de apicultorii pasionați (Bogdan Chiriță), de obicei albinele nu folosesc tot stupul, astfel că „toamna trebuie să ia ramele peste care nu a fost așternută miere. Procedura se numește împachetare și le permite albinelor să se restrângă într-un ghem, pentru a-și păstra temperatura necesară ca matca să supraviețuiască pe timpul iernii. Fac la fel ca pinguinii”, ne spun ei. Tot de la albine învățăm să: a. lucrăm în echipă. În lumea lor nu se vorbește niciodată la singular. Fiecare dintre ele aduce o contribuție individuală, cu scopul binelui comun. Stupii sunt 48 |

structuri sociale organizate perfect, în care fiecare individ dezvoltă sarcina care corespunde, în mod sincron cu ceilalți. b. ne specializăm și să ne asumăm un rol de care răspundem conștient. Fiecare albină îndeplinește un anumit rol în stup și nu există confuzii în privința funcțiilor sau atribuțiilor: fiecare știe ce are de făcut și o face responsabil. Doar câteva exemple: La prima ieşire din stup, are loc „agitația albinelor”, adică un zbor de orientare prin care efectuează un exerciţiu de zbor cu scopul de a reţine poziția stupului şi împrejurimile. La o examinare atentă, vedem cum albinele stau mai întâi câteva secunde pe loc cu faţa spre stup, după care se depărtează câțiva kilometri (maxim 2) şi se întorc. Așa învaţă ele să zboare. Putem vedea alteori albine lucrătoare stând la poarta albinelor cu dosul spre afară şi mișcând din aripi. Așa le informează ele pe albinele tinere pentru a nu se rătăci, emițând feromoni al căror miros e purtat de vânt. Apoi, albinele ies din stupi pline de energie şi se întorc pline cu miere şi picioarele încărcate de bulgări de polen. Au un rol pe care și-l iau în serios de fiecare dată. c. avem grijă unii de alții și să fim generoși. Colectarea de nectar se face pentru că este esențială supraviețuirii stupului, nu pentru binele propriu. Deși albinele trăiesc aproximativ 30 de zile, ele nu primesc fructele muncii lor pentru că procesul de producere a mierii durează câteva luni. d. ținem minte ce e important. Albinele, în periplurile lor pe distanțe lungi, identifică puncte de referință care le permit să-și amintească drumul înapoi în stup. Oamenii de știință au descoperit că al lor mic și minunat creier are chiar abilități matematice de bază. e. să fim corecți. Gândindu-ne la soarta trântorilor, am putea spune că sunt privilegiații comunităților de albine, însă aceste privilegii vin cu riscuri de moarte, eliminare din stupi sau rătăcire până sunt primiți de alții.

f. să colaborăm și să comunicăm onest. Pentru albine comunicarea și colaborarea se întâmplă foarte personal și la un nivel foarte înalt de păsare și grijă. O albină va colecta nectar pe care îl va prelucra enzimatic în stomac. Odată întoarsă în stup, albina colectoare va transmite unei albine lucrătoare nectarul parțial prelucrat și o dată ce procesul e finalizat, mierea apoasă se depozitează într-o celulă de fagure pentru pasul următor: evaporarea. Nu se irosește nici un strop prețios, mai ales pentru că e nevoie de două milioane de vizite la flori pentru 450 grame de miere. g. să inovăm. Albinele de miere sunt prin definiție specii care trăiesc pentru risc. A-și asuma provocări sunt absolut necesare supraviețuirii lor. Câteodată o albină poate zbura câțiva kilometri în căutare de polen și nectar și va face aceasta nu pentru că a primit vreun ordin de la matcă ori de la un superior ierarhic din stup, ci pentru că ea, o albinuță individuală, își asumă un risc la scară mică cu scopul de a întreține o comunitate. Unele reușesc, altele nu. Dacă ați auzit vreodată de expresia “fail early, fail often”, ei bine, la acest nivel îi găsiți perfect reprezentarea. h. să fim flexibili într-o structură sigură. Albinele își construiesc stupii pe baza unor principii arhitecturale și de design simple: 1) o cavitate întunecată cu un volum de aproximativ 40 litri; 2) o intrare mică, de apărare; 3) celule hexagonale orientate în sus și de două dimensiuni (de albină muncitoare și droni); 4) construcție în faguri verticali paraleli, cu două fețe; și 5) păstrarea unei separări printr-un „spațiu al albinelor” (de 1 cm). Sunt principii de eficiență perfectate în mii de ani. Dacă natura din jurul stupilor șiar urma cursul natural, albinele s-ar descurca foarte bine singure. Însă nivelul pesticidelor și erbicidelor folosite pe scară largă, apicultura intensivă care încearcă să depășească nivelul natural al producției de miere dincolo de un nivel sănătos al stupilor și albinelor pun în pericol aceste minuni ale naturii. Există însă soluții. (va urma)


INTERVIU

MICHAEL MERCHANT COMPANIILE N-AU CUM SĂ FUNCȚIONEZE DACĂ LIDERII ÎI CONSIDERĂ PE ANGAJAȚI SIMPLE OBIECTE de Raluca Florescu Schimbarea organizațiilor trebuie să înceapă de la felul în care liderii își privesc colaboratorii.

Atunci când pun preț pe oamenii cu care lucrează și îi implică în deciziile luate, managerii nu au decât de câștigat, iar câștigul se poate traduce în creșterea vânzărilor, a profitului sau pur și simplu a stării de bine din organizație. Este ceea ce încearcă de zeci de ani să îi învețe pe liderii de organizații Michael Merchant, senior consultant în cadrul Institutului Arbinger din SUA, ce oferă servicii de transformare organizațională. Unul dintre cei mai de vază „clienți” ai Arbinger a fost anii trecuți chiar administrația Trump. Merchant a explicat pentru Revista Cariere care sunt principiile pe care se bazează acest tip de consultanță. ”CU CÂT LIDERUL ESTE MAI MOTIVAT, CU ATÂT SCHIMBAREA ÎNCEPE SĂ SE PRODUCĂ MAI REPEDE” Indiferent care ar fi organizațiile la care ne raportăm, în orice stat din lume, liderii cad de regulă în același păcat: în goana după profit și cifră de afaceri uită că la baza a tot ceea ce fac sunt oamenii, pe care îi privesc de fapt ca pe simple obiecte, susține Michael Merchant. Rezultatul? Simțind că nu sunt prețuiți, angajații devin reticenți la orice schimbare propusă de management. Mai mult, organizația devine disfuncțională, departamentele nu comunică între ele, ca urmare nici afacerea nu se dezvoltă.

50 |

„Pentru oameni contează cum sunt priviți de ceilalți, dacă sunt considerați o persoană care are o valoare în sine. Vor să vadă că ideile și sentimentele lor contează. Or, când cineva se raportează la ei doar ca la un număr sau ca la un obiect lipsit de valoare, vor deveni reticenți la ceea ce le spune managerul. Niciodată un om nu va fi reticent la lucrurile bune, ci la felul negativ în care alții se raportează la el”, spune consultantul. Organizațiile în care există astfel de relații au nevoie de schimbare la vârf. Liderii trebuie să își dea seama că au o mentalitate păguboasă și să se transforme. De cele mai multe ori, procesul este însă la fel de greoi ca revenirea după o traumă, pentru că oamenii nu sunt obișnuiți să-și recunoască problemele, iar schimbarea e cu atât mai greu de realizat când e vorba de o mentalitate bine înrădăcinată. „Mulți specialiști au încercat să rezolve acest paradox: faptul că oamenii pot avea probleme pe care nu le conștientizează. Noi numim asta self desception (autoamăgire). Nu este ceva specific managerilor, ci noi, ca oameni, în general, suntem orbi când vine vorba de ceea ce ne privește și nu putem vedea impactul pe care îl avem asupra celorlalți. Așa că atunci când ajut un lider să își dea seama că felul în care relaționează cu cei din jur conduce la rezultate pe care nu și le dorește și îi explic că poate face o schimbare, devine extraordinar

de încântat. Cu cât este mai motivat, cu atât schimbarea începe să se producă mai repede”, explică specialistul. De multe ori, când se confruntă cu probleme, mulți liderii sunt convinși că altfel ar fi stat lucrurile dacă „ar fi avut o echipă mai bună sau un buget mai mare”. Michael Merchant spune că reacția e perfect normală, deoarece e în natura oamenilor să dea vina pe alții. „Ei bine, în cazul ăsta le explic că există trei soluții: fie fac în așa fel încât absolut fiecare membru al organizației să se schimbe, fie renunță la toți angajații, fie se schimbă ei înșiși. De abia atunci conștientizează situația în care sunt”, punctează specialistul. Deși simplu de prezentat, procesul „transformării” liderului și, prin el, a întregii organizații, este greu de realizat și poate dura câțiva ani. Consultantul american a explicat că extrem de importantă „e starea în care se află acea organizație. Însă, cu cât mai repede se transformă liderul, cu atât schimbarea va fi mai rapidă. Recent, am derulat în cadrul Universității Cornell o cercetare asupra sistemului de sănătate din SUA și am observat că schimbarea liderilor are un efect de contagiune. Altfel spus, dacă liderul începe să îi trateze pe ceilalți într-un mod diferit, și aceștia încep să se schimbe, chiar fără să fi luat parte la vreun training. Însă schimbarea liderilor se produce greu, iar transformările trebuie lăsate să se sedimenteze”.


TRANSFORMAREA ORGANIZAȚIEI După ce managerii adoptă o altă mentalitate, urmează transformarea organizației și eliminarea blocajelor care, în cele din urmă, țin tot de relațiile dintre oameni. Cum decurge procesul pentru consultanți? „În primul rând, suntem atenți la toate practicile și politicile ce țin de mediul organizațional. Unele dintre acestea nu permit departamentelor dintr-o anumită companie să colaboreze și e posibil să fie nevoie de schimbarea sistemelor învechite și de eliminarea barierelor”, spune Michael Merchant. Specialistul a dat exemplul unei mari companii din Germania, care produce tehnologie medicală de vârf - „un fel de BMW al industriei de profil”. Managerii companiei încercau să îmbunătățească rezultatele financiare și s-au gândit să facă asta reducând costurile. „Însă am descoperit că o mulțime de costuri rezultau din simplul fapt că oamenii nu colaborau între ei. De exemplu, cei care furnizau materia primă nu o puneau direct la dispoziția celor din producție. Managerii și-au dat seama că regândind întregul sistem și determinând oamenii să colaboreze, să vină cu soluții, pot deveni eficienți. În cele din urmă au redus costurile cu circa 10%, ceea ce e enorm. Vorbind de timpul necesar transformării unei organizații, pot spune că a fost un proiect la care am lucrat trei ani și că am avut întâlniri cu managerii la fiecare 3 luni. Până când echipele nu au comunicat unele cu altele, pentru a vedea ce trebuie schimbat, schimbarea nu s-a produs”, povestește consultantul.

| 51


SPECIAL INTERVIU

PRINCIPIILE PE CARE LE TRANSMIT CONSULTANȚII Cât timp consultantul se află în cadrul companiei, oferind sfaturi și ghidând managerii de-a lungul procesului, schimbarea pare facilă. Însă ce garanții există că sistemul organizației va cotinua să se reformeze, în timp? „Una din etapele finale, atunci când oferim consultanță unei organizații, este pregătirea angajaților. Se întâmplă însă de multe ori ca aceștia să participe la traininguri, iar apoi să meargă acasă fără să fi reținut mai nimic. Așa că le punem la dispoziție o serie de instrumente pe care le pot implementa și îi ajutăm să conceapă un plan pentru a putea obține schimbarea organizațională”, explică specialistul. Ideea centrală care trebuie să se sedimenteze în organizație este că managerii trebuie să colaboreze cu subalternii, dar și departamentele trebuie să colaboreze între ele. „Este incredibil la ce rezultate poate duce această colaborare. Atenție, colaborarea dintre manageri și angajați nu înseamnă că se renunță la disciplină. Disciplina este esențială și avem nevoie de ea oriunde, fie că e vorba de respectarea unui business plan sau de măsurarea performanțelor. Dar liderii pot realiza aceste obiective împreună cu oamenii (ceea ce înseamnă că vor beneficia de pe urma creativității lor) sau îi pot folosi pe aceștia ca pe obiecte”, explică Merchant. Sfaturile sunt utile chiar și când e vorba de o organizație ce se destramă. Astfel, Merchant a dat exemplul unui proiect la care a lucrat recent, clientul fiind un spital militar din Statele Unite ale Americii ce trebuia să se transforme într-o clinică de dimensiuni reduse, deoarece baza militară scăzuse mult în ultimii ani. Prin urmare, o mulțime de oameni aveau să își piardă locul de muncă, iar pacienții trebuia mutați în alte unități sanitare. „Atunci când angajații au fost anunțați, toată lumea a devenit extrem de supărată. Așa că managerii au apelat la serviciile noastre, ca să 52 |

lucrăm la mentalitatea angajaților. Am verificat cine va fi direct influențat de schimbare, care sunt provocările cu care se confruntă. I-am adus la masa deciziilor și le-am cerut să ia parte la găsirea unei soluții, chiar dacă aveau să își piardă locul de muncă. Le-a fost în continuare greu să suporte schimbarea, dar nu au mai opus rezistență, pentru că au simțit că sunt valorizați. Am vorbit despre alternativele de angajare pe care le aveau, despre spitalele în care își puteau găsi un loc de muncă. Deja căpătaseră alte perspective. Atitudinea lor s-a schimbat radical”, povestește consultantul. O NOUĂ ATITUDINE FAȚĂ DE CLIENT La fel de importantă ca relația manager-angajați este și legătura pe care compania sau instituția o creează cu clienții și care trebuie să pornească de la același principiu - „fii atent la nevoile celuilalt”. Michael Merchant spune că multe companii nu cunosc ce-și doresc clienții, iar ca să rămână competitive apelează la tot felul de soluții care, în cele din urmă, nu mai dau rezultate. „Una dintre cărțile de marketing apărută de curând, Blue Ocean Strategy, lansează o idee foarte interesantă. Autorii atrag atenția că sunt multe companii care se bat pe aceeași piață, pentru aceiași clienți, încercând să se diferențieze fie prin calitate, fie prin cost, așa încât să câștige o cotă cât mai mare. Este zona pe care autorii cărții o numesc Red Ocean. Pe de altă parte, există și acele companii care reușesc să reziste de fiecare dată, creându-și propria piață prin faptul că vin în întâmpinarea dorințelor clienților. Practic, aceste companii creează o nouă piață, o nouă cerere și se află în zona denumită Blue Ocean, locul unde competiția devine irelevantă. Și în economie se spune că instrumentul de măsură a satisfacției clienților este utilitatea unui anumit produs. Așa că trebuie să devenim conștienți de asta”, explică specialistul.

PROBLEMELE SISTEMULUI ROMÂNESC DE ÎNVĂȚĂMÂNT De câțiva ani, Michael Merchant acordă consultanță și instituțiilor de învățământ. Așa că l-am întrebat ce anume ar trebui schimbat pentru ca performanțele sistemului de educație românesc să se îmbunătățească. Raportat la ce se întâmplă în restul statelor din Uniunea Europeană, învățământul nostru pare învechit, curricula este încărcată și an de an apar rezultate dezastruoase. După rata slabă de promovare la Bac, au venit și testele PISA , conform cărora 44% din elevii români sunt în stare de analfabetism funcțional. „Dacă profesorii îi văd pe copii drept persoane și pun preț pe valoarea lor, atunci copiii colaborează, li se trezește interesul și imaginația. Dacă îi văd ca pe un obiect, atunci ei vor fi reticenți, nu se vor implica în procesele școlare așa cum ar putea-o face și nu asimilează informația de la profesori. Prin urmare trebuie să creăm un spațiu în care imaginația studenților, inovația, devin naturale în sala de curs. Putem derula tot felul de cursuri cu profesorii, dar dacă mentalitatea nu se schimbă, nu vom vedea rezultate”, este de părere consultantul. Nu trebuie trecut însă cu vederea că același sistem de învățământ defectuos produce, an de an, nu se știe cum, unii dintre cei mai buni elevi din lume, în special când vine vorba de științele exacte. Cum se explică paradoxul? Michael Merchant spune că „sistemul românesc de învățământ este capabil de performanțe pentru există profesori foarte buni. Și, totodată, există părinți buni, care își iubesc copiii și îi apreciază. Însă dacă atitudinea aceasta devine una generală, pe viitor vor fi și mai mulți copii străluciți, oameni care încearcă din răsputeri să se autodepășească. Prin urmare, avem la dispoziție limbajul potrivit, structura, instrumentele, dar trebuie să le utilizăm mai des. Schimbarea de mentalitate este esențială”.


LEADERSHIP STRATEGIC

54 |

LIBERTATEA

ÎN EPOCA ECOSISTEMELOR ȘI A COOPETIȚIEI

Dr. Lavinia Rașcă Prof. Univ. Profesor Strategie și Antreprenoriat ASEBUSS Director General – EXEC-EDU

La sfârșitul lunii noiembrie, la Viena, au avut loc lucrările celei de a unsprezecea ediții a Global Peter Drucker Forum, tema fiind extrem de incitantă: „The Power of Ecosystems”. Aceasta a pornit de la raportul publicat de World Economic Forum la începutul lui 2019 - „Platforms and Ecosystems: Enabling the Digital Economy”. Peter Drucker Forum și-a propus și, în opinia mea, a reușit cu ajutorul specialiștilor de marcă pe care i-a invitat în scenă să aducă mai multă lumină asupra unor chestiuni importante legate de această temă. S-a vorbit despre: factorii care conduc la crearea ecosistemelor; despre provocările și oportunitățile acestora; despre modul în care se vor impune ele în viitor – dacă vor fi singura formă de configurare a

businessului sau nu; despre felul cum vor influența organizarea companiilor; cum se vor schimba strategia, leadershipul, managementul și guvernanța în era ecosistemelor; și, nu în ultimul rând, despre impactul tehnologiei asupra ecosistemelor și despre rolul statului în acest context. Mi s-a părut interesant să prezint câteva concluzii ale conferinței, referitoare la noul context global, pentru că mi se pare că noul context economic global pune libertatea într-o nouă paradigmă. Putem acționa astăzi conform propriei voințe, fără constrângeri, pentru a ne realiza dorințele și a ne exprima opiniile? Cum să stabilim relații firești și armonia cu lumea care ne înconjoară?


DESPRE ECOSISTEME, COOPETIȚIE ȘI CO-CREAREA VALORII În cadrul lucrărilor forumului, s-a stăruit asupra definirii ecosistemelor, asupra factorilor care au condus la răspândirea lor, precum și a noilor calități necesare liderilor și echipelor lor. Trăim într-o lume în care digitalizarea ne ajută enorm, dar în același timp stabilește noi reguli. Felul în care companiile interacționează pe piață se schimbă. Se formează mereu noi parteneriate și alianțe flexibile între cei mai aprigi competitori (să ne gândim doar la un singur exemplu: Samsung și Apple). Granițele dintre industrii devin neclare, iar schimbările neașteptate au devenit o constantă. Mediul academic, cercetătorii și consultanții semnalează necesitatea schimbării priorităților dinspre „extragerea profitului din orice activitate” către „maximizarea valorii, a beneficiilor primite de lumea vie și de societate, ca urmare a activităților economice”. Ecosistemele devin tot mai numeroase, vedem din ce în ce mai des în lume organizații cu competențe și resurse diferite precum instituții din sectorul public și companii private din diferite sectoare, inclusiv concurenți, dar și beneficiari, creând rețele f lexibile în care lucrează împreună pentru a atinge obiective îndrăznețe, comune. Întrucât în aceste sisteme de lucru cooperarea, chiar și între competitori, devine esențială, se folosește tot mai mult și se împământenește noțiunea de coopetiție. Coopetiția este necesară pentru a fi posibilă utilizarea tehnologiei, care evoluează amețitor de repede, cu scopul de a crea pentru clienți experiențe speciale, personalizate. De asemenea, pentru accesarea cunoștințelor și experienței necesare. Coopetiția în cadrul ecosistemelor conduce la necesitatea protejării proprietății intelectuale, a unui management al competiției între parteneri, a stabilirii regulilor de implicare a părților. În perioada actuală nu mai concurează între ele companii, ci mai adesea ecosisteme. Acest mod de conlucrare nu este nou, el datează de sute de ani, când se organizau

târgurile de bunuri. Peter Drucker a vorbit despre organizațiile și instituțiile complementare care formează ecologia socială, iar Michael Porter despre clustere. Acum însă, tehnologia face ca ecosistemele să fie mai complexe. O cercetare realizată de Boston Consulting Group a arătat că aspectele noi, care modifică modalitățile de colaborare în cadrul ecosistemelor sunt: diversitatea geografică a participanților care aparțin mai multor industrii, caracterul mai flexibil și de mai scurtă durată a înțelegerilor dintre participanți și producerea valorii prin contribuția lor comună. Ecosistemele au depășit de mult domeniul smartphone‑urilor și pe cel hightech, fiind întâlnite în sistemul bancar, cel de sănătate, în sectorul bunurilor de consum, logistică, auto, mobilitate, turism, etc. Desigur, nu toate ecosistemele au succes. Dar specialiștii sunt de acord că în viitor vor avea beneficii economice în special acele companii care nu se vor feri de ecosisteme, ci le vor folosi potențialul. Sunt necesare aptitudini care să fie utilizate în parteneriat: cunoștințe, aptitudini și o mentalitate propice elaborării și execuției strategiei de ecosistem, dorința sinceră de a obține rezultate avantajoase pentru toți partenerii, prioritizarea utilizării resurselor în interesul tuturor membrilor, luarea deciziilor. În era digitalizării, principala provocare nu este tehnologia, ci crearea culturii organizaționale adecvate și a unui nou stil de leadership, dezvoltând în oamenii cu care lucrează creativitatea și gândirea laterală, absolut necesare pentru performanță. Liderii au nevoie de competențe specifice pentru ca ecosistemele să prospere, fiind integri și bazându-se pe încredere. Nemaiavând întotdeauna putere formală, au nevoie de talentul de a influența, de a armoniza, de a orchestra, de a crea comunități. Cooperarea în echipe de persoane cu background divers devine esențială în luarea deciziilor și elaborarea strategiei, de aceea este nevoie ca liderii să cedeze controlul și să le dea putere acestora să decidă și să acționeze. În condițiile schimbărilor extrem de rapide din

mediul ambiant, devine absolut necesară f lexibilitatea în abordarea strategiei. Liderii au nevoie de știința și obiectivitatea de a analiza organizația și tendințele mediului din afara ecosistemului precum și de talentul de a organiza în consecință acțiuni în interiorul său. Crește și mai mult importanța unei comunicări corecte, prin stabilirea de canale adecvate și cea a unei ascultări atente a ceea ce spun cei din jur. Mai presus de toate, este necesar ca liderii să învețe să colaboreze. Preocuparea în cadrul ecosistemelor, ce impun interconectarea, co-crearea, nu mai este: „ce companie are cea mai mare felie de prăjitură”, ci „cum să crească prăjitura”. ȘI CUM RĂMÂNE CU LIBERTATEA NOASTRĂ? Ce înseamnă libertatea în epoca ecosistemelor, a coopetiției și a co-creării? Cum putem fi liberi, ca indivizi și ca națiune, având în vedere aspectele contextului global actual, dezbătute la forum și pe care le-am prezentat succint? ...Vă las pe fiecare dintre dumneavoastră să trageți concluziile personale. În ceea ce mă privește, libertatea este posibilitatea de a te auto investiga, pentru a-ți înțelege pasiunile și menirea, de a te concentra asupra rezultatelor pe care dorești să le obții în viață, de a te dezvolta permanent pentru a fi valoros și căutat, astfel încât să-ți poți alege ecosistemul în care să coopetiționezi, prin exploatarea hotărâtă a oportunităților care ți se ivesc și ți se potrivesc. Libertatea mai presupune să-ți asumi că este necesar să fii extrem de competent și să produci valoare în mediile în care acționezi, pentru a rezista în competiția cu tehnologia. Și mai presupune să fii responsabil față de starea ta fizică, spirituală, intelectuală și emoțională, care-ți dau energia de a munci, dar totodată și față de binele din jurul tău. De asemenea, să ai o perspectivă optimistă asupra realităților din jur și să acționezi pentru a schimba lucrurile în direcții favorabile, să te bucuri și să fii recunoscător pentru realizările tale, să înveți din greșeli și succese, apoi să te pregătești de noi provocări.

Notă: pentru mai multe detalii despre temele dezbătute la Peter Drucker Forum, puteți accesa https://www.druckerforum.org/home/

| 55


INSPIRAȚIE

Coralia Sulea, Membru al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO), Redactor Șef al Revistei Psihologia Resurselor Umane (2014-2019), Co‑fondator #FutureSkillsProject, Conf. univ. dr. la Universitatea de Vest din Timișoara, Departamentul Psihologie Îmi place să decid singur cum lucrez. E important să am un program de lucru flexibil. Îmi place când managerul meu are încredere că îmi fac treaba cum se cuvine, chiar dacă poate lucrez mai puțin convențional. Sunt mai liniștită când pot pleca de la serviciu mai devreme pentru serbarea copilului meu, știind că pot să recuperez în altă zi. Sună familiar? Cel mai probabil, da. Pentru că e o nevoie firească să ne dorim un anumit nivel de libertate în viața noastră, și, evident și la locul de muncă. Este important să simțim că suntem în controlul propriului nostru comportament și primim încredere din partea celor cu care lucrăm. Acest lucru nu înseamnă că facem ce vrem, când vrem, cum vrem. Nu înseamnă o responsabilitate diminuată ci, dimpotrivă, una și mai ridicată. Evident, chiar dacă nevoia de autonomie este o nevoie psihologică de bază, nivelele ei sunt diferite pentru fiecare.

56 |

DESPRE LIBERTATE ÎN ORGANIZAȚII

Vorbim despre aceste aspecte într-o lume din ce în ce mai competitivă, cu provocări tehnologice și presiune ridicată de a atrage și reține în organizație angajați valoroși și cu abilități relevante. Libertatea angajaților este un concept cu mai multe fațete. Înseamnă creativitate (de exemplu, să dezvolți tehnici noi de învățare într-un training pentru angajați, metode noi de recrutare adaptate generației Z), înseamnă oportunități de a dezvolta capacitățile personale. Înseamnă influențarea modului în care sarcinile sunt organizate și derulate. Înseamnă implicare în modul în care este gestionat timpul la serviciu și definirea condițiilor de lucru (de exemplu, part-time, program flexibil, a lucra de acasă). Implică participare la luarea deciziilor, abilitatea de a influența nivelul de responsabilitate. Există un sentiment al posibilității de a alege, de a fi pe cont propriu în legătură cu munca, de a influența ce se întâmplă nu doar în propria muncă, dar și în grup sau departament, că deciziile de muncă reflectă dorințe autentice.

Poate că uneori avem impresia că angajații își doresc putere, însă este mai probabil să își dorească să participe, să fie informați, să fie consultați și să ia parte la modul în care este definită munca lor. DE CE ESTE IMPORTANT SĂ DISCUTĂM DESPRE LIBERTATEA ANGAJAȚILOR? Multe studii evidențiază o legătură relevantă între formele libertății angajaților, cum ar fi autonomia sau sentimentul puterii personale (psychological empowerment) și consecințe pozitive pentru individ și organizație. O cercetare realizată pe 258 de angajați români (Macsinga, Sulea, Sârbescu, Fischmann, & Dumitru, 2014) a evidențiat că atunci când angajații percep că munca lor are semnificație, au un sentiment al autoeficacității, percep autonomie și că munca lor are un impact, se simt mai energizați de munca lor, fac mai multe lucruri bune în mod voluntar față de colegi și organizație și se simt mai atașați de aceasta.


E un mod în care oamenii se simt văzuți la locul de muncă, expertiza lor este observată și recunoscută. Angajații autonomi pot deveni cu mai are ușurință angajați implicați în munca lor și chiar fericiți, pot avea clienți locali, ceea ce contribuie la o afacere profitabilă. Și studii recente metaanalitice (Kim și colaboratorii, 2018) evidențiază că angajații sunt mai motivați și evaluează mai bine resursele pe care le au și au performanțe mai bune atunci când liderii sunt centrați pe susținerea puterii lor personale. Mai mult, dincolo de beneficii pentru organizație, când există astfel de forme de libertate vorbim și despre crearea unui spațiu de mișcare pentru un mai bun echilibru muncăviața personală. CE POATE FACE ORGANIZAȚIA PENTRU ÎNCURAJAREA LIBERTĂȚII ANGAJAȚILOR? Să creeze un mediu de lucru care să permită o muncă ce are semnificație pentru angajat, care le stimulează sentimentul competenței (feedback pozitiv autentic care să faciliteze dezvoltarea abilităților), autonomie în realizarea muncii (a decide ordinea priorităților, a unui anume conținut), conștientizarea impactului muncii (contact cu implicațiile pentru client, sentimentul că munca este vizibilă și valoroasă). Asta înseamnă și asumarea unei mai mari responsabilități. Important, oamenii au nevoie de nivele diferite de libertate şi responsabilitate, nu există un anume nivel potrivit pentru mai mulți oameni sau o întreagă organizație. Să stimuleze lucrul în funcție de obiective și nu doar termene sau to-do. Să încurajeze în special autonomia angajaților care au competențele necesare pentru un anume job (important!). Se poate testa în prealabil dacă angajatul este pregătit. Spre exemplu, să vadă, mai întâi, modul în care se face o anumită sarcină și apoi să lucreze sub îndrumare și feedback iar, în final, să lucreze pe cont propriu. Să încurajeze încrederea angajaților în propriile abilități prin alocarea de sarcini care presupun autonomie (de exemplu, să poate decide asupra anumitor servicii suplimentare pentru client fără aprobarea șefului într-o arie bine conturată anterior), prin definirea clară a rolului fiecăruia și a responsabilităților. Este important ca angajaților să li se acorde recunoaștere atunci când au realizări, precum și susținere atunci când greșesc. Important: Angajații nu se așteaptă ca angajatorul să îi consulte în legătură cu fiecare decizie, dar își doresc să fie consultați mai ales în legătură cu ceea ce îi afectează direct (spațiul de lucru, o procedură, programul).

!

! !

O SERIE DE PASTILE DESPRE… LIBERTATEA PROST ÎNȚELEASĂ Lavinia Țânculescu, Membru al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO), Lect. Univ. Dr. Departamentul de Psihologie, Univ. Hyperion și SNSPA Libertatea nu înseamnă lipsa de cadru, ci încrederea că un cadru bine stabilit și împropriat de angajat este, în mod matur, respectat și îi aduce mai multe beneficii decât dezavantaje angajatului. Libertatea nu înseamnă lipsă de disciplină, ci o disciplină interpretată. Libertatea nu înseamnă așteptarea infantilă și omnipotența de a avea orice, oricând, nediferențiat și necondiționat. Libertatea înseamnă responsabilitate și puterea de a gestiona riscurile “sălbăticiei” în care, liber, te lansezi. Că să fii liber prin opțiune, trebuie să fii lucrat /antrenat interior. Altfel, vei deveni, foarte repede, pradă tentațiilor de orice tip (în organizații, de exemplu, tentației și fascinației puterii, câștigului și faimei cu orice preț, iar orice preț poate fi sănătatea ta, relațiile tale, cariera ta, reputația ta).

Nu există o rețetă. Nici pachete standard de soluții. Există opțiuni și abordări care pot fi adoptate și adaptate de organizații în funcție de nevoi specifice. Sunt foarte multe alte aspecte ce ar putea fi tratate, dar invităm angajatorii să reflecteze cu privire la câteva. Iată-le: Angajații sunt recompensați în baza rezultatelor de business livrate? Angajații se simt împuterniciți să ia decizii pe cont propriu, în acord cu anumite responsabilități stabilite anterior? Angajații simt că munca lor are semnificație și impact pentru ceilalți? Există flexibilitate a programului și modului de lucru? Există un mediu de lucru bazat pe echitate? Există spațiu și timp pentru discutarea ideilor și promovarea unui mod de lucru centrat pe explorarea soluțiilor?

| 57


STRATEGIE

MANAGEMENT ŞI CONTROL SAU

INFLUENŢĂ ŞI LIBERTATE? De ce sistemul holocratic creşte semnificativ performanța echipei Holocrația este cel mai nou și performant sistem de management al unei organizații, în care autoritatea și luarea deciziilor sunt distribuite către echipe care se autoorganizează, în contrast cu menținerea unor șefi în vârful unei ierarhii, așa cum este cazul sistemului clasic de management. Sistemul holocratic a apărut dintr-o nevoie reală de evoluție accelerată într-o piață competitivă! S-a

conștientizat că centralizarea puterii în vârful ierarhiei sufocă inovația, în timp ce companiile au o nevoie acută de stimulare a productivității și inovației! Şi asta mai ales în prezent, când totul este în continuă schimbare, iar nevoia de flexibilitate și adaptabilitate poate crea o mare diferență între companiile care înregistrează evoluție continuă și cele care se îndreaptă vertiginos spre faliment.

Gabriel Radu, Leadership Coach | Business Coach | Founder – Programarea Succesului

EVOLUȚIA TRENDURILOR ORGANIZAȚIONALE Concepția că fără management, angajații dintr-o companie nu se vor implica în jobul lor, a început să-și piardă treptat autenticitatea încă din anii 1980, când a demarat procesul de tranziție de la management la leadership, ca formă de conducere a oamenilor. De fapt, evoluția trendurilor organizaționale în conducerea echipei a trecut prin câteva faze: în 1980 era managementul ca formă de conducere a echipei (era nevoie de un manager care să conducă o echipă); în 1990 s-a trecut la leadership individual (era nevoie de un lider care să conducă echipa); în anii 2000, a apărut leadershipul la nivel de echipă (era nevoie de o echipă de lideri plasați la toate nivelurile organizației, care să conducă întreaga organizație);

58 |

în prezent s-a trecut la coachleadership (lideri care au dezvoltate și abilități de coach); direcția în următorii ani o reprezintă tranziția spre leadership într-un sistem holocratic. În contextul actual de business multe companii încep să devină din ce în ce mai deschise în adoptarea perspectivei de conducere a echipei centrate pe mai multă influență și libertate, ceea ce în mod evident va accelera ieșirea din piață a companiilor care încă mai folosesc poziția ca formă de conducere a echipei (specifică anilor 1980). Contextul actual de leadership a reușit să redefinească în mod semnificativ modul în care liderul contemporan trebuie să-și conducă echipa. Astfel s-a realizat tranziția de la forma de conducere convențională bazată în principal pe control și frică, la o formă de conducere adaptată noilor tendințe, în care liderii conduc mai mult prin influență decât prin poziția pe care o dețin în firmă. Cauza tranziției a apărut într-un mod destul de natural, întrucât vechea formă de conducere a început să-și piardă eficiența în mod accelerat. În acest context, companiile au fost nevoite să-și alinieze leadershipul noilor tendințe care le pot susține dezvoltarea într-o piață puternic competitivă.


CÂT DE EFICIENT ESTE LEADERSHIPUL ÎNTR-UN SISTEM HOLOCRATIC? Una dintre consecințele fundamentale care susțin conceptul de holocrație o reprezintă creșterea semnificativă a gradului de libertate a angajaților. Mă refer aici în principal la libertatea de exprimare a angajaților, libertatea de a avea inițiativă și libertatea de a lua decizii în zona lor de expertiză. Sigur că, întrebarea de rezistență pentru companiile care realizează aceasta tranziție este următoarea: Dacă am da mai multă libertate angajaților, am pierde controlul sau dimpotrivă asta ar determina o creștere a eficienței angajaților? În acest sens, să analizăm doar 2 companii care deja au făcut tranziția către conceptul democratic bazat pe libertate (freedom centered workplaces). Firma Zappos, care este un retailer online de încălțăminte, cumpărat de Amazon cu 1,2 miliarde de dolari, este compania care a implementat cel mai puternic holocrația ca sistem de lucru. Ei au pus foarte mult accentul pe libertate: ”Când clienții ne sună, în loc să le oferim angajaților scripturi pentru a citi, avem încredere în angajații noștri și le oferim libertatea de a face orice este nevoie pentru a face clienții noștri fericiți”. DAVita, care este o companie de sănătate din domeniul medical, cu peste 70.000 de angajați, a implementat sistemul holocratic prin creșterea gradului de libertate a angajaților în luarea deciziilor. ”Angajaților li se acordă autonomia de a lua decizii, deoarece ei sunt cei care înțeleg cel mai bine modul în care aceste decizii vor afecta direct colegii și pacienții.” Leadershipul într-un sistem holocratic trebuie înțeles dintr-o perspectivă corectă: nu se referă la libertate maximă, nu se referă la a renunța în totalitate la control. Leadershipul într-un sistem holocratic constă în inserția unui grad de libertate mai mare în leadershipul deja existent și actual bazat foarte mult pe influență și foarte puțin pe poziție. Realitatea este că din ce în ce mai mulți angajați de top caută în companiile

concurente joburi care să le ofere mai multă libertate și mai multă putere decizională. Una dintre cauzele esențiale o reprezintă lipsa de libertate la locul actual de muncă. Personal consider că libertatea din sistemul holocratic, reprezintă intersecția dintre oportunitate (ți se oferă șansa să te implici, să ai inițiativă, să iei decizii, să te exprimi) și responsabilite (a rezultatelor). Cu alte cuvinte: pe de o parte, îți ofer un grad de libertate mai mare, dacă îți asumi responsabilitatea pentru ceea ce faci; pe de altă parte, îți reduc semnificativ gradul de libertate, dacă nu ești dispus să-ți asumi responsabilitatea pentru ceea ce faci. Pentru a evita cât mai mult posibil pierderea angajaților buni, companiile urmăresc să implementeze în cultura organizațională principii prin care să-și dezvolte o formă minimă a sistemului holocratic. Sigur, nu ne referim aici la o formă holocratica idealista, ci la implementarea în cultura organizației a celor mai semnificative principii care consolidează această nouă formă de leadership din sistemul holocratic. CUM SĂ IMPLEMENTEZI LEADERSHIPUL DIN SISTEMUL HOLOCRATIC ÎN FIRMA TA? Există câteva principii fundamentale pe care ți le recomand, pentru a-ți dezvolta o organizație cu influențe din sistemul holocratic: realizează tranziția de la mai mult control la mai multă libertate a angajaților; realizează tranziția de la conducerea oamenilor prin poziție la conducerea oamenilor prin influență (influența se referă la abilitatea liderului de a determina membrii echipei să se implice); asigură-te că fiecare angajat își cunoaște foarte clar responsabilitățile și rezultatele pe care trebuie să le furnizeze companiei; plătește-ți majoritatea angajaților pentru rezultatele pe care le aduc în organizație și nu pentru funcția pe care o dețin în firmă (pentru ca acest lucru să devină posibil, fișa postului

trebuie construită pe responsabilitățile și rezultatele pe care firma le are de la angajat); încurajează libertatea, dar și autoresponsabilitatea; susține gândirea inovativă care generează idei și proiecte pilot, care mai departe pot fi dezvoltate și conduc la creșterea eficienței echipei și identificarea de noi direcții de creștere financiară. În firmele care momentan folosesc poziția ca formă de conducere a echipei, personal recomand ca implementarea să fie realizată progresiv: pasul 1: tranziția de la conducerea prin poziție, la conducerea prin influență; pasul 2: consolidarea stilului de conducere prin influență; pasul 3: inserția principiilor esențiale care construiesc fundația sistemului holocratic; pasul 4: consolidarea sistemului holocratic. CARE SUNT BENEFICIILE SISTEMULUI HOLOCRATIC? Implementarea unui sistem holocratic realist în cadrul unei organizații, atrage mai multe beneficii, însă le voi puncta pe cele mai semnificative: creșterea considerabilă a nivelului de auto-responsabilizare a angajaților; creșterea nivelului de inițiativă; creșterea nivelului de motivație nonfinanciara; scăderea fluctuației de personal; diminuarea ierarhiilor; creșterea considerabilă a rezultatelor. Firmele care continuă să rămână blocate în vechea metodă de conducere, nu fac nimic altceva decât să-și creeze circumstanțele prin care angajații performanți să plece spre firmele concurente, motivația echipei să scadă continuu iar fluctuația de personal să fie în continuă creștere. Realitatea este că, în cazul acestor firme, consecințele sunt destul de predictibile în următorii ani. Întrebarea este: unde se află compania ta în acest proces de ascensiune și ce ar trebui să îmbunătățești, astfel încât să-ți aliniezi leadershipul la trendurile actuale și de viitor în conducerea oamenilor.

| 59


INTERVIU

60 |

CREATIVITATEA ESTE FORȚA POZITIVĂ CU CARE SCHIMBĂM LUMEA de Felicia Luca Lumea se schimbă într-un mod și într-un ritm nemaiîntâlnite până acum. Și oamenii se schimbă. Dacă pe vremuri ne împlinea mai ales siguranța, astăzi ne împlinește mai ales identitatea. Dacă ieri oamenii munceau mai ales pentru a-și asigura existența, astăzi muncim mai ales pentru a ne exprima pe noi înșine. O lume nouă cere un nou tip de leadership. Cum trebuie conduși oamenii și organizațiile pentru a ajunge în viitor? Am discutat despre asta cu Marc Dellaert - Global Head Financial Services și Managing Director la Center for Creative Leadership și cu Florin Petrescu - Senior Leadership Solutions Faculty la Center for Creative Leadership, care au susținut pe 26 noiembrie, la București, un Digital Leadership Masterclass organizat de HR Club.

Vi s-a spus să faceți lumea mai frumoasă. De unde începeți? Marc Dellaert: Cred că aceasta este o responsabilitate individuală. Fiecare dintre noi are responsabilitatea de a face lumea mai bună, iar acest lucru stă în puterea și în abilitățile noastre. Este o responsabilitate care trece apoi mai departe – de la fiecare om către echipe, organizații, comunități și, în cele din urmă, devine responsabilitatea întregii societăți. Natura ne-a înzestrat pe toți cu diverse talente. Suntem complementari și, mulțumită acestei diversități și felului în care colaborăm, putem construi un viitor minunat împreună. Oamenii caută un scop, caută un De ce?, iar acest De ce? devine chiar mai important pentru generațiile tinere. Center for Creative Leadership are o misiune. Scopul nostru este să construim acest viitor prin leadership și dorim să-i ajutăm pe oamenii care nu se bucură de aceleași oportunități ca ceilalți să-și conștientizeze puterea și abilitățile. Căutăm să maximizăm impactul pe care îl avem noi, ca organizație – prin liderii care participă la programele noastre, prin parteneriatele noastre, prin informațiile și cunoștințele pe care le punem la dispoziția oamenilor. Dezvoltarea societății se află în legătură directă cu misiunea noastră.


Leadership creativ – leadership digital. Ce legătură este între `creativ` și `digital`? Marc Dellaert: Center for Creative Leadership a fost fondat în anii ’70. Pe atunci, conceptul de creativitate nu prea era utilizat în practica managerială. În zilele noastre, însă, cuvinte precum inovație sau creativitate sunt la ordinea zilei. În mod fundamental, creativitatea este capacitatea omului de a percepe lumea în moduri diferite și de a căuta tipare, poate încă nedescoperite sau încă nevăzute, și apoi de a combina aceste fenomene, date, aspecte și emoții într-un mod nou, cu un nou sens și rost. Și aș vrea să accentuez sens și rost – pentru că ideea este ca noi să ne utilizăm creativitatea pentru evoluția societății, a comunităților noastre, a organizațiilor, a familiilor noastre și pentru evoluția noastră, ca oameni. Creativitatea este forța pozitivă cu care schimbăm lumea.

utilizăm diverse evaluări pentru a înțelege cum se percep organizațiile și liderii pe sine și cum sunt percepuți de ceilalți. În acest fel se pot face schimbări și se pot deschide noi drumuri. Marc Dellaert: Până acum, organizațiile erau orientate mai mult spre interior și considerau că dispuneau de toate tehnologiile, procesele, metodologiile și răspunsurile de care aveau nevoie. Astăzi, însă, sunt multe organizațiile care caută să introducă mai multă diversitate în gândirea lor creativă. Apar tot felul de noi modalități de a examina ce așteptări au de la organizații clienții, consumatorii, societatea, factorii de decizie politică. Printr-o abordare multidisciplinară descoperim noi perspective și găsim noi răspunsuri. Problemele cu care se confruntă umanitatea sunt astăzi foarte complexe și interconectate, motiv pentru care este nevoie de abordări diferite.

Liderii din era digitală au mai mare nevoie de creativitate decât liderii din alte vremuri? Marc Dellaert: Astăzi dispunem de tehnologii noi, care ne ajută să atingem noi culmi și care ne deschid noi posibilități, la care nu aveam acces în trecut. Dacă ne uităm la istoria omenirii, creativitatea a existat întotdeauna și a fost mereu necesară. Și așa va fi și de acum înainte. Creativitatea are un caracter cumulativ – construim pe ceea ce ne-au transmis generațiile de dinainte. Astăzi, digitalizarea este punctul central. Este peste tot. Iar acest lucru are un impact foarte mare în viața noastră, în organizațiile noastre. Digitalul, în sine, nu este ceva nou. De sute de ani gestionăm informațiile și prelucrăm datele cu scop. Mulțumită tehnologiei (puterea de calcul este în continuă creștere) prelucrarea datelor este acum mai accesibilă și este scalabilă. Dar au crescut viteza, complexitatea și interconectivitatea, iar tehnologiile digitale cresc capacitatea minții omenești. Datorită digitalizării oamenii se eliberează și pot face lucruri mai creative, pot realiza activități care să aducă mai multă valoare și care să le permită să fie mai conectați la scopul și obiectivele organizației. Florin Petrescu: Ne aflăm într-o nouă eră, desigur, și cred că trebuie să privim creativitatea ca fiind cea mai importantă calitate a unui lider, pentru că trăim într-o lume a schimbărilor rapide și a terenurilor necunoscute. Iar în condiții de volatilitate și ambiguitate trebuie să știi să combini mai multe perspective, trebuie să fii un lider creativ. În plus, ca lider, trebuie să te înțelegi pe foarte bine pe tine însuți – să-ți cunoști punctele forte, precum și ce poți îmbunătăți la tine – și să privești totul din cât mai multe unghiuri. Noi asta facem: aducem o oglindă în fața liderilor, îi ajutăm prin informațiile relevante pe care le oferim lor despre ei înșiși. De exemplu,

Ce este diferit, ce este imperativ, ce este semnificativ la leadershipul digital? În esență, competențele unui bun lider nu s-au schimbat în mod fundamental pentru că trăim în era digitală. Este mai mult vorba despre nuanțe. În vremuri dominate de complexitate și nesiguranță, răspunsurile nu mai pot veni, toate, de la un singur om. Pe vremuri, leadershipul era concentrat într-un număr limitat de oameni, care știau ce era de făcut și care era direcția de urmat. Astăzi, leadershipul este comun, angrenând înțelepciunea colectivă și energia colectivă din organizații. Definim leadershipul ca fiind un proces social colectiv, menit să genereze direcție, aliniere și angajament. Liderii au fost, dintotdeauna, oamenii cu viziune, care știau să îi aducă pe oameni împreună, să-i unească în jurul unui scop comun, să-i inspire, să-i motiveze, să-i susțină și să construiască încredere. Astăzi, inteligența emoțională și socială au devenit competențe esențiale pentru viitor, întrucât, pentru a beneficia de puterea diversității și de energia colectivă, liderul trebuie să știe să se apropie de oameni, să interacționeze cu ei, să-i asculte și să valorifice capitalul emoțional. Pentru asta este nevoie de smerenie. Puterea liderului a devenit neoficială, pentru că puterea de influența nu mai depinde de funcție. Astăzi poți fi un lider foarte eficient chiar dacă nu te afli într-o poziție de putere. Liderii trebuie să cultive o cultură și să creeze un mediu de lucru în care oamenii să se concentreze pe colaborare, nu pe competiție și în care să existe condițiile necesare pentru ca oamenii să dea ce-i mai bun în ei pentru binele tuturor. Iar pentru că lumea devine din ce în ce mai complexă, liderii trebuie să devină un fel de catalizatori și să construiască „parteneriate colective și ecosisteme fluide” împreună cu alte organizații.

| 61


INTERVIU

62 |

Marc Dellaert, Global Head Financial Services și Managing Director la Center for Creative Leadership

Florin Petrescu: În contextul tiparelor culturale pe care le observăm în România – unde distanța generată de putere este în continuare semnificativă – se impune trecerea de la leadershipul bazat pe un stil directiv și autocrat la un stil de leadership bazat pe facilitare, pe susținere și pe un grad rezonabil de autonomie, în care autoritatea este delegată către echipe care să poată lua singure decizii și să poată funcționa cât mai independent posibil – o echipă de echipe. Liderul continuă să monitorizeze lucrurile, dar îi susține pe oameni, elimină obstacolele din calea lor, le oferă autoritate și îi menține răspunzători pentru ceea ce fac. De altfel, atunci când beneficiezi de autonomie și ai o idee te simți răspunzător pentru ea. În aceste condiții oamenii au idei excepționale, cu care își uimesc liderii. Am văzut asta întâmplându-se peste tot în lume. Marc Dellaert: Astăzi, liderii trebuie să creeze mediul potrivit și condițiile necesare pentru ca fiecare om să aibă succes, în cadrul organizațional. Observăm trei tipuri de cultură de leadership. Cultura bazată pe dependență – eu îți spun ce să faci, iar tu ești soldatul meu loial; aceasta tranziționează către o cultură bazată pe independență – în care oamenii inteligenți lucrează independent; iar aceasta se transformă într-o cultură bazată pe interdependență – cu legături orizontale și verticale între oameni și echipe care, împreună, deservesc scopul mai mare al organizației. Cum poate liderul să identifice nevoia de schimbare a organizației și ce trebuie să facă în acest sens? Există vreun element ghidator, un fel de busolă, de care să se poată folosi? Marc Dellaert: Lumea se schimbă peste tot, în jurul nostru. Fiecare organizație este un organism viu și trebuie să-și pună întrebarea: Voi mai avea relevanță în viitor? și apoi să se reinventeze în consecință. Cred că aceasta este busola. Există vreun aspect legat de leadershipul digital și digitalizare în general care este posibil să le scape liderilor sau pe care aceștia l-ar putea înțelege greșit? Există vreun obstacol sau vreo provocare pe care de obicei nu le văd sau pe care le confundă cu altceva? Marc Dellaert: În munca pe care o desfășurăm, am observat că multe organizații se concentrează pe sisteme, procese, investiții, pe management de program – aspecte care sunt, desigur, foarte importante. La fel de important este, însă, să schimbăm cultura și mentalitatea oamenilor și să construim pe valori. Schimbarea nu este posibilă fără oameni. Liderii trebuie să-i aducă pe oameni în poveste și să-i implice, pentru binele organizației.

Florin Petrescu: Uneori observ o decuplare în felul în care unele organizații gestionează transformarea digitală. Noi credem cu tărie că schimbarea trebuie să fie un mandat al echipei de management superior, nu să depindă doar de un departament de transformare digitală care deservește anumite componente ale organizației. Am întâlnit cazuri în care programele de transformare digitală erau conduse de CIO sau de CTO. Experiența ne-a arătat că nu este suficient ca transformarea digitală să fie o inițiativă izolată a unui departament. Transformarea digitală trebuie să fie condusă de un CEO și trebuie să fie implicat și Consiliul de Administrație al organizației. De asemenea, aceasta trebuie să ajungă la toate departamentele, inclusiv la departamentul de resurse umane – care trebuie să susțină transformarea digitală și să-i deschidă drumul, nu doar să aibă un rol pasiv și să aștepte ca lucrurile să se întâmple. Departamentul de resurse umane are un rol determinant în această călătorie. Când punctele forte ale unui lider îl fac pe acesta să meargă prea departe în direcția corectă, acele puncte forte devin ceea ce voi numiți „factori de deraiere” – derailers. Ne puteți da exemple de câțiva astfel de factori și ne puteți oferi niște sfaturi pentru a avea o mai bună conștiință de sine? Marc Dellaert: Am studiat îndeaproape acești „factori de deraiere”, care sunt comportamentele cu impact negativ asupra evoluției unei cariere. Există cinci astfel de derailers cu rol vital pentru succesul unui lider în echipă și în organizație. Primul: probleme în relațiile cu ceilalți – dacă liderul nu poate să construiască relații autentice și semnificative cu ceilalți, atunci probabilitatea ca acesta să aibă succes pe termen lung scade. Al doilea: dificultatea de a construi și de a conduce echipe – dacă liderul nu poate să-i adune pe oameni în jurul unui scop comun, să-i implice, să-i motiveze și să le susțină motivația pe termen lung, atunci riscul de deraiere a liderului va crește. Al treilea: dificultatea de a se schimba și de a se adapta – dacă liderul întârzie excesiv în comportamente și în tipare ale trecutului, atunci crește probabilitatea ca acesta să nu poată schimba la timp direcția echipei și a organizației.


Al patrulea: probleme de performanță – dacă liderul nu poate să îndeplinească criteriile de performanță în afaceri, atunci, probabilitatea ca acesta să părăsească cursul este mai mare. Al cincilea: concentrare punctuală, preponderent funcțională – dacă liderul nu știe să privească lucrurile în ansamblu, să facă legăturile dintre diverși factori și experiențe, atunci probabilitatea de eșec crește foarte mult. Dar, în mod fundamental, noi credem că fiecare om are liberul arbitru și capacitatea de a-și depăși limitele personale și de a evolua pentru a avea succes. Cum facem să devenim conștienți de „factorii de deraiere” care ar putea exista în viața noastră? Marc Dellaert: Secretul este conștiința de sine – care este punctul central al programelor de leadership și coaching pe care le desfășurăm. Leadershipul se referă la dezvoltare, la acel moment de Aha! – în care oamenii încep să se vadă diferit, prin intermediul unor experiențe diverse. E ca o privire în oglindă. Feedback-ul și faptul că afli cum ești perceput de ceilalți sunt pași către conștiința de sine. De asemenea, există instrumente psihometrice concepute pentru a le asigura liderilor o mai bună cunoaștere și înțelegere a personalității și a preferințelor lor. În plus, ulterior aceștia vor putea să recunoască acele profiluri și în alți oameni și să înțeleagă cum îi pot aborda mai bine, cum pot interacționa mai bine cu aceștia și care sunt comportamentele care ar putea constitui blocaje în comunicare. De asemenea, este nevoie și de o mentalitate de creștere (growth-mindset) – ce presupune căutarea de experiențe și provocări care să devină sursă de învățare. Învățăm mai multe pe un drum desfundat decât pe un drum asfaltat. Astfel, ca lideri, este util să știm să creăm un mediu care să susțină curiozitatea, deschiderea, în care oamenii să poată căuta și să-și asume provocări, care să-i ajute să se dezvolte prin conștientizarea și depășirea propriilor limite. Cel mai bun lider cu care ați lucrat era atât de bun pentru că…? Florin Petrescu: Eu sunt foarte norocos. Am lucrat cu mulți lideri minunați. Îmi amintesc cu drag de unul dintre liderii mei din Londra – care își susținea mereu oamenii, în mod necondiționat, și avea încredere în felul în care oamenii lui își făceau treaba. În plus, nuși dădea întâietate sieși, ci crea oportunități pentru oamenii săi – pentru ca aceștia să strălucească, să exploreze, să-și asume responsabilități mai însemnate și să-și împlinească potențialul. Din când în când mă mai contactează și mă invită să lucrăm împreună. Iar când trebuie să-i spun Nu întotdeauna îmi pare foarte rău să o fac.

Marc Dellaert: Liderii buni sunt acei oameni care au un rol însemnat în drumul tău prin viață. Iar eu am întâlnit, pe drumul meu, oameni care m-au ajutat să mă gândesc la mine, să mă înțeleg, să iau decizii, să-mi schimb direcția atunci când a fost cazul. Uneori mi-au spus lucruri pe care nu mi-a plăcut să le aud. Dar, cum se întâmplă adeseori, de beneficiile unor astfel de intervenții îți dai seama ani mai târziu, când reflectezi la experiențele tale de viață. Eu am avut privilegiul de a trăi multe experiențe de viață valoroase, unele dintre ele solicitante și interesante, și am învățat din ele. Sunt foarte recunoscător pentru oamenii pe care i-am întâlnit în viața mea. În telefonul său, Antony Hopkins păstrează o fotografie cu el, de pe vremea când era copil. Din când în când, se uită la acea fotografie și spune: „Hai, că ne-am descurcat bine, copile!”. Cum îl vedeți pe copilul care ați fost și ce i-ați spune astăzi? Marc Dellaert: Ei bine, când privesc înapoi, la anii copilăriei, îmi vin în minte multe imagini. Am crescut în Antwerpen, în Belgia, unul dintre cele mai importante porturi din Europa. Orașul se află pe marginea unui râu și îmi aduc aminte că adeseori mă plimbam cu bunicul meu de-a lungul apei, mă uitam la vasele care treceau – cu toate produsele pe care le transportau și cu toți oamenii care soseau în oraș, își rezolvau treburile și apoi plecau. Aceste vapoare care veneau și plecau mi-au trezit curiozitatea și intenția de a pleca în lume și de transmite mai departe ce aveam de transmis. Sunt foarte recunoscător pentru toate oportunitățile și posibilitățile pe care mi le-au oferit viața și oamenii care mă iubesc. Și cred că trebuie să fim întotdeauna recunoscători pentru sănătate și pentru abilitățile cu care am fost dăruiți. Florin Petrescu: Privind în urmă, cred că cel mai important este să rămâi pe calea ta, indiferent cât de dificilă s-ar dovedi aceasta. Există scurtături și sunt mulți cei care merg pe ele. Dar este important ca tu să ai un comportament etic și să fii ghidat de principiile tale. Așa vei reuși și vei fi și o sursă de inspirație pentru ceilalți. Așa îl cresc și pe fiul meu – să aibă principii și să fie ghidat de ele. Vă invităm să citiți a doua parte a acestui interviu în revista HR MANAGER nr. 62, octombrie-decembrie 2019.

Florin Petrescu, Senior Leadership Solutions Faculty at the Center for Creative Leadership

| 63


KIDS MANAGEMENT

CE FRUMOS POATE FI LA ȘCOALĂ! de Irina Vasile Iubesc copiii! Când privești lumea prin ochi de copil, dorințele, aspirațiile, invențiile devin posibile. Inocența încrederii totale, rezolvarea problemelor prin joacă și, cel mai tare, zâmbetul copiilor m-au determinat să fiu învățătoare. Iubesc să fiu regizorul unor ore importante în viața lor!

64 |

Sunt profesor pentru învățământul primar la Şcoala Gimnazială „Henri Mathias Berthlot” din Ploiești. Aveam 14 ani când am ales să fiu învățătoare. Aveam atunci încurajările părinților mei și două modele, persoane dragi mie, doamna mea învățătoare (Vasilica Gabor) și verișoara mea, Aurora. Creativitatea lor, poveștile minunate despre lecții și despre copii au dat startul carierei mele. Cum orice alegere este însoțită și de un strop de îndoială, după liceu am intrat la Facultatea de Drept. Mă întrebam dacă făcusem o alegere bună. Dar soțul meu și cele două fete ale mele m-au susținut și m-au ajutat să înteleg că trebuia să rămân la școală: este ceea ce mă împlinește. Așa că anul acesta am împlinit 26 de ani de experiență în învățământ.

ȘCOALA TREBUIE SĂ FIE PE PLACUL COPIILOR Întotdeauna am crezut că școala trebuie să fie pe placul copiilor, așa că am căutat să pun în armonie dragostea mea pentru educație, iubirea și empatia pentru elevii mei, combinate cu o rigoare bine temperată. M-am dedicat profesiei și m-am străduit să lucrez cu pasiune și profesionalism. Aspire Teachers (2016), FIEdu (2017), SuperTeach (2018, 2019) mi-au confirmat intuiția: școala trebuie să fie „prietenoasă”. Am realizat cursul „Sistem de valori într-o școală prietenoasă”, pentru a le ajuta și pe colegele cu mai puțină experiență să înțeleagă ce frumos poate fi la școală, atât pentru copii cât și pentru profesori. Cursul este avizat de Casa Corpului Didactic Ploiești. Am inițiat proiectul educațional


„Detectiv în misiune literară”, prin care aduc „la lumină” poveștile nemuritoare, repovestindu-le în limbajul noii generații și adaptând diverse cerințe la textul poveștii, așa încât acesta să fie privit din perspectiva fiecărei arii curriculare din planul cadru de studiu. Dar cursul în care m-am implicat cu tot sufletul și care mă motivează cel mai mult este „Mentalitate deschisă în educație”. Acest curs mi-a oferit revelația „luminii” pe care o poți răspândi în jur și m-a transformat. O idee din acest curs, care mă reprezintă în mod deosebit, este: „Maestrul profesor nu este decât un maestru elev care și-a amintit arta copilăriei – arta de a învăța în prezența celorlalți”. Astfel, am parcurs toate etapele pentru a deveni facilitator al acestui curs, a cărui implementare este atât de necesară în școala românească. AM ADAPTAT MAI MULT PASIUNILE COPIILOR LA LECȚIILE MELE ȘI LE-AM CAPTAT ATENȚIA De câțiva ani buni simt nevoia acută de schimbare a școlii românești. Am ales să încep să fac „școala prietenoasă” pornind de la așteptările elevilor mei. Cu cât am adaptat mai mult pasiunile lor la lecțiile mele, cu atât mai mult le-am câștigat atenția. Mi-a plăcut tare mult pledoaria pentru „A FI” pe care părintele Necula a susținut-o în cadrul uneia dintre conferințele SuperTeach: „A fi disponibil. A fi bun la suflet. A fi compătimitor. A fi transparent. A fi autentic. A fi înțelept. A fi tu însuți.” Așa că m-am gândit la cum aș putea să dezvolt aceste valori în parcursul nostru de învățare din clasele mici.

vor dăinui în timp. În fiecare zi căutăm împreună un cuvânt care să ne călăuzească ziua. Am început prima săptămână cu unic – eu – echipă – colaborare - victorie. Deschidem fiecare săptămână cu câte un cuvânt care ne ajută să găsim ceva care să completeze discuțiile noastre din zilele următoare. Cuvântul de săptămâna trecută a fost curiozitate (*Nevoia de a afla;*Este bună atunci când nu deranjează) - lămurire (*Te ajută să înțelegi) – referire (*Ceva ce completează o explicație) – reținere (*Ce țin minte; *Să te oprești din a face ceva greșit, urât sau rău). În paranteză sunt explicațiile copiilor. Prin aceste cuvinte explicate, completate, discutate îmi doresc să formez mentalitatea viitorului adult cu principii și valori frumoase și demne. FAMILIA DE LA ȘCOALĂ Lucrăm așezați în echipe de câte 6 elevi (coordonez 6 echipe). Schimbăm echipele în fiecare zi de luni, pentru ca elevii mei să se cunoască foarte bine și împreună să fim „familia de la școală”. În funcție de modul în care lucrează, echipele primesc aprecieri sau încurajări. Am stabilit că o echipă devine model atunci când coechipierii știu să se susțină și să se ajute. Așa învățăm matematica, așa învățăm să scriem corect, să citim frumos, să povestim, să prezentăm informații utile sau uimitoare. Simt interesul copiilor în modul în care se implică și se străduiesc să participe cât mai activ la lecții. Sunt așezați față în față ca să se poată privi, să își vadă reacțiile, să își zâmbească.

COPIII TREBUIE SĂ FIE LĂSAȚI SĂ ÎNVEȚE Provocările mele, la fiecare promoție, au fost ca elevilor să le placă să învețe, să fie curioși, să pună întrebări, să își susțină un punct de vedere, să rezolve singuri ceea ce ține de școală (să nu aibă nevoie de ajutor din partea părinților). Părinții sunt dornici să vadă niște rezultate spectaculoase la copiii lor, vor să îi știe „olimpici” de mici - de aici apare implicarea lor la tema de acasă. Nu spun că elevii nu ar trebui ajutați, dar e bine să fie păstrate niște limite. Un exemplu este scrierea compunerilor – care este o provocare maximă pentru cei mai mulți. La clasa a treia am primit niște compuneri elaborate, cu exprimări deosebite, pe care copilul nu le putea relata ușor (la lectura orală). De la acea compunere eu așteptam niște propoziții simple, clare (așa cum pot utiliza copiii) pe care să le îmbogățim împreună. Am hotărât atunci, împreună, să le dăm o temă specială părinților: să scrie o compunere în care toate cuvintele să înceapă cu inițiala prenumelui copilului. Întrucât colaborarea mea cu părinții este una deschisă și optimistă, am primit niște compuneri speciale. Iată una dintre ele, scrisă de tatăl lui Ciprian: „Copiii cresc cu cartea căpătâi. Cititul conduce către cunoaștere. Cei care citesc cunosc, conduc, câștigă. Cultivarea cuvântului cărților citite corespunde chemării culturii. Cumulul cunoștințelor căpătate creează civilizație. Civilizația culturilor crește cu cât cunoașterea crește.

DORESC SĂ FORMEZ MENTALITATEA VIITORULUI ADULT CU PRINCIPII ȘI VALORI FRUMOASE ȘI DEMNE Acum am clasa I. Încă din prima zi de școală am pornit aventura celui mai emoționant an din viața de școlar cu „Jurnal de clasa I”. Caietul cu foaie velină a devenit martorul începutului formării unor oameni frumoși și al unor relații ce

| 65


KIDS MANAGEMENT

66 |

Copilul care calcă conștient calea cunoașterii cunoaște cuvântul creeat cândva. Creștem citind , compensăm carențele comportamentale, cultivăm cuvântul, civilizăm comportamente, consumăm cultură ... convorbim ... conviețuim ... concepem ... culminăm ... chemare cosmică”. Ne-am amuzat și eu, și părinții, dar mai ales copiii, de tema-glumă.

Irina Vasile Profesor pentru învățământ primar la Şcoala Gimnazială „Henri Mathias Berthlot”

RÂSUL LASĂ LOC SINCERITĂȚII Cu ceva vreme în urmă Matei, clasa I, cel mai mic din clasă (în decembrie împlinește 7 ani), a venit încă o dată fără caietul potrivit . Eu, în poziția profesorului responsabil cu morala, am început pe ton de ceartă să-i spun ce greșeală a făcut. Văzând că în ochii copilului începuseră să apară lacrimi, am realizat cât de tare greșeam. Am pus repede mâna pe sticla lui de apă (era pe bancă, am ajuns ușor la ea) și am transformat-o în „microfon”. L-am invitat pe Matei să participe la un interviu, spre amuzamentul lui și al întregii clase, și așa am aflat unde rămăsese caietul, am primit cele mai frumoase zâmbete și asigurarea că o să știe să se pregătească așa cum trebuie de acum înainte. Râsul la școală sparge barierele din calea comunicării, lasă loc sincerității și ajută la crearea unei colaborări care susține atingerea potențialului fiecăruia. GREȘELILE SUNT OPORTUNITĂȚI DE ÎNVĂȚARE La clasa pregătitoare am făcut intenționat greșeli pe care le-am recunoscut și pentru care mi-am cerut scuze: am încurcat numele copiilor, am scris pe tablă altceva decăt anunțasem, am „murdărit” planșa de pictură... De fiecare dată am demonstrat și „cum se poate corecta” greșeala. Acum mi-am transformat elevii în „vânători de greșeli”. Le place mult jocul acesta. Este foarte important să le arătăm copiilor că greșelile au rostul lor. Greșelile sunt oportunități de învățare. Trebuie să fie recunoscute, acceptate, apoi îndreptate. ÎNVĂȚAREA PRIN JOC ESTE CEEA CE LE PLACE MAI MULT La un moment echipele din clasă au fost denumite după numele unor sporturi - volei, tenis, înot, fotbal, handbal, baschet. Pe planșe mari am realizat aspectul fiecărui teren, apoi am modelat jucătorii și am calculat scoruri, numere pe tricouri, numărul de jucători ... Ca temă, fiecare elev a trebuit să aducă o informație despre sportul reprezentat de denumirea echipei sale și să o prezinte sub forma unei știri.

ÎNCURAJEZ EXPLORAREA, REFLECȚIA, EXPRIMAREA DE SINE Experiențele din viața de zi cu zi, cele pe care școlarii mici abia așteaptă să le povestească, sunt învățare, pentru că cel mai mult asimilăm din experiențe directe. De aceea încurajez explorarea, schimburile de experiență, aventura, implicarea în proiecte pentru comunitate, reflecția, exprimarea de sine. Aș putea povesti foarte mult despre frumusețea interacțiunii cu copiii la clasă, dar cred că despre cum mă străduiesc eu să fac școala prietenoasă a scris frumos fosta mea elevă, Cosmina Georgescu, acum în clasa a XI-a, la Colegiul Național „Mihai Viteazul” Ploiești: „Visul oricărui elev începe cu un dascăl care crede în el, care îi orientează imboldurile ingenue ale copilăriei către un nivel superior. Pentru mine, școala reprezintă un prilej de a mă orienta corect și de a acționa eficient pe „câmpul de luptă al vieții”, o oportunitate de a colabora cu profesori devotați, buni profesioniști, dornici de a pune încă de acum temelia viitorului. Printre aceștia se numără d-na prof. înv. primar Irina Vasile, care își demonstrează constant calitatea profesională și ocupă un loc valoros în inimile fiecărui elev pe care îl formează. Este un dascăl atașat de elevi, iar relația cu aceștia este una de colaborare. I-am fost elevă timp de patru ani. Datorită dumneaei sunt un om cinstit, care nu se teme de greșeli, ci învață din ele. Datorită dumneaei cred că educația este singura noastră șansă de a schimba lumea. Doamna învățătoare Irina Vasile se preocupă în permanență de desfășurarea unor lecții cu un profund caracter interactiv și informativ și folosește în actul de evaluare a nivelului de cunoștințe al elevilor toate mijloacele și procedeele ce-i stau la îndemână. Rezultatele obținute de elevii săi atât pe parcursul ciclului primar, cât și în perioada gimnazială, sunt foarte bune - întrucât startul și metoda de a învăța eficient sunt dezvoltate de către învățător în primii ani în care copilul ia contact cu școala. Toate acestea justifică dăruirea și preocuparea d-nei Vasile Irina în actul de predare.” Cred și eu în ideea care face parte din crezul Școlii Varlaam Mitropolitul: „Învățarea nu are loc între gura cuiva și urechea altcuiva. Are loc între inimi și minți.” Ești profesor din ziua în ce îți dai seama că vei învăța mereu.


RECENZIE

68 |

Micul zeu și viitorul muncii de Andreea Micu

Andreea Micu Avocat Partener STOICA & ASOCIAȚII. Deține AVINCIS VINURI.

Care este legătura dintre modernitate, și fericire: „autonomia” și „heteronomia”, muncă și fericire? Și cum se reflectă care evidențiază diferențele dintre această legătură în mentalitatea angajaților supremația individului ce își controlează din România? La aceste două întrebări propriul destin și cel aparținând lumii fundamentale își propune să răspundă premoderne, supus sorții și norocului; Dorin Bodea în noua sa carte, care va „raționalitatea prospectivă”, care ghidează deveni cu siguranță un reper pentru oamenii în stabilirea independentă a cei interesați să înțeleagă mai bine viitorului, cu consecințe asupra asumării fundamentele psihologice și sociale ale riscurilor, inovației și schimbării, prin motivației angajaților – element-cheie în opoziție cu „raționalitatea retrospectivă”, viața și (r)evoluția oricărei manifestată prin raportarea Munca nu mai deciziilor din prezent și companii. Plecând de la un studiu ce reprezintă (doar) viitor mai degrabă din experiențelor a utilizat metoda anchetei un instrument perspectiva trecute; legătura dintre sociologice pe bază de chestionar, la care au răspuns pentru asigurarea „laic” și „sacru” și, nu în 833 de participanți din 17 existenței, ci o ultimul rând, corelațiile companii multinaționale „individualism”, care activitate foarte dintre și naționale din România, orientează angajații spre complexă prin valorizarea independenței au fost analizate modul în care valorile lumii moderne personale, autocunoașterii care omul se inf luențează percepția exprimării opiniilor, și perfecționează, și„colectivism”, angajaților asupra muncii pentru care evoluează, – mai precis, asupra sunt relevante datoria față de manierei în care sunt grup, raporturile cu ceilalți, relaționează definite modelele culturale indivizilor cu cei din jur, interdependența ale muncii - și consecințele în cadrul unei comunități. este apreciat, asupra percepției fericirii Deși cu un pronunțat caracter tehnic, studiul (atât cea cognitivă, cât și cea recompensat afectivă). propus în această carte este Detaliile, nu doar de ordin istoric, pasionant nu doar prin așezarea precisă social și psihologic, asupra raporturilor în context a problematicii analizate, ci și dintre modernitate și vechea orânduială prin concluziile, uneori surprinzătoare, și impactul acestora asupra organizațiilor la care acesta ajunge. Intuiam poate, aduc mai multă lumină asupra întrebărilor așa cum a arătat sugestiv reputatul fundamentale analizate în carte. Astfel, antropolog Vintilă Mihăilescu, faptul modernitatea și vechea orânduială sunt că românii se află, în prezent, într-o foarte clar explicate prin cele patru perechi stare de „modernitate neisprăvită” – un de concepte care alcătuiesc coloana amalgam între valorile moderne și cele vertebrală a revoluției lumii moderne premoderne. Dar cum influențează acest și care au avut ulterior relevanță asupra mix al modelelor culturale percepția concepției angajaților cu privire la muncă asupra muncii și satisfacția cu viața?


RECENZIE

Cartea lui Dorin Bodea ne oferă multiple răspunsuri, într-o fascinantă „călătorie” prin mentalitatea angajaților din România. Printre cele câteva repere fundamentale, însă în același timp suprinzătoare, merită amintite: relația dintre exprimarea identității și a autonomiei prin muncă și teama de schimbare; motivația în muncă, aflată la un nivel mai crescut în accepțiunea modernității, poate fi zguduită din temelii atunci când munca devine epuizantă, este dominată de rutină, afectând însăși calitatea vieții, la care individul aspira inițial prin muncă; raportul dintre satisfacțiile pe termen scurt (relațiile cu colegii, managerul) – care sunt mai ridicate, și satisfacțiile pe termen lung (avansarea, performanțele etc.) - care se află la un nivel mai scăzut, în rândul angajaților români; modul în care raționalitatea prospectivă și individualismul, atunci când se află la cote înalte, determină un grad mult mai ridicat de emoții negative, cu consecințe asupra demotivării în muncă; motivația puternică a managerilor prin opoziție cu motivația mai scăzută a angajaților, care conduce la o mare provocare: „cum pot să fiu antreprenor (adică să gândesc și să simt ca un antreprenor”) muncind pentru alții? De altfel, titlul cărții rezumă excelent esența acesteia. Omul a devenit propriul său stăpân, este „un mic zeu” care își stabilește în mod independent valorile și idealurile, are control asupra destinului său, iar munca nu mai reprezintă (doar) un instrument pentru asigurarea existenței, ci o activitate foarte complexă prin care acest „mic zeu” se perfecționează, evoluează, relaționează cu cei din jur, este apreciat, recompensat. Mai mult, munca – asumată nu doar ca mijloc de îmbunătățire a calității vieții, ci și ca mijloc de exprimare a sinelui – poate deveni o cale către fericire. Autorul nu cade însă în capcana acestui ideal, foarte greu de atins, ci subliniază, printr-o analiză obiectivă a impactului valorilor moderne asupra valorilor modelului cultural al muncii, riscurile

la care suntem supuși, ca angajați ori ca manageri, atunci când libertatea oamenilor, ca „mici zei”, este greșit ori insuficient interpretată. Astfel, maniera în care gândirea modernă și-a asumat valori precum îmbunătățirea și exprimarea sinelui, satisfacția cu viața, universul de așteptări, religia și tradițiile, destinul și norocul, semnificația muncii, progresul și schimbarea se leagă într-o manieră complexă, uneori contraintuitivă, de valorile de dezvoltare personală și de realizare prin muncă, astfel cum sunt acestea înțelese astăzi de angajații din România (dezvoltarea profesională și personală, obținerea performanțelor, recunoașterea realizărilor, promovarea, valorile împărtășite cu organizația, valorificarea potențialului prin muncă, remunerarea, condițiile de muncă, siguranța locului de muncă, relațiile cu colegii etc.). Uneori, atunci când „micii zei” se bucură prea mult de independență în alegerea scopurilor și a mijloacelor, pot fi afectate nu doar fericirea acestora în muncă, ci și parametrii de funcționare ai companiilor, care se luptă în prezent, cu slaba retenție a personalului, implicarea angajaților în activități și planificarea succesiunii. Așadar, limitele libertății „micilor zei” sunt, de asemenea, importante. Iar în definirea potrivită a acestor limite rolul managerilor este esențial. De aceea, noua carte semnată Dorin Bodea este un instrument valoros nu doar pentru conștientizarea problemelor actuale relevante pentru raporturile angajat-muncă-fericire, ci și pentru identificarea unor soluții complexe în armonizarea acestora. Astăzi, poate mai mult decât oricând, avem cu toții șansa să privim munca drept elementcheie în drumul spre fericire, sub forma descoperirii continue a sinelui. Depinde, însă de fiecare – manageri sau angajați – ce răspuns vom da întrebării: „Vrei să primești o prăjitură astăzi sau, mai bine, două, dar mâine?”.

Omul a devenit propriul său stăpân, este „un mic zeu” care își stabilește în mod independent valorile și idealurile, are control asupra destinului său

| 69


EVENIMENT

70 |

ReGala Cariere „Oameni care ne inspiră, valori și tradiții românești” Peste 250 de invitați au participat, zilele trecute, la cea de-a șaptea ediție a Galei CARIERE, ce a avut ca temă „Oameni care ne inspiră, valori și tradiții românești”. Gala de anul acesta a celebrat oameni de afaceri ce au promovat atât produsele, cât și tradițiile românești, activiști și artiști preocupați de salvarea patrimoniului românesc, dar și medici și oameni din sistemul educațional care au obținut rezultate de excepție de-a lungul carierei. Evenimentul a sărbătorit excelența prin 7 premii, acordate pentru 7 categorii. Primele cinci secțiuni au avut câte 4 nominalizați, din rândul cărora a fost desemnat câte un câștigător, pe baza votului cititorilor Revistei Cariere. Prima categorie, „Gardienii patrimoniului românesc”, i-a avut drept nominalizați pe: Alexandru Buzatu, arhitectul „main role in Castle Break”, Oana Chirilă, catalizatorul Hercu la neProject, v iolonistu l Răzvan Popovici (SoNoRo) și graphic designer‑ul Dragoș Andreescu. Câștigătoare a fost desemnată Oana Chirilă. Nominalizații celei de-a doua categorii, „Antreprenoriat produs în România”, au fost Victor Mateș, patronul companiei Apidava, Alina și Daniel Donici, fondatorii fabricii de lactate Artesana, Dorin Crizbășan, patronul Doripesco și Romanian Business Leaders, pentru inițiativa ”Antreprenorești”. În urma voturilor cititorilor, câștigători au fost desemnați Alina și Daniel Donici,

fondatorii Artesana. Cea de-a t reia categorie, „Salvatorii satului românesc”, i-a avut drept nominalizați pe Anthonia Timmerman – Buzing – promotoarea tradițiilor românești în satul Richiș, Mihai Bîscu – ceramist, Ionela Mihuleac, artista care promovează cultura Cucuteni și Anca Gaidoș – inițiatoarea proiectului GreenIMPACT, câștigătoare fiind desemnată Ionela Mihuleac. Nominalizații categoriei cu numărul 4, „Leadership în educație”, au fost Măriuca Morariu, Director Executiv al Asociației Aspire Teachers, Lajos Kristof, singurul român inclus printre cei 100 de lideri din educație la nivel internațional, în cadrul „Top Education Conference 2019 – Global Forum for Education and Learning”, Marian Staș,

cadru didactic asociat la Universitatea București și la Harvard Kennedy School și Andreea Puiu, inițiatoarea proiectului Bupaco. Câștigătoarea categoriei este Andreea Puiu. Cea de-a 5-a categorie, „Medici pentru România”, i-a avut drept nominalizați pe: prof.dr. Elvira Brătilă, chirurg ginecolog, Bogdan Florea, neurolog, Gheorghe Chiriac Babei, pediatru și Ion Bobaru, farmacist. Prof. dr. Elvira Brătilă a fost desemnată câștigătoare. În cadrul evenimentului au fost oferite și două premii onorifice, din partea Revistei CARIERE. Premiul pentru „Păstrătorii patrimoniului natural. Arii protejate” a revenit Barbarei și lui Christoph Promberger, iar premiul „Leadership pentru întreaga carieră” a revenit actorului Victor Rebengiuc.


Oana Chirilă, „Gardienii patrimoniului românesc” – Aflată la Bruxelles pentru o sesiune de lucru în Parlamentul European, Oana Chirilă a transmis invitaților la Gală un mesaj printr-o intervenție video: „Vreau să vă mulțumesc mult pentru votul acordat atât mie, cât și echipei din spatele proiectului, deoarece nu m-ați votat doar pe mine, ci pe toți oamenii care muncesc pentru Băile Herculane. Mă aflu la o sesiune de lucru în Parlamentul European, însă vă transmit toate gândurile bune”. Premiul a fost ridicat de Cristina Apostol, o altă membră a echipei HerculaneProject, care a declarat, la rândul său: „Sper să folosim toată energia pe care am căpătat-o în această seară de la public și de la premiul ce ne-a fost acordat pentru a face în așa fel încât pe viitor să se audă tot mai mult de Herculane și HerculaneProject”.

Ionela Mihuleac, „Salvatorii satului românesc” – „Înainte să ajuns în București le-am spus părinților că trebuie să vin în Capitală și m-au întrebat ce anume voi face aici. Le-am spus că sunt nominalizată în cadrul unei gale organizate de o revistă, iar tatăl meu a replicat: «mă bucur că, în sfârșit, îți recunoaște cineva meritele»”, a spus Ionela Mihuleac, ridicând premiul ce i-a fost acordat pentru promovarea artei românești. Aceasta a vorbit și despre pasiunea sa pentru cultura Cucuteni: „De când an fost copil m-a fascinat această cultură. Studiind istoria artelor, a început să mi se pară chiar extraordinară, mai ales că ține de identitatea poporului român. Cred că alte civilizații își valorizează mult mai bine elementele de cultură, chiar dacă e vorba de mai puțin”.

Alina și Daniel Donici, „Antreprenoriat produs în România” – „După 7 ani de activitate, este extrem de important pentru noi că am ajuns pe mesele tot mai multor români. În momentul de față, Artesana este pentru noi un vis împlinit. Am pornit la drum cu gândul de a le oferi românilor produse speciale, iar acum putem spune că am reușit și că se poate face antreprenoriat și în Romania. Vorbind despre povestea Artesana, vă pot spune că a fost una frumoasă, cu multe suișuri și coborâșuri. Am vrut de foarte multe ori să renunțăm, dar important e că am crezut în visul nostru, iar acesta s-a împlinit”, a spus Alina Donici, la primirea trofeului. „Atunci când am pornit la drum ne-am propus să facem lucrurile altfel și, chiar dacă am avut ceva gânduri să plecăm în afara țării, în permanență ne-au încărcat cu energie mesajele venite de la clienți”, a declarat la rândul său Daniel Donici.

Andreea Puiu, „Leadership în educație”– „Fericirea e premiul vieții pentru fiecare dintre noi. Exercițiile de fericire înlătură colbul de pe ceea ce ne înconjoară - de la lucruri, la pulsul relațiilor în care ne transformăm. Dacă ești atent la fericirea din detalii, poți dărui şi poți fi receptiv la imensitatea ce se ascunde în minuscul. Când vom onora tihna timpului şi nu vom mai goni pe drumurile încâlcite din noi, când vom discuta despre «corpul fericit» şi nu despre «corpul perfect», când ne vom oglindi puterea în izvoarele create de emoțiile noastre şi când vom construi în şcoli încrederea în copii şi profesori, atunci fericirea va fi un proces firesc, nu artificial. Premiul Leadership în educație îi aparține, în aceeaşi măsură, fiecărui copil şi fiecărui părinte cu care am făcut paşi spre o şcoală în care fiecare să se simtă văzut, ascultat, încurajat și surprins de armonia pe care o creăm atunci când suntem alături”, a spus Andreea Puiu, la ridicarea premiului.

| 71


EVENIMENT

Elvira Brătilă, „Medici pentru România” – În sistemul medical din România există specialiști foarte buni, la fel de buni ca oriunde în lume, a remarcat Elvira Brătilă, în debutul discursului său. „În raport cu specialiștii de afară, specialiștilor de aici le este însă mult mai greu să își urmeze cariera și visul, atât din cauza lipsurilor materiale, cât și din cauza obstacolelor ridicate de sistem sau chiar de persoanele din jurul lor. Vreau să mulțumesc celor care m-au votat și sunt sigură că între aceștia au fost și pacientele mele, dar și colegii mei. A fost chiar o mare satisfacție să aflu de la colegi din afara țării, din Austria și Germania, că m-au susținut. În felul ăsta, știu că le este dor să revină în țară. De altfel și eu, atunci când am terminat facultatea, am fost tentată să părăsesc țara, dar în cele din urmă am decis să nu o fac, deoarece aici am învățat tot ceea ce știu. Și o să dau înapoi țării tot ce mi-a oferit în anii de educație. Sper ca în dubla calitate pe care o am, atât de medic, cât și de profesor, exemplul meu să fie util și tinerilor. În final, aș vrea să mă adresez tinerilor care învață medicină și să le spun să stea aici, pentru că au posibilitatea să își dezvolte toate aptitudinile”, a mai spus aceasta. 72 |

Barbara și Christoph Promberger, „Păstrătorii patrimoniului natural. Arii protejate” - „Premiul oferit este o surpriză foarte plăcută și suntem foarte onorați, mai ales pentru că această distincție ne arată că valorile naturale ale României încep să fie recunoscute pentru importanța lor”, a declarat Barbara Promberger, la ridicarea trofeului. „Eu cred că România are comori neprețuite, ceva unic în Europa. Aceste comori merită să fie prezervate, așa încât să se poată bucura de ele toți românii, întreaga societate. Merită să luptăm pentru protejarea lor. Vreau să folosesc acest moment ca să mulțumesc tuturor celor care se implică în conservarea naturii, tuturor celor care ne sunt parteneri și în mod special echipei cu care lucrăm, la fel de motivată și pasionată de natură ca și noi. În urmă cu mai bine de zece ani, atunci când am pornit în această misiune, mulți au considerat că este ceva imposibil. Acum am ajuns deja foarte departe. Cu toate astea, suntem conștienți că în continuare au rămas foarte mulți pași de făcut. Deși în față ni se așterne un drum lung, sunt convinsă că vom reuși să salvăm și să conservăm acești munți frumoși”.

Victor Rebengiuc, „Leadership pentru întreaga carieră” – Omagiat pentru întreaga carieră pusă în slujba teatrului și filmului românesc, Victor Rebengiuc a mulțumit pentru premiul oferit. Spre delectarea publicului, acesta a rostit o parte din monologul personajului shakespearean Prospero. Într-un interviu acordat recent Revistei CARIERE, Victor Rebengiuc declara: „îmi vine foarte greu să vorbesc despre mine când sunt invitat undeva, nu mă pot lăuda, să mă urc pe un piedestal. Profesia mea este publică, dacă vreți să știți ce fel de actor sunt, veniți la teatru, să mă vedeți. Nu pe mine, ci rolurile pe care le joc. Îmi place când am libertate într-un rol, când te gândești la acesta și în tramvai, și în subsol – cum să fac, cum să îl exprim mai bine. După ce îl implementezi mai bine, îți trebuie libertate, care vine jucând rolul. Înainte jucam un spectacol după premieră de 4-5 ori pe lună, acum se joacă un spectacol la 3-4 luni. E o distanță prea mare, nu mai ești cu personajul tău, «calci pe ouă» până reintri în starea personajului. Înainte de revoluție, aveam și 2-3 spectacole pe zi, sâmbăta, duminica. Deși era un maraton, era plăcerea mea, bucuria mea să joc. Asta era frumusețea și nebunia acelor vremuri. Acum nu, nu mai e la fel. Îmi lipsește ritmul și fluiditatea de atunci”.


Anca Lazăr - Fundatia Vodafone Romania, Ionela Mihuleac - artist, promotor cultura Cucuteni

Andrei Goșu - Ascendis, Cristina Haita - Carpathia, Barbara Promberger - Carpathia

Cătălina Șefer, Victor Rebengiuc

Artiștii Cornelia Tihon și Daniel Bădoi

Marius Ciurariu - Provident Financial România

Gina Cruceru - Rompetrol, Cristina Chiriac - Fondator Flori de ie

Barbara Promberger Fundația Conservation Carpathia, Valentina Vesler - Aqua Carpatica

Bogdan Barbu - DB Cargo Romania, Cristina Apostol - HerculaneProject

Echipa Revistei CARIERE

Monica și Vladimir Neumorni

Raluca Radu - Superachievers, Aurelian Chitez - Romanian Software, Ana Stear -SINNDE Sense & Design


RĂSFĂȚUL ESTE MEREU „LA MODĂ” Pure Salon are câteva pachete care îți pot asigura o experiență memorabilă! Poți avea salonul rezervat exclusiv pentru tine și ai tăi. Alege din cele două oferte pe cea care te avantajează mai bine:

ai ceva de sărbătorit cu prietenii?

PRIVATE ZEN (2-3 persoane)

- Te vei bucura de momente de răsfăț și relaxare, de momente pentru tine și cu prietenele tale. Veți avea la dispoziție ambientul PURE doar pentru voi timp de 2 ore jumătate. În tot acest timp, tu și prietenele tale veți avea o experiență unică, bazată pe terapii ce induc starea de bine și de relaxare. Servicii propuse: Masaj relaxare, Tratament facial Bioline, Masaj facial, Reflexoterapie, Gomaj corporal, Împachetare cu nămol. Programul va fi personalizat în funcție de preferințe și de recomandările noastre.

SPA PARTY (3-4 persoane) – Veți avea la dispoziție

ambientul PURE doar pentru voi, timp de 4 ore, și ne vom ocupa de toate aspectele, inclusiv cofeebreack (gustari, cafea,ceai, sucuri naturale), masa de prânz (meniu vegan, desert, șampanie) și divertisment, cadouri surpriză, tombolă. Programul complet va fi comunicat cu o zi înainte de eveniment. Terapiile de bază incluse în program sunt astfel gândite pentru a beneficia de maximum de relaxare și pentru a putea fi realizate simultan. Fiecare din voi va beneficia de doua serii de astfel de terapii (stabilite în prealabil în funcție de preferințe și recomandările noastre).

alege să te răsfeți! https://puresalon.ro/

https://www.facebook.com/freshflowers1809/


Profile for Editura Cariere

Revista CARIERE no. 263  

Revista CARIERE no. 263 - full version

Revista CARIERE no. 263  

Revista CARIERE no. 263 - full version

Profile for cariere
Advertisement