Erfaringer for fremtiden av Kåre Willoch

Page 1


Kåre Willoch

Erfaringer for fremtiden


© CAPPELEN DAMM AS 2010 ISBN 978-82-02-33766-7 1. utgave, 1. opplag 2010 Omslagsdesign: Stian Hole/Blæst Omslagsfoto: Fredrik Arff Sats: Type-it AS Trykk og innbinding: Livonia Print, Latvia 2010 Satt i 10,5/13,5 pkt. Stempel Garamond og trykt på 80 g Munken Pocket Cream 1,7 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel. www.cappelendamm.no


Innhold

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

Styring av samfunn og næringsliv 1 Erfaring for fremtiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Ledelse i politikk og næringsliv . . . . . . . . . . . 3 Politikk som skaper fattigdom . . . . . . . . . . . . 4 Færre kommuner, bedre resultater! . . . . . . . . 5 Arbeidsgivernes grep – og noen feilgrep . . . . 6 Vårt sårbare samfunn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 15 41 56 70 82

Ansvar for hverandre 7 Samfunnet og de funksjonshemmede . . . . . . . 8 Et feilbehandlet helseproblem. . . . . . . . . . . . .

103 114

Kunsten og menneskene 9 Hva med barna i dukkehjemmet?. . . . . . . . . . 10 Fremsynte diktere om kortsynt politikk . . . . 11 En av våre mest underkjente kunstnere? . . . .

123 129 136


Glimt fra vår egen historie 12 Ved redningsmannen C.J. Hambros grav . . . 13 Lundkommisjonens avsløringer – og naivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Arven fra Stiklestad, Eidsvold og 1905 . . . . . Det vanskelige forholdet mellom religion og politikk 15 Politisk bruk og misbruk av kristendommen 16 Antisemittismen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Erkjennelse av fortidens overgrep – et vilkår for fred . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Israels kurs mot nye tragedier. . . . . . . . . . . . . Verden og vi 19 Det tyske eksempel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Markedsøkonomien: ideene, suksessen, krisen og reformbehovene . . . . . . . . . . . . . . . .

145 147 155

171 187 193 198

217 233


Forord Det er vel slik med alle som har vært med på å styre landet, at samfunnsspørsmål fortsetter å engasjere. I hvert fall føler jeg det slik, og ser at jeg ikke er alene om det, når det kommer interessante ytringer og skrifter fra tidligere meningsfeller og motstandere i politikken. Når det dessuten er mange som hele tiden ber meg snakke eller skrive om ulike temaer, blir fristelsen til å rykke ut sterk. Det gjelder saker der jeg synes styringen burde vært bedre, men også andre spørsmål der jeg tror erfaring gjør det lettere å finne gode metoder og løsninger. På noen områder ser jeg grunner til bekymring. En skattepolitikk som gjør mange barnefamilier fattigere, ved å belaste dem mer enn før i forhold til alle andre, reiser spørsmål om dagens ansvarlige ser hva de holder på med. En mislykket politikk mot det samfunnsproblemet som psykiske lidelser er blitt, burde få flere til å spørre hvorfor. En underlig tafatt reaksjon på samfunnets voksende sårbarhet gir andre grunner til uro. Eldrebølgen burde tvinge frem en grunnleggende rasjonalisering av offentlig sektor, for å frigjøre midler til sosiale formål. Men dagens ansvarlige foretrekker for eksempel å bruke verdifulle res7


surser til å opprettholde mange hundre flere kommuneadministrasjoner enn vi trenger. På andre områder er det reell risiko for at nye problemer fører til gjentakelser av gamle feil, i stedet for nytenkning. Finanskrisen har gjort det enda mer nødvendig enn før å tenke gjennom hvorledes både verdens og vår egen økonomi bør være organisert. Man må lære av markedsøkonomiens suksesser, men også erkjenne de reformbehovene som finanskrisen har gjort tydeligere. Samtidig må Vesten se i øynene at vår posisjon i verden blir svakere, godta at andre folk tar roller og får den innflytelse som de har krav på, og fremfor alt begrense vår selvgodhet og mangel på respekt for andres tro og rettigheter. Det må bli slutt på motsetningene mellom Vestens angivelige prinsipper og i virkeligheten prinsippløse politikk, blant annet i Midtøsten. Men oppe i alt dette er det også viktig å ha med seg innsikt som kulturen gir, og huske historiens betydning for forståelsen av vår egen tid og fremtidens muligheter. I denne boken har jeg samlet resultater av overveielser som elskverdige henvendelser – og egen forargelse – har stimulert til. Jeg har bygget på foredrag og artikler gjennom senere år, men ført tekstene à jour der jeg har funnet behov for det. Kåre Willoch


Styring av samfunn og næringsliv



1

Erfaring for fremtiden Den mest berømte av de romerske brødrene Cicero, Marcus Tullius (106-43 f. Kr.), skrev på sine eldre dager verket Om alderdommen, og ble opphav til uttrykket «alle vil leve lenge, men ingen vil bli gamle». Ikke bare den første, men også den siste delen av denne setningen – ingen vil bli gamle – gir nok en dekkende beskrivelse av hvorledes mange føler det også idag, mer enn 2000 år senere. Et mer spøkefullt uttrykk sier at «fordelen ved å bli eldre avtar med årene». Her ligger i hvert fall en erkjennelse av at det også er fordeler ved å komme opp i årene, selv om ulempene unektelig blir merkbare efterhvert. Og en rekke lysende eksempler på personer som yter imponerende prestasjoner lenge efter at de har kommet opp i årene, viser at det kan bli mange gode år også efter at en er blitt gammel, før en blir avfeldig, vel å merke hvis man er heldig med helsen og det vedlikehold som fortsatt aktivitet gir. Velkjent, men likevel verd å minne om er Winston Churchills eksempel. Han var nær 66 år da han ble statsminister og leder av britenes innsats under annen verdenskrig, og fortsatte som det til han nærmet seg 71. Men 11


det må erkjennes at da han ble statsminister igjen nær 77 år gammel, var han nok blitt for gammel. Konrad Adenauer, som ledet gjenreisningen av Tyskland fra en ruin til en økonomisk stormakt og velferdsstat, var 73 år da han tiltrådte som forbundskansler, og 87 år da han forlot denne posten, som han i mellomtiden hadde gjort til Europas viktigste politiske stilling. Disse to eksemplene, som kunne suppleres med flere i nær sagt det uendelige, bekrefter at det går en grense for hvor lenge eldres ytelser kan forbli høye, men de viser også at grensen som regel ikke går der den altfor ofte settes i våre dager; tidlig i 60-årene eller endog før det. Det kan være verd å minne om hva humoristen C. Northcote Parkinson brukte som forklaring på at mange så ofte går av tidlig. Parkinson var en alvorlig mann bak en humorists fasade. Han skrev at grunnen til at en leder må gå av som forholdsvis ung ofte ikke er at han selv er blitt for gammel, men at hans efterfølger vil bli det hvis han ikke får overta. Et eksempel på en spøk som bør tas alvorlig. For det som Parkinson sa om ledere, gjelder nok dessverre en stor del av arbeidslivet. Det finnes beklageligvis flere grunner til at oppfordringer om å fortsette i arbeidslivet utover 62 års alder ikke vil virke, så lenge adgangen til ikke å fortsette blir stående. I fremtiden vil arbeidsgivere minst like ofte som nå få behov for å øke eller redusere arbeidsstyrken. Når den må reduseres, vil adgangen til å gå av tidlig med pensjon medvirke til at de eldste blir sagt opp først. Det reiser jo det minste sosiale problem å si opp en som kan få pensjon. Dermed blir eldre presset ut av arbeidsmarkedet, mens man beholder de yngre som lettere kan få nytt arbeid. Dette virker sosialt riktig på kort sikt, men reduserer arbeidsstyrken, og vil gjøre det unødig vanskelig å 12


få nok arbeidskraft til omsorgen for de eldste blant de eldre. Og selv for arbeidsgivere som ikke vil redusere antallet ansatte, kan det bli fristende å presse ut halvgamle folk, hvis de er litt mindre effektive enn yngre. Anstendige arbeidsgivere vil likevel ikke sende medarbeidere ut i økonomiske problemer, men hvis de kan få alderspensjon, blir barrieren mot avskjed lavere. Og press fra yngre medarbeidere, som gjerne vil ha de halvgamles plasser, kan virke i samme retning. Man får den meningsløse situasjon at bedrifter kan tjene litt på noe som samfunnet taper meget på, nemlig at friske halvgamle går over i passivitet. Dette skaper holdninger, nemlig tanker om at man blir gammel når man passerer 60, eller kanskje endog før det. Dette strider riktignok mot all den erfaring som viser fremragende arbeidsinnsats fra langt eldre folk. Men holdninger er ikke alltid logiske. (Hvis noen skulle spørre hvem de halvgamle er, må svaret bli upresist, men ikke uviktig av den grunn: De som nærmer seg den alder da de kan få pensjon, vil i alle fall bli regnet som halvgamle. Det betyr at jo lavere man setter pensjonsalderen, jo tidligere vil mange bli regnet som gamle. Og før det kan de bli regnet som nesten gamle – eller halvgamle – selv om de i virkeligheten er friskere enn mange yngre. Dette er ikke bra, verken for livskvaliteten eller for samfunnet.) Psykiateren Astrid Nøklebye Heiberg, som har rik erfaring fra så vel eget fag som politikk og humanitært arbeid, skrev en gang (Aftenposten 10. januar 2004) at «hjernen vår er akkurat som resten av kroppen, den trenger virksomhet for å holdes i form, og det blir viktigere jo eldre vi blir … Viktigst er likevel at jobben på en enkel måte dekker et grunnbehov, det å bli sett, gjenkjent, hilst på. På samme måte som vi trenger mat, lys og varme, 13


trenger vi den stimulans vi får i møte med andre mennesker.» Av dette er det nærliggende å trekke den slutning at det er feil, ikke bare økonomisk, men også helsemessig og for trivselen, å utvikle et samfunn der det er unormalt å arbeide i en alder der mange mennesker før i historien ytet sitt beste. Men uansett hvor godt man lykkes med å forandre vanetenkning og regelverk som fører til at mange blir pensjonert mens det ennå kunne være best for både dem selv og samfunnet at de fortsatte som yrkesaktive, vil det forbli en av våre viktigste samfunnsoppgaver å legge til rette for at også alle de som ikke har en arbeidsplass å gå til, og ikke har et levende miljø rundt seg, får muligheter for å bruke sine evner til å yte noe for andre, og glede seg over de kontakter det gir. Og her kommer behovet for frivillig innsats i aldersomsorgen inn som et avgjørende bidrag til løsningen av en stadig større samfunnsoppgave – for det behovet vil bli enormt. Ledige hender blant halvgamle og eldre vil kunne komme til uvurderlig nytte, som supplement til det som bare ikke-gamle kan makte. Samtidig vil innsatsen bevare yteevnen og livskvaliteten hos dem som bidrar. Dette betyr at den frivillige innsatsen i alle fall vil bli enda mer uunnværlig enn den allerede er, for at samfunnets sosiale oppgaver i det hele tatt skal kunne løses.


2

Ledelse i politikk og næringsliv Pass på vedlikeholdet! For å forebygge mulige misforståelser: Når jeg skriver om ledelse, betyr det ikke at jeg mener at jeg alltid har fulgt de forsøksvis gode rådene selv, men bare at jeg tror jeg har gjort nyttige erfaringer. Omtalen av dem tillater jeg å begynne litt banalt, med noe som alle vet og de fleste glemmer når det røyner på: Det blir neppe noen god ledelse gjennom lengre tid, dersom man ikke bevisst passer på at både lederen og det private menneske må vedlikeholdes. Dette er en av de allmenne erfaringer som jeg tror politikken også kan gi tankevekkende eksempler på: Ronald Reagan – USAs president 1981–89 – hadde en avslappet livsstil som gjorde det mulig å kombinere et av verdens mest krevende embeter med meget hygge – med den virkning at han med begrensede anstrengelser ble en vellykket leder. Hans konkurrent Jimmy Carter – president fra 1976 til 1980, da han ble slått ut Reagan – var kanskje på mange måter en mer samvittighetsfull mann, kanskje også mer idealist. Men han klarte ikke la være å overbelaste seg selv. Det kan ha bidradd til at hans resultater som pre15


sident ikke ble slik som han hadde ønsket. Derimot har det lykkes for ham – i en mer avslappet ekspresident-tid – å bygge opp et meget vel fortjent ry som fredsskaper. Han fortjente i høyeste grad sin Nobels fredspris, da han omsider fikk den i 2002 – i samsvar med de ord som vismannen Livius skrev allerede på Kristi tid: «Bedre sent enn aldri». Norske eksempler kan illustrere noe av det samme: John Lyng – strategen bak avviklingen av Arbeiderpartiets maktmonopol som ble fullført i 1965 – overanstrengte seg aldri – i hvert fall ikke i den meget lange tid jeg hadde den store glede å ha ham som læremester og kollega. Jeg skal komme tilbake til hans lederstil. Hans tid som statsminister – fire uker i 1963 – ble så kort at hans kvalifikasjoner som leder av en egentlig ganske heterogen koalisjon av fire partier, som alle ble kalt borgerlige, ikke ble satt på alvorlig prøve akkurat da. Men betydningen av denne nest korteste statsministergjerningen i Norges historie ble likevel betydelig – fordi den gjorde det klart for velgerne at det forelå et regjeringsdyktig alternativ til Arbeiderpartiet. Det medvirket til den borgerlige valgseieren to år senere – og etableringen av en borgerlig regjering under ledelse av Per Borten, som ikke var John Lyngs foretrukne kandidat. Derefter ble han en av Norges beste utenriksministere. På den motsatte ytterside med hensyn til innsikt i egen fysiske begrensning kunne man finne de senere utenriksministere Knut Frydenlund (1927–87) og Johan Jørgen Holst (1937–94). Jeg anerkjenner meget gjerne begges dyktighet. Og legger med glede til at Knut Frydenlund viste beundringsverdig politisk mot da han startet en omlegging av norsk Midtøsten-politikk, før for eksempel undertegnede klart nok så behovet for det. Holst fikk jo 16


meget av æren for den såkalte Oslo-avtalen om en prosess som skulle lede frem til fred i Midtøsten, til tross for at det meste av arbeidet var gjort før han tiltrådte. Men mitt poeng her er at de to ikke klarte å la være å havne i en altfor stressende tilværelse som utenriksministere i et av verdens minste land. Det virker sannsynlig at overanstrengelse medvirket til begges dødsfall. Og man kan ikke hevde at deres hensynsløshet overfor egen helse førte til at de oppnådde enda mer til fremme av fred og norske interesser enn den mer avslappede forgjenger John Lyng. Jeg ser med interesse, og tilslutning, at Jens Stoltenberg har sagt noe av det samme om arbeidstempo, med ordene «Jobber du for mye, blir du en dårlig leder». Og så tillater jeg meg å antyde at han kanskje har lært det av sin far Thorvald. Om jeg her kan tillate meg en liten avstikker fra temaet ledelse, kan jeg nevne at jeg selv som student la vekt på den samme avveining mellom arbeid og annet som Stoltenberg her er inne på. Jeg førte til og med regnskap over arbeidstiden. Formålet var ikke først og fremst å hindre at jeg arbeidet for lite. Stoffet var så interessant at risikoen for det ikke var så stor. Men jeg hadde sett at noen i prestasjonsangst leste for meget, slik at resultatene ikke ble så gode som de hadde fortjent. Dessuten så jeg raskt hvor vanskelig det var å innhente bare en eneste dags tapt tid. Mange ledere går glipp av det gode liv, fordi de ikke ser forskjellen mellom optimal og maksimal innsats. Mellom optimum og maksimum ligger et punkt hvor økt innsats gir både lavere utbytte og dårligere helse. Jeg har sett flere overskride denne grensen, men da skyldes ulykken ikke bare oppgaven, men mer at utøveren ikke var robust nok for den. Et eksempel på en som åpenbart ikke gjorde 17


akkurat denne feilen da han var president, er George W. Bush, som har opplyst at han sjelden legger seg senere enn klokken 22, og at han attpåtil unner seg å duppe av et par ganger i løpet av dagen. Jeg vil ikke påstå at han ble klok av det, bare at han bevarte sin arbeidsdyktighet på denne måten. Interessant er også forgjengeren Bill Clintons merknad at «den største feil jeg har gjort hittil i livet, er at jeg ofte har vært for trøtt.» (Aftenposten 20.10.02)

Delegasjon av ansvar – og ære Dette gjelder nok minst like meget for ledere som for andre, og setter evnen til å delegere for å spare egen tid i fokus. Å legge forutsetningene til rette for delegasjon blir dermed en sentral del av selve lederoppgaven. Den allerede nevnte Ronald Reagan var så vidt jeg kan se på verdenstoppen med hensyn til delegasjon. Jeg hadde den store glede å snakke med ham noen ganger, og husker meget godt hvorledes han lot andre overta mer av samtalene når temaene begynte å bli kompliserte – først og fremst hans fremragende utenriksminister George P. Schultz, som snart fyller 90 år og er aktiv fremdeles. Men mulighetene for å delegere seg unna stress er jo avhengig av gode mellommenneskelige forhold på arbeidsplassen, som dessuten i seg selv er en avgjørende faktor i et godt liv. En viktig forutsetning for dette er nok at lederen, når hun eller han delegerer ansvar, også delegerer æren for gode resultater. Som ung arbeidet jeg noen få år i underordnede stillinger, og lærte meget om sjefer av det. På et av de arbeidsstedene jeg opplevet, hadde noen av oss to sideordnede sjefer. Når en hadde gjort noe riktig bra for den ene av 18


dem, tok han gjerne æren for det selv. Den andre sjefen var annerledes: Når han hadde fått et godt stykke arbeid nedenfra som han brukte overfor sine overordnede, understreket han alltid hvem som hadde produsert stoffet for ham. Alle ville helst arbeide for sistnevnte, og gjorde det best for ham. Jeg tror det må være vanskelig å bli en god leder uten å ha vært underordnet, og vel å merke i en stilling der vedkommende underordnede ikke er privilegert på grunn av eierforhold.

Om å lytte og ta hensyn Både i politikk og næringsliv kan man nok oppleve ledere med autoritære tendenser, gjerne kombinert med overdreven selvsikkerhet og overbevisning om egen misjon. Men effektiv blir ledelsen ikke før lederen lærer å lytte og ta hensyn ikke bare til overordnede og sideordnede i systemet, men også til underordnede. Det har den enkle grunn at lederoppgavene i mange tilfelle er så kompliserte at de ikke kan løses uten full bruk av medarbeideres evne til å finne andre løsninger enn lederens. Det er en fundamental oppgave for enhver leder å trekke inn i beslutningsprosessen informasjon og vurderinger fra mange hjerner, og motivere til å sette felles interesser foran eventuelle avvikende egeninteresser. Dette forutsetter en fri debatt mellom lederen og omgivelsene. Lederen bør sette pris på motforestillinger, og vise at han gjør det. Den velkjente ledertype som er så «sterk» at medarbeidere kvier seg for å kritisere lederens linje, går derved glipp av vesentlige muligheter for å fylle sin egen jobb på beste måte. Helst skal det jo skapes en følelse av fellesskap som gir 19


fullt samsvar mellom ledelsens og medarbeidernes ambisjoner. Men det er kanskje ikke så enkelt alltid: Når en leder har hatt flaks noen ganger, blir det erfaringsmessig vanskeligere å bevare respekten for motforestillinger mot egne vurderinger. Dette kan faktisk være et argument for at lederen bør gå av efter suksesser – for å forebygge at hun eller han fortsetter efter at suksessene har svekket evnen til å lytte til motforestillinger, som kan forebygge grove feilvurderinger. At dette i hvert fall gjelder i politikk, er verdenshistorien dessverre full av skremmende eksempler på. Tenk bare på Karl XII og Napoleon. Begge kunne blitt stående som sine lands redningsmenn hvis ikke deres store militære seire hadde «gått dem til hodet», slik at de utviklet et overmot som ledet til katastrofer for millioner av medmennesker. Nettopp mangel på evne til å trekke visdom ut av medarbeidere på lavere plan kan ha vært årsak til fatale politiske feilgrep også i vår tid, blant dem de amerikanske feilene under Bush den yngres ledelse, som jeg allerede så vidt har vært inne på. Her tillater jeg meg et litt langt sitat fra det anerkjente tidsskrift Foreign Affairs (Sept/ Oct 2007): Under… [Bush og Rumsfeld] brukte både Det hvite hus og Pentagon styringsmodeller som understreket inspirasjon og veiledning ovenfra og lojalitet og lydighet nedenfra. I en slik atmosfære ble individer innen administrasjonen som tvilte på klokskapen i å invadere Irak eller tilstrekkeligheten i planene for okkupasjon og gjenoppbygging av landet ikke oppmuntret til å legge frem slike bekymringer. Ved å bygge på en slik ovenfra og nedad tilnærming til beslutningsprosesser, nektet både presidenten og forsvarsministeren seg selv tilgang til de mer grundig 20


gjennomtenkte forslag og bedre analyser som en prosess med argumenter og motforestillinger i en strukturert debatt ville ha frembrakt.

Med andre ord: Tross president Bush den yngres, visepresident Dick Cheneys og forsvarsminister Donald Rumsfelds åpenbare mangel på forståelse for tankegang og følelser i fremmede kulturer, ville en bedre lederstil ha ført til en vesentlig bedre politikk. (Jeg legger vekt på alltid å presisere hvilken av presidentene Bush jeg taler om, fordi det var så stor forskjell på dem. Så vidt jeg kan se er den yngre av disse to et eksempel på at det slett ikke alltid er slik som Peder Pedersen Syv (1631–1702) hevdet med ordene «Æblet faller ikke langt fra Roden»). Antakelig har ekstremutgaven av ledelsens overdrevne selvtillit, det såkalte «førerprinsippet» i Tyskland, som skulle styrke ledelsen, i virkeligheten skadet den dramatisk. Om dette skriver ukemagasinet The Economist i en anmeldelse i 2008 av en bok om den vestallierte ledelsen under annen verdenskrig at «i Hitlers hovedkvarter (gikk …) hver dårlig idé uten motinnlegg fra generaler som visste bedre, men var kuet av en ubehersket manisk person. Kanskje forklarer dette byråkratiske underskudd hvorfor … bedre (tyske) stridskrefter ble slått av en fiende som tok lang tid på å opparbeide tilsvarende kraft og utholdenhet». Mer som en kuriositet, for gammelt til å være klart relevant i vår tid, men kanskje interessant likevel, kan nevnes et meget eldre eksempel. Torsdag 20.10. 1728 mellom klokken 1800 og 1830 oppstod en liten brann på et loft i København, i et kvartal nær slottet. Den dammen som skulle levere vann til slukning var tømt for vedlikehold. For å få tilgang til en annen dam – der det var vann nok 21


– måtte man gjennom en byport. Men før man kom så langt var det blitt sen kveld, og byporten var stengt. Det var forbudt å åpne den igjen uten Kongens tillatelse. Den ansvarlige for byporten våget ikke å bryte denne instruks, og heller ikke å forstyrre Hans Majestet før han våknet av andre grunner. Garnisonens soldater kunne heller ikke yte nevneverdig hjelp til slukning eller redningsarbeid, da deres oppgave var å beskytte Kongen. Neste morgen var det ikke lenger mulig å hindre en katastrofe. En stor del av byen brant ned. Mangfoldige tusener mistet både hjem og arbeidsplasser. Erstatning var ikke aktuelt. Eneveldets autoritære lederstil hadde sin pris! (Blant de rammede var undertegnedes tipp-tipp-tipp-tippoldeforeldre.)

Norske eksempler på faren ved overdreven selvtillit Men tilbake til langt mindre dramatiske, mer nærliggende forhold: Det er vel et godt spørsmål om ikke noen av de største ulykkene i norsk næringsliv i nyere tid også skyldes at lederne ikke har vært gode nok til å stimulere til – og lytte til – motforestillinger. Som et slående eksempel minner jeg først om Statoils satsing på Mongstadraffineriet i 1980-årene. Det politiske flertallets dyrking av statoilsjef Arve Johnsens angivelig fremragende ledelse av dette rene statsselskapet – som skulle bli som et fyrtårn til veiledning om statsdriftens fortreffelighet – førte til at han grovt overvurderte selskapets, og sin egen, kompetanse. Resultatet ble at han, mot kraftige advarsler fra faglig hold, men med begeistret tilslutning fra tallrike politikere, satte i gang bygging av et oljeraffineri på Mongstad. Det kunne nok ha gått mindre dårlig hvis han ikke også hadde bestemt at selskapet skulle klare 22


utbyggingsoppgaven selv, i stedet for å overlate mer til andre som hadde den spesialiserte erfaring som trengtes. Denne overvurdering av egne krefter, som må ha vært et resultat av en strøm av tilsynelatende suksess og tankeløs ros, førte til overskridelser – og unødvendige kostnader – i multimilliardklassen. Men like grove feil – som også kan ha vært påvirket av lederes manglende interesse for motforestillinger – finnes det mange av også i det private næringsliv. «Norske oppkjøp – 15 år med fiasko» var hovedoverskriften på første side i Aftenposten 14. mai 2010. Det kunne legges til at ikke bare norske oppkjøp, men også internasjonale, påfallende ofte har gått galt. Et interessant eksempel er at bilfabrikanten Daimler-Benz (produsenten av Mercedes) i 1998 kjøpte det amerikanske Chrysler Corporation og sluttet de to sammen til Daimler-Chrysler AG. Det gikk riktig dårlig, og endte med at Chrysler ble solgt igjen allerede i 2007. Uten å kjenne forklaringen på det sistnevnte tilfelle, kan nevnes at det i internasjonal debatt er stilt spørsmål om konsernlederes personlige ambisjoner om å bli enda større, og konsernstørrelsens virkninger på deres egen økonomi, kan ha ført til enda mer av oppkjøp og fusjoner enn rasjonelle hensyn skulle tilsi. Et par norske eksempler kan belyse de ledelsesproblemer som veksttrangen – eller frykten for å bli for liten når de andre vokser – skaper. I 1991 hadde det veldrevne og vellykkede norske forsikringskonsernet Storebrand en karismatisk og meget beundret sjef – Erik Langangen. Åpenbart sterkt stimulert av tidligere fremgang, og av vellykkede oppkjøp under forgjengere, men like tydelig uten tilstrekkelig analyse og intern debatt, satte han i gang oppkjøp av – egentlig et selvmordsangrep på – det 23


større og sterkere svenske forsikringsselskapet Skandia. Angrepet brøt sammen i 1992, og påførte det norske selskapet så store tap at konkurs truet. Et annet eksempel, under en helt annerledes ledertype enn Johnsen og Langangen, fikk man i Kværner. I 1989 ble den kraftfulle og egentlig ganske dominerende personligheten Erik Tønseth sjef for dette betydelige norske industrikonsernet. Han hadde meget suksess, som ga ham en voldsom prestisje, og utviklet en mani for vekst, som i 1996 førte til oppkjøp av det globale konsernet Trafalgar House. En overdreven tro på egen kompetanse – antakelig stimulert av all fremgangen – hadde ført til en grov undervurdering av de problemene dette førte med seg, og brakte det tidligere så vellykkede konsernet nær sammenbrudd. I alle de tre tilfellene som er nevnt her, lyktes det for mer moderate efterfølgere å begrense ulykkene. I Kværner endte det med at Kjell Inge Røkke kunne overta et sanert konsern til en rimelig kostnad, for øvrig rett for nesen på russere som kunne ha skapt flere ulykker. Uansett hva man ellers måtte mene om Røkke, bør man huske at han faktisk reddet arvesølvet i Kværnerkonsernet for norsk eierskap, og at det var meget positivt. Undertegnede er blant dem som hevder at nasjonalt eierskap til arbeidsplasser er viktig, selv om utenlandsk eierskap i noen tilfelle kan tilføre kompetanse og forbindelser som vi ikke bør gå glipp av. Også når det gjelder utlendingers eierskap til verdier i Norge kan det være på sin plass med et sitat fra ovennevnte Peder Syv: «For mye og for lite forderver alt.» Han hadde det nok fra Sokrates (470–399 før Kr.), som formanet til «Alt med måte». (Det er spesielt viktig å bevare norsk eierkontroll over infrastruktur – av nasjonale sikkerhetsgrunner – og meningsbærende medier.) 24