__MAIN_TEXT__

Page 1


Elin Ørjasæter

ER DU EN GOD SJEF?


Denne boka er en gjennomrevidert og utvidet versjon av teoridelen i Lederboka, hodejegerens beste tips, Cappelen Damm, 2008. Praksisdelen i samme bok er revidert og videreutviklet i boka Bedre ledelse: Elin Ørjasæter, Birgitte Stenberg Larsen og Trond Stang: BEDRE LEDELSE Kommunikasjon, styring, arbeidsrett, Cappelen Damm 2013 Boka har egen nettside www.bedreledelse.no Se Elins hjemmeside www.orjas.no for informasjon om bøker og foredrag

© CAPPELEN DAMM AS 2014 ISBN 978-82-02-44725-0 1. utgave, 1. opplag 2014 Omslag: Jesper Egemar Sats: Type-it AS, Trondheim Trykk og innbinding: Livonia Print Sia, Latvia 2014 Satt i 12 pkt Trinite og trykt på 100 g Munken Print Cream 1,5 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. www.cappelendamm.no


INNHOLD

FORORD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . EGENSKAPER OG LEDELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PERSONLIGHETSTESTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . EKSTROVERSJON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . OMGJENGELIGHET. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7 9 20 33 46

KONTROLL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . NEVROTISISME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TANKEMESSIG ÅPENHET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53 63 71

INTELLIGENS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78

FOR LITE SELVTILLIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 FOR MYE SELVTILLIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 PLIKT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 INTEGRITET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 HVA ER DA EN GOD SJEF? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 LITTERATURLISTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141


FORORD

Har du blitt personlighetstestet noen gang? Det er blitt vanlig å teste folk når de søker en jobb, eller når de blir headhuntet til den. Som regel blir testene utført av konsulenter, altså av andre personer enn de som er ansatt i bedriften det gjelder. Det finnes noen gode konsulenter, og utallige dårlige. Denne boka lærer deg hvordan de tenker. Det er ikke nødvendig å ta en test for å ha utbytte av boken. Men dersom du ønsker å teste deg selv underveis, kan du gå inn på NRKs nettsider http://www.nrk.no/ livstil/partest/ og bruke testen fra programmet Bør de gifte seg høsten 2013. Testen er den samme som mitt utgangspunkt med de fem store personlighetstrekkene (Big Five), men den viser bare hovedtrekkene, ikke fasettene. Testen på NRK.no er utviklet av psykolog Andreas Løes Narum som driver konsulentselskapet http.www.abintus.no. Han og førsteamanuensis Helene Tronstad Moe ved Markedshøyskolen har vært viktige samtalepartnere i 7


arbeidet med boka, det samme har Pär Cederholm og Anders Hectorlinde i selskapet Assessio. Er du en god sjef er spesielt rettet til deg som er leder, eller ønsker å bli det. Men den vil også hjelpe deg å forstå din egen sjef bedre. Personligheten er aldri hele svaret dersom du har problemer på jobben eller dersom du vil gjøre mer karriere. Men ved å kjenne din egen personlighet vil du lettere kunne håndtere situasjonen riktig. Det er bedre å dra på fjelltur med kart enn uten kart. Det er bedre å være leder med innsikt i sin egen personlighet, enn uten en slik innsikt. Det er denne innsikten du får ved å lese Er du en god sjef. Gitt den jobben du faktisk har: Er du en god sjef? Hvis svaret er nei, kan du trene deg bedre, eller bør du heller bytte jobb? Velkommen til et dypdykk om personlighet og ledelse!


EGENSKAPER OG LEDELSE

«Hvem har lagt opp disse smørbrødene?» Sjefen var kommet brått inn fra bakrommet. Nå kikket han inn i smørbrøddisken, misbilligende, og pirket borti raden med røkelakssmørbrød. To unge jenter i en slags stilisert bunad, kafeens uniform, sto tause ved kassa. På den andre siden av disken gikk gjestene og forsynte seg. Noen av dem overhørte tydelig hva som ble sagt. «Jeg,» svarte en av jentene. Sjefen røsket ut laksefatet med en sur mine. «Lag nye,» sa han. «Det er altfor lite laks, og dessuten har du glemt agurken. Og –» han ropte etter ryggen hennes, hun hadde allerede tatt brettet og var på vei inn til anretningen, «lag opp en tjue–tretti stykker». Hun tok pålegget av alle smørbrødene for å legge opp laksen på ny. Og plutselig ble hun usikker. Skulle hun bruke de samme loffskivene, eller hente nye? Skulle hun våge å spørre? Hva var verst: Å gjøre det galt igjen, eller å 9


stille et innmari dumt spørsmål? Hun bestemte seg for å finne ham, han satt på kontoret med papirarbeid. «Unnskyld,» sa hun, «skal jeg bruke de samme brødskivene, eller …» «Selvfølgelig,» svarte han, uten å se opp. Det brant i kinnene da hun gikk tilbake for å lage smørbrødene ferdig. Hvor dum gikk det egentlig an å bli? Var det noen i hele verden som var så dum som henne? Hun var så lei seg at hun nesten ikke klarte å fullføre vakten. Ledelse har alltid en faglig del og en relasjonell del. Den faglige i dette tilfellet var å lage riktig meny med hensyn til kundene, å prise menyen fornuftig, forhandle med underleverandører og med reiseselskap. Men det faglige er aldri nok. En leder er avhengig av å få tak i de beste tilgjengelige medarbeiderne, og å få dem til å bli i jobben. Han må skape et best mulig lag. Dersom noen ikke passer på laget, er det lederens oppgave å få dem ut. Det må skje på en slik måte at han ikke mister respekt hos dem som blir igjen. Å lede er å skape resultater gjennom andre. Denne sjefen var god i divisjonen smørbrød, men sviktet i divisjonen lederskap. Det at han var lite omgjengelig, var tro10


lig hans største handikap som leder. Hva kan det føre til? Han kan få problemer med å holde på folk. Hans personlighet kan dermed bli det største hinderet for lønnsomheten. Han kan ende opp med å få en stor turnover i arbeidsstokken og å bruke mye tid på å fylle vaktlistene. Medarbeidere er like forskjellige som ledere. Noen er så tykkhudet at de knapt legger merke til at folk kjefter på dem. Men denne jenta var ikke det, hun ble fullstendig knust av sjefens brå og uhøflige væremåte. Nettopp de som tar jobben mest alvorlig, som denne jenta, er medarbeidere man bør ta godt vare på. Hun kunne blitt en betrodd medarbeider, fordi hun er pliktoppfyllende, men med en slik sjef vil hun se seg om etter noe annet. Lederen er avgjørende for de fleste i valget mellom å bli eller søke seg vekk fra en jobb. Hvordan vi opptrer på jobb er i stor grad knyttet til hva slags personlighetstrekk vi har, det gjelder vanlige medarbeidere, spesialister og ledere. Mye av både rekrutteringen og utviklingsprogrammene for ledere baserer seg på teorier om personlighetstrekk og ledelse. Sammenhengen mellom personlighet og ledelse er også noe folk flest er opptatt av, og som stadig dukker opp når man diskuterer hvem som passer som leder. Ofte diskuterer folk også hvor viktig det er å kunne faget, for eksempel kafédrift som i dette tilfellet. Kan en 11


som er proff på å lede være leder i en hvilken som helst bransje? Mitt svar er nei, når det gjelder de fleste bransjer. Å ha faglig respekt fra de ansatte er svært viktig. De fleste av oss brenner jo for selve oppgaven. Da er det viktig at sjefen kan gå inn og med troverdighet diskutere den med oss. I praksis vil gjerne valget av leder være en avveining mellom faglig styrke og personlige egenskaper. Og i virkelighetens verden finnes det så få lederkandidater at man alltid må gå på akkord med noen ideelle krav. Både fag og personlighet teller, og man får sjelden full pott på begge. «Han er ikke akkurat noen ledertype, da. Vi hadde kanskje ikke trodd at vi skulle ende opp med … Svein?» Styreleder lo, og de andre humret med. Vi diskuterte kandidater til stillingen som administrerende direktør i bedriften. Utvalget besto av styreleder, nestleder og ansattes representant. De hadde møtt de to finalekandidatene sammen med meg, som var innleid konsulent for å kvalitetssikre ansettelsesprosessen. Svein var den eneste kandidaten alle kjente fra før. Han var sjef for en av avdelingene i selskapet, og hadde hatt jobben i åtte år. Resultatene var det ingen som hadde noe å si på. Han hadde besvart våre spørsmål knapt og nøkternt, han var en beskjeden, nesten litt fomlete type. 12


«Hva mener du med at han ikke er en ledertype?» spurte jeg. «Han er ikke noen karismatiker,» svarte styreleder. Morten, den andre kandidaten styret hadde møtt, var mer utadvendt og veltalende. Han kom fra en annen bransje, men snakket likevel engasjert om selskapets utfordringer og beskrev på en overbevisende måte hvordan hans bakgrunn var riktig for denne oppgaven. Han hadde hatt mange jobber i store selskaper, men aldri blitt lenge på ett sted. «Du har undersøkt begge oppad stolper og nedad vegger,» sa styreleder henvendt til meg. «Hva var resultatet?» Mitt svar var at rapporten bare ga en prognose. Det var som en værmelding. Den kan være feil, men det er sikrere å bruke den enn å la være: Konklusjonen var at Svein var bedre egnet som leder av dette selskapet enn Morten. Svein leverte alltid det han lovet. Som leder tok han seg tid til å følge opp mellomlederne sine. Han var ikke flink til å snakke i store forsamlinger, men ledet interne møter med sikker hånd. Han lyttet grundig til alle, og trakk deretter selv en konklusjon som ble beslutningen. Han vek ikke tilbake på tidligere beslutninger på grunn av press, men var åpen for å endre kursen hvis han fikk nye fakta på bordet. Da Sveins avdeling hadde opplevd tøffere rammebe13


tingelser, hadde han raskt fortalt medarbeiderne hvor dårlige resultatene var og holdt dem jevnlig oppdatert. Han hadde også tatt noen upopulære beslutninger, men hele tiden hatt troen på at de skulle lykkes. «Vi står han av,» var Sveins spede forsøk på folketale, og kombinasjonen av åpenhet om brutale fakta og uttalt tro på fremtiden virket positivt i organisasjonen. De hadde tillit til vurderingene hans. Svein hadde aldri opptrådt ubehagelig eller mistet fatningen i denne tøffe tiden. Han var rett og slett forutsigelig. «Med andre ord, en ganske kjedelig type,» sa styreleder. Styreleder var alt jeg ikke ville ha i en sjef. Han var uhyre sjarmerende, men humørsyk. Han var en ener i store forsamlinger, men kjedet seg lett i de små. Han var flinkere til å snakke enn å lytte til andre. Han var beryktet for sitt temperament, og hadde utbrudd som pussig nok fikk menn til å beundre ham og kvinner til å falle for ham. Han anså seg selv for å være den fødte leder. Og han antok automatisk at en som Morten, som lignet mest på ham selv, ville være en bedre leder enn Svein. Overfor styret gjentok jeg hvorfor jeg mente Svein var den best egnede. Å lede er å skape resultater gjennom andre. Det er ikke noe enmannsshow. De kjedelige er ofte de beste. «Men har du vitenskapelig belegg for å mene dette?» spurte ansattrepresentanten. «Eller er det 14


bare din personlige erfaring som gjør at du foretrekker Svein?» Det var dagens beste spørsmål. Det hun egentlig spurte om, var: Vet vi hvilke personlige egenskaper som er viktigst i ledelse? Svaret er ja – eller rettere sagt tja. Vi vet noe. Bildet av den karismatiske lederen er vanlig i vår kultur, og det er også forsket mye på betydningen av karisma. Karismatikere har gjerne høy selvtillit, er flinke til å snakke for seg og virker overbeviste og engasjerte når de vil ha noe gjennom. De fyller rommet. En god karismatisk leder vil med appell klare å formidle en visjon medarbeiderne kan tro på. I rapporten Lederskap – spiller det noen rolle? beskriver Øyvind L. Martinsen hvordan forskere har funnet positive sammenhenger mellom karismatisk ledelse og bedriftens resultater. Andre forskere har argumentert for det motsatte. I boka Good to Great av Jim Collins beskrives den hardt arbeidende, beskjedne og lite karismatiske lederen som den ideelle. Collins mener at svært karismatiske ledere har et handikap. De ansatte blir nemlig mer opptatt av lederen enn av jobben de skal gjøre. De lar lederen utgjøre virkeligheten, i stedet for å la ham veilede dem i virkeligheten. Dette er bare en av mange interessante refleksjo15


ner i en av de beste oversatte bøkene om ledelse utgitt på norsk. Synet på karisma er et godt eksempel på at man kan finne forskning som gir støtte for helt ulike syn. Styrelederen og jeg kunne altså ha argumentert hardt for hver vår kandidat med forskningsresultater i ryggen. Men ledelse er ikke bare spørsmål om hvordan ting er. Det er også et spørsmål om hvordan man synes ting bør være. Og her er det lov – og nyttig – at man har ulike meninger. Og hva som er karisma, kan jo også diskuteres. I fagbevegelsen, eller i et politisk parti, er det trolig noe helt annet enn i et revisjonsfirma. Lederen for en avdeling på det siste stedet scorer kanskje høyt på karisma ved å gi en stillferdig, men treffende tørrvittig kommentar til en regnskapsfotnote. Mens lederen i et parti bør kunne «fylle rommet» om det så er en sal med 300 delegater der inne. I vurderingen av om noen er en god leder, har jeg som hodejeger primært sett etter tre ting: intelligens, pliktfølelse og integritet. Det gjør jeg delvis på grunnlag av forskning, og delvis på grunnlag av egne erfaringer med å ansette ledere. Kort og godt mener jeg at karisma er overvurdert, og at disse andre tre egenskapene er undervurdert. Med det tar jeg altså et standpunkt med hensyn til hva jeg synes er viktigst for å oppnå best mulige resultater i en organisasjon i Norge akkurat nå. Du som leser dette, mener kan16


skje noe helt annet. Diskusjon og forskning om ledelse gir oss mer kunnskap, og det gir oss et bedre grunnlag for å begrunne uenighet. Intelligens er evnen til å lære raskt. Pliktfølelse er kombinasjonen av selvdisiplin og vilje til ansvar for fellesskapet. Integritet betyr å holde fast ved sine idealer og handlingsmønstre i alle typer situasjoner, også om de går på tvers av det fellesskapet eller sjefen synes. Finner du en person med både høy intelligens, sterk pliktfølelse og høy integritet, kan det ikke gå helt galt. Det betyr ikke at andre personlighetstrekk ikke betyr noe. Svein ville ha vært en bedre leder dersom han også hadde vært mer utadvendt. Og kaféeieren hadde vært en mye bedre leder hvis han hadde vært mer omgjengelig. Likevel får man sjelden alle gode egenskaper inn i en og samme person. Ofte er en persons svakere egenskaper en logisk konsekvens av de sterke. Alle ledere har svakheter. I ledelse er det bedre å være utadvendt enn innadvendt. Det er bedre å være omgjengelig enn å være kantete. Det er bedre å ha kontroll på ting enn å være ustrukturert. Det er bedre å være mentalt stabil enn å ha mye temperament. Det er bedre å være åpen for nye inntrykk enn å være lukket. Det er definitivt bedre å være intelligent enn å være uintelligent. Sist, men ikke minst er det viktig å ha passe 17


mye selvtillit – ikke for mye, og ikke for lite. Disse konklusjonene er forskerne nokså enige om. Men hvor viktig er det for eksempel å være utadvendt i forhold til å være systematisk? Det finnes masse forskning som anslår dette i et tall. Men overføringsverdien er begrenset, for utslagene er ikke særlig store, og usikkerheten i de dataene som legges inn i regnestykket, er betydelig. Sist, men ikke minst varierer også forskningsrapportene seg imellom. I virkelighetens verden vil så pass mange andre forhold spille inn at verdien av desimaler, regnet fram av et kobbel forskere, blir begrenset. I praksis vil man ta en beslutning ut fra egne personlige erfaringer og verdier. I kapitlet Hva er da en god sjef beskrives noen slike korrelasjonstall, så kan du vurdere verdien av dem selv. Å være utadvendt, omgjengelig, strukturert, følelsesmessig stabil og tankemessig åpen er de «Big Five» innen personlighetstrekk som psykologene gjerne går ut ifra. Det er ofte de som blir testet når man ansetter så vel medarbeidere som ledere, i hvert fall hos de testleverandørene som baserer seg på oppdatert forskning i trekkpsykologien. Så påstår jeg, med bakgrunn dels i egen erfaring og dels i forskning at det er tre andre egenskaper som er viktigere for lederskap: intelligens, plikt og integritet. Så hva er vit18


sen med all denne testingen i rekrutteringsbransjen, når man ikke tester det viktigste? Og hva er egentlig de tre siste egenskapene – intelligens, plikt og integritet? Det skal du få vite i de neste kapitlene.

Oppsummering og råd: – Ledelse er å få til resultater gjennom andre. Vær derfor mer opptatt av de andre enn av deg selv. – Det finnes store mengder forskning om ledelse, og bare til en viss grad tydelige resultater. – Noen personlighetstrekk er viktigere i ledelse enn andre. Å ha høy intelligens er bedre enn å ha lav. – Det er bedre å være utadvendt enn innadvendt, men det beste er å ikke ha ekstremskåre i noen retning på denne faktoren. – Omgjengelighet, struktur og mental stabilitet er også viktige, positive trekk. – Hvem som passer best som leder, er ingen eksakt vitenskap. Hvilke egenskaper vi ønsker hos lederen, er også et verdispørsmål.

Profile for Cappelen Damm AS

Er du en god sjef? av Elin Ørjasæter  

Er du en god sjef? Bli kjent med din egen lederstil! Er du en god sjef? handler om personlighet og ledelse, om hvordan hodejegere tenker, o...

Er du en god sjef? av Elin Ørjasæter  

Er du en god sjef? Bli kjent med din egen lederstil! Er du en god sjef? handler om personlighet og ledelse, om hvordan hodejegere tenker, o...