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Gerencia de Clínicas y Hospitales Módulo III


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Índice III

Teoría neoclásica de la administración Objetivos Características principales de la teoría neoclásica Administración como técnica social Principios básicos de la organización Centralización versus descentralización Funciones del administrador Resumen Implicaciones del enfoque neoclásico: tipos de organización Objetivos Racionalidad de la organización formal Organización lineal Organización funcional Organización de tipo línea-staff Resumen Manuales administrativos Concepto Antecedentes Finalidad de los manuales Objetivos de los manuales Requisitos de los manuales administrativos Ventajas del uso de manuales Proceso de elaboración. El reglamento de organización y funciones (ROF) Concepto Objetivos del ROF Contenido del ROF Aprobación Actualización Manual de organización y funciones (MOF) Concepto Objetivo del MOF Limitación del MOF Formulación del MOF Estudio y análisis Redacción del proyecto

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TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN OBJETIVOS ■ Mostrar, por un lado, el eclecticismo de la teoría neoclásica de la administración, su preocupación por la práctica administrativa (acción administrativa) y su énfasis en los objetivos y los resultados. Por otro lado, en tanto teoría ecléctica, el relativismo con que asume los postulados clásicos, aunque mantiene el énfasis sobre los principios clásicos de la administración. . ■ Afianzar la administración como una técnica social básica que el administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja. . ■ Definir las funciones administrativo. ■ Definir

los

del

principios

administrador,

básicos

que

de

conforman

la

el

proceso

organización.

■ Considerar el dilema centralización versus descentralización, los factores que afectan las decisiones respecto de la descentralización, y sus ventajas y desventajas. La expresión teoría neoclásica es un poco exagerada. Aunque los autores aquí considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale. Haroíd Koontz. Cyril 0'Donnell, Michael Jucius, William Nevvman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Alien, sin contar a los autores de la escuela de la administración por objetivos) no presentan puntos de vista divergentes, tampoco se preocupan por alinearse en una orientación común. En resumen, los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administración, preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación. . CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes: énfasis en la práctica de la administración; reafirmación relativa de los postulados clásicos; énfasis en los principios generales de administración; énfasis en los objetivos y en los resultados: y eclecticismo. 1. Énfasis en la práctica de la administración La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa. La teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica. Casi todos los autores neoclásicos se refieren a esa práctica de la administración o a esa acción administrativa, enfatizando en los aspectos instrumentales de la administración. 2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración, en detrimento de los aspectos económicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones. Puesto que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual, para darle una MODULO iIi

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configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y Líneastaff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad. 3. Énfasis en los principios generales de administración Los autores neoclásicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo. Para el efecto, retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de administración que utilizaban los autores clásicos como "leyes" científicas, en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. El estudio de la administración para algunos autores, como Koontz y 0'Donnell'. Theo Haiman y otros se basa en la presentación y discusión de principios generales sobre cómo planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa. Son personas que deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera sea la organización —una empresa, el gobierno, la Iglesia, el Ejército, un supermercado, etc.— y las diferentes actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar jefes, establecer planes y directrices, evaluar resultados, coordinar y controlar operaciones para el alcance de los objetivos deseados son relativamente comunes. Los aspectos básicos de la administración son comunes a cualquier tipo de actividad social. Como casi todos los autores de la teoría clásica, los autores neoclásicos también se preocuparon por establecer los principios generales de administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor, buscan definir la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar e! trabajo de sus subordinados. En este sentido, como los autores clásicos, los neoclásicos buscaron formular principios básicos apropiados a la experiencia y la investigación, dirigidos demostrar una relación de causa-efecto. Mientras que la ley es una demostración de ciertos fenómenos que, una vez conocidos, ocurren siempre bajo determinadas condiciones, un principio es una proposición general aplicable a determinados fenómenos, que proporciona una guía de acción. Los principios, en este caso no deben tomarse de manera rígida y absoluta, sino relativa y flexible, porque tienen que aplicarse a situaciones diversas en extremo, sujetas a una multiplicidad de variables que no dependen muchas veces del control del administrador. De allí surge el nombre de principios generales de administración, pues deben aplicarse en situaciones generales, con base en el sentido común del administrador. En ocasiones, la aplicación de alguno de los principios puede ser incompatible con la aplicación de otro. Las ventajas que se obtienen, o incluso el sentido común, deben ser el criterio que se aplique en la elección del principio más adecuado en determinada situación. Los once principios de administración más utilizados son: En cuanto a los objetivos 1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organización debe ser sencilla y flexible. En cuanto a las actividades 1. Las responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeño de una función sencilla. . 2. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para que la operación sea más eficiente y económica. En cuanto a la autoridad 1. En la organización deben existir líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, MODULO iIi

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y de responsabilidad de abajo hacia arriba.

.

2. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar claramente definidas por escrito. . 3. La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la correspondiente autoridad. 4. La autoridad para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel más próximo posible al escenario de la acción. 5. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible. En cuanto a las relaciones 1. El número de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un límite. En la organización, cada individuo debe reportarse a un solo supervisor. 2. La responsabilidad de la autoridad más elevada es absoluta en relación con los actos de sus subordinados. 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados Toda organización existe, no para sí misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización, que espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Si esta operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Uno de los mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada Administración Por Objetivos (APO). que se estudiará más adelante. Aunque los métodos y la racionalización del trabajo fueron la bandera de la administración científica, y la de la teoría clásica fueron los principios generales de la administración, la teoría neoclásica sólo los considera medios en la búsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientación hacia los objetivos y los resultados. 5. Eclecticismo Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas, a saber:  De la teoría de las relaciones humanas: organización informal, dinámica de grupos. comunicaciones y liderazgo, así como la apertura democrática iniciada por esta teoría administrativa.  De la teoría de la burocracia: énfasis en los principios y normas formales de la organización, la organización jerárquica y los aspectos relativos a la autoridad y la responsabilidad.  De la teoría estructuralista: perspectiva de la organización dentro de una sociedad de organizaciones, relaciones entre organización y ambiente externo, estudio comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras, adopción paralela y simultánea de conceptos relativos a la organización formal (típicos de la teoría clásica). junto a conceptos relativos a la organización informal (propios de la teoría de las relaciones humanas), para hacerlos compatibles, así como el MODULO iIi

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estudio de los objetivos organizacionales y los objetivos individuales, sus conflictos y posibilidades de integración.  De la teoría del comportamiento (o comportamental): conceptos recientes sobre motivación humana, estilos de administración, teoría de las decisiones, comportamiento humano en las organizaciones, conflictos organizacionales, juego entre objetivos organizacionales y objetivos individuales, equilibrio organizacional como sistema de recompensas y contribuciones, etc.  De la teoría matemática: intento de aplicación de la investigación operacional y sus métodos de cuantificación, enfoque de medición de resultados, estudio de las decisiones cuantitativas y programables, etc.  De la teoría de los sistemas: enfoque de la organización como sistema compuesto de múltiples subsistemas, interacción y reciprocidad de éstos, exigencias del ambiente externo, retroalimentación, ciclo de eventos que constituyen la administración, etc. Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna, y formulada dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy. ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL Para los autores neoclásicos, la "administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mínima inversión de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades útiles". La administración es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el Ejército, en los hospitales, en la Iglesia, etc. El hombre necesita cooperar cada vez más con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en ese sentido, la administración es, básicamente, la coordinación de actividades grupales. Uno de los fenómenos que marcaron el siglo XX es el surgimiento de una sociedad de organizaciones. En esa sociedad, las tareas sociales importantes están en manos de grandes instituciones como el gobierno, las universidades, los sindicatos, las empresas, etc. Dicha sociedad de organizaciones tiende a un pluralismo de objetivos, a una diversidad de instituciones y a una difusión del poder. Esas organizaciones interactúan entre sí y deben vivir y trabajar juntas. Ninguna de ellas existe por sí sola. La interdependencia organizacional es cada vez más creciente, pues las organizaciones contratan entre sí la propia ejecución de sus funciones. Cada organización utiliza a las otras como agentes para la realización de algunas de sus propias tareas. Aspectos administrativos comunes a las organizaciones En el fondo, todas las instituciones son organizaciones; por consiguiente, tienen una dimensión administrativa común. Al formular la teoría de las organizaciones, Drucker destaca tres aspectos principales: 1. En cuanto a los objetivos: las organizaciones no viven para sí mismas: sólo son medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. La supervivencia —objetivo típico de la especie biológica— no es un objetivo adecuado para la organización. El objetivo de la organización está fuera de ella, y es siempre una contribución específica para el individuo y la sociedad. Si la organización no define con claridad sus objetivos, no habrá posibilidad alguna de evaluar los resultados o su eficiencia. No existe un proceso científico para MODULO iIi

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establecer los objetivos de una organización. Los objetivos son juicios de valor, escalas de prioridades en la atención de las necesidades de la comunidad por parte de la organización. 2. En cuanto a la administración: todas las grandes organizaciones son diferentes en sus objetivos y propósitos, pero son esencialmente semejantes en el área administrativa, Todas exigen la reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo común. Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas requieren una estructura determinada, de un lado, por la tarea y por sus demandas y. del otro, por los "principios de administración" generales adecuados a la "lógica de la situación". Es en el campo de la administración en donde más se ha trabajado en las últimas décadas: el establecimiento y dirección de grandes organizaciones. En la actualidad existe un fuerte conflicto entre el énfasis en la eficiencia de la administración (en el cual los esfuerzos son considerados fundamentales y la principal característica es el orden) y el énfasis en la eficacia (en el cual los resultados se consideran fundamentales y la principal característica es la vitalidad). Drucker se inclina más hacia la eficacia, a pesar de destacar que las inclinaciones pueden variar considerablemente. . 3. En cuanto al desempeño individual: es en este campo en donde hay menor diferencia entre las organizaciones. El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por sí mismas. Las organizaciones sólo actúan en la medida en que sus administradores actúan; cada vez es mayor el número de personas que deben ser eficientes para que la organización funcione, y para auto-realizarse y satisfacer sus propias necesidades. La organización y el individuo deben ser eficaces en el funcionamiento y el logro de la satisfacción, respectivamente. La organización es un instrumento, en tanto produce resultados necesarios a la sociedad. Sin embargo, la eficiencia administrativa no es automática: el administrador tiene que decidir por sí mismo, sin recibir información adecuada del ambiente, para conseguir que las cosas necesarias se realicen. La organización opera en un ambiente nuevo y diferente que impone exigencias nuevas y diversas al administrador. Éste no es como el trabajador del campo que sabe por tradición qué hacer y cómo hacerlo. Drucker afirma que la teoría administrativa ha hecho sobresalir las capacidades del administrador, su entrenamiento y conocimientos, pero descuidó un atributo específico: la eficacia.. Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultáneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso. En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de sus productos (bienes o servicios), mientras que la eficiencia es una relación técnica entre insumes y productos; desde este punto de vista, es una relación entre costos y beneficios, es decir, una relación entre los recursos utilizados y el producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante. Emerson, autor clásico, empleó la expresión "ingeniería de la eficiencia" como una especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia10. Según Emerson, la eficiencia es "la relación entre lo conseguido y lo que se puede conseguir". De ahí se deriva la expresión "porcentaje de eficiencia", utilizada para representar mejor aquella relación. La eficiencia está dirigida hacia la mejor manera (the best way} de hacer o ejecutar las cosas, (métodos) a fin de MODULO iIi

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que los recursos (personas, máquinas, materias primas) se utilicen de la forma más racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios, métodos y procedimientos más indicados que necesitan planearse y organizarse adecuadamente para asegurar la óptima utilización de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por los medios. La consecución de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la eficiencia; es un asunto ligado a la eficacia. A medida que el administrador se preocupe por hacer correctamente las cosas, se orientará hacia la eficiencia (la mejor utilización de los recursos disponibles). Si al evaluar la consecución de los resultados, esto es, al verificar si las cosas bien hechas son las que realmente debieron hacerse, utiliza los instrumentos proporcionados por quienes ejecutan, estará orientándose hacia la eficacia (consecución de los objetivos a través de los recursos disponibles). Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quizá no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia debería ir acompañada de la eficiencia. Una empresa también puede operar sin ser eficiente ni eficaz. TABLA 7.1 Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia EFICIENCIA EFICACIA Énfasis en los medios. Énfasis en los resultados. Hacer correctamente las Hacer las cosas correctas. cosas. Alcanzar objetivos. Resolver problemas. Optimizar el empleo de recursos. Salvaguardar los recursos. Obtener resultados. Cumplir tareas y Proporcionar eficacia a los obligaciones. subordinados. Entrenar a los Máquinas disponibles. subordinados. Práctica de los valores religiosos. Mantener las máquinas. Ganar el cielo. Asistir a la iglesia. Ganar el partido. Rezar. Jugar fútbol con arte Adaptado de William Reddin, Administrador por Objetivos: O Método 3-D. Sao Paulo, Ed. Atlas, 19~8 pp.22,43 v 79. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son: división del trabajo; especialización; jerarquía; y distribución de la autoridad y la responsabilidad. A continuación se estudiará cada uno de estos principios básicos. 1. División del trabajo El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. El principio de la división del trabajo, que comenzó a aplicarse en los obreros por la administración científica, se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas de la organización cuanto apareció la teoría clásica. El método cartesiano de análisis/descomposición y síntesis/composición constituyó la base de esa lógica de la organización empresarial. La gran aceptación y difusión de la división del trabajo se debió a una serie de factores considerados positivos, a saber: MODULO iIi

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a. Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y, posteriormente, del personal de nivel más elevado. b. Mayor especialización y explicación detallada de las tareas.

.

c. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias departamentalización, que se estudiará más adelante. A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron: a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. b. Mayor

eficiencia

de

la

a

la

.

organización.

c. Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral. La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones: 1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización. 2. Nivel

intermedio,

conformado

por

los

gerentes.

3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa. Niveles

Institucional

Administración de cúpula, definición de objetivos, planeación, organización, dirección y control

Intermedio

Operacional

Directores

Gerentes

Administración de operaciones Supervisión de la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa

Ejecución de tareas y operaciones

Supervisores

Funcionarios y operarios

2. Especialización La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. Por un lado, la teoría clásica afirmaba que la concentración de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permite incrementar la cantidad y la calidad de la producción; por otro lado, la especialización del trabajo propuesta por la administración científica fue una manera de disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. La simplificación de las tareas y la asignación a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas —que requieren poca experiencia y pocos conocimientos previos— reducen los periodos de aprendizaje y facilitan la sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejora los métodos de incentivos en el trabajo y aumenta de modo decisivo el rendimiento de la MODULO iIi

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producción. Las propuestas de Taylor para separar la planeación de la ejecución del trabajo, así como la separación de la ejecución y el control, son corolarios del principio de especialización. Los autores clásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional. 3. Jerarquía Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la intensa diversificación funcional dentro de la organización. La pluralidad de funciones impuesta por la especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa que la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también denominado principio escalar. En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros términos, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo. Los autores clásicos conceptúan que la autoridad es el poder formal de una persona o una institución, que le concede la potestad de dar órdenes. Autoridad es el poder de mandar que otros ejecuten o dejen de ejecutar algo, con amabilidad, buscando que la acción sea adecuada para la consecución de los objetivos de la empresa o el órgano. Fayol decía que la "autoridad es el derecho de dar órdenes y exigir obediencia”, entendiéndolo como poder formal y poder legitimado. De este modo, y como condición básica para la tarea administrativa, la autoridad confiere al administrador el derecho reconocido de dirigir a los subordinados en las actividades orientadas a la consecución de los objetivos de la empresa. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad que la organización concede a quienes ocupan determinada posición frente a otros empleados. Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organización. La autoridad se distingue por tres características: 1. La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. Los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad. 2. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar órdenes que deben ser cumplidas. 3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de la base. La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Cuando un gerente debe responder por la ejecución de cierta tarea, pero cuenta con poca autoridad, el trabajo se dificulta. Cuando tiene autoridad excesiva, en relación con la responsabilidad, puede convertirse en tirano o volverse autoritario. La autoridad es el fundamento de la responsabilidad. Autoridad y responsabilidad son dos de los términos más incomprendidos de la literatura MODULO iIi

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administrativa. Muchas veces, el segundo se utiliza con el significado de deber, actividad o atribución. Según los autores clásicos y neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Es la relación contractual por la cual el subordinado acepta prestar ciertos servicios a cambio de una recompensa en dinero u otras formas de retribución. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, cuando se asignan deberes; la responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque lo que se delega es la autoridad y no sólo la responsabilidad. Este tema es fuente de mucha discusión y controversia. Delegación es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes: Superior

Responsabilidad Ocupante del cargo Autoridad Subordinado

los

dos

terminales

de

comunicación

de

cada

cargo.

 Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdividirla entre varias personas. Esto entrega responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, mientras permite al gerente controlar mejor los resultados. .  Delegar en la persona adecuada. Todas las personas no tienen las mismas capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades. .  Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor.  Proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa, debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quién y cuándo debe presentar los resultados. . MODULO iIi

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 Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas de comunicación con el subordinado para responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer control. La retroalimentación brinda al subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecución es correcta, y las líneas de comunicación directa aumentan la confianza en sí mismo.  Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar los métodos empleados, sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos psicológicos y sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades. . Cuanto más grande sea la organización, tiende a tener más niveles en su estructura jerárquica. Los niveles de la jerarquía representan, fundamentalmente, la especialización de la dirección, es decir, la distribución de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización. La estructura formal indica una cadena de niveles jerárquicos (cadena escalar descrita por Fayol) superpuestos, en forma piramidal, cuya dirección (nivel institucional) se halla en la cima; los ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional), y las demás escalas jerárquicas, en la parte intermedia.

Direc tores

Nivel institucional

Gerentes Nivel intermedio

Jefes

Supervisores

Funcionarios y operarios

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Nivel operacional

Ejecución de tareas y operaciones

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FIGURA 7.4 los administradores en los tres niveles de la organización Por ejemplo: en una organización de 160 personas, para supervisarlas se podría utilizar una estructura de un solo nivel jerárquico y un solo director, como lo que aparece en la figura 7,5. 1 nivel jerárquico 1 director D

160 funcionarios

FIGURA 7,5 cadena escalar de dos niveles jerárquicos. Para aumentar la eficiencia de la supervisión, la organización podría desdoblar su estructura en dos niveles jerárquicos. El primer nivel, conformado por un director; el segundo, por cuatro gerentes. Cada gerente tiene a cargo 40 subordinados.

2 niveles 1 director y 4 gerentes

D

G

G

G

G

40

40

40

40

FIGURA 7.6 cadena escalar de tres niveles jerárquicos La eficiencia de la supervisión puede aumentar por la especialización vertical de la organización, al desdoblarse en tres niveles jerárquicos. En este caso, a cada gerente del nivel tres reportan cuatro supervisores, y cerca de 10 personas, a cada supervisor.

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3 niveles 21 ejecutivos D

G

G

G

G

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

Figura 7.7 Cadena escalar de cuatro niveles jerárquicos

De allí se deriva la forma piramidal de la estructura jerárquica. En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerárquicos para conformar una organización más sencilla, acercar la base a la cúpula y hacerla más competitiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes.

4. Distribución de la autoridad y la responsabilidad La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. El nivel jerárquico que esta por encima de otros tiene mayor peso en las decisiones. En la organización existen personas que cumplen órdenes de otras que están en niveles más elevados; esta situación refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relación con las demás posiciones de la organización. En general, el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerárquica. Esta característica puede representarse como una pirámide invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a mandar está rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se asciende en la cadena de mando de la estructura de la organización, el área de autoridad se amplía de manera gradual en cada nivel. ÁREA

Director

DE AUTORIDAD

Gerente

Supervisor

FIGURA 7.8 Área de autoridad en función del nivel jerárquico MODULO iIi

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Los autores neoclásicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa, derivado del principio de la distribución de la autoridad y responsabilidad. Según los autores clásicos, la amplitud administrativa (o amplitud de mando o incluso amplitud de control) indica el número de empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud media adoptada por una organización determina la configuración general de su estructura organizacional. Una amplitud media estrecha y un mayor número de niveles jerárquicos producen una estructura organizacional alta (de numerosos niveles); por el contrario, una amplitud media amplia y pocos niveles jerárquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente FIGURA 7.9 Ejemplo de organización alta y de organización achatada

La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orienta a achatar y comprimir la estructura organizacional para acercar la cúpula a la base y mejorar las comunicaciones. CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN El enfoque clásico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. Incluso en la escuela neoclásica se presentaron fuertes discusiones internas. El problema de la centralización versus la descentralización es un asunto muy discutido por la teoría neoclásica. Los autores de esta corriente dedican uno o más capítulos de sus obras a este tema. La centralización y la descentralización se refieren al nivel Jerárquico en que se toman las decisiones. Centralización significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca a la cúpula de la organización; descentralización indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización. MODULO iIi

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FIGURA 7.10 Organización centralizada versus organización descentralizada. La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

Características de la centralización La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o cadena de mando está íntimamente relacionada con la unidad de mando. Ventajas de la centralización La centralización fue muy acogida en el pasado debido a las siguientes ventajas:  Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. . 

Quienes toman decisiones en las altas posiciones están generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.

Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales. .

Elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos operacionales. .

Ciertas funciones —como compras y tesorería— permiten mayor especialización y otras ventajas.

Desventajas de la centralización  Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula y están lejos de los hechos y las circunstancias.  Quienes toman decisiones en la cúpula casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.  Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.  Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y MODULO iIi

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errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones. Características de la descentralización La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las decisiones. En las últimas décadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. El principio que rige la descentralización se define así: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. Por consiguiente, el grado de descentralización es mayor cuando18:  Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número posible de decisiones. .  Los niveles más bajos de la jerarquía administrativa toman decisiones muy importantes. Así, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor será el grado de descentralización en sus actividades. .  La supervisión sobre la decisión es mucho menor. La descentralización total ocurre cuando no se hace ninguna supervisión o control al tomarse una decisión. La descentralización significa autonomía e independencia relativas para tomar decisiones. La descentralización en sí no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues depende de las circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de descentralización. 1. Complejidad de los problemas empresariales: el avance tecnológico, las innovaciones, la intensificación de las comunicaciones, la diversificación de las líneas dé producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y precisión en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si toda la autoridad se concentra en manos de un solo ejecutivo en la cúpula de la organización. En este caso, una sola persona piensa, mientras las demás trabajan en función de las decisiones de aquélla. La descentralización permite utilizar todos los cerebros y músculos de la organización. . 2. Delegación de autoridad: la empresa, como organismo vivo, debe estar en capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse. El crecimiento es señal de vitalidad y garantía de supervivencia. Para no atrofiar esa vitalidad con sobrecarga de trabajo y estancamiento, la delegación de autoridad parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total de la organización. 3. Cambio e incertidumbre: cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovación, mayor será la necesidad de descentralización. 4. Estabilidad: en tiempos de certeza y previsibilidad, se prefiere la descentralización, mientras que en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra centralizar la autoridad en la cúpula durante el tiempo que dure la emergencia. La descentralización se restituye cuando retorna la normalidad. Ventajas de la descentralización La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles inferiores de la organización, lo que proporciona un considerable aumento de la eficiencia. Las principales ventajas derivadas de la descentralización son las siguientes: MODULO iIi

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 Los jefes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La descentralización disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.  Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios y evitando que evadan la responsabilidad, si requiriesen consultar a la casa matriz o al jefe. .  Posibilita mejorar la calidad de las decisiones, a medida que su volumen y complejidad se reducen, y aliviar del exceso de toma de decisiones a los jefes principales. Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menores a los niveles inferiores.  Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los gastos respectivos. Además, se ahorra tiempo: una decisión que requeriría varios días. se toma en una hora.  Pueden reducirse los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía para tomar decisiones. Esto requiere una estructura organizacional bien definida y políticas organizacionales que determinen hasta qué punto las filiales pueden tomar sus decisiones.  Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales que el ejecutivo nacional, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales, en vez de simples especialistas en producción, ventas, finanzas o recursos humanos. Desventajas de la descentralización No obstante lo anterior, la descentralización tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas:  Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarización y la uniformidad tienen la ventaja de reducir los costos operacionales. La descentralización trae como consecuencia la pérdida de uniformidad en las decisiones. Para reducir este problema, pueden efectuarse reuniones de "coordinación" entre las oficinas centrales y el personal regional que desempeña una misma función.  Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor cantidad de especialistas se halla en las oficinas centrales. La descentralización crea la tendencia a pensar que ya no se necesita la asesoría de la casa matriz, cuyo staff puede utilizarse adecuadamente, siempre que la dirección defina con cuidado las relaciones entre ésta y el campo de actividades, para encontrar el mejor equilibrio entre las ventajas de esperar que llegue asesoría superior, y la acción en el mismo lugar.  Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al implementar la descentralización, debe proveerse el entrenamiento necesario. Quizás el mejor sistema consista en la delegación paulatina de funciones, comprobando con regularidad el desempeño para cerciorarse de que las funciones existentes fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar otras nuevas.

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. TABLA 7.2 algunas ventajas y desventajas de la descentralización VENTAJAS DE LA DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN  Los propios ejecutores de la  Puede presentarse falta de acción toman las decisiones con información y coordinación entre más rapidez. los departamentos involucrados.  Mayor costo por la exigencia de  Quienes toman la decisión son seleccionar y entrenar mejor a los que tienen más información los administradores intermedios. sobre la situación.  Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender más los objetivos  Una mayor participación en el departamentales que los proceso decisorio ayuda a la empresariales. motivación y mantiene alta la  Las políticas y los moral entre los administradores procedimientos pueden variar intermedios. enormemente en los diversos  Proporciona excelente departamentos entrenamiento para los administradores intermedios. Un caso clásico de descentralización —y uno de los ejemplos más exitosos de la administración— es General Motors Corporation, en la época en que Alfred Sloan Jr. fue su presidente (1921-1955). A diferencia de Ford —que comenzó con una pequeña industria individual y extremadamente centralizada—, GM fue creada en 1910 por William C. Durant como una organización compuesta de pequeñas empresas adquiridas conjuntamente con sus antiguos propietarios, quienes controlaban sus respectivos negocios. En 1921, al asumir la presidencia de la compañía, Sloan decidió sustituir a los antiguos dueños por gerentes profesionales, y desarrolló un programa de organización descentralizada que llevó a GM a la primera posición en la industria automotriz estadounidense en los primeros cinco años. Esa historia de la mayor corporación estadounidense se ha relatado detalladamente en dos libros clásicos. Drucker denomina "ensayo de federalismo" la filosofía de la descentralización de GM por buscar autoridad y operaciones descentralizadas con un control centralizado y coordinado. En otros términos, Sloan procuraba que cada división tomara sus propias decisiones dentro de la directriz general de la compañía. Con ello fortalecía la alta gerencia, permitiéndole concentrarse en las tareas más importantes de la organización, al tiempo que concedía cierto grado de libertad a las divisiones operacionales. Sloan partió del supuesto de que un liderazgo dictatorial en una gran industria causa profundos problemas para la moral interna del negocio. Era exactamente la antítesis del estilo autoritario ejercido por Henry Ford en sus últimos años de gestión. La corporación se fundamentó en dos principios básicos: 1. Estilo de liderazgo orientado hacia los resultados: o de la supervivencia como organización basada en sus recursos gerenciales. La corporación debe tener en sí misma todos los talentos y habilidades que necesita para alcanzar sus objetivos. Debe desarrollar a los especialistas capaces de incrementar las operaciones y a los generalistas capaces de dirigir los negocios de la organización. La corporación debe desarrollar un liderazgo orientado a los resultados y favorecer la toma de decisiones en los niveles más bajos de la MODULO iIi

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organización, así como la iniciativa de su personal.

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2. Principios orientadores: o equilibrio sano entre los principios y la práctica. La corporación debe buscar una armonía entre los principios establecidos, gracias a su experiencia y debido a la necesidad de adaptación a los continuos cambios de la sociedad moderna. El predominio de uno de esos dos extremos puede conducir a dos resultados inversos bastantes negativos: el pragmatismo y la insistencia en la práctica pueden llevar a experiencias frustrantes, mientras que la insistencia en los principios y procedimientos puede impedir la flexibilidad de la organización. En su libro, Drucker relata la estructuración descentralizada de GM, las relaciones entre la administración central y las gerencias de división, el flujo de información en los dos sentidos y las medidas de evaluación del desempeño de las divisiones. Esas divisiones (como Chevrolet, Buick, Frigidaire, Oldsmobile, etc.) desarrollan negocios independientes, pero sujetos a las directrices generales de la administración central. Cada división, aunque sometida a aquellas directrices y al control impuesto por ellas, proyecta, desarrolla, fabrica y comercializa sus productos de modo independiente. Además, cada una de ellas efectúa sus propias compras a las otras divisiones de la compañía o a otras compañías, tomando como base el mejor precio y la calidad necesaria de igual manera, selecciona y entrena sus propios empleados, establece su propia organización de línea y asesoría. y toma sus decisiones internas. Con este sistema, GM estableció una centralización en la formulación de directrices en la alta gerencia y un control centralizado (de auditoría, de contabilidad, de finanzas, etc.), pero permitió una total descentralización de la autoridad en el ámbito de las operaciones de cada división. Las ventajas que GM obtuvo de la descentralización de las operaciones y la centralización de los controles fueron:  Rapidez en las decisiones. . 

Ausencia de conflicto entre la alta gerencia y las divisiones.

Sentimiento de equidad con los ejecutivos y ausencia de "politiquería" en la organización. .

 

Informalidad y democracia en la organización. Ausencia de separación entre los altos gerentes y los subordinados.

Disponibilidad de una gran reserva de personal administrativo para promover.

.

Visualizaciones rápidas de los resultados de las divisiones semi independientes que compiten entre sí. Sustitución de la "administración por decretos" por información completa sobre las decisiones de la administración central. El libro de Drucker influyó profundamente en la reorganización de muchas empresas multinacionales, como General Electric, la propia Ford, Imperial Chemical Ind.. etc.

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FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración, que Fayol definió en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), con una apariencia actualizada. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores clásicos y neoclásicos adoptan el proceso administrativo como núcleo de su teoría, eminentemente ecléctica y utilitarista. No obstante, cada autor se aparta de los demás para establecer funciones administrativas ligeramente diferentes. La tabla 7.3 permite captar con rapidez esa diferenciación, a nuestra manera de ver más adjetiva que sustantiva.

Planeación Organización

Dirección

Control

TABLA 7.3 Proceso administrativo según los diversos autores clásicos y neoclásicos. De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones básicas del administrador son la planeación, la organización, la dirección y el control. El desempeño de estas cuatro funciones básicas (planear, organizar, dirigir y controlar) constituye el denominado proceso administrativo.

Fayol Urwick

Gulick Koontz Newma Dale y n 0'Donn Planeac Investig Planeaci Planea Planea Planea ell ión ación ón ción ción ción Organiz ación Direcció n Coordin ación Control

Previsi ón Planea ción Organiz ación Coordin ación Direcci ón Control

Organiza ción Administr de ación personal Dirección o mando Coordina ción Informaci ón Presupu estación

Organiz ación Design de ación person Direcci al ón Control

Organiz ación Lideraz go Control

Organiz ación Direcci ón Control

FIGURA 7.11 funciones del administrador, como proceso secuencial

El desempeño de las funciones del administrador conforma el denominado ciclo administrativo:

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FIGURA 7.12 Funciones del administrador, como ciclo administrativo. A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la corrección y el ajuste continuos, mediante la retroalimentación. El desarrollo de un ciclo permite, hasta cierto punto, definir cuáles son las correcciones que deberán introducirse en el ciclo siguiente, y así sucesivamente. De manera gráfica, la representación de esas correcciones y ajustes sería la siguiente: Planeación

Control

Ciclo administrativo

Organización

Dirección

FIGURA 7.13 correcciones y ajustes en el ciclo administrativo Las funciones del administrador, es decir, el proceso administrativo, forman algo más que una secuencia cíclica, pues están íntimamente relacionadas en interacción dinámica. El proceso administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se observa en la figura 7.14: Planear

Controlar

Coordinar

Dirigir

Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo; por separado, planeación, organización, dirección y control son funciones administrativas. Planeación

Organización

Control

Dirección

FIGURA 7.14 Proceso administrativo: interacción dinámica de las funciones MODULO iIi

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administrativas TABLA 7.4 Proceso administrativo.

Planeación

Organización

Dirección

Control

 Definir misión  Formular objetivos  Definir los planes para alcanzarlos  Programar las actividades

 Dividir el trabajo  Asignar las actividades  Agrupar las actividades en órganos y cargos  Asignar los recursos  Definir autoridad y responsabilidad

 Designar las personas  Coordinar los esfuerzos  Comunicar  Motivar  Liderar  orientar

 Definir los estándares  Monitorear el desempeño  Evaluar el desempeño  Emprender acciones correctivas

Casi toda la literatura neoclásica se detiene en el proceso administrativo para explicar cómo deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones.

Planeación Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos

Recursos Humanos Financieros Materiales Tecnológicos Información

Control

Organización

Monitorear las actividades y corregir los desvíos.

Diseñar el trabajo, asignar los recursos y coordinar las actividades

Desempeño Objetivos Productos Servicios Eficiencia Eficacia

Dirección Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarles

FIGURA 7.15 Las cuatro funciones administrativas. A continuación se estudiarán en orden las cuatro funciones administrativas. 1. Planeación Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisación. En ellas, casi todo se planea con anticipación. La planeación figura como la primera función administrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las demás. La planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata, entonces, de un modelo teórico para la acción futura. Empieza por la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear es definir los MODULO iIi

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objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación determina adonde se pretende llegar, loFuturo que debe hacerse, cuándo, cómo y Presente en qué orden. Donde estamos

Planeación

ahora Situación actual

A donde pretendemos

llegar Planes

Objetivos a alcanzar

FIGURA 7.16 Premisas de la planeador. Establecimiento de objetivos La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. El punto de partida de la planeación es el establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijación de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber adonde se pretende llegar para saber exactamente cómo llegar hasta allá. Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad. En general, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por esto hay una jerarquía de objetivos, pues algunos son más importantes y predominan sobre los demás. Existen objetivos de la empresa en conjunto, y objetivos de cada una de sus divisiones o departamentos, y de cada especialista. Los objetivos de la empresa predominan sobre todos los demás objetivos, mientras que los objetivos de cada división predominan sobre los de cada especialista. Los objetivos generales se imponen sobre los objetivos específicos. Desglose de los objetivos Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización (en la cúpula de la jerarquía) hasta los objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarquía). La planeación se compone de estrategias y políticas a largo plazo, que pretenden alcanzar los objetivos globales de la organización, así como de un conjunto de planes en que se detallan las actividades cotidianas para el alcance de objetivos inmediatos, relacionados con una división u órgano de la empresa. Como consecuencia de la jerarquía de objetivos, surge el desglose de los mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas. Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genéricos, su focalización se hace cada vez más restringida y detallada, a medida que se avanza en su desdoblamiento.

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Mayor

Amplitud

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Establecimientos de los objetivos de la organización POLÍTICAS disposición de los objetivos como guías para la acción DIRECTRICES Líneas básicas y genéricas de acción METAS

objetivos para alcanzar a corto plazo en cada órgano PROGRAMAS Actividades necesarias para cada meta PROCEDIMIENTOS Métodos de ejecución de cada programa MÉTODOS Planes para la ejecución de tareas NORMAS Reglas para cada procedimiento

Menor Menor

Especificación

Mayor

FIGURA 7.17 Desglose de los objetivos.  Políticas: ubicación de los objetivos o intenciones de la organización como guías orientadoras de la acción administrativa. Proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elásticos, para demarcar las áreas en que deberá desarrollarse la acción administrativa. Son genéricas y utilizan verbos como mantener, seguir, usar, proveer, ayudar, etc. Son comunes a las políticas de recursos humanos (cómo tratar a los empleados de la organización), las políticas de ventas (cómo tratar a la clientela), las políticas de precios (cómo manejar los precios frente al mercado), etc.  Directrices: principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos. Como los objetivos son fines, las directrices sirven para establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen directrices de personal (cómo reclutar y seleccionar a los futuros empleados, por ejemplo), directrices de compras (cómo crear competencia entre los proveedores), etc. .  Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse con los objetivos inmediatos o con los objetivos de los departamentos. Las metas más comunes son: producción mensual, facturación mensual, recaudo diario, etc.  Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas. Para alcanzar las metas se establecen planes específicos, denominados programas. Éstos son muy variables y pueden incluir un conjunto integrado de planes menores, como en el caso de los programas de producción (cómo programar la producción de las diversas áreas para alcanzar la meta de producción establecida), los programas de financiación (cómo programar los diversos préstamos bancarios para alcanzar la meta de aportes financieros), etc.  Procedimientos: modos como deberán ejecutarse o llevarse a efecto los programas. Los procedimientos son planes que prescriben la secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas. Es el caso de los procedimientos de admisión de personal (qué documentos y formularios se necesitan para efectuar la admisión de las personas) y los procedimientos de giro de cheques (quién debe llenarlos, quién debe firmarlos, etc.). También se denominan rutinas. . MODULO iIi

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 Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea específica. En general, el método se entrega a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, e indica exactamente cómo desempeñarlo o cumplirla, respectivamente. El método, que detalla cómo debe realizarse el trabajo, es más restringido y limitado que el procedimiento; por ejemplo, el método de montar una pieza, de describir un cargo, de entrenar a una persona, etc. Los procedimientos y los métodos utilizan flujogramas para representar el flujo o la secuencia de tareas u operaciones.  Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos. Son órdenes directas y objetivas respecto del curso de acción que va a seguirse. Las normas surgen cuando una determinada situación exige una acción específica y única. Son guías específicas de acción: cuándo debe seguirse fielmente un curso de acción o de conducta. La regla, establecida para lograr la uniformidad en la acción, define lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse. Ejemplo: prohibición de fumar en determinados lugares, horarios de trabajo, inasistencia al trabajo, etc. Planear  Definir objetivos  Verificar donde están las cosas en la actualidad  Desarrollar premisas sobre condiciones futuras  Identificar medios para alcanzar los objetivos  Implementar los planes de acción necesarios.

Organizar

Dirigir

Controlar

FIGURA 7.18 Función de planeación en el proceso administrativo. Cobertura de la planeación Además de la jerarquía de objetivos, también existe una jerarquía de planeación. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeación: estratégica, táctica y operacional. 1. Planeación estratégica: es la planeación más amplia de la organización. Sus principales características son: -

proyectada a largo plazo, a varios años, con sus efectos y consecuencias. cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.

2. definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional), y corresponde al plan general, al cual están subordinados todos los demás. . Planeación táctica: planeación efectuada en los departamentos. Sus principales características son: : -

proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.

-

cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento .

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-

se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.

3. Planeación operacional: planeación de cada tarea o actividad. Sus principales características son: TABLA 7.5 Los tres niveles de la planeación. PLANEA CONTENID PERIO AMPLITUD Estratégi Largo CIÓN Genérico, O DO Macroorientad ca sintético y plazo o. Menos Median Aborda la por Táctica global empresa genérico y o plazo separado más cada unidad Operac Detallado, Corto como Microorientad totalidad. detallado la ional específico y plazo de o. Aborda empresa. sólo cadapara - proyectada aanalítico corto plazo, lo inmediato. tarea u operación. - cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas específicas. .. - está definida para cada tarea o actividad. Tipos de planes La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto de la planeación, y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación de la planeación. Todos los planes tienen un propósito común: la previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos que, si se aplican con éxito, deberán conducir a la consecución de los objetivos que los orientan. Un plan es un curso predeterminado de acción durante un periodo específico, y representa una respuesta y una anticipación al tiempo, con el fin de alcanzar un objetivo pretendido. Como un plan describe un curso de acción, necesita proporcionar respuestas a las pregunta qué, cuándo, cómo. dónde, y por quién. Existen cuatro clases diferentes de planes: planes relacionados con métodos, denominados procedimientos; planes relacionados con dinero, denominados presupuestos: planes relacionados con el tiempo, denominados programas o programaciones: planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos. Estas cuatro clases diferentes de planes pueden ser estratégicos, tácticos u operacionales, según el alcance que tengan. 1. Procedimientos: Son los planes relacionados con métodos de trabajo o de ejecución. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Se representan por gráficas denominadas flujogramas. 2. Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como es el caso de la planeación financiera estratégica. Son planes tácticos cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a mediano plazo, como es el caso de los presupuestos de gastos por departamento "que cubren el ejercicio anual", los presupuestos anuales de gastos de publicidad. etc. Son planes operacionales cuando su dimensión es local y a corto plazo. como el caso del flujo de CBJB o flujo de efectivo (cash flow). de los presupuestos de reparación y de mantenimiento, etc. 3. Programas o programaciones: Son los planes relacionados con el tiempo. Los programas se basan en la correlación de dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los métodos de programación varían ampliamente, y van MODULO iIi

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desde programas sencillos (en que puede utilizarse un simple calendario para programar actividades, como una agenda) hasta programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas o procesamiento de datos por computador para correlacionar las interdependencias entre variables). La programación "ya sea simple o compleja" constituye una herramienta importante en la planeación. El programa más simple se denomina cronograma: una gráfica de doble entrada en que las filas representan las tareas o actividades y las columnas definen los periodos (horas, días o meses). Los programas más complejos se representan mediante técnicas más complejas como el PERT (Program Evaluation Reneír Technique}. 4. Reglas o reglamentos: Son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas. Especifican cómo deben comportarse las personas en determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso de decisión individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones determinadas de antemano. Casi siempre son planes operacionales. Relacionado s con métodos

Relacionado s con dinero

Clase s de plane s

procedimient os

presupuest os

Relacionado s con tiempo

Programas o programacio -nes

Relacionado s con comportami en-tos

Reglas o reglamentos

Métodos de trabajo o ejecución, representados por flujogramas

Ingreso/gast o en determinado periodo

Correlación entre tiempos y actividades (agendas). Representados por cronogramas

Como deben comportarse las personas en determinadas situaciones

FIGURA 7.19 Las cuatro clases de planes. La planeación consiste en tomar decisiones sobre lo que debe hacerse, antes de la ejecución de la acción. Desde el punto de vista formal, planear consiste en simular el futuro deseado y establecer previamente los cursos de acción necesarios y los medios adecuados para alcanzar los objetivos. 2. Organización La palabra organización puede adoptar varios significados  Organización social, orientada a alcanzar objetivos específicos y estructurados deliberadamente. La organización es una entidad social porque la conforman personas; está orientada a objetivos porque se halla diseñada para conseguir resultados, generar utilidades (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes), etc. y estructurada deliberadamente porque propone la división del trabajo y asigna su ejecución a los miembros. En este sentido, la palabra organización significa cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conseguir determinados objetivos. Esta definición cobija todos los tipos de organizaciones (tengan o no ánimo de lucro), como bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vista, la organización presenta dos aspectos diferentes: -

Organización formal: organización basada en la división racional del trabajo,

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que especializa órganos y personas en determinadas actividades. Por tanto, es la organización planeada o la que está definida en el organigrama, instituida por la dirección y comunicada a todos por medio de los manuales de organización. Es la organización formalizada oficialmente. . -

Organización informal: organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones humanas establecidas al desempeñarse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.

-

Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En este sentido, la organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. Estudiaremos la organización desde el segundo punto de vista, es decir, la organización como la segunda función administrativa, que depende de la planeación, la dirección y el control para formar el proceso administrativo. Dentro de los moldes clásicos y neoclásicos, después de la planeación sigue la función de organización. Para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y lograr que las personas trabajen con eficiencia, deben agruparse de manera lógica las actividades y distribuir la autoridad para evitar conflictos y confusiones. La organización consiste en:  Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos planeados (especialización).  Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).  Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas). Organizar

Planear

 Definir el trabajo  Agrupar actividades en una estructura lógica  Designar personas para su ejecución  Asignar los recursos  Coordinar los esfuerzos

Dirigir

Controlar

FIGURA 7.20 La función de organizar, dentro del proceso administrativo. Cobertura de la organización La organización puede diseñarse en tres niveles diferentes: 1. Organización global: abarca la empresa como totalidad. Es el denominado diseño organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y línea-staff. Estos tres tipos de organización se estudiarán en el próximo capítulo. 2. Organización departamental: abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseño por departamentos, o simplemente departamentalización. MODULO iIi

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cuyos diversos tipos se estudiarán en el capítulo siguiente.

Planear

Dirigir  Dirigir los esfuerzos hacia un propósito común  Comunicar  Liderar  motivar

Organizar

.

Controlar

3. Organización de tareas y operaciones: enfoca las tareas, actividades u operaciones específicas. Es el denominado diseño de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripción y el análisis de cargos. TABLA 7.6 Los tres niveles de la planeación. COBERT URA Nivel institucio nal Nivel intermedi o Nivel operacio nal

CLASE DE DISEÑO Diseño organizacion al Diseño por departament os Diseño de cargos y tareas

CONTENIDO RESULTAN TE La empresa Clases de como organización totalidad Cada Clases de departamento departament por alización Sóloseparado cada Análisis y tarea u descripción operación de cargos

3. Dirección La dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la organización. Definida la planeación y establecida la organización, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Éste es el papel de la dirección: poner en acción y dinamizar la empresa. La dirección está relacionada con la acción, como la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Está directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa.

Planear

Organiz ar

Dirigir

Controlar  Definir los patrones de desempeño  Monitorear el desempeño  Comprar el desempeño con los estándares  Emprender la acción correctiva para asegurar el logro de los juegos

FIGURA 7.21 La función de dirección, en el proceso administrativo. Las personas necesitan dedicarse a sus cargos y funciones, entrenarse, guiarse y MODULO iIi

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motivarse para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar el objetivo o los objetivos. La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la organización. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas por la orientación que se dé a las personas mediante una adecuada comunicación y habilidad de liderazgo y de motivación. Para dirigir a los subordinados, el administrador necesita comunicar, liderar y motivar. Como no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientación, asistencia en la ejecución, comunicación, motivación, en fin, todos los procesos por medio de los cuates los administradores procuran influir en sus subordinados para que se comporten según las expectativas y consigan los objetivos de la organización. Autoridad y poder Para que la empresa pueda realizar lo planeado en el esquema organizado para alcanzar sus objetivos, es necesaria la dirección, que "como vimos" implica un proceso en el cual se influye en las personas. La autoridad y el poder constituyen medios de influencia. Influencia es el comportamiento de una persona, que altera la conducta, las actitudes o sentimientos de otra. Esta puede ejercerse mediante varias acciones: la persuasión, la coacción, la sanción, la recompensa, etc. Poder significa el potencial para influir. Una persona puede tener poder para influir en otras personas, y no ejercerlo. La autoridad es el concepto más controvertido. Su significado es más restringido y representa el poder institucionalizado. El término autoridad se refiere al poder inherente a una posición dentro de la organización, la cual se delega a través de la descripción de cargos, títulos organizacionales, políticas y procedimientos de la empresa. La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o derecho de mandar o de actuar. El concepto de autoridad está implícito en el de poder, lo que no ocurre inversamente. La autoridad proporciona poder de mandar, mientras que el poder no siempre proporciona autoridad. Cobertura de la dirección Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones sobre cómo ejecutarlos para conseguir los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes, éstos a los supervisores, y éstos dirigen a los empleados u obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes: Dirección global: abarca la empresa como una totalidad: es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa. Dirección departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa. Dirección operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisión. Agrupa al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.

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TABLA 7.7 Los tres niveles de la planeación. NIVELES NIVELE CARGOS COBER DE LA S DE IMPLICADO TURA ORGANIZ DIREC S Direcció Directores y La Institucional ACIÓN CIÓN n altos empresa ejecutivos o ciertas Intermedio Gerenci Gerentes y Cada áreas de a mandos departa la medios mento o empresa Cada unidad Supervisore degrupo la Operaciona Supervi de sy empresa l sión encargados perso nas o tarea s 4. Control / tres principales son: La palabra control tiene varios significados en administración. Los 1. Control como función restrictiva y coercitiva: utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamientos no aceptados. En este sentido, el control es negativo y limitante, y muchas veces se interpreta como coerción, restricción, inhibición y manipulación. Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas. 2. Control como sistema automático de regulación: utilizado con el fin de mantener un sistema en funcionamiento. Por ejemplo, el proceso de control automático de las refinerías de petróleo, las industrias químicas de procesamiento continuo y automático. El mecanismo de control detecta posibles desviaciones o irregularidades e introduce de modo automático las regulaciones necesarias para volver a la normalidad. Cuando se dice que algo está bajo control, significa que está dentro de lo normal. . 3. Control como función administrativa: forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeación, la organización y la dirección. El control se estudiará desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta función administrativa, que con la planeación, la organización y la dirección conforman el proceso administrativo. FIGURA 7.22 La función de control, dentro del proceso administrativo. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeó, organizó y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o los resultados deseados. El control es un proceso que guía la actividad hacia un fin determinado. Fases del control El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases: 1. Establecimiento de estándares o criterios: Los estándares representan el desempeño deseado. Los criterios representan las normas que guían las decisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para establecer qué deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado que se aceptará como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deberá asegurar o mantener. Los estándares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, MODULO iIi

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unidades físicas, costos, o por medio de indicadores. La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas capaces de proporcionar buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. El costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción son ejemplos de estándares o criterios. Establecimientos de estándares

Acción correctiva

Observación de desempeño

Comparación del desempeño con el estándar establecido

FIGURA 7.23 Las cuatro fases del control. 2. Observación del desempeño: Para controlar el desempeño es necesario conocer algo respecto de éste. El proceso de control permite ajustar las operaciones a determinados estándares previamente establecidos, y funciona basado en la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa sobre la operación que se está controlando. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Toda actividad experimenta alguna variación, error o desviación. Es importante determinar los límites en que esa variación podrá aceptarse como normal o deseable. No toda variación exige correcciones, sólo aquellas que sobrepasan los límites normales. El control separa lo que es excepcional para que la corrección se concentre únicamente en las excepciones o desviaciones. Por tanto, el desempeño debe compararse con el estándar para verificar eventuales desviaciones o variaciones. La comparación del desempeño con el estándar establecido se lleva a cabo, generalmente, por medio de gráficas. informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de presentación son técnicas con que cuenta el control para tener mayor información sobre aquello que debe ser controlado

Tipos de estándares

Estándares de cantidad

  

Volumen de producción Niveles de inventario Números de horas trabajadas

Estándares de calidad

  

Control de calidad del producto Especificaciones del producto Control de calidad de la materia prima

Estándares de tiempo

  

Tiempo estándar de producción Tiempo medio de almacenamiento Estándares de rendimiento

Estándares de costo

  

Costo de producción Costo de almacenamiento Costo estándar

FIGURA 7.24 Los tipos de estándares. MODULO iIi

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La comparación del desempeño con lo que se planeó no sólo busca localizar las variaciones, errores o desviaciones, sino que también permite predecir otros resultados posteriores y localizar las dificultades; esto posibilita la creación de condiciones para alcanzar mejores resultados en las operaciones futuras. 4. Acción correctiva: El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estándares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera. Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La acción correctiva busca lograr que lo realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía realizar. Formulación de objetos

Establecimiento de estándares

Ajustar los estándares

Medición de desempeño

Comparaci ón del desempeño con los estándares

Acción correctiva, si es necesaria

Ajustar el desempeño

FIGURA 7.25 Control como medio para alcanzar los objetivos. Cobertura del control Así como la planeación abre el proceso administrativo, el control lo cierra. De igual manera que en aquélla, la cobertura del control también puede ser global. departamental y operacional, si los planes son estratégicos, tácticos u operacionales, respectivamente. CONTR CONTENIDO OL Estratégi Genérico, co sintético y Táctico global Menos genérico

PERIOD AMPLITUD O Largo Macroorienta plazo do. Aborda empresa Mediano la Aborda por como y más detallado plazo separado totalidad. cada unidad Operacio Detallado, Corto Microonenta de la nal específico y plazo do. Aborda empresa. analítico sólo Cada tarea u operación. FIGURA 7.26 La cobertura del control TABLA 7.8 Enfoques prescriptivo v normativo de la teoría administrativa. Aspectos ENFOQUES PRESCRIPTIVO Y TeoríaNORMATIVO Teoría de principale DE Teoría LA clásica las neoclásica s ADMINISTRACIÓN Concepció Homo Hombre Hombre relaciones n del económicas organizacio Comporta Ser aislado social Ser social Ser racional humanas hombre nal miento que que y social,y administrativ organizaci reacciona reacciona orientado o onal del Ciencia como Ingeniería como Psicología hacia Eclecticismo la Tipos de Incentivos Incentivos Incentivos más social individuo individuo miembro de consecución incentivos y sociales Relación Identidad Identidad Integración relacionad materiales (atomismode un grupoyde mixtos de objetivos salariales simbólicos entre intereses. entre a taylorismo) intereses. individuales objetivos No hay Todo objetivos y Resultados Eficiencia organizaci Máxima conflicto conflicto es Eficiencia organizacio deseados eficiencia óptima onales y perceptible indeseable y óptima nales e objetivos debe individuales individuale evitarse MODULO iIi s

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RESUMEN La teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y pertinentes de la teoría clásica, eliminando las exageraciones y distorsiones típicas de cualquier teoría pionera, ¿untándolos con otros conceptos, igualmente válidos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorías administrativas durante las décadas de los setenta, ochenta y noventa. La teoría neoclásica puede identificarse por algunas características sobresalientes: el énfasis en la práctica de la administración, la reafirmación relativa (y no absoluta) de los postulados clásicos, el énfasis en los principios clásicos de la administración, en los resultados y objetivos, y sobre todo, en el eclecticismo abierto y receptivo. El punto fundamental de la teoría neoclásica es definir la administración como una técnica social básica. Esto implica que el administrador conozca, además de los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, los aspectos relacionados con la dirección de personas dentro de las organizaciones.  La teoría neoclásica surgió con el crecimiento exagerado de las organizaciones. Una de las respuestas que buscó dar fue la relacionada con el dilema de centralización versus descentralización. Buena parte del trabajo de los neoclásicos está orientado hacia los factores que conducen a la decisión de descentralizar, así como también a las ventajas y desventajas que produce esta descentralización.  La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador: planeación, organización, dirección y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.  La planeación es la función administrativa que determina los objetivos con anticipación, y qué debe hacerse para alcanzarlos. Así, el establecimiento de objetaos es el primer paso de la planeación. Hay una jerarquía de objetivos para conciliar los diferentes objetivos simultáneos en una empresa, los cuales van desde los objetivos organizacionales hasta las políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas. En cuanto a su cobertura, la planeación puede ciarse en tres niveles: estratégico, táctico y operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas o reglamentos.  La organización es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar lo planeado. En cuanto a su cobertura, la organización puede darse en tres niveles: global ;(diseño organizacional), departamental (diseño por departamentos) y operacional (diseño de cargos y tareas). .  La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en función de los objetivos por lograr. Es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo, pues se refiere básicamente a las personas. En cuanto a su cobertura, la dirección puede presentarse en tres niveles: global (dirección), departamental (gerencia) y operacional (supervisión;. La dirección se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder.  El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumplió realmente los objetivos previstos. El control está constituido por cuatro fases: establecimiento de criterios o estándares, observación del desempeño, comparación del desempeño frente al estándar establecido y acción correctiva para eliminar desviaciones o variaciones. En cuanto a su cobertura, el control puede ciarse en tres niveles: estratégico, táctico y operacional. MODULO iIi

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IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLASICO: TIPOS DE ORGANIZACIÓN OBJETIVOS ■ Definir las características principales, las ventajas, las limitaciones y el campo de aplicación de la organización lineal. ■ Definir las características principales, las ventajas, las limitaciones y el campo de aplicación de la organización funcional. ■ Definir las características principales, las ventajas, las limitaciones y el campo de aplicación de la organización línea-staff. ■ Definir las características principales, las ventajas, las limitaciones y el campo de aplicación de los comités. Una de las principales características de la teoría clásica fue el énfasis que puso en la estructura, es decir, en la organización formal. Los autores clásicos se circunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organización, como la división del trabajo, la especialización, la jerarquía de los niveles en la organización, la autoridad, la responsabilidad, la coordinación, etc. Todos estos aspectos formales fueron abordados por los autores clásicos en términos normativos y prescriptivos, en función de los intereses de la organización, con el fin de alcanzar la máxima eficiencia posible. La organización formal consta de un cierto número de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama, que hacen énfasis en las funciones y en las tareas. Estos niveles están definidos con rigidez y diferencian el grado de autoridad delegada y la dirección de las órdenes, las instrucciones y la remuneración. Por tanto, la organización formal comprende la estructura organizacional, la filosofía, las directrices, las reglas y los reglamentos de la organización, las rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que explican cómo pretende la organización que sean las relaciones entre sus órganos, los cargos y quienes los desempeñan, con el fin de alcanzar los objetivos y mantener el equilibrio interno. En síntesis, la organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia. RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL Una de las características básicas de la organización formal es su racionalidad. Una organización es un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. El principio básico de esta forma de concebir una organización plantea que, dentro de límites tolerables, sus miembros se comportarán de modo racional, es decir, de acuerdo con las normas lógicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. En otras palabras, la formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y jerárquicos está basada en e! principio de que los hombres funcionarán efectivamente de acuerdo con tal sistema racional. La teoría clásica hizo demasiado énfasis en la organización formal; según Taylor y sus discípulos de la administración científica, la organización debe basarse en la división del trabajo y, por consiguiente, en la especialización del obrero; según Fayol y sus seguidores de la escuela anatómica, la organización debe preservar su totalidad, su integridad global. Taylor propendía por una organización funcional súper especializada, mientras que Fayol defendía la organización lineal y centralizada. Según los autores MODULO iIi

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clásicos, por regla general, toda organización se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, y busca que su estructura organizacional minimice los esfuerzos y maximice el rendimiento. En otros términos, obtener mayor utilidad a menor costo, dentro de cierto estándar de calidad. Por tanto, la organización no es un fin sino un medio que permite a la empresa alcanzar determinados objetivos. Cada empresa establece su propia organización en función de sus objetivos, su tamaño, la coyuntura que atraviesa y la naturaleza de los productos que fabrica o los servicios que presta. No existen dos empresas idénticas aunque existan ciertos principios y características básicas empleadas como directrices en el estudio de la organización empresarial. De todas maneras, las empresas, bien sea que se dediquen a la producción de bienes o a la prestación de servicios, poseen una organización propia específica e individual. La mejor manera de comprender la organización formal —y sus características básicas, como la división del trabajo, la especialización, la jerarquía, la distribución de la autoridad y de la responsabilidad, y su racionalidad— es comparar los tres modelos tradicionales de organización ampliamente divulgados por los autores neoclásicos. Para efectos didácticos, podemos distinguir tres modelos tradicionales de organización: organización lineal; organización funcional y organización Línea-staff. Estos modelos tradicionales de organización casi no se encuentran en su estado puro, es decir, dentro del modelo teórico que aquí se presentará, de manera que los conceptos expuestos más adelante deben considerarse con bastante relatividad. ORGANIZACIÓN LINEAL La organización lineal, que constituye la estructura más simple y más antigua, está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. En su investigación acerca de las formas más antiguas de organización, Mooney concluyó que ellas poseen en común el principio de autoridad lineal, también denominado principio escalar: existe una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de responsabilidad. En esta organización sencilla, piramidal, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez. Es una forma de organización característica de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones básicas o primarias de éstas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su fundamento. En una empresa fabril (producción, ventas y finanzas) o en una empresa de ventas al detal (compras, ventas y finanzas) esas funciones son responsables directas de los destinos de la organización, y sus ejecutivos, por lo general, se encargan de todas las actividades directa o indirectamente vinculadas a las funciones primarias bajo su responsabilidad. Características de la organización lineal La organización lineal presenta cuatro características: 1. Autoridad lineal o única: la principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, resultante del principio de la unidad de mando, típico en las organizaciones militares antiguas. Es una autoridad basada en el nivel jerárquico y circunscrita a los subordinados. Por consiguiente, cada subordinado reporta única y exclusivamente ante su superior y tiene sólo un jefe, del cual recibe órdenes y ante quien reporta. La autoridad lineal es una autoridad de mando. 2. Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre los órganos o cargos existentes en la organización lineal se efectúan únicamente a través de las líneas presentes en el organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de MODULO iIi

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aquellos situados en la cima o en la base del organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno orientado hacia arriba, que lo une al órgano o cargo superior, y representa la responsabilidad frente al nivel más elevado, y otro orientado hacia abajo, que lo une exclusivamente a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel más bajo. Cada superior centraliza las comunicaciones ascendentes que son generadas por sus subordinados; por tanto, las comunicaciones son lineales y formales, es decir, que están limitadas únicamente a aquellas relaciones formales descritas en el organigrama. 3. Centralización de las decisiones: como el terminal de comunicación une el órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización, la autoridad lineal que dirige la organización se centraliza en la cima del organigrama, y los canales de responsabilidad convergen hacia allí a través de los niveles jerárquicos. La organización lineal se caracteriza por la transferencia y convergencia de autoridad hacia la cúpula de la organización. Sólo existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización. 4. Configuración piramidal: como resultado de la centralización de la autoridad en la cúpula de la organización y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relación con los subordinados, la organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica, disminuye el número de cargos u órganos. De cierta manera, a medida que se eleva el nivel jerárquico, aumentan la generalización y la centralización (visión global de la organización), y a medida que disminuye el nivel jerárquico, aumentan la especialización y la delimitación de las responsabilidades (visión específica del cargo o función). Ventajas de la organización lineal Las principales ventajas resultantes de la organización lineal son:  Estructura sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de órganos o cargos es relativamente pequeña, la cúpula sólo presenta un órgano o cargo centralizador, y el subordinado únicamente se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de comunicación y de relaciones formales son mínimas, y por tanto, restringidas, simples y elementales.  Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados: esto proporciona una jurisdicción notablemente precisa. Ningún órgano o cargo interviene en el área aledaña porque las atribuciones y responsabilidades están definidas y delimitadas con claridad. .  Facilidad de implantación: al incrementar la unidad de mando, la organización lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La mínima cantidad de relaciones formales, la estructura sencilla y la delimitación clara de las responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organización. .  Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organización, gracias a la centralización del control y de las decisiones, por un lado, y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro. . .  Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas: tanto por su MODULO iIi

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fácil manejo como por la economía que proporciona su estructura sencilla.

Desventajas de la organización lineal La organización lineal presenta serias desventajas y limitaciones que pueden disminuir las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales desventajas están:  La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal, lo que dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales novarían, es inevitable la tendencia al mantenimiento del statu quo. La organización lineal no responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.  La autoridad lineal, basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas. .  La organización lineal enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas y, dentro de su área de actuación, son portadores de todas las decisiones y órdenes provenientes de la cúpula de la organización, y transmisores de todas las informaciones que vengan de la base. En el fondo, cada jefe se convierte en un cuello de botella a la entrada y salida de las comunicaciones en su área de competencia, ya que cada uno de ellos posee el monopolio de las comunicaciones. Cuando está bien dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos, pero también puede provocar congestión en los escritorios de los jefes, demora en la tramitación o — en ausencia del jefe— parálisis de toda su área de competencia.  La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada. Además de poner excesivo énfasis en la jefatura, la organización lineal impide la especialización, puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organización. El jefe se encarga de todos los asuntos, informes y comunicaciones que deben ser procesados en su área de competencia o que deben ser dirigidos a otras áreas. El jefe debe estar al tanto de todo. Se encarga de los asuntos principales de su área, de los asuntos secundarios, y se enfrentad una multiplicidad de obligaciones que difícilmente le permitirán alguna oportunidad de especialización.  A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión de las líneas formales de comunicación, en especial en los niveles altos de la organización, que centralizan fuertemente las decisiones y el control, ya que no utilizan asesoría auxiliar. La estructura lineal es típica de pequeñas empresas, puesto que es más difícil aplicarla en las grandes y medianas. . . .  Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones. Campo de aplicación de la organización lineal La organización lineal es aplicable específicamente en los siguientes casos:  Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas. . . . MODULO iIi

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 Cuando la organización está comenzando su desarrollo. . .

.

.

 Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones, lo cual permite plena concentración en las actividades principales de operación porque la estructura es estable y permanente.  Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.  Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. En su investigación sobre las organizaciones, Mooney- encontró que el principio funcional responsable de la diferenciación entre los diversos tipos de actividad o funciones ya se aplicaba en organizaciones antiguas. El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del staff. Mooney descubrió antecedentes históricos del staff los jefes de la época de Hornero —quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia— y en el consejo de sabios de los reyes anglosajones. Más recientemente, los dirigentes empresariales notaron que a medida que crece y se desarrolla el negocio, y la empresa entra a competir y producir en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con órganos altamente especializados, capaces de propiciar innovaciones rápidas y esenciales. Esta flexibilidad, indispensable para la organización competitiva e innovadora, es uno de los principales puntos débiles de la estructura lineal. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense, optó por la supervisión funcional. El tipo de organización que Taylor encontró era lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de producción era el superior absoluto de sus obreros. Cuando ocurría cualquier problema (por ejemplo, reparación de una máquina), cada obrero se presentaba ante su jefe de producción para pedirle que tomara una decisión. Este último se reportaba a su vez ante un jefe general para solicitar la ejecución del trabajo. El jefe general pasaba la solicitud al jefe de mantenimiento y éste daba la orden a su subordinado (el mecánico), quien ejecutaba el servicio solicitado. Una vez ejecutado el servicio, el mecánico se presentaba ante su jefe, el cual informaba al jefe general, quien a su vez comunicaba al jefe de producción el cumplimiento de lo solicitado. En ese momento, el jefe de producción ordenaba al obrero su retorno a la actividad, puesto que la máquina ya estaba reparada. El recorrido de la comunicación para solicitar la orden era el siguiente:

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Jefe general

Jefe De producción

Jefe de mantenimiento

Obrero

Mecánico

Cuando el mecánico terminaba el servicio, el camino que seguía la comunicación, para dar cuenta del hecho, era exactamente el inverso. Taylor comprobó que dentro de ese esquema, además del tiempo gastado en la comunicación, había necesidad de involucrar al jefe de producción, al jefe general y al jefe de mantenimiento en un problema tan rutinario. En consecuencia, sustituyó la supervisión lineal de los jefes de producción por una supervisión funcional; cada obrero pasó a responder, funcional y simultáneamente, ante cuatro jefes: el jefe de producción, el de control, el de mantenimiento y el de suministros. Sin embargo, cada jefe sólo supervisaría a los obreros en los asuntos de su especialidad. Cuando se presentaba una dificultad, cada obrero debía buscar al jefe que podía resolverle el problema; así se evitaba la intermediación del jefe de grupo, cuyas atribuciones estarían limitadas a asuntos de producción. En otros términos, el jefe de producción se volvió un especialista en sus propios asuntos y no fue buscado por los obreros para resolver otro tipo de problemas. Características de la organización funcional La organización funcional presenta cuatro características: 1. Autoridad funcional o dividida: en la organización funcional, la autoridad es relativa y se basa en la especialización. Es una autoridad sustentada en el conocimiento, y se extiende a toda la organización. Nada tiene de lineal, jerárquica o de mando: cada subordinado reporta ante muchos superiores de manera simultánea, pero sólo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad. Esto representa la total negación del principio de la unidad de mando o supervisión única, tan importante para Fayol. 2. Líneas directas de comunicación: la comunicación entre los órganos o cargos de la organización es directa, sin intermediarios. La organización funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. 3. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor. La jerarquía no es la que promueve las decisiones, sino la especialidad. En consecuencia. la organización funcional se caracteriza por la descentralización de las decisiones, es decir, por la transferencia y delegación de las decisiones a los órganos o cargos más adecuados para tomarlas e implementarlas. MODULO iIi

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4. Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la especialización de todos los órganos o cargos en todos los niveles de la organización. Existe una profunda separación de las funciones, de acuerdo con las especialidades involucradas; cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la organización. Las responsabilidades están delimitadas según las especializaciones. Organización lineal

 Principio de autoridad lineal  Autoridad única o autoridad de mando  generalización

Organización funcional

 Principio funcional  Autoridad funcional o dividida de mando  especialización

FIGURA 8.4 Diferencias entre organización lineal y organización funcional. Ventajas de la organización funcional La organización funcional presenta ventajas muy interesantes:  Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos o cargos de la organización, lo cual permite que cada órgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función, y no en las demás tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el desempeño de cada órgano o cargo, permitiéndoles un desarrollo apreciable en su especialización. .  Permite la mejor supervisión técnica posible, o especialización en todos los niveles, pues cada órgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especialización.  Desarrolla la comunicación directa, sin intermediarios, más rápida y menos sujeta a interferencias. La organización funcional permite contacto directo entre los órganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de comunicación• Separa las funciones de planeación y de control, de las funciones de ejecución. Existe una especialización de la planeación y del control, así como de la ejecución, lo cual facilita la plena concentración en cada actividad sin que deba prestarse atención a las demás. El órgano que planea lo hace por todos los demás órganos, y puede descomponerse en otros órganos más específicos de planeación. El órgano que ejecuta sólo cumple esta función. Cada órgano realiza únicamente su actividad específica. Desventajas de la organización funcional La organización funcional tiene innumerables y graves desventajas:  Dispersión y, por consiguiente, pérdida de autoridad de mando: la sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional —relativa y dividida— dificulta que los órganos o cargos superiores controlen el funcionamiento de los órganos o cargos MODULO iIi

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inferiores. La exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional. Cuando un órgano o cargo recibe orientación diferente de dos órganos o cargos especializados en distintas funciones, no siempre hace aquello que le es solicitado, más aún si esa orientación, que parte de los dos órganos o cargos, es contradictoria o poco compatible.  Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades. Dado que cada subordinado se reporta funcionalmente ante muchos superiores —cada uno de los cuales es especialista en determinada función—, y que algunas funciones se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar el problema. No siempre los órganos o cargos saben exactamente a quién recurrir para resolver determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.  Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a !a organización su punto de vista y su enfoque, en los problemas que surgen. Este hecho conduce a una pérdida de la visión de conjunto de la organización y, por tanto, a la tendencia a defender su punto de vista, en detrimento de los puntos de vista de los otros especialistas. Por eso es común que en la organización funcional exista fuerte inclinación a la competencia entre los especialistas, lo que acarrea distorsiones dañinas para la organización.  Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización, pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos, lo cual crea tensiones y conflictos entre los especialistas. A pesar de trabajar juntos, pueden verse enfrentados defendiendo posiciones antagónicas, y ser víctimas de resentimientos y frustraciones, situación que genera hostilidad, oposición y resistencia a la cooperación. .  Confusión en cuanto a los objetivos: dado que se presenta subordinación ante varios especialistas al mismo tiempo, puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quién informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse. Esta situación va acompañada, por lo general, de disminución en la moral de los subordinados y, en algunos casos, de pérdida de la disciplina. Además, si los subordinados reciben orientaciones opuestas y contradictorias de los diversos especialistas —preocupados por su propia actividad en la organización—, el problema se agrava aún más. Campo de aplicación de la organización funcional Aunque la organización funcional ha sido aplicada en gran escala por los defensores de la administración científica, ha fracasado en muchos casos. El múltiple management (gerencia múltiple), invocado por los ingenieros estadounidenses, originó algunos problemas, en especial de coordinación y de control, pues ni el entrenamiento ni el sentido común consiguen, muchas veces, evitar la confusión que se presenta cuando hay líneas de autoridad divididas. La aplicación de la organización funcional debe restringirse a los siguientes casos:  Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien MODULO iIi

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compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. .  Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces, la organización delega, durante un periodo determinado, autoridad funcional a algún órgano especializado, sobre los demás órganos, para implantar alguna rutina o procedimiento, o evaluar y controlar alguna actividad. ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. Algunos autores la denominan organización jerárquica-consultiva. La organización del tipo línea-staff 'comparte características lineales y funcionales, que al complementarse crean un tipo de organización más completo y complejo. En la actualidad es el tipo de organización más empleado. Sus orígenes se remontan a la antigüedad. Dale y Urwick, dos autores clásicos (y también neoclásicos), defensores de este tipo de organización, hacen referencia al ejército del faraón egipcio Tutrnés, que alrededor del año 1500 a. C. ya contaba con una asesoría parecida al servicio de inteligencia, con rudimentos de un sistema administrativo. Al estudiar la evolución histórica de la organización desde la antigüedad, Mooney5 observó que el staff ya se aplicaba en organizaciones militares bastante antiguas. No obstante, sólo a comienzos del siglo XIX, el tamaño y la complejidad de los ejércitos obligaron a desarrollar un completo sistema de asesoría a los órganos de línea. Un ejemplo de esto es la reorganización del estado mayor prusiano, realizada por el mariscal Scharnhorst. Federico II notó que sus excelentes generales presentaban debilidades como falta de tiempo para estudiar la estrategia militar, planear o reunir información encaminada a la toma rápida de decisiones. Entonces. los obligó a delegar sus funciones de gabinete y de planeación en un estado mayor {staff) que resolvía todos los asuntos de planeación y organización militar dentro de los modelos propuestos por Scharnhorst. Al disminuir la responsabilidad lineal, aumentó la autoridad de los generales, lo cual elevó sorprendentemente su eficiencia. En 1902 el ejército estadounidense adoptó un esquema de asesoría general, que desarrolló hasta llegar a la organización línea-staff. En las empresas privadas, el esquema de asesoría se implantó más tarde con la contratación de asistentes para velar por los pormenores de los trabajos administrativos, proveer información necesaria para la toma de decisiones o brindar asesoría y apoyo en la formulación de planes. Los trabajos de Taylor y sus seguidores, que separaron la planeación del desempeño en búsqueda de la especialización funcional, fueron el comienzo de las asesorías en las empresas fabriles. Entre 1929 y 1932, la depresión económica popularizó la utilización de empresas de asesoría a bajo costo, para resolver problemas empresariales. El énfasis puesto en la planeación y en el control, el crecimiento acelerado de las empresas, el avance tecnológico, la creciente necesidad de especialización, y el volumen y la complejidad de las leyes y regulaciones, que han condicionado y restringido las actividades de las empresas, llevaron al incremento en la utilización de la organización de tipo línea-staff. En la organización línea-staff existen órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y consultoría) que mantienen relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerárquico, mientras que los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados. Criterios para diferenciar línea y staff Existen dos criterios para distinguir cuáles son los órganos de línea y los de staff'. 1. Relación con los objetivos de la organización: según este criterio, las actividades MODULO iIi

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de línea están directa e íntimamente ligadas a los objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del s/a/7'están asociadas indirectamente. Si el objetivo principal de la organización es producir, sólo el área de producción es considerada lineal, y todas las demás, de staff. Pero si el objetivo también es vender, entonces el área de ventas y la de producción se consideran de línea, mientras que las demás áreas serán de staff. En el ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades meta. Los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff 'también lo experimentará. En general, los órganos de producción y de ventas son órganos de línea en las empresas fabriles, es decir, órganos que representan los objetivos básicos hacia los cuales se orienta la organización. Casi siempre los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización, donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Un órgano de línea o de staff puede tener órganos subordinados de línea o de staff, dependiendo de si están o no vinculados directamente a los objetivos del órgano superior. En consecuencia, podemos encontrar órganos línea de línea o incluso línea de staff o staff de línea, o más aún, staff de. staff. 2. Tipo de autoridad: los órganos de línea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización (autoridad lineal). Los órganos de staff 'tienen autoridad de asesoría, de planeación y control, de consultoría y recomendación (autoridad funcional). De modo general, el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. Su actividad consiste en decidir, dirigir, ejecutar, hacer. Su autoridad es ejercida sobre personas, principalmente. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. En la línea, k autoridad es absoluta y total, y se ejerce mediante una relación jerárquica y lineal entre jefe y subordinado, mientras que en el staff \& autoridad es relativa y parcial y se establece mediante una relación funcional de consultoría. Por tanto, el hombre de la línea necesita el staff para, desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes. En la organización Línea-staff conviven órganos de línea y órganos de staff. Los órganos de línea son los responsables del logro de los objetivos básicos de la organización, producen resultados para la organización. Los órganos de staff son órganos de apoyo y ayuda que asesoran los órganos de línea. Las principales funciones del staff son:  Servicios: actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc., realizadas y ejecutadas por el staff.  Consultorio y asesoría: actividades especializadas, como asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etc., proporcionadas por el staff, a manera de orientación y recomendación.  Monitoria: seguimiento y evaluación de cierta actividad o proceso, sin intervenir en él o influenciarlo. En general, el staff se encarga de la recolección de datos, elaboración de informes e investigaciones, seguimiento de procesos, etc. MODULO iIi

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 Planeación y control: casi siempre las actividades de planeación y control están delegadas en los órganos de staff. La planeación y el control financiero o presupuestal. la planeación y control de producción, la planeación y control del mantenimiento de máquinas y equipos, y el control de calidad, son actividades desarrolladas por el staff. Las funciones de staff 'pueden existir en cualquier nivel de una organización de tipo línea-staff, desde el nivel más alto hasta el nivel más bajo. En los órganos de. staff en sí, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las funciones de consultoría, asesoría, consejería y recomendación, y disminuye la proporción de las funciones de prestación de servicios especializados. En sentido contrario, a medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las unciones de prestación de servicios especializados y disminuye la proporción de las funciones de consultoría, asesoría, consejería y recomendación de los órganos de staff. Consultoría, asesoría, consejería, recomendación

Nivel institucional

Nivel intermedio

Prestación de servicios especializados

Nivel operacional

Características de la organización línea-staff La organización línea-staff 'posee características mucho más complejas que otros tipos de organización ya estudiados. Entre las principales características de este tipo de organización pueden señalarse: 1. Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. La organización línea-staff presenta características lineales y funcionales semí iltáneamente. Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior: es el principio de la autoridad única o unidad de mando típica de la organización lineal. No obstante, cada órgano recibe asesoría y servicios especializados de diversos órganos de staff. En otros términos, siempre existe la autoridad lineal de un órgano (sea de línea o de staff) sobre sus subordinados, y también existe autoridad funcional de un órgano de staff sobre los demás órganos de la empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad. 2. En el organigrama que se muestra en la Figura 8.6, los servicios de reclutamiento y selección de personal (avisos de reclutamiento, recepción de candidatos, entrevistas preliminares, presentación de pruebas, registro de información, clasificación de los candidatos, etc.) son realizados por el departamento de selección de personal. Este departamento envía los candidatos escogidos en el proceso de selección a las secciones que los requieren, en donde serán rechazados o aceptados. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendación. Aquél no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados. A veces se presenta cierta confusión en la diferenciación entre línea y staff, por el hecho de creer que unidades que hacen trabajo de línea tienen automáticamente MODULO iIi

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autoridad de línea, y que unidades que hacen trabajo de staff no tienen autoridad de línea sobre sus subordinados. De ahí se deriva la creencia errónea de que el trabajo de línea es sinónimo de autoridad de línea, y que el trabajo de staff es sinónimo de autoridad de staff sobre los subordinados. Todos los órganos —sean de línea o de staff— tienen autoridad de línea sobre sus subordinados, y autoridad funcional en relación con los demás órganos de la empresa, en su especialidad. Un departamento de control de calidad tiene autoridad lineal sobre su propio personal, y autoridad funcional sobre los asuntos de calidad de los productos de la empresa. Dirección

División de recursos humanos

División de producción

Dpto de selección de personal

Departamento de manufactura

Sección solicitante

Sección solicitante

FIGURA 8.6 Prestación de servicios del staff.  Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación. En la organización línea-staff produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados, las cuales representan la jerarquía y las líneas directas de comunicación entre cualquier órgano o cargo y el staff, que representa la prestación de servicios especializados y de asesoría. La compleja red de comunicaciones de la organización línea-staff está conformada por líneas formales de autoridad y responsabilidad lineal, y líneas directas de asesoría y prestación de servicios de staff. .  Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo (asesores). En la organización línea-staff existe una separación entre órganos operacionales (línea), que ejecutan las operaciones básicas de la organización, y los órganos de apoyo (staff), que son los órganos asesores y consultores, prestadores de servicios especializados a los diversos órganos de la empresa. De manera general, la organización Línea-staff representa un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Los miembros del staff se dedican a los trabajos que requieren estudio e investigación y concentran su atención en asuntos de planeación y problemas del negocio o de la organización. Los jefes de línea quedan, de esta manera, más libres para prestar atención al cumplimiento de los reglamentos y las prescripciones que elabora el staff. La autoridad y la responsabilidad de los miembros del staf provienen de su trabajo de consejería, y no disminuyen la autoridad y responsabilidad de los jefes MODULO iIi

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de línea, quienes se especializan en uno o más de los diversos aspectos del trabajo de línea. Ambos tipos de especialistas desempeñan importantes papeles en las actividades que debe cumplir la organización. No obstante, son los jefes de línea los que mantienen la completa autoridad y responsabilidad de la ejecución de esos planes, una vez sean parte integrante de las normas y reglamentos de la empresa. .  Jerarquía versus especialización. A pesar de compartir características lineales y funcionales, en la organización línea-staff hay un claro predominio de los aspectos lineales, el cual se refleja en el mantenimiento del principio de jerarquía (cadena escalar), es decir, la nivelación de los grados de autoridad lineal, sin dejar a un lado la especialización. De este modo, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización {staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría, reuniendo en un solo tipo de organización la autoridad jerárquica y la autoridad del conocimiento especializado. Desarrollo de la organización línea-staff La organización línea-staff 'es bastante compleja. Es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización9. No surge ni se implanta de manera inmediata y rápida, sino que depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas, a saber:  Primera fase: no existe especialización de servicios. Cada órgano realiza sus actividades principales, y otras secundarias que no tienen relación directa con sus objetivos.  Segunda fase: especialización de servicios en la sección. Las servicios, distribuidas y dispersas en las secciones de un comienzan a ser ejecutadas por la sección especialmente creada cada departamento para aliviar el incremento de la carga de secciones.

actividades de departamento, con este fin en trabajo de las .

 Tercera fase: comienza la especialización de servicios en el departamento. Se retiran de las diversas secciones las actividades de servicios, se centralizan en un nivel más elevado y aumentan los requisitos. Se crea un departamento de servicios especializados para prestar servicios a todos los órganos de la empresa, con el fin de que éstos puedan dedicarse única y exclusivamente a sus actividades principales.  Cuarta fase: las actividades de servidos, centralizadas en el departamento, se descentralizan en la sección gracias a órganos creados especialmente para asesorar mejor a las secciones en cada departamento. Cada una de esas secciones de staff está bajo autoridad lineal de su respectivo departamento y autoridad funcional del departamento de staff. Los órganos de staff prestan asistencia a los de línea y a los demás órganos de staff (asistencia lateral), en el desempeño de algunas de las fases de una función de gerencia. El staff 'puede prestar servicios de ayuda o ser facilitador. La naturaleza, extensión y grado di desempeño del staff se determinan generalmente por delegación. Entre las funciones de staff están la planeación, la organización y el control de las actividades de los demás órganos para la consecución de los objetivos organizacionales. Así, las funciones de staff son esencialmente de consejería y apoyo. El staff de una organización es retirado de la línea de acción para que pueda cumplir su función de asesoría, consejería y apoyo a la línea. Las funciones tienen la responsabilidad de obtener los datos que servirán d base a las acciones más MODULO iIi

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adecuadas. El staff debe proveer consejo técnico apropiado, asesorar y controlar continuamente las operaciones de línea, determinar las rutinas y los reglamentos y colocarlos a disposición de la organización lineal.

Línea Staff Autoridad funcional de staff

Ventajas de la organización línea-staff La organización línea-staff presenta una serie de ventajas importantes: • Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad única. Los órganos de staff prestan servicios especializados, factor importante < una era de intensa especialización. Como los especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los órganos a los cuales prestan servicios y asesoran, la estructura líneas/o/7'tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y de prestación servicios, en que predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la autoridad única del superior sobre sus subordinados directos.

FIGURA 8.11 Sentido de circulación de la autoridad funcional. En resumen, los servicios prestados por los especialistas no tienen que ser aceptados exactamente como éstos los recomiendan; la línea los adopta como estime conveniente. Así, el staff alivia de tareas accesorias y especializadas a la línea, permitiéndole concentrarse en las principales actividades y responsabilidades. Simultáneamente, la organización línea-staff asegura la unidad de mando y la asesoría especializada.  Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. La organización línea-staff se caracteriza por la existencia de órganos de línea y órganos de staff. Los órganos de línea se responsabilizan de la ejecución de las actividades básicas de la organización (por ejemplo, producir y vender), mientras que los órganos de staff se responsabilizan por la prestación de servicios especializados (por ejemplo, financiar, comprar, administrar recursos humanos, planear y controlar, etc.). Los órganos de línea realizan las actividades con sus propios medios y recursos; como los órganos de staff desarrollan actividades en servicio de los demás órganos de la empresa, algunas veces utilizan medios y recursos de otros órganos.

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FIGURA 8.12 Comparación entre la organización lineal y la línea-staff.

Desventajas de la organización línea-staff. La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece:  Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: existe una alta probabilidad de conflictos entre los órganos de línea y los de staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de línea no tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse, los conflictos entre línea y staff tienen las siguientes características: : 1. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional mientras que el hombre de línea se forma en la práctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. E primero trata con el conocimiento, y el segundo, con la experiencia inmediata. 2. El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia. El hombre de línea ascendió en la jerarquía por la experiencia adquirí da con los años. La diferencia de formación y de edad predispone al personal di línea contra las ideas del staff. 3. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. 4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por lo resultados de los planes que presenta. La situación es propicia para el conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fallo por ineptitud del personal de línea en la ejecución, mientras que éste pueda argumentar que el plan era teórico e impracticable. 5. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa (gasto operacionales y salarios de los especialistas), el personal de línea siempre s preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten mucho planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil para la organización, cuando estimula la competencia sana, el deseo de cooperar, las acciones positivas y el intercambio de ideas y experiencias.  Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff el tipo de organización línea-staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables. Los especialistas de staff, al ofrecer voluntariamente su asesoría, tienden a imponer sus sugerencias y hacer valer sus ideas y puntos de vista, en detrimento del punto de vista de los órganos asesorados. Esta actitud puede conducir MODULO iIi

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a un debilitamiento de la línea o a la llamada línea dividida de autoridad, tan peculiar en la organización funcional, lo cual puede evitarse si los especialistas tienen su campo de acción bien definido y delimitado. Sin embargo, si esa delimitación es muy rígida y exagerada, la organización línea- staff puede presentar bajo rendimiento en situaciones de emergencia, debilitando y restringiendo la acción del staff conduciéndolo, en muchas ocasiones, a una situación de pasividad y acomodación. En el primer caso, el staff se. fortalece en perjuicio de la línea; en el segundo, el staff se debilita en favor del fortalecimiento de aquélla: es difícil alcanzar y mantener una situación de equilibrio dinámico y perfecta sincronización entre la línea y el staff, de modo que ambos tengan un comportamiento cooperativo e integrador". Campo de aplicación de la organización línea-staff La organización línea- staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organización cuando sus servicios sean necesarios y su contratación corresponda a un costo razonable, 'es evidente que e! staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las líneas de autoridad de los órganos a los cuales prestarán asesoría. COMITÉS

Los comités han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones, juntas, consejos. grupos de trabajo, etc. las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe en cuanto a cómo llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido, tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos comités desempeñan funciones administrativas, funciones técnicas otros estudian problemas e, incluso, otros sólo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comités es tan variada que existe bastante confusión acerca de su naturaleza. Para algunos autores, el comité es un "tipo distinto de organización de asesoría" que no posee características de línea'2. Otros definen al comité como un "grupo de personas específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo" 13. De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comité puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administración múltiple, o sea, comité administrativo), para aconsejar (comité de asesoría) o, incluso, para recibir y analizar información. En síntesis, un comité "es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta característica de acción en grupo la que distingue al comité, de otros instrumentos administrativos". Características de los comités A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los comités, podemos extraer ciertas características genéricas que normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte de éstos: 1. El comité no es un órgano de la estructura organizacional. Un comité, en especial el informal, no es propiamente un órgano porque: — Mientras que el órgano tiene un objetivo específico, propio y particular, el comité tiene un objetivo que, comúnmente, abarca varios órganos (asuntos interdepartamentales). En general, el comité se crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan los límites o la competencia de uno o más órganos de la empresa. . — En tanto que cada órgano tiene su propio personal, los miembros del comité pertenecen a diferentes órganos y a diferentes niveles jerárquicos de la organización, quienes son cedidos provisionalmente. MODULO iIi

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— Mientras que el órgano tiene una posición definida en la estructura organizacional, el comité, generalmente, presta asesoría a algún órgano y de pende de éste. — En tanto que el órgano funciona sin interrupción durante el periodo de funcionamiento de la empresa, el comité funciona esporádica o intermitentemente durante ciertos días o determinadas horas. — Mientras que un órgano es permanente y definitivo en la organización, la vida del comité es provisional e inestable, ya que dura hasta que alcanza su objetivo finaliza la tarea para la cual fue creado. 2. Los comités pueden asumir modelos bastante diferentes. Una posible tipología de los comités puede ser: — Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la organización, con deberes y autoridad específicamente delegados. De este modo, los comités tienen existencia duradera y posición definida en la estructura de la organización. — Informales: cuando son organizados para realizar algún estudio, plan o decisión grupal sobre algún problema especial. En este caso, el comité no tiene posición definida ni delegación de autoridad. . — Temporales: cuando su existencia está relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algún asunto; su duración es relativamente corta. — Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco más prolongada. Normalmente, los comités formales deben ser más permanentes que los informales. . — De lo anterior se concluye que el comité no es un tipo de organización, sino una excelente herramienta de trabajo, de desarrollo de ideas y de recomendaciones sobre decisiones a tomar, que puede ser utilizado en cualquier tipo de organización. . 3. Los comités se sustentan en los principios básicos siguientes:

:

— Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los diversos departamentos o áreas de la empresa y por todo el personal en ella involucrado, si cada departamento o área, por separado, es insuficiente para resolver el problema o para estudiar ampliamente el asunto. El comité debe tener asuntos u objetivos apropiados. — Deben representar las funciones y al personal interesado para abarcar todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. En resumen, los miembros de los comités deben ser idóneos para el asunto que deban estudiar. — Para tener éxito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos con claridad, así como la responsabilidad, para alcanzar éxitos . — Deben compensar su costo. Los beneficios que un comité pueda traer deben compararse con el costo de su constitución, en especial porque la mayor parte de dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos a mediano o largo MODULO iIi

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plazo.

.

— El tamaño de los comités debe ser estudiado con mucho cuidado. Sobre este asunto no existe una posición definida entre los autores. Por un lado, un comité debe ser suficientemente grande para incluir la cantidad de especialistas exigida por el trabajo, y promover el intercambio de ideas en las deliberaciones; por otro lado, no debe representar un costo elevado en tiempo y personal empleados ni convertirse en un espacio donde no puedan tomarse decisiones debido a la gran cantidad de miembros. Algunos autores afirman que el comité debe tener entre cinco o seis miembros, y no más de quince o dieciséis. Otros dicen que el número de miembros debe ser el mínimo posibl American Management Association18 realizó una investigación sobre comités en varias empresas, y encontró que el número de miembros de éstos oscilaba entre seis y diez, y que el número de comités con menos de cinco miembros era mayor que aquellos con más de diez miembros. — El funcionamiento de los comités debe basarse en la cooperación porque sus miembros, por pertenecer a diversos órganos de la empresa y por estar situados en niveles jerárquicos no siempre equivalentes, no están subordinados a la autoridad lineal del coordinador del comité. . — Deben tener una agenda bien preparada y escalonada para no extenderse indefinidamente en el tiempo ni perder su productividad. . — Deben dar participación a todos los miembros. Campo de aplicación de los comités Existen numerosas aplicaciones de los comités, a saber:  Cuando una conclusión apropiada exige información muy variada, como sucede en el caso de la conformación de comités de investigación sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc. .  Cuando es necesario obtener la opinión de varias personas calificadas para tomar una decisión importante. .  Cuando el éxito de las decisiones depende de la perfecta comprensión de todos sus aspectos y detalles. .  Cuando una efectiva coordinación exige que las actividades de algunos departamentos o divisiones estén bien acopladas. RESUMEN La organización formal presenta cinco características básicas: división del trabajo/ especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y responsabilidad, y racionalidad. Para responder a esas características, que cambian de acuerdo con las organizaciones, la organización formal puede estructurarse a través de tres tipos: lineal, funcional y línea-staff, en opinión de los autores clásicos y neoclásicos.  La organización lineal, el tipo de organización más antigua y más sencilla, se basa en el principio de la unidad de mando. Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal. La organización lineal presenta grandes ventajas: su estructura simple y de fácil comprensión, la gran delimitación de la responsabilidad de cada órgano, la facilidad de implementación y su estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño. Sus desventajas radican en el mando autocrático, la tendencia a la rigidez y a la inflexibilidad, la falta de especialización, el énfasis en los jefes que MODULO iIi

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quieren hacerlo todo (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de comunicación, a medida que la empresa crece. En consecuencia, la organización lineal es la adecuada para la organización pequeña, rutinaria, de vida corta o que todavía esté en su etapa inicial de formación. .  La organización funcional se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especialización. Sus características principales son autoridad funcional o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la especialización. Sus ventajas descansan en la supervisión técnica, debido a la especialización de los órganos, y las comunicaciones directas y sin intermediarios. Sus desventajas residen en la múltiple subordinación, que provoca dilución de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusión en cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensiones y conflictos en la organización. La organización funcional es la más indicada cuando la organización es pequeña o cuando es necesario delegar transitoriamente la autoridad funcional en algún órgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad. .  La organización línea- staff una combinación de la organización lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en d fondo predominen las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación' y órganos de staff (de consultoría, asesoría o, incluso. de prestación de servicios especializados). Se caracteriza especialmente por la fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de comunicación y la prestación de asesoría funcional, y la separación entre órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff asesoría); también permite la coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica. Presenta las siguientes ventajas: oferta interna de asesoría especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad de mando y la actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff. Sus desventajas radican en la posibilidad de conflictos entre los órganos operativos (línea) y los de asesoría (staff), y en la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el poder de los órganos de línea y el poder de los de staff. En la actualidad, la organización línea-staff es el tipo de organización más utilizado en las empresas.  Los comités (comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.) poseen ciertas características: no constituyen un órgano de la estructura organizacional, asumen formas variadas y funcionan en diversos periodos. Algunas de las ventajas de los comités son: el facilitar un proceso de decisión y de juicio en grupo, y el hacer posible la coordinación de personas y actividades diferenciadas, lo cual agiliza la transmisión de las informaciones. Las desventajas son: la pérdida de tiempo en la toma de decisiones a medida que su tamaño aumenta, mayor costo en tiempo y dinero, división de la responsabilidad y necesidad de un coordinador eficiente.

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MANUALES ADMINISTRATIVOS

CONCEPTO Duhat Kizatus Miguel A. Lo define " Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecución del trabajo". Para Terry G.R.: "Es un registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Continolo G. Lo conceptualizará como: " Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información y/o instrucciones sobre políticas, organización, funciones, procedimientos, etc. Que se consideran necesarios para la ejecución de las actividades y tareas. ANTECEDENTES. El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los años de la segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instruía a los soldados en las actividades que deberían desarrollar en campaña. Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares, memorándums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecían las formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecían de un perfil técnico, pero establecieron la base para los manuales administrativos. Los manuales responden a lo siguiente: 1. ¿Que hacer? Las acciones 2. ¿Cómo hacer? Los procedimientos 3. ¿Quien lo hace? Responsabilidad 4. Deberes y derechos De los Trabajadores ¿Que deben contener los manuales? 1. A quien va dirigido 2. Porque va dirigido en ese sentido 3. La política general de la empresa 4. Historia y antecendentes 5. Estructura Orgánica 6. Normas para el personal 7. Procedimientos generales de trabajo 8. Procedimientos de documentación 9. Procedimientos de orientación y del personal 10. Normalización y control de trámites 11. Solución a conflictos jerárquicos FINALIDAD DE LOS MANUALES Depende de lo que se pretenda llevar a cabo - Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de cada cargo. MODULO iIi

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- Normalizar y controlar los trámites de los procedimientos - Adoctrinamiento al personal nuevo - Adiestramiento y orientación al personal de servicio - Identificar los canales de comunicación y de coordinación. OBJETIVOS DE LOS MANUALES - Presentar una visión de conjunto de la organización - Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa - Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos - Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal - Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo - Funcionar como medio de relación y coordinación. - Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios, usuarios y/o clientes REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Se debe tener en cuenta: 1. Si obedece su formulación a necesidades reales 2. Que se redacte en forma sencilla y clara 3. Que contenga lo indispensable 4. Que no sea muy voluminoso 5. Que se de a conocer al personal 6. Que se actualice periodicamente 7. Que se instruya al personal en su adecuada utilización VENTAJAS DEL USO DE MANUALES 1. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir. . 2. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo. 3. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución. . 4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes. 5. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema. . 6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo. 7. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir. 8. Un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.

.

9. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido 9.- Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas. .

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10. Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales. . 11. Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan. 12. Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan en procedimientos LIMITACIONES DE LOS MANUALES 1. Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe afrontarse. . 2. Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad. . 3. No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales. . 4. Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles y suficientemente flexibles. . 5. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas reducido. CLASIFICACION DE LOS MANUALES Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y por su función específica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones:

Por su contenido

-

Manual de historia del organismo. Manual de políticas. Manual de procedimientos administrativos. Manual de organización y funciones. Manual de adiestramiento o instructivo. Manual técnico.

Por función específica

-

Manual de producción. Manual de compras. Manual de ventas. Manual de finanzas. Manual de contabilidad. Manual de crédito y cobranza. Manual de personal. Manuales generales (Dos o más operaciones.)

PROCESO DE ELABORACIÓN. La primera etapa en la elaboración de manuales de un organismo, empieza con una adecuada planeación, por lo que será importante en ésta etapa considerar factores como: 1. Definición precisa de los objetivos de cada una de las áreas del organismo. 2. Diagnóstico situacional de la entidad, en sus principales componentes; personal, finanzas, organización y tecnología usada etc. El conocimiento de estos puntos permitirá desarrollar un plan de elaboración adecuado MODULO iIi

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y acorde a la situación que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la planeación será, el programa de trabajo, en el que se realizan estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollo del plan. Existen dos técnicas de programación que pueden ser usadas en la elaboración de manuales administrativos, las gráficas PERT y CPM, su uso puede ser por separado aunque con la combinación de ambas se obtienen menores resultados. Las siglas PERT significan "técnica de evaluación y revisión de programas", las siglas CPM significan "método del camino crítico" otra técnica de programación útil para la elaboración de manuales es la gráfica de barras ó de Gant, al igual que la gráfica PERT sirve para establecer gráficamente el proceso de elaboración de los manuales, lo que permite supervisar los avances y la aplicación de recursos; así pues, el primer paso en la elaboración de un manual administrativo, será la programación básica para este fin, es recomendable seguir los siguientes pasos: 1. Dividir la elaboración del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de tiempo. 2. Determinar 3. Estructurar

la en

secuencia forma

de de

flujo

dichas la

etapas. secuencia.

4. Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, así como la unidad de medida de tiempo a usar (día, mes, bimestre, etc.). 5. Estimar el tiempo total para la elaboración del manual. La elaboración de cada manual administrativo (organización, procedimientos, políticas y por función específica) es diferente, sin embargo intentaremos esquematizar un proceso que abarque a todos los manuales y les proporcione una base para elaborar manuales, ya que los mismos manuales son de características diferentes para cada organismo. 1. Recopilación de la información Con el propósito de obtener mayor colaboración de todas las áreas del organismo, es necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperación para elaboración de los manuales. La recopilación de información podremos efectuarla mediante la investigación documental, observaciones, cuestionarios y entrevistas. Mediante la investigación documental obtendremos, escritos, gráficas, leyes, instructivos reportes etc., que nos permitan conocer mas a fondo la unidad administrativa que elaboraremos sus manuales. La observación es otro medio de obtener información para elaborar un manual, es importante que el analista, tenga el tacto necesario para observar y recolectar la información de cómo se realizan las actividades especificas de cada persona, debiéndose complementar con la información que obtenga mediante la aplicación de cuestionarios y entrevistas, previamente diseñadas; las cuales permitirán conocer información específica de un gran número de personas; la entrevista permite, además de conocer información de la estructura, la opinión de las personas que realizan las actividades. 2. Procesamiento de la información. La información recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser aprovechada al máximo, los pasos de este proceso de organización de la información, son los siguientes: a) Depuración MODULO iIi

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b) Clasificación, y c) Análisis El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la información, pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las estructuras impiden dar información completa, veraz y oportuna con relación a las funciones, actividades y responsabilidades de cada persona de la unidad administrativa. Para la integración de cada manual es importante informar los criterios tanto en la terminología como en la presentación de la información, con el propósito de que se establezca y mantenga un sentido de continuidad y de uniformidad. 3. Redacción. Debe analizarse muy afondo la redacción que ha de utilizarse en cada manual, teniendo en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especialización del manual, el posible uso ó frecuencia de consulta, etc. Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le redacción del manual, permitiendo con ello a los redactores trabajar sin presión; en la medida de lo posible, si el presupuesto lo permite, se debe contratar a un especialista en corrección de estilo, quien se encargue de la revisión final de la redacción de los manuales, permitiendo con ello un lenguaje sencillo claro, preciso y comprensible. 4 Elaboración de gráficas. Un apoyo importante a la redacción de los manuales, son sin duda las gráficas, pues facilitan la comprensión de los manuales; las representaciones gráfica mas comunes son: a) Organigramas. b) Diagramas de flujo, y c) Cuadros de distribución. 6. Formato y comprensión. Un manual administrativo, cumple con su objetivo básico, el de ser consultado, cuando por su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres características importantes que debe tener un manual son: a) Facilidad de lectura y/o consulta. b) Que permita hacer referencias rápidas y precisas. c) Respirar confianza por su apariencia y orden. Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisión y actualización, además de usar numeración consecutiva con el total de hojas, ejemplo: hoja 3 de 45 no menos importante texto, es decir, su distribución en las páginas, usando correctamente los espacios en blanco, los márgenes amplios y la utilización uniforme del sangrado; al diseñar el formato de los manuales administrativos es usual el encabezamiento de páginas, donde se asienta la información básica de cada manual como: título del manual, título del procedimiento, fecha de publicación, número de página, etcétera, ésta información permite al usuario consultas rápidas. 6. Revisión y aprobación. En la práctica, la revisión se efectúa en dos fases; durante la primera revisión, es conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboración de los manuales, analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisión al contenido de los manuales bajo los siguientes aspectos: a) Revisión justa y objetiva del material. b) Proporcionar críticas específicas y constructivas. MODULO iIi

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c) Revisar a detalle y devolver los materiales rápidamente dentro de un plazo previamente acordado. d) Evitar cambios sólo por gusto personales. Posterior a esta revisión, la segunda fase consiste en una revisión rigurosa final, a cargo del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobación de los niveles directivos de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades. Las formas más comunes para la aprobación es en cada una de las hojas ó bien utilizando una hoja para su aprobación; la aprobación como punto final en la elaboración de los manuales administrativos, viene a dar paso a la impresión, distribución y control de los manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un programa de difusión en forma simultánea a la distribución, llevando a cabo un control estricto, a quienes deban asignarse un ejemplar, es decir sólo a los usuarios de cada manual, siendo solamente la gerencia general ó dirección, quien deba tener un ejemplar de todos los manuales. Es importante establecer procedimientos que permitan la conservación y retención de los manuales administrativos, debido a las siguientes razones: 1. Por seguridad, ya que estos contienen información confidencial y en su caso datos que servirían a la competencia. 2. Por costo, pues la reposición de los manuales genera un gasto. Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribución de manuales, que consiste en una relación ordenada de los tenedores de manuales, este control deberá ser de uso del área de personal, para que en su momento, requiera los ejemplares durante las entrevistas de despedida del personal. 7. Actualización. El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la información contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que cumplan con su objetivo, que es proporcionar la información necesaria para el desarrollo de actividades y funciones; se considera prudente la revisión y actualización de los manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable efectuarse cada seis meses. La mayoría de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es decir las efectúan sobre la base de sus necesidades de actualización, por cambio de políticas, nuevos procedimientos, nuevos puestos, etcétera. Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor mantenimiento de sus manuales administrativos, ya que a través de un programa escalonado por secciones ó áreas se ejerce menor presión sobre los encargados de las revisiones; cuando existen cambios, adiciones ó supresiones en alguna sección se analizan y se efectúan, en caso de ser procedentes, dentro del período programado para esta sección, es necesario llevar un registro de cada cambio ó modificación a los manuales administrativos, notificando a los usuarios sobre estos para un mejor manejo de la información. La unidad administrativa encargada de las revisiones y actualizaciones (métodos y procedimientos, organización y métodos, modernización administrativa, etc.) debe elaborar su programa de revisiones y actualizaciones de cómo un acuerdo con todas las áreas del organismo, y debe ser acorde con el plan general de la empresa.

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EL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (ROF) CONCEPTO El Reglamento de Organización y Funciones es un documento normativo que contiene disposiciones técnico administrativas que regulan y fijan la estructura orgánica de la entidad hasta el tercer nivel organizacional, con sujeción a su naturaleza, fines y funciones. El Reglamento de Organización y Funciones es el instrumento normativo de gestión institucional en el que se precisa la finalidad, objetivos, competencia y funciones generales de las unidades orgánicas con el objetivo de desarrollar actividades dirigidas a formular, aprobar y supervisar las políticas institucionales. OBJETIVOS DEL ROF - Presentar una visión de conjunto de la organización. - Facilitar el reclutamiento de personal. - Determinar la estructura orgánica. - Describir las funciones generales de cada unidad orgánica. FORMULACIÓN DEL ROF El Reglamento de Organización y Funciones se formula a partir de la ley Orgánica o de creación y del Estatuto. ALCANCE Las normas y procedimientos contenidos en el ROF son de aplicación por todos los organismos de la administración pública, salvo los que están exceptuados por norma expresa. PRINCIPIOS - Principio de Participación La gestión administrativa desarrolla y hace uso de instancias y estrategias concretas de participación ciudadana en las fases de formulación, seguimiento, fiscalización y evaluación de la gestión de gobierno y de la ejecución de los planes, presupuestos y proyectos locales o nacionales. - Principio de Transparencia Los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados del gobierno serán difundidos a los vecinos para su conocimiento y análisis. La implementación de portales electrónicos en Internet y cualquier otro medio de acceso a la información pública se rigen por la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública Nº 27806 y sus modificatorias y reglamentarias. - Principio de Inclusión La administración pública desarrolla políticas y acciones integrales de gobierno dirigidas a promover la inclusión económica, social, política y cultural de jóvenes o grupos sociales tradicionalmente excluidos y marginados del Estado, principalmente ubicada en el ámbito rural y organizado en comunidades campesinas y nativas, nutriéndose de sus perspectivas y aportes. Estas acciones también buscan promover los derechos de grupos vulnerables, impidiendo la discriminación por razones de etnia, religión o género. - Principio de Eficacia La administración pública organiza su gestión en torno a los planes y proyectos de desarrollo local y nacional concertados, al cumplimiento de objetivos y metas explícitos y de público conocimiento. - Principio de Eficiencia La política y la acción local se regirán por criterios de eficiencia, desarrollando las estrategias necesarias para la consecución del objetivo trazado con la utilización óptima de los recursos. MODULO iIi

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- Principio de Equidad Las consideraciones de equidad también son componentes constitutivo y orientador de la acción administrativa, estas acciones promocionan sin discriminación la igualdad de oportunidades y la identificación de grupos y sectores sociales que requieran ser atendidos de manera especial por la gestión administrativa. - Principio de Sostenibilidad La gestión se caracteriza por la búsqueda del equilibrio ínter gerencial en el uso racional de los recursos naturales para lograr los objetivos de desarrollo, la defensa del ambiente y la protección de la biodiversidad. CONTENIDO DEL ROF  Objetivos  Alcance  Base legal  Organización 4.1 Estructura Orgánica General 4.2 Organigrama estructural general 5. FUNCIONES 5.1 Funciones generales de cada unidad orgánica 5.2 Funciones Específicas de cada unidad orgánica 5.3 Relaciones de cada unidad orgánica 5.3.1 Autoridad 5.3.2 Responsabilidad 5.2.3 Coordinación 7. APROBACION 8. MODIFICACION 9. REGIMEN ECONOMICO FINANCERO 10. REGIMEN LABORAL 10. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS APROBACION La aprobación del ROF se puede dar de 2 formas: Cuando se trata de una institución publica hoy en día lo aprueba el gobierno anteriormente lo hacia el Instituto Nacional de Administración Publica. Cuando se trata de entidades privadas se regula por la autonomía que tiene la empresa, siempre y cuando haciéndole saber al ministerio de trabajo la modificación que requieran hacer dentro de la empresa. ACTUALIZACION Generalmente se actualiza cuando se cambia la estructura de la empresa haciéndose conocer al ministerio de trabajo. También cuando se modifica el cuadro de asignación de personal (CAP), esto ocurre cuando cambian las funciones del personal en la empresa. PRESENTACION

RESOLUCION Nº 315-2001/SBN - APROBACION DEL ROF

TITULO I

CONTENIDO Y AMBITO DE APLICACIÓN

TITULO II

NATURALEZA, FINALIDAD, OBJETIVOS Y FUNCIONES DE LA SBN

TITULO III

ESTRUCTURA ORGANICA

TITULO IV

ALTA DIRECCION

CAPITULO I

EL SUPERINTENDENTE DE BIENES NACIONALES

CAPITULO II

LA GERENCIA GENERAL

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TITULO V

ORGANO DE CONTROL

CAPITULO UNICO

OFICINA DE CONTROL INSTITUCIONAL

TITULO VI

ORGANO DE ASESORAMIENTO

CAPITULO UNICO

GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y DESARROLLO

SUB CAPITULO I

JEFATURA DE PROYECTOS

SUB CAPITULO II

JEFATURA DE SISTEMAS

TITULO VII ORGANOS DE APOYO CAPITULO I

GERENCIA LEGAL

CAPITULO II

GERENCIA DE ADMINISTRACION

SUB CAPITULO I

OFICINA DE PRESUPUESTO

SUB CAPTULO II

OFICINA DE RECURSOS HUMANOS

SUB CAPTULO III

OFICINA DE LOGÍSTICA

SUB CAPTULO IV

OFICINA DE CONTABILIDAD

SUB CAPTULO V SUB CAPTULO VI

OFICINA DE ARCHIVO Y TRAMITE DOCUMENTARIO OFICINA DE TESORERÍA

TITULO VIII

ORGANO FUNCIONAL

CAPITULO UNICO

GERENCIA DE OPERACIONES

SUB CAPTULO I

JEFATURA DE ADQUISICIONES Y RECUPERACIONES

SUB CAPTULO II

JEFATURA DE ADJUDICACIONES

SUB CAPTULO III

JEFATURA DE PATRIMONIO MOBILIARIO

SUB CAPTULO IV

SISTEMA DE INFORMACION NACIONAL DE BIENES – SINABIP

TITULO IX

ORGANOS DESCONCENTRADOS INTENDENCIAS PROVINCIALES

TITULO X

PROYECTOS ESPECIALES

TITULO XI

REGIMEN ECONOMICO Y FINANCIERO

TITULO XII

REGIMEN LABORAL DISPOSICION COMPLEMENTARIA ESQUEMA DEL ROF (Superintendencias de Bienes Nacionales)

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MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)

CONCEPTO El Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro de Asignación de Personal. OBJETIVO DEL MOF Tiene por objetivos: 1. Describir las funciones principales de cada dependencia u órgano delimitando la amplitud, naturaleza y campo de acción de la misma. 2. Determinar los cargos dentro de la estructura orgánica y las funciones que le competen. 3. Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de la dependencia. 4. Describir los procedimientos administrativos racionalizados. 5. Proporciona información a los trabajadores sobre sus funciones y ubicación dentro de la estructura general de la organización. 6. Facilitar el proceso de inclusión al personal nuevo, su adiestramiento y orientación del cargo al cual ha sido asignado. LIMITACION DEL MOF 1. No es la solución a todos los problemas administrativos, si bien constituyen un instrumento que puede propiciarla. 2. Si

no

3. Su

costo

se de

actualiza

permanentemente,

confección

y

revisión

pierde

puede

ser

vigencia. oneroso.

4. Los aspectos informales de la organización no se hallan contenidos en él. FORMULACION DEL MOF Se formula de acuerdo al Reglamento de Organización y funciones y al Cuadro de Asignación de Personal. Comprende las siguientes etapas: 1. Planeamiento En esta fase se determina lo siguiente: - Propósitos del manual - Usuarios del manual - Designación del personal responsable de su elaboración - Actividades a desarrollar, cronograma del trabajo - Recursos materiales necesarios - Establecer el método a utilizarse en la recolección de datos y análisis de la misma. Recopilación de la Información MODULO iIi

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Se recopila información, de acuerdo al método fijado en la fase del planeamiento. Puede ser la investigación documental de archivos, entrevistas a los empleados y jefes para obtener datos de las entrevistas y operaciones en que intervienen; la observación directa, etc. Es recomendable emplear el método mixto, se usa la encuesta, cuestionarios y la entrevista. ESTUDIO Y ANALISIS Se procederá al estudio exhausto de la información obtenida para establecer si se encuentra ambigüedades, contradicciones o duplicidad al escribir tanto las fuciones generales como específicas. Este estudio puede enfocarse en dos formas: - De los específico a lo general, es decir partiendo del análisis desde el cargo como cédula básica del órgano, hasta llegar a establecer las funciones generales que posibiliten el logro del objetivo. - De lo general a lo específico, es decir iniciando el análisis del objetivo de la dependencia e ir desagregando en funciones generales, funciones específicas de cada una de las unidades estructurales, luego las actividades hasta llegar a las tareas cuyo conjunto constituye el cargo. REDACCION DEL PROYECTO Una vez analizada la información y delimitados los campos de acción de las unidades de orgánicas que integran la dependencia, se procederá a la redacción del manual, de acuerdo al esquema recomendado. Recomendaciones Utilizar lenguaje claro, sencillo, concreto y breve. Al describir las funciones se deberán emplear el infinitivo de los verbos al iniciar cada párrafo: 1. Revisar 2. Redactar 3. Supervisar 4. Formular 5. Mantener 6. Organizar

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GERENCIA DE CLINICAS Y HOSPITALES

PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL Desarrolle el siguiente cuestionario y entréguelo a nuestras coordinadoras académicas o envíelo a nuestras oficinas de enlace académico a nivel nacional.

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GER CLIN HOSP MED 3  
GER CLIN HOSP MED 3  
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