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NO TOPO Subway passa o McDonald’s em número de lojas e quer crescer mais com ações de marketing e interiorização da marca

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Por Camila Mendonça

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ombine seis milhões de opções de sanduíches disponíveis em 1.040 lojas. Os resultados são 75 milhões de lanches vendidos, em média por ano, e um aumento de cerca de 20% no faturamento em 2012 – isso apenas no Brasil. Foi assim que a Subway, franquia de lanches saudáveis, consolidou-se como a maior rede de alimentação do mundo, em número de unidades, com mais de 37 mil lojas, ultrapassando o McDonald’s, que hoje tem mais de 33 mil pontos espalhados em 119 países. No Brasil, a empresa repetiu o feito, deixando o concorrente na segunda colocação, com 700 unidades. E agora tem planos mais ambiciosos: elevar em US$ 1 mil semanais o faturamento de cada loja brasileira até 2015. Até lá, a empresa prevê ter cerca de duas mil unida-

“É um gigante [o Brasil] com muito potencial. Por aqui, não sentimos qualquer reflexo de crise” Roberta Damasceno, gerente geral da Subway no Brasil

des franqueadas. Para este ano, o objetivo é manter o crescimento médio de 30% em número de lojas e 20% em faturamento. Para cumprir as metas estipuladas pela sede, nos Estados Unidos, a empresa no Brasil quer reforçar ainda mais a marca, entrando em cidades do interior, com população acima de 20 mil habitantes. “A partir desse ponto, consideramos abertura. Também fazemos estudo demográfico, avaliamos renda e idade média dos consumidores. Nosso foco é a interiorização“, explica a gerente geral da companhia no Brasil, Roberta Damasceno. Há vinte anos em território verde e amarelo, a marca está presente nas principais cidades do País. O crescimento forte fez do Brasil a menina dos olhos da empresa, segundo a executiva. “É um gigante com muito potencial. Por


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Subway: maior rede de alimentação do mundo em número de unidades

aqui, não sentimos qualquer reflexo de crise.” A atenção dos executivos norte-americanos não é à toa. O País é o segundo maior mercado da empresa, ficando atrás apenas dos Estados Unidos, que abriga mais de 25 mil unidades do restaurante. Por aqui, são vendidos em média dois mil sanduíches por semana em cada uma das lojas, enquanto que a média mundial é de 1,5 mil lanches. A rede não abre os números, mas estima-se que no Brasil ela fature, ao menos, R$ 600 milhões por ano. O cálculo é feito com base no número de sanduíches vendidos.

Diversificação Nascida no berço dos restaurantes fast-food, nos Estados Unidos, em 1947, a Subway foi uma

das primeiras redes a oferecer opções mais saudáveis de sanduíches e a permitir o consumidor fazer combinações de ingredientes. Aliando oferta a preços diversificados, o restaurante conquistou públicos de todas as classes socioeconômicas – fator que ajudou a rede a crescer no Brasil. “O posicionamento da marca é o de estar localizada em regiões de todas as classes econômicas, atendendo tanto o consumidor que tem alguma preferência mais exclusiva, como aquele que tem foco mais no preço”, avalia Roberta. “Lojas localizadas em regiões que concentram públicos das classes C e D têm, muitas vezes, vendas mais expressivas que regiões de classes mais altas”, completa. “A Subway veio com uma estratégia muito focada em preço aliado a

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“Lojas localizadas em regiões que concentram públicos das classes C e D têm, muitas vezes, vendas mais expressivas que regiões de classes mais altas” Marcos Hiller, professor da Trevisan Escola de Negócios,

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um marketing violento”, afirma o professor da Trevisan Escola de Negócios, Marcos Hiller. De fato, os investimentos em ações de marketing elevaram a popularidade da rede e duas delas se destacam: a primeira delas, o “Barato do Dia”, lançada em 2010, oferece um tipo de lanche a um preço menor a cada dia. A campanha, que tinha a intenção de ser temporária, tornou-se prática permanente que foi exportada para as unidades da rede em outros países, como Bolívia, Indonésia e Filipinas. Outra

ação inicialmente temporária, iniciada em 2011, e que caiu no gosto do público, foi o “Baratíssimo” – o lanche mais em conta do cardápio. Campanhas como essas, avalia Roberta, ajudam a fidelizar clientes. Por isso, grande parte dos investimentos da rede em 2013 deve ser direcionada às ações de marketing, incluindo propaganda, investimento em material de ponto de venda e aporte em tecnologia e aprimoramento logístico. Investir em novos produtos também está no radar da rede.

Em janeiro, a marca lançou o pão de nove cereais, para captar os consumidores mais exigentes. Para Hiller, além das campanhas, a simplicidade da operação também contribuiu para o aumento do caixa do restaurante. “A loja tem um modelo simples, principalmente se comparada a do McDonald’s, porque está tudo pronto, principalmente sob a ótica do consumidor”, afirma.

Treinamento Para manter a forte expansão, temas caros ao setor de alimentação, como a retenção de mão de obra e produtividade, ganham cada vez mais atenção da rede. “Querendo ou não, os atendentes são os nossos primeiros clientes e temos de dar todo suporte seja na parte teórica ou na prática”, afirma Roberta. Não é de hoje, conta, que a marca investe em treinamento dos funcionários.

Mudança de gestão Em trajetórias de sucessos, deslizes e alterações de rota são inevitáveis. No caso da Subway, a mudança no modelo de gestão foi o principal motivo para o crescimento dos últimos anos. Na primeira investida da marca no Brasil, em 1994, o modelo adotado foi o do máster franqueado, pessoa ou empresa que detém a exclusividade do uso da marca e que fica responsável pela expansão da rede. “Esse modelo não deu certo, pelo momento econômico do País e por conta do tamanho das lojas [que tinham, em média, 150 metros quadrados de área], além

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dos alugueis excessivos”, afirma Roberta. Para Hiller, da Trevisan, o cenário do varejo nacional naquela década não favoreceu a marca. “A concorrência estava se aquecendo e a empresa chegou com preços bem acima do mercado”, afirma. Os lanches também chegaram “pouco adequados” ao paladar dos brasileiros, segundo o professor. “Era um conceito novo de sanduíche que destoava muito do que o brasileiro estava habituado”, diz. Até 2002, a marca não tinha mais que uma dezena de

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unidades efetivas, instaladas em áreas centrais. Com o potencial econômico do Brasil – somente em 2003, o PIB cresceu quase 6% –, a empresa alterou o modelo de gestão, implantando sistema de agentes de desenvolvimento, franqueados responsáveis por alavancar a marca em regiões determinadas. Hoje, são 14 agentes. “São representantes locais, responsáveis pela avaliação dos pontos e pelo suporte. Eles têm todas as informações da marca”, explica a executiva. Nesta segunda fase, a companhia fez uma leitura mais acertada do


mercado brasileiro, avalia Hiller. “Eles calibraram os produtos, a distribuição e o preço. O consumidor se sente como parte do processo e a customização é tendência forte. Eles fizeram a lição de casa”, avalia. Com a mudança, a seleção de franqueados ficou mais criteriosa. “Buscamos um perfil arrojado de empreendedor, que não tenha qualquer outra atividade profissional e que saiba lidar com pessoas”, avalia Roberta. Os franqueados da rede têm entre 25 e 45 anos e 48% deles têm mais de uma loja. Além do direcionamento, outras mudanças foram feitas. O tamanho

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Em 2002, a sede criou a Universidade Subway – ambiente online que oferece todo suporte para treinamento dos franqueados e funcionários das lojas. Participar dos programas da plataforma é pré-requisito para se tornar franqueado da rede. E, em tese, 100% dos funcionários também devem ter acesso ao conteúdo. “Além de treinamento e reciclagem, também contamos com programas internos de incentivos e motivação”, diz Roberta. A Subway tem mais de 385 mil funcionários no mundo. Somente no Brasil, são mais de 12 mil pessoas, sem contar os funcionários do escritório matriz, regionais e os de campos auxiliares, como construção, logística, fabricação de equipamentos, processamento de alimentos, manutenção, agentes de desenvolvimento e escritórios de suporte. Em média, cada loja no mundo tem dez funcionários. No Brasil, existem em média 12 pessoas.

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Fonte: Subway

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das lojas foi reduzido para, em média, 60 metros quadrados. Com isso, os custos de investimento caíram para R$ 300 mil. “Neste valor estão inclusos capital de giro inicial, taxa de franquia, mobília e reforma inicial. É um grande diferencial”, diz Roberta. Chegar a cidades com potencial econômico e com mais de 20 mil habitantes também ajudou a empresa a crescer. Antes instalado em grandes centros, o restaurante passou a ocupar espaço em universidades, rodoviárias, aeroportos e postos de gasolina. Nos Estados Unidos, a rede está presente até em igrejas e hospitais,

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conta Roberta. “Se instalar em qualquer ambiente é uma demanda da própria rede”, explica. Apesar disso, foram mercados como São Paulo, Salvador, Brasília, Curitiba e Belo Horizonte os propulsores do crescimento da rede. Apesar do forte desempenho, Hiller, da Trevisan, afirma que o mercado de alimentação no Brasil está em fase de aquecimento – o que propicia a entrada de novos players no mercado e fortalece marcas. Com isso, a Subway precisa reforçar a qualidade do atendimento. “Ainda precisa melhorar, mas a rede está no caminho certo”, conclui.

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De sanduíche em sanduíche, Subway se torna uma gigante no Br.