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mensaje empresarial

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editorial

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índice de colaboradores

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UNIVERSIDAD CAINTRA

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Ventas: Estrategias de Valor Comercial

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>> Rompe las Reglas y Vende Más >> Creación de Valor en la Ventas >> Cómo Crear Clientes Fanáticos >> Cómo Medir la Satisfacción del Cliente Posventa >> Cómo Seducir y Ganar más Clientes >> Ventas Proactivas Controladas >> Cómo Seleccionar Vendedores >> Estrategias de Negociación y Técnicas para Lograr Acuerdos >> Consejos para Promociones en Redes Sociales >> ¿Vendes o te Compran? >> Estrategias de Ventas para PyMEs >> Servicio al Cliente con un CRM




mensaje empresarial TRANSFORMA 49 • ene/feb 2011

Oportunidades Comerciales de Alto Valor Las ventas representan el último eslabón del proceso productivo de las empresas, donde el éxito de éstas determinará la producción e inventarios futuros. El cómo hacerlo depende de cada caso y necesidades particulares, pero sí nos obliga a establecer una serie de apoyos y criterios comunes que faciliten esta gestión comercial. CAINTRA Nuevo León ha desarrollado diversos productos y servicios con el fin de coadyuvar con las empresas en sus acciones de promoción y prospección que, a su vez, detonen en cierres comerciales exitosos. Desde la elaboración de un plan estratégico de negocios hasta la vinculación directa con potenciales compradores, somos parte del esfuerzo por lograr un crecimiento sostenido de la industria. Hacia finales de 2010, CAINTRA fue reconocida por la Secretaría de Economía como la Organización más Comprometida en México con el Desarrollo de Proveedores y de las PyMEs. Esta mención nos alienta a seguir trabajando y ofreciendo programas de alto valor y beneficio para nuestros Socios.

EQUIPO DIRECTIVO

De manera coordinada, con dependencias del Gobierno Federal y Estatal, hemos realizado actividades conjuntas buscando este mismo objetivo común. Una muestra son los diversos Encuentros de Negocios que realizamos de manera periódica; desarrollo de programas innovadores; y eventos de alto impacto, como la Semana Regional PyME. ¿Conoces el servicio de Vinculación de Negocios? ¿Requieres desarrollarte como proveedor de grandes empresas? ¿Has participado en algún Encuentro de Negocios de CAINTRA? ¿Eres testimonio de los beneficios que ponemos a tu alcance? ¿Conoces nuestros servicios de promoción empresarial a través de nuestros medios, redes y tarjetas de descuentos? Acércate, conoce y aprovecha todos los servicios que forman parte de nuestro portafolio de soluciones. CAINTRA es una inversión con Valor. Guillermo Dillon Montaña Director General CAINTRA Nuevo León

Dirección General Lic. Guillermo Dillon Montaña, Coordinación Industrial Lic. Sergio Anguiano Ayala, Administración C.P. Francisco Olvera Posada, Servicios Legales C.P. José Adolfo Durón Flores, Servicios de Capital Humano Lic. Juan Luis Garza Treviño, Comunicación Institucional Lic. Fernando Alberto Lira Jinéz. Gerente del Proyecto Lic. Fernando Alberto Lira Jinéz, Coordinador del Proyecto Lic. Javier Alejandro Ruiz Alanís, Imagen Institucional Lic. Daniela de los Santos Castillo Estudios Económicos Lic. Mario Parga Montemayor Comunicación y Eventos Lic. Catalina Gauna Ibarra Oficinas Generales Av. Fundidora No. 501-95 Col. Obrera, Primer Nivel Edificio CINTERMEX, C.P. 64010 Monterrey, N.L. Conmutador: (81) 8369 0200 contact@caintra.org.mx www.caintra.org.mx Diseño y Comercialización: MONTELEONE Comunicación & Imagen www.monteleone.com.mx Director General Fernando Acevedo facevedo@monteleone. com.mx Comunicación Miguel A. Corona mcorona@monteleone.com.mx Mercadotecnia Francisco Vázquez fvazquez@revista-transforma.com.mx Oscar Rodríguez orodriguez@revista-transforma.com.mx www.revista-transforma.com.mx Arte y Diseño Baruch Cortez bcortez@monteleone.com.mx Enrique Gámez egamez@ monteleone.com.mx Circulación 10,000 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publicación bimestral a cargo de Monteleone, S.A. de C.V. con domicilio en 5 de Mayo 975-B, Col. Centro, Monterrey, N.L. 6400 México. Ventas Tel.: 8342-4344 e-mail: soluciones@monteleone.com.mx Registro: Correspondencia de segunda clase con el permiso No. 001-01-90 y con las características 2283527136 con fecha del 29 de enero de 1990. Los derechos de los textos e imágenes aquí publicados, serán de uso libre bajo autorización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Impresa en Monterrey, N.L., México. Los artículos presentados en la Revista caintra transforma, son responsabilidad de quien los firma.


editorial

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Resaltando los Valores Empresariales Nuestra labor, como organismo de representación y servicio al sector industrial de Nuevo León, está llena de satisfacciones, pero a su vez, requiere de un enorme esfuerzo y entrega decidida, consciente de que lo que hacemos es algo que busca mejorar a nuestro país y a la comunidad. A lo largo de su historia, CAINTRA ha hecho y seguirá haciendo la diferencia. Somos la voz fuerte, clara y transparente del sector industrial de Nuevo León; reconocemos lo positivo, exigimos acciones y proponemos soluciones ante problemas comunes, según se requiera. Trabajamos cada día, por ser un agente de cambio de alto impacto, reconocido a nivel regional y nacional por su defensa y representación de los intereses de nuestros Socios. El ingrediente principal es la unidad empresarial; convertir causas particulares en objetivos comunes que sean un soporte de los retos para el desarrollo y competitividad con una visión firme de largo plazo. Se reconoce que los industriales de Nuevo León cuentan con elementos suficientes para impulsar la competitividad del país entero, así como la sabiduría para detectar las oportunidades que nos lleven a implementar cambios y reformas inmediatas. Parte de nuestra tarea es la creación de riqueza y empleos de calidad en el país, incentivados por un marco de paz y tranquilidad que nos lleve a ser competitivos

DIRECTORIO

en su conjunto. Las condiciones económicas y sociales actuales en México nos obligar a sortear la adversidad armados con una amplia capacidad para el control y la administración de los factores que inciden en nuestro trabajo, así como integrar y desarrollar habilidades para reaccionar ante un entorno dinámico y que exige nuevas y contundentes estrategias. Los valores de perseverancia, liderazgo y tenacidad, junto con disciplina, trabajo, compromiso lealtad y desarrollo sustentable propician una comunidad ideal por la que todos trabajaremos y estemos orgullosos. Estos valores fueron, son y seguirán siendo la piedra angular del espíritu emprendedor, unidad y desarrollo de los negocios. Nos mantenemos congruentes y siempre proactivos ante nuestra realidad; cada quien enfocado en su labor en el rol que le toca desarrollar en esta sociedad. No claudicaremos en nuestro esfuerzo por lograr consensos entre los principales actores nacionales, que nos lleven a una unidad de ideas y criterios en busca de mejores condiciones generales en México. Nuestro ideal de trabajo y la perseverancia son las que redituarán con un progreso sostenido y sustentable para todos. CAINTRA es y seguirá siendo parte activa de este proyecto nacional. Andrés Garza Herrera Presidente CAINTRA Nuevo León

CONSEJO DIRECTIVO 2010-2011 Presidente Andrés Garza Herrera. Vicepresidentes Eugenio Clariond Rangel, Eduardo Coronado Quintanilla, Julián Eguren, Luis Farias Martínez, Álvaro Fernández Garza, David Gutiérrez Muguerza, Carlos Jiménez Barrera, Luis Carlos Silveyra Hernández, Gabriel Zambrano Benítez. Secretario Jaime Rodríguez Segovia. Tesorero Jorge Manuel Aldape Luengas. Consejeros Vocales Nora Almaguer Salazar, Emilio Cadena Rubio, Luis Homero Cañamar Volante, Jaime Elizondo Chapa, Alfonso Garza Garza, Sebastián Garza T. Junco, José Francisco Gómez Martínez, Roberto González Alanís, Jesús González Porte, Francisco Lobo de la Garza, Francisco Javier Martínez Alanís, Fernando Rodríguez Arias, Laura Rovira Garza, Ignacio Salas Zamacona, Alejandro Sánchez Mujica, Carlos Humberto Suárez Flores, Luis Toussaint Elosúa, Jaime Vargas Ortega, Antonio Zarate Negrón. Consejeros Invitados Felipe Cortés Font de Rubinat, Carlos González Guerra, Francisco Javier Gutiérrez Caballero, Jorge Luis Ramos Santos, Gerardo Rojas Guzmán, Rafael Rubio Pérez, Oziel Salinas Arizpe, Leopoldo Salinas Salinas, Alex Theissen Long, Ignacio Treviño Camelo, Jesús Viejo González, Rodrigo Villarreal Bremer, Jaime Williams Quintero.






índice de colaboradores y empresas TRANSFORMA 49 • ene/feb 2011 Jorge Ávila Meléndez Tel. (81) 1001.5000 jorge.avila@avilaintegradores.com Director de la firma Ávila Integradores de Soluciones basadas en tecnología en Procesos, Recursos Humanos y TI. Manuel Cázares Tel. (81) 8220.9188 manuel@cazares.com.mx Director de Cazares Branding, firma especializada en Consultoría y Conferencias sobre marcas e identidad empresarial. Consultor certificado del CRECE Nuevo León. Es Master en Dirección de Marketing por la Universidad de Catalunya España y Coach Certificado por la ICC de Londres. Ezequiel Tomás García Morales Tel. (81) 1100.0911 tomasgarcia@actioncoach.com Consultor por más de 16 años para diferentes industrias como educación, alimentos, telecomunicaciones y bienes raíces. Es coach certificado por ActionCoach. Juan Luis Garza Treviño Tel. (81) 8369.0223 juangarza@caintra.org.mx Gerente de Servicios para el Capital Humano de CAINTRA Nuevo León. Jessica Y. Jiménez Garza Tel. (81) 8300.4604 jessicajimenez@intercable.net Licenciada en Mercadotecnia Internacional con Maestría en Desarrollo Organizacional. Consultora certificada en Responsabilidad Social Empresarial, especializada en cambio organizacional y catedrática de la Universidad de Monterrey en la Dirección de Negocios. Claudio Magallán Reyes Tel. (81) 8004.4800

claudiomagallan@instituto-deventas.com.mx

Socio Director del Instituto Superior de Ventas y Negociación, centro especializado en el entrenamiento, coach y capacitación de vendedores.

Guillermo Mendoza Anaya Tel. (81) 1599.6695 gmendoza@conegte.com Coach certificado y consultor que ofrece conferencias, cursos y sesiones especializadas en el desarrollo personal y de los negocios.

CAINTRA Nuevo León Tel. (81) 8369.0200 contact@caintra.org.mx www.caintra.org.mx Cámara empresarial dedicada a la representación, promoción, defensa y servicio del sector industrial de Nuevo León.

Patricia Puente Brosig Tel. (81) 1645.5041 pbrosig@hotmail.com Licenciada en Comunicación. Consultora especializada en el desarrollo humano. Trabaja activamente en programas para emprendedores y áreas de capital y desarrollo empresarial. Enrique Puerta Negrete Tel. (81) 1100.1122 epuerta@insegnia.com Director de la firma de consultoría especializada en PyMEs y Consultor certificado del CRECE Nuevo León.

Centro de Competitividad de Monterrey (CCM) Tel. (81) 8369.0266 info@ccmty.com www.ccmty.com Organismo filial de CAINTRA Nuevo León, dedicado a impulsar la competitividad de las organizaciones a través de programas de formación y transformación empresarial.

Onésimo Reyna Álvarez Tel. (81) 8337.3311 oreyna@dhcmexico.com.mx Especialista en capacitación y desarrollo organizacional. Creador del programa “Entrenamientos prácticos para PyMEs”. Director General de la empresa DCH México. Claudia Rodríguez Tel. (81) 8344.6437 crodriguez@crmconsulting.com.mx Consultora de la empresa CRM Consulting, dedicada a brindar apoyo y soporte a empresas en sistemas CRM para el Servicio al Cliente. Ángel Salinas García Tel. (81) 1477.2055 angel.salinas@diesamex.com Consultor y Coach en Ventas. Socio y entrenador en Sandler Training Monterrey, firma dedicada a la consultoría, desarrollo y entrenamiento de fuerzas de ventas. Maribell Zavala Ponce Tel. (81) 1626.1541 maribell@merkal.com.mx Directora de MERKAL Asesores, empresa especializada en consultoría de Mercadotecnia y Calidad.

CRECE Nuevo León Tel. (81) 8369.0200 ext. 1517 mpena@crecenl.org.mx www.crecenl.org.mx Organismo de consultaría y capacitación en apoyo a las MiPyMEs para incrementar su competitividad y productividad con el apoyo del Fondo PyME. Instituto para la Protección Ambiental de Nuevo León (IPA) Tel. (81) 8369.0252 ipa@ipanl.com.mx www.ipanl.com.mx Organismo filial de CAINTRA que atiende la demanda de servicios ambientales en las empresas. Consejo Mexicano de Comercio Exterior Noreste (COMCE) Tel. (81) 8130.5360 mail@comcenoreste.org.mx www.comcenoreste.org.mx Asociación enfocada a promover el comercio exterior, la logística, la seguridad y las exportaciones de las empresas del Noreste de México.







ventas

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Rompe las Reglas y Vende Más Alberto, un técnico en refrigeración, pierde su empleo debido a un reajuste. Por suerte es contratado como representante comercial por una empresa fabricante de refacciones para equipos de refrigeración. Oscar, un Contador Público, es alcanzado por la crisis y la empresa para la que trabajaba cierra operaciones. Por casualidad, se asocia con un amigo de la universidad y ahora distribuye software para administración de nóminas. Una vez más se cumple el supuesto: “la mayoría de las personas acaban en ventas por dos razones: por casualidad o por necesidad”. De esta manera se han iniciado muchísimas carreras en las ventas. Es un mundo donde prevalece el método empírico como base para alcanzar las metas. Forjamos nuestro camino con base en pruebas y errores. Esta profesión, cargada de estigmas negativos, está llena de reglas, normas y formas de conductas que un vendedor debe de aprender y seguir para un desarrollo adecuado en la materia. En las ventas, como en muchas otras profesiones, es común confundir las reglas con los paradigmas. Por tal motivo, es indispensable hacer una diferenciación entre ambos conceptos. Una regla es una norma de comportamiento dictada por una autoridad competente. Un paradigma es un conjunto de prácticas que definen una disciplina durante un período de tiempo. Es lógico pensar que en cualquier empresa las “Reglas de Ventas” son establecidas, escritas y difundidas informalmente por miembros que han venido ejecutando acciones por un tiempo determinado, lo cual les genera una imagen de autoridad competente. El conjunto de reglas escritas que rigen el comportamiento de los vendedores en cualquier mercado o segmento es extenso y se han arraigado pasando de generación en generación, volviéndose un conjunto de paradigmas que más que ayudar, limitan el desempeño de los equipos de ventas. Hasta el día de hoy, este conjunto de paradigmas que trae consigo el vendedor se ha convertido en reglas o normas

que todo representante comercial debe de seguir para poder lograr ser aceptado por el prospecto, para poder penetrar dentro de una empresa, para poder calificar como un proveedor potencial y, lo más importante, para no enfadar, molestar o incomodar a nuestro comprador. La mayoría de las personas operamos diariamente en piloto automático debido a las rutinas, a la carga de trabajo y a las multidisciplinarias responsabilidades que tenemos que ejecutar durante el día. Lo anterior aplica perfectamente para la lista de personas que tienes anotadas en tu lista de prospectos a contactar para el próximo mes. Si pretendes seguir teniendo éxito en las ventas es necesario sacar a tus prospectos de su “piloto automático de compras”, rompiendo las reglas o, mejor dicho, dominando tus paradigmas. Debes tomar en cuenta dos elementos críticos de un vendedor: técnica y actitud. Técnica • Estableciendo la Relación: Si sigues hablando, sonando, comportándote y pensando como un vendedor tradicional, invariablemente aparecerá el piloto automático del comprador y la respuesta sonará así: “déjame la información y me comunico contigo”, “mándame un correo y hablamos la próxima semana”. Seguirán apareciendo las visitas, citas, llamadas y presupuestos “sin compromiso”. La primera regla o paradigma que debemos romper es que cada acción que un vendedor haga debe generar un compromiso por parte del prospecto. • Define previamente el objetivo y el resultado de lo que realizarás, comunícalo y asegúrate de que tu contraparte esté de acuerdo, si no lo está, da por terminado el proceso.


Ángel Salinas García Sandler Training Monterrey asalinas@sandler.com

• Calificación: No solamente nuestras empresas deben calificarnos para ser tomados en cuenta como proveedores; también los prospectos deben calificar para ser tomados en cuenta como clientes. Es importante que determines a quiénes estarás dispuesto a dedicarle tiempo y recursos para desarrollarlos. ¿Qué prefieres, la incertidumbre del “sí” o la certidumbre del “no”? Independientemente de cuál sea tu respuesta, las estadísticas hablan por sí solas: extensas listas de prospectos en proceso, muchas cotizaciones en espera de una respuesta, grandes cantidades de llamadas de seguimiento. Estas largas listas de pendientes logran el objetivo de hacer ver a los vendedores ocupados o saturados. Sin embargo, la realidad es que nunca llegan los resultados ya que muchos de estos prospectos no eran calificados. • Cierres: El tercer paradigma a eliminar es dejar de vender por características y beneficios. Al momento del cierre, solamente concéntrate en lo que el cliente quiere escuchar, ver o sentir. Olvídate de las listas extensas de características y beneficios. Actitud Esta se refiere a las programaciones que cargamos desde la infancia, todo aquello que fue moldeando nuestro carácter desde los primeros años. ¿Por qué crees entonces que los vendedores piensan que el tema de precios o el tener que hablar de dinero con un cliente es ofensivo? ¿Por qué crees

que los vendedores no se atreven o se sienten intimidados en descubrir cuál es el precio que el prospecto estaría dispuesto a pagar por nuestro producto? Romper las reglas o los paradigmas en la “actitud” tiene que ver con atreverse a hacer las cosas. Las nuevas reglas del juego deben ser: • Para descubrir las necesidades del cliente debes de hacer muchas preguntas y muchas de ellas difíciles. Preguntar no es de mala educación, no es indiscreción. Es indispensable para conocer lo que el prospecto necesita. • Para poder encontrar prospectos debes hablar con extraños, contrario a lo que nuestras madres nos decían de pequeños. • Descubrir el presupuesto que tiene el cliente no es de mala educación sino indispensable para continuar con el proceso. ¿Cuándo prefieres darte cuenta que el prospecto no tiene presupuesto? ¿Al inicio del proceso o al final después de largas horas de trabajo y esfuerzo para preparar una propuesta? • Los tomadores de decisiones, refiérase a los mandos a nivel gerencial o dirección, son accesibles e indispensables en el proceso de ventas. Siempre y cuando te atrevas y no te intimiden las figuras de autoridad. El mundo de las ventas es como un baile, “El Baile de la Compra-Venta”. Son dos partes tratando de dictar el paso. El que tome el control, decidirá el resultado.




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valor agregado

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Claudio Magallán Reyes

Instituto Superior de Ventas y Negociación claudiomagallan@instituto-deventas.com.mx

Creación de Valor en las Ventas para no Vender por Precio ¿Qué es lo que más le importa al cliente al momento de tomar una decisión de compra? Obviamente, el precio. Es la respuesta de la mayoría de los vendedores que tienen dificultad para alcanzar sus metas. Pero, ¿esto es real o es un paradigma? En cierta forma, el vendedor no miente al responder de esta manera, pues es lo que el cliente “le dice” una y otra vez. Y es muy común que cada vez que un prospecto le dice por táctica a un vendedor que la razón más importante para tomar una decisión de compra será “el precio”, el comprador logre que le mejoren la propuesta. Desde luego, el prospecto no le comentará al vendedor que no comprarían un producto al precio más bajo si primero no verifica lo siguiente: que la empresa sea seria, que el producto o servicio se apegue perfectamente a su necesidad, que tenga buena calidad, que cuente con una garantía, que haya disponibilidad en la asesoría, que lo tenga en existencia siempre, que le brinde un excelente servicio y por supuesto que tenga el mejor precio o uno acorde a lo que está recibiendo. El vendedor tendrá resultados distintos cuando comprenda que, antes que el precio, al cliente le es indispensable asegurarle a su compañía la obtención de cada uno de estos beneficios, aunque lo único que exprese sea: “nuestra decisión estará basada únicamente en el precio”.

Existen muchas técnicas que pueden ayudar al vendedor a salir del atolladero del precio para no hundirse en una guerra de descuentos con sus competidores. Técnicas como “Construir el Valor del Producto” por medio de la integración de beneficios útiles y atractivos, antes de informar el precio. Técnicas que es necesario que el vendedor aprenda y utilice. Un ejemplo de la diferencia en el desempeño de una persona por el uso de técnicas está en el deporte, alguien que practica natación de manera normal puede alcanzar de mil a mil 500 metros en una hora, pero si utiliza la técnica de coordinación brazos-piernas, puede nadar hasta dos mil 500 metros en el mismo tiempo. Es sorprendente que al utilizar una sola técnica pueda incrementar el 66 por ciento en su desempeño. Esto sucede también en las ventas. A raíz de investigaciones realizadas para analizar los resultados de empresas que “Construyen el Valor del Producto” contra las que no lo hacen, se ha documentado que las compañías que emprendieron una estrategia de creación de valor en las ventas están consiguiendo que sus clientes expresen su satisfacción, que hagan recompras y que los recomienden con otros clientes. Esto sólo se alcanza cuando al hacer una evaluación, el cliente concluye que lo que recibió fue muy acorde o mayor a lo que pagó. Inicie cuanto antes el proceso de construcción de valor de sus productos y asegúrese de que sus vendedores lo sepan utilizar.


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clientes

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Creando Clientes Fanáticos para tu Negocio Si es nuestro propósito revisar esta posibilidad y ejecutar un plan de acción para lograr fanáticos de mi negocio, requerimos entender algunos factores primordiales en el área del servicio al cliente. Brian Tracy, en su audio-libro “Metas: Cómo obtener todo lo que quieres”, nos comparte que todos estamos en el área del servicio al cliente; absolutamente todos. No importa si eres o no el líder en tu empresa, o si estás trabajando o no. Todos operamos en el área del servicio al cliente. Menciona también que un punto fundamental para el éxito en la consecución de las metas es tratar a cada ser humano como si fuera nuestro cliente más importante. Cuidado, esto no quiere decir que el cliente o alguien más siempre tiene la razón. De hecho, dentro de este proceso, es muy probable que despidas a algunos de tus clientes. En el área de servicio al cliente existen cuatro puntos a revisar para iniciar este fascinante proceso de crear clientes fanáticos de tu negocio: • Suministro de tu producto o servicio. • Calidad. • Facilidad de la compra. • Experiencia del servicio. Vale la pena pensar que si todos estamos en el área del servicio al cliente, entonces dentro del ciclo de los negocios, también tiene sentido que el ciclo de los negocios tiene cuatro tipos de actores: el dueño, el equipo de trabajo, los proveedores y los clientes.

Cada uno de ellos se sirve del negocio para satisfacer necesidades y deseos. Dentro de cada proceso de comunicación con estos actores, el proceso de comunicación es de dos vías. Les indicamos cómo deben proceder si quieren tener participación en la actividad de la empresa, pero también se requiere escuchar si estamos satisfaciendo sus necesidades. Dentro de este proceso, algo que notarás de manera clara es que, dentro de tu negocio estás construyendo o manteniendo una relación. Este es precisamente el punto neurálgico del proceso y de tu negocio. Las relaciones se mantienen si existe COMUNICACIÓN. Para que tu negocio funcione adecuadamente, para tener una cartera de clientes que prefiera comprarte a ti por sobre todos los demás negocios (sin importar si tu negocio es de precio más elevado, o si geográficamente estás en desventaja respecto a tu competidor, o cualquier otra desventaja que estés viviendo en estos momentos), para tener un staff de campeonato, que es el que te apoyará en la atención de tus clientes, para tener un equipo de proveedores confiable. Una vez hecha esta reflexión, será recomendable que definas de manera puntual quién es tu cliente ideal. Cómo debe ser en términos de poder adquisitivo, toma de decisiones, nivel socioeconómico, etc. Hay toda una gama de requisitos a definir para visualizar a tu cliente ideal. Ese cliente que deseas que regrese una y otra vez a tu negocio. El servicio al cliente es proactivo. No esperes a que suceda un problema dentro de tu negocio o alrededor


Ezequiel Tomás García Morales Action Coach tomasgarcia@actioncoach.com

de este para empezar a actuar. Es en ese momento en que tus clientes se darán cuenta (sin que tú se los digas) de que te estás preocupando por ellos; es ahí cuando empiezan a recibir más de lo que esperan, y eso captura su atención. Eso los hace hablar de tu negocio y hace que tu negocio quede posicionado de alguna manera en la mente de tu cliente. Esto es un avance muy importante dentro del proceso de subir por lo que denominamos “La Escalera de la Lealtad”. ¿Sabías que casi siete de cada diez clientes que dejan de comprar en un negocio, lo hacen porque perciben indiferencia de parte de este? Este dato nos invita a pensar si realmente sabemos qué está pasando con nuestros clientes. Si les hemos cuestionado qué es lo que piensan del negocio, si les hemos preguntado si hay algo que deberíamos mejorar. La siguiente parte de este proceso será entonces la innovación. Nuestros clientes siempre estarán esperando que mejoremos. Siempre tendrán mejores expectativas del negocio y la única manera de averiguarlo correctamente, es… ¡preguntando! Te invito a que hagas esta serie de reflexiones con tu equipo y veas cómo puedes mejorar el proceso. Recuerda que, adicionalmente, el apoyo externo de un coach de negocios será un detonador en el resultado de tu proceso estratégico de la creación de clientes fanáticos.

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servicio al cliente TRANSFORMA 49 • ene/feb 2011

Patricia Puente Brosig Consultoría Empresarial pbrosig@hotmail.com

Cómo Medir la Satisfacción del Cliente La satisfacción del cliente por sí misma no es suficiente. El nuevo entorno económico exige a las empresas dar un paso más: aunque la satisfacción del cliente deba ser el criterio a seguir para garantizar el éxito, o al menos la supervivencia de toda organización, no siempre alcanzar esa satisfacción trae consigo como consecuencia necesaria la ventaja competitiva. Algunos autores sugieren otras fuerzas interactuando en el mercado de forma innegable por tres razones:

1. La satisfacción de un cliente no garantiza la

rentabilidad de las transacciones ni de los procesos que la empresa realiza con él. Y, peor todavía, en numerosas ocasiones las acciones que las empresas emprenden para elevar los niveles de satisfacción generan muy pobres resultados, incurriendo en importantes costos. Las compañías deben realizar actuaciones para incrementar la satisfacción de sus clientes a partir de lo que estos indican, siempre que a la empresa le compense económicamente elevar esa satisfacción.

2. Sólo si una empresa alcanza unos excelentes

niveles de satisfacción entre sus clientes puede garantizar su lealtad. Las expectativas del cliente son las que determinan el nivel mínimo esperado de satisfacción básica que la empresa debe garantizar. Cubierto ese nivel mínimo exigible y esperado por los clientes, todo esfuerzo que realice la empresa servirá para

tender el camino del aseguramiento de la lealtad de esos clientes satisfechos, ya que si no hay satisfacción no se alcanza la lealtad. Es necesario partir de un umbral mínimo de satisfacción, una vez más, fijado por el cliente, para luego iniciar actividades creativas de marketing, de publicidad y de relaciones institucionales.

3. La medición de la satisfacción del cliente de

una empresa sólo adquiere relevancia al compararse con la de los clientes de la competencia. Es decir, no basta con la medición autónoma del nivel de satisfacción. Sin comparación con la competencia, medir es contar, no pesar ni cuantificar. Los análisis comparativos de satisfacción-lealtad desempeñan un papel vital: hay que aplicar los mismos criterios para medir la satisfacción tanto de los clientes propios como de los de los competidores para poder determinar los puntos fuertes y los puntos débiles del propio desempeño. Existe una relación entre satisfacción, retención y lealtad del cliente, que se pone de manifiesto en una serie de condiciones que las organizaciones han de establecer, partiendo de recursos humanos plenamente alineados y conscientes con la trascendencia de la satisfacción de los clientes. Cuando los miembros de una empresa sienten pasión por el cliente, las perspectivas de lealtad aumentan, lo que trae consigo mayores ventas, mejores resultados, mayores retribuciones y, en consecuencias, mayores niveles de motivación.


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mercadotecnia

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Manuel Cázares Cazares Branding manuel@cazares.mx

¿Cómo Seducir y Ganar Clientes? Ser mejores, ser más baratos, ser más rápidos. Pero ¿qué ocurre cuando ya todos los productos y servicios son razonablemente baratos? Cuándo ser rápido, lejos de ser una ventaja competitiva, se convierte en un problema. Las grandes tendencias del siglo XX han sido la gestión de la calidad, la guerra de precios y la innovación. Si el precio, la calidad o la tecnología nos permiten una breve situación de ventaja con respecto al resto de las empresas, ¿qué pueden hacer éstas para llegar a sus clientes de forma intensa y duradera en el tiempo? ¿Cómo fidelizar a sus empleados en un escenario de infidelidad? A lo largo de la historia, la capacidad de seducir ha sido una de las cualidades más admiradas en las personas; ahora han sido empresas proactivas las que han adquirido esa capacidad para relacionarse con sus clientes y empleados. En nuestra red de relaciones y encuentros humanos, todas las personas que respetamos y admiramos nos hacen sentir de un modo especial. Provocan en nosotros sentimientos de confianza, ilusión, pasión, optimismo, energía y esperanza. Responda a tres preguntas, tome su tiempo y hágalo de manera que integre todos sus recursos y objetivos que se ha planteado:

Para seducir a sus clientes requiere entender las necesidades y deseos de ellos y, después, traducirlas en experiencias y actitudes relevantes en sus productos y servicios. Claro está que este proceso se basa en rediseñar la manera de encontrar y servir a sus clientes. Recuerde que estamos cambiando de hacer transacciones a construir relaciones, ya que una transacción significa hablar para alguien y una relación es hablar con alguien.

PREGUNTA 1 ¿Qué sentimientos provoca su empresa en las relaciones que mantiene con sus clientes y empleados? Para esto, es imperativo reflexionar los siguientes puntos: • Organizarnos por segmentos de consumidores. • Centrarse en el valor del cliente para toda la vida. • Todos los miembros de la compañía están implicados en el marketing. • Prometer menos, ofrecer más.

PREGUNTA 3 Defina, ¿cómo puede seducir mejor que su competencia? El branding ayuda a su empresa a prevender su producto o servicio, a cobrar un sobreprecio en el mercado y, sobre muchas cosas más, a ser una marca amada por su mercado que es cada vez más estricto, infiel y cambiante.

PREGUNTA 2 ¿Cómo lograr mantener su base de datos y su incremento? A diferencia de la seducción, cada vez es más grande la desesperación de las empresas por encontrar clientes y venderles. Les envían promociones e información vía mail como si pasara una chica en un parque y alguien le chiflara con el sueño de ser escuchado y así seducirla. Esto ocurre también en las estrategias de fidelización de marca. No puede insinuarse a sus clientes de una manera muy usual y sin respeto. Recuerde, es importante hablarles al oído.


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oportunidades

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Ventas Proactivas Controladas Las compañías de cualquier tamaño tienen problemas y áreas de desarrollo, pero sin duda el más recurrente, especialmente en la pequeña y mediana empresa, es el de cómo incrementar las ventas y el desempeño del equipo comercial. El desempeño del equipo de ventas y el lograr un incremento en las ventas depende de un esfuerzo constante para manejar y estructurar el trabajo de ventas en la empresa y de la manera que los vendedores organizan su trabajo semanal alrededor de las oportunidades. Desafortunadamente, la mayoría de los vendedores trabajan de manera reactiva, es decir, persiguen las oportunidades reaccionando a las diferentes situaciones que se les presentan, como son: qué prospecto es el que presiona más por su cotización o propuesta; o el Gerente Comercial o General recordándoles que atiendan a algún cliente importante. Para que el trabajo de ventas sea más eficiente debe volverse proactivo, es decir, la atención a las oportunidades debe ser parte de un plan, basado en un análisis de la información que le dé al vendedor un orden de prioridades de cómo organizar su trabajo de ventas. Para analizarlo hay que tener información; muchas empresas no registran datos importantes de su trabajo de ventas que les permitan analizar la historia y determinar índices, tendencias y necesidades. Para lograr lo anterior, el primer paso es diseñar

un repositorio de datos en el que se vaya día a día registrando información importante de cada venta. Algunas empresas han adquirido sistemas de CRM o Customer Relationship Management que permite manejar esta información, pero en su forma más simple una buena hoja de MS Excel es suficiente para registrar estos datos. Hay cuatro índices principales de ventas que queremos calcular y monitorear para establecer un sistema de ventas proactivas controladas:

1.

Ciclo de Ventas. El tiempo que nos tardamos desde que empezamos a perseguir una oportunidad hasta que la cerramos. Esto se calcula restando a la fecha de hoy o a la de cierre (si la venta ya se cerró), la fecha en la que empezamos a perseguir la oportunidad.

2. Ticket Promedio. El tamaño en pesos de

la venta promedio que realizamos. Esto se calcula sumando los montos de todas las ventas realizadas para cierto periodo y dividiéndolo entre el número de ventas realizadas en ese periodo.

3.

Índice de Conversión. Se refiere al porcentaje de oportunidades o prospectos que se convierten en prospectos calificados, es decir, en oportunidades reales de venta que podemos perseguir. Esto se obtiene dividiendo el número de oportunidades calificadas entre el número de generadas por diferentes medios.


Guillermo Mendoza Anaya Conegte gmendoza@conegte.com

4.

Índice de Cierre. Se refiere al porcentaje de oportunidades que se convierten en ventas reales. Se obtiene dividiendo el número de ventas entre el número de oportunidades calificadas que se persiguieron. Además de la información obvia como el nombre del cliente y el nombre de la oportunidad o proyecto. Para lo anterior, es conveniente registrar campos adicionales, como la fecha en la que empezamos a perseguir una oportunidad, la fecha de cierre cuando se vendió, el monto exacto de la posible venta o venta cerrada, y todas las oportunidades que se generan (para poder calcular después el índice de conversión). El primer paso hacia un sistema de ventas proactivas controladas es establecer un registro de las oportunidades para analizar índices, vigilar la historia y tendencias de ventas, y tener esto como base para organizar el trabajo a través de un control de estatus de ventas con base en el ciclo de ventas (ambos conceptos los veremos en un artículo futuro). Si aún no tienes un CRM o una hoja electrónica que controle esto, empiézala ya; es lo que se conoce como el “Pipeline” de ventas o control de oportunidades y es la piedra angular para organizar y mejorar el desempeño del equipo de ventas. Si en la empresa cuentan con la información, llénalo de manera retroactiva para los últimos seis ó 12 meses y con eso puedes empezar a calcular los cuatro índices para establecer un plan de trabajo.

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capital humano

Juan Luis Garza Treviño CAINTRA Nuevo León juangarza@caintra.org.mx

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¿Cómo Seleccionar Vendedores? ¿Cómo atraer, desarrollar y retener talento para la fuerza de ventas? Atraer personal competente y con la capacidad de dar buenos resultados es una de las prioridades de toda empresa, es decir, contar con las personas adecuadas en los puestos adecuados es uno de los grandes retos de toda organización y por supuesto que a la fuerza de ventas no se le puede excluir de este rubro. Hoy en día, las organizaciones invierten importantes sumas de dinero en la adquisición de herramientas que les permitan identificar con mayor certeza y calidad a aquellos individuos que llevarán a la organización a alcanzar los estándares que la misma empresa se ha fijado, pero, ¿qué hacer para no equivocarnos? Tres son los puntos que no podemos perder de vista:

1.

Compensación. No hay nada más caro para una organización que un vendedor barato, a los vendedores los mueve el dinero y si no somos capaces de definir un esquema de compensación variable que sea retador pero alcanzable, difícilmente tendremos un equipo de ventas competente.

2.

Elije sólo lo mejor, no debemos escatimar recursos para la correcta selección de nuestros ejecutivos de ventas: entrevistas, psicometrías, referencias, investigación laboral, etc., lo que sea necesario para reducir el margen de error. Recuerda que seleccionar mal le cuesta mucho dinero a la organización.

3.

Proporciónale las armas necesarias para que desempeñe correctamente su trabajo: capacitación, cartera, herramientas, asesoría, etc. Tenemos que brindarle lo necesario al vendedor para que se presente ante un cliente y pueda exponer de manera clara el producto o servicio que la organización ofrece. Desde luego que estos no son los únicos puntos en los que tenemos que poner atención, ya que, si bien podemos seleccionar un equipo de ventas apto y competitivo, puede no ser significativo a lo largo del tiempo, ya que no es suficiente con tener buenos elementos; tenemos que poner atención en su desarrollo: actualizaciones, capacitación, certificaciones, etc. Estos son algunos de los elementos que los ejecutivos más valoran y no sólo eso, a la larga será de beneficio para la empresa, ya que, si este tema se lleva de manera correcta siempre se convertirá en una buena inversión y no en un gasto. El último punto a considerar es la retención. Recuerda que la competencia siempre está a la expectativa de tus ventajas competitivas, y si éstas radican en tu fuerza de ventas, será ahí donde la competencia busque alcanzarte. Existen muchos esquemas de retención, lo más importante es encontrar uno que se adapte a tus necesidades y que realmente funcione. Toma en cuenta que la mayoría de los empleados valoran cuatro cosas de una organización: liderazgo, ambiente laboral, oportunidades de desarrollo, y sueldo y prestaciones. Si uno de estos aspectos falla, la permanencia de nuestro personal está en riesgo.


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negociación

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Onésimo Reyna Álvarez DCH México oreyna@dchmexico.com.mx

Estrategias de Negociación y Técnicas para Lograr Acuerdos La habilidad negociadora es una de las cualidades más buscadas por las empresas para cubrir puestos estratégicos. El escenario globalizado al que estamos expuestos, empuja a generar cada vez más y mejores estrategias que aumenten nuestra probabilidad de éxito en las negociaciones en que participamos y los acuerdos que logramos. Un concepto de negociación la define como la relación que establecen dos o más personas en torno a un asunto determinado, con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo benéfico para todos ellos. Analizando dicha definición, se observa que la parte detonante del proceso, es el establecimiento de la relación. En ocasiones, el tipo de relación que se tenga con la contraparte, podrá dificultar o facilitar dicho proceso. Por ello se dice que es fundamental en la negociación orientarse desde el comienzo a la situación y no a la persona con quien se negocía. El siguiente punto será determinar la forma de acercar las posiciones. Aquí algunas técnicas que permitirán hacerlo de una forma asertiva: 1. Estar debidamente preparado con la información necesaria para afrontar la negociación. Todo lo que se pueda saber sobre las contrapartes ayudará en el manejo de las situaciones. 2. Tener un objetivo en mente de lo que se quiere lograr con la negociación. 3. Preparar una estrategia principal y una estrategia secundaria al menos, por si es necesario utilizarla. 4. Perseverar en la consecución del objetivo, con la estrategia principal planeada, pero sin caer en la necedad. Se deberá estar alerta para cuando sea tiempo de utilizar la estrategia secundaria. 5. Aprender a manejar de forma asertiva y no agresiva

las objeciones que se presenten. Para esto se debe tener la mayor cantidad de información posible que lo facilite. 6. Prepararse con las concesiones que se podrán hacer y que no pongan en riesgo la consecución del objetivo original planteado. Es importante que las concesiones se planteen de menor a mayor impacto a la contraparte. Es posible que con la primera concesión otorgada se logre el acuerdo. Por último, es importante recordar que la finalidad de la negociación es lograr acuerdos. Estos pueden darse dependiendo del tipo de negociación que se implementó en el proceso. 1. Acuerdos logrados bajo el principio de ganar-ganar: maximizan beneficios para las partes y conservan buenas relaciones; todos se convencen de haber logrado grandes acuerdos. 2. Acuerdo bajo el principio ganar-perder: existencia de ataques y defensas; percepción de la existencia de un bueno y un malo, de que se ganó o se perdió. 3. Acuerdo bajo el principio ganar algo-perder algo: sentimiento de que se partió la diferencia; para ambos se logró parcialmente el resultado y en todos los involucrados puede existir frustración. En todos los casos, recomendamos: 1. Crear ambientes abiertos a la colaboración. 2. Evitar lo tentador de pensar que sólo existe una solución buena. 3. Desechar soluciones injustas o que sólo benefician a uno. 4. Evitar ataques personales. 5. No enfrascarse en discusiones poco relevantes. 6. Ser flexibles.


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redes sociales

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Consejos para tus Promociones en las Redes Sociales

Las promociones en las redes sociales son muy populares estos días, y así como han dado a conocer a muchas empresas también han sido el “Talón de Aquiles” para muchas otras, terminando en historias de terror. A continuación, siete consejos básicos para que tus promociones vayan por buen camino. 1. Trabaja en las Bases Las bases o reglas que aplicarás con la promoción son parte fundamental de ésta. A diferencia de los contratos de servicio, en donde las letras chiquitas son el tormento de los clientes, en las promociones las bases pueden llegar a ser el tormento de las empresas; aquí lo que está en riesgo es tu marca ante una audiencia que no le importa si se te olvidó o no poner una regla. Si es tu error u omisión, vas a tener que pagar por ello o atenerte a las consecuencias. Para evitar estas dos terribles opciones, invierte tiempo para definir bien las bases.

1. ¿Cuál es el objetivo de la promoción? 2. ¿Cuál es el costo total? 3. ¿Quiénes conforman el equipo de trabajo? 4. ¿Cuál es el cronograma de la promoción? 5. ¿Cuáles son los premios? 6. ¿Cuáles son las características de los premios? 7. ¿Dónde se entregan los premios? 8. ¿Qué requiere el ganador (además del premio) para usarlo?

9. ¿Quién va a pagar estos requerimientos adicionales del usuario?

10. ¿Cuál es la duración de la promoción? 11. ¿Quiénes pueden participar? 12. ¿Qué se tiene que hacer para participar? 13. ¿Cuál es la mecánica para ser ganador? 14. ¿Qué pasa si no llegamos a la audiencia deseada? 15. ¿Hay políticas para suspender la promoción? 16. ¿Cuáles son las fechas públicas clave de la promoción?

17. ¿Cuáles son los casos especiales a considerar? 18. ¿Cómo vamos a medir el éxito de la campaña? 19. ¿Cuál es el procedimiento para resolución de conflictos?

20. ¿Quién va a integrar el reporte post-mortem de la promoción?

2. El ojo del huracán Sin importar en que red estás operando, tu promoción siempre busca que el contenido que se genera, así como la información que se genere (bases, premios, ganadores, etc.) estén bajo tu control, es decir, en tu sitio web, en un micro sitio o en un blog. Recuerda que las redes sociales hoy están ahí y mañana quién sabe.


Jorge Ávila Meléndez Avila Integradores de Soluciones jorge.avila@avilaintegradores.com

3. Alineado al negocio por favor Es muy importante mantener a la promoción alineada a lo que el negocio busca, no se trata de regalar cosas sólo por regalar; somos un negocio, no beneficencia. Con esto no me refiero a que vendas boletos para rifa, sino a que identifiques bien qué se desea lograr y medirte contra eso. Por ejemplo: • Si buscas crecer tu comunidad, identifica bien el perfil que quieres y define los lugares donde puedes encontrarlo. • Si buscas que conozcan más sobre tu empresa, integra tus productos y servicios a la mecánica de la promoción.

medir un efecto en ventas lo puedes hacer a través de cupones, con los cuales puedes cuantificar el uso y región donde se utilizan. Otra forma muy sencilla de medir es comparar el comportamiento de nuestro negocio con el historial de los años. Si eres de los que cuenta con ésta información de tu negocio, sabrás en qué épocas se presenta la demanda, los tiempos flojos, etc., y podrías comparar el comportamiento actual versus el historial más tu variable de cambio esperado. Hagas lo que hagas, no dejes de buscar un impacto positivo para tu negocio. 6. No te la vivas en promociones

4. No te olvides del mundo real Existen diversos tipos de promociones, pero que se hagan en las redes sociales no quiere decir que tengan que ser 100 por ciento virtuales, por ejemplo, puedes extender la presencia de la promoción al mundo real, a través de banners físicos o publicidad impresa, etc. Esto ayuda a que tu audiencia actual se conecte contigo en medios donde no te había encontrado; y si son nuevos y apenas van a entrar a internet, pues qué mejor que sea contigo.

Recuerda que la esencia de las redes sociales es integrarte a la conversación con tu comunidad; una frase que abarca mucho más que estar regalando cosas ahí. No pierdas la oportunidad de explorar nuevas formas de conectarte con tu audiencia, mucha gente quiere saber de ti no por lo que le vas a regalar, sino por lo que haces. Un riesgo de abusar de las promociones es que después tu audiencia va a querer que le regales cosas siempre, hasta llegar al punto de exigírtelo. 7. Cumple

5. Mide Una de las cuestiones del punto 1 es: “¿Cómo vamos a medir el éxito de la campaña?”, pregunta fundamental cuya respuesta depende de qué estás buscando; sabrás que tienes una buena respuesta cuando la puedes medir. Y existen herramientas para medir muchas cosas, ya sea tráfico a un sitio web, menciones en una red social, incluso si quieres

No importa cuánto te cueste; si decidiste entrar en esto, trabaja para que sea un éxito, y si algo saliera mal, prepárate para cumplir. Es tu marca, es tu audiencia y ella verá con muy buenos ojos si eres una empresa que cumple y que busca resolver las diferencias de la mejor manera. Como todo proyecto, una buena definición y seguimiento facilita llegar al fin con éxito.

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técnicas

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Maribell Zavala Ponce

MERKAL Asesores de Mercadotecnia y Calidad maribell@merkal.com.mx

¿Vendes o te Compran? La nobleza del mercado con clientes cuyas necesidades, deseos, gustos, preferencias, expectativas y hasta caprichos eran en un nivel básico y poco exigente, ahora se transforma al volverse los clientes más exigentes. Hoy quieren más, esperan más y saben que obtendrán más. Definitivamente hay más competencia con empresas de clase mundial que llegan a México con estándares de servicio bien definidos y compromiso con la calidad; por consiguiente, hay más opciones que permiten dar la oportunidad de elección. No basta con esperar a que lleguen los clientes a buscarte, a comprarte; más bien hay que salir a la conquista de ellos, de clientes potenciales, proveedores y ex clientes. Lo que tú no hagas por ti, otro lo hará y ese otro es tu mismo competidor. Tampoco basta con salir a vender sin una técnica de ventas y estrategia de valor que te dé diferenciación. Los beneficios de la técnica de ventas permiten asegurar que tu personal conoce a su mercado, sabe quién es el cliente, qué hace, a qué se dedica, qué compra, cuándo compra, cómo compra y por qué, incluso a quién le compra y ahí está la competencia. Debemos ubicar qué le gusta y no le gusta a los clientes para identificar fortalezas y debilidades de los competidores. De esta manera, se aplica una estrategia competitiva en la que desde la prospectación vas a competir con tus ganadores, tus fortalezas y valores agregados. Cuando hay una técnica, la fuerza de ventas conoce las características y beneficios de la empresa, productos y servicios. Y no solamente conoce si no están convencidos de las ventajas competitivas y su

valor agregado hasta lograr que tenga argumentos de venta convincentes y logren persuadir al cliente para que haga la compra, compre más, regrese y recomiende. Otra bondad de la técnica de ventas es la “productividad” en todos los pasos de la venta, como son: prospectación, acercamiento, evaluación, presentación, manejo de objeciones, cierre efectivo y seguimiento. ¿Alguna vez ha escuchado “He visto o he visitado muchos clientes y nada”? Será porque no tienen el perfil o calificación para ser clientes. Ventas es medición y es sacar el porcentaje de “bateo”, más claro no puede ser que medir tus acciones y evaluar tus resultados. ¿Cuántos clientes tienes que prospectar para que se te dé una venta? ¿Qué haces con las cotizaciones que ya presentaste? ¿Qué y cómo hacer para que lo cotizado se convierta en venta? Por lo anterior, venta es acción y seguimiento, porque ésta no termina cuando se da el cierre, más bien, abre una ventana de oportunidad para que, asegurando la satisfacción del cliente, pases al siguiente paso y busques sobrepasar las expectativas, dándole valor por su compra. Aquí es donde entra el value marketing o valor agregado, para que puedas diferenciarte en este ambiente de necesidades cambiantes y abundancia de competencia; y que el cliente, a pesar de todo, sea leal a tu marca, a tu empresa y hasta con tu ejecutivo de ventas. Por esta razón, no basta con tener clientes satisfechos, lo que importa es la lealtad.


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estrategias

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Enrique Puerta Negrete Insegnia epuerta@insegnia.com

Estrategia de Ventas en la Pequeña Empresa Alguna vez, leyendo una revista de negocios, me encontré un artículo en donde se nos recetaban dos supuestas joyas de sabiduría: “Para que una PyME pueda ser competitiva, tiene que concentrarse en sus ventas” y “Lo que necesitamos es, sencillamente, vender”. Aunque estas simples ideas parecen ser un buen consejo, en realidad no lo son. Para que una PyME pueda ser verdaderamente competitiva, tiene que concentrarse en sus utilidades. Si ya tenemos una organización con problemas de flujo de efectivo, incrementar el volumen de ventas, sólo hará más grave el problema. Conozco casos de empresarios que, vendiendo millones de pesos mensuales, no pueden afrontar los más elementales gastos de su hogar. Por eso es que hay que hablar de estrategia de ventas. Cualquiera puede tener una página web, armar un pequeño equipo de tecnología informática, contratar vendedores, anunciarse en periódicos, repartir volantes y demás acciones, pero si carece de una verdadera estrategia de ventas, nada de esto le traerá resultados. Una estrategia de ventas para una pequeña empresa contiene dos elementos: el segmento y la estrategia. Una organización pequeña debe trabajar sobre un segmento del mercado y no sobre toda la extensión de éste. Penosamente, he visto cómo se derrochan grandes cantidades de dinero cuando una microempresa aplica al mercado acciones de venta que sólo debían ser reservadas para las grandes compañías. La fortaleza de las empresas en pequeño está en el servicio a un segmento de mercado que resulte poco apetecible para las grandes o difícil de atender con la minuciosidad que sólo una empresa pequeña puede ofrecer.

¿Qué es un buen segmento? Uno que desesperadamente necesite el producto o servicio tal como lo ofrece nuestro negocio, de manera que nunca entremos a una temible guerra de precios. Este segmento debe ser suficientemente numeroso y de fácil acceso. La estrategia se realizará entonces sobre el segmento que sabemos que es el que más utilidades nos arroje, y, por supuesto, nos alejaremos de aquellos que actualmente nos producen pérdida. Sin el conocimiento preciso de cuáles son los segmentos más rentables, nuestro negocio permanecerá constantemente trabajando con muy bajo rendimiento. La estrategia consistirá entonces en dedicar esfuerzos en cada uno de estos seis pasos: 1. ¿Cómo nos conocerán todos los integrantes de nuestro segmento meta? 2. ¿Qué acciones haremos para aparecer atractivos para estos prospectos? 3. ¿De qué manera concreta nos ganaremos su confianza? 4. ¿Qué negocio les ofreceremos y cómo cumpliremos al 110 por ciento? 5. ¿Cómo haremos para que regresen a comprar con mayor volumen, variedad y frecuencia? 6. ¿Qué hacemos para que nos recomienden? No olvidemos nunca que el propósito de un negocio no es vender sino generar utilidades. Una buena estrategia de venta está enfocada exclusivamente a este propósito: producir riqueza. La siguiente vez que te pregunten cómo te ha ido, no contestes en función de qué tanto has vendido, sino de cuánto has ganado. Una buena estrategia de ventas te llevará por ese camino.


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inversión

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Jessica Y. Jiménez Garza

Responsabilidad Social Empresarial jessicajimenez@intercable.net

Desarrollo Humano o Mercadotecnia: ¿En Cuál Invertir para Vender más? Hoy en día, la distribución de los presupuestos dentro de las organizaciones se ha convertido en toda una tarea de análisis y estrategia, ya que generalmente se cuenta con recursos económicos limitados y muchas cosas por hacer y mejorar. Gastos en mantenimiento, mejora de infraestructura, nóminas, impuestos, insumos, inversiones para hacer crecer el negocio, desarrollo y mejora de productos y capacitaciones, son sólo algunos de los temas en los que tenemos que pensar al asignar presupuestos anuales. Entre todo este laberinto estratégico, en donde es necesario llegar al mejor resultado por el camino más adecuado, también es necesario invertir en una estrategia de marketing bien planeada, creativa, que impacte al mercado meta y logre convencerlo de que nuestros productos o servicios son necesarios, y no solo eso, sino que también somos mejores que la competencia. Sin embargo, una pregunta que a menudo se olvida plantear al inicio del año, es: ¿qué porcentaje del presupuesto se va a asignar al desarrollo y capacitación del recurso humano de la organización? A través del tiempo, los procesos de mercadotecnia y ventas se han vuelto más sofisticados y complejos, así también el desarrollo profesional de los colaboradores. Si revisamos la historia de la capacitación en México , podemos apreciar que en los años 70 no se invertía en capacitación por factores como poca competencia, baja exigencia del mercado, poca o nula rotación de personal y capacitación a través de los sistemas de aprendiz. En los 80 se empieza a poner más atención en el tema por

la implementación de nuevas legislaciones que promovían la capacitación formal de los trabajadores para incrementar la productividad. En la década de los 90, la capacitación se hace obligatoria en México por la entrada de acuerdos comerciales con otros países, incremento de competidores, mayor rotación de personal, implementación de sistemas de gestión de calidad, entre otros factores. Pero, ¿qué pasa con la capacitación formal en el siglo XXI? Las exigencias del mercado han orillado a tomar en serio el tema, por lo que las empresas han adoptado programas de desarrollo de competencias que permiten incrementar la eficiencia y productividad, enfocando estos esfuerzos principalmente en entrenamientos operativos y dejando de lado las competencias personales. El inconveniente: un desequilibrio en las estrategias de capacitación que en ocasiones se traduce en inversiones económicas poco cuantificables, ya que tenemos empleados con alto grado de conocimiento técnico, pero con poca motivación y orgullo por la empresa en donde trabajan. ¿Entonces invertir en mercadotecnia o en desarrollo humano para vender más? La respuesta es invertir en las dos. Al convertirnos en generadores de conocimiento local, en aspectos tanto técnicos como humanos, contaremos con empleados más motivados y con mayores oportunidades de crecimiento dentro de la empresa; por ende, tendremos la posibilidad de mejorar la atención a nuestros clientes, y de realizar ventas más inteligentes y convincentes, a través de colaboradores que se convierten de forma voluntaria en socios estratégicos de nuestro negocio.


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sistemas

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Claudia Rodríguez

CRM Consulting crodriguez@crmconsulting.com.mx

El Valor del CRM para Mejorar el Servicio a Clientes Cuesta 10 veces más adquirir un nuevo cliente, que conservar uno actual; si a lo anterior sumamos que vivimos en una época donde el cliente tiene múltiples opciones y alta competencia, concluimos que no podemos darnos el lujo de perder uno solo. El servicio a clientes se vuelve entonces en un diferenciador competitivo, la mejor herramienta para construir lealtad con nuestros clientes y, por lo tanto, un generador de ingresos para la compañía. Un estudio realizado por la AMR Research, concluyó en que el servicio posventa representa aproximadamente el 24 por ciento de los ingresos y contribuye a menudo a lograr del 40 al 80 por ciento de las utilidades de la empresa. Con todo esto, el asegurar que la gente que está en contacto con el cliente cuente con todo su historial, le permitirá atender mejor sus inquietudes, conocerlo mejor para crear nuevas oportunidades de ventas, hacer uso de herramientas de ventas cruzadas, generar mayor confianza con ellos al cumplir las promesas realizadas, etc. Esto y más, puede ser conseguido a través de un CRM (Customer Relationship Management). El CRM es una estrategia de negocio, en la cual la empresa focaliza sus esfuerzos en el conocimiento de sus clientes, detectando sus necesidades, aumentando su grado de satisfacción y, por ende, su fidelidad a la empresa. Para generar un real valor en el CRM es importante integrar a la gente con el perfil adecuado dentro de su organización, sobre todo en los procesos de negocio que dan atención a sus clientes, procesos de negocios bien establecidos, y la tecnología que los apoye a dar una mejor atención. Algunas prácticas que pueden ayudar a brindar un excelente servicio, con el objetivo de incrementar la lealtad y el ingreso, son:

• El toque personal. Si su CRM y la telefonía están integrados, al identificar la llamada del cliente, su personal contará con todo el historial antes de incluso contestar la llamada, permitiendo saludar al cliente por su nombre, manejar la llamada de forma más inteligente, construyendo relaciones más personales. • Buzón de quejas y sugerencias efectivo. Las mejores estrategias de mercadotecnia surgen a partir de escuchar las quejas o sugerencias del cliente. Cuente con una base centralizada donde se registren y se den seguimiento oportuno, y dé retroalimentación a sus clientes de la solución ofrecida. Todo esto permitirá crear relaciones más estrechas. • Up-Sell y Cross-Sell de forma proactiva. Si la gente de servicio cuenta con información sobre los productos con los que cuenta un cliente, pudiera identificar si alguno de ellos está descontinuado y necesita ser actualizado, o si hay productos complementarios que pudieran ofrecérsele, al momento de recibir una llamada, generando mayores oportunidades de ingreso. • Mejora continua. La mejor manera de mejorar, es preguntar a su cliente cómo le ve. Desarrolle encuestas que le permitan medir aquello que impacte sobre la satisfacción y la lealtad de sus clientes. Ejemplo: ¿la gente de servicio al cliente fue cortés y profesional? ¿entendió tu problema? ¿el problema fue resuelto satisfactoriamente? ¿nos recomendarías? Un sistema CRM le permitirá reducir costos, mejorar ingresos, retener a sus mejores clientes, identificar y manejar en forma proactiva posibles problemas que puedan impactar en la satisfacción de los clientes. Junto con la gente adecuada en la organización y los procesos bien establecidos, el servicio se convertirá en el diferenciador competitivo que su compañía necesita para estimular la lealtad y el ingreso.


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Revista CAINTRA Transforma No. 49  

Revista institucional de la Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León

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