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MANUAL DE GESTIÓN COMUNICACIONAL EN CRISIS


PRESENTACIÓN El presente manual tiene como objetivo principal ocuparse de la gestión comunicacional de una crisis o hechos que amenacen o afecten la reputación del Grupo Antofagasta Minerals o de alguna de sus compañías. Aquí podrás encontrar pautas y criterios comunes para abordar una crisis desde el ámbito de las comunicaciones, de una manera ordenada y efectiva, considerando a los distintos grupos de interés -internos y externos- y la forma y oportunidad en que deben ser abordados. Contar con este manual es fundamental para Antofagasta Minerals dada la naturaleza y envergadura de nuestro negocio y por la creciente exposición a situaciones públicas de diversos orígenes y magnitudes. Una respuesta inadecuada desde la dimensión comunicacional puede agravar, prolongar y hasta crear nuevas situaciones de crisis. Por el contrario, una respuesta oportuna, transparente y controlada puede ser vital para recuperar la confianza perdida y con ello el control de la situación.


ÍNDICE GENERAL I. LINEAMIENTOS PARA LA GESTIÓN DE CRISIS 1. ¿Qué es una crisis? 2. Características de una crisis 3. Marco ético para la gestión de crisis 4. Tipos de crisis 5. Flujo de comunicación en crisis 6. El Comité de Crisis y sus miembros 7. Funciones del comité y la estrategia comunicacional 8. Públicos y contrapartes

II. LA GESTIÓN DE CRISIS: PASO A PASO 1. La detección de la crisis 2. La recolección de información inicial 3. Hora 1: Las primeras medidas 4. Hora 2 a 5 5. Hora 6 a 9 6. Día 2 7. Día 3 y seguimiento 8. Fin de la crisis: cuándo y cómo cerrar

1. Crisis de empresas colaboradoras 2. Medidas específicas cuando hay heridos o víctimas fatales 3. Sala e insumos para la gestión del Comité de Crisis 4. Política de relación con los medios 5. Consideraciones y formato de primer comunicado de prensa 6. Estructura de contenidos segundo comunicada de prensa 7. Estructura de contenidos comunicado de prensa día siguiente 8. Listado de preguntas frecuentes 9. Recomendaciones para el vocero 10. Guías para auditar de la crisis

IV. BITÁCORA DE CRISIS

ÍNDICE GENERAL

III. ANEXOS


INDICE DE CONTENIDOS 1. ¿QUÉ ES UNA CRISIS? • Cuadro: Criterios de una crisis local • Cuadro: Criterios de una crisis corporativa 2. CARACTERÍSTICAS DE UNA CRISIS 3. MARCO ÉTICO PARA LA GESTIÓN DE CRISIS

5. FLUJO DE COMUNICACIÓN EN CRISIS 6. EL COMITÉ DE CRISIS Y SUS MIEMBROS • Cuadro: Miembros del Comité de Crisis Compañía • Cuadro: Miembros del Comité de Crisis Corporativo 7. FUNCIONES DEL COMITÉ Y LA ESTRATEGIA COMUNICACIONAL • Cuadro: Funciones del Comité de Crisis • Cuadro: Elementos de la estrategia comunicacional 8. PÚBLICOS Y CONTRAPARTES • Cuadro: Públicos y contrapartes Nivel Compañía • Cuadro: Públicos y contrapartes Nivel Corporativo

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I. LINEAMIENTOS PARA LA GESTIÓN DE CRISIS

4. TIPOS DE CRISIS


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1. ¿QUÉ ES UNA CRISIS? Para el Grupo Minero, una CRISIS(*) es una situación adversa que, más allá de sus fuentes de origen y características distintivas, pone en riesgo el capital de confianza acumulado por la empresa a lo largo de años de relaciones con autoridades, inversionistas, comunidades vecinas, clientes, empleados, proveedores y otros grupos de interés. Antofagasta Minerals define una CRISIS LOCAL –y por tanto, que debe ser manejada a nivel de las Compañías del Grupo- como aquella que cumple con uno o más de los siguientes criterios: CRITERIOS DE UNA CRISIS LOCAL • Daña el bienestar de personas, comunidades y/o medioambiente. • Impide la continuidad operacional o de proyectos de la compañía. • Sus impactos sobrepasan la capacidad de gestión al interior de las faenas o área donde se originó. • Tiene potencialidad de agravarse. • Despierta la preocupación o críticas de autoridades o líderes de opinión locales o regionales. • Amenaza con repercutir en los medios regionales o redes sociales. • Pone en riesgo la reputación de la compañía.

Asimismo, se entenderá que una crisis local pasa a ser una CRISIS CORPORATIVA –y por tanto, que debe ser manejada a nivel del Grupo Minero con apoyo de la Compañía donde se originó la crisis-, cuando, habiéndose cumplido los criterios anteriores, además cumple con los siguientes: CRITERIOS DE UNA CRISIS CORPORATIVA • Sus impactos sobrepasan la capacidad de manejo de la Compañía donde se originó. • Desde que se inició, ha ido escalando en gravedad. • Despierta la preocupación o críticas de autoridades nacionales. • Amenaza con repercutir en los medios nacionales o internacionales. • Pone en riesgo la reputación del Grupo Minero.

Si en base a los criterios antes definidos, la situación no amerita ser definida como una crisis, las compañías del Grupo Minero deberán asegurarse que -de todas formas- se realicen las comunicaciones definidas por ley o a partir de protocolos comprometidos con las autoridades técnicas competentes.

(*) Esta definición de crisis fue acordado por las compañías del Grupo Minero.

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2. CARACTERÍSTICAS DE UNA CRISIS

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Las crisis se caracterizan por: Ser repentinas y urgentes. Pese a esfuerzos anticipatorios, siempre irrumpen cuando nadie las espera y exigen actuar con rapidez. Darse en un escenario de poca información confirmada y mucha confusión. Generar incertidumbre y temor a nivel interno, y alarma y desconfianza a nivel externo. Tener el potencial de ir agravándose, escalando desde lo local, a lo regional y nacional. Incluso pueden llegar a tener repercusiones globales. Exponer a las compañías a un intenso escrutinio público: la prensa, las autoridades, los vecinos, organizaciones no gubernamentales y otros actores demandan por información y respuestas. Por esta razón, el objetivo de la gestión de crisis es PONER ORDEN A LA CONFUSIÓN, MOSTRAR COMPROMISO Y EFICIENCIA EN LA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES Y PROTEGER LA REPUTACIÓN DEL GRUPO MINERO.  

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3. MARCO ÉTICO PARA LA GESTIÓN DE CRISIS El actuar de Antofagasta Minerals se rige siempre por valores. Por eso, ante situaciones de crisis, las decisiones y actuaciones de todas sus compañías –sin excepción- buscarán: Priorizar la vida y resguardar la protección de personas y medioambiente. Entregar información transparente y establecer canales de diálogo efectivos con los distintos grupos involucrados. Asegurar el respeto irrestricto a la ley y el rol de las autoridades. Implementar soluciones responsables y oportunas.

Estas directrices están alineadas con los Principios de Desarrollo Sustentable del Grupo Minero.  

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4. TIPOS DE CRISIS Las crisis pueden provenir de diversas fuentes internas o externas, incluidas las empresas colaboradoras. Algunas veces se generarán por circunstancias ocurridas dentro del propio territorio de las empresas, pero otras veces surgirán por contingencias en el radio de influencia de las operaciones, y otras veces provendrán de situaciones externas: TIPOS DE CRISIS SEGÚN LUGAR DE ORIGEN

EJEMPLOS

En el interior de las operaciones

• Accidentes con daño a personas o medioambiente • Huelgas o paralización generalizada de faenas • Siniestros

En el área de influencia de las operaciones

• Accidentes durante el traslado hacia y desde las operaciones • Incidentes ambientales que afectan a la comunidad • Conflictos sociopolíticos con vecinos, comunidades o autoridades locales

Fuentes externas

• Crisis financieras • Conflictos con reguladores o autoridades nacionales • Resoluciones judiciales en contra de las empresas del Grupo Minero

Asimismo, cuando una crisis estalla, las alusiones y/o acusaciones hacia la empresa estarán orientadas tanto a la responsabilidad que le cabe a ésta en el origen de la crisis (falta de inversión en seguridad, incumplimiento de procedimientos, malas prácticas, negligencia), como también en la forma en que la empresa gestionó la crisis en cada momento (rapidez de la reacción, cuidado de las personas, transparencia en la información, disposición a colaborar, manejo de la relación con la comunidad, autoridades, medios de comunicación). Una crisis de una empresa colaboradora también afecta el quehacer del Grupo Minero y puede dañar su reputación. Por eso, en la eventualidad de que contratistas y proveedores pudieran atravesar por esta situación, la empresa exigirá y monitoreará que se tomen las medidas adecuadas para enfrentarla. VER ANEXO 1: CRISIS DE EMPRESAS COLABORADORAS.

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5. FLUJO DE COMUNICACIÓN EN CRISIS Aunque cuando se desencadena una situación de crisis son muchas las personas que intervienen, en términos generales el flujo de comunicación debe siempre avanzar desde la persona a cargo o líder del proceso donde se origina la crisis (Supervisor) hacia el líder del área afectada (Gerente) y desde éste hacia el líder de la compañía (Gerente General). El líder del área afectada (Gerente de Operaciones, Proyecto, Finanzas, etc.) será el encargado de activar el Plan de Contingencia y además deberá informar obligatoria e inmediatamente del hecho –además de al Gerente General– al Gerente de Asuntos Externos, Recursos Humanos y Legal, y a los gerentes de Seguridad y Medioambiente si corresponde. Será el Gerente General -o quien lo secunde en la respectiva línea de mando- quien adoptará la decisión de declarar la crisis en un período inferior a 60 minutos desde que se le informa de la situación y convocar al Comité de Crisis. Para ello atenderá las observaciones y comentarios del Gerente de Asuntos Externos, del Gerente de Seguridad, Salud y Medio Ambiente, del Gerente del área afectada y del asesor legal, y se guiará con el Check List para Reconocer una Crisis, disponible en la Sección III, Capítulo 1 de este mismo manual. Una vez declarada la crisis, el Gerente General informará al Vicepresidente de Operaciones de Antofagasta Minerals y, a través de las áreas respectivas, al Vicepresidente Legal y de Asuntos Corporativos y al Vicepresidente de Recursos Humanos, quienes brindarán su apoyo en el análisis y el direccionamiento de la situación. Tanto la decisión de declarar la crisis como de no hacerlo, deberá quedar con respaldo por escrito, vía mail a las Gerencias y Vicepresidencias que forman parte del flujo de comunicación. Si la situación tiene el potencial de afectar el mercado, la Vicepresidencia Legal y de Asuntos Corporativos deberá informar de los hechos a las oficinas del grupo en Londres. Si la crisis amenaza con escalar a un nivel nacional, e incluso internacional, afectando al Grupo Minero en su conjunto, el Presidente Ejecutivo de éste -a instancias de los Vicepresidentes involucrados-, determinará tomar a cargo a nivel corporativo la gestión de la crisis y convocar al Comité de Crisis de Antofagasta Minerals.

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PRESIDENTE EJECUTIVO AMSA

AAEE RRHH Otras

VP OPERACIONES VP LEGAL Y ASUNTOS CORPORATIVOS

GERENTE GENERAL

Operaciones AAEE RRHH Legal Otras

GERENTE ÁREA AFECTADA

SUPERVISOR UNIDAD AFECTADA

Declaración Crisis

Declaración Crisis

NO

Activa Plan de Contingencia

FLUJO DE AVISO Y COMUNICACIÓN EN CRISIS

Ámbito local Gestión de la Compañía

Apoyo centro corporativo a Comité de Crisis Compañía

Tema Nacional o Internacional Gestión Directa de Centro Corporativo

SI

Comité de Crisis AMSA

Comité de Crisis Compañía

Comité de Emergencia Operacional

AAEE AMSA

AAEE

RRHH

Gerente General

5. Autoridades Nacionales (ministros, subsecretarios) Comisiones Legislativas Prensa Nacional Prensa Internacional Servicios Técnicos Nacionales Organizaciones Gremiales Nacionales Oficina Inversionistas en Londres

Oficina en Londres

Prensa Regional Comunidades Líderes de opinión

Inspección del Trabajo Familiares Trabajadores Sindicatos Empresas colaboradoras Director Hospital Servicio Médico Legal

Autoridades Políticas Locales y Regionales

Organismos Técnicos Regionales

PÚBLICOS


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6. EL COMITÉ DE CRISIS Y SUS MIEMBROS Una vez declarada la crisis, la entidad responsable de la gestión será el Comité de Crisis, el cual es convocado y presidido por el Gerente General de la compañía en caso de crisis local y por el Presidente Ejecutivo en caso de crisis corporativa. El rol de coordinación del Comité estará a cargo de la gerencia de Asuntos Externos y la Vicepresidencia Legal y de Asuntos Corporativos, respectivamente. Ambas entidades, además, velarán en sus respectivos comités por la correcta aplicación de este Manual. En cuanto el Comité de Crisis sea convocado, sus miembros suspenderán sus funciones habituales para concentrarse en la resolución del problema. Esta dedicación exclusiva se prolongará hasta que el Presidente del Comité lo disponga. El Comité de Crisis mantendrá comunicación constante con el VP de Operaciones, con quién irá evaluando el desarrollo de la CRISIS y –dependiendo de la magnitud de sus alcances- la pertinencia de declararla CRISIS CORPORATIVA. En ese caso el Grupo Minero convocará al Comité de Crisis de Antofagasta Minerals y el Comité de Crisis Local dejará de funcionar y se orientará a apoyar al Comité corporativo, a través de su Gerente General y el Gerente de Recursos Humanos y Asuntos Externos. La conformación de los comités es la siguiente: MIEMBROS DEL COMITÉ DE CRISIS COMPAÑÍA

MIEMBROS DEL COMITÉ DE CRISIS CORPORATIVO

• Gerente General (Presidente) • Gerente Área Involucrada • Gerente de Asuntos Externos (Coordinador) • Gerente Operaciones • Gerente Recursos Humanos • Asesor Legal • Gerente de Finanzas • Gerente de Seguridad y Medio Ambiente • (Si aplica) Asesores/invitados expertos • Otro

• Presidente Ejecutivo (Presidente) • Vicepresidente Legal y Asuntos Corporativos (Coordinador) • Vicepresidente de Recursos Humanos • Vicepresidente de Finanzas • Vicepresidente de Operaciones • Línea involucrada (VPP, VC, VD o VPRM) • (Si aplica) Asesores/invitados expertos • Otro

Un representante de AMSA se podría integrar a este Comité de ser necesario.

Representantes de la Compañía (Operaciones, Proyecto, etc.) se podrían integrar a este Comité si corresponde a crisis iniciada en Unidad de Negocios o Proyecto.

Para ambos Comités se deberá designar un Secretario de Acta, a cargo de registrar los acontecimientos y las decisiones tomadas en la Bitácora de Crisis incluida al final de este Manual.

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7. FUNCIONES DEL COMITÉ Y ESTRATEGIA COMUNICACIONAL En términos generales, las funciones del Comité de Crisis son las siguientes: FUNCIONES DEL COMITÉ DE CRISIS

1.

Evaluar los hechos, centralizar la información y tomar decisiones.

2.

Disponer y organizar los recursos que sean necesarios -humanos, materiales y financieros- para hacer frente a la crisis.

3.

Monitorear la ejecución del o los planes de contingencia existentes y asegurar el cumplimiento de las disposiciones legales.

4.

Monitorear el contexto: reacciones y/o manifestaciones de grupos, presencia en medios y/o redes sociales.

5.

Acordar una estrategia comunicacional interna y externa en coordinación con el centro corporativo, definir mensajes y establecer las acciones a realizar.

6.

Nombrar a los voceros autorizados.

7.

Controlar la implementación de las decisiones y adelantar escenarios.

8.

Coordinar las comunicaciones externas (con medios, accionistas, autoridades políticas y técnicas, comunidad, etc.) e internas (sindicatos, trabajadores, oficinas en Londres, empresas colaboradoras), y definir los medios más adecuados para llegar a ellos (comunicado de prensa, entrevista, boletín, reunión, email, sitio web u otros).

9.

Administrar la comunicación y coordinación entre el Corporativo y la Compañía.

10.

Declarar el término de la crisis, hacer un balance de la gestión y extraer aprendizajes.

La estrategia comunicacional acordada por el Comité de Crisis debe incorporar los siguientes elementos: ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA COMUNICACIONAL

VERSIÓN DE LOS HECHOS Y MENSAJES CENTRALES

PÚBLICO

OBJETIVOS

MENSAJES

ACCIONES

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8. PÚBLICOS Y CONTRAPARTES En una crisis son muchos los públicos involucrados, y por tanto, la comunicación con ellos estará a cargo de áreas específicas, tal como se describe a continuación: PÚBLICOS Y CONTRAPARTES: NIVEL COMPAÑÍA Gerente General (con posibilidad de delegar en la Gerencia de Asuntos Externos o Asuntos Públicos)

Autoridades Políticas Locales y Regionales • Intendencia • Gobernación • Alcalde • Parlamentarios

Gerente Área Afectada / SSMA

Servicios de Emergencia: Carabineros / Bomberos Organismos Técnicos Regionales • Superintendencia de Medio Ambiente • Sernageomín • Conama • Onemi • Servicio de Salud • Otros: SAG, CONAF, SERNAPESCA, DIRECTEMAR, SAMU, MUTUAL, Consejo de Monumentos, Juntas de Vigilancia.

Asuntos Externos

• Prensa Regional • Comunidades • Líderes de Opinión

Recursos Humanos

• • • • • • •

Inspección de Trabajo Familiares Trabajadores Sindicatos Empresas colaboradoras Director Hospital Servicio Médico Legal

PÚBLICOS Y CONTRAPARTES: NIVEL CORPORATIVO Asuntos Externos AMSA (con posibilidad de delegar –con autorización expresa- en las compañías del grupo Minero)

• • • • • • •

Autoridades Nacionales (ministros, subsecretarios) Comisiones Legislativas Prensa Nacional Prensa Internacional Servicios Técnicos Nacionales Organizaciones Gremiales Nacionales Oficina Inversionistas en Londres

ATENCIÓN: es importante verificar las autoridades regulatorias con las cuales tomar contacto conforme las RCA de cada operación. continúa al reverso

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Durante la comunicación con estos públicos, se deberá tener en cuenta lo siguiente: Cumplir cabal y estrictamente con las obligaciones legales de informar, en plazo y calidad, a las autoridades técnicas correspondientes, de acuerdo al tipo de incidente. Apegarse a los protocolos de información que se hayan establecido de manera voluntaria, directamente o a través de Resoluciones de Calificación Ambiental, con autoridades políticas, otros servicios e incluso instituciones y organizaciones de la comunidad. Asegurar la consistencia de todos los mensajes y ante todos los públicos, con la estrategia comunicacional determinada por el Comité de Crisis. Informar sólo hechos confirmados, e ir complementando en la medida que se cuente con más antecedentes. Nunca especular.

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INDICE DE CONTENIDOS 1. LA DETECCIÓN DE LA CRISIS • Cuadro: Check list para reconocer una crisis 2. LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN INICIAL • Cuadro: Preguntas iniciales 3. HORA 1: LAS PRIMERAS MEDIDAS 4. HORA 2 A 5 5. HORA 6 A 9

7. DÍA 3 Y SEGUIMIENTO 8. FIN DE LA CRISIS: CUÁNDO Y CÓMO CERRAR • Cuadro: Criterios para declarar el fin de la crisis

II. LA GESTIÓN DE CRISIS: PASO A PASO

6. DÍA 2


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1. LA DETECCIÓN DE LA CRISIS Cuando ocurre una emergencia o se descubre un incidente que puede devenir en crisis, la señal de alarma debe siempre avanzar desde la persona a cargo o líder del proceso (supervisor) hacia el líder del área afectada (gerente) y desde éste hacia el líder de la compañía (gerente general). Asimismo, en este flujo se irán sumando otras áreas, con el fin de hacer una buena evaluación de los riegos y un adecuado manejo de la situación. Será el Gerente General quien adoptará la decisión de declarar la crisis en un período inferior a 60 minutos desde que se le informa de la situación. Para ello atenderá las observaciones y comentarios del Gerente de AAEE, del Gerente del área afectada y del asesor legal, y se guiará por el siguiente el Check List: CHECK LIST PARA RECONOCER UNA CRISIS (PRESENCIA DE UNA O MÁS DE LAS SIGUIENTES SITUACIONES)

Heridos de gravedad o víctimas fatales

Personas en riesgo de sufrir daño o de ver comprometida su seguridad

Patrimonio natural contaminado o dañado

Interrupción de continuidad operacional Manifestaciones de grupos civiles que afecten a la imagen de la empresa o la continuidad operacional Muestras de preocupación o cuestionamiento por parte de las autoridades hacia la empresa Cobertura negativa de los hechos por parte de la prensa o redes sociales Manifestaciones masivas de descontento interno que afecten la imagen de la empresa o su continuidad operacional

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Una vez declarada la crisis, será el Gerente General de la empresa quien convocará al Comité de Crisis, que – a su vez- será la entidad responsable de la gestión de la crisis. Ver Sección II, Capítulos 6: “El Comité de Crisis y sus miembros” y 7: “Funciones del Comité y Estrategia Comunicacional”. Si la crisis corresponde a una empresa colaboradora, la empresa del Grupo Minero exigirá y monitoreará que se tomen las medidas adecuadas para enfrentarla. VER ANEXO 1: CRISIS DE EMPRESAS COLABORADORAS. Si el Gerente General considera que las circunstancias no ameritan ser declaradas como crisis, continuarán las acciones definidas en el Plan de Contingencia y la situación se mantendrá bajo monitoreo tanto por el gerente del área involucrada como por la Gerencia de Asuntos Externos.

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2. LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN INICIAL Para gestionar la crisis es indispensable obtener información lo más completa posible con la máxima rapidez. Asimismo, es esencial saber cuál de esa información está confirmada y cuál está en proceso de levantamiento o de comprobación. El Gerente del Área afectada será el responsable(s) de indagar y de poner al tanto al Comité de Crisis respecto a los siguientes temas: PREGUNTAS INICIALES Los hechos: ¿Qué ocurrió? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Quién dio el aviso? Los afectados: ¿Hay personas afectadas? Si la respuesta es sí: nombre, estado de salud, cargo, antigüedad, familiar de contacto. ¿Dónde fueron trasladados? Las medidas adoptadas: ¿Quién está en el lugar? ¿Qué se está haciendo? ¿Llegaron brigadistas? Anticipación de escenarios: ¿Puede empeorar la situación? ¿Cómo? Precedentes: ¿Cuándo fue la última vez que nos pasó algo así? ¿Qué aprendimos esa vez?

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3. HORA 1: LAS PRIMERAS MEDIDAS

Desde el momento en que se declara la crisis y hasta 1 hora posterior a la constitución del Comité de Crisis, se deberán llevar a cabo las siguientes medidas: Adoptar rápida y decididamente las acciones necesarias para enfrentar la situación en terreno. VER ANEXO 2: MEDIDAS ESPECÍFICAS CUANDO HAY HERIDOS O VÍCTIMAS FATALES. Recopilar antecedentes disponibles y encargar el levantamiento de la información faltante. Asegurar el cumplimiento legal de todas las acciones en curso. En caso de accidente laboral revisar si aplica la circular N°2345 de la Superintendencia de Seguridad Social que obliga la suspensión de operaciones. Definir eventuales impactados, problema respectivo y escenarios de solución. A partir de eso, establecer una estrategia de comunicación, así como una versión de los hechos. Ver Sección II, Capítulo 7: “Funciones del Comité y Estrategia Comunicacional”. Informar a las autoridades políticas y técnicas pertinentes qué ha sucedido y las medidas que se están adoptando. Preparar carpeta con antecedentes para entregar a autoridades que acudan al lugar de los hechos y nombrar una persona a cargo de recibirlos. Definir persona y protocolo para recibir eventuales medios de prensa que lleguen al lugar. VER ANEXO 4: POLÍTICA DE RELACIÓN CON LOS MEDIOS. Informar a principales líderes de las comunidades afectadas, colaboradores, socios u otros stakeholders. Nombrar un vocero –y un suplente- que represente a la empresa ante la opinión pública. Evaluar si fuera necesario nombrar a un vocero exclusivamente para el público interno o local. Elaborar y hacer público un Primer Comunicado de Prensa desde la unidad especializada de comunicaciones externas, sobre la base de las consideraciones y el formato propuesto en ANEXO 5: “Consideraciones y formato para la elaboración de primer comunicado de prensa”.

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Simultáneamente a la comunicación externa, se deberá informar a los sindicatos y comunicar internamente de la situación (por medio de comunicado o reuniones cara a cara en cascada), sobre la base de la información contenida en el Primer Comunicado de Prensa. Se debe reforzar el mensaje que la información de los hechos a los medios de comunicación y redes sociales (incluidas imágenes) es de atribución exclusiva y excluyente de los voceros autorizados. Evaluar la necesidad de asesoría externa para la gestión de la crisis.

3.

Monitorear y analizar lo que estén informando los medios y redes sociales sobre la crisis. Documentar la secuencia de hechos y decisiones adoptadas en la Bitácora de Crisis.

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4. HORA 2 A 5

Luego de tomadas las primeras medidas, el Comité de Crisis deberá llevar a cabo las siguientes tareas: Actualizar la información respecto a la situación y entregarla por escrito a las autoridades. Actualizar y profundizar estrategia (objetivos, riesgos, líneas de acción consistentes), y mensajes generales y específicos respecto a la crisis. Preparar documento de Preguntas y Respuestas (Q&R) para ayudar al vocero a responder adecuadamente a las inquietudes de los medios de comunicación. VER ANEXO 8: LISTADO DE PREGUNTAS FRECUENTES, Y anexo 9: RECOMENDACIONES PARA EL VOCERO. Consultar al equipo legal y gerencias involucradas antes de elaborar las respuestas y entrenar con el vocero el manejo de contrapreguntas o acusaciones. Elaborar y hacer público un Segundo Comunicado de Prensa, usando la estructura de contenidos propuesta en el ANEXO 6 de este manual y los prototipos disponibles para cada tipo de crisis en la Intranet. Simultáneamente, enviar Segundo Comunicado Interno, sobre la base de la información contenida en el Segundo Comunicado de Prensa. Evaluar la pertinencia de dar entrevistas a medios de comunicación que acudan a las instalaciones o de convocar a conferencia de prensa. Evaluar la pertinencia de generar instancias de comunicación cara a cara con comunidad interna o parte de ella. Preparar documento de Preguntas y Respuestas (Q&R) para ayudar a los líderes de la organización a responder adecuadamente a las inquietudes de los trabajadores. Monitorear lo que estén informando los medios y redes sociales sobre la crisis. Documentar la secuencia de hechos y decisiones adoptadas en la Bitácora de Crisis.

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5. HORA 6 A 9

Entre las horas 6 y 9, el Comité de Crisis deberá: Actualizar información sobre causas, dimensión, retrasos, impactos, acciones que se están realizando y otros aspectos de la crisis con área legal y otras involucradas. Actualizar información sobre la condición de personas afectadas. Revisar estrategia comunicacional y resultados hasta el momento. Corregir y actualizar objetivos, mensajes y acciones. Mantener contacto con las autoridades pertinentes. Si aplica, mantener contacto con los familiares de las víctimas. Evaluar la designación de un enlace permanente que los acompañe de cerca durante todo el proceso. Recibir solicitudes de la prensa y evaluar la forma en que se abordarán. Actualizar el documento de Preguntas y Respuestas, y evaluar la necesidad de mantener o designar u nuevo vocero. Asegurar un adecuado flujo de información hacia el personal de la empresa velando por la calidad, oportunidad y coherencia de la información. Actualizar documento de Preguntas y Respuestas para líderes internos. Mantener informados a colaboradores, socios y a otros stakeholders. Informar sobre resultados de monitoreo de lo que estén informando los medios y redes sociales sobre la crisis. Informar de monitoreo del comportamiento/reacciones en comunidades cercanas. Documentar la secuencia de hechos y decisiones adoptadas en la Bitácora de Crisis. Tener en cuenta que los procedimientos de emergencia operacional cesan cuando se ha dominado la amenaza inmediata. No así los procedimientos de gestión de la crisis.

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6. DÍA 2 1 2

Al día siguiente de iniciada la crisis, el Comité de Crisis deberá: Monitorear la ejecución de las medidas adoptadas. Actualizar información sobre la condición de personas afectadas. Revisar estrategia comunicacional y resultados hasta el momento. Corregir y actualizar objetivos, mensajes y acciones. Mantener informadas a las autoridades políticas y técnicas sobre la evolución de la situación y las medidas adoptadas. Enviar informe preliminar. Mantener acompañamiento a las familias de las personas heridas o víctimas fatales. Elaborar y hacer público un Comunicado de Prensa, usando la estructura de contenidos propuesta en el Capítulo IV, Sección 3, de este manual. Simultáneamente, hacer una tercera entrega de información oficial a los trabajadores, ya sea por medio de un tercer Comunicado interno o reuniones cascada. Mantener informados a socios y a otros stakeholders. Continuar monitoreo y análisis de lo que estén informando los medios y redes sociales sobre la crisis, y las reacciones de la comunidad. Documentar la secuencia de hechos y decisiones adoptadas en la Bitácora de Crisis.

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7. DÍA 3 Y SEGUIMIENTO 1 2 3

A partir del día 3 y, en el entendido de que la crisis no ha ido escalando en intensidad, el Comité de Crisis se centrará en: Monitorear la ejecución de las medidas adoptadas y definir los procedimientos para controlar la situación hasta su completa resolución. Definir y encargar entrega de informe definitivo a la autoridad (hora 96 desde ocurrido el incidente) y las próximas entregas de información. Evaluar la pertinencia de enviar nuevos comunicados de prensa y comunicados internos. Continuar monitoreo y análisis de lo que estén informando los medios y redes sociales sobre la crisis, y las reacciones de la comunidad. Chequear posibles fuentes que podrían reavivar la crisis y definir estrategias de control de riesgos. Documentar la secuencia de hechos y decisiones adoptadas en la Bitácora de Crisis.

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8. FIN DE LA CRISIS: CUÁNDO Y CÓMO CERRAR

Los procedimientos y acciones implementadas en este manual podrán cesar única y exclusivamente cuando el Presidente del Comité de Crisis (en coordinación con los demás integrantes) decida dar por finalizada la situación. Los criterios para tomar esta decisión son: CRITERIOS PARA DECLARAR EL FIN DE LA CRISIS • El suceso que la originó ha sido controlado. • Los afectados están recibiendo atención adecuada y la situación no reviste nuevos riesgos para personas o medioambiente. • El tema dejó de ser noticia destacada en los medios. • Las acciones legales, judiciales y/o políticas han tomado su curso institucional. • No han aparecido ni se vislumbran en el futuro cercano antecedentes que alimenten la crisis.

Aún cuando la crisis se dé por finalizada, ésta deberá seguir siendo monitoreada de manera permanente, por si aparecen nuevos antecedentes o se desencadenan hechos que la reanuden. Tras declarar formalmente el fin de la crisis, y antes de disolverse, el Comité de Crisis deberá: Agradecer formalmente a todas las personas e instituciones que ayudaron a resolver la crisis, dentro y fuera de la Compañía. Evaluar la pertinencia de realizar una entrega oficial de información a la prensa con motivo del cierre de la crisis y el formato en que ésta se hará (comunicado de prensa o entrevista). Evaluar la pertinencia de realizar una entrega oficial de información a los trabajadores con motivo del cierre de la crisis y el formato en que ésta se hará (comunicado interno, lectura pública o reuniones cara a cara). Designar a un responsable de hacer seguimiento a los temas relacionados con la crisis que hayan quedado pendientes, y definir las instancias y plazos en que debe aportar la información de monitoreo a las instancias ejecutivas de la compañía. Definir al responsable de realizar la auditoría de la crisis. Ver Anexo 10: GUÍAS PARA AUDITAR LA CRISIS.

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INDICE DE CONTENIDOS 1. CRISIS DE EMPRESAS COLABORADORAS 2. MEDIDAS ESPECÍFICAS CUANDO HAY HERIDOS O VÍCTIMAS FATALES 3. SALA E INSUMOS PARA LA GESTIÓN DEL COMITÉ DE CRISIS 4. POLÍTICA DE RELACIÓN CON LOS MEDIOS 5. CONSIDERACIONES Y FORMATO DE PRIMER COMUNICADO DE PRENSA 6. ESTRUCTURA DE CONTENIDOS SEGUNDO COMUNICADA DE PRENSA 7. ESTRUCTURA DE CONTENIDOS COMUNICADO DE PRENSA DÍA SIGUIENTE 8. LISTADO DE PREGUNTAS FRECUENTES 9. RECOMENDACIONES PARA EL VOCERO

III. ANEXOS

10. GUÍAS PARA AUDITAR DE LA CRISIS


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ANEXO 1: CRISIS DE EMPRESAS COLABORADORAS Es el Gerente del área responsable -asesorado por Recursos Humanos y Asuntos Externos- quien deberá supervisar y monitorear atentamente la resolución de la crisis por parte de la empresa colaboradora en faena o en labores relacionadas en el área de influencia de la compañía. Se sugiere que la empresa colaboradora convoque a su propio Comité de Crisis, para dar prioridad a la gestión de la situación que la provocó o que pueda agravarla, y que éste se guíe por las recomendaciones contenidas en el presente manual. El rol de las compañías y el centro corporativo, desde el punto de vista de la comunicación pública, estará limitado a confirmar el vínculo de la Compañía con la empresa colaboradora y la naturaleza de la crisis. Se evaluará la pertinencia de actuar de manera proactiva (por medio de un comunicado de prensa, por ejemplo) si es que la empresa afectada no lo hace en un plazo razonable. La comunicación interna frente a una crisis de terceros, especialmente cuando ésta haya afectado a personas o haya tenido lugar en instalaciones de la compañía o en su área de influencia, será responsabilidad de la compañía del Grupo Minero. CHECK LIST DE APOYO AL MANEJO DE CRISIS DE EMPRESAS COLABORADORAS La Compañía debe asegurarse que la empresa colaboradora: Procure la asistencia necesaria a afectados y/o despliegue las acciones requeridas en terreno para enfrentar la emergencia. Ofrezca apoyo logístico para ello. Convoque a su Comité de Crisis, para que éste defina la estrategia de comunicaciones y acciones a seguir. Entregue la información correspondiente a las autoridades. Mantenga, de igual forma, su propio flujo de comunicación con las autoridades. Tome contacto con familiares de heridos o víctimas fatales, o comunidades afectadas –en coordinación con Recursos Humanos de la compañía- y ofrezca facilidades de traslado y acompañamiento en todos los procesos relacionados a la atención de éstos. Si no lo hacen ellos, hágalo usted. Envíe un Comunicado de Prensa. Si no lo hiciere en un plazo de 2 horas desde ocurrida la crisis, el Comité de Crisis evaluará la pertinencia de que la compañía perteneciente al Grupo Minero lo haga.

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ANEXO 2: MEDIDAS ESPECÍFICAS CUANDO HAY HERIDOS O VÍCTIMAS FATALES Si la situación de crisis ha comprometido la integridad física de personas, deberán llevarse a cabo las siguientes medidas: Velar por su vida, por sobre todas las cosas. Se debe privilegiar -antes que cualquier otra medida de emergencia- aquellas que vayan dirigidas a proteger, socorrer o atender a potenciales víctimas y procurar que reciban toda la asistencia médica necesaria. Verificar cuidadosamente el número de víctimas y la información personal de éstas. Informar a los familiares y ofrecerles traslado al centro asistencial si así lo precisan. En caso de tratarse de trabajadores de empresas colaboradoras, deberá informarse a la Gerencia General de esa empresa para que ésta tome contacto con los familiares. La información sobre identidades de heridos o víctimas fatales sólo se entregarán una vez que ya hayan sido informados los familiares y las autoridades. La información sobre el estado de salud de los heridos sólo podrá ser entregada por el/los director/es de los centros de salud donde están siendo tratados. Hacerse presente –por medio de Recursos Humanos- en el lugar de los hechos y en los centros asistenciales donde sean derivadas las personas afectadas (sean éstas trabajadores directos o de empresas colaboradoras). En caso de fallecimiento, acompañar a la familia al Servicio Médico Legal y facilitar todos los recursos necesarios para el funeral.

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ANEXO 3: SALA E INSUMOS PARA LA GESTIÓN DEL COMITÉ DE CRISIS Por la naturaleza del quehacer de las compañías del Grupo Minero, el Comité muchas veces deberá desplegarse en terreno. Sin perjuicio de lo anterior, es recomendable disponer de un lugar físico donde éste pueda reunirse, y que sirva como central de coordinación y gestión de contenidos. Este lugar deberá contar con: Buenos accesos desde el exterior y sistemas de comunicaciones óptimos y bien respaldados. Medios y herramientas que faciliten la comunicación y el control de la crisis como: señal de celular, teléfonos fijos, computadores conectados a Internet, televisión, fax, fotocopiadora, proyector, videoconferencia, telefonía satelital, radio, pizarra, plumones, papel, pendrives, pilas, CD, etc. Baños y acceso a servicios de alimentación. Sala cercana para atender a los medios de comunicación, en caso que haya que dar entrevistas o conferencias de prensa.

Para llevar a cabo sus funciones, el COMITÉ DE CRISIS deberá contar con los siguientes insumos ACTUALIZADOS: INSUMOS PARA EL COMITÉ DE CRISIS

A CARGO DE PROVEER Y ACTUALIZAR

• Manual de Crisis. • Base de datos con nombres y teléfonos de: - Instituciones de emergencia (ONEMI, bomberos, carabineros, hospitales). - Autoridades técnicas. - Autoridades políticas nacionales y locales. - Medios de comunicación, editores y periodistas a nivel local y nacional. (TV, radio, diario, agencias de noticias). • Contenidos de Intranet para manejo de crisis (prototipos de comunicados de prensa, documentos de preguntas y respuestas según tipos de crisis, etc.).

Gerencia de Asuntos Externos

• Planes de contingencia operacional, escenarios de crisis y procedimientos de emergencia. • Mapas de los lugares en que la Compañía desarrolla sus actividades.

Gerencia de Operaciones

• Organigrama de las compañías y del centro corporativo. • Información de contacto actualizada de los miembros del Comité de Crisis Local y Corporativo y otros ejecutivos claves.

Gerencia de Recursos Humanos

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ANEXO 4: POLÍTICA DE RELACIÓN CON MEDIOS Antofagasta Minerals comprende que la prensa está realizando su trabajo cuando intenta cubrir una crisis. Por esta razón, se debe atender a sus requerimientos y por ningún motivo intentar obstaculizar su quehacer. Como regla general, la comunicación con los medios se dará de manera oficial y por medio de comunicados de prensa. Será el Comité de Crisis el encargado de evaluar la pertinencia de realizar conversaciones telefónicas, entrevistas o conferencias de prensa, y cuándo. Sólo los voceros autorizados por el Comité de Crisis podrán dar entrevistas a los medios de comunicación. Si la prensa requiere ingresar a las instalaciones de la empresa, deberá designarse una persona a cargo de recibirlos y se les deberá acompañar a un área segura predesignada para su uso, cerca del lugar de los hechos. Por razones de seguridad, no se permitirá que circulen por las instalaciones sin escolta o que realicen actos que impliquen riesgo para el propio periodista o para otras personas y/o que interfiera en los procedimientos de emergencia.  

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ANEXO 5: CONSIDERACIONES Y FORMATO PARA LA ELABORACIÓN DE PRIMER COMUNICADO DE PRENSA CONSIDERACIONES: La información contenida debe ser consistente con la información reportada a los organismos técnicos pertinentes. Esto debe ser así para toda la comunicación pública que se realice durante el proceso. La información debe circunscribirse a los hechos verificados como ciertos. Por lo tanto, no se debe especular respecto a posibles causas, responsables ni escenarios futuros; tampoco estimar el costo de los daños y posibles perjuicios. La información sobre identidades de heridos o víctimas fatales sólo se entregarán una vez que ya haya sido informada a los familiares y las autoridades. La información sobre el estado de salud de los heridos sólo podrá ser entregada por el/los director/es de los centros de salud donde están siendo tratados.

FORMATO:

5.

Lugar y fecha. (NOMBRE COMPAÑÍA) informa que, por causas que se investigan, se ha producido (HECHO), alrededor de las (HORA) de hoy. La compañía ya activó su plan de respuesta a emergencias en el lugar, ha informado de la situación a las autoridades y está trabajando intensamente para obtener más antecedentes sobre lo ocurrido. (SÓLO SI APLICA) Los afectados están siendo atendidos y sus identidades se informarán luego de que la empresa contacte a sus familiares. (NOMBRE COMPAÑÍA) asume el compromiso de, a medida que se disponga de nueva información confirmada, ponerla a disposición de la prensa y la comunidad. Contacto: (NOMBRE, CARGO, TELÉFONO Y MAIL).

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ANEXO 6: ESTRUCTURA DE CONTENIDOS SEGUNDO COMUNICADO DE PRENSA

Párrafo 1: Confirmación de los hechos, hora y lugar. Párrafo 2: Confirmación de personas afectadas y medidas para salvaguardar su bienestar. Párrafo 3: Si hay heridos o víctimas fatales: Reafirmar de que las identidades serán dadas a conocer una vez que se hayan contactado a los familiares. Si corresponde, dar número habilitado para familiares. Señalar lugares donde han sido trasladados y aclarar que el estado de salud de los heridos sólo podrá ser entregado por el director del establecimiento donde están siendo atendidos. Párrafo 4: Sólo si corresponde: Descripción de medidas de mitigación de la emergencia llevadas a cabo en el lugar y situación actual. Párrafo 5: Reafirmación de trabajo en conjunto realizado con autoridades. Párrafo 6: Compromiso con entrega a la prensa de nueva y fehaciente información que surja. Párrafo 7: Datos de contacto (nombre, cargo, teléfono y mail).

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ANEXO 7: ESTRUCTURA DE CONTENIDOS COMUNICADO DE PRENSA DÍA SIGUIENTE

Párrafo 1: Alusión breve a la situación y (si corresponde) estado de avance de medidas de mitigación de la emergencia. Párrafo 2: Si hay heridos o víctimas fatales: Confirmación número de personas afectadas y lugares donde han sido trasladados. Dar nombres sólo si ya se hayan contactado a los familiares. Si faltan familiares por contactar, recordar número habilitado para ellos. Párrafo 3: Reafirmación de trabajo en conjunto realizado con autoridades. Párrafo 4: Sólo si corresponde: Agradecimiento al trabajo de brigadistas, rescatistas, servicios de seguridad, equipos médicos, trabajadores y comunidad. Párrafo 5: Compromiso con entrega a la prensa de nueva y fehaciente información que surja. Párrafo 6: Datos de contacto (nombre, cargo, teléfono y mail).

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ANEXO 8: LISTADO DE PREGUNTAS FRECUENTES PREGUNTAS FRECUENTES DURANTE UNA CRISIS 1. ¿Qué sucedió exactamente? 2. ¿Cómo sucedió? ¿No estaba prevista una situación similar? ¿Por qué no funcionaron los planes de contingencia? 3. ¿Por qué sucedió? ¿Por qué volvió a suceder? 4. ¿Quién es el culpable? 5. ¿Qué medidas adoptará la empresa en contra del o de los responsables? 6. ¿Qué consecuencias puede tener? - Para los vecinos - Para el personal de la empresa - Para el medio ambiente - Para la empresa - Para el Grupo Minero - Para el país - Otros 7. ¿Cómo se va a compensar a los afectados? 8. ¿Qué medidas se van a adoptar para salir de la crisis? ¿Cuánto costará? ¿Quién asumirá los costos? ¿Hay seguros comprometidos? 9. ¿Por qué no se ha entregado información? ¿Por qué hubo tanta demora en la entrega de información? 10. ¿Por qué se percibe que hay contradicciones entre la información que proporciona la empresa y la de otras fuentes?

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ANEXO 9: RECOMENDACIONES PARA EL VOCERO RECOMENDACIONES PARA EL VOCERO Contar con una estrategia que establezca objetivos principales en el tratamiento público de la crisis. Atenerse a esa estrategia y abocarse a cumplir esos objetivos. Preparar los mensajes y anticiparse a las preguntas: sólo se comunica bien lo que se conoce bien. Remitirse a los ámbitos de pertinencia corporativa y no emitir comentarios o juicios “a título personal”. Atenerse a la información confirmada y jamás especular respecto a responsables, causas o consecuencias de los hechos. Tampoco comentar especulaciones de otros. Hablar claro y preciso, abordando una materia por vez. Evitar tecnicismos o argumentaciones difíciles de comprender para la contraparte, ya que esto puede ser percibido como un intento de eludir responsabilidades. No entrar en controversias con la autoridad, la comunidad u otros actores. Mantener el control de la situación y contestar las preguntas sin apuro. No hacer comentarios “off the record”. No aceptar aseveraciones falsas o equivocadas de su contraparte o de terceros, y corregirlas toda vez que sea necesario. Asegurarse que su mensaje (establecido en la estrategia) ha sido transmitido y captado por el medio de comunicación.

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ANEXO 10: GUÍAS PARA AUDITAR DE LA CRISIS Con el objetivo de sistematizar y compartir lo aprendido durante el proceso de manejo de la crisis, se realizará una auditoría que considere: • Analizar los hechos ocurridos para evaluar la efectividad de las acciones realizadas. Para ello se revisará la Bitácora de Crisis que se fue confeccionando a medida que se desarrollaba la crisis. • Revisar las fortalezas y debilidades del desempeño de las áreas involucradas y proponer mejoras. • Revisar las fortalezas y debilidades del desempeño del (los) vocero(s). • Identificar fallas o vacíos en los planes de contingencia y corregirlos. • Identificar fallas o vacíos en el Manual de Crisis y corregirlos. • Realizar recomendaciones para prevenir la repetición de la crisis. Las siguientes preguntas pueden ayudar en la reflexión respecto a la gestión y realización de la auditoría de la crisis: PREGUNTAS GUÍA PARA AUDITAR LA CRISIS Con la información disponible en ese momento, ¿podríamos haber evitado la crisis? De ser así, ¿cómo? ¿Cuándo nos dimos cuenta de que estábamos frente a una crisis? ¿Podría haber sido antes? ¿Qué señales de crisis advertimos? ¿Qué señalaban? ¿Hubo señales a las que no se dio importancia? ¿En qué puntos críticos falló el procedimiento descrito en este Manual? ¿Qué se hizo bien? ¿Qué se pudo hacer mejor? ¿Qué medidas se debe implementar para prevenir la ocurrencia de otra crisis similar? ¿Quién se hará cargo de adoptar esas decisiones? ¿Qué aprendimos que pueda ser útil para otros? ¿Cómo vamos a compartir esta experiencia?

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Los resultados de esta auditoría constarán en un informe escrito que se deberá entregar al Presidente del Comité de Crisis, con copia al Gerente de Recursos Humanos y de Asuntos Externos, en un plazo que no exceda los 45 días después de finalizada la crisis. A modo de cierre final de la crisis, se deber realizar un documento único y digitalizado, que contenga todos los productos, comunicados, cartas y otras instancias de comunicación utilizados durante la crisis, el que se deberá subir a la Intranet. También se deberá definir un procedimiento para compartir lo aprendido al interior de la compañía y con el resto del Grupo Minero.

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BITテ,ORA DE CRISIS

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Fecha

Hora

Autor Antecedente o hecho

Decisión tomada

Responsable de ejecución

¿Sé ejecutó? Sí

No

¿Por qué?

Fecha

Sí ¿Por qué?

Fecha

No


Fecha

Hora

Autor Antecedente o hecho

Decisión tomada

Responsable de ejecución

¿Sé ejecutó? Sí

No

¿Por qué?

Fecha

Sí ¿Por qué?

Fecha

No


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