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DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE

VR PRAXI S

STEUERPLANUNG

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www.vr prax is .ch

IM KREUZFEUER DER INTERESSEN

E I N FAC H M AG A Z I N D E R



M E R G E R S & AC Q U I S I T I O N S

M A N AG E M E N T

EINE AKQUISITION MUSS ZUR STRATEGIE PASSEN

BEISPIELHAFTE HONORIERUNGSPRAXIS


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Inhalt

4 –9 Die Steuerplanung ist ein wichtiges Element der gesamten Unternehmensplanung. Sie hat sich grundsätzlich unterzuordnen bzw. muss in die Gesamtunternehmensplanung eingebettet sein.

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Foto: zVg

STEUERN 4 Konträre Interessen 6 Gesellschaftsstruktur und Substanz 8 Wenn der Unternehmer zum Händler wird

MERGERS & ACQUISITIONS 10 Eine Akquisition muss zur Strategie passen

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STRATEGIE Foto: Bilderbox.de

14 Neid, Eifersucht und Macht 16 Pflichten bei angespannter Finanzlage

MANAGEMENT 18 «Schwungrad für innovatives Wirtschaften» 20 Beispielhafte Honorierungspraxis 22 Entrepreneur Of The Year®

RECHT 24 «Wann der Verwaltungsrat haftet»

LIFESTYLE Coverfoto: zVg

26 Das etwas andere Luxus-Resort 28 Weihnachten – Luxuriös

Impressum

VR

VR-PRAXIS – DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE erscheint zusammen mit der UnternehmerZeitung im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Köschenrütistrasse 109, CH-8052 Zürich, Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.vrpraxis.ch, info@vrpraxis.ch HERAUSGEBER: Remo Kuhn, kuhn@unternehmerzeitung.ch CHEFREDAKTOR: Jonas Hugentobler, hugentobler@unternehmerzeitung.ch REDAKTION: Peter Blattner, blattner@unternehmerzeitung.ch, Fabia Bernet, bernet@unternehmerzeitung.ch, Urs Huebscher, huebscher@unternehmerzeitung.ch MITARBEIT AN DIESER AUSGABE: René Schreiber, Flurin Poltera, Marc Nideröst, Peter Michael, Markus Menz, Monika Domeisen, Thierry Spaniol, Sabrina Plattner, Martin Hilb, Stefanie Meier-Gubser, Denise Weisflog, Monica Fischer LAYOUT & PRODUKTION: Bruno Strupler, Manuel Jorquera, print@ unternehmerzeitung.ch DRUCK: Rankwoog Print GmbH, Zofingen NACHDRUCK: Mit schriftlicher Genehmigung des Verlags und detaillierter Quellenangabe © UnternehmerZeitung / SWISS BUSINESSPRESS SA. TEXT- UND BILDMATERIAL: Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. Im Verlag SWISS -BUSINESSPRESS erscheinen ausserdem: SWISS NEWS – The National English Journal, PAULI-CUISINE – Das Gastronomie-Fachmagazin, BUSINESS CLASS – Das Lifestyle-Magazin der UnternehmerZeitung

PRAXI S

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KONTRÄRE INTERESSEN Das anspruchsvolle wirtschaftliche Umfeld fordert die Unternehmen auf allen Ebenen. Nebst Themen wie Erschliessung neuer Märkte, Innovationsdruck und Verbesserung der Produktivität hat Steuerplanung nichts an Aktualität eingebüsst. Sie läuft allerdings diametral den Interessen der Staaten entgegen, die infolge teilweise desolater Haushalte und trotz erhöhter Sparanstrengungen dringend auf Maximierung ihrer Steuererträge angewiesen sind.

VO N R E N É S C H R E I B E R U N D F L U R I N P O LT E R A

D

ie Herausforderung beginnt bei der Aufnahme des Status Quo. Nicht nur ist Konformität mit lokalem Steuerrecht und zunehmenden regulatorischen Vorschriften sicherzustellen. Das Tax Reporting muss ausserdem zeitgerecht die relevanten Daten herauskristallisieren, um dem Management eine effiziente Auswertung zu ermöglichen. Darüber hinaus ist eine klare Entwicklung festzustellen, dass Informationen über identifizierte Steuerrisiken vermehrt den Steuerverwaltungen zugänglich gemacht werden müssen. Dies macht die Konzernsteuerabteilung zum unfreiwilligen Gehilfen der Steuerbehörden. Unabhängig davon ist aber für die Entscheidungsträger innerhalb der Unternehmung die Kenntnis der relevanten Steuerdaten unerlässlich, um mit den zunehmenden Risiken umgehen zu können und eine Basis für sinnvolle Steuerplanung zu haben.

Heute wie gestern? Vor einigen Jahren hatte Steuerplanung als eigenständige Disziplin ihre Berechtigung. Je nach Risikoappetit wurden mittels Off- oder privilegierten On-ShoreGesellschaften respektive Gewinnverlagerungen in Niedrigsteuerländer Steuerstrukturen implementiert, die das operative Geschäft im Wesentlichen unberührt liessen. Im Gleichschritt mit der Entwicklung von Transferpreis-Regeln gewann die steuermotivierte Verlagerung von Funktionen und Risiken an Bedeutung: die Steuerfunktion nahm zunehmend Einfluss auf die Ausgestaltung von Geschäftsabläufen.

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Heute geht die Tendenz in eine andere Richtung. Aufgrund des aggressiveren Vorgehens der Steuerbehörden in vielen Ländern in- und ausserhalb Europas wird es immer schwieriger, reine Steueroptimierung zu betreiben. Im Vordergrund stehen mittlerweile denn auch vielerorts operative Themen, bei denen es zentral um das Bestehen der Unternehmung im kompetitiven Umfeld geht: Umgang mit Frankenstärke & Volatilität, Globalisierung des Wettbewerbs, Erschliessung neuer Märkte und Innovationsdruck. Veränderungen erfolgen aufgrund notwendiger Anpassungen an diese Rahmenbedingungen.

Fotos: Bilderbox.de / zVg


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Steuern

die Frage, welches die Werttreiber sind und wo diese geografisch und innerhalb der Organisation sinnvollerweise anzusiedeln sind. Hier wird die Steuerplanung auch weiterhin ansetzen müssen.

Konsequenzen Konformität mit staatlichen Regulierungen ist auch im Steuerbereich anspruchsvoller, die Tax Compliance wichtiger denn je. Aus Sicht der Entscheidungsträger sind klare Verantwortlichkeiten und ein einfaches und effizientes Informationssystem von eminenter Bedeutung. Der gezielte Einsatz von Informationstechnologie kann dabei in verschiedener Hinsicht wertvolle Dienste leisten. Einerseits, um zeitnah und mit überschaubarem Aufwand relevante Daten zu beschaffen. Andererseits mittels analytischer, IT-basierter Untersuchungen, welche – nicht nur im Steuerbereich – die effiziente Identifikation von Schwachstellen und Optimierungspotential ermöglichen. Steuerplanung erfordert – zumindest bei international tätigen Unternehmen – zunehmend eine interdisziplinäre Betrachtung. Sinnvollerweise ist sie integriert in die operationellen, vor allem aber auch in die strategischen Diskussionen. Nur so wird es möglich sein, aus Unternehmenssicht gesamthaft optimale Lösungen zu erreichen, die nachhaltig und gegenüber den kritischen und teilweise aggressiven Steuerbehörden durchsetzbar sind.

AU TO R E N

Sie sind nicht primär steuergetrieben, ja zum Teil nicht einmal durch das Unternehmen selbst initiiert. Wenn etwa ein Kunde operationelle Veränderungen vornimmt, kann dies den Lieferanten zwingen, seine Organisation entsprechend anzupassen, will er die Geschäftsbeziehung nicht gefährden. Steuern sind unter diesen Aspekten nicht mehr Treiber einer Veränderung, sondern eine Funktion davon, die es neben rechtlichen, regulatorischen, operationellen und personellen Aspekten zu würdigen gilt. Dennoch: Alles ist nicht neu. Zentral bleibt aus unternehmerischer wie aus steuerlicher Sicht

René Schreiber, Partner, Deloitte AG, Head Outbound Tax ist bei Deloitte unter anderem auf die steuerrechtliche Be ratung von mittleren und grossen Schweizer Unternehmen fokussiert und für das Outbound-Geschäft verantwortlich. Der eidgenössisch diplomierte Steuerexperte verfügt zudem über langjährige Beratungserfahrung im Energie- und Rohstoffsektor sowie in der Konsumgüter- und Fertigungsindustrie. René Schreiber besitzt einen Abschluss in Rechtswissenschaften (lic. iur.) der Universität Bern und ist zugelassener Rechtsanwalt.

Flurin Poltera, Partner, Deloitte AG, Head M&A Tax Schweiz ist seit über 14 Jahren als Steuerberater tätig, davon fünf als Partner bei einer grossen inter nationalen Beratungsgesellschaft, bei welcher er unter anderem das Transaction Tax Team am Standort Zürich leitete. Bei Deloitte betreut der erfahrene Berater nationale und internationale Unternehmen steuerlich, insbesondere bezüglich Übernahmen und Fusionen, steuerlicher Integration und Strukturoptimierungen. Flurin Poltera hat an der Universität Zürich Jura studiert, ist eidgenössisch diplomierter Steuerexperte und Rechts anwalt.

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GESELLSCHAFTSSTRUKTUR UND SUBSTANZ

Die Steuerplanung ist ein wichtiges Element der gesamten Unternehmensplanung. Sie hat sich grundsätzlich unterzuordnen bzw. muss in die Gesamtunternehmensplanung eingebettet sein. Konkret: Nachhaltige strategische Unternehmensentscheide dürfen nie nur rein steuerlich motiviert sein. Sie müssen auch auf Basis der gesamten unternehmerischen Überlegungen sinnvoll sein. Im Folgenden werden wichtige Elemente der mittel- und langfristigen Steuerplanung aufgezeigt, die auch im VR zu thematisieren sind.

VO N M A R C N I D E R Ö S T

K Fotos: Bilderbox / zVg

MU werden heute oft in einer einzigen Gesellschaft geführt. Konzernstrukturen mit Tochtergesellschaften usw. sind eher wenig verbreitet. In KMU wird grundsätzlich der Hauptzweck – nämlich das Erbringen von Dienstleistungen oder die Produktion von Gütern – erledigt. Nach einer Phase guten Geschäftsgangs und hohen Gewinnthesaurierungen wird aber auch Substanz gehortet, die für den Betrieb nur teilweise oder gar nicht notwendig ist, beispielsweise Liegenschaf-

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ten, Wertschriften oder andere Vermögensanlagen. Eine solche substanzschwere Gesellschaft ist meist nicht nur aus Steuerüberlegungen wenig erstrebenswert. Es entsteht vielfach übermässiges Haftungssubstrat, das dem Risiko ausgesetzt ist. Oder die Substanz verhindert, dass eine spätere Nachfolgeregelung finanzierbar ist. Es ist darum auch in KMU durchaus überlegenswert, «Konzernstrukturen» wie Holdingoder Stammhausstruktur zu prüfen.

Gesellschaft und eigene Immobilien Seit Einführung der Dividendenprivilegien bei der


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Steuern

Bundessteuer und in den meisten Kantonen ist es nur noch in seltenen Fällen sinnvoll, die Unternehmensliegenschaft privat zu halten und an die eigene Gesellschaft zu vermieten. Deshalb ist es empfehlenswert, die Liegenschaft direkt im operativen Unternehmen oder in einer eigenen Immobiliengesellschaft zu halten. Welche Variante sinnvoller ist, darf nicht aufgrund reiner steuerlicher Kriterien entschieden werden. Hier spielen zusätzliche Kriterien wie innerer betrieblicher Zusammenhang mit der operativen Tätigkeit, Bankenrating, Bonität, Risikoabgrenzung usw. mit. Liegenschaftsumstrukturierungen sind sehr anspruchsvoll, weshalb diese gut geplant und steuerlich vorgeklärt sein müssen.

Steuerstatus Die beiden Hauptformen von Kapitalgesellschaften, die Aktiengesellschaft (AG) und die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) unterscheiden sich handelsrechtlich nur noch minimal. Auch das Steuerrecht kennt keine differenzierte Besteuerung von AG und GmbH. Wesentlich ist, welchen Steuerstatus die Gesellschaft trägt. Diesbezüglich unterscheidet das geltende Steuerrecht folgende Statusarten: – Eine Produktions- oder Handelsgesellschaft wird grundsätzlich ohne jegliche Steuerprivilegien besteuert. Alle ausgewiesenen Gewinne werden zu vollen Steuersätzen belastet. – Gesellschaften, die in der Schweiz zwar Verwaltungstätigkeiten, aber keine oder nur eine untergeordnete eigene Geschäftstätigkeit ausüben, können steuerliche Privilegien betreffend Auslandsumsätze beanspruchen. – Gesellschaften, die hauptsächlich Beteiligungen halten, haben auf Kantons- und Gemeindestufe gewisse Privilegien bezüglich Besteuerung von übrigen Erträgen (Holdingprivileg).

Gewinnausweis- und Gewinn ausschüttungspolitik In den letzten Jahren wurden die Gewinnsteuersätze für Gesellschaften in den meisten Kantonen massiv reduziert und meist unterliegen die Gewinne keiner Progression mehr. Dies führt dazu, dass bisher gültige Steuerplanungsüberlegungen in diesem Bereich eher unwichtig geworden sind. Deshalb ist es meist sinnvoll, stille Reserven (soweit zulässig) zu bilden. Damit wird der Liquiditätsabfluss in Form von Steuern aufgeschoben. Wenn aber Dividenden ausgeschüttet werden sollen, müssen frühere Gewinne in Form von Gewinnvortrag oder Reserven existieren oder neue Gewinne ausgewiesen werden. Gewinnausweis- und Gewinnaussausschüttungspolitik in KMU sind heute praktisch siamesische Zwillinge. Solange kein Wunsch oder Bedarf besteht, Gewinne auszuschütten, sollten stille Reserven gebildet werden. In der Beurteilung sind jedoch die späteren Steuerfolgen zu berücksichtigen. Dies gilt vor allem bei der Festlegung des Unternehmenswerts (latente Steuerfolgen) oder bei Liquiditätsberechnungen. Die Gewinnausschüttungspolitik in operativen Gesellschaften muss die Wünsche und Bedürfnisse beider Parteien, d.h. der Gesellschaft und der Anteilsinhaber, berücksichtigen. Aus Sicht der Gesellschaft sind vielleicht Gewinnausschüttungen aufgrund der Investitionsplanung usw. nicht angezeigt. Seitens der Anteilsinhaber besteht jedoch eine gewisse Erwartungshaltung. In KMU werden die Argumente aus Sicht der Gesellschaft meist höher gewichtet. Anders stellt sich die Situation oft bei Holdinggesellschaften. Hier stehen die privaten Ausschüttungswünsche meist nicht direkt in Konkurrenz zu unternehmerischen Bedürfnissen, ausser die Holding finanziert im Wettbewerb zu dritten Kapitalgebern die Tochtergesellschaften. Die Holding berücksichtigt in ihrer Ausgestaltung oft privat motivierte Vermögensanlageüberlegungen der Inhaber.

Das Verschieben von Teilbereichen in solch steuerprivilegierte Gesellschaften kann zu nachhaltigen Steuereinsparungen führen. Die Schaffung von Holdingstrukturen für kapitalintensive KMU ist immer noch beliebt. Für stark auslandsbezogene Aktivitäten werden Varianten von Verwaltungs- oder Hilfsgesellschaften geprüft. Zwar ist die Besteuerung dieser Gesellschaftstypen unter starkem internationalen Druck und es zeichnen sich im Rahmen der Unternehmenssteuerreform III Änderungen ab, trotzdem wird es auch in Zukunft interessante Gestaltungsvarianten wie zum Beispiel die Lizenzbox im Kanton Nidwalden geben. Dort werden Lizenzeinnahmen aus dem In- und Ausland kantonal nur zu einem Fünftel besteuert.

MARC NIDERÖST Marc Nideröst, ist dipl. Steuerexperte, dipl. Betriebsökonom FH und Leiter der Sparte Steuerberatung bei der Treuhandund Revisionsgesellschaft Mattig-Suter und Partner und spezialisierte sich in den vergangenen Jahren im Bereich des Steuerwesens, vornehmlich für regionale, nationale und internationale Unternehmungen sowie in der Mehrwert steuer. Steuerliche Optimierungen für Unternehmungen und Privatpersonen sind Schwerpunkte seiner gesamtheitlichen Beratungstätigkeit

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WENN DER UNTERNEHMER ZUM HÄNDLER WIRD

Die privilegierte Besteuerung von Dividenden und teils boomende Börsen haben dazu geführt, dass Unternehmer vorhandenes Kapital oder Ausschüttungen aus dem Firmenvermögen vermehrt privat anlegen. Dies jedoch ist nur möglich, sofern kein quasi gewerbsmässiger Wertschriftenhandel vorliegt. Die eidgenössische Steuerverwaltung (ESTV) präzisiert in ihrem jüngsten Kreisschreiben die Praxis zur Beurteilung der Grenze zwischen privatem und gewerbsmässigem Wertschriftenhandel. Grund für die Steuerbehörden bei Kapitalgewinnen genauer hinzusehen. Wenngleich sich die Rechtssicherheit mit dem neuen Kreisschreiben verbessert hat, bestehen nach wie vor hohe Ermessensspielräume.

INTERVIEW JONAS HUGENTOBLER

Peter Michael, das Thema Wertschriftenhandel ist bei Unternehmern derzeit in aller Munde. Worum geht es genau? Peter Michael: Es geht um die Regelung der Frage, ab welchem Punkt Wertschriftenhandel als gewerbsmässig einzustufen ist. Grundlage ist das Kreisschreiben der eidgenössischen Steuerverwaltung von 2005,

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das auf einem Bundesgerichtsentscheid aus dem Jahr 1999 beruhte. Zwischenzeitliche Veränderungen in der Rechtsprechung werden nun im vorliegenden Kreisschreiben aufgenommen. Ziele waren eine erhöhte Rechtssicherheit für die Betroffenen und eine erleichterte Anwendung durch die Steuerbehörden. Auslöser war unter anderem ein neuer Bundesgerichtsentscheid aus dem Jahr 2009, der Unklarheiten in der Anwendung der Kriterien enthielt.

Fotos: Fabia Bernet (r.) / Bilderbox.de / zVg


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Steuern

Erwarten Sie nach Veröffentlichung des Kreisschreibens von Mitte Jahr eine erhöhte Zahl an Prüfungen durch die Steuerbehörden? Ja, das ist sicher, eine – vermutlich nicht unerwünschter Effekt – des vorliegende Kreisschreibens. Einerseits führen die seit Anfang Jahr wieder steigenden Börsenindizes zu mehr realisierten Kapitalgewinnen. Andererseits hat ein Kreisschreiben der ESTV an die lokalen Steuerkommissäre immer eine erinnernde und auffordernde Wirkung, sich der beschriebenen Sachverhalte wieder verstärkt anzunehmen. Zudem haben die Steuerbehörden bei fallenden Börsenwerten kein Interesse auf breiter Front Prüfungen vorzunehmen. Denn Kapitalverluste im quasi gewerbsmässigen Ausmass können mit zukünftigen Gewinnen verrechnet werden. Wie muss man sich eine Prüfung eines Steuerpflichtigen vorstellen, dessen Wertschriftenhandel daraufhin überprüft wird, ob er als quasi Gewerbsmässiger eingestuft werden muss? In einem ersten Schritt, in der so genannten Vorprüfung, werden fünf fix definierte Kriterien angeschaut, die alle kumulativ erfüllt sein müssen (siehe Kasten). Wird eine dieser Vorgaben nicht erfüllt, heisst das aber noch nicht, dass eine gewerbsmässige Ausübung des Wertschriftenhandels vorliegt. Dies wird dann im Einzelfall von den Steuerbehörden evaluiert. Doch genau hier bestehen Ermessenspielräume, die aus Sicht der Rechtsicherheit problematisch sein können. Können Sie hierfür ein Beispiel machen? Ein Kriterium betrifft das Transaktionsvolumen. Dieses soll pro Kalenderjahr gesamthaft nicht mehr

ZUR PERSON Peter Michael ist Partner, Dr.iur. HSG und leitet bei KPMG den Standort St. Gallen. Zu seinen Spezialgebieten gehört die Beratung von mittelgrossen Unternehmen in Fragen der finanziellen und strategischen Unternehmensführung.

DIE FÜNF KRITERIEN Um den Steuerpflichtigen Rechtssicherheit zu gewährleisten, wurden fünf Kriterien festgelegt, bei deren Erfüllung gewerbsmässiger Wertschriftenhandel ausgeschlossen werden kann. Ist eines der Kriterien nicht erfüllt, liegt nicht schon zwingend gewerbsmässiger Wertschriftenhandel vor. Es ist vielmehr aufgrund der konkreten Umstände und nach der bundesgerichtlichen Rechtsprechung zu beurteilen, ob private Vermögensverwaltung oder selbständige Erwerbstätigkeit vorliegt: 1. Die Haltedauer der veräusserten Wertschriften beträgt mindestens 6 Monate. 2. Das Transaktionsvolumen (Summe aller Kaufpreise und Verkaufserlöse) pro Kalenderjahr beträgt gesamthaft nicht mehr als das Fünffache des Wertschriften- und Guthabenbestands zu Beginn der Steuerperiode. 3. Das Erzielen von Kapitalgewinnen aus Wertschriftengeschäften bildet keine Notwendigkeit, um fehlende oder wegfallende Einkünfte zur Lebenshaltung zu ersetzen. (Das ist regelmässig dann der Fall, wenn die realisierten Kapitalgewinne weniger als 50% des Reineinkommens in der Steuerperiode betragen.) 4. Die Anlagen sind nicht fremdfinanziert oder die steuerbaren Vermögenserträge aus den Wertschriften (wie z.B. Zinsen, Dividenden) sind grösser als die anteiligen Schuldzinsen. 5. Der Kauf und Verkauf von Derivaten (insbesondere Optionen) beschränkt sich auf die Absicherung von eigenen Wertschriftenpositionen.

als das Fünffache des Wertschriften- und Guthabenbestands zu Beginn der Steuerperiode betragen. Liegt der Betrag darüber, muss entschieden werden, ob das tatsächlich umgesetzte Volumen einer gewerbsmässigen Ausübung entspricht oder aber auf anderen Faktoren beruht, etwa auf einem ausbezahlten Erbe oder einer Ausschüttung von Firmenvermögen eines Unternehmers. Auch wenn das neue Kreisschreiben hier eine Verbesserung gebracht hat, werden immer wieder streitbare Fälle bis ans Bundesgericht weitergezogen, was sicher nicht der Idee einer einfachen und rechtssicheren Anwendung der Gesetzesgrundlage entspricht. Sind Unternehmer und KMU von dieser Regelung speziell betroffen? Die Beurteilung des gewerbsmässigen Wertschriftenhandels betrifft nur Privatpersonen. Durch die Einführung der privilegierten Besteuerung von Dividenden in den Jahren 2007 für die Staats- und Gemeindesteuer und 2009 für die direkte Bundessteuer haben viele Unternehmer vermehrt Kapital aus der Firma in ihr Privatvermögen ausgeschüttet, um es dann als Privatanleger zu verwalten. Das ist auch unproblematisch, solange die vorhin erwähnten Kriterien eingehalten werden.

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EINE AKQUISITION MUSS ZUR STRATEGIE PASSEN Prof. Dr. Markus Menz über die Rolle des VR bei M&A Transaktionsentscheidungen als strategische Instanz.

INTERVIEW JONAS HUGENTOBLER

Welche Anforderungen ergeben sich in Unternehmen, die Fusionen und Übernahmen tätigen (Mergers & Acquisitions, kurz: M&A), für den Verwaltungsrat? Menz: Eine Akquisition (oder auch Desinvestition) ist eine der weitreichendsten strategischen Entscheidungen und hat vielfach einen erheblichen Einfluss auf den zukünftigen Unternehmenserfolg. Studien zufolge gelingt es bei den meisten Akquisitionen nicht, den erhofften Wertzuwachs zu generieren – im Gegenteil: viele zunächst vermeintlich attraktive Übernahmekandidaten entpuppen sich im Nachhinein als langfristig nicht wettbewerbsfähig und/oder weisen nicht den notwendigen strategischen und kulturellen «Fit» zum eigenen Unternehmen auf. Entsprechend wichtig ist es, dass diese Entscheidung von den damit betrauten Personen möglichst fundiert getroffen wird. Dabei sollte der Verwaltungsrat nicht nur bei der eigentlichen Transaktionsentscheidung involviert sein, sondern bereits in einer Frühphase der Akquisition seine Rolle als «strategische Instanz» wahrnehmen. Welche spezifischen Kenntnisse sind für einen Verwaltungsrat mit M&A- und Strategie kompetenz erforderlich? Für die fundierte Beurteilung einer Akquisitionsstrategie durch den Verwaltungsrat sind unterschiedliche Kompetenzen notwendig. In der Vergangenheit standen hier häufig juristische und finanzielle Kenntnisse im Vordergrund und sind heute auch in vielen Verwaltungsräten vorhanden. Mindestens ebenso wichtig sind jedoch auch die bisher eher vernachlässigten strategischen Kompetenzen des Verwaltungsrats. Damit eine Akquisition erfolgreich ist, muss sie zur Strategie des Unternehmens «passen», etwa indem sie das vorhandene Geschäftsportfolio sinnvoll ergänzt und auch Synergien zwischen diesem und dem erworbenen Geschäft ermöglicht. Zudem sollte bei der Auswahl geeigneter Übernahmekandidaten bereits überlegt werden, inwiefern diese später in das eigene Unternehmen integriert werden sollen. Wenig überraschend scheitern Akquisitionen meist dann, wenn sie nicht mit der Strategie des Unternehmens abgestimmt sind und/oder aufgrund von strukturellen oder kulturellen Problemen während der sogenannten Post-Merger Integration. Auch wenn der Ver-

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KEINE EINHEITLICHE ENTWICKLUNG Die Entwicklung des Schweizer M&A-Marktes im 3. Quartal 2012 war insgesamt uneinheitlich. So konnte zwar mit 77 Deals ein neuer Jahreshöchststand erzielt werden – im 2. Quartal 2012 waren nur 67 Transaktionen mit Schweizer Beteiligung angekündigt worden.

VO N M A R K U S M E N Z

«Wir stellen fest, dass in letzter Zeit die Komplexität strategischer Entscheidungen, stark zunimmt»

Damit wurde der Abwärtstrend der letzten vier Quartale zwar durchbrochen, allerdings ist der Wert immer noch etwas geringer als die 78 Deals im Vorjahreszeitraum (vgl. Abb. 1). Überraschend ist, dass das im Jahresverlauf typischerweise eher schwache 3. Quartal, in diesem Jahr einen positiven Einfluss auf die Anzahl Deals haben wird. Deutlich negativer ist die Entwicklung des Transaktionsvolumens, das im 3. Quartal 2012 auf 8,5 Mrd. US-Dollar zurückging. Damit sank das Dealvolumen auf dem Schweizer M&A-Markt auf ein vergleichsweise tiefes Niveau, nachdem das 1. Quartal mit einem Volumen von 63 Mrd. US-$ durch die Ankündigung des Megadeals zwischen Glencore und Xstrata geprägt war und im 2. Quartal immer noch ein Volumen von 31 Mrd. US-Dollar dank einiger Megadeals zu verzeichnen waren. Selbst im Vergleich zum mit gut 9,5 Mrd. USDollar sehr schwachen Vorjahreszeitraum, stellt das Volumen im 3. Quartal 2012 einen Rückgang um 12% dar. Wie im Folgenden dargestellt, ist die aktuelle Entwicklung vor allem auf bestimmte Transaktionen und Branchen zurückzuführen.

Mehr Akquisitionen im Ausland

Fortsetzung auf Seite 12

Von den insgesamt 77 in der Schweiz im 3. Quartal 2012 erfassten Transaktionen waren 78% mit ausländischer Beteiligung. In den


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Mergers & Acquisitions TRANSAKTIONSMARKT SCHWEIZ Anzahl und Volumen der Transaktionen der vergangenen 12 Quartale

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100 90

50

80 70

40

60 30

50 40

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Anzahl Transaktionen

Q2 12

Q3 12

Milliarden US $ Quelle: M&A DATABASE; Universität St. Gallen / Mergermarket; Thompson Financial

vergangenen Quartalen erhöhte sich der Anteil solcher Transaktionen am Gesamtmarkt kontinuierlich, während schweizerische Binnentransaktionen entsprechend zurückgingen. Einen deutlichen Anstieg gab es bei Transaktionen mit Schweizer Käufer und ausländischem Objekt: Schweizer Firmen erwarben im 3. Quartal 2012 67% mehr ausländische Objekte als noch im Quartal zuvor. So stammten mit 40% der Transaktionen die meisten Zielobjekte aus Westeuropa und verdrängten damit Schweizer Objekte (33% der Transaktionen) vom 1. Rang, was auf die Attraktivität westeuropäischer Objekte für Schweizer Unternehmen hin deutet. Ein Grund für diese Entwicklung ist die im internationalen Vergleich gute Situation Schweizer Unternehmen. Sie sind daher immer noch in der Lage, ausländische Unternehmen zu übernehmen, was beispielsweise Größenvorteile und Wachstum in neuen Märkten ermöglicht. Zudem werden immer wieder Wechselkursschwankungen als mögliche Ursache genannt, wobei der seit einiger Zeit stabile Wechselkurs zwischen Schweizer Franken und Euro diesen Effekt abschwächen dürfte.

Zuletzt weniger Megadeals Das tiefe Transaktionsvolumen im 3. Quartal 2012 ist auch darauf zurückzuführen, dass es zuletzt deutlich weniger Megadeals gab. So sind im vergangenen Quartal lediglich zwei Transaktionen mit einem Volumen von über 1 Mrd. US-Dollar angekündigt worden. Dazu gehört mit einem Volumen von 1,4 Mrd. US-$ die Akquisition eines 19%-Anteils am kasachischen Zink-, Blei- und Edelmetallproduzenten Kazzinc durch den Schweizer Rohstoffhändler und Bergbaukonzern Glencore, der damit den Anteil an Kazzinc auf nunmehr 69,6% erhöht. Auf Platz zwei folgt der angekündigte Verkauf von 38 Flachwasserbohrinseln durch den Tiefsee-Ölbohrkonzern Transocean. Shelf Drilling International Holdings aus den Vereinigten Arabischen Emiraten ist bereit, dem Zuger Transocean-Konzern für die Akquisition 1,05 Mrd. US-Dollar zu bezahlen. Für die drittgrösste Transaktion sorgte die Schweizer Privatbank Julius Bär mit der Übernahme des Vermögensverwaltungsgeschäfts ausserhalb der USA der Bank of America-Tochter Merrill Lynch. Mit der 883 Mio. US-Dollar schweren Akquisition macht Julius Bär

einen grossen Wachstumssprung im Vermögensverwaltungsgeschäft.

Positives Gesamtjahr 2012 Wie schon zuletzt ist der Ausblick auf das Gesamtjahr vor allem durch die allgemeine Unsicherheit auf den Märkten aufgrund der Euro-Krise geprägt. Da erfahrungsgemäß im 4. Quartal eine vergleichsweise rege M&A-Aktivität zu verzeichnen ist, kann jedoch auch dieses Jahr davon ausgegangen werden, dass sich die Anzahl Transaktionen zumindest auf einem ähnlichen Niveau wie im 3. Quartal bewegen wird. Zwar zeichnet sich dank der Megadeals in der ersten Jahreshälfte ab, dass auch das Transaktionsvolumen im Gesamtjahr einen hohen Wert erzielen wird, allerdings sind zur Zeit keine weiteren Großtransaktionen in Sicht.

AU TO R Prof. Dr. Markus Menz ist Assistenzprofessor für Strategisches Management und Executive Director des Master-Programms in Unternehmungsführung an der Universität St. Gallen. Er unterstützt Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte in Strategie- und Organisationsfragen und ist Autor der Switzerland Column der Branchenzeitschrift M&A REVIEW.

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Mergers & Acquisitions

waltungsrat typischerweise nicht in die Strategieimplementierung und damit auch nicht in die operative Durchführung der Akquisition involviert ist, sollte er im Vorfeld für die richtigen Weichenstellungen sorgen. Hierfür ist nicht nur Branchenexpertise erforderlich, sondern auch das Wissen und die Anwendung strategischer Tools zur Beurteilung der internen und externen Unternehmenssituation und deren möglicher zukünftiger Entwicklung. In Unternehmen, die regelmässig Akquisitionen tätigen oder gar kontinuierliche Akquisitionsprogramme unterhalten, sollte der Verwaltungsrat Kenntnis über die hierfür notwendigen Strukturen, wie etwa die Schaffung einer auf Strategie und M&A fokussierten Topmanagement-Position, haben. Was hat das für Implikationen bei der Auswahl (und Entwicklung) des Verwaltungsrates? In der Regel sollte ein neues Verwaltungsratsmitglied auf Basis seiner komplementären Kompetenzen ausgewählt werden. Dies gilt auch hinsichtlich der erforderlichen M&A- bzw. Strategiekompetenz. Ist diese Kompetenz im Verwaltungsrat noch nicht hinreichend vorhanden, sollte ihr bei der Auswahl eines neuen Verwaltungsrates eine besondere Bedeutung zukommen. Ich betone dies deshalb, da die Praxis häufig noch anders aussieht: Studien zeigen, dass Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen offene TopPositionen vor allem mit solchen Kandidaten besetzen, die ihnen ähnlich sind, etwa hinsichtlich Alter, Ausbildung und beruflicher Erfahrung. Komplementäre Fähigkeiten spielen dabei eher eine untergeordnete Rolle. Ein Verwaltungsrat kann eine M&A- bzw. Strategiekompetenz auch selbst über die Zeit entwickeln. Neben massgeschneiderten Weiterbildungsangeboten in den Bereichen Strategie und M&A, wie sie etwa von der Universität St. Gallen (HSG) seit einiger Zeit angeboten werden, ist hierzu auch der intensive Austausch mit externen Beratern und Experten sinnvoll. Wie sieht eine klassische Besetzung für einen solchen Verwaltungsrat aus? Die eine «idealtypische» Besetzung für einen Verwaltungsrat mit M&A- und Strategiekompetenz gibt es nicht. Potentielle Eignung haben Personen, die über fundierte Kenntnisse in diesem Bereich verfügen. Dies sind häufig ehemalige Topmanager oder frühere Leiter von Strategie- oder Unternehmensentwicklungsabteilungen. Wichtig ist, dass diese Personen intensive operative Akquisitionserfahrung im Rahmen ihrer früheren Tätigkeit gesammelt haben. Anderer-

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seits können auch Unternehmensberater oder Wissenschaftler aus dem Gebiet M&A und Strategie zu fundierten M&A-Entscheidungen unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie beitragen. Neben ihrer Unabhängigkeit bringen Berater wie Wissenschaftler sehr umfassende Kenntnisse in den Verwaltungsrat ein, da sie in der Regel strategische Entscheidungen und Akquisitionen vieler verschiedener Unternehmen begleitet oder erforscht haben. Wie wirkt sich das auf die Struktur des gesamten Verwaltungsrates aus? Die Entscheidung, die M&A- und Strategiekompetenz des Verwaltungsrates zu stärken, kann unterschiedlich umgesetzt werden. Eine denkbar einfache Variante ist die Besetzung einer Verwaltungsratsposition mit einer Person, die die erwähnten Kompetenzen mitbringt und so zur Fundierung der (strategischen) Entscheidungen beiträgt. Eine weitreichendere Möglichkeit ist die Schaffung eines Strategieausschusses im Verwaltungsrat, der sich mit strategischen Fragestellungen und zu einem Grossteil auch mit M&A befasst. In der Schweiz etwa hat die Helvetia-Versicherung einen Strategie- und Governance-Ausschuss im Verwaltungsrat. Welche Variante letztlich gewählt wird, sollte mit Blick auf die strategische Komplexität und M&AAktivität des jeweiligen Unternehmens entschieden werden. Wo sehen Sie persönlich noch Optimierungspotential? Wir stellen fest, dass in letzter Zeit die Komplexität strategischer Entscheidungen, etwa aufgrund der Unsicherheit in der Unternehmensumwelt sowie komplexerer Organisationsformen, stark zunimmt. Insbesondere Akquisitionen werden immer wichtiger, auch weil in gesättigten Märkten Grössenvorteile eine Rolle spielen und organisches Wachstum schwieriger ist. Daher wird auch die strategische Kompetenz des Verwaltungsrates zukünftig immer entscheidender. Zwar zeigen einige Unternehmen, dass sie ihren Verwaltungsrat entsprechend professionalisiert haben und dieser strategische Kompetenzen hat. In der Breite jedoch scheint mir dieses Bewusstsein häufig nicht ausgeprägt genug zu sein, um die zukünftigen Herausforderungen erfolgreich adressieren zu können. Besonders in Zeiten, in denen viele Verwaltungsräte aufgrund demographischer Faktoren besetzt werden sollen (Stichwort: Frauen in Verwaltungsräte), ist es angebracht, die notwendigen komplementären – insbesondere strategischen – Kompetenzen (die Frauen durchaus häufig mitbringen) nicht zu vernachlässigen.


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NEID, EIFERSUCHT UND MACHT Verwaltungsräte von Familienunternehmen wissen es: Familienunternehmen sind anders als andere Unternehmen. Denn aus der Tatsache, dass die Familie Miteigentümer des Unternehmens ist, ergibt sich eine besondere Komplexität.

VO N M O N I K A D O M E I S E N

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amilienunternehmen sind nicht nur rational gesteuert, sondern die Familie steht mit Geschichte und Emotionen dahinter. Die Rollenverteilungen der Akteure sind nicht klar definiert und oft werden Entscheidungen gefällt, die den Bedürfnissen des Unternehmens zuwider gehen. Streit in der Familie, Rivalitäten und Konflikte können ein Familienunternehmen lähmen und sogar ruinieren. Es wird gestritten, intrigiert und geweint. Die Anforderungen an einen Verwaltungsrat steigen in einem solchen Umfeld. Er muss in der Lage sein, die Geschicke des Unternehmens gesamtheitlich zu steuern, also nicht nur die Unternehmensstrategie zu entwickeln, sondern auch eine Familienstrategie zu initiieren. Die Familie muss sich mit so abstrakten Fragen wie Was verbindet uns? Was ist uns wichtig? Wo wollen wir hin? Wer soll dabei welche Rolle übernehmen? auseinandersetzen. So abstrakt die Fragen scheinen, so klar gehen sie direkt ins Zentrum: Macht, Geld, Führung, Beteiligung und Mitarbeit. Die Qualität der Antworten zeigt dem Verwaltungsrat, ob die Familie mehr trennt oder verbindet. Und wie sich die Zukunft des Unternehmens gestalten wird.

menspiel dieser Welten angereichert mit zahlreichen Familienmitgliedern ist problematisch. Scharmützel zwischen Geschwistern, das Einmischen der Mutter und die Einflussnahme der Schwiegerkinder hindern das gesunde Unternehmen.

Klassische Konfliktkonstellationen

Good Governance für die Familie

Zersplitterung der Anteile: Mit einem Blick auf den Familienstammbaum ist es klar – die Besitzverhältnisse haben sich von Generation zu Generation verändert. Die Vergrösserung des Gesellschafterkreises und die wachsende Entfremdung vom Unternehmen erschweren die Entscheidungsfindung. Rivalitäten zwischen Generationen, Geschwistern, Fremd- und Eigenmanagement: Jede Familie hat ihre eigenen Konflikte, die ganz natürlich sind. Die Konkurrenz um Liebe, Macht und Geld weitet sich in Familienunternehmen oft auf das Unternehmen aus, was für die Unternehmensentwicklung hemmend ist. Unterschiedliches Rollenverständnis: In Familienunternehmen prallen zwei Welten aufeinander – die private Existenz und die Arbeitswelt. Das Zusam-

Erfolgreiche Familienunternehmen wissen, dass sowohl die Interessen der Familie als auch die Geschäftsinteressen integriert werden müssen. Interessenskonflikte zwischen Unternehmen und Familie sollen als Chance begriffen werden – die Grundlage dafür ist eine Family Governance. Die Governance Struktur für die Familie ist der Familienrat. Alle Familienmitglieder treffen sich hier regelmässig. Mit Hilfe einer Agenda werden alle Punkte, die aus Familiensicht von Bedeutung sind, diskutiert. So erhalten die Familienmitglieder die Gelegenheit, ihre spezielle Situation besser zu verstehen und als Vorteil zu nutzen. Bei der Eigentümerversammlung trifft sich das im Familienbesitz befindliche Vermögen aller Kategorien. Der Zweck besteht darin, Eigentumsstrategien auf

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Ein Verwaltungsrat muss in der Lage sein, die Geschicke eines Familienunternehmens gesamtheitlich zu steuern, also nicht nur die Unternehmensstrategie zu entwickeln, sondern auch eine Familienstrategie zu initiieren.

Illustration: Bilderbox.de


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Strategie

I N H A LT E E I N E R FA M I L I E N V E R FA S S U N G Die wichtigsten Inhalte einer guten Familienverfassung

mitglieder in Not vom Unternehmen unterstützt?

1. Umgang miteinander: Wie werden Konflikte geregelt? Wie oft trifft sich die Familie? In welchem Rahmen?

7. Entnahmen, Ausschüttungen: Wie ist die Ausschüttungspolitik des Unternehmens? Gibt es Sonderrechte für Entnahmen?

2. Führung und Nachfolge: Sind sich die Gesellschafter einig, wie über eine mögliche Führungsnachfolge entschieden werden soll? Wer hat was im Unternehmen zu bestimmen? Wie ist das Ausscheiden eines Familienmitglieds aus der operativen Führung geregelt? 3. Mitarbeit: Dürfen Familienmitglieder mitarbeiten? Welche? In welchen Positionen? 4. Kontrolle: Welche Organe kontrollieren die Geschäftsführung? Wer kontrolliert was? 5. Information: wer erhält in welcher Zeit welche Informationen? Sind es Bring- oder Holschulden? Wie transparent ist das Unternehmen gegen aussen? 6. Vergütung: Wie abhängig sind die Gesellschafter von der Unternehmensdividende? Werden Familien-

8. Beteiligungsübergang, Vererben: Wen begünstigen die Gesellschafter im Todesfall? Klärt ein Vererbungsplan, welcher Gesellschafter wann und wie viel an wen vorab verschenkt und vererbt? Wird das Unternehmen bei der Scheidung eines Gesellschafters belastet? 9. Ausscheiden: Was passiert, wenn Erblasser und Erbe zeitgleich oder in kurzem Abstand nacheinander sterben? Wer trifft wichtige Entscheidungen, falls der Unternehmer so schwer erkrankt, dass er sich nicht mehr äussern kann? Wie sind die Bedingungen für den Verkauf von Anteilen? Nach maximal fünf Jahren sollte die Familienverfassung überarbeitet werden, um den Veränderungen des Familienunternehmens Rechnung zu tragen.

WEISSMAN SUISSE AG Weissman Suisse AG steht für eine langjährige Erfahrung in der Begleitung von Familienunternehmen im Bereich der strategischen Unternehmensentwicklung. International wurden über 1400 Familienunternehmen beraten und in der Umsetzung begleitet. Im letzten Frühling gewann Weissman & Cie. den 1. Preis beim renommierten «Best-of-Consulting»-Wettbewerb der WirtschaftsWoche. Weissman Suisse AG Seefeldstr. 4 8008 Zürich +41 (0)43 466 77 30 www.weissman.ch info@weissman.ch

lange Sicht zu beurteilen – bis in den folgenden Generationen. Es geht um die Risikostreuung und Fragen des Vermögensportfolios. Zu einer Family Governance gehört nebst der Eigentümerversammlung und dem Familienrat die Familienverfassung. Eine Familienverfassung ist ein Regelwerk, das Strukturen und Regeln etabliert und so ein konstruktives Zusammenspiel zwischen Familie und Unternehmen ermöglicht. Sie verhindert, dass Konflikte die Existenz des Unternehmens aufs Spiel setzen. Und harte Fakten belegen: Unternehmen mit einer Familienverfassung erwirtschaften gemäss einer Studie 2011 von pwc im Durchschnitt höhere Renditen.

Generation sollte sich eine Familienverfassung geben. Denn sie ist eine der wichtigsten Instrumente, die Überlebenskraft des Unternehmens zu sichern. Gleichzeitig erhöht sie die Identifikation mit dem Unternehmen und die Regeln schaffen Professionalität in die Beziehungen der Familienmitglieder untereinander. Alle diese Faktoren wirken sich langfristig auf den Unternehmenserfolg und den Familienzusammenhalt aus, bis in kommende Generationen.

Das Gerüst für eine erfolgreiche Zukunft

AU TO R I N

Die Vorteile einer Familienverfassung sind offensichtlich: mehr Transparenz, weniger Konfliktpotenzial. Jede Unternehmerfamilie jenseits der ersten

Monika Domeisen, lic. oec. HSG ist Geschäftsführerin und Mitinhaberin von Weissman Suisse AG.

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PFLICHTEN BEI ANGESPANNTER FINANZLAGE Aufgrund der Euro-Krise sind auch Unternehmen in der Schweiz vermehrt einem rauen Gegenwind ausgesetzt. Der Beobachtung der Entwicklung der Finanzlage kommt unter diesen Umständen besondere Bedeutung zu.

V O N T H I E R R Y S PA N I O L

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nternehmen mit angespannter Finanzlage sind darauf angewiesen, dass ihr Verwaltungsrat Liquiditäts- und Bilanzprobleme möglichst frühzeitig erkennt und allenfalls erforderliche Sanierungsmassnahmen so rasch als möglich einleitet. Diese bestehen meist aus einem Bündel betrieblicher und finanzieller Massnahmen.

Hälftiger Kapitalverlust Nur bei frühzeitiger Erkennung der Schwierigkeiten bleibt dem Verwaltungsrat genügend Zeit, um die erforderlichen Abklärungen zu treffen und gestützt darauf die notwendigen Entscheide zu treffen. Spätestens aber wenn die Hälfte der Summe des Aktienkapitals und der gesetzlichen Reserven durch aufgelaufene Verluste aufgezehrt ist, schreibt das Gesetz dem Verwaltungsrat vor, aktiv zu werden. Gemäss Art. 725 des Schweizerischen Obligationenrechts ist der Verwaltungsrat in dieser Situation verpflichtet, unverzüglich eine Generalversammlung einzuberufen und ihr Sanierungsmassnahmen zu beantragen. Damit der Verwaltungsrat eine entsprechende Generalversammlung oder Sanierungsversammlung überhaupt erst einberufen kann, muss er vorgängig zumindest eine Verwaltungsratssitzung abhalten, um die Bilanzsituation und die Anträge an die Generalversammlung zu beraten. Mit Blick auf die in einem allfälligen Konkurs der Gesellschaft drohenden Verantwortlichkeitsansprüche gegen Mitglieder des Verwaltungsrates ist es sicher empfehlenswert, dass solche Sitzungen hinreichend protokolliert werden. Der Verwaltungsrat muss die Generalversammlung zunächst über die Sachlage informieren und dann Massnahmen vorschlagen. Wenn möglich, sollten diese Massnahmen der Sanierungsversammlung bereits in entschlussreifer Form vorgelegt werden. Je komplexer die Vorschläge, desto länger benö-

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tigt der Verwaltungsrat allerdings für die Vorbereitung und die Formulierung der endgültigen Texte für die Einberufung der Sanierungsversammlung. Die Information der Aktionäre erfolgt in der Regel gestützt auf den noch ungeprüften Jahresabschluss, oder den Zwischenabschluss aus dem der hälftige Kapitalverlust zum ersten Mal ersichtlich wurde. Die vom Ver-

Foto: Bilderbox.de


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Strategie

waltungsrat zu wählenden Massnahmen können von einem einfachen Rangrücktritt über einen Kapitalschnitt bis hin zu einer rettenden Fusion mit einem anderen Unternehmen reichen.

Begründete Besorgnis der Überschuldung Sofern sich die Situation weiter verschlechtert und eine begründete Besorgnis der Überschuldung besteht, muss der Verwaltungsrat eine Zwischenbilanz zu Fortführungswerten erstellen lassen. Wenn sich aus dieser Zwischenbilanz ergibt, dass die Forderungen der Gesellschaftsgläubiger nicht mehr gedeckt sind, das heisst, die Gesellschaft tatsächlich überschuldet ist, muss der Verwaltungsrat eine zweite Aufstellung zu Veräusserungswerten veranlassen. Weiter verlangt das Gesetz, dass der Zwischenabschluss zu Fortführungswerten und die eventuell ebenfalls erstellte Aufstellung zu Liquidationswerten von einem zugelassenen Revisor geprüft werden. Ergibt sich aus der geprüften Zwischenbilanz zu Fortführungs- und Veräusserungswerten eine Überschuldung der Gesellschaft, so ist der Verwaltungsrat verpflichtet, diese Überschuldung unverzüglich dem Richter anzuzeigen. Sofern kein Antrag auf Konkursaufschub vorliegt, eröffnet der Richter daraufhin den Konkurs über die Gesellschaft. Der Verwaltungsrat, der mit der Konkursanzeige trotz Überschuldung zuwartet, erhöht sein Risiko, persönlich für den durch die verzögerte Konkursanmeldung verursachten Schaden haftbar gemacht zu werden. Dies kann zu einem ernsthaften Dilemma führen, wenn ein Verwaltungsrat trotz Überschuldung an die Sanierung der Gesellschaft glaubt und im Interesse des Unternehmens einstweilen von der Benachrichtigung des Richters absieht. Bei ernsthaften Aussichten auf eine erfolgreiche Sanierung ist ein solches Vorgehen für kurze Dauer zulässig. Wie lange der Verwaltungsrat sich tatsächlich Zeit nehmen kann, bestimmt sich allerdings nach den Umständen des Einzelfalles. Die vom Bundesgericht in solchen Situationen zugestandene Frist reicht von drei Wochen bis maximal zwei Monaten. Ist die Sanierung nicht innert vier bis sechs Wochen nach Kenntnis der Überschuldung unter Dach und Fach, tut der Verwaltungsrat deshalb gut daran, nicht länger mit der Benachrichtigung des Richters zuzuwarten. Als Alternative zum Konkurs bleibt dann nur noch die Beantragung eines richterlichen Konkursaufschubes oder einer Nachlassstundung.

Gründung einer Auffanggesellschaft Möglicherweise existieren Betriebsteile, die trotz Überschuldung und unvermeidlichem Konkurs des Gesamtunternehmens überlebensfähig wären. In

solchen Situationen kann die Übertragung gewisser Aktiven auf eine Auffanggesellschaft eine sinnvolle Massnahme zur Rettung von Teilen des Unternehmens sein. Sofern eine solche Übertragung vor Eröffnung des Konkurses stattfinden soll, ist dies nicht nur in organisatorischer, sondern auch in juristischer Hinsicht anspruchsvoll und sollte nicht ohne fachkundige Unterstützung erfolgen. Beim Kaufvertrag zwischen dem vom Konkurs bedrängten Unternehmen und der Auffanggesellschaft ist darauf zu achten, dass nur einzelne Aktiven und Verträge übernommen werden. Eine Betriebsübernahme mit Aktiven und Passiven und mit den damit verbundenen Haftungsfolgen für die Auffanggesellschaft muss auf jeden Fall vermieden werden.

Veräusserung von Betriebsteilen Zentral für die Vermeidung von Haftungsansprüchen gegen den Verwaltungsrat ist, dass ein angemessener Kaufpreis für die kurz vor Konkurs veräusserten Vermögenswerte bezahlt wird. Weiter darf es durch die Veräusserung von Betriebsteilen auch nicht zu einer Bevorzugung einzelner Gläubiger durch den Verwaltungsrat kommen. Schliesslich muss den Risiken, die sich aus dem mit der Übernahme eines Betriebsteiles verbundenen, automatischen Übergang der Arbeitsverhältnisse ergeben mit geeigneten Massnahmen entgegen getreten werden. Unter Umständen erfordert dies eine Kündigung aller Arbeitsverträge, die durch die Auffanggesellschaft nicht übernommen werden sollen. All diese Schwierigkeiten erübrigen sich, wenn gewisse Aktiven erst nach Eröffnung des Konkurses von der Auffanggesellschaft erworben werden. Da Verwertungshandlungen des Konkursverwalters in der Regel allerdings erst einige Monate nach Eröffnung des Konkurses vorgenommen werden, kommt es in den meisten Fällen zu einem Betriebsunterbruch. Dies und der mit der Konkurseröffnung verbundene Vertrauensverlust bei Lieferanten und Kunden verunmöglicht gewöhnlich eine erfolgreiche Übernahme eines Betriebsteiles nach Eröffnung des Konkurses. Ausnahmen dazu existieren allenfalls dann, wenn der Erfolg eines Unternehmens sehr stark von bestimmten betrieblichen Anlagen abhängig war.

AU TO R Thierry Spaniol, Rechtsanwalt, LL.M. ist Partner in der Anwaltskanzlei Zulauf Bürgi Partner in Zürich. Zu seinen bevorzugten Arbeitsgebieten gehören das Banken-, Versicherungs-, Gesellschafts- und Insolvenzrecht.

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«SCHWUNGRAD FÜR INNOVATIVES Dank der KMU ist die Schweiz ein Zentrum der weltweiten Innovation. Gefördert werden KMU auch vom Swiss Venture Club (SVC). Der SVC bringt erfahrene und kompetente Akteure zusammen und zeichnet herausragende KMU aus. Bekannt ist der Verein vor allem für seinen Unternehmerpreis. Im Gespräch verrät der Initiant und Präsident des SVC, HansUlrich Müller, welches seine persönlichen Highlights sind und zeigt auf, wie der SVC zur Zukunftssicherung der KMU Wirtschaft beiträgt. Foto: zVg

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Management

WIRTSCHAFTEN» INTERVIEW SABRINA PLATTNER

Der SVC konnte letztes Jahr sein 10-jähriges Jubiläum feiern. Was war in den zehn Jahren seines Bestehens Ihr persönliches Highlight? Hans-Ulrich Müller: Mich auf ein Erlebnis festzulegen, fällt mir schwer. Wir haben mit dem SVC sehr viel erreicht – mehr, als wir uns zu Beginn erträumen durften. Wir haben uns zu einem schweizweit bekannten KMU-Netzwerk entwickelt. Wir dürfen heute mit Stolz sagen, dass durch unsere Plattformen Tausende von Begegnungen, Geschäftsbeziehungen und Ideen entstanden sind. Diese Dynamik und Freude spürt man bei unseren Veranstaltungen. Das wirtschaftliche Umfeld hat sich im vergangenen Jahrzehnt für KMU verändert: wie sehen Sie die Zukunft der kleinen und mittleren Unternehmen in der Schweiz? Es ist unbestritten: Die meisten KMU sehen sich heute mit grösseren Unsicherheiten konfrontiert als noch vor wenigen Jahren. Dennoch bin ich zuversichtlich, denn wer beweglich ist, hat selbst in einem schwer vorhersehbaren Umfeld grosse Chancen. Die Schweizer Wirtschaft hatte ihre Stärken in den letzten Jahren gerade darin, flexibel zu agieren, sich gegen weltweite Grosskonzerne zu behaupten und Marktnischen zu finden, die mit höchster Qualität bedient werden. Nicht zu unterschätzen ist allerdings der Fachkräftemangel, welcher der einen oder anderen Branche droht. Dies zeigt auch die Studie, welche der SVC zusammen mit dem Economic Research der Credit Suisse veröffentlicht hat. Hier ist die Schweizer Gesellschaft und Politik gefordert, frühzeitig die richtigen Weichen zu stellen. Die SVC Unternehmerpreis Verleihungen sind eine Art «Flaggschiff » des SVC – warum sind diese Anlässe so erfolgreich? Die Unternehmer-Persönlichkeit, die Geschichte und der Spirit einer Firma lösen im Publikum Emotionen aus. Die Erkenntnis, dass man zusammen viel bewegen kann, wirkt anziehend und ansteckend. Das ist der Kern des Erfolgs dieser Veranstal-

SVC Präsident Hans-Ulrich Müller (links) und Moderator Nik Hartmann während der SVC Unternehmerpreis Verleihung Zentralschweiz 2012.

ÜBER DEN SVC UNTERNEHMERPREIS Zur Förderung des Unternehmertums in den sieben Wirtschaftsregionen der Schweiz hat der Swiss Venture Club die SVC Unternehmerpreis Verleihungen geschaffen. 2003 wurde er in Bern erstmals verliehen, mittlerweile sind 206 Preisträger mit dem SVC Unternehmerpreis ausgezeichnet worden. Gemeinsam mit einem grossen Netzwerk von Partnern und Sponsoren unterstützt der SVC mit dieser Initiative die Schweizer KMU aktiv.

tungen, aber auch der Kern des Unternehmertums überhaupt. Was und wo trägt der SVC konkret zur Zukunftssicherung der KMU Wirtschaft bei? Es freut mich immer, wenn uns Unternehmerinnen und Unternehmer erzählen, dass sie durch eine Begegnung an einem SVC-Anlass den idealen Partner für die notwendige Nachfolgeregelung fanden, mit Experten zu einem neuen Herstellungsverfahren kamen oder spontane Bewerbungen von qualifizierten Fachleuten erhielten. So können Arbeitsplätze erhalten oder geschaffen werden. Die Einsicht in die Wichtigkeit der KMU motiviert nicht zuletzt den Nachwuchs, aufzubrechen und den Weg zum nachhaltigen Erfolg zu gehen. Wir bekommen von unseren Preisträgern immer wieder das Feedback, dass die Auszeichnung und die damit verbundene Visibilität ihnen geholfen habe. Zum Schluss: Was wünschen Sie sich für den SVC in den nächsten zehn Jahren? Kurz und bündig: Wir wollen weiterhin starke Anstösse geben. Die Schweiz ist ein Schwungrad für innovatives Wirtschaften. Dieses Schwungrad hält auch uns jung und beweglich! So bleiben wir attraktiv als die Netzwerkplattform fürs Unternehmertum.

SVC Der Swiss Venture Club (SVC) ist ein unabhängiger Verein zur Förderung und Unterstützung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Präsident und Initiant ist Hans-Ulrich Müller, Leiter Region Mittelland der Credit Suisse. Der SVC schafft durch Veranstaltungen Raum für Austausch und Begegnungen und setzt sich darüber hinaus auch für die Verbesserung der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen für die Unternehmen in der Schweiz ein. Dadurch soll das regional verankerte Unternehmertum unterstützt sowie ein nationales Unternehmernetzwerk aufgebaut werden. Der SVC feierte 2011 sein 10-jähriges Jubiläum. www.swiss-venture-club.ch

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BEISPIELHAFTE HONORIERUNGSPRAXIS Schweizer Managerlöhne sind fairer als ihr Ruf: Lonza, Syngenta und Adecco machen es vor. Verwaltungsratshonorare und Managerlöhne stehen nach wie vor in der Kritik. Dass aber viele Schweizer börsenkotierte Unternehmen verantwortungsvolle Vergütungsmodelle pflegen, zeigt die aktuelle Untersuchung des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. Die Jury zeichnete die drei besten Firmen mit dem Swiss Award für beispielhafte Honorierungspraxis aus. Die Gewinner Lonza Group, Syngenta und Adecco durften ihre Auszeichnung in Zürich entgegennehmen. S W I S S AWA R D F Ü R B E I S P I E L H A F T E HONORIERUNGSPRAXIS V O N P R O F. D R . M A R T I N H I L B

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as Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen (IFPM) hat unter Leitung von Prof. Dr. Martin Hilb zum zweiten Mal seit 2010 anhand einer wissenschaftlichen Untersuchung ermittelt, welche börsenkotierten Unternehmen in der Schweiz ein faires Vergütungskonzept für Verwaltungsrat (VR), Geschäftsleitung (GL) und Mitarbeitende praktizieren. Aufgrund der Umfrageergebnisse und den aufschlussreichsten Geschäftsberichten bezüglich Corporate Governance und Vergütung hat die Jury die sechs besten Firmen evaluiert. Die verantwortlichen Mitglieder der GL und/oder Personalchefs wurden anschliessend durch die Jurymitglieder persönlich interviewt und die Praxis-Modelle detailliert analysiert.

Preisträger der Swiss Awards 2012 Aufgrund dieses Auswertungsverfahrens wurden drei Preisträger ermittelt: Auf den Podestplatz für den Swiss Award 2012 für beispielhafte Honorierungspolitik und -praxis schaffte es die im Bereich Life Science führende Lonza Group AG, gefolgt von Syngenta AG, einem der weltweit grössten Konzerne im Agrargeschäft auf Platz 2 und dem weltweit grössten Anbieter von Personaldienstleistungen Adecco SA auf Platz 3. Die Swiss Awards wurden am 17. Oktober an einer

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Hintere Reihe v.l.n.r.: Prof. Dr. Martin Hilb(Leiter IFPM/HSG), Walter Fux (Global Head Compensation and Benefits Lonza), Marc Funk (Head Legal, Corporate Compliance/ Governance Lonza), Christian Vasino (Chief Human Resources Officer Adecco), Reto Steinegger (Director Group Compensation Adecco) und Eric Zangger (ehe maliger CEO und VR der Ciba VisionGruppe, Mitglied der Jury dieses Projekts). Vordere Reihe v.l.n.r.: Karin Kolberg (Head Compensation and Benefits Europe Lonza) und Caroline Luscombe (Head Human Resources [Global] Syngenta).

Feier im Gebäude der Schweizer Börse in Zürich Vertretern der jeweiligen Firmen überreicht. Neben der höheren Teilnahmerate und Rücklaufquote bei der diesjährigen wissenschaftlichen Umfrage, haben auch die Ergebnisse gezeigt, dass sich die Qualität der Vergütungssysteme, vor allem der variablen Incentivekonzepte, in der Schweiz in den letzten zwei Jahren verbessert hat. Die Gewinner der Verleihung 2010 (Burckhardt Compression, Nestlé und Straumann) wurden dieses Jahr nicht mehr berücksichtigt. Denn Ziel ist es, regelmässig neue Firmen zu ermitteln, die den Ansprüchen des IFPM/HSG genügen.

Was ist ein faires Vergütungsmodell? Das Modell gilt dann als fair, wenn die Honorierung des VR, der GL und der Mitarbeitenden aus Sicht der

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Management

Aktionäre, der Mitarbeitenden, der Kunden und der Öffentlichkeit firmenintern und -extern sowie in Bezug auf den Firmenerfolg als gerecht betrachtet wird. Unter anderem muss dazu die CEO-Position in ein umfassendes VR-, GL- und Personal-Funktionsund Honorierungsbewertungssystem integriert werden und keine Ausnahme bilden. Zudem sollte der variable Anteil eines CEO am Netto-Gesamtvergütungspaket nach oben begrenzt sein und mit denjenigen von Mitbewerbern kompatibel sein. Ein weiterer, nicht abschliessender Punkt: Der variable Anteil muss sowohl auf finanzwirtschaftlichen Erfolgskennzahlen, wie auch auf nicht-finanzwirtschaftlichen Ergebnissen wie etwa der Kunden- und der Personalloyalität sowie der Firmenreputation basieren. Die Untersuchung hat gezeigt, dass die Fälle, welche in

den Medien und der Bevölkerung der Schweiz Entrüstung ausgelöst und Initiativen bewirkt haben, wenige Ausnahmen darstellen. Diese könnten vermieden werden, wenn die Unternehmen einige wenige Regeln berücksichtigen. Die Mehrheit der börsenkotierten Firmen handhabt die Honorierung fair, transparent und nachvollziehbar. Ziel des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen ist, eine Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen, um Synergien für die Lehre zu schaffen. Dabei konzentriert sich das Institut in Wissenschaft, Lehre und Praxis auf zwei zentrale zukunftsrelevante Kompetenzbereiche: In der angewandten Grundlagenforschung auf «Organizational Energy» und in der Angewandten Forschung auf «New Corporate Governance».

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ENTREPRENEUR OF THE YEAR ®

ANDRÉ LÜTHI

D R . R I C CA R D O B R AG L I A

Sieger der Kategorie «Dienstleistung/Handel»

Award-Winner der Kategorie «Industrie/High-Tech/ Life-Sciences»

André Lüthi ist CEO und Verwaltungsrat der Globetrotter Group AG, Bern. Die Gruppe ist die aktuelle Nummer 4 im Reisemarkt Schweiz. Das Unternehmen ist spezialisiert auf massgeschneiderte Individualreisen. Ein Angebot, das auch in wirtschaftlich instabileren Zeiten viel Zuspruch erhält. Ihren anhaltenden Erfolg verdankt die Unternehmensgruppe einerseits ihren engagierten Mitarbeitenden, anderseits ihrem charismatischen Chef, der mit seiner Überzeugung «Reisen statt Ferien» den Globetrottern aus der ganzen Schweiz aus dem Herzen spricht.

Das Tessiner Pharmaunternehmen Helsinn entwickelt und vertreibt vornehmlich Schmerzmittel und Entzündungshemmer im Bereich Gastroenterologie sowie zur Behandlung von Nebenwirkungen aus Chemotherapien. Die Erzeugnisse werden aktuell in 87 Ländern gehandelt. Es erwirbt an innovativen Pharmazeutika die weltweiten Rechte und entwickelt daraus seine Medikamente. Die HelsinnGruppe hat Niederlassungen in der Schweiz, Irland und den USA.

Ernst & Young ehrte zum 15. Mal in Folge herausragende Schweizer Unternehmerpersönlichkeiten mit dem «Entrepreneur Of The Year®»-Award. Der «Entrepreneur Of The Year®»-Family-Business-Award, der dieses Jahr Premiere feierte, geht an herausragende unternehmerische Leistungen eines Familienunternehmens über mehrere Generationen.

D Fotos: zVg

ie unabhängige Jury bewertete insbesondere die unternehmerische Leistung, die Geschäftsentwicklung, die Innovationskraft, die Mitarbeiterführung, die Zukunftsfähigkeit sowie den gesamtgesellschaftlichen Input der Kandidaten. Bruno Chiomento, CEO von Ernst & Young Schweiz, zum diesjährigen Kandidatenfeld: «Die Schweizer Unternehmerlandschaft steht in

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voller Blüte. Das durften wir dieses Jahr einmal mehr feststellen. Die zahlreichen und unterschiedlichen Kandidaturen erfüllen uns erneut mit Begeisterung und Bewunderung. Ein Wirtschaftsstandort, der sich auf solche Persönlichkeiten stützen kann, darf sich mit gutem Grund auf eine prosperierende Zukunft freuen. Allen Nominierten gebührt unser höchster Respekt, allen Gewinnern gratuliere ich herzlich.» Die Gewinner


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Management

DR. ALEXANDER ILIC Dr. Alexander Ilic ausgezeichnet als «Emerging Entrepreneur» Er wird geehrt für seine Leistung als Gründer, CEO, CTO und Präsident des Verwaltungsrates des Software-Entwicklers Dacuda AG und sein Engagement für die Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Wissenschaft. Die Zürcher Dacuda AG, im Jahr 2009 gegründet, hat geschafft, was viele Global Player vor ihr vergeblich versucht haben: Die Überwindung der Einschränkungen der Scanner. Die entsprechende Dacuda-Technologie wird etwa in der Scanmaus des Elektronikgiganten LG weltweit eingesetzt. (Ein persönliches Interview mit Dr. Alexander Ilic finden Sie im Zürcherteil der Unternehmer Zeitung.)

wurden dieses Jahr in den Kategorien «Dienstleistung/Handel», «Industrie/High-Tech/Life-Sciences» und «Emerging Entrepreneur» vergeben:

C L AU D E R . C O R N A Z , «Entrepreneur Of The Year® 2012»-Family Business-Award Claude R. Cornaz, CEO und Mitglied des Verwaltungsrates der Vetropack Holding. Er steuert in 4. Generation einen der führenden Verpackungsglasproduzenten Europas und trägt die Gesamtverantwortung für mittlerweile 3000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Vetropack-Gruppe verfolgt eine fokussierte Stategie und orientiert ihr unternehmerisches Handeln als Familienunternehmen konsequent an Langfristigkeit und Unabhängigkeit. In eigener Regie entstehen die Designs der Produkte, für welche das Unternehmen immer wieder internationale Preise erhält.

ausführliche Gespräche, um aus den sehr guten Kandidaten die besten herauszufiltern.

Weltweit einzigartiger Wettbewerb Die Besten finden Der «Entrepreneur Of The Year®»-Wettbewerb beinhaltet drei Selektionsdurchgänge, die für alle Kandidaten gelten. Erste Hürde ist die Zulassung: Nur wer die Kriterien erfüllt, die sich an den unternehmerischen Realitäten ausrichten, wird zum Wettbewerb zugelassen und damit nominiert. In einem nächsten Schritt prüfen Interviewerinnen und Interviewer von Ernst & Young die Entrepreneurs und ihre Firmen. Aufgrund dieser Beobachtungen bestimmt die Jury die Finalisten. 2012 waren es deren 10, bei 43 Nominierungen. Die unabhängigen Juroren küren auch die Sieger. Sie besuchen dazu alle zur Diskussion stehenden Unternehmen und führen mit den Finalisten

Ernst & Young führt als einzige Organisation weltweit einen Unternehmerwettbewerb nach einheitlichen Kriterien durch. Gegen 10’000 Unternehmerinnen und Unternehmer kämpfen jährlich in über 50 Ländern um den begehrten Titel «Entrepreneur Of The Year ®». Zudem kürt im Frühsommer des Folgejahres eine unabhängige Jury jeweils den «World Entrepreneur Of The Year ®» in Monte Carlo. In der Schweiz wird der «Entrepreneur Of The Year ®»-Wettbewerb dieses Jahr zum 15. Mal in Folge durchgeführt. Exklusive Programmpartnerin ist die Credit Suisse. Als Sponsoren konnten 2012 AMAG, CLS Communication, die Uhrenmanufaktur H. Moser & Cie., SWISS und Swiss Life gewonnen werden.

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HAFTUNG DES VR FÜR STEUERN UND AHV Der Verwaltungsrat haftet solidarisch für Steuern der Gesellschaft und Sozialversicherungsbeiträge. Er tut daher gut daran, die Risiken nicht nur zu kennen, sondern auch regelmässig zu überwachen und aktiv zu minimieren.

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ach Aktienrecht haftet der Verwaltungsrat für jeden Schaden, den er der Gesellschaft, den Aktionären oder den Gläubigern aufgrund einer Pflichtverletzung zufügt (Art. 754 OR). Der Fiskus kann als Gläubiger der Gesellschaft den Verwaltungsrat also grundsätzlich aktienrechtlich für ausstehende Steuern und Sozialversicherungsbeiträge belangen. Allerdings stehen dem Staat auch verschiedene spezialgesetzliche Bestimmungen zur Verfügung. Die dort verankerte Mithaftung von Organen und Liquidatoren stellt für den Staat häufig ein griffigeres Mittel dar, den Verwaltungsrat in die Verantwortung zu nehmen. Auf die allgemeine aktienrechtliche Norm werden sich die Behörden daher nur dann berufen, wenn spezielle Haftungsnormen fehlen.

Garantenhaftung für Steuerschulden Die Haftung des Verwaltungsrats für Steuerschulden der Gesellschaft nahm ihren Anfang 1965 mit der Einführung von Artikel 15 des Verrechnungssteuergesetzes (VStG). Seither wurde sie ständig ausgebaut. Während die aktienrechtliche Haftung eine Verschuldenshaftung ist – also ein Verschulden des Verwaltungsrats – voraussetzt ist die Haftung für Steuerschulden gemäss bundesgerichtlicher Rechtsprechung eine sogenannte Garantenhaftung: Jedes einzelne Verwaltungsratsmitglied haftet allein aufgrund seiner Funktion solidarisch und mit seinem ganzen Vermögen für die Steuerschulden der Gesellschaft. Dies hat für den Fiskus den Vorteil, dass er weder eine Pflichtverletzung, noch deren Kausalität und Adäquanz zum Schaden belegen muss. Immerhin kann der Verwaltungsrat theoretisch den positiven Nachweis erbringen, dass er «alles ihm Zumutbare» zur Erfüllung der Steuerforderung getan und die «nach den Umständen gebotene Sorgfalt» angewendet hat. Ein Nachweis, an den die Gerichte strenge Anforderungen stellen und der in der Praxis nur schwer gelingt.

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Verrechnungssteuer: Nach Artikel 15 VStG haftet der Verwaltungsrat für ausstehende Verrechnungssteuerforderungen, wenn er als Liquidator bei der Auflösung der Gesellschaft mitgewirkt hat oder wenn die Gesellschaft ihren Sitz ins Ausland verlegt. Sowohl der Begriff der Auflösung der Gesellschaft als auch der Begriff der Liquidatoren wird von der Rechtsprechung sehr weit gefasst. So gilt zum Beispiel auch die Aushöhlung einer Gesellschaft als Auflösung. Einen formellen Liquidationsbeschluss braucht es nicht. Haftbar ist, wer in der massgebenden Zeit Organ der Gesellschaft war. Der Zeitpunkt bestimmt sich nach der ersten Vermögensdisposition, die vom Gesellschaftszweck nicht mehr gedeckt war. Problematisch ist, dass sich der Zeitpunkt kaum exakt bestimmen lässt und die Steuerverwaltung einen grossen Ermessenspielraum hat.Das Risiko, für Verrechnungssteuerforderungen zu haften, ist

Foto: Bilderbox.de


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Recht

insbesondere dann erhöht, wenn die Gesellschaft von einem einzigen Aktionär beherrscht wird, der faktisch ohne weiteres auf das Gesellschaftsvermögen zugreifen kann. Direkte Bundessteuer: Die Haftung des Verwaltungsrats für Forderungen der direkten Bundessteuer ist ähnlich ausgestaltet wie diejenige für Forderungen der Verrechnungssteuer. Seit dem 1. Januar 1995 haften der Verwaltungsrat und die Liquidatoren nach Beendigung der Steuerpflicht oder Sitzverlegung der Gesellschaft ins Ausland solidarisch für noch ausstehende Steuerforderungen (Art. 55 DBG). Zudem haftet der Verwaltungsrat auch, wenn er Geschäftsbetriebe oder Betriebsstätten in der Schweiz auflöst oder Grundstücke in der Schweiz (oder durch solche gesicherte Forderungen) veräussert. Mehrwertsteuer & Kantonale Steuergesetze: Auch die Regelung des Mehrwertsteuergesetzes (MWSTG) lehnt sich an diejenige des VStG an. Nach Artikel 15 haften nach Beendigung der Steuerpflicht der juristischen Person die mit der Liquidation betrauten Personen solidarisch für ausstehende Mehrwertsteuerforderungen respektive die mit der Geschäftsführung betrauten Personen bei einer Sitzverlegung ins Ausland. Einige kantonale Steuergesetze sehen analog der Bundesgesetzgebung ebenfalls eine Mithaftung des Verwaltungsrats für Steuerschulden der Gesellschaft vor. Die Regelungen sind jedoch uneinheitlich.

Verschuldenshaftung für Sozial versicherungsbeiträge Das praktisch grössere Risiko für Verwaltungsräte ist die Haftung für ausstehende Sozialversicherungsbeiträge. Obwohl Artikel 52 des Bundesgesetzes über die Alters- und Hinterlassenenversicherung (AHVG) ursprünglich nur eine Haftpflicht des Arbeitgebers (also der Gesellschaft) vorsah, hatte die Rechtsprechung den Anwendungsbereich über den Gesetzeswortlaut hinaus auf die verantwortlichen Organe ausgedehnt. Diese Praxis hat nun Eingang gefunden in den Gesetzestext: Subsidiär zur juristischen Person haften von Gesetzes wegen unter anderem auch die Verwaltungsratsmitglieder solidarisch für ausstehende AHV-, IV-, EO- und ALV-Beiträge. In Betracht fallen ausstehende Beiträge, die bis zum Ausscheiden des Verwaltungsratsmitglieds fällig geworden sind. Die Haftung ist als Verschuldenshaftung konzipiert. Die Ausgleichskasse muss grundsätzlich sowohl den Schaden als auch die Pflichtverletzung, die Kausalität und die Adäquanz beweisen. Der Verwaltungsrat ist zum Gegenbeweis zugelassen. Die Gerichtspraxis stellt allerdings eine erhöhte Sorgfaltspflicht an den Verwaltungsrat – obwohl das Gesetz eine absichtliche oder grobfahrlässige Verletzung ver-

langt – so dass die Haftung faktisch auch hier zumindest in die Nähe einer Garantenhaftung rückt.

Solidarität Solidarische Haftung bedeutet, dass der Gläubiger ein einzelnes Verwaltungsratsmitglied für die ganze Haftungssumme belangen kann, unabhängig davon wie gross dessen effektiver Anteil am Schaden respektive der ausstehenden Forderung ist. Es liegt dann am so zur Rechenschaft gezogenen Verwaltungsratsmitglied allenfalls Regressansprüche gegenüber S I VG Schweizerisches Institut für weiteren haftpflichtigen Personen gelVerwaltungsräte tend zu machen.

Praxistipps

Das sivg unterstützt die professionelle Verwaltungsrats-Ausübung durch das Vermitteln von Wissen, Informationen und Erfahrungsaustausch. Es ist die Stimme der Schweizer Verwaltungsräte (Interessenvertretung) und schweiz weite branchenübergreifende Instanz für Verwaltungsratsthemen.

Das Haftungsrisiko ist bei Gesellschaften, die von einem einzelnen Aktionär beherrscht werden höher. Hier ist daher besondere Vorsicht geboten. – Gegebenenfalls muss der Verwalsivg Schweizerisches Institut für tungsrat von der Gesellschaft die HinVerwaltungsräte terlegung der aufgelaufenen Steuern Kapellenstrasse 14 verlangen oder die Steuerverwaltung Postfache 5236 3001 Bern zu einer entsprechenden Verfügung +41 31 390 98 80 veranlassen. www.sivg.ch – Beim Kauf von Gesellschaften, Aktiensekretariat@sivg.ch mänteln oder Grundstücken empfiehlt es sich abzuklären, ob öffentlichrechtliche Forderungen offen sind respektive sich von den Steuerbehörden schriftlich bestätigen zu lassen, dass keine offenen Steuerforderungen bestehen. – Die regelmässige Überwachung der Deklaration und der Bezahlung von Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen ist unumgänglich. – Ein Rücktritt (und die Veranlassung der Streichung aus dem Handelsregister) kann ein allfälliges Risiko einschränken. – Der Abschluss einer Haftpflichtversicherung (häufig sogenannte D&O-Versicherungen) erlaubt unter Umständen und je nach Police eine Abwälzung des Risikos. Er entbindet den Verwaltungsrat jedoch nicht von seinen Sorgfaltspflichten!

AU TO R I N Stefanie Meier-Gubser, lic.iur., Rechtsanwältin, ist Geschäftsführerin des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsräte sivg. Das sivg unterstützt und fördert die professionelle Ausübung des Verwaltungsratsmandats.

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DAS ETWAS ANDERE LUXUS-RESORT

Peter Kämpfer, Gastgeber im Fünf-Sterne-Superior-Relais & Châteaux Park Weggis, setzt auf die Nähe zum Gast. Von hierarchischen Strukturen und steifer Hotelatmosphäre hält er wenig.

VO N D E N I S E W E I S F L O G

I Foto: zVg

m Luxus-Resort Park Weggis am Vierwaldstättersee ist selbst die Natur auf Gastfreundschaft eingestellt. So wächst zum Beispiel im japanischen Garten eine uralte, drei Meter hohe japanische Kiefer, deren besonders langer Ast als Symbol für Begrüssung steht. Der Garten verbindet die drei ineinander fliessenden Gebäude des Fünf-SterneHotels: Ein Haupthaus mit Jugendstilfassade, einen modernen Erweiterungsbau und einen WellnessBereich mit überdachtem Aussenpool. Geführt wird das Park Weggis von Peter Kämpfer, dessen Visitenkarte ihn als «Gastgeber» ausweist. Ein Detail, das sinnbildlich für Kämpfers Führungsphilosophie ist. «Wir wollten von Anfang an anders sein als die anderen. Als ich das Park Weggis

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übernahm, war die Schweiz noch von Luxus-Hotels geprägt, die steif und hierarchisch waren. Das kam für uns nicht in Frage. In unserem Haus werden persönlicher Service, Herzlichkeit und Freundlichkeit seit Jahren gross geschrieben», sagt Kämpfer. Er legt Wert auf ein starkes Engagement an der Front. Wenn möglich ist er beim Ein- und Aus-Checken dabei, geht abends in den Restaurants von Tisch zu Tisch und erkundigt sich persönlich nach dem Wohl der Gäste.

2600 Positionen im Weinkeller Seit 2002 ist das Park Weggis Mitglied der Hotelvereinigung Relais & Châteaux. Die Kollektion passe perfekt zum Haus, weil sie Wert auf höchste Qualitätsstandards, Einzigartigkeit und ein erstklassiges Gastro-Angebot lege. «Mit 32 Zimmern und 20 Suiten sind wir


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Lifestyle

ernannt. Im Park Weggis kann er aus dem Vollen schöpfen. «Mit rund 2600 weltumspannenden Positionen verfügen wir über die vielfältigste Weinkarte der Schweiz», sagt Kämpfer. Auch die Weinschränke der Suiten sind mit edlen Tropfen bestückt. Darunter befinden sich einige Premiers Grands Crus Classés aus dem Bordeaux, der Château d’Yquem und der australische Granges.

SPA-Cottages statt Grossanlage Neben dem Geniesser gehört der Wellness-Gast zur Hauptzielgruppe des Park Weggis. «Bei unserem Sparkling Wellness-Angebot stellen wir Werte wie Individualität, Privatsphäre und Stille in den Vordergrund», erklärt Kämpfer. Den zum Teil gigantischen Wellness-Anlagen, die in den letzten Jahren aus dem Boden geschossen seien, wolle er bewusst andere Akzente entgegen setzen. Als eines der ersR E L A I S & C H Â T E AU X ten Hotels der Schweiz lancierte das Park Weggis deshalb so genannte SPAist eine exklusive Kollektion von Cottages. Die sechs 70 m2 grossen Cotüber 520 führenden, charmanten Hotels und Spitzenrestaurants in tages verfügen über eigene Whirlpools, 60 Ländern. In der Schweiz und in Saunas, Solarien, Massagetische und Liechtenstein tragen zurzeit 29 Ruhezonen. Sie stehen sowohl HotelHäuser das Gütesiegel Relais & Châteaux. Die 1954 in Frankreich als auch externen Gästen offen. Komgegründete Vereinigung ver plettiert wird der Wellness-Bereich mittelt eine ganz besondere Art durch einen 15 Meter langen und sechs de Vivre, indem sie weltweit herausragende Häuser zusammenMeter breiten, beheizten Freiluft-Pool führt, die sich durch ihre Einzigaraus schwarzem Naturstein, der einem tigkeit auszeichnen. Von den asiatischen Tempel gleicht. Weinbergen des Napa Valley bis ein kleines Haus, das die selben Standards wie ein grosses Luxus-Resort bietet», erklärt Kämpfer. Dies sei einer der Gründe gewesen, weshalb man sich dieses Jahr dazu entschlossen habe, das ehemalige Park Hotel Weggis in Park Weggis – The Sparkling Resort umzubenennen. Zum «Sparkling»Konzept gehört unter anderem das mit 15 GaultMillau Punkten ausgezeichnete Restaurant Sparks. Im Jugendstilsaal, der mit grossformatigen Bildern des Künstlers Luciano Castelli geschmückt ist, lässt Küchenchef Florian Gilges Klassiker vermischt mit moderner, verspielter Cuisine servieren. Herzstück des Food & Beverage-Bereichs ist aber das Gourmet Restaurant Annex, das einen Michelin Stern und 16 GaultMillau Punkte besitzt. Küchenchef Renee Rischmeyer zelebriert eine aromatische, mediterran-asiatische Küche, in der vorzugsweise saisonale Produkte aus der Region verwendet werden. Auch die Weinkarte des Hauses wurde bereits mehrfach ausgezeichnet. Dafür ist neben dem ChefSommelier Martin Kern Christian Bock, Geschäftsführer der Vinothek im Park, verantwortlich. Der gebürtige Bayer wurde Ende 2009 zum erst dritten «Master Sommelier» im deutschsprachigen Raum

Nachhaltig gegen den starken Franken

zu den Stränden von Bali, von den Olivenhainen der Provence bis zu den Wildreservaten in Südafrika: Relais & Châteaux vereint die schönsten Reiseziele zur Entdeckung der Vielfalt von Regionen und Ländern. Die Signatur von Relais & Châteaux verkörpert dieses Bestreben: «Überall auf der Welt. Einzigartig auf der Welt».

Obwohl das Park Weggis mit 50 Prozent Schweizer Kunden über einen starken Heimmarkt verfügt, spürt es, wie die gesamte Tourismusindustrie, den starken Franken. Ziel der «Sparkling»-Kamwww.relaischateaux.com pagne sei es deshalb auch, für die Gäste einen Mehrwert zu schaffen. «Dies geschieht einerseits durch unser Konzept «Green Luxury», für das der Bonsai im neuen Logo steht. Seit 2011 sind wir ISO 14001 zertifiziert, bevorzugen lokale Produkte und Lieferanten und heizen beziehungswiese kühlen mit Seewasser», erklärt Kämpfer. Andererseits sei ein «smart personal service» wichtiger als je zuvor. Bereits vergangenen Winter habe man die Mitarbeitenden intensiv geschult, denn in schwierigen Zeiten könne man nur durch perfekte Qualität bestehen. Dies bedeute, dem Kunden alles zu ermöglichen, und zwar auf eine nette, charmante Art. «Heute zählt in erster Linie die Nähe zum Gast sowie ein authentischer Auftritt», meint Kämpfer.

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WEIHNACHTEN LUXURIÖS

ARMIN STROM Tourbillon

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Die Bieler Uhrenmanufaktur hält Einzug in den äusserst engen Kreis der Uhrenmarken, die ein hauseigenes Kaliber mit Tourbillon entwickeln und fertigen. Seit 1795 und der Erfindung dieses raffinierten Mechanismus, der durch Ausgleichen der Erdanziehungskraft den Uhren höchste Präzision verleiht, ist das Tourbillon für die Liebhaber der Uhrmacherkunst Inbegriff von Faszination und Komplexität zugleich. Das Tourbillon befindet sich bei 9 Uhr des neuen Kalibers ATC11 und hebt sich durch seinen Anker aus 18 Karat Weissgold ab. Eine weitere Besonderheit ist die Konstruktion der Unruhe und des Sekundentriebs auf ein und derselben Achse. Das Handaufzugs-Kaliber bietet eine Gangreserve von 10 Tagen und wird durch zwei Federhäuser bewegt, deren Aufzugsmechanismus ziffernblattseitig sichtbar ist. Im Fachhandel.

Roger Dubuis Excalibur Table Ronde

Roger Dubuis Excalibur 42 Tourbillon

Die Neuinterpretation einer Legende. Die Ritter der Tafelrunde schworen einen Eid der «Tapferkeit und Grosszügigkeit». Für Roger Dubuis ist dies eine Lebenseinstellung. In Anlehnung an die Heldentaten von König Artus und seinen Gefährten kreierte das Genfer Uhrenhaus eine aussergewöhnliche limitierte Serie, die sich durch ihre Geschichtsträchtigkeit und Kühnheit auszeichnet. Zwölf in Gold gegossene Helden mit ihren Schwertern bilden einen perfekten Kreis um das einzigartige emaillierte Zifferblatt, unter dem das Herz des Automatikwerks RD822 schlägt. Die Szene ist symbolträchtig, denn die Tafelrunde war Ausgangspunkt für die meisten Heldentatender Ritter von Kö-

Aussergewöhnliche Meisterwerk der hohen Uhrmacherkunst, die Excalibur 42 Tourbillon skelettiert. Sie zeichnet sich durch die charakteristischen Merkmale der Excalibur Kollektion aus: geriffelte Lünette, drei Stege zum Befestigen des Armbandes, markante Kanten und die Verbindung von dynamischem Design verbunden mit perfekter Mechanik. Als Ausdruck von Stil und Uhrmacherkunst bietet das leicht extravagante 42mm Gehäuse eine perfekte Ergonomie und stellt somit eine interessante Alternative zur Excalibur 45 Doppeltourbillon skelettiert dar. Das Uhrwerk aus 165 Einzelteilen ist die perfekte Verbindung technischer Höchstleistung und visueller Magie. Mit seinem beeindruckenden Design in einem Gehäuse aus Rot- oder Weissgold interpretiert. Im Fachhandel. www.rogerdubuis.com

Ikonen – Kunstund Sammlerstücke

Beide erhältlich bei Chopard.

nig Artus. Und da das Streben nach Exzellenz ein stetiges Anliegen von Roger Dubuis ist, sind Uhrwerk und Uhr mit dem angesehenen Poinçon de Genève versehen. Dieses unübertroffene Qualitätssiegel bedeutet, dass die Excalibur Table Ronde die strengen Anforderungen der hohen Uhrmacherkunst sogar übertrifft, und gewährt dem zukünftigen Besitzer einen sicheren Platz in der Legende! Im Fachhandel.

Für Ikonen im deutschsprachigen Raum gibt es nur eine Adresse: Die Galerie Dr. Stefan Brenske, München ist spezialisiert auf russische und griechische Ikonen; insbesondere des 16. – 19. Jahrhunderts. Ausserdem bietet die Galerie eine Auszeitgenössiwahl scher Künstler, deren Werke von Ikonen inspiriert wurden. Dr. Brenske ist anerkannter Autor und CoAutor zahlreicher Bügrieüber cher chische und russische Ikonen.

www.chopard.com

www.rogerdubuis.com

www.brenskegallery.com

www.arminstrom.com

Polar Bear Ring und Rabbit Bracelet Ring,

Z U S A M M E N G E S T E L LT VO N U R S H U E B S C H E R

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Lifestyle

Edles Kaschmir von Ladurée Mit der diesjährigen Weihnachtskollektion würdigt Ladurée die französische Textilgeschichte. Die neue Kollektion heisst «Les Indiennes» – so wie die weltberühmten und farbenprächtigen Baumwolldrucke mit exotischen Kaschmirmustern in Grün, Schwarz und Gold schmücken die Weihnachtskollektion 2012 von Ladurée. Sie besteht aus einer Geschenkbox für sechs Macarons sowie einer orientalisch anmutenden Schatulle für 12 Macarons. Dazu passen die speziell für Weihnachten kreierten Schokoladen-Macarons. Deren zarte Schokoladenschalen umfassen eine Füllung aus Schokolade, welche mit Klementinenconfit, Zimt, Sternanis und Vanille gewürzt ist. Für Geschenke, die grösser ausfallen sollen, verkauft Ladurée eine runde Geschenkschachtel, die individuell mit verschiedenen Produkten bestückt werden kann, z.B. mit einem Tee, einer Konfitüre und einer Geschenkbox «Kaschmir» mit sechs Macarons nach Wahl. Erhältlich bei Ladurée in Zürich, Genf, Lausanne und Crans Montana.

Für Golfer: Titleist und Jaermann & Stübi Set Die auf hochwertige mechanische Golfuhren spezialisierte Marke Jaermann & Stübi und der renommierte Golfbälle- und Golfschlägerhersteller Titleist bieten den neuen Titleist Driver 910 D2 und das neue Jaermann & Stübi Modell «Hole in One“ - beide mit schwarzem PVD Finish, glänzenden Edelstahlelementen und roten Applikationen - als limitiertes Set in einer edlen schwarzen Holzbox an. Das Modell verfügt wie alle Uhren von Jaermann & Stübi über einen Shock-Absorber. Im Fachhandel. www.jaermann-stuebi.com

Elegant feiern mit Laurent-Perrier Cuvée Rosé Die Festtage stehen vor der Tür und damit genügend Gelegenheiten für den Genuss von Champagner. Gerade richtig kommt da die limitiert erhältliche Weihnachtsedition von Laurent Perrier: Eine Flasche Cuvée Rose in einer eleganten und farbenprächtigen Geschenkverpackung. Zeitgenössisch und zugleich stilvoll passt sie zum feierlichen Charakter der Festtage. In zwei Grössen, für 0.75 Liter Flaschen und Magnumflaschen. Erhältlich bei ausgesuchten Weinhändlern.

10 Core Skis - The Dark Knight Rises Erstklassige Fahreigenschaften und puristisches Design in Handarbeit. Seit 2006 kreiert Veronika Jud-Frei aus Klosters inmitten der Bündner Berge Highend-Skis der Extraklasse in limitierter Auflage. Während das puristische Design Core Skis zum sportiven Statussymbol macht, sorgen die jahrelange Erfahrung im Ski-Bau sowie die exklusiven und hochwertigen Materialien für erstklassige und kompromisslose Fahreigenschaften, die ihresgleichen suchen. Pünktlich zum Saisonstart 2012/13 mischt Core den Ski-Markt mit den «Black Series» – den weltweit ersten Skis mit kratzfesten, mattschwarzen Deckblättern – auf. Das Flaggschiff der Serie ist das neue All-Mountain-Modell «Guide», das zusätzlich mit einer knallig gelben Seitenwand das Herz eines jeden Pistenritters höher schlagen lässt. Die Skis sind exklusiv und jeweils in limitierter Auflage in rund 40 ausgewählten Geschäften europaweit ab SFr. 1‘250.- erhältlich. www.coreskis.ch

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Entwickeln. Stärken. Vorleben. Erleben. Jeder Mensch verbringt einen Drittel seiner Lebenszeit mit Arbeit. Vorzugsweise in einer Tätigkeit, die ihm Spass macht und in welcher er sich mühelos entwickeln und entfalten kann. Bestenfalls entspricht auch das Umfeld seinen persönlichen Wertvorstellungen, damit DIE ARBEIT zu einem prallvollen Energiespender wird.

Von Monica Fischer * Eine Führungspersönlichkeit wird nur als solche ernstgenommen und respektiert, wenn sie selbst nach den Prinzipien denkt und handelt, die sie verkündet. Die Mitarbeitenden bedienen sich am gelebten Verhaltensmuster und übernehmen damit die Funktion des Spiegelbildes einer Führungskraft. Das Wahrnehmen einer Führungsrolle ist demzufolge höchst anspruchsvoll und mit Schwerarbeit gleichzustellen. In einem zeitgemässen Führungsstil liegt die Fähigkeit, Fragestellungen aus ganz unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und vor einem erweiterten, geistigen Horizont die richtige Entscheidung zu fällen. Fairness, Respekt und Empathie sind vorausgesetzt. Soweit so gut; da ist nichts Neues für Sie dabei.

Die Kunst, Menschen zu führen. Unzählige Führungskräfte sind sich der Tragweite ihrer zusätzlich übernommenen Verantwortung bewusst und haben im Grundsatz den Wunsch, Strategien nachhaltig wirksam im Gedankengut von Mitarbeitenden zu verankern. Erschwerende Führungsund Teamarbeit erwächst meist durch unvorhersehbare soziale und wirtschaftliche Umwälzungen, die eine Strategieänderung zur Folge haben. Führungsfreuderaubend können auch Mitarbeitende oder Führungskollegen sein, die innerlich mit sich selber unzufrieden und dadurch demotiviert sind, das Unbeeinflussbare aus dem Tagesgeschäft sowie der konstante Spardruck. Die Zeit fehlt sowieso an allen Ecken und Enden – und, der permanente Druck zu Leistung und Erfolg macht die Situation auch nicht einfacher. Welcher Führungskraft könnte man es dabei verübeln, wenn sie das Wegschauen bevorzugt, anstelle «den Stier frühzeitig an den Hörnern zu pa-

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FÜHRUNGS KOMPETENZ Die Definition der verschiedenen Rollenbilder schafft KLARHEIT und motiviert zur verbindlichen Umsetzung in allen Hierarchiestufen. In einem aktiv begleiteten, massgeschneiderten und praxisnahem Leadership -Coaching erleben Sie eine intensive Form der Fuhrungsarbeit und –qualität. SIE STÄRKEN damit Ihre persönliche und fachliche Souveränität und profitieren umfassend und nachhaltig.

cken.» Langfristig wird jedoch diese Strateausgerichtet ist. Dazu gehören die authengie zum Bumerang und zur inneren und tische Umsetzung der Führungsklarheit und äusseren Unzufriedenheit und Auswirkung das gemeinsam praktizierte Führungsverführen. Umso wichtiger ist ständnis. es, die definierten FühDer Herbst gehört zu rungsgrundsätze oder -vorden herrlichen Jahreszeistellungen in regelmässiten, wo uns in bildlicher gen Abständen zu hinterSprache die Ernte der fragen und mit den aktuelFührung verdeutlicht wird. len FührungspersönlichkeiDie Reben würden uns ten abzustimmen. Dazu gewohl kaum Jahr für Jahr hört auch die Reflektion mit genüsslichem Saft des Führungsteams, des eibeglücken, wenn der Wingenen Verhaltens, die Eizer nicht konsequent die genmotivation und der Rebstöcke zurechtstutzen Mut, sich intern für kritische und pflegen würde. Und Themenbereiche in einer zwar rechtzeitig in der Organisation zu exponie- * Monica Fischer ist Inhaberin dafür vorgesehenen und ren. Bedauerlicherweise bestimmten Zeit. Was für der Fischer Consulting | HR hört dann aber auf dieser die Fruchternte gilt, steht Services & Management AdviVerantwortungsebene oftauch für die Unternehsory, in Küssnacht am Rigi. mals die Interaktionsbereitmenskultur, deren FühDas Beratungsunternehmen schaft auf und die Fühist spezialisiert auf Führungs- rungskräfte und Mitarrungsglaubwürdigkeit gebeitenden. Grenzen setarbeit, operatives und strategenüber den Mitarbeitenzen und Verbindlichkeiten gisches Personalmanageden lässt dadurch auch einfordern, hat mit Wertment, Persönlichkeits- und grosszügig nach. Alle wunschätzung zu tun. In dieser Organisationsentwicklung. derbar formulierten Leitgegegenseitigen Verlässlichdanken sind nichtsnutzig, wenn die Geisteskeit entsteht das Gefühl der Sicherheit, des haltung nicht in absoluter Weise danach Vertrauens und der Entwicklung.


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Das Schweizer Magazin für Verwaltungsräte

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