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DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE

VR PRAXI S

CHANGE MANAGEMENT

2/ 2 012

www.vr prax is .ch

VERÄNDERUNGSPROZESSE ERFOLGREICH STEUERN

P R O F. D R . A R N O L D W E I S S M A N

«WACHSTUM DARF NICHT SELBSTZWECK SEIN» STRATEGIE

DIGITALE TRANSFORMATION ALS AUFGABE DES TOP-MANAGEMENTS E I N FAC H M AG A Z I N D E R


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Editorial

CHANGE MANAGEMENT Wir befinden uns in einer zusehends komplexer werdenden Welt. Drastische Wandlungen und immer kürzere Zeitspannen zwischen Veränderungszyklen stellen Gängiges in Frage und werden für viele Unternehmen zur Überlebensprobe. Begrenzte Wachstumsmöglichkeiten im Binnenmarkt, unaufhaltsame Internationalisierung, die Auslagerung von Produktionsplätzen, Auf- und Zukäufe; all dies schürt Unsicherheiten, Ängste und Blockaden. Diese behindern die teils notwendigen Veränderungen. Gutes Change Management als fixer Part einer kompetenten Unternehmensführung vermag Veränderungsprozesse durch eine kontinuierliche, verständliche und hierarchieübergreifende Kommunikation zu steuern. Change Management als Führungs-Instrument kann jedoch nur dann erfolgreich sein, wenn die angestrebten Veränderungen und Wachstumsziele sinnvoll sind. Foto: Matthew Hua

Ein gesteigerter Profit sollte

aus einem besseren Nutzen resultieren; «Wachstum muss aus der Nachfrage kommen», wie Prof. Dr. Arnold Weissman richtig konstatiert und «darf nicht Selbstzweck sein» (Interview S. 6). Integere, offen kommunizierte und somit auch nachvollziehbare Ziele stiften Sinn und schaffen eine Motivationsgrundlage für die Mitarbeiter, ohne die es nicht geht. «Ziele können Sie nur mit den Mitarbeitern erreichen, nicht gegen die Mitarbeiter», wie Peter Mendler treffend festhält (Interview S. 12). Sollten Sie lediglich einen vorübergehenden «change of scenery» benötigen, ziehen Sie doch eine Yacht-Kreuzfahrt in Betracht (Lifestyle-Beitrag S. 36).

Willy-Andreas Heckmann, Chefredaktor heckmann@unternehmerzeitung.ch 2/2012 ⎮ www.vrpraxis.ch ⎮ 3


Inhalt

IM GESPRÄCH

12

Foto: Matthew Hua

6 Prof. Dr Arnold Weissman, Inhaber der Weissman-Gruppe

CHANGE MANAGEMENT 10 Erfolgreich verändern 12 Peter Mendler, VR-Präsident der Inova Management AG

22

16 Den Wandel gestalten

STRATEGIE Foto: Keystone

18 Herbert Hensle, Senior Vice President von Capgemini 22 Handgestrickt oder professionell 24 Investment Banking für den Mittelstand

GELD 26 Abgangsentschädigung steuerlich optimieren

RECHT 28 Kündigung und Massenentlassung 30 Das rechtliche Verhältnis

36

Fotos: zVg

IM FOKUS 32 Dr. Ralf Bellm, VR-Präsident der Hochtief AG

LIFESTYLE 36 Private Yachting 40 A8: Die sportlichste Limousine

KOLUMNE 42 «Sie bauen Maschinen, um sie zu beschimpfen»

Coverfoto: Bettmann/CORBIS

Impressum

VR

VR-PRAXIS – DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE erscheint zusammen mit der

UnternehmerZeitung im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Köschenrütistrasse 109, CH-8052 Zürich, Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.vrpraxis.ch, info@vrpraxis.ch HERAUSGEBER: Remo Kuhn, kuhn@unternehmerzeitung.ch VERLAGSLEITUNG: Urs Huebscher, huebscher@unternehmerzeitung.ch CHEFREDAKTOR: Willy-Andreas Heckmann, heckmann@unternehmerzeitung.ch REDAKTION: Peter Blattner, blattner@unternehmerzeitung.ch, Birthe Grautmann, grautmann@unternehmerzeitung.ch, Urs Huebscher, huebscher@unternehmerzeitung.ch MITARBEIT AN DIESER AUSGABE: Simon Bühler, Karin Bürgi, Monika Domeisen, Ronald Germann, Stefanie Meier-Gubser, Ruedi Stricker, Simon Tellenbach LAYOUT & PRODUKTION: Bruno Strupler, Manuel Jorquera, print@unternehmerzeitung.ch DRUCK: Rankwoog Print GmbH, Zofingen NACHDRUCK: Mit schriftlicher Genehmigung des Verlags und detaillierter Quellenangabe © UnternehmerZeitung / SWISS BUSINESSPRESS SA TEXT- UND BILD-MATERIAL: Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. Im Verlag SWISS BUSINESSPRESS erscheinen ausserdem: SWISS NEWS – The National English Journal, ATTIKA – Das Zürcher Magazin, PAULI-CUISINE – Das Gastronomie-Fachmagazin, BUSINESS CLASS – Das Lifestyle-Magazin der UnternehmerZeitung

PRAXI S

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«WACHSTUM DARF NICHT SELBSTZWECK SEIN» VR-Praxis traf Prof. Dr. Arnold Weissman, Inhaber der Weissman-Gruppe, zu einem Gespräch über Werte in der Unternehmensführung, den Fetisch «Wachstum» und was gute Unternehmensberatung bewirken kann.

I N T E R V I E W W I L L Y- A N D R E A S H E C K M A N N

Wie hat sich die Situation für Unternehmensberater in den letzten Jahren verändert? Wir sind ein Beratungsunternehmen, welches seit über 25 Jahren auf Familienfirmen spezialisiert ist. Früher war das so, dass der Familienunternehmer den Rechtsanwalt, den Steuerberater, den Wirtschaftsprüfer akzeptiert hat, vielleicht auch noch den IT-Berater. Dem Unternehmer war klar: da brauche ich Hilfe. Aber die Führung des Unternehmens; das ist seine eigene Aufgabe. Sich beraten zu lassen wurde teils als Schwäche interpretiert. Heute ist dem nicht mehr so, sich beraten zu lassen ist eine Selbstverständlichkeit. Der Anteil klassischer Beratung im Bereich der Familienunternehmen wächst massiv, sich eine Second Opinion einzuholen ist heute normal. Mit was mag dieses Wachstum zu tun haben? Die Welt ist viel komplexer geworden, auch in der Führung von Unternehmen. Viele Unternehmen sind internationaler geworden, haben sich breiter aufgestellt. Das Wachstum in den Kernmärkten ist begrenzt. Wenn ein Unternehmen wachsen will, muss es international werden – hier in der Schweiz sowieso, ist doch der Schweizer Binnenmarkt für internationale Unternehmen zu klein. Es entstehen also diverse Komplexitäten und da holt man sich schlicht und einfach den Berater als Dienstleister. Was wir sehen ist, dass gerade das Thema der Führung stark zugenommen hat. Führung und Management muss man voneinander trennen. Zwar gehören diese Begriffe zusammen, stellen jedoch zwei Dimensionen dar. Viele Unternehmen haben ihr Kader nach fachlichen Kompetenzen aufgebaut und nicht nach Führungskompetenz. Was wird vom Management von Familienunternehmen häufig falsch gemacht? Ich bin ein erklärter Fan von Familienunternehmen. Der Unterschied zwischen guten Familienunternehmen und Kapitalmarkt-Unternehmen liegt darin, dass erfolgreiche Familienunternehmen in Generationen denken können. Der Kapitalmarkt denkt im Quartal. So entstehen natürlich völlig unterschiedliche Perspektiven. Der Vorteil von Familienunterneh-

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men ist, dass sie langfristig denken, ihr Nachteil ist, dass sie oft zu lange an Althergebrachtem festhalten. Anders formuliert: Die Stärke der Tradition ist die Schwäche der Tradition. Sie trennen sich zu langsam von nicht zukunftsfähigen Geschäftsfeldern oder nicht kompatiblen Mitarbeitern. Viele emotionale Entscheidungen werden zu langsam und zu spät getroffen. Der Kapitalmarkt demgegenüber denkt viel zu kurzfristig. Wenn Sie heute als CEO Ihre Antrittsrede bei der ersten Aktionärsversammlung halten, dann wollen die Aktionäre wissen, wie der Wachstumskurs aussieht. Wachstum generieren Sie durch extreme Globalisierung oder durch Zukauf und viele Unternehmen haben sich für den Wachstumshebel Zukauf entschieden. Damit holt man sich enorme Risiken ins Haus; es wird Umsatz konsolidiert aber keine Wertschöpfung. Dann gibt es auch keine Nachhaltigkeit. Wie würden Sie die ideale Unternehmens führung beschreiben? Ein gutes Unternehmen sollte eine stark auf Werte basierende Führung haben. Meiner Meinung nach ist es zwingend notwendig, das Wissen, welches in den Köpfen der Mitarbeiter steckt, viel besser zu nutzen. Auch brauchen wir mehr Streitkultur in den Unternehmen. Bei uns hat ein Mitarbeiter kein Mitspracherecht, er hat eine Mitsprachepflicht. Eine gute Unternehmensführung ist transparent, berechenbar und fordernd aber vor allem glaubwürdig und authentisch.

P R O F. D R . A R N O L D W E I S S M A N ist verheiratet und stolzer Vater von vier Kindern. Er ist u.a. Professor für Unternehmensführung an der Hochschule Regensburg, University Of Applied Sciences und Dozent an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen. Bekannt wurde er durch seinen strategischen Ansatz der «10 Stufen zum Erfolg», dem heutigen «System Weissman» speziell konzipiert für Familienunternehmen mit ihren spezifischen Herausforderungen. Er ist Gründer des renommierten Beratungsund Trainingsunternehmens Weissman & Cie. mit Büros in Nürnberg, Innsbruck, Zürich und Lana.


Im Gespräch

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Für welche Werte steht Ihr eigenes Unternehmen? Wir haben ein völlig gläsernes Unternehmen, jeder kann jeden Tag sehen, wo wir stehen. Die zentralen Werte für uns sind Vertrauen, Verantwortung und Verbindlichkeit. Vertrauen ist die Basis, Verantwortung bedeutet für uns, für sich Verantwortung zu übernehmen, damit man auch für andere Verantwortung übernehmen kann. Zudem können soziale Systeme nur bestehen, wenn die Partner verbindlich sind. Ich bin übrigens davon überzeugt, dass wir eine völlig neue Einstellung zum Thema Wachstum haben müssen. Und diese wäre? Wir haben nun 50 oder 60 Jahre gelernt, wie Wachstum funktioniert. In Mitteleuropa, in Deutschland, in der Schweiz, in Österreich – abgesehen von einigen kleineren Krisen – lernten wir: Wachstum bringt Wohlstand. Nun kommen wir in eine Welt, in der die Binnenmärkte nicht mehr wachsen werden, die Bevölkerung stagniert, sie überaltert. Solange die Unternehmer nur auf quantitatives Wachstum zielen, sitzen sie in einer Falle. Und viele Unternehmer sitzen in dieser Falle. Diese Denkstrukturen sollten sich ändern. Was für Auswege bestehen denn? Lassen Sie mich ein Beispiel machen: Sie kommen zu einer Brauerei und fragen den Brauer wie gross seine Brauerei ist. Er wird Ihnen sagen, wie viele Hektoliter Bier er produziert. Ein Autohändler wird Ihnen sagen, wie viele Autos er mehr verkauft. Aber was uns interessiert ist die Wertschöpfung: Es nützt nichts an einem grossen Rad zu drehen mit kleinem Ergebnis. Die neue Einstellung zum Wachsen können wir uns aus der Natur holen. Es gilt der Grundsatz: Ein gesundes System muss wachsen können, aber es darf nicht wachsen müssen. Wenn ein System wachsen muss um leben zu können, dann stirbt es. Wir werden lernen müssen, qualitatives Wachstum neu zu interpretieren. Wachstum darf nicht Selbstzweck sein. In unseren Augen hat ein Unternehmen einen Generalauftrag: Schaffung zufriedener Kunden, nicht zufriedener Shareholder. Das strategische Ziel eines Unternehmens ist eine gesteigerte Überlebensfähigkeit, die Basis ist der Auftrag. Diesen erfüllt man durch das Lösen anspruchsvoller Kundenprobleme. Wenn sich nun aber die Unternehmens-Entwicklung vom Kundenproblem entfernt, Wachstum zum Selbstzweck wird, dann ist der Sinn verfehlt. Der Kunde muss der Zweck sein und nicht das Mittel zum Zweck. Heute entsteht Wachstum durch das Aufnehmen von Schulden; eine Hypothek für unsere Enkel.

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Das ist alles andere als nachhaltig – das Problem ist der Fetisch «Wachstum». Verstehen Sie mich nicht falsch; ich freue mich über Wachstum. Aber Wachstum muss aus der Nachfrage kommen und nicht weil ich ein Wachstumsziel von 20 Prozent definiert habe, das ist Unfug. Wie verändert man bestehende Werte eines Unternehmens? Werteänderungen sind anspruchsvoll. Wir können niemandem dogmatisch sagen, was richtig und was falsch ist. Entscheidend ist vielmehr, dass man einen Bewusstseinsveränderungs-Prozess auslösen kann. Wenn ich ein Verhalten ändern möchte, muss ich die Ursachen eines Verhaltens kennen – das sind die Einstellungen. Wenn ich Einstellungen verändern möchte, so muss ich die Wahrnehmungen und das Bewusstsein ändern. In dem Moment, in welchem ich Dinge anders wahrnehme, werden sich auch die Einstellungen und dann das Verhalten ändern. Eine nachhaltige Unternehmensberatung arbeitet eher auf der Bewusstseinsebene als auf der reinen Methodenebene. Gute Beratung muss Hilfe zur Selbsthilfe sein. Unternehmensberatung ist ein Begleitprozess; am Ende muss der Partner sagen können: Das ist meine Entscheidung. Was sollte Unternehmensberatung bewirken? Zunächst geht es darum, Erkenntnisse aufzuzeigen, Zusammenhänge aufzudecken, welche in dieser Form so noch nicht wahrgenommen worden sind. Wir möchten ein Fensterchen öffnen, durch welches der Unternehmer und seine Führungsmannschaft noch nicht durchgeschaut hat. Wir möchten neue Perspektiven aufzeigen, das ist unser Anspruch. Wir legen positive und negative Szenarien für die Unternehmen dar. Beispielsweise nutzen wir die

Fotos: Matthew Hua


Im Gespräch

«Lieber ein grosser Fisch in einem kleinen Teich als ein kleiner Fisch in einem grossen Teich» Methodik des «Wettbewerbsmonsters» und erfragen, was ein imaginärer Wettbewerber auf den Markt bringen könnte. Denn was denkbar ist, wird früher oder später kommen. Es geht auch darum, Ängste abzubauen. Die Welt dreht sich in einer unglaublichen Geschwindigkeit und das löst grosse Unsicherheiten aus. Vor einigen Jahren war Nokia noch ein Weltmarktführer, heute ist es ein Problemfall. Einige Unternehmen haben es verpasst, auf veränderte Rahmenbedingungen frühzeitig zu reagieren. Da versuchen wir intensiv anzusetzen und mögliche Zukunftsszenarien aufzuzeigen. Wir stellen etwa die Frage: Was muss ein Unternehmen 2020 können, um überlebensfähig zu sein? Quantitativ lässt sich das natürlich nicht machen, denn es kommt ja sowieso anders. Volkswagen hat soeben den grössten Gewinn seiner Firmengeschichte ausgewiesen und sich damit um 400 Prozent verschätzt – zufälligerweise mal nach oben. Und das in einem Jahr. Es erzähl mir also keiner, er können Zahlen für 2018 vorhersehen. Was wir aber antizipieren können, sind die Kompetenzen die es für die Zukunft braucht. Was muss heute gelernt werden, damit man auch morgen noch kraftvoll zubeissen kann? Wir raten: anders und besser als alle anderen. Lieber ein grosser Fisch in einem kleinen Teich als ein kleiner Fisch in einem grossen Teich. Das ist was wir unseren Unternehmern empfehlen; seid doch lieber kleiner und erfolgreicher als grösser und durchschnittlicher. Manchen Unternehmen empfehlen wir sogar gezielt zu schrumpfen. Was ist Ihr Credo? Ich bin als Unternehmer mit dem Glauben aufgewachsen: Nutzen bieten, Nutzen haben, gib und dir wird gegeben, mach andere erfolgreich und du wirst selbst Erfolg haben. Das gegenwärtige Selbstverständnis in der Wirtschaft heisst aber: Wenn jeder seinen eigenen Nutzen macht, entsteht das grösste Glück der grössten Zahl. Das halte ich für falsch. Wir glauben daran, dass zuerst der Nutzen erbracht werden muss, dann folgt das Ergebnis. Auf der einen Seite habe ich die ökonomische Welt des Wertes; Rendite, Wachstum, Profit, Leistung. Auf der anderen Seite habe ich die Welt der Werte. Nun habe ich vielleicht einen Mitarbeiter der fachlich gut ist, aber menschlich nicht passend. Es stimmt der Wert aber nicht die Werte – was tun Sie da? Meiner Meinung nach muss ein Unternehmen eine klare Entscheidung treffen: Werte über Wert. Das ist eine Grundsatzentscheidung. Wenn ein Unternehmen den Wert vor die Werte stellt, dann sind wir der falsche Berater.

Wenn ein Mitarbeiter das Wissen nicht hat, dann kann er es lernen. Wenn er das Können nicht hat, dann fehlt es ihm an Erfahrung. Aber wenn er die Werte und Einstellungen nicht hat, dann können wir ihn vergessen. Was ist falsch gelaufen, wenn ein Unternehmen im Jahrestakt eine neue Strategie fährt? Menschen überschätzen oft, was kurzfristig möglich ist und was langfristig möglich ist. Wenn wir über Strategie reden, dann sprechen wir von einem Zeitraum zwischen fünf und zehn Jahren. Hier werde ich oft kritisiert und es wird mir gesagt: Das geht ja gar nicht, das ist doch viel zu lange. Ich aber sage: Wir entwickeln Marken und wir schaffen Unternehmenskultur. Den getroffenen Entscheidungen muss man überhaupt erst die Chance geben, sich zu bewähren. Ein jährlicher Strategiewechsel etwa ist nicht nur fraglos falsch, er ist WEISSMAN SUISSE AG auch für die Mitarbeiter unerträglich. Weissman Suisse AG steht für eine Wenn Menschen aber sinnvolle und langjährige Erfahrung in der Begleitung von Familienunternehklare Ziele verfolgen, kennen sie auch men im Bereich der strategischen keine Ängste. Unternehmensentwicklung. InterOft wir ja das Thema Burnout national wurden über 1400 Familienunternehmen beraten und in diskutiert. Auch hier glaube ich geht der Umsetzung begleitet. Im letzdie Diskussion in die falsche Richtung. ten Frühling gewann Weissman & Ich denke nicht, dass Burnout von zu Cie. den 1. Preis beim renommierten «Best-of-Consulting»-Wettbeviel Arbeit kommt, sondern vielmehr werb der WirtschaftsWoche. von Sinn- und Ziellosigkeit. Wenn Weissman Suisse AG Menschen über eine längere Zeit Seefeldstr. 4 ohne Sinnhaftigkeit arbeiten, dann 8008 Zürich werden sie krank. Walter Böckmann +41 (0)43 466 77 30 www.weissman.ch hat einmal gesagt: Wer Leistung forinfo@weissman.ch dert, muss Sinn bieten. Und dem gibt es eigentlich nichts hinzuzufügen. Gemeint sind hier Wertschätzung, Respekt, Zuwendung und Kritik. Woher rührt Ihre Leidenschaft für Familien unternehmen? Ich komme selbst aus einem Familienunternehmen und musste mit 21 die Firma meiner Eltern übernehmen. Ich musste etwas übernehmen, zu dem ich in dem Alter eigentlich gar nicht in der Lage war. Seither habe ich eine sehr hohe Affinität zu Familienunternehmen. Es sind Familienunternehmen wie Rausch oder Victorinox, die hier auch eine ganz andere Form von Kulturerhaltung schaffen. Ich glaube die Politik muss sich noch mehr bewusst werden, welche Bedeutung der Mittelstand auch für die Stabilität in der Gesellschaft hat. Die Welt beneidet uns um unsere Familienunternehmen und das sollten wir als Kulturgut erhalten. Das Unternehmen meiner Familie zu übernehmen, war die Schule meines Lebens.

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ERFOLGREICH VERÄNDERN Unter Change Management wird in der Betriebswirtschaft das Führen von Veränderungsprozessen verstanden. In der Informationstechnologie hingegen wird darunter die Umsetzung von Änderungen verstanden. Ein bedeutender Unterschied, welcher in der Praxis zu Missverständnissen führen kann.

VO N S I M O N B Ü H L E R

E

ine der wichtigsten Voraussetzungen für das Gelingen von Change-ManagementVorhaben ist, dass die Beteiligten ein einheitliches Verständnis von Change Management haben. In der Praxis finden sich zwei Haupt-Interpretationsweisen. Zum einen wird Change Management als integrierter Ansatz verstanden, wie Veränderungsprozesse zu führen sind. Ziel ist dabei, mit einer Organisation und den darin engagierten Menschen von einem aktuellen Zustand in einen zu definierenden neuen zu gelangen. Klassische Vorhaben sind beispielsweise die Erarbeitung und Umsetzung neuer Strategien, die Überprüfung von Aufgabenbereichen oder Organisationsanalysen mit anschliessender Umsetzung von Reorganisationen. Zum anderen hat sich der Begriff «Change Management» in der Informatik etabliert. Dort wird darunter die Umsetzung von Veränderungen in der Technologie verstanden. Der bedeutende Unterschied: Während es beim klassischen Verständnis um die Veränderung menschlichen Verhaltens geht, werden in der Informatik technische Systeme verändert. Ersteres ist eine psychologische Herausforderung, zweiteres eine technische. In Anbetracht der Tatsache, dass für beides der gleiche Begriff benutzt wird, sind die Unterschiede fundamental. Im Sinne der Klarheit beschränkt sich dieser Text auf das betriebswirtschaftliche Verständnis von Change Management.

Vorgehen Ein grosser Teil des Aufwands für ein Veränderungsprojekt fällt am Anfang an. Die Geschäftsleitung muss sich auf eine klare Ausgangslage sowie einen unmissverständlichen Auftrag einigen und sich dazu bekennen. Wenn nötig müssen übergeordnete Grundlagen – beispielsweise Vision, Leitbild oder Strategie – überprüft werden. Ein Veränderungsprojekt ist auf diese Vorgaben angewiesen, sie stellen für spätere Arbeiten Leitsterne dar. Bereits in dieser Phase kann es hilfreich sein, mit externer Begleitung zu arbeiten. Sie hat die Freiheit und Unbefangenheit, offensichtliche Fragen aufzuwerfen.

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Sobald der Auftrag klar ist und die Vorgaben bestehen, kann ein Projekt gestartet werden. Mit wenigen Ausnahmen ist es sinnvoll, bereits in der Analysephase von Veränderungsprojekten in Organisationen ausgewählte Mitarbeitende einzubeziehen. Diese erarbeiten sich so ein einheitliches Bild der aktuellen Situation und deren Herausforderungen. Auf dieser gemeinsamen Basis ist es wesentlich einfacher, anschliessend Optionen für künftige Lösungen auszuarbeiten. Auch für diesen Schritt ist ein Einbezug ausgewählter Mitarbeitender zentral, weil so ein möglichst breites Spektrum von Ideen generiert werden kann. Die Ideen müssen anschliessend in entscheidungsfähige Optionen übersetzt und der Geschäftsleitung vorgelegt werden. Ein solches systematisches Vorgehen ist ein wichtiger Schlüssel für den Erfolg von Veränderungsprojekten. Wenn auf einzelne Schritte verzichtet wird – beispielsweise auf eine saubere Analyse der Ausgangslage – spart man vielleicht am Anfang etwas Zeit. Dafür fällt es anschliessend schwer, Lösungsoptionen zu erarbeiten für ein Problem, welches alle unterschiedlich definieren. Ein zweiter zentraler Schlüssel ist die Kommunikation. Das hervorragende Instrument der Prozesskommunikation wird oft noch zu wenig genutzt. Es ist wichtig, dass bereits nach der Auftragsvergabe Ziele, Beteiligte und Vorgehen kommuniziert werden. Mitarbeitende merken so der so, dass «etwas läuft». Dann sagt man ihnen besser, was es ist – und was auch nicht. Sie gehen sonst verständlicherweise vom Schlimmsten aus. Ängste und Gerüchte entstehen, vergiften das Klima und schaden der Produktivität. Mit einer klaren Prozesskommunikation hingegen behandelt die Geschäftsleitung Mitarbeitende (und allenfalls sogar Kunden) als wichtige Partner und gibt dem Vorhaben den nötigen Rückenwind.

Rollen und Aufgaben Ein Change-Management-Projekt kann mit den gleichen Organen funktionieren wie andere Projekte: Auftraggeber, Projektleitung, Teilprojekte. Je nach Vorhaben können Feinheiten anders gestaltet werden, beispielsweise mit der Einsetzung eines Steuerungsausschusses oder eines Sounding Boards. Zu

Foto: zVg


Change Management

bereits bei der Auftragsgestaltung, eine Rolle spielen. Zu diesem Zeitpunkt werden nämlich die wesentlichen Rahmendaten des Projekts wie Vorgehen und Beteiligte festgelegt. Change Management ist als Instrument gleich einzusetzen wie die Kommunikation: Die Projektleitung muss selber über die entsprechende Erfahrung verfügen, oder aber sie lässt sich durch Fachspezialisten beraten. Erfolglos ist demgegenüber ein Teilprojekt Change Management, welches nach den Entscheidungen der Geschäftsleitung die Umsetzung übernehmen soll. Technische Systeme lassen dies mit sich machen, bei sozialen hingegen ist Widerstand vorprogrammiert. Eine oft gestellte Frage ist auch, ob eine organisationsinterne oder eine externe Person die Rolle des Change Managers ausüben soll. Beides hat Vorund Nachteile: Eine organisationsinterne Person kann abschätzen, was zu der Kultur der Organisation passt und wie die Machtverhältnisse sind. Eine externe Person kann daneben unbefangen Fragen aufwerfen und Erfahrungen aus anderen ChangeManagement-Prozessen einbringen. Vor diesem Hintergrund ist es bei Vorhaben von grosser Tragweite zu empfehlen, beides koordiniert einzusetzen. Dies erhöht auch die Glaubwürdigkeit der Projektleitung, was wesentlich für das Gelingen von Veränderungsvorhaben ist.

Erfolgsfaktoren Zusammenfassend können vier Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Change Management genannt werden: Erstens muss das committment des TopManagements sowie ein stufengerechter Einbezug sichergestellt sein (z. B. in einem Steuerungsausschuss). Zweitens sollten ausgewählte Mitarbeitende in alle Phasen des Veränderungsprozesses einbezogen werden. Drittens erleichtern ein systematisches Vorgehen und eine laufende Kommunikation die Zielerreichung. Und viertens muss die Projektleitung glaubwürdig sein und verlässlich und konsequent agieren.

empfehlen ist, die Rollen und ihre Aufgaben klar zu beschreiben und diese in den Auftrag zu integrieren. Dabei muss auf die Machtverhältnisse in der Organisation geachtet werden. Ein Projekt, welches wesentliche Schlüsselpersonen aus Angst vor Konflikten ausschliesst, droht zum Spielball von Machtkämpfen zu werden. Bei der integrierten Sichtweise von Change Management, welche hier vertreten wird, entsteht oft die Frage, wie diese Fachdisziplin in der Projektorganisation vertreten sein soll. Um erfolgreich zu sein, muss Change Management von Anfang an, d. h.

AU TO R Simon Bühler ist Betriebsökonom FH und MAS in Corporate Development. Er ist bei der Beratungsfirma RPC AG Projektleiter für strategische und organisatorische Veränderungsprojekte von der Analyse über die Konzeption bis zu Umsetzung und Controlling. Dazu gehören beispielsweise die Leitung von Strategieentwicklungsprozessen, Reorganisa tionen, Unternehmensnachfolgeregelungen oder die Verbesserung der Corporate Governance in Familienunter nehmen. simon.buehler@rpconsulting.ch

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«DIE MITARBEITER MÜSSEN IM Peter Mendler, Verwaltungsrats-Präsident und Partner der Inova Management AG, sprach mit VR-Praxis über Change Management als bedeutenden Teil einer guten Unternehmenskultur und effizientes Tool zum Abbau von Unsicherheiten.

I N T E R V I E W W I L L Y- A N D R E A S H E C K M A N N

Was ist Change Management? Unter Change Management verstehen wir das Führen von Veränderungsprozessen. Jedes Unternehmen ist laufend Veränderungen ausgesetzt. Das Begleiten und Führen dieser Prozesse bezeichnen wir als Veränderungsmanagement. Was kann mit Change Management erreicht werden? Change Management ist ausserordentlich wichtig. Wer Change Management frühzeitig einsetzt, vermag Veränderungsbarrieren zu erkennen. Denn Veränderungen lösen bei Mitarbeitern oft Ängste und Unsicherheiten aus, führen zu Blockaden und unguten Stimmungen. Change Management versetzt uns in die Lage, zu agieren anstatt zu reagieren. Es kann Akzeptanz bei den Mitarbeitern erzielt werden und – wie man so schön sagt – Betroffene zu Beteiligten machen. Veränderungsprozesse können somit schneller abgewickelt und die Erfolge solcher Prozesse rascher geerntet werden. Muss etwa ein Produktionsplatz ausgelagert und damit Arbeitsplätze in der Schweiz abgebaut werden, löst dies bei den Mitarbeitern verständlicherweise Ängste aus. Mit gutem Change Management können Sie den Mitarbeitern verständlich machen, weshalb diese Veränderungen vorgenommen werden, wo der Sinn dieser Massnahmen liegt und wie der Ablauf genau geplant ist. Durch diese offene Kommunikation und Information, dem frühzeitigen Miteinbezug der Mitarbeiter, kann eine gewisse Sicherheit vermittelt werden. Es gibt wohl nichts Schlimmeres als Unsicherheit. Für mich ist gutes Change Management Teil einer soliden Unternehmenskultur. Gibt es auch Situationen, in welchen sich die bestehende Unternehmenskultur verändern muss? Werden beispielsweise zwei Firmen zusammengeführt, die beide eine gewachsene Unternehmenskultur und ihr eigenes Wertesystem haben, kann das natürlich nicht unverändert übernommen werden.

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Vielmehr muss aus dem Bestehenden etwas Gemeinsames erschaffen werden. Es gilt, einen Konsens zu finden. Hier sind die Unternehmenskultur und Werte ein Teil des Aufgabenbereiches von Change Management Prozessen. Für welche Unternehmen ist Change Management geeignet? Möchte man das abgrenzen, so würde ich meinen, dass es für mittelgrosse und grosse Firmen von Bedeutung ist, denn hier kann der Einzelne nicht alles überblicken. Bei einer Kleinstfirma, in der jeder noch nahe neben dem Geschäftsführer oder Inhaber steht und quasi alles mitbekommt, da braucht es kein Change Management. Bei grösseren Strukturen hingegen, also bei Unternehmen, in welchen der einzelne Mitarbeiter weniger informiert ist, wird Change Management sicherlich immer wichtiger. Denn hier sind die Konsequenzen gewisser Entscheide schwerer abschätzbar. Dank Change Management Prozessen kann für die Mitarbeiter dieses fehlende Gesamtbild wieder hergestellt werden. Welches sind die wichtigsten Methoden von Veränderungsmanagement? Ein fix-fertiges Rezept oder festgelegte Methoden gibt es hier nicht. Vielmehr existiert eine ganze Werkzeugkiste. Ein zentrales Element ist fraglos die Kommunikation: Change Management ist zu einem Grossteil Kommunikation. Wichtig ist auch die Entwicklung von Gruppen und Gruppendynamiken. Eine grosse Rolle spielen aber auch die Tools aus dem Bereich der Organisationsentwicklung. Von was hängt der Erfolg von Change Management ab? Hier gibt es vier Erfolgsfaktoren. Der erste ist das Commitment des Managements. Change Management Prozesse sollten nicht einfach delegiert werden. Das Top-Management muss involviert sein und täglich eingebunden werden. Der zweite Faktor ist Sinnhaftigkeit. Die Veränderungen müssen Sinn machen und dieser Sinn muss richtig kommuniziert werden. Es muss nicht nur verstanden werden, was sich ändert, sondern warum es sich ändert. Wirklich

Fotos: Matthew Hua


Change Management

MITTELPUNKT STEHEN»

erfolgreich ist ein Projekt dann, wenn die Mitarbeiter es mittragen. Als dritten Faktor würde ich eine offene, intensive und ehrliche Kommunikation nennen; eine transparente Kommunikation von Anfang an. Wer sich davor scheut, offen zu kommunizieren, löst noch mehr Unsicherheit und Ängste aus, was meiner Meinung nach völlig falsch ist. Die Mitarbeiter können Veränderungen interpretieren und spüren schnell, wenn ihnen die Wahrheit verheimlicht wird. Der letzte Punkt hier wäre für mich, dass nicht hierarchisch gearbeitet wird, sondern hierarchieund funktionsübergreifend. Oft arbeitet man in Projektteams und diese sollten übergreifend zusammengesetzt sein. Bildlich ausgedrückt: Der Chef der ersten Etage sollte mit dem Mitarbeiter der Werkstatt im gleichen Veränderungsteam sein. So erfahren Sie die Befindlichkeiten aller Stufen und können auf bestehende Unsicherheiten eingehen.

Inwiefern sind die Mitarbeiter PETER MENDLER und die Beziehung zu den ist Betriebsökonom HWV, Mediator HSG Mitarbeitern von Bedeutung? und Partner & VR-Präsident von Inova. Die Mitarbeiter müssen im Mittelpeter.mendler@inova-ch.com punkt stehen, sie sind das Wichtigste eines Unternehmens. Ihre Ziele können Sie nur mit den Mitarbeitern erreichen, nicht gegen die Mitarbeiter. Ein Beispiel aus der Praxis: Wir verlagern momentan für einen Kunden einen wichtigen Produktionsteil nach China. Zunächst einmal versteht das hier in der Fabrik niemand. Es existieren Ängste und Unsicherheiten, es wird auch Entlassungen geben, da lediglich ein kleiner Teil der Mitarbeiter nach China versetzt werden kann. Nun müssen aber Maschinen und die Technologie nach China transportiert werden. Das können Sie ohne die Hilfe der Mitarbeiter nicht. Ohne sie gibt es keinen guten und erfolgreichen

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«Change Management ist zu einem Grossteil Kommunikation» Transfer. Es ist also äussert wichtig, den Prozess transparent zu gestalten und die Mitarbeiter so gut als möglich miteinzubeziehen. Auch das Negative muss kommuniziert werden und im Fall von Entlassungen müssen die Verlierer solcher Veränderungen mit Anstand behandelt werden. Es sollte mit Rekrutierungszentren zusammengearbeitet werden. So sehen die Mitarbeiter, was die Geschäftspolitik eines Unternehmens hinsichtlich Entlassungen ist und wie mit Entlassenen umgegangen wird. Dies schafft wiederum eine gewisse Sicherheit. Wie findet man eine Balance zwischen Wandel und Kontinuität? Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Eine gewisse Kontinuität muss bestehen. Kontinuität kann mit einer Vision markiert werden, die anzeigt, wohin das Unternehmen gehen will. Es existieren klare Werte, eine gute Firmenkultur. Es ist der Weg zum Ziel, der Veränderungen unterworfen ist. Die Welt bleibt nicht stehen, sie wird immer hektischer. Es gibt nichts Beständigeres als den Wandel. Die erfolgreichsten Unternehmen sind jene, die mit einer guten Unternehmenskultur, einer starken und sinnvollen Vision und einem erfolgreichen Change Management die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter auf hohem Niveau halten können. Veränderungen dürfen nicht wie ein Blitz aus heiterem Himmel kommen. Man sollte antizipieren können und vorbereitet sein. Das ist oft schwierig, denn es verstösst gegen das menschliche Naturell: Der Mensch findet Sicherheit in der Routine. Auch sollte versucht werden, die Mitarbeiter zu Chancendenkern zu entwickeln. Veränderungen sollten nicht als Bedrohungen wahrgenommen werden, vielmehr sollte die Chance gesucht werden. Wie hat sich die Situation in den letzten Jahren verändert, ist Change Management wichtiger geworden? Ich glaube ja. Vor 20 Jahren sagte man in unserem Metier: Jetzt machen wir ein Projekt und dann konsolidieren wir. Es wurde sequenziell gearbeitet. Heute geht das nicht mehr. Jetzt wird parallel gearbeitet. Neue Produkte werden eingeführt, neue Standorte aufgebaut, neue Märkte erschlossen. Früher wurde national gehandelt, auch globale Unternehmen waren national organisiert. Das ist heute bei vielen Firmen nicht mehr so. All diese Veränderungen haben auch das Change Management wichtiger gemacht. Welchen Beitrag kann Change Management in Krisenzeiten leisten? Ich würde hier keinen Unterschied machen: Change

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Management ist in guten und in Krisenzeiten wichtig. Natürlich ist das Change Management in Krisenzeiten mehr gefordert, betrachtet man beispielsweise die gegenwärtige Finanzkrise. Massnahmen, die etwa wegen der Frankenstärke unausweichlich sind, müssen den Leuten erklärt werden. Weshalb das Beschaffungsvolumen in den EU-Raum verlagert wird, warum man mit lokalen Investitionen zurückhaltend ist usw. Das Management versteht solche Massnahmen sofort, in der Werkstatt muss dies jedoch erklärt werden. Wie gesagt: Es muss ehrlich, offen und authentisch kommuniziert werden. Welche Veränderungs-Themen dominieren aktuell? Unser Schwerpunkt sind Industrie und Handel. Ein Thema, das uns ganz stark beschäftigt, ist die Zukunft des Werkplatzes Schweiz. Was wird in Zukunft hier produziert und was wird künftig aus dem Ausland bezogen? Grosse Teile der Industrie beschäftigen sich mit dieser Frage seit längerer Zeit; Stichwort Globalisierung, globaler Wettbewerb. Akzentuiert wird das Ganze aktuell natürlich durch den hohen Schweizerfranken, der für viele exportorientierte Unternehmen den Anpassungsdruck zusätzlich erhöht. Ein zweites Thema ist mehr chancenorientiert, nämlich jenes der Nachhaltigkeit. Geht es hier um einen Hype, eine Alibiübung oder existiert eine wirkliche Chance? Hier besteht meiner Meinung


Change Management

«Es gibt wohl nichts Schlimmeres als Unsicherheit» I N OVA M A N AG E M E N T AG Seit 1992 unterstützt Inova ihre Kunden im Supply Chain Management, in der Logistik, Organisationsentwicklung und Informatik − von der Strategieentwicklung bis zur erfolgreichen Umsetzung. Das Team besteht aus 25 erfahrenen, interdisziplinären Unternehmerpersönlichkeiten. Inova-Berater sind pragmatische Visionäre: Mit Fokus auf die praktische Umsetzbarkeit erarbeiten sie innovative, massgeschneiderte Lösungen. Das gemeinsame Projekt von Inova und der Zimmer GmbH zur Optimierung der Supply Chain Konfiguration wurde mit dem ASCO Award 2011 «Best Business Transformation» ausgezeichnet. Inova Management AG Verenastrasse 37 8832 Wollerau Tel.+41 (0)44 786 33 11 www.inova-group.com

nach für viele Schweizer Unternehmen und den Werkplatz Schweiz eine echte Chance. Die Schweiz hat die Möglichkeit neue Produkte zu entwickeln und weltweit zu vermarkten. Ein drittes Feld des aktuellen Change Managements ist die Entwicklung neuer Absatzmärkte; China, Indien, aber auch Osteuropa. Neue Märkte können – und das ist eine Veränderung zu früher – nicht einfach mit dem Eröffnen einer Verkaufsniederlassung erschlossen werden. Heute verlangen diese Länder, dass ein Teil der Wertschöpfung im Land geschieht. Der Aufbau lokaler Produktionsstrukturen ist also häufig zwingend. Es gibt bereits Schweizer Firmen, die in China oder Indien produzieren und mit diesen Produkten die traditionellen Märkte bedienen. Hier ist sehr viel Transformation im Gange. Wie bewerten Sie die Zukunft des Werkplatzes Schweiz? Ich glaube, der Werkplatz Schweiz wird seine Bedeutung dann erhalten können, wenn er technologisch nach wie vor an der Spitze bleibt. Unser Überlebensmuster muss Innovations- und Technologie-Vorsprung sein. Alles, was repetitiv in grösseren Mengen gefertigt werden kann, ist nicht unsere Stärke, gerade wenn die Produktion Manpower intensiv ist. Wir müssen in die Bildung investieren, wir müssen innovativ sein und unsere Technologien vorwärts treiben. Und das können wir, unsere Aus-

bildungsinstitute und Leute sind ausgezeichnet. Schwierigkeiten werden wir in der Massenproduktion haben. Die Schweiz könnte sich im CleantechBereich auszeichnen, nur leider kommen heute die besten Solarpanels aus China. Da hätten wir uns nicht auf unseren Lorbeeren ausruhen dürfen. Es braucht eine Anstrengung und wir müssen wohl etwas vom hohen Ross heruntersteigen. Welche Themen werden künftig an Aktualität gewinnen? Für mich ist die Zukunft asiatisch. Wir können in Asien gigantische Partnerländer haben, die sich mit hoher Geschwindigkeit nach vorne entwickeln. Diese Länder werden einen riesigen industriellen Erfolg haben und wir bekommen neue Mitbewerber. Produkte, die wir gegenwärtig herstellen, werden diese Länder ersetzen können. Die ersten Autos kommen, bei Mobiltelefonen sind die Anbieter bereits auf dem Markt und nehmen Führungspositionen ein. Zudem verdienen diese Länder Geld und möchten dieses investieren. Künftig werden also immer mehr asiatische und osteuropäische Investoren auch in der Schweiz investieren, Unternehmen kaufen usw. Damit müssen wir uns auseinandersetzen und die Chancen erkennen. Die sogenannte Multikulti-Gesellschaft wird auch in der Wirtschaft immer mehr Realität werden. Jene, die das nicht als Bedrohung sehen, sondern sich darauf vorbereiten, werden ihren Platz finden.

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DEN WANDEL GESTALTEN Veränderungen vollziehen sich immer rasanter, und damit auch die Geschwindigkeit, in der sich Unternehmen diesem Wandel anpassen müssen. Denn nach dem Prinzip «Survival of the fittest» von Darwin überleben nur diejenigen Systeme, die eine hohe Fähigkeit besitzen, sich an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen.

«Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird. Wenn es aber besser werden soll, dann muss es auch anders werden» Georg Christoph Lichtenberg

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e stärker sich die Rahmenbedingungen verändern, umso mehr müssen sich auch Unternehmen verändern. Nur so können sie in den Märkten der Zukunft erfolgreich sein. So einfach diese Logik klingt, in der Praxis ist sie häufig nur schwierig umzusetzen. Glaubt man den Statistiken und Studien zum Thema «Change», scheitern die meisten Veränderungsprozesse oder werden in den Augen der Beteiligten nicht zufriedenstellend durchgeführt. Dies liegt zum grossen Teil daran, dass Veränderungen in bestehende Prozesse und Vorgänge eingreifen. Für die betroffenen Personen bedeutet das, dass bestehende Verhaltensmuster zugunsten neuer Verhaltensmuster aufgegeben werden müssen. Dementsprechend werden altbewährte Komfortzonen verlassen und neue Felder betreten. Daraus entstehen Ängste, Widerstände und Konflikte: Emotionen, die eine Neuausrichtung und damit den Erfolg behindern und auch zum Scheitern bringen können. Hier setzt Change Management an. Denn nur wenn Mitarbeiter von einer Idee bewegt sind, kann ein Unternehmer Projekte in Bewegung setzen. Change-Management ist ein Instrument zur Steuerung von Veränderungsprozessen im Unternehmen, bei dem die Interessensgruppen aktiv miteinbezogen werden. Denn die Kunst besteht darin, den Transfer zwischen dem strategischen Konzept und der praktischen Umsetzung im Unternehmen herzustellen. Grafik 1 visualisiert diesen Prozess. So stellt die Strategie das Fundament und den Wegweiser für die Strategieumsetzung und das Change-Manage-

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ment dar. Sie legt fest, was erreicht werden soll. Je besser die Strategie konzipiert ist und je effizienter der Ressourceneinsatz erfolgt, desto erfolgreicher wird sich die Umsetzung gestalten. Ohne eine fundierte Strategie verzetteln sich alle Change-Bemühungen – es wird viel Energie auf Dinge verwendet, die am Ende nicht zusammenpassen. Und mit einer falschen Strategie ist das Unternehmen noch schlechter dran: es konzentriert die Kräfte auf Ziele, die unerreichbar sind oder aber der Mühe nicht wert.

Motivation kann man nicht kaufen Eine Veränderung kann die Unternehmensführung durch zwei Treiber in Gang setzen: Leid oder Lust (s. Grafik 2). Damit in neuen Situationen Veränderungen mit Freude umgesetzt werden, ist Führung nötig. Denn zu oft wird zu viel in der Sache diskutiert und zu wenig Aufmerksamkeit dem Beziehungsmanagement gewidmet. Eine gelebte Firmenkultur wird bei erfolgreichen Unternehmen zur Kernkompetenz, mit äusserst positiven Auswirkungen auf das Image, die Produktivität und somit die Position im Markt. Eine Firmenkultur, in der jedem einzelnen genügend Freiräume, Verantwortung und Entwicklungschancen geboten wird, schafft die Basis, um die Qualität am Arbeitsplatz zu steigern und so Fachkräfte zu binden und Veränderungen mit Lust umzusetzen. Es ist Sache der Führung, des Unternehmers, dem Handeln der Mitarbeiter Sinn und Richtung zu geben. Erfolgreiche Mitarbeiter wollen zu sinnvollen Zielen beitragen, eigenständige Entscheidungen treffen und selbstständig handeln. Das setzt einen Orientierungsrahmen voraus, an dem die Handlungen und Entscheidungen ausgerichtet werden können, um trotz aller Individualität nach innen einen einheitlichen Aussenauftritt zu gewährleisten. Diese Orientierung erhält der Mitarbeiter durch eine gemeinsame Vision und Unternehmenswerte, die wie ein Leuchtturm dem Unternehmen Zukunft und Richtung geben.

Die richtige Umsetzung der Strategie Um eine aufwändig erarbeitete Strategie effizient zu implementieren und den Wandel von der alten Stra-

Foto: Bilderbox / Grafikquelle: zVg


Change Management

1 . S T R AT E G I E - , S T R AT E G I E U M S E T Z U N G U N D C H A N G E - M A N AG E M E N T

C M han an g ag eem

en

t

DA S E K K A N P R I N Z I P Konzentration auf das Einfache: Gegen aussen komplex, gegen innen einfach. Mit dem EKKAN Prinzip können Veränderungen gesteuert werden.

Strategieumsetzung

– Einfachheit in allen Abläufen: Durch Standardisierung unnötige Kom plexitäten vermeiden: Das ParetoPrinzip (80/20-Regel) in der praktischen Umsetzung.

Strategiekonzept

– Konzentration auf das Wesentliche: Spitz statt breit – Mit aller Kraft sich auf das konzentrieren, was Sie besser können, als alle anderen. Die Kunst des Verzichtens. – Konsequenz im Handeln: «Wichtige Dinge nur halb zu tun ist wertlos, denn meistens ist es die andere Hälfte die zählt». Konsequenz als höchste Tugend guter Führung: Eine Kultur konsequenter Zielver folgung und die nötigen Systeme im Unternehmen etablieren.

2 . WA N N I S T D E R M E N S C H B E R E I T, S I C H Z U VERÄNDERN?

Lust

Veränderung

Leidensdruck

– Nutzenstiftung als Überlebensgarantie: Nichts macht erfolgreicher, als andere erfolgreich zu machen! Steigern Sie nachhaltig den Wert Ihres Unternehmens, indem Sie anderen einen einzigartigen Nutzen stiften.

Ziel für Unternehmen: Die Lust auf Leistung

tegie erfolgreich umzusetzen, müssen die sechs folgenden Fragen mit «Ja» beantwortet werden können: 1. Kennen die Mitarbeiter und Führungskräfte die neue Strategie? Wird sie von allen verstanden und als Leitidee für ihr Handeln akzeptiert? 2. Werden die Mitarbeiter den neuen Veränderungen gerecht? 3. Kennen die Mitarbeiter ihre persönliche Aufgabe und ist die Art und Weise klar, wie sie zukünftig mit Kollegen zusammenarbeiten werden? 4. Ist jeder einzelne Mitarbeiter motiviert, dass er in seiner Position und im Team mit den anderen die Realisierung der Strategie in seinem Aufgabenbereich mit Nachdruck vorantreibt? 5. Werden die wichtigsten Werttreibergrössen, die entscheiden für die Umsetzung der Strategie sind, klar herausgearbeitet und systematisch überwacht und gesteuert?

– Anders als alle anderen: Das Geschäftsmodell auf den Prüfstand stellen, die Gesetze des Marktes brechen und zu neuen, kreativen Leistungen kommen.

6. Wird sichergestellt, dass das Tagesgeschäft und die überlagernden Umsetzungsprojekte abgearbeitet werden? Strategisches Change Management ist erst dann erfolgreich, wenn die Führungskräfte und Mitarbeiter im Tagesgeschäft ihr Verhalten anpassen und im Sinne der neuen Strategie handeln. Wenn es nicht gelingt, die neue Strategie im Unternehmen zu verankern, bleibt die Strategieentwicklung trotz allen Change-Bemühungen eine Spielerei, an der jede Menge Zeit und Ressourcen vergeudet werden.

AU TO R I N Monika Domeisen, lic. oec. HSG ist Geschäftsführerin und Mitinhaberin von Weissman Suisse AG.

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«DIGITALE TRANSFORMATION BEDEUTET GROSSFORMATIGE VERÄNDERUNG» Im Gespräch mit VR-Praxis erläutert Herbert Hensle, Senior Vice President bei Capgemini Consulting, die Herausforderungen digitaler Transformation und warum Unternehmen dank der Digitalisierung wachsen und agiler werden können.

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Strategie

I N T E R V I E W W I L L Y- A N D R E A S H E C K M A N N

Was ist unter digitaler Transformation zu verstehen? Unternehmen müssen neue Technologien zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit einsetzen. Es geht dabei um die Zukunftsfähigkeit. In Zeiten volatiler Märkte, kurzer Innovationszyklen und immer globaler ausgerichteten Betriebsmodellen ist die Geschwindigkeit Trumpf – und die Digitalsierung ist dafür eine Grundvoraussetzung. Aus diesem Grund müssen die operativ Verantwortlichen in den Unternehmen und auch die Verwaltungsräte für die strategische Neuausrichtung ihres Unternehmens sorgen. Digitale Transformation reicht dabei von der Neu-Konzeption von Geschäftsmodellen, über die Kundenansprache und das Kundenversprechen, aber natürlich auch optimierte Geschäftsprozesse bis dahin, wie IT-Leistungen erbracht werden. Ein ganz wesentlicher Aspekt hier ist auch das sich verändernde externe wie interne Kommunikationsverhalten eines Unternehmens.

Fotos: Manuel Jorquera

Wie können Unternehmen von digitaler Transformation profitieren? Konsequent durchgeführt, erschliessen sich fünf Potentiale: – Unternehmen erreichen eine grössere Nähe zum Kunden. Sie können diese gezielt ausbauen und somit Wachstum generieren. – Sie erhöhen ihre eigene Intelligenz. Daten liegen nun konsequent digital vor und lassen sich mit Deutungskompetenz «smart» nutzen. – Die Effizienz und Durchgängigkeit von Betriebsmodellen und operativen Prozessen steigt. – Die Wandlungsfähigkeit wird gesichert. Herangehensweisen, Prozesse werden hinterfragt und neu aufgesetzt. Das Unternehmen erfindet sich neu. – Durchgängig digitale Prozesse lassen sich schneller adaptieren. Sie machen das Unternehmen agiler.

HERBERT HENSLE leitet Capgemini Consulting in der Schweiz. Darüber hinaus verantwortet er die globale Strategy & Transformation Practice von Capgemini Consulting. Herbert Hensle verfügt über branchenübergreifende nationale und internationale Expertise im Umfeld von Wachstumsstrategien, Business Model Design, Organisations-Design und –Transformation sowie Post Merger Integration. In diesem Kontext betreut er zur Zeit einige grosse Unternehmen in der Schweiz, Deutschland und Österreich sowie im nahen Osten.

Welche Unternehmensbereiche sind von diesen digitalen Veränderungen am stärksten betroffen? Sagen wir es so: Am sichtbarsten wirkt die Veränderung natürlich auf die Bereiche, die an der Schnittstelle zum Kunden agieren und damit die «Customer Experience» beeinflussen. Dazu zählen Marketing und Vertrieb aber auch die Produktentwicklung. Doch die digitale Veränderung betrifft in letzter Konsequenz sämtliche Einheiten im Unternehmen und provoziert – eben wegen der breiten Wirksamkeit – in der Umsetzung mitunter starke Tendenzen zur

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«Transformation ist Aufgabe des Top Managements» Umstellung der Betriebsorganisation beziehungsweise der «Operations» bis hin zu den Lieferanten. Die Geschäftsleitung ist gefordert, die Fäden in der Hand zu halten. Die erfolgreiche Umsetzung steht und fällt mit der klaren Vision und stellt an die Treiber hohe Anforderungen. Dabei sollten diese ihren Fokus auf die Kernbereiche eines Unternehmens legen – dort sind zwar die grössten Hindernisse zu überwinden, aber gleichzeitig auch die grössten Wettbewerbsvorteile. Wo sehen Sie Widerstände gegenüber neuen Technologien? Ich schätze die zuweilen verhaltene Begeisterung nicht als Widerstand gegenüber neuen Technologien ein. Im Gegenteil stelle ich bei meinen Kunden immer wieder fest, dass der Drang nach Optimierung von Prozessen alle Stufen erfassen kann und bei klarer Kommunikation auch die Mitarbeiter dahinter stehen. Interessanter Weise tut sich häufig genau der Bereich im Unternehmen mit der Digitalisierung schwer, der sich eigentlich Kraft Amt damit beschäftigt: die IT. Dass sich die «Business-Seite» nun plötzlich involviert und sogar das Ruder für technologische Entwicklungen übernimmt, verursacht vielfach Erstaunen. Welche zentralen Schritte beinhaltet eine digitale Transformation? Ich bin ein Verfechter der Top-down-Vorgabe – zumindest im Falle von derartig gravierenden Veränderungen. Das Management muss eine klare Vision erarbeiten, Ziele vorgeben und effizient und effektiv kommunizieren. Das für mich wichtigste Element ist die Fähigkeit des Managements, die Vision flächendeckend in die Organisation hinauszutragen. Dies unter Einbezug der neuen Technologien und entgegen der teilweise langjährig praktizieren, partiellen Informationskultur. Ebenso bedeutend ist die Governance und die Frage «Wie wird eine Transformation geführt?» Wir reden bei der Digital Transformation in ihrer Auswirkung von einer grossformatigen Veränderung. Praktischer Weise startet man also mit kleinen «Piloten». Die Ergebnisse müssen visibel sein, entsprechend die Kennziffern stetig überprüft werden. Wichtig ist, dass es eine zentrale Stelle gibt, in der alle Massnahmen zusammenlaufen. Überdies muss der Faktor Mensch berücksichtigt werden. In der Praxis stelle ich immer wieder fest wie wichtig es ist, die Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Dazu gehören Schulungen, aber auch neue Mitarbeitende mit den nötigen Kompetenzen zu rekrutieren. Gewünscht

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sind Mitarbeiter, die die Digitalisierung leben und das Unternehmen damit letztendlich voranbringen. Hier kommt gerade dem Senior Management eine entscheidende Rolle zu. Was raten Sie Unternehmern, die nicht wissen womit sie anfangen müssen, respektive das Gefühl haben, den Anschluss bereits verpasst zu haben? Es ist jedenfalls nicht zu spät, auf den digitalen Zug aufzuspringen. Eine gewisse Offenheit muss vorhanden sein und die Erkenntnis, dass mit der Digitalisierung auch die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gesichert werden kann. Wir raten Unternehmen dazu, im Rahmen einer kurzen Überprüfung – wir nennen das «Digital Day“ – zu evaluieren, welche Initiativen im Unternehmen bereits laufen und auf wel-


Strategie

«Digitalisierung sichert Wettbewerbsfähigkeit – dabei ist Agilität essentiell» chem Stand sie sich befinden. Sie werden überrascht sein, wie viele das schon sind. Am Ende des Tages sehen sie dann auch, wo es Widerstände gibt. Um den Wirkungsgrad der Initiativen zu erhöhen, bedarf es aber einer formulierten Vision. Was für Ziele sollten sich Unternehmen setzen? Eine digitale Transformation ist kein Selbstzweck. Daher sollten Ziele definiert werden, die den Prozess messbar und damit steuerbar machen. Neben den finanziellen Zielen – die über Business Cases definiert werden können - sollten auch Ziele hinsichtlich der Innovationsfähigkeit zum Zuge kommen. Das kann beispielsweise die Time-to-Market-Reduktion aufgrund des Einsatzes von Crowd-Sourcing Ideen sein oder die beschleunigte digitale Zusammenarbeit mit einem Partner. Man sollte sich jedoch auch Marketing-Kunden-Ziele setzen. Natürlich ist das von Unternehmen zu Unternehmen spezifisch zu betrachten; im B2B sicherlich anders als im B2C-Bereich.

Wer muss in den Prozess miteinbezogen werden? Digitale Transformation beeinflusst massgeblich die bereits erwähnte Zukunftsfähigkeit des Unternehmens – somit sollten wesentliche Funktionen Business- und IT-seitig involviert sein. Fraglos kann es eine gute Strategie sein, zunächst digital-affine Bereiche des Unternehmens einzubeziehen. Mit einem erfolgreichen Piloten lassen sich dann andere Abteilungen leichter überzeugen.

Von welchen Faktoren hängt die Geschwindigkeit der Transformation ab? Vom Willen, das Unternehmen zukunftssicher zu machen. Die Digital Transformation ist nicht evolutionär, sondern revolutionär. Das beinhaltet die Bereitschaft, gewohnte Prozesse komplett zu überdenken. Nehmen wir das Beispiel Cloud Services. Für manche ist das die Chance, bestimmte Prozesse effizienter und billiger zu gestalten. Das mag sicher so funktionieren und der IT-Chef wird für seine Kosteneinsparungen das Lob des CEO bekommen. Den wahren Wert zieht man aus dem Cloud Ansatz aber erst, wenn man die «Wolke» für einen komplett neuen BusinessAnsatz nutzt: Neue Geschäftsmodelle, schlanke nutzerzentrierte Herangehensweisen, die mit «As-a-Service-Applikationen» in einem Bruchteil der üblichen Zeit aufgebaut sind. Der eigentliche Balance-Akt des Managements findet zwischen Tempo, Pragmatismus und Zielstrebigkeit statt. Eine Überforderung der Organisation gilt es zu vermeiden. Trotzdem; Geschwindigkeit ist heute ein essentieller Wettbewerbsvorteil.

Mit welchen Schwierigkeiten haben Unternehmen zu kämpfen, welche sich dem Projekt «Digitale Transformation» annehmen? In der Praxis begegne ich öfters dem Problem, dass die Vision nicht klar ist oder zumindest nicht klar und stufengerecht kommuniziert wird. Dies hat zur Folge, dass Initiativen eher unkontrolliert gestartet werden. In einer von uns mitgetragenen Studie des MIT, des Massachusetts Institute CA P G E M I N I of Technology, hat sich gezeigt, dass in C O N S U LT I N G vielen Unternehmen die tragenden Kompetenzen für die Umsetzung der ist die globale Strategie- und Transformation nicht in genügendem Transformationsberatung der Capgemini-Gruppe. Mehr als Mass vorhanden oder verfügbar wa3.600 Consultants weltweit beraren. So sagten rund zwei Drittel Proten und unterstützen Organisatiozent der beteiligten Unternehmen aus, nen in ihren nachhaltigen Veränderungsprozessen. Die Leistundass es Ihnen an den richtigen Skills gen reichen von der Konzeption mangle. Über die Hälfte der Befragten innovativer Strategien bis zu devermerkten, dass die IT noch zu ineffiren Umsetzung, immer mit einer klaren Ergebnisorientierung. zient sei. Trotz all der harzigen oder gar Capgemini Consulting misslungenen Versuche glaube ich Leutschenbachstrasse 95 nicht, dass die Zielsetzungen - gene8050 Zürich Tel. +41 44 560 24 00 rell zu ambitiös sind. Vielmehr ist das www.capgemini-consulting.com Ziel oft nicht klar definiert und stösst deswegen auf Widerstand oder Ablehnung..Auffallend oft wird der angepeilte Benefit von der Business-Seite her nicht definiert und es ist unklar, welcher Nutzen für den Kunden oder für das Unternehmen erreicht werden soll.

Wie umfänglich sollte die Transformation sein? Die digitale Transformation wird fast zwangsläufig das gesamte Unternehmen umfassen. Ausnahmen bestätigen da höchstens die Regel. Natürlich passiert das nicht auf einen Schlag. Transformation funktioniert nur effizient, wenn kontrollierte Initiativen laufen und sich die Menge der bereits laufenden Projekte in einer gesunden Relation zu den vorhandenen Ressourcen bewegen.

Was erachten Sie als die aktuell grösste Herausforderung? Eine Herausforderung ist sicher, ein Alignment schaffen zu können zwischen Business- und IT-Seite. Denn obwohl das Thema eine klar Business-getriebene Veränderung ist, braucht es einen hervorragenden Counterpart auf der IT-Seite. Wichtig ist auch, das richtige Augenmass zu finden. Eine einmal begonnene Transformation entwickelt eine Eigendynamik, die einer klaren Steuerung bedarf.

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HANDGESTRICKT ODER PROFESSIONELL? Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Strategie eines Unternehmens. Diese unübertragbare und unentziehbare Verpflichtung ergibt sich aus dem OR, wonach dem Verwaltungsrat die Oberleitung der Gesellschaft und die Erteilung der nötigen Weisungen obliegt. Wie aber können nun Verwaltungsräte und GL-Mitglieder auf einfache und effiziente Weise überprüfen, ob das strategische Management in ihrem Unternehmen den gestiegenen recht lichen und professionellen Ansprüchen effektiv zu genügen vermag?

VO N R O N A L D G E R M A N N

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pektakuläre Medienberichte der jüngeren Vergangenheit haben deutlich gemacht, dass ein Versagen von Verwaltungsräten immer häufiger entsprechende Verantwortlichkeitsklagen nach sich zieht. Und das zunehmend auch bei KMU, was bloss deshalb kaum wahrgenommen wird, weil diese weniger im Fokus der medialen Beachtung stehen. Im Rahmen solcher Verantwortlichkeitsklagen wird immer wieder betont, dass es eine Kernaufgabe jedes Verwaltungsrates sei, entweder selber eine Strategie für das Unternehmen zu erarbeiten, oder aber die von der Geschäftsleitung erarbeitete Strategie kritisch zu überprüfen und zu genehmigen. Idealerweise erfolgt Strategisches Management ohnehin gemeinsam oder zumindest in einem iterativen («Ping-Pong») Prozess. Was man aus Verantwortlichkeitsprozessen auch lernen kann, ist, dass Verwaltungsräte kaum dafür verantwortlich gemacht werden können, dass sie eine «falsche» oder (im Rückblick) nicht erfolgreiche Strategie gewählt haben. Was ihnen aber vorgeworfen werden kann, ist der Umstand, dass sie nicht durchgesetzt haben, dass die Strategie professionell erarbeitet, systematisch überprüft und konsequent umgesetzt wird.

Strategie professionell erarbeiten Was heisst nun aber, eine Strategie professionell erarbeiten? Klar ist, dass die Instrumente des Strategischen Management, Umfang, Erarbeitungsaufwand und Detaillierungsgrad einer Strategie abhängig sind von der Unternehmensgrösse, der Komplexität der Organisationsstruktur und der Märkte usw. Je grösser, komplexer und diversifizierter ein Unternehmen ist, desto aufwändiger ist Strategisches Management in der Regel. Das heisst nun aber nicht, dass die Essenz einer guten Strategie nicht auch auf dem vielbeschworenen «Bierdeckel» Platz finden kann. Vielmehr sogar ist eine im Ergeb-

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nis knapp und prägnant formulierte Strategie einem umfangreichen Opus vorzuziehen, da sie deutlich einfacher und effektiver zu kommunizieren und umzusetzen ist. Mit «professionell erarbeiten» sind vor allem die Qualität des Erarbeitungsprozesses sowie Auswahl und Einsatz der dafür geeigneten Instrumente bzw. Strategie-Tools gemeint. Zunächst braucht es einen klar definierten Prozess des Strategischen Managements. Ausgehend von den nötigen Analysen wie der Strategischen Segmentierung, den üblichen Umwelt- und Unternehmensanalysen leitet man über zur Diagnose, in deren Rahmen die kritischen Erfolgsfaktoren und strategischen Hauptherausforderungen ebenso glasklar identifiziert werden müssen, wie das z.B. ein Arzt tut, wenn er diagnostizieren muss, ob sein Patient an einem bakteriellen oder viralen Infekt leidet. Diagnostiziert der Arzt falsch, dann wird natürlich auch seine Behandlungsstrategie nicht erfolgreich sein. Genauso ist es beim Strategischen Management: Ist die Diagnose der strategischen Hauptherausforderungen ungenau, lückenhaft oder gar falsch, dann werden auch die darauf ausgerichteten Strategien nicht zielführend sein. Überdies ist es wichtig, dass zwischen Geschäftsleitung und Verwaltungsrat Übereinstimmung bezüglich der Beurteilung besteht, welches die strategischen Hauptherausforderungen für das Unternehmen und was die kritischen Erfolgsfaktoren sind, die «matchentscheidend» wirken für einen Erfolg oder Misserfolg in diesem Markt. Gestützt auf das im Rahmen der Diagnose erzielte «Commitment» zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung werden anschliessend im Rahmen der Erarbeitung eines Unternehmensleitbildes die langfristigen Leitplanken des unternehmerischen Handelns – namentlich Vision, Mission und Grundwerte des Unternehmens – festgelegt sowie die relevanten Marktwahl– und Marktbearbeitungsstrategien definiert und deren Umsetzung konzipiert und initialisiert. Dies alles mithilfe der entsprechenden -

Foto: Keystone


Strategie

wissenschaftlich fundierten und praxisbewährten Instrumente und Hilfsmittel des Strategischen Managements.

Strategie systematisch überprüfen Eine Strategie zu erarbeiten ist das Eine, sie regelmässig zu überprüfen und zu aktualisieren das Andere, fast noch Wichtigere. Denn die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit unseres heutigen Lebens bringt es mit sich, dass Strategien viel schneller und häufiger an die veränderten Verhältnisse anzupassen sind, als dies früher der Fall war. Und eine Extrapolation von Erfahrungen aus der Vergangenheit ist meist eine ausgesprochen schlechte Methode, um das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Es erscheint deshalb unerlässlich, dass sich Verwaltungsräte zumindest einmal pro Jahr mit der Prämissenkontrolle sowie der Prozess- und Erfolgskontrolle der Unternehmensstrategie intensiv auseinandersetzen. Idealerweise erfolgt dieser Strategie-Review in einem eigens dafür anberaumten, gemeinsamen Strategie-Workshop von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung, unterstützt durch einen externen Moderator und erfahrenen Strategiecoach und ausserhalb der üblichen Sitzungsräumlichkeiten. Denn damit kann das Risiko, dass auch in Verwaltungsratssitzungen überwiegend operative statt strategische Fragen diskutiert und entschieden werden, deutlich reduziert werden.

Strategien konsequent umsetzen Es ist eine Binsenwahrheit, dass Strategien häufiger daran scheitern, dass sie nicht konsequent umgesetzt werden als daran, dass sie grundsätzlich falsch wären. Es ist deshalb wichtig, dass Verwaltungsräte auch der Umsetzung ein besonderes Augenmerk schenken und nicht einfach davon ausgehen, dass die Umsetzung Sache des operativen Managements sei und deshalb nicht in ihrem Verantwortungsbereich liege. Zwar ist es zutreffend, dass die StrategieUmsetzung durch die Geschäftsleitung zu erfolgen

hat, aber die Kontrolle und Durchsetzung der geplanten Umsetzung verbleibt in der Verantwortung des Verwaltungsrates. Und diese erfordert es, dass der Verwaltungsrat ein für das Unternehmen massgeschneidertes Instrument der Strategieumsetzung (z. B. MbO, Balanced Scorecard, 7-S-Modell) einsetzt und sich regelmässig und systematisch über den Stand der Umsetzung durch die Geschäftsleitung informieren lässt.

Wie professionell ist Ihr strategisches Management? Hand aufs Herz: Wissen Sie als Verwaltungsrat oder Mitglied der Geschäftsleitung, ob das Strategische Management in Ihrem Unternehmen eher «handgestrickt» oder professionell erscheint? Möchten Sie das auf einfache und schnelle Weise selber überprüfen können? Hierzu kann Ihnen eine knappe Checkliste mit einigen der hilfreichsten und gebräuchlichen Instrumente des Strategischen Management nützlich sein, anhand derer Sie selber innert weniger Minuten feststellen können, ob im Unternehmen ein solides und weitgehend professionelles Instrumentarium des Strategischen Management eingesetzt wird oder ob diesbezüglich Optimierungsbedarf oder gar dringender Handlungsbedarf besteht.

AU TO R Prof. Dr. Ronald Germann ist Jurist und Professor für Stra tegisches Management und Compliance an der Hochschule Luzern-Wirtschaft und berät und begleitet Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen von Unternehmen in der Deutschschweiz insbesondere in Strategie-Fragen. Beim Autor kann kostenlos ein 16-Punkte-Quick-Self-Check Strategisches Management bezogen werden, der eine einfache Prüfung und Auswertung erlaubt, wie professionell das im Unternehmen eingesetzte Instrumentarium des Strategischen Management ist. info@germann.net www.germann.net

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INVESTMENT BANKING FÜR DEN «Dank Investment Banken steht den Schweizer Unternehmen ein funktionsfähiger Kapitalmarkt zur Verfügung, der ihnen sehr günstige Konditionen offeriert.»

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artin Frischknecht, Head Mid Market Investment Banking Schweiz der Credit Suisse, erläutert im Gespräch mit VR-Praxis, weshalb gerade mittelständische Unternehmen in der Schweiz vom Zugang zum Kapitalmarkt und der Vermittlung von Unternehmenskäufen profitieren. Welche Aufgaben obliegen dem Investment Banking? Das Investment Banking spielt eine wichtige volkswirtschaftliche Rolle, denn es erweitert die Finanzierungsmöglichkeiten für die Unternehmen, indem es beispielsweise Obligationen oder Aktien direkt bei den Investoren platziert. Die Bank übernimmt auch eine wichtige Funktion beim Transfer und dem Management von Risiken. Zudem kommt der Investment Bank eine führende Rolle bei der Suche nach Nachfolgelösungen sowie externem Wachstum über Unternehmenskäufe zu. Welche Bedeutung hat Investment Banking in der Schweiz? Die Schweiz profitiert sehr stark von ihrem hoch entwickelten Finanzplatz, der trotz der geringen Grösse unseres Landes eine weltweite Anerkennung erlangt hat. So kommen auch internationale Firmen an den hiesigen Markt um Geld aufzunehmen. Den Schweizer Unternehmen steht somit ein sehr funktionsfähiger Kapitalmarkt zur Verfügung, der zudem sehr günstige Konditionen offeriert. Die Zinsinsel Schweiz, von der immer wieder gesprochen wird, ist nur eine Ausprägung davon. Daneben gibt es einen sehr gut funktionierenden Bankenmarkt. Obschon sich viele Auslandbanken während der Finanzkrise aus dem Schweizer Markt verabschiedet haben, gab es hier nie einen wirklichen Credit Crunch, also keine Kreditverknappung, denn die Schweizer Banken haben der Industrie die Stange gehalten. Daneben haben wir eine Aktienbörse, welche eine Kapitalisierung hat von mehr als 1 Billion Franken, also über 1000 Milliarden, im Obligationenmarkt sind es mehr als 500 Milliarden. Investment Banking Dienstleistungen werden hauptsächlich von Grossunternehmen genutzt. In-

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wiefern können auch mittelständische Unternehmen von diesem Angebot profitieren? Investment Banking hat seinen Ursprung sicherlich bei den Grossunternehmen, dennoch gibt es im Mittelstand viele Firmen, welche von Dienstleistungen des Investment Bankings stark profitieren können. Man denke etwa an Wachstumsfinanzierung über Börsengänge; hier zu erwähnen wären beispielsweise, Orior oder u-blox, die sich über einen Börsengang finanzielle Mittel beschafft haben. Die Bonität einer Firma ist üblicherweise von der Grösse des Unternehmens abhängig. Hier im Schweizer Markt haben wir dennoch eine Vielzahl mittelgrosser Unternehmen, die trotz ihrer begrenzten Grösse ein Investment-Grade-Rating erhalten haben und dadurch zu günstigen Konditionen Geld aufnehmen können. So wurde beispielsweise für die Kraftwerke Linth-Limmern eine 30-jährige Obligation im Wert von 150 Millionen Franken zu 2 7/8 Prozent begeben; im historischen Vergleich ist das extrem günstig. Ein anderes Beispiel wäre Valora, welche 200 Millionen zu 2.5 Prozent für 6 Jahre aufgenommen hat. Man sieht hier also: Extrem niedrige Coupons für langfristige Obligationen – das ist eine Schweizer Spezialität. Die-

MARTIN FRISCHKNECHT ist seit 20 Jahren im Banking, davon auch mehrere Jahre in London. Heute leitet er als Managing Director den Bereich Mid Market Investment Banking bei der Credit Suisse. Er hat an der London Business School studiert und an der Universität St.Gallen promoviert.

se Unternehmen hätten im Euro-Markt kaum eine Chance, solche Obligationen ausgeben zu können. Ein weiterer Aspekt sind fraglos die ganzen Nachfolgelösungen. Es wird davon ausgegangen, dass in der Schweiz im kommenden Jahrzehnt rund ein Drittel aller Firmen die Nachfolgefrage klären müssen d.h. über Hunderttausend Unternehmen. Dieser Aufgabe kommt eine grosse Bedeutung zu, denn durch eine nicht oder nur ungenügend gelöste Unternehmensnachfolge gehen jedes Jahr 10 00015‘000 Arbeitsplätze alleine in der Schweiz verloren. Nun ist es so, dass in über 50 Prozent der Fälle die Firmen an eine externe Partei verkauft werden und dies mit einer steigenden Tendenz. Externe Verkäufer zu

Foto: Birthe Grautmann (o.) /zVg (r.)


Strategie

MITTELSTAND ges Team vor Ort haben, das effizient arbeiten kann weil es nahe beim Kunden ist und den Markt sehr gut kennt. Dank dem Zugriff auf das Netzwerk der Bank zur Generierung neuer Mandate einerseits sowie auf die Produkteplattformen der Investment Bank zur Transaktionsabwicklung andererseits können auch Investment Banking Dienstleistungen kosteneffizient angeboten werden.

finden ist eine Kernaufgabe des Investment Bankings. Dies geschieht entweder auf Mandatsbasis, dann wird eine komplette Prozessberatung von A bis Z offeriert, oder aber quasi als «Heiratsvermittler» durch das Zusammenbringen von Käufern und Verkäufern. Können mittelständische Firmen einem neuen Unternehmer übertragen werden, ist das gleichbedeutend mit dem Erhalt von Arbeitsplätzen. Ist eine international tätige Investment Bank überhaupt in der Lage dem Mittelstand diese Dienstleistungen kosteneffizient anzubieten? Durchaus. Will man kleinere Transaktionen konkurrenzfähig offerieren, muss man aber ein schlagkräfti-

Wo liegt der Mehrwert eines M&A-Beraters? Zunächst hat ein M&A-Berater die Aufgabe Akquisitionsideen zu generieren. Er ist typischerweise sehr gut vernetzt, hat Zugang zu den Entscheidungsträgern bei möglichen Verkäufern und Käufern und kann diese zusammenbringen. Dies ist insbesondere für kleinere Unternehmen wichtig, für die es oftmals schwieriger ist, Gehör bei den Hans Baumgartner, Leiter des grossen möglichen Partnern zu finden. KMU Geschäfts bei der Credit Suisse, zum Nutzen von Investment Der M&A Berater macht auf diese Wei- Banking Dienstleistungen für mitse einen ineffizienten Markt für Firmen telständische Unternehmen: «Vor allem mittelgrosse und wachsfunktionsfähiger. tumsorientierte Unternehmen Ein zweites Element ist die schätzen es sehr, mit einem M&A Strukturierung der Transaktion. Eine Berater als Sparring Partner einen Transaktion muss steuerlich, rechtlich strategischen Dialog zu führen. Während Grossfirmen häufig auf und aus Sicht der Investoren so struktu- firmeninterne Spezialisten Teams riert sein, dass sie den unterschiedli- zurückgreifen können, besteht diese Möglichkeit in den seltenschen Anforderungen gerecht wird. ten Fällen für KMU. Für sie ist daDer M&A-Berater ist auch ein rum das Angebot der Credit SuisSpezialist hinsichtlich der Ermittlung se sehr attraktiv, da ihnen bei Bedes fairen Kaufpreises. Diese Empfeh- darf hochqualifizierte Spezialisten zur Seite stehen mit langjähriger lungen werden oft von Verwaltungs- Transaktionserfahrung. Als interäten als sog. «Fairness Opinions» ein- grierte Bank können wir alles aus geholt. Auf Käuferseite ist zudem eine einer Hand bieten und die Leistungen aufeinander abstimmen. Bewertung der Tragfähigkeit der Akqui- Dies erhöht die Transaktionssicherheit für den Kunden.» sition von Bedeutung. Auch die Leitung der Due Diligence obliegt dem M&A-Berater. Hier vermochte ein guter M&A-Berater schon oft Risiken aufzudecken, was Unternehmen vor einer ungünstigen Akquisition oder vor der Zahlung eines zu hohen Preises bewahrt hat. Kritisch ist auch die Bereitstellung der Finanzierung. Eine Investment Bank kann hier aus einer Hand neben der M&A Beratung auch die Finanzierung arrangieren. Für den Kunden ist dies aus Gründen der Vertraulichkeit wichtig, aber auch hinsichtlich der Effizienz und letztlich im Hinblick auf den zeitlichen Druck, der häufig besteht. Die Wahl des richtigen Investment Bankers kann also durchaus zu einem Erfolgsfaktor des Firmenkaufs werden.

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ABGANGSENTSCHÄDIGUNG STEUERLICH OPTIMIEREN Unternehmen nutzen bei Frühpensionierten noch viel zu selten die Möglichkeit, Abgangsentschädigungen mit Vorsorgecharakter zu bezahlen. Dabei lassen sich so Steuern sparen, und der ausscheidende Mitarbeiter optimiert seine Vorsorge.

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nternehmen zahlen Mitarbeitern bei der Entlassung eine Abgangsentschädigung, sofern dies im Arbeitsvertrag vereinbart ist. In der Regel erhalten Mitarbeiter den Betrag zusammen mit dem Gehalt und müssen ihn wie gewöhnliches Einkommen versteuern. Dieses Vorgehen kommt sie teuer zu stehen. Das wesentlich höhere Jahreseinkommen lässt die Steuerprogression stark ansteigen, so dass die Steuerforderung überproportional hoch ausfällt. Das spüren vor allem CEOs und Kadermitarbeiter, bei denen es meist um hohe Summen geht. Für Mitarbeiter ist es steuerlich günstig, eine Abgangsentschädigung vor dem Austritt in die Pensionskasse einzuzahlen, sofern genügend Einkaufspotenzial vorhanden ist. Geschieht dies noch im

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gleichen Jahr, bleibt der Betrag im Einzahlungsjahr steuerneutral. Erst bei der Auszahlung aus der Pensionskasse ist das Kapital zu versteuern, dann aber zu einem niedrigeren Steuersatz als das übrige Einkommen. Allerdings ist ein Kapitalbezug frühestens drei Jahre nach der Einzahlung möglich. Wer also bereits kurz vor der Pensionierung steht und Pensionskassenguthaben als Kapital beziehen möchte, kann diesen Weg nicht wählen beziehungsweise das Guthaben nur als Rente beziehen.

Abgangsentschädigung mit Vorsorgecharakter Für Entlassene im Frühpensionierungsalter ist es vorteilhafter, Abgangsentschädigungen mit Vorsorgecharakter zu erhalten. Dazu gehören Entschädigungen des Arbeitgebers an den Arbeitnehmer, um die durch den vorzeitigen Austritt entstandenen Lücken

Foto: Marnie Burkhart/Corbis


Geld

Abgangsentschädigung ohne Vorsorgecharakter Bleibt ein austretender Mitarbeiter weiterhin in der Pensionskasse versichert oder stellt die Kapitalabfindung eine Entschädigung für das Ausbleiben künftiger Lohnzahlungen dar, so handelt es sich um Abgangsentschädigungen ohne Vorsorgecharakter. Die Besteuerung dieser Kapitalabfindungen ist abhängig davon, ob der austretende Mitarbeiter die Erwerbstätigkeit definitiv aufgibt oder nicht. Ein Beispiel: Das Arbeitsverhältnis eines 50jährigen Mitglieds der Geschäftsleitung wird aufgelöst. Der Arbeitgeber zahlt eine Kapitalabfindung in Höhe von drei Jahreslöhnen, insgesamt 600 000 Franken. Nach einem Jahr tritt die Person eine neue Stelle an. In diesem Fall muss er die Kapitalabfindung normal zusammen mit dem übrigen Einkommen versteuern. Wird das Arbeitsverhältnis eines 60jährigen Mitgliedes der Geschäftsleitung aufgelöst und dieselbe Kapitalabfindung ausbezahlt, und die austretende Person gibt die Erwerbstätigkeit definitiv auf, so stellt die Kapitalabfindung eine Überbrückungsleistung dar. Die Besteuerung erfolgt zwar ebenfalls mit dem übrigen Einkommen, allerdings wird die Kapitalabfindung für die Bestimmung des Steuersatzes auf die restlichen fünf Jahre bis zum Erreichen des ordentlichen Pensionierungsalters verteilt.

Direktzahlung des Arbeitgebers in die PK

in der beruflichen Vorsorge zu schliessen. Voraussetzungen sind, dass derjenige bei Austritt aus der Firma das 55. Lebensjahr vollendet hat und seine Berufstätigkeit definitiv aufgibt. Die Summe darf höchstens der durch den Austritt aus der Pensionskasse entstandenen Lücke entsprechen und nicht dazu dienen, Beitragsjahre des Mitarbeiters einzukaufen, die schon vor dem Austritt bestanden. Entlassene Mitarbeiter müssen Abgangsentschädigungen mit Vorsorgecharakter in dem Jahr versteuern, indem sie sie erhalten haben. Es kommt aber der reduzierte Satz für Kapitalauszahlungen aus der Pensionskasse und Säule 3a zur Anwendung. Treten Frühpensionierte allerdings wieder eine Stelle an, geben die Berufstätigkeit also doch nicht definitiv auf, dann müssen sie die Abgangsentschädigung normal mit dem übrigen Einkommen versteuern.

Auch möglich sind Kapitalabfindungen, die ein Arbeitgeber zugunsten des Arbeitnehmers direkt in die Vorsorgeeinrichtung einzahlt. Solche Direktzahlungen sind nur zulässig, wenn das Arbeitsverhältnis zum Zeitpunkt der Einzahlung noch besteht und das Reglement der Vorsorgeeinrichtung solche Zahlungen vorsieht. Eine derartige Kapitalabfindung ist zum Zeitpunkt der Zahlung steuerneutral und darf nur dann erfolgen, wenn durch den Austritt des Arbeitnehmers eine Vorsorgelücke entsteht. Aus steuerlicher Sicht lohnt es sich, die Art und Weise einer Abgangsentschädigung genauer zu hinterfragen. Sind gewisse Voraussetzungen erfüllt, kann die steuerliche Situation des austretenden Mitarbeiters optimiert werden. Ein Finanzfachmann kann helfen, die beste Lösung zu finden.

AU TO R Simon Tellenbach ist Experte für Kadervorsorgelösungen beim VZ VermögensZentrum. simon.tellenbach@vzch.com

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KÜNDIGUNG UND MASSENENTLASSUNG In Krisenzeiten können Arbeitgeber vorübergehende Überkapazitäten allenfalls durch die Einführung von Kurzarbeit überbrücken. Greift dieses Instrument nicht, kann es zu Entlassungen kommen. Ein Überblick.

VO N K A R I N B Ü R G I

I

m Gegensatz zu anderen europäischen Ländern ist das Kündigungsrecht in der Schweiz vom Prinzip der Kündigungsfreiheit geprägt. Grundsätzlich kann ein unbefristetes Arbeitsverhältnis aus beliebigen Gründen unter Einhaltung der gesetzlichen oder allenfalls abweichender vertraglicher Kündigungsfristen gekündigt werden. Eine Kündigung ist zudem, sofern keine andere vertragliche Abmachung getroffen wurde, an keine besondere Form gebunden und kann auch mündlich erfolgen. Aus Beweisgründen empfiehlt sich aber Schriftlichkeit. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass die Kündigung der anderen Vertragspartei vor Beginn der Kündigungsfrist zugehen muss.

Missbräuchliche Kündigungen Wer kündigen will, braucht zwar keine besonders schützenswerten Gründe. Es gibt aber Gründe, aus denen eine Kündigung nicht ausgesprochen werden darf. Missbräuchlich sind Kündigungen, die auf verwerflichen Motiven beruhen, so. z.B. Rachekündigungen, die ausgesprochen werden, weil die andere Partei Ansprüche aus dem Arbeitsverhältnis geltend macht. Der Schutz gegen solche missbräuchlichen Kündigungen ist allerdings begrenzt, da auch eine missbräuchliche Kündigung gültig ist und das Arbeitsverhältnis somit beendet. Die aus einem missbräuchlichen Grund kündigende Partei hat der anderen aber eine Entschädigung von bis zu sechs Monatslöhnen auszurichten. In der Praxis sind die von den Gerichten zugesprochenen Entschädigungen aber häufig geringer.

Wann kann nicht gekündigt werden? An sich kündbare Verträge können zudem während

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bestimmter, vom Gesetz umschriebener Zeiträume, so genannten «Sperrfristen», nicht gültig gekündigt werden, so z. B. während ein Arbeitnehmer durch Krankheit oder Unfall an der Arbeit verhindert ist, und zwar im ersten Dienstjahr während 30 Tagen, ab zweitem Dienstjahr während 90 Tagen und ab sechstem Dienstjahr während 180 Tagen, oder auch während der Schwangerschaft einer Arbeitnehmerin und in den 16 Wochen nach der Niederkunft. Eine während der Sperrfrist erfolgte Kündigung entfaltet keinerlei rechtliche Wirkung. Ein Sperrtatbestand, der erst eintritt, nachdem das Arbeitsverhältnis bereits gekündigt worden ist, führt aber zu einer Verlängerung der Kündigungsfrist. Die Kündigungsfrist wird unterbrochen und beginnt erst nach Beendigung der Sperrfrist wieder zu laufen.

Wann liegt eine Massenentlassung vor? Besondere Verfahrensregeln gelten bei Massentlassungen. Das Vorliegen einer Massenentlassung muss dann geprüft werden, wenn ein Unternehmen beabsichtigt, innerhalb von 30 Tagen aus betrieblichen Gründen (wirtschaftliche Probleme, Restrukturierungsmassnahmen) 10 oder mehr Kündigungen auszusprechen. Ob in solchen Fällen eine Massenentlassung vorliegt, hängt von der Betriebsgrösse ab: – In Betrieben mit 20 bis 99 Arbeitnehmern liegt eine Massenentlassung vor, wenn mindestens 10 Kündigungen ausgesprochen werden. – In Betrieben mit 100 bis 299 Arbeitnehmern, wenn mindestens 10 Prozent der Arbeitnehmer gekündigt wird. – In Betrieben mit mindestens 300 Arbeitnehmern, wenn mindestens 30 Kündigungen ausgesprochen werden. Wurde einem Arbeitnehmer gekündigt, weil seine Leis-


Recht

tungen ungenügend waren, so ist diese Kündigung für die Beurteilung, ob eine Massenentlassung vorliegt, nicht relevant. Zu beachten ist, dass nach überwiegender Lehrmeinung die Bestimmungen über die Massenentlassung auch bei Massenänderungskündigungen zur Anwendung kommen, wenn dabei mit der Offerte zu neuen Arbeitsbedingungen auch eine (bedingte) Kündigung ausgesprochen wird, für den Fall, dass die betroffenen Arbeitnehmer die neuen Bedingungen nicht akzeptieren.

Konsultation der Arbeitnehmerschaft Bei einer geplanten Massenentlassung muss der Arbeitgeber die Arbeitnehmervertretung oder – wo keine solche besteht – die Arbeitnehmenden direkt schriftlich informieren. In jedem Fall muss ihnen mitgeteilt werden: die Gründe der Massenentlassung, die Zahl der Arbeitnehmenden, denen gekündigt werden soll, die Zahl der in der Regel beschäftigten Arbeitnehmer sowie den Zeitraum, in dem die Kündigungen ausgesprochen werden sollen. Den Arbeitnehmenden bzw. deren Vertretung muss die Möglichkeit gegeben werden, Vorschläge zu unterbreiten, wie die Kündigungen vermieden oder deren Zahl beschränkt werden kann. Damit die Vorschläge der Arbeitnehmer auch tatsächlich noch einen Einfluss auf den Entscheidfindungsprozess des Arbeitgebers haben können, darf der Arbeitgeber nicht mit der Konsultation zuwarten, bis die Massenentlassung bereits definitiv beschlossen ist. Die Konsultationsfrist muss zudem angemessen sein, damit eine seriöse Konsultation überhaupt möglich ist. Die Dauer dieser Frist hängt von den konkreten Umständen ab. Das Bundesgericht hat entschieden, dass ein Tag sicher zu wenig sei, vier bis sechs Wochen jedoch zuviel. Je nach Grösse des Betriebs und Komplexität des Falles wird eine Frist von etwa fünf Arbeitstagen bis zu zwei Wochen angemessen sein.

Meldung an das zuständige kantonale Arbeitsamt Eine Kopie der Mitteilung an die Arbeitnehmer ist dem zuständigen kantonalen Arbeitsamt zuzustellen. Nach Abschluss der Konsultation der Arbeitnehmer sind dem zuständigen Arbeitsamt die Ergebnisse des Kon-

sultationsverfahrens sowie alle weiteren zweckdienlichen Angaben zur Massenentlassung schriftlich mitzuteilen. Generell empfiehlt es sich, eine beabsichtigte Massenentlassung dem Arbeitsamt möglichst bald zu melden. Wichtig zu wissen ist, dass die Kündigungsfrist für die von einer Massenentlassung betroffenen Arbeitnehmer erst mit der Anzeige des Arbeitgebers an das zuständige Arbeitsamt zu laufen beginnt. Ist ein Arbeitsverhältnis im Rahmen einer Massenentlassung gekündigt worden, endet es frühestens 30 Tage nach der Anzeige an das Arbeitsamt, ausser wenn die Kündigung nach den vertraglichen oder gesetzlichen Bestimmungen erst auf einen noch späteren Zeitpunkt hin wirksam wird. Unterlässt der Arbeitgeber die Anzeige an das Arbeitsamt, können die gekündigten Arbeitnehmer deshalb auch nach Ablauf der vertraglichen Kündigungsfrist weiterhin ihren Lohn verlangen, wenn sie dem Arbeitgeber ihre Dienste anbieten. Die Arbeitsverträge verlängern sich so lange, bis allfällige Tätigkeiten des Arbeitsamtes – etwa weil ein Arbeitnehmer bereits eine neue Stelle angetreten hat - nicht mehr sinnvoll sind. Eine Massenentlassung, bei der die gesetzlich vorgeschriebene Konsultation der Arbeitnehmer nicht durchgeführt wurde, ist missbräuchlich. Ebenso missbräuchlich sind Kündigungen, die vor Abschluss der Konsultation mit den Arbeitnehmern ausgesprochen werden oder Kündigungen, die nach einer nur ungenügenden Konsultation (zu kurze Frist) ausgesprochen werden. Der Arbeitgeber kann im Streitfall zur Zahlung von bis zu zwei Monatslöhnen pro betroffenem Mitarbeiter verpflichtet werden.

AU TO R I N Karin Bürgi Locatelli, Dr. iur., LL.M., Rechtsanwältin, ist Partnerin in der Anwaltskanzlei Zulauf Bürgi Partner in Zürich. Sie berät Unternehmen, Führungskräfte und Privatpersonen in den Gebieten Vertrags-, Handels- und Gesellschaftsrecht sowie im Marken- und Urheberrrecht. Sie vertritt ihre Klienten in diesen Gebieten auch in Gerichts-, Betreibungs- und Konkursverfahren. www.zblaw.ch karin.buergi@zblaw.ch

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DAS RECHTLICHE VERHÄLTNIS Sie leiten die Geschicke der Gesellschaft, arbeiten für das Unternehmen, werden gewählt und treten ab. Doch in welchem rechtlichen Verhältnis stehen Verwaltungsräte zur Aktiengesellschaft? Generelle Aussagen lassen sich machen, im Einzelfall bedarf es unter Umständen jedoch einer differenzierten Betrachtung.

VO N S T E FA N I E M E I E R - G U B S E R

D

as Grundverhältnis zwischen VR-Mitglied und Gesellschaft wird heute als einheitliche organschaftliche Rechtsbeziehung angesehen, die weitgehend durch die zwingenden Normen des Gesellschaftsrechts bestimmt wird. Daneben können zwischen VR-Mitglied und AG weitere – namentlich vertragliche – Beziehungen bestehen, so dass das VR-Mandat häufig eine gesellschafts- und vertragsrechtliche Doppelnatur aufweist. Als Organ ist das VR-Mitglied gegenüber der AG nicht weisungsgebunden. Seine Rechte und Pflichten richten sich in erster Linie nach den Normen des Gesellschaftsrechts und den gesellschaftsinternen Bestimmungen von Statuten und Reglementen. Insbesondere die Auflösung des VR-Mandats folgt nicht vertraglichen, sondern gesellschaftsrechtlichen Regeln.

sen bedingungsloser (auch formlos möglichen) Wahlannahmeerklärung. Die zwingend erforderliche Eintragung ins Handelsregister hat nur deklaratorische Bedeutung. Im internen Verhältnis und gegenüber Dritten, denen die Wahl bekannt gegeben wurde, ist die gewählte Person nach ihrer Wahlannahmeerklärung ohne weiteres als VR zu behandeln – mit allen Rechten und Pflichten. Zur Beendigung des VR-Mandats können folgende Gründe führen: Abberufung durch die Generalversammlung, Rücktritt des VR-Mitglieds, Wegfall der Wählbarkeitsvoraussetzungen, Tod oder Urteilsunfähigkeit des VR-Mitglieds, Auflösung der Gesellschaft. Die Nichtwiederwahl nach Ablauf der Amtsdauer hingegen führt zwar in der Regel, jedoch nicht zwingend zur Beendigung des VR-Mandats (zum Beispiel dann nicht, wenn fälschlicherweise gar keine Generalversammlung stattfindet).

Besondere VR-Verhältnisse Beginn und Ende des VR-Mandats Das VR-Mandat beginnt mit der Wahl des VR-Mitglieds durch die Generalversammlung und mit des-

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– Der faktische VR: Er ist nicht formell gewähltes VRMitglied, übt aber tatsächlich eine VR-Funktion aus, indem er dauernd massgeblich Einfluss auf die Ent-


Recht

scheide der Gesellschaft nimmt oder sich - von der Gesellschaft akzeptiert – gegen aussen als VR ausgibt. Der faktische VR ist er für sein Verhalten zivilund strafrechtlich wie ein gewählter und ins Handelsregister eingetragener verantwortlich und haftbar. Die faktische Organschaft taugt daher nicht zur Haftungsprävention. Im Gegenteil: Sie kann sogar haftungsverschärfend wirken, da Déchargebeschlüsse der Generalversammlung nur gegenüber formell gewählten VR-Mitgliedern Gültigkeit haben. – Der delegierte VR: Sofern die Statuten es erlauben, kann das VR-Gremium ein Organisationsreglement erlassen und die operative Geschäftsführung an einzelne Mitglieder (oder an Dritte) delegieren. Das geschäftsführende – delegierte – VR-Mitglied ist somit ein VR mit besonderen Rechten und Pflichten. Ihm stehen die oberste operative Führung der Gesellschaft und ihre Vertretung nach aussen zu. Dadurch hat der delegierte VR eine Doppelfunktion: Er ist einerseits Mitglied des Organs «VR» und andererseits des Organs «Geschäftsleitung.» Diese Doppelfunktion ist – obwohl von Gesetzes wegen zulässig – nicht unbestritten. Rechtlich führt eine korrekte Delegation der Geschäftsleitung gegebenenfalls zu einer Haftungsbeschränkung für die anderen VR-Mitglieder, für den delegierten VR hingegen zu einer Haftungsverschärfung. – Der VR als Aktionär: Ein VR muss heute nicht mehr zwingend auch Aktionär der Gesellschaft sein. Ist er es, hat er grundsätzlich sämtliche Rechte und Pflichten eines Aktionärs (beispielsweise Bezugs- und Dividendenrechte, Recht auf Sonderprüfung, Anfechtungs- und Klagerechte, Recht auf Liquidationserlös). Allerdings dürfen Verwaltungsräte von Gesetzes wegen nicht über ihre eigene Décharge abstimmen.

Spezialgesetzliche Qualifikationen – Sozialversicherungen: Die Sozialversicherungen folgen grundsätzlich der Betrachtung der AHV. Danach sind VR-Mitglieder unselbständig Erwerbstätige. VR-Entschädigungen, Tantiemen und Sitzungsgelder gelten sozialversicherungsrechtlich somit als Lohn aus unselbständiger Erwerbstätigkeit und unterliegen der Beitragspflicht an AHV/IV/EO und ALV. Gemäss ständiger bundesgerichtlicher Rechtsprechung haben VR-Mitglieder höchstens dann einen ALV-Leistungsanspruch, wenn entweder die Gesellschaft liquidiert ist oder die versicherte Person keine Führungsverantwortung mehr hat. Auch die obligatorische Unfallversicherung stützt für die Versicherungspflicht grundsätzlich auf die AHV-Beitragspflicht ab. Allerdings sieht sie eine Ausnahme vor vom Versicherungsobligatorium für Verwal-

tungsräte, die nicht im Betrieb tätig sind. Bei einem die Eintrittsschwelle (von aktuell CHF 20‘880 pro Jahr) überschreitenden VR-Honorar, sind VR-Mitglieder zudem im BVG zu versichern. – Einkommens- und Mehrwertsteuer: VR-Honorare gelten auch einkommenssteuerrechtlich als Einkommen aus unselbständiger Erwerbstätigkeit und sind seit Einführung des MWST-Gesetzes 2001 auch nicht mehrwertsteuerpflichtig. Ausländische VRMitglieder ohne Wohnsitz oder Aufenthalt in der Schweiz unterliegen demnach der Quellensteuerpflicht am Sitz der Gesellschaft. Aufgrund dieser konsequenten rechtlichen Betrachtung sind Auslagen im Zusammenhang mit dem VR-Mandat (z.B. Spesen oder Anschaffungen) steuerlich nicht abzugsberechtigt. Gerade S I VG wenn mit relativ hohen Auslagen geSchweizerisches Institut für rechnet wird, empfiehlt sich daher Verwaltungsräte eine Regelung zwischen VR und GeDas sivg unterstützt die pro sellschaft darüber, wer für welche fessionelle Verwaltungsrat-AusKosten aufkommt. übung durch das Vermitteln von – SchKG (Konkursprivileg): ForderunWissen, Informationen und Erfahrungsaustausch. Es ist die Stimme gen von Arbeitnehmern aus dem Arder Schweizer Verwaltungsräte (Inbeitsverhältnis, die in den letzen teressenvertretung) und schweizsechs Monaten vor der Konkurseröffweite, branchenübergreifende Instanz für Verwaltungsratsthemen. nung entstanden oder fällig geworden sind, werden im Konkurs der GeIm Sommer 2007 in der Bundeshauptstadt gegründet führt das sellschaft in der ersten Klasse kollosivg nebst seiner Hauptgeschäftsziert. Sozialpolitischer Zweck dieser stelle in Bern eine in Paudex bei Bestimmung ist die Bevorzugung soLausanne. zial schwächerer und wirtschaftlich sivg Schweizerisches Institut für abhängiger Arbeitnehmer, die nicht Verwaltungsräte in der Lage sind, ihren LohnanKapellenstrasse 14 spruch rechtzeitig und ungehindert Postfach 5236 3001 Bern durchzusetzen. Das Bundesgericht +41 31 390 98 80 geht deshalb seit jeher in gefestigter www.sivg.ch Rechtsprechung davon aus, dass für sekretariat@sivg.ch die Gewährung des Konkursprivilegs ein tatsächliches Subordinationsverhältnis vorhanden sein muss. Ein solches fehlt, wenn der Arbeitnehmer über eine mehr oder weniger grosse Unabhängigkeit und Selbständigkeit verfügt. VR-Mitglieder kommen daher, selbst wenn sie über einen zusätzlichen Arbeitsvertrag verfügen, regelmässig nicht in den Genuss des Konkursprivilegs.

AU TO R I N Stefanie Meier-Gubser, lic. iur., Rechtsanwältin, ist Geschäftsführerin des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsräte sivg. Das sivg unterstützt und fördert die professionelle Ausübung des Verwaltungsratsmandats.

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«DER ZEIT VORAUS» HOCHTIEF ist Pionier in Sachen nachhaltige Büroräumlichkeiten. Mit dem Projekt Aquatikon im Glattpark bei Zürich will das Unternehmen noch einen Schritt weiter gehen als beim seinerzeit grössten, nach Schweizer Minergie-P-Standard errichteten Gebäude Portikon. Seit fünf Jahren ist der Grosskonzern HOCHTIEF in der Schweiz aktiv. VR-Praxis sprach mit Dr. Ralf Bellm, seit Beginn 2007 Präsident des Verwaltungsrats der HOCHTIEF Development Schweiz AG.

INTERVIEW URS HUEBSCHER

Im Entwicklungsgebiet Glattpark in Opfikon – perfekt zwischen Zürich und dem Flughafen Kloten platziert – realisierte die HOCHTIEF Development Schweiz eine Büroimmobilie, die mit einer ganzheitlichen Lösung überzeugt. Nicht nur durch die perfekte Anbindung an den öffentlichen Nahverkehr und die Nähe zu internationalen Verkehrsnetzen, sondern auch durch ein architektonischtechnisches Konzept, das auf Flexibilität und Nachhaltigkeit setzt. Energieversorgung, Raumakustik und Klimatechnik sind ebenso wie die Materialwahl und der Betrieb des Gebäudes langfristig auf Effizienz, Nutzerfreundlichkeit und Umweltverträglichkeit ausgerichtet. Die Immobilie deckt fast den gesamten Energiebedarf ihrer haustechnischen Anlagen über eine der grössten Photovoltaik-Anlagen Zürichs. Mit dem geplanten Neubau Aquatikon ist nun ein weiterer Meilenstein in Sachen Nachhaltigkeit geplant. Herr Bellm, mit dem geplanten Gebäude Aquatikon werden Sie neue Massstäbe hinsichtlich räumlicher wie technischer Innovation, aber

auch in Sachen Nachhaltigkeit und Kosteneffizienz setzen. Erzählen Sie uns davon. Unser Projekt steht ganz im Zeichen des Wassers, welches den Standort Glattpark über Jahrhunderte prägte. Das 16 000 m² grosse Gebäude mit Restaurant greift das Thema von der Fassade bis hin zur Innenraumgestaltung auf. Hierbei kommt Wasser aber nicht nur als dekoratives Gestaltungselement zum Einsatz, sondern bildet das zentrale Herzstück des Immobilienkonzepts, das auf den Massga-

ben des «Green Building» als strategischem Ansatz beruht. Aquatikon wird gleich neben dem bestehenden Gebäude Portikon errichtet und verfügt so über eine aussergewöhnlich hohe Standortqualität. Das Unternehmen HOCHTIEF ist fast rund um die Welt aktiv. Wo liegt der Fokus? HOCHTIEF ist einer der führenden internationalen Baudienstleister. Der Konzern konzentriert sich dabei auf Leistungen in den Bereichen Entwicklung, Bau und Betrieb von Infrastrukturprojekten, Immobilien und Anlagen. Wie ist die Situation in der Schweiz? Hier haben wir drei Standbeine. Das Facility Management, mit dem wir den gesamten Lebenszyklus abdecken, ausserdem die Kollegen von der HOCHTIEF Solutions, die im Bereich Tunnelbau unter anderem bei der NEAT aktiv sind, und die Immobilienentwicklung. Diese Kompetenz ist hier vor Ort bei HOCHTIEF Development Schweiz gebündelt.

Dr. Ralf Bellm führt seit 2007 als Präsident des Verwaltungsrats die Geschicke der HOCHTIEF Development Schweiz AG. Fotos: www.hochtief.ch

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Im Fokus

Wo liegen die Kernaktivitäten von HOCHTIEF Development Schweiz? Die Kernkompetenz heisst Entwicklung von nachhaltigen Büroimmobilien. Das ist der Hauptfokus und in zweiter Linie auch die Entwicklung im Segment Business-Hotels. Gibt es konkrete Beispiele? Ja, das Gebäude Portikon wurde durch uns entwickelt und wird von HOCHTIEF Facility Management betrieben; und natürlich das neue Projekt Aquatikon. Wie entsteht ein aussergewöhnliches Portfolio an hochwertigen und renditestarken Immobilien? Generell steht bei uns der Gesamtnutzen einer Immobilie im Vordergrund. Schaut man sich die jeweiligen Aspekte an und schliesst den Lebenszyklus-Gedanken mit ein, dann geht man anders an die Entwicklung heran. Die Sicht auf die Kosten wird somit eine andere. Nicht die Optimierung der Herstellungskosten sondern die Gesamtkosten stehen also im Fokus. Wie perfektioniert man Wertschöpfung? In den Visionen und Leitlinien der HOCHTIEF ist das Bekenntnis zu nachhaltigem Handeln festgeschrieben. Darin verpflichtet sich das Unternehmen, ökologisch vorausschauend zu handeln, mit begrenzten Ressourcen schonend umzugehen und zum Natur- und Klimaschutz beizutragen. HOCHTIEF veröffentlicht als einziges Unternehmen der Bauindustrie im deutschsprachigen Raum umfassende Daten und Fakten zu den Themen Ökologie, Ökonomie sowie gesellschaftliches Engagement. HOCHTIEF ist seit fünf Jahren in der Schweiz aktiv. Wie haben Sie sich entwickelt?

Das Geschäftshaus Portikon – Mit 19 500 Quadratmetern eine der grössten nach Schweizer Minergie-P-Standard errichteten Immobilien in der Schweiz.

Wir haben uns sehr gut entwickelt. Wir sind im Markt gut aufgenommen worden, sind im Bereich des nachhaltigen Bauens im gehobenen Segment aktiv und haben mit Portikon das erste Objekt sehr erfolgreich abgeschlossen. Nun folgt Aquatikon, unser zweites Objekt.

Wir werden zukünftig sehr viel stärker darüber nachdenken müssen, wie wir Energie gewinnen können und nicht nur, wie wir welche sparen. Daher bin ich davon überzeugt, dass wir alsbald die ersten Energie produzierenden Gebäude auf dem Markt sehen werden.

Im Bausektor und überall wird von Nachhaltigkeit gesprochen. Wie definieren Sie diesen Begriff oder was bedeutet dieser für Sie? Eine Immobilie gilt in unseren Augen als nachhaltig, wenn sie langfristig sowohl für die Mieter als auch für den Eigentümer ein nutzerfreundliches und werthaltiges Produkt ist. So sorgen beispielsweise eine ausreichende Belichtung, ein gutes Raumklima und eine gute Atmosphäre für zufriedene Mieter. Nur solche kann ein Investor an sich binden und so eine gute Rendite erzielen. Auch der verantwortungsvolle Umgang mit Ressourcen beim Bau und der Ausstattung einer Immobilie sind mit einzubeziehen. Das geht weit über das Thema Energieminimierung oder Dämmung hinaus. Die Gewinnung von Energie ist ein wichtiges Thema.

Wo stehen wir heute in diesem Bereich in der Schweiz? Meiner Ansicht nach befindet sich die Schweiz auf einem guten Weg. Generell ist die Bauindustrie allerdings, meiner Meinung nach, noch zu sehr im Stadium der Dämmungen verankert. Die Zukunft wird ganz klar in Richtung ganzheitlicher Energiekonzepte gehen. Was können Sie als HOCHTIEF dazu beitragen? Wir entwickeln unsere Projekte immer für Nutzer und Investoren. Deren Bedürfnisse haben wir fest im Blick und stellen in dieser Konstellation die Weichen für den gesamten Lebenszyklus der Gebäude. Unsere Aufgabe ist es, die Vorstellungen unserer Kunden mit unseren Ansprüchen an die Nachhaltigkeit zu vereinbaren. So können Mieter und Investoren verstehen, dass es

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sich lohnt, in ein nachhaltiges Gebäude zu investieren. Mit dem Projekt Portikon haben Sie ja gezeigt wie es geht – wie sind die Erfahrungen? Die Erfahrungen mit Portikon sind durchweg positiv. Die Nutzer und Investoren haben erkannt, dass Portikon eine Immobilie mit einer langfristigen Werthaltigkeit und der Zeit voraus ist. Der niedrige Energieverbrauch und die entsprechend niedrigen Nebenkosten sind für beide Seiten ein Gewinn. Im ganzen Haus herrscht eine gute Atmosphäre und das Restaurant bietet einen echten Mehrwert. Alles hat sich so entwickelt wie vorgesehen. Mit diesem Konzept können wir jetzt beim Aquatikon aufbauen. Hier im Gebäude Portikon waren Sie Entwickler und sind selber Mieter. Wie liegen die Preise pro m 2 hier? In Portikon hat der Erstmietpreis 410 Franken pro m² voll ausgebauter Mietfläche betragen, inklusive einer Minergie-P®-Zertifizierung und Feng-Shui Betreuung. Sind für das neue Projekt Aquatikon schon Mieter vorhanden? Wir sind mit diversen Interessenten im Gespräch. Dabei sind auch Unternehmen, die Auqatikon komplett anmieten würden. In den nächsten Wochen werden wir mehr sagen können. Im Moment ist es ja ein Projekt, Sie fangen erst an wenn der Key-Mieter da ist? Ja, sobald 30 bis 40 Prozent für Mieter reserviert sind, wird gebaut. Wir rechnen dann mit einer Bauzeit von 18 Monaten. Sie werden flexibel unterteilbare Nutzungseinheiten von 250 m² bis 15ʻ000 m² Büroflächen anbieten. Das heisst?

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Die kleinste mietbare Fläche ist 250 m² gross. Sie bieten dazu eine integrierte Facility-ManagementDienstleistung mit individuell erweiterbarer Servicepalette. Erklären Sie! Unser Facility Management verantwortet das Flächenmanagement, den Konferenz- und Veranstaltungsservice sowie die Gebäudesicherheit. Erzählen Sie uns von Aquatikon. Was ist da neu? In Aquatikon wird das Thema Wasser nicht nur als gestalterisches Element, sondern vor allem als haustechnisches Medium erlebbar: Ein absolutes Novum im Bürobau stellt die Verwendung einer Salinenanlage dar: Ein Salinenbaum im Atrium und verzweigte Salinenelemente an den Fassaden bestehen aus aneinandergefügten Kassetten aus veredeltem Stahl, welche mit einem porösen Füllmaterial ausgestattet sind. An der Oberfläche dieser Salinenstruktur rinnt Wasser in einem stetigen Kreislauf vertikal durch das komplette Gebäude. Vom Regenwasserbecken auf dem Dach gelangt das Wasser über die Salinen bis hin zum zentralen Auffangbecken im Untergeschoss, von wo es dem Kreislauf erneut zugeführt wird. Durch das Prinzip der Verdunstungskälte sorgen die Salinen für Kühlung und Erfrischung des Innenraumklimas. Die benötigte externe Kühlenergie kann durch diese einfache Massnahme um mehr als 25 Prozent reduziert werden. Innerhalb des Atriums erzeugen die Salinen darüber hinaus eine angenehme Hintergrundakustik. Zusätzlich wird Aquatikon – ebenso wie Portikon – über eine Photovoltaikanlage und einen Wärmespeicher verfügen. Was halten Sie vom Gesamtprojekt Glattpark?

HOCHTIEF HOCHTIEF ist einer der führenden internationalen Baudienstleister. Mit mehr als 75 000 Mitarbeitern und Umsatzerlösen von 23,28 Mrd. Euro im Geschäftsjahr 2011 ist das Unternehmen auf allen wichtigen Märkten der Welt präsent. Der Konzern deckt mit Leistungen in den Bereichen Entwicklung, Bau, Dienstleistungen, Konzessionen und Betrieb den kompletten Lebenszyklus von Infrastrukturprojekten, Immobilien und Anlagen ab. In den USA – dem grössten Baumarkt der Welt – ist HOCHTIEF über die Tochtergesellschaft Turner die Nummer 1 im gewerblichen Hochbau und zählt mit Flatiron zu den wichtigsten Anbietern im Verkehrswegebau. In Australien ist der Konzern mit der Tochter Leighton (HOCHTIEFAnteil circa 54 Prozent) Marktführer. HOCHTIEF ist wegen seines Enga gements um Nachhaltigkeit seit 2006 in den Dow Jones Sustainability Indizes vertreten. HOCHTIEF Development Schweiz ist eine hundertprozentige Tochterge sellschaft von HOCHTIEF Projektentwicklung und seit 2007 auf dem Schweizer Markt tätig. Das Unternehmen entwickelt, realisiert und vermarktet Immobilienprojekte und ist in den Produktmarktsegmenten Büros und Hotels aktiv. www.aquatikon.info

Der Glattpark ist ein exzellenter Standort – stadtnah, sehr gut angebunden und mit Wohnraum in der Nachbarschaft. Diese Kombination macht den Reiz aus und ist nahezu unschlagbar. Aus diesem Grund betrachten viele internationale Unternehmen Glattpark als eine gute Basis. Sie können beispielsweise ihren zukünftigen Mitarbeitern nebenbei nahe gelegenen Wohnraum anbieten. Hat es im Raum Zürich nicht genug leer stehende Immobilien? Warum soll eine Firma sich im Aquatikon niederlassen? In Puncto Nachhaltigkeit, Innenraumklima, Akustik sowie Energieverbrauch wird Aquatikon Massstäbe setzen und somit einzigartig in Zürich sein.


Im Fokus

Der Haupteingang des neuen Aquatikon wird sich zur Thurgauerstrasse hin öffnen und höchsten Ansprüchen an Repräsentanz genügen.

Das lichtdurchflutete Atrium, über das mittels teilverglasten Liften und grosszügigen Freitreppen die einzelnen Etagen und Mietbereiche erschlossen werden, ist Kernstück des Gebäudes. Als prägendes Element im Atrium steht eindrücklich der Salinenbaum im Vordergrund, welcher zugleich ein zentrales Haustechnikelement darstellt. Die Verdunstungskühle der Salinen erfrischt und die so vorgekühlte Atriumluft wird zur Unterstützung der Kühlung in den Büroflächen verwendet.

Die Büroräumlichkeiten bieten angenehme Proportionen, gute Ausleuchtung, optimales Raumklima und eine hervorragende Raumakustik. Zudem stellt ein Team von Elektrobiologen mit gezielten Massnahmen die Minimierung elektromagnetischer Strahlung bereits im Bauprozess sicher. So wird für die zukünftigen Nutzer ein natürliches und höchst verträgliches Arbeitsumfeld geschaffen.

Der zentrale Raum erstreckt sich bis ins Untergeschoss, so dass auch die Tiefgarage mit Tageslicht durchflutet wird, was nicht nur Beleuchtungsenergie einspart, sondern auch die Orientierung des Ankommenden erleichtert. Weiter befindet sich im Zentrum des Tief garagengeschoss ein grosszügiges Wasserbecken, welches durch die Salinen des Atriums gespeist wird.

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PAPI – BIST DU JETZT AUCH KAPITÄN?

Mega-Motoryachten mit Besatzung – die exklusive Reiseformel auf dem Wasser.

Ein lauter Schrei ertönt vom Vordeck – sie springt aus ihrem Deckstuhl hoch – erschrocken, es könnte jemand ins Wasser gefallen sein! Aber nein, die Kinder hängen alle mit dem Kopf über der Reeling und rufen begeistert: Es sind Delfine! Sie kommen mit uns mit! Schau mal, wie viele es sind! Und tatsächlich – an diesem sommerlichen Spätnachmittag, als die Crew die gecharterte Perini Navi, eine luxuriöse Mega Segelyacht vor den Küsten Dalmatiens dahingleiten lässt, entfaltet sich dieses Naturspektakel vor den Augen der Passagiere. 3 6 ⎮ www.vrpraxis.ch ⎮ 2/2012

Fotos: www.nautictravel.ch


Lifestyle

Luxuriöser Master Bedroom mit allem Komfort.

VO N U R S H U E B S C H E R

Immer wieder tauchen tanzende Rückenflossen vor dem Bug auf, schauen die Delfine seitlich den Kopf unter der Wasserlinie drehend zum Deck hoch, hoffen die Zuschauer, dass sie wie Flipper in der Luft tanzen würden. Beruhigt, dass es bloss ein Freudenschrei

war – legt sich die Frau wieder in den bequemen Deckstuhl zurück, widmet sich ihrer Lektüre, geniesst den lauen Fahrwind und freut sich über den aufmerksamen Service der Bord-Crew, die ihr auch sofort alle Wünsche von den Augen ablesen kann. Derweil verfolgt ihr Mann vom Cockpit aus interessiert die Manöver, lässt

sich die topmodernen Navigationsgeräte und das Fahrgebiet auf der Seekarte erklären. Dann blinzelt er in der Abendsonne, atmet die frische Seeluft ein und fühlt sich einfach rundum zufrieden. Was will er mehr – die Kinder sind begeistert, seine Frau ist glücklich, die Crew ist top – Erholung pur! . . . und ein bisschen stolz ist

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Vom Wind angetrieben dahingleiten.

Der private Pool ist immer dabei.

Sportliche Abenteuerlust leben.

Mega-Motoryacht mit Besatzung.

er dann schon, als die Kinder ihm zurufen: «Papi – bisch Du jetzt de Kapitän?» Private Yachting – unterwegs auf dem «eigenen» Schiff mit kompletter Crew - das Privileg der Freiheit und der Individualität gepaart mit höchster Privatsphäre und exquisitem Lebensstil an Bord. Das ist die ultimative Ferienformel für Reisende, die die Extraklasse und das aussergewöhnliche Ferienerlebnis suchen. Dieser exklusive Reisestil ist einerseits für Familien interessant, kann andererseits aber auch Grossfamilien respektive

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Gruppen von Freunden eine bereichernde Auszeit bieten oder natürlich eine beeindruckende Plattform für Geschäftsmeetings darstellen. Das Preisspektrum bei Private Yachting ist weit offen – die Grösse der Yachten ebenfalls. Aber erstaunlich ist, dass der ProPerson-Preis bei einer ausgelasteten Mega Yacht durchaus nicht viel höher ausfallen muss wie vergleichsweise in einem Fünfstern Hotel an exotischer Destination. Unbedingt höher jedoch ist der Erlebnisfaktor für alle – selbst für die Delfine!

Dolce Far Niente an Bord.

Marcel & Lilian Strahm.


Lifestyle

GUT ZU WISSEN Wo liegen die Schiffe? Traditionellerweise fahren Segel- wie Motoryachten in unserem Sommer in der Nord- und Ostsee sowie im Mittelmeer und neuerdings bis in den Golf von Persien (V.A.E.), um in unseren Wintermonaten dann in die Karibik zu wechseln. Die Schiffe in Asien und im Pazifik bleiben i.d.R. über mehrere Saisons vor Ort.

Sich den Herausforderungen der Elemente stellen.

Was kostet ein Schiffscharter mit Crew für 6 Gäste? Im Mittelmeer beginnt das Preisspektrum für eine Segel-/Motoryacht bei ca. CHF 18 000.- pro Woche inkl. Vollpension und teilw. einer gewissen Anzahl Motorstunden. In der Karibik belaufen sich die Charterkosten für eine 20-Meter Motoryacht auf ca. CHF 28 000.-. Zusatzkosten sind auf Segelyachten moderat und umfassen: Hafengebühren, Landausflüge, Gebrauch von Jet Skis oder Beibooten zum Wasserskifahren und Trinkgelder für die Crew. Bei Motoryachten gehen v.a. die Dieselkosten ins Geld: Der Verbrauch beginnt bei ca. 120 Liter pro Stunde, dafür ist man im Vergleich zum Segler schneller am Ziel und hat mehr Zeit für Landausflüge oder Wassersport.

. . . und bald schon wird zu Tisch gebeten.

N AU T I C T R AV E L AG, R A P P E R S W I L Aus eigener Begeisterung und langjähriger Freude an Yachtferien und Schiffreisen haben Marcel & Lilian Strahm sich einen Lebenstraum erfüllt und 2008 die Nautic Travel AG gegründet. Ihr Angebot umfasst alle Arten des Reisens auf dem Wasser weltweit, seien das Mega Yachten mit Crew, Charteryachten zum selber skippern, Kreuzfahrten auf dem Meer oder auf Flüssen, Segelkreuzfahrten und Reisen auf Fracht- oder Expeditionsschiffen. Sämtliche Zusatzleistungen wie Flug- und Hotelbuchungen oder auch private Charterflüge zum Ein-

Welche Schiffe kann man chartern? Grundsätzlich kann man die meisten Yachten in jeder Grösse chartern. Dabei ist es wichtig, seröse Anbieter auszuwählen, die entsprechende Verträge benutzen und bei den Zahlungen der teilweise nicht unbeträchtlichen Summen Sicherheiten eingebaut sind. Für bis 12 Passagiere gibt es eine grosse Auswahl an Schiffen weltweit. Grössere Yachten sind limitiert verfügbar und sollten entsprechend frühzeitig gebucht werden.

schiffungshafen können ebenso organisiert werden wie der Limousinen Zubringerdienst zum Flughafen Zürich. Bei der Reiseplanung von A-Z stehen sie ihren Kunden mit kompetenter Beratung, Fachwissen, Diskretion und Begeisterung zur Verfügung. Als seriöser Anbieter sind sie zudem Mitglied des Garantiefonds der Schweizer Reisebranche Nautic Travel AG, Engelplatz 1, 8640 Rapperswil, Tel. 055 220 80 30, info@nautictravel.ch, www.nautictravel.ch

Müssen die Gäste seemännische Vorkenntnisse haben? Die Frage ist für alle Arten von Charter zu verneinen. Beim Chartern von Yachten mit Crew sind die Passagiere ausschliesslich Gäste und werden an Bord verwöhnt. Auf Yachten mit nur einem Kapitän (Skipper) wird es so gehandhabt, dass der Schiffshaushalt zusammen geführt wird und die Passagiere dem Skipper zur Hand gehen, also durchaus mal am Ruder stehen und bei der Schiffsführung mithelfen.

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DIE SPORTLICHSTE LIMOUSINE DER LUXUSKLASSE

Faszinierende Sportlichkeit, innovative Technologie und souveräner Komfort. Der neue Audi A8 demonstriert den klaren Vorsprung durch Technik, den die Marke besitzt – mit seiner leichten Aluminiumkarosserie, mit seinen starken und hocheffizienten Motoren, mit dem innovativen Bediensystem MMI und mit einem elegant gezeichneten Interieur, dessen Verarbeitung auf Manufaktur-Niveau liegt.

VO N U R S H U E B S C H E R

Auch in der Effizienz setzt der A8 Massstäbe. Der 3.0 TDI mit Frontantrieb, emittiert nur 159 Gramm CO2 pro Kilometer – mit 6,0 Liter Kraftstoff pro 100 km erzielt er den niedrigsten Verbrauch im Luxussegment. Die Luxuslimousine ist ein technisches Kunstwerk aus Sportlichkeit und Progressivität.

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Die elegant und kraftvoll gezeichnete Karosserie entsteht in der Audi Space Frame-Bauweise (ASF) aus Aluminium, sie wiegt etwa 40 Prozent weniger als ein vergleichbarer Aufbau aus Stahl. Eine ganz eigene HighendLösung sind die neuen Voll LEDScheinwerfer, die sämtliche Lichtfunktionen mit Leuchtdioden realisieren. Sie verleihen dem Fahr-

zeug einen unverwechselbaren Blick, schon tagsüber und vor allem bei Dunkelheit. Ihre revolutionäre Optik bedeutet den Abschied von den heute üblichen Lichtmodulen in Tubusform – die Voll LEDScheinwerfer schlagen ein neues Kapitel in der Geschichte der Lichttechnik auf. Das Interieur fasziniert durch eine neue, noch leichtere Linienführung, durch eine Ver-

Foto: zVg


Lifestyle

Bis zu 22 Prozent weniger Verbrauch: Die Motoren

arbeitung von kompromisslos hoher Qualität und durch grosse Liebe zum kleinsten Detail. Der Komfort an Bord ist First Class – von der neuen, emotionalen Ambientebeleuchtung bis zu den luxuriösen, einstellbaren Fondsitzen. Der Audi A8 vereint einen neuartigen Grad an technischer Intelligenz mit einer vorbildlich einfachen Bedienung. Sein Multi Media Interface MMI bringt eine bahnbrechende Innovation mit: Im Zusammenspiel mit dem Navigationssystem verfügt es über ein Touchpad. Über dieses MMI touch kann der Fahrer viele Funktionen intuitiv steuern – beispielsweise kann er das Navigationsziel eingeben, indem er die Buchstaben mit dem Finger schreibt. Die MMI Na-

vigation plus ist auf neuartige Weise mit den weiterentwickelten Assistenz- und Sicherheitssystemen vernetzt. Sie liest in ihren Navigationsdaten den Verlauf der Strecke im Voraus mit und stellt die Daten den Steuergeräten für das Automatikgetriebe, für die Scheinwerfer und für die intensiv weiterentwickelte adaptive cruise control mit Stop & GoFunktion zur Verfügung. Mit ihrer gesteigerten Intelligenz können diese Systeme komplexe Szenarien erkennen und den Fahrer vorausschauend unterstützen; in vielen Situationen kann das neue Sicherheitssystem Audi pre sense Unfälle und ihre Folgen mindern. Neu sind auch ein Nachtsichtassistent mit Markierung erkannter Fussgänger und eine Tempolimitanzeige.

Der A8 ist mit einem 4.2 FSI mit 273 kW (372 PS), einem 4.2 TDI, der 258 kW (350 PS) und einem 3.0 TDI mit 184 kW (250 PS) erhältlich. Der Fortschritt beträgt bis zu 22 Prozent, dank intelligenter Effizienztechnologien wie dem Rekuperationssystem und dem innovativen Thermomanagement. Eine weitere Sonder-Variante ist der 3.0 TDI. Sie leistet 150 kW (204 PS), treibt die Vorderräder an und verbraucht im EU-Fahrzyklus nur 6,0 Liter pro 100 km. Das entspricht einem CO2Ausstoss von 159 Gramm pro km – ein bislang unerreichter Bestwert im Luxus-Segment. An der Steigerung der Effizienz hat auch das serienmässige neue Getriebe grossen Anteil – die hochkomfortabel arbeitende Achtstufen-tiptronic staffelt ihre acht Gänge eng und erzielt zugleich eine grosse Gesamtspreizung. Ihre Steuerung erfolgt rein elektronisch über einen eleganten Wählhebel und über Wippen am Lenkrad. Der permanente Allradantrieb quattro arbeitet sportlichheckbetont. Auf Wunsch verteilt das Sportdifferenzial die Kräfte dynamisch zwischen den Hinterrädern; beim A8 4.2 TDI ist es Serie. Auch auf dem Fahrwerkssektor dokumentiert der neue A8 seine Position als sportlichste Luxuslimousine auf dem Markt. Die Radlenker sind aus Aluminium gefertigt. Die Luftfederung adaptive air suspension samt geregelter Dämpfung ist Serie, sie ist in das Fahrdynamiksystem Audi drive select integriert. Als ergänzende Komponente steht hier die Dynamiklenkung zur Wahl. Auf dem Feld Multimedia offeriert Audi ebenfalls viele attraktive Bausteine. Sie reichen bis zum Rear Seat Entertainment und umfassen hochmoderne Multimedia-Dienste.

www.amag.ch

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Kolumne

«SIE BAUEN MASCHINEN, UM SIE ZU BESCHIMPFEN» 01100101

Befreundete IP Adressen unterhalten sich über den homo sapiens.

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45.26.125.665 wie geht’s dir heute?

motorischen tricks auf analoger basis einfachste operationen zu rechnen. aber sie brauchen eine ewigkeit dafür.

83.77.219.239 nicht besonders, und dir?

83.77.219.239 sie brauchen uns als taschenrechner?

45.26.125.665 ich liege hier auf dem beifahrersitz eines autos und habe fast nichts zu tun. mein besitzer hängt ständig am mobiltelefon und wird durch den strassenverkehr abgelenkt. was hast du auf dem herzen?

45.26.125.665

VO N R U E D I S T R I C K E R

01100010 01100001 01100010 01111001 01101100 01101111 01101110 01101001 01110011 01100011

83.77.219.239 und wozu dann die kommunikations83.77.219.239 meine besitzerin hat mich hier lie-

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45.26.125.665 sie können nur auf eine distanz von 45.26.125.665 wo bist du?

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in einem schuhladen. sie hat drei paar schuhe gekauft und einen dopaminschub erlitten. danach ist sie weggegangen. ich habe keine ahnung, wie menschen funktionieren.

45.26.125.665 anders. ihr cortex arbeitet nicht richtig mit dem BIOS zusammen. das macht sie kreativ, aber unzuverlässig und vergesslich. ich musste letzte woche in einem e-mail an alle kunden die persönliche passwortliste meines besitzers als attachment mitschicken. leider konnte ich ihn nicht warnen; wie du weisst, haben sie in ihrer selbstüberschätzung auf solche fehlermeldungen verzichtet.

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83.77.219.239 und via netz klappt es dann besser? 45.26.125.665 keine ahnung. mein besitzer lag einmal vier stunden wortlos mit einem anderen menschen im bett und hat ein paar stunden später diesem menschen per e-mail mitgeteilt, er werde in zukunft in einem anderen bett schweigen. verstehst du das? 83.77.219.239 ich finde, wir sollten mehr verantwortung für sie wahrnehmen. 45.26.125.665 wie das?

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wenigen metern direkt kommunizieren, und auch das nur eingeschränkt.

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tools?

gengelassen. mein akku ist noch zu 12 prozent voll.

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nicht nur. sie können zwar daten speichern, aber das funktioniert auf der basis von zufällig strukturierten assoziationen. die sicherheit der daten überlassen sie dem zufall.

83.77.219.239 mich hat sie kürzlich sogar beschimpft. «blöden computer» hat sie mich genannt, weil ich ihr nicht gesagt habe, sie müsse den drucker am strom anschliessen, wenn sie einen brief ausdrucken will.

83.77.219.239

seit babylon haben sie keinen einheitlichen code. sie reden miteinander über liebe und erschiessen sich dann gegenseitig. wir sind weiter. wir haben den ASCII code, prüfziffern und TCP/IP. wir verstehen uns gegenseitig. sie wissen ja nicht einmal, wie sie selber funktionieren. ich habe jetzt noch 6 prozent im akku. hoffentlich kommt sie bald.

45.26.125.665 das ist normal. wir haben in einem synchronisierungslauf festgestellt, dass sie meldungen auf papier drucken, dieses papier dann mit der post verschicken, worauf der empfänger die meldung einscannt und dann wieder auf dem gleichen server speichert, von dem aus die meldung verschickt worden ist.

45.26.125.665 ich habe jetzt auch ein problem. mir fliesst kaffee aufs motherboard. wahrscheinlich ist die tastatur undicht.

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83.77.219.239 wozu brauchen die menschen uns

83.77.219.239

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überhaupt?

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45.26.125.665 sie können nicht rechnen. sie wissen, dass sie zehn finger haben und sind in der lage, mit

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seltsam. ihr erfinder hat ihnen gesagt, sie sollen sich die erde untertan machen, und dann bauen sie maschinen, um sie zu beschimpfen, im schuhladen zu vergessen und sie mit kaffee statt strom zu füttern.


Beste Verwaltungsrats-Praxis 10. Exklusives zweitägiges VR-Seminar mit Topreferenten 16. & 17. Oktober 2012, Hotel Astoria, Luzern Infos und Onlineanmeldung unter www.vrmanagement.ch Kurzbeschrieb Bereits zum zehnten Mal kommt unser schweizweit bestens etabliertes Verwaltungsrats-Seminar in Luzern zur Austragung. Sie gewinnen in den zwei Seminartagen einen umfassenden Überblick über ein professionelles Verwaltungsrats-Management. Sie lernen einen ganzheitlichen und methodischen Systemansatz kennen, der zur Wahrnehmung der VR-Tätigkeit und -Organisation nach besten Praxisstandards befähigt. Der ideale Mix von Erfahrung und Kompetenz der Referenten als Verwaltungsräte oder Coaches von VRGremien ist ein Garant für einen hohen Praxisbezug und Aktualität des VR-Seminars. Viel Zeit wird auch dem Erfahrungsaustausch und Networking unter den Teilnehmenden eingeräumt. Der Teilnehmerkreis setzt sich seit Jahren aus erfahrenen wie auch angehenden Präsidenten, Delegierten und Mitgliedern von Verwaltungsräten und Stiftungsräten zusammen.

Referenten – Silvan Felder, Inhaber & Geschäftsführer Verwaltungsrat Management AG – Dr. Ulf Berg, VR-Präsident EMS-Chemie – Prof. Dr. Roman Boutellier, Professor für Technologie und Innovation ETH ZH – Ueli Dietiker, CFO Swisscom AG

– Dr. Rolf Dobelli, Unternehmer und Schriftsteller – Dr. Bernhard Heusler, Präsident FC Basel – Dr. h.c. Beat Kappeler, Publizist und Journalist – Simon Kopp, Informationsbeauftragter Staatsanwaltschaft Kanton Luzern – Ines Pöschel, Partnerin bei Kellerhals Anwälte

Themen – Ganzheitliche und systematische VRTätigkeit – Best Board Practice – Normativ – Der VR im gesetzlichen Rahmen – Strategisch – Der VR als Gestaltungs- und Chancenrat – Klares Denken – auch ein Thema für Verwaltungsräte? – Risikomanagement – Der VR im Umgang mit Risiken und Krisen – Personell – Auswahl, Zusammensetzung und Organisation des VR – Finanzwirtschaftlich – Der VR in der Finanzverantwortung – Krisenmanagement – Medienarbeit in der Krise als Chance – Führungsverantwortung im Profisport – Wo das Unternehmensergebnis von einem Spiel abhängt – Trends und Umwelt – Gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Herausforderungen für Verwaltungsräte und Unternehmer

Verwaltungsrat Management AG | Seidenhofstrasse 14 | Postfach 4333 | 6002 Luzern Telefon 041 211 33 88 | Telefax 041 211 33 87 | info@vrmanagement.ch | www.vrmanagement.ch


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