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DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE

VR

PRAXI S ETHOS-DIREKTOR DOMINIQUE BIEDERMANN

ANTOINETTE HUNZIKER-EBNETER

BANKENREGULIERUNG DURCH TRANSPARENZ

2/ 2 011 www.vrpraxis.ch

«DIE TÜREN ÖFFNEN SICH»

NACHHALTIGKEIT IST KEINE NISCHE

E I N FAC H M AG A Z I N D E R


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www.hanhart.com

T E

MASTERING

PIONEER TWINDICATOR


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Editorial

ZURÜCK ZUM MENSCHEN Ökologische Verträglichkeit mag sich gut vermarkten lassen, als alleiniges Nachhaltigkeits-Kriterium ist sie jedoch nicht hinreichend. Nebst Respekt gegenüber der Umwelt und bestehenden Ressourcen sind soziale Belange und eine gute Corporate Governance die zentralen Komponenten nachhaltigen Wirtschaftens. Abgangs entschädigungen von 100 Millionen Franken, Machtkonzentrierungen in Form von Doppelmandaten, kurzfristig ausgerichtete monetäre Incentivierungen: Das ist der Stoff aus dem gute Corporate Governance und Nachhaltigkeit nicht gemacht sind. Ein nachhaltiger Investor beteiligt sich an der Gestaltung des Unternehmens und wartet nicht bloss seine Rendite ab. Auf den Punkt bringt dies Ethos-Direktor Dominique Biedermann: «Nur als aktiver Aktionär ist man auch tatsächlich ein nachhaltiger Anleger» (Interview S. 6). Dass ein nachhaltiges Leuchtturm-Projekt und eine auf recyceltem Papier gedruckte Broschüre noch kein nachhaltig wirtschaftendes Unternehmen macht, stellt auch Antoinette Hunziker-Ebneter fest, welche mit ihrer Forma Futura Invest AG die konventionellen Spielregeln des Finanzmarktes erfolgreich hinterfragt (Interview S. 26). Foto: Matthew Hua

Nachhaltige Ziele müssen in der Unternehmens-Strategie klar festgelegt, kontinuierlich umgesetzt sowie geprüft und entlang der gesamten Wertschöpfungskette angesetzt werden. Wer virtuelles Geld virtuellem Risikomanagement unterstellt, fühlt sich nicht mehr verantwortlich. Wenn Überkomplexität dominiert und der menschliche Kontakt abhanden kommt, kann es auch keine Nachhaltigkeit geben. Langfristig erfolgreiche Unternehmen müssen an zukunftsfähigen Strukturen nicht nur interessiert sein, sondern diese mittragen und fördern. Auch oder gerade in dynamischen und kritischen Zeiten. Nebst spannenden Interviews und praktischen Strategieempfehlungen, befassen wir uns auch gerne mit den «leichteren» Seiten des Lebens. Lesen Sie hierzu unsere LifestyleBeiträge zu Tesla (S. 42) und Yacht-Kreuzfahrten im Mittelmeer (S. 46).

Willy-Andreas Heckmann, Chefredaktor heckmann@unternehmerzeitung.ch 2/2011 ⎮ www.vrpraxis.ch ⎮ 3


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Inhalt

IM GESPRÄCH 6 Dominique Biedermann, Direktor von Ethos 26 Antoinette Hunziker-Ebneter, CEO und Gründungspartnerin der Forma Futura Invest AG 32 Bruno Chiomento, CEO Ernst & Young Schweiz

T I T E LT H E M A 12 Nachhaltigkeit lohnt sich 14 Round-Table mit Giles Keating, John Tobin und Stefan Keitel

Foto: Matthew Hua

6

22 Nachhaltige Unternehmensstrategien 24 Wachstum im Kleinen

STRATEGIE 30 Psychologisches Eigentum 34 KMU-Chefs im Spannungsfeld 36 Die Supply Chain neu konfigurieren

GELD 38 Attraktive Vorsorgelösung

RECHT

Foto: zVg

14

40 Mehrheitsprinzip versus Minderheitenschutz

LIFESTYLE 42 Elektrischer Luxus 44 Vernetzt mobil 46 Adria, mon amour

KOLUMNE 50 Sozialer Kitt oder Sprengstoff

26

Foto: Birthe Grautmann

TITELBILD: Keystone Impressum

VR

VR-PRAXIS – DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE erscheint zusammen mit der UnternehmerZeitung im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Köschenrütistrasse 109, CH-8052 Zürich, Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.vrpraxis.ch, info@vrpraxis.ch HERAUSGEBER: Remo Kuhn, kuhn@unternehmerzeitung.ch VERLAGSLEITUNG: Urs Huebscher, huebscher@unternehmerzeitung.ch CHEFREDAKTOR: Willy-Andreas Heckmann, heckmann@unternehmerzeitung.ch REDAKTION: Peter Blattner, blattner@unternehmerzeitung.ch, Birthe Grautmann, grautmann@unternehmerzeitung.ch, Urs Huebscher, huebscher@unternehmerzeitung.ch MITARBEIT AN DIESER AUSGABE: Simon Bühler, Karin Bürgi, Beatrice Erb, Frank Halter, Steffen Klatt, Peter Mendler, Thomas Schröder, Philipp Sieger, Alexander Stiehler, Ruedi Stricker, Stefan Thurnherr, Sarah Zimmermann LAYOUT & PRODUKTION: Bruno Strupler, print@unternehmerzeitung.ch DRUCK: Rankwoog Print GmbH, Zofingen NACHDRUCK: Mit schriftlicher Genehmigung des Verlags und detaillierter Quellenangabe © UnternehmerZeitung / SWISS BUSINESSPRESS SA TEXT- UND BILD-MATERIAL: Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. Im Verlag SWISS BUSINESSPRESS erscheinen ausserdem: SWISS NEWS – The National English Journal, ATTIKA – Das Zürcher Magazin, PAULI-CUISINE – Das Gastronomie-Fachmagazin, BUSINESS CLASS – Das Lifestyle-Magazin der UnternehmerZeitung

PRAXI S

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«SELBST BEI DEN HARTNÄCKIGSTEN ÖFFNEN SICH NUN DIE TÜREN» Die Stiftung Ethos wurde 1997 zur Förderung einer nachhaltigen Anlagetätigkeit gegründet und ist Eigentümerin des Unternehmens Ethos Services, welches Beratungs- und Vermögensverwaltungsmandate für nachhaltige Anlagen betreut. EthosDirektor Dominique Biedermann sprach mit VR-Praxis über die Bedeutung eines aktiven Aktionariats, unvernünftige Saläre und die zunehmende Dialogbereitschaft grosser Unternehmen.

Fotos: Matthew Hua

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Im Gespräch

I N T E R V I E W W I L L Y- A N D R E A S H E C K M A N N

Herr Biedermann, wie begreifen Sie den Terminus «Nachhaltigkeit»? Vereinfacht formuliert ist Nachhaltigkeit jene Form von Entwicklung, welche uns erlaubt mit Respekt für künftige Generationen zu leben.

« Nur als aktiver Aktionär ist man auch tatsächlich ein nachhaltiger Anleger»

Wann ist eine Investition nachhaltig? Vor über hundert Jahren existierte in gewissen Kirchenmilieus der USA die Ansicht, man könne nicht in alle Unternehmen investieren. Bereits dann bestanden hinsichtlich Investitionen Ausschlusskriterien; so wurde beispielsweise nicht in den Handel mit Waffen oder Alkohol investiert. Heute ist die Lage selbstverständlich komplexer. Zwei Aspekte müssen meiner Meinung nach heutzutage gegeben sein, damit eine Anlage als nachhaltig bewertet werden kann: Erstens muss ein Portefeuille an Titeln aufgebaut werden – hier dürfen nicht bloss klassisch finanzielle Kriterien fokussiert werden, nötig ist auch eine Analyse der Unternehmen bezüglich Beeinträchtigung der Umwelt, Soziales und Governance. Zweitens, und das ist für mich absolut notwendig, sollte ein Aktionär nicht nur auf seine Dividende warten, sondern unbedingt seine Aktionärsrechte wahrnehmen. Nur als aktiver Aktionär ist man auch tatsächlich ein nachhaltiger Anleger. Wie kann ich als Anleger sicherstellen, dass ich in nachhaltige Fonds investiere? Heute bietet eigentlich jede Bank Produkte an, welche als «nachhaltige Anlagen» klassifiziert werden. Da muss man aufpassen. In meinen Augen ist lediglich die Hälfte dieser Fonds wirklich nachhaltig, weil sie eben nicht beide erwähnten Aspekte miteinbeziehen. Man sollte sich keinesfalls genieren Fragen zu stellen. Viele konzentrieren sich ausschliesslich auf die anfängliche Investitionsentscheidung und den Portfolioaufbau, und damit auf die Analyse des Unternehmens – der Rest wird aber oft vergessen; nämlich die Ausübung des Stimmrechts während der gesamten Zeit der Investition.

DOMINIQUE BIEDERMANN Dr. oec. Dominique Biedermann ist Direktor von Ethos – Schweizerische Stiftung für nachhaltige Entwicklung. Er war 1997 an der Gründung der Ethos Stiftung beteiligt und wurde deren erster Präsident. Zudem war er stell vertretender Direktor (1991-1994) und Direktor (1994-1997) der Caisse de prévoyance du Canton de Genève (CIA). Heute ist Biedermann auch Lehrbeauftragter im Rahmen des Masterkurses «Ethik und Volkswirtschaft» an der Uni versität Freiburg und unterrichtet regelmässig am Institut für Finanzdienstleistungen in Zug (IFZ). Er ist Mitglied des Verwaltungsrats von Expert Corporate Governance Service (ECGS) in London, Mitglied der Geschäftsprüfungs kommission von Fastenopfer der schweizerischen katholischen Kirche sowie Mitglied des Ethikund Deontologieausschusses der Universität Genf. www.ethosfund.ch

Aktionäre üben demnach ihr Stimmrecht zu selten aus? Ja, absolut. Und das ist ein signifikantes Problem unserer Aktionärsdemokratie, nicht nur in der Schweiz, auch in den Nachbarländern. Die Teilnahme an den Generalversammlungen ist relativ gering. Dies hat mehrere Gründe. Erstens haben viele Investoren noch nicht verstanden, dass es einen wirtschaftlichen Wert hat zu stimmen, auch wenn man nicht der grösste Aktionär ist. Zweitens verlei-

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hen viele Aktionäre ihre Titel, das sogenannte «Securities Lending», und verlieren auf diese Weise ihr Stimmrecht, erhalten aber im Gegenzug eine finanzielle Entschädigung. Apropos Stimmrecht respektive Stimmempfehlungen; da haben Sie eine Vereinbarung mit Raiffeisen... Das ist richtig, ja. Alle Stimmrechte von Schweizer Unternehmen, welche in den verschiedenen Raiffeisen-Portefeuilles vertreten sind, werden gemäss Ethos-Empfehlungen ausgeübt. Wäre so eine Vereinbarung auch mit anderen Banken vorstellbar? Ethos verkauft grundsätzlich solche Dienstleistungen nur an Banken, bei denen Ethos kein Aktionär ist. Bei den kotierten Banken bestünde ein Interessenkonflikt: Ethos kann kein Mandat übernehmen und gleichzeitig Unabhängigkeit bewahren. Kann Rendite mit Nachhaltigkeit einhergehen? Man muss die Rendite jedes Fonds über eine gewisse Zeit hinweg analysieren. Zudem ist die jeweilige Kategorie von Bedeutung; sprechen wir von Schweizer Aktien, ausländischen Aktien oder Obligationen? Es lässt sich nicht beweisen, dass nachhaltige Anlagen immer besser oder immer schlechter rentieren. Wenn es um nachhaltige Small und Medium Cap Titel des Schweizer Marktes geht, so haben diese in den letzten fünf Jahren eine überdurchschnittliche Rendite erzielt. Bei ausländischen Portefeuilles ging das etwas in die andere Richtung, seit einigen Monaten lagen jedoch auch diese vor dem Index. Für einen nachhaltigen Anleger ist nicht nur die finanzielle Rendite von Bedeutung. Nebst einer guten finanziellen Rendite, erwarten nachhaltige Investoren auch eine gute Umwelt- und Sozial-Rendite. Hier positioniert sich Ethos klar besser als konventionelle Fonds. Welche Wirtschaftsbereiche haben den grössten Aufholbedarf hinsichtlich nach haltiger Kriterien? Hier kann man keine bestimmte Branche nennen. In jedem Bereich gibt es gute und schlechte Beispiele. Bei den sensiblen Branchen, etwa im Umwelt-Bereich, zeigt sich, dass die Unternehmen ein geschärftes Bewusstsein haben, denn sie stehen unter dem Druck der Öffentlichkeit, der Gesetze, der Aktionäre und Kunden. Holcim beispielsweise, eine Firma mit einem grosse Einfluss auf die Umwelt, nimmt die ökologische Verantwortung sehr ernst und arbeitet diesbezüglich seit Jahren seriös.

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«Es ist vielen klar geworden, dass es eine neue Sichtweise braucht» Die Anzahl Unternehmen, welche mit Nach haltigkeit werben, nimmt stetig zu. Wie kam es zu diesem Paradigmenwechsel? Unsere Welt verändert sich relativ schnell. Etwa was das Klima anbetrifft ist klar: Man muss handeln. Ein weiterer Grund ist sicherlich die Krise. Seit 2008 ist offensichtlich, dass das Wirtschaftswachstum nicht einfach passiert; Gewinne fliegen einem nicht automatisch zu, Grossunternehmen können Konkurs gehen. Es ist vielen klar geworden, dass es eine neue Sichtweise braucht. Diese neue Sichtweise fokussiert auf Umwelt, Soziales und Corporate Governance. Gerade was den letzten Aspekt anbelangt, hatten die Investoren vor einigen Jahren noch grosse Mühe mit Unternehmen ins Gespräch zu kommen, was sich zum Glück stark verändert hat. Die Unternehmen haben verstanden, dass die Kunden nicht bloss ein gutes Produkt zu einem günstigen Preis kaufen, sondern auch einen Produktionsprozess. Ein Beispiel wäre hier Nike. Als bekannt wurde, dass Kinderarbeit Teil der Produktion war, regte sich öffentlicher Widerstand. Hier ging es nicht um die Qualität oder den Preis, sondern eben um den Produktionsprozess. Die öffentliche Meinung hat einen grossen Einfluss. Die Unternehmen sind sensibilisiert und verstehen, dass die Umgangsformen mit Mitarbeitern und Lieferanten, selbstverständlich aber auch der CO2-Ausstoss etc., von Kunden wahrgenommen wird. Nachhaltigkeit in die Strategie miteinzubeziehen ist vorteilhaft für die Reputation, zudem kann man sich als Pionier positionieren. Wer in den Bereichen Soziales und Umwelt progressiv ist, hat einen Vorsprung, kann neue Produkte entwickeln und neue Märkte gewinnen.


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Im Gespräch

Welches Schweizer Unternehmen ist in Hinblick auf Ihre Bemühungen bis dato resistent? Als Universum haben wir die 100 bis 120 grössten börsenkotierten Schweizer Unternehmen. Darunter gibt es fortschrittliche Unternehmen und andere haben punkto Nachhaltigkeit noch Mühe. Ich würde dennoch nicht sagen, dass es ganz weisse und ganz schwarze Schafe gibt. Ein bestimmtes Unternehmen möchte ich daher nicht nennen. Ausserdem ist Ethos mit allen im Gespräch. Also auch mit jenen, welche in Bezug auf Nachhaltigkeit noch weniger fortgeschritten sind. Selbst bei den Hartnäckigsten öffnen sich nun die Türen. Dies hat sicher auch damit zu tun, dass Ethos eine breite Unterstützung geniesst. Ethos vertritt 120 Pensionskassen und Stiftungen als Mitglieder; was einem Vermögen von 140 Milliarden Franken entspricht, das Ethos zumindest zu einem Teil verwaltet. Was zeichnet denn Pensionskassen als Anleger aus? Pensionskassen haben eine sehr langfristige Orientierung und eine relativ stabile Verteilung ihrer Investitionen. Das heisst, sie investieren in Immobilien, in Bonds und in Aktien. Ausserdem sind Pensionskassen loyale, langfristige Aktionäre. Und mit den Aktieninvestitionen in Schweizer Grossunternehmen sind Pensionskassen gar «gefangene» Aktionäre, denn sie werden aufgrund der relativen Unternehmensgrösse immer Aktien beispielsweise von UBS und Credit Suisse im Portfolio haben. In solch einer Situation besteht ein besonderes Verhältnis zum Verwaltungsrat und Management. Sie wissen, dass Pensionskassen langfristig Aktionäre bleiben werden und Geduld haben. Daher ist der Dialog mit Ethos für Unternehmen interessant. Denn sie wissen, dass langfristig orientierte Investoren wie Ethos keine Weltrekords-Rendite erwarten, dafür eine gute und nachhaltige Rendite. Was sollte sich hinsichtlich Corporate Governance noch ändern? Gute Corporate Governance setzt den Fokus insbesondere auf drei Aspekte. Erstens, der Verwaltungsrat: Wie ist dieser zusammengesetzt und wie gut funktioniert dieser? Bei einigen Unternehmen ist dieser Faktor kein Problem, andere haben Mühe damit, ihren Verwaltungsrat mit kompetenten, unabhängigen und verfügbaren Mitgliedern zu besetzen. Zweitens interessiert die Vergütungspolitik: Wie sind die Vergütungselemente strukturiert und wieviel können Geschäftsleitungsmitglieder und Mitarbeitende verdienen? Drittens betrachtet Ethos die Aktionärsrechte: Ist die Hürde, ein Traktandum an der Generalversammlung vorbringen zu können,

akzeptabel? Besteht die Möglichkeit die Verwaltungsräte individuell zu wählen? Hat man das Anrecht auf ein detailliertes Protokoll der Generalversammlung? All diese Elemente sind noch nicht selbstverständlich. Ein Drittel der Schweizer Unternehmen zählen nicht einmal die Stimmen an Generalversammlungen. Im Protokoll ist dann zu lesen, dass ein Traktandum mit grosser Mehrheit angenommen worden sei. Unglaublich! Ist die gegenwärtige Rechtslage im Hinblick auf Aktionärsrechte unbefriedigend? Die Revision des Obligationenrechts ist im Gange und geht in eine gute Richtung. Speziell behandelt wird die Vergütung, beschleunigt durch die «Volksinitiative gegen die Abzockerei». Weiter dürfte neu die individuelle Wahl im Gesetz stehen. Heikel ist sicher die Behandlung der Depot- und Organ-Stimmen, welche abgeschafft werden sollten. Ethos fordert in diesem Zusammenhang, dass die obligatorische Protokollierung der Generalversammlungen auch die präzisen Abstimmungsresultate enthält und das Protokoll innert einer nützlichen Frist veröffentlicht wird. Unsicherheit besteht auf der Seite der Vergütung. Da kommt es wahrscheinlich zur Abstimmung über die Volksinitiative, welche weiter geht als der indirekte Gegenvorschlag des Parlaments. Weshalb braucht es ein «aktives Aktionariat»? Ein Aktionär hat ein Interesse daran, bei ausgewählten Entscheidungen mitbestimmen zu können. Das höchste Gremium ist die Generalversammlung und sie wählt den Verwaltungsrat, welcher die Geschäftsleitung ernennt. Die Aktionäre haben zudem finanzielle Rechte und entscheiden über den Jahresbericht, unter Umständen den Vergütungsbericht, die Dividende etc. All das sind bedeutende Entscheide. Daher gehört es zur treuhänderischen Pflicht von institutionellen Investoren, die Stimmrechte auszuüben. Das Problem liegt also auch bei den Investoren. Diese müssen überzeugt werden, dass sich Abstimmen lohnt. Dies gilt nicht nur für Pensionskassen sondern auch für Versicherungsgesellschaften. In anderen Ländern ist es für Versicherungen obligatorisch abzustimmen. In der Schweiz besteht hier noch Aufholbedarf. Warum ist ein Salär von 20 Millionen Franken zu viel? Weil das unvernünftig ist. Interessant ist aber, wie die Löhne ausbezahlt werden; gibt es Leistungskriterien oder wird der Betrag in jedem Fall ausbezahlt? Ethos hat übrigens keine Obergrenze für Manager-Vergütungen vorgeschlagen. Im Vordergrund

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steht das Verhältnis zwischen dem fixen und dem variablen Lohnanteil. Der fixe Lohn sollte abhängig sein von der Grösse und Komplexität des Unternehmens. Dennoch halte ich persönlich einen Lohn von über zehn Millionen für unverhältnismässig. Wie könnte ein Vorgehen oder eine Formel zur Ermittlung adäquater Saläre aussehen? Es müssen mehrere Punkte beachtet werden. Der fixe Lohn sollte nicht höher sein als der Median einer Vergleichsgruppe ähnlich grosser und komplexer Unternehmen. Zu diesem fixen Lohn kommt der variable, welcher auch tatsächlich variabel sein sollte – nämlich in Abhängigkeit von Zielen, die erreicht werden müssen. Werden diese Ziele erreicht, ist es zulässig, maximal nochmals den Betrag des fixen Lohns auszubezahlen. Das heisst, wenn der Fixlohn 100 beträgt, kann der variable Teil nochmals 100 betragen, sofern die gesetzten Ziele erreicht werden. Wenn diese Ziele übertroffen werden, dann ist das Doppelte des Fixlohns als variabler Teil vorstellbar. Somit betrüge die Gesamtvergütung also 300. Werden die Ziele jedoch nicht erreicht, muss der variable Anteil null sein und lediglich der Fixlohn ausbezahlt werden. Der Endlohn läge demnach also zwischen 100 und 300. Wie begründen Sie das? Es ist ungeeignet, wenn eine Person 90 oder 95 Prozent des Lohns als variablen Anteil erhält. Denn somit ist der Druck der zu erreichenden Ziele sehr hoch und die begünstigte Person wird – mit einem fast ausschliesslich variablen Gehalt – kaum im langfristigen Interesse des Unternehmens handeln. Somit tragen die Aktionäre ein grosses Risiko. Halten Sie Abgangs-Entschädigungen grundsätzlich für falsch? Es existiert absolut kein Grund, Abgangsentschädigung auszubezahlen. Man respektiert den Arbeitsvertrag, wie unlängst geschehen mit Oswald Grübel. Er hat noch sechs Monate Lohn zu gute, das ist absolut korrekt. Aber wieso müsste hier noch etwas darüber hinaus ausbezahlt werden? Für langfristige Aktionäre sind daher Arbeitsverträge mit einer Kündigungsfrist von mehr als 12 Monaten unakzeptabel. Längere Kündigungsfristen entsprechen versteckten Abgangsentschädigungen. Kann hier mit Konsultativ-Abstimmungen tatsächlich etwas erreicht werden? Selbstverständlich. Für Aktionäre ist es wichtig, auch zu Wort kommen zu können, wenn es um die Lohnpolitik geht. Das soll nicht heissen, dass die Aktio-

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« Es existiert absolut kein Grund, Abgangsentschädigung auszubezahlen» näre sich über den Lohn in Franken äussern, sondern über das Vergütungssystem. Letztes Frühjahr hat ungefähr die Hälfte der hundert grössten Schweizer Unternehmen eine sogenannte «Say on Pay»-Abstimmung durchgeführt. Und in einem Fall lehnte die Generalversammlung den Vergütungsbericht sogar ab: Nur 45 Prozent der Aktionäre von Weatherford stimmten zu. Viele institutionelle Investoren haben dagegen gestimmt, weil Abgangsentschädigungen von mehr als 100 Millionen Dollar ausbezahlt werden können. Das ist unakzeptabel und es wird nun erwartet, dass der Verwaltungsrat handelt. Allerdings reicht bereits eine kleinere, aber bedeutende Opposition von 10 oder 20 Prozent Gegenstimmen, um den Verwaltungsrat zum Handeln zu bewegen. Ein Unternehmen – und dieses erhielt immerhin 90 Prozent Ja-Stimmen – meldete sich einen Tag nach seiner Generalversammlung unzufrieden bei Ethos: 10 Prozent Gegenstimmen seien ein Affront gegenüber dem Verwaltungsrat, dessen Ziel eine 99-prozentige Zustimmung sei. Das Unternehmen erkundigte sich nach dem Grund der Ablehnung, um Verbesserungen einzuleiten. Damit war der Dialog eröffnet.


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Im Gespräch

Es gibt viel weniger Doppelmandate in der Schweiz als vor einigen Jahren, da gehen wir sicher in eine gute Richtung. Trotzdem gibt es Unternehmen, mit denen wir Mühe haben. Beispielsweise hat Geberit letztes Jahr die Doppelfunktion eingeführt – ganz entgegen dem Trend. Vor der Generalversammlung äusserte sich Ethos klar dagegen, war aber in der Minderheit. Bei der nächsten Gelegenheit wird Ethos diese Problematik aber wieder aufgreifen. 1997 waren Sie Mitbegründer von Ethos; was war damals Ihre Zielsetzung? Damals war ich Geschäftsführer der Pensionskasse des Kantons Genf. Dort standen wichtige Entscheide im Bereich Asset Allocation an: Sollten 20 oder 30 Prozent des Vermögens in Aktien investiert werden? Die Antwort war klar: Ja, aber nicht irgendwie. So kam es zur Gründung von Ethos. Die Schweizer Pensionskassen sollten eine Möglichkeit haben, nachhaltig und verantwortlich zu investieren. Heute, 15 Jahre später, existiert dieser rote Faden noch immer, jedoch mit einem grossen Unterschied: Vor 15 Jahren hatte man grosse Mühe, mit Unternehmen in einen Dialog treten zu können. Heute ist das nicht mehr der Fall. Dies ist ein bedeutender Fortschritt für Ethos und die Unternehmen.

Sie sind als vehementer Gegner von Doppelmandaten bekannt; machen Doppelmandate also nie Sinn? Ethos war immer kritisch gegenüber Doppelmandaten. Ein Unternehmen sollte gut organisiert sein: Ein Präsident hat einen Vize-Präsidenten, ein CEO sollte einen Ersatz haben, der als CEO agiert, wenn es dem eigentlichen CEO nicht möglich ist, seine Tätigkeit auszuüben. Es gibt also keinen Grund, dass sämtliche Entscheide des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung bei der gleichen Person liegen. Offiziell wird oft kommuniziert, es gäbe einen Plan für die Nachfolge. Wenn es denn aber konkret wird, heisst es häufig, die Dinge hätten sich anders entwickelt und die beste Lösung sei eine Konzentration der Macht bei nur einer Person. Das ist aber nicht der Geist unseres Obligationen-Rechts. Es ist vorgesehen, dass der Verwaltungsrat eine wichtige Rolle zu spielen hat; ihm obliegt die Oberaufsicht über ein Unternehmen, die Geschäftsleitung hingegen führt das Unternehmen. Es macht keinen Sinn, hier Kompetenzen zu vermischen, denn sich selbst zu kontrollieren, ist schlecht möglich. Sind wir diesbezüglich in der Schweiz bereits am Ziel?

Was erachten Sie als Ihren grössten Erfolg? Zwei Dinge. Erstens, mehrere grosse Unternehmen und wichtige Manager davon überzeugt zu haben, dass wir in ihrem Sinne denken. Und zweitens, dass immer mehr Pensionskassen realisiert haben, dass es sich lohnt, aktiv mit jenen Unternehmen in einen Dialog zu treten, in welche man investiert. Ethos begann mit zwei Pensionskassen, heute sind es 120, die hinter Ethos stehen. Das kam aber nicht automatisch, das kann ich Ihnen sagen. Wo liegen die dringlichsten Aufgaben der nächsten Jahre? Die Kooperation zwischen den Aktionären auf internationaler Ebene zu intensivieren, zu verbessern. In der Schweiz sind rund zwei Drittel des Aktionariats nicht Schweizerisch. Wenn man also im Interesse des Unternehmens etwas bewegen möchte, so kann das nicht nur auf der Schweizer Seite geschehen. Ich hoffe die Unternehmen verstehen künftig immer besser, dass mit Selbstregulierung viel erreicht werden kann und es nicht immer zwingend neue Gesetze braucht. Hier haben wir in der Schweiz was die Vergütung angeht noch ein grosses Problem – einige Unternehmen scheinen da noch beratungsresistent zu sein.

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NACHHALTIGKEIT LOHNT SICH Mit neuen Produkten und effizienteren Prozessen können Unternehmen alte Geschäftsfelder sichern und neue erschliessen. Sie können Kosten sparen und Mitarbeiter motivieren. Aber in vielen Unternehmen werden die Anreize noch falsch gesetzt.

VO N S T E F F E N K L AT T

D

er Anstoss kam 2003. Remo Estermann wurde damals Vater. «Ich wollte nicht, dass mich mein Sohn eines Tages fragt, ‹Papa› warum hast Du nichts getan?». Der Softwareentwickler begann nachzudenken, was er tun könne. «Wir verbrennen das Geschenk, das uns die Natur in Form von Öl gemacht hat, und wir verbrennen es ganz schnell und ineffizient.» Die Elektromobilität wäre zumindest in der Mobilität die Antwort darauf, die Mobilität ist immer hin der grösste Ölverbraucher. Aber ihr Kernstück, die Batterien, sind teuer und haben eine geringe Reichweite Mit den richtigen Köpfen sollte sich das ändern lassen. Texx ist eine Idee, ein Teil der Lösung.

Ohne Enthusiasmus geht es nicht Aus dem Softwareunternehmer wurde ein Jungunternehmer. Estermann gab 2010 seine Stelle bei einer Bank auf. Er und seine Partner holten Leute zusammen, die teilweise schon seit zwei Jahrzehnten an der Elektromobilität tüfftelten – «meist Einzelkämpfer», sagt Estermann. «Man darf nicht alles selbst machen wollen. Ich gehe zu Firmen, die mein Problem schon gelöst haben, wenn auch in anderem Zusammenhang.» Dazu gehören grosse wie Landis+Gyr, aber auch eine kleine Lasertechnikfirma und Entwickler von Android-Applikationen. Das Motiv ist immer noch das gleiche: «Da steckt Enthusiasmus und Erfahrung dahinter.»

Projekt vorbereitet, um das Samro eine Förderung durch die KTI beantragen will, der Innovationsförderagentur des Bundes. Samros aktiviertes Wasser soll künftig ebenso für Qualität und Verlässlichkeit stehen wie einst die Kartoffelroder von Samro. Doch dazu braucht es einen langen Atem. «Man muss Vertrauen in die eigenen Visionen haben.»

Nachhaltige Produkte verpflichten Manche nachhaltige Produkte helfen schon seit Jahrzehnten, Energie oder Ressourcen einsparen. So stellt Flumroc Dämmmaterial aus Steinwolle her. In Zeiten der Energieeffizienz steigt die Nachfrage. Doch wer nachhaltige Produkte anbietet, muss sich selber kritische Fragen zur eigenen Nachhaltigkeit stellen. «Energieeffizienz in der eigenen Produktion ist die Hausaufgabe jedes Dämmstoffherstellers», sagt Flumroc-Geschäftsführer Kurt Frei. Die Produktion von Steinwolle ist energieaufwendig. Dennoch betrage die «energetische Rückzahldauer», wie es Frei formuliert, bei einer 20 Zentimeter dicken Flumroc-Dämmung nur rund ein bis anderthalb Jahre. Ein Teil der Energie kommt vom eigenen Gelände: Flumroc hat zwei Solaranlagen errichtet, eine auf einem Dach, eine andere mit Seilen befestigt. Frei glaubt nicht, dass der Trend zu nachhaltigem Wirtschaften nachlassen wird. «Er wird weiter zunehmen.» Denn der Verbrauch von Energie und Ressourcen werde weltweit zunehmen. Da brauche es mehr Effizienz. Frei setzt deshalb auf höhere Energiepreise – obwohl sein Unternehmen selber energieintensiv ist.

Chemie ersetzen Neue nachhaltige Produkte können auch von Traditionsunternehmen kommen. Samro hat lange Zeit Maschinen zur Kartoffelernte hergestellt. 2005 stoppte das Unternehmen in Burgdorf die Produktion – die Konkurrenz war zu stark geworden. Doch die Philosophie sollte die gleiche bleiben. «Wir gehen der Kartoffel nach», sagt Peter Zumstein, Samro-Chef und Hauptaktionär. Einer der Wege: aktiviertes Wasser. Samro will damit Nahrungsmittel und Produkte entkeimen, aber mit weniger Chemie. «Wir müssen der Natur Sorge tragen.» Derzeit wird mit der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ein

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Kunden wollen Nachhaltigkeit Manche Traditionsunternehmen folgen den Bedürfnissen ihrer Kunden. Zum Beispiel Endress+Hauser. Das Unternehmen in Reinach stellt Messgeräte her, die in verfahrenstechnischen Industrien eingesetzt werden, von der Chemie über die Nahrungsmittelindustrie zur Papierherstellung. In allen diesen Branchen stellen der Verbrauch von Energie und Wasser Kostenfaktoren dar – und entsprechend besteht ein unternehmensinterner Druck, den Verbrauch zu senken. Zunehmend komme dieser Druck aber auch von den Kunden jener Branchen, sagt Michael Ziese-


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Titelthema

mer, operativer Chef von Endress+Hauser. «Bei allen unseren Kunden sind Ressourceneffizienz und nachhaltiges Wirtschaften zu Themen geworden.»

In Generationen denken Das hat auch die Arbeit des Unternehmens mit seinen mehr als 9000 Mitarbeitern geändert. Endress+Hauser wird immer mehr zu einem Anbieter von Lösungen. «Wir mussten uns zu einem Beratungsunternehmen entwickeln», sagt Ziesemer. Auch in den eigenen Verfahren und in der Gebäudebewirtschaftung setze das Unternehmen auf Effizienz. «Das spart Geld und ist für unsere Kunden überzeugender.» Doch es gehe um mehr. Nachhaltigkeit gilt auch im Umgang mit den Mitarbeitern: Im Krisenjahr 2009 wurde niemand entlassen. Gesundheit und Arbeitssicherheit werden gross geschrieben. Korruption wird nicht geduldet, an Kartellen beteiligt sich das Unternehmen nicht. «Das rechnet sich», sagt Ziesemer. Nachhaltigkeit stecke in den Genen des Familienunternehmens. «Wir denken in Generationen, nicht in Quartalsbilanzen.»

Falsche Anreize Nachhaltigkeit ist keine Nische mehr. «Viele Unternehmen sind mit nachhaltigen Produkten durchaus erfolgreich», sagt Mathias Binswanger. Aber der Volkswirtschaftler und Autor von Büchern wie «Sinnlose Wettbewerbe – Warum wir immer mehr Unsinn produzieren» und «Die Tretmühlen des Glücks» warnt vor Euphorie. Unternehmen können auch ohne alle Nachhaltigkeit Geschäfte machen. «Heute lohnt es sich in vielen Bereichen noch nicht, nachhaltig zu sein.» Der Professor an der Fachhochschule Nordwestschweiz in Olten hält Schweizer Unternehmen tendenziell sogar für schlecht aufgestellt, um die Wende zur Nachhaltigkeit zu schaffen. Zwar sind immer mehr Hochschulabsolventen überzeugt, dass es Nachhaltigkeit brauche. Sie seien dazu auch gut ausgebildet. Aber die Praxis sehe anders aus. «In vielen Unternehmen sind die Anreize so gesetzt, dass derjenige gut abschneidet, der auf kurzfristigen Gewinn setzt.»

AU TO R Steffen Klatt leitet die Textagentur Café Europe in St. Gallen, die unter anderem den Informationsdienst Cleantech herausgibt. Foto: Bilderbox.de

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«DIE UNTERNEHMEN KÖNNEN SICH KEINE ZEIT MEHR LASSEN»

U N T E R N E H M E R I S C H E V E R A N T WO R T U N G U N D C O D E O F C O N D U C T Die Credit Suisse ist fest davon überzeugt, dass unternehmerische Verantwortung für den Erfolg als Unternehmen eine wichtige Rolle spielt. Daher bemüht sie sich, ihren Ansatz beim Thema unternehmerische Verantwortung in jeden Aspekt ihrer Arbeit zu integrieren. Dieser Ansatz beruht auf einem breiten Verständnis ihres Engagements, das die Bereiche Bankgeschäft, Gesellschaft, Umwelt, ihre Rolle als Arbeitgeber und den Dialog mit all ihren Anspruchsgruppen umfasst. Die Basis ihrer unternehmerischen Verantwortung bildet der Code of Conduct, der die verbindlichen Grundsätze für ihre gesamten Aktivitäten weltweit festschreibt. Im Jahr 2010 unterzog die Credit Suisse ihre ethischen Grundwerte und beruflichen Standards vor dem Hintergrund der neuen aufsichtsrechtlichen Entwicklungen einer eingehenden Prüfung. In der Folge nahm sie eine Anpassung ihres Code of Conduct vor, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden nach denselben Grundsätzen arbeiten. Zudem überprüfte, vereinfachte und formalisierte sie ihr Vergütungskonzept, das in ihrer Compensation Policy niedergelegt ist. Damit ihren Stakeholdern die notwendigen Informationen vollumfänglich zur Verfügung stehen, veröffentlicht die Credit Suisse einen Bericht zur unternehmerischen Verantwortung und weitere Informationen, die unter www.credit-suisse.com/responsibility zu finden sind.

Foto: zVg

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Round-Table

VR-Praxis sprach mit Giles Keating, John Tobin und Stefan Keitel darüber, wie sich eine Analyse von Umwelt-, Sozial- und Governance-Aspekten (ESG – Environmental, Social, Governance) in den Anlageprozess integrieren lässt und warum das weltweite Gesamtvermögen, bei dem solche ESG-Analysen berücksichtigt werden, inzwischen USD 6 Billionen übersteigt.

I N T E R V I E W W I L L Y- A N D R E A S H E C K M A N N

Warum finden nachhaltige Anlagen und nachhaltig geführte Unternehmen heute so viel mehr öffentliche Beachtung als vor zehn Jahren? Giles Keating: ESG-Aspekte spielen nicht erst seit heute eine Rolle. Denken wir nur an die Unternehmer mit sozialem Gewissen zur Zeit der Industriellen Revolution in Grossbritannien, die als Reaktion auf schlechte Arbeitsbedingungen hochwertige Wohnungen bauten und für ihre Beschäftigten bestimmte Leistungen bereitstellten. Und denken wir an die Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltgesetze, die jedes Land über die Jahrzehnte hinweg entwickelt hat, oft als Antwort auf unzureichende ESG-Aktivitäten der Unternehmen. Neu ist aus meiner Sicht die Geschwindigkeit, mit der tatsächliches oder vermeintliches ESG-Versagen publik gemacht wird, sei es auf konventionellen Wegen oder über soziale Medien. Neu ist auch die Art und Weise, wie Interessengruppen solche Themen ausnutzen. Dies wiederum veranlasst die Konsumenten und den Staat schneller zu Reaktionen und sensibilisiert letztlich auch die Anleger. Die Unternehmen können sich keine Zeit mehr lassen. Sie brauchen proaktive ESG-Strategien zur Vermeidung von Problemen, aber auch klare Abläufe für ein schnelles Reagieren der oberen Ebenen, wenn tatsächlich etwas passiert. Die Anleger bevorzugen natürlich Unternehmen, die vorbereitet sind. Wie kann nachhaltiges Wirtschaften die Geschäftsstrategie und Profitabilität eines Unternehmens beeinflussen? John Tobin: Zunächst möchte ich betonen, dass es bei Nachhaltigkeit um mehr geht als darum, ökologi-

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Giles Keating: Leiter Research Private Banking und Asset Management.

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Fotos: Birthe Grautmann


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Round-Table

sche Aspekte im Unternehmen verantwortungsvoll zu behandeln. Ökologische Nachhaltigkeit ist wichtig, aber sie existiert nicht im luftleeren Raum. Vielmehr besteht eine enge Verbindung zwischen ökologischer Nachhaltigkeit und finanzieller Nachhaltigkeit. Ein Unternehmen, das generell nachhaltig wirtschaftet, tut dies aufgrund der strategischen Entscheidung, sich auf die längerfristige Perspektive zu fokussieren, und erklärt klar und deutlich, dass es verantwortungsvoll mit Umweltrisiken umgehen will, indem es deren langfristigen Folgen minimiert. Es sagt aber auch, dass es Jahr für Jahr gleichbleibend hohe Renditen erwirtschaften will, statt einfach zu versuchen, die Renditen sehr kurzfristig, auch auf Kosten der längerfristigen Profitabilität, zu maximieren. Müssen sich Anleger, die in ein nachhaltig geführtes Unternehmen investieren, nicht mit einer Unterperformance als Preis für ihr Gewissen abfinden? Giles Keating: Nein, ganz im Gegenteil: Unternehmen mit guter Governance, die das gesellschaftliche und natürliche Umfeld, in dem sie tätig sind, respektieren, können auf die Dauer besser abschneiden als andere, die solche Aspekte ignorieren. Letzteren drohen Umsatz- und Gewinneinbussen, wenn ihre Handlungsweise von den Konsumenten abgelehnt und vom Staat bestraft wird. Und sie gehen ein Risiko ein: Unternehmen mit tiefem ESG-Wert sind bei Negativereignissen leichter angreifbar, etwa bei einer Ölpest oder bei Vorwürfen wegen schlechter Arbeitsbedingungen. Über 80 Prozent der globalen Fortune-500Unternehmen veröffentlichen heute Berichte zur unternehmerischen Verantwortung. Was veranlasst immer mehr Unternehmen, ihren Umgang mit Nachhaltigkeitsthemen zu überwachen? John Tobin: Vor allem haben unsere Stakeholder und die breite Öffentlichkeit heute höhere Erwartungen an ein Unternehmen als früher. Die Tage, als Unternehmen einfach taten, was sie konnten, und nicht, was sie sollten, sind vorbei. Wenn ein Unternehmen heute die soziale Akzeptanz für seine Tätigkeit erhalten will, muss es etwas Positives für die Gesellschaft leisten und ein gesundes, stabiles Umfeld schaffen. Angesichts der Versuche der Gesellschaft, die Finanzkrise zu bewältigen, wird von Unternehmen, und gerade von Banken, ein verantwortungsvolles Verhalten erwartet. Zur Schaffung einer soliden Vertrauensbasis und zum Verstehen der jeweiligen Probleme gehört auch ein fairer, offener Dialog mit Kunden, Aktionären, Aufsichtsbehörden, Politikern und anderen Vertretern der Gesell-

schaft. Mit Berichten, in denen wir transparent darüber informieren, wie wir unsere unternehmerische Verantwortung wahrnehmen, stossen wir einen Dialog an und zeigen, wie wir langfristigen Wert für unsere verschiedenen Stakeholder generieren. Wo liegt die Verbindung zwischen ESG-Anlagen und Philanthropie? Giles Keating: Meiner Meinung nach gibt es da ein breites Spektrum, das von der reinen Philanthropie mit nicht börsenkotierten, und oft recht kleinen, sozialen Unternehmen bis zu kotierten, und meist grösseren, Unternehmen mit guten ESG-Werten reicht. Diese Unternehmen können alle etwas Positives für die Gesellschaft und die Umwelt bewirken, verfolgen aber jeweils einen anderen Ansatz. Philanthropisches

«Ökologische Nachhaltigkeit ist wichtig, aber sie existiert nicht im luftleeren Raum» Geld kommt zu 100 Prozent dem jeweiligen sozialen oder ökologiJ O H N TO B I N schen Ziel zugute. Es ist jedoch nicht wirklich nachhaltig, weil Leiter Sustainability Affairs karitatives Geld eingesammelt John Tobin ist als globaler Leiter der und dann ausgegeben wird; selbst Abteilung Sustainability Affairs bei der bei einem dauerhaft bestehenden Credit Suisse für das Management von Umwelt- und gesellschaftlichen Stiftungsfonds verschwindet der Themen verantwortlich. Zur Credit SuisErtrag in Projekten. Soziale Unterse kam er 2002 von Clifford Chance nehmen dagegen wollen diese in New York, wo er vor allem für grenzüberschreitende Finanzgeschäfte zubewundernswerten Endziele mit ständig war. John Tobin promovierte einem finanziellen Nachhaltigan der Harvard University in Evolutionskeitsmodell kombinieren. Geld, biologie und an der Harvard Law School in Rechtswissenschaften. An das in ein soziales Unternehmen der University of California in Los Angeinvestiert wird, kann sich also geles erwarb er einen Bachelor of Sciwissermassen selbst erneuern, ence in Biologie. Er ist unter anderem Verwaltungsrat der Organization for was bei karitativem Geld so nicht Tropical Studies, in der Private Sector möglich ist. Advisory Group der United Nations InKotierte Unternehmen mit ternational Strategy for Disaster Reduction sowie in der Umwelt- und Energutem ESG-Wert sind natürlich giekommission der Internationalen nicht so stark auf Sozial- und Handelskammer. Umweltziele fixiert wie eine karitative Einrichtung oder ein soziales Unternehmen, operieren aber meist im grossen Massstab und wollen auch finanziell nachhaltig sein. Durch diese Kombination aus Skalierbarkeit und finanzieller Nachhaltigkeit bieten sie der Gesellschaft und der Umwelt in manchen Bereichen möglicherweise einen grösseren Nutzen als eine karitative Einrichtung oder ein soziales Unternehmen.

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Die Schweiz ist der weltweit wachstumsstärkste Markt für nachhaltige Anlagen. In den letzten vier Jahren verzeichnete sie jährlich ein Wachstum von 40 %. Wo sehen Sie die wichtigsten Gründe für diesen Trend? Stefan Keitel: Aufgrund von Katastrophen wie Fukushima oder Deepwater Horizon stellen Anleger sich die Frage, wie sich ihre Anlagen auf die Umwelt und die Gesellschaft auswirken. Auch durch die Marktturbulenzen der letzten Zeit hat das Bewusstsein für nachhaltige Anlagen an Bedeutung gewonnen. Immer mehr Anleger geben ihre kurzfristige Orientie-

«Immer mehr Anleger geben ihre kurzfristige Orientierung zugunsten eines langfristigen, nachhaltigen Anlagehorizonts auf» S T E FA N K E I T E L rung zugunsten eines langfristigen nachhaltigen Anlagehorizonts auf. In der Schweiz setzt Stefan Keitel ist als Global Chief Investsich auch zunehmend die Erment Officer (CIO) der Divisionen Askenntnis durch, dass nachhaltiges set Management und Private Banking bei der Credit Suisse für das weltweite Anlegen eben nicht nur bedeutet, Portfolio Management und die globain investmentstrategisch riskante le Investmentstrategie verantwortlich. Projekte für alternative Energien Er ist Chairman des Globalen Investment Committee und des Globalen und in Unternehmen mit innovatiAsset Management Committee sowie ven, aber teils risikoreichen TechCo-Leiter des Produktbereichs Global nologien zu investieren. GetrieMulti-Asset-Class-Solutions (MACS). ben durch das öffentliche InteresStefan Keitel arbeitet seit 2001 für die Credit Suisse, nachdem er als Portfose an nachhaltigen Anlagen zwinliomanager und Financial Advisor für gen die Anleger in der Schweiz daPrudential Securities in New York und her die Anbieter, die Nachfrage Frankfurt tätig war. Er hat einen Abschluss als Diplom-Kaufmann in Bedurch Schliessung einer bestetriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt henden Lücke zu decken. In andeFinanzen von der Universität Mainz, ren europäischen Ländern, beDeutschland. sonders in Skandinavien, hat nachhaltiges Anlegen bereits eine lange Tradition. In einigen Fällen ist es sogar gesetzlich als Teil des Anlageprozesses vorgeschrieben. Global Chief Investment Officer Asset Management und Private Banking

Inwiefern ist die Credit Suisse ein nachhaltig geführtes Unternehmen? John Tobin: Die Credit Suisse wird in vielerlei Hinsicht nachhaltig geführt. Sehr interessant ist, auf welche Weise Nachhaltigkeit zum festen Bestandteil im Gefüge des Unternehmens geworden ist. Als die Credit Suisse die strategische Entscheidung traf, Nachhaltigkeit als Prinzip der Unternehmensführung zu

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verankern, ging es ihr zunächst um ihren eigenen ökologischen Fussabdruck, sprich um ihren Energieverbrauch, die Folgen von Geschäftsreisen, Recycling und andere direkte Auswirkungen unseres Geschäftsbetriebs. Mit der Zeit wurde aber deutlich, dass die unmittelbaren sozialen und ökologischen Auswirkungen des Bankbetriebs sehr gering sind im Vergleich zu dem Einfluss, den eine Bank dadurch ausübt, wo sie Kapital einsetzt, welche Branchen sie unterstützt und welche Projekte sie finanziert. Daraufhin begann die Credit Suisse, viel genauer darauf zu achten, welche ökologischen und sozialen Risiken mit ihren Geschäftsaktivitäten verbunden sind, und diese Risiken weitaus sorgfältiger zu steuern. Sie arbeitete mit Kunden daran, deren Umweltmanagement zu verbessern, und vereinbarte mit anderen Banken Branchenstandards für den Umgang mit diesen Risiken. Inzwischen haben wir erkannt, dass Nachhaltigkeit bedeutet, längerfristig zu denken und sicherzustellen, dass wir künftigen Generationen Ressourcen hinterlassen – sowohl Umwelt- als auch Finanzressourcen. Der in diesem Sinne interpretierte Nachhaltigkeitsgedanke setzt sich im Unternehmen immer stärker durch. Neben dem Topmanagement und den Spezialistenteams machen sich heute auch viele unserer Mitarbeitenden Gedanken über unsere Rolle in der Gesellschaft und über die Auswirkungen unserer Aktivitäten. Wir stellen immer deutlicher fest, dass wir nicht nur gewährleisten müssen, dass wir als Unternehmen verantwortungsvoll handeln, sondern auch, dass unser Handeln von anderen als verantwortungsvoll betrachtet wird. Die Credit Suisse berücksichtigt bei ihrer Geschäftstätigkeit wirtschaftliche, ökologische und gesellschaftliche Aspekte, weil wir glauben, dass ein umfassendes Konzept von unternehmerischer Verantwortung Voraussetzung für unseren langfristigen Erfolg ist. Dies bedeutet natürlich auch, dass wir unser aufsichtsrechtliches Umfeld kennen und uns aktiv an den weltweit geführten Diskussionen darüber beteiligen, wie dieses Umfeld konstruktiv umgestaltet werden kann. Als Unternehmen werden wir unser Geschäftsmodell weiterhin überprüfen und anpassen, um in diesem sich wandelnden Umfeld nachhaltige Erträge zu erzielen. Was tut die Credit Suisse, um die Analyse von Nachhaltigkeitsfaktoren in den Anlageprozess zu integrieren? Stefan Keitel: Zurzeit verfolgen wir einen sequentiellen Anlageprozess für nachhaltige Mandate und Fonds. Um von der Langzeiterfahrung externer Research-Häuser zu profitieren, haben wir ESG-Kri-


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John Tobin: Leiter Sustainability Affairs.

Foto: Birte Grautmann / zVg

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Stefan Keitel: Global Chief Investment Officer Asset Management und Private Banking.

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Fotos: zVg / Birthe Grautmann


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Round-Table

terien und Best-in-Class Research etabliert. In einem zweiten Schritt kommt unser bewährter Bewertungsansatz zur Anwendung. Dadurch ergibt sich eine sehr fundierte und gleichzeitig in vielen Fällen nachhaltige Titelselektion. Ausserdem optimieren wir laufend unsere Bewertungsmethoden, um nachhaltige Verhaltensweisen einzelner Unternehmen stärker zu berücksichtigen. Wir sind davon überzeugt, dass Unternehmen auf die Dauer sogar höhere Renditen bieten können, wenn sie Nachhaltigkeitsprinzipien in ihrer Gesamtstrategie verankert haben. Können Sie den Anlageprozess des Global Responsible Equities Fund beschreiben? Stefan Keitel: Wir halten den Anlageprozess für den Global Responsible Equities Fund sehr einfach. Die Basis der Titelselektion für diesen Aktienfonds ist das Universum des MSCI All Countries Index. Wir schliessen alle Unternehmen aus, die sich nicht an die Bestimmungen des UN Global Compact halten oder messbar im Tabak-, Alkohol- oder Waffengeschäft engagiert sind. Weiterhin setzten wir einen neutralen «Filter» ein, indem wir uns auf das Research von GES Investment Services basieren. GES Investment Services ist eine unabhängige schwedische Research-Firma, die sich ausschliesslich mit der Analyse von Unternehmen nach den ESG-Kriterien beschäftigt. GES überprüft auch regelmässig unsere Positionen und bescheinigt die Korrektheit der Auswahl nach den Nachhaltigkeits-Kriterien. Anschliessend wählen wir aus dem verbleibenden Universum die besten Titel aus, wobei wir unsere eigene Erfahrung in der Bewertung von Aktien nutzen. Ausserdem berücksichtigen wir positive ESG-Kriterien, um die besten Unternehmen auszuwählen. Die Verbindung aus unserer eigenen Bewertungserfahrung und der ESG-Kompetenz, eines der ältesten und erfahrensten Research-Häuser in diesem Bereich, macht den Global Responsible Equities Fund einzigartig. Wie ist denn die Performance gemessen am Benchmark? Stefan Keitel: Der Global Responsible Equities Fund ist so konzipiert, dass er den DJ Sustainability World Index und den MSCI World Index möglichst nahe kommt. In Euro, der Währung des Fonds, sind die Retail-Anteile seit der Auflegung im Januar 2009 um etwa 29 Prozent gestiegen. Im selben Zeitraum ist der DJ Sustainability World Index um etwa 32 Prozent gestiegen und der MSCI World Total Return, netto, um etwa 33 Prozent .

Gehen Sie davon aus, dass der Trend zu nachhaltigen Anlagen auf reine Nischen bereiche wie die Umwelttechnologie begrenzt bleibt oder wird sich die Berücksichtigung von ESG-Kriterien bei den Anlegern weltweit als dauerhafter Trend etablieren? Giles Keating: ESG-Kriterien werden auf jeden Fall stärker berücksichtigt werden, denn unter anderem wird ja die Messung einfacher, weil die Unternehmen ihre Berichterstattung verbessern und ihre Daten besser konsolidieren. Ausserdem nimmt offenbar die Sensibilität von Konsumenten, Medien und Politikern für ESG-Aspekte zu. Die sozialen Medien verstärken diese Wirkung noch. Schlechtes ESG-

«Die Unternehmen können sich keine Zeit mehr lassen» Verhalten führt jetzt schneller und deutlicher zu schmerzhaften finanziellen Folgen; Umsatz, Strafzahlungen usw.. Ausserdem glaube ich, dass die Nischen selbst viel grösser werden. Sehen Sie nur einmal, wie sich beispielsweise Elektrofahrzeuge in den letzten drei Jahren von einer esoterischen Idee zu einem Konzept entwickelt haben, an dem weltweit alle grossen Hersteller arbeiten.

G I L E S K E AT I N G Leiter Research Private Banking und Asset Management Giles Keating ist Leiter Private Banking Research und Asset Management der Credit Suisse, sowie Vorsitzender der Global Economics and Strategy Group und stellvertretender Vorsitzender des Investment Committee. Vor seinem Eintritt in die Credit Suisse Group im Jahr 1986 war Giles Keating bei der London Business School und der Confederation of British Industry tätig. Giles Keating erwarb einen Master of Science in Wirtschaftsmathematik und Ökonometrie an der London School of Economics und einen Bachelor of Arts in Philosophie, Politik und Wirtschaft am St. Catherine’s College der Universität Oxford, wo er auch Honorary Fellow ist. Er veröffentlichte zahlreiche Publikationen in akademischen und allgemeinen Medien über Makroökonomie, Finanzmärkte und Politik.

Wo sehen Sie die Credit Suisse beim Thema nachhaltiges Anlegen in fünf Jahren? Stefan Keitel: Aus unserer Sicht sollte nachhaltiges Anlegen bei der Anlageentscheidung speziell und im Anlageprozess generell berücksichtigt werden. Wir unternehmen grosse Anstrengungen, um für nachhaltige Anleger in der Schweiz zum bevorzugten Partner zu werden. Da wir bereits einer der grössten Vermögensverwalter weltweit sind, verfügen wir nicht nur über die Kompetenz, sondern auch über den Willen, das Bewusstsein für Nachhaltigkeit weiter zu erhöhen. Wir wollen Anlegern unser Know-how im Bereich nachhaltige Anlagen anbieten, eine sichtbare und wichtige Rolle hierbei spielen und gleichzeitig am stetigen Wachstum in diesem Bereich partizipieren.

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NACHHALTIGE UNTERNEHMENSSTRATEGIEN Welche Unternehmensstrategie verspricht in der aktuellen Wirtschaftslage nachhaltig den grössten Erfolg? Zu dieser Frage nach dem «Was» wird viel geschrieben. Dieser Beitrag behandelt demgegenüber das «Wie»: Wie komme ich mit meinem Unternehmen zu einer nachhaltig erfolgreichen Strategie?

VO N S I M O N B Ü H L E R

A

uf der höchsten Stufe der Abstraktion ist allgemein bekannt, wie man eine Strategie erarbeitet: Zuerst wird die Ausgangslage analysiert und im Überblick dargestellt, beispielsweise in einer SWOT-Matrix. Sie stellt die Stärken und Schwächen der Unternehmung den Chancen und Gefahren auf den Märkten gegenüber. Daraus lassen sich strategische Erfolgspotenziale herausarbeiten. Sie werden mit konkreten Massnahmen erschlossen. Dann wird der Erfolg analysiert und der Prozess beginnt von Neuem. In der praktischen Umsetzung fällt auf, dass grosse Unterschiede bestehen: In einigen Unternehmen scheint der Strategieprozess nur implizit in den Köpfen einzelner Personen stattzufinden. In anderen wird die Strategiearbeit an Unternehmensberater delegiert. Bei weiteren Unternehmen ist über Jahre keine strategische Entwicklung wahrnehmbar. Und es gibt auch solche, bei welchen die Unternehmensführung ihre Mitarbeitenden regelmässig mit einem völligen Kurswechsel überrascht.

Warum ist dem so? Strategiearbeit geschieht vor dem Hintergrund völlig unterschiedlicher Ausgangslagen. Folgende Faktoren wirken sich auf die Art und Weise aus, wie Strategien erarbeitet werden (nicht abschliessend): – Eigentümerstruktur – Entwicklungsphase des Unternehmens – Unternehmensgrösse – Unternehmenskultur und Ziele – Lebensphase und Person des Unternehmers – Geografisches Tätigkeitsgebiet Es ist naheliegend, dass diese unterschiedlichen Ausgangslagen unterschiedliche Strategieprozesse zur Folge haben.

Verschiedene Ansätze der Strategiearbeit In diesem Beitrag werden vier Ansätze der Strategiearbeit vorgestellt. Die marktorientierte Strategieerarbeitung und die ressourcenorientierte Strategieerarbeitung zum einen beziehen sich auf die Frage, wo nach der richtigen Strategie gesucht wird. Die zwei weiteren Ansätze unterscheiden sich dadurch, wer

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die Strategiearbeit macht: Expertenansatz und Prozessbegleitungs-Ansatz. – Marktorientierte Strategieerarbeitung: In einem rein marktorientierten Strategieprozess würde folgende Hauptfrage gestellt: Wo bestehen Opportunitäten auf dem Markt, welche noch nicht erschlossen sind? Die Strategie würde anschliessend Massnahmen umfassen, mit welchen diese Marktopportunitäten erschlossen werden können. – Ressourcenorientierte Strategieerarbeitung: Dem gegenübergestellt ist die ressourcenorientierte Strategieerarbeitung. Hier lautet die Hauptfrage anders: Wo liegen die einmaligen Nutzenpotenziale unserer Unternehmung, welche uns künftig eine Abgrenzung von Mitbewerbern erlauben? Strategische Massnahmen würden sich in der Konsequenz darauf ausrichten, diese Nutzenpotenziale zu fördern und zu erschliessen. – Expertenansatz: Die anderen zwei Gegenpole beschreiben die Frage, wer im Strategieprozess welche Rolle spielt. Der Expertenansatz geht davon aus, dass eine besonders erfahrene Person oder eine kleine Personengruppe die beste Strategie hervorbringen kann. – Prozessbegleitungs-Ansatz: Hier wird die Strategie durch das Management und die Mitarbeiter selber erarbeitet. Die oder der Strategieverantwortliche beschränkt sich auf die Steuerung des Prozesses, die Moderation von Workshops, das zur Verfügung Stellen von Instrumenten und die Dokumentation der Ergebnisse. In der Praxis wird man kaum ein Unternehmen finden, welches sich in der Strategiearbeit ausschliesslich auf einen der beiden Pole fokussiert. Alle Pole haben sowohl Vor- als auch Nachteile (siehe Grafik).

Erfolgversprechende Kombinationen Einige Beispiele sollen verdeutlichen, wie die unterschiedlichen Ansätze kombiniert werden können: Ein eigentümergeführtes Unternehmen behauptet sich dank hoher Innovationskraft gegen internationale Konzerne. Es ist gut beraten, Schlüsselmitarbeitende strukturiert in den Strategieprozess einzubeziehen. Dadurch macht es einerseits das in der Unternehmung verfügbare Wissen nutzbar. Andererseits erleichtert

Grafikquelle: zVg Foto: Bilderbox.de


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Titelthema

Marktorientiert + Kosequente Fokussierung auf die bestehenden Bedürfnisse von Kunden führt zu einer relativ guten Planbarkeit – Die Methode basiert auf den aktuellen statt den zukünftigen Märkten; Gefahr, dass man den Märkten nachhinkt

Prozessbegleitung

Expertenansatz + Spezialisten bringen externe Sicht ein und erarbeiten mit berechenbarem Aufwand Lösungen

MISCHFORMEN

– Potenzial der Unternehmung wird nicht systematisch genutzt, Mitarbeitende fühlen sich als «Ausführende» behandelt

+ Beteiligte engagieren sich für die Umsetzung der Strategie. weil sie diese verstehen und mitentwickelt haben – Der Strategieprozess bindet Kapazität, welche in den operativen Abläufen fehlt («Milizsystem»)

Ressourcenorientiert + Hat das Potenzial, bahnbrechende neue Strategien hervorzubringen und künftige Märkte aktiv zu gestalten – Schwächen der Unternehmung und Gefahren auf den Märkten werden allenfalls zu wenig wahrgenommen

es die Umsetzung der Massnahmen durch die Tatsache, dass die mit der Umsetzung Beauftragten am Entstehungsprozess der Strategie beteiligt waren und dadurch nachvollziehen können, warum man was macht. Anders ein Grossunternehmen, in welchem die Geschäftsleitung endlos Zeit in strategische Diskussionen investiert: Hier kann ein gezielter Experteninput Wunder wirken und die Situation deblockieren. Wenn er zu entsprechenden Diskussionen führt und nicht ausschliesslich zu einem Bericht, welcher gelesen wird oder auch nicht. Als drittes Beispiel eine kleine Informatikunternehmung, welche stark wächst: Sie muss sich von einem rein ressourcenorientierten Strategieansatz (wir machen, was wir am liebsten tun und am besten können) in Richtung Marktorientierung bewegen, wenn sie eine nachhaltige Unternehmensentwicklung anstrebt. Sonst laufen ihr irgendwann die Kunden davon.

Empfehlungen Vor diesem Hintergrund können folgende drei Empfehlungen für eine nachhaltige Strategiearbeit gemacht werden: – Strategiearbeit muss auf die Ausgangslage des Unternehmens abgestimmt sein, wenn sie nachhaltig sein soll. Das bedingt, dass sich Verwaltungsrat

und Geschäftsleitung über die Ausgangslage verständigen und sie richtig einschätzen. – Die Wahl des Vorgehens zur Strategiearbeit beeinflusst das Resultat massgeblich. Ein Ausschluss wesentlicher Personen oder Faktoren kann dazu führen, dass nicht optimale oder nicht umsetzbare Strategien resultieren. – Ziel eines gelungenen Strategieprozesses ist nicht ein mit «Unternehmensstrategie» betiteltes zehnseitiges Dokument, sondern umsetzbare Lösungen und messbare Resultate.

AU TO R Simon Bühler ist Betriebsökonom FH und MAS in Corporate Development. Er ist bei der Beratungsfirma RPC AG Projektleiter für strategische und organisatorische Veränderungsprojekte von der Analyse über die Konzeption bis zu Umsetzung und Controlling. Dazu gehören beispielsweise die Leitung von Strategieentwicklungsprozessen, Reorganisationen, Unternehmensnachfolgeregelungen oder die Verbesserung der Corporate Governance in Familienunternehmen. simon.buehler@rpconsulting.ch

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WACHSTUM IM KLEINEN Angesichts der anhaltend wachsenden Energienachfrage kommt den erneuerbaren Energien eine Schlüsselrolle zu. Ihr grosser Vorteil ist, dass sie keine klimaschädlichen Gase freisetzen und damit die umweltpolitischen Anforderungen in idealer Weise erfüllen.

Grafik: zVg / Fotos: Bilderbox.de

VO N A L E X A N D E R S T I E H L E R

W

enngleich erneuerbare Energien nicht klimaschädlich sind, so haben sie dennoch einen entscheidenden Nachteil: Ihre Energieerzeugung unterliegt grossen Schwankungen, da der Wind nicht immer weht und die Sonne nicht ständig scheint. Dazu kommt, dass erneuerbare Energien kostenmässig bislang nicht wettbewerbsfähig sind. Unter Marktbedingungen rechnen sich Investitionen in erneuerbare Energien daher meist nicht; ein allein nach wirtschaftlichen Bedingungen operierender Investor würde weder in Wind- noch in Sonnenenergieprojekte investieren. Einzig Wasserkraft bietet aus Kostensicht eine Alternative zu den fossilen Energieträgern. Die topologischen Gegebenheiten bieten jedoch oftmals nicht die nötigen Rahmenbedingungen, weshalb nur wenige Staaten Wasserkraft im grossen Stil nutzen können (z.B. die Schweiz, Österreich, Norwegen, Brasilien). Zudem wird Wasserkraft oftmals getrennt von den erneuerbaren Energien betrachtet, da die Ausbaumöglichkeiten beschränkt sind, gewöhnlich werden primär Wind- und Solarenergie als erneuerbare Energien betrachtet.

Prognose: mehr Wind 2030

W E LT W E I T E R P R I M Ä R E N E R G I E V E R B R AU C H

Inwiefern erneuerbare Energien den Energiewandel prägen werden, hängt daher von den politischen und regulatorischen Rahmenbedingungen sowie von der Strompreisentwicklung ab. Ohne eine Form direkter oder indirekter staatlicher Förderung oder deutlich steigender Preise würden erneuerbare Energien auf absehbare Zeit keine grosse Rolle einnehmen. Investoren würden vor allem in fossile Energieformen (vor allem Kohle und Gas) investieren, da diese derzeit um einiges kostengünstiger sind. Langfristige Prognosen (beispielsweise von der Internationalen Energieagentur oder BP) zeigen starke Wachstumsraten für erneuerbare Energien über die nächsten zwei Jahrzehnte auf. So erwartet BP ein jährliches Wachstum von 8,4 Prozent bis 2030 verglichen mit einem Gesamtnachfragewachstum von nur 1,6 Prozent. Dennoch wird mit Blick auf die Grafik (rechts) ersichtlich, dass trotz des starken Wachstums der relative Anteil am Primärenergiever-

(In Millionen Tonnen Öläquivalent)

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18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000

Quelle: BP Statistical Review of World Energy June 2011

Erneuerbare Energien

Nuklear

2030e

2025e

2020e

2015e

Hydro

2010

Kohle

2005

1995

Gas

2000

1990

Öl

1985

1980

1975

1970

1965

0


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Titelthema

brauch auch in Zukunft noch sehr bescheiden sein dürfte. So steigt der Anteil von 1,3 Prozent 2010 auf 4,8 Prozent 2030 an. Windenergie wird dabei die wichtigste Quelle sein, gefolgt von der Solarenergie (Photovoltaik).

Windenergie Windenergie hat bereits heute ihre feste Stellung im globalen Energiemarkt. Neuinstallationen von 40 Gigawatt pro Jahr – dies entspricht etwa 40 Kernkraftwerken – und weiteres Wachstum in den kommenden Jahren sprechen eine deutliche Sprache. Trotz der positiven Marktentwicklung haben die Hersteller und die meisten Zulieferer aus Europa und den USA schwierige Jahre hinter sich. Als Nachwirkung der Finanzmarktkrise fanden Windparks nur beschränkten Zugang zu Finanzierungsmitteln, was die die Nachfrage bereits deutlich gedämpft hat. Hinzu kommt nun ein massiver Verfall des Gaspreises, der zumindest in den USA die Wettbewerbsfähigkeit von Windenergie infrage stellt. Während es in den meisten europäischen Staaten feste Einspeisevergütungen für Windstrom gibt, steht Windenergie in den USA im direkten Wettbewerb zu fossilen Energieträgern (primär Gas). Beide Effekte – limitierte Projektfinanzierung und fallende Gaspreise – bewirkten in den USA einen Nachfrageeinbruch, der sich negativ auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgewirkt hat (fallende Kapazitätsauslastung sowie Preisdruck). Das globale Wachstum der letzten Jahre kommt daher fast ausschliesslich aus China, das sehr stark von lokalen Unternehmen dominiert wird. Die Einführung eines nationalen Gesetzes zur Förderung erneuerbarer Energien in den USA könnte die Situation jedoch schlagartig ändern. Für Europa dürfte Offshore-Wind der grosse Nachfragetreiber des nächsten Jahrzehnts werden. Hier sehen wir insbesondere grosses Potenzial in Deutschland, Grossbritannien und Frankreich. Nach und nach dürften sich auch weitere europäische Märkte für diese Technologie öffnen (u.a. Schweden, Belgien).

Solar Deutschland gilt als Geburtsort der kommerziellen Nutzung von Solarenergie. Den Anfang machte das bundesweite «1000-Dächer-Programm» von 1990, welches durch das «100 000-Dächer-Programm» zwischen 1999 und 2003 abgelöst wurde. Seither ist die globale Nachfrage jedoch nach wie vor sehr stark vom deutschen Konsumenten geprägt. So wurden auch im Jahr 2010 weltweit noch vier von zehn produzierten Modulen auf deutschen Dächern installiert. Dies stellt ein starkes Klumpenrisiko für alle Produzenten dar, da der Markt somit sehr stark von der deutschen Regulierung abhängt. Für die kom-

menden Jahre erwarten wir eine deutliche Abschwächung dieser Dominanz und damit auch eine gesündere Mischung an Ländern, die das Wachstum tragen. Damit verringert sich auch die Abhängigkeit von einzelnen Nachfragemärkten. Negativbeispiele wie Spanien im Jahr 2008 (Marktkollaps im Jahr 2009) oder zuletzt der Boom in Italien (für 2012 und nachfolgende Jahre erwarten wir eine deutliche Abschwächung) dürften dann den Gesamtmarkt nicht mehr ins Wanken bringen. Mittelfristig sehen wir grosses Wachstumspotenzial in Nordamerika und Asien. Der Grossteil der Solarmodule kommt bereits heute aus China und Taiwan (Marktanteile inkl. Dünnschichtmodule: China/Taiwan 70 Prozent, Japan und Deutschland je etwa zehn Prozent, USA fünf Prozent, Rest der Welt 15 Prozent). Module grosser Hersteller weisen fast keine Qualitätsunterschiede auf. Deshalb können europäische Hersteller kaum noch Preisprämien für ihre Produkte erzielen. Der Preisdruck aus Asien dürfte daher in dieU B S W E A LT H sem Bereich aufgrund der geringeren M A N AG E M E N T Kostenbasis zu einer Konsolidierung RESEARCH führen. UBS Wealth Management ReAus europäischer Sicht sehen search (WMR) zählt im Finanz wir die besten Chancen für Unternehbereich zu den weltweit führenmen einerseits im Bereich Photovolden Research-Organisationen. Mit über 115 Analysten in 14 welttaik- Ausrüstung sowie andererseits weiten Geschäftsstellen in vier Reim unteren Teil der Wertschöpfungsgionen deckt WMR alle wichtigen kette, also direkt bei den InstallateuMärkte und Anlageklassen ab. Die Finanzanalysten von WMR ren. Als langfristig kritisch erachten identifizieren Anlagechancen wir die Zell-, Wafer- und Modulund -risiken und zeigen auf, wie produktion in Europa aufgrund des Investoren Chancen nutzen und zu hohe Risiken meiden können. asiatischen Wettbewerbs. Sobald die sogenannte Netzparität in sonnenreichen Märkten erreicht ist – wenn also Solarstrom gleich viel kostet wie Strom aus konventionellen Quellen, dürfte der Markt für Solarmodule unabhängig vom regulatorischen Umfeld wachsen und einen weiteren Schub erleben. Geht man von weiterhin steigenden Energiepreisen aus, dürften viele süd- und mitteleuropäische Staaten die Netzparität in den nächsten Jahren erlangen. Lesen Sie auch UBS outlook «Energie - Ressourcen im Wandel» (www.ubs.com/energie).

AU TO R Alexander Stiehler ist Aktienanalyst für Industrieunternehmen und Erneuerbare Energien im Wealth Management Research der UBS. alexander.stiehler@ubs.com

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«UNSERE KUNDEN HABEN KEINEN HEILIGENSCHEIN» Die Forma Futura Invest AG gehört zu jenen VermögensmanagementGesellschaften, welche Nachhaltigkeit erfolgreich als Geschäftsmodell etablierten. VR-Praxis traf CEO Antoinette Hunziker-Ebneter zu einem Gespräch über nachhaltige Unternehmensführung, den Einfluss des kleinen Anlegers und virtuelles Riskmanagement.

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Frau Hunziker-Ebneter, 2006 gründeten Sie zusammen mit Partnern Ihr Unternehmen Forma Futura Invest AG; was veranlasste Sie hierzu? Ich habe die bestehenden Spielregeln des Finanzmarktes hinterfragt, habe auch jene Menschen hinterfragt, welche sich nicht an die guten Spielregeln halten. Mir war es wichtig, dass wenn Geld angelegt wird, dieses in Firmen investiert wird, welche etwas Sinnvolles produzieren und die Lebensqualität fördern. Ausserdem sollten Kunden transparent beraten werden. Daher wollte ich, zusammen mit Mitarbeitenden, Partnern und Kunden, welche unsere Wertebasis teilen, im Bereich Anlagegeschäfte einen Finanzdienstleister aufbauen, der den Namen verdient. Unsere Werte sind Respekt vor Mensch und Umwelt, also auch vor den Kunden, Transparenz, und ein verantwortlicher Umgang mit der Ressource Geld und der Mut, nein zu sagen. Gegen welche Spielregeln wird denn verstossen? Wir hatten früher Gesetze – und das vor nicht allzu langer Zeit – welche festlegten, Kunden dürften nicht zur Spekulation veranlasst werden. 1993 wurde dann dieser, aus Bankensicht lästige Artikel 158, gestrichen. Dies führte zu tiefgreifenden Veränderungen, hoch-komplexe Finanzprodukte wurden in der Folge kreiert, die von Kunden kaum noch nachvollzogen werden können. Uns ist es wichtig, dass man sich Zeit für den Kunden nimmt und erläutert, was man warum macht, damit nicht etwas verkauft wird, worüber der Kunde sich nicht im Klaren ist. Wenn ein Kunde ein Produkt nicht versteht, kennt er auch dessen Risiken nicht. Ich plädiere für eine Vereinfachung dieser Finanzprodukte und für weniger Komplexität. Als Mitverantwortliche der Einführung der elektronischen Börse Schweiz war mir die Demokratisierung der Information sehr wichtig; dass jeder also zur gleichen Zeit Zugang zur gleichen Information hat. Dieses Ziel stellte eine grosse Motivation für

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meine Mitarbeitenden und mich dar. Dann musste ich jedoch sehen, wie die alten Machenschaften über die Elektronisierung wieder eingeführt wurden, also diese Dark Pools oder das High-frequency trading – dass jene mit besserer Hardware und grösserer Nähe zum Host plötzlich bevorteilt waren. Das war ein hartes Erwachen für mich. So wollte ich also etwas umsetzen, dass mit meinen Werten kompatibel ist und für mich Sinn macht: Der Finanzdienstleister als Dienstleister für die Realwirtschaft, für die Kunden und nicht als Money-Machine. Wie reagierte Ihr berufliches und privates Umfeld auf diesen Entscheid? Ich sprach mit vielen Menschen über meine Ideen und darf sagen, dass mein engeres Umfeld, also Familie und Freunde, mich zu diesem Entscheid beglückwünscht haben und mir Mut und Erfolg wünschten. Viele haben mich belächelt – heute lächeln sie nicht mehr. Weshalb ist Nachhaltigkeit in der Wirtschaft nunmehr derart präsent? Viele haben erkannt, dass eindimensionales Denken, eine Gewinnmaximierung für eine nur sehr kleine Gruppe, das System letztlich an die A N TO I N E T T E Wand fährt. Und da HUNZIKER-EBNETER meine ich das FiAntoinette Hunziker-Ebneter ist nanzsystem, das CEO und Gründungspartnerin von Forma Futura Invest AG. Energiesystem, das Gesundheitswesen, die Agrarwirtschaft und das Rechtssystem. Wir brauchen ein integriertes Denken, ein nachhaltiges Denken. Immer mehr Kundinnen und Kunden sehen das und begreifen Ihre eigene Verantwortung. Wenn ich meine Nahrungsmittel mit Verantwortungsbewusstsein einkaufe, wieso mache ich das dann nicht mit meinem Geld? Dann hat der kleine, private Anleger einen Einfluss? Ja, davon bin ich überzeugt. Damals, vor rund 20 Jahren, hätte ich es kaum für möglich gehalten, dass ich


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jemals beinahe nur noch biologische Nahrungsmittel kaufen werde und heute tue ich das. Diese Art von Veränderung beobachte ich auch bei immer mehr privaten Anlegern. Ich glaube fest daran, dass über eine neue Zivilgesellschaft eine Nachfrage-Evolution- und Macht entsteht, ein neues Konsum-Bewusstsein. Diese Bewusstseins-Änderung ist womöglich effektiver als neue Regulationen und Gesetze. Gerade in der Schweiz – und das ist bis heute einmalig – wird mehr privates Vermögen nachhaltig

angelegt als institutionelles. Da ist also ein starker Prozess im Gange. Was beinhaltet für Sie eine nachhaltige Unternehmensführung? Wir messen die nachhaltige Lebensqualität und halten uns hier an die Definition des Millennium EcoSystem Assessment, welches fünf Bereiche umfasst: Gesundheit, Deckung der materiellen Grundbedürfnisse, Sicherheit, gute soziale Beziehungen und Wahl- und Handlungsfreiheit. Wir investieren nur in

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Unternehmen, welche einen Beitrag dazu leisten und zwar innerhalb der bio-physischen Kapazität unserer Erde, da wir ja nur einen Planeten haben. Denkt man hier an den ökologischen Fussabdruck und die Ressourcen-Regenerationsfähigkeit, so leben wir Schweizer- gemäss den Berechnungen von Mathis Wackernagel -, als ob wir 2,2 Planeten zur Verfügung hätten, in den Arabischen Emiraten gar als ob es fünf Planeten Erde gäbe. Wir wissen alle: So kann es nicht weitergehen. Andererseits wollen wir aber auch nicht ins Zeitalter der Pfahlbauer zurückkehren. Es braucht also ein geschärftes Bewusstsein. Wir analysieren rund 180 Kriterien hinsichtlich Führung, Umwelt und Gesellschaft. Wir beachten beispielsweise, welche Ziele sich ein Unternehmen setzt. Wenn sich eine Investment-Bank noch in diesem Jahr zum Ziel setzt, eine Eigenkapitalrendite von 25 Prozent zu erreichen, dann muss gefragt werden: Mit was für Risiken und auf wessen Schultern? Sind das massvolle Zielsetzungen? Weiter interessiert uns, wie stark etwa das intellektuelle Kapital gefördert wird. 3M als Beispiel ist eine äusserst innovative Firma und stellt Research-Mitarbeitenden 15 % ihrer Arbeitszeit für eigene soziale oder familiäre Projekte zur Verfügung. Bei der Corporate Goverance prüfen wir das Lohnsystem: Ist dieses kurz- oder langfristig ausgerichtet? Ein Unternehmen kann noch so einen schönen Nachhaltigkeitsbericht haben; wenn es kurzfristige Incentivierungen gibt, dann ist dieser Bericht nichts wert. Ausserdem betrachten wir die absoluten Höhen der Löhne. Sind diese massvoll? Im Hinblick auf die Umwelt betrachten wir die Wirkung der Produkte und Dienstleistungen. Wie steht es um den CO2 -Ausstoss über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg? Wie geht man mit knappen Ressourcen um; Wasser, Energie etc.? Dies immer im Vergleich zur Konkurrenz. Auch interessiert uns, wie die Lebensqualität der Unterversorgten gefördert wird. Wenn wir erreichen, diesen Menschen „at the bottom of the pyramid“ sinnvolle und günstige Produkte zu verkaufen, dann erhöhen wir dort die Lebensqualität und erschliessen auch neue Märkte. Philips bietet etwa solche Produkte im Bereich Efficient Lighting an. Was wir auch betrachten ist der Verwaltungsrat: Wie ist dieser zusammengesetzt? Wie steht es um das Know-how? Wie ist die Verteilung bezüglich Alter und Geschlecht? Wie steht es um die Saläre? Kann der Verwaltungsrat dem CEO die Stirn bieten? Ich halte all das für zentrale Aspekte von Nachhaltigkeit. Unsere Nachhaltigkeits-Analyse basiert also auf diversen Kriterien. Entscheidend ist bei uns auch das Finanzanalyse-Team. Die Unternehmen müssen

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beide Prüfungen bestehen. Nur dann schaffen sie es in unseren Pot, in dem gegenwärtig 190 Firmen sind. Wie entgegnen Sie dem Vorurteil, nachhaltige Anlagen seien nicht rentabel? Als Betriebsökonomin ist diese Frage für mich natürlich essentiell. Vor Firmengründung haben wir Zahlen von über 16 Jahren FORMA FUTURA Entwicklung analysiert, genau mit dieI N V E S T AG, sem Fokus. Wir kamen zum Schluss, dass risikoadjustiert, immer natürlich ist eine Vermögensverwaltungsgedas Verhältnis Aktien/Obligationen besellschaft für private und institutionelle Kundinnen und Kunden, die trachtend, konventionelle Anlagen und sich auf nachhaltige Anlagen fonachhaltige langfristig vergleichbar kussiert und nur in Unternehmen sind. Nach fünf Jahren im Business investiert, die der hausinternen Nachhaltigkeits- und Finanzanakönnen wir sagen: Nachhaltige Inveslyse standgehalten haben titionen sind gleich gut oder gleich www.formafutura.com schlecht wie konventionelle, aber auf keinem Fall schlechter. Wäre dies nicht so und könnte kein Geld verdient werden, hätten meine Partner und ich unser Unternehmen nicht gegründet. Unsere Kunden haben keinen Heiligenschein.

Fotos: Birthe Grautmann

Welche Voraussetzungen müssen für ein nachhaltiges Wachstum gegeben sein? Das Allerwichtigste ist aus meiner Sicht die Führung. Deshalb ist uns die Analyse der Führungsebene- und kräfte sehr wichtig. Existiert eine wirklich nachhaltige Unternehmensstrategie oder wird dieser Aspekt bloss aufgenommen, weil das der Trend ist? Ein, zwei nachhaltige Projektlein – wie das etwa die Erdölindustrie tut – macht noch keine nachhaltige Firma. Das bringt nichts. Nur einen Nachhaltigkeits- Verantwortlichen einzustellen, der nicht von der Geschäftsleitung unterstützt wird,, macht ebenfalls keinen Sinn. Genausowenig wie die Risikobeurteilung ein-


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gesundem Menschenverstand fehlt und nicht im Einzelnen kontrolliert wird.

«Nur eine hübsche Broschüre über Nachhaltigkeit reicht nicht» fach an einen Risikomanager delegiert werden sollte. Auch das ist Aufgabe der Führung. Der CEO selbst ist der Riskmanager. Das Gleiche gilt für Nachhaltigkeit und langfristig nachhaltige Ziele: Man muss oben anfangen. Nur eine hübsche Broschüre über Nachhaltigkeit reicht nicht. Im Übrigen gibt es bereits diverse Firmen die Manager-Entlöhnungen an das Erreichen von Nachhaltigkeits-Zielen knüpfen. Das bringt automatisch auch mehr Innovation. In der Vermögensverwaltung hingegen ist eine Incentivierung die nicht gegen das Interesse des Kunden läuft kaum möglich. Bei unserer Firma haben wir uns daher gegen die Auszahlung von Boni entschieden, bezahlen aber ein gutes Grundsalär. Im Lichte aktueller Geschehnisse; machen die Grossbanken etwas falsch? Gute Banken müssen nicht per se gross sein, sondern robust und professionell funktionieren.Grosse Banken setzen sich über Regierungen und Landesgrenzen hinweg, sie haben teils auch juristische Grenzen überschritten. Wenn Schweizer Banken in den USA oder China Banking betreiben wollen, stehen sie zunächst vor dem Problem, dass diese Länder gar nicht wollen, dass eine Schweizer Bank bei ihnen viel Geld verdient. Als Handelschefin habe ich jeweils am Abend oder am nächsten Morgen die Positionen jedes einzelnen Händlers angeschaut und beurteilt, ob der Verdienst oder Verlust möglich ist oder nicht. Wird diese Aufgabe delegiert, fehlt die Kontrolle und eine reale Beurteilung dessen, was überhaupt möglich ist. Das Ganze wird virtuell und birgt Gefahren. Virtuelles Geld, virtuelles Riskmanagement; das funktioniert eben nicht. All diese What-if-Szenarien und Value-at-Risk-Modelle bringen wenig, wenn es an

Dann machen etwa absolute Begrenzungen Sinn? Absoluto. Virtuelle Konzepte, womöglich noch ohne richtige Obergrenzen, reichen nicht. Die Sophistizierung des Risikomanagements hat primär dazu geführt, dass es kaum noch jemand versteht. Damit wurden Risiken eingegangen, die viel zu hoch sind. Wenn eine Bank derart viel verdienen kann, dass das Durchschnittssalär der Mitarbeitenden bei 250 000 Franken zu liegen kommt, muss man sich darüber im Klaren sein, dass dies auch mal in die andere Richtung gehen kann. Und das ist momentan im Gange. Meine zentrale Anforderung wäre, dass das Riskmanagement beim CEO und dem Verwaltungsrat liegt. Das lässt sich nicht delegieren. Zudem müssen diese Risiken verständlich sein und verstanden werden. Verwaltungsräte sind hier enorm gefordert. Man muss sich auch klar sein: Bäume wachsen nicht in den Himmel. Halten Sie etwa politische Eingriffe wie die «too big to fail»-Vorlage für richtig? Grundsätzlich halte ich eine unabhängige Regulation, unabhängige Politiker und unabhängiges Banking für gut. Nun sind wir im Banking aber zu gross geworden. Eine Wiedereinführung des Glass–Steagall-Acts hielte ich für etwas Sinnvolles; dass Investment-Banken sich am Kapitalmarkt refinanzieren müssten. Andererseits bin ich ein liberal denkender Mensch, auch werden Regelungen immer wieder hintergangen. Man könnte also sagen; lassen wir diese Eigenkapital-Vorschriften. Hingegen müssten die Banken ihren Kunden dann absolut transparent und täglich Informationen über ihre Passivseite, ihre Verpflichtungen und die Laufzeiten, zur Verfügung stellen. Dann bilden sich die Kunden eine Meinung und gehen wahrscheinlich nicht zu der Bank mit dem grössten Investment-Banking. Die gläserne Bank als anderer Ansatz, Regulation dank Transparenz. Es braucht einen Zugang zu Wissen und wir erfahren immer mehr, dass Kundinnen und Kunden informiert werden wollen. Ich darf hier ein Zitat von Henry Ford anbringen: «Eigentlich ist es gut, dass die Menschen unser Banken- und Währungssystem nicht verstehen. Würden sie es nämlich, so hätten wir eine Revolution vor morgen früh». Unsere Kundinnen und Kunden wollen die Verantwortung für ihre Geldanlage wahrnehmen und ihr Finanzwissen laufend erweitern.

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PSYCHOLOGISCHES EIGENTUM Unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeitende sind der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Doch wie fördert man Mitunternehmertum? Bestehende Mecha nismen weisen schwerwiegende Nachteile auf. Ein neuer Ansatz ist daher notwendig.

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ussagen wie «wir brauchen mehr Mitunternehmertum» oder «unsere Mitarbeitenden müssen sich wie Unternehmer im Unternehmen verhalten» sind sehr oft auf Führungsebenen anzutreffen. Und dies zu Recht: Unternehmerische Mitarbeitende tragen nachweislich zu einer besseren Unternehmensperformance bei.

Monetäre Anreize Wie kann dieses Ziel erreicht werden? Verwaltungsräte mögen geneigt sein, auf etablierte Methoden wie beispielsweise Aktienbeteiligungsprogramme oder Bonus- bzw. Anreizsysteme zu setzen. Aktuelle Forschung jedoch zeigt, dass der Effekt von Beteiligungssystemen auf proorganisationales Verhalten von Mitarbeitenden unklar ist. Unabhängig von ihrer Wirkung bringen diese Systeme gewichtige Nachteile mit sich. Sie verwässern EigenFormelles Eigentum tums- und Kontrollrechte, was vor allem für Familienunternehmen ein grosses Problem darstellt, da Unternehmerfamilien das Unternehmen meist langfristig in hohem Masse kontrollieren wollen. Ausserdem können Mitarbeiterbeteiligungen zu Schwierigkeiten beim Austritt oder bei ungenügender Performance von Mitarbeitenden führen. Darüber hinaus ist die Bewertung von Eigentumsanteilen bei nicht börsenkotierten Unternehmen sehr schwierig und schwer vermittelbar. Nicht zu vernachlässigen sind finanzielle Belastungen durch Dividendenzahlungen. Auch Bonus- oder Anreizsysteme sind mit Nachteilen verbunden. Neben dem oftmals beträchtlichen Mittelabfluss ist vor allem der Fokus auf extrinsische Motivation zu nennen. Pro-organisationales Verhalten wie zum Beispiel unternehmerisches Verhalten ist dabei nur ein Mittel zum Zweck: nämlich um mehr Geld oder ein grösseres Dienstfahrzeug zu erhalten. Ob dies langfristig und nachhaltig funktioniert, darf bezweifelt werden. Rein durch monetäre Anreize motivierte Mitarbeitende sind ausserdem durch noch höhere AnGrafikquelle: zVg Fotos: Bilderbox.de reize leicht von der Konkurrenz abzuwerben.

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Ein neuer Ansatz: «gefühltes Eigentum» Diese Überlegungen zeigen: Ein neuer Ansatz ist notwendig. Unsere Ausgangsüberlegung dabei ist, dass rechtliches Eigentum von Mitarbeitenden an einem Unternehmen tatsächlich ihr unternehmerisches Verhalten steigern kann. Dies funktioniert jedoch nur, wenn der Besitz von Anteilen dazu führt, dass sich die Mitarbeitenden auch tatsächlich als Eigentümer fühlen. Dieses gefühlte Eigentum wird durch das Konzept des «psychologischen Eigentums» beschrieben: Es beschreibt den Zustand, in dem ein Individuum empfindet, dass ein Objekt (oder ein Teil davon) ihm/ihr gehört. Das Objekt kann dabei

Psychologisches Eigentum

materieller/immaterieller Art sein, beispielsweise ein Unternehmen. Das Spannende dabei ist: Diese Eigentumsgefühle können auch ohne formelles Eigentum existieren. Man kann sich also als Eigentümer fühlen, ohne im rechtlichen Sinne einer zu sein. Bezogen auf den Unternehmenskontext betrachten wir also einen Mitarbeitenden, der kein rechtliches Eigentum am Unternehmen besitzt, aber trotzdem fühlt, dass das Unternehmen oder ein Teil davon IHM gehört, SEINES ist. Nach dem Motto: «Das ist MEIN Unternehmen!» Psychologisches Eigentum vermeidet durch die Abwesenheit von faktischem Eigentum und finanziellen Anreizen daher die grundsätzlichen Nachteile der oben beschriebenen traditionellen Beteiligungsund Anreizsysteme. In einem weiteren Schritt vermuten wir: Wer sich wie ein Eigentümer fühlt, auch ohne im rechtlichen Sinne einer zu sein, verhält sich auch wie ein Eigentümer, nämlich unternehmerisch.


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Strategie

Unternehmerisches Verhalten Diesen Zusammenhang untersuchten wir in einer unserer aktuellen Studien. Dazu befragten wir über 1000 Mitarbeitende aus deutschen und schweizerischen Unternehmen. Davon sind 74% im oberen und mittleren Management tätig. Wir fanden heraus, dass gefühltes Eigentum am Unternehmen in Abwesenheit von rechtlichem Eigentum tatsächlich mit höherem unternehmerischem Verhalten einhergeht. Wer sich als Eigentümer fühlt, möchte seinem Eigentum etwas Gutes tun, es fördern und pflegen, und unternehmerisches Verhalten bietet sich auf Grund der direkten Verbindung mit höherer Unternehmensperformance sehr gut an. Mitarbeitende, die sich als Eigentümer fühlen, sind darüber hinaus loyaler und zufriedener mit ihrem Unternehmen.

Förderung des «gefühlten Eigentums» Wie können nun Verwaltungsräte das gefühlte Eigentum fördern? In unserer Studie haben wir dazu drei zentrale Stellhebel identifiziert. Zunächst ist es wich-

Unternehmerisches Verhalten

tig, dass Mitarbeitende empfinden, dass sie für ihren Einsatz gerecht entschädigt werden. Mitarbeitende vergleichen ihren Arbeitseinsatz und ihr Engagement mit ihrem erhaltenen Output, zum Beispiel in Form von Entlohnung und Beförderung, und vergleichen dieses Verhältnis mit demjenigen ihrer Kollegen. Stimmt dieser Vergleich, wird die Verteilung als gerecht empfunden (Verteilungsgerechtigkeit). Es ist also zu empfehlen, Löhne und Beförderungen strikt nach dem Leistungsprinzip zu vergeben. Dies gilt insbesondere für Familienunternehmen, in denen oftmals nicht nur rein nach Leistung, sondern auch nach Familienzugehörigkeit entschieden wird, was für Mitarbeitende, die nicht zur Familie gehören, problematisch sein kann. Zweitens ist es notwendig, dass die Mitarbeitenden proaktiv und umfassend über wichtige Ereignisse im Unternehmen informiert werden. Haben sie das Gefühl, dass ihnen alle notwendigen Informationen rechtzeitig in guter Qualität zugängig gemacht werden (Informationsgerechtigkeit), fühlen

sie sich als anerkannte und beachtete Mitglieder des Unternehmens und entwickeln Eigentumsgefühle. Drittens sollten Mitarbeitende das Gefühl haben, dass sie durch ihre Tätigkeit das Unternehmen tatsächlich beeinflussen können, dass ihre Aktionen Wirkung zeigen. Es gilt also, Vorschläge und Ideen von Mitarbeitenden konstruktiv aufzunehmen und wenn möglich umzusetzen. Das resultierende Gefühl der Kontrolle über das Unternehmen ist ein zentraler Einflussfaktor des Psychologischen Eigentums.

Unterstützung durch oberes Management Während Psychologisches Eigentum an sich bereits mit stärkerem unternehmerischem Verhalten verbunden ist, ist es für die Ausnutzung des vollen unternehmerischen Potentials der Mitarbeitenden notwendig, weitere Massnahmen zu ergreifen. Ein zentraler Einflussfaktor ist die aktive und umfassende Unterstützung des oberen Managements bzw. des Verwaltungsrats für unternehmerische Aktivitäten. Mögliche Formen sind die Bereitstellung von notwendigen Ressourcen im Sinne von Geld und Freiraum für die Umsetzung von kreativen Ideen, aktive Ermutigung sowie Risikotoleranz. Eine Investition in aktives, auf Mitunternehmertum ausgerichtetes Leadership ist hier also zielführend. Zusammenfassend lohnt es sich für Verwaltungsräte also, die Verwendung von Beteiligungs – und Anreizsystemen kritisch zu prüfen und über die Förderung des psychologischen Eigentums nachzudenken. Die bestehenden Erkenntnisse zeigen eindeutig, dass dieses Konzept eine viel versprechende Alternative zu mit Nachteilen behafteten traditionellen Mechanismen darstellt, wenn es darum geht Mitarbeitende zu MitunternehmerInnen zu machen.

AU TO R E N Dr. Philipp Sieger ist Habilitand am Center for Family Business der Universität St.Gallen (CFB-HSG). Das CFB-HSG hat sich im Bereich Forschung, Lehre und Weiterbildung dem Thema Familienunternehmen verschrieben, wobei speziell die Themengebiete Strategic Entrepreneurship, Nachfolge, Wert und Performance sowie Human Resource Management abgedeckt werden. philipp.sieger@unisg.ch Dr. Frank Halter ist Mitgründer und Geschäftsleitungsmitglied des CFB-HSG, ausserdem Leiter Bereich Weiterbildung und Geschäftsleitungsmitglied des Schweizerischen Instituts für Klein- und Mittelunternehmen der Universität St.Gallen (KMUHSG). Sein Fachgebiet ist Unternehmensnachfolge in all ihren Facetten. frank.halter@unisg.ch

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«NACHHALTIGES WIRTSCHAFTEN IST FÜR ALLE EINE WIN-SITUATION» Die Verantwortlichkeiten des Audit Committees haben sich in den letzten Jahren stark gewandelt. Bruno Chiomento, CEO von Ernst & Young Schweiz, sprach mit VR-Praxis über nachhaltige Unternehmens-Strategien als Chance und warum man mit der eigenen Leistung nie ganz zufrieden sein sollte.

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Herr Chiomento, wie definieren Sie Nachhaltigkeit? Eine nachhaltige Entwicklung ist meines Erachtens eine Entwicklung, welche die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt und sicherstellt, dass auch die künftigen Generationen ihre Bedürfnisse befriedigen können. Aus Unternehmenssicht geht es um die Berücksichtigung von drei wesentlichen Faktoren, also nicht nur um ökonomische, sondern auch um ökologische und gesellschaftliche. Welche Kriterien haben für Sie Gültigkeit? Grundsätzlich geht es immer um ein Gleichgewicht dieser verschiedenen Faktoren. Für uns von Ernst & Young, weil wir ein People-Business und ein Dienstleister sind, hat die Mitarbeiteranbindung grosse Bedeutung; im Vordergrund steht die Förderung unserer Mitarbeitenden. Natürlich wollen wir auch unsere Kunden mit qualitativ hochstehendsten Dienstleistungen bedienen. Hierfür sind zufriedene Mitarbeiter unerlässlich. Als Beispiel lässt sich unsere neue Lokalität «platform» in Zürich nennen. Die Nähe zu den öffentlichen Verkehrsmitteln war ein wichtiges Kriterium. Dadurch bieten wir unseren Mitarbeitenden die Möglichkeit rasch und umweltfreundlich ans Ziel zu kommen. Wie lässt sich Nachhaltigkeit messen? Wie überall gibt es quantitative und qualitative Messgrössen. Natürlich muss das interne Reporting entsprechend aufgestellt werden, damit es zur Messung beigezogen werden kann. Wir erarbeiten gerade einen Kriterienkatalog, um in einigen Monaten einen eigenen Nachhaltigkeitsbericht zu publizieren. Nebst Lokalität, CO2-Ausstoss oder Heizungs-Standard, messen wir beispielsweise auch unseren Papierverbrauch. Nebst diesen ökologischen Faktoren gilt etwa gute Corporate Governance als NachhaltigkeitsKriterium; was ist gute Corporate Governance? Diese ist sicherlich ein Pfeiler von Nachhaltigkeit. Gute Corporate Governance beinhaltet soziale

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Grundsätze und hat zwangsläufig eine Schnittmenge mit Nachhaltigkeit. Man sollte sich nicht zu kurzfristigen Optimierungen verleiten lassen. Gerade in unserem Business mit dem Partnermodell ist es das vorrangige Ziel unser Unternehmen der kommenden Generation in einem optimalen Zustand zu übergeben. Nachhaltigkeit ist bei Ernst & Young sozusagen intrinsisch motiviert. Welche Rolle kommt dem Audit Committee zu, wenn der Verwaltungsrat sich für eine nachhaltige Strategie entschieden hat? Dem Audit Committee kommt eine immer wichtigere Rolle zu. Heute ist Nachhaltigkeit ein Teil der Unternehmens- und Risikostrategie und fällt dementsprechend in den Aufgabenbereich und die Verantwortlichkeit des Audit Committees. Zu dessen Aufgaben gehört auch die B R U N O C H I O M E N TO Messung der Umsetzung der Bruno Chiomento (48), CEO von Nachhaltigkeits-Strategie. Ernst & Young Schweiz, ist verheiratet, Nachhaltigkeit setzt eine hat zwei Kinder und lebt mit seiner Familie in Basel. Sensibilisierung hinsichtlich ökologischer und gesellschaftlicher Faktoren voraus. Früher war vieles kontrollbasiert; es wurden verschiedene Offerten eingeholt und der günstigste Anbieter wurde ausgewählt. Heute wird zudem die Frage gestellt, wie nachhaltig diese Unternehmen sind. Es liegt am Audit Committee, hier Vorgaben zu machen und Kontrolle zu üben, beispielsweise im Hinblick auf die Auswahl der Lieferanten. Wenn gewisse Lieferanten aufgrund mangelnder Nachhaltigkeit nicht mehr berücksichtigt werden, führt dies zu einem klaren Signal: Es entsteht ein öffentlicher Druck, was letztlich einen guten Effekt hat. Wie haben sich die Aufgaben von Audit Committees in den letzten Jahren verändert? Nachhaltigkeit hat heutzutage einen entscheidenden Einfluss auf die Reputation eines Unternehmens. Früher mag das keinen finanziellen Einfluss gehabt haben und stand daher auch nicht unmittelbar im Fokus. In der Zwischenzeit hat sich das geändert. Kein Unternehmen möchte sich in den Medien sehen, mit protestierenden Mitarbeitenden vor dem

Foto: Marc D`Arrigo


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Im Gespräch

Hauptsitz. Die Wahrnehmung der öffentlichen Meinung schafft einen gewissen Druck, nachhaltige Aspekte zu berücksichtigen und diese auch zu kommunizieren. Das haben sowohl die UnternehmensFührungen, als auch die Audit Committees erkannt – nicht nur in der Erdölindustrie, Zementherstellung oder im Flugverkehr, sondern übergreifend in allen Bereichen. Das halte ich für eine gute und gesunde Entwicklung. Wo liegen die grössten Herausforderungen? In der Schweiz ist die Ausrichtung meiner Meinung nach sehr gut. Wir haben auch entsprechend strenge Gesetze, was bei global agierenden Schweizer Firmen den Vorteil hat, dass deren nachhaltige Unternehmensführung auch im Ausland praktiziert wird. Andererseits besteht die Herausforderung, dass sich diese Unternehmen dem internationalen Wettbewerb stellen müssen. Nichtsdestotrotz schafft die Schweiz, wie auch andere westeuropäische Länder, durch diese neue Art des Wirtschaftens einen unaufhaltsamen öffentlichen Druck; Produkte von Unternehmen die Nachhaltigkeit vernachlässigen sind immer weniger gefragt. Darf ein Unternehmen als nachhaltig gelten, wenn es nur partiell nachhaltig wirtschaftet? Wirksam ist das dennoch. Man kann nicht ohne Entwicklung zu einem Unternehmen mit ausschliesslich umweltfreundlichen Produkten werden – dann existiert man in wenigen Jahren vielleicht nicht mehr. Nachhaltig ist ein Unternehmen dann, wenn es Nachhaltigkeit ernst nimmt, sich sinnvolle Zielgrössen

setzt und sich kontinuierlich verbessert. Wir selbst reihen uns da bereits gut ein, was hoffentlich auch unser Nachhaltigkeits-Bericht zeigen wird. Wichtig ist, dass man mit dem Erreichten nie ganz zufrieden sein sollte. Es gibt immer Verbesserungspotential. E R N S T & YO U N G Sollte die Politik stärker regulieren? Wie alle Ökonomen bin ich regulatorischen Massahmen gegenüber kritisch und ein Verfechter von Incentives, beispielsweise von Lenkung durch fiskalische Mittel. Den ausschliesslichen Ruf nach mehr Gesetzen und Verboten halte ich nicht für den richtigen Weg.

Ernst & Young ist ein führendes Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen mit weltweit 152 000 Mitarbeitenden. In der Schweiz ist Ernst & Young mit rund 2 000 Mitarbeitenden an 10 Standorten präsent. Ernst & Young hilft Mitarbeitenden, Kunden und Anspruchsgruppen dabei, ihr Potenzial auszuschöpfen. Ernst & Young AG Maagplatz 1 Postfach 8010 Zürich Tel. +41 (0)58 286 31 11 Fax: +41 (0)58 286 30 04

Inwieweit ist Nachhaltigkeit ein Wettbewerbsvorteil? Nachhaltigkeit ist je länger je mehr ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Wer heute die ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Faktoren nicht berücksichtigt, hat einen schweren Stand und fraglos einen Wettbewerbsnachteil. Für uns ergeben sich durch diesen Trend auch Chancen wie zum Beispiel neue Business-Möglichkeiten. Als Arbeitgeber existieren zudem Möglichkeiten der Kostenoptimierung, wie das Einsparen von Energie oder Papier. Einsparungen im Kleinen haben in der Masse einen signifikanten Effekt. Mein Fazit ist, dass nachhaltiges Wirtschaften für alle eine Win-Situation ist.

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KMU-CHEFS IM SPANNUNGSFELD Im Vergleich zu vielen CEOs von Grosskonzernen sind KMU-Chefs deutlich tiefer in das Alltagsgeschäft involviert und fühlen sich stärker für das operative Geschehen verantwortlich. Dabei halten sie gerne allein sämtliche Fäden in der Hand. Konzentrierte Machtballung ist jedoch keine gute Ausgangssituation für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

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atsächlich sind oft keine weiteren Schultern da, die die bestehenden Führungsaufgaben mittragen könnten, da in vielen KMUs in erster Linie der Firmeninhaber oder Geschäftsleiter über gute Managementfähigkeiten und theoretisches Hintergrundwissen verfügt. Die Abteilungs- oder Bereichsleitenden sind aufgrund ihrer guten Fachkompetenz in einer Führungsposition und können in generellen Managementfragen meist wenig Unterstützung bieten. Bei der Analyse der Betriebszählung 2005 stellte die Universität St.Gallen 2008 fest, dass rund 67 Prozent aller KMUs Rekrutierungsprobleme im mittleren und oberen Kader beklagen. Eine Verbesserung der Situation im Managementteam kann daher nicht im Austausch der Mitarbeitenden liegen. Es gilt Lösungen zu finden, die bei dem bestehenden Führungsteam zu einem individuellen wie auch kollektiven Entwicklungsprozess und damit gezieltem Managementkompetenz-Zuwachs führen. Eine Möglichkeit bieten die nachfolgenden vier Schritte:

1. Aktive Einbindung der gesamten Leitungscrew Die aktive Einbindung der leitenden Mitarbeitenden in unternehmensübergreifende Themen verfolgt nicht nur den Zweck eines gezielten Know-how Transfers und damit eines mittelfristig für Führungsaufgaben besser ausgebildeten Middle-Managements. Das Involvement der Bereichs- und Abteilungsleiter bewirkt zudem tragfähigere Entscheide, was der Absicherung des Unternehmens dient.

2. Gezielte (Weiter)Entwicklung der Managementkompetenzen In den meisten KMU ist dann, wenn Managementwissen am Dringendsten gefragt ist, z.B. bei Strategieanpassungen, Innovationsprozessen usw., keine Zeit für aufwändige Weiterbildungen. Dem KMU-Chef bleibt daher als einziger Weg die gezielte Entwicklung seines bisherigen Führungsteams «on the job». Allerdings kann die Auseinandersetzung mit unternehmensspezifischen Fragen zur Herausforderung

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werden, denn der gemeinsame Weg zum Ziel bedeutet immer auch Umgang mit Unterschiedlichkeit, Verlangsamung und Ausstieg aus gewohnten Mustern. Mancher KMU-Chef würde es da wahrscheinlich vorziehen, als «Bergführer» mit seinem Team für einen alpinen Gipfelaufstieg zu trainieren, obwohl sich die Aufgabenstellungen nicht unterscheiden. Am Berg wie im Unternehmen muss für den Erfolg und die Sicherheit gemeinsam sowie unter Einbezug aller Team-Ressourcen auf ein Ziel hingearbeitet werden. Lohnend ist dieses Vorgehen in jedem Fall. Denn betrachtet man ein Unternehmen als lernende Organisation, ist die logische Konsequenz, dass die aktive Einbindung der Leitungscrew zu einer gesteigerten Leistungsfähigkeit für die gesamte Unternehmung führt.

3. Adressieren von Verantwortung Nebst der Entwicklung von Managementkompetenzen sollte die zweite Führungsebene von Beginn an mit in die Verantwortung genommen werden. Damit dies gelingt, ist nicht alleine eine Kompetenz-, sondern auch eine Rollenentwicklung nötig. Nur so kann das bisher in einer Sandwich-Position agierende mittlere Management den Erwartungen der Unternehmensspitze wie auch der unterstellten Mitarbeitenden gerecht werden. Mit dem neuen Rollenverständnis ist die erforderliche Basis für die mittlere Kaderstufe gelegt, um aktiv am Unternehmensführungsprozess zu partizipieren. Erst dann ist die Firmenleitung «am Zug», ihre neuen Möglichkeiten zu nutzen, d.h. gezielt zu delegieren. Die Abteilungsleitenden werden jetzt zu wichtigen «Change Agents», die als Schnittstelle zwischen der strategischen Neuausrichtung und der operativen Alltagsrealität fungieren.

4. Steuerung von Entscheidungsprozessen Für viele KMU-Chefs ist ein vermeintlicher Kontrollverlust das grösste Problem in der Weiterentwicklung ihrer Unternehmung bzw. ihres Managementteams. Sie malen allzu oft schwarz-weiss Bilder und fürchten basisdemokratische Prozesse. Dabei ist und bleibt die Unternehmenssteuerung Kernaufgabe des

Foto: istockphoto.com


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wird schnell klar, dass seine unterstellten Führungskräfte ihre Abteilungen gut führen, ihn jedoch nicht in Managementaufgaben unterstützen können. Die Strategieanpassung bei laufendem Geschäftsgang ist jedoch nur umsetzbar, wenn das gesamte Führungsteam mitarbeitet. Im ersten Schritt steigt der neue KMU Chef aus dem bekannten Muster «Führung muss Beschleunigen, Zeit ist Geld» aus und fordert sein Managementteam auf, u.a. folgende Fragen mit ihm zu diskutieren: – Wie erzielen wir in Zukunft Wirkung? – Welche Verhaltensweisen brauchen wir im Management, um unsere strategischen Ziele erfolgreich umzusetzen? Im zweiten Schritt setzt der CEO einen klar definierten Strategieprozess auf, den er steuert, seine Abtei«storm of a glacier»: Gemeinsames Planen, Entscheiden, Trainieren lungsleitenden jedoch stark einund Umsetzen führt nicht nur am Berg zum sicheren Erfolg. bindet. Diese sind nun erstmals an einem Managementprozess beteiligt. Anstatt in einer externen WeiTop-Managements respektive des Firmeninhabers. terbildung an Theorien arbeiten sie praktisch und an Mehr denn je steht sie nach gezielter Einbindung des ihrer eigenen Zukunft. Nach gelungener Strategieanmittleren Managements und der dadurch geschaffepassung ist sich die mittlere Führungsebene einig, dass ner Entlastung im Fokus. So ist es eindeutig «Chef»man sich viel neues Wissen und Methodenkompetenz Sache, Vereinbartes und/oder Geplantes einzuforangeeignet und diese auch sofort in den Alltag transdern und zum richtigen Zeitpunkt die relevanten feriert hat. Schritte einzuleiten. Für den KMU-Chef hat sich dieses Vorgehen Wenn es den Firmeninhabern gelingt, ihr in jeder Hinsicht gelohnt. Der Strategieumbau ist Managementteam ins aktuelle Unternehmensgebreit abgestützt und die Führungsmannschaft zeigt schehen einzubinden und damit deren Weiterentein hohes Commitment. Parallel dazu hat sich die wicklung zu fordern und zu fördern, wird die Kommunikationskultur positiv entwickelt und die Zukunftsfähigkeit der Organisation auf allen Ebenen gesamte Crew ist gestärkt für neue, grössere Herausmassgeblich gesteigert. Dies führt auf Unternehforderungen. mensseite zu einem Zuwachs an Wissen und Fähigkeiten, und kann, zumindest teilweise, den Mangel des Arbeitsmarktes an qualifizierten Arbeitskräften kompensieren.

AU TO R I N Ein Beispiel aus der Praxis Der neue CEO eines KMU im Bau-Nebengewerbe trifft auf ein Führungsteam mit erfahrenen und gut ausgebildeten Fachexperten, jedoch mit wenig Erfahrung auf dem Gebiet der Unternehmensführung. Eine seiner grössten Herausforderungen ist die anstehende Strategieanpassung aufgrund des Marktdrucks und des zu diversifizierten Leistungsangebots. Dem CEO

Beatrice Erb, Organisationsberaterin IAP/ BSO, ist Inhaberin und Geschäftsleiterin der BplusE Beratung plus Entwicklung GmbH. Sie ist Expertin für Strategieprozesse in KMU. Zu den wesentlichen Zielen ihrer Arbeit gehört, anstehende Entwicklungs- oder Veränderungsprozesse in einen umsetzungsfähigen sowie praxistauglichen Kontext zu setzen und realisierbare Erfolgspotentiale aufzuzeigen. beatrice.erb@bpluse.ch

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DIE SUPPLY CHAIN NEU KONFIGURIEREN Die Überbewertung des Schweizer Frankens bereitet vielen Unternehmen Kopfzerbrechen. Die Margen schmelzen. Die Wettbewerbsfähigkeit ist gefährdet. Strategische Massnahmen sind notwendig.

VO N P E T E R M E N D L E R

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ach Aussagen des Branchenverbandes Swissmem ist bereits ein Drittel der Schweizer Unternehmen in die Verlustzone gerutscht. Die Dauer der aktuell grossen Währungsdisparitäten ist nicht abschätzbar. Die Grundlagen für die Planung der Zukunft sind damit für viele Firmen ungewiss. Die Unternehmer sind herausgefordert, vor diesem Hintergrund strategische und operative Massnahmen zu evaluieren, die ihnen erlauben, ihre Firmen nachhaltig und ertragsstark weiterzuentwickeln. Ein Reengineering der Supply Chain ist einer der in Betracht zu ziehenden strategischen Ansätze.

Standortfrage als zentrale Herausforderung Vor der Festlegung der optimalen Produktions-, Logistik- und Servicestandorte sind verschiedene stra-

tegische Fragen zu klären. Die Unternehmensstrategie muss festhalten, welche Märkte mit welchen Leistungen neu angegangen, welche ausgebaut werden sollen. Das Geschäftsmodell bestimmt die Bedeutung der Kundennähe. Darüber hinaus sind die verschiedensten Standortfaktoren wie Preis- und Lohnniveau, Arbeitsmarktregulation, Arbeitsproduktivität, politische Stabilität, Schutz der Eigentumsrechte usw. zu berücksichtigen. Mitentscheidend für die Ausgestaltung der Supply Chain sind auch Kompetenzen, Infrastrukturen und Potenziale bereits existierender Standorte. So ist die definitive Standortstrategie das Resultat einer sehr systematischen, sorgfältigen Evaluation. Insbesondere die vollständige Verlagerung bestehender Standorte ist gründlich abzuwägen, auch im Interesse des Werkplatzes Schweiz − was einmal verlagert ist, kommt nicht mehr zurück.

I N 7 S C H R I T T E N Z U R O P T I M A L E N S U P P LY C H A I N KO N F I G U R AT I O N 1. Analyse der Kundenanforderungen: Massgeblich für das Ausgestalten der Supply Chain sind die strategischen Ziele und die Kundenbedürfnisse. Sie können je nach Geschäftsfeld unterschiedlich sein.

2. Ableitung der Soll-Supply Chain: Abgeleitet aus den Anforderungen des Marktes und der Unternehmensstrategie werden optimale Supply Chain Strategien entwickelt und anschliessend sämtliche Soll-Prozesse vom Einkauf über die Auftragsabwicklung und Produktion bis hin zur Retourenlogistik definiert. Parallel dazu

wird die Soll-Supply Chain Konfiguration entwickelt.

3. Analyse der Ist-Supply Chain: Die bestehende Supply Chain Konfiguration wird systematisch analysiert und im gleichen Raster dargestellt wie die Soll-Supply Chain.

4. Gap Analyse Soll-Ist: Die Ergebnisse des 2. Schrittes werden anschliessend mit der bestehenden Supply Chain Konfiguration (3. Schritt) verglichen. Dieses lösungsorientierte Vorgehen ermöglicht eine von früheren Einschränkungen ungehinderte Gestaltung und Konfiguration der Supply

Chains. In diesem Schritt erfolgt auch ein Benchmarking mit BestPractice.

5. Potenzialidentifikation und beurteilung: Die Gap Analyse bildet die Grundlage für die Identifikation von Verbesserungspotenzialen.

6. Roadmap: In der Roadmap werden die einzelnen Umsetzungsschritte festgelegt, bezüglich Ressourcenbedarf abgesichert und terminiert.

7. Umsetzung: Die Roadmap wird in verdaubaren, in sich wirtschaftlichen Schritten umgesetzt.

Diese Methodik wurde im Rahmen eines Förderprojektes der Kommission für Technologie und Innovation (KTI) in enger Zusammenarbeit zwischen verschiedenen mittelständischen Industrieunternehmen, der Inova Management AG, der GS1 und der Universität St.Gallen 2011 erarbeitet. Für Unternehmen, welche diese Methodik zur Optimierung der Supply Chain einsetzen wollen, stehen für die einzelnen Schritte Checklisten, Werkzeuge für Analyse, Benchmarking sowie Visualisierung und ein ausführlicher Leitfaden zur Verfügung.

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Strategie

Wettbewerbsvorteile durch Differenzierung Die Konfiguration der Supply Chain bestimmt die Gestaltung und den Erfolg sämtlicher Wertschöpfungsprozesse. Ein Unternehmen kann sich gegenüber den Mitbewerbern nicht nur über die erbrachte Leistung differenzieren, sondern auch über die Gestaltung der Supply Chain. Der Auslöser für ein Reengineering der Supply Chain sind nicht nur die Konsequenzen des überbewerteten Frankens. Der Bedarf ergibt sich auch durch die sich auf Grund der Globalisierung ständig weiter verschärfende Wettbewerbssituation und der konkreten Anforderungen der Kunden an die Supply Chain global agierender Unternehmen. Die hohen Ansprüche der Kunden bezüglich Qualität, Flexibilität, Versorgungssicherheit und attraktiver Preise sowie der hohe Outsourcinggrad führen zu einer wachsenden Komplexität im Supply Chain Management. Verschiedene Kundensegmente stellen unterschiedliche Anforderungen. Im Idealfall sind für die strategischen Kundensegmente mit unterschiedlichen Ansprüchen differenzierte und demnach speziell auf das betreffende Kundensegment ausgerichtete Supply Chains zu gestalten. Während z. B. ein Segment mit standardisierten, preisorientierten Produkten eine sehr straffe, hoch effiziente Supply Chain erfordert, braucht ein anderes Segment, das stark kundenindi-

viduell gestaltete Produkte liefert, eine agile, flexible Supply Chain. Nach unserer Erfahrung wird heute das Potenzial differenzierter Supply Chains in vielen Unternehmen nur ungenügend genutzt.

Potenziale im Netzwerk aufzeigen Mit einer strukturierten, lösungsorientierten Vorgehensmethodik (siehe Kasten) werden alle Supply Chain Aspekte systematisch analysiert und die Supply Chain Konfiguration über LänI N OVA der- und Währungsgrenzen hinweg, M A N AG E M E N T AG unter Berücksichtigung der aktuellen Marktentwicklungen, der strategiSeit 1992 unterstützt Inova ihre schen Ziele und der Kundenbedürf- Kunden im Supply Chain Management, in der Logistik, Organisse optimiert. Dabei werden neben nisationsentwicklung und Inforden Material- und Warenflüssen auch matik − von der Strategieentwickdie Werte- und Informationsflüsse kon- lung bis zur erfolgreichen Umsetzung. Das Team besteht aus 25 ersequent berücksichtigt. Dies deshalb, weil die optimale Supply Chain Konfi- fahrenen, interdisziplinären Unternehmerpersönlichkeiten. Inovaguration auch durch Steuer- und Zoll- Berater sind pragmatische Visionäre: Mit Fokus auf die praktische regulative mit beeinflusst wird.

Nutzen des ganzheitlichen Vorgehensansatzes

Umsetzbarkeit erarbeiten sie innovative, massgeschneiderte Lösungen. Das gemeinsame Projekt von Inova und der Zimmer GmbH zur Optimierung der Supply Chain Konfiguration wurde mit dem ASCO Award 2011 «Best Business Transformation» ausgezeichnet.

Durch eine erhöhte Flexibilität in der Supply Chain werden Unternehmen agiler, können schneller auf sich verändernde Marktverhältnisse reagieren. Inova Management AG Durch das standortübergreifende Nut- Verenastrasse 37 8832 Wollerau zen von Synergien, den Aufbau von Tel.+41 (0)44 786 33 11 Kompetenzzentren, das Einbinden von www.inova-group.com Schlüssellieferanten und -kunden in die Supply Chain sowie das Konzentrieren von Supportleistungen in Shared Service Centers kann die Wettbewerbsfähigkeit entscheidend gestärkt, relevante Kostenvorteile können erzielt werden. Um jedoch markante Vorteile zu erzielen, die Wettbewerbsfähigkeit längerfristig zu verbessern, müssen in vielen Fällen die bestehenden Supply Chain Konfigurationen konsequent hinterfragt, nationale Vorlieben über Bord gekippt und das Reengineering der Supply Chain mutig und entschieden angegangen werden. Unternehmer – Entrepreneurship − sind gefragt.

AU TO R Peter Mendler ist Betriebsökonom HWV, Mediator HSG und Partner & VR-Präsident von Inova. peter.mendler@inova-ch.com

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ATTRAKTIVE VORSORGELÖSUNG Ein einheitliches Vorsorgesystem für alle Mitglieder der Konzernleitung zu finden, ist eine grosse Herausforderung für jeden international tätigen Konzern. Je nach Struktur und individuellen Begebenheiten im Unternehmen bringt eine Schweizer PensionskassenLösung erhebliche Vorteile mit sich.

VO N S T E FA N T H U R N H E R R

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ie Konzernleitungsmitglieder sind oft in verschiedenen Ländern tätig und unterstehen in erster Linie dem lokalen Vorsorgesystem. Diese Systeme sind zum Teil so unterschiedlich, dass sie sich nur sehr schwer vergleichen lassen. Sie bestehen in der Regel aus einer staatlichen Pflichtvorsorge, einer obligatorischen Vorsorge durch den Arbeitgeber oder aus freiwilligen Versicherungen auf kollektiver oder individueller Basis. Ein Teil der Vorsorgesysteme sind ausschliesslich durch Leistungszusagen definiert, andere durch periodische Beitragszusagen. Auch die Vorsorgebestandteile sind ganz unterschiedlich. Der ausschliesslichen Altersvorsorge, die mit einer Erwerbsunfähigkeits- und Todesfallabdeckung ergänzt werden muss, stehen multifunktionale Gefässe gegenüber, die alle drei Vorsorgebedürfnisse abdecken. Erschwerend kommt hinzu, dass einzelne Länder mit der steuerlichen Vorzugsbehandlung juristischer wie auch privater Personen zusätzliche Anreize schaffen, Vorsorge zu betreiben. In anderen Ländern bedient sich der Fiskus in einem Ausmass, das die Motivation, im verfügbaren Versicherungssystem vorzusorgen, gegen Null sinken lässt.

Alle Konzernleitungsmitglieder gleich behandeln Das Resultat sind Ungleichbehandlungen, zum Beispiel der einzelnen Länderdirektoren. Zahlt ein Konzern identische Beiträge in die Vorsorge ein, ergeben unterschiedliche Systeme mit zum Teil gesetzlich vorgeschriebener Verzinsung des angelegten Kapitals ganz unterschiedliche Leistungen und umgekehrt. Bei den Nettoleistungen nach Steuern kommt ein weiterer länderspezifischer Faktor hinzu, der zu Verzerrungen führen kann. Diese Überlegungen machen deutlich, wie komplex es sein kann, eine Vorsorgelösung zu finden, die alle Anspruchsgruppen zufrieden stellt. Ein international tätiges Unternehmen muss mehrere Parameter festlegen, um eine gemeinsame Basis zu schaffen, auf der sich eine gerechte Lösung konstruieren lässt.

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Eine Reihe von Anforderungen und Bedürfnissen muss dabei erfüllt sein. Die Vorsorgelösung muss internationalen Benchmarks genügen, für die Mitarbeitenden attraktiv sein und eine Angleichung vorhandener Vorsorgepläne auf internationaler Basis ermöglichen. Die steuerliche und bilanztechnische Behandlung von Beiträgen und Sparkapital verdienen besondere Beachtung. Die Beiträge sollen als Betriebsausgaben abzugsfähig sein. Das Sparkapital wird am besten an eine aussenstehende Institution abgegeben, damit es nicht in der Konzernbilanz erscheint. Rechnungslegungsstandards wie die IAS 19 führen zwar dazu, dass Leistungszusagen an Mitarbeitende als Eventualverpflichtungen in der Bilanz aufgeführt werden müssen. Eine Bilanzberührung lässt sich also nicht ganz vermeiden, ein Teil des Risikos wird aber an einen anderen Träger delegiert.

Wichtige Personen langfristig binden Aus der Sicht der Arbeitnehmenden sind die Gleichbehandlung innerhalb derselben Salärstufe im Konzern und die Nettoleistungen nach Steuern am wichtigsten. Vor allem die demographische Entwicklung führt dazu, dass die staatliche Vorsorge immer mehr zurückgeht und die Finanzierung der Vorsorgeleistungen nicht bis in alle Zukunft sichergestellt werden kann. Der beruflichen Vorsorge kommt deshalb eine immer grössere Bedeutung zu. Für Kadermitarbeitende mit hohen Einkommen trifft das noch stärker zu. Sie sind an einer breit abgestützten, bedarfsgerechten und sicheren Vorsorge für den Ruhestand und für den Fall von Erwerbsunfähigkeit oder Tod interessiert. Die Kadervorsorge ist deshalb ein wichtiges Element, um Schlüsselpersonen an ein Unternehmen zu binden.

Es existieren international kompatible Lösungen Es gibt verschiedene Möglichkeiten, alle diese Bedürfnisse und Anforderungen zu erfüllen. Ein Konzern kann die Basisparameter wie den Betrachtungszeitpunkt (Zukunft oder Gegenwart), Verzinsungsannahmen, Beitrags- oder Leistungsbetrachtung, Sterblichkeitstafeln für die versicherungsmathematischen Berechnungen usw. definieren und so versuchen, sei-

Foto: Bilderbox.de


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Geld

wobei der Arbeitgeber mindestens die Hälfte der Beiträge tragen muss. Da weder die Arbeitnehmer- noch die Arbeitgeberbeiträge steuerpflichtig sind, können beide Seiten mit der Vorsorge aktiv steuern sparen. Weil auch die Auszahlung der angesparten Altersleistungen bevorzugt besteuert wird, entsteht auf beiden Seiten ein echter Nutzen. ne Vorsorgelösung in jedem einzelnen Land auf ein möglichst identisches Niveau zu bringen. Oder die verschiedenen Vorsorgesysteme werden zentralisiert und harmonisiert. Die Vorteile liegen auf der Hand: Findet die Vorsorge für einen bestimmten Personenkreis im selben Land und im selben Gefäss statt, kommt es mit Sicherheit nicht zu systemtechnischen Ungleichbehandlungen. Die verbreiteten Mittel zur Harmonisierung von internationalen Benefit-Lösungen sind bekannt. Es sind entsprechende Versicherungsprodukte in Offshore-Staaten.

Lösung mit Schweizer Pensionskasse Innerhalb einer Schweizer Pensionskasse lässt sich die Harmonisierung internationaler Vorsorgesysteme umsetzen. Das schweizerische 3-Säulen-System geniesst international einen hervorragenden Ruf. Die obligatorische berufliche Vorsorge (Pensionskasse) ergänzt die staatliche Vorsorge im Rahmen gesetzlich verankerter Mindestleistungen. Jedem Arbeitnehmenden steht es frei, diese zwei Vorsorgeelemente mit einer individuellen Vorsorge zu ergänzen. Sowohl die berufliche als auch die individuelle Vorsorge bieten steuerliche Anreize. Die gesetzlichen Mindestleistungen der beruflichen Vorsorge lassen sich innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen so weit ausbauen, wie es für das versicherte Kollektiv bedarfsgerecht ist. Innerhalb einer solchen Zusatzvorsorge können die Bedürfnisse der Kadermitarbeitenden weitgehend versichert werden,

Auch im Ausland wohnhafte Führungskräfte können sich anschliessen Worauf kommt es an, wenn ein internationaler Konzern das Schweizer System für seine berufliche Vorsorge wählt? Von Bedeutung sind die Anstellungsbedingungen, der Arbeitsort der Kadermitarbeitenden und unter Umständen ihr Wohnsitz. Die Sozialversicherungsabkommen der Schweiz mit der EU besagen unter anderem, dass Arbeitnehmende vollständig dem Sozialversicherungssystem ihres Arbeitsortes unterstellt sind. Für Arbeitnehmende, die in verschiedenen Ländern Einkommen erzielen, gilt das Wohnortprinzip. Konzernleitungsmitglieder, die ausschliesslich für die Muttergesellschaft in der Schweiz arbeiten, können also ohne weiteres in einer Schweizer Pensionskasse versichert werden. Das ist auch dann möglich, wenn sie einen Teil ihrer Arbeit im Ausland leisten und ihren Wohnsitz nicht in der Schweiz haben. Arbeitnehmende, die nur ein Teilpensum für das Mutterhaus arbeiten, können ebenfalls lokal versichert werden, wenn ihr Wohnsitz in der Schweiz ist.

AU TO R Stefan Thurnherr ist Mitglied der Geschäftsleitung des VZ VermögensZentrums. stefan.thurnherr@vzch.com

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MEHRHEITSPRINZIP VERSUS MINDERHEITENSCHUTZ In der Aktiengesellschaft gilt grundsätzlich das Mehrheitsprinzip. Dies birgt die Gefahr, dass die Mehrheit ihre Interessen willkürlich durchsetzt. Allerdings kann auch die Minderheit Schutzbestimmungen zulasten der Mehrheit missbrauchen. Die nachfolgenden Ausführungen geben einen kurzen Überblick über die wichtigsten Grundsätze zum Schutz von Minderheitsaktionären von nicht börsenkotierten Aktiengesellschaften.

VO N K A R I N B Ü R G I

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entrales Prinzip des Minderheitenschutzes ist die Pflicht des Verwaltungsrats, der Geschäftsführung und der Generalversammlung, die Aktionäre unter gleichen Umständen gleich zu behandeln. Das Gleichbehandlungsgebot verlangt allerdings nur eine relative Gleichbehandlung, also eine solche «unter gleichen Voraussetzungen». Eine ungleiche Behandlung der Aktionäre ist zulässig, wenn sie im Interesse der Gesellschaft, sachlich begründbar, erforderlich und nicht übermässig ist. In der Praxis ist das Gleichbehandlungsprinzip insbesondere bei Rechtsgeschäften mit Aktionären von Bedeutung, z.B. beim Erwerb oder bei der Veräusserung eigener Aktien durch die Gesellschaft. Nur ausnahmsweise und wohl nur bei unbedeutenden Aktienpaketen dürfte ein Kauf- oder Verkaufsgeschäft mit einzelnen Aktionären gerechtfertigt sein. Das Gleichbehandlungsgebot ist aber auch bei der Zuteilung von neu ausgegebenen Aktien oder bei der Weitergabe von internen Informationen über die Gesellschaft zu beachten. Eine Privilegierung von Grossaktionären wird dabei nur in Ausnahmefällen zulässig sein, z.B. dann, wenn eine grosse Transaktion sonst nicht durchgeführt werden könnte.

Beschlussfassung in der General versammlung Die Minderheitsaktionäre werden auch dadurch geschützt, dass für gewisse wichtige Generalversammlungsbeschlüsse vom Grundsatz der Beschlussfassung nach der absoluten Mehrheit der vertretenen Stimmen abgewichen und ein qualifiziertes Mehr verlangt wird. Diese qualifizierte Mehrheit wird z.B.

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für die Beschränkung der Übertragbarkeit von Namenaktien sowie die Einschränkung oder Aufhebung des Bezugsrechts verlangt. Eine solche Beschränkung von Bezugsrechten – und damit eine Verwässerung der Beteiligungsquote der bestehenden Aktionäre – darf zudem nur aus wichtigen Gründen (z.B. Übernahme von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen, Beteiligung der Arbeitnehmer) erfolgen und niemand darf dadurch in unsachlicher Weise begünstigt oder benachteiligt werden. Ausserdem haben Minderheitsaktionäre, die alleine oder zusammen die gesetzlich vorgeschriebenen Beteiligungsquoten bzw. Nennwerte erreichen, das Recht, die Einberufung der Generalversammlung oder die Traktandierung eines Verhandlungsgegenstandes, z.B. die Abwahl eines nicht genehmen Verwaltungsrates, zu verlangen. Die Gesellschaft kann in den Statuten ein qualifiziertes Mehr auch für andere als die im Gesetz erwähnten Beschlüsse oder eine Senkung der gesetzlichen Anforderungen an das Einberufungs- und Traktandierungsrecht vorsehen.

Informations- und Kontrollrechte Jeder Aktionär hat zudem zu seiner Grundinformation Anspruch auf den Geschäftsbericht und den Revisionsbericht. Darüber hinaus ist jeder Aktionär berechtigt, an der Generalversammlung vom Verwaltungsrat Auskunft über die Angelegenheiten der Gesellschaft und von der Revisionsstelle über die Durchführung und Ergebnis ihrer Prüfung zu verlangen. Der Verwaltungsrat bzw. die Revisionsstelle sind nur in der Generalversammlung auskunftspflichtig. Gemäss dem Revisionsvorschlag des Bundesrats soll dagegen neu jeder Aktionär jederzeit schriftlich Aus-


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Recht

kunft über die Angelegenheiten der Gesellschaft verlangen können. Mit ausdrücklicher Ermächtigung der Generalversammlung oder durch Beschluss des Verwaltungsrates können unter Wahrung der Geschäftsgeheimnisse Geschäftsbücher und Korrespondenzen eingesehen werden. Gegenstand des Auskunfts- und Einsichtsrechts können u.a. sämtliche Themen sein, die die gegenwärtige oder künftige Geschäftstätigkeit, die wirtschaftliche Lage, Rechnungslegung, Kapital und Kapitalveränderungen oder die Rechtsstellung der Aktionäre (Vinkulierungspraxis, Umstrukturierungen) betreffen. Das Auskunfts- und Einsichtsrecht hat seine Grenzen dort, wo Geschäftsgeheimnisse oder andere schutzwürdige Interessen der Gesellschaft verletzt würden. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn offengelegte Informationen von Konkurrenten verwertet werden könnten. Gestützt auf das Auskunfts- oder Einsichtsbegehren kann ein Aktionär der Generalversammlung einen Antrag auf Sonderprüfung stellen. Diese dient meist der Vorbereitung von Verantwortlichkeitsklagen. Der Antrag muss sich auf bestimmte gesellschaftsinterne Sachverhalte beziehen, aus denen sich Aufschlüsse ergeben, die für die Ausübung der Aktionärsrechte (wie Stimmverhalten, Klagerechte) von Bedeutung sind. Wird der Antrag durch die Generalversammlung abgelehnt, können Aktionäre, die zusammen mind. Zehn Prozent des Aktienkapitalsoder Aktien im Nennwert von zwei Mio. Franken (Revisionsvorschlag des Bundesrates: Fünf Prozent des Aktienkapitals oder Stimmen oder Aktien im Nennwert von 250’000 Franken) vertreten, innert drei Monaten den Richter anrufen und die Einsetzung eines Sonderprüfers verlangen.

gerechtfertigte Ungleichbehandlung oder Benachteiligung der Aktionäre bewirken. Nicht anfechtbar sind dagegen das Gleichbehandlungsgebot verletzende Verwaltungsratsbeschlüsse. In Ausnahmefällen können Beschlüsse der Generalversammlung sogar nichtig sein, so u.a. wenn sie das Recht auf Teilnahme an der Generalversammlung oder die Kontrollrechte von Aktionären über das gesetzlich zulässige Mass hinaus beschränken. Die Nichtigkeit ist von Amtes wegen zu beachten. Neben der Gesellschaft sind die einzelnen Aktionäre im Falle eines durch unsorgfältiges Handeln verursachten Schadens auch zu einer Verantwortlichkeitsklage gegen die Organe der Gesellschaft berechtigt (vgl. VR-Praxis 1/2011, S. 36-37). Wurden Transaktionen vorgenommen, bei denen die Leistung in einem offensichtlichen Missverhältnis zur Gegenleistung und zur wirtschaftlichen Lage der Gesellschaft steht, ist zudem eine Klage eines Aktionärs auf Rückerstattung der entzogenen Vermögenswerte an die Gesellschaft denkbar. Schliesslich können Aktionäre, die zusammen mindestens Zehn Prozent des Aktienkapitals (Revisionsvorschlag des Bundesrates: Fünf Prozent des Aktienkapitals) vertreten, als Ultima Ratio in Ausnahmefällen die Auflösung der Gesellschaft aus wichtigem Grund verlangen. Der Missbrauch der beherrschenden Stellung durch den Mehrheitsaktionär kann dabei einen solchen wichtigen Grund darstellen.

Klagerechte

AU TO R I N

Jeder Aktionär kann Beschlüsse der Generalversammlung sodann innert zwei Monaten gerichtlich anfechten, wenn sie gegen das Gesetz oder die Statuten verstossen. Ausdrücklich als anfechtbar werden u.a. Beschlüsse qualifiziert, die unter Verletzung von Gesetz und Statuten oder in unsachlicher Weise Rechte von Aktionären entziehen oder beschränken oder eine durch den Gesellschaftszweck nicht

Karin Bürgi Locatelli, Dr. iur., LL.M., Rechtsanwältin, ist Partnerin in der Anwaltskanzlei Zulauf Bürgi Partner in Zürich. Sie berät Unternehmen, Führungskräfte und Privatpersonen in den Gebieten Vertrags-, Handels- und Gesellschaftsrecht sowie im Marken- und Urheberrrecht. Sie vertritt ihre Klienten in diesen Gebieten auch in Gerichts-, Betreibungs- und Konkursverfahren. www.zblaw.ch karin.buergi@zblaw.ch

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ELEKTRISCHER LUXUS

Tesla hat sich seit seiner Gründung im Jahre 2003 zum Ziel gesetzt, ein lückenloses Sortiment von Elektrofahrzeugen herzustellen und so die Kosten von Fahrzeugen dieser Art konsequent zu senken. Dank des einzigartigen Designs, der Leistung und Effizienz des Roadsters ist es Tesla gelungen, die Standards der Industrie auf ein neues Niveau zu heben.

VO N S A R A H Z I M M E R M A N N

Teslas Hauptsitz befindet sich in Palo Alto, also im Herzen des kalifornischen Silicon Valleys. Der Umzug in das neue Geschäftsgebäude im Mai 2010 erlaubte Tesla, verschiedene Abteilungen an einem gemeinsamen und

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offenen Arbeitsplatz zusammenzuführen. Neben den Büros befinden sich auch Ingenieurslaboratorien und eine Produktionsstrasse im Hauptquartier. Dort werden verschiedene Antriebskomponenten gebaut, wie zum Beispiel das Batteriepaket und der Motor.

Der Roadster Der emissionsfreie Roadster beschleunigt schneller als die meisten anderen Supersportwagen und ist dabei der weltweit einzige rein elektrische seiner Art. Angetrieben von einem Batteriepaket bestehend aus 6831 Lithium-Ionen-Zellen beschleunigt er in 3,7 Sekunden von

Fotos: zVg


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Lifestyle

0 auf 97 Stundenkilometer, ohne dabei einen Tropfen Benzin zu verbrennen. Der Roadster lädt an jeder gewöhnlichen Haushaltssteckdose – in Garagen zu Hause oder am Arbeitsplatz, Hotels, auf öffentlichen Parkplätzen oder an einer der zunehmend vorhanden Ladestationen in der Schweiz. Einige Schweizer Kunden laden bereits zu 100 Prozent mit Sonnenenergie ihrer Photovoltaik Paneele. Im Gegensatz zu Benzin betriebenen Fahrzeugen benötigt der Tesla Roadster keinen Sauerstoff und verliert somit auch in grossen Höhen nicht an Effizienz. RoadsterFahrer können alpine Pässe befah-

ren sowie das einzigartige und ununterbrochene Drehmoment nutzen. Regeneratives Bremsen erlaubt dem Roadster bei abfallenden Streckenteilen Energie zurückzugewinnen. Die ausgeklügelte Software der Leistungskontrolle spricht die revolutionäre Traktionskontrolle nahezu unverzögert an. Mehr als 1800 Besitzer fahren den Tesla Roadster in über 30 Ländern und haben gemeinsam bereits über 25 Millionen elektrische Kilometer zurückgelegt. Teslas zweites geplantes Serienfahrzeug, das Model S, wird ab Ende 2012 in Europa verfügbar sein. Das Model S ist die erste Luxusli-

mousine, die von Grund auf als Elektrofahrzeug konzipiert und gebaut wird.

Expansion: technisch und geografisch Tesla verkauft seine Fahrzeuge über das Internet und an mittlerweile 19 Standorten weltweit in Nordamerika, Europa, Asien und Australien. Die Tesla Stores zeigen nicht nur die Technologie hinter den Elektrofahrzeugen, sondern auch was es bedeutet, ein solches zu fahren. 2007 ging Tesla mit der Daimler AG eine Partnerschaft ein und produziert die Batteriepakete für

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VERNETZT MOBIL Bereits im Jahre 2009 entstand die Idee zu m-way; ein Kompetenzzentrum für neue Mobilitätsformen, Produkte und Dienstleistungen.

VO N T H O M A S S C H R Ö D E R

Die Tesla Familie in Aktion.

Das Model S kombiniert bahnbrechende Technologie und zeitlose Eleganz.

den elektrischen Smart und die Mercedes A-Klasse E-Cell. Im Mai 2007 wurde eine ähnliche Partnerschaft mit Toyota vereinbart. Tesla wird das Antriebssystem des neuen RAV4 EV entwerfen und bauen. Panasonic, der weltweit führende Hersteller von Batteriezellen, ging 2010 ebenfalls eine Partnerschaft mit Tesla ein und ist zusammen mit Daimler und Toyota Investor bei Tesla. Seit Juni 2010 hat auch die Schweiz einen Tesla Store, wel-

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cher mittlerweile über 100 Tesla Roadster ausliefern durfte. In Teslas weltweit stärkstem Pro-KopfMarkt haben Interessenten in der Zürcher Pelikanstrasse 10 die Möglichkeit, den Roadster live zu sehen und sich über die Entwicklungen bei Tesla auf dem Laufenden zu halten. Mittlerweile beschäftigt Tesla dort sechs Mitarbeiter und hat jüngst mit einem neuen Verkäufer in Genf begonnen, in die französische Schweiz zu expandieren.

m-way reifte im Rahmen eines umfangreichen Projektes bei Migros und Migrol zu einem Konzept, welches seine erste konkrete Ausprägung im Sommer 2010 durch das Engagement bei Alpmobil erfuhr. Der nächste Schritt war dann die Eröffnung eines ersten Conceptstores im Oktober 2010 in Zürich. Die Projektarbeit wurde Ende 2010 ins operative Geschäft überführt. Bis Ende Juni 2011 war mway ein Ressort bei der MigrosTochter Migrol AG. Im ersten Quartal des Jahres 2011 begann die Vorbereitung der Ausgründung des Migrol Ressorts Elektromobilität in die neu gegründete m-way ag. Heute positioniert sich die mway ag als Fahrzeug- und Lösungsanbieter für vernetzte Mobilität. Das Unternehmen gestaltet den Wandel im Mobilitätsverhalten unserer Gesellschaft aktiv mit. Nebst einem sorgfältig ausgewählten Angebot an attraktiven Elektrofahrzeugen wie E-Velos, E-Scooter, EMotorräder und Elektroautos bietet m-way Infrastrukturlösungen, innovative Onlinetools, Zubehör und einen umfassenden Rundumservice für eine neue Mobilität an. Dazu gehören ebenso Finanz- und Versicherungsdienstleistungen. Ökostromzertifikate sind fester Bestandteil des Fahrzeugangebots und machen dieses besonders nachhaltig. Als Tochter der Migros treibt m-way mit starken

Foto: zVg


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Lifestyle

Partnern zudem das Thema neue Mobilität voran. So engagiert sich m-way massgeblich in E-Car-Sharing-Projekten, z.B. in Zusammenarbeit mit Mobility, der SBB und Siemens.

zur kalten Jahreszeit einen besonderen Wartungsservice zur Überwinterung für E-Velos an. Für EScooter, E-Motorräder und Elektroautos übernimmt der Kooperationspartner Bosch das Thema Wartung.

Elektrofahrzeuge: von Volt bis Govecs

Off- und Online

m-way bietet seinen Kunden einen optimalen Mix an Elektrofahrzeugen. Diese werden zudem in house von unternehmenseigenen Produktmanagern auf Herz und Nieren getestet. Einen sehr attraktiven Partner im Autosegment konnte mway mit dem namhaften Hersteller Chevrolet gewinnen. Ab November 2011 wird der Chevrolet Volt angeboten, ein Elektroauto mit Reichweitenverlängerer. Auch im Zweiradbereich erweitert m-way sein Sortiment um attraktive Modelle der bekannten Hersteller Haibike, Cannondale und Raleigh bei den EVelos und Govecs und Vectrix bei den E-Scootern. Das Fahrzeugsortiment wird ergänzt um den Bereich Accessoires. Neben dem eigentlichen Zubehör, wie z.B. Velohelme, Lampen oder Schlösser vertreibt m-way auch hochwertige Accessoires aus dem Lifestyle-Bereich, wie z.B. Fahrerprodukte aus Berlin. Velomechaniker bieten Kunden einen Reparaturservice. So bietet m-way jetzt

m-way ist bestrebt, möglichst bald über ein umfassendes, flächendeckendes Filialnetz in der Schweiz zu verfügen. Momentan gibt es neben dem Concept Store in Zürich einen zweiten Shop, der im Mai in St. Gallen eröffnet wurde. Im Dezember 2011 wird nun mit dem Shop Genf der erste m-way Shop in der Westschweiz eröffnet. Im Februar nächsten Jahres folgt Lausanne, im Juli Basel, Dezember Bern. Neben dem physischen Filialnetz ist der konsequente Aufbau einer schlagkräftigen Onlinepräsenz mit eigenem Webshop eine hohe Priorität. Konsequenterweise wurde der Webshop bereits im August dieses Jahres aufgeschaltet. Er verfügt bereits über erfreuliche Besucherzahlen. Sein Sortiment wird stetig erweitert. Die m-way Onlinepräsenz ist auch die Basis für den Aufbau weiterer Mehrwertdienstleistungen in diesem Bereich. Ziel ist es, m-way als Dienstleister von integrierten Mobilitätslösungen zu positionieren. Dabei spielt die effiziente Ver-

netzung von Menschen und Fahrzeugen eine grosse Rolle.

Fahren mit Fred m-way ist einen ersten Schritt im Bereich Mobilitätsapplikationen gegangen. Die Fred app, die im iTunes store und im Android market place zum Download bereit steht, erschliesst Menschen die Vorzüge einer ökologischeren Fortbewegung auf spielerische Art und Weise. Autofahrer erhalten dank Fred, einem Eisbär auf seiner Eisscholle, Informationen über die Nachhaltigkeit ihres Fahrstils. Fred reagiert sehr sensibel auf den jeweiligen Fahrstil. Fährt jemand umweltfreundlicher, gewinnt er Punkte und kann sich Coupons und Rabatte bei m-way erspielen. Gleichzeitig führt abruptes Bremsen, starkes Beschleunigen und eine generell unökologische Fahrweise zu Punktabzug. Fred belohnt die höchst ökologische Fortbewegung mit dem Velo. Velofahrer können sich Punkte in der app sehr viel einfacher erfahren, als es im Automodus möglich ist. Das junge Start-up m-way aus dem Hause Migros ist also mehr als ein reiner Anbieter von Elektrofahrzeugen. Zentral steht immer die Erschliessung klimafreundlicher und innovativer Mobilitätslösungen aus Kundensicht im Mittelpunkt.

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ADRIA, MON AMOUR

Die 142 Meter lange Yacht MS «L'Austral» gehört zur Reederei Du Ponant.

Alle Fotos: www.e-hoi.ch

Die kroatische Küste ist schon seit einiger Zeit ein Geheimtipp für authen tische Ferienträume. Jetzt lässt sich diese Gegend auf eine neue, aussergewöhnliche Art entdecken: per Yachtkreuzfahrt.

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Der Mittelmeerraum ist ein beliebtes Ziel vieler Urlauber. Aber auch hier lässt sich abseits ausgetretener Pfade immer wieder Neues, Schönes und Faszinierendes entdecken. Zum Beispiel die kroatische Küste. Sie unterscheidet sich von anderen MittelmeerUrlaubsregionen durch ihre ursprüngliche, natürliche Schönheit. Vorwiegend gebirgig, mal zerklüftet und ausgebleicht, dann wieder üppig und grün, mit zahl-

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reichen schneeweissen Stränden und kristallklarem, türkisblauem Wasser. Kein Wunder, dass das Meer rund um Kroatien das bevorzugte Forschungsgebiet von Jacques Cousteau war und noch heute viele Unterwasserforscher anzieht. Das mediterrane Klima in Kroatien ist mild genug, um Oliven, Feigen, Weinreben, Orangen und Zitronen im Überfluss wachsen zu lassen und trägt dazu bei, dass Kroatien als eines der schönsten Urlaubsziele Europas gilt.

Dieses ursprüngliche Land lässt sich auf eine neue, stilvolle Art erleben: an Bord der MS «L‘Austral». Die 142 Meter lange Yacht gehört zur französischen Reederei Du Ponant, deren Mission es ist, ihren Passagieren eine völlig neue, authentische Art des Reisens zu bieten. Mystische Destinationen und wenig bekannte Häfen, die nur von kleinen Schiffen angelaufen werden können: Eine Yachtkreuzfahrt ist, wie das Unternehmen selber sagt, «mehr als eine Kreuzfahrt – ein Erlebnis». Dabei verbringen


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Lifestyle

Das Aussendeck vermittelt das Gefühl, auf einer Privatyacht zu sein.

die Passagiere unvergessliche Momente der Entspannung in einer Atmosphäre von Luxus, Vertrautheit und Wohlbefinden und geniessen den professionellen, unaufdringlichen Service. Die französisch inspirierte Küche in den Restaurants der Du-Ponant-Yachten sorgen für kulinarische Höhepunkte auf allen Reisen.

Elegantes Zuhause auf Zeit Die MS «L‘Austral» gehört seit Mai 2011 zur Du-Ponant-Flotte. Ihre geschmeidige Silhouette und die grossen gewölbten Aussenfenster verleihen ihr ein unverwechselbares Aussehen. Im Inneren geben kostbare Materialien und eine raffinierte Mischung aus Eleganz und Sportlichkeit den Reisegästen das Gefühl, auf ihrer eigenen Privatyacht zu sein. Tra-

dition und Innovation verbinden sich in einer ganz besonderen Atmosphäre. Dezente, gedämpfte Farbtöne werden durch einzelne, kräftige rote Highlights aufgelockert. Jede der 132 Kabinen verfügt über ein Doppelbett, Bad mit Dusche, separate Toilette, Flatscreen TV, Internetzugang, Radio, Minibar, Safe, eine iPod-Station, einen DVD-Player und eine regulierbare Klimaanlage. In den Suiten ist der Schlafbereich vom Wohnbereich abgetrennt und zudem mit einer Sitzgruppe ausgestattet. Das Bad verfügt über eine Badewanne.

Geniessen und Erleben Die wunderschöne Landschaft der Adria vorbeiziehen lassen und dabei kulinarische Köstlichkeiten geniessen; das erleben die Gäste

im Gastronomic Restaurant. Hier werden sie täglich mit exquisiten Speisen der internationalen und französischen Küche und mit feinsten Tropfen aus dem gut sortierten Weinkeller verwöhnt. Wer Lust auf Gegrilltes hat, speist im Grillrestaurant, in dem auch kulinarische Themenabende stattfinden.

Viele Annehmlichkeiten an Bord Eine Reise mit der MS «L‘Austral» verbindet die Entdeckung der schönsten Orte der Welt nicht nur mit gastronomischen Höhepunkten, sondern auch mit vielen weiteren Annehmlichkeiten an Bord. Dazu gehören das Sonnendeck mit Pool, ein Theater, eine Open-AirBar, eine Main Lounge mit Tanzfläche sowie Cocktailbar, eine Pano-

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Dubrovnik, Weltkulturerbe der Unesco, ist am südlichsten Zipfel Kroatiens gelegen.

ramic Lounge samt Bibliothek und Live-Unterhaltung, ein Internetbereich und eine Lobby mit Rezeption und Concierge-Services. Schönheitsbewusste gönnen sich eine Auszeit im Beauty-Corner, wo ein Coiffeur, zwei Massageräume, ein Hammam und ein Ruheraum auf die Gäste warten. Wer lieber sportlich aktiv ist, besucht den gut ausgestatteten Fitnessraum.

Bequem zu den schönsten Orten der Adria Einer der grossen Vorzüge einer Kreuzfahrt ist die Tatsache, dass man in den schönsten Gegenden der Welt unterwegs ist – und sein Hotelzimmer dennoch stets dabei hat. Auf diese Art erleben die Gäste der MS «L‘Austral» in acht Tagen und sieben Nächten eine unvergessliche Reise.

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Nach der Einschiffung in Venedig am Abend des ersten Tages, legt die MS «L‘Austral» über Nacht den Weg ins kroatische Sibenik zurück. Die unberührte Schönheit der zerklüfteten Küste, ausgebleicht vom Salz und eingegrenzt von kristallklarem Wasser, macht Sibenik zu einem riesigen Aquarium. Gleich anschliessend geht die Reise weiter nach Split. Die Gäste entdecken die historische und kosmopolitische Stadt, in der das Ägypten der Pharaonen, das alte Rom, die Renaissance und die Gegenwart in perfekter Harmonie nebeneinander existieren. Direkt vor der Küste Splits liegen auch die Naturwunder der Kornati-Inseln; verstreut in den unergründlichen Gewässern der Adria. In der zweiten Nacht geht die Reise weiter in die mittel-

alterliche Stadt Korcula, wo die Gäste den dritten Tag verbringen und sich von der hübschen Altstadt bezaubern lassen. Wer Architektur liebt, wird von den Gassen, Plätzen und Palästen Korculas begeistert sein. Am folgenden Morgen läuft die «L‘Austral» im Hafen von Dubrovnik ein. Am südlichsten Zipfel Kroatiens liegt die von hohen Mauern umgebene Stadt auf einem Felsen. Diese Perle der Adria ist reich an kulturellem Erbe. Die Paläste, Denkmäler und weissen Kirchen machen Dubrovnik zu einem traumhaften Ort zum Verweilen. Besucher durchlaufen hier wortwörtlich die Epochen der romanischen und gotischen Kunst bis in die Renaissance und den Barock. Dubrovnik galt übrigens lange Zeit als grösster Rivale Venedigs und


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Lifestyle

E - H O I , D E R S C H W E I Z E R K R E U Z FA H R T S P E Z I A L I S T Die e-hoi AG mit Sitz in Herisau (AR) ist Spezialist für die Beratung und den Vertrieb von Kreuzfahrten. Mit rund 23 400 Kreuzfahrten auf mehr als 400 Schiffen bietet das Portal www.e-hoi.ch einen umfassenden Überblick über den internationalen Kreuzfahrt-Markt. Die Angebote können jederzeit verglichen und zu tages aktuellen Preisen gebucht werden. Ausserdem offeriert ehoi den Kunden als Direktanbieter eine Tiefstpreisgarantie auf alle Angebote. Umfangreiche Informationen zu den Destinationen, Häfen und Landausflügen gehören ebenso zum Programm von e-hoi wie detaillierte Angaben zu allen namhaften Schiffen, von «A» wie Aida bis «Z» wie Zuiderdam, die online abrufbar sind.

Die Entscheidungsfindung wird Kreuzfahrtbegeisterten mit über 8 000 abrufbaren Kundenbewertungen erleichtert. Als Fullservice-Dienstleister steht e-hoi mit qualifizierten Beratern und Kreuzfahrtspezialisten 356 Tage in Jahr unter der kostenlosen telefonischen Buchungs- und InformationsHotline 0800 80 90 50 zur Verfügung – von der Reservierung bis zur Übersendung der Reiseunterlagen wird die ge samte Betreuung des Buchungsprozesses übernommen. Bei allen seinen Tätigkeiten legt das Unternehmen höchsten Wert auf Qualität und Sicherheit. Um hier auch Nachhaltigkeit zu gewährleisten, ist e-hoi Mitglied im Schweizer Reisebüro Verband sowie Teilnehmer beim Schweizer Reisegarantiefonds – damit mit Sicherheit bei e-hoi gebucht werden kann.

R E I S E DAT E N K R OAT I E N 2 0 1 2 M I T D E R L ' AU S T R A L Ab Venedig; acht Tage, sieben Nächte: Montag, 21. Mai, Montag, 28. Mai, Montag, 4. Juni, Montag, 11. Juni, Freitag, 13. Juli, Freitag, 20. Juli, Freitag, 27. Juli, Freitag, 3. August, Freitag, 7. September, Freitag, 14. September

seine illustre Vergangenheit ist auch der Grund dafür, dass es zum Unesco Weltkulturerbe ernannt wurde. Am fünften Tag erwachen die Reisegäste in Montenegro: Der Meeresarm von Kotor ist der tiefste Fjord der Adria und gehört ebenfalls zum Unesco Weltnaturerbe. Geformt aus einer komplexen Serie von Buchten, die bis zu 30 Kilometer in das Festland Montenegros hineinreichen, wird der Golf von hohen Bergen flankiert, deren Gipfel in einem surrealen Nebel verborgen liegen. Eine beeindruckende Mauer verbirgt die Gassen und Plätze der mittelalterlichen Stadt Kotor am Ende des Fjords. Den sechsten Tag verbringen die Reisenden im «Madeira Kroatiens» – auf der Insel Hvar mit

ihrem milden und sonnigen Klima. Die Altstadt von Hvar, wunderschön an einer Bucht gelegen, hält für die Besucher zahlreiche Monumente zum Besichtigen bereit. So zum Beispiel die Kathedrale, ein früheres Waffendepot und herrschaftliche Paläste, alle Zeugnisse der reichen Geschichte Hvars, die stark von der Kunst der Renaissance und der Gotik beeinflusst wurde. In der Nacht geht die Reise weiter nach Pula, einem Dorf, das seine Besucher mit einem aussergewöhnlichen architektonischen Erbe fasziniert. Zeugen des Römischen Reiches und die gut erhaltenen Ruinen warten am Vormittag auf eine Besichtigung. Am Mittag steht schliesslich Rovinj, einst ein friedliches Fischerdorf in Istrien, auf dem Programm. Heute führen seine male-

rischen, engen Gassen hinunter zur Marina, wo Fischerboote neben prachtvollen Yachten auf den Wellen schaukeln. Die Gäste werden es geniessen, an ihrem letzten Nachmittag durch die Altstadt mit ihren zahlreichen Sonnenterrassen zu schlendern, sich hier und da niederzulassen und das Treiben zu beobachten. Am Morgen des achten Tages erwachen die Reisenden in Venedig – erholt, entspannt und mit zahlreichen neuen, einmaligen Eindrücken der vergangenen Tage. Von hier aus geht es dann wieder zurück nach Hause. Es bleibt die Erinnerung an ein interessantes Land mit gastfreundlichen Menschen – und an eine unvergessliche Seereise mit erstklassigem Service auf einem Schiff mit einzigartiger Atmosphäre.

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Kolumne

SOZIALER KITT ODER SPRENGSTOFF? VO N R U E D I S T R I C K E R

«Ein System ist dann nachhaltig, wenn dessen wesentliche Eigenschaften auch während der Nutzung erhalten bleiben.» Nachhaltigkeit als Thema ist nicht länger Forschung, Politik und Wirtschaft vorbehalten – wie der folgende Dialog zeigt.

Fotos: Bilderbox.de

Heute könnten wir wieder einmal einen gemütlichen Familienabend verbringen. Rahel ist bei ihrem neuen Freund. Und Enzo? Geht nach Basel. Im Joggeli findet ein Konzert statt. Nach Basel? Unser Sechzehnjähriger geht nach Basel in ein Konzert?? So sind halt die Zeiten. Was regst du dich auf? In diesem Alter sind wir mit dem Velo in die Disco gefahren. Mit einem Fünfliber im Sack und der Auflage, um zehn Uhr zu Hause zu sein. Und heute fährst Du einen Achtzylinder mit vier Litern Hubraum. Und machst ein Theater, weil Dein Sohn mit dem Zug nach Basel fährt. Du vergleichst Äpfel und Birnen. Ich habe einen Arbeitsweg von hundertzwanzig Kilometern, da brauche ich ein anständiges Auto. Wenn wir in Baden geblieben wären, könntest Du mit dem Bus zur Arbeit fahren. Und hätten hundertfünfzigtausend mehr für das Haus gezahlt. Wer wollte unbedingt ein Haus bauen? Mir hätte die Wohnung gereicht. Jetzt haben wir zwei Autos, einen stinkenden Rasenmäher, eine verlotterte Ölheizung und ein Cheminée, das nicht zieht. Und können uns dafür Ferien auf den Kapverden leisten, statt Deinen Eltern im Calancatal das Grotto zu flicken. Hast Du auch schon mal von Nachhaltigkeit gehört? Wir können gern über das Thema reden. Zum Beispiel über Deinen Whirlpool. Nein, unser Whirlpool. Du wolltest auch einen. Nein, deinen Pool. Ich wollte keinen Pool, sondern eine zufriedene Frau. Ich bin noch nie dringesessen. Und ich habe ausgerechnet, wie viel Öl es braucht, um ein paar hundert Liter Wasser aufzuheizen, damit du eine Viertelstunde drin baden kannst. Ich brauche ihn einmal die Woche. Du sitzt jeden Tag in deinem Angeberauto. Wenn du

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ein normales Auto gekauft hättest, hättest du für die Preisdifferenz noch eine Solaranlage fürs Haus bekommen. Das lohnt sich nicht. Bei diesem tiefen Strompreis wäre das Ding verrottet, ohne jemals amortisiert zu sein. Wieso beklagst du dich denn bei mir, wenn Rahel ihre Haare eine halbe Stunde lang fönt? Wär’s dir lieber, sie holte sich auf dem Velo eine Lungenentzündung? Du verweichlichst die Kinder. Ich? Wer fährt denn seine zarte Tochter schon wegen eines aufziehenden Wölkleins mit dem Achtzylinder zum Bahnhof? Sie wickelt dich doch längst um den Finger. Ich bin ihr Vater. Kinder brauchen Liebe und Zuwendung. Man kann auch mal eine Ausnahme machen. Nur nicht bei Enzo. Aber wollten wir nicht über Nachhaltigkeit reden? Ich nicht, du schon. Also gut. Was ich sagen wollte: Ich bin nächsten Freitag nicht da. Im «Löwensaal» referiert ein Experte über den Klimawandel. Du kannst gern mitkommen. Diesen Schwachsinn über die globale Erwärmung soll ich mir anhören? Letzten Winter habe ich Schnee geschaufelt wie noch nie. Die Malediven sind bald unbewohnbar, weil der Meeresspiegel steigt. Die können nach Bangladesh umziehen, dort verlanden immer mehr Küstengebiete. Das ist der Lauf der Welt. Informier dich mal über Wegeners Plattentheorie. Und die leergefischten Meere? Ich esse lieber Cervelat als Fisch. Und die abgeholzten Wälder? Brauchen wir für die Produktion von Nahrungsmitteln. Oder für Futtermittel für deinen Cervelat. Und deinen Cholesterinspiegel. Mit dir kann man nicht vernünftig reden. Du kannst ja die Tussi in Deinem Kundendienst heiraten. Mit ihren langen Beinen kannst du sicher besser diskutieren. Damit du das Haus bekommst und ich in einer Einzimmerwohnung hocke? Am besten in Baden. Zehn Minuten von deinem Büro weg. Wär ein echter Beitrag an die Nachhaltigkeit. Deine Kinder kannst du ja dann mit dem Zug besuchen. Oder sie fahren bei dir vorbei, wenn AC/DC im Joggeli auftreten.


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MAGISCH, MÄRCHENHAFT, MALEDIVEN. Male One&On diven/ ly Reethi a a a a a a

1 Woche

ab C H F *

Rah

* Preis pro Person: Flug mit Edelweiss Air, Flughafentaxen, Flugtransfer, 7 Nächte im Doppelzimmer Beach Villa mit Frühstück.

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One&Only Reethi Rah ****** Bereits am Flughafen in Male beginnen die Ferien für Sie als Gast des 6*-Resorts One&Only Reethi Rah traumhaft luxuriös. Mit einer Yacht mit Butlerservice werden Sie abgeholt und in ca. 70 Minuten zum Resort gebracht. Auf der 1800 auf 500 Meter grossen Insel erwarten Sie ein puderzuckerfeiner, schneeweisser Sandstrand und zahlreiche Palmen, die in der prallen Mittagssonne Schatten spenden. Die grosszügigen, luxuriös eingerichteten Villen sind alle mindestens 135 m2 gross, mit natürlichen Materialien ausgestattet und bieten eine grosse Privatsphäre. In den Spezialitätenrestaurants werden Sie kulinarisch auf höchstem Niveau verwöhnt – Gaumenfreuden sind garantiert! Ein riesiger Wellnessbereich sorgt ausserdem dafür, dass Sie sich rundum erholt und entspannt fühlen.

Informationen und Buchungen bei: Tel. +41 44 277 47 01 maledivensrilanka@manta.ch · www.manta.ch


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Hybrid,

Der erste der mit Adrenalin fährt.

Rocking the Hybrid. Der neue Touareg. Der neue Touareg Hybrid verbindet innovative Technologie mit zeitgemässem Nutzen und wurde durch das Automagazin OFF ROAD mit dem renommierten OFF ROAD Eco Award 2011 ausgezeichnet. Ausgestattet mit optionalen Technologien wie der dynamischen Fernlichtregulierung “Dynamic Light Assist”, dem Spurhalteassistenten “Lane Assist” oder der Distanzregelung ACC nimmt der neue Touareg seinem Fahrer viele Dinge ab, die das Fahren anstrengend machen können. Schliesslich soll Sie nichts davon ablenken, hinter dem Steuer eines Autos zu sitzen, dessen aussergewöhnlich leistungsstarker und umweltschonender Hybrid*-Antrieb jede Strecke in ein unvergessliches Abenteuer verwandelt.

* Touareg, V6 FSI Hybrid, 333 PS (245 kW) und 46 PS (34.4 kW), Treibstoff-Normverbrauch gesamt: 8.2 l/100 km. CO2-Ausstoss: 193 g/km. CO2-Mittelwert aller in der Schweiz angebotenen Fahrzeugmodelle: 188 g/km. Energieeffizienz-Kategorie: B. Bereits für Fr. 109’700.–.

AMAG RETAIL Utoquai Utoquai 47/49, 8008 Zürich Tel. 044 269 51 51, Fax 044 269 51 61 www.utoquai.amag.ch


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