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DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE

VR SKIPPER GESUCHT HERAUSFORDERUNG NACHFOLGE STRATEGIE WES BROT ICH ESS, DES LIED ICH SING

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www.vr prax is .ch

PRAXI S

MANAGEMENT NACHFOLGE IM VR E I N FAC H M AG A Z I N D E R


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Bremst schneller als Ihr Fuss. %JFOFVF&,MBTTF .FSDFEFT#FO[*OUFMMJHFOU%SJWFCJFUFUNJUEFNXFJUFSFOUXJDLFMUFO#"41-64 FJO#SFNTTZTUFN EBTBVDI,PMMJTJPOTHFGBISFOWPOEFS4FJUFFSLFOOFOVOE EJF'BISFSCSFNTVOHTJUVBUJPOTHFSFDIUBOQBTTFOLBOO&OUEFDLFO4JFEJF7PSUFJMF EFSOFVFO&,MBTTFVOEQSPGJUJFSFO4JFWPOFJOFNBUUSBLUJWFO'MPUUFOSBCBUU .FIS*OGPSNBUJPOFOFSIBMUFO4JFCFJ*ISFN.FSDFEFT#FO[1BSUOFSPEFSVOUFS XXXNFSDFEFTCFO[DIGMFFU &-JNPVTJOFBC *IS1SFJTWPSUFJM #BSLBVGQSFJT

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Editorial

HERAUSFORDERUNG UNTERNEHMENS NACHFOLGE Bei rund 20 Prozent der 300 000 privatrechtlichen Schweizer Unternehmen steht in den nächsten Jahren die Nachfolge an. Erfolgreiche Unternehmer sind clevere Strategen. Erstaunliche Defizite offenbaren jedoch manche von ihnen, wenn es um die Planung der eigenen Nachfolge geht. Dabei ist in erster Linie entscheidend, dass das Thema frühzeitig und mit der richtigen Objektivität angegangen wird. Für eine professionelle Umsetzung und frühzeitige Planung müssen verschiedene Nachfolgelösungen geprüft werden. Als Unternehmer ist man sich gewohnt, die wichtigsten Entscheidungen für sich und sein Unternehmen selbst zu treffen. Bei der Nachfolge ist es jedoch sinnvoll, die Entscheidung für die Zukunft des Unternehmens nicht im Alleingang zu fällen. Der Beizug erfahrener Berater kann helfen, die Herausforderungen der Nachfolge zu meistern. Die Bedürfnisse und Möglichkeiten bei der Nachfolge bieten viele Optionen: Die familieninterne Nachfolge, der Verkauf an das Firmenkader (MBO), die Veräusserung an Dritte (M&A), um nur einige zu nennen. Das rechtzeitige Gespräch mit dem Spezialisten lohnt sich. Denn dieser hat die Erfahrung und Objektivität, welche dem Firmeninhaber in dieser Beziehung abgeht und kann bei der Umsetzung des «Loslassens» unterstützen und begleiten. Lesen Sie dazu in den Beiträgen unserer Experten, welche Fehler vermieden werden sollten und wie die Prioritäten zu setzen sind.

Jonas Hugentobler, Chefredaktor

Foto: Niruba Balasingam

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Willkommen bei der Bank, die auch ein KMU ist. Als lokale, unternehmerisch unabhängige Bank sind wir selbst ein KMU und kennen deshalb Ihre Herausforderungen bestens. Wir sind flexibel, engagieren uns für Ihre Ziele und sprechen Ihre Sprache. Gleichzeitig sind wir Teil der Raiffeisen Gruppe mit über 200 Firmenkundenberatern. Dadurch verfügen wir über ein weitreichendes Netzwerk und das Know-how, um Sie kompetent und zukunftsorientiert zu beraten. Vertrauen auch Sie – wie bereits jedes dritte KMU in der Schweiz – einem fairen und soliden Partner. Ganz gleich, ob es um Zahlungsverkehr, Liquidität, Investitionen oder Ihre Nachfolge geht. Vereinbaren Sie jetzt einen Beratungstermin. www.raiffeisen.ch/kmu

Wir machen den Weg frei


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Inhalt

6 –17 SKIPPER GESUCHT Nachfolgelösungen sind eine Herausforderung für viele Unternehmen. Fotoquelle: zVg

8 NACHFOLGE 6 Nachfolgeplanung ist Strategie 8 Die schlaue Finanzierung 10 Externe Unternehmensfortführung ist oft am besten 12 Das KMU Nachfolgetool 14 Wissen schafft Vertrauen 16 Verwaltungsrätinnen gesucht 17 VR finden, VR werden

STRATEGIE 18 Wes Brot ich ess, des Lied ich sing 24 Nachfolge im VR

GENUSS 28 Schlemmerei mit Aussicht

REISEN 30 Täglich Zürich/Genf/Kiew

UHREN 33 Höchste Präzision

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PERSONAL & FÜHRUNG 34 Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräche

Foto: zVg

12 Impressum

VR

V R - P R A X I S – DA S S C H W E I Z E R M A G A Z I N F Ü R V E R WA LT U N G S R Ä T E erscheint zusammen mit der UnternehmerZeitung im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Zürcherstrasse 39, 8952 Schlieren, Zürich, Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.vrpraxis.ch, info@vrpraxis.ch H E R AU S G E B E R : Remo Kuhn, kuhn@unternehmerzeitung.ch C H E F R E DA K TO R : Jonas Hugentobler, hugentobler@unternehmerzeitung.ch R E DA K T I O N : Peter Blattner, blattner@unternehmerzeitung.ch, Fabia Bernet, bernet@unternehmer zeitung.ch, Urs Huebscher, huebscher@unternehmerzeitung.ch M I T A R B E I T A N D I E S E R AU S G A B E : Salome Kern,Robert Wildi, Heinz Hasler, Toni Neuhaus, Frank Halter, Sonja Kissling, Christoph Hilber, Anne Koller-Dolivo, Jörg Sennrich, Prof.Dr. Thorsten Hens, Jean-Pierre Reinle, Stefanie Meier-Gubser, Urs Hübscher, Monica Fischer LAYOUT & PRODUKTION: Bruno Strupler, print@unternehmerzeitung.ch D R U C K : Rankwoog Print GmbH, Zofingen N AC H D R U C K : Mit schriftlicher Genehmigung des Verlags und detaillierter Quellenangabe © UnternehmerZeitung / SWISS BUSINESSPRESS SA. T E X T- U N D B I L D M AT E R I A L : Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. Im Verlag SWISS -BUSINESSPRESS erscheinen ausserdem: SWISS NEWS – The National English Journal, SWISS-CUISINE – Das Fachmagazin der Gehobenen Gastronomie, BUSINESS CLASS – Das Lifestyle-Magazin der UnternehmerZeitung

PRAXI S

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NACHFOLGEPLANUNG IST STRATEGIE Bei rund 20 Prozent der privatrechtlichen Schweizer Unternehmen steht in den nächsten Jahren die Nachfolge an. Für Beatrix Morath ist klar, dass jedes Unternehmen eine individuelle Lösung braucht. Sie ist Managing Partner Schweiz der Strategieberatung Roland Berger.

INTERVIEW JONAS HUGENTOBLER UND SALOME KERN

Welches sind die wichtigsten Schritte bei der Analyse eines Unternehmens? Beatrix Morath: Wir analysieren Unternehmen in fünf aufeinander folgenden Schritten. Zunächst wird die Vision eines Unternehmens analysiert. Danach die strategische Grundausrichtung. Diese umfasst die Marktund Wettbewerbssituation in den Tätigkeitssegmenten, also den geografischen Märkten, den Marktsegmenten und den Produkten. Im dritten Schritt wird das Operative Modell analysiert, d.h. angeschaut wie Produktion, Vertrieb, Marketing aufgestellt sind und zusammen spielen. Dann folgt ein Blick auf die Ressourcen, d.h. die Organisation, das Management und die Partnerschaften. Der letzte Schritt umfasst den finanziellen Businessplan und die Umsetzungsplanung. Wie schätzen Sie den Schweizer Markt bezüglich anstehenden Nachfolgelösungen ein? Gemäss Studien von Dritten gibt es rund 300 000 privatrechtliche Unternehmen in der Schweiz. Es gibt Schätzungen, dass bei rund 20 Prozent in den nächsten Jahren eine Unternehmensnachfolge ansteht. Wenn man annimmt, dass es sich um einen «FünfJahres-Zeitraum» handelt, dann stünde bei rund 12 000 Firmen pro Jahr eine Nachfolge an.

Foto: zVg

Welche Rolle spielt die momentane Finanzmarktlage bei den Nachfolgelösungen? Aus meiner Sicht spielt die gegenwärtige Finanzmarktlage in zwei gegenläufige Richtungen. Auf der einen Seite wird der Wunsch zur Veräusserung gestärkt. Auf der anderen Seite wird die Veräusse-

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rung an einigen Stellen schwieriger, da es problematischer wird eine Finanzierung zu bekommen und die Risiken höher gewichtet werden. Umso entscheidender ist es dann ein überzeugendes Konzept präsentieren zu können. Die Bewertung einer Unternehmung ist einer der heikelsten Punkte. Welche Wege führen zu einer möglichst realistischen Bewertung? Die gängigen Methoden sind der Ansatz über vergleichbare Unternehmen, das heisst es werden Multiples auf Umsatz und Ergebnis herangezogen, und die «Discounted-Cash-Flow-Methode». Bei beiden Ansätzen ist letztendlich aber entscheidend, wie der finanzielle Businessplan aussieht, der diesen Berechnungen zugrunde liegt. Ein solider Businessplan ist für eine Unternehmung das A und O. Soweit die Theorie. Letztlich ist ein Unternehmen aber immer soviel wert, wie einer bereit ist dafür zu bezahlen. Diese Bereitschaft hängt sehr stark damit zusammen, wie sehr man an den Businessplan, die positive Entwicklung der Märkte und des Wettbewerbs sowie an Synergien glaubt. Es gibt Bestandteile eines Businessplans, die man sehr gut analysieren kann, aber ein grosser Teil wird immer die Einschätzung von zukünftigen Markt- und Wettbewerbserwartungen sein. Insofern können alle Berechnungen mit ausgeklügelten Methoden nichts anderes als eine Basis für die Entscheidungsfindung sein. Eine der möglichen Lösungen für die Nachfolgeregelung ist die familieninterne. Wo liegen die Herausforderungen?


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Nachfolge

dieses Prozesses ist zu definieren, was verkauft werden soll (das gesamte Unternehmen oder Teile), aus welchem Kreis ein Übernehmer gesucht werden soll (strategischer Partner oder nur einen neuen Eigner) und über welchen Prozess (Auktion oder gezielte Ansprache einzelner potentieller Käufer). Dann wird die Information über das zu veräussernde Unternehmen so zusammengetragen und aufbereitet, dass sich ein Dritter ein gutes Bild über das Potential und die Risiken verschaffen kann. Des weiteren müssen potenzielle Partner oder Übernehmer auf einer sogenannten «long list» zusammengestellt werden. Deren Interesse wird im nächsten Schritt abgeklärt. Mit interessierten Parteien wird ein Due Diligence Prozess gestartet. Schliesslich werden in einem letzten Schritt mit einem oder mehreren Parteien Vertragsverhandlungen geführt. Der Prozess ist im Vergleich zu den ersten beiden Optionen sehr viel breiter, strukturierter und muss professioneller geführt werden. Die Herausforderungen liegen in drei Bereichen. Wie gross ist der Wille wirklich, die Nachfolge anzutreten? Welche Kompetenz und Erfahrung hat der familieninterne Nachfolger? Wie sieht der Ablösungs- oder Übergabeprozess aus? Letztlich wird eine familieninterne Lösung nur dann dazu beitragen, das Unternehmen positiv weiter zu entwickeln, wenn diese Fragen positiv geklärt werden. Bei familieninternen Lösungen sind tendenziell mehr Emotionen im Spiel und die Gefahr von irrationalen Entscheidungen daher grösser. Die zweite Variante ist die Management BuyOut Lösung (MBO). Das Unternehmen oder ein Teil davon wird durch einen leitenden Mitarbeiter gekauft. Wie gestaltet sich dies? Der grösste Unterschied zu einem Verkauf an Dritte ist, dass das Management bereits sehr tiefe Einblicke in das Unternehmen hat. Somit besteht ein grösseres Wissen zur Position des Unternehmens, der Entwicklung des Wettbewerbs und wie sich das Unternehmen in diesem Rahmen weiterentwickeln kann. Die grössten Herausforderungen liegen typischerweise bei der Gestaltung der Kaufpreiszahlung und der dazugehörigen Finanzierung. Normalerweise hat das Management nicht ausreichend eigene Mittel. Somit muss eine Finanzierung gefunden werden. Dies kann aus dem zukünftigen Cashflow des Unternehmens kommen oder drittfinanziert sein. Was sind die wesentlichen Punkte einer «Mergers and Acquisition»-Lösung? Der Käufer ist nicht im Vorhinein bekannt, sondern muss gefunden werden. Das erfordert einen ganz anderen und viel strukturierteren Prozess. Zu Beginn

Welches ist die meist gewählte Lösung? Über die ganze Bandbreite der Unternehmen würde ich sagen, es ist die «Mergers and Acquisition»-Lösung. Die MBO ist die seltenste.

ZUR PERSON: Beatrix Morath ist Managing Partner Schweiz von Roland Berger Strategy Consultants. Sie ist seit 1997 für das Unternehmen tätig und hat den Aufbau des Schweizer Büros mit gestaltet. Sie ist Mitglied im Advisory Board des Instituts für Volkswirtschaftslehre (Department of Economics) an der Universität Zürich. Ausserdem engagiert sie sich im Rahmen der Lead Partnerschaft von Roland Berger mit den Young Global Leaders (YGL) des World Economic Forum (WEF) weltweit für verschiedene soziale Initiativen.

Auf welche möglichen Stolpersteine soll speziell achtgegeben werden? Es gibt dafür keine allgemein gültige beste Lösung für die Nachfolge. Um ein Unternehmen langfristig erfolgreich entwickeln zu können, benötigt man deshalb eben auch eine strukturierte Nachfolgeplanung. Man sollte sich frühzeitig überlegen, welche Optionen es überhaupt gibt und was man will. Den Rat von dritten neutralen Parteien hinzuziehen, ist jedem zu empfehlen.

Wann muss sich ein Unternehmer um die Nachfolge kümmern? Die Nachfolgeplanung sollte Teil des Strategieplanes eines Unternehmens sein und gleich gewichtet werden wie Überlegungen zu Märkten oder Produkten. Das bedeutet, dass der Eigentümer sich in regelmässigen Abständen überlegt, wie lange er Eigentümer bleiben möchte und sollte. Die Situation kann sich schnell verändern. Es ist dabei auch wichtig, dass man sich Gedanken darüber macht, welche Konsequenzen die Nachfolgeplanung für die Managementmitglieder hat. Ohne die Akzeptanz und den Support von Kernmitgliedern des Managements kann sich eine gute in eine schlechte Nachfolgelösung kehren.

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DIE SCHLAUE FINANZIERUNG Die zur Raiffeisen Gruppe gehörende Investnet AG hat ein innovatives Finanzierungsmodell für die Unternehmensnachfolge entwickelt. Es löst die häufigste Problematik bei der familienexternen Nachfolgeregelung, die mangelnde Eigenkapitalausstattung des Nachfolgers.

TEXT ROBERT WILDI

«U

ngenügende Eigenmittel des Nachfolgers sind bei der Übergabe eines Unternehmens oft das Hauptproblem», sagt Peter Wüst von Investnet. Die in solchen Fällen üblichen Finanzkonstruktionen findet er für die Verkäufer unbefriedigend, da sie unter Umständen lange auf ihr Geld warten müssen. Der Nachfolger seinerseits muss externe Investoren als Mit- oder gar Mehrheitsaktionäre ins Boot holen. Peter Wüst fügt hinzu: «Gemäss der gängigen Praxis wird der externe Aktionär sowohl am Free Cashflow – in Form von Dividenden – wie auch an der Wertsteigerung des Unternehmens beteiligt.» Dadurch

P E T E R W Ü S T, I N V E S T N E T AG Der ehemalige CEO der Valora Gruppe, hat das Investoren-Netzwerk Investnet AG als Partner und Verwaltungsrat im Jahr 2009 mitbegründet. Das zur Raiffeisen Gruppe gehörende Unternehmen offeriert Investoren mit einem eigenständigen Finanzierungsmodell Beteiligungsmöglichkeiten im deutschsprachigen Europa. www.investnetag.ch

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entsteht für den Nachfolger das paradoxe Problem, dass er sich die Anteile des Investors umso weniger leisten kann, je erfolgreicher er wirtschaftet. Er ist von seinem Ziel, in absehbarer Zeit alleiniger Besitzer zu werden, weiter entfernt als zu Beginn des Prozesses. Peter Wüst und Andreas Etter, die beiden Gründungspartner der zu Raiffeisen Schweiz gehörenden Investnet AG, sind erfahrene Finanzexperten mit Karrieren auf höchsten Managementstufen. Zu oft erlebten sie früher, dass bei herkömmlichen Nachfolgeans��tzen kaum zu überwindende Probleme auftreten. Sie analysierten die Gründe und entwickelten ihr neuartiges Finanzierungsmodell.

Foto Willy Spiller (l.) Bilderbox.de (r.) Grafikquelle: zVg


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Nachfolge

Free Cashflow und Unternehmenswert «Wir unterstützen den oder die Nachfolger beim Kauf mit Kapital und erhalten als Gegenleistung den gesamten während einer definierten Laufzeit erwirtschafteten Free Cashflow», erklärt Peter Wüst. Die Gesamtsumme, die der Investor über die Zeit erhält, wird zu Beginn festgelegt. «Wenn dieser Zeitpunkt erreicht und die vordefinierte Summe an die Investoren geflossen ist, übergeben wir dem Firmeninhaber unsere Aktien und er wird Alleininhaber.» Free Cashflow und Unternehmenswert werden beim Investnet-Modell also strikt getrennt. So muss der neue Firmeninhaber zwar über mehrere Jahre die freien Mittel an die Investoren abführen, dafür geht die auch dank Investnet-Kapital erzielte Wertsteigerung vollumfänglich auf sein Konto. Die Investoren ihrerseits erhalten eine gute Rendite, die zudem nicht von einem erfolgreichen Verkauf der Firma irgendwann in der Zukunft abhängt. Nicht zuletzt schätzen die Verkäufer dieses Modell, da sie den gesamten Verkaufspreis schon bei der Transaktion erhalten und ihre Firma dank der Unterstützung durch die Investoren

AU F T E I L U N G D E R W E R T E L E M E N T E Annahmen: – Unternehmenswert am Anfang 1 Mio. CHF – Unternehmenswert nach fünf Jahren 3 Mio. CHF – Free Cashflow (FCF) CHF 300 000/Jahr

Ausgangslage

Jahr 5

3 Mio CHF Investor 2

Nachfolger

1 .............. 0,65

..............1,5

0 Wert

kum.FCF

Nachfolger fehlen 0,65 Mio. CHF

Wert

kum. FCF

Nachfolger gehört die Firma

DA S I N V E S T N E T- N AC H F O L G E M O D E L L Im Gegensatz zu klassischen Finanzierungsmodellen gehört beim neuartigen Ansatz der Investnet AG der ganze Free Cashflow (Nettozufluss liquider Mittel) den Investoren – und dafür die vollumfängliche Wertsteigerung dem neuen Unternehmer. So wird über die Zeit die vollständige Übernahme der Firma auch für Nachfolger möglich, die das Unternehmen beim Einstieg nicht zu kaufen vermögen.

in erfahrenen Händen wissen. «Die klassische WinWin-Win-Situation», sagt Peter Wüst. Die erwähnte Erfahrung stammt daher, dass Investnet ihre KMU-Beteiligungen an unternehmerische Investoren vermittelt. Sie wickelt dann die Transaktionen ab und begleitet die Unternehmen während einer gewissen Zeit. Bei den Nachfolgeregelungen handelt es sich meist um ein Management Buy-out (MBO) oder ein Management Buy-in (MBI) – also um ausserfamiliäre Transaktionen. Investiert wird typischerweise in mittelständische Unternehmen, die Umsätze von 5 bis 50 Millionen Franken erwirtschaften. Der geografische Schwerpunkt liegt auf dem deutschsprachigen Europa – insbesondere der Bodenseeregion, Süddeutschland, Vorarlberg, Tirol und Liechtenstein.

Mehr Informationen zur Nachfolge-Thematik finden Sie auf dem Raiffeisen Blog (panorama-magazin.ch).

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EXTERNE UNTERNEHMENS FORTFÜHRUNG IST OFT AM BESTEN

Eine erhebliche Anzahl von kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) in der Schweiz stehen in den kommenden Jahren vor der Nachfolgeregelung. Es gilt, das Lebenswerk der Gründer oder der heute bestimmenden Familiengeneration in neue Hände zu legen und gleichzeitig Arbeitsplätze zu sichern.

TEXT TONI NEUHAUS UND HEINZ HASLER

D

ie nachhaltige Fortführung der Unternehmung hat erste Priorität. Dabei treten familiäre Bindungen und Pflichten zunehmend in den Hintergrund, da die nachfolgenden Generationen heute über umfassendere Ausbildungen und mehr Optionen für ihre berufliche Karriere verfügen. Sie wollen sich häufig ausserhalb des Familienunternehmens etablieren und empfinden die Verantwortung, eine Firma zu führen, oft als Bürde. In Konsequenz davon treten externe Lösungen in den Vordergrund: nahezu 50 Prozent der KMU lösen die Nachfolge heute über den Verkauf des Unternehmens. So hat z.B. ein Verkauf an das Management («Management-Buy-Out/MBO») den Vorteil, dass viel Know-how im Unternehmen verbleibt. Wenn allerdings die Familie keine Aktionärsdarlehen über längere Zeit im Betrieb stehen lassen und damit ein erhebliches Risiko mittragen will, benötigt das Management normalerweise die Unterstützung eines Finanzinvestors. Alleine ist das Management nur selten in

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der Lage, die Bezahlung des Unternehmens- bzw. Aktienwertes sicherzustellen. Bei der Veräusserung an ein externes Management (Management-BuyIn/MBI) sind die vorhandenen Eigenmittel für einen Abschluss zumeist ebenfalls nicht ausreichend. Letztlich handelt es sich also um den Verkauf des Unternehmens an einen die Aktienmehrheit erstehenden Finanzinvestor. Idealerweise wird eine solche Transaktion als kompetitiver Prozess zwischen verschiedenen möglichen Käufern und unter Einschluss von strategischen Investoren professionell durchgeführt.

Nachfolge: Externe Unternehmensfortführung ist oft die beste Lösung.

Wer sich beraten lässt, ist gut beraten Der Verkaufsprozess seines Unternehmens stellt für den Eigentümer ein einschneidendes und gewichtiges Ereignis dar, geht es doch darum, eine Lösung zu finden, die das Unternehmen in seiner strategischen Weiterentwicklung stärkt. Ein solcher Prozess sollte immer im Einklang mit der jeweiligen Unternehmens- und Eigentümersituation stehen. Gerade darum lohnt es sich, die einzelnen Schritte durch einen qualifizierten externen M&A-Berater (Mergers&Acquisitions) gut vorbereiten und begleiten zu lassen. Das kann eine Bank sein, die über umfassende Erfahrungen und spe-

Foto: Bilderbox.de


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Nachfolge

I N F O B OX

zifische Kenntnisse von Branche, Region und Markt sowie beste Kontakte und ein internationales Netzwerk verfügt. Auch gibt es auf M&A-Themen spezialisierte Beratungsunternehmen. Nebst rechtlichen und steuerlichen Überlegungen stehen Fragen bezüglich möglicher Käuferschaft, Management und Mitarbeiter, Geheimhaltung und Zeitpunkt des Verkaufs im Vordergrund. Je nach Ausgangsituation kann das Verfahren entsprechend strukturiert und angepasst werden. In der Regel beansprucht ein Verkaufsprozess in einer kontrollierten Auktion sechs bis neun Monate. Nach einer intensiven Vorbereitung erfolgen die Ansprache möglicher Interessenten und ein gezielter Informationstausch über eine ausführliche Verkaufsdokumentation, die die wichtigsten Werttreiber aufzeigt und Möglichkeiten zur Ertragssteigerung für den neuen Eigentümer in den Mittelpunkt stellt. Allfällige Bedenken von Investoren werden dabei direkt angesprochen und mit glaubwürdigen Erklärungen entkräftet. Die möglichen Käufer werden zu diesem Zeitpunkt aufgefordert, ihr Interesse durch ein unverbindliches Angebot zu dokumentieren. Nach Absprache mit den Eigentümern werden eine gezielt ausgewählte Anzahl von Käufern zu einer Unternehmensprüfung (Due Diligence), inklusive einer Firmenbesichtigung, Expertentreffen und einer Managementpräsentation eingeladen. Auch bei der Due Diligence ist die Vorbereitung entscheidend, um Käuferfragen zu antizipieren, eine schnelle Beantwortung sicherzustellen, Doppelspurigkeiten zu vermeiden und die Interessenten auf gleichem Wissensstand zu halten. Eine umfassende Managementpräsentation soll den Schwerpunkt auf Wachstumstreiber, Geschäftsplan und Gewinnchancen setzen. Diese Phase stellt trotz der umfassenden Prozessführung durch den M&A-Berater eine erhebliche Mehrbelastung für die Managementmitglieder dar. Neben dem Tagesgeschäft müssen genügend Ressourcen aufge-

Die Nachfolgethematik bei KMU ist sowohl wirtschaftlich als auch sozial von grosser Bedeutung. Gut jedes fünfte KMU in der Schweiz steht in den nächsten fünf Jahren vor einer Nachfolgelösung. Davon betroffen sind hunderttausende von Arbeitsplätzen. Beim komplexen Prozess einer Unternehmensnachfolge spielen neben den finanziellen und steuerrechtlichen Gesichtspunkten auch die emotionalen Aspekte eine zentrale Rolle. Die im Februar 2009 erschienene Studie der Hochschulen St. Gallen (HSG) sowie der Hochschule Fribourg (HSW) zollte diesem Umstand den nötigen Respekt. Im Juni 2013 veröffentlicht die Credit Suisse eine neue Studie zum Thema Unternehmensnachfolge. Die Co-Produktion der HSG und des Credit Suisse Economic Research prüft und aktualisiert die damaligen Resultate und zeigt Entwicklungen und neue Zusammenhänge auf. Erfahren Sie, wie Schweizer KMU mit der Herausforderung Unternehmensnachfolge umgehen, welche Absichten mit Blick auf die Nachfolgeregelung bestehen, wie die Übergabeprozesse in der Praxis verlaufen und wie die KMU den Erfolg unterschiedlicher Nachfolgelösungen einschätzen. Ab Mitte Juni können Sie die Studie bestellen unter: www.credit-suisse.com/nachfolge

boten werden, um mit verschiedenen Parteien gleichzeitig zu kommunizieren. Zum Abschluss der Due-Diligence-Phase werden die Interessenten aufgefordert, ein verbindliches Angebot zu unterbreiten und gleichzeitig den vorgelegten Kaufvertrag zu kommentieren. Je nach Attraktivität und Ausgestattung der finalen Offerten wird der Kaufvertrag entweder mit jeder Partei zu Ende verhandelt oder aber mit zwei Parteien in einem «Contract Racing» finalisiert. Ein Verkauf als Nachfolgelösung erfordert grosses Engagement und entsprechende Ressourcen von Besitzer und Unternehmensleitung, insbesondere bei entscheidenden Aspekten wie Auswahl von Zweitrundenkandidaten, Mitteilungen zum Unternehmenswert und Wettbewerb, Definition der finalen Taktik und Führung des Käufers zwischen Unterzeichnung und Abschluss. Der Verkaufsprozess wird daher idealerweise durch einen erfahrenen M&A-Berater geführt und strukturiert. Neben dessen Netzwerk sind Glaubwürdigkeit, ein fundiertes Verständnis der strategischen Überlegungen möglicher Käufer sowie der Zugang zu den käuferseitigen Entscheidungsträgern wichtige Vorteile für ein KMU, das einen Verkauf anstrebt.

AU TO R E N : Toni Neuhaus, Leiter Expertenteam «Unternehmensfortführung» der Credit Suisse Heinz Hasler, Head Merger & Acquisition Mid Market Investment Banking der Credit Suisse

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DAS KMU NACHFOLGETOOL

Der Next Check ist ein ideales onlinebasiertes Selbstevaluationstool für jede KMU-Unternehmerfamilie, welche in den kommenden Jahren und Monaten das Unternehmen an neue Eigentümer übertragen will. Sie loten Stärken und Handlungsfelder Ihres Betriebs aus und gewinnen Klarheit für die Zukunft. Für Ihre persönliche betriebliche Nachfolgeregelung wissen Sie, welche Themenfelder es anzupacken gilt.

TEXT JÖRG SENNRICH

D

ie Stiftung KMU Next führt Wissen zusammen, entwickelt Lösungsressourcen für Kleinunternehmen rund um das Thema Unternehmensnachfolge und vernetzt interessierte Fachpersonen zur Reglung der Unternehmensnachfolge. In der Schweiz gibt es verschiedene Studien

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und ergänzende Literatur, die der Frage nachgehen, welche quantitative Bedeutung die Unternehmensnachfolge für die Schweizer Volkswirtschaft hat. Speziell zu erwähnen ist, dass die aktuelle Datenlage deutlich dokumentiert, dass Unternehmen zunehmend von Nicht-Familienmitgliedern übernommen werden. In der Schweiz wird mittlerweile bereits die Hälfte aller Unternehmen an Mitarbeitende (Manage-

Foto: zVg


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Nachfolge

ment Buy Out) übergeben oder von unternehmensund familienexternen Personen (Management Buy In) übernommen. Die Übergabe von Eigentum, Führung und Vermögen im Rahmen einer Unternehmensnachfolge ist kein punktuelles Ereignis. Es handelt sich um einen Prozess, der sich über einige Jahre und Monate hinziehen kann. Die Herausforderungen im Rahmen der Vorbereitungsphase sind besonders emotionaler aber auch strategischer Natur. Einerseits muss die individuelle Bereitschaft entwickelt werden, das Unternehmen zu übergeben andererseits muss sich der Unternehmer möglichst ehrlich und detailliert Gedanken darüber machen, welche Punkte bei der Nachfolgregelung für ihn besonders wichtig sind. Am besten bespricht er diese Themen mit eng Vertrauten sowie mit unabhängigen Fachpersonen. Eine weitere bedeutende Aufgabe in dieser Phase besteht darin, Transparenz über den «Status Quo» des Unternehmens zu schaffen. Hierzu gehören beispielsweise die Organisationsstruktur, das Rechnungswesen, Ziele und Anreize der Mitarbeiter sowie Informationen über sonstige Anspruchskunden. Derartige Transparenz bereits in einer frühen Phase des Nachfolgeprozesses hilft bei späteren Diskussionen mit weiteren Gesprächspartnern. Diese Überlegungen beanspruchen für den Unternehmer meist viel Zeit insbesondere auch die Darstellung der persönlichen Wünsche und Interessen im Rahmen des Nachfolgeprozesses. Hier bietet der Next Check eine konkrete Hilfestellung.

Next Check - konkret Die Entwicklung des KMU – auch im Nachfolgeprozess - gezielt selbst zu steuern, gilt als entscheidender Faktor für die Zukunftssicherung jedes KMU. Durch den Willen, die aktuelle Situation des eigenen Unternehmens mit dem Next Check sichtbar zu machen, können die daraus resultierenden Erkenntnisse einen wertvollen Nutzen für die persönliche Nachfolgeplanung erschliessen. Der Next Check hilft den Nachfolgeprozess zu initiieren und für die zu behandelnden Themen zu sensibilisieren. Der Vorteil liegt in der individuellen und flexiblen, aber strukturellen Vorgehensweise. Der kostenlose «Next Check» ist ein OnlineLeistungsangebot, welches im Rahmen der Initiierungsphase und Standortbestimmung die Kleinunternehmer im Rahmen der Nachfolgeregelung unterstützt. Die betriebliche Selbsteinschätzung des Unternehmens beantwortet Fragen zur Fitness und Positionierung des Unternehmens. Im Speziellen weist der Next Check auf Handlungsfelder hin, damit Versäumnisse – auf Grund von Unkenntnis - im Nach-

folgeprozess vermieden werden können. Der Unternehmer wird durch die Beantwortung der Fragen befähigt, die ersten Schritte im Rahmen der Nachfolgeprozess-Gestaltung zu definieren.

Zielpublikum Next Check Das Sensibilisierungstool Next Check steht allen Firmen zur Teilnahme offen. Wir empfehlen die KMUSelbstevaluation jedoch konkret Firmeninhabern und Unternehmern. Ein klarer Mehrwert wird geschaffen, wenn die Evaluation durch zwei und mehr Personen (z.B. GL Mitglieder) aus dem gleichen Betrieb gemacht wird.

Der Praxisnutzen Der Unternehmer bekommt kostenlos eine Erstauswertung (Kurzreport mit Ampel- und Netz-Diagramm) in Bezug auf die Übertragungsfähigkeit des Unternehmens. Im Weiteren hat er die Möglichkeit eine differenziere Analyse mit ersten Handlungsempfehlungen zu bekomZ U R I N F O R M AT I O N men und diese im Rahmen eines persönlichen und individuellen ErstgeDie Stiftung KMU Next bezweckt die Förderung eines verantworspräches zu klären. Im Dienste einer tungsvollen und nachhaltigen Unguten Nachfolgeregelung besteht ternehmertums in der Schweiz mit damit die Möglichkeit, mit einem dem Ziel, als schweizweites Netzwerk Lösungsressourcen für die unabhängigen und neutralen ExperKMU-Nachfolgethematik in der ten, ausserhalb jeglicher Konvention Schweiz bereitzustellen. KMU Next verschiedene Fragestellungen zu spieist seit Frühjahr 2012 operativ in der Schweiz tätig. Die beiden Bangeln und Vorgehensszenarien zu entken Raiffeisen und UBS AG sind Stifwickeln. Dank dem Auswertungsgetungsträger. spräch, kann auch das Selbstbild des www.nextcheck.ch Unternehmers mit einem konstruktivkritischen Fremdbild gespiegelt werden. Dabei steht das Wohl des Unternehmens im Zentrum. Eine kleine Fachgruppe von Nachfolge-Experten der Stiftung KMU Next steht jedem Unternehmer für ein persönliches Auswertungsgespräch zur Verfügung. Bei diesem Gespräch werden die Handlungsfelder identifiziert. Die Fachexperten der Stiftung KMU Next unterschreiben einen Code of Conduct und verpflichten sich, die Interessen der Stiftung KMU Next zu vertreten und an regelmässigen Erfahrungsaustausch (Intervision) teilzunehmen. Es besteht auch die Möglichkeit einen individuellen Workshop zu buchen. Dabei werden die Ausgangslage und die Bedürfnisse des Unternehmers erfasst und mögliche Nachfolgevarianten und Fragestellungen in einem kritisch-konstruktiven Dialog gemeinsam erarbeitet. Die erarbeiteten Unterlagen sind Eigentum des Unternehmers und können an den künftigen Prozessbegleiter ausserhalb der Stiftung KMU Next übergeben werden.

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WISSEN SCHAFFT VERTRAUEN Jeder Nachfolgeprozess ist auch ein Informationsprozess. Damit der Nachfolgeprozess erfolgreich verläuft, braucht ein potentieller Übernehmer eines KMU Informationen. Informationen über Unternehmen, Übergeber sowie über sich selbst. Nachfolgend wird dieser Informationsgewinnungsprozess unter die Lupe genommen.

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ir im KMU-Kontext differenzieren grundsätzlich zwischen der familieninternen Nachfolgeregelung (FBO = Family Buy Out), der Übertragung an Mitarbeitende (MBO = Management Buy Out) sowie dem Verkauf an eine externe Person (MBI = Management Buy In). Heute werden von 100 KMU Nachfolgefällen rund 45 Prozent innerhalb der Familie gelöst, 25 Prozent an die Mitarbeitenden übertragen und 30 Prozent von familienund unternehmensexternen unternehmerischen Persönlichkeiten übernommen. Der Informationsbedarf des Übernehmers ist je nach Nachfolgevariante unterschiedlich (vgl. Abbildung). Im Rahmen eines FBO kann man davon ausgehen, dass die Beteiligten sich auf der Familienebene sehr gut kennen, so dass diesbezüglich kein Informationsbedarf vorliegt. Weiter könnte man annehmen, dass aufgrund des gegenseitigen, familienbedingten Vertrauensverhältnisses auch auf der Unternehmensebene ein Informationsaustausch stattfindet. Die Praxis zeigt jedoch, dass Kinder häufig wenige Informationen über die Leistungs- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens haben. Bei der Nachfolgeplanung ist daher ein differenzierter und (selbst)kritischer Blick auf das eigene Unternehmen notwendig, um das zukünftige Potential des Unternehmens richtig einschätzen zu können. Die dabei gewonnenen Unternehmenskenntnisse lassen im Gegenzug Rückschlüsse auf die Anforderungen an den Übernehmer zu und gegebenenfalls kommt man zum Schluss, dass der designierte familieninterne Nachfolger nicht die unternehmerischen Fähigkeiten besitzt, um das Unternehmen nachhaltig weiter zu entwickeln. Anders sieht es bei einem MBO aus. Ein Mitarbeiter, der bereits mehrere Jahre im Unternehmen tätig ist, kennt die Unternehmung sowie deren Potential in der Regel gut. Jedoch weiss der Mitarbeiter

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N AC H F O L G E VA R I A N T E N Familie Buy Out (FBO)

✔ Familie

Management Buy Out (MBO)

Unternehmen

Foto: Bilderbox.de Grafikquelle: zVg

✘ Familie

✔ Unternehmen

Management Buy In (MBI)

✘ Familie

✘ Unternehmen

über die Familienebene des Übergebers meist nur beschränkt Bescheid, diesbezüglich besteht zumindest ein gewisser Informationsbedarf. Besonders schwierig ist der Fall beim MBI, bei dem der Nachfolger weder das Unternehmen noch die Unternehmerfamilie kennt. Der Informationsbedarf des Übernehmers ist beim MBI also am grössten. Vor dem Hintergrund, dass die familien- und unternehmensexterne Unternehmensnachfolge an Bedeutung gewinnt, sollte die Aufmerksamkeit deshalb auf der Frage liegen, mit welchen Strategien dieser Informationsbedarf gestillt werden kann. Als Möglichkeiten des Informationstransfers werden die beiden Begriffe Screening und Signaling benutzt. Beim Screening bemüht sich die schlechter informierte Partei aktiv um Informationen – so, wenn der Nachfolger das Kaufobjekt durchleuchtet. Beim Signaling teilt hingegen die besser informierte Partei aktiv Informationen mit. Das Bewusstsein über die Verschiedenartigkeit und das Ausmass seines Informationsbedürfnisses ermöglicht dem Übernehmer erst die Informationsbeschaffung und bildet damit die Grundlage für einen Start ins Unternehmertum. Die Kenntnis von Unternehmen und Übergeber reicht jedoch für einen erfolgreichen Start ins Unternehmertum nicht aus. Es bedarf weiter einer


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Nachfolge

CFB-HSG Das CFB-HSG hat sich im Rahmen seiner Tätigkeit rund um Forschung, Lehre und Weiterbildung den Familienunternehmen im Allgemeinen und dem Thema Unternehmensnachfolge im Speziellen verschrieben, vgl. dazu www.cfb.unisg.ch Zielgruppenspezifische Weiterbildungsmöglichkeiten: – für Familienmitglieder :www.cfb.unisg.ch/fbseminar – für BeraterInnen: www.cfb.unisg.ch/nachfolgeseminar – für MBO-MBI-Kandidaten: www.cfb.unisg.ch/mbo-mbi

geeigneten Unternehmerpersönlichkeit. Gefordert sind Menschen mit hohen operativen, strategischen und auch normativen (= Haltung) Fähigkeiten. Aus Sicht des Übernehmers gilt es sich der eigenen Stärken, Schwächen und Ziele bewusst zu werden, um sich künftig organisieren zu können. Der Übernahmeprozess beinhaltet daher eine Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit und eigenen Motiven. Sie müssen sich fragen, welche Ihrer Eigenschaften Sie zum Unternehmer machen. Wie ist Ihre Arbeitseinstellung und wie gehen Sie mit Hindernissen, Aufgaben und Erfolg um (Leistungsmotivation)? Welche Risiken sind Sie gewillt einzugehen und welche nicht (Risikotoleranz)? Wie ste-

hen Sie zu neuen Herausforderungen? Wie schätzen Sie und Ihr Umfeld Ihre Stärken und Schwächen ein? Weiter müssen Sie sich überlegen, welche Fachkompetenzen (z. B. Wissen und Kenntnis in Organisation, Finanzen, Personal etc.) zur Unternehmensführung erforderlich sind und welche davon Sie selbst oder andere erfüllen können. Auch ist es wichtig, dass Sie sich Ihren sozialen Kontext im sowie ausserhalb des Unternehmens vergegenwärtigen. Wie steht es um Ihre Delegationsfähigkeit sowie Ihre Fähigkeit Ihre Mitarbeiter zu motivieren und miteinzubeziehen (Feedbackfähigkeit)? Wie reagieren Sie bei Fehlern von Ihnen oder Ihren Mitarbeitern (Verantwortungsübernahme)? Wie bestimmen Sie Ihre Ziele und inwiefern spielen dabei die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter eine Rolle (Zielsetzungsfähigkeit)? Nicht zuletzt, wie geht Ihr soziales Umfeld mit Ihren Nachfolgeplänen um und finden Sie dabei Unterstützung? Schliesslich gilt es sich mit dem Übernahmeprozess selbst auseinanderzusetzen. Auch hier gibt es je nach Nachfolgeart Unterschiede. Beim MBI bereitet bereits der Suchprozess Schwierigkeiten, beim MBO insbesondere die Finanzierung und die damit verbundene Risikofähigkeit. Weiter wird beim FBO und MBO häufig die Übergangsphase unterschätzt, in der Kompetenz und Knowhow vom Übergeber zum Übernehmer fliessen sollen. Hier sind eine klare Aufgabenteilung sowie die Definition gewisser Meilensteine elementar. Wird dies nicht gemacht, besteht die Gefahr, dass die Übergabe aufgeschoben oder gar aufgehoben wird. Bei rund 30 Prozent der jährlich in einer Nachfolgesituation stehenden 12 000 KMU kommt es zu keiner Nachfolgeregelung. Dies stellt unter Umständen eine (verpasste) Chance für unternehmerische Persönlichkeiten dar, ins Unternehmertum zu starten. Insbesondere die Erkenntnis, dass die Überlebenswahrscheinlichkeit eines übernommenen Unternehmens mit 95 Prozent wesentlich höher ist, als die bei Neugründungen (50 Prozent innerhalb der ersten 5 Jahre), sollte daher Antrieb zur Übernahme von KMU geben. Also, informieren Sie sich!

AU TO R E N Dr. Frank Halter ist Gründungs- und Geschäftsleitungsmitglied des Center for Family Business der Universität St. Gallen (CFB-HSG) sowie Vizepräsident der Stiftung KMU Next. Die Themen Unternehmensnachfolge sowie Komplexität und Dynamik in Familienunternehmen beschäftigen ihn seit Jahren im Rahmen seiner Forschungs- und Praxistätigkeit. Frau RA Sonja Kissling ist Projektleiterin und Doktorandin am CFB-HSG und beschäftigt sich insbesondere mit Konfliktlösungsprozessen in Familienunternehmen.

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Nachfolge

VERWALTUNGSRÄTINNEN GESUCHT Frauenquoten werden aktuell sowohl in der Schweiz als auch auf europäischer Ebene ausgiebig diskutiert. Das sivg ermuntert Unternehmen, in ihrem eigenen Interesse bei der VR-Zusammensetzung gezielt auch auf den grossen Pool an bestens ausgebildeten und qualifizierten Frauen zurückzugreifen.

T E X T S T E FA N I E M E I E R - G U B S E R

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ach Corporate Governance Regeln und aufgrund unternehmerischer Überlegungen soll ein Verwaltungsratsgremium ausgewogen und diversifiziert zusammengesetzt sein. Diversifizierung darf nicht auf die Genderfrage beschränkt werden. Sie greift weiter. Aber: Die Frage nach dem Geschlecht der VR-Mitglieder ist ein Aspekt, dem – bewusst, sachlich und unaufgeregt - das nötige Gewicht beigemessen werden sollte. Dass Verwaltungsrätinnen in der Minderzahl sind, dürfte in den meisten Fällen weniger auf einem geziel-

ten Entscheid gegen Frauen im Verwaltungsrat gründen als auf einer gewissen Nachlässigkeit oder gar Bequemlichkeit bei der VR-Suche. Es ist unter den heutigen Gegebenheiten einfacher einen geeigneten Verwaltungsrat als eine Verwaltungsrätin zu finden. Der Gründe sind viele. Sie liegen zum Teil in den Unternehmen, zum Teil in den Kandidaten und Kandidatinnen. Das bestmöglich zusammengesetzte VR-Gremium ist diversifiziert und bildet das Unternehmen, seine Herausforderungen, seinen Markt und sein Potential ab. Frauen spielen dabei eine wichtige, häufig immer wichtigere, Rolle. Sie gehören daher

Z E H N S I VG - G U I D E L I N E S Das sivg hat zehn Guidelines erarbeitet, mit denen es Unternehmen zu mehr Verwaltungsrätinnen ermuntern und sie bei der bestmöglichen Zusammensetzung ihrer VR-Gremien unterstützen will. Die Guidelines sind als Denkanstösse und Handlungsempfehlungen zu verstehen. Sie können angepasst, einzeln oder auch als gesamtes Paket diskutiert und umgesetzt werden. 1. Machen Sie Frauen zum Thema: Thematisieren Sie die Frauenfrage. Diskutieren Sie, wie das Unternehmen zu Frauen im Verwaltungsrat steht und wie es sich diesbezüglich die Zukunft vorstellt. Halten Sie das Resultat fest. 2. Legen Sie Ziele oder Handlungsanweisungen fest: Legen Sie fest, welche Ziele Sie bis wann erreicht haben wollen oder geben Sie vor, wie in konkreten Situationen vorgegangen werden soll. 3. Verschaffen Sie sich einen Vorsprung: Übernehmen Sie in Ihrem Unternehmen eine Vorreiterrolle und kommunizieren Sie diese aktiv. Sie können sich damit gegenüber

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der zögernden Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. 4. Bilden Sie in Ihrem VR das Unternehmen ab: Kaum ein Unternehmen, das gänzlich ohne Frauen auskommt – als Kundinnen, Mitarbeiterinnen, Aktionärinnen, Auftraggeberinnen, Zulieferinnen. Bilden Sie diesen weiblichen Aspekt in Ihrem Verwaltungsrat ab. 5.Überdenken Sie Ihr Anforderungsprofil für VR: Das Finden einer geeigneten Verwaltungsrätin scheitert oft auch am traditionellen Anforderungsprofil für das einzelne Mitglied. Hinterfragen und überdenken Sie Ihre Anforderungsprofile, relativieren Sie sie und passen Sie sie wenn sinnvoll und nötig an. 6. Wagen Sie die Zusatzanstrengung bei der VR-Suche: Die VR-Suche läuft oft auf ausgetretenen Pfaden – auch bei professionellen Headhunters. Wagen Sie die Zusatzanstrengung und verlangen Sie eine gewisse Anzahl Bewerbungsdossiers von Frauen. Oder beschrei-

ten Sie neue Wege, die zu geeigneten Frauen führen. 7. Bevorzugen Sie bei gleicher Qualifikation die Frau: Entscheiden Sie sich bei gleicher oder ähnlicher Qualifikation der Kandidaturen bewusst für die Frau. 8. Suchen Sie gezielt eine Frau: Suchen Sie bereits mit dem Anforderungsprofil und der Ausschreibung gezielt nach einer Frau. Erklären Sie gegebenenfalls, weshalb für das VR-Mandat keine geeignete Frau gefunden werden konnte (comply or explain). 9. Nutzen Sie das Potential: Frauen sind heute gleich gut ausgebildet wie Männer. Nutzen Sie diesen Pool an Fachwissen, Erfahrung und sozialer Kompetenz. 10. Schaffen Sie attraktive Rahmenbedingungen: Schaffen Sie Rahmenbedingungen, die Frauen ermuntern, sich das nötige Rüstzeug für ein VR-Mandat zu erwerben. Hinterfragen Sie dabei festgefahrene Schemata und wagen Sie Neuerungen.

selbstverständlich auch in Verwaltungsräte.

Unternehmen sind gefordert In ihrem eigenen Interesse kommen Unternehmen nicht darum herum, sich der «Frauenfrage» zu stellen. Als mögliche Antwort ist von der unverbindlichen Zielsetzung, über die konkrete Förderung bis hin zur Quote vieles denkbar. In einer liberalen Wirtschaftsordnung ist es Sache der Unternehmen respektive deren Eigentümer zu bestimmen, wie sie sich organisieren und positionieren wollen. Sie sind gefordert, nicht der Gesetzgeber. Als Eigentümer steht es dem Staat frei, für seine Unternehmen verbindliche Regeln zu erlassen und damit eine gewisse Vorreiterrolle zu übernehmen. Zu Beginn steht für jedes Unternehmen die ausdrückliche Auseinandersetzung mit dem Thema. Zu oft noch werden konkrete Thematisierung und explizite Entscheide vermieden. Gerade die richtige Zusammensetzung des Verwaltungsrats bietet jedoch eine hervorragende Möglichkeit, aufgrund sachlicher Kriterien auch die Genderfrage anzugehen, unter Umständen alte Vorurteile über Bord zu werfen und zugunsten des Unternehmens etwas Neues zu wagen. SIVG: Kapellenstrasse 14, Postfach 5236, 3001 Bern, T: +41 (0)31 390 98 80 F:+41(0)313909903, sekretariat@sivg.ch www.sivg.ch

AU TO R I N Stefanie Meier-Gubser, lic.iur., Rechtsanwältin, ist Geschäftsführerin des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsräte sivg. Das sivg unterstützt und fördert die professionelle Ausübung des Verwaltungsratsmandats.


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Publireportage

Nachfolge beginnt im Verwaltungsrat In der Schweiz werden jährlich ca. 7000 Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte gesucht, zunehmend auch im Rahmen einer strukturierten Nachfolgeplanung. Die Rede ist nicht von den grössten 100 kotierten Firmen, sondern von den über 20 000 grösseren AGs in der Schweiz. Für diese stellt die Rekrutierung im VR eine besondere Herausforderung dar, da das eigene Netzwerk zu wenig Kandidaten hergibt und die Suche über externe Beratung oft zu kost spielig ist. Die Frage ist nur wie.

T E X T A N N E KO L L E R - D O L I VO UND CHRISTOPH HILBER

Die Zusammensetzung eines VR ist entscheidend für die nachhaltige Entwicklung und Nachfolgeplanung einer AG. Hochschulen und VR-Communities sprechen in diesem Zusammenhang von der Professionalisierung des VR und meinen damit die strategische und taktische Auswahl der VR-Mitglieder. Diversity im VR gehört auch dazu. Scharfer Wind im Markt Der ideale VR vereint Vertreter traditioneller Werte mit Querdenkern, innovativen Köpfen, unternehmerischer Erfahrung aus anderen Branchen ebenso wie das Nutzen des Frauen-Führungspotentials. Der scharfe Wind im Markt braucht qualifizierte Verwaltungsräte und Verwaltungsrätinnen. Reines Risikodenken wird mit Performancedenken kombiniert, Kosteneffizienz wird mit Zukunftsfähigkeit gekoppelt, Risikomanagement mit Imagemanagement. . VR-Communities und BusinessClubs genügen nicht mehr Aufgrund von Erfahrungen aus dem Executive Search und vielen Gesprächen mit VRs und Vertretern von Hochschulen entstand mit VR-netzwerk.ch die Alternative für die Suche nach qualifizierten Verwaltungsratsmitgliedern. Bisher bestanden die Optionen aus dem persönlichen Netzwerk oder einem kostspieligen Suchprozess über Berater. Neu bietet sich eine pragmatische Mittelvariante an. Auf dem internetbasierten VRnetzwerk.ch treffen sich Unternehmen mit ausgewiesenen Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Politik und Verwaltung. Die Unternehmen suchen einen Verwaltungsrat oder eine Verwaltungsrätin, während die Persönlichkeiten die Voraussetzungen für

diese verantwortungsvolle Funktion mitbringen Setzen Sie Ihren neuen VR selber zusammen und zapfen Sie auch neue Potentiale an, denn die vielen VR-Communities und Business-Clubs alleine genügen nicht mehr. Diese sind wertvoll für Ausbildung, Erfahrungsaustausch, klassisches Networking oder Branchenwissen. Gleichzeitig können Sie aber nicht in allen Netzwerken Mitglied sein, um alle Optionen zu prüfen. Auf VR-netzwerk.ch – der Vermittlungsplattform exklusiv für VRs - suchen Sie nach Ihren eigenen Kriterien, ob nach Branche, Führungs- oder Facherfahrung, Geschlecht, Nationalität, Alter etc. Prüfen Sie Lebensläufe, finden Sie Ihre Wunschkandidaten mit oder ohne VR-Erfahrung und damit neues und unverbrauchtes Wissen.

Schaffen Sie Alternativen Für wenig Geld lernen Sie 10 Kandidaten und Kandidatinnen Ihrer Wahl kennen und schaffen so eine Alternative zu den Kandidaten aus Ihrem persönlichen Umfeld. Auf VR-netzwerk.ch stellen sich modern denken-

de Kandidatinnen und Kandidaten für VR-Mandate zur Verfügung, um ihr Wissen und ihre Erfahrung aus der eigenen Geschäftswelt in einem anderen Umfeld einzubringen – zum gegenseitigen Nutzen. Ein VR-Mandat darf nicht mehr nur eine Prestigeaufgabe sein, sondern muss helfen, die neuen und sich schnell und laufend ändernden Herausforderungen der nachhaltigen Unternehmensführung zu meistern. VR-netzwerk.ch bietet Ihnen eine effiziente und kostengünstige Alternative und eine konkrete Antwort.

AU TO R E N Anne Koller-Dolivo und Christoph Hilber sind VR bei BoardSearch AG, der Betreiberin von VR-netzwerk.ch. Anne Koller-Dolivo ist Rechtsanwältin (Arbeitsrecht) bei epartners, Christoph Hilber ist Betriebswirtschafter und seit 6 Jahren Headhunter mit seiner eigenen Firma P-Connect Executive Search & Recruiting.

Exklusiv für potenzielle und erfahrene Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte und

VRPs und Unternehmen, die neue VRs suchen

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WES BROT ICH ESS, DES LIED ICH SING

Im Mittelalter zogen Minnesänger von Hof zu Hof, um sich zu ernähren. Sie sangen Lieder, die einen Herrscher, einen Grafen oder einen Fürsten priesen und Geschichten von seinen Heldentaten erzählten. Der Sänger musste den Ruhm des Adligen in seinen Liedern verewigen und dafür bekam er dann etwas Geld, eine Unterkunft, eine Ehrengabe, vielleicht auch einen schönen Ring.

TEXT

P R O F. D R . T H O R S T E N H E N S

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ie künstlerische Freiheit des Minnesängers war also sehr stark eingeschränkt. Und der Spruch «Wes Brot ich ess, des Lied ich sing!» macht klar, dass dies allgemein bekannt war. Heutzutage ziehen Professoren von Konferenz zu Konferenz und tragen ihre Forschungsergebnisse vor. Sie werden nicht vom Konferenzorganisator, sondern im wesentlichen vom heimischen Steuerzahler finanziert. Nun bemühen sich Professoren aber immer mehr um Sponsorenmittel. Falls sie beim Einwerben von Sponsorengeldern erfolgreich sind, fragt sich die Öffentlichkeit, ob sie die «Freiheit der Wissenschaft» auf dem Altar des Geldes geopfert haben – «Wes Brot ich ess, des (Forschungs)-Interesse ich verfolge?». Was ist an diesen Anschuldigungen dran? Wie kann man sinnvolle Grenzen zwischen gemeinsamen Interessen von Forschern und Sponsoren ziehen, um eine Abhängigkeit zu vermeiden? Sollte ein Wissenschaftler in der Forschung nur seine eigenen Interessen berücksichtigen?

Die Grenzen der Freiheit der Forschung Das Beispiel von Thomas Parnell, der für sein Pechtropfenexperiment 2005 den Anti-Nobelpreis erhielt zeigt, dass die Freiheit der Forschung Grenzen hat. Im Pechtropfenexperiment beobachtete Professor Parnell von der Universität Brisbane in Australien von 1927 bis 2000, dass Pechtropfen im Durchschnitt alle acht Jahre einmal aus einem Trichter fallen. Dieses krasse Beispiel zeigt, dass ein Wissenschaftler zumindest eine gewisse gesellschaftliche Verantwortung hat. Leider ist der Begriff der gesellschaftlichen Verantwortung aber in der Geschichte mehrfach missbraucht worden. So wurde Galileo Galilei von der katholischen Kirche angeklagt, da er die in seiner Gesell-

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Strategie

schaft verbotene Ansicht vertrat, dass die Erde nicht im Zentrum der Welt steht. Es gibt auch viele Beispiele von Wissenschaftlern, die in einer Diktatur lebten und missbraucht wurden um mit ihrer Forschung zur Produktion «besserer» Waffen beizutragen. Es gibt also einen Trade-off zwischen absoluter wissenschaftlicher Freiheit und Unterstellung unter die jeweilige gesellschaftliche Ordnung. Heutzutage hat sich die Menschheit auf die sogenannten Menschenrechte verständigt. Diese sollte jeder Wissenschaftler befolgen – egal von welchem Geldgeber er finanziert wird. Die Wissenschaft ist also nicht völlig frei. Sie hat aber im Rahmen der Menschenrechte einen sehr grossen Freiheitsspielraum. In diesem weitgesteckten gesellschaftlichen Rahmen kommt die wesentliche Einschränkung der Freiheit der Forschung aus dem Wissenschaftsbetrieb selbst. Seit einiger Zeit versuchen Wissenschaftsmanager den Erfolg der Forschung objektiv zu messen. Der wesentliche Massstab sind dabei Veröffentlichungen in international renommierten Fachzeitschriften. Da an diesem Massstab Karriereaussichten der Wissenschaftler geknüpft sind, unterwerfen sich die meisten Wissenschaftler deshalb den Ansichten der Herausgeber dieser Fachzeitschriften. Dies ist vor allem in den Sozialwissenschaften bedenklich, da dort objektive Ergebnisse oft mit Werteinstellungen vermischt werden. Es kommt dann zu sogenannten «Denkschulen», die ziemlich doktrinär Andersdenkende aus ihren Fachjournalen ausgrenzen. Die berühmtesten dieser Denkschulen sind z.B. die Verfechter der Markteffizienz. Schliesslich wird der Wettkampf um Forschungsergebnisse auch mit erheblichen finanziellen Mitteln ausgetragen. Die Zeiten, in denen man ein schönes altes Buch las und neu interpretierte, sind in den meisten Forschungsrichtungen vorbei. Moderne Forschung benötigt sehr viel Geld für Datenbanken, Laboratorien, Umfragen, Exkursionen etc. Wegen der immer knapperen öffentlichen Mittel suchen ambitionierte Forscher externe Sponsoren, um im globalen Wettbewerb um Forschungsergebnisse mithalten zu können!

Transparenz und Wettbewerb im Wissenschaftssponsoring Als Professor in Finanzmarktökonomie sehe ich soziale Interaktionen, bei denen es um Geld geht, als eine Art Markt, auf dem sich Anbieter und Nachfrager treffen. Die Frage ist aus dieser Sicht, wie man den Markt effizient gestalten kann. Die Nachfrager des Wissenschaftssponsorings sind wie oben skizziert ambitionierte Forscher, die Geld benötigen, um im globalen Wettbewerb reüssieren zu können.

Auf Seiten der Anbieter faltet sich ein grosses Spektrum an Interessen auf. Zum einen gibt es philanthropisch motivierte Mäzene wie zum Beispiel Bill Gates, die in ihrem Leben alles erreicht haben und nun der Gesellschaft etwas zurückgeben möchten und dabei auch die Wissenschaft nicht vergessen. Manchmal ist dieses edle Motiv auch mit Reputationsgewinn für den Mäzen verbunden. Vor allem in den USA tragen deshalb gesponserte Gebäude meist den Namen des Mäzens. Bezüglich dieses Reputationsgeschäfts muss die gesponserte Institution genau darauf achten, «mit wem sie ins Bett geht». Als herauskam, dass die London School of Economics Gelder von Diktator Muammar al-Gaddafi empfing, musste der Universitätspräsident zurücktreten. Zum anderen gibt es wissenschaftlich interessierte Sponsoren, die den Eindruck haben, dass gewisse Fragen von der Wissenschaft mehr erforscht werden sollten. Puristen würden sagen, dass hier schon die Einflussnahme beginnt. Wer aber die vielfältigen Ineffizienzen der Förderung der Forschung innerhalb der Wissenschaftsinstitutionen kennt, wird eingestehen, dass solch ein Anliegen von ausserhalb des Systems das Gesamtergebnis nicht schlechter macht. Zum Beispiel könnte ein Sponsor durch seine Förderung die Monopole gewisser Denkschulen aufbrechen und solchen Wissenschaftlern Geld geben, die keine schlechteren Forscher sind, sondern anders als der Mainstream denken! Ein Beispiel hierfür ist das von Georges Soros finanzierte Institute for New Economic Thinking. Weiter rechts im Spektrum der Interessen gibt es dann Sponsoren, die sich von der Förderung einer gesamten Forschungsrichtung, wie zum Beispiel der Informatik oder der Finance, indirekte Synergien mit ihren Unternehmen dadurch erhoffen, dass es vermehrt innovative Spin-Off Firmen und gut ausgebildete Studienabgänger geben wird. Das Swiss Finance Institut gehört wohl in diese Kategorie. Noch weiter rechts im Spektrum gibt es Sponsoren, die an sehr konkreten Ergebnissen interessiert sind und spezifische Forschungsaufträge vergeben — manchmal sogar deshalb, um teure Geräte nicht selbst anschaffen zu müssen. Auch wenn der angefragte Wissenschaftler natürlich frei ist, das Forschungsprojekt nicht durchzuführen, so werden dabei doch Steuergelder zweckentfremdet. Hier ist meines Erachtens eine Grenze überschritten worden. Ähnlich verhält es sich bei bezahlten Gutachten, bei denen die Reputation eines Professors für die geschäftlichen Interessen des «Sponsors» zum Beispiel vor Gericht benutzt werden soll. Und natürlich darf es nicht sein, dass neben dem Geld für Forschungsergebnisse noch anderen Dinge, wie zum

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Strategie

WES BROT ICH ESS, DES LIED ICH SING

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Beispiel ein Ehrendoktor oder gar torandenprogramm geben. Darüeine Professur für den Sponsor – ber hinaus organisiert das UBSoder seine Angehörigen – explizit Center öffentliche Veranstaltunoder implizit vereinbart werden. gen mit internationalen SpitzenforEbenso darf der Sponsor sich schern. Wenn man einmal den Pronicht in die «inneren Angelegenzess innerhalb der UZH ausser heiten der Universitäten oder Acht lässt, in dem das UBS-Center Fachhochschulen» einmischen durchgeboxt wurde, so sehe ich und bei der Besetzung von Stellen das UBS-Center auf der oben skizoder beim Studienangebot Einzierten Skala irgendwo zwischen fluss nehmen. Das effiziente dem philanthropischen Ansinnen Funktionieren des Marktes für von Bill Gates (im Falle des UBSSponsorenmittel bedarf also geCenters von Kaspar Villiger) und wissen Rahmenbedingungen, die den Gemeinschaftsinteressen der die gerade skizzierten Fälle ausFinanzindustrie, die zum Swiss Fischliessen. nance Institut führten. Daneben Z U S A M M E N FA S S U N G Darüber hinaus funktiogibt es noch das oben erwähnte ReAnlässlich der Einrichtung des UBS niert ein Markt aber nur, wenn es putationsgeschäft. Jedoch ist nicht International Center of Economics in auf beiden Seiten genügend Wettklar, ob, wie im Zürcher Appell unSociety an der Universität Zürich ist das Wissenschaftssponsoring in das bewerb gibt. Die Nachfrage nach terstellt, bei der UBS nur Teufel öffentliche Interesse der Schweiz und Sponsorengelder ist im Moment und bei der UZH nur Engel bedarüber hinaus gerückt. Leider ist die nicht bedroht, jedoch besteht zu schäftigt sind. Ich denke beide Inöffentliche Diskussion dieses Themas von Unwissen und Anschuldigungen befürchten, dass wohlgemeinte stitutionen sind gross genug, um geprägt. Als Insider aber doch UnbeInitiativen wie zum Beispiel der immer mal wieder den ein oder anteiligter möchte ich mit diesem Arti«Zürcher Appell» das Angebot an deren Skandal zu produzieren. kel etwas Licht in die Sache bringen und aufzeigen, dass WissenschaftsSponsoren austrocknen. Dies hätInsbesondere ist bei diesponsoring sehr sinnvoll sein kann, te zur Konsequenz, dass die Forsem Sponsoring aber zu beachten, wenn es gewisse Rahmenbedingunscher keinen Sponsor finden, der dass die UBS die 100 Millionen gen erfüllt und in einem transparenten Markt mit genügend Wettbewerb ihre Interessen teilt und sich dann Franken nicht dem Department of auf beiden Seiten organisiert wird. aufgrund des Wettbewerbsdrucks, Banking und Finance, dem eheunter dem sie im Wissenschaftsmaligen Bankeninstitut, der Unibetrieb stehen, verbiegen, um weversität Zürich gegeben hat, sonnigstens auf einem anderen Gebiet erfolgreich fordern dem Volkswirtschaftlichen Institut. Falls nun schen zu können. Schliesslich funktioniert jeder das Volkswirtschaftliche Institut darauf achtet, dass Markt besser je transparenter er ist. Anstatt Kontakte mit dem Geld kein zweites Bankeninstitut an der Unimit Sponsoren während Lunches oder Dinners zu suversität Zürich errichtet wird, so sehe ich keine Intechen, sollten beide Seiten Themen öffentlich machen, ressenskonflikte. Natürlich sollte die Presse nicht die an denen sie interessiert sind, sodass ein fairer WettUBS-Professoren fragen, wie man zum Beispiel das bewerb herrscht. Vorbildlich in dieser Hinsicht ist das «Too big to fail» Problem lösen sollte. Da diese ProfesSwiss Finance Institut, das privatwirtschaftlich finansoren nicht zu dem angesprochenen Thema forschen ziert ist, aber ähnlich wie der Schweizerische Natiosollten, würden sie sich vielleicht in Ermangelung einalfond Forschungsmittel kompetitiv ausschreibt ner guten Antwort dann leider doch eher wie Minneund von unabhängigen Forschern begutachten lässt. sänger verhalten.

Case Study UBS International Center of Economics in Society Nach diesen eher grundsätzlichen Ausführungen möchte ich auf ein Sponsoring, das im Moment häufig in der Presse diskutiert wird, ganz konkret eingehen: Die 100 Millionen Franken, die die UBS der Universität Zürich, UZH, zur Einrichtung des UBS International Center of Economics in Society, kurz UBS-Center, gestiftet hat. Im UBS-Center soll es fünf neue Lehrstühle, sogenannte UBS-Professuren, sowie ein Dok-

AU TO R Thorsten Hens, 1961 in Deutschland geboren, ist SFI Professor für Finanzmarktökonomie am Institut für Banking und Finance der Universität Zürich, welches er seit 2007 auch als Direktor leitet. Zudem ist er Fellow des CEPR und Adjunct Professor of Finance an der Norwegischen School of Economics in Bergen. .

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App vereinfacht die Arbeit Die Zukunft ist mobil. Diesen Trend belegen auch die auf inside-it.ch veröffentlichten Studienergebnisse vom November 2012. Sie besagen, dass Bring Your Own Device (BYOD), also die Verwendung eigener mobile Endgeräte, in der Schweiz auf dem Vormarsch ist.

Anlass war eine Befragung unter 599 Vorständen und IT-Entscheidern in 19 Ländern, darunter auch zahlreiche Schweizer Unternehmen. 90 Prozent der Schweizer Befragten sagten aus, dass die Mehrheit ihrer Mitarbeiter bereits private Geräte am Arbeitsplatz nutzt. Folglich steigt der Druck auf die IT-Organisation. Diese ist gut beraten, die mobilen Devices in das Firmennetzwerk zu integrieren und Lösungen zu nutzen, die eine sichere Bearbeitung insbesondere von geschäftskritischen Dokumenten auch unterwegs garantieren. Für die steigende Beliebtheit von iPads zur Lektüre vertraulicher Dokumente auf Verwaltungsratsebene hat Brainloop eine sichere Antwort gefunden. Mit der iPad App Brainloop Mobile 2.2 bietet das Unternehmen mit Standort in Thalwil eine Vielzahl neuer Funktionen zum Bearbeiten von Dokumenten. Beispielsweise können Unterlagen für einen gemeinsamen Dokumenten-Review direkt und gleichzeitig vollkom-

men sicher aus der App verschickt werden. Kommentiert werden sie vom Anwender durch das Einfügen von Notizen oder Textkommentaren sowie durch freihändiges Schreiben und Hervorheben bedeutender Aspekte am iPad. Auch die Ordnung wird vereinfacht, und zwar Dank der neu geschaffenen Option, Dokumente aus anderen Apps in jedem beliebigen Ordner im Datenraum sicher ablegen zu können. «Das iPad als unverzichtbarer Begleiter mobil arbeitender Verwaltungsräte ist aus dem Geschäftsalltag nicht mehr wegzudenken», sagt Gabriel Gabriel, Sales Director, Brainloop Switzerland AG. «Insbesondere dann, wenn es um die Bearbeitung geschäftskritischer Unterlagen geht, kommt es auf sichere und komfortable Arbeitsmethoden an. Mit der neuen iPad-App Brainloop Mobile 2.2 erfüllen wir diesen Bedarf noch besser als zuvor. Das neue, intuitive Funktionsset der App stellt

weiter vereinfachte Bearbeitungsoptionen zur Verfügung. Diese wirken sich positiv auf die Akzeptanz der Lösung und die Effizienz der Anwender aus.» Dabei wird die Sicherheit der Offline-Dokumente in der App von Brainloop mit eiBRAINLOOP ner hierfür entwickelten S W I T Z E R L A N D AG Verschlüsselung garantiert. Die Informationen Brainloop Switzerland AG stehen dort zum Lesen Gotthardstraße 52 bereit, so dass die Verwal- 8800 Thalwil Schweiz tungsräte ihre Sitzungen Tel.: +41 44 720 37 37 auch unterwegs flexibel vorbereiten können. Dem Wunsch vieler Unternehmen entspreE-Mail: info@brainloop.ch chend werden die iPads Internet: www.brainloop.ch auch in die Sicherheitszone der Brainloop-Lösung integriert und können zentral auf dem Server freigeschaltet werden. Dieses Vorgehen unterstützt die Compliance bzw. Security Officer bei der Verwaltung der Devices und schränkt den Wildwuchs von verwendeten Geräten ein.

Das iPad als unverzichtbarer Begleiter mobil arbeitender Verwaltungsräte ist aus dem Geschäftsalltag nicht mehr wegzudenken und eine sichere Bearbeitung insbesondere von geschäftskritischen Dokumenten sollte auch Foto: zVg / Bilderbox.de unterwegs garantiert sein.

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NACHFOLGE IM VR Die Nachfolgeplanung im Unternehmen bietet eine gute Möglichkeit, auch die Nachfolge im Verwaltungsrat zu regeln. Die Anforderungen an ein Verwaltungsratsgremium sind zunehmend komplexer und erfordern die richtige fachliche, sachliche und soziale Kompetenz der einzelnen Verwaltungsratsmitglieder.

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ie bestmögliche Zusammensetzung ist abhängig von der Gesellschaft, deren Lebenszyklus, der Share- und Stakeholder sowie weiteren Faktoren, die das Unternehmen beeinflussen. Gerade wegen der zunehmenden Komplexität der VR-Aufgaben, der steigenden Anforderungen an das Fachwissen (Stichwort Verantwortlichkeit) und des immer grösseren Konkurrenzdrucks kommt der richtigen Zusammensetzung des Verwaltungsrats eine massgebende Bedeutung zu. Nachfolgeplanung im Verwaltungsrat Nachfolgeplanung im Verwaltungsrat ist immer auch eine Frage der VR-Zusammensetzung. Der Gesamtverwaltungsrat sollte die Zusammensetzung im Idealfall regelmässig, institutionalisiert und offen diskutieren. Aus dieser Diskussion sollten danach die logischen und für die langfristige Zukunft des Unternehmens nötigen Konsequenzen gezogen werden. Vor allem – aber nicht nur – in Familienbetrieben ist diese Diskussion schwierig, weil neben unternehmerischen auch noch familiäre Überlegungen eine Rolle spielen. Die Nachfolgeplanung im Unternehmen bietet eine ideale Möglichkeit, die Nachfolgeplanung im Verwaltungsrat zu thematisieren und zu institutionalisieren.

Ist-Zusammensetzung und Soll-Profil Ausgangspunkt ist das Festhalten der Ist-Zusammensetzung. Damit wird ein Überblick über vorhandene Kompetenzen und Rollen verschafft. Es empfiehlt sich, zusätzlich zum vorhandenen Fachwissen das Vorhandensein weiterer Kompetenzen zu evaluieren. Nur ein diversifiziert zusammengesetzter Verwaltungsrat hat die Möglichkeit, seine Aufgabe langfristig zu erfüllen (siehe Box).

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Das professionelle Auswahlverfahren Was sich bei der Rekrutierung operativer Führungskräfte weitestgehend durchgesetzt hat, wird für die Besetzung der strategischen Ebene oft noch vernachlässigt: Ein professioneller Prozess, der nicht das erstbeste, sondern das bestmögliche Verwaltungsratsmitglied hervorbringt. Obwohl sich in den letzten Jahren auch in der Rekrutierung von Verwaltungsräten eine Professionalisierung bemerkbar macht, wird das neue Mitglied zudem noch zu häufig ausschliesslich im persönlichen Umfeld und aufgrund alter Verbindungen gesucht, statt aufgrund eines Anforderungsprofils. Um das Rekrutierungsverfahren neuer Verwaltungsratsmitglieder professionell und effizient zu gestalten, empfiehlt sich die Einhaltung einiger Regeln. Als erstes ist auf der Basis des Soll-Profils des Gesamtverwaltungsrats ein Anforderungsprofil für das neue Verwaltungsratsmitglied zu erstellen. Das Profil enthält idealerweise Muss- und Wunschkriterien für den Kandidaten oder die Kandidatin, so dass sich ein differenziertes Bild von persönlichen und fachlichen Kompetenzen für das ideale zukünftige VR-Mitglied ergibt.

Fotoquelle: Bilderbox.de


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Strategie

E VA L UAT I O N U N D P R O F I L A N A LY S E Strategische Kompetenz: Für strategische Kompetenz als Querschnittsdisziplin sind umfassende Kenntnisse und Erfahrung in der Unternehmensführung gefragt.

den nachhaltigen Unternehmenserfolg wichtigen Themen wie Kultur, Werte, Entwicklung, Weiterbildung, Entlöhnung etc. im Verwaltungsrat diskutiert werden.

Strukturelle und organisatorische Kompetenz: Der Verwaltungsrat sollte seine Kompetenz in der Unternehmens- und Verwaltungsratsorganisation erheben und die Wahrnehmung der einzelnen Funktionen, respektive die Aufgabenerfüllung, hinterfragen.

Kommunikationskompetenz: Unter Kommunikationskompetenz wird die Fähigkeit verstanden, jederzeit den internen als auch externen Informationsfluss transparent, adressatengerecht und zur richtigen Zeit sicherzustellen.

Finanzwirtschaftliche Kompetenz: Vom heutigen Verwaltungsratsmitglied wird gemeinhin erwartet, dass es «financially literate» ist, d.h. sich nicht nur in Buchhaltung, sondern in Finanzplanung, Organisation des Rechnungswesens, Finanzkennzahlen und Finanzkontrolle zumindest durchschnittlich auszukennen. Kompetenz in Risiko- und Krisenmanagement: Die Verantwortung für ein internes Kontrollsystems (IKS) liegt von Gesetzes wegen beim Verwaltungsrat. Er muss die implementierten Prozesse zudem beurteilen können. Kompetenz in Change Management: Das sich kontinuierlich verändernde Umfeld verlangt, sich abzeichnende Veränderungen frühzeitig zu erkennen, und sich ihnen anpassen zu können. Kompetenz Personalmanagement: Kompetenz in Personalmanagement stellt sicher, dass die für

Persönliche und soziale Kompetenzen: Nebst fachlichen sind ebenso persönliche und soziale Kompetenzen massgebend für eine erfolgreiche Zusammenarbeit des Verwaltungsrats und damit für Erfolg oder Misserfolg der strategischen Unternehmensführung. Weitere Kompetenzen: Die Liste liesse sich beinahe beliebig erweitern. Die oben aufgeführten Kompetenzen sollen exemplarisch aufzeigen, dass reines Fach- und Branchenwissen nicht ausreicht. Topaktuell ist auch das Thema «Frauen in Verwaltungsräten», um dessen Diskussion kein Unternehmen herumkommt. Auch für den Verwaltungsrat gilt: Die Organisation folgt der Strategie. So müssen denn alle im entsprechenden Lebenszyklus des Unternehmens strategierelevanten Kompetenzen im Verwaltungsrat vertreten sein. Das entsprechende Soll-Profil zeigt die Abweichung vom Ist-Profil und den nötigen Handlungsbedarf.

Verschiedene Verfahren bieten sich an, um mögliche Kandidaten zu finden. Die alleinige Suche im persönlichen Netzwerk empfiehlt sich jedoch nicht, da dieses häufig zu beschränkt ist und auf eine willkürliche und zufällige Kopfsuche hinausläuft. Welches Verfahren auch immer gewählt wird, am Schluss sollte eine Liste mehrerer in Frage kommender Personen resultieren. Aufgrund der Bewerbungen und der geführten Gespräche ergeben sich Vergleichsmöglichkeiten und es können Favoriten ausgemacht oder einzelne Kandidaten ausgeschlossen werden. Einer Wahl liegt idealerweise eine entsprechende Auswahl zugrunde. Deshalb wäre es wünschenswert, dass der Gesamtverwaltungsrat aus mindestens zwei Kandidaten oder Kandidatinnen auswählen kann. Für die Wahl des neuen Verwaltungsratsmitglieds ist zwingend die Generalversammlung zuständig.

Generalversammlung muss alles Mögliche vorgekehrt werden, damit das neue VR-Mitglied seine Kompetenzen schnellstmöglich zur Verfügung stellen kann. Sein Know-how muss sofort miteinbezogen werden. Aus diesem Grund sollte der neue Verwaltungsrat sämtliche relevanten Unterlagen, Dokumente und Informationen erhalten, damit er sich einen Überblick über Strategie, Kultur, Struktur, Finanzen, Organisation, geführte Diskussionen und Beschlüsse etc. verschaffen kann. Allenfalls sind, damit die freie Meinungsbildung und Willensäusserung gewährleistet ist, zusätzliche Informationen nötig.

Der neue Verwaltungsrat

Stefanie Meier-Gubser, lic.iur., Rechtsanwältin, ist Geschäftsführerin des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsräte sivg. Das sivg unterstützt und fördert die professionelle Ausübung des Verwaltungsratsmandats.

Oft empfiehlt es sich, das zukünftige VR-Mitglied bereits vor der formellen Wahl an die VR-Sitzungen einzuladen. Spätestens nach der Wahl durch die

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SCHLEMMEREI MIT AUSSICHT

In Nidwalden buhlen seit Jahren renommierte Gasthäuser um die Gunst der Gäste und Gastrogurus. Seit April 2011 richtet im Seerestaurant Belvédère in Hergiswil der 1981 geborene, sympathische und waschechte Schwyzer Fabian Inderbitzin kreativ verspielt auf höchstem Niveau an. Seit der neulich erfolgten Verleihung des ersten Michelin-Sterns, markiert er jetzt gar den Platzhirsch über den Kanton Nidwalden hinaus.

TEXT: JEAN-PIERRE E. REINLE *

R

iechen, Schmecken, Verkosten und Geniessen: Klein Fabian wurden filigrane Geschmacksnoten geradezu in die Wiege gelegt. Schon sein Vater war überzeugter Anhänger der damaligen «Nouvelle Cuisine» und hatte stets zahlreiche Genuss-Magazine und Kochbücher ‚rumliegen. Was alsbald das Interesse des jungen Inderbitzin für die gepflegte Gastronomie erweckte. Die heutige Kochlegende Toni Schmidig des Rigiblick zu Lauerz brachte ihm innerhalb einer seriösen Lehre die Basis des Kochhandwerks und den Respekt vor den dabei verwendeten Lebensmitteln bei. Daraufhin bewarb er sich u.a. für den «Concours Meilleurs Commis Rôtisseur», den er prompt als Schweizer Meister gewann. Die Belohnung dafür bestand in einer zehntägigen Entdeckungsreise nach und in Singapur, wo er bei der dort ausgetragenen «World Competition» gleich noch den vierten Platz abholte! Und so kam es, wie es kommen musste: Die vor Ort erworbenen Eindrücke führten dazu, den frappant

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eigenständigen Stil des jungen Spitzenkochs durch die Kombination der klassisch französischen mit fernöstlichen Einflüssen zu prägen. Als chefkochende Gault/Millau-Entdeckung des Jahres 2008 war er zuvor im Château Gütsch Luzerns hoch über den Gefilden des Vierwaldstättersees aktiv. Im April 2011 folgte «Maître Inderbitzin» jedoch dem Ruf des umtriebigen Luzerner Gastro-Unternehmers und Pächters Sämi Honegger zur Neueröffung des Belvédère. Inderbitzin bleibt selbst bei Andrang von vielen, unerwarteten Gästen immer die Ruhe selbst.

Lukullische Höhenflüge am Seeufer Als sinnvolle Erinnerungshilfe für das kompetente Service-Personal, werden die von Fabian Inderbitzin ersonnenen und mit dessen 5-köpfiger Küchen-«Crew» umgesetzten Kompositionen vor dem Mittag- und Abend-Service fotografiert und mit diesen abgesprochen. So ist die Bedienung jederzeit im Bild darüber, welche informativen Details dem Gast nach dem Aufsetzen der Tellergerichte dazu kurz schmackhaft erläutert werden sollen. Was mit dazu beiträgt, dass sich

Fotos: Charles Seiler


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Genuss

die Schlemmerei in einem sinnlich begeisternden Gesamt-Erlebnis niederschlägt! Enorm aufmerksam, präsent und dennoch sympathisch zurückhaltend erhalten wir bei unserem Besuch vorab eine wahre Salve an nicht nur visuell spielerisch kreierten, sondern auch auf der Zunge zart-schmelzenden Amuse-bouches. Diese scheinen nicht enden zu wollen, regen den Appetit dank ihrer luftigen Bekömmlichkeit jedoch nur noch mehr an: Rote Kartoffel mit Beeftatar, Tempura von Maispoulardenbrust mit Wasabi, Hackbraten vom Kalb in Form von Meat Balls auf zwei Stäbchen, Kaviar mit Sauerrahm, Randen und Spinat sowie marinierter Thunfisch mit Avocado.

Filigrane «Appetizers» Hierzu serviert man uns einen genau abgestimmten Sauvignon Blanc von Adriano Kaufmann aus dem Tessin sowie in der Konsistenz Brioche-artige, helle Graham-Brötchen. Spätestens beim Genuss dieser filigranen «Appetizers» stehen die Antennen für den weiteren Verlauf des Dinners vollends auf Empfang! Zum Pinot Gris «Brand» Grand Cru ‚05 von Josmeyer im Elsass/F geht’s weiter mit einem Gänseleberparfait, begleitet von einer Mango-Brioche-Chip-Limone: Die Vermählung der flüssigen Fruchtbombe mit diesen Leckereien ist schlichtweg perfekt! Es folgt eine Langustine zur Schnitte aus Kürbis-Safran-Schweinebauch – dem einzigen Gang, der uns persönlich etwas gewöhnungsbedürftig dünkt – zum Chardonnay Planeta 2009 der IGT Sicilia. Mit «Hafechabis» ist der nächste Gang benannt, welcher aus der Kombination von Lammrücken und Lammwürstchen in Birnenform besteht. Dazu wird ein Terra di Monteverro ‚09, eine Assemblage aus Cabernet Sauvignon, Cabernet Franc, Merlot und Petit Verdot der IGT Toscana kredenzt – eine wahre Offenbarung italienischer Rotwein-Kultur! Es folgt der herausragende Hauptgang in Form eines nur kurz angebratenen Kalbsfilets auf Erbsencrême mit Lardo-Zwiebeln zum Château Phélan Ségur ‚09 aus Cabernet Sauvignon und Franc sowie Merlot, einer Cru Bourgeois St.-Estèphe AOC. Beides ergänzt sich ideal! Zur bescheiden mit «Haselnuss-Törtchen» umschriebenen Süssspeise schliesslich ein Sorbet aus Karamell, Kokos und Passionsfrucht. Begleitet wird diese von einem Château Haut Mayne Sauternes AC ‚09 aus den Traubensorten Sémillon und Sauvignon Blanc im Bordeaux. Es bleiben definitiv keine Wünsche offen! Zumal die Abfolge der Gänge nach einer «tour de force» klingen, welche sich als zusätzliches Qualitäts-Attest allerdings bis und mit den «Friandises» und dem Expresso mit Digéstif als rundum bekömmlich erweisen!

FA B I A N I N D E R B I T Z I N

VO N L U F T I G E N H Ö H E N H I N U N T E R Z U M S E E Wie kommt es, dass Sie vom herrschaftlichen Château Gütsch in einen – von aussen und der Strasse her betrachtet – eher sterilurbanen Wohnblock dislozierten? Fabian Inderbitzin: Lassen Sie mich hierzu kurz ausholen. Nach dem im von Ihnen angesprochenen Gütsch früher wenige Jahre der keineswegs mehr unbekannte, elsässische Chefkoch Marc Zimmermann gewirkt hatte, blieb das Château ganze fünf Jahre geschlossen. 2008 wurde es dann von einem russischen Investor gekauft, für welchen ich von dann bis 2010 als Chefkoch tätig war... Wie empfanden Sie das Arbeitsverhältnis unter russischem Besitz? Sehr gut. Da die Leitung eh über eine Schweizer Firma lief, hatte ich mit meinem schlagkräftigen Team völlig freie Hand bei der Konzeption des Speise-Angebotes. Wobei natürlich die Budget-Zahlen eingehalten werden mussten. Allerdings hatten während der langen Betriebsschliessung die Zimmer und meisten Suiten qualitativ gelitten, weshalb nurmehr

der Restaurations- und Bankett-Betrieb wieder eröffnet und bewirtschaftet wurde. Mit Ausnahme der Toscanini-Suite für Hochzeitspaare. Wonach zu Beginn 2010 die Absicht durchsickerte, die Zimmer des Gütsch doch noch instand zu stellen und umzubauen . . . Richtig, und da dies ja nicht ohne Betriebsschliessung hätte von statten gehen können, orientierten sich von Mitte bis Ende 2010 sämtliche Mitarbeiter aus Küche und Service um, indem sie einen neuen Job fanden... Letztlich wurde dann aber trotzdem nicht umgebaut . . . Genau, weshalb ich dem Management der Schweizer Firma mitteilte, dass wir nun quasi wiederum bei Null beginnen müssten. Wozu ich dann auch keine Lust mehr verspürte. Dann stiegen Sie von luftigen Höhen an den See hinunter und wussten zu Beginn gar nicht richtig, was Sie hier erwarten sollte . . . Nun, bereits im Rohbau war im Gespräch mit den Architekten und

aus deren Animationen ersichtlich, dass dennoch ‚was Aesthetisches daraus entstehen würde.Obwohl es sich dabei klar um eine andere Art von Betrieb handelt, der jedoch ebenso Vorteile bringt. Vom Eintrag mit dem ersten Stern von Michelin erfuhren Sie erst, als der Führer vergangenen November ‚12 ‚rauskam? Dem ist so, ja. Auch ist es jeweils ein langwieriger Prozess, bis von den für Michelin Zuständigen der erste Stern verliehen wird: ich wurde erstmals bereits bei meinem Engagement im Seehotel zu Kastanienbaum/LU in der Küche von diesen heimgesucht, nachdem mein Lunch-Menü verkostet wurde. Wir haben im Laufe des Dinners das Unikum von grünen Klecksen auf den von Ihnen angerichteten Tellern realisiert: was hat es damit auf sich? Grün ist bekanntlich die Hoffnung, und innerhalb dieser Thematik liebe ich es, die Teller mit Farbtupfern aus Erbsen, Avocado, Spinat und Gurken zu bereichern!

Im übrigen hat der Gast vom Frühjahr bis in den späten Altweibersommer hinein die Wahl, im sympathischen Seebistro auf der Terasse einfache, aber regionale und fantasievolle Gerichte zu geniessen. Auch befindet sich der «Chef de cuisine» nebenher am Verfassen eines Kochbuches, welches ab September ‚13 in den Buchhandlungen und selbstredend auch bei ihm aufliegen wird. Endlich ist der Nidwaldner Ort nicht mehr bloss eine erstklassige Adresse für sog. «Steueroptimierer», sondern ebenso für gepflegtes Essen und Trinken auf höchstem Niveau!

info @ seerestaurant-belvedere.ch www.seerestaurant-belvedere.ch * jpr-kommunikation, Bruggerstrasse 37, 5116 Schinznach-Bad/AG, jpreinle@ems.ch

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TÄGLICH ZÜRICH/GENF/KIEW Die Ukraine ist mit der Halbinsel Krim und dem Küstenabschnitt am Schwarzen Meer ein attraktives und beliebtes Land. Die Städte Kiev und Odessa sind für zahlreiche Schweizer ein Begriff im Berufsalltag, doch sind diese Städte auch für Kulturliebhaber wie geschaffen. Seit über 14 Jahren fliegt Ukraine International Airlines UIA täglich von Zürich nach Kiew.

VO N U R S H U E B S C H E R

A

ls Reiseland hat die Ukraine eine lange Tradition, die bis Mitte 19. Jahrhundert zurückreicht. Zu Zeiten der Sowjetunion war die Insel Krim der beliebteste Urlaubsort der Grossrepublik. Auch heute ist die Insel noch das angesagteste Ferienziel der Ukraine. Die weltberühmten Badeorte wie Jalta, Sewastopol oder Alutscha, die historischen Denkmäler, die einmalige Architektur und das suptropische Klima locken Gäste aus der ganzen Welt an. Das Kulturzentrum des Landes ist aber zweifelsohne die Hauptstadt Kiew, die teilweise zum Weltkulturerbe zählt. Alte Kirchen und Kloster sind ebenso sehenswert wie die breiten Prachtstrassen. Einen besonderen Flair versprüht auch Odessa, die Hafenstadt am Schwarzen Meer, mit ihren jüdischen, griechischen und armenischen Einflüssen.

Perfekte Anschlussflüge Das Netzwerk in der Ukraine und anderen Ländern kann sich sehen lassen. Ukraine Airlines bietet direkte Anschlüsse für die Flüge ab/bis Zürich und Genf zu sechs ukrainischen Inlanddestinationen: Lemberg (Lwiw), Odessa, Simferopol, Donezk, Dnipropetrowsk und Charkiw. International gibt es Verbindungen ab Kiew nach Tiflis (Georgien), Almaty und Astana (Kasachstan), Moskau und Samara (Russland), Tel Aviv sowie Dubai. «Diese Verbindungen haben unser Geschäft sehr positiv beeinflusst», sagt Richard Gugerli, Sales Manager Switzerland «nebst den Inlanddestinationen verzeichnen Tiflis, Almaty und Astana die stärkste Nachfrage.» Ein Vorteil: Das Umsteigen im neuen Terminal F in Kiew ist sehr einfach und bietet kurze Wege sowie eine neue Business Class Lounge. «Der Flughafen Borispol in Kiew soll kontinuierlich zu einem Hub mit Verbindungen nach Osten ausgebaut werden»,

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Das «Schwalbennest» in Jalta.

Fotos: zVg


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Reisen

UIA Ukraine International Airlines Sie wurde 1992 als geschlossene Aktiengesellschaft gegründet. Noch im Gründungsjahr nahm die Fluggesellschaft mit Hauptsitz in Kiew den Flugbetrieb nach Westeuropa auf. Heute bedient Ukraine International Airlines mehr als 35 Destination in der Ukraine, Europa und dem Mittleren Osten. In der Schweiz startet die die Airline täglich ab Zürich und ab Juni auch täglich ab Genf. In der Schweiz wir die Fluggesellschaft durch Discover the World Marketing ver treten. www.flyuia.com

verrät Gugerli. Die ukrainische Airline, welche seit 2011 zu 100% in Privatbesitz des Israeli Aron Mayberg ist, feierte 2012 ihr 20-jähriges Bestehen. Etwa 45% der Sitzplätze werden in der Ukraine und 55% in der Schweiz verkauft. «Die Auslastung ab Zürich liegt bei 74% und jene ab Genf bei 65%», erklärt Gugerli.

Wer reist eigentlich in die Ukraine? Die Ukraine ist ein Niedriglohnland mit 49 Millionen Einwohnern und bietet für viele Schweizer Unternehmen als Produktionsland oder für Importe von Produkten aus den Bereichen Hightech, Pharma und Nahrungsmittel ein interessantes Potenzial mit intakten Wachstumschancen. Da erstaunt es nicht, dass rund 55% der UIA-Kundschaft ex Schweiz Geschäftsreisende sind. Durch die EM 2012 rückten die vier Spielstädte Kiew, Lemberg, Donezk und Charkiw ins Rampenlicht. «Kiew als Städtereiseziel, Dnipro-Flussfahrten zwischen Kiew und Odessa/Jalta oder umgekehrt sowie Reisen auf die Krim am Schwarzen Meer sind bereits heute touristisch ganz gut gefragt, währenddem die übrigen Regionen bezüglich Bekanntheitsgrad noch etwas hinterher hinken», analysiert Richard Gugerli. Ihm zufolge beträgt der Anteil an Leisure-Reisenden in die Ukraine bei UIA rund 15%. Die übrigen 30% sind Ethnic-Verkehr und Geschäft mit humanitären Hilfswerken (das sich auf Geschäftsreisende und Ethnic aufteilt).

Auf Expansionskurs

Kiew, Jalta, Simferopol und die Südküste der Krim.

2013 setzt die führende ukrainische Airline weiter auf Expansion. Anfang des Jahres wurden zwei neue Boeing 737800 Next Generation mit Zweiklassenbestuhlung (total 180 Plätze) und dem Boeing Sky Interior Design in die Flotte aufgenommen. Aktuell besteht die Flotte der UIA nunmehr aus 21 Mittelstrecken Boeing 737 Flugzeugen. Moderne Navigationstechnik und effiziente CFM56-7B24E Triebwerke erleichtern die Flugzeugwartungen und senken den Emissionsaustoss um ein Vielfaches. Im Rahmen der Flottenvergrösserung werden im kommenden Monat zwei weitere Maschinen des gleichen Typs integriert werden.

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Automobil

BRABUS 800 Roadster.

Foto: zVg

TOYOTA FT-86 Open Concept. Foto: zVg

Der Frühling fährt Auto Elf Tage lang war Genf die Leistungsschau der Autobranche und bot den über 700 000 Besuchern den perfekten Überblick über alle aktuellen Fahrzeuge auf dem Markt. Alle Welt – und Europapremieren wurden wie immer von schönen Messe-Girls präsentiert. Diese gehören mittlerweile zum Autosalon wie das Amen in der Kirche. Die meisten Neuheiten sind ab sofort auch bei den lokalen Garagisten und deren Frühlingsausstellungen zu entdecken. Wir haben uns in Genf umgeschaut und präsentieren Ihnen einen Überblick.

Zusammengestellt von Urs Huebscher

TECHART Porsche Cayenne S Diesel.

BMW 3er Gran Turismo.

Foto: zVg

JAGUAR F-Type.

Foto: zVg

OPEL Cascada Cabrio

Foto: zVg

Foto: zVg

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Uhren

HÖCHSTE PRÄZISION Seit über 35 Jahren kreiert die Armin Strom AG hochwertige Armbanduhren aus der Schweiz. Mit Liebe zum Detail und viel Sinn für Ästhetik, spiegelt sich die Philosophie der Manufaktur in jedem der exklusiven Stücke wieder.

Die Manual Collection mit dem Kaliber AMW11 präsentiert mit vielen Details. Das Zifferblatt überzeugt neu mit mehreren Ebenen, die der Uhr mehr Tiefe verleihen.

TEXT URS HUEBSCHER

E

s brauchte viel unternehmerischer Mut und ebenso viel Vertrauen in das eigene Können, als sich die Armin Strom 2008 entschied, Uhrwerke selbst herzustellen. Auch wenn der gewählte Zeitpunkt auf den ersten Blick nicht optimal schien: Die Finanzkrise begann die Wirtschaft durchzuschlagen und in Folge geriet auch der Absatz der Uhrenindustrie ins Stocken. Doch der Quantensprung von der handwerklichen Fertigung von skelettierten Einzelstücken zur kleinen, feinen Uhren-Manufaktur hatte eine innere Logik. Die von Armin Strom begründete Tradition der Skelettuhr war ein unschätzbarer Wert, auf dem sich eine eigene Uhrenfabrikation mit speziellem Anspruch aufbauen liess. Seit dem Beginn des Jahrhunderts sind in der Haute Horlogerie einige Marken mit viel Glamour und Aufwand neu lanciert worden, aber in der Krise still und leise wieder von der Bildfläche verschwunden. Anders Armin Strom: Ohne grosses Aufhebens schaffte ein begeisterungsfähiges, junges Team in kurzer Zeit den Aufbau der eigenen Fabrikation und die Entwicklung eigener Uhrwerke. Der Mut zum Wagnis der kleinsten Uhren-Manufaktur der Schweiz ist gelungen.

Tradition neu interpretiert Auf den ersten Blick hat die heutige Firma wenig gemeinsam mit dem einstigen Geschäft des Meisterskeletteurs. In minutiöser Handarbeit gefertigte Einzelstücke standen damals im Vordergrund und Firmengründer Armin Strom arbeitete lange Jahre allein. Heute stellen 20 Mitarbeiter in

Claude Greisler, Direktor und Chefkonstrukteur und CEO Serge Michel. Fotos: zVg

höchster Qualität kleine Serien Uhren mit eigenem Werk her. Doch wie so oft täuscht der erste Blick: Gemeinsamkeiten gibt es viele. Einmal gäbe es ohne Armin Strom, der noch immer mit Begeisterung Uhren skelettiert, die Marke gar nicht. Vor allem aber sind es seine uhrmacherischen Werte, welche die Firma geprägt haben. Es ist auch die Liebe zum kleinsten Detail, das Streben nicht nur nach technischer, sondern auch nach ästhetischer Perfektion. Und schliesslich ist es eine Überzeugung, dass ein handveredeltes Uhrwerk als Objekt feinmechanischer Kunst zu schade ist, um hinter Zifferblatt und Stahlboden versteckt zu bleiben.

Von der Faszination zum Detail Hinter jedem Stück verbirgt sich ein mehrstufiger und anspruchsvoller Wertschöpfungsprozess für die detailreiche Fertigung der Meisterwerke. Mit einem Langdrehautomat, einer Hightech-Fräse und weiteren Maschinen ist das Unternehmen imstande, die meisten der 164 Teile des Uhrwerks selber herzustellen – inklusive den winzigen Schrauben, die das Werk zusammenhalten. Im Stock-

werk über dem Maschinenraum bauen die Uhrmacher die Werke zusammen. Armin Strom baut in sämtlichen Uhrenmodellen die eigenen Werke ein. Um die Zeitmesser in feinster Präzisionsarbeit zu veredeln, sind vier Verfahren entscheidend. Als erstes werden die einzelnen Uhrenkomponenten wie Platinen, Brücken und Räder bereitgestellt, welche bis auf wenige Ausnahmen in der eigenen Manufaktur aus den entsprechenden Rohmaterialien erzeugt werden. Darauf folgt die Gravur, welche original mit dem Graveurstichel statt über eine Maschine erfolgt und somit jede Uhr zum Unikat macht. Anschliessend geht es ans Anglieren – das Feilen und Polieren, bei dem alle Kanten in präziser Handarbeit abgeschrägt werden, bevor einzelne Teile noch maschinell mit einem charaktergebenden Schliffmuster versehen werden, wie dem Genfer- oder dem Perlschliff. Im letzten Veredelungsschritt bevor die Komponenten zur fertigen Uhr zusammengesetzt werden, der Galvanik, erhalten die gravierten, verzierten und polierten Stücke schliesslich ihre wertvolle Ummantelung aus Gold, Rhodium oder Ruthenium.

Blick in ein Kaliber ATC11 Tourbillon Water, Handaufzug, Tourbillon, Doppelfederhaus, 10-Tage Gangreserve, kleine Sekunde, dezentrierte Zeitindikationen.

Als Partner des russisch-britischem Formel 1 Rennstall Teams Marussia ging eine eigene Modellreihe hervor, die Armin Racing Collection.

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Personal & Führung

SYMPATHISCH UND NACHVOLLZIEHBAR VERPACKT M I TA R B E I T E R - U N D Z I E LV E R E I N B A R U N G S G E S P R Ä C H E Ein zeitgemässes Führungsverständnis setzt die Auseinandersetzung mit den Menschen und deren Aufgaben voraus. Dadurch wachsen ein gegenseitiges unternehmerisches Denken und ein entwicklungskonzentriertes, zielfokussiertes Handeln. TEXT MONICA FISCHER

I

n den vergangenen Jahren hat sich in den Mitarbeitergesprächen nicht nur das Vorgehen, sondern auch mit den Tools einiges verändert. Mit unterschiedlichen Modellen versuchen Führungskräfte und Unternehmungen die Leistungen von Mitarbeitenden zu erfassen und deren Entwicklungspotenzial auszuschöpfen. Um jedoch die organisatorische und persönliche Weiterentwicklung zu definieren, muss eine Standortbestimmung mit Bewertung vom IST-Zustand durchgeführt werden. Da ist bereits bei vielen Menschen die Blockade in Bezug auf das Mitarbeitergespräch eingebaut. KEIN MENSCH lässt sich gerne be U RT E I L E N oder gar die Finger in die Wunde drücken – genauso wenig der Empfänger, wie der Sender. Aus diesem Grunde erfinden viele Führungskräfte kreative Ausreden, um die Gespräche möglichst lange in die Zukunft zu verschieben oder gar darauf zu verzichten. Der Strauss für die Unterlassungsentschuldigung wird mannigfaltig zusammengestellt und geht von der fehlenden Zeit über zahlreiche Projekte, Auslandaufenthalte, Burnout, Stress, Vorgesetztenwechsel etc. aus.

AU TO R I N Monica Fischer ist Inhaberin der FISCHER Consulting | HR Services & Management Advisory, in Küssnacht am Rigi. Das Beratungsunternehmen ist spezialisiert auf Führungsarbeit, strategisches und operatives Personalmanagement, Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung.

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Überforderung Fairerweise muss aber auch festgehalten werden, dass viele Unternehmungen «die Komplexität des Prozesslaufes» derart ausgedehnt haben, dass weder die N E U G I E R D E noch der L U S T FA K T O R an dieser wichtigen Auseinandersetzung erfüllt werden kann. Denn, wenn ein Fragebogen mit 10 Seiten (oder mehr) bereits fraglich festgelegt ist, ist einfach kein Spannungsfeld oder Raum für Individualität. Daraus resultiert oftmals eine gleichgültige ALIBI- Übung. Lassen Sie sich also für ein einfaches und übersichtliches Instrument gewinnen, welches die G E S P R Ä C H S K O M P E T E N Z F O R D E RT U N D D A S V E R T R A U E N F Ö R D E RT ! DIE GRUNDLAGEN für ein Ge-

spräch sind durch die Anforderungen in einer aktuellen Stellen- oder Funktionsbeschreibung definiert. Nun gilt es im Gespräch zu evaluieren, in welchen Bereichen ist das Soll erfüllt, oder besteht eine Unter- oder Überforderung. Die Spannung bei unserem bewährt implentierten A4-Seiten Tool ist, dass sich beide Gesprächsparteien unabhängig vorbereiten und dann gegenseitig in einen sehr aktiv geführten Dialog einsteigen können. Dadurch resultiert Nachhaltigkeit und Wertschätzung in der Auseinandersetzung auf menschlicher und fachlicher Ebene.

Unterforderung Folgende Themenbereiche werden eingebunden: Sozial- und Leistungsverhalten, sowie qualitative und quantitative Merkmale. In individuellen Coachingprozessen können gleichzeitig aktuelle Bearbeitungsthemen und Barometer eingeflochten werden. Die Entwicklung der Gesprächsresultate und Verhaltensmerkmale können prozesskonzentriert in Wochen- oder Monatszyklen durchgeführt werden und sind mit einer schnellen Übersicht potenzialführend verfügbar. Auch die Vorgesetztenbeurteilung kann (bzw. müsste oder sollte) in diesen spannenden Prozess eingebunden werden. In den Inhalten finden sich: Führung- und Kommunikationsverhalten, Projektleitung, Teamund Ausbildung, sowie Konfliktverhalten. D E R N U T Z E N F Ü R D I E G E S P R Ä C H S PA RT N E R , D I E F Ü H RUNGSKRÄFTE UND PERSONALV E R A N T W O RT L I C H E N liegt in der

schnellen Übersicht von Entwicklungspotenzialen (Funktion/Fähigkeit), einer Früherkennung von BurnOUT und im Bewusstsein, der E N TS O Z I A L S I E R U N G durch Facebook & Co die Stirn zu bieten. Das Resultat lässt sich sehen: W E RT S C H Ä T Z U N G u n d W E RT SCHÖPFUNG.


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