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DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE

VR PRAXI S

PERSÖNLICH EIN VR-PRÄSIDENT ERZÄHLT UNTERNEHMEN BERUFSLEHRE CEO

EXPER TEN GEBEN RAT

2/ 2 014

www.vrpraxis.ch

NACHFOLGE SICHERN

EIN FA CHMA GAZI N DE R


Kombinieren Sie familiären Beratungskomfort mit innovativen Anlageideen. Das Verständnis der Bedürfnisse unserer Kunden ist Grundlage jeder Anlagestrategie. Als unabhängige Privatbank bieten wir Ihnen eine Vermögensverwaltung, die über die klassische Dienstleistung hinausgeht. Wir verbinden dabei familiäres Vertrauen mit Professionalität, heute wie morgen.

Privatbank IHAG Zürich AG Bleicherweg 18 Postfach CH-8022 Zürich Telefon +41 44 205 11 11 www.pbihag.ch


Editorial

NACHFOLGE, DIE PLANUNG DER ZUKUNFT Wer ein Unternehmen kauft, der möchte, gemessen am Kaufpreis, einen Mehrwert erzielen. Seine Motive sind strategischer Natur: Expansion, Diversifikation, Durchdringung eines Marktes. Beatrix Morath, Expertin für Mergers&Acquisitions (M&A), erklärt im Gespräch mit VR-Praxis, wie eine solche Transaktion professionell begleitet wird. Einen Rückund Ausblick auf den M&A-Markt Schweiz wirft Prof. Markus Menz. Und zwei Experten von KMPG beleuchten den starken Westschweizer Wirtschaftsraum. Auf der Gegenseite stehen ein Unternehmer oder eine Geschäftsleitung mit den klassischen Fragen: Wer soll das Geschäft, häufig ein Lebenswerk, übernehmen? Wie werden emotionale Hürden überwunden, wie Arbeitsplätze erhalten? Unternehmensberater Ralf Schröder erklärt, welche Stolpersteine in der Nachfolgeplanung auftauchen. Dass die Unternehmensnachfolge auch ein Tabuthema sein kann, spricht KMU-Next-Direktor Lieni Füglistaller an. Schliesslich betrachten wir exemplarisch eine Branche, deren Akteure zurzeit vor spezifischen Nachfolge-Herausforderungen stehen: die unabhängigen Vermögensverwalter. Als Fachmagazin gehen wir naturgemäss ein Thema wie Nachfolge analytisch an. Letztendlich stehen aber hinter jeder Führungsentscheidung Menschen; kein Modell, keine Theorie, kein Experte nimmt ihnen ihre Verantwortung ab. Um zu erfahren, was für Menschen das sind, die den Posten eines Verwaltungsrats übernehmen, haben wir die Rubrik «Persönlich» ins Leben gerufen. In dieser Ausgabe erhalten Sie einen Einblick in die Arbeit von Martin Leutenegger, VR-Präsident der Glarner Kantonalbank. Wir sind gespannt, wie Ihnen dieser – zugegeben – etwas andere Ansatz gefällt und welche Persönlichkeiten wir in Zukunft kennenlernen dürfen. Ich wünsche Ihnen viel Lesevergnügen mit der vorliegenden Ausgabe. Foto: Niruba Balasingam

Jonas Hugentobler, Chefredaktor 2/2014 “ www.vrpraxis.ch “ 3


«TRADITION UND WANDEL» Seit Generationen setzen wir uns dafür ein, die Ideen und Überzeugungen der Gründer unseres traditionsreichen Familienunternehmens im Dienste unserer Kundinnen und Kunden weiterzutragen. Werte wie Unabhängigkeit, Sicherheit und Transparenz spielen dabei eine ebenso wichtige Rolle wie die laufende Innovation in der Anlageberatung und Vermögensverwaltung. Unsere engagierten Mitarbeitenden, der Verzicht auf eigene Produkte und unsere sehr solide Kapitalbasis schaffen die Voraussetzungen dafür.

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Inhalt

6 –19 TITELTHEMA Expertenmeinungen zum Thema Unternehmensnachfolge und Mergers&Acquisitions. Fotoquelle: Bilderbox.de

NACHFOLGE 6 Gespräch mit Beatrix Morath, Roland Berger 10 M&A-Markt Schweiz: Rückschau und Ausbilck 12 KMPG: M&A in der Westschweiz 14 HSP Consulting: Stolpersteine in der Planung 16 KMU Next: Nachfolge als Tabuthema 18 Vermögensverwalter unter Zugzwang

6

Foto: zVg

PERSÖNLICH 22 Martin Leutenegger, VR-Präsident Glarner KB

STRATEGIE 24 Der Verwaltungsrat und die Nachfolgeplanung 26 Nachfolge im VR von Familienunternehmen

NETZWERKE 28 Gespräch mit Hans-Ulrich Müller, Präsident SVC 31 Vermittlungsplattform VR-Mandat

RECHT

Foto: Manuela Paganini

22

32 Urheberschutz von Computerprogrammen

KOLUMNE 33 Die Weichen für die Zukunft stellen

UNTERNEHMEN 34 Die Vater Tochter AG

REISEN 36 Ein Schweizer Hotélier in Hongkong

Foto: zVg

36

PERSONAL & FÜHRUNG 38 M&A ist ohne Gouvernance kein guter Deal

Impressum

VR

V R - P R A X I S – D A S S C H W E I Z E R M A G A Z I N F Ü R V E R W A L T U N G S R Ä T E erscheint zusammen mit der UnternehmerZeitung im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Zürcherstrasse 39, 8952 Schlieren, Zürich, Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.vrpraxis.ch, info@vrpraxis.ch H E R A U S GE B E R : Remo Kuhn, kuhn@unternehmerzeitung.ch CHEFREDAKTOR: Jonas Hugentobler, hugentobler@unternehmerzeitung.ch REDAKTI ON : Lukas Studer, studer@swissnews.ch MI T A R B E I T A N DI E S E R A U S GA B E : Markus Menz, Patrik Kerler, James Carter, Ralf Schröder, Stephan Blattmann, Dominik Erny, Daniel Greber, Lieni Füglistaller, Stefanie Meier- Gubser, Roberto Siano, Janine Schmücker, Dominic Lüthi, Dominique Calcò Labbruzzo, Eric Rudolf von Rohr, Christoph Hilber L A Y O U T & P R O D U K T I O N : Bruno Strupler, print@unternehmer zeitung.ch D R U C K : Rankwoog Print GmbH, Zofingen N A C H D R U C K : Mit schriftlicher Genehmigung des Verlags und detaillierter Quellenangabe © UnternehmerZeitung/SW ISS BUS I NES S P RES S S A . T E X T - U N D B I LDMA T E R I A L: Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. Im Verlag SWISS-BUSINESSPRESS erscheinen ausserdem: SWISS NEWS – The National English Journal, SWISS-CUISINE – Das Fachmagazin der Gehobenen Gastronomie, ZÜRCHER KMU – Das Zürcher Unternehmer-Magazin

PRAXI S

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« DIE INTEGRATION GUT PLANEN UND STRAFF MANAGEN» Wann soll ein Unternehmen ein anderes Unternehmen kaufen? Wie schätzt es im Vorfeld die Risiken ab? Und welche Schwierigkeiten stellen sich bei der Integration in die eigene Organisation? VR-Praxis hat nachgefragt bei Beatrix Morath, Managing Partner Schweiz von Roland Berger Strategy Consultants und Expertin für Mergers & Acquisitions.

INTERVIEW LUKAS STUDER

Frau Morath, ein Unternehmen kauft dann ein anderes Unternehmen, wenn es den Wert höher einschätzt als den Kaufpreis. Stimmt das? BEATRIX MORATH: Das würde ich so nicht sagen. Das Hauptmotiv für einen Unternehmenskauf sind strategische Überlegungen. Erst in einem zweiten Schritt stellt sich dann die Frage, ob der Kaufpreis attraktiv ist. Das heisst, ob der Wert der Firma aus Sicht des potenziellen Käufers mindestens auf dem Niveau des Kaufpreises oder möglicherweise höher liegt. Wie beziffert der Käufer diesen Wert? Es gibt zahlreiche Methoden zur Bewertung eines Unternehmens: etwa den Blick auf vergleichbare Deals in der Branche (Multiples), auf die zukünftige Ertragskraft (Discounted-Cashflow-Methode) oder auf die Vermögenswerte in der Bilanz des Unternehmens (Substanzwert-Methode). Allen Methoden gemeinsam ist, dass es darin sehr viel Spielraum durch Markteinschätzung, Risikoeinschätzung etc. gibt. Der Kaufpreis hingegen ist das Ergebnis von Verhandlungen und Verhandlungspositionen. Diese beiden Werte werden ins Verhältnis zueinander gesetzt. Ist der errechnete Wert, der auch Synergien beinhalten kann, höher als der Kaufpreis, macht die Transaktion finanziell Sinn. Welche strategischen Überlegungen führen denn zu einem Kauf? Hier kann es eine ganze Reihe von Überlegungen geben. Der Käufer möchte seine Marktposition stärken oder seine Wertschöpfungskette ausweiten. Er möchte verhindern, dass ein Wettbewerber das Kaufobjekt übernimmt. Oder er verspricht sich vom Kauf Zugang zu neuen Kunden- oder Produktsegmenten, will geografisch neue Märkte erschliessen oder Zugang zu neuen Technologien erhalten. Welcher Grad an Diversifikation ist gesund? Hier gibt es keine pauschale Antwort. Diversifikation kann vor branchenspezifischen oder geografischen Risiken schützen. Auf der anderen Seite gibt

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es genügend Beispiele von Firmen, deren Hauptkrisenursache nicht beherrschte Diversifikation war. Entscheidend ist, ob das Unternehmen die Komplexität unterschiedlicher Märkte, Geschäftsmodelle und Kulturen effizient und effektiv managen kann. Welche Rolle spielen die Integrationskosten vor dem Kauf? Überlegt sich der Käufer zum Beispiel, wie teuer es wird, wenn verschiedene Unternehmenskulturen aufeinander prallen? Die erwarteten Integrationskosten werden im Vorfeld eines Unternehmenskaufs normalerweise grob abgeschätzt. Das betrifft weniger die weichen Faktoren – wie die Unternehmenskultur – als vielmehr die Restrukturierungskosten und die notwendigen Investitionen: Was kostet mich die Verlagerung oder Schliessung von Standorten, der Abbau von Overhead-Funktionen? Wie viele Investitionen muss ich tätigen, um verschiedene Lager zusammenzulegen? Findet hier auch die Due-Diligence-Prüfung statt? Wie läuft sie ab? Die Due Diligence ist ein Prozess, der jeweils im Vorfeld des Kaufes stattfindet, um Chancen und Risiken aus einem Unternehmenskauf zu evaluieren und den Unternehmenswert zu bestimmen. Die Due Diligence besteht typischerweise aus der Commercial Due Diligence, der Financial Due Diligence, der Legal Due Diligence, der Tax Due Diligence und oft auch der Environmental Due Diligence. Die Commercial Due Diligence fokussiert auf Markt, Wettbewerb und Strategie: In welchem Markt ist das Unternehmen tätig und wie wird sich dieser entwickeln? Wer sind die Hauptwettbewerber und welche Strategien verfolgen diese? Wie ist das zum Verkauf stehende Unternehmen in Markt und Wettbewerb positioniert, welche Wachstumschancen hat es? Die Financial Due Diligence fokussiert auf die finanzielle Entwicklung des Unternehmens in der Vergangenheit und dessen Mittelfristplan. In der Legal Due Diligence werden die Risiken aus Verträgen oder Rechtsstreitigkeiten eines Unternehmens analysiert und bewertet, in der Tax Due Diligence die Risiken aus Steuerverpflichtungen. Es gibt teilweise noch spezielle Prüfungen wie

Beatrix Morath: «Das Management muss glaubwürdig darlegen, weshalb die Akquisition für beide Parteien vorteilhaft ist. Noch wichtiger ist aber, dass das, was kommuniziert wird, auch gelebt wird.» Foto: zVg


Nachfolge

Geschäftsberichte physisch abgelegt waren. Heute sind meistens alle Dokumente auf einer virtuellen Plattform elektronisch zur Ansicht verfügbar. Wer führt diese Prüfung durch? Externe Berater oder das Unternehmen selbst? Für diese Prüfungen werden sehr oft Berater hinzugezogen, die auf die jeweilige Due Diligence spezialisiert sind. Für die Commercial Due Diligence beispielsweise ein Strategieberater oder für die Financial Due Diligence ein Wirtschaftsprüfer. Drehen wir die Perspektive zum Verkäufer. Wann ist ein Verkauf die richtige Nachfolgelösung für ein Unternehmen? Wenn der Verkäufer nicht der beste Eigentümer des Unternehmens ist, also wenn ein Unternehmen woanders eine bessere Zukunft hat als beim bishe-

ZUR PERSON Beatrix Morath ist Managing Partner Schweiz von Roland Berger Strategy Consultants, einem weltweit tätigen Strategieberater. Mit rund 2700 Mitarbeitern und 51 Büros in 36 Ländern ist das Unternehmen erfolgreich auf dem Weltmarkt aktiv. Morath ist seit 1997 für das Unternehmen tätig und hat den Aufbau des Schweizer Büros von Beginn an wesentlich mitgestaltet. Heute leitet sie das Büro in der Schweiz und betreut Kunden aus einer Vielzahl von Branchen. Ihre Schwerpunkte liegen unter anderem im Bereich Strategie und Restrukturierung. Sie ist Verwaltungsrätin bei Lienhard Office Group und Mitglied im Advisory Board des Instituts für Volkswirtschaftslehre (Department of Economics) an der Universität Zürich. Ausserdem engagiert sie sich für verschiedene soziale Initiativen. Unter anderem für «Global Dignity», eine Initiative, die sich dem Thema Menschenwürde widmet. Dort ist sie Mitglied des globalen Boards.

rigen Eigentümer. Dies kann der Fall sein, wenn keine ausreichende Finanzierung für Wachstum zur Verfügung steht oder das zu verkaufende Unternehmen nicht zum Kerngeschäft gehört und damit keine geeignete Perspektive hat. Bei einer Firma im Familienbesitz kann der Auslöser das Fehlen von Nachfolgern in der Familie sein.

die Environmental Due Diligence, beispielsweise bei Chemiefirmen oder in der verarbeitenden Industrie. Hier wird geprüft, ob es zum Beispiel in Grund und Boden Verunreinigungen gibt. Erhält der Käufer denn Einsicht in alle internen Daten? Typischerweise wird ein Datenraum eingerichtet, zu dem das Due-Diligence-Team Zutritt hat. Früher erhielt der Käufer Zugang zu einem Raum mit einer grossen Anzahl von Bundesordnern, in denen alle Verträge, Businesspläne, Strategiepapiere,

Welches sind die Erfolgsfaktoren, dass eine M&A-Transaktion auch im Rückblick als Erfolg gewertet wird? Aus meiner Sicht gibt es im Wesentlichen drei Erfolgsfaktoren: eine gute Due Diligence im Vorfeld, ein adäquater – nicht durch einen Bieterprozess zu hoch getriebener – Kaufpreis und eine gut geplante und straff gemanagte Integration, sofern eine Integration geplant ist. Wie plant man die Integration des akquirierten Unternehmens nach dem Kauf? Das Management muss auf Basis der Strategie festlegen, was, wie und zu welchem Zeitpunkt integriert

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Nachfolge

«Der Integrationsprozess muss von der Geschäftsleitung gemanagt werden.» werden soll – und was nicht. Im zu akquirierenden Unternehmen gibt es möglicherweise Geschäftsfelder oder Divisionen, bei denen der Käufer wenig bis keine Synergien realisieren kann. Er muss sich entscheiden, in welcher Form und wie tief er diese trotzdem integriert oder ob er diese eigenständig weiterführt. Dann stellt sich die Frage, wann ein guter Zeitpunkt für die Integration ist: nach zwei, drei Jahren, wenn man das Unternehmen im Detail kennt – oder am Tag 1? Wenn das Management nach dem Kauf vor die Mitarbeiter tritt, muss es auf jeden Fall einen verlässlichen Plan kommunizieren können. Das schafft Ruhe und Sicherheit. Denn jeder fragt sich bei einer solchen Transaktion: Gibt es meine Division, meinen Standort, meine Abteilung, meine Stelle in Zukunft noch? Muss ich um meine Position fürchten? Gelingt es nicht, eine Atmosphäre der Ruhe und Sicherheit zu erzeugen, verlassen eventuell gute Führungskräfte und wichtige Mitarbeiter frühzeitig das Unternehmen. Wie kommuniziert das Management am besten? Das Management muss glaubwürdig darlegen, weshalb die Akquisition für beide Parteien vorteilhaft ist. Noch wichtiger ist aber, dass das, was kommuniziert wird, auch gelebt wird. Wenn ein Personalabbau ausgeschlossen wird, sechs Monate später aber doch die ersten integrationsbedingten Kündigungen folgen, oder wenn von einer Fusion gleich gestellter Unternehmen gesprochen wird, am Ende aber eine Partei den Takt angibt, dann ist das sehr unglücklich. Viel Vertrauen in das Unternehmen und die Führungsmannschaft gehen so verloren. Wenn Pläne also noch nicht finalisiert sind oder noch Unsicherheiten bestehen, dann empfiehlt es sich, erst zu kommunizieren, wenn diese sicher stehen. Wie lange dauert die Integration? Auch hierfür gibt es keine Faustregel. Es kommt darauf an, wie stark die Integration sein soll, welche limitierenden Faktoren bestehen und wie sehr die Struktur des Unternehmens verändert werden soll. Wenn man so weit geht zu sagen, dass die Integration erst abgeschlossen ist, wenn sich eine gemeinsame Kultur herausgebildet hat, dann dauert die Integration sicher mindestens fünf Jahre. Zwei Jahre wären also zu optimistisch? Wenn es sich nur um eine Erweiterung des Portfolios

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handelt, nur wenige Stellen zusammenarbeiten müssen und keine strukturellen oder systemtechnischen Veränderungen notwendig sind, kann die Integration sehr schnell gehen. Sie haben die Wichtigkeit betont, die Integration gut zu managen. Wessen Aufgabe ist das? Der Integrationsprozess muss von der Geschäftsleitung gemanagt werden. Diese setzt oft einen internen Projektleiter ein, der die Integrationsteams operativ führt. Geschäftsleitung, Projektleitung und Integrationsteams werden oft von Beratern unterstützt, etwa mit Methodik, Kompetenz oder Ressourcen. Wen setzt man in diese Teams? In einem Team sollten jeweils Führungskräfte und Mitarbeiter des übernehmenden und des übernommenen Unternehmens vertreten sein. Die ausgewählten Personen sollten neben einem tiefen Verständnis ihres Verantwortungsbereichs auch Projektmanagementkompetenz mitbringen und in den Unternehmen hohe Akzeptanz geniessen. Sie können für die Motivation und Bindung anderer Mitarbeiter entscheidend sein. Denn sie berichten aus ihrer Sicht zur Sinnhaftigkeit der Integrationsmassnahmen und treiben so den Wandel voran. Welche Barrieren gilt es bei der Integration zu überwinden? Potentielle Barrieren gibt es an den verschiedensten Stellen. Zum einen beispielsweise auf Mitarbeiterebene: Behalte ich meinen Arbeitsplatz, verändert sich meine Position zum Besseren oder zum Schlechteren, welche Bedeutung hat meine Abteilung noch in der neuen Organisation? Unterstütze ich vor diesem Hintergrund die Integrationsmassnahmen? Zum anderen Barrieren in der Systemunterstützung, zum Beispiel unterschiedliche IT-Systeme, die den Transfer von Finanzdaten erschweren. Aber auch rechtliche Barrieren können den Wandel aufhalten. Tauchen hier nicht oft Dinge auf, die von der Due Diligence gar nicht erfasst wurden? Die IT-Inkompatibilität und auch rechtliche Barrieren würden in der Due Diligence erfasst. Schwerer absehbar sind die Herausforderungen einer kulturellen Integration, da im Vorfeld des Kaufs noch keine Mitarbeiter aufeinander treffen. Wie viele der Schlüsselfiguren an Bord bleiben, wie sie sich zur Akquisition positionieren, ist nicht leicht abzuschätzen. •


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KEINE MEGA-DEALS MEHR? Die Anzahl und das Gesamtvolumen der M&A-Deals in der Schweiz sind zurückgegangen. Ebenfalls ver ringerten sich die Zukäufe von Schweizer Investoren im Ausland, allerdings sind die Binnentransaktionen leicht angestiegen. Für 2014 wird eine Zunahme der M&A-Aktivitäten erwartet.

DIE ZEHN GRÖSSTEN TRANSAKTIONEN 2013 Übernahmeobjekt

Anteil

Royal Park Invest. NV/SA

k. A.

B

SGS SA

15

CH

Terminal Investment Ldt SA

35

NL

8

USA

Power-One Inc

100

USA

Clermont Mine

50

AU

100

USA

k. A.

CH

Amerisource Bergen Corp

Harry Winston Inc Schmolz + Bickenbach AG Ausfuel Pty Ltd Arab Investors-TA (FZC)

TEXT PROF. MARKUS MENZ

Weniger Akquisitionen im Ausland

D

Von den im Jahr 2013 insgesamt 335 erfassten Transaktionen im Schweizer M&A-Markt waren 71 Prozent mit ausländischer Beteiligung. Während bei der Zahl der Binnentransaktionen (97 Transaktionen) eine Fortsetzung des leichten Wachstumstrends des Vorjahres zu beobachten war, gingen die Zukäufe durch Schweizer Investoren im Ausland um 10 Prozent auf 139 Deals zurück. Ausländische Investoren waren 2013 auf dem Schweizer M&A-Markt nur geringfügig aktiver als im vorherigen Jahr. Die Anzahl der Transaktionen mit ausländischem Käufer und Schweizer Objekt stieg von 88 in 2012 auf 90 Deals in 2013. Diese Zahlen zeigen, dass Schweizer Unternehmen zwar immer noch für ausländische Investoren attraktiv sind, jedoch die für viele Schweizer Übernahmekandidaten aufgerufenen, vergleichsweise hohen Preise sowie der nach wie vor teure Schweizer Franken einem weiteren Anstieg entgegen wirken. Auf der anderen Seite erwecken die letztjährigen Zahlen den Eindruck, dass Schweizer Investoren die Wechselkursvorteile für Transaktionen im Ausland bereits 2012 ausgeschöpft hatten und sich auch deswegen im vergangenen Jahr mit ausländischen Akquisitionen vermehrt zurückgehalten haben.

er Schweizer M&A-Markt entwickelte sich im Jahr 2013 insgesamt leicht rückläufig. So sank die Anzahl der Transaktionen um 5 Prozent von 352 im Jahr 2012 auf nunmehr 335. Der Fünf-Jahres-Vergleich zeigt allerdings, dass sich die Anzahl angekündigter Deals damit noch über den Werten aus den Jahren 2009 bis 2011 stabilisierte. Deutlich negativer fällt jedoch der Blick auf die Entwicklung des Dealvolumens im vergangenen Jahr aus, das zuletzt nur noch 38,2 Milliarden US-Dollar betrug. Damit liegt der Wert aller Deals auf dem Schweizer M&A-Markt sogar noch deutlich unter dem bisherigen Rekordtief aus dem Krisenjahr 2008 (50,2 Milliarden US-Dollar). Gegenüber dem Vorjahr verringerte sich das Transaktionsvolumen sogar um 67 Prozent, wobei zu berücksichtigen ist, dass 2012 ein Drittel des Gesamtvolumens auf die Übernahme von Xstrata durch Glencore für 40,2 Milliarden US-Dollar zurückzuführen war. Die negative Entwicklung im 2013 ist vor allem auf das Ausbleiben großer Transaktionen zurückzuführen, insbesondere sogenannter Megadeals mit Volumina über einer Milliarde US-Dollar. Zudem scheint es, als hätten Schweizer Unternehmen – befeuert durch die günstige Wechselkurssituation – bereits 2012 ihr Pulver für Transaktionen im Ausland verschossen. Umso bemerkenswerter ist es, dass trotz des geringen Dealvolumens die Anzahl der Transaktionen ungefähr das Niveau des Vorjahres erreichte. Dies unterstreicht die im Vergleich zu den Vorjahren weiter gestiegene Bedeutung kleinerer und mittlerer Transaktionen für den Schweizer M&A-Markt.

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Land des Objekts

100

AU

k. A.

VAE

Einige aktive Branchen Es gab deutliche Unterschiede in der Entwicklung der M&A-Aktivität in verschiedenen Branchen in 2013. In der Industriegüterbranche waren die meisten Transaktionen im vergangenen Jahr zu verzeichnen, nämlich 63 Deals (19 Prozent), gefolgt von der Branche Finanzdienstleistungen (17) und der Konsumgüterbranche (15). Ebenfalls gab es eine rege M&A-Aktivität in den Branchen Technologie, Medien

Foto: Bilderbox.de/ Grafikquellen: M&A DATABASE, Universität St. Gallen; Mergermarket; Thomson Financial


Nachfolge

Käufer Credit Suisse; Lone Star Fund VIll. Serena Sarl Global Infrastructure Partners

Land des Käufers CH; USA B USA

Verkäufer Ageas NV; BNP Paribas SA; Belgische Regierung EXOR SpA MSC Mediterranean Shipping Company S.A.

Land des Verkäufers

Wert (Mio. USD)

B, FR

2 998

I

2 608

CH

1 929

Walgreen, Alliance Boots

CH

k. A.

k. A.

1 167

ABB Ltd

CH

k. A.

k. A.

1 112

Glencore Xstrata; Sumitomo Corp.

CH

Rio Tinto Limited

AU

1 015

Swatch Group SA

CH

k. A.

k. A.

1 000

Renova Group of Companies

RUS

k. A.

k. A.

934

Puma Energy International BV

CH

k. A.

k. A.

650

Philip Morris International, Inc.

CH; USA

k. A.

k. A.

625

ZU DEN ZAHLEN Die Datenauswertungen in diesem Beitrag basieren auf einer Kooperation der M&A REVIEW mit KPMG. Die Daten beinhalten alle angekündigten Transaktionen mit einem Volumen von mehr als 7 oder einen Umsatz des Objektes von mehr als 14 Millionen US-Dollar. Es sind nur Transaktionen mit mehr als 30 Prozent Beteiligungshöhe erfasst beziehungsweise alle Transaktionen mit einem Volumen von mehr als 140 Millionen US-Dollar unabhängig von der Beteiligungshöhe. Zusätzlich werden im Finanzsektor alle Transkationen – unabhängig des Objekts – bei einem Anteil von mehr als 30 Prozent und mehr aufgenommen.

den amerikanischen Private-Equity-Investor Lone Star. An zweiter Stelle folgt die Beteiligung der belgischen Groupe Bruxelles Lambert S.A. am Schweizer Warenprüfkonzern SGS S.A. im Wert von 2,6 Milliarden US-Dollar. Verkäufer der 15-prozentigen Beteiligung war die italienische Beteiligungsgesellschaft der Agnelli-Familie Exor S.p.A. Auf Platz drei folgt eine 35-prozentige Beteiligung in Höhe von 1,9 Milliarden US-Dollar der Global Infrastructure Partners an der niederländischen Terminal Investment Limited S.A.

Positiver Ausblick für 2014 und Telekommunikation (10 Prozent), Healthcare & Life Sciences (10), Energie (6) sowie Chemie (6).

Weniger Megadeals Die größten Transaktionen mit Schweizer Beteiligung 2013 verdeutlichen die stark rückläufige Entwicklung des Dealvolumens im vergangenen Jahr auf dem Schweizer M&A-Markt. So wurde in den vergangen zwölf Monaten kein Deal mit einem Volumen von über 3 Milliarden US-Dollar registriert (siehe Tabelle). Mehr noch: Während die zehn größten Transaktionen des Jahres 2012 noch 75 Prozent vom Gesamtmarktvolumen ausmachten, waren es 2013 nur noch 37 Prozent. Dies zeigt, dass das Gesamtvolumen auch durch das Ausbleiben von Megadeals zurückging, und unterstreicht die hohe Bedeutung der kleinen und mittleren Transaktionen im vergangenen Jahr. Immerhin gab es auf dem Schweizer M&A-Markt 2013 noch sieben Transaktionen mit einem Volumen von mehr als 1 Milliarde US-Dollar. Die grösste Transaktion 2013 war die Akquisition des Kreditbestands der belgischen Royal Park Investments durch die Credit Suisse Group AG und

Hoffnung auf eine positive Entwicklung im Jahr 2014 macht das vierte Quartal 2013. Sowohl die Anzahl angekündigter Transaktionen als auch deren Volumen stiegen zum Jahresende stark an und begrenzten damit das negative Ergebnis des Gesamtjahres. Der Wert des Dealvolumens erreichte mit 15,2 Milliarden US-Dollar sogar den höchsten Stand seit dem zweiten Quartal 2012. Diese Entwicklung deckt sich mit der Einschätzung vieler Akteure, die für 2014 eine Zunahme der M&A-Aktivität erwarten. Auch die Megadeals sind nicht ganz ausgestorben, wie die kürzlich angekündigte, milliardenschwere Fusion der Zementriesen Holcim und Lafarge zeigt. •

AUTOR Prof. Dr. Markus Menz ist Assistenzprofessor für Strategisches Management und Executive Director des Master-Programms in Unternehmensführung der Universität St. Gallen (HSG). Er unterstützt Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte in Strategie- und Organisationsfragen und ist Autor der Switzerland Column der Branchenzeitschrift M&A REVIEW.

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WESTSCHWEIZ GESTÄRKT DURCH WANDEL Die Westschweiz verzeichnete in den letzten Jahren einen deutlichen Zustrom an multinationalen Konzernen – dies ist einer der Gründe, weshalb sie als wirtschaftlich am schnellsten wachsende Region des Landes gilt. Mit der Konsolidierung in diversen Branchen und dem wachsenden Druck der EU auf den Steuerstandort Schweiz wird die globale M&A-Tätigkeit von Unternehmen in der Westschweiz weiter zunehmen.

TEXT PATRIK KERLER UND JAMES CARTER

M

it einem Anteil von rund 33 Prozent am Schweizer M&A-Transaktionsvolumen erlebte die Westschweiz in den letzten Jahren ein starkes Wachstum und unterstreicht damit ihre Bedeutung als innovatives und wachsendes Gebiet. Neben dem Luxus- und Präzisionsmechanik-Markt beflügelt auch der internationale Handel die Wirtschaft der Region. Daher überrascht es wenig, dass die grössten Westschweizer Transaktionen in diesen Bereichen stattgefunden haben. Namentlich zum Beispiel durch die umfangreiche geografische Expansion bei Swatch, Philip Morris (PMI) und SGS. Der Zustrom an Qualifikationen und Ressourcen fördert auch eine starke Innovationskultur. Die Westschweiz erlebt einen nie dagewesenen Boom von Start-up-Unternehmen, insbesondere in den Sektoren Medizintechnik, Biotechnologie, IT und Robotik. Allein in Lausanne wurden in den fünf Jahren bis Ende 2012 insgesamt 102 Start-ups gegründet.

weitere Teile der Rohstofflieferkette zu besetzen und damit ihre Gewinne zu steigern. Diese Entwicklung wird in der Branche weiterhin zu einer hohen M&A-Aktivität mit Investitionen im Ausland führen.

Mehr Wertschöpfungstiefe Aktivität im Rohstoffhandel Eine bemerkenswerte Entwicklung hat der Rohstoffhandel zu verzeichnen: Dieser konnte im Jahr 2010 den Anteil am Genfer BIP auf bemerkenswerte 10 Prozent steigern. 50 Prozent des weltweiten Kaffee- und Zuckerhandels sowie 35 Prozent des Welthandels mit Öl, Getreide und Reis werden in Genf in gigantischen Volumen betrieben. Prognosen zufolge wird das Wachstum in diesen Bereichen noch weiter anhalten, die Margen der Handelsaktivitäten sich jedoch verringern. Auch aus diesem Grund passen die Unternehmen ihre Geschäftsmodelle an und versuchen,

12 “ www.vrpraxis.ch “ 2/2014

Eine weitere hochkarätige, jedoch stärker etablierte Branche in der Westschweiz ist die Uhrenindustrie. Die Exporte erreichten 2012 erstmals die Marke von 20 Milliarden Franken. In den letzten zehn Jahren ist diese Branche ein wesentlicher Exportmotor der Region geworden, sie floriert dank starkem Absatz in den asiatischen Märkten. Ein weiterer Markt ist der Medizintechniksektor, der sich aus der Präzisionsuhrenindustrie heraus entwickelt hat und weithin für seine Qualität und Innovation bekannt ist. Für die Unternehmen dieser Branchen gilt künftig, möglichst effektiv in den globalen Märk-

Uhrmacherin in der ETA Manufaktur der Swatch Group: Die grossen Transaktionen in der Westschweiz fanden in den traditionell starken Branchen wie der Präzisionsmechanik oder dem internationalen Handel statt.

Foto: zVg/Swatch Group Grafikquelle: zVg


Nachfolge

Bankhäuser müssen sich neu ausrichten und organisch wachsen, um die kritische Grösse zum Erhalt der Privatbank zu erreichen und damit auch die im Zuge des US-Steuerprogramms steigenden Kosten tragen zu können.

Druck auf Steuerstandort bleibt

ANTEIL DER WESTSCHWEIZ AM M&A-MARKT SCHWEIZ

1

Was einigen Unternehmen in der Region jedoch am meisten Sorgen bereitet, ist der Druck von EU und OECD auf den Steuerstandort Schweiz, der zu erheblichen Anpassungen im System der Unternehmensbesteuerung führen wird. Insbesondere wird die Abschaffung der privilegierten Besteuerung für Holding-, Verwaltungs- und gemischte Gesellschaften diskutiert. Die Schweiz ist gezwungen, im Rahmen der Unternehmenssteuerreform III eine innen- wie aussenpolitisch akzeptierte Lösung zu finden, welche die steuerliche Attraktivität weiterhin sichert. Sollte es den Schweizer Behörden nicht gelingen, steuerliche Vereinbarungen dieser Art mittelfristig aufrechtzuerhalten, könnte es zu weiteren Hauptsitzverlagerungen ansässiger Unternehmen oder weiteren M&A-Aktivitäten kommen.

M&A als strategisches Wachstumsinstrument

2 Schweiz davon Romandie

1

2

315 Deals

USD 33.2 Mrd.

63 Deals

USD 11.5 Mrd

ten zu agieren und konkurrenzfähig zu bleiben. Die geografische Ausrichtung ist dabei ein wichtiges Erfolgselement, was sich in der Übernahme von Harry Winston – dem US-amerikanischen Hersteller und Verkäufer von Diamantuhren und Schmuck – durch Swatch zeigte. Eine Fortsetzung der Konsolidierung und eine Ausweitung der Wertschöpfungstiefe werden auch in Zukunft erwartet.

Bewegung im Private Banking Grundlegende Veränderungen finden auch in einer weiteren bedeutenden Branche der Westschweiz statt, dem Private Banking. Inmitten zunehmend komplexerer Regulierung und eines dynamischen Umfelds müssen die Banken ihre Kostenstrukturen und die internationale Ausrichtung überprüfen. Die seit längerem diskutierte Konsolidierung hat sich im vergangenen Jahr stärker akzentuiert. Viele der

Neben befriedigenden Lösungen aus den politischen Diskussionen wie beispielsweise bei der Unternehmenssteuerreform III brauchen die Unternehmen auch eine gute Diversifikation und eine klare strategische Ausrichtung. M&A wird bei der Überarbeitung der Geschäftsstrategie weiterhin eine zentrale Rolle spielen. Übernahmen von ausländischen Unternehmen bringen neue Perspektiven. Zudem können die Hauptakteure aus Branchen wie Rohstoffhandel und Technologie sowie aus dem Luxusgütersegment beispielsweise schneller in weitere Bereiche der Lieferkette im In- und Ausland vordringen. Vor dem Hintergrund des schwierigen wirtschaftlichen Umfelds wird die Konzentration auf die Kernkompetenzen und die Veräusserung von schwachen Geschäftsbereichen oder Nebengeschäften ein Thema bleiben. Werden diese Herausforderungen erfolgreich angepackt, setzt sich die Tradition von starken multinationalen Unternehmen in der Romandie fort. Und die Bedeutung der Westschweizer Wirtschaft für die ganze Schweiz wird weiter zunehmen. •

AUTOREN Dr. Patrik Kerler ist Leiter M&A bei KPMG Schweiz. Er verfügt über weitreichende Erfahrung im weltweiten M&A-Markt und gehört zu KPMGs globaler M&A-Expertengruppe. James Carter ist Direktor im Bereich Transaktionen in der Westschweiz.

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STOLPERSTEINE IN DER PLANUNG Zahlreiche Unternehmer wollen ihre Nachfolge kurzfristig und ganz pragmatisch lösen. Das ist ein hehres Ziel, funktioniert aber nicht. Die Nachfolgeplanung ist ein langfristiger Prozess, der sich über mehrere Jahre erstreckt. Einer Lösung stehen häufig emotionale Barrieren des Unternehmers im Weg.

TEXT RALF SCHRÖDER

V

iele erfolgreiche Unternehmer gehen ihre Nachfolgeplanung mit zwei Fragen an: Was ist mein Unternehmen wert? Und was muss ich tun, um möglichst wenig Steuern zu bezahlen? Die gleichen Unternehmer, die es geschafft haben, ihr Unternehmen erfolgreich am Markt zu positionieren. Die es geschafft haben, dass sich hervorragende Mitarbeiter auf allen Stufen mit Herzblut für das Unternehmen engagieren. Die es geschafft haben, eine einmalige Führungs- und Wertekultur über all die Jahre aufzubauen. Weshalb erwartet ein Unternehmer bei der Nachfolge eine ad-hoc-Lösung, obwohl er weiss, dass nur langfristiges Denken und Handeln zu nachhaltigem Erfolg führt? Diese Frage wird uns weiter beschäftigen. Denn erst wenn wir verstehen, weshalb viele Unternehmer in diese Falle tappen, können wir diese Fallgrube umgehen.

Nachfolge ist ein Prozess, kein Entscheid Natürlich braucht es für jede Nachfolgeregelung eine Unternehmensbewertung, und natürlich sollte die Nachfolge-Gesamtlösung steuerlich optimiert werden – aber erst, wenn klar ist, wie die optimale Lösung aussieht. Die Erarbeitung einer Nachfolgeregelung ist ein Prozess und kein Entscheid. Dies ist jedem Unternehmer intuitiv klar, sobald man den Nachfolgeprozess mit einer Produktentwicklung vergleicht (siehe Grafik). Aus diesem Grund ist ein strukturierter Prozess das Kernelement jeder Nachfolgeplanung. Das bedeutet nicht, dass es sich um einen linearen Prozess handelt. Rückschritte und Schlaufen sind Bestandteil der Lösungssuche.

Das Normative wird unterschätzt Es ist wichtig, dass sich der Unternehmer Klarheit über die Ausgangslage verschafft. Dabei geht es einerseits um die drei Kernbereiche Altersvorsorge, Vermögensnachfolge, Führungsnachfolge und andererseits um die normativen und strategischen Rahmenbedingungen des Unternehmens. Verständlicherweise haben die normativen Rahmenbedingungen des Unternehmens, die weitgehend vom

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Unternehmer oder Patron gesetzt wurden, einen wesentlichen Einfluss auf die Vermögens- und Führungsnachfolge. Insbesondere wenn das Unternehmen in Familienhand bleiben soll. Aber auch bei einem Management-Buy-out braucht es eine hohe Übereinstimmung zwischen Übergeber und Übernehmer auf normativer Ebene. Bei wesentlichen Unterschieden in den Grundwerten wird es selten zu einer erfolgreichen, sprich nachhaltigen Nachfolgelösung kommen.

Gefährliche Nichtigkeiten Kürzlich sind sich bei einer VR-Sitzung Vater und Sohn in die Haare geraten. Und das, obwohl die Vermögensnachfolge vollzogen ist – der Sohn ist Mehrheitsaktionär – und obwohl beide die gleiche Strategie und die gleichen Ziele verfolgen. Vater und Sohn reiben sich wegen Nichtigkeiten aneinander. Sie haben unterschiedliche Ansichten, ob man Mitarbeitern Internetzugang gewähren soll oder wie man einen neuen Partner in Fernost kontaktiert. Aufgrund einer vollkommen unterschiedlichen Kommunikationskultur führt die Summe dieser Nichtigkeiten zu einem explosiven Gemisch, das irgendwann unkontrolliert explodiert. Geschieht dies während einer Transformationsphase, also wenn der Übernehmer noch nicht fest im Sattel sitzt, ist dies keine Nichtigkeit mehr, sondern verunsichert die ganze Führungscrew und gefährdet das ganze Unternehmen. Wieso kommt es soweit? Es lohnt sich einen Blick auf die emotionale Lage des zurücktretenden Unternehmers, also des Übergebers zu werfen. Über Jahrzehnte hat er sein Unternehmen aufgebaut. Er hat mehr richtig als falsch gemacht. Er weiss, dass er ein erfolgreicher Unternehmer war. Doch plötzlich kommen Zweifel und Unsicherheit auf: Ist meine Zukunft finanziell gesichert? Wie soll ich die Nachfolge anpacken? Was soll ich nach der Pensionierung mit meiner Zeit anfangen?

Finanzielle und emotionale Unsicherheit Die Praxis zeigt, dass die meisten KMU-Unternehmer ihrer Altersvorsorge zu wenig Beachtung schenken. Dabei steht nicht allein die Höhe von Alterskapital und Altersrente im Fokus, sondern die Sicherheit


Nachfolge

des Gesamteinkommens. Das Alterseinkommen darf nicht vom Fortbestand des Unternehmens abhängig sein. Dies gelingt nur, wenn sich der Unternehmer rechtzeitig, nämlich ab Alter 50, mit dieser Problemstellung auseinandersetzt. Neben der finanziellen Unsicherheit erlebt der Übergeber eine Phase starker emotionaler Unsicherheit. Er hat Angst davor, Einfluss, Macht und Sozialprestige zu verlieren. Jahrelang wurde er jeden Tag mit Fragen überhäuft, jeder hat seine Meinung gesucht. Und eines Tages kommt die Angst: Bald muss ich mein Büro räumen. Bald ist meine Mailbox leer. Bald habe ich keine Geschäftsfreunde mehr. Bin ich bald nutzlos wie altes Gemüse? Diese Sinnfragen kommen zu einer Zeit, wo der Unternehmer voll im Saft steht und das Gefühl hat, dass er noch zwanzig Jahre so weiter arbeiten könnte. Genau das macht es ja so schwierig!

VI: Nachbereitung der Nachfolge

V: Umsetzung der Nachfolge

IV: Einarbeitung eines Nachfolgers

III: Suche eines Nachfolgers

II: Vorbereitung

I: Vorgeschichte

Unternehmensnachfolge im engen Sinn

Unternehmensnachfolge im weiten Sinn

Die Zeit danach frühzeitig planen Ein erfahrener Berater unterstützt den Übergeber dabei, seine Unsicherheiten zu überwinden. Denn mit zunehmender Sicherheit des Übergebers reduzieren sich seine Ängste. Übergeber und Berater sollten gemeinsam nach sinnvollen Aufgaben für die nächste Lebensphase suchen. Reisen und Golfspielen sind nette Hobbies, aber keine sinnstiftenden Aufgaben. Es braucht Aufgaben, die zur Persönlichkeit des Übergebers passen – und es braucht Zeit, solche Aufgaben aufzubauen. Rund zehn Jahre vor dem Zeitpunkt der angestrebten Betriebsübergabe ist eine erste Standortbestimmung durchzuführen. Diese beinhaltet die Analyse der Vorsorgesituation und eine erste gedankliche Auseinandersetzung mit der «Zeit danach». Fünf Jahre später ist dann der eigentliche Nachfolgeprozess zu starten. Bei der Nachfolgeplanung zahlen sich langfristiges Denken und Handeln aus. Davon profitieren der Übergeber, der Nachfolger und das Unternehmen. Das sollte Motivation genug sein, den ersten Schritt rechtzeitig zu tun. •

AUTOR Idealer Ablauf: Die Nachfolgeplanung hat viele Parallelen zur Produktentwicklung.

Dr. Ralf Schröder ist Gründungspartner der HSP Consulting AG, St. Gallen und betreut den Bereich Nachfolge. Er hat in den letzten 15 Jahren über 40 Familienunternehmer in der Nachfolge begleitet. Er ist Co-Autor des Buches «Unternehmensnachfolge in Theorie und Praxis – Das St. Galler Nachfolge Modell».

Grafikquelle: zVg/Foto: Bilderbox.de

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VERMÖGENSVERWALTER UNTER ZUGZWANG Die Branche der unabhängigen Vermögensverwalter (uVV) wuchs in der Vergangenheit stetig, das Geschäft florierte. Die zunehmende Regulierungsdichte und die Relativierung des Bankkundengeheimnisses schaffen jedoch neue Voraussetzungen, die kleinere und mittlere uVV vor Probleme stellen. Der Trend geht klar in Richtung grössere Einheiten.

TEXT STEPHAN BLATTMANN, DOMINIK ERNY, DANIEL GREBER

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ine Masterarbeit aus dem Studiengang Master of Science in Banking and Finance der Hochschule Luzern – Wirtschaft hat die Probleme bei der Unternehmensnachfolge von uVV in der Schweiz untersucht. Interviews mit unabhängigen Vermögensverwaltern, Beratungsunternehmen und Banken haben gezeigt, wo die Herausforderungen für die Branche liegen.

Veränderte Rahmenbedingungen Die strukturellen Veränderungen im Vermögensverwaltungsgeschäft wirken sich auf mehreren Ebenen aus. Die eingeschlagene Weissgeldstrategie führt tendenziell zu einer Abnahme der Anzahl Kunden und, als Folge davon, meistens zu einem tieferen Vermögenssubstrat und sinkenden Erträgen. Aufgrund der dünner werdenden Vermögensbasis dürfte sich der inländische Wettbewerb intensivieren. Darauf werden viele uVV zu wenig vorbereitet sein. Die Vermögensverwalter können nur dann auf die Loyalität ihrer immer besser informierten Kunden zählen, wenn der Leistungsausweis konstant die Performance der Börsenmärkte widerspiegelt. Insbesondere Offshore-Kunden werden zusätzlich durch «heimische» Vermögensverwalter umworben. Parallel dazu erhöhen die steigenden regulatorischen Anforderungen den Administrationsaufwand und verlangen im grenzüberschreitenden Geschäft spezifisches und stets aktuelles Fachwissen. Das bringt zunehmende Anstrengungen in Fort- und Weiterbildung mit sich. Diese Zeit geht letztendlich zulasten der Kundenbetreuung. Die tieferen Erträge und höheren Kosten verschärfen den Konsolidierungsprozess. Davon werden die kleineren und mittleren uVV am meisten betroffen sein. Zahlreiche kleinere Firmen werden vom Markt verschwinden, sei es durch Aufgabe oder Eintritt in grössere Gebilde. Die Fachspezialisten gehen davon aus, dass bereits heute für das nachhaltige und profitable Weiterbestehen einer unabhängigen Vermögensverwaltung 200 bis 300 Millionen an verwalteten Kundengeldern nötig sind. Selbst mittlere und grosse uVV, welche diese kritische Grösse überstei-

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gen, werden nicht darum herumkommen, ihre bisherige Organisationsstruktur anzupassen.

Die Praxis der Nachfolgeregelung Nach Lehrbuch müsste der Prozess der Unternehmensnachfolge auf der Sachebene ablaufen. In der Praxis hingegen sind emotionale Faktoren nicht zu unterschätzen. Diese sind oft dafür verantwortlich, dass Übergaben suboptimal gelingen oder gar scheitern. Es fällt den Patrons schwer, sich von ihrem Lebenswerk zu trennen. Dieser Prozess des Loslassens braucht Zeit sowie die Einsicht, allenfalls Unterstützung von Aussenstehenden anzunehmen. Es gibt vielfältige Formen zur Regelung der Unternehmensnachfolge, wie die Befragungen gezeigt haben. Je nach Ansatz ergeben sich für das Unternehmen, den Inhaber und den Nachfolger unterschiedliche Vor- und Nachteile. Entsprechend der Ausgangslage, Zielsetzung und den involvierten Personen, müssen die verschiedenen Lösungsansätze der Situation angepasst werden. Primär sind sechs Optionen zur Unternehmensnachfolge am Markt beobachtbar (siehe Kasten). Wenn es einem uVV nicht gelingt, die Nachfolge zu regeln, und ihm ein Verkauf des Kundenportfolios verwehrt bleibt, dann wird es zur Liquidation kommen. Der Verkauf des Kundenportfolios kann beispielsweise daran scheitern, dass heute aus Risikoüberlegungen keine Gesamtportfolios übernommen werden – vielmehr wird jeder einzelne Kunde durchleuchtet. Diese Selektion erfordert Zeit und Geld, was sich für kleinere uVV nicht rechnet.

Erfolgsfaktoren bei Nachfolgeregelungen Langjährige und oft sehr personenbezogene Kundenbeziehungen zu transferieren, ist eine sehr delikate Aufgabe. Die Suche nach einem Nachfolger, der zum Unternehmen und zum Kundenstamm passt, ist schwierig und gestaltet sich meistens langwieriger als geplant. Deshalb muss der Vermögensverwalter fest zur Nachfolgeregelung entschlossen sein und das Unternehmen loslassen können.


Nachfolge

Die Forschungsarbeit hat gezeigt, dass diverse Faktoren eine Unternehmensnachfolge positiv beeinflussen können. Zunächst ist es wichtig, dass sich der Unternehmer frühzeitig mit der Nachfolgeproblematik auseinandersetzt, damit er sich möglichst viele Optionen offen hält und den Prozess aktiv mitgestalten kann. Dabei gilt es, das in der Firma vorhandene Wissen zu sichern und weiterzugeben. Im Idealfall werden das spezifische Wissen und das Beziehungsnetzwerk auf mehrere Mitarbeiter verteilt. Bei der Suche nach einem Nachfolger sind die unterschiedlichen Ansprüche und Erwartungen offen zu kommunizieren. In frühzeitigen Gesprächen sind die Kunden auf die Übergabe vorzubereiten. Zudem ist für eine erfolgreiche Übergabe die realistische Einschätzung des Unternehmenswertes von zentraler Bedeutung. Viele uVV haben unrea-

listische Vorstellungen vom eigenen Unternehmenswert, was Verhandlungen scheitern lässt. Der Unternehmenswert in der uVV-Branche richtete sich bisher meist nach den Erträgen einer gewissen Zeitperiode und nach den aktuell verwalteten Vermögen. Für einen realistischeren Unternehmenswert sollte die Bewertung auf zukünftigen Vermögenswerten und Erträgen basieren. Attraktiv für einen Käufer sind heute nur noch versteuerte Gelder, die zudem von korrekten Kundengeschichten begleitet sein müssen. Insofern sind die strategische Ausrichtung und das Geschäftsmodell des Unternehmens zu beurteilen. Unternehmerpersönlichkeiten, die sich rechtzeitig um die Nachfolge bemühen und diese Faktoren entsprechend berücksichtigen, dürften ihr Unternehmen und ihre Kunden erfolgreich in gute Hände überführen. •

DIE OPTIONEN DER NACHFOLGE BEI UNABHÄNGIGEN VERMÖGENSVERWALTERN Ablösung innerhalb der Familie – familieninterne Weiterführung nach den Vorstellungen des Seniors – Weiterführung der uVV gesichert, wenig Kundenverluste – lange Übergabephase, Gefahr mangelnder Kompetenzabgrenzung

Zusammenschluss/Partnerschaft – Zusammenschluss oder Umstrukturierung der Vermögensverwaltung, mehrere Partner – Fortbestand und laufende Erneuerung des Unternehmens durch neue Partner – zeit- und arbeitsintensiv, ein solches Partnermodell aufzubauen

Ablösung innerhalb des Unternehmens – Weiterführung der uVV durch einen geeigneten Mitarbeiter – Nachfolger kennt Kunden und die Unternehmung, unternehmerische Kontinuität – hohe Anforderungen an die Struktur im Unternehmen, Konfliktpotenzial bei der Wahl des Nachfolgers

Überführung an einen anderen Vermögensverwalter – Vermögensverwaltung beziehungsweise Kunden werden in eine andere Gesellschaft integriert – Kunde erhält weiterhin eine ihm entsprechende Betreuung – lange Übergangsphase nötig, um hohe Kundenverluste zu vermeiden, Eigenständigkeit geht verloren

Einstellung eines Nachfolgers – Übergabe an eine externe Person mit entsprechenden Kompetenzen – Fortbestand der uVV, Nachfolger profitiert von der Übernahme einer bestehenden Firma – langer Einführungsprozess, Patron muss loslassen können

Vermittlung der Kunden an die Depotbank – Verkauf beziehungsweise Vermittlung der Kunden an die entsprechende Depotbank – geringer Arbeitsaufwand, Betrieb kann kurzfristig eingestellt werden – schlechte Lösung für den Kunden, geringer Verkaufserlös für den uVV

AUTOREN Stephan Blattmann absolvierte den Master of Science in Banking and Finance an der Hochschule Luzern – Wirtschaft. Seine Masterarbeit verfasste er zum Thema «Die Regelung der Unternehmensnachfolge bei unabhängigen Vermögensverwaltern – Herausforderungen und Lösungsansätze». Prof. Dr. Dominik Erny arbeitet als Studien- und Projektleiter am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft. Er verfügt über langjährige Erfahrung als Verwaltungsrat bei Finanzdienstleistern und lehrt an verschiedenen Universitäten.

Foto: Bilderbox.de

Daniel Greber, dipl. math. ETH, von der School of Management and Law der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) ist Dozent und Leiter des Zentrums für Risk & Insurance.

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EIN TABUTHEMA Die Kurzmitteilung einer regionalen Tageszeitung über die definitive Schliessung von drei in der Region ansässigen KMU innerhalb der letzten acht Monate blieb unkommentiert und ohne Konsequenz. Hand aufs Herz: Wie hätten Sie auf diese Information reagiert?

GESCHLOSSEN! NACHFOLGE UNGELÖST «Die rechtzeitige Planung und Umsetzung der eigenen Unternehmensnachfolge ist die nobelste, anspruchsvollste und wichtigste Führungsaufgabe einer Unternehmerin, eines Unternehmers.»

TEXT LIENI FÜGLISTALLER

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ohl genauso wie die meisten Leser dieser oder einer ähnlichen Pressemeldung: Kenntnisnahme, allenfalls verbunden mit einem tiefen Seufzer des Bedauerns für diese Firmen und die davon betroffenen Mitarbeiter. Die Ursachen für Betriebsschliessungen sind so unterschiedlich wie die Unternehmen selbst: gestrauchelte Start-ups, sinkende Nachfrage nach dem Produkt und Absatzschwierigkeiten, Misswirtschaft, Nichterneuerung des abgelaufenen, langjährigen Mietvertrages, politische Änderung der Rahmenbedingungen wie beispielsweise die bevorstehende

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Erbschaftssteuer-Initiative und vieles mehr. Dabei darf die Thematik der Unternehmensnachfolge nicht ausser Acht gelassen werden. Haben Sie gewusst, dass jährlich über 12 000 KMU mit der Nachfolge konfrontiert sind und viel zu hohe 30 Prozent davon keine Nachfolgeregelung finden?

Offener Umgang mit Problemen Vielerorts gilt das Ausscheiden eines Unternehmers innerhalb vom Unternehmen und der Familie nach wie vor als Tabuthema. Dabei kann gerade im Rahmen der Unternehmensnachfolge Kommunikation eine Vielzahl emotionaler Probleme lösen und darüber hinaus die Vermittlung von unternehmens-

Fotoquelle: Bilderbox.de


Nachfolge

«Die Nachfolgeplanung ist keine Krankheit, vor der man Angst haben muss.»

KMU NEXT – DIE STIFTUNG FÜR KMU-NACHFOLGE Das A und O einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge ist die rechtzeitige und sorgfältige Planung. Folgende Dienstleistungen stehen im Zentrum des Angebots von KMU Next: Persönliche Standortbestimmung: Einen praktischen Einstieg in die Nachfolgeplanung bei KMU bietet der Next Check, ein onlinebasiertes und anonymes Selbstevaluationstool (rund 120 Fragen) zur Standortbestimmung in der Initiierungsphase. Schritt für Schritt lassen sich die relevanten Handlungsfelder identifizieren, geordnet nach Themen wie Familie, persönliche Zielsetzungen, Unternehmensorganisation, Management und

Personal, Vorsorgeplanung, Steuern oder Finanzierung. Das Ergebnis des kostenlosen Grundmoduls zeigt in einem Kurzreport mögliche Handlungsfelder auf. Kostenpflichtig sind die weiteren Module, welche die Basis für eine Detailbesprechung, ein Auswertungsgespräch oder einen Workshop mit einem Experten bilden. www.nextcheck.ch Neutrale, kostenlose Erstberatung KMU Next ist Anlauf- und Beratungsstelle für Einzelpersonen, Partner, Familien, Teams etc., die sich kurzoder mittelfristig mit der Thematik Nachfolge auseinandersetzen. In einem kostenlosen und vertraulichen Erstgespräch werden sowohl für Über-

relevantem Wissen sicherstellen. Allerdings sollte sie rechtzeitig angedacht werden und in konstruktiver Form stattfinden. Wichtig ist auch, dass die Kommunikation sowohl die Sach- als auch die Beziehungsebene berücksichtigt. Die Nachfolgeplanung ist keine Krankheit, vor der man Angst haben muss. Für einen erfolgreichen Verlauf des Nachfolgeprozesses ist ein offener Umgang mit Problemen und Tabus entscheidend. Nur so ist es möglich, zu einem zufriedenstellenden Ergebnis zu gelangen. Was können wir, die Unternehmerinnen und Unternehmer, Investoren, Aktionäre und Verwaltungsräte, die zivilgesellschaftlichen Akteure wie Gewerkschaften, Verbände oder andere NGOs und

geber als auch für Übernehmer die Eckdaten und die situativen Bedürfnisse aufgenommen und mögliche Vorgehensweisen und Schritte für die Nachfolgeplanung aufgezeigt. Vermittlung von Fach- und Prozessspezialisten Mit dem Expertenpool verfügt die Stiftung KMU Next über ein grosses und breit abgestütztes Netzwerk von Fachpersonen, welches sowohl potenziellen Übergebern (Verkauf einer Firma) als auch Übernehmern (Interesse am Kauf einer Firma) eine auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene, professionelle und kostengünstige Unterstützung im Verlauf des Nachfolgeprozesses anbietet.

nicht zuletzt die Politik, tun, damit der Prozentsatz der ungelösten Nachfolgen deutlich abnimmt? Zurückkommend auf die einleitende Kurzmitteilung heisst die Devise: offener Umgang mit der Thematik, sensibilisieren, aktiv werden und Verantwortung übernehmen. •

AUTOR Lieni Füglistaller ist Geschäftsführer von KMU Next, einer Stiftung für die KMU-Nachfolge.

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« ICH TRÄUMTE DAVON, VERWALTUNGSRAT ZU WERDEN» Was reizt einen Verwaltungsrat an seiner Aufgabe, wie trifft er wichtige Entscheidungen? Martin Leutenegger gibt Einblick in seine Arbeit als Präsident des Verwaltungsrats der Glarner Kantonalbank.

INTERVIEW LUKAS STUDER

A

ls Martin Leutenegger im Februar 2008 Präsident der Glarner Kantonalbank wurde, lag das Institut am Boden. Eine riskante Wachstumsstrategie hatte zu fast hundert Millionen Franken Wertberichtigungen geführt, der Kanton musste 25 Millionen einschiessen. Ein Fall UBS in klein.

Herr Leutenegger, wieso haben Sie damals ja gesagt? MARTIN LEUTENEGGER: Ich hatte schon Erfahrung als VR-Präsident der Kolping Krankenkasse und dachte, das ist die Chance, mich als professionellen Verwaltungsrat zu etablieren. Das war schon länger ein Traum von mir gewesen. Was gefällt Ihnen denn am Beruf des Verwaltungsrats? Das Interessante ist, dass ich die Strategie eines Unternehmens mitgestalte und vorgebe, ein Unternehmen von oberster Stelle führe und seine Weiterentwicklung hautnah mitbewege. Lange waren Sie bei der Electrolux Schwanden tätig, zuletzt als stv. Direktor. Hat Ihnen die Erfahrung aus der Industrie geholfen? Das war genau der Unterschied zu anderen Kandidaten: In der Krisensituation suchte die Bank jemanden von aussen, der schnell handeln kann. Ich sollte nicht jedes Bankgeschäft im Detail kennen, sondern das Gesamte im Blick behalten. Was haben Sie nach Ihrem Antritt unternommen? Die Problematik war, dass die Bank grosse Blankokredite an schlechte Schuldner vergeben hatte. Schon ein Jahr zuvor waren die hohen Risiken in den Medien thematisiert worden, aber die Bank hatte nichts unternommen. Der damalige CEO verliess einen Monat nach meinem Antritt mit sofortiger Wirkung die Bank. Wichtig war auch, neue Leute in den Verwaltungsrat zu bringen. Zwei andere Bankrats-Mitglieder waren erst im Herbst 2007 in das Siebner-Gremium gewählt worden, und mit dem Eintritt von Theo Prinz, dem ehemaligen CEO der Thurgauer Kantonalbank, hatten die Neuen die

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Mehrheit im Gremium. Mit Prinz habe ich dann im Alleingang die neue Risikopolitik verfasst, was ja eigentlich eine operative Aufgabe wäre. Und im Bankrat haben wir entschieden, das ganze Kredit-Portfeuille zu durchleuchten. Haben alle am gleichen Strick gezogen? Im erneuerten Verwaltungsrat haben sich alle eingesetzt, die Bank wieder auf Kurs zu bringen. Auch bei den Mitarbeitern spürten wir einen starken Willen, sie mussten in den Jahren zuvor grosse Frusterlebnisse wegstecken. Es war wichtig, nach innen und aussen offen zu kommunizieren. Wir führten etwa die Du-Kultur bis zum VR-Präsidenten ein. Gleichzeitig mussten wir in der Geschäftsleitung einen Neuanfang markieren. Nach und nach wurden die GL-Mitglieder ersetzt, obwohl nicht alle in die riskanten Geschäfte involviert waren. Das war nicht einfach, musste aber sein, um das Vertrauen der Kundschaft und der Öffentlichkeit wiederherzustellen. Wie wollten Sie das anstellen? Mit dem Schritt in die Offensive: Von Anfang an Klartext reden, alles auf den Tisch legen, nichts schönreden oder verheimlichen. Die Glaubwürdigkeit wäre vollkommen zerstört gewesen, wenn im Nachhinein Dinge ans Licht gekommen wären, die wir verschwiegen hätten. Von heute aus betrachtet, war die Krise auch eine Chance: Wir mussten auf nichts Rücksicht nehmen.

Martin Leutenegger: «Hin und wieder nimmt man schwierige Themen mit nach Hause.»

Was ist Ihnen aus dieser Zeit besonders in Erinnerung geblieben? Als der Bankrat an einem Samstag beschloss, den CEO freizustellen, war die Generalsekretärin in den Ferien. Also verfasste ich am Sonntag das Communiqué eigenhändig und schickte es per Mail meinen Ratskollegen zur Vernehmlassung. In dieser Phase erledigten wir viele solcher operativen Dinge. Wie finden Sie in so einer Phase den Ausgleich? Können Sie überhaupt abschalten? Hin und wieder nimmt man schwierige Themen mit nach Hause, das lässt sich nicht verhindern. Komplett abschalten kann ich in der Natur, ich gehe gerne mit meiner Frau wandern in den Bergen. Um meine Gedanken zu sammeln, setze ich mich auch

Foto: Manuela Paganini


Persönlich

schem getrennt. Das heisst nicht, dass der Verwaltungsrat der Geschäftsleitung alles durchwinkt, im Gegenteil: Zur Wahrnehmung der Aufsichtsfunktion braucht es kritische Fragen. Was ist Ihre Stärke als Verwaltungsrat? Ich kann die Faktenlage schnell auffassen und gut zuhören. Ich glaube, mir gelingt es, das Gremium so zu führen, dass jeder sich einbringt und dass Klartext geredet wird. Und zwar so, dass die Offenheit keine Spannungen schafft, sondern den Teamgeist fördert.

einmal eine Dreiviertelstunde hin und geniesse eine Zigarre. Wichtige Entscheidungen lasse ich mir übers Wochenende in Ruhe durch den Kopf gehen. Hören Sie bei solchen Entscheidungen auf den Kopf oder den Bauch? Der Bauch muss auch dahinterstehen. Ich muss versuchen zu spüren, ob mir wohl ist bei einem Entscheid, ansonsten bin ich nicht persönlich überzeugt. Werden solche vagen Bedenken auch im Gremium angesprochen? Es kommt vor, dass jemand seine Bedenken äussert, ohne genau sagen zu können, weshalb. Als Präsident muss ich dafür sorgen, dass diese Bedenken auf den Tisch kommen. Vielfach sind das die guten Inputs, auf die Sie hören müssen. So ein Klima hat in der Vergangenheit gefehlt. Das ist ein Grund, weshalb die Bank überhaupt erst ins Schlittern geriet. Arbeiten Sie ähnlich offen mit der Geschäftsleitung zusammen? Wenn etwas Nennenswertes vorfällt, auch Negatives, informiert mich der CEO am gleichen Tag. Die Aufgaben sind sinnvoll verteilt, Operatives von Strategi-

Trotzdem tragen Sie die Gesamtverantwortung und müssen notfalls den Stichentscheid fällen. Hin und wieder ist ein Stichentscheid nötig, das ist richtig. Es braucht aber auch die Grösse, eine Frage zurück in den Ausschuss oder die Geschäftsleitung geben zu können. Strittige Personalentscheide muss man vertagen; ein Geschäftsleitungsmitglied per Stichentscheid einzustellen, das möchte ich nicht verantworten. Die neue Person hätte es von Anfang an schwer, weil fast die Hälfte des Verwaltungsrates sie für nicht fähig erachtet. In anderen Dingen kann ich einen Stichentscheid verantworten.

ZUR PERSON Martin Leutenegger ist Präsident des Verwaltungsrates der Glarner Kantonalbank. Ausserdem ist er Verwaltungsrats-Präsident der Kolping Krankenkasse und VR-Vizepräsident der Secon AG sowie Mitglied der Verwaltungskommission der Technischen Betriebe Glarus Süd. Daneben hat er ein eigenes Beratungsunternehmen. Bevor Leutenegger sich 2013 vollberuflich seinen VR-Mandaten widmete, leitete er die Geschicke der Electrolux Schwanden AG in einer Zweier-Geschäftsleitung. Zuvor war der gelernte Kaufmann und Experte für Rechnungslegung und Controlling verantwortlich für die Finanzen verschiedener Firmen. Der gebürtige Glarner ist 47 Jahre alt und lebt mit seiner Frau in Glarus.

Woran freuen Sie sich? Jährlich führen wir eine Selbst-Evaluation durch, da freuen mich positive Rückmeldungen besonders. In Erinnerung bleiben auch gemeinsame Nachtessen mit den Ratskollegen: Wir haben einen guten Draht zueinander und sind motiviert, die Bank vorwärts zu bringen. Selbstverständlich freue ich mich auch über einen guten Schluck Wein mit meiner Frau.

Welche Ziele haben Sie sich gesetzt? Als Nächstes den Börsengang der Glarner Kantonalbank professionell zu begleiten. Das wird eine grosse Herausforderung für Verwaltungsrat und Geschäftsleitung: Wir werden stärker im Rampenlicht stehen und laufend bewertet werden. Persönlich wünsche ich mir zusätzlich ein VR-Mandat in der Industrie, am liebsten bei einem internationalen Unternehmen. Nur bin ich etwas wählerisch: Ich will Freude habe am Produkt, das die Firma herstellt, und die Personen im Aktionariat und der Geschäftsleitung müssen mir sympathisch sein. Dazu sollte die Entschädigung dem Einsatz entsprechen, den ich geben möchte. •

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EINE STÄNDIGE AUFGABE DES VERWALTUNGSRATS Nachfolgeplanung ist Planung der Zukunft. Sie gehört als strategische Führungsaufgabe in die Hände des Verwaltungsrats – als wiederkehrendes Thema auf der Traktandenliste.

PHASENWE ISE PLANUNG

Unternehmensnachfolge

TEXT STEFANIE MEIER-GUBSER

U

nter Nachfolge wird häufig die Unternehmensnachfolge verstanden. Unzählige KMU stehen jährlich vor der Aufgabe, ihre Nachfolge zu regeln. Dem Thema haben sich in den letzten Jahren zahlreiche Verbände, Unternehmen und Organisationen angenommen. Der Unternehmer, der sein «Lebenswerk» übergeben will, und der durchschnittlich interessierte Verwaltungsrat sind heute dafür sensibilisiert, dass eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge Zeit beansprucht und dass verschiedene Faktoren eine Rolle spielen. Nachfolgeplanung beinhaltet aber mehr. Es ist ständige Aufgabe des umsichtigen Verwaltungsrats, sich Gedanken zu machen zur Nachfolge in Schlüsselpositionen und im VR-Gremium selbst. Eine sorgfältige Planung umfasst nicht nur absehbare Szenarien (der Geschäftsführer wird pensioniert), sondern ist auch auf das Unerwartete (der Geschäftsführer verunfallt tödlich) vorbereitet. Damit bewahrt der Verwaltungsrat – soweit sinnvoll und gewünscht – die Kontinuität in der Führung, sichert den Führungsnachwuchs und ermöglicht dem Unternehmen, wettbewerbsfähig zu bleiben. Und schliesslich muss der Verwaltungsrat regelmässig auch seine eigene Zusammensetzung hinterfragen und, wenn nötig, die Nachfolge einzelner Verwaltungsratsmitglieder an die Hand nehmen. Die bestmögliche Zusammensetzung des Verwaltungsrats ist unabdingbar für ein langfristig erfolgreiches Unternehmen. Zwar unterscheiden sich die Fragen, die sich bei den drei Nachfolgeplanungen stellen, der Prozess hingegen durchläuft in etwa die gleichen Phasen: 1. Situationsanalyse und Vorbereitung 2. Erarbeiten von Szenarien und Optionen 3. Konkrete Planung und Vorbereiten der Umsetzung 4. Umsetzung der Nachfolge Eine weitere Unterteilung dieser Phasen kann je nach Situation durchaus sinnvoll sein. Wichtig ist, dass der Verwaltungsrat in jeder Phase die notwendigen Beschlüsse fasst, diese schriftlich festhält und die nächste Phase darauf aufbaut.

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Nachfolge in Schlüsselpositionen

Nachfolge im Verwaltungsrat

Die Unternehmensnachfolge Eine Unternehmensnachfolge dauert häufig mehrere Jahre. Umso wichtiger ist es, die Planung früh und sorgfältig an die Hand zu nehmen und möglichst alle relevanten Aspekte einzubeziehen. Nebst finanziellen, steuerlichen und rechtlichen spielen auch persönliche, private und familiäre Aspekte eine Rolle. Dem Verwaltungsrat kommt die Rolle des Sparringpartners des austretenden Unternehmers zu. Der Verwaltungsrat sollte aktiv nach einer Nachfolgelösung suchen und die Kontinuität in der strategischen Führung des Unternehmens sicherstellen. Häufig stellt sich bei der Unternehmensnachfolge auch die Frage der Nachfolge in Schlüsselpositionen und im Verwaltungsrat. Unter Umständen empfiehlt es sich sogar, den Verwaltungsrat neu zusammenzusetzen, damit sowohl für den abtretenden als auch für den neuen Unternehmer die bestmögliche Lösung gefunden werden kann. Mögliche Unternehmensnachfolgemodelle sind etwa familieninterne Lösungen, ein Management-Buy-in oder -Buy-out, eine Fusion, eine Beteiligung, ein Börsengang oder die Übernahme durch einen Investor sowie ein Verkauf des Unternehmens.

Grafikquelle: zVg/ Fotoquelle: Bilderbox.de


Strategie

Situationsanalyse und Vorbereitung

Konkrete Planung und Vorbereitung der Umsetzung

Erarbeiten von Szenarien

Umsetzung der Nachfolge

– Entwicklung Eignerstrategie und Gewichtung der Interessen – Situationsanalyse aller relevanten Aspekte – Beurteilung und Optimierung der Nachfolgefähigkeit des Unternehmens

– zeitlichen Horizont definieren – verschiedene Nachfolgemodelle erarbeiten – Optionen prüfen

– Suche nach Nachfolger/Käufer – Planung aller relevanten Aspekte – Übergabe und/oder Umstrukturierungsmassnahmen vorbereiten

– Umsetzung der gewählten Nachfolgeregelung

– Evaluationen der Schlüsselpositionen – Erstellen Ist-Profil – Erstellen Soll-Profil

– mögliche ordentliche und ausserordentliche Nachfolgeszenarien definieren – Optionen prüfen – Notfallplan erstellen

– Erhalt von Know-how sicherstellen – intern: Nachwuchs aufbauen – extern: professionelles Rekrutierungsverfahren

– Ernennung des Nachfolgers – Ausstattung des Nachfolgers mit den nötigen Kompetenzen – Begleitung des Nachfolgers

– Erstellen Ist-Profil – Erstellen Soll-Profil – Vergleich

– Bedarf definieren und gewichten – mögliche ordendliche und ausserordentliche Nachfolgeszenarien definieren – Optonen prüfen und Notfallplan erstellen

– professionelles Rekrutierungsverfahren – Vorbereitung der neuen VR-Mitglieder (Informationen, evtl. Teilnahme an VR-Sitzungen) – formeller Rücktritt der alten VR-Mitglieder

– Wahl durch GV – Eintragung im HR – sofortige aktive Einbindung der neuen VR-Mitglieder

Die Nachfolge in Schlüsselpositionen

Die Nachfolge im Verwaltungsrat

Der Nachfolgeplanung in Schlüsselpositionen schenkt der Verwaltungsrat bisweilen zu wenig Beachtung. Sind Nachfolgen im Rahmen einer Pensionierung in der Regel noch unproblematisch – weil meist längerfristig voraussehbar –, rechnen die meisten Verwaltungsräte schon nicht mehr mit der Kündigung einer Person in Schlüsselfunktion und erst recht nicht mit deren sofortigem und allenfalls dauerhaftem Ausfall. Um den Fortbestand und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen, muss der Verwaltungsrat jedoch gerade auf unerwartete Situationen vorbereitet sein. Es gilt, die Schlüsselpositionen im Unternehmen zu evaluieren und die Strategie für deren Nachfolge festzulegen sowie die nötigen Prozesse zu implementieren und zu kontrollieren. Besonderes Augenmerk ist darauf zu richten, dass vorhandenes Know-how soweit als möglich erhalten bleibt. Mögliche Modelle für die Nachfolge in Schlüsselpositionen sind familieninterne Lösungen, der gezielte Aufbau des Führungsnachwuchses im Unternehmen, die Rekrutierung externer Personen oder in speziellen Situationen ein Interimsmanagement.

Nachfolgeplanung im Verwaltungsrat ist eine Frage der VR-Zusammensetzung. Der Gesamtrat diskutiert im Idealfall seine Zusammensetzung institutionalisiert und offen. Aus dieser Diskussion sollten die logischen, für die Zukunft des Unternehmens nötigen Konsequenzen gezogen werden. Ausgangspunkt ist das Festhalten der Ist-Zusammensetzung, die einen Überblick über vorhandene Kompetenzen und Rollen schafft. Es empfiehlt sich, zum vorhandenen Fachwissen weitere Kompetenzen und Erfahrungen zu evaluieren. Nur ein diversifizierter Verwaltungsrat ist in der Lage, seine Aufgabe langfristig zu erfüllen. Auch für den VR empfiehlt sich eine professionelle Rekrutierung, die nicht das erstbeste, sondern das bestmögliche Mitglied hervorbringt. Steht das neue VR-Mitglied fest, soll es sein Know-how und seine Kompetenzen sofort einbringen können. •

AUTORIN Stefanie Meier-Gubser ist die Geschäftsführerin von sivg, dem Schweizer Institut für Verwaltungsräte.

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DIE VERANTWORTUNG IN FAMILIENUNTERNEHMEN Wenn für einen Patron in einem Familienunternehmen die Pensionierung näherrückt, steht die Frage nach seiner Nachfolge im Raum. Ein Lebenswerk kann nur dann nachhaltig an den Sohn oder die Tochter vererbt werden, wenn deren Potenzial sorgfältig geprüft wurde. Dabei helfen entwicklungsorientierte Assessments – vorausgesetzt, sie werden auch durchgeführt. Der Verwaltungsrat spielt hier eine zentrale Rolle.

TEXT ROBERTO SIANO UND JANINE SCHMÜCKER

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emäss einer Studie im Schweizer Treuhänder sitzen bei zwei Dritteln aller Familienunternehmen im Verwaltungsrat Personen ein, die nicht zur Familie gehören. Dies ist äusserst wichtig unter Corporate-Governance-Gesichtspunkten, führt es doch zu mehr Transparenz, akkuraterem Umgang mit Risiken und der Wahrung der Interessen verschiedenster Anspruchsgruppen. Im Fall der Nachfolgeregelung kommt genau diesen Faktoren eine sehr grosse Bedeutung zu.

Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge Welches sind Erfolgsfaktoren für eine gelungene Besetzung in der Nachfolgeregelung? Die betriebswirtschaftlichen, steuer- und erbrechtlichen, finanziellen und emotionalen Aspekte sind vielfältig und müssen den individuellen und situativen Anforderungen angepasst werden. Es empfiehlt sich deshalb ein übergreifendes Zusammenspiel von Finanzexperten, Juristen und Psychologen, damit der Prozess ganzheitlich betreut und mit Weitsicht erfolgreich begleitet werden kann. Aus psychologischer Sicht gilt es vor allem die Eignung beziehungsweise die Fähigkeiten des Nachfolgenden zu beleuchten, aber auch seine Motivation respektive sein Interesse für die Funktion. Zudem müssen sein persönlicher Führungsstil und seine Werthaltungen zu den bisher gelebten passen. Ebenfalls spielen die spezifischen familiären Verhältnisse im Prozess eine bedeutende Rolle.

Was sind die Eigenheiten von entwicklungsorientierten Assessments? Eine vertiefte Anforderungsanalyse ist zentral für eine qualifizierte Eignungsabklärung in der Nachfolgeplanung. Dazu gehört die ganzheitliche Erfassung der Situation und des Umfelds des Unternehmens, des Patrons und des Nachfolgers. Es ist wichtig, über verschiedene Informationsquellen zu verfügen,

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um ein vollständiges Bild der Situation zu erhalten. Dabei kann der Verwaltungsrat eine wichtige Funktion übernehmen. Nach der Auftragsklärung ist die klare Kommunikation der Wünsche und Bedingungen von allen Seiten anzustreben, um mögliche Rollenkonflikte vorwegzunehmen und Transparenz herzustellen. Diese ist oftmals das einzige Mittel, um die starken Emotionen, welche einen solchen Prozess begleiten, meistern zu können. Ein Assessment im Rahmen der Nachfolgeregelung wird im Idealfall vor einem – im Vergleich zu einem klassischen Auswahl-Assessment – relativ weiten Zeithorizont von mindestens drei Jahren durchgeführt. Dabei steht die Entwicklungsorientierung im Vordergrund. Zunächst geht es darum, mittels Potenzialanalyse systematisch individuelle Stärken und den Entwicklungsbedarf des Nachfolgenden herauszuarbeiten. Daraus müssen Massnahmen abgeleitet werden, damit die Anforderungen der künftigen Aufgabe gemeistert werden können. Das Spektrum reicht von Führungscoachings über Führungsweiterbildungen bis zur Übernahme einer Managementrolle in einem anderen Unternehmen. Ungleich wichtiger als in einem klassischen Auswahl-Assessment ist es bei der Nachfolgeplanung, die motivationalen Aspekte, generelle berufliche Karriereziele und Werthaltungen des Nachfolgers herauszuarbeiten. Nicht selten wird dabei deutlich, dass sich der Nachfolgende möglicherweise verpflichtet fühlt, in die Fussstapfen des Seniors zu treten, aber weder Interesse noch die Motivation dafür entwickelt hat. Wenn dies der Fall ist, gilt es das – zum Schutz aller Beteiligten – klar festzuhalten und zur Sprache zu bringen. In einem solchen Fall können dann weitere Beratungen zur Laufbahnplanung für den Nachfolger unterstützend wirken. Der Umgang mit den Erkenntnissen ist ebenso bedeutend wie die Durchführung des Assessments an sich. Zuerst sollte ein Feedback-Gespräch mit dem Nachfolger durchgeführt werden, in dem die Ergebnisse der Potenzialanalyse besprochen werden. Diagnostizierte Stärken und der Entwick-


Strategie

lungsbedarf werden rückgemeldet sowie motivationale Aspekte zur Übernahme besprochen. Hier entscheidet sich oft, ob der Nachfolger in Frage kommt und welche Schritte bis zur endgültigen Übernahme noch getätigt werden sollten. Im weiteren Verlauf geht es darum, den Nachfolger auf seine Rolle vorzubereiten. Dabei kommt dem Integrationsprozess eine besondere Bedeutung zu, da die ersten sichtbaren Schritte des Nachfolgers im Unternehmen wegweisend sind. Oftmals sind Verwaltungsräte mit ihrer Erfahrung prädestiniert, eine Coachingfunktion für den Nachfolgenden zu übernehmen und damit die Einführungsphase positiv zu beeinflussen.

Vorteile entwicklungsorientierter Assessments Zum offensichtlichen Nutzen eines Nachfolge-Assessments wie dem unabhängigen, objektiven Bild, welches durch die Assessoren gezeichnet wird, und den klaren Entwicklungsempfehlungen gesellen sich weitere Vorteile. So besteht die Möglichkeit eines indirekten Vergleiches der Eignung des Nachfolgers im Sinne eines Benchmarkings auf der Basis der Erfahrung der Assessoren. Zudem sendet der Einsatz eines Assessments ein klares Signal in Richtung Transparenz und wirkt dem Vorwurf einer Vorzugsbehandlung entgegen. Wenn alle Parteien ihre Verantwortung ernst nehmen und die Nachfolgeregelung mit Professionalität durchgeführt wird, ist, basierend auf der Erfahrung mit Nachfolge-Assessments, die Chance auf eine erfolgreiche Zukunft des Unternehmens sehr gross. •

AUTOREN Roberto Siano, lic. phil., ist Psychologe am IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW. Er ist Dozent und leitet Projekte im Bereich Assessment. Janine Schmücker, Dipl.-Psych., MSc, ist Wirtschaftspsychologin am IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW. Sie leitet Projekte im Bereich Assessment und doziert zum Thema Personalauswahl. Fotoquelle: Bilderbox.de

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DIE BRÜCKENBAUER Der Swiss Venture Club (SVC) will KMU als treibende Kraft der Schweizer Wirtschaft fördern. Präsident Hans-Ulrich Müller erklärt, wie das Netzwerk den Innovationsgeist antreibt. Und weshalb die Unternehmerpreise des SVC mehr sind als nur Trophäen.

«Gespräche schaffen Vertrauen.»

INTERVIEW JONAS HUGENTOBLER

Herr Müller, es gibt unzählige KMU-Netzwerke. Was macht der SVC anders? HANS-ULRICH MÜLLER: Der SVC ist attraktiv für KMU, weil er systematisch in allen Regionen Networking-Plattformen anbietet, wo sich Unternehmer und andere Akteure begegnen. Wir generieren nachhaltig Aufmerksamkeit für die Anliegen und Leistungen der KMU. Wir verfügen mit 2700 Mitgliedern über eine beeindruckende Grösse, und an unseren Veranstaltungen kommen jährlich viele Tausende Akteure zusammen. Ich denke, dass wir in diesen und anderen Aspekten tatsächlich herausstechen. Was ist der konkrete Mehrwehrt für ein KMU bei einer Mitgliedschaft beim SVC? Das SVC-Netzwerk bietet Zugang zu vielfältigen Interaktionsmöglichkeiten mit Unternehmen und Personen, die mit gleichen oder ähnlichen Herausforderungen konfrontiert sind. Ob bei Prix SVC Verleihungen, Bildungsveranstaltungen oder Sport-Events – es geht immer um das Zusammentreffen und den Austausch. Persönliche Gespräche und Geschichten schaffen schliesslich Vertrauen und lassen vertiefte Geschäftsbeziehungen zu. So entstehen immer wieder neue Ideen für gemeinsame Projekte, Know-how wird ausgetauscht und Informationen werden geteilt. Aus Sicht eines Unternehmers kann ich nur betonen, wie wichtig diese Kontakte sind. Kommen Menschen zusammen, können Energien freigesetzt werden und scheinbar Unmögliches kann möglich gemacht werden. Darüber hinaus profitieren SVC-Mitglieder von diversen Angeboten. Unter anderem ist ein Abonnement der UnternehmerZeitung im Paket inklusive.

Foto: zVg

Können Sie konkrete Beispiele gemeinsamer Projekte nennen? Zum Beispiel bauen wir Brücken zwischen dem Werkplatz und dem Denkplatz. So etwa mit der Kommission für Technologie und Innovation KTI. In gemeinsamen Projekten wird das Ziel verfolgt, zu einem starken und innovativen Wirtschaftsstandort Schweiz beizutragen. So wurde beispielsweise die Firma HighStep Systems in der Startphase während

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ZUR PERSON Hans-Ulrich Müller ist Präsident des Swiss Venture Club (SVC), Unternehmer und Leiter Swiss Partnerships der Credit Suisse. Der SVC fördert die Schweizer Wirtschaft mit Netzwerk-Arbeit in fünf Tätigkeitsbereichen. Regelmässig verleiht er Preise in verschiedenen Wirtschaftsregionen.

beinahe zwei Jahren von einem KTI-Coach betreut und später von der SVC-AG für KMU-Risikokapital finanziell unterstützt. Oder wir kreieren Räume, in denen Ideen entstehen. Besonders hervorheben


Netzwerk

«Der SVC versteht sich als Treffpunkt und Dialogforum der Wirtschaft.» möchte ich die Bildungspartnerschaft des SVC mit der Schlossberg AG. Im Sommer dieses Jahres wird die Mobiliar Versicherung das Mobiliar Forum Thun auf dem Schlossberg eröffnen und Innovationsworkshops nach dem Konzept des sogenannten Ideation Space durchführen. Ein Raumkonzept, das Innovationen gezielt fördert. Der Swiss Venture Club wird die Einrichtungen auf dem Schlossberg auch für eigene Veranstaltungen nutzen und die Schlosstore somit auch für SVC-Mitglieder öffnen. Sie stellen KMU auch Kapital zur Verfügung, wie funktioniert das? 2010 haben wir zusammen mit der Credit Suisse die SVC-AG für KMU gegründet, welche innovativen KMU insgesamt bis zu 100 Millionen Franken Risikokapital zur Verfügung stellt. Dies erfolgt durch nachhaltige Investitionen in Form von zusätzlichem Eigenkapital oder als nachrangige, «ungesicherte» Darlehen mit einer Erfolgsbeteiligung. Bisher wurden rund 70 Millionen in 32 Unternehmen aus unterschiedlichen Schweizer Sprachregionen investiert. So profitierte beispielsweise die Bieler Uhrenmanufaktur HYT AG von einer Investition der SVC-AG. Das Unternehmen hat die weltweit erste hydromechanische Uhr entwickelt, es verbindet dabei gekonnt Wasser mit Mechanik. Es gibt zahlreiche Awards und Trophäen, die mittlerweile verliehen werden. Was macht die Auszeichnung des SVC einzigartig? Wie Sie richtig sagen, gibt es viele Trophäen. Wenn ein KMU-Team an einer Prix SVC Verleihung in Jubel ausbricht, weil die Mitarbeiter ihre Leistung, die sie sonst im Stillen erbringen, plötzlich vor den Augen der Öffentlichkeit gewürdigt sehen, dann hat das nicht nur mit der Auszeichnung zu tun. Viel mehr ist es ein Preis im Sinne einer grossen Wertschätzung, den diese Teams erhalten und der sie enorm motiviert. Seine Wirkung hält an und sorgt intern und extern dafür, das Unternehmen auf die nächst höhere Ebene zu bringen. Erfahrungsberichte zeigen auch, dass Stellen im Nachgang einer Nomination schneller besetzt werden können, und nicht zuletzt ist sie auch hilfreich bei Kreditanträgen. Am 14. Mai findet die nächste Prix SVC Verleihung im KKL in Luzern statt. Wie zukunftsstark schätzen Sie diesen Wirtschaftsraum ein? Alle Regionen der Schweiz stehen grundsätzlich sehr gut da. Der Region Zentralschweiz geht es ähnlich wie meinem Heimatkanton Bern: Die Topografie verhindert vieles, macht aber auch vieles möglich. So gibt es zurzeit einige Grossprojekte von auslän-

dischen Investoren. Ich erwähne nur Andermatt und den Bürgenstock. Auch die Stadt Luzern pflegt nicht nur ihren starken Brand, sondern entwickelt sich. Das sind starke Zeichen für die Attraktivität des Standorts und der Region. Die globale Wirtschaftslage geht aber auch an den Zentralschweizer KMU nicht spurlos vorbei. Alle Unternehmen sind von vielfältigen Herausforderungen betroffen – insbesondere natürlich exportorientierte, für welche das Währungsmanagement eine grosse Herausforderung darstellt. Durch eine Diversifikation der Exportmärkte, auch durch Produktivitätssteigerung, meistern sie die Lage jedoch gut. Der SVC will Politik und Wirtschaft näher zusammenbringen, was muss sich denn verbessern? In den letzten zehn Jahren haben sich die Wirtschaft und die Politik ein bisschen auseinandergelebt. Die Politik orientiert sich manchmal mehr an den Ängsten der Bevölkerung als an den Chancen der Wirtschaft und eines stark vernetzten Standorts. Wir haben in dieser Zeit gemerkt – manchmal auch schmerzlich –, dass eine starke Wirtschaftspolitik einen engen Dialog von Wirtschaft und Politik voraussetzt. Das Verhältnis zu Europa, das seit dem Ja zur Masseneinwanderungsinitiative neu geklärt werden muss, ist nur ein Beispiel. Was die Rahmenbedingungen für KMU betrifft: Sie sind insgesamt sehr gut, denn die Faktoren Infrastruktur, Mitarbeiter und Qualifikation sowie Werte und Gesellschaft werden durchaus positiv angesehen. Gerade bei der Infrastruktur jedoch zeichnet sich eine Verschlechterung ab, da diese langsam an Kapazitätsengpässe stösst. Es wird deutlich, dass ohne Anstrengungen die momentan guten Rahmenbedingungen nicht aufrecht erhalten werden können. Die Politik ist gefordert, diese Herausforderungen gemeinsam mit der Wirtschaft frühzeitig anzupacken. Wenn Sie fünf bis zehn Jahre in die Zukunft schauen, wo sehen Sie für Schweizer KMU die grössten Hürden? Die Herausforderungen werden in fünf bis zehn Jahren grundsätzlich dieselben sein wie heute. Wir müssen aber auch zu den Handlungsbedingungen Sorge tragen. Gelingt es uns, in dem Mass, wie wir teurer sind, auch besser zu sein? Bleiben wir beweglich, innovationsfähig? Haben unsere inländischen Arbeitskräfte ein hohes Bildungsniveau? Sind sie weiterhin überdurchschnittlich leistungsbereit? Können wir Fachkräfte wo nötig auch aus dem Ausland holen? Es braucht hierfür viel unternehmerische Energie und starke Teams. •

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ERP-Lรถsungen von Sage. Wir begleiten Sie bei nationalen und internationalen Herausforderungen. KMU Business-Software. Damit Ideen Erfolg haben.

www.sageschweiz.ch Franz Hugener, Sage-Mitarbeiter

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Netzwerk

DEN RICHTIGEN FINDEN Sind die Verwaltungsräte von KMU optimal zusammengestellt? Das fragte sich Dominic Lüthi in seiner Masterarbeit. Weil die Frage ihn weiter beschäftigte, gründete er die Vermittlungs-Plattform VR-Mandat.com. Der Markt nehme die Idee gut auf, sagt Lüthi, der als VR und Geschäftsführer selbst verschiedene Unternehmen leitet. Foto: zVg

TEXT DOMINIC LÜTHI

In meiner Masterthesis habe ich die Kernfrage untersucht: «Existiert in Schweizer KMU ein transparenter, stringenter Prozess, um den bestehenden Verwaltungsrat gezielt zu erweitern und allenfalls fehlende Talente zu ergänzen?» Eine Erkenntnis war, dass es wohl kaum ein allgemeingültiges Anforderungsprofil für einen KMU-Verwaltungsrat gibt. Es gäbe wohl gern gesehene Merkmale wie Branchenkenntnisse, Finanz- und Strategiekenntnisse, Führungserfahrung oder Risikomanagement – welche teilweise unübertragbare Kernaufgaben eines VRs sind. Eine weitere Erkenntnis: Viele der untersuchten Boards handeln reaktiv. Sie besetzen die Rolle eines ausgeschiedenen Mitglieds neu. Vor allem kommt der Vorschlag aus dem engsten Beziehungsnetzwerk des Verwaltungsrats-Präsidenten. Die Frage lautet also: Existiert für die vielen KMU eine andere Möglichkeit zur transparenten und einfachen Suche der richtigen Mitglieder für ihren VR?

Geschäftsidee füllt Lücke Für die Masterthesis habe ich viele KMU-Verwaltungsräte befragt und dort die ersten Pfade begangen, die ich später wieder beschritt. Nach erfolgreichem Abschluss der Arbeit gründete ich eine Firma und stellte einen eigenen Beirat mit verschiedenen Fähigkeiten zusammen, der – ganz nach dem Vorbild der Erkenntnisse – vorwiegend nicht

aus meinem persönlichen Umfeld stammt. Zusammen mit der Human-Ressource-Spezialistin Kim Johansson, dem Finanzdienstleister und KMU-Verwaltungsrat Dr. Christoph Sievers und dem Wirtschafts-Juristen René Neuweiler entwickelte ich die erste Online-Vermittlungsplattform für die Suche und Platzierung von fähigen Verwaltungsräten. VRMandat.com ist für das Segment der KMU geschaffen und so konzipiert, dass die Unternehmensleitung hinsichtlich ihrer Wünsche potenzielle VR-Mitglieder einfach suchen und direkt ansprechen kann. Die Datenbank ist bald 400 Profile stark und birgt viele Menschen, die mit den Themen M&A, Nachfolgeregelung oder Start-up vertraut sind – und notabene auch gerne in das neue Unternehmen investieren wollen.

Beide Seiten abgedeckt Die Idee scheint im Markt gut aufgenommen zu werden: Rasch gewannen wir einen der begehrten KTI-Innovationsschecks, knüpften Partnerschaften mit namhaften Unternehmen und schlossen erste Vermittlungen ab. Das Geschäftsmodell deckt beide Seiten ab, die Unternehmen und die potenziellen VR-Mandatsträger. Die Kandidaten bezahlen einen eher symbolischen Betrag, um in der Datenbank aufgenommen zu werden, und die Unternehmen vergüten bei einem erfolgreichen Abschluss eine Vermittlungsgebühr. Die effektive Suche für das Unternehmen ist zwar diskret. Sonst setzen wir aber auf Trans-

NETZWERKER Dominic Lüthi ist Gründer und Geschäftsführer von VRMandat.com. Er ist seit 2008 Mitglied des VRs eines Zürcher KMU, seit 2011 Geschäftsführer der Composit Management & Training GmbH und seit 2013 Präsident des Unternehmer Forums Zürichsee sowie im Vorstand verschiedener Organisationen. (Im Bild hinten: Kim Johansson, René Neuweiler; vorne: Dominic Lüthi, Christoph Sievers)

parenz und die Kommunikation mit neuen Medien. Im Umfeld von Social Media bin ich seit vielen Jahren zu Hause und habe die Interessierten in meinem Netzwerk schon früh teilhaben lassen. Diese Aufbauarbeit macht unsere Plattform, aber auch mich sichtund greifbar. Unsere Kunden schätzen das sehr. •

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Recht

URHEBERSCHUTZ VON COMPUTERPROGRAMMEN Ohne Computer wäre das heutige Wirtschaftsleben kaum vorstellbar. Darf ein Unternehmen aber ein erworbenes Programm weiterverarbeiten? Ein Urteil des Zürcher Obergerichts gibt Aufschluss über den Urheberschutz von Computerprogrammen.

TEXT DOMINIQUE CALCÒ LABBRUZZO

D

ie Klägerin entwickelt und vertreibt Software für die Aufzeichnung, Bearbeitung und Verbreitung von Lehraufzeichnungen. Sie wirft zwei ehemaligen Mitarbeitern vor, einen ihrer Quellcodes kopiert zu haben und für Entwicklung und Vertrieb eines eigenen Programmes zu brauchen. Ein Gerichtsexperte stellte zwischen den Quellcodes der Programme der Klägerin und der Beklagten eine prozentuale Übereinstimmung fest. (ZH LK 100006, Urteil vom 24. Januar 2013)

Beurteilung des Gerichts Das Obergericht hielt fest, dass auch Computerprogramme als Werke im Sinne des Urheberrechtsgesetzes gelten, soweit sie geistige Schöpfungen mit individuellem Charakter darstellen. Individualität liege bereits vor, wenn das Programm aus Sicht von Fachleuten nicht bloss banal und alltäglich sei. Dabei wird die deutsche Praxis einbezogen, welche einen weitreichenden Schutz gewährt: Der Urheberrechtsschutz von Computerprogrammen stellt die Regel dar, nur im Ausnahmefall fehlt die Schöpfungshöhe. Dieser Grundsatz gilt auch in der Schweiz. Im gleichen Atemzug statuiert das Gericht eine Beweislastumkehr im Falle von komplexen Computerprogrammen, indem es eine tatsächliche Schutzfähigkeit der Programme vermutet. Die statistische Einmaligkeit und damit die urheberrechtliche Schutzfähigkeit von grösseren, über einen langen Zeitraum entwickelten Programmen seien auch ohne ein Gutachten anzunehmen. Der Schutz bezieht sich insbesondere auf die Quell- und Objektcodes eines Programmes oder eines Abschnittes davon. Aufgrund dieser neuen Vermutung obliegt es nun dem Beklagten, die fehlende Schutzfähigkeit des Programmes zu behaupten und darzulegen. Das bedeutet: Dieser

AUTORIN Dominique Calcò Labbruzzo (RA Dipl.-Jur.), Löwenstrasse 55, 8001 Zürich www.artlaw-calco.com, calco@artlaw-calco.com

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muss darlegen, das Programm sei ausnahmsweise nicht schutzfähig, weil die Programmierleistung banal ist oder lediglich das Programmschaffen eines anderen Programmierers übernommen wurde. Der Schutz erstreckt sich auch auf Entwürfe, Titel oder Teile von Werken, die selbstständig als geistige Schöpfung mit individuellem Charakter zu betrachten sind. Haben sie selbstständig Werkcharakter, kommt es nicht auf ihr quantitatives und qualitatives Verhältnis zum Werksganzen an, den Elementenschutz. Auch diese Teile sind geschützt und dürfen ohne Zustimmung des Urhebers von einer Drittperson nicht weiterentwickelt werden. Gemäss Urheberrechtsgesetz verfügt der Urheber über das ausschliessliche Änderungs- und Bearbeitungsrecht. Eine Änderung ist nur urheberrechtlich relevant, wenn sie einen urheberrechtlich geschützten Programmteil betrifft. Im Weiteren hat der Urheber das ausschliessliche Recht, Kopien von Werkexemplaren herzustellen und solche anzubieten, zu veräussern oder zu vertreiben. Ob ein urheberrechtlich verpöntes Kopieren, Verändern oder Bearbeiten vorliegt, entscheidet sich aufgrund eines Vergleichs des geschützten Programms mit dem zu beurteilenden. Bei diesem Vergleich ist auf den Quellcode abzustellen. Mit einem Quellcode-Vergleich lassen sich sowohl quantitativ die übereinstimmenden Programmzeilen als auch qualitativ die charakteristischen Merkmale der Programme eruieren. Wird dem Beklagten vorgeworfen, Software teilweise kopiert zu haben, ist das Ausmass der übereinstimmenden Programmzeilen zu ermitteln und anschliessend zu prüfen, ob die übernommenen Teile individuell sind. Das Obergericht stellte eine Urheberechtsverletzung mit Ausnahme einer Datei fest.

Kommentar Das Obergericht des Kantons Zürich hat hier die Praxis der deutschen Rechtssprechung übernommen; es stellt die Vermutung der Schutzfähigkeit von komplexen Programmen auf. Diese Anpassung ist angesichts der Wirtschaftsbeziehungen zwischen Deutschland und der Schweiz eine Erleichterung für Personen, die grenzüberschreitend in diesem Geschäft tätig sind. •


Kolumne

DIE WEICHEN FÜR DIE ZUKUNFT STELLEN Ein Patentrezept für die Nachfolgeplanung gibt es nicht. Wann soll die Planung starten? Wie gelingt die Ablösung? Wie lässt sich der Erfolg des Geschäftes nachhaltig sicherstellen? Eine professionelle Beratung hilft beim Übergang und bringt Ordnung auch in den Gefühlsdschungel.

TEXT ERIC RUDOLF VON ROHR

D

ie Nachfolgeplanung ist ein zentraler Faktor zur Sicherung der Kontinuität in einem Unternehmen und sollte deshalb in einem umfassenden und sorgfältigen Prozess geregelt werden. Für eine erfolgreiche Nachfolgeplanung gibt es kein Patentrezept, so unterscheiden sich die Themen und Inhalte bei managementgeführten Unternehmen erheblich von jenen bei eigentümergeführten Firmen oder Familienunternehmen. Der Planungshorizont für die Nachfolgelösung wird aber grundsätzlich unterschätzt. Er beträgt mindestens drei Jahre zuzüglich einer Übergangszeit. Konkret heisst das: Wer die Unternehmensführung mit 65 Jahren abgeben möchte, muss mit 60 zu planen beginnen – und dies obwohl meist noch viele Ideen vorhanden sind, man noch voll im Saft steht und sich das Aufhören kaum vorstellen kann.

Professionelle Unterstützung zahlt sich aus Organisatorische, juristische und finanzielle Aspekte können bei einer Nachfolge oft klar gestaltet und geregelt werden, eine grosse Herausforderung stellen jedoch die emotionalen Aspekte dar. Gerade für diejenige Person, die sich aus dem Berufsleben zurückzieht, können diese schwierig und schmerzlich sein. Sie gibt ein Lebenswerk auf, mit dem sie emotional stark verbunden ist, für das sie viel Zeit und Herzblut geopfert hat und das sie in sicheren Händen wissen möchte. In vielen Fällen scheitern Firmenübergaben, weil diese emotionalen Aspekte zu wenig berücksichtigt werden. Aus langjähriger Erfahrung empfehle ich ausscheidenden CEOs oder Eigentümern deshalb, für die Nachfolgeplanung professionelle Unterstützung beizuziehen. Mit einem erfahrenen Coach kann man den externen Blick erlernen und einen wertvollen Perspektivenwechsel vornehmen. Dazu gehört für die zurücktretende Person auch, Abstand zu schaffen, indem sie alte Lebensinhalte durch neue Ziele und Träume ersetzt. Wie gelingt das Loslassen, Zulassen, Zuschauen? Welche Pläne gibt es für die eigene Zukunft? Der Beizug einer Fachperson kann dabei als äusserst lohnenswertes Investment in die

eigene befriedigende Zukunft und den künftigen Erfolg des Unternehmens gesehen werden.

Wer ist der geeignete Nachfolger? Auf dem Weg zu einer massgeschneiderten Nachfolgeplanung stellen sich verschiedene Fragen. Zuerst sollte geklärt werden, welcher Wert überhaupt übertragen oder verkauft wird. Anspruchsvoll gestaltet sich diese Bewertung, wenn es um Patente oder um Know-how geht. Schwierig ist sie insbesondere auch bei Dienstleistungsunternehmen, da diese oft von der Person des Dienstleisters leben. Hier gilt es unrealistische, weil oft emotional geprägte Vorstellungen zu vermeiden. Es stellt sich auch die Frage, welcher Wert bleibt, wenn der Eigentümer sofort oder nach zwei Jahren Übergangszeit ausscheidet. Wie lässt sich der Erfolg des Geschäftes nachhaltig sicherstellen? Wie lässt sich das Vertrauen von potenziellen Käufern gewinnen? Dabei gilt es eine weitere wichtige Hürde zu nehmen: Wer ist der «richtige» Nachfolger? Kommt die Person aus dem familiären Umfeld? Oder ist ein strategischer Käufer aus der Branche die richtige Zielgruppe? Gute technische Fähigkeiten oder Managementkompetenzen eines Nachfolgers reichen oft nicht aus. Auch ist in vielen Fällen der vorgesehene Kronprinz alles andere als fähig, die entsprechende Aufgabe auszufüllen. Für einen erfolgreichen Wechsel ist es letztlich ausschlaggebend, ob die Beteiligten zusammenpassen. Stimmen die Kultur und die Wertehaltungen des neuen Teams, um die DNA des Unternehmens zu bewahren und, wo nötig, weiterzuentwickeln? •

AUTOR Eric Rudolf von Rohr ist Präsident des Verwaltungsrates von TGC – The Gotthard Concept AG. Das Beratungsunternehmen für Outplacement, Executive Coaching, Leadership Management und berufliche Standortbestimmung hat er 2004 gemeinsam mit seiner Frau Heike Rudolf von Rohr gegründet. Eric Rudolf von Rohr hat vor seiner Tätigkeit als Berater in Industrie, Handel und dem Dienstleistungsgewerbe als Direktor und Geschäftsleiter gewirkt.

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DIE VATER TOCHTER AG Markus Flühmann hat im aargauischen Merenschwand ein erfolgreiches Logistikunternehmen aufgebaut. Dieses wird auch nach seiner Pension im Familienbesitz bleiben. Nach ihrer Lehre als CEO wird Flühmanns Tochter auf die Kommandobrücke steigen.

TEXT JONAS HUGENTOBLER

S

imone Ruckli-Flühmann ist kein Teenager mehr, sondern bald 30. Ihre Lehre hat sie dennoch erst vor gut einem Jahr abgeschlossen. Reichlich spät, würde man vermuten. «Genau rechtzeitig», sagt sie selbst. Denn ihre «Stifti» ist eine Art Novum in der Schweizer Wirtschaftsszene. Sie heisst «CEO-Lehre» und hat Simone Ruckli-Flühmann auf keinen geringeren als den Chef-Posten vorbereitet. Und zwar im Betrieb ihres Vaters, der Markus Flühmann AG im aargauischen Merenschwand. Drei Jahre lang schnupperte, lernte und arbeitete die Tochter in allen Abteilungen des Logistikunternehmens mit seinen 50 Mitarbeitern, das Markus Flühmann vor über 30 Jahren gegründet und kontinuierlich vergrössert hat. Dann war für sie klar: «Ja, ich nehme das Angebot meines Vaters an und werde ab 2018 seine Nachfolge als CEO antreten.» Der Gründer und Patron wird dann 61-jährig sein und nach einem insgesamt achtjährigen Prozess zur Nachfolgeregelung Schritt für Schritt Verantwortung abgeben und in den Ruhestand treten.

Lebenswerk nicht gegen Geld eintauschen Markus Flühmann entspricht mit diesem weitsichtigen Vorgehen nicht unbedingt der Norm. Immer wieder geraten KMU hierzulande in Schwierigkeiten, weil sie ihre Nachfolgeregelung viel zu spät oder gar nicht in Angriff nehmen. «Diesen Vorwurf muss ich mir bestimmt nicht gefallen lassen», sagt der erfolgreiche Logistiker mit einem Lächeln im Gesicht. Mit der Idee eines effizienten und zentralisierten Katalogversands hatte er die Firma 1983 gegründet und damit eine Pionierleistung für die Reisebranche vollbracht. Das Unternehmen lagert, sortiert und verschickt druckfrische Prospekte von fast allen Schweizer Ferienveranstaltern. Auf diese Dienstleistung hatte der Markt damals sehnlichst gewartet. Später diversifizierte Flühmann. Internet-bedingte Auftragsrückgänge aus der Reisebranche kompensiert er heute problemlos. Zu den Stammkunden gehören Unternehmen wie Emmi, Shell, Migros oder auch eine Schweizer Grossbank. Sein Lebenswerk so einfach gegen Geld eintauschen will er nicht,

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obschon er das könnte. Vor sechs Jahren etwa lag ein lukratives Kaufangebot der Schweizerischen Post vor. Flühmann lehnte ab und freundete sich stattdessen immer mehr mit dem Gedanken an, sein Unternehmen im Familienbesitz zu halten. Auch damit gehört Flühmann mittlerweile zur Minderheit der Schweizer KMU-Patrons. Laut einer Studie der Credit Suisse kam im Jahr 2005 noch für 58 Prozent der alternden Unternehmer einzig und allein eine familieninterne Nachfolgelösung in Frage. Acht Jahre später gaben nur noch 40 Prozent der befragten Firmeninhaber an, explizit einem Sohn, einer Tochter oder sonst jemandem aus der Familie den Betrieb in die Hände zu geben. Stattdessen geht der Trend seit Jahren in Richtung externe Nachfolgelösungen. Management-Buy-outs feiern derzeit Hochkonjunktur.

Sohn Landschaftsgärtner, Tochter Unternehmerin Dass bei den Flühmanns in Merenschwand vieles anders ist, liegt vor allem an der Entwicklung der heute verheirateten Tochter Simone Ruckli-Flühmann. Während Sohn Pascal eine Lehre als Landschaftsgärtner absolviert hat und in diesem Beruf bis heute glücklich ist, entschied sie sich nach der obligatorischen Schulzeit für eine kaufmännische Ausbildung. Nach einem Sprachaufenthalt erhielt sie eine Anstellung beim Kreuzfahrten-Reisebüro Cruise & Ferry Center, einer im gleichen Bürokomplex angesiedelten Tochterfirma der Markus Flühmann AG. Vater und Tochter verstanden sich auch beruflich auf Anhieb gut. In Markus Flühmann reifte die Idee, der Tochter dereinst das Zepter zu übergeben. Er entwickelte das Konzept der CEO-Lehre und hat diesen Entscheid bis heute kein einziges Mal bereut. Im Gegenteil: «Aufgrund zahlreicher Erfahrungen in der direkten Zusammenarbeit mit Simone bin ich heute mehr denn je überzeugt, den richtigen Weg eingeschlagen zu haben.» Seine Tochter habe zuletzt immer mehr Verantwortung übernommen, frischen Wind und innovative, spannende Elemente in den Betrieb gebracht. «Zum Beispiel hat sie gegen den anfänglichen Widerstand des ‹altmodischen Papas›

Simone RuckliFlühmann übernimmt im Jahr 2018 das Logistik-Unternehmen von ihrem Vater Markus Flühmann.

Foto: zVg


Unternehmen

die Nutzung von Plattformen wie Facebook bei uns eingeführt», lacht Flühmann. Heute ist auch er restlos vom Mehrwert überzeugt, den solche moderne Medienkanäle bringen können. «Sofern sie eben professionell und zielführend eingesetzt werden.»

Einmalige Chance Dafür wird die zukünftige Chefin Simone Ruckli-Flühmann auf jeden Fall sorgen. Ihrer bevorstehenden Aufgabe blickt sie mit Freude entgegen, aber auch mit Respekt. «Sich mit 25 für eine Firma zu entscheiden und zu wissen, dass man vielleicht sein

ganzes Leben dort verbringt, war schon nicht ganz einfach.» Natürlich habe sie sich schon überlegt, ob es nicht sinnvoller gewesen wäre, zunächst noch ein paar auswärtige Wanderjahre zu absolvieren. Solche Gedanken sprachen eher gegen eine Zusage. «Ein ganz wesentliches Pro-Argument war und ist hingegen meine Gewissheit, dass es sich um eine grosse Chance handelt. Es offenbart sich mir die Möglichkeit auf eine vielseitige, anspruchs- und vor allem verantwortungsvolle Aufgabe, an der ich wachsen und mich persönlich weiterentwickeln kann.» So spricht eine zukünftige CEO. •

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SOLOTHURN – HONGKONG Das Mandarin Oriental ist eines der letzten echten Grand Hotels der Welt. Seit 1963 ist die Luxusherberge die beste Adresse auf Hongkong Island – nicht nur für Geschäftsreisende. Dahinter steht der feine Hotelsinn des Schweizers Jonas Schürmann.

Imposant – die Kulisse des 25-stöckigen Mandarin Ori.

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Foto: zVg


Reisen

TEXT JONAS HUGENTOBLER

M

anchmal hat er genug von der schwülen Hitze. Dann verlässt er sein Haus tagelang nicht, geniesst die Kühle und die Weitläufigkeit der eleganten Räume. Die Rede ist vom Schweizer Jonas Schürmann, geboren 1963 in Egerkingen im Kanton Solothurn und heute General Manager des legendären Mandarin Oriental Hong Kong. Seine steile Karriere begann einst mit einer Kellnerlehre in Balsthal begann und katapultierte ihn später auf eine atemberaubende asiatische Umlaufbahn: Bangkok, Macao, Malaysia und Hongkong.

Mikrokosmos in der Megacity Hongkong ist eine junge, aufregende und rasch wachsende Metropole. Das Luxushotel Mandarin Oriental ist zwar das älteste noch existierende Fünfsternhaus im Stadtteil Central, dem Finanz- und Geschäftszentrum der ehemaligen britischen Kronkolonie an Chinas Südspitze. Aber eröffnet wurde es erst 1963 – anlässlich des 50-Jahre-Jubiläums letztes Jahr schwebten Weltstars wie Helen Mirren oder Bryan Ferry über die roten Teppiche in den 25 Stockwerken. Den nächsten VIP-Auflauf wird es spätestens Mitte Mai geben: Dann gastiert die Art Basel in der Stadt und das Mandarin mutiert zum Art-Hotel. Was bei uns riesig wäre, wirkt vor der Kulisse des zackigen Gebäudes der Bank of China und des postmodernen Hauptsitzes der Grossbank HSBC klein. Dieser Eindruck ändert sich sofort, wenn man das Haus betritt. Im Mandarin ist alles edel, diskret und grosszügig – auf höchstem Standard gehalten von einer mehrhundertköpfigen Equipe unter dem jovialen und gleichzeitig eleganten Schweizer. Ein Mikrokosmos, der dem anspruchsvollen Reisenden alles bietet, was sein Herz begehrt. Auch Kultur.

M-Bar – der (Business-)Treffpunkt Drei Bars gibt es hier, unter anderem die M-Bar im 25. Stock, von der aus man über die nächtliche Stadt und ihre illuminierten Wolkenkratzer blickt. Hier trifft sich die junge Hongkonger Gesellschaft, eine bunte Mischung aus Asiaten und Europäern, zum Apéro oder für Vertragsgespräche abseits des Trubels. Oder The Chinnery, ein klassischer britischer Club, wo typischer Pub Food auf hohem Niveau serviert wird. Daneben finden sich drei Restaurants mit Michelin-Sternen und ein vorzügliches chinesisches Lokal. Den kulinarischen Höhepunkt allerdings erlebt man an einem Ort, der sich diskret hinter der Küche versteckt: Im «Krug Room» dinieren maximal ein Dutzend Personen an einem einzigen Tisch, und die Küchenbrigade läuft zu Höchstleistungen auf. Beglei-

tet von Champagnern aus dem Hause Krug, werden hier erlesenste Speisenfolgen zelebriert. Allein die Dessert-Symphonie des Neuenburger Chefpâtissiers Yves Matthey ist eine Reise nach Hongkong wert.

Ben und die scharfen Messer Aber auch sonst braucht Jonas Schürmann, und mit ihm der Gast, das Hotel an schwül-heissen Saunatagen nicht zu verlassen: Es gibt ein Schwimmbad im obersten Stock, einen neuen Spa-Bereich und einen Barber-Shop im Art-déco-Stil, wo der Gentleman sich die Haare schneiden und sich auch die Füsse pflegen lässt. Wer unter die scharfen Messer von Ben, dem Fusspfleger, kommt, leidet zwar nicht, hat aber danach perfekt gestutzte Zehennägel und garantiert keinen Quadratzentimeter Hornhaut mehr. Und wer das Haus dann DER «SCHWEIZER STAR doch mal verlassen will, tut das IM AUSLAND» auch an den übelsten Mons«Er hat Egerkingen verlassen, hat un-Tagen trockenen Fusses: Die als Hotel-Profi Asien entdeckt und Wolkenkratzer in Central sind erobert.» Das schreibt der Gaultdurch ein raffiniertes System von Millau-Guide, dessen Jury Jonas Schürmann vor zwei Jahren zum gedeckten Fussgängerbrücken Schweizer «Star im Ausland» kürte. untereinander verbunden. So Das Luxushotel im Herzen des Filohnt es sich, vom Mandarin hinünanz- und Geschäftszentrums der ehemaligen britischen Kronkolonie ber ins Princes Building zu wechist das einzige Haus in der Region mit seln und dort Oscar’s, den besten drei Restaurants, die mit mindestens Schneider der Stadt, aufzusuchen. einem Michelin-Stern bewertet sind.

Ausflug in die wilde Schönheit

Mit grossem Erfolg führt Schürmann das Mandarin Oriental Hong Kong mit seinen 850 Beschäftigten. Der 51-Jährige stammt aus dem Kanton Solothurn. In Balsthal absolvierte er die Lehre als Kellner, um dann in Asien erfolgreich Karriere zu machen.

Hongkong ist eine Stadt, in der die Männer Geschäfte tätigen und die Frauen shoppen – oder umgekehrt. Für die wenigsten ist es eine Urlaubsdestination. Wer die Zeit hat, sollte ganz raus; Hongkong ist einfach zu spannend, um nur in den Hotels und Einkaufszentren rumzulümmeln. So drängt sich eine Fahrt auf den Peak auf, mittels Zahnradbahn mit beachtlicher, fast schwindelerregender Steigung. Abends fördert ein Apéro in einem der Terrassenrestaurants in Stanley, auf der Rückseite der Insel am Pazifik gelegen, allfällige romantische Gefühle. Wenn Jonas Schürmann für einmal die Decken seines Hotels auf den Kopf fallen, setzt er mit der Fähre auf die Insel Lantau über, geniesst die wilde Schönheit der Natur und tobt sich mit dem Fahrrad auf den steilen Hügeln aus. Und tankt so auf für den nächsten langen Tag und die nächsten anspruchsvollen Gäste. •

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Personal & Führung

M &A IST OHNE GOVERNANCE KEIN GUTER DEAL Für kotierte Unternehmen ist Corporate Governance ein Muss, für nichtkotierte oft ein Hygiene-Faktor mit niedriger Priorität. Governance umfasst viele Elemente, wobei dem Setup von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung eine spezielle Bedeutung zukommt. Dieser Teil sollte aufgenommen werden, bevor ein Verkauf ansteht.

TEXT CHRISTOPH HILBER

Effiziente Organisation

D

Ein Verwaltungsrat, in welchem nur eine einzige Person Kunden, Markt, Produkte, Technologie und Innovationsfaktoren kennt und die Strategie bestimmt, ist faktisch kein Verwalungsrat. Eine Geschäftsleitung, in welcher die Entscheidungsbefugnisse auf eine einzige Person konzentriert sind, ist als Risiko einzustufen. Noch riskanter ist die Ämterkumulation von Verwaltungsrats-Präsident und CEO, da dies die Risiken bündelt. Diese Umstände stellen im Regelbetrieb eines Unternehmens oft kein Problem dar. Im Falle eines M&A-Prozesses wirken sie jedoch wertmindernd, da der Wegfall der entscheidenden Persönlichkeiten mit grosser Wahrscheinlichkeit Einbussen von Umsatz, Ertrag oder Konkurrenzfähigkeit bedeutet. Einher gehen oft erhöhte Fluktuation und damit ein «Braindrain». Ein Wegfall kann durch Unfall, M&A oder nur schon durch eine reduzierte Identifikation oder Motivation nach der Transaktion entstehen. Vertragsklauseln zur Minderung dieses Risikos verlängern unerwartete Probleme oft, da sie die Entscheidungsflexibilität einschränken.

er Begriff Merger & Acquisition beinhaltet «kaufen/gekauft werden» oder «verkaufen/kaufen lassen», je nachdem ob Käufer oder Verkäufer den Anstoss gibt. Ein taktisch wichtiger Punkt für die Verhandlungspositionen. Corporate Governance beinhaltet Informationen, damit Anleger die Eigenschaften und Qualität von Anlagen und Unternehmen beurteilen können. Im Falle von M&A also die Beurteilung, ob ein Unternehmen gekauft oder verkauft oder wie mit ihm zusammengearbeitet werden soll. Die Ziele des Verkäufers sind Nachhaltigkeit, Mehrwert durch Synergien, Effizienzsteigerung, Nachfolgeregelung, Sicherung eines Lebenswerks und von Arbeitsplätzen und ein adäquater Verkaufspreis. Als Käufer stehen Expansion und Diversifikation, geistiges Eigentum, Ressourcen und vernünftige Ratios oder Multiples im Vordergrund – und sicher keine Risiken. Häufig sind dies personelle Risiken, die nicht selber beherrscht werden, wie die Abhängigkeit von wenigen Schlüsselpersönlichkeiten. Die Interesen von Käufer und Verkäufer liegen in der Regel diametral auf dem Verhandlungstisch.

Teile der Governance als Schlüssel Um die beiden Positionen von Käufer und Verkäufer zur Übereinstimmung zu bringen, ist meist der Verkäufer in der Pflicht zu beweisen, wie gut und wertvoll sein Unternehmen ist. Dabei spielen die Teile der Corporate Governance wie die Organisation und Struktur, die Kompetenzregelung, die Zusammensetzung und die personellen Risiken von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung nebst technischer und kommerzieller Attraktivität eine ausschlaggebende Rolle für den Erfolg einer Transaktion.

AUTOR Christoph Hilber ist Betriebswirtschafter und seit sieben Jahren Headhunter mit eigenen Firma: P-Connect Executive Search & Recruiting hat den Fokus auf Industrie (MEM), IT/ Telekom und Positionen VR, GL und Spezialisten.

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M&A – langfristiger Vorlauf Der Verwaltungsrat sollte aus mindestens drei Persönlichkeiten bestehen, welche das Wissen über Markt, Technologie und Innovation teilen und sich gegenseitig ehrlich-kritische Sparringpartner sind. Die Geschäftsleitung sollte Kompetenzen ebenfalls teilen und Fachwissen im Unternehmen möglichst breit verankern. Schriftliche Organisations- und Kompetenz-Reglemente sollten die effektive Praxis widerspiegeln. Governance kann zwar schnell niedergeschrieben werden, aber der Aufbau einer soliden und nachhaltigen Organisation braucht Zeit. Nicht selten finden sich auch Fehlbesetzungen durch falsche Erwartungen oder Pseudo-KompetenzRegelungen. Der Prozess beginnt mit der Erneuerung oder Erweiterung des Verwaltungsrates, mit einem Input von aussen. Dasselbe gilt anschliessend für die Geschäftsleitung, idealerweise erweitert von innen. Einmal umgesetzt, wird ein mögliches Risiko in einer M&A-Transaktion fass- und kalkulierbar. Gleichzeitig wird das Unternehmen kostbarer und interessanter. •


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