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EN IT S SE X I 12 R A IT P M VR

UNTERNEHMER ZEITUNG

Nr. 12, Dezember 2015 21. Jahrgang, Fr. 8.– www.unternehmerzeitung.ch

CLEANTECH Die Welt der fossilen Energieträger ist vorbei. Das Geschäft der Zukunft heisst «Cleantech». Hiesige KMU haben Pionierarbeit geleistet, aber jetzt könnte die Schweiz den Anschluss verlieren. Seiten 9 – 17

EUROPA Die G20-Staaten haben Massnahmen beschlossen, welche die Steuerschlupflöcher für weltweit tätige Konzerne schliessen sollen. Seite 19

GELD Wie entwickelt sich die Börse im neuen Jahr? Der Ausblick eines bekannten PortfolioManagers. Seite 30

WELTKLIMA

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VR-PRAXIS Die Digitalisierung fordert KMU heraus. Ex-Google-Chef Andreas Schönenberger begleitet sie als VR auf ihrem Weg ins neue Zeitalter.

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INHALT

EDITORIAL

Jahr der Wende Prognosen sind immer schwierig, besonders, wenn sie die Zukunft betreffen. Aber die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass 2015 im Rückblick als ein Jahr der Wende angesehen werden wird. Zu viel ist geschehen, das radikal anders ist als in den Jahrzehnten zuvor. Um mit der Weltbühne zu beginnen: Seit über zwei Jahrzehnten galten die Schwellenländer als die Mächte der Zukunft. Viele von ihnen haben ihren Aufschwung steigenden Rohstoffpreisen zu verdanken – und dessen Gewinne verfrühstückt. Brasilien versinkt in der Korruption, Russland verdeckt seinen Verfall mit militärischen Muskelspielen, Indien erstickt an seiner sozialen Ungleichheit. Vom Quartett der BRIC-Länder hält sich nur China gut. Es ist das einzige der vier Länder, das seinen Aufstieg nicht reichen Rohstoffvorkommen, sondern kluger Politik verdankt. Um mit Europa fortzufahren: Die Führungsmächte des Westens; Deutschland und die USA, haben Russland in der Ukraine mit einer Mischung aus leiser Diplomatie und vorsichtiger Aufrüstung eingedämmt. Die Eurozone hat ihre Spaltung verhindert, aber unter ebenfalls deutscher Führung eine klare Botschaft an ihre Mitglieder gesandt: Wer sich retten lassen will, muss sein eigenes Haus in Ordnung bringen. Und wieder unter deutscher Führung wandelt Europa derzeit seine Flüchtlingspolitik in eine Einwanderungspolitik um. Ein Kern von EU-Ländern hat sich unter deutscher Führung durchgesetzt. Die Schnittmenge der jeweiligen Ländergruppen ergibt ungefähr den einstigen D-Markblock. Das Kerneuropa um Deutschland geht immer einen Schritt weiter als das Europa der 28 EU-Länder. Um mit der Schweiz zu enden: Die Wirtschaft hat den zweiten Frankenschock innerhalb von vier Jahren überraschend gut abgefedert. Auslagerungen, Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen haben geholfen. Doch der Preis ist hoch. Das Wachstum wird abgebremst, erstmals ist die Arbeitslosigkeit höher als in Deutschland. Die Schweiz ist kein wirtschaftlicher Sonderfall mehr. Die Zeit der scheinbar grenzenlosen Globalisierung ist vorbei. Nun folgt eine multipolare Welt mit Kerneuropa als einem der Pole. Die Schweiz ist für diese Welt eigentlich gut aufgestellt. Als wohlorganisiertes, effizientes Land mit guten Beziehungen nach allen Seiten kann sie auf vielen Instrumenten gleichzeitig spielen. Wenn sie sich nicht isoliert.

Steffen Klatt klatt@unternehmerzeitung.ch www.unternehmerzeitung.ch

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KÖPFE UND KARRIEREN PODIUM THEMA: WELTKLIMA EUROPA Kein Kompromiss in Sicht Ende der Steuertrickser-Ära

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EXPORT Revolutionäre von Level 39 Auge ersetzt Kreditkarte

18 19 20 21

INNOVATION Noonee AG: Beine aus Carbon

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CLEANTECH UN-Klimagipfel: Zwei Grad zu viel Bis zum letzten Tropfen Anschub für Innovation

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ENERGIE Energieproduktion vor Ort

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GELD Mehr verstehen als nur DAX Bankenbranche im Umbruch Kapital für den Nachfolger Drache im Konsumrausch Finanzmarkt: Prognosen 2016 Die digitale Wende

28 30 32 34 35 36

DIGITAL Disruption im Cloud-Markt IT-Ratgeber: Das Netz der Zukunft

38 40

MOBIL Business Travel: Optimierte Meilen 42 MANAGEMENT 11. Schweizer Biennale MBA versus Militär Unabhängige Revisionsstellen MARKETING siroop: Branding 3.0

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PIONIERE Le Père Suchard

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UNTERNEHMEN CLOsac AG: Ein Tabu weggepackt

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VRPRAXIS Andreas Schönenberger, Boxalino VR: Ehrenamt wird zum Beruf FABI: Teure Nebenwirkungen Marginalisierte Planung Nachhaltige Unternehmensführung Die sieben Kernaufgaben Die Prozessfinanzierung

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WEITERBILDUNG Alltag ohne Autopilot

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NETZWERKE Centre Patronal Unternehmer Forum Schweiz

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BÜCHER Wo Bullen auf Bären treffen

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10 FRAGEN AN Cyril Egger, Hongler Kerzen AG

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KAPITALMARKT & IMPRESSUM DAS LETZTE

Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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KÖPFE UND KARRIEREN

COUNTRY MANAGER DERK STEFFENS tritt als neuer Country Manager Schweiz an die Spitze der Länderniederlassung Exclusive Networks Schweiz. Er verfügt über fast 20 Jahre Erfahrung in der Value Added Distribution als Mitglied der Geschäftsleitung bei Computerlinks München. Als Leiter der Schweizer Niederlassung passt er exakt ins Anforderungsprofil von Exclusive Networks.

GESCHÄFTSFÜHRERIN Die Geschäftsstelle der schweizweit tätigen Gewässerschutzorganisation Aqua Viva wird neu von ANTONIA EISENHUT geführt. Als gelernte Geografin bringt sie neue Impulse in die Organisation und setzt auf eine sinnvolle Umsetzung des Gewässerschutzgesetzes. Bisher amtete sie als stellvertretende Geschäftsführerin und leitete den Bereich Erlebnis & Bildung von Aqua Viva.

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PRÄSIDENTIN An der Delegiertenversammlung der Hotel & Gastro Union wurde ESTHER LÜSCHER als neue Präsidentin für den scheidenden Georges Knecht gewählt. Die eidg. dipl. Hauswirtschaftsleiterin setzte sich gegenüber ihrem Mitbewerber, dem dig. dipl. Küchenchef Guido Zanetti durch. Sie versprach, alles daran zu setzen, das grosse Vertrauen, das in sie gesetzt wurde, zu bestätigen.

CHIEF DEVELOPMENT OFFICER THOMAS F. WHAYNE

wurde von Qnective zum Chief Development Officer ernannt. Er ist ein führender M&A Spezialist aus den USA und hat viele der grössten Technologie-, Medien- und Telekommunikationskonzerne strategisch beraten. Er wird die Geschäfts- und Geschäftspartnerstrategie des Schweizer Sicherheits- und Verschlüsselungsexperten mitgestalten.

UnternehmerZeitung | Nr. 12 2015

CHANNEL MANAGER KAY-UWE WIRTZ ist als Channel Manager für den Vertriebskanal von FireEye in Deutschland, Österreich und der Schweiz zuständig. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Netzwerkinfrastruktur- sowie IT-Sicherheitsbranche. Zuletzt war er als Channel Manager bei Brocade tätig. R war auch für die Unternehmen Websense, McAfee, Enterasys/Cabletron sowie 3Com aktiv.

GESCHÄFTSFÜHRERIN Die neue Geschäftsführerin bei der IV-Stellen-Konferenz heisst ASTRID JAKOB. Die ausgewiesene Fach- und Führungsperson übernimmt die Leitung der Geschäftsstelle in Luzern. Nach einer künstlerischen Ausbildung und einem Jura-Studium an der Universität Freiburg schloss sie 2005 mit dem BLaw und 2006 mit dem MLaw ab. Danach arbeitete sie als Assistentin am Lehrstuhl für Römisches Recht.

MANAGING DIRECTOR DIRK POTHEN heisst der neue Managing Director DACH bei SQS Software Quality Systems. Der gelernte Bankkaufmann und Diplom-Betriebswirt bringt 15 Jahre Führungserfahrung in der IT-Branche mit. Zuletzt war er als Director bei ATOS IT Solutions and Services tätig. Zuvor verantwortete er bei T-Systems den Bereich Softwareentwicklung und –integration und führte Grossprojekte in diversen Branchen durch.

CHIEF EXECUTIVE OFFICER BODO KIPPER wird als CEO von Ricardo das Marktplatzgeschäft ausbauen. Er arbeitete zuletzt bei Amazon Deutschland, wo er als Head of Merchant Services für die DACH-Region verantwortlich war. Zuvor war er für die industrielle Auktionsplattform Goindustry Dovebid als Head of Continental Europe tätig. Er löst Christian Kunz ab, der in den Verwaltungsrat der Ricardo.ch AG wechselt.

INFO Mitteilungen für diese Rubrik: Text und Foto (300 dpi > 1MB): blattner@unternehmerzeitung.ch


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PODIUM

Ende des Billigflieger-Mythos PREISVERGLEICH In der bisher grössten Vergleichsstudie von Zug- und Flugpreisen in Europa gibt es einen klaren Sieger. In vier von fünf Fällen ist die Schiene auf den insgesamt 30 untersuchten Städteverbindungen die preisgünstigere Mobilitätsoption. Besonders bei Geschäftsreisen lohnt es sich, verkehrsträgerübergreifende Vergleiche anzustellen. TEXT T H O M A S S A U T E R - S E R V A E S

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ie Untersuchung ist von der ZHAW School of Engineering in Zusammenarbeit mit der Hamburger Quotas GmbH für den Internationalen Eisenbahnverband UIC durchgeführt worden. Sie analysiert die Reisepreise auf ausgewählten Relationen in Spanien, Frankreich, Deutschland und Italien sowie auf zehn grenzüberschreitenden Strecken. Auf den jeweiligen Verbindungen stehen Luft- und Schienenverkehr mit vergleichbaren Tür-zu-Tür-Reisezeiten in direkter Konkurrenz zueinander. Es wurden mit Urlaubs-, Wochenend- und Geschäftsreisen insgesamt drei Reisetypen untersucht. Dabei berücksichtigte die Analyse für jede Testreise vier verschiedene Buchungszeitpunkte. Insgesamt wurden über 2200 Reisepreise verglichen. EUROPÄISCHE BAHNEN HABEN DIE NASE VORN Die Ergebnisse sind eindeutig: Entgegen der öffentlichen Wahrnehmung, die sehr stark durch die aggressive Werbung der sogenannten Low-Cost-Fluggesellschaften geprägt ist, gewinnen die europäischen Bahnen in 82 Prozent von über 720 betrachteten Reisefällen. Dabei erzielt der Schienenverkehr durchschnittliche Einsparungen von 37 Prozent gegenüber den Ticketkosten der Airlines. Konkret bedeutet dies im Mittel eine Kostenersparnis für den Reisenden von 68 Euro über alle Reisefälle hinweg. Besonders deutlich fällt der Verkehrsträgervergleich in Frankreich aus. Hier konnte der staatliche Bahnbetreiber SNCF 96 Prozent aller Preisvergleiche für sich entscheiden. Auf den internationalen Routen setzen sich die Hochgeschwindigkeitszüge

Fotos: zVg

in 78 Prozent aller Testbuchungen gegen die konkurrierenden Fluggesellschaften durch. Dieses Resultat ist angesichts der steuerrechtlichen Wettbewerbsverzerrungen besonders beeindruckend. Während internationale Bahnreisen in vielen europäischen Ländern mit einer Umsatzsteuer von bis zu 25 Prozent belegt sind, wird auf Flugtickets innerhalb Europas keinerlei Umsatzsteuer erhoben. GESCHÄFTSREISENDE PROFITIEREN Fokussiert man die Analyse auf eintägige Geschäftsreisen, so verändert sich das Bild nur geringfügig. Rund 76 Prozent der untersuchten Geschäftsreisen sind mit der Bahn kostengünstiger zu absolvieren als mit dem Flieger. Der mittlere Preisvorteil liegt dabei sogar bei 96 Euro, wobei sich insbesondere bei kurzfristigen Buchungen eine Woche beziehungsweise einen Tag vor Reiseantritt hohe Einsparpotenziale durch die Zugreise ergeben. Dass auch der Schweizer Geschäftsreisende von der Bahnnutzung profitieren kann, haben zwei Studierende des ZHAW-Studiengangs Verkehrssysteme nachgewiesen. Unter Verwendung der gleichen Methodik wie in der UIC-Studie ermittelten sie für fünf internationale Strecken von der Schweiz ins benachbarte Ausland die Preiskonditionen für eintägige Geschäftsreisen. Auch in dieser Analyse von 165 fiktiven Tagesreisen gehen die beteiligten Bahnen in 84 Prozent aller Vergleiche als Sieger durchs Ziel. Besonders hoch ist der Spareffekt der Bahn dabei auf der Strecke Zürich-Frankfurt, während auf der Verbindung Genf-Paris die Bahnnutzung aufgrund des Billigfliegers easyjet im Durch-

schnitt nur eine geringe Kostenersparnis bewirkt. TIEFERE UND TRANSPARENTERE PREISE Neben diesem deutlichen Preisvorteil der Bahn überrascht die weiterhin bestehende Intransparenz der Flugpreise. Trotz geltenden EU-Vorschriften, welche die Anbieter zur Angabe des Gesamtpreises bei der ersten Vergleichsangabe verpflichten, unterscheiden sich die zuerst angezeigten Preise häufig deutlich von der letztlich zu zahlenden Endsumme. Ursache hierfür sind nicht nur Zusatzkosten für Kreditkartennutzung und Gepäck, sondern auch Preissprünge beim Übergang von der Online-Vergleichsplattform auf die tatsächliche Buchungswebseite. Auch im Hinblick auf die Preistransparenz gehen damit die Bahnen als eindeutige Gewinner aus der Studie hervor. DER AUTOR Dr. Thomas Sauter-Servaes ist Mobilitätsforscher, Dozent und Studiengangleiter Verkehrssysteme der ZHAW. Er promovierte an der Technischen Universität Berlin im Fachgebiet Schienenfahrwege und Bahnbetrieb, wo er später als wissenschaftlicher Mitarbeiter tätig war. Bei der DB Fernverkehr AG übernahm Sauter-Servaes die Projektleitung und war für die Geschäftsentwicklung zuständig. Heute berät er neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit Unternehmen bei der Entwicklung innovativer Mobilitätsangebote.

Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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THEMA

Fotoquelle: zVg

Den Anschluss verpasst VON S T E F F E N K L A T T

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er derzeitige UN-Klimagipfel sollte nun auch dem letzten Manager klar machen: Die Zeit der fossilen Energieträger ist vorbei. Bis Ende dieses Jahrhunderts werden Kohle, Öl und Gas als Energielieferanten wegfallen. In den industrialisierten Ländern – also auch in der Schweiz – wird das schon in der Mitte des Jahrhunderts der Fall sein. Selbst wer als Bürger nicht an den Klimawandel «glaubt» – obwohl das keine Glaubenssache ist – muss als Manager auf dessen Folgen reagieren. Grosse Investoren wie die Rockefeller-Stiftung, die Allianzgruppe oder die Publica, eine der grössten Pensionskassen der Schweiz, ziehen ihr Geld aus Unternehmen ab, die in der «CO2-Blase» gefangen sind. Und wer es nicht tut, sieht seine Aktien purzeln, ob bei BP, Shell oder Glencore. So klar schien der Fall schon einmal zu sein: 2009 sprach ebenfalls alles für Cleantech. Der Klimawandel stand auch damals ganz oben auf der politischen Agenda, die Staaten suchten mit Investitionen in die Infrastruktur einen Ausweg aus der Wirtschaftskrise und mit Barack Obama hatte ein frischer Wind im Weissen Haus Einzug gehalten. Die Politik weltweit wurde von einer Cleantech-Euphorie erfasst. Dann kam der grosse Einbruch. Viele Staaten mussten sparen. Die Banken konnten sich nach der Finanzkrise keine grossen Risiken mehr leisten und fielen für die Finanzierung grosser Projekte weitgehend aus. So manche Firma, die auf die Cleantech-Karte gesetzt

hatte, verlor ihren Einsatz. ABB, Meyer Burger, Leclanché haben einen hohen Preis zahlen müssen. Andere haben sich von Cleantech wieder verabschiedet, wie etwa Oerlikon mit seinem Ausflug in die Dünnfilmphotovoltaik. Manche Kleine mussten aufgeben. An den Schweizer Hochschulen wird noch immer viel zu den erneuerbaren Energien geforscht. In der Wirtschaft sind es nun aber vor allem kleine Firmen, die vorangehen. Einige von ihnen werden auf den folgenden Seiten vorgestellt. Wird sich nun das Spiel von 2009 wiederholen, erst viel Euphorie und dann kaum Taten? Unwahrscheinlich, und dass nicht, weil die Politik viel klüger geworden ist, sondern weil viele technische Lösungen inzwischen so günstig sind, dass sie gar nicht mehr auf die Unterstützung der Politik oder auf riesige Kredite angewiesen sind. Solarmodule können vielerorts billiger Strom herstellen als Grosskraftwerke. Stromautos sind nicht mehr nur Spielzeug für Technikliebhaber oder Reiche. Nullenergiehäuser werden Ende des Jahrzehnts zum Standard in der Schweiz. Speichertechnologien gibt es von der Stange. Cleantech ist schlicht zum guten Geschäft geworden. Die Schweiz wird davon jedoch kaum profitieren. Sie hat schon vor sechs Jahren nur halbherzig auf Cleantech gesetzt und in der Zwischenzeit den Abstand zu den Besten vergrössert. Aus dem Vorreiter ist bestenfalls ein Mitläufer geworden, wenn nicht sogar ein Nachzügler. Wird sich das ändern? Möglich. Aber es ist ein weiter Weg. Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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THEMA

Lebensrettende Massnahmen KLIMAPOLITIK Die Auswirkungen des Klimawandels auf die Schweiz könnten drastisch aussehen – für Menschen am persischen Golf gar lebensbedrohlich werden. Der ETH-Klimaforscher Christoph Schär plädiert vor der Klimakonferenz in Paris für einen raschen Umbau der Wirtschaft. INTERVIEW Y V O N N E V O N H U N N I U S

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xtremereignisse häufen sich in Zukunft, betreffen aber nicht alle Weltregionen gleichermassen. Verhindern lassen sie sich nicht mehr; das Zwei-Grad-Ziel reduziert den Klimawandel aber auf ein erträgliches Mass. Wir haben einen heissen Sommer hinter uns – auf welche Hitze müssen wir uns in Zukunft einstellen? CHRISTOPH SCHÄR Wenn weiter auf die fossilen Energieträger gesetzt wird, erwartet man für die Schweiz bis zum Ende des Jahrhunderts eine mittlere Erwärmung von drei bis fünf Grad. Starke Hitzewellen, wie wir sie jetzt etwa alle zehn Jahre haben, dürften bis zum Ende des Jahrhunderts ein bis zwei Mal pro Jahr stattfinden, also zehn Mal häufiger. Und die stärksten Hitzewellen werden dann zumal deutlich heisser sein als alles, was wir aus der Vergangenheit kennen. Auch werden Extremereignisse wie heftige Niederschläge zunehmen und die mittleren Niederschläge abnehmen, was eine potenzielle Trockenheitsgefahr auf der Alpensüdseite bedeutet. Leidet darunter schon die Gesundheit? Die Gesundheitsgefährdung entsteht durch den kombinierten Effekt von Hitze und Feuchte. Schon die Hitzewelle 2003 hat deutliche Spuren in der Mortalitätsstatistik verursacht, auch in der Schweiz. Aber unsere Hitzewellen sind vergleichsweise mild. In Europa erwarten wir die schlimmsten Auswirkungen für Südeuropa, besonders in küstennahen Regionen und tiefgelegenen Flusstälern. Bis jetzt gibt es dort ein bis zwei Hitzetage mit hohem Gefährdungspotential pro Jahr. Gegen Ende des Jahrhunderts könnte jeder dritte Sommertag ein solcher sein. Damit wird auch das mediterrane Bild im Sommer verschwinden – niemand wird dann gern im Freien auf einer Piazza sitzen. Noch schlimmere Folgen erwartet man für Teile der Tropen. Eine aktuelle Studie zeigt besonders dramatische Auswirkungen für 10

UnternehmerZeitung | Nr. 12 2015

diesem Jahrhundert an ihre Grenzen stossen, zumindest im Freien. Wenn Temperatur und Feuchtigkeit ein bestimmtes Mass überschreiten, gibt es keine Möglichkeit mehr, die vom Körper produzierte Energie abzuführen – das führt zu Fieber, schwerwiegenden gesundheitlichen Störungen und im schlimmsten Fall zum Tod. Solche Klimaverhältnisse könnten bis zum Ende des Jahrhunderts im persischen Golf Realität werden – nicht jedes Jahr, aber in beträchtlicher Häufigkeit.

ZUR PERSON Christoph Schär ist Professor am Institut für Atmosphäre und Klima, wo er eine Forschungsgruppe zum Thema Klima und Wasserkreislauf leitet. Zuvor hat der Physiker an den Universitäten in Yale und Washington gearbeitet. Zusammen mit seiner ETH-Forschungsgruppe untersucht er Wetter, Klima und Wasserkreislauf in Europa und im Alpenraum. Er war unter anderem Koautor des dritten und vierten Wissenstandsberichts zur Klimaänderung der UNEP/WMO (IPCC).

den Persischen Golf auf. Schon 2015 hat dort eine Hitzewelle unglaublichen Ausmasses stattgefunden: Die gefühlten Temperaturen waren um fast 15 Grad höher als in diesem Schweizer Sommer. Es wird heiss – aber worin und für wen besteht die konkrete Gefahr? Bei uns sind primär ältere und schwache Personen gefährdet. In Teilen der Tropen entsteht aber eine Gefährdung selbst für gesunde und fitte Personen. Dort könnte die Anpassungsfähigkeit des Menschen noch in

Da dürfte auch die Infrastruktur schlapp machen ... Ja, und gerade wenn es so heiss wird wie im Persischen Golf, braucht man eine äusserst zuverlässige technische Infrastruktur, weil ohne sie ein Überleben kaum möglich ist. Auch bei uns in der Schweiz und in Europa hatten wir im Hitzesommer 2003 Probleme – beispielsweise mit der Energieproduktion und dem öffentlichen Verkehr, weil Kühlwasser gefehlt hat und sich Schienenstränge verbogen haben. Die Infrastruktur ist nicht für diese Verhältnisse gebaut. Man war auf die Hitzewelle 2003 noch nicht vorbereitet, doch seitdem ist viel passiert. Wir haben in allen europäischen Ländern Hitzewarnsysteme, die Öffentlichkeit weiss um die Gefahr und wird informiert. Kritische Stellen im Gesundheitswesen und in der öffentlichen Verwaltung können sich auf die Hitze einstellen. Betrachtet man die Gesamtheit der KlimawandelAuswirkungen – wie betroffen ist die Schweiz? Die Schweiz wird insbesondere betroffen sein durch Extremereignisse, insgesamt ist das Land aber besser positioniert als manch anderes. Wir haben keine Küsten, an denen der Meeresspiegel ansteigt, wir haben ein relativ mildes und niederschlagsreiches Sommerklima. Für die Schweiz liegen die schwerwiegendsten Effekte wohl nicht im Inland: Hier gibt es lokale Auswirkungen, doch man wird lernen, damit umzugehen.


In Nepal sollen vier Nexus Centers installiert werden. Ausgestattet mit umweltfreundlichen Wasseraufbereitungs- und Energieversorgungsanlagen, können diese dezentral betrieben werden. Foto: zVg

Sauberes Wasser für alle WECONNEX Die saubere Wasserversorgung scheitert in vielen Teilen der Welt an einer mangelnden Infrastruktur. Wo kein Strom fliesst, gibt es auch kein sauberes Wasser. WECONNEX hat eine Antwort darauf. Die Ausgründung des St.Galler Traditionsunternehmens Trunz Water Systems bietet mit den NEXUS Cen-

Indirekt wird die Schweiz vom Klimawandel aber auf internationaler Ebene stark betroffen sein. Worauf sollte sich die Klimakonferenz von Paris fokussieren? Dort geht es um einen Konsens zur Reduktion der globalen Treibhausgas-Emissionen und natürlich auch um die Frage, wie die Last international aufgeteilt werden soll. Es geht auch um die Kosten für die Umstrukturierung des Energiesystems und damit der Wirtschaft – die Dekarbonisierung des gesamten Energiesystems. Die Zukunft darf sich nicht mehr so stark auf fossile Energieträger wie Kohle und Erdgas stützen. Dieses Denken ist in vielen Teilen der Wirtschaft und Gesellschaft angekommen. In den letz-

ters eine integrierte Lösung, bei welcher der Strom aus Solar- oder Windenergie erzeugt werden kann. Zudem können diese Zentren auch andere Dienstleistungen wie etwa Internetzugang anbieten. Damit können die Betreiber ein für sie massgeschneidertes Geschäftsmodell entwickeln, mit dem sie die lokale Wasserversorgung und andere grundlegende Dienstleistungen sicherstel-

ten 20 Jahren sind beträchtliche Fortschritte erzielt worden, doch diese sind zu klein, wenn wir die Berechnungen des künftigen Klimas betrachten. Welche Verbesserung der Situation wäre durch den Umbau denn zu erreichen? Das erklärte Ziel ist es, den globalen Klimawandel auf zwei Grad bis Ende des Jahrhunderts zu beschränken. Damit wäre der Klimawandel auf ein ertragbares Mass zu bringen. Auch bei zwei Grad sind schwerwiegende Auswirkungen zu befürchten, wie etwa ein langfristiger Anstieg des Meeresspiegels, aber insgesamt könnte man damit noch gut leben. Mit vier Grad rechnen wir bis Ende des Jahrhunderts, wenn die Wirtschaft weiter macht wie bisher und die billigsten Energie-

len können. Die NEXUS Centers des im Juli gegründeten Unternehmens mit Sitz in Teufen AR produzieren täglich rund 9000 Liter und versorgen damit bis zu 3000 Menschen pro Center mit sauberem Trinkwasser, Strom, Zugang zu Kommunikation und sanitären Einrichtungen. Dadurch werden Arbeitsplätze in oft bitterarmen Siedlungen geschaffen. www.weconnex.org

quellen wie Kohle und Erdöl weiter fördert. Das ist auch das Szenario, das für die Studie zum persischen Golf verwendet wurde. Doch die Verpflichtungen der Staaten im Vorfeld der Klimakonferenz reichen nicht aus, um das Zwei-Grad-Ziel zu erreichen. Es sind die grössten Verpflichtungen, die in der bereits langen Geschichte der Klimaverhandlungen je eingegangen wurden. Man kann zuversichtlich sein, dass zumindest in Teilbereichen Fortschritte erreicht werden. Aber es ist auch klar, dass die Schwellenländer noch zuwarten, bis die Industrieländer den ersten Schritt machen – Europa, Nordamerika, Australien und Japan. Sie haben einen viel grösseren Pro-Kopf-CO2-Ausstoss als die Schwellenländer. Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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PROMOTION

Der neue Passat GTE – Emissionsfrei bis zu 50 Kilometern

In der Schweiz ist der Passat GTE ab März 2016 verfügbar zu Preisen ab 49 100 Franken.

Volkswagen elektrisiert: Nach dem Golf GTE folgt jetzt das nächste Volumenmodell mit Plug-In-Antrieb; diesmal setzt der deutsche Automobilhersteller den neuen Passat GTE unter Strom. Mit ihm debütiert ein Geschäfts- und Privatwagen einer neuen Generation – Zero-Emission-Vehicle und Langstreckenreisewagen zugleich. Angeboten wird der neue Passat GTE als Limousine und als Variant.

Mit einer souveränen Systemleistung von 218 PS/160 kW, einem NEFZ-Verbrauch von 1.6 l/100 km und 12.2 kWh/100 km (Variant: 12.4 kWh) sowie einer rein elektrischen Reichweite von bis zu 50 Kilometern definiert der Passat GTE in seiner Klasse einen neuen Status quo der Effizienz. Der neue Volkswagen beginnt die Fahrt unter normalen Betriebsbedingungen stets rein elektrisch und damit emissionsfrei. Dieser «E-Mode» kann auch auf Knopfdruck aktiviert werden. STRESSFREI UNTERWEGS Die Strecken zwischen den Metropolen Europas verbindet der Passat GTE in vielen Fällen ohne Tankstopp. Denn bei gefülltem 50-Liter-Tank und maximaler elektrischer Ladung ergibt sich eine Reichweite von über 1100 Kilometern – damit schafft der Passat GTE zum Beispiel die Strecke von Amsterdam nach Paris und zurück ohne Nachtanken. Darüber hinaus ist es der

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aussergewöhnlich hohe Reisekomfort, der den Passat GTE zum stressfreien Langstreckenfahrzeug macht. Hier sind es serienmässige und optionale Systeme wie die Automatische Distanzkontrolle ACC, die perfekte Darstellung der Fahrzeug- und Infotainmentfunktionen im Active Info Display oder die neuste Generation der adaptiven Fahrwerksregelung DCC, mit denen der Passat GTE eine Brücke in die nächst höhere Klasse schlägt. SPAREN IM «E-MODE» Extrem günstig sind die rein elektrisch absolvierten Kilometer: Bei einem Preis von 20.7 Rappen pro Kilowattstunde (kWh/Durchschnittspreis Schweiz 2015) und einem Verbrauch von 12.2 kWh kosten 100 Kilometer lediglich 2.50 Franken – ein sehr niedriger Preis, zumal die elektrischen Kilometer in der Regel komplett im Stadtverkehr zurückgelegt werden.

SPASS IM «GTE-MODE» Das sportliche Kontrastprogramm zum «E-Mode» bietet der per Tastendruck abrufbare «GTE»-Modus, in dem der Passat die maximale Systemleistung von 218 PS/160 kW zur Verfügung stellt; Verschiedenste Parameter wie die Gaspedal- und Lenkungskennlinien sind in diesem Modus zudem dynamischer ausgelegt. Der 1.4 Liter grosse TSI-Motor steuert eine Leistung von 156 PS/115 kW bei, die E-Maschine liefert 115 PS/85 kW. Das maximale Drehmoment des Plug-In-Hybridantriebs beträgt kraftvolle 400 Newtonmeter. All diese Werte ziehen ein Plus an Dynamik und Fahrspass nach sich. So beschleunigt der serienmässig mit einem eigens für den Hybridantrieb entwickelten 6-Gang-Doppelkupplungsgetriebe (DSG) ausgestattete Passat GTE in 7.4 Sekunden auf 100 km/h (Variant: 7.6 Sekunden). Als Höchstgeschwindigkeit erreichen beide Versionen 225 km/h; im «E-Mode» sind es 130 km/h.


THEMA

Wasserkraft soll unterstützt werden ENERGIESTRATEGIE 2050 Die Mehrheit der Kantone will einen raschen Übergang von Förder- zu Lenkungsabgaben. IN TER VIEW S T E F F E N K L A T T

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as neue Parlament muss die Diskussion über das erste Massnahmenpaket zur Energiestrategie 2050 des Bundesrates abschliessen. Dabei geht es unter anderem darum, ob angesichts der niedrigen Grosshandelspreise für Strom künftig auch die grossen Wasserkraftwerke von der Förderung erneuerbarer Energien profitieren sollen – und wie lange diese Förderung dauern wird.

Die Diskussion zur Energiestrategie des Bundes geht im Parlament in die Endrunde. Geht sie aus der Sicht der Kantone in die richtige Richtung? LORENZ BÖSCH Aus der Sicht der EnDK (Konferenz Kantonaler Energiedirektoren) geht es uns vor allem um die Gebäudeenergie, die KEV (kostendeckende Einspeisevergütung) und die Wasserkraft sowie die raumplanerischen Aspekte. Insgesamt entwickelt sich die Vorlage mehr oder weniger in der von einer Mehrheit der Kantone gewünschten Richtung. Die Kantone haben sich beim Ausbau der erneuerbaren Energien für einen Übergang vom Förder- zum Lenkungssystem ausgesprochen, das Parlament geht in die gleiche Richtung. Sind Sie damit zufrieden? Für die Mehrheitsposition der Kantone gehen die Beschlüsse des Ständerats in die richtige Richtung. Wir finden es insbesondere gut, dass die KEV befristet worden ist und die Einführung eines Lenkungssystems damit befördert wird. Die meisten Kantone unterstützen den Wechsel vom Förder- zum Lenkungssystem. Und die Minderheit der Kantone? Es gibt einzelne Kantone, für die ist insbesondere eine grosszügige KEV wichtig. Die Schweiz will keine neuen Kernkraftwerke bauen, die alten fallen weg. Reicht die zeitlich beschränkte Einspeisevergütung aus, um genügend Kapazität für deren Ersatz aufzubauen?

festlegen, also fällt diese Produktion eher mittel- und langfristig weg und nicht einfach auf einen bestimmten Zeitpunkt hin. Und wenn auch die Langfristverträge mit Frankreich wegfallen, heisst das nicht, dass kein Strom mehr fliesst. Er wird einfach nicht mehr zu Sonderbedingungen bezogen werden können. Die Schweiz ist und wird auch in Zukunft nicht stromautark sein, sondern im Kontext der europäischen Stromversorgung ihre Versorgungssicherheit gestalten müssen. Deshalb kann und soll sich der Ausbau der erneuerbaren Energien marktorientiert und langfristig entwickeln. Schon aus der Sicht der technologischen Entwicklung ist das sinnvoller. ZUR PERSON Lorenz Bösch, Jahrgang 1960, ist Generalsekretär ad interim der Konferenz Kantonaler Energiedirektoren. Von 2002 bis 2010 war er Regierungsrat des Kantons Schwyz und Vorsteher des Baudepartements. Er ist seither Partner der Beratungsfirma BHP Hanser und Partner in Zürich.

Zunächst stellt sich die Frage, wann die Kernkraftwerke vom Netz gehen. Zudem kann der Schweizer Strommarkt nicht ohne Berücksichtigung des europäischen Strommarktes betrachtet werden. Die Preise auf dem Schweizer Markt werden zur Zeit stark durch die Überkapazitäten auf dem deutschen Strommarkt beeinflusst. Es macht daher aus unserer Sicht keinen Sinn, wenn auch in der Schweiz die Überkapazität forciert wird. Für uns geht es zunächst einmal darum, dass die Wasserkraft gesichert bleibt. Mit der Kernkraft werden 40 Prozent der heutigen Kapazität wegfallen. Müssen die nicht ersetzt werden? Das Parlament wird voraussichtlich aus achtenswerten Gründen keinen Abschaltplan

Zur Wasserkraft: Haben die Bergkantone und die Mittellandkantone das Heu auf der gleichen Bühne? Die EnDK und auch die Regierungskonferenz der Gebirgskantone verfolgen die gleichen Modellvorstellungen. Also die Unterstützung der Wasserkraft, wenn deren Gestehungskosten über dem Strompreis liegen? Es geht dabei um den Teil des Stroms, der am Markt abgesetzt wird, und es geht um die Werke, denen dadurch Probleme mit den Gestehungskosten drohen. Die Unterstützung soll sich also am Bedarf orientieren und administrativ bewältigbar sein. Der Preis des Stroms aus Wasserkraft wird auch durch die Wasserzinsen bestimmt, die an die Standortkantone und -gemeinden fliessen. Wäre es nicht einfacher gewesen, die Wasserzinsen herabzusetzen? Die Wasserzinsregelung wurde 2008/2009 zusammen mit der Elektrizitätswirtschaft ausgehandelt und durch den Bund gesetzlich verankert. Die Kantone haben einen klaren Standpunkt: Was ausgehandelt worden ist, gilt. Es gab auch Perioden mit hohen Strompreisen, in denen der Wasserzins auch nicht Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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THEMA

entsprechend angepasst wurde. Im Verlauf der nächsten Monate werden wir die Gespräche darüber aufnehmen, wie die Lösung ab 2020 aussehen soll. Sie haben zu Beginn gesagt, dass die Kantone im Grossen und Ganzen zufrieden sind mit den Diskussionen im Parlament. Auch im Gebäudebereich? Wir haben im Gebäudebereich einige Punkte erreicht, andere nicht. Es gibt einen Systemwechsel beim Gebäudeprogramm, den wir mehrheitlich nicht für nötig gehalten haben. Das gegenwärtige Gebäudeprogramm ist gut eingeführt und erfolgreich. Der Systemwechsel ist aufwendig und wird von einigen Kantonen auch im Lichte der knappen Finanzen neu beurteilt werden. Wenn Sie Gebäudeenergie sagen: Wie sieht es bei der Umsetzung der Mustervorschriften der Kantone im Energiebereich (MuKEN) aus, mit denen der Energieverbrauch der neuen Gebäude gesteuert wird? Die Kantone setzen die Empfehlungen nach ihren Gepflogenheiten in das kantonale Recht um. Die Mustervorschriften dienen dazu, unter den Kantonen eine möglichst weitgehende Harmonisierung der energetischen Bauvorschriften zu erreichen. Sie sind also nicht direkt anwendbar. Wir haben die MuKEN Anfang 2015 beschlossen. Jetzt haben die Umsetzungsarbeiten in verschiedenen Kantonen begonnen. Aus der Vergangenheit wissen wir, dass die Umsetzung drei bis fünf Jahre in Anspruch nehmen wird. Jetzt haben mitten in den Diskussionen im Parlament die Mehrheiten zumindest im Nationalrat geändert. Wie beurteilen Sie das aus Sicht der Kantone? Das ist noch offen. In der Tendenz wird es die Linie des Ständerates im Nationalrat nun leichter haben. Wenn man die Punkte ansieht, die noch zur Diskussion stehen und uns besonders interessieren, dann geht es vor allem noch um die Wasserkraft und die steuerliche Begünstigung der energetischen Sanierung von Gebäuden. Letztere lehnen wir aus verschiedenen grundsätzlichen Gründen klar ab. In diesen Punkten sehe ich aber weniger einen direkten Zusammenhang mit der neuen Zusammensetzung des Parlaments. Da geht es eher darum, wer wie betroffen ist und wer welche ordnungspolitischen Vorstellungen hat. Wird es ein Referendum gegen das Massnahmenpaket geben? Das kann ich nicht abschätzen. Wir kennen ja auch das Ergebnis im Parlament noch nicht. 14

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Mit Genuss das Klima schonen EATERNITY Manche Nahrungsmittel verursachen bei der Herstellung sehr viel mehr Treibhausgas-Emissionen als andere – würde jeder darauf achten, könnte so viel CO2 eingespart werden, wie allein Deutschland in fünf Jahren emittiert. Das ist ein gewaltiger Hebel. Doch wie herausfinden, ob Rösti klimaschonender als Fondue ist? Dabei hilft das Zürcher ETH-Start-up Eaternity mit seinem CO2-Rechner. Die Idee fusst auf einer Datenbank, die in dieser Art einmalig ist: Sie wurde gefüttert mit vielen Studien zu den Emissionen von Nahrungsmitteln während Produktion, Transport und Weiterverarbeitung. Dadurch kann der CO2-Rechner

Klimafreundliches Kochen mit Manuel Klarmann, Gründer und CEO von Eaternity. Foto: zVg

für die Zutaten der Wahl anzeigen, welche Belastungen in der Währung CO2 zu veranschlagen sind. In Kooperation mit Eaternity bringen bereits 74 Restaurants in der Schweiz klimafreundliche Menüs auf den Tisch. Aber Eaternity hat nicht nur zum Ziel, das Klima durch das Angebot in Restaurants zu schonen. Das Startup will auch CO2-bewusste, gesunde und leckere Gerichte nach Hause liefern. Deshalb kann jeder kostenlos die Datenbank via App für sich nutzen. Auf dieser sind CO2-Statistiken für Produkte und Gerichte abrufbar und auch Rezepte zum Nachkochen zu finden. Link zur App: http://app.eaternity.org


Ein Techniker bereitet einen Vibrationslastwagen, mit dem seismische Messungen durchgeführt werden können, für eine Vorstellung des Programms Geothermie 2020 vor. Foto: Keystone/Salvatore Di Nolfi

Stromversorger hilft Strom sparen SIG (SERVICES INDUSTRIELS DE GÈNEVE) Lange galt: Wachsen Wirtschaft und Bevölkerung, so wächst auch der Stromverbrauch. Das war auch in Genf der Fall. Bis 2008 wuchs der Verbrauch um durchschnittlich 1.5 Prozent pro Jahr. Seit 2009 sinkt der Verbrauch, und zwar um durchschnittlich 0.5 Prozent – obwohl Bevölkerung und Wirtschaftsleistung des Kantons weiter zunehmen. Um dieses Resultat zu erreichen, hat SIG vor sieben Jahren das Programm éco21 lanciert. Damit übernimmt SIG eine neue Rolle: Sie hilft den Kunden, Strom zu sparen. Information, Beratung und gezielte Anreize sind die wich-

tigsten Mittel des Programms. Dabei geht es unter anderem um effizientere Beleuchtung oder den Umstieg auf Wärme aus erneuerbaren Quellen. Ein Beispiel: Unternehmen, die in Energie-Effizienz investieren, erhalten im ersten Jahr 12 Rappen pro kWh des eingesparten Stroms zurück. Die SIG haben 53 Millionen Franken innerhalb von sieben Jahren im Rahmen des Programms éco21 freiwillig investiert. Das entspricht etwa 0.8 Prozent ihres Umsatzes. Davon geht die Hälfte als Anreiz an diejenigen, die Strom sparen. Damit können die

Konsumenten – Unternehmen, Privatkunden und Gemeinden – Einsparungen in Höhe von 100 Millionen Franken erzielen. Die SIG bauen auch die erneuerbaren Energien in der eigenen Region gezielt aus. So wird im Rahmen von GEothermie2020 der Untergrund nach Möglichkeiten untersucht, die Geothermie für den Stadtkanton und die angrenzenden Waadtländer Gemeinden zu erschliessen. Der Strom wird bereits zu 95 Prozent aus erneuerbaren Quellen erzeugt, die Photovoltaik beständig ausgebaut. Die Kapazität von derzeit 30 Megawatt soll bis 2020 auf 45 Megawatt gesteigert werden. www.sig-ge.ch

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THEMA

Elektroautos mit Schweizer Herz BRUSA ELEKTRONIK AG Hinter vielen modernen Elektroautos steckt die Technologie von der Sennwalder Brusa Elektronik AG. Der Entwickler von Leistungselektronik für die elektrische Mobilität ist Technologiepartner von Autobauern wie BMW oder Daimler. Das Unternehmen bietet Antriebe für Elektro-, Hybrid- und Brennstoffzellen-Fahrzeuge, aber auch für Trolleybusse oder Trams an. Die Motoren von Brusa

zeichnen sich durch eine kompakte Grösse aus und können so bei unterschiedlichen Platzverhältnissen eingesetzt werden. Neben Antrieben entwickelt Brusa aber auch Ladegeräte und Batterien. Letztere teilen dem Fahrzeug sämtliche Messdaten mit. Wird eine Über- beziehungsweise Unterschreitung von definierten Maximalwerten detektiert, trennt sich die Batterie automatisch vom Zwischenkreis. Dies ist ein wesentliches Sicherheitsmerkmal. Brusa blickt

Der Lampo 2 mit eingebauter Brusa-Elektronik fährt noch energieeffizienter als sein Vorgänger. Foto: zVg

auf eine Firmengeschichte von 30 Jahren zurück. Bereits damals hat es das Potenzial der Stromautos erkannt. Der Durchbruch in der Elektromobilität sei nun tatsächlich spürbar, findet das Unternehmen. CEO Josef Brusa ist überzeugt: «Die Zukunft der Mobilität ist elektrisch.» www.brusa.biz

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Ein virtuelles Kraftwerk AMPARD Strom aus der eigenen Solaranlage lohnt sich für Hausbesitzer vor allem dann, wenn sie ihn selbst verbrauchen. Aufgrund der zeitlichen Verschiebung zwischen Erzeugung und Konsum wird jedoch nur ein kleiner Teil des Stromes vom Erzeuger selber genutzt. Der Rest wird in das Netz eingespeist. Um den Eigenverbrauch zu erhöhen, bräuchten Besitzer eine Speicherbatterie. Diese haben jedoch relativ hohe Kosten. Hier setzt die Geschäftsidee des Zürcher Jungunternehmens Ampard an: Mehrere Speicher werden zu einem virtuellen Kraftwerk zusammengefasst und stellen für das Stromnetz Stabilisierungshilfe bereit. In der Vergangenheit hielten Grosskraftwerke das Angebot und die Nachfrage im Stromnetz im Gleichgewicht. Die Zukunft mit erneuerbaren Energien ist jedoch dezentraler. Batterien von Privatpersonen bieten sich als kurzfristige Puffer zur Stabilisierung des Netzes an. Daher vermarktet Ampard ungenutzte Speicherkapazitäten der Batterien über das virtuelle Kraftwerk. Im Gegenzug beteiligt sich das Unternehmen an den Investitionskosten der Batterien. Der Hauseigentümer spart dadurch auch Netz- und Stromkosten, weil er dank seinem Speicher einen grösseren Anteil der selbsterzeugten Energie nutzen kann. Ampard wurde 2011 gegründet und seither mehrmals ausgezeichnet. In einer ersten Finanzierungsrunde konnte das Unternehmen die Zürcher Kantonalbank und die BKW Energie AG als Aktionäre gewinnen. www.ampard.com


Gebäude mit Konzept LIPPUNER Mit energieeffizienten Technologien im Haus lässt sich viel Energie sparen. Vor allem in alten Gebäuden müssen dabei gegebenenfalls mehrere Komponenten ausgetauscht werden. Neubauten können die Energieeffizienz gleich bei der Planung miteinbeziehen. Das Familienunternehmen Lippuner

Energie- und Metallbautechnik aus Grabs hilft bei der Erarbeitung solcher Konzepte. Dabei bietet es den Service, der dazu nötig ist, aus einer Hand. Es tauscht Klimaanlagen aus, installiert neue Heizungsanlagen und bedeckt Dächer und Fassaden mit Photovoltaikmodulen. Dabei ist vor allem die Symbiose zwischen den einzelnen Komponenten von Bedeutung. Photovoltaikanlagen, welche etwa auf Hallendächern installiert sind, haben gleichzeitig auch eine Schattenwirkung. Somit brauchen gekühlte Produktionshallen weniger Strom für die Kälte-

Energieeffiziente Gebäudekonzepte aus einer Hand. Foto: zVg

maschine. Das Photovoltaikdach erzeugt dazu noch zusätzlichen Strom. Solche energieoptimierte Gesamthaustechnikprojekte bietet Lippuner von seinen Standorten in Grabs, St. Gallen, Zürich und Frutigen aus an und kann diese in der ganzen Schweiz realisieren. www.lippuner-emt.com

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JOULIA SA Beim Duschen werden grosse Mengen an Wärme ungeachtet in die Kanalisation gespült. Jedes Jahr gehen so pro Haushalt alleine fürs Duschen über 1 000 Kilowattstunden Energie oder rund 200 Franken verloren, die mit wenig Aufwand zurückzugewinnen wären. Die Joulia SA aus Biel hat für dieses Problem eine Lösung gefunden. Sie hat eine Duschrinne entwickelt, welche die Wärme und damit die Energie aus dem abfliessenden Duschwasser zurückgewinnt. Mit dieser zurückgewonnen Energie heizt sie das kalte Frischwasser auf. So wird weniger Heisswasser aus dem Boiler gebraucht. Der Energieverbrauch einer warmen Dusche lässt sich dadurch massiv reduzieren. Um dies zu ermöglichen, wird ein aus doppelwandigen Kupferrohren bestehender Wärmetauscher in die Abflussrinne der Dusche intergiert. Den Vorläufer dieser Duschrinne hat das junge Unternehmen bereits 2012 mit der ersten Duschwanne mit integrierter Wärmerückgewinnung auf den Markt gebracht. Joulia-Duschen wurden mit mehreren Auszeichnungen geehrt. 2013 hatte das Unternehmen bereits den Watt d`Or Preis des Bundesamts für Energie in der Tasche. Und auch die neue Duschrinne wurde bereits ausgezeichnet. Erst kürzlich erhielten die Bieler den Design Preis Schweiz für die fast unsichtbare Duschrinne mit Wärmerückgewinnung. www.joulia.com

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EUROPA

Brüssel, 11. November 2015: Bundesrat Johann Schneider-Amman reiste ohne neue Rezepte zum Treffen der EFTA mit dem EU-Ministerrat für Wirtschaft und Finanzen – erwartungsgemäss blieb auch die Antwort dieselbe. Foto: Keystone/Olivier Hoslet

Kompromiss nicht in Sicht BILATERALE Bundesrat Schneider-Ammann hat sich in Brüssel für mehr Wettbewerbsfähigkeit in der EU ausgesprochen. Dazu stellte er auch das Schweizer Rezept für niedrige Arbeitslosigkeit vor. Ein neues Rezept für die Beziehungen mit der EU hat er jedoch nicht. TEXT S Z I L V A N A S P E T T , B R Ü S S E L

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anschliessenden Mediengespräch. Die EU müsse sensibilisiert werden. Was passiert, wenn solch ein Kompromiss nicht zustande kommt, ist jedoch unklar. Einen Plan B gibt es laut Schneider-Ammann nicht.

ANKUNFT MIT LEEREM KOFFER Einerseits geht es um die Umsetzung der Masseneinwanderungsinitiative. Der Bundesrat arbeitet auf eine Lösung hin, welche sowohl die bilateralen Abkommen mit der EU beibehalten als auch die Umsetzung der Masseneinwanderungsinitiative sichern soll. Eine neue Idee liegt derweil nicht vor, obwohl die EU mehrmals deutlich gemacht hat, dass sie über die Personenfreizügigkeit nicht verhandeln will. Dennoch warb Schneider-Amman in seinen Gesprächen mit EU-Wirtschaftskommissar Katainen und EU-Forschungskommissar Carlos Moedas weiterhin für einen Kompromiss. Eine gute Lösung brauche Zeit, sagte Schneider-Ammann in einem

FORSCHUNG BRAUCHT SCHNELLE LÖSUNG Für umso dringlicher hält Schneider-Amman es jedoch, eine Lösung für die Mitgliedschaft der Schweiz im Forschungsprogramm Horizon 2020 zu finden. Die provisorische Lösung, welche die Schweiz nach Annahme der Masseneinwanderungsinitiative mit der EU ausgehandelt hat, läuft Ende 2016 aus. Kann das Problem der Personenfreizügigkeit mit der EU bis dahin nicht gelöst werden, wird die Schweiz von der Forschungszusammenarbeit ausgeschlossen. Schweizer Forschung sei Weltklasse und «wir müssen in der Champions League mitspielen können», betont Scheider-Amman. Es müsse deswegen so schnell wie möglich eine Lösung gefunden werden. Der zuständige EU-Kommissar Moedas zeige zwar Interesse an einer Lösung mit der Schweiz, so Schneider-Ammann. Doch dieses Interesse hatte er bereits bei seinen Gesprächen mit den Präsidenten der beiden Eidgenössischen Technischen Hochschulen geäussert, die im Oktober nach Brüssel gereist waren. Zu mehr als Verständnis sei-

s war mehr als ein Höflichkeitsbesuch. Bundesrat Johann Schneider-Ammann nahm Mitte November mit den anderen drei Finanz- und Wirtschaftsministern der Europäischen Freihandelsassoziation (EFTA) am EU-Ministerrat für Wirtschaft und Finanzen teil. Seinen Besuch nutzte der Bundesrat jedoch auch, um mit den EU-Kommissaren Jyrki Katainen und Carlos Moedas über die weiterhin ungelöste Beziehung der Schweiz mit der EU zu sprechen. Dabei versuchte er ihnen vor allem die Doppelstrategie des Bundesrates schmackhafter zu machen.

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tens der EU hat es weder damals noch bei den jetzigen Gesprächen gereicht. EUROPA MUSS WETTBEWERBSFÄHIGER WERDEN Anders präsentierte sich die Lage beim Treffen der Wirtschaftsminister der EFTA-Länder mit ihren EU-Kollegen. Beim Thema Wettbewerbsfähigkeit konnte Schneider-Ammann mit offenen Ohren seitens der EU rechnen. Als diesjähriger Vorsitzender des EFTA-Wirtschaftsausschusses trug der Bundesrat die Anliegen aller vier Länder der EFTA vor, zu der auch Norwegen, Island und Liechtenstein gehören. Es sei das gemeinsame Interesse aller Beteiligten, Europa wettbewerbsfähiger zu machen. Auf Schweizer Seite seien dazu sowohl Strukturreformen als auch die Bewältigung der durch den starken Franken hervorgerufenen schwierigen Situation nötig, betonte Schneider Amman bei einer Pressekonferenz in Brüssel. In der EU sei neben der Förderung von Investitionen auch die Senkung der Arbeitslosigkeit ein zentrales Thema. In diesem Bereich gelte die Schweiz als Vorzeigemodell. So habe er die Gelegenheit genutzt und dem EU-Wirtschaftskommissar Katainen das «Schweizer Rezept» vorgestellt. Die Zutaten: ein liberaler Arbeitsmarkt, die duale Berufsbildung sowie eine intakte Sozialpartnerschaft.


Ende der Steuertrickser-Ära STEUERHINTERZIEHUNG Die G20-Staaten haben 15 Massnahmen beschlossen, welche Steuerschlupflöcher für weltweit tätige Konzerne schliessen sollen. Bis zu 240 Milliarden Dollar gehen den Ländern jährlich verloren. Die EU geht bereits gegen mehrere Steuersünder vor. TEXT S Z I L V A N A S P E T T , B R Ü S S E L

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ir handeln im Rahmen des geltenden Rechts», sagte eine Vertreterin von Facebook zu den Steuerpraktiken ihres Konzerns. Ähnlich argumentierten Vertreter von Google, Amazon oder McDonalds. Insgesamt sind elf Vertreter von grossen internationalen Konzernen nach Brüssel gereist. Sie wurden von einem Sonderausschuss des EU-Parlaments Mitte November zu ihren umstrittenen Steuerpraktiken befragt. MULTIS KOMMEN DOCH NACH BRÜSSEL Der Sonderausschuss des EU-Parlaments wurde im Februar nach den Enthüllungen über umstrittene Steuerpraktiken in Luxem-

burg eingerichtet. Er untersucht die Besteuerung von multinationalen Unternehmen. Der Sonderausschuss hat insgesamt 13 Konzerne nach Brüssel geladen. Diese haben einen Besuch der EU-Hauptstadt zunächst abgelehnt. Seither haben sich elf Konzerne, darunter die US-Internetkonzerne Facebook, Amazon und Google, der Brauereikonzern Anheuser-Busch, die Banken Barclays und HSBC, das Möbelhaus Ikea, die Fastfoodkette McDonald›s, der Tabakkonzern Philip Morris und der Medienkonzern Walt Disney, umentschieden und sich doch den Fragen des Sonderausschusses gestellt. Zuhause geblieben sind einzig der Autobauer Fiat Chrysler sowie der Einzelhändler Walmart.

13 multinationale Konzerne wurden nach Brüssel geladen. 11 haben angenommen, so auch Google. Ein Sonderausschuss des EU-Parlaments befragte sie zu ihren umstrittenen Steuerpraktiken. Foto: zVg

STARBUCKS UND FIAT MÜSSEN ZAHLEN Die EU geht währenddessen bereits gegen illegale Steuerdeals einiger Grosskonzerne vor. So teilte die EU-Kommission Ende Oktober mit, dass die Kaffeehauskette Starbucks und eine Tochtergesellschaft des Autobauers Fiat bis zu 30 Millionen Euro nachzahlen müssen. Die beiden Unternehmen hätten in den Niederlanden und in Luxemburg von speziellen Steuervorteilen profitiert. Derzeit untersuche die Kommission auch weitere Fälle, etwa die konzerninterne Verrechnungspraxis bei Apple in Irland oder Amazon in Luxemburg. G20-STAATEN SCHLIESSEN STEUERSCHLUPFLÖCHER Auch die 20 führenden Industrie- und Schwellenländer haben bei ihrem Treffen im türkischen Antalya eine weitere Runde im Kampf gegen Steuerhinterziehungen grosser Konzerne angekündigt. Sie haben das Signal zur Umsetzung der 15 Vorschläge gegeben, aus denen die sogenannte Initiative gegen steuersparende Gewinnverschiebungen (BEPS) besteht. Demnach sollen multinationale Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 750 Millionen Euro Finanzbehörden Informationen über ihren Umsatz, Gewinn und gezahlte Gewinnsteuern vorlegen müssen. Bis 2017 sollen die nationalen Steuerbehörden zudem einen Informationsaustausch zur Unternehmensbesteuerung einführen.Ziel der Massnahmen sei es, legale Steuersparmöglichkeiten zu schliessen. Denn aus diesen Mindereinnahmen ergeben sich «konservativ geschätzt, staatliche Einnahmeverluste von jährlich 100 bis 240 Milliarden US-Dollar», schreibt die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), die Autorin des G20-Plans. Wie lange die Umsetzung des Massnahmenplans dauern wird, ist derzeit noch unklar. Schliesslich müssen sich die Staaten noch auf konkrete Rechtsvorschriften einigen. Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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EXPORT

Von der Metro bis in den 39. Stock. Im Bürokomplex Canary Wharf finden Jungunternehmer der Technikwelt optimale Bedingungen vor.

Foto: zVg

Revolutionäre von Level 39 FINTECH Im 39. Stockwerk des Londoner Bürokomplexes Canary Wharf haben sich erfolgreiche Fintech-Gründer angesiedelt. Gemeinsam mit Investoren und Banken arbeiten sie an der Technisierung der Zukunft. Die UBS unterhält dort sogar ein eigenes Büro. TEXT M E I K E S T O L P , L O N D O N

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ie britische Hauptstadt gilt als ideale Brutstätte für Gründer. Junge Unternehmer aus der Technikwelt siedeln sich in London an, weil sie gute Bedingungen zur Existenzgründung und für einen regen Austausch vorfinden. Das Zentrum der jungen Wilden war bislang Ostlondon. Doch ein anderer Ort macht den Hipstern aus Islington jetzt die Vorherrschaft streitig: Canary Wharf, das Finanzzentrum. Dort macht gerade «Level 39» Furore als Ort, an dem junge Menschen mit Ideen auf potentielle Finanziers treffen. Der Inkubator hat sich seit seiner Eröffnung am 18. März 2013 zu einem der angesagtesten Laboratorien für Finanztechnologie in Europa entwickelt.

der Leiter des Bereichs Inhalt bei «Level 39», kommen nicht aus Grossbritannien. Zu den Mitgliedern gehören Namen wie Yodlee, deren Service es Abonnenten erlaubt, ihren Kreditkartenstatus, E-Mails, Bankauszüge oder Investments auf einem Computerbildschirm zu sehen. Hier sitzen aber auch Smart-City-Unternehmen, deren technische Erfindungen das Leben in der grossen Stadt vereinfachen sollen. Darunter das Jungunternehmen Voyage Control, dessen Technologie es Unternehmen in Städten ermöglicht, Frachten termingerecht anzuliefern. «Gerade auf einer Insel wie Canary Wharf kann das viel Zeit sparen, wenn die Fahrer nicht im Stau stehen müssen», erklärt Faruque.

INTERNATIONALES GRÜNDERMILIEU Fintech ist ein Sammelbegriff für moderne Technologien im Bereich der Finanzdienstleistungen. Genau die sollen gefördert werden auf der Themse-Insel Isle of Dogs, die inzwischen im Volksmund nach dem Bürogebäudekomplex benannt wird, der sich auf ihr befindet: Canary Wharf. Dort belegt der Inkubator gleich drei Stockwerke, das namensgebende 39. sowie das 24. und das 42. Rund 700 Menschen arbeiten hier in 193 Firmen, die Mitglieder bei «Level 39» sein müssen. 50 bis 70 Prozent davon, sagt Asif Faruque,

BANKEN WAREN SCHON DA Canary Wharf war bislang als Bankeninsel bekannt. Finanzinstitute wie Credit Suisse, HSBC, Citigroup, Morgan Stanley, Bank of America oder Barclays haben hier ihren Sitz. Mögliche Investoren sind also nur einen Katzensprung entfernt, und werden den Mitgliedern als Gesprächspartner zugeführt. «Es gibt hier jeden Tag einen Plan, den alle Mitglieder zugeschickt bekommen», sagt Faruque. So wissen sie beispielsweise, wann welche Bank im Haus ist und können sich um einen Termin bemühen. Diese werden nach dem

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«First come, first serve»-Prinzip vergeben und nicht etwa nach der Art der Mitgliedschaft. Aber selbst, wenn es keine Termine mehr gibt; das «Level 39»-Team bemühe sich dann, Unternehmen und Investor trotzdem zu vernetzen. Bei der Schweizer Bank UBS ist dies besonders einfach. Sie unterhält im Hochhaus inzwischen ein Team und Räume. PROJEKT ÜBERTRIFFT ERWARTUNGEN Es gibt mehrere unterschiedliche Mitgliedschaftsmöglichkeiten im 39. Stock. Die einfache kostet 1500 Pfund (2230 Franken). Wer schnell wächst, kann auch grössere Büroräume auf Level 42 anmieten. Den Preis gibt es auf Anfrage. Wer hier residiert, hat es geschafft. Allen Mitgliedschaftsbewerbern gemein ist auch die Tatsache, dass sie bereits eine Firma haben müssen. Einfach mal so mit einer Idee kommen – das ist nicht erwünscht. Für die Zukunft erwartet «Level 39» mehr Mitglieder, mehr Austausch, mehr Innovationen, mehr unterschiedliche Firmen – wobei der Besitzer, die Canary Wharf Group, mehr als zufrieden ist. Das Projekt habe schon jetzt die Erwartungen im Hinblick auf Interesse und Mitgliederzahl übertroffen, heisst es von Seiten der Gruppe. Über Zahlen sprechen möchten sie hingegen nicht, auch nicht über die Höhe der Investition in Level 39.


Auge ersetzt Kreditkarte FINTECH Wer Bargeld braucht, soll sich künftig auf sein gutes Auge verlassen können. Der Automatenhersteller Diebold und die Citigroup stellen einen Bankautomaten vor, der Kunden am Auge erkennt. PIN und Karte würden damit überflüssig. TEXT J O H N D Y E R , B O S T O N

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n den 80er-Jahren haben Geldautomaten das Gesicht des Bankwesens verändert. Jetzt könnten Gesichter die Welt der Bankautomaten verändern. Zumindest Teile des Gesichts. Denn nun wurde der erste Bankautomat einer Grossbank mit Netzhautscanner vorgestellt. Der Automatenhersteller Diebold aus Ohio und die Grossbank Citigroup aus New York arbeiten bei dem Projekt zusammen. Ob der Iris-Scanner das herkömmliche Geldabheben per Karte an den Geldautomaten bei Citi ablösen wird, ist allerdings noch nicht entschieden. AUGENERKENNUNG MIT DEM SMARTPHONE Im Gegensatz zu den schon im Sicherheitsbereich und bei kleineren Banken im Einsatz befindlichen Augenscannern muss sich der Kunde beim Diebold-Citi-Geldautomaten nicht mit dem Auge ans Gerät begeben. Der neuartige Apparat schliesst sich mit dem Smartphone des Kunden kurz. Mit dem intelligenten Handy scannt der Bankkunde seine Iris ein, um seine Identität zu beweisen. Bei Citi will man den Anschluss an die Welt der

mobilen Geräte nicht verpassen, die immer stärker expandiert. «Jedermann erledigt mehr und mehr mit seinem Mobilgerät», erklärte sich Wayne Malone, Chef der Geldautomaten-Abteilung bei Citigroup, gegenüber dem Wall Street Journal. BIOMETRISCHE REVOLUTION Bei ABI Research spricht man schon von einer biometrischen Revolution. Biometrische Lösungen per Smartphone gingen inzwischen über die simple Identitätsfeststellung hinaus. Sie entwickelten sich zu einer sicheren und mobilen Bezahlmöglichkeit. «Biometrische Daten wie Gesichter, Stimme und die Augen-Erkennung bewegen sich derzeit aus der Anfangsphase zu einer sehr sicheren Anwendung.» ABI Research sieht für Unternehmen, die Iriserkennung und andere biometrische Anwendungen entwickeln, ein Wachstumspotential von 144 Prozent. J.P. Morgan Chase und die Bank of America testen angeblich ihre eigenen Versionen eines Bankautomaten mit Augenerkennung.

Bei den Vereinten Nationen sind Iris-Scanner schon bei der Betreuung von Flüchtlingen im Einsatz. So wurden auf diese Weise mehr als 200000 afghanische Flüchtlinge registriert, bevor sie Hilfsgelder erhielten. Kleinere Banken wie die BMO Harris Bank in Chicago oder die Wintrust Bank im US-Bundesstaat Illinois arbeiten schon mit dem Iris erkennenden Bankautomaten. Die Augenerkennung ist mit 15 Sekunden wesentlich schneller als das Eintippen des PINs mit 45 Sekunden. HACKER AUSBREMSEN Der Diebold-Citi-Automat ermöglicht den Kunden, die ihre Augen nicht scannen wollen, auch die Identifizierung über einen Code, den der Automat auf das Smartphone sendet und den der Kunde dann eingibt. Das ist sicherer als das Einlesen des Magnetstreifens, mit dem fast alle amerikanischen Kreditkarten noch ausgerüstet sind. Den Umstieg auf den mehr Sicherheit bietenden Chip, wie er inzwischen in Europa üblich ist, hat man verpasst. Für die Sicherheit muss mehr getan werden, sagt Analyst Daniel Van Dyke von Javelin Strategy & Research im Silicon Valley. Denn die Zahl der Kunden, die das Smartphone für Bankgeschäfte verwenden wollen, habe in den vergangenen beiden Jahren von 13 auf 50 Prozent zugenommen. Das Einscannen der Augeniris lege vielen Hackern das Handwerk. Diese würden bisher das Eingeben von PINs durch versteckte Kameras erfassen oder durch Manipulation den Magnetstreifen der Karte auslesen. Das würde künftig nicht mehr möglich sein.

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KOSTEN SENKEN DURCH ENERGIEEFFIZIENZ. «Durch die Teilnahme bei der Energie-Agentur GHU:LUWVFKDIWSURŷWLHUWGLH+RWHOOHULHGRSSHOW Wir senken unsere Kosten und schonen zugleich die Umwelt.» Andreas Züllig, Direktor, Hotel Schweizerhof Lenzerheide und Präsident hotelleriesuisse

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Beine aus Carbon NOONEE AG Die Arbeitserfahrung am Fliessband inspirierte Keith Gunura dazu, ein Gerät zu entwickeln, welches den Träger in sitzenden Positionen entlastet. Daraus ist 2014 ein ETH-Spinoff entstanden, welches im Herbst 2016 den «Chairless Chair» auf den Markt bringen will. TEXT D E L I A B A C H M A N N

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en Namen «Noonee» sucht man bei den Firmentafeln vor dem Rütner Joweid Technologie Zentrum vergeblich. Die Adresse aber stimmt: Hier, in den Räumlichkeiten der Trenew Electronics AG, deren Geschäftsführer, Peter Hotz, Verwaltungsrat und «smart investor» bei Noonee ist, hat sich das Team um Gründer Keith Gunura einquartiert. Auf einem Regal türmen sich die ausrangierten Prototypen. Der «Friedhof», wie Gunura die Sammlung nennt, führt dem Besucher die enormen Entwicklungsschritte der vergangenen Monate und Jahre vor Augen. Die ersten Prototypen bestanden aus Holz und Aluminium, manche davon bezeichnet der gebürtige Zimbabwer aufgrund des fehlenden Tragekomforts unverblümt als «Todesfallen». Der Gegensatz zum neusten Prototypen ist frappant; dieser besteht aus hochwertigen Materialien wie Carbonfaser und beachtet die Regeln der Ergonomie.

ERINNERUNG ALS AUSLÖSER ersten Job in Grossbritannien Am Anfang – bevor der Stuhl, der als Verpacker am Fliessband keiner ist, existierte – stand die mittund an seine damaligen Mitarlerweile verworfene Geschäftsidee, beiterinnen, drei alte Damen, Menschen mit Knieproblemen zu die unablässig über Bein- und helfen. Der beibehaltene ArbeitstiRückenschmerzen klagten. tel «Noonee» geht auf diese zurück. Je nach Aussprache steht der Name KOMPLEXITÄT REDUZIEREN für das Versprechen eines «new Die neue Geschäftsidee sorgte knee» oder für «no knee»-problems. für tiefgreifende Änderungen Der «Chairless Chair», ein weiterer am Produkt, denn der ursprüngFilme wie Terminator Arbeitstitel, dem man treu geblielich geplante Prototyp war einiinspirierten Keith Gunben ist, hat allerdings Industriebeges komplexer. «Die grösste ura schon als Kind und triebe statt Rehabilitationszentren Herausforderung für einen sorgten dafür, dass er zur Zielgruppe. Der Grund für die Ingenieur ist es, nicht zu viel bei der Fächerwahl beursprüngliche Fokussierung auf einbauen zu wollen», so Gunharrlich auf Naturwisden medizinischen Bereich war ura, denn es fand sich immer senschaften setzte. ein pragmatischer: «Jeder will ein etwas, dass man noch hätte Foto: zVg/Edwina Dittmer Gerät für Menschen mit mediziverbessern können. Mit dem nischen Problemen entwickeln, «Chairless Chair» ist schliessdenn dort ist das Geld», so Gunura auch in lich eine entschlackte Version entstanden. Bezug auf andere Startups. Auslöser für die Weg fiel der grösste Teil der Elektronik und so Planänderung war die Erinnerung an den manche technische Raffinesse. Das Ergebnis

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also kostenintensiv ist –, war es schwierig, Investoren zu finden: «Die Finanzierung ist immer eine Herausforderung für Startups, besonders in der Schweiz.» Meilensteine wie die Partnerschaft mit Audi haben gegen Aussen signalisiert, dass es einen Markt gibt, wodurch erste Konkurrenten auf der Bildfläche erschienen sind. Gunura geht davon aus, dass die Meisten warten, bis Noonee die Zertifizierung für den Chairless Chair erhält: «Dann wissen sie, dass es möglich ist, diese zu bekommen.» Nun gehe es darum, an vorderster Front dabei zu sein und zu bleiben. Der neuen Situation kann Gunura auch Positives abgewinnen: «Wenn du Nachahmer hast, heisst das, du machst etwas richtig.» Um auf dem Markt Fuss zu fassen, dürfen die Preise nicht zu hoch sein. Die Kernelemente des Chairless Chair, die hydraulischen Teile und der Rahmen sollen in der Schweiz, Kleinteile in anderen europäischen Ländern produziert werden. Viele Interessenten kommen aus China, den USA, Deutschland, Japan und Korea. Auch in der Schweiz gäbe es Interessenten, aufgrund der fortschreitenden De-industrialisierung seien es allerdings weniger.

Der Prototyp «Chairless Chair» wurde in den ausgewählten Werken von Audi und VW getestet.

Foto: zVg

ist eine 3.8 Kilogramm leichte Konstruktion aus Carbon, die auf der Rückseite der Beine getragen wird und sich an deren Konturen anpasst. Das Gewicht soll noch weiter reduziert werden. Fixiert wird sie mit Gurten an Hüfte, Beinen und Knöcheln. Dank einem hydraulischen Dämpfer ist die Anpassung an die gewünschte Sitzhöhe möglich. Die Reduktion auf die Grundfunktion, den Träger in sitzenden Positionen zu entlasten, machte den Prototypen auch günstiger in der Herstellung. Im Unterschied zu für Rehabilitationszwecke konstruierten Exoskeletten gibt der Chairless Chair dem Träger keine Kraft, sondern bietet aktivierende Unterstützung: Das Gewicht wird von den Knien zum Boden hin abgeleitet. Die Beine werden zum Ausbalancieren benötigt, was das Verkümmern der Muskeln verhindert.

ersten grossen Partner. In einem Pilotprojekt wurde der Chairless Chair in den Werkhallen am Standort Neckarsulm getestet. Dank zufriedenstellender Ergebnisse arbeiteten der deutsche Autobauer und das Schweizer Startup bei der Weiterentwicklung des Produkts zur Serienreife zusammen. Vor allem der Tragekomfort wurde weiter erhöht: «Eine neue Technologie wird nur dann genutzt, wenn der Mensch diese akzeptiert und sich wohl fühlt damit», so Gunura. Mittlerweile ist die Testphase abgeschlossen und Noonee auf der Suche nach Kapital für die Produktion, welche voraussichtlich im Herbst 2016 anläuft. Die Anfragen an Noonee zeigen, dass der stuhlfreie Stuhl neben grossen Industriebetrieben auch für Chirurgen, Schweisser, Zahnärzte, Jäger und gar Fluggesellschaften von Nutzen sein könnte.

ABGESCHLOSSENE TESTPHASE Bei der Konzeption des Chairless Chair hatte das Noonee-Team vor allem Betriebe mit grossen Montagehallen vor Augen, welche es gezielt anschrieb. Mit Audi fand es einen

EIN NEUER MARKT Mit dem Chairless Chair hat Noonee ein Produkt entwickelt, für das es so noch keinen Markt gab. Aus diesem Grund und weil es sich um ein Hardware-Produkt handelt –

MÜHEN DER REKRUTIERUNG Neben der Herausforderung Investoren zu finden – im Idealfall «smarte» Investoren, die neben Geld etwa ein Netzwerk oder Expertise einbringen –, gestaltete sich auch die Suche nach Teammitgliedern schwierig: «Ich hatte Mühe damit, Schweizer ETH-Studenten für Noonee zu gewinnen. Sie sehen die Notwendigkeit nicht, eine Firma zu gründen, denn bei der ABB bekommen sie problemlos einen Job.» Mitgründerin Olga Motovilova lernte Gunura in einem Salsakurs kennen, was sich als wahrer Glücksfall erwies: Die Wirtschaftswissenschaftlerin kannte sich aus in der Startup-Szene und war gut vernetzt. Mit Daniel Vafi stiess 2015 das dritte Teammitglied zu Noonee. Neue Mitglieder würden vom Team mit offenen Armen empfangen. HOCHGESTECKTE ZIELE Das Ziel von Noonee ist kein Geringeres als die Marktführerschaft im Bereich tragbarer und ergonomisch-mechatronischer Devices. Der Chairless Chair ist der erste Schritt auf dem Weg dorthin. Die Ideen für neue Produkte gehen Gunura so schnell nicht aus, bleiben aber geheim: «Ich habe ein Notizbuch gefüllt mit Ideen. Immer wenn jemand eine davon umsetzt, streiche ich sie.» Sein grosses Vorbild ist der Visionär Nikola Tesla (18561943): «Hätten die Leute auf ihn gehört und ihn finanziert, wäre die Geschichte wahrscheinlich anders verlaufen. Vielleicht wären Mobiltelefone heute schon veraltet.» Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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CLEANTECH

Zwei Grad zu viel UN-KLIMAGIPFEL An der Weltklimakonferenz in Paris wird über das künftige Klimaabkommen verhandelt. Doch schon jetzt zeigen Studien und Szenarien zum Ökosystem Meer, dass das angestrebte Ziel zu niedrig gewählt ist: Auch eine Erwärmung um nur zwei Grad Celsius zöge verheerende Folgen nach sich. TEXT E L K E B U N G E

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enn sich Politiker, Wirtschaftsexperten und Wissenschaftler aus 195 Staaten und vielen internationalen Organisationen vom 30. November bis zum 11. Dezember in Paris treffen, um über den Klimawandel, seine Folgen und Möglichkeiten seiner Eindämmung zu diskutieren, stehen die Alarmzeichen bereits auf Stufe «Rot». Viele Experten warnen, dass die angestrebte Begrenzung der Erderwärmung auf zwei Grad Celsius nicht ausreicht. BEDROHTE WELTMEERE Über 70 Prozent der Erdoberfläche sind von Wasser bedeckt. Damit sind die Weltmeere nicht nur das grösste Ökosystem der Erde, sondern auch ein exzellenter Indikator für die Folgen und Auswirkungen des Klimawandels. Vor allem der stetige Anstieg von Treibhausgasemissionen seit Beginn des industriellen Zeitalters hat teilweise dramatische Konsequenzen für die Meere nach sich gezogen: Die Temperatur der Weltmeere veränderte sich, chemische Prozesse spielen sich anders ab als noch vor einhundert Jahren, der sich bereits vollziehende Anstieg des Meeresspiegels – und noch mehr der zu erwartende – wird Konsequenzen für hunderte Millionen Küstenbewohner haben. Aktuelle Studien und Modellszenarien zeigen, dass bereits bei einer Begrenzung der Erderwärmung auf nur zwei Grad bis zum Jahr 2100 – so das ausgesprochene Ziel des Weltklimarates IPCC – Ballungsräume wie New York, Shanghai, Sydney, Tokio, aber auch europäische Städte wie Amsterdam oder Hamburg von Überschwemmungen bedroht sind. Laut dem fünften Sachstandbericht des IPCC ist bei dem sich derzeit vollziehenden Klimawandel bis 2100 ein Anstieg des Meeresspiegels von 45 bis zu 82 Zentimetern zu erwarten. DÜSTERE PROGNOSE Der Schwerpunkt der jüngsten Ausgabe des Wissenschaftsmagazins «Science» widmet 24

UnternehmerZeitung | Nr. 12 2015

Besonders gefährdert durch die Versauerung des Meeres sind Kalkschalentiere wie Korallen und Muscheln.

sich dem Ökosystem Meer. Unter anderem veröffentlicht die Wissenschaftszeitschrift eine Studie der amerikanischen Geologin Andrea Dutton von der University of Florida. Die Wissenschaftlerin wandte den Blick zurück in die Erdgeschichte. Akribisch untersuchte sie Felsen, Riffe und Sedimentgesteine in der Karibik und an der Westküste der USA, die noch vor 125 000 Jahren unter Wasser lagen. Ihre Messungen ergaben: Zu einem Zeitpunkt, als die Erdtemperatur nur etwa ein bis zwei Grad höher lag als heute, die Kohlendioxidsättigung der Erdatmosphäre mit 285 ppm (Parts per Million) jedoch deutlich niedriger lag als die heute an vielen Messpunkten der Erde festgestellten 400 ppm, war der Meeresspiegel um sechs bis neun Meter höher als der Aktuelle. Ähnlich verhielt es sich vor etwa drei Millionen Jahren. Geologischen Messungen zufolge lag die CO2-Konzentration bei 400 ppm, die Erdtemperatur hingegen um zwei bis drei Grad höher als heute. Fossile Zeu-

Foto: zVg

gen bestätigten einen um 13 Meter höheren Meeresspiegel. Duttons Studien entsprechen auch aktuellen Forschungsergebnissen des Potsdam-Instituts für Klimafolgenforschung. TREIBHAUSGASE VERSAUERN DAS MEER Auch der Wandel des Biotops Meer ist bedenklich. Zu diesem Schluss kommt eine Studie der Ozeanografinnen Lisa Levin (University of California, USA) und Nadine le Bris (Sorbonne, Paris). Sowohl der Anstieg der CO2-Konzentration auf gegenwärtig 400 ppm, als auch die Erwärmung der Weltmeere bringen die biologische Vielfalt unter Wasser in Gefahr. Bereits ein Temperaturanstieg von 1 bis 1.4 Grad Celsius hat eine Übersäuerung der Meere und einen drastischen Rückgang der Sauerstoffkonzentration im Bereich von 200 Metern unter der Meeresoberfläche zur Folge. Gerade dort leben aber die meisten Meeresbewohner. Die Wissenschaftlerinnen befürchten eine drastische Reduzierung der Population und ein Aussterben ganzer Arten.


Bis zum letzten Tropfen WASSERKNAPPHEIT Nur ein sehr kleiner Teil des von Menschen genutzten Grundwassers kann in den nächsten 50 Jahren erneuert werden. Eine Studie von Wissenschaftlern aus Kanada, den USA und Deutschland zeigt; eine der wichtigsten Ressourcen der Welt wird knapp. TEXT J O H N D Y E R , B O S T O N

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ie Grundwasservorräte der Erde werden viel langsamer aufgefüllt, als die Wissenschaft bisher angenommen hat. Nach einer neuen und mit modernsten Mitteln durchgeführten Studie dreier Universitäten kann Mutter Erde die von den Menschen angezapften Grundwasserdepots durch Regen und Schnee in fünf Jahrzehnten nur zu sechs Prozent wieder auffüllen. WASSER ZU SCHNELL VERBRAUCHT «Das wusste man bisher nicht», gesteht Tom Gleeson ein. Der Tiefbauingenieur von der kanadischen Universität von Victoria hat zusammen mit Kollegen der Universität Texas in Austin und der deutschen Universität Göttingen die Wasserdepots unter der Erdoberfläche untersucht. Die Studie ist in der akademischen Zeitschrift Natural Geoscience veröffentlicht worden. Gleeson: «Wir wissen bereits, dass die Wasserpegel in einer Anzahl von Grundwasservorkommen sinken. Wir verbrauchen die Grundwasserressourcen zu schnell – schneller, als sie wieder aufgefüllt werden.» Das kann zu einem gewaltigen Problem werden: Die Weltbevölkerung wächst genau in den Ländern am schnellsten, die zu arm sind, um teure Wasseraufbereitung oder Meerwasserentsalzung für die Trinkwasserversorgung bezahlen zu können. Rund zwei

Einst war er anderthalb Mal so gross wie die Schweiz. Heute liegen die Schiffe des Aralsees grösstenteils auf dem Trockenen. Foto: John Cummings/Wikimedia

Milliarden Menschen sind auf das Anzapfen von Grundwasser angewiesen. Die «superwichtige Ressource» Grundwasser werde von mehr als einem Drittel der Weltbevölkerung täglich für das Gewinnen von Trinkwasser genutzt, aber auch für die Landwirtschaft und die Industrie, so Gleeson in einem Interview mit dem kanadischen Sender CBC. 23 MILLIONEN KUBIKKILOMETER WASSER Die Verfasser der Studie haben rund 23 Millionen Kubikkilometer Wasser unter der Erdoberfläche ausgemacht. Würde man all dieses Wasser auf einmal nach oben pumpen, so würde der Erdball mit einer 180 Meter dicken Wasserschicht bedeckt. Zu dem riesigen unterirdischen Reservoir sind in den vergangenen 50 Jahren nur 350 000 Kubikkilometer neues Wasser hinzugekommen. Wissenschaftler hatten zum letzten Mal in den 70er-Jahren die Weltwasservorräte geschätzt. Gleeson und seine Partner haben jetzt Daten von einer Million Wassereinzugsgebieten gesammelt. Sie haben für die Forschung Satellitenaufnahmen und Computermodelle von 40 000 Felsformationen benutzt. Nie zuvor war eine solche Datenmenge in Bezug auf Grundwasser analysiert worden. Das Alter der Grundwasserdepots wurde mit einem Tritiumtest ermittelt. Dies ist ein im Wasser enthaltenes radioaktives Isotop,

das sich dort seit den Atomtests in den 60er Jahren gesammelt hat. «Unsere Karten und Schätzungen zeigen, wo das Grundwasser rasch erneuert wird und wo es alt und nichterneuerbar lagert», erklärt Gleeson. Das frischeste Grundwasser wurde im Amazonasbecken gefunden, im Kongo, in Indonesien und in Nord- und Mittelamerika entlang der Rocky Mountains sowie in Südamerika am Fuss der Anden bis zur Südspitze des Halbkontinents. Das älteste Grundwasser liegt unter der Sahara und anderen Wüstengebieten. FRISCHES GRUNDWASSER IST ANFÄLLIGER 2012 erstellte Gleeson eine Karte mit den Regionen, in denen die Menschen mehr Wasser aus dem Boden pumpen, als die Natur wieder auffüllen kann. Diese Regionen sind Nordindien, Pakistan, Nordchina, Iran, Mexiko, Saudi-Arabien, Kalifornien, Kansas und Texas in den USA. Jetzt will er untersuchen, wie lange die Vorräte dort noch reichen. Gleeson weist darauf hin, dass gerade das alte Wasser oft nur für die Industrie geeignet ist. «Das Volumen des neueren Grundwassers zu kennen, ist wichtig», sagt Elco Luijendijk, Co-Autor der Studie und Geologe an der Universität Göttingen. «Moderneres Grundwasser ist anfälliger gegen den Klimawandel und Verseuchung durch Aktivitäten des Menschen.» Anzeige

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CLEANTECH

Anschub für Innovation ENERGIE-STARTUPS Damit die staatlich geförderte Forschung im Energiebereich nicht nur Theorie bleibt, braucht es Plattformen, auf denen sich Förderorganisationen, Hochschulen und Startups treffen, austauschen und vernetzen können. TEXT A D R I A N W . M Ü L L E R U N D C A R M E N K O B E

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ur Umsetzung der Energiestrategie 2050 sind neue Technologien und Dienstleistungen gefragt. Neben etablierten Energieunternehmen leisten innovative Startups aus dem Hochschulumfeld einen wichtigen Beitrag. PLATTFORM FÜR DIE VERNETZUNG Das Center for Innovation & Entrepreneurship (CIE) der ZHAW School of Management and Law hat die Schweizer Startup-Landschaft im Energiesektor im Rahmen einer Studie untersucht. Es wurden 77 Startups identifiziert, die in vier Bereichen zur Umsetzung der Energiestrategie beitragen: Produktion erneuerbarer Energien, Reduktion des Energieverbrauchs, Vereinfachung der Systemkomplexität und Gewährleistung der Versorgungssicherheit. 39 dieser Startups trafen sich Anfang November zum Energy Startup Day in der Umweltarena Spreitenbach. Das CIE hat den Anlass zusammen mit der ETHZ, der Kommission für Innovation und Technologie (KTI), der Zürcher Kantonalbank und dem Impact Hub Zürich ins Leben gerufen, um Startups den Zugang zu etablierten Playern und Behörden zu erleichtern. «Gerade im Energiebereich mit langlebiger Infrastruktur können leistungsfähige Innovationen Jahrzehnte an Forschung und Entwicklung in Anspruch nehmen», sagt Josef Känzig, Programmleiter Wissens- und

CAS BUSINESS DEVELOPMENT ENERGIE Der Zertifikatslehrgang (CAS) Business Development Energie richtet sich an Führungs- und Fachkräfte sowie an Unternehmer aus der Energiebranche und deren Umfeld. Teilnehmende lernen, neue Geschäftsideen zu erfassen, analysieren, entwickeln und gegenüber Entscheidungsträgern zu vertreten. Sie entwickeln und planen einen Business Case aus der eigenen Praxis und präsentieren ihn vor relevanten Anspruchsgruppen. Start: 26. Februar 2016. www.zhaw.ch/cie/casbde

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UnternehmerZeitung | Nr. 12 2015

Josef Känzig (BFE) am Energy Startup Day in der Umweltarena Spreitenbach. Foto: zVg

Technologietransfer des Bundesamts für Energie (BFE). Dieser Zeithorizont lasse sich oft nur schwer mit den kurz- bis mittelfristigen Renditeansprüchen von privaten und institutionellen Investoren vereinbaren. Aus diesen Gründen fördert das BFE Innovation entlang des gesamten Entwicklungsprozesses von der anwendungsorientierten Forschung bis zur Marktreife. Gefördert werden innovative Produkte und Dienstleistungen, die auf dem (Schweizer) Markt noch nicht angeboten werden. «Damit können Marktverzerrungen verhindert werden. Mit zunehmender Marktnähe nimmt der Anteil der Förderung an den Gesamtkosten ab», so Känzig. GELUNGENER WISSENSTRANSFER Einer, der sich am Markt durchgesetzt hat, ist Andreas Witzig. Seine Firma Vela Solaris vertreibt die Software Polysun, mit der sich Solarthermie, Wärmepumpen, Geothermieund Photovoltaik sowie kombinierte Anlagen bis ins Detail planen lassen. Ursprünglich wurde die Software an der Hochschule für Technik Rapperswil (HSR) mit BFE-Unterstützung entwickelt. Witzig kam als Projektleiter dazu und hat mit dem damaligen Team beschlossen, die Resultate in der Pra-

xis umzusetzen. Gemeinsam haben sie Vela Solaris 2006 als Spin-Off gegründet. «Wir mussten richtig anfangen und nicht nur mit einem 20 Prozent Pensum Firma spielen», erinnert sich Witzig. Dafür war er auf private und institutionelle Investoren angewiesen. Die Weiterentwicklung der Software wurde von da an weitgehend kommerziell vorangetrieben. «Staatliche Anschubfinanzierung ist extrem wichtig, denn in diesem Markt wird einem nichts geschenkt», meint Andreas Witzig. Trotz der schwierigen Rahmenbedingungen ermutigte er am Energy Startup Day junge Unternehmer, weiter an die erneuerbaren Energien zu glauben: «Zwar wurden die hohen Erwartungen nicht erfüllt und unstete staatliche Interventionen haben vor allem in Deutschland den Markt zerstört. Trotzdem sind die Anlagen viel günstiger geworden, als mancher gedacht hat.». Als Leiter des Instituts für Computational Physics der ZHAW School of Engineering plant Andreas Witzig nun weitere Innovationsprojekte in enger Zusammenarbeit mit Vela Solaris. DIE AUTOREN

Prof. Dr. Adrian W. Müller ist Leiter des Centers for Innovation & Entrepreneurship an der ZHAW School of Management and Law. Seine Forschungsschwerpunkte sind Business Innovation und Entrepreneurship. Dr. Carmen Kobe ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Centre for Innovation & Entrepreneurship der ZHAW School of Management and Law. Sie leitet den Wissenstransfer im Competence Center for Research in Energy, Society and Transition (SCCER/CREST).


ENERGIE

Energieproduktion vor Ort HIGHTECH-ZENTRUM Produzieren, beschaffen, speichern, vertreiben – der freie Energiemarkt und neueste Technologien verlangen ein profundes Wissen. Kompetent in allen Energiefragen und stark vernetzt, pflegt das Hightech Zentrum Aargau gute Kontakte, damit Unternehmer den Anschluss nicht verlieren. TEXT S I L V A N B U H O L Z E R

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r ist der Energiekanton schlechthin. Zahlreiche Unternehmen aus der Energietechnik haben ihren Sitz im Aargau und das aus gutem Grund: Hier wird die Energiestrategie 2050 als Chance für die Technologieentwicklung gesehen und der souveräne Umgang mit Ressourcen ist Programm. Energieprobleme können nur durch intensive Forschung, neueste Technologien und in enger Zusammenarbeit gelöst werden. Sehr oft aber fehlen den Verantwortlichen in KMU die Zeit und die nötigen Unterlagen, um rasch und auch richtig entscheiden zu können. Hier leistet das Hightech Zentrum Aargau Hilfestellung: Der zuverlässige und versierte Beratungspartner in allen Energiefragen fördert die Vernetzung von Unternehmen mit Institutionen, Behörden und Entscheidungsträgern, um zukunftsweisenden Energietechnologien rascher zum Durchbruch zu verhelfen. Viele Projekte zeigen konkret, wie positiv sich die Beratung durch das Hightech Zentrum Aargau auswirkt. Ob direkt vor Ort oder ganz weit weg, unten in Afrika. Ein Beispiel: Die Power-Blox. FUNKTIONSWEISE UND SCHWARMINTELLIGENZ Power-Blox ist ein Würfel mit einem Kantenmass von rund 40 Zentimetern. Ein Solarmodul versorgt die Power-Blox mit Energie. Die Bauweise ist stabil, das stattliche Gewicht der eingebauten Batterie geschuldet. So weit, so gut. Neu und innovativ ist die integrierte Elektronik und damit verbunden die Möglichkeit, die Würfel intelligent in Serie zu schalten. Einerseits erhöht sich dadurch die Leistung, andrerseits erkennt das System einen möglichen Leistungsabfall einer Power-Blox und ist in der Lage, diesen sofort auszugleichen. Das heisst, die einzelnen Geräte kommunizieren untereinander, oder wie Medici erklärt: «Innerhalb einer Nutzergemeinschaft, zum Beispiel weit draussen im afrikanischen Busch, können sämtliche Geräte zu einem Schwarm vernetzt wer-

Bernhard Isenschmid (l.) und Alessandro Medici mit der Powerblox.

den. Braucht ein Nutzer einmal nicht so viel Strom, wird die überschüssige Energie automatisch dorthin weitergeleitet, wo gerade ein erhöhter Bedarf besteht.» In Tansania und in Kenia werden 2016 die ersten Power-Blox Strom liefern – die stinkenden, teuren und reparaturanfälligen Diesel-Generatoren sollten dann langsam aber sicher verschwinden. DER WÜRFEL IST GEFALLEN Die Idee ist gut: Entlegene Regionen in Schwellen- und Entwicklungsländern sollen sich selber mit Strom versorgen können. Mit einem Produkt aus der Schweiz, aus dem Aargau: Mit der Power-Blox aus dem Fricktal. Das Design des Würfels ist definiert – offen ist noch die technische Ausführung.

Foto: zVg

Bernhard Isenschmid, Technologie- und Innovationsexperte im Hightech Zentrum kennt sich aus mit komplexen Themen: «Bei diesem integralen Aufbau, bestehend aus Elektronik, Energiespeicher, Energie- und Kommunikationsschnittstellen, ist der Anspruch an das Gehäuse gross. Um solche Herausforderungen zu meistern, braucht es erfahrene Personen mit den unterschiedlichsten Kompetenzen.» Es galt, innovative Personen aus den einzelnen Fachgebieten an einen Tisch zu bringen. So organisierte Bernhard Isenschmid in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule St.Gallen FHSG einen Workshop: «Der Austausch war befruchtend. Ideen konnten extrem rasch entwickelt, abgeglichen, angepasst oder aber auch sofort wieder verworfen werden.» Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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GELD

Mehr verstehen als nur DAX AKTIENINDIZES Über den Dow Jones, Dax, SMI und Co können heute selbst Laien mitreden, berichten die Medien doch tagtäglich über die Notierungen dieser Aktienindizes. Weniger bekannt ist hingegen, was sich hinter diesen Abkürzungen verbirgt und dass sich mit diesen Indizes indirekt auch Geld verdienen lässt. TEXT F R E D Y G I L G E N

S

o einfach kann Anlegen sein: Wer in die ganze Welt investieren will, braucht dazu nur gerade eine einzige Index-Aktie zu kaufen, eine beispielsweise, die den Weltaktienindex MSCI World abbildet. Wer nur in Titel unseres Landes anlegen will, kauft sich den SMI, der Europa-Fan den Stoxx 50 und wer ausschliesslich auf deutsche Werte steht, den Dax. Anleger, die das Börsenheil dagegen in den USA sehen, holen sich den Dow Jones Industrial ins Depot. Doch was kauft man eigentlich genau, wenn man in diese Aktienindizes investiert, und was steckt hinter diesen tagtäglich und nicht nur in den Finanzspalten erwähnten Abkürzungen? HELVETIENS CRÈME DE LA CRÈME SMI Beginnen wir im eigenen Land. Hier ist der Swiss Marktet Index SMI, oft auch liebevoll Smily genannt, das meistbeachtete 28

UnternehmerZeitung | Nr. 12 2015

Börsenbarometer. Er misst die Kursentwicklung der nach der Börsenkapitalisierung 20 gewichtigsten helvetischen Aktien, darunter die Titel der Weltkonzerne Nestlé, Novartis, Roche, UBS, Richemont, ABB und Credit Suisse. Vereinfacht ausgedrückt zeigt der SMI den durchschnittlichen Aktienkurs der Schweizer Börse an. Weil er täglich und fortlaufend errechnet wird, können Beobachter anhand einer einzigen Zahl sofort beurteilen, ob die Aktien in der Schweiz gesamthaft gesehen fallen oder steigen und damit Vergleiche mit anderen Börsenplätzen und der Vergangenheit anstellen. Die 20 im SMI enthaltenen Titel entsprechen aktuell rund 85 Prozent der Marktkapitalisierung und 80 Prozent des Handelsvolumens aller an der Schweizer Börse kotierten Beteiligungspapiere. Wichtig zu wissen: Zu über 60 Prozent wird der SMI durch Nestlé, Roche und Novartis dominiert. Wer gemäss dem Smily

in Schweizer Aktien investiert – zum Beispiel über einen Exchange-Traded-Fund (ETF) – geht also ein beträchtliches Klumpenrisiko ein. Eine etwas gleichmässigere Gewichtung weist der Swiss-Leader-Index (SLI) auf. Dieser setzt sich aus den 20 Aktien des SMI und den zehn nächstgrössten Werten zusammen. Er enthält damit die 30 liquidesten und grössten Titel des Schweizer Aktienmarktes. Der Vorteil des SLI ist, dass das maximale Gewicht der vier grössten Titel auf je neun Prozent beschränkt ist. Das Indexgewicht aller nachfolgenden Titel wird bei 4.5 Prozent limitiert. Dadurch werden die Klumpenrisiken merklich reduziert. SMI und SLI sind reine Preis- oder Kursindizes und enthalten keine Dividenden oder andere Ausschüttungen. Unter der Bezeichnung SMIC (SMI Cum Dividend) wird er aber auch als sogenannter Perfor-


SMI

VORTEILE DES INDEX-INVESTIERENS

Zusammensetzung des SMI vor 20 Jahren und heute Anteil am SMI in Prozent Name 03.01.96 19.11.15 ROCHE GS 19.69 20.00 NESTLE N 15.43 20.20 SANDOZ N/NOVARTIS 1 11.47 15.98 CIBA-GEIGY N 1 7.94 SBG I bzw UBS 8.09 6.40 SBV 2 3.44 SBV N 2 2.00 SBG N 2 1.76 CS HOLDING N 6.85 3.40 RUECKV N 5.95 2.90 ZUERICH N 4.92 3.50 BBC I N100 bzw ABB 3.29 3.60 W'THUR N N20 3 1.73 HOLDERBK/LAFARGE/HOLCIM 1.34 2.90 CIBA-GY 1 1.17 ALUSUISSE N 4 1.15 ELEKTROWATT 4 1.04 SGS SURVEILLANCE 0.80 1.30 SMH I bzw SWATCH 0.77 1.70 SMH N N10 0.70 SULZER N 4 0.47 SYNGENTA N 5 3.10 GIVAUDAN N 5 1.40 RICHEMONT I 5 3.80 TRANSOCEAN N 5 0.50 SWISSCOM N 5 2.30 J. BAER N 5 0.90 ADECCO N 5 1.00 ACETELION N 5 1.30 GEBERIT N* 5 1.10 1 In NOVARTIS aufgegangen 2 In UBS aufgegangen 3 In CS integriert 4 Aus dem SMI eliminiert 5 Neu im SMI

Indizes haben für Anleger einen praktischen Nutzen, denn man kann in sie investieren. Dies geschieht mittels Indexfonds, auch Exchange Traded Funds (ETF) genannt. ETF sind Wertpapiere, die wie Aktien an einer Börse gehandelt werden. Für den langfristigen Vermögensaufbau sind diese Wertpapiere höchst geeignete Bausteine. Sie ermöglichen es auch dem Kleinanleger, einen ganzen Markt auf einmal zu kaufen, beispielsweise den Schweizer Markt via SMI-ETF. Gewinnt der Aktienindex an Wert, steigt auch der Kurs des entsprechenden ETF. Der Anleger

Grafikquelle: SIX/Foto: zVg

mance-Index berechnet. Dividenden enthält auch der Swiss Performance-Index SPI, in dem alle 209 an der Schweizer Börse kotierten Titel enthalten sind.

investiert mit andern Worten via SMI-ETF in genau die 20 Aktien, aus dem dieser Börsenmassstab gebildet wird, und zwar exakt nach ihrem Gewicht in diesem Index. Die drei Grossen der helvetischen Börse; Novartis, Roche und Nestlé, machen also auch bei einem SMI-ETF rund 60 Prozent der Anlagen aus. Das passive Investieren mittels ETFs ist kostengünstig, weil ein Index nur nachgebildet wird und ein teures Fondsmanagement entfällt. Untersuchungen des britischen Fondsanalysehauses Lipper belegen dies ohne Wenn und Aber: Für Aktien-ETFs zahlen An-

gen berechnet. Eine Besonderheit des Dow Jones Industrial: Anders als bei allen andern wichtigen Aktienindizes der Welt folgt die Aufnahme von Unternehmen in den Index keinen festen Regeln. Auch der Ausschluss eines Unternehmens liegt allein im Ermessen der Herausgeberin des Wall Street Journals. Diese hat beispielsweise in diesem Frühjahr entschieden, die Apple-Aktie in den Dow Jones aufzunehmen und die AT&TWerte zu streichen. AUCH HIER IST DIE SCHWEIZ DABEI STOXX 50 Unter allen europäischen Akti-

enindizes hat sich der Stoxx 50 als führendes Börsenbarometer durchgesetzt. Es werden sowohl ein Preis- als auch ein Performance-Index berechnet. Umgangssprachlich wird unter der Bezeichnung Stoxx 50 aber der Preisindex verstanden. Beim deutschen Aktienindex DAX hingegen ist im Normalfall vom Performanceindex die Rede. Im Stoxx 50 sind 50 Dividendenwerte aus den bezüglich Börsenkapitalisierung zehn wichtigsten Ländern Europas enthalten. Mit von der Partie sind auch die helvetischen Schwergewichte ABB, Roche, Nestlé, Novartis und Zurich.

DER KLASSIKER DOW JONES INDUSTRIAL Der berühmte Dow Jones Industrial Index ist das Pendant zum SMI. Er misst den durchschnittlichen Kursverlauf der 30 wichtigsten an der New Yorker Börse kotierten US-Aktien. Und obschon es auf allersimpelste Weise berechnet wird, gilt es weiterhin als das wichtigste Börsenbarometer der Welt. Für die Berechnung werden wie schon bei der Einführung des Index im Jahr 1896 einfach die Kurse der einzelnen Aktien addiert und anschliessend durch die Anzahl der Aktien im Index dividiert. Wie der SMI ist der Dow Jones Industrial ein Preisindex, er wird also ohne Dividenden, Bezugsrechte und Sonderzahlun-

DEUTSCH UND DEUTLICH DAX Der Deutsche Aktienindex Dax ist der wichtigste Aktienindex unseres nördlichen Nachbarlandes. Er spiegelt die Entwicklung der 30 grössten und umsatzstärksten an der Frankfurter Wertpapierbörse gelisteten Unternehmen wider. Über die Veränderung der Indexzusammensetzung entscheidet die Deutsche Börse jährlich im September. Die Entscheidung wird wie in der Schweiz auf Basis der Marktkapitalisierung und des Börsenumsatzes getroffen. Zu den «ewigen» Dax-Werten zählen zum Beispiel Allianz, BMW, Lufthansa oder Siemens. Als letztes Unternehmen schaffte 2012 die Spezialche-

leger in der Regel deutlich weniger als ein Prozent Gebühren. Die durchschnittlichen Gesamtkosten für einen aktiv bewirtschafteten Aktienfonds bewegen sich demgegenüber seit Jahren um den Wert von zwei Prozent. Ein weiterer Vorteil des Index-Investierens: Aufstrebende Firmen werden im Laufe der Zeit in einem Index automatisch stärker gewichtet, wenig Erfolgreiche verlieren laufend an Gewicht oder fallen ganz aus dem Index. Der Anleger profitiert mit andern Worten von den ständigen Strukturveränderungen in einer Volkswirtschaft.

miegruppe Lanxess den Aufstieg in den DAX. Allerdings nicht für lange. Schon im laufenden Jahr ist sie wieder relegiert worden. Auf weltweiter Ebene ist der MSCI World Index (The World Index) der am häufigsten genannte Aktienindex. Er wird vom amerikanischen Finanzdienstleister Morgan Stanley Capital International in drei Varianten berechnet, als Preisindex, als Performanceindex ohne Berücksichtigung von Quellensteuern (Gross) und als Performanceindex mit Berücksichtigung von Quellensteuern (Net). Veröffentlicht wird in der Regel aber nur der Kursindex. Der MSCI World beinhaltet 6000 grosskapitalisierte Aktien aus 23 Ländern – auch aus der Schweiz – und wird seit dem 31. Dezember 1969 (Startwert: 100 Punkte) berechnet. Wer die Zusammensetzung des MSCI World genauer unter die Lupe nimmt, stellt fest, dass dieser Index stark USA-zentriert ist. Die Korrelation mit den USA-Börsen beträgt nicht weniger als 95 Prozent. NOCH IMMER WEIT VOM REKORD ENTFERNT NIKKEI Die Titel des japanischen Nikkei-225-Index werden ähnlich wie der Dow Jones Industrial nicht nach der Marktkapitalisierung, sondern nach dem Aktienkurs gewichtet. Einzelne «schwere» Aktien können so den Index über Gebühr beeinflussen. Aktuell ist dies bei Fast Retailing, dem Mutterhaus von Uniqlo, der Fall. Deren Aktie dominiert den Nikkei zu rund 10 Prozent. Anders als die meisten anderen Börsenbarometer der Welt ist der japanische Leitindex weiterhin weit von seinem «Allzeithöchst» entfernt. Dieser Rekordstand wurde im Dezember 1989 mit 38 916 Punkten erreicht. Dann folgten der Absturz und eine jahrzehntelange Stagnation. Aktuell notiert der Nikkei knapp unter 20000 Punkten, also immer noch fast 100 Prozent unter dem Höchst. Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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GELD

Eine Branche im Umbruch BANKENPLATZ Seit der Finanzkrise von 2008 hat die Bankenbranche weltweit turbulente Zeiten durchlebt. Der Schweizer Finanzplatz wurde zwischenzeitlich zwar grundlegend reformiert, befindet sich aber nach wie vor im Umbruch und hat mit Reputationsproblemen zu kämpfen. Heinz Stadler, CEO der Privatbank IHAG in Zürich, über die Dynamisierung der Bankenbranche. INTERVIEW M I C H E L L E H A B E G G E R

Der Bankenplatz hat eine bewegte Zeit hinter sich – noch heute sind viele Baustellen offen.

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ine Krise bedeutet immer auch Veränderung. Die Karten werden neu gemischt – den zahlreichen Herausforderungen stehen ebenso viele Chancen gegenüber. Aus diesem Grund haben wir mit Heinz Stadler, Vorsitzender der Geschäftsleitung der IHAG Privatbank in Zürich, über die Zukunft der Banken gesprochen und darüber, was die derzeitigen Umwälzungen für KMU bedeuten.

Bis zur Finanzkrise war man allenthalben stolz auf grosse Banken, in Deutschland wollte die Bundesregierung gar «nationale Champions» fördern. Jetzt sind «Too big to fail»-Institute als «too big» in Verruf geraten. Sind kleine Banken besser als grosse? HEINZ STADLER Nein, kleine Banken sind natürlich nicht besser als grosse. Auf die Grösse kommt es in diesem Zusammenhang auch kaum an. Ausschlaggebend ist das Businessmodell. Es sollte so gestaltet sein, dass die Bank auch auf stürmischer See bestehen kann. Die Erträge der Bank sollten diversifiziert, das heisst, mit verschiedenen Produkten – Ausleihungen, Vermögensverwaltung oder Handel – generiert werden. Sie sollten nachhaltig sein und keine extremen Schwankungen aufweisen. Weiter ist ein konsequentes Kostenmanagement erforderlich. Eine Bank, die sich auf ausländische, unversteuerte Gelder konzentriert hat, wird jetzt in ernsthafte Schwierigkeiten geraten. Ähnlich sieht es bei Banken aus, die sich in den letzten Jahren einen hohen Marktanteil an hypothekarischen Ausleihungen gesichert und der Belehnungshöhe sowie der Tragbarkeit zu wenig Beachtung geschenkt haben. Im Übrigen bedeuten die «Too big to fail»-Erfordernisse eine vernünf30

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tige «Beschränkung» des unkontrollierten Wachstums von staatspolitisch bedeutsamen Bankkonzernen. Leider weiss man heute, dass «Too big to fail» nur einen Aspekt der grossen Finanzkonzerne beschreibt. Die beiden anderen Aspekte heissen «Too big to manage» und «Too big to prosecute». Die Digitale Transformation beschäftigt die Bankbranche stark und ist teuer umzusetzen. Können die kleinen und mittleren Banken hier mit den Grossen mithalten? Was ergibt sich daraus für KMU? Komplexe Prozesse und Abwicklungen werden durch den digitalen Fortschritt nicht nur vereinfacht und verbilligt, sie werden

ZUR PERSON Dr. Heinz Stadler ist Vorsitzender der Geschäftsleitung der Privatbank IHAG in Zürich. Die IHAG Privatbank wurde 1949 als Industriebank gegründet und ist heute in der Vermögensverwaltung, im Kreditgeschäft und im Handel aktiv. Sie ist eine Tochtergesellschaft der IHAG Holding AG und beschäftigt rund 110 Mitarbeitende. www.pbihag.ch

Foto: zVg

verändert. Das Know-how wird zum Allgemeingut. Die Fachkompetenz per se stellt keinen entscheidenden Konkurrenzvorteil mehr dar, Spezialwissen ist nicht mehr nur bei Global Playern erhältlich. Hingegen muss die Kundenfokussierung nochmals geschärft werden. Nischenanbieter verfügen über eine grosse Palette an «externen» Dienstleistungen und die schnellen Kleinbanken werden noch schneller. Die KMU profitieren von dieser Dienstleistungsverbesserung insbesondere dadurch, dass sie nicht mehr auf Gedeih und Verderb den grossen Banken ausgeliefert sind. Die Auswahl an Banken wird für sie grösser. Welchen Einfluss wird die Generation Z als neue Kundengruppe auf die weitere Entwicklung des Bankengeschäfts haben? In Zukunft wird es nicht mehr genügen, allein auf klassische Bankdienstleistungen zu setzen, also etwa Kundengelder zu verwalten oder Kredite zu gewähren. Die Generation Z verlangt, in ihren eigenen Projekten unterstützt zu werden. Sie will mit eigenen Ideen und Unternehmungen Anerkennung erlangen. Dies eröffnet völlig neue Dienstleistungsfelder. So befindet sich beispielsweise eine traditionelle Bankdienstleistung wie der Zahlungsverkehr in einem rasanten Umbruch. Ursprünglich sollte der Zahlungsverkehr die Kundenbindung erhöhen – dieser Aspekt fällt nun aber weg, weil er vermehrt digital und somit anonym und über wechselnde IT-Plattformen abgewickelt wird. Insgesamt kann man sagen, dass der ortsunabhängigen Dienstleistung die Zukunft gehört. Man kann grundsätzlich mit einem einzigen Standort global tätig sein. Insbesondere kleinere Banken zeigen


sich hier zunehmend als Vorreiter, denn die Kantonalbanken und Raiffeisenbanken hinken diesem Trend mit ihrem lokalen Fokus hinterher. Der Anteil der Legal- und Compliance-Mitarbeiter an der Gesamtmitarbeiterzahl ist bei kleinen Banken deutlich höher als bei grösseren Instituten. Wie können Kleinbanken die zunehmenden Regulierungskosten – man denke etwa an Basel III – abfedern? Alleine durch Fokussierung kann die «regulatory burden» in einem vernünftigen Mass gehalten werden. Das bedeutet: Die Produkte- und Dienstleistungspalette muss professionalisiert und die Kundensegmente und Länder beschränkt werden. Kleine Banken können sich als «fast follower» positionieren, indem sie sich verändernden Gegebenheiten schnell anpassen – z. B. in Bezug auf Kundenbedürfnisse. Welche aktuellen Entwicklungen sehen Sie hier als diejenigen mit dem grössten Potential an? Die Kundenbedürfnisse haben sich in den vergangenen Jahren zwar verändert, aber nicht derart rigoros, wie uns einzelne

Medien vermitteln wollen. Gerade der globale Zugriff auf sämtliche Daten, die für den Kunden relevant sein könnten, ruft nach einem Interpreten für dieses Konvolut an Informationen. So wird eine wesentliche neue Dienstleistung darin bestehen, Kunden durch die unübersichtliche Flut von Daten zu führen. Ein Pfadfinder im eigentlichen Sinn des Wortes. Wie wirken sich die immer strenger werdenden Eigenmittelvorschriften auf die grundsätzliche Fähigkeit von Kleinbanken aus, Kredite an KMU zu vergeben? Die Eigenmittelvorschriften sind für Banken, die nicht systemrelevant sind, nicht einfach höher, sondern vielmehr komplexer geworden. Grundsätzlich darf man sagen, dass Banken, die nach Massgabe der alten Vorschriften Kredite gewähren konnten, dies auch heute noch tun können. Viele KMU haben ein «Nachfolgeproblem». So kalkulieren heute nicht einmal mehr vier von zehn Schweizer KMU mit familieninternen Nachfolgern. Bei Privatbanken sieht es ähnlich aus. Was raten Sie – als Geschäftsführer einer familiär

geführten und gehaltenen Privatbank – Unternehmern diesbezüglich? Obwohl eine familieninterne Nachfolge wünschenswert ist, lehrt uns die Geschichte, dass erfolgreiches Unternehmertum selten genetisch bedingt ist. Wichtig erscheinen mir folgende Aspekte: Erstens sollte auf die Nachkommen keinen zu grossen Druck ausgeübt werden, sich dieser «ungeliebten» Aufgabe zu stellen. Zweitens sollte auch ausserhalb der Familie nach einem geeigneten Kandidaten gesucht werden, der jedoch die Wertvorstellungen einer Familiengesellschaft teilt und lebt. Drittens ist es notwendig, fair mit diesem «fremden» Nachfolger umzugehen, sowohl in ökonomischer Hinsicht wie auch in der Festlegung der Unternehmensziele. Welche Rolle spielt der persönliche Kontakt im täglichen Geschäft mit dem Geld? Eine ganz entscheidende. Auch wenn wir uns an Internet und Online Banking gewöhnt haben: Der Mensch bleibt ein soziales Wesen. Den Kunden und Mitarbeitenden in die Augen zu schauen, ist wichtig und heilsam. Schliesslich sind wir nicht im Labor und die Rationalität hat ihre Grenzen.

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GELD

Kapital für den Nachfolger FINANZIERUNG Die Nachfolgeplanung für das eigene Unternehmen ist nie einfach. Als harte Knacknuss erweist sich für den Übernahmeinteressenten vor allem die Finanzierung. Aus Sicht des Finanzierungspartners sollte nicht nur auf die finanziellen Aspekte wie eine gute Finanzierungsstruktur, sondern auch auf die fachlichen, unternehmerischen und emotionalen Kompetenzen des Nachfolgers geachtet werden. TEXT R E T O R Ü T T I M A N N

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n der Schweiz müssen laut neuesten Studien 70000 Unternehmen in den nächsten fünf Jahren ihre Nachfolge regeln, dies entspricht über 20 Prozent aller KMU. Der grösste Teil der Unternehmensnachfolgen wird nach wie vor familienintern abgewickelt, allerdings ist diese Quote momentan rückläufig. Demgegenüber steigt die Zahl der familienexternen Firmenübergaben. Hierbei treten im KMU-Umfeld meist Manager als Käufer auf, die sich den Traum vom Unternehmertum erfüllen möchten. Ohne das erforderliche Kapital lässt sich dieser jedoch nicht realisieren. FESTLEGUNG EINER TRAGBAREN FINANZIERUNGSSTRUKTUR Für eine erfolgreiche Nachfolgelösung empfiehlt es sich, mehrere Finanzierungsvarianten zu prüfen. Oftmals wird für die Finanzierung der Übernahme eine Kombination verschiedener Quellen gewählt (siehe Grafik 1). Eine grosse Bedeutung kommt dem Eigenkapital zu. Eine ausreichende Eigenkapitalbasis stellt sicher, dass das Unternehmen auch in stürmischen Zeiten nicht allzu rasch in existenzielle Schwierigkeiten gerät. Je schwankungsanfälliger das Geschäftsmodell oder die Branche ist, desto mehr Eigenkapital wird benötigt. DER KÄUFER ALS PRIMÄRER EIGENKAPITALGEBER Die wichtigste Eigenkapitalquelle ist der Neuunternehmer selber, da ein gewisser Einsatz eigener Mittel vorausgesetzt wird. Ob das Unternehmen künftig von Erfolg gekrönt ist oder nicht, hängt sehr stark von den strategischen Weichenstellungen und Entscheidungen des Unternehmers ab. Die Chancen und Risiken sollten ihm beim Eingehen seines finanziellen Engagements vollumfänglich bewusst sein. Ein mass32

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geblicher Eigenmitteleinsatz in Relation zu seinen Möglichkeiten unterstreicht seine Motivation gegenüber weiteren involvierten Anspruchsgruppen, das Unternehmen auch während einer längeren Durststrecke mit vollem Einsatz weiterzuführen. DIE BANK ALS KLASSISCHER FREMDKAPITALGEBER Eine der meistgestellten Fragen bei Unternehmenskauftransaktionen – wie viel Fremdkapital die Bank zum Kaufpreis beisteuern könne – lässt sich nicht pauschal beantworten. Zu viele Faktoren wie die Zusammensetzung des Kaufpreises, die aktuelle und künftige Kapitalstruktur des Unternehmens oder die generellen Zukunftsaussichten der Gesellschaft sind unbekannt. Grundsätzlich gilt allerdings die Faustregel, dass die Fremdfinanzierung verzinst wird und innerhalb von vier bis sechs Jahren aus dem operativen Ergebnis zurückgeführt werden soll. Das operative Ergebnis ist dabei die erwirtschaftete und gegenüber den Kapitalgebern frei verfügbare Liquidität, auch «Free Cash Flow» genannt (siehe Grafik 2). Die Voraussage und Einschätzung zukünftiger Free Cash Flows setzt seitens der Bank eine intensive Auseinandersetzung mit dem Geschäftsmodell sowie der Positionierung des Unternehmens im Markt und ein klares Verständnis der Unternehmensstrategie des Käufers voraus. Strebt der Nachfolger mit der übernommenen Gesellschaft beispielsweise eine expansive Wachstumsstrategie an, so sind oftmals kostspielige Investitionen in das Anlagevermögen, Mittelbindungen im Nettoumlaufvermögen beispielsweise zum Lageraufbau oder höhere Debitoren die Folge. Die Free Cash Flows werden also erneut reduziert und eine zeitgerechte Kreditrückzahlung ist fraglich. Dies ist bei der Strukturierung einer

Übernahmefinanzierung entsprechend zu berücksichtigen. Für die Einschätzung der zukünftigen operativen Free Cash Flows gilt es nebst betriebswirtschaftlichen Aspekten auch die rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen im Detail zu prüfen. Eine aus steuerlichen Überlegungen oft verwendete Transaktionsstruktur ist der Unternehmenskauf über eine Akquisitionsholding. Diese weist eine recht hohe Steuereffizienz aus, da dank des Holdingprivilegs die von der operativen Gesellschaft an die Holding ausgeschütteten Dividenden steuerlich nicht belastet werden. Somit reduziert sich der für den Kreditnehmer verfügbare Free Cash Flow nicht nochmals um den entsprechenden Steuersatz. Die Holdingstruktur hat allerdings auch Nachteile: Mögliche Stolpersteine, wie der steuerliche Tatbestand der «indirekten Teilliquidation», müssen frühzeitig identifiziert und berücksichtigt werden. DECKUNG VON FINANZIERUNGSLÜCKEN Oftmals reichen die Mittel, die sich durch Eigenkapital des Käufers und eine Bankfinanzierung einbringen lassen, nicht aus, um den notwendigen Finanzierungsbedarf zu decken. Es müssen weitere Kapitalquellen erschlossen werden. In Frage kommen beispielsweise Familienmitglieder, Freunde und Bekannte, aber auch andere Managementvertreter, die bereit sind, sich am Vorhaben zu beteiligen. Nicht selten spielt der Verkäufer selbst eine wichtige Rolle für die Finanzierung. Gerade bei familien- oder firmeninternen Nachfolgeregelungen wird kaum eine Transaktion ohne ein massgebliches Verkäuferdarlehen abgeschlossen. In diesem Fall stellt der Verkäufer dem Käufer einen Teil des Kaufpreises über einen vertraglich geregelten Zeitraum zur Verfügung.


FINANZIERUNGSVARIANTEN FÜR EINE NACHFOLGELÖSUNG (1) Finanzierungsbedarf

Finanzierungsquelle

Kapitalgeber

Betriebsmittel

Betriebskredit

Bank Lieferanten

GELDFLUSSRECHNUNG (2) Umsatz – Aufwendungen für Leistungserstellung – Steuern – Mittelbindung im Nettoumlaufvermögen

Bank Verkäufer Familie Dritte Fremdkapital

+ Mittelfreisetzung im Nettoumlaufvermögen = Operativer Cash Flow – Investitionen ins Anlagevermögen – Deinvestition aus dem Anlagevermögen

Kaufpreis

– Free Cash Flow

Eigenkapital

Käufer Verkäufer Management Familie Dritte

– Zinskosten Fremdkapital – Rückzahlung Fremdkapital – Gewinnausschüttungen + Erhöhung Fremd- und Eigenkapital = Veränderung der liquiden Mittel

Transaktionskosten Bevor der Nachfolger das Steuer übernehmen kann, muss er das erforderliche Kapital aufbringen.

MANAGEMENTQUALITÄT, UNTERNEHMERGEIST UND UNTERSTÜTZUNG Nebst einer gesunden und tragbaren Finanzierungsstruktur sind für den Bankpartner bei der Nachfolgeregelung weitere Aspekte von Bedeutung. So sind Fachwissen, Branchenkenntnisse und Führungserfahrungen entscheidende Attribute eines erfolgreichen Managers. Allerdings ist nicht jeder erfahrene Manager auch ein guter Unternehmer. Ein Unternehmer zeichnet sich durch seine Persönlichkeit, sein Engagement und Herzblut für die neue Herausforderung aus. Aber auch die emotionalen Faktoren dürfen nicht vernachlässigt werden. Für den bisherigen Eigentümer bedeutet das Abtreten der Firma auch das Loslassen seines Lebenswerks. Er sollte den Nachfolger rechtzeitig und möglichst vollständig in sein Beziehungsnetz zu Kunden, Lieferanten und weiteren Anspruchsgruppen einbinden. Auf Seite des Nachfolgers ist hier viel Fingerspitzengefühl gefordert. Ferner gilt es, Schlüsselmitarbeiter zu gewinnen, sodass diese die neuen Eigentumsverhältnisse und allfällige Organisations- oder Strategieänderungen mittragen. Zu guter Letzt sollte auch das eigene Umfeld die bedeutende Weichenstellung unterstützen. Ein Unternehmer kann im Gegensatz zu einem Manager nicht einfach seinen Job kündigen, wenn es zu Schwierigkeiten kommt. Dieser Verantwortung und der dar-

aus resultierenden Konsequenzen muss er sich bewusst sein. Oftmals drängt sich aufgrund des Umfangs der unternehmerischen Tätigkeit oder aus finanziellen Überlegungen eine Übernahme durch mehrere Unternehmer auf. Wenn dabei das Unternehmerteam komplementäre Fähigkeiten aufweist, ist dies zweifellos vorteilhaft. Allerdings gilt es, die zukünftige Zusammenarbeit klar zu definieren und sinnvolle und faire Mechanismen – zum Beispiel im Rahmen eines Aktionärsbindungsvertrags – für den Fall von Uneinigkeiten oder potenziellen Eigentumsveränderungen festzulegen. Des Weiteren sollten sich Unternehmer gerade in derartigen Konstellationen neutralen Drittmeinungen nicht verschliessen. Ein Netzwerk von unabhängigen Vertrauenspersonen, etwa aktive Verwaltungsräte, kann Gold wert sein. FRÜHZEITIGE KONTAKTAUFNAHME Für den kapitalgebenden Bankpartner ist es entscheidend, dass er die Übernahmestruktur und das Geschäftsmodell des Unternehmens mit allen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken kennt, aber auch die strategischen Ideen und die Bedürfnisse des Unternehmers versteht. Dafür und für den Aufbau des notwendigen Vertrauensverhältnisses ist eine transparente Kommunikation beider Parteien entscheidend.

Grafikquellen: zVg/Foto: zVg

Die Strukturierung und Prüfung einer Übernahmefinanzierung ist von allen Seiten mit grossem Aufwand verbunden. Käufer und Bank sollten ihre Vorstellungen und Möglichkeiten von Anfang an offenlegen und das Vorgehen in einem verbindlichen Zeitplan festhalten. Entscheidend ist eine frühzeitige Kontaktaufnahme des Kaufinteressenten mit der Bank. Der Schritt zum Unternehmer ist einmalig und verdient eine frühzeitige, weitsichtige und mit verlässlichen Partnern durchgeführte Planung.

DER AUTOR Reto Rüttimann ist Leiter des Bereichs KMU Unternehmensnachfolge bei der Zürcher Kantonalbank. Sein Team berät und begleitet kleine und mittlere Unternehmen bei komplexen betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Herausforderungen im Zusammenhang mit Cash-Flow basierten Finanzierungstransaktionen wie beispielsweise Übernahme-, Wachstums- oder Expansionsfinanzierungen und bei familien- oder firmeninternen Unternehmensnachfolgen. Er ist Betriebswirtschafter, absolvierte ein Nachdiplomstudium im Bereich Corporate Finance sowie einen Executive MBA.

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GELD

Im Konsumrausch WACHSTUM China befindet sich im grössten Wandel seit der Öffnung durch Deng Xiaoping. Die Herausforderungen sind enorm, doch der Weg ist klar und die Führung entschlossen. TEXT B E R N D H A R T M A N N

Der Privatkonsum in China profitiert vom Umbau der Wirtschaft und bietet dem Anleger Chancen.

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irtschaftlich gehört China zu den Spitzenmächten: In rund zehn Jahren soll das Reich der Mitte die USA als grösste Wirtschaftsmacht ablösen. Doch wie realistisch sind solche Prognosen? Selbst in Pekings Regierungskreisen wird eine wirtschaftliche Entschleunigung relativ offen diskutiert. Einige Analysten sehen die aktuellen Wachstumsraten bereits nahe der kritischen Marke von fünf Prozent. Solch düstere Prognosen führen zu Verunsicherung an den Märkten. Gleichzeitig stellt sich die Frage, wie schlimm es um China wirklich steht. Kaum ein Land konnte sich in den letzten 20 Jahren so dynamisch entwickeln. Das nun moderatere, dafür nachhaltigere Wachstum gehört zum normalen Entwicklungsprozess einer aufstrebenden Volkswirtschaft. Die Binnenwirtschaft soll künftig zum Treiber des Wachstums avancieren und die Abhängigkeit von globalen Konjunkturschwankungen verringern. ANPASSUNG DES WACHSTUMSMODELLS Lange Zeit basierte das chinesische Wachstumsmodell auf zwei Pfeilern: Exporte und Investitionen. Ein schier unerschöpflicher Strom aus Wanderarbeitern, die meist aus den ärmeren ländlichen Provinzen in die küstennahen Industriemetropolen strömten, sorgte für einen Überhang an günstigen Arbeitskräften. Der Zustrom nimmt nun jedoch ab. Allein schon aufgrund der demografischen Gegebenheiten wird sich das Wachstumsmodell verschieben müssen. 34

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Die Folgen sind mehr Konsum und weniger Investitionen – beides ist für China vorteilhaft. MASSNAHMEN DES FÜNFJAHRESPLANS Ein Blick auf den neuen Fünfjahresplan zeigt, wie sich Peking die Zukunft vorstellt. So soll der Anteil an Schlüsselindustrien bis 2020 von 8 auf 20 Prozent steigen. Eine fortschreitende Urbanisierung und der Ausbau des Gesundheitssystems stehen ebenfalls im Fokus. Der gering verschuldete Staat kann sich höhere Zukunftsinvestitionen – etwa in Gesundheitswesen und Bildung – durchaus leisten. Um an der höheren urbanen Produktivität zu partizipieren, soll das Hukou-Einwohnerkontrollsystem revidiert werden. Damit kann sich die Landbevölkerung in den grossen Städten Chinas anmelden und erhält Zugang zu wichtigen Bürgerrechten und den städtischen Sozialversicherungssystemen. Der Ausbau der Sozialsysteme ist zentral: Alters- und Krankenvorsorge gelten weiterhin als Hauptgründe für die hohe private Sparquote. Gemäss offiziellen Angaben ist zwar die gesamte Bevölkerung krankenversichert, die allgemeine Deckung ist jedoch gering und der individuelle Selbstbehalt gross. Während die städtische Altersvorsorge bereits auf die Jahre 1986 und 1997 zurückgeht, befindet sich die ländliche Altersvorsorge erst seit 2009 im Aufbau. Insgesamt verfügt weniger als ein Drittel der chinesischen Arbeiterschaft über eine Pensionsgrundversorgung.

Foto: zVg

INVESTIEREN, ABER WIE? Investoren sollten sich auf Unternehmen mit starker Marktposition und einem möglichst hohen Umsatzanteil in China fokussieren. Vom Wandel hin zu mehr Konsum profitieren insbesondere die Bereiche Aus- und Weiterbildung, Luxusartikel, Einzelhandel, Finanz, Automobil, Technologie und Telekommunikation sowie Gesundheit. Das Domizil des Unternehmens und der Börsenhandelsplatz sind irrelevant, denn zu den Profiteuren zählen neben lokalen auch einige westliche Unternehmen. Die drei bisher von der VP Bank lancierten Aktienbaskets konnten ihre Vergleichsindizes jeweils hinter sich lassen. Mit dem «VP Bank China Consumer Basket» wurde nun eine Nachfolgelösung aufgelegt. Dieser stellt wiederum eine interessante Lösung dar, um breit diversifiziert an diesem Anlagethema zu partizipieren.

DER AUTOR Bernd Hartmann ist Chefstratege und Leiter Investment Research der VP Bank Gruppe. Er ist verantwortlich für makroökonomische Analysen, das Research von Währungen, Anleihen, Aktien und Alternativen Anlagen. Kontakt: bernd.hartmann@vpbank.com


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Que será 2016? FINANZMARKT Ohne magische Kristallkugel sind Anleger und Unternehmer auf die Identifizierung von Trends angewiesen, um die Zukunft zu antizipieren. Dies im Wissen darum, dass sie gegen Überraschungen nicht gefeit sind. TEXT D A N I E L G S C H W E N D

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nd vielfach kommt es anders, als man denkt», lautet ein bekannter Ausspruch von Wilhelm Busch, der treffend das Jahr 2015 beschreibt. Wer hätte am Jahresanfang gedacht, dass die SNB die EUR/CHF-Untergrenze fallen lassen oder der Ölpreis über die letzten 18 Monate hinweg mehr als 50 Prozent an Wert verlieren würde? Nun neigt sich das Jahr dem Ende zu und es stellt sich die Frage, was uns im Jahr 2016 aus Anlagesicht erwartet. KONTRAPRODUKTIVE NEGATIVZINSEN Die wirtschaftliche Entwicklung dürfte weiterhin sehr verhalten sein. Der monetäre Stimulus wird weiterbestehen, nur wird der Grenznutzen zusehends negativ. Steuerliche Entlastungen für Unternehmen und Privatpersonen sind überfällig. Null- oder Negativzinsen sind kontraproduktiv, weil sie Anleger entgegen ihrer eigentlichen Risikofähigkeit in riskantere Anlagen zwingen. Die Investitionsrechnungen schaffen aufgrund der künstlich tief gehaltenen Zinsen falsche Anreize. Erschreckend ist auch, dass die Schulden, welche Auslöser der letzten Finanzkrise waren, seither stark angestiegen sind. Weil die Welt sich höhere Zinsen gar nicht leisten kann, werden diese wahrscheinlich noch über Jahre hinweg sehr tief oder gar negativ bleiben. TRENDWENDE 2016 WÄRE NICHT ERSTAUNLICH Bei tiefen Zinsen und nur schleppendem Wirtschaftswachstum müssten es Rohstoffe eigentlich weiterhin schwer haben. Die sich abzeichnende Angebotslücke wird aber bald zu einem substanziellen Preisanstieg führen. Je länger die Zinsen und die Inflation tief bleiben, umso mehr müssen die Notenbanken Geld drucken. Dies ist nichts anderes als eine Verwässerung von bestehenden Vermögenswerten. Historisch gesehen folgte auf eine Bankenkrise jeweils eine Staatskrise (Staatsbankrott), dann eine Währungskrise (Abwertungsschlacht) und am Schluss infolge einer Hyperinflation ein starker Preisanstieg bei Gold. Entgegen

LANGFRISTIGER AKTIEN-TREND  

 

 

Auch wenn das jetzige Kursmuster Ähnlichkeiten mit jenem von 2001 und 2008 aufweist, scheint sich diesmal der Aufwärtstrend fortzusetzen. Grafikquelle: zVg

der Mehrheitsmeinung glauben wir, dass Gold auf dem jetzigen Preisniveau ein interessanter Portfoliobaustein mit bewährten Schutzeigenschaften ist. Seit Jahren schreibt ein Grossteil unserer Konkurrenten, dass die Zinsen steigen werden und Obligationen uninteressant seien. Richtigerweise kann man nun von den meisten Obligationen nicht mehr viel erwarten. Dennoch gibt es Bereiche mit immer noch attraktiven Renditen, so z. B. bei nachrangigen Unternehmensobligationen von qualitativ hochstehenden Schuldnern. EIN OPTIMALES RISIKO Nur weil die jetzige Aktienhausse zu den längsten der Geschichte gehört, muss sie noch nicht vorbei sein. Aktien sind, obwohl nicht mehr billig, noch immer relativ attraktiv. Die differenzierter werdende Kursentwicklung verlangt nach einem erfahrenen Portfolio-Manager, welcher die richtige Sektoren- und Länderauswahl vornimmt und weiss, wo wir uns im Zyklus befinden. In unserer Analyse sehen Sie, dass wir uns noch immer im Aufwärtstrend befinden. Erst wenn die Trendlinien – wie damals in den Jahren 2001 (siehe 1. in der Grafik) mit der Internet Bubble und der Korrektur von 35 Prozent, und 2008 (s. 2.) mit der Finanzkrise und der Korrektur von 50 Prozent – unter-

schritten werden, muss im grossen Stil verkauft werden. Das jetzige Kursmuster (s. 3.) hat Ähnlichkeiten mit den Jahren 2001 und 2008, allerdings ist der Aufschwung noch intakt. Das Aktienmarktumfeld ist somit technisch betrachtet weiterhin positiv. Anlegen heisst vor allem auch Risiken verwalten. Ein guter Vermögensverwalter muss sich wie ein Unternehmer Gedanken machen, was schief laufen könnte und darauf vorbereitet sein. Daher hat das Optimum der einzugehenden Risiken und nicht das Maximum des Gewinnes Priorität in unserer Anlagephilosophie.

DER AUTOR Daniel Gschwend ist Portfolio-Manager bei Premium Strategy Partners AG in Zürich und betreut Privatkunden- und institutionelle Kunden wie Pensionskassen und Stiftungen. Ebenfalls schreibt Daniel Gschwend regelmässig Kolumnen in verschiedenen Finanzpublikationen. Premium Strategy Partners AG, Rüdenplatz 2, 8001 Zürich, Telefon: 043 243 67 70 www.pspag.com

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GELD

Die digitale Wende FINANZINDUSTRIE Technische Innovationen krempeln auch die Geschäftszweige von Banken um. Die Valiant Bank lanciert in Zusammenarbeit mit Swisscom ein digitales Finanzportal für KMU, das im Frühjahr 2016 auf den Markt kommt. Markus Gygax, CEO der Valiant Bank, nahm zu unseren Fragen Stellung. INTERVIEW P E T E R B L A T T N E R

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eratung, Vertrieb und Produktion können auf digitalen Plattformen zu innovativen Geschäftsmodellen verknüpft werden. Sie bedrohen etablierte Anbieter, denn die Digitalisierung kann die heutige Trennung von Verkauf, Handel und Abwicklung durch integrierte Systeme ersetzen. Gemäss einer Umfrage von Roland Berger und Visa Europe vom letzten Frühjahr werden die Bankfilialen durch die Digitalisierung aber nicht ernsthaft bedroht. Zu wichtig ist den Kunden die physische Nähe ihrer Hausbank und die persönliche Beratung. Allerdings bleibt die Filiale nur konkurrenzfähig, wenn sie nicht teurer ist als die Online-Alternative.

Herr Gygax, was bezwecken Sie mit der strategischen Partnerschaft mit Swisscom, die Sie im Februar 2015 eingegangen sind? MARKUS GYGAX Kundenbedürfnisse ändern sich – auch in der Bankenwelt. Immer mehr Kundinnen und Kunden wollen ihre Bankgeschäfte jederzeit und überall erledigen. Valiant will diesen Kunden eine möglichst grosse Auswahl an digitalen Dienstleistungen mit Mehrwert anbieten. Und da in diesem Bereich eine enorme Dynamik herrscht, sind wir die Partnerschaft mit Swisscom eingegangen. Valiant profitiert von der technologischen Kompetenz von Swisscom, diese wiederum profitiert von unserem Bankwissen. Das ist eine Win-Win-Situation. Im kommenden Frühjahr wollen Sie ein digitales Finanzportal für KMU lancieren. Was beinhaltet dieses? Valiant wird den KMU-Kunden eine Buchhaltungssoftware anbieten, die mit unserem E-Banking verknüpft ist. Diese Verknüpfung macht Buchhaltung, Belegmanagement und Zahlungsverkehr für KMU deutlich einfacher und effizienter. Der Kunde erhält ein Instrument, das weit über das Erstellen von Rechnungen hinausgeht. 36

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E-Banking hin und her wechseln. Zudem kann das KMU auf unserem Finanzportal dem Treuhänder Zugriff auf sein Tool geben und so jederzeit gemeinsam mit diesem aktuelle Finanzthemen besprechen und periodische Abschlüsse erledigen – ohne physische Belege zu verschicken. Und wie steht es mit den Kosten? Die KMU zahlen nur für die Services, die sie auch wirklich nutzen. Die Basisdienstleistung kann ab rund 30 Franken pro Monat genutzt werden. Für die zusätzlichen Services werden wir ein transparentes und faires Preismodell anbieten.

Markus Gygax, CEO der Valiant Bank AG. Foto: zVg

Was bietet es noch? Dank des modularen Aufbaus können die KMU wählen, welche Dienstleistungen sie nutzen wollen. Beispielsweise einen Scan-Service, bei dem die Rechnungen in einem Verarbeitungszentrum eingescannt und in die Online-Buchhaltung des KMU eingefügt werden. Weiter bietet das Portal einen automatisierten Buchungsservice, der die Buchführung erledigt. Die Online-Buchhaltung ist mit dem E-Banking von Valiant verknüpft. Was für einen Nutzen schafft dies für KMU? Es ist vor allem eines: sehr einfach. Ähnliche Angebote auf dem Markt sind nicht komplett durchgängig. Das heisst, der Unternehmer muss ständig zwischen Buchhaltung und

Sie arbeiten auch an einer Bezahllösung für Privatkunden im Handel und in Onlineshops. Wie ist der Stand der Dinge? Das war am Anfang tatsächlich unser Plan, aber davon haben wir uns verabschiedet. Wir haben erkannt, dass wir mit TWINT, der zurzeit besten und leistungsfähigsten BezahlApp, unseren Kunden eine einfache und günstige Lösung anbieten können. Damit ist das Thema Payment für Valiant aber nicht abgeschlossen: Wir bleiben nahe dran und arbeiten eng mit TWINT und anderen Partnern zusammen.

VALIANT BANK AG Unabhängige, ausschliesslich in der Schweiz tätige überregionale Bank für KMU, Retailkunden und vermögende Privatkunden. Bilanzsumme: 25.6 Milliarden Franken Mitarbeiternde: Rund 1 000 Kunden: 400 000 Geschäftsgebiet: Kanton Aargau, Baselland, Basel-Stadt, Bern, Freiburg, Jura, Luzern, Neuenburg, Solothurn, Waadt und Zug. Bundesplatz 4 3001 Bern Telefon: 031 320 91 91 www.valiant.ch


PROMOTION

Der Fiat Doblò Cargo – mehr Funktionalität, mehr Leistung, mehr Wert Die vierte Generation des kompakten Nutzfahrzeugmodells überzeugt mit neuem Design, moderner Technologie und gesenkten Kosten. Zur Wahl stehen vier Karosserievarianten, zwei Aufbauhöhen und zwei Radstände für ein Ladevermögen von bis zu fünf Kubikmetern oder einer Tonne. Das Angebot der Doblò Range sparsamer und umweltfreundlicher Motoren reicht von 90 bis 135 PS.

Der Fiat Doblò Cargo bietet im Segment die meisten Wahlmöglichkeiten, vom einfachen Kastenwagen bis zum Fahrgestell für Sonderaufbauten. Nicht umsonst haben sich seit dem Jahr 2000 mehr als 1.4 Millionen Kunden für dieses kompakte Nutzfahrzeug von Fiat Professional entschieden. Im Segment, das europaweit einen Marktanteil von 25 Prozent unter den leichten Nutzfahrzeugen ausmacht, liegt der Fiat Doblò Cargo an der Spitze. DEUTLICH GERINGERE BETRIEBSKOSTEN Die umweltfreundlichen Turbodiesel-Motoren des neuen Fiat Doblò Cargo liefern bis zu 40 Prozent mehr Drehmoment als seine Vorgängermodelle. Als besonders wirtschaftliche Alternative erweitern zwei EcoJet-Modelle das Angebot. Ausgerüstet mit den Motorversionen 1.3 Multijet (66 kW/90 PS) oder 1.6 Multijet (77 kW/105 PS) sowie einer Reihe von Massnahmen zur mechanischen und aerodynamischen Effizienz, überzeugen sie mit einem um bis zu 15 Prozent gesenkten Kraftstoffverbrauch und dadurch besonders niedrigen Betriebskosten. Geblieben ist auch beim Fiat Doblò Cargo das dank Bi-Link-Hinterachse vorbildlich sichere und komfortable Fahrverhalten. EIN ZUVERLÄSSIGER BEGLEITER Ein Entwicklungsziel für den Fiat Doblò Cargo war die Steigerung der Leistungsfähigkeit. Der Fiat Doblò Cargo bietet mehr Wert, Funktionalität und Leistung. Wie die Vorgängermodelle auch, steht die vierte Generation des kompakten Nutzfahrzeugs an der Spitze im Segment mit Richtwerten bei Ladevolumen, Kraftstoffverbrauch sowie Kosten von Anschaffung und Betrieb. Dadurch ist der Fiat Doblò

In der Schweiz startet der Fiat Doblò Cargo bei 13990 Franken (ohne Mehrwertsteuer).

Cargo als zuverlässiger Begleiter im professionellen Einsatz weiterhin eine Klasse für sich. Das Angebot von Fiat Professional für den Fiat Doblò Cargo wird ergänzt durch ein gemeinsam mit Mopar entwickeltes Zubehör- und Accessoires-Programm. Ein zusätzliches Fach unter der multifunktionalen Sitzbank erweitert den Stauraum im Cockpit beträchtlich. Mit einem Laderaum von bis zu 3.4 Metern bietet der Fiat Doblò Cargo die beste Laderaumlänge in seiner Klasse. BIS ZU 15 PROZENT GERINGERER VERBRAUCH Insgesamt haben Kunden beim Fiat Doblò Cargo die Wahl zwischen vier Turbodiesel-Triebwerken, zwei Benzinern und einem bivalenten

Benzin-Erdgas-Motor. Auf Wunsch steht für die Turbodiesel-Motoren mit 1.3 und 1.6 Liter Hubraum ausserdem die EcoJet-Technologie zur Verfügung, mit der Verbrauch und Emissionen noch weiter gesenkt werden. Erreicht wird dies durch Start&Stopp-Automatik, Reifen mit reduziertem Rollwiderstand, den aerodynamisch verkleideten Unterboden, Motoröl mit geringerer Viskosität sowie Ölpumpe und Lichtmaschine mit variabler Leistung. Diese Massnahmen senken den Kraftstoffverbrauch um bis zu 12 Prozent beim 1.3 Multijet und um bis zu 15 Prozent beim 1.6 Multijet. Die vierte Generation des kompakten Nutzfahrzeugmodells überzeugt mit Design, moderner Technologie und gesenkten Kosten.

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DIGITAL

Disruption im Cloud-Markt CLOUD PROVIDER Die Cloud pflügt die IT-Branche um. Davon können Nachfrager und Anbieter profitieren – aber nur, wenn sie umdenken und agieren. Branchenfokussierung ist ein MUSS. Den Nachfragern fehlen Beratung und branchenspezifische Anwendungsszenarien, den Anbietern mangelt es an Beratungsfähigkeiten und Branchenspezialisierung. TEXT F R E D K E S S L E R , S T E L L A G A T Z I U G R I V A S U N D C L A U D I O G I O V A N O L I

Cloudbasierte Software und Services krempeln ganze Märkte um: Uber etwa hat das Geschäftsmodell der etablierten Taxifahrer über Nacht über den Haufen geworden. Fotoquelle: Uber

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loud Services erlauben Nachfragern und Anbietern heute, ihr Wachstum profitabel zu steigern. Dazu müssen ihnen aber klare und umsetzbare Wege aufgezeigt werden. Die Wertschöpfungskette verändert sich rapide. Unternehmen können IT-Dienstleistungen mittels Cloud-Computing-Modell jederzeit und überall verfügbar machen oder beziehen. Die Nachfrager, also die Kunden, haben Schwierigkeiten, passende Dienstleistungen, Lösungen und Anbieter zu identifizieren. Die Anbieter ihrerseits sind überfordert, da ihnen Kenntnisse über Kunden und deren Geschäftsprozesse fehlen. Bevor die Anbieter für die Kunden Business Value generieren können, muss eine Annäherung stattfinden. KUNDENWUNSCH – KATEGORISIERBARE ANBIETER Ein Blick auf die Wertschöpfungskette verdeutlicht die Komplexität der Gesamtsituation: Das erste Glied in der Kette sind die Hersteller von Hard- und Software, als nächstes folgen die Distributoren und anschliessend 38

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die eigenen Partner sowie die Partner der Hersteller. All diese Anbieter fokussieren letztlich auf die Nachfrager. Das Vorgehen der Cloud Services-Anbieter ist allerdings noch unstrukturiert. Sie legen den Schwerpunkt nicht auf bestimmte Marktsegmente, sondern versuchen, an sämtliche Interessenten zu verkaufen Eine eindeutige Kategorisierung der zurzeit am Schweizer Markt agierenden IT-Anbieter ist schlicht unmöglich. Gemäss unseren Recherchen gibt es hierzulande rund 8 000 Anbieter von IT-Services. Diese werden von den grossen Herstellern wie Dell, HP, IBM und Microsoft mit verheissungsvollen Namen versehen: Independent Software Vendor (ISV), Software-Reseller, Infrastruktur-Anbieter, System Integrator (SI), Rechenzentrum (RZ), Application Software Provider (ASP), Internet Service Provider (ISP), Large Account Reseller (LAR), Value Added Reseller (VAR), Broadline Distributor, Special Distributor, Value Added Distributor (VAD), Official Equipment Manufacturer (OEM) und

viele mehr. Problematisch neben den für die Kunden wenig durchschaubaren Begriffen sind die vielfältigen Überschneidungen bei den Leistungen. Auch lassen die Internetauftritte der Anbieter selten eine eindeutige Zuordnung erkennen. FOKUSSIERUNG ALS HERAUSFORDERUNG Auf Seiten der Nachfrager im Bereich kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU) stehen 548 313 Unternehmen mit insgesamt 2 933 600 Mitarbeitenden in den Startlöchern. Unsere Befragung von über 350 Repräsentanten der Hersteller, Distributoren und Partner ergab, dass sich alle mehrheitlich noch in einer Orientierungsphase befinden, in der sie darüber nachdenken, wie sie von der Cloud profitieren können. Zwar werden vereinzelt Visionen, Strategien, Innovationen, Prozesse, Strukturen und Leistungsbündel entwickelt, wobei jedoch die Herausforderungen durch potenzielle Kunden noch eine untergeordnete Rolle spielen. Auch sind ihre Cloud Services überwiegend generischer Natur, das


bare Angebot stellt jedoch die Nachfrager vor offene Fragen, wie etwa: «Welchen Nutzen habe ich?» und «Wer kann mir den Nutzen liefern?»

SWISS CLOUD INITIATIVE Hilfe zur Selbsthilfe Hier setzt die Fachhochschule Nordwestschweiz mit der Swiss Cloud Initiative an. Die Initiative wurde in Zusammenarbeit des Bundes (SECO & ISB) mit der Fachhochschule Nordwestschweiz, dem Anbieterverband swico und weiteren anbieterorientierten Verbänden ins Leben gerufen. Ziel der Initiative ist es, kleinste und mittelgrosse Unternehmen für die zukünftigen Anforderungen

heisst, nicht auf bestimmte Branchen und deren Geschäftsprozesse fokussiert. Ein enormes Wertschöpfungspotenzial läge demnach darin, dass sich die Anbieter – vorrangig diejenigen, die den Kunden direkt bedienen – spezialisieren. Die Konzentration auf ausgewählte Branchen dient dem besseren Verständnis von deren Geschäftsprozesse und macht es den Anbietern möglich, zur Optimierung derselben beizutragen. Die Ausschöpfung dieses Potenzials trägt massgeblich zum Erfolg eines IT-Anbieters auf dem Markt bei. DIGITALE TRANSFORMATION ALS LÖSUNG? Die Cloud würde durch die Branchenfokussierung der Anbieter zudem darin unterstützt, ihre Rolle als Enabler für die Digitalisierung wahrzunehmen. Die digitale Transformation eines Unternehmens findet auf der Businessebene statt. Komplette Businessprozesse werden optimiert und mittels mobilen Anwendungen und vereinfachtem Datenaustausch digitalisiert und automatisiert.

einer zunehmend digital integrierten Welt fit zu machen. Dabei wird der Austausch zwischen Anbietern und Nachfragern unterstützt. Anbieter werden über verschiedene Ebenen angesprochen: So gibt es die Informationsplattform www.aboutcloud.ch für die branchenspezifische Klassifikation der Services oder die branchenspezifischen Cloud Days, eine Art Gelbe Seiten für Cloud-Dienstleistungen.

Wenn Hersteller und Distributoren von «Cloud Transformation» oder «Digitaler Transformation» sprechen, meinen sie den möglichst grossflächigen Einsatz ihrer angebotenen Technologien und Services. Den tatsächlichen Kern der Transformation – die fundamentale Veränderung der Wertschöpfung – vernachlässigen sie dabei jedoch. Grosse Uneinigkeit herrscht auch über den Zeitstrahl der Transformation. Während alle grossen Hersteller und Distributoren den «Untergang des Abendlandes» bereits lautstark proklamieren, sind die IT-Anbieter noch relativ entspannt und verzeichnen sogar starken Zuwachs im On-Premise-Geschäft – was bedeutet, dass die Nachfrager noch schlafen. Die führenden Distributoren ALSO, INGRAMMICRO und TECHDATA haben jeweils über 100 Millionen US-Dollar in die Entwicklung beziehungsweise den Kauf von Plattformen investiert, auf denen der Marktplatz für Anbieter und Nachfrager von Cloud Services stattfinden soll. Das zurzeit verfüg-

OPEN INNOVATION UND CO-CREATION Während sich die Schweizer Unternehmen noch im allseitigen Wettbewerb um die Gunst ihrer Kunden wähnen, sind global bereits viele «clevere Firmen» am Start, die cloudbasierte Software und Services vielsprachig bereitstellen und ganze Märkte vollkommen umkrempeln. «Airbnb» und «Uber» sind prominente Beispiele für Softwareunternehmen, die über Nacht die Geschäftsmodelle der etablierten Hotel- und Taxigewerbe disruptiv transformiert haben. Die Plattform Airbnb ermöglicht es Reisenden, günstige Übernachtungsmöglichkeiten bei Privatpersonen zu finden, während die Plattform Uber günstige Mitfahrgelegenheiten im Fahrzeug von Privatpersonen zur Verfügung stellt. Transformation ist eine Notwendigkeit für Anbieter: Sie müssen ihre Kunden neu definieren und kennenlernen, also auf Marktsegmente fokussieren und dabei die Geschäftsprozesse der Kunden verstehen. Wichtige Konzepte dabei sind «Open Innovation» und «Co-Creation». Ersteres bedeutet, Mitarbeitende, Partner und vor allem die Kunden in die Erstellung neuer Leistungsbündel miteinzubeziehen. Dies bedingt einen intensiven Austausch zwischen Nachfragern und Anbietern und eine aktive Zusammenarbeit zur Schaffung von Lösungen. Co-Creation baut darauf auf, dass Anbieter Teil der Wertschöpfung des Kunden werden, ihm etwa Aufgabengebiete wie die IT abnehmen, die nicht zu seiner Kernkompetenz gehören. DIE AUTOREN

Prof. Dr. Stella Gatziu Grivas leitet an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW den Kompetenzschwerpunkt Cloud Computing mit Fokus auf die Transformation von Unternehmen auf ihrem Weg in die Cloud. Claudio Giovanoli ist wissenschaftlicher Assistent im Kompetenzschwerpunkt Cloud Computing. Fred Kessler arbeitet als Senior Executive Consultant in den Bereichen Leadership, Innovation, Transformation und Vertrieb für den gesamten Microsoft Partnerkanal in der Region D-A-CH-FL.

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DIGITAL

Das Netz der Zukunft VON R Ü S T Ü A K K O C A

Was kann ein Glasfaseranschluss leisten und welche Bandbreite benötigt ein Betrieb mit sechs Personen?

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elche Leistung respektive Brandbreite Sie benötigen, hängt vom Anwendungsfall und Tätigkeitsbereich Ihres Unternehmens ab. Aufgrund aktueller Entwicklungen und Trends lässt sich aber über alle Unternehmensgrössen und Branchen hinweg ein Bedürfnis nach höheren Bandbreiten feststellen. Um der fortschreitenden Digi-

talisierung der Schweiz gerecht zu werden, baut Swisscom etwa ihr Breitbandnetz laufend aus. Bis Ende 2015 sollen bereits über 2.3 Millionen Wohnungen und Geschäfte mit Ultrabreitband erschlossen sein. SCHNELLER LADEN Umso höher die Bandbreite, desto mehr Informationen und Daten können Sie in einer bestimmen Zeit übertragen. Mit Glasfaseranschluss sind mittlerweile Geschwindigkeiten von bis zu

1 Gbit/s möglich. Damit können Sie zum Beispiel 50 E-Books in nur zwei Sekunden herunterladen. Auf Kupfer sind es heute in der Regel maximal 100/20Mbit Upload/ Download. Das zeigt, dass mit Glasfaser vor allem die Upload-Geschwindigkeit deutlich höher ist. Für viele Unternehmer stellt das einen grossen Mehrwert dar, da sie etwa schwere Dokumente schneller hochladen können. Und dem kommt gerade bei der Nutzung von Cloud-Diensten eine zentrale Bedeutung zu.

HÖCHSTMÖGLICHE BANDBREITEN Das Glasfasernetz ist das Netz der Zukunft. Egal, was kommt – Sie sind damit für künftige Herausforderungen bestens gerüstet. Wo die Erschliessung mit Glasfaser nicht möglich ist, kommen Anschlüsse mit höchstmöglichen Bandbreiten zum Einsatz. Sei es durch neue Übertragungstechnologien auf Kupferleitungen oder alternative Lösungen. Mit welchen Geschwindigkeiten Sie aktuell unterwegs sind und ob Sie bereits von höheren Bandbreiten profitieren könnten, lässt sich mit einem Breitband-Checker herausfinden. Zum Beispiel unter www.swisscom.ch/ kmu-glasfaser. Sollte der

Ausbau noch nicht bis zu Ihnen vorgedrungen sein, können Sie sich benachrichtigen lassen, sobald neue Daten vorliegen. RÜSTÜ AKKOCA

Der Autor ist KMU-Berater bei Swisscom und beantwortet Fragen zur Informations- und Kommunikationstechnologie. Sie haben eine Frage? Sie suchen Rat? Schreiben Sie uns unter www.swisscom.ch/ kmu-ratgeber.

Promotion

Pensionskassen: Wo sind die versteckten Kosten der zweiten Säule? Die berufliche Vorsorge liefert wichtige Diskussionsthemen: sinkende Umwandlungssätze, steigende Lebenserwartung, unterschiedliche Verzinsung der Guthaben. Die effektiven Kosten sind für die Versicherten oft schwer einzuschätzen.

ZWEI VERSICHERUNGSMODELLE IM VERGLEICH Der Schweizer Pensionskassenmarkt unterscheidet zwischen den Modellen Vollversicherung und unabhängige Sammelstiftung. Sie unterscheiden sich in der Art, wie Risiken gedeckt werden und wie das Vorsorgekapital verwaltet wird. UNABHÄNGIGE SAMMELSTIFTUNGEN wie die ökolo-

gisch-ethische Pensionskasse Nest verwalten das Vorsorgekapital selbst. Die Risiken Tod und Invalidi-

tät sichern sie ganz oder teilweise über Rückversicherungsverträge ab. Da vorübergehend auch eine Unterdeckung zulässig ist, kann eine aktivere Anlagestrategie verfolgt werden. Daraus resultieren langfristig oft höhere Vermögenserträge. Das wiederum führt mittel- und langfristig zu eher höheren Umwandlungssätzen und Verzinsungen und so zu höheren Renten. LEBENSVERSICHERER arbei-

ten nach dem Modell Vollversicherung: Sie decken

Dr. Peter Beriger ist Geschäftsleiter der ökologisch-ethischen Pensionskasse Nest in Zürich.

sämtliche Risiken wie Tod, Invalidität, Langlebigkeit und das Anlagerisiko selbst. Da sie nie eine Unterdeckung aufweisen dürfen, müssen sie eine eher defensive Anlagepolitik verfolgen. Das führt für die Versicherten oft zu tieferen Anlagerenditen und Umwandlungssätzen. Sie müssen jedoch nicht mit einer Unterdeckung oder mit Sanierungsbeiträgen rechnen. Die unterschiedlichen Modelle bringen auf dem Papier also unterschiedliche Leistungen und Kostenfaktoren mit sich. Bei Vollversicherern müssen Versicherte tendenziell tiefere Umwandlungssätze in Kauf nehmen. Sammelstiftungen können Deckungslücken und Sanierungsbeiträge nicht ausschliessen, bieten am Ende aber oft höhere Renten.


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EidgenĂśssische Koordinationskommission fĂźr Arbeitssicherheit EKAS


MOBIL

Optimierte Meilen BUSINESS TRAVEL Es ist ein Nachteil vieler Bonusprogramme, dass sie extrem komplex gestaltet sind. Umso wichtiger ist es, dass der kluge Vielflieger und Meilensammler sich ständig neu informiert. Im Internet finden sich dazu unzählige Blogs und Foren. TEXT A L F R E D K U H N

INFORMATIONSQUELLEN Newsletters: First Class & More, Vielfliegerbuch, Vielflieger Lounges Vielfliegerforen: Vielfliegerforum (D), Vielfliegertreff (D), Meilenoptimieren (D), Flyertalk (USA), Milepoint (USA)

Trotz vieler Meilen auf dem Konto, können die Wenigsten von Prämienflügen profitieren.

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rüher war alles viel einfacher. Als Schweizer Vielflieger war man Mitglied beim Meilenprogramm der Swissair/Swiss. Ab 2005, nach der Übernahme der Swiss durch die Lufthansa, trat man in der Regel dem Meilenprogramm Miles&More bei. Seit 2010 hat sich Miles&More stark verändert, leider vor allem zum Schlechten (s. UZ 5/2013 und UZ 3/2015). Nachdem unter anderem die Meilengutschriften bei Lufthansa und vielen Partner-Airlines der Star Alliance bis zu 75 Prozent gekürzt wurden – so auch bei der Swiss –, ist das Preis-Leistungsverhältnis fast ins Bodenlose gefallen. Auch bei Germanwings, dem Low Cost Carrier der Lufthansa ist seit dem 1. Januar 2015 in bestimmten Buchungsklassen das Meilensammeln ganz unmöglich, beziehungsweise um 80 Prozent gekürzt worden. Zwar bietet Miles&More sogenannte «Meilenschnäppchen» zu ausgewählten Destinationen an, die um 50 Prozent oder mehr reduziert sind. Selbst dann lohnt sich der Einsatz der Meilen eigentlich nur für Business und First Class Flüge, weil bezahlte Flüge in der Economy Class heute manchmal billiger sind als Prämienflüge mit Extragebühren. Der Blick auf die Meilenschnäppchen, die Mitte November 2015 ab der Schweiz

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Foto: zVg

angeboten wurden, war enttäuschend: Es gab zwar 61 Angebote in Economy, aber nur deren drei in Business Class. BLOGS UND NEWSLETTERS Dem heutigen Vielflieger und Meilensammler bleibt eigentlich nur eine Möglichkeit, wenn er seine kostbaren Meilen – und somit sein Geld – nicht an die Airlines verschenken will: Er muss laufend in den entsprechenden Internetforen, Blogs und Newsletters (siehe Kasten) recherchieren und seine Hotel- und Flugbuchungen klug im Voraus planen. Die meisten Foren und Blogs sind US-amerikanisch, da dort die Meilenprogramme schon Anfang der 1980er-Jahre eingeführt wurden und sich die Meilenjagd seither zu einem eigentlichen Volkssport entwickelt hat. TIPPS FÜR UNERFAHRENE MEILENSAMMLER Für unerfahrene Meilensammler oder solche, die nicht zu viel Zeit für die Recherche aufwenden wollen, lohnt es sich, den einen oder anderen Newsletter zu abonnieren, wie beispielsweise den in Deutsch verfassten First Class & More Newsletter des Meilengurus Dr. A. König. Als erstes müssen sich Meilenjäger aber einige grundlegenden Fragen stellen: Wie oft plane ich in den nächsten Jahren zu fliegen und welches sind meine

Vielflieger- und Reiseblogs: Meilenguru (D), Vielflieger-Lounges (D), Ftcircle (D), Meilentomate (D), Travelux (D), Youhavebeenupgraded (D), Boardingarea (USA), Onemileatatime (USA), Frugal Travel Guy (USA), Million Mile Secrets (USA), Nomadic Matt (USA), The Points Guy (USA), Travel Is Free (USA), Well Traveled Mile (USA), Mile Value (USA)

MEILENAKTION BEI LIFE MILES Bis zum 18. Dezember 2015 können bei der kolumbianischen Airline Avianca Meilen mit einem Bonus von bis zu 125 Prozent erworben werden. Man muss sich dafür vorher als Mitglied registrieren lassen. Der Bonus variiert leicht entsprechend der Anzahl gekaufter Meilen: 2 000 – 40 000 Life Miles = 100-prozentiger Bonus (Doppelte Meilen) 41 000 – 100 000 Life Miles = 115-prozentiger Bonus 101 000 – 150 000 Life Miles = 125-prozentiger Bonus

Wählt man den maximalen Bonus, bezahlt man pro Meile nur rund 1.5 Rappen. Preisbeispiel: Der Direktflug (one-way) Zürich-Bangkok in Business Class, z. B. mit Thai Airways, benötigt 78 000 Life Miles. Dies entspricht rund 1 200 Franken.

Hauptdestinationen? Wie schnell verfallen meine erworbenen Meilen? Wie schnell und in welchem Umfang kann ich bei einer bestimmten Airline beziehungsweise Allianz Meilen sammeln? Wie gut ist das Verhältnis zwischen Meilenerwerb und der zur Einlösung einer Prämie benötigten Meilen? Kann ich auch Meilen kaufen und zu welchem Preis? Gibt es Meilenkauf-Aktionen?


Die erste Frage ist schnell beantwortet: Es ist von Vorteil, sich auf eines, jedoch maximal zwei Meilenprogramme zu konzentrieren, an denen möglichst viele Airlines teilnehmen, mit denen man häufiger zu fliegen gedenkt. Zu den beiden letzten Punkten ist anzumerken, dass Meilenkäufe bei den meisten Fluggesellschaften möglich sind, dass sie sich aber oft nur lohnen, wenn nur noch wenige Meilen für den gewünschten Prämienflug fehlen oder aber wenn Aktionen stattfinden, bei denen man seine Meilen verdoppeln kann. GÜNSTIGE MEILENKAUF-AKTIONEN Eines der wenigen Meilenprogramme, die auch heute noch unverschämt grosszügige Meilenkauf-Aktionen mit einem Bonus von bis zu 125 Prozent (also mehr als doppelt so viele Meilen) durchführt – letztmals Anfang Oktober 2015 – ist «Life Miles» der kolumbianischen Airline Avianca. Mit den bei Life Miles gekauften Meilen können bei allen Partner-Airlines innerhalb der Star Alliance Flüge gebucht werden. Businessund First Class Flüge können so durchaus erschwinglich werden. Selbstverständlich

muss man sich vorher als Mitglied von Life Miles (gratis) registrieren lassen und erhält dann jeweils eine Email-Meldung, wenn wieder eine Meilenkauf-Aktion stattfindet. Momentan läuft bei Life Miles wieder eine solche Aktion bis zum 18. Dezember 2015 (siehe Kasten). Derzeit führt auch das Skyteam-Mitglied Alitalia im Rahmen seines Bonusprogramms MilleMiglia bis zum 11. Dezember 2015 eine Meilenkauf-Aktion mit bis zu 60 Prozent Rabatt durch. VERFÜGBARKEIT VON PRÄMIENFLÜGEN Wer schon einmal einen Prämienflug bei einer Star Alliance Airline buchen wollte, kennt die unzähligen Probleme, die sich auftun. Beim telefonischen Kontakt mit der gewünschten Airline bleibt man erst einmal eine gefühlte Ewigkeit in einer Warteschleife hängen. Dann meldet sich endlich ein Mitarbeiter und dieser spricht entweder kein oder nur schlechtes Deutsch. Natürlich ist dann auch noch zum gewünschten Datum kein Prämienflug verfügbar. Man hängt also das Telefon frustriert wieder auf und überlegt sich, ob es auch ein anderes Datum oder eine andere Airline tun würde. Dann beginnt das

ganze Prozedere wieder von vorne – reine Zeitverschwendung! Es existieren drei Internet-Tools, mit denen man schnell herausfinden kann, an welchen Daten und bei welcher Airline Prämienflüge zum gewünschten Ziel buchbar sind. Es sind dies für Flüge mit Star Alliance die All Nippon Airways-Website und für Flüge mit Oneworld die Website der Fluggesellschaft Quantas. Eine vorherige Registrierung als Mitglied bei diesen Airlines ist erforderlich, um Prämienflüge abrufen zu können. Besonders erwähnenswert ist die Internetplattform wandr.me. Man kann dort unter «Award Searches» sowohl für Flüge innerhalb der Star Alliance als auch der Oneworld sogenannte Alerts aktivieren, die den interessierten Vielflieger via Email benachrichtigen, wenn zu einem bestimmten Datum ein Prämienflug zu einem gewünschten Ziel frei wird. Diese Internet-Plattform hat aber noch viel mehr zu bieten: Um eine Hotelprämie zu buchen, gibt es den «Hotel Hustle», eine Multi-Hotelprogram-Search, zudem einen SPG Award Search, einen Hyatt Award Search u.a.m., sowie einen «Airport Lounge Guide» mit nützlichen Informationen von ehemaligen Kunden.

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Private Equity in der Nachfolgeregelung INVISION. Um in der Nachfolgeregelung den langfristigen Fortbestand und die Prosperität des Unternehmens zu sichern, gilt es grundsätzlich zwei Themenfelder zu beachten: Die operative Weiterführung und die Kapitalnachfolge. TEXT A L E X B R E N N W A L D

Optimale Nachfolgeregelungen sind das Resultat einer gezielten Vorbereitung und einer professionellen Durchführung.

Abhängig von der Ausgangslage, vom Zeithorizont und den persönlichen Bedürfnissen kann eine Nachfolgeregelung sehr individuell ausgestaltet sein. Private Equity Gesellschaften können über ihre Agilität und Expertise die notwendige Flexibilität in eine Nachfolgeregelung einbringen. Um eine erfolgreiche Partnerschaft einzugehen, gilt es, zusammen mit den Eigentümern und der operativen Geschäftsleitung eine schlagkräftige Vision zu entwickeln und diese im Anschluss konsequent umzusetzen. Flexibilität ist ein zentraler Erfolgsfaktor in der Unternehmensübergabe. Neben den operativen Anforderungen kann ein erfahrener Private Equity Partner ebenfalls auf die unterschiedlichen individuellen Ansprüche hinsichtlich Beteiligungsquoten oder Rückbeteiligungen eines Unternehmers in der Übergangsphase eingehen. Optimale Nachfolgeregelungen sind das Resultat einer gezielten Vorbereitung und einer professionellen Durchführung. Es lohnt sich daher, frühzeitig mit der sorgfältigen Identifikation des richtigen Nachfolgepartners zu beginnen.

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FALLSTUDIE SEG Die Swiss Education Group (SEG) ist mit 6 500 Studierenden die führende Gruppe von Hotel-Management-Schulen mit Standorten in der Westschweiz, im Wallis und in Luzern. Der Grundstein hat der Gründer Dr. Andreas Künzli 1982 gelegt und von da an die Gruppe kontinuierlich weiter aufgebaut. Im Jahr 2004 kam es im Rahmen der Einleitung der Nachfolgeregelung zum ersten Gedankenaustausch mit Invision. Über die nächsten vier Jahre hinweg wurde eine gemeinsame Vision und Strategie entwickelt, die im Jahr 2008 schliesslich zur Übernahme der Aktienmehrheit durch die Invision mündete. Andreas Künzli blieb aber weiterhin signifikant an der SEG beteiligt und wirkte nun mehr über seine Rolle als Präsident des Verwaltungsrates. Seit dem Einstieg von Invision im Jahr 2008 konnte SEG strategisch weiterentwickelt werden und ist kontinuierlich profitabel gewachsen. Neben verschiedenen wichtigen Zukäufen wurde ein starkes Vertriebsstandbein in China aufgebaut sowie die Märkte in Nord- und Süd-

Foto: BilderBox.com

amerika mit einer eigenen Präsenz erschlossen. Invision hat das Unternehmen in seinen Wachstumsambitionen eng begleitet und das Management-Team stetig ausgebaut. Andreas Künzli konnte sich in der Folge langsam weiter zurückziehen und hat schrittweise sein Engagement im VR reduziert. Er ist heute noch als Aktionär mit der SEG verbunden und kann auch elf Jahre nach der Einleitung der eigenen Nachfolge auf ein prosperierendes, eigenständiges Unternehmen blicken. Die SEG ist eines von über 50 Beispielen, wie die operative Weiterführung sowie die Kapitalnachfolge bei Invision erfolgreich partnerschaftlich geregelt wurde. Gerne kommen wir auch mit Ihnen ins Gespräch und haben ein offenes Ohr, wenn es darum geht, eine persönliche Vision der Nachfolgeregelung zu entwickeln.

Mehr Informationen finden Sie unter www.invision.ch oder telefonisch unter +41 41 729 01 01


MANAGEMENT

Cogito ergo sum – aber warum? SPURENSUCHE Wissenschaftler mit internationalem Renommee halten am 16. Januar 2016 anlässlich der 11. Schweizer Biennale zu Wissenschaft, Technik + Ästhetik im Verkehrshaus der Schweiz Vorträge zum Thema «Das Rätsel des menschlichen Bewusstseins – The Enigma of Human Consciousness.» INTER VIEW S I L V A N B U H O L Z E R Makrokosmos Universum – Mikrokosmos Mensch: Das Rätsel um das menschliche Bewusstsein – beschäftigte Wissenschaftler wie Esoteriker gleichermassen. Robert Fludd: Geist und Bewusstsein (1619). Bilderquelle: zVg

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ené Stettler, Gründer der Schweizer Biennale zu Wissenschaft, Technik + Ästhetik, hat vor 15 Jahren im Luzerner Theater schon einmal eine ähnliche Konferenz organisiert. Seither konnten in der Hirnforschung beachtliche Erfolge gefeiert werden. Dennoch bleiben einige Fragen, die nach wie vor unbeantwortet und höchst brisant sind: Wie ist in einem physikalischen Universum so etwas wie Bewusstsein, über das wir Menschen verfügen, entstanden, ja überhaupt möglich? Ist unser bewusstes Erleben das Resultat physikalischer Vorgänge, die im Gehirn ablaufen? Wird die wissenschaftliche Forschung bei der Erklärung des Bewusstseins mit einem endgültigen Mysterium konfrontiert – mit etwas, das wir nie wissenschaftlich erklären können? Sie haben sich schwierige Fragen zur Beantwortung ausgesucht! RÉNE STETTLER Ich bin überzeugt, dass sich diese keinesfalls einfachen, aber zum Nachdenken anregenden Fragen nur mit dem

ZUR PERSON Dr. René Stettler ist der Gründer der Schweizer Biennale zu Wissenschaft, Technik + Ästhetik (seit 1994) und der Neue Galerie Luzern – Swiss Academic Association (NGL – SAA).

Wissen aus verschiedenen Forschungsdisziplinen zufriedenstellend beantworten lassen. Darum habe ich Spitzenvertreter der Fachgebiete Quantenphysik, Neurowissenschaft, Kosmologie, Philosophie, Anthropologie und dem Buddhismus sowie dem weiten Forschungsgebiet, das sich mit der Wirkung bewusstseinserweiternder Substanzen beschäftigt, nach Luzern eingeladen. Sie kommen für ein interdisziplinäres Gespräch, das der bekannte amerikanische Moderator Steve Paulson von «To the Best of Our Knowledge» bei Wisconsin Public Radio moderieren wird. Was ist das Selbstverständnis der von Ihnen vor 20 Jahren gegründeten Luzerner Bildungsplattform? Die Biennale ist eine diskursive Plattform, die sich über viele Jahre bewährt hat und erfolgreich die Offenheit der Geisteswissenschaften und die Vermittlung des Wissens der Naturwissenschaften zu einem breiten bildungsorientierten Publikum pflegt. Wen wollen Sie mit der Biennale ansprechen? Setzen Sie bei den Teilnehmern wissenschaftliches Fachwissen voraus? Angesprochen ist ein heterogenes Schweizer und aus dem Ausland anreisendes Publikum, das an der Biennale teilnimmt. Wie immer geht es in Luzern um Fragen, die uns alle betreffen. Diesmal um etwas, das wir

INFORMATION Öffentliche Vorträge bekannter Persönlichkeiten wie der Ökologe Fritjof Capra, der Mathematiker Sir Roger Penrose und der langjährige englische Übersetzer des Dalai Lamas, Thupten Jinpa sowie der buddhistische Mönch Matthieu Ricard. Weitere Hinweise zur 11. Schweizer Biennale zu Wissenschaft, Technik + Ästhetik «Das Rätsel des menschlichen Bewusstseins» sowie Anmeldung und Eintrittspreise finden Sie unter: www.neugalu.ch.

alle haben: Ein Bewusstsein und die Fähigkeit zur Selbsterkenntnis. Das berührt jeden Menschen und nicht nur die Philosophie, die buddhistische Psychologie oder die einzelnen wissenschaftlichen Disziplinen. Was darf man als Besucher der Biennale erwarten? Die Besucher erwartet ein geistig und intellektuell erlebnisreicher Tag mit vielen anregenden Vorträgen und Gesprächen, die sich einem Grenzen überschreitenden Dialog verpflichtet fühlen. Das wissenschaftliche und öffentliche Gespräch über Physik, Bewusstsein, Kosmologie und Spiritualität scheint mir in Anbetracht der grassierenden unterschiedlichsten Spielarten der Esoterik, die heute vielen als Religionsersatz dient, besonders wichtig. Die Teilnehmer erhalten von bekannten Top-Referenten aktuelles Wissen aus erster Hand. Die Mobilisierung von Top-Speakern für diese Biennale ist in der Tat bemerkenswert. Den 1931 geborenen britischen Mathematiker und Kosmologen Sir Roger Penrose, dessen Arbeit in der mathematischen Physik und der Kosmologie weltweit hoch geachtet ist, mit Fritjof Capra, dem Autor von Büchern wie «Wendezeit» und «Das Tao der Physik», sowie bekannten Vertretern des Buddhismus wie Thupten Jinpa und Matthieu Ricard, zusammenzubringen, hat in der Tat einmaligen Charakter. Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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MANAGEMENT

MBA versus Militär KADERSCHMIEDEN In der Karriere heutiger Führungskräfte spielt ein MBA oft eine zentrale Rolle. Doch auch die Schweizer Armee vermittelt nach wie vor Führungskompetenzen, welche im aktuell volatilen Business-Umfeld wieder an Bedeutung gewinnen. Heute erforderliche Kompetenzen und drei Führungsgrundsätze auf dem Prüfstand. TEXT F L O R I A N T . W A G N E R

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unge Nachwuchskräfte der Generation «Digital Natives» zieht es nicht mehr zur Armee, wenn sie sich für eine Karriere fit machen möchten. Ganz anders die Generationen vor ihnen, die viel auf die Ausbildung und die erworbenen militärischen Grade gaben. Die militärische Ausbildung war ein wichtiger Türöffner zu Führungsetagen und beruflichen Netzwerken. Ein Blick auf die heutige Zusammensetzung des Managements von schweizerischen und in der Schweiz sesshaften Unternehmen zeigt jedoch: Die Träger eines MBA-Titels oder anderer ziviler Führungszertifikate sind jenen mit einer militärischen Führungsausbildung rein mengenmässig überlegen. Dennoch lohnt sich gerade in der heutigen Zeit wieder ein Blick auf die militärische Ausbildung. MEGATRENDS UND VUCA-WELT Die einzige Konstante ist die Veränderung. Die Megatrends der heutigen Zeit – etwa die 46

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Globalisierung, demographische Veränderungen oder die Digitale Revolution – verändern die Anforderungen an die Arbeitskräfte der modernen Wirtschaft laufend. Vieles von dem, was in Bezug auf notwendige Führungs- und Managementkompetenzen bis in die späten 1990er-Jahre hinein Gültigkeit hatte, wird auf den Kopf gestellt. Dazu kommen die Charakteristika der heutigen VUCA-Welt. VUCA ist eine englische Abkürzung, die aus dem militärischen Kontext stammt. Die vier Buchstaben stehen für volatile (volatil), uncertain (unsicher), complex (komplex), ambiguous (zweideutig). Die VUCA-Charakteristiken beschreiben verworrene Gegebenheiten, wie sie in feindlichen Auseinandersetzungen auf den modernen Gefechtsfeldern, aber auch in vielen Business-Situationen der heutigen Zeit auftreten. RELEVANTE SCHLÜSSELKOMPETENZEN Die erwähnten Megatrends wie auch die

VUCA-Charakteristiken erfordern spezifische Kompetenzen, um den Herausforderungen im Geschäftsalltag erfolgreich zu begegnen. Die angewandte Forschung identifiziert etwa «Technologiegewandtheit», «Globale Perspektive», «Business English», «Innovationsmanagement» und «Lernagilität» als Schlüsselkompetenzen. Ein Manager muss technologiegewandt sein, damit er Innovationen etwa auf dem Gebiet der digitalen Unternehmensanwendungen rechtzeitig antizipiert und einführt. Weiter muss er ein guter Innovationsmanager sein, damit er neue Möglichkeiten erschliessen und damit seinem Unternehmen kompetitive Vorteile verschaffen kann («Blick in die nächste Geländekammer»). Beide Kompetenzen greifen damit den durch die gestiegene Geschwindigkeit knapper werdenden Faktor Zeit auf. Dass das Antizipieren von unternehmensexternen Entwicklungen nicht ausreicht, bringt die Schlüs-


Lernagilität, Strategie, Konfliktmanagement: Die militärische Führungsausbildung bildet ein äusserst solides Fundament für das Erlernen von bewährten Führungsgrundsätzen. Foto: Keystone/Christian Beutler

selkompetenz Lernagilität zum Ausdruck. Damit wird die Fähigkeit beschrieben, aus Erfahrungen zu lernen und diese «lessons learned» in neuartigen Situationen erfolgreich anzuwenden. Lernagilität ist einer der besten Prädiktoren für Führungspotential. Die Kompetenzen «Globale Perspektive», das Betrachten von Problemen aus einem weltumspannenden Blickwinkel, und «Business English», die Fertigkeit, sich versiert in der Geschäftssprache Nummer eins der westlichen Welt auszudrücken, tragen der fortschreitenden Globalisierung Rechnung. Daneben gewinnen aber auch «gängigere» Kompetenzen an Bedeutung: Ein gutes Strategie- und Finanzverständnis ermöglicht es dem Manager etwa, zukünftige Möglichkeiten vorherzusehen und diesbezüglich bahnbrechende Strategien zu entwickeln, ohne dabei die Finanzen zu vernachlässigen. Denn die richtige Interpretation von Finanzkennzahlen kann einer Firma in einer von Kostendruck geprägten Zeit einen kompetitiven Vorteil verschaffen. Die erwähnten Kompetenzen sind teilweise, einzelne sogar vollumfänglich in militärischen Führungsausbildungen zu erlernen. Doch führende internationale Master-Programme in Business Administration oder Management sind zielgerichteter auf das Aneignen dieser Kompetenzen im Businesskontext zugeschnitten. BEWÄHRTE MILITÄRISCHE FÜHRUNGSGRUNDSÄTZE Die militärische Führungsausbildung, welche sich im Kern nicht von der zivilen unterscheidet und durch den Schweizerischen Verband für Führungsausbildung zertifiziert

ist, bildet jedoch ein äusserst solides Fundament für das Erlernen von bewährten Führungsgrundsätzen. Viele davon lassen sich eins zu eins in die Privatwirtschaft übertragen. Ausserdem können sie nirgendwo sonst schon in so jungen Jahren praktisch erfahren werden. Die Armee hat früh erkannt, dass «transformationale Führung» und nicht «Management» im Zentrum der Ausbildung von Menschen stehen muss. Der Grundsatz «MMMM» steht für «Man Muss Menschen Mögen» und prägt bis heute den militärischen Führungsalltag in der Schweiz. Die Freude am Umgang mit Menschen generell sowie das Interesse an den verschiedenen Motivatoren, Erfahrungen, Verhaltensweisen und Persönlichkeitseigenschaften, sollen im Zentrum effektiver Führungsarbeit stehen. Worum es beim Grundsatz «Auftragstaktik» geht, bringt ein Zitat von General Patton treffend auf den Punkt: «Never tell people how to do things, tell them what to do and they will surprise you with their ingenuity.» Das Ziel soll vorgegeben werden, nicht jedoch die einzelnen Schritte auf dem Weg dorthin. Dem Unterstellten sollte ein Maximum an Handlungsfreiheit im Rahmen der Absicht des Vorgesetzten gewährt werden. Führungstätigkeiten lassen sich in die Phasen Problemerfassung, Beurteilung der Lage, Entschlussfassung, Planentwicklung und Auftragserteilung gliedern. Dieser systematische Prozess erlaubt es, unter hohem Zeitdruck eine Entscheidung zu fassen und die Umsetzung von getroffenen Massnahmen in VUCA-Situationen umfassend und überlegt sicherzustellen. DAS DAFÜR UND DAWIDER Über sämtliche Ausbildungsinstitutionen hinweg betrachtet, bildet die Kaderausbildung der Schweizer Armee nach wie vor eines der besten Gefässe, um die zuvor beschriebenen Inhalte «im Feld» anzuwenden. Wenige andere Länder können auf diesen kompetitiven Vorteil der praktischen Schulung von Führungsgrundsätzen, die später der Wirtschaft zugänglich gemacht werden, zurückgreifen. Deshalb kann es sich auch für die «Digital Natives» lohnen, sich den Wert einer militärischen Kaderlaufbahn in der Schweiz nochmals vor Augen zu führen. On top ist diese Ausbildung im Gegensatz zu jenen der meisten internationalen Elite-Universitäten auch noch vom Staat finanziert. «Tempora mutantur, nos et mutamur in illis» oder: Die Zeiten ändern sich und wir uns in ihnen. Die Kenntnis und das Anwenden von einzelnen bewährten Führungsgrundsätzen reichen nicht aus, um in der

heutigen VUCA-Welt erfolgreich zu sein. Es braucht zusätzliche Kompetenzen, für deren Schulung und Entwicklung das Schweizer Militär jedoch nicht verantwortlich ist. Diese Fähigkeiten können in anderen Institutionen erlernt werden. Gleichzeitig entwickelt sich die militärische Führungsausbildung stetig weiter und integriert neue Konzepte in ihre Lehrpläne. Auch die US-Streitkräfte haben zum Beispiel die Relevanz von Lernagilität erkannt. Lernagilität, oder auf Englisch «Learning Agility», ist ein Konstrukt aus der angewandten Wissenschaft, welches heute fester Bestandteil von Talent Management-Programmen führender Personalberatungsunternehmen ist. So befruchten sich Armee und Privatwirtschaft gegenseitig und es findet ein enger Know-how-Austausch statt. DAS SCHWEIZER MODELL Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich internationale Managementausbildungen an Top-Adressen und das Erlernen von immer noch gültigen militärischen Führungsprinzipien wunderbar ergänzen und den Schweizer Nachwuchskräften ein einzigartiges Ausbildungsmodell zur Verfügung stellen. Dies bietet dem Platz Schweiz einen grossen Mehrwert im globalen Businesskontext. Es kann also durchaus sein, dass berufliche Netzwerke in Zukunft zumindest qualitativ betrachtet wieder vermehrt durch Zugehörigkeit zu Alumni-Organisationen von Kaderschulen der Schweizer Armee geprägt sind.

DER AUTOR Florian Wagner arbeitet weltweit als Senior Consultant im Korn Ferrys Leadership und Talent Consulting Team aus Zürich für führende, global wie lokal tätige Unternehmen. Herr Wagners Fokus liegt auf Assessment, Leadership Development & Training, Talent Management Consulting und Coaching. Er war Miliz-Hauptmann einer Gebirgsinfanteriekompanie und dient aktuell als Major und Coach für Kompaniekommandanten im psychologisch-pädagogischen Dienst der Armee. Florian Wagner verfügt über ein Lizenziat in Organisationspsychologie (lic. phil. I) mit den Nebenfächern Psychopathologie und Kriminologie der Universität Zürich und einen Master in Business Administration (MBA) der HULT International Business School in London, Dubai und Shanghai.

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MANAGEMENT

Wichtige Unabhängigkeit Mit dem neuen Standard zur Eingeschränkten Revision wird die Bedeutung der Unabhängigkeit der Revisionsstellen bekräftigt. Damit wären die Revisionsunternehmen auch in der Lage, allfällig vorgeschriebene externe Überprüfungen von Lohnanalysen durchzuführen. Den vorgeschlagenen Lohnkontrollen ist aber per se eine Absage zu erteilen. TEXT M A R I U S K L A U S E R

Revisoren zeichnen sich durch Unabhängigkeit und Kompetenz aus. Foto: zVg

D

ie eingeschränkte Revision ist eine Schweizer Eigenheit, welche insbesondere bei kleinen und mittelgrossen Unternehmen (KMU) mit weniger als 250 Mitarbeitenden anstelle der ordentlichen Revision der Jahresrechnung zur Anwendung kommt. Da die Schweizer Wirtschaft über ein starkes KMU-Rückgrat verfügt, sind denn auch fast 90 Prozent der gut 100 000 Revisionen sogenannte eingeschränkte Revisionen.

UNABHÄNGIG GEPRÜFTES KOLLEKTIVGUT Auf die mittels eingeschränkter Revision geprüften Zahlen verlassen sich nicht nur die Unternehmen selbst: Auch eine Vielzahl von Lieferanten, Kunden, Mitarbeitenden, Investoren, Banken und Steuerbehörden interessieren sich aus unterschiedlichen Gründen für diese Informationen. Gesamtwirtschaftlich gesehen sind die unabhängig geprüften Informationen von höchster Relevanz, denn sie beseitigen konkrete Informationsdefizite, schaffen Transparenz, verringern Transaktionskosten und sind letztlich ein Kollektivgut. Wie weit soll die Unabhängigkeit bei der Revision einer KMU-Jahresrechnung gehen? An dieser Frage haben sich die letzten Jahre die Geister geschieden. Nun aber konnten sich EXPERTsuisse und TREUHAND|SUISSE in letzter Minute auf den neuen Standard zur Eingeschränkten Revision (SER 2015) als gemeinsamer Branchenstandard einigen. Die beiden Organisationen tragen damit den Bedürfnissen der Treuhand- und Revisionsunternehmen wie auch jenen der Kunden Rechnung. Inhaltlich ist der SER 2015 unverändert zum bisher von EXPERTsuisse allein herausgegebenen SER 2015. Die formalen Anpassungen am bisherigen SER 2015 48

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beziehen sich auf die Nennung von TREUHAND|SUISSE als Mitherausgeber. UNABHÄNGIGKEIT UND KOMPETENZ Mit dem SER 2015 und den entsprechenden Unabhängigkeitsanforderungen werden Nutzen und Relevanz der Revision hochgehalten und gleichzeitig der Treuhänderansatz «umfassende Kundenbetreuung» stringent ermöglicht. Letzteres vor allem auch, weil neu die Revisionsaufsichtsbehörde ebenfalls hinter der KMU-gerechten Haltung der mandatsbezogenen organisatorischen und personellen Trennung bei Doppelmandaten (Buchführung und Revision) steht. Der Nutzen einer eingeschränkten Revision hängt jedoch nicht nur vom Prüfungsstandard und der Unabhängigkeit des Revisors ab, sondern auch massgeblich von der Kompetenz des einzelnen Prüfers. Daher sollten das staatliche Revisionsregister und die Zulassungskriterien neu gestaltet werden, um die Revisionsqualität nachhaltig zu sichern. Es ist störend, dass Revisoren, welche weder bei EXPERTsuisse noch bei TREUHAND|SUISSE Mitglied sind, die Kompetenzanforderungen teilweise kaum erfüllen, da sie zwar im Revisionsregister aufgeführt sind, sich aber beispielsweise nicht kontinuierlich weiterbilden. Somit braucht es eine qualitätssichernde Präzisierung der Zulassungskriterien für natürliche Personen auf Basis folgender Eckpfeiler: revisionsspezifische Ausbildung sowie laufende Fachpraxis und Weiterbildung. PRÜFUNGSFELDER DER ZUKUNFT Mit Blick in die Zukunft wird es auf Basis des Fundaments der Unabhängigkeit weitere Prüfungsfelder geben – etwa die Prüfung

von nicht-finanziellen Informationen und von zukunftsorientierten Finanzinformationen. Ein Beispiel einer externen Prüfung von Informationen jenseits der eigentlichen Jahresrechnung ist die aktuell diskutierte Überprüfung von Lohnanalysen. Der Bundesrat hat am 18. November 2015 die Vernehmlassung zur Änderung des Gleichstellungsgesetzes eröffnet, wonach alle Unternehmen mit 50 oder mehr Mitarbeitenden gesetzlich verpflichtet werden sollen, alle vier Jahre intern Lohnanalysen durchzuführen. Diese Lohnanalysen sollen dann von Externen überprüft werden. Über das Ergebnis müssen die Mitarbeitenden anschliessend informiert werden. EXPERT suisse ist grundsätzlich gegen einen solchen Eingriff in die unternehmerische Freiheit der Lohnpolitik. Sollte jedoch eine derartige Lohnanalyse erforderlich werden, dann hat diese a) auf Basis einer Methodik zu erfolgen, welche auch die Anforderungen an die Leistungs- und Marktgerechtigkeit von Löhnen erfüllt und b) sollte die externe Überprüfung der Lohnanalyse durch kompetente unabhängige Revisoren erfolgen. DER AUTOR Marius Klauser, Dr. oec. HSG, ist seit Mitte 2011 Direktor und CEO von EXPERTsuisse (ehemals Treuhand-Kammer). Zuvor war er in der Geschäftsleitung einer renommierten Managementberatungsgesellschaft tätig. Zu seinen Kunden zählten Unternehmen aus Finanzbranche, Dienstleistungssektor und Industrie.


MARKETING

Branding 3.0 VON S T E F A N V O G L E R

«W

ork anywhere, faire und marktgerechte Löhne, kleine aber feine Fringe Benefits, ein Feel-GoodOffice am Zürcher Hauptbahnhof und ein klares Bekenntnis: Wir setzen auf Nachhaltigkeit.» Diese verlockenden Angebote waren Mitte November in über zehn Jobprofilen auf siroop.ch zu entdecken. Ansonsten leider (noch) nichts. Nachdem die WEKO im Oktober grünes Licht zum Joint Venture von Coop und Swisscom gegeben hat, ist die Aufholjagd im helve-

tischen Retail-Duopol lanciert. Unter der Marke «Siroop» (so wird das bei Kindern beliebte Süssgetränk in den Niederlanden genannt) wird dereinst einer der grössten Onlineshops seinen Direktvertrieb aufnehmen. Damit soll nur in zweiter Linie ein Bollwerk gegen den allfälligen Markteintritt von Amazon in der Schweiz errichtet werden. Im Fokus steht die etablierte Konkurrenz, der orangene Riese mit den erfolgreich einverleibten Plattformen Digitec und Galaxus. Ob dieses Unterfangen erfolgreich gelingt, wird sich zeigen.

MARKE DES MONATS

Dezember 2015

www.siroop.ch

Jedenfalls wäre es für die Swisscom ein Kompetenzbeweis im digitalen Handel. Coop kann logistisch punkten und beide zusammen können diversifizieren. Zurück zum süssen Namen und zur neuen Marke in der Schweizer Digitallandschaft. Die Marke Siroop und das Logo mit dem in den Schriftzug integrierten Symbol sind ein schönes Beispiel für zeitgemäs-

ses Branding. Sascha Weisshaupt von Swisscom formulierte in der Fachzeitschrift Persönlich zum Branding 3.0 trefflich: «Die Feuertaufe eines neuen Namens findet heute nicht mehr auf Plakatwänden oder in TV-Spots statt, sondern auf den unzähligen Spielplätzen der digitalen Welt.» Uniforme, der Einheitlichkeit verpflichtete Designs sind Geschichte. Starke Markenbilder basieren gestern wie heute auf einem konstanten Markenkern. Neu ist der spielerische Umgang und Einsatz der visuellen Grundelemente wie Logo, Icons, Bilder, Schriften, Formen und Farben. Das Markeninstitut in Genf prägte für diese

immer wieder neuen Inszenierungen einer Markenwelt den Begriff «Selbstähnlichkeit». Freuen wir uns auf onlineshoppen mit Siroop. Doch bei aller Süsse der Marke – ein Zuckerschlecken wird das nicht! STEFAN VOGLER

Der Autor berichtet über die aktuelle Markenführung einer grossen oder kleinen, globalen, nationalen oder lokalen, altbewährten, aufgefrischten oder neuen Marke. www.markenexperte.ch

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Weiterbildung Wirtschaftsinformatik Auch im 2016 bieten wir wieder ein breites Spektrum an Weiterbildungsprogrammen an. Jetzt informieren: www.fhnw.ch/wirtschaft/wirtschaftsinformatik

11. SCHWEIZER BIENNALE ZU WISSENSCHAFT, TECHNIK + ÄSTHETIK THE 11TH SWISS BIENNIAL ON SCIENCE, TECHNICS + AESTHETICS 16. Januar 2016, Verkehrshaus der Schweiz, Luzern

DAS RÄTSEL DES MENSCHLICHEN BEWUSSTSEINS THE ENIGMA OF HUMAN CONSCIOUSNESS

KEYNOTE SPEAKERS: Dr. Fritjof Capra (USA/A), Prof. Dr. Ernst Peter Fischer (D), Dr. Thupten Jinpa Langri (CAN/Tibet), Prof. Dr. Christof Koch (USA/D), Dr. Luis Eduardo Luna (BR), Prof. Dr. Sir Roger Penrose (UK), Dr. Matthieu Ricard (Nepal) CHAIRPERSONS: Prof. Dr. Heather A. Berlin (USA), Dr. Stuart Hameroff, M.D. (USA), Diego Hangartner (CH), Dr. Waltraut Liebl-Kopitzki (D), Friedericke Meckel, M.D. (CH/D) MODERATOR PODIUMSDISKUSSION: Steve Paulson, Executive Producer and Co-Founder of To the Best of Our Knowledge at Wisconsin Public Radio (USA) VERANSTALTER: Neue Galerie Luzern – Swiss Academic Association (NGL – SAA) KONZEPT: Dr. phil. René Stettler / ANMELDUNG UND INFORMATION: www.neugalu.ch


PIONIERE

Le Père Suchard

SCHOKOLADENPIONIER Mit dem «Mélangeur» erfand Philippe Suchard (1797-1884) eine Maschine zur Vermengung von Zucker und Kakaomasse, die dem Prinzip nach heute noch verwendet wird. Auch die gezielte Nutzung der Wasserkraft zur Schokoladenherstellung gilt als besondere Leistung Suchards. Der «Meister der Reklame» prägte zudem das Image der Schokoladen-Schweiz in der ganzen Welt. TEXT D E L I A B A C H M A N N

C

hocolat Suchard war nicht das einzige Projekt des ruhelosen Zuckerbäckers aus Neuenburg – allerdings bei weitem das erfolgreichste: Gegen Ende des 19. Jahrhunderts war das Familienunternehmen Suchard der grösste Schokoladenhersteller weltweit. Der Aufbau eines Schokoladen-Imperiums genügte dem umtriebigen Patron aber nicht. So versuchte er sich etwa als Dampfschiffkapitän auf den drei jurassischen Seen, züchtete Seidenraupen, verkaufte Asphalt und gründete in den USA eine Siedlung für Schweizer Auswanderer. Manche seiner Projekte endeten im Debakel, andere verliefen still und leise im Sand. Einzig seine Schokolade hat den Pionier bis zum heutigen Tag überdauert. ZUCKERBÄCKER OHNE PERSPEKTIVE Geboren wurde Philippe Suchard am 9. Oktober 1797 in Boudry im Kanton Neuenburg 50

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als Abkömmling hugenottischer Glaubensflüchtlinge. Er und seine sechs Geschwister mussten auf dem Hof und in der Herberge der Eltern mitarbeiten und deshalb auf eine regelmässige Schulbildung verzichten. Obwohl Schokolade mit einem Preis von sechs Franken das Pfund ein für Suchard unbezahlbares Luxusgut darstellte und darüber hinaus nur in Apotheken erhältlich war, brachte ihn ein positives Kindheitserlebnis schon früh auf den Geschmack. Als seine kranke Mutter dank der ärztlich verschriebenen Schokolade wieder gesund wurde, kam ihm die Idee, selbst einmal erschwingliche Schokolade herzustellen. Am Ufer der Areuse im elterlichen Garten experimentierte er erstmals mit der Wasserkraft, indem er selbstgebastelte Wasserrädchen in Betrieb setzte. Die Lehre als Zuckerbäcker absolvierte Suchard in der bekannten Confiserie seines Bruders Frédéric in Bern. Nach acht Jahren erfüllte

er sich mit dem angesparten Vermögen von rund 6000 Franken den Traum einer Amerikareise. Aufgrund seiner bescheidenen Bildung betrachtete er sich vor seiner Abreise selbstkritisch als Mann ohne berufliche Perspektive. Suchard kehrte zwar nicht wie erhofft als reicher Mann heim, dafür mit einem Rucksack, der randvoll gefüllt war mit Eindrücken, Ideen und Projekten. In Amerika begegnete er einem Unternehmertum, das seinen Hang zu mutigen unternehmerischen Entscheiden noch verstärkte. BERUFLICHER ALLEINGANG UND ERSTE ZERREISSPROBE Nach seiner Rückkehr eröffnete Suchard 1825 seine eigene Confiserie und ein knappes Jahr später die erste Schokoladenfabrik. Es handelte sich dabei um eine leerstehende Mühle im Nachbardörfchen Serrières am gleichnamigen Bach. Im drei mal vier Meter


Hier wurden die Suchard-Pralinen in hübsche Schachteln verpackt. Die Aufnahme zeigt Fabrikarbeiterinnen um 1904. Quelle: Musée d’art et d’histoire, Neuchâtel

DIE POST-SUCHARD ÄRA Unter der Leitung von Carl Russ kam in den 1890er-Jahren nach dreissigjähriger Entwicklungsarbeit die erste Milchschokolade auf den Markt, die 1901 unter dem Markennamen «Milka» registriert wurde. 1905 wurde Suchard in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. Die Suchard S.A. startete mit einem Aktienkapital von neun Millionen Franken. In der Folgezeit wurden in verschiedenen europäischen Ländern eigene Suchard-Fabriken errichtet. Nach dem Tod von Russ übernahm dessen Sohn Willy den Vorsitz des leitenden Geschäftsausschusses. Dieser verkaufte die Mehrheit der Suchard-Aktien 1930 für 8.25 Millionen Franken an Chocolat Poulain S.A. und kaufte

seinerseits zwei Drittel von deren Aktien. Da diese Transaktion einzig der Plünderung der Suchard-Kassen durch den Erben diente, wurde Willy Russ u. A. zu Schadenersatzzahlungen verurteilt. Von 1930 bis 1960 war Hans Conrad Lichti dominierend in der Geschäftsleitung. Die Umwandlung von Suchard in eine Holdinggesellschaft erfolgte im Jahr 1937. Das Unternehmen eröffnete nun auch Fabriken in Übersee, etwa in Südafrika oder Argentinien.1931 wurde die Produktepalette um das Fruchtcaramel Sugus erweitert. Dann, 1970, fusionierte Suchard mit dem Berner Konkurrenten Chocolat Tobler AG. Milka und Toblerone wurden fortan unter dem Dach der Interfood S.A.

grossen Raum begann er mit den ersten Fabrikationsversuchen. Das Wasserrad, welches eine Knet- und Stampfmaschine mit zwei grossen Mahlsteinen antrieb, hatte er selbst konstruiert. Die Maschine zermalmte die Kakaobohnen zu einem Brei, woraus sich täglich bis zu 30 Kilogramm Schokolade herstellen liessen. Die Schokolade war dunkel und rau und hatte mit den zartschmelzenden Milchschokoladen, wie wir sie heute kennen, wenig gemein. Ein Betriebsunfall brachte die kleine Schokoladenfabrik schon in ihren ersten Jahren an den Rand des Ruins. Verursacht hatte ihn ein entnervter Schneider, der ebenfalls in der Mühle eingemietet war und der ob dem Lärm des Wasserrades keinen Schlaf finden konnte. Er öffnete das Wehr und legte die Maschinen über Nacht still. Als der ausgeruhte Schneider es am nächsten Tag wieder schloss und das Rad in Betrieb setzte, knallte es: In der inzwischen er härteten Schokoladenmasse brachen die Flügelschaufeln ab; die Trageriemen zerrissen. Das Ergebnis war ein Totalschaden, dessen Behebung das gesamte Vermögen – 10000 Franken – des fassungslosen Jungunternehmers verschlang. Hilfe kam von der Konkurrenz: Der Schokoladenproduzent Cailler, der sieben Jahre vor Suchard zu produzieren begann, sandte ihm eine Kiste Schokolade zum Preis von 144.60 Franken, womit dieser den Produktionsausfall überbrücken konnte.

mit Sitz in Lausanne vertrieben. Die Fusion der Interfood S.A. mit dem Kaffee-Konzern Jacobs zu Jacobs Suchard im Jahr 1982 bedeutete für das Schokoladeunternehmen den endgültigen Verlust ihrer Eigenständigkeit. Im Jahr 1990 wurde der Produktionsstandort Neuenburg komplett aufgegeben und das Unternehmen an den multinationalen Konzern Philip Morris verkauft. Dieser fusionierte Jacobs Suchard wiederum mit seiner Lebensmitteltochterfirma Kraft General Foods Europe. Seit der Aufspaltung von Kraft Foods in zwei eigenständige börsennotierte Gesellschaften gehört die Marke Suchard zur Mondelez International Inc.

SUCHARD ALS SYNONYM FÜR SCHOKOLADE In der Schweiz haperte es anfangs mit dem Absatz der Schokolade. Für die einfachen Leute war Schokolade nach wie vor viel zu teuer, zudem hegte die Bevölkerung ein gewisses Misstrauen gegenüber der exotischen Süssigkeit. Der preussische Hof hatte hingegen eine Schwäche für SuchardSchokolade. Die staatliche Zwitterstellung Neuenburgs erleichterte zudem die Exporte. Als Suchard den Versand noch selbst machte, kam es in seiner Zerstreutheit immer wieder vor, dass er den Schokoladensendungen Gegenstände wie Brillen und Bleistifte beilegte. Die Kunden waren nachsichtig und schickten die unbestellten Beilagen jeweils wieder retour. Von Anfang an achtete Suchard auf eine ansprechende Verpackung, wofür insbesondere Tochter Eugénie ein gutes Auge hatte. Später betrieb Suchard eine umfassende Drucksachen-Industrie. Die Drucksachen – Plakate, Postkarten, Kalender etc. – sollten nicht nur Freude bereiten, sondern auch informieren. Aufgrund seiner ungenügenden Schulbildung war ihm dies ein besonderes Anliegen. So wurden den Schokoladen Bildserien samt Texten beigelegt, wobei sich die Scherzbildserien besonderer Beliebtheit erfreuten. In der Zeit nach 1855, in der Vater und Sohn das Unternehmen gemeinsam führten, stieg die Nachfrage stark an. Durch Teilnahme an internationalen Ausstellungen gewann Suchard auch im Ausland immer mehr an Bekanntheit. Besonders werbe-

trächtig war der Auftritt an der Weltausstellung in Paris von 1867: Suchard stellte seine Schokoladen in einem naturgetreu aufgebauten Chalet aus, wodurch diese zum Aushängeschild der Schweiz wurden. Als Krönung wurde der Marken- zum Gattungsnamen; wer in einem französischen oder deutschen Restaurant eine Schokoladencrêpe verspeisen wollte, bestellte «Crêpes Suchard». Nachdem Suchard seine Marke zuerst schweizweit schützen liess, folgte 1983 mit dem Eintrag als Marke Nummer eins beim neugegründeten Internationalen Büro für geistiges Eigentum auch der weltweite Schutz. Suchard machte seinem Ruf als «Meister der Reklame» alle Ehre, als er mit der Nutzung der Nagelfluhfelswand als Werbefläche grosse Aufmerksamkeit erregte. In den ansprechend gestalteten Suchard-Werbungen waren häufig Hinweise auf gewonnene Medaillen oder Seitenhiebe gegen gestreckte Konkurrenzprodukte versteckt. EIN MINARETT FÜR NEUENBURG Bekannt wurde Suchard nicht nur als Industrie- und Werbepionier, sondern auch durch seine vorbildliche Sozialpolitik. 1876 schloss er als einer der ersten Schweizer Fabrikanten eine Unfallversicherung ab. Seiner Arbeiterschaft bot er eine unentgeltliche ärztliche Versorgung, einen Kindergarten, eine Stiftung für Arbeiterkinder, die eine Berufslehre absolvieren wollten, sowie Unterkünfte zu günstigen Mieten. Suchard blieb bis ins hohe Alter unternehmenslustig – von Altersmüdigkeit keine Spur. In den Jahren 1864 und 1865 bereiste er Algerien, Ägypten, Syrien und Palästina. Der Nahe Osten übte eine so starke Faszination auf ihn aus, dass er nach seiner Rückkehr den Bau eines Minaretts mit weissen Türmen und vergoldeten Kuppeln auf dem Dach seines Hauses in Neuenburg veranlasste. Das erste Schweizer Minarett wurde also von einem Schweizer gebaut und ist wesentlich älter als jene vier Minarette, die 2007 den Stein des Anstosses für eine Volksinitiative darstellten. Trotz Bedenken seiner Verwandten bestieg Suchard mit 70 den Vesuv und startete sechs Jahre später zu einer Weltreise, die ihn durch Indien, China, Japan und quer durch Nordamerika führte. Suchard verstarb 1884, ein Jahr nach dem Tod seines Sohnes, der ihn schwer getroffen hatte. Seine Nachfolge trat Schwiegersohn Carl Russ an. Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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UNTERNEHMEN

Ein Tabu weggepackt CLOSAC AG Die Bedrohung durch Krankheitserreger und die zunehmende Mikroverunreinigung der Gewässer wird auch in der Schweiz zu einer immer grösseren Herausforderung. Das frisch gegründete Tochterunternehmen der Ostschweizer L I F TAC AG hat sich des Problems angenommen und präsentiert seine erste wasserlose, mobile Toilette. TEXT A N O U K A R B E N Z

CLOSAC AG Closed Clo losed losed e Sa ed Sac ac S Systems yyst ys sstteem em Tochterunternehmen ems Toc chte erun runter ru u ter teerneh terneh neh ehmen men n de derr LIFTAC-Gruppe, LIFT LIF TAC AC A C-Gr G upp up pp p pe, d das a au auf uf die e He H Herstellung rstellung rs ung ng g und und den un den Vertrieb Vertri Ve Ver trriieb eb de der was der wasserlosen, asser se los ser losen en, mobilen mob mo mob obile len en Toil Toilette Tooil oiillett e e Rollac Ro lac Rol c1 1. 1.0 .0 ffokussiert. okussi ok oku sssiert ssi ssiert ert. www.closac.com www w w .c .cl clos osa sa ac.co c.c com om Gründung: Grü Gr ründu n ng: ndu ngg August A ust Aug Au st 20 201 2015 15 5 Geschäftsleitung: Ges Ge G es eschä schä hääftsl ftssllei fts eeitun eitu ung: g Philipp Philip Phi lipp lip p Untersander Unte ntersa te ersa sa ande nd de der er Firmensitz: (SG) F Fir m sittz: men z: Grabs G bs (SG Gra SG SG) G) Mitarbeitende: M Mit Mitarb itaarb rbeit eiten end de: 2 Aktienkapital: Franken Akt ktien tie ien en nkkap apitita tal: 125 1 000 00 Fr F anken ank en n

Das Abwasser von Spitälern und Pflegeheimen fliesst meist unbehandelt in die Kanalisation. Mikroverunreinigungen durchMedikamente und Hormone nehmen dadurch immer mehr zu.

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ormone, Kosmetika, Chemikalien, Medikamente, Biozide und andere Mikroverunreinigungen belasten unsere Gewässer und erschweren zunehmend den Gewässerschutz. Mitverursacher sind auch Spitäler und Pflegeheime, deren Abwasser meist unbehandelt in die Kanalisation fliesst. Chemische Verfahren, wodurch Schadstoffe aus dem Wasser gesondert werden, helfen nur bedingt. Um die Konzentration der Mikroverunreinigung in den Gewässern konsequent zu minimieren, ist es nötig, eine Lösung zu finden, welche den Kreislauf am Ursprung bricht. Wir können nicht auf Medikamente verzichten, wohl genau so wenig auf Pflegeprodukte und andere Kosmetika. Wir kön52

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nen aber verhindern, dass diese überhaupt ins Wasser gelangen. Philipp Untersander, Geschäftsführer der CLOsac AG, ist davon überzeugt, einen wichtigen Beitrag zur Lösung dieser schmutzigen Angelegenheit leisten zu können. BESTEHENDE VERFAHREN UNZUREICHEND Ab dem ersten Januar 2016 wird mit dem Eintritt des neuen Gewässerschutzgesetzes ein Ausbau für alle grossen Kläranlagen obligatorisch. Die Aufrüstung ist nötig, um die Reinigungsleistung von Kläranlagen zu erhöhen und damit gegen die Gewässerverunreinigung unserer Seen und Flüsse vorzugehen. In der Schweiz sind jedoch erst wenige Abwasserreinigungsanlagen ausreichend für die Filterung von Mikroverunreinigungen

ausgerüstet. Zudem gibt es nach dem aktuellen Wissensstand noch kein biologisches Verfahren, das die Spurenstoffe zufriedenstellend aus dem Abwasser entfernt. Angewendet wird heute insbesondere die Behandlung mit Pulverkohle oder die Ozonung, bei der durch stille elektrische Entladung an Hochspannungselektroden in Verbindung mit Sauerstoff Ozon gebildet wird, welches das Wasser sterilisiert. Bei speziell belasteten Abwässern können bei diesem Verfahren jedoch problematische und teils krebserregende Nebenprodukte entstehen. VOM HOCHSCHULPROJEKT ZUM STARTUP Eine weitere und effizientere Möglichkeit ist es, das Problem statt «end-of-pipe» bereits bei seiner Entstehung zu beseitigen. Das Spi-


und produziert. «Ich war sofort Feuer und Flamme für das Projekt», gesteht Untersander. Überzeugt habe ihn insbesondere die Technologie, die hinter der wasserlosen Toilette steckt: «Der Rollac ist mehr als nur ein WC.» Der erste funktionsfähige Prototyp wurde anlässlich des Swiss Innovation Forums 2012 erstmals der breiten Öffentlichkeit vorgestellt. Nach der Übertragung der Patente im Frühling 2014 an die LIFTAC wurde im August dieses Jahres die CLOsac AG als Tochterunternehmen gegründet, um die wasserlose, mobile Toilette weiterzuentwickeln und zu vertreiben.

DIE LIFTAC-GRUPPE Zur LIFTAC-Gruppe zählt die LIFTAC AG für medizinisches Mobiliar, die LIFTAC Trade für Pflege- und Therapiemobiliar und die Insila, welche Stühle und Tische für Private, Unternehmen und die Gastronomie anbietet. Philipp Untersander, Inhaber der LIFTAC, entschied sich aus Strukturgründen, für die Entwicklung und den Vertrieb des Rollacs ein eigenständiges Unternehmen zu gründen, da sich durch die wasserlose, mobile Toilette ganz neue Geschäftsfelder eröffneten. Partner der CLOsac AG ist die 1966 gegründete Burgener Verpackungstechnik AG. Foto: Keystone, Gaetan Bally/zVg

tal Bruderholz im Kanton Basel plante vor ungefähr sieben Jahren einen Neubau inklusive wasserlosem Toilettensystem. Es beauftragte die Fachhochschule Nordwestschweiz in Muttenz mit dem Projekt, die in der Folge an verschiedenen Prototypen tüftelte. Aufgrund der umweltpolitischen Relevanz hat sich auch das Bundesamt für Umwelt für die Toilette interessiert und das Projekt finanziell unterstützt. Nach Beendigung des Auftrags suchte das Projektteam der Fachhochschule einen geeigneten Partner aus der Industrie, um das Produkt marktreif zu gestalten. «Da kam ich ins Spiel.», erinnert sich Philipp Untersander, der Inhaber der LIFTAC AG, die seit 2002 medizinisches Mobiliar für Spitäler, Pflegeheime und Praxen entwickelt

VERPACKEN STATT SPÜLEN Das Herzstück der Toilette bildet sein kluges Beutelsystem: Eine wasser-, luft- und – zum guten Glück! – geruchsdichte Endlosfolie aus fünf Lagen wird zu einem Päckchen verschweisst und zieht sich umgehend für den nächsten Benutzer um die WC-Brille. Der Beutel kann daraufhin mit dem Kehricht entsorgt und verbrannt werden. Im Oktober 2014 präsentierte sich das Schweizer Startup an der Fachmesse für Gesundheitstechnik in Zürich (IFAS) neben mehr als 300 weiteren Ausstellern und stellte den «Rollac 1.0» – bis anhin ein Novum auf dem Weltmarkt – den Besuchern der Messe vor. Das Echo seitens des Messepublikums und das Medieninteresse waren gross. Das vielseitige Interesse machte deutlich, dass ein Bedürfnis und somit auch ein Markt für wasserlose und mobile Toiletten existiert. Noch gab es jedoch verschiedene Hürden, die überwunden werden mussten. Neben der technologischen Schwierigkeit in Bezug auf die Verschweissung der Folie war auch die Kundenfreundlichkeit des Produkts eine Herausforderung. Philipp Untersander und sein Team sind für eine erste Testphase insgesamt sieben Referenzspitäler angegangen, um wertvolles Feedback zum Rollac zu erhalten. Verbesserungsvorschläge betrafen insbesondere die Grösse und das Gewicht, den Komfort und auch das Design der Toilette. Das Pflegepersonal bemängelte, dass der Prototyp recht klobig und schwer und daher auch nicht einfach zu bewegen sei. Der Rollac musste also unbedingt noch kleiner und kompakter werden. «Die Technik in der Grösse und im Gewicht so zu dimensionieren, dass wir sie in einem WC unterbringen konnten, alle Komponenten zusammenzubringen und Kundenwünsche zu berücksichtigen», dies sei laut Philipp Untersander die grösste Schwierigkeit in der Entwicklungsphase des Rollacs gewesen. Gleichzeitig musste das Produkt wirtschaftlich sein, um es in Serie anfertigen zu können.

«WCS ZU BAUEN IST NICHT SEXY» Selbstverständlich musste die Toilette auch innerhalb des Unternehmens ausreichend geprüft und getestet werden. Philipp Untersander: «Wenn man auf den Markt geht, muss man ja sicher sein, dass es funktioniert!» Doch die Mitarbeitenden der CLOsac wollten nicht so recht, waren gar etwas beschämt. «Also habe ich selbst am Abend heimlich meine Stuhlgänge gemacht, sie verpackt und im Büro versteckt», erzählt Untersander mit einem Schmunzeln, aber ohne jegliche Scham. «Drei Monate später habe ich im Büro rumgefragt, ob denn niemand etwas rieche.» Es stinke doch, sagte er zu ihnen, doch diese meinten, nichts zu riechen. Dann sei er hinter den Schreibtisch des grössten Kritikers gegangen und habe das Säckchen hervorgeholt. «Es ist kein schönes Thema», gesteht Untersander, «WCs zu bauen ist nicht gerade sexy». Belächelt wird das Unternehmen mittlerweile schon lange nicht mehr. Das Interesse am Rollac ist riesig, Anfragen und Einladungen zu Vorführungen kommen aus den unterschiedlichsten Geschäftsbereichen und Branchen. Momentan liege der Schwerpunkt noch bei den Spitälern und Pflegeheimen, jedoch könne sich Untersander auch vorstellen, den Rollac beispielsweise in Wohnwagen oder Flugzeugen einzusetzen. «In welchem Tempo wir das realisieren können, wird sich zeigen.» Da der Rollac verhindert, dass Viren und andere Erreger von einem Patienten auf den anderen übertragen werden, wäre es auch durchaus denkbar, das Beutelsystem in von Epidemien besonders betroffenen Entwicklungsländern einzusetzen. EIN BEITRAG FÜR UNSERE UMWELT Wasserlose Toilettensysteme gab es bereits vor Jahrzehnten. Noch heute werden Plumpsklos genutzt, beispielsweise die bekannten «Toi Toi»-Häuschen auf Baustellen, die ähnlich funktionieren wie die Toiletten auf Booten und in Wohnwagen, oder die Chemietoiletten im Zivilschutz, die allerdings eher für Notsituationen gedacht sind. Der Stuhlgang und alles, was mit dieser eigentlich alltäglichen Tätigkeit verbunden ist, stellt in unserer Gesellschaft nach wie vor ein Tabuthema dar. Jeder tut es, alle wissen, dass jeder es tut, doch niemand möchte darüber sprechen. Unternehmen wie CLOsac, die sich der Problematik annehmen und innovative Lösungen bieten, zeigen auf, dass ein Häufchen nicht nur ein Häufchen ist, sondern Probleme mit sich bringt, die man angehen muss. Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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Promotion

«Herr Hugentobler, dieser verfl... Drucker geht schon wieder nicht!» Dürfen wir vorstellen: Herr Hugentobler, IT-Supporter. Und permanent am Rande des Nervenzusammenbruchs. Er hat es aber auch nicht einfach, der Herr Hugentobler. Wird ins Chefbüro beordert, um dem bockenden Laserdrucker die Ausdrucke für die Präsentation zu entlocken, die eigentlich schon hätte beginnen sollen. Ist er noch nicht vor Ort, wird er von der Assistentin der Geschäftsleitung abgefangen – ihr Laptop sei schon wieder abgestürzt. Gerade will er sich über das marode Teil beugen, da klingelt schon das Handy. Am anderen Ende die Sekretärin mit dem Passwortstress, bereits dreimal vertröstet. Kneifen geht nicht mehr. Dreht sich also um, der Gestressten entgegen. Wird dabei brüsk gestoppt durch die Wände durchdringende Chefstimme: «Wird’s bald mit dem Drucker?» Schaut auf die Uhr: Schon 12 Uhr – ergo wieder kein Mittagessen, und das am Schnipo-Tag! Wird der tägliche Wahnsinn von Herrn Hugentobler je ein Ende haben? Wir wissen es nicht. Was wir aber wissen: Viele mittelständische Unternehmen haben einen Herrn Hugentobler. Oder sie sind auch ohne ihn mit ihrer IT ein wenig zu sehr beschäftigt. Bräuchten, anders ausgedrückt, dringend ein effektives IT-Service-Management. Dürfen wir daher vorstellen: constag CUBE®, die End-to-End-Lösung für eine unterstützende und kostengünstige IT, speziell für genau solche Unternehmen. Entwickelt von Männern und Frauen mit Know-how. Und Nerven. Ihre Mission: Herrn Hugentobler in den Ruhestand zu schicken. Oder zumindest in die Kantine!

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Schibli dank mobiler «Elektro-Dreirad-Werkstatt» schneller beim Kunden Das traditionelle Elektrotechnikunternehmen Hans K. Schibli AG erobert mit der mobilen Elektro-Dreirad-Werkstatt «Sesmo» die Herzen der Kunden. Mit dem neuen Elektrodreirad inklusive Anhänger sind Schiblis Mitarbeitende vom Reparatur- und Unterhaltsdienst schnell beim Kunden und dies trotz täglich zunehmenden Staus, Baustellen und besetzten Parkplätzen. Im Rahmen eines einjährigen Pilotversuchs wird die Kunden- und Mitarbeiterakzeptanz in der Stadt Zürich getestet.

EFFIZIENT UND RASCH BEIM KUNDEN Für viele Firmen, die für ihre Kundschaft auf Montage im Einsatz sind, stellt der immer wachsende Verkehr eine grosse Herausforderung dar. Es ist damit zu rechnen, dass zukünftig aufgrund von rechtlichen Auflagen der Zugang zu Stadtzentren mit herkömmlichen Fahrzeugen nicht mehr gewährleistet werden kann. Für Jan Schibli, der das gleichnamige Unternehmen in dritter Generation führt, ist es wichtig, dass der Kundschaft bei einem Stromausfall oder einem Defekt an einer elektrischen Anlage möglichst schnell vor Ort geholfen wird. Als innovativer Geschäftsmann ist für Schibli klar: Der Einsatz von Elektrodreirädern kann eine effiziente und wirtschaftliche Lösung für die Betriebsmobilität bieten. Die Elektrotechnikfirma ist die erste in Zürich, die für ihre Kunden mit einer mobilen «Elektro-Dreirad-Werkstatt» auf Montage unterwegs ist. «SESMO» ALS GARANT FÜR DEN ERFOLGSFAKTOR EMOTIONEN Das im Design auffällige Gefährt stösst auf sehr

grosses Interesse. Der Elektromonteur und Testfahrer Stefan Martin begrüsst die Kundschaft mit seiner Elektrodreirad-Werkstatt direkt vor der Haustür, was die Kunden freut, und beantwortet viele neugierige Fragen rund um «Sesmo». Dessen Name ist ein Wortspiel und zusammengesetzt aus: «Schibli Elektro Service Mobil». Der Elektroroller ist eine Spezialausführung des elektrisch angetriebenen Dreirads vom Typ DXS, des Schweizerischen Ingenieurbüros KYBURZ und des Fahrzeugausstatters Sortimo. Der Roller ist leicht zu manövrieren und verfügt über eine hohe Sicherheit und Stabilität. Der Testfahrer Stefan Martin hat mittlerweile schon mehr als 2600 km/h mit dem Roller zurückgelegt und dies ohne Panne. Gemäss den Erfahrungsberichten der Testfahrer wird der Elektroroller laufend und entsprechend optimiert. Die kompakten Elektrodreiräder sind für eine umweltfreundliche Mobilität im Stadtverkehr die ideale Lösung. Die hohe Alltagstauglichkeit und die im Vergleich zu Motorrollern sehr niedrigen Betriebskosten zeichnen Elektroroller für

eine ökonomische und ökologische Alternative aus. NACHHALTIGKEIT GEWINNT AN FAHRT Dank der grossen Erfahrung mit dem Einsatz der Elektroroller von Kyburz hat sich die Schibli AG für ihr Pilotprojekt für eine Zusammenarbeit mit der Mobility Solutions AG, Flottenmanagerin der Schweizerischen Post, entschieden. Per Ende 2016 wird die gesamte Zwei- und Dreiradflotte der Schweizerischen Post, insgesamt etwa 7000 Fahrzeuge, elektrifiziert sein und von Mobility Solutions AG bewirtschaftet.

Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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VRPRAXIS

Digitaler Wegbereiter ANDREAS SCHÖNENBERGER Der Übergang in das digitale Zeitalter stellt viele Unternehmen vor grosse Herausforderungen. Der Steigerung von Effizienz steht die Abgabe von Kompetenzen gegenüber. Der ehemalige Google-Chef begleitet KMU auf ihrem «digitalen Weg». INTERVIEW A N O U K A R B E N Z U N D C H R I S T O P H H I L B E R

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ls Experte für Strategie und Digitalisierung bringt Andreas Schönenberger in seinen Verwaltungsratsmandaten eine wertvolle Aussensicht ein. Der ehemalige Country Manager von Google Schweiz über die Chancen und Gefahren der Digitalisierung, die Zukunft der «Uberisierung» und über die Einbindung künstlicher Intelligenz in Geschäftsprozesse und im Verwaltungsrat. Recherchen über Sie im Internet haben relativ wenig Früchte getragen. Wie machen Sie das? ANDREAS SCHÖNENBERGER Mein Ziel ist es, das zu machen, wofür ich eine Leidenschaft habe. Ob ich dadurch mehr oder weniger präsent bin online, ist für mich nicht massgebend. Heutzutage hat man praktisch keine Chance mehr, den Überblick darüber zu haben, wer welche Daten hat. Was halten Sie von der Diskussion über Datenschutz? Es gibt eine ewige Diskussion darüber, wie viel der Einzelne kontrollieren sollte und wer welche Daten nutzen darf. Im Moment ist die Macht bei den grossen Internet-Firmen. Ihr Ziel ist es, die Daten dafür zu nutzen, den Leuten Convenience bieten zu können. Man sollte sich dessen bewusst sein, wenn man (gratis) Services nutzt. Die Balance zu halten zwischen «Nutzen» und «Privatsphäre» ist nicht einfach. Wann geht die Technologie einen Schritt zu weit? Was zu weit geht und was nicht, ist schwer zu beantworten. Ich denke, es liegt in der Natur von uns Menschen, neugierig zu sein und unser Wissen vermehren zu wollen. Ich vertraue darauf, dass wir einen Weg finden werden. Sie denken also, dass wir auf die Selbstregulierung vertrauen können? Wir Menschen haben die Fähigkeit, Dinge immer wieder neu zu hinterfragen. So ent56

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steht ein Diskurs, der hoffentlich die richtige Richtung aufzeigt. Natürlich ist es eine Entwicklung, die gewisse Leute mit Angst betrachten. Es ist unheimlich spannend, wie die Leistungsfähigkeit von Computern ständig zunimmt. Es gibt Vorhersagen, dass wir ca. im Jahr 2030 einen Rechner haben werden, der so leistungsfähig sein wird wie das menschliche Gehirn. Aber kann man diesen so nutzen, dass wir Menschen davon profitieren? Stephen Hawking warnt davor: In der Vergangenheit sei es immer so gewesen, dass die intelligentesten und anpassungsfähigsten Wesen die anderen verdrängt haben. Werden durch die Digitalisierung bestimmte Kompetenzen und Fähigkeiten nichtig? Durch die Digitalisierung gebe ich immer mehr Kompetenzen ab: Das Navigieren überlasse ich dem Auto, das Rechnen dem Computer, Telefonnummern merken muss ich mir auch nicht mehr. Eigentlich muss ich gar nicht mehr so viel können und wissen, um in der Gesellschaft einfach zu überleben. Meines Erachtens hat der Mensch jedoch genügend Möglichkeiten und die nötige Neugierde, neue Tätigkeitsfelder zu finden, die das Gehirn beanspruchen. Offen bleibt, welche Herausforderungen es für uns in Zukunft auf breiter Basis gibt, um leistungsfähig zu bleiben, und ob wir das überhaupt wollen. Sie haben in Ihrer Karriere in verschiedenen Bereichen und Sektoren gearbeitet. Wie kommt man zu diesen ganz unterschiedlichen Mandaten? Es war immer mein Ziel, die Welt – so weit das möglich ist – zu verstehen, zu begreifen und wenn möglich zum Positiven zu verändern. Ich hatte vertiefte Einsicht in verschiedenste Gebiete, das übergreifende Thema meiner Tätigkeiten ist jedoch die digitale Transformation. Das charakterisiert unsere Zeit. Die Digitalisierung hat die Welt wirklich fundamental verändert. Das Internet gibt es seit gerade mal 25 Jahren, das Smartphone

seit etwa acht Jahren – dessen ist man sich gar nicht so bewusst. Mit meinen Erfahrungen kann ich Unternehmen auf dem Weg zur Digitalisierung beraten. Von welchen Erfahrungen aus Ihrer Zeit bei Google können Sie heute als VR profitieren? Google ist ein sehr inspirierendes Unternehmen mit starkem Tech-Charakter. Bei Google wird man dazu aufgefordert, den Status Quo immer wieder in Frage zu stellen. Aber auch Google muss gewisse Grundsätze der ordentlichen Geschäftsführung beachten. Bei der Sanitas, die sich gerade sehr stark verändert und auf dem Weg zur Digitalisierung ist, kann ich meine Erfahrungen einbringen. Man muss sich aber bewusst sein, dass man nicht einfach die Google-Welt kopieren und einpflanzen darf. «Quantified Self» ermöglicht es, alle Körperfunktionen und –stati permanent zu messen. Wie sehen Sie die Entwicklung in diesem Bereich? Im Medtech-Bereich gibt es vielversprechende Startups, auch in der Schweiz. In Zukunft einfacher Diagnosen stellen zu können, ist für Risikogruppen sehr spannend. Zum Beispiel kann der Herzschlag von Patienten mit Herzrhythmusstörungen während 7x24 Stunden aufgezeichnet werden. Im Notfall wird sofort ein Alarm ausgelöst. Diese Frühwarnsysteme erhöhen die Lebensqualität enorm und können Leben retten. Mit Quantified Self sieht ein Arzt sofort, was passiert, und kann die Behandlung personalisieren. Gleichzeitig sehe auch ich, was mit meinem Körper geschieht, wenn ich mich zum Beispiel schlecht ernähre oder zu viel Alkohol trinke. Menschen reflektieren ihr Verhalten oft besser und passen sich schneller an, wenn sie etwas zurückgespielt bekommen. Wie digital können oder sollen VR-Sitzungen sein? Was halten Sie von einem Algorithmus, wie es ihn z. B. bei Deep Knowledge Ventures gibt? Früher schleppte man noch Bundesordner


überzeugt, dass die physische Nähe in einem Team zusätzliche Kommunikationsebenen miteinbezieht und zu besseren Entscheiden führt. Der Computer ist (noch) nicht so weit. Der Mensch wird durch neue Technologien immer mehr verdrängt. Können Ihrer Meinung nach genug alternative Stellen geschaffen werden? Die Digitalisierung wird Jobs verändern und auch eliminieren, so wie das bei der Industrialisierung bereits der Fall war. Das heisst nicht, dass es nur noch Aufgaben für hochintelligente Menschen geben wird. Oft limitieren heutige Jobs die Leute unnötig. Ich könnte mir vorstellen, dass wir als Gesellschaft deshalb auch einen Weg finden wer-

«DIE DIGITALISIERUNG WIRD JOBS VERÄNDERN UND AUCH ELIMINIEREN, SO WIE DAS BEI DER INDUSTRIALISIERUNG BEREITS DER FALL WAR.» den, in dieser neuen Organisation Aufgaben für alle möglichen Menschen zu finden. Es werden neue Stellen und neue Umfelder geschaffen. Bereits heute gibt es beispielsweise Stellenausschreibungen für: «Youtubers», «Bloggers» und «Gamers», was früher undenkbar gewesen wäre.

ZUR PERSON Dr. Andreas Schönenberger (1965) promovierte in Theoretischer Physik an der ETH Zürich und schloss seinen MBA an der London Business School ab. Nach achtjähriger Tätigkeit bei der Boston Consulting Group und der Monitor Group arbeitete er während vier Jahren als Geschäftsführer der Google Schweiz AG. Anschliessend war er Mitglied im Verwaltungsrat der Publigroupe, Zanox und Bisnode. Heute führt Schönenberger die Boxalino AG und leitet den Verband smama (The swiss mobile association). Daneben hat er verschiedene VR-Mandate inne, unter anderem bei Mobilezone und seit diesem Jahr bei der Sanitas Krankenversicherung. Vor vier Jahren gründete er mit @speed sein eigenes Internet-Beratungsunternehmen. Zudem ist er Mitglied im Geschäftsleitungsausschuss des MCM-Instituts der Universität St. Gallen.

zur Sitzung, heute ist fast alles digital. Personen, die nicht anwesend sein können, schaltet man über Video zu. Auch online Vorab-Stimmabgaben für Generalversammlungen setzen viele Firmen bereits ein. Ein letzter Schritt sind dann eben Algorithmen. Darüber wird in den Medien gerade sehr viel diskutiert. Man braucht sie, um grosse Datenmengen zu analysieren. Das ist gut und wichtig und kann zusätzliche Informationen liefern. Um eine eigene Stimme im VR zu haben, braucht es jedoch eine übergreifende Intelligenz. Künstliche Intelligenzen, wie es sie heute gibt, sind für eine bestimmte Disziplin optimiert. Ihnen fehlt das allumfassende und differenzierte Denken. Zudem bin ich

Traditionelle Geschäftsmodelle werden immer mehr in Frage gestellt. Wo sehen Sie Chancen, wo allenfalls Gefahren der sogenannten «Uberisierung»? Bei Uber oder auch Airbnb zum Beispiel nimmt die Digitalisierung Ineffizienzen aus dem System. Solche Sharing-Modelle dringen in immer mehr Bereiche ein. Die Folge davon ist unter Umständen, dass die Leute immer selbständiger werden. Spinnt man diesen Gedanken weiter, stellt sich die Frage, ob mit diesem Modell genug Geld verdient werden kann, und wer wie viel daran verdient. Damit dieses für die Gesellschaft von Vorteil ist, bräuchte es meiner Ansicht nach deshalb auch Rahmenbedingungen. Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden Sie verändern wollen? Mein Wunsch ist, insbesondere in Bezug auf die Digitalisierung, dass diese zum Wohl der Menschheit eingesetzt wird. Also einen Nutzen stiftet für die Gesellschaft. Das ist mein Wunsch und meine Hoffnung. Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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VRPRAXIS

Ehrenamt wird zum Beruf PROFESSIONALISIERUNG Dass Globalisierung und Digitalisierung die Unternehmen und ihre Mitarbeitenden vor grosse Herausforderungen stellen, ist eine Binsenweisheit. Weniger Beachtung findet, dass die Reformen der Unternehmen auch mehr Expertise an der Spitze erfordern – die Anforderungen an Verwaltungsräte steigen stetig. TEXT G U I D O S C H I L L I N G

I

m Schillingreport werden seit 2006 jährlich die rund 100 grössten Schweizer Unternehmen in Bezug auf die Zusammensetzung ihrer Geschäftsleitung, des Verwaltungsrates und zu verschiedenen Aspekten ihrer Geschäftsleitungs- und VR-Mitglieder untersucht. Aktuelle Trends weisen darauf hin, dass eine Professionalisierung des Verwaltungsrats stattfindet: Der Beruf als Verwaltungsrat ist nicht länger ein «Nebenjob». SCHNELLER UMGANG MIT UNBERECHENBARKEIT Die Anpassung des Obligationenrechts in den 90er-Jahren lieferte die nötige Initialzündung, um die Unternehmensführung zu verbessern. Der öffentliche und staatliche Druck haben zugenommen, es sind jedoch vor allem die Eigentümer, die von ihren Verwaltungsräten mehr fordern. Corporate Governance ist vom Fremdwort zur Selbstverständlichkeit geworden; so bleiben Doppelmandate als CEO und VRP heute meist eine zeitlich beschränkte Ausnahme. Im Zuge der Minder-Initiative haben sich Vergütungs- und Rechnungslegungsstandards weiter verschärft. Verwaltungsräte müssen heute mehr Zeit für ihr Mandat aufwenden; vor allem zwischen den Sitzungen. Es wird mehr in Komitees gearbeitet, die in einem höheren 58

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Rhythmus komplexe Themen aufarbeiten und beurteilen müssen. Auch inhaltlich bringen sich die VR-Mitglieder heute stärker ein: Der Verwaltungsrat fungiert als echter Sparringspartner der Geschäftsleitung, mit der er die Strategie vorbereitet, begleitet und hinterfragt. Jedes Geschäftsleitungsmitglied darf heute eine strategische Ansprechperson mit Expertenwissen im Verwaltungsrat erwarten. Hinzu kommt, dass sich die Unternehmen und ihr Umfeld unberechenbarer und schnelllebiger entwickeln: Es gibt häufiger Veränderungen wie den «15. Januar», die man beurteilen und an die man sich anpassen muss. Das bedingt seitens der Verwaltungsräte schnelle Verfügbarkeit und die Fähigkeit, sich rasch in neue Themen einzuarbeiten. Von Kandidaten wird ferner eine hohe Unabhängigkeit gefordert. Sie dürfen nicht über Kreuz in anderen Verwaltungsräten ihrer VR-Kollegen einsitzen. Persönliche Freundschaften dürfen nicht davon abhalten, die kritischen Fragen zu stellen, welche das Unternehmen voranbringen. Sehr wichtig ist darüber hinaus die finanzielle Unabhängigkeit: Wer es sich nicht leisten kann, auf die Einkünfte aus einem bestimmten Mandat zu verzichten, entwickelt eine Beisshemmung. Eine wichtige Nebenbemerkung: Ein gut ausgewogenes Mandate-Port-

folio ist nicht als «Postensammeln von Insidern ohne Leistungsausweis» zu verstehen, sondern im Gegenteil eine Versicherung gegen zu grosse Abhängigkeit von einzelnen Mandaten. EINE CHANCE FÜR MEHR DIVERSITÄT Unter diesem permanenten Leistungsdruck verändern sich die Verwaltungsräte: Wir erleben eine eigentliche Professionalisierung auf zwei Ebenen. Zum einen bildet sich eine Gruppe von VR-Profis, die sich Vollzeit als Verwaltungsrat engagiert. Sie hat die notwendige zeitliche Flexibilität und Verfügbarkeit, welche ein VR-Mandat heute erfordert. Sie bringt einen Expertenstatus und einen relevanten operativen Leistungsausweis mit und hat sich fachlich gut auf VR-Themen vorbereitet und in eine gezielte Weiterbildung investiert, wie sie mehrere namhafte Institute in der Schweiz anbieten. Diese Vollzeit-Verwaltungsräte haben zuvor meist eine hohe exekutive Rolle eingenommen, diese aber relativ früh abgegeben. Solche frühen Wechsel bieten einem Gremium die Chance, seine Altersstruktur zu diversifizieren. Andererseits ergibt sich die Gefahr, dass die VRProfis den Kontakt zum Kerngeschäft und ihre Leadership-Fähigkeiten verlieren, wenn sie nicht mehr in einer operativen


MEHRFACHMANDATE In Prozent 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Mandate

2

3

4 2010 2

2015 2

Grafiquelle: zVg/Foto: depositphotos.com

Führungsrolle tätig sind. Dem lässt sich Abhilfe schaffen, wenn man sein Portfolio durch die Arbeit in Verbänden und Wirtschaftsinstitutionen ergänzt oder ein VR-Präsidium übernimmt. In den Schweizer Unternehmen, die wir jährlich im Schillingreport auf die Zusammensetzung ihrer Führungsgremien untersuchen, zeigt sich dieser Wandel: 19 Prozent der VR-Sitze bei den Top-100-Arbeitgebern werden von Personen gehalten, die ein bis drei weitere Mandate bei einem dieser Unternehmen haben. Vor fünf Jahren lag dieser Anteil noch bei 14 Prozent. Durch sorgfältige Wahl der VR-Mitglieder und -Mandate und unter Berücksichtigung der Corporate-Governance-Regeln sollten Interessenkonflikte dennoch vermieden werden. Gleichzeitig ist klar, dass es weiterhin Verwaltungsräte braucht, die im exekutiven Umfeld tätig bleiben. Hier zeigt sich ein zweiter, bemerkenswerter Trend: Die Unternehmen gewähren ihren Geschäftsleitungsmitgliedern vermehrt ein Verwaltungsratsmandat bei einem anderen Unternehmen. Der Manager kann so Erfahrung und eine wertvolle Aussensicht auf seine GL-Tätigkeit gewinnen. Er versteht die Abläufe und Bedürfnisse eines Verwaltungsrats besser, was auch der Zusammenarbeit mit dem eigenen VR zugutekommt.

VON DER STRATEGIE ZUM KOMPETENZEN-MIX Die «Professionalisierung» bezieht sich aber auch auf das Gremium und seine Prozesse, denn die Besten müssen auch richtig zusammenarbeiten und sich auf strategische Herausforderungen ausgerichtet ergänzen. VR-Mitglieder werden systematischer gesucht und als Team nach Kompetenzen zusammengestellt. «Leitstern» bleibt immer die Unternehmensstrategie, aus der heraus dann die Kompetenzen definiert werden, über welche das Gremium als Ganzes verfügen muss. Bei einer Vakanz lassen sich Lücken in der Kompetenzmatrix so gezielt ausgleichen. Die Suche kann über externe Spezialisten geschehen, doch auch in den Verwaltungsräten selbst ist die Erkenntnis gereift, dass sie Kandidaten über ihr engeres persönliches Netzwerk hinaus suchen müssen, um nebst dem richtigen Kompetenzen-Mix eine gute Vielfalt an Erfahrung, Ausbildung, Alter und Geschlecht zu erreichen. Die ersten Erfolge haben sich bereits eingestellt: Der Anteil an Verwaltungsrätinnen stieg in den letzten fünf Jahren von 10 auf 15 Prozent an; unter den neugewählten Verwaltungsräten ist ein Drittel weiblich. Die Old-Boys-Netzwerke, welche die Schweizer Verwaltungsräte lange Zeit prägten, haben an Einfluss verloren. Das macht es nötig, breiter und vor allem langfristig nach

Kandidaten zu suchen: Den Besten – und vor allem auch: die Beste – für eine offene VR-Position zu finden, braucht viel Zeit. Verwaltungsräte sollten daher proaktiv ein Netzwerk mit potentiellen VR-Kandidaten aufbauen und mit diesen einen regelmässigen Austausch pflegen. Die Erneuerung des Gremiums bleibt eine Knacknuss: Es treten zwar vermehrt Alterslimiten und Amtszeitbeschränkungen in Kraft, die den personellen Wechsel erleichtern. Die Schlüsselfigur bei der Weiterentwicklung des Gremiums bleibt jedoch der Verwaltungsratspräsident. Er muss die Mitglieder in die Diskussion einbinden und dafür sorgen, dass sich der VR konstruktiv und dennoch kritisch mit seiner eigenen Leistung auseinandersetzt. Ihm kommt die anspruchsvolle Aufgabe zu, das Gremium zu erneuern und eine positive Kultur des Wandels aufzubauen. Keine einfache Aufgabe, da die Ansicht noch immer verbreitet ist, dass das VR-Mandat ein Ehrenamt ist und nicht ein Beruf im eigentlichen Sinne. LANGFRISTIGE PLANUNG FÜHRT ZUM ERFOLG Wie wirkt sich dieser Kulturwandel aus? Zum einen ist mit einer höheren Fluktuation und eher kürzeren Amtszeiten im VR zu rechnen: Jüngere Verwaltungsräte geraten dadurch, dass sie eher neue Herausforderungen annehmen, öfters in Interessenkonflikte und müssen sich aus einem bestimmten Verwaltungsrat zurückziehen. Umso wichtiger ist es, die Nachfolgeplanung proaktiv an die Hand zu nehmen: Geplante Abgänge sollten bereits über Jahre im Voraus vorbereitet werden, für unerwartet auftretende Vakanzen sollte das Nomination Committee oder der VRP immer eine vitale Liste von Kandidaten, nach den einzelnen Kompetenzen gegliedert, bereit halten.

DER AUTOR Guido Schilling ist Managing Partner der guido schilling AG in Zürich, die Unternehmen bei der Besetzung von Verwaltungsräten und Positionen im Topmanagement berät. Mit dem Schillingreport setzt sich Guido Schilling für mehr Transparenz in den Führungsgremien ein.

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VRPRAXIS

Teure Nebenwirkungen ABZUGSBEGRENZUNG Am 9. Februar 2014 hat das Schweizer Stimmvolk den Bundesbeschluss über die Finanzierung und den Ausbau der Eisenbahninfrastruktur (FABI) mit 62 Prozent Ja-Stimmen deutlich angenommen. Rund eine Milliarde Franken müssen Konsumenten und Kantone künftig zusätzlich beisteuern. TEXT M A R T I N E R B

GWV-BERECHNUNG BIS ENDE 2015 (1) Nettoinvestitionswert Fahrzeug: Anteil für die Privatnutzung: (65 000 x 9.6 Prozent)

GwV für steuerbares Einkommen:

65 000 Franken 6 240 Franken

6 240 Franken

Zudem entfällt die Möglichkeit eines Abzuges für die gefahrenen Kilometer pro Arbeitsweg. Dies wird durch den Arbeitgeber im Lohnausweis mit einem Kreuz im Feld «F» festgehalten und bedeutet: Unentgeltliche Beförderung zwischen Wohn- und Arbeitsort. Was soweit auch in Ordnung ist, da der Mitarbeitende auch keine Kosten hat.

AB JANUAR 2016, DIREKTE BUNDESSTEUER (2) Nettoinvestitionswert Fahrzeug: Fahrtstrecke einfach zwischen Wohnung und Arbeitsstätte: GwV Arbeitsweg: 45 Kilometer x 2 x 240 Arbeitstage x 0.70 Franken GwV Privatnutzung (65 000 x 9.6 Prozent): + GwV Arbeitsweg: – Abzug für Fahrtkosten maximal:

GwV für steuerbares Einkommen:

65 000 45 15 120 6 240 15 120 3 000

Franken Kilometer Franken Franken Franken Franken

18 360 Franken

Dieses Beispiel schildert lediglich die neuen Einkommensverhältnisse bei den direkten Bundessteuern. Sollte diese Praxis bald auch für die Kantons- und Gemeindesteuern Anwendung finden, werden sich die Belastungen für diese Steuern ebenso deutlich erhöhen.

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inen Grossteil der erforderlichen Mittel sollen die Autofahrer beisteuern. Die Beschränkung des Pendlerabzuges beschert dem Bund Mehreinnahmen von rund 200 Millionen Franken oder einem Fünftel des Investitionsbedarfs. Für Unternehmen und Dienstwagennutzer werden die Folgen erst nach und nach spürbar. Dabei gilt: Je länger der Arbeitsweg, desto mehr werden die Dienstwagennutzer zur Kasse gebeten. WENIGER ABZUG FÜR PRIVATFAHRZEUGE Mitarbeitende mit einem Privatfahrzeug konnten ihren Arbeitsweg bislang als Aufwand in der Steuererklärung aufführen – sowohl bei den Bundessteuern, als auch bei den Kantons- und Gemeindesteuern. 60

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Noch bis Ende 2015 sind die Aufwendungen für die Fahrtkosten bei der direkten Bundessteuer vollumfänglich, bei den Kantons- und Gemeindesteuern in den meisten Fällen ebenfalls komplett abzugsfähig. Ab der Steuerperiode 2016, mit der Umsetzung der FABI-Vorlage, werden die Abzüge für die Fahrtkosten bei der direkten Bundessteuer auf 3000 Franken jährlich begrenzt. Bei den Kantons- und Gemeindesteuern besteht in Bezug auf die Anrechnung der Fahrtkosten noch keine Klarheit. Zwar haben bisher noch nicht alle Kantone eine Erklärung abgegeben, tendenziell zeichnen sich aber unterschiedliche Regelungen von Kanton zu Kanton ab. Die Absicht der Verfasser dieser Neuregelung ist, dass Berufspendler – insbesondere

bei langen Arbeitswegen – vermehrt vom Auto auf die Bahn umsteigen, um die neuen finanziellen Belastungen zu mindern. Ob das funktioniert, wird sich erst nach mehreren Jahren zeigen. Dass es aber «Nebenwirkungen» gibt, die bei der Entwicklung der Idee wahrscheinlich nicht antizipiert wurden, lässt sich bereits heute festhalten. DER DIENSTWAGEN IM VISIER Nicht nur Privatfahrzeug-Nutzer sollen sich an der Finanzierung der Bahn beteiligen – auch Dienstwagenfahrer werden empfindlich zur Kasse gebeten. Bisher findet eine Aufrechnung des sogenannten «geldwerten Vorteiles» (GwV) bei Nutzern von Dienstwagen statt, wenn der Arbeitnehmer seinen Dienstwagen auch unentgeltlich privat


ten sich die Unternehmen bisher entgegenkommend. Darüber hinaus wird sehr viel Energie und Zeit aufgewandt, um zu prüfen, welche Alternativen möglich sind, um die Folgen der Neuregelung zu vermeiden oder zu mildern.

Mit dem «Ja» zu FABI sind Unternehmen gefordert, ihre Mobilitätslösungen zu überprüfen und allenfalls neu auszurichten. Foto: SBB/zVg

nutzen kann. Dafür wird ihm ein Mitarbeiteranteil von 9.6 Prozent des Nettoinvestitionswertes des Fahrzeugs – das sind 0.8 Prozent pro Monat – als geldwerter Vorteil vom Arbeitgeber als Lohn aufgerechnet. Dieser Betrag wird vom Mitarbeitenden als Lohn versteuert (siehe Beispiel 1). Um Dienstwagenfahrer gegenüber Nutzern von Privatfahrzeugen nicht zu privilegieren, sollen ab Januar die Wege zwischen Wohnung und Arbeitsstätte zusätzlich als geldwerter Vorteil auf den Lohn aufgerechnet werden (siehe Beispiel 2). Wie dem Beispiel entnommen werden kann, kommen auf Dienstwagenfahrer, die mehr als neun Kilometer entfernt von ihrer Arbeitsstätte wohnen, empfindliche finanzielle Mehrbelastungen zu. Bei neun Kilometern Entfer-

nung errechnen sich über die in Beispiel 2 dargestellte Formel fast genau 3000 Franken GwV, was dem maximalen Abzug entspricht und somit auch im Jahr 2016 weiterhin aufwandsneutral wäre. Das Fahren eines Dienstwagens mit privatem Nutzungsrecht stellt einen Teil der Vergütung dar. Die betroffenen Mitarbeitenden werden die steuerliche Neuregelung als «Lohnkürzung» empfinden, obwohl die Unternehmen keinen Einfluss darauf haben. Bei einigen unserer Kunden ist die Diskussion bereits voll im Gange. Die Mitarbeitenden erwarten, dass dieser finanzielle Nachteil vom Unternehmen kompensiert wird. Folglich wird dies unweigerlich auch beim Wettbewerb um die besten Mitarbeitenden ein Thema sein. In vielen dieser Fälle zeig-

PRIVATFAHRZEUG VERSUS DIENSTWAGEN Spontan erwägen einige Unternehmen, Dienstwagen abzuschaffen. Bei genauerer Prüfung erweist sich diese Idee aber nur bedingt als tauglich. Hier lohnt sich definitiv ein zweiter, gründlicherer Blick. Aufgrund der neuen Abzugsbegrenzung könnte ein Dienstwagen auch für Mitarbeitende interessant werden, die heute ein Privatfahrzeug nutzen und eine Entschädigung der Fahrspesen oder eine Fahrzeugpauschale erhalten. Doch für einen vollständigen Vergleich bedarf es einer durchgängigen Transparenz, wie sich die einzelnen Komponenten und Mechanismen auf Personal- und Mobilitätsaufwendungen und nicht zuletzt die Mitarbeitermotivation auswirken. Welche die bestmögliche Mobilitätslösung im Sinne der Mitarbeitenden und der Unternehmen ist, hängt sehr von den Zielsetzungen des Unternehmens ab. Mit dem «Ja» zu FABI sind die Unternehmen gefordert, ihre Mobilitätslösungen zu überprüfen und allenfalls neu auszurichten. Die neuen Anforderungen hat Alphabet zum Anlass genommen, in Zusammenarbeit mit einem renommierten Beratungsunternehmen Transparenz in die komplexen Wirkungsmechanismen zu bringen. Obwohl die Aufbereitung noch in vollem Gange ist, können wir heute schon festhalten: Mit der FABI hat die Politik den Unternehmen einmal mehr vor eine neue, komplexe Herausforderung gestellt.

DER AUTOR Martin Erb ist seit Februar 2013 CEO der Alphabet Fuhrparkmanagement (Schweiz) AG. Bereits im Jahr 1987 steigt er mit einer Aussendienstfunktion bei der BMW Kredit Bank in die Autoleasing-Branche ein. Im Jahr 1990 verlässt er den BMW Konzern und ist während zehn Jahren im Vertrieb für verschiedene Leasinggesellschaften tätig. Im Sommer 2000 kehrt er als Regionalleiter der Region Bayern für Alphabet zur BMW Group zurück. Besonderen Wert legt Martin Erb auf kundenorientiertes Denken, Zuverlässigkeit und nachhaltiges Handeln.

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VRPRAXIS

Marginalisierte Planung WEITERBILDUNG Verwaltungsräte sollten ihre Weiterbildung nicht dem Zufall überlassen, sondern gezielt planen. Im Idealfall erhält das Thema einen festen Platz auf der Traktandenliste und wird so in regelmässigen Abständen in den Verwaltungsratsgremien diskutiert. Von einer derartigen Best Practice sind die hiesigen Verwaltungsräte allerdings noch weit entfernt. TEXT C H R I S T O P H L E N G W I L E R U N D F E L I X S C H M U T Z

D

amit Verwaltungsräte einen Mehrwert für ihr Unternehmen erbringen können, müssen sie ihr Wissen laufend à jour halten, unter anderem über Weiterbildungen. Zur Weiterbildung stellen sich für das einzelne Verwaltungsratsmitglied und für das ganze Gremium einige Grundsatzfragen: Soll jedes Verwaltungsratsmitglied selbst für seine Weiterbildung verantwortlich sein? Handelt es sich dabei um ein Thema, welches in regelmässigen Abständen im Verwaltungsratsgremium diskutiert werden soll? Macht eine Planung im Verwaltungsrat Sinn? Wer finanziert die Kurskosten für individuelle Weiterbildungen der Verwaltungsratsmitglieder? Das Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern ist diesen und weiteren Fragen in Zusammenarbeit mit der Vereinigung swissVR nachgegangen. GAP ZWISCHEN SOLL UND IST Wie die Studie der Hochschule Luzern zeigt, wird von rund 58 Prozent der befragten Verwaltungsratsmitglieder erwartet, dass sie auch externe Weiterbildungen besuchen. Allerdings werden die Weiterbildungsbedürfnisse in den Verwaltungsratsgremien tendenziell nur zurückhaltend thematisiert und auch eine Planung der Weiterbildungen scheint eher selten zu sein: Nur bei 43 Prozent der befragten Umfrageteilnehmer wird im Rahmen der Selbstevaluation des Verwaltungsrates über die Weiterbildungsbedürfnisse gesprochen. Die Weiterbildungsplanung wird lediglich bei einem Viertel der Befragten mindestens einmal im Jahr an einer Verwaltungsratssitzung traktandiert. Individuelle Ziele für die persönliche Weiterbildung werden gar nur mit jedem Zehnten vereinbart. Interne Weiterbildungen für das Verwaltungsratsgremium werden immerhin bei 30 Prozent der Befragten regelmässig organisiert. Davon werden bei

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zwei Fünfteln auch externe Referenten beigezogen, bei einem Fünftel besteht eine Teilnahmepflicht.

STUDIE DER HOCHSCHULE LUZERN Im Rahmen einer Bachelorarbeit an der Hochschule Luzern hat Sven Joller im Frühjahr 2015 eine Studie zu den Weiterbildungsbedürfnissen von Verwaltungsräten durchgeführt. Dabei befragte er über 500 Mitglieder der Vereinigung swissVR und hat unter anderem erforscht, wie Verwaltungsratsmitglieder ihre Weiterbildungen planen und wie der Budgetierungsprozess aussieht. Die Umfrage wurde um Interviews mit erfahrenen Verwaltungsräten, Bildungsfachleuten und Beratern ergänzt. An der Umfrage haben 222 Personen teilgenommen, dies entspricht rund 40 Prozent der angefragten Personen. Da die Umfrage ausschliesslich bei swissVR-Mitgliedern durchgeführt wurde, lässt sie keine repräsentativen Rückschlüsse auf alle Verwaltungsräte zu. Trotzdem liefert sie interessante Erkenntnisse zur Thematisierung der Weiterbildung in den Verwaltungsräten.

WENIG PLANUNG UND UNTERSTÜTZUNG Die Aussagen zur Finanzierung von externen Weiterbildungen stützen das bisherige Bild: 55 Prozent der befragten Verwaltungsratsmitglieder tragen in der Regel die Kosten für externe Weiterbildungen selbst. Das heisst, sie finanzieren ihre Weiterbildungen faktisch aus der Entschädigung, welche sie für ihre Verwaltungsratstätigkeit bekommen. Nur bei 16 Prozent der Befragten gibt es Richtlinien, welche die Übernahme von Kosten für externe Weiterbildungen der Verwaltungsratsmitglieder regeln. Individuelle Weiterbildungsbudgets für die einzelnen Verwaltungsratsmitglieder gibt es gar nur bei 11 Prozent der Befragten. Bei 7 Prozent wird im Verwaltungsrat ein Gesamtbudget für die Kosten von externen Weiterbildungen festgelegt. Insgesamt ist Zurückhaltung bei der finanziellen Unterstützung von individuellen Weiterbildungsbestrebungen zu beobachten – eine Praxis, die der Weiterbildungskultur in den Schweizer Verwaltungsräten wohl kaum förderlich ist. Die Umfrageergebnisse und Experteninterviews zeigen: Das Thema Weiterbildung wird in den Verwaltungsräten eher marginalisiert als institutionalisiert. Dies wohl im Widerspruch zu den aktuellen Best Practice Vorstellungen für die Corporate Governance: Ein Verwaltungsratsgremium sollte laufend seine Arbeitsweise und Leistung hinterfragen und optimieren. Dazu gehört auch die Aufgabe, allfällige Weiterbildungsmassnahmen zu planen.

Im Idealfall werden folgende Punkte thematisiert und schriftlich festgehalten: Neue Verwaltungsratsmitglieder erhalten eine Einführung. Gezielte Einblicke der Verwaltungsräte in Unternehmen werden etwa durch Besichtigungen oder das Kennenlernen von Schlüsselmitarbeitenden gefördert. Weiter finden im Verwaltungsratsgremium in regelmässigen Abständen interne Weiterbildungen, fachliche Updates und Infoblöcke statt. Die externen Weiterbildungen einzelner Verwaltungsräte werden gefördert und die daraus resultierenden Kosten übernommen. Zu guter Letzt wird ein «Weiterbildungscontrolling» etabliert, das die Punkte Bedürfnisabklärungen, Planung, Reporting etc. beinhaltet.

KONZEPTIONELLE GRUNDSATZFRAGEN Im Sinne einer guten Corporate Governance sollte sich jedes Verwaltungsratsgremium periodisch grundsätzliche Überlegungen zur Weiterbildung seiner Mitglieder machen.

INSTITUTIONALISIERTE WEITERBILDUNGSPLANUNG Die Weiterbildungsbedürfnisse werden idealerweise im Rahmen der jährlichen Selbstevaluation des Verwaltungsrates und auch


WEITERBILDUNGSPLANUNG Es wird erwartet, dass sich die VR-Mitglieder weiterbilden und auch externe Weiterbildungen besuchen

58%

Im Rahmen der Selbstevaluation des VR wird auch über Weiterbildungsbedürfnisse gesprochen

42%

43%

Bei internen Weiterbildungen werden auch externe Referenten beigezogen

57%

38% 8

Der Verwaltungsrat organisiert regelmässig interne Weiterbildungen

62% 2

30%

70%

Verwaltungsratsweiterbildungen sind/werden geplant

27%

73%

Weiterbildungsplanung für die Verwaltungsräte ist mindestens 1x jährlich Traktandum an den Verwaltungsratssitzungen

26%

74%

Die Verwaltungsräte sind verpflichtet, an internen Weiterbildungen teilzunehmen

21%

Es werden mindestens 1x jährlich mit den einzelnen Mitgliedern des VR Zielvereinbarungen für Weiterbildungen gemacht

79%

9%

91%

Trifft zu Trifft nicht zu

Budgetierung Ich übernehme die Kosten für meine externen VR-Weiterbildungen in der Regel selbst (faktisch zu Lasten meines VR-Honorars) Es gibt Richtlinien für die Übernahme von Kosten für externe Weiterbildungen der VR-Mitglieder Es wird ein individuelles Budget für externe Weiterbildungen der einzelnen VR-Mitgliedern festgelegt Es wird ein Gesamtbudget für externe kostenpflichtige Weiterbildungen über alle Verwaltungsräte festgelegt

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im informellen Austausch mit den einzelnen Verwaltungsratsmitgliedern erhoben. Darauf basierend können Weiterbildungsmassnahmen für das gesamte Verwaltungsratsgremium formuliert werden. Ebenso sollten die einzelnen Mitglieder des Verwaltungsrates allfällige individuelle Weiterbildungen planen. Idealerweise werden diese individuellen Weiterbildungsabsichten koordiniert, das heisst; es wird festgehalten, wer welche Seminare, Kurse oder Veranstaltungen besucht. Zudem sollten im Rahmen der festgelegten Leitplanken Budgets für die Übernahme der Kosten externer Weiterbildungen bereitgestellt werden. Da der Besuch externer Weiterbildungen Erkenntnisse bringt, die auch für andere Mitglieder des Verwaltungsrates von Interesse sein können, ist zu empfehlen, ein entsprechendes Reporting zu institutionalisieren. So können Informationen über besuchte Veranstaltungen, Kursunterlagen, Erkenntnisse, neue Ideen oder die Qualität eines Kurses gesammelt werden. Die Koordination der Weiterbildungsmassnahmen und die Genehmigung individueller Weiterbildungen erfol-

gen in der Regel durch die Präsidentin oder den Präsidenten des Verwaltungsrates. In grösseren Unternehmen besteht ein Personal- oder Vergütungsausschuss, der sich mit dem Thema beschäftigen und den Prozess führen kann. WEITERBILDUNG ALS MITTEL ZUM ZWECK Wenn als Fazit aus der Studie der Hochschule Luzern eine vermehrte Thematisierung und Institutionalisierung der Weiterbildung im Verwaltungsrat postuliert wird, spricht dies keinesfalls gegen ein pragmatisches Vorgehen. Es geht nicht darum, starre Regelungen zur Weiterbildung oder sogar eine «Weiterbildungspflicht» einzuführen. Weiterbildungsmassnahmen sollen die unterschiedlichen Kompetenzen, Erfahrungen und Bedürfnisse der einzelnen Verwaltungsratsmitglieder berücksichtigen. Der Verwaltungsrat soll Weiterbildungen für das Gesamtgremium und auch die individuellen Weiterbildungsbestrebungen als Mittel zum Zweck betrachten. Und Zweck ist bekanntlich der nachhaltige Erfolg des Unternehmens im Rahmen einer guten Corporate

Governance. Darum muss sich der Verwaltungsrat als Gremium kümmern. Gleichzeitig entbindet dies natürlich das einzelne Verwaltungsratsmitglied nicht von der Pflicht, sich fachlich à jour zu halten und die Voraussetzungen zu schaffen, um seiner anspruchsvollen Aufgabe genügen zu können. DIE AUTOREN

Prof. Dr. Christoph Lengwiler ist Leiter des Instituts für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern und Vizepräsident von swissVR. Felix Schmutz ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern und Geschäftsführer der Vereinigung swissVR. www.hslu.ch/ifz www.swissvr.ch

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VRPRAXIS

Enkelfähige Unternehmen UNTERNEHMENSFÜHRUNG Unternehmer sollten laut Nachhaltigkeitsexperte Rudolf Ruter allseits akzeptierte Werte vorleben. Die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien verlangt jedoch Engagement, Hartnäckigkeit und – vor allem – viel Zeit. INTERVIEW A N O U K A R B E N Z

I

n seinem Buch «Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats», das diesen Oktober erschienen ist, zeigt Rudolf X. Ruter anhand sieben «magischer Tugenden« eine Sinn- und Werteorientierung für das Gremium als Ganzes und jedes einzelne Mitglied auf. Man könnte meinen, dass jeder zumindest theoretisch weiss, was tugendhaftes Verhalten beinhaltet. Wozu also ein Buch über Regeln und Werte unternehmerischen Handelns? Ruter regt Aktionäre und Führungskräfte, insbesondere aber Aufsichts-, Stiftungs- und Beiräte zum Nachdenken darüber an, was diese im Buch genannten Werte und Regeln für sie persönlich bedeuten und welche Orientierungspunkte sich daraus für die Gestaltung eines nachhaltigen Erfolgsmanagements ergeben.

Noch vor wenigen Jahren war das Thema nachhaltige Unternehmensführung bei den meisten KMU in der Schweiz kein Thema – jedenfalls nicht in jener Form, in der es heute in der Managementliteratur erörtert wird. Was hat dem Thema Auftrieb gegeben? RUDOLF X. RUTER Die gesellschaftliche Aufgabe von Unternehmen besteht darin, Wertschöpfungsprozesse im Sinne eines individuellen und gemeinsamen verantwortlichen Handelns zu organisieren. Vor dem Hintergrund der komplexer werdenden Globalisierung, dem Klimawandel, der Ressourcenverknappung und dem beschleunigten Wettbewerb um Technologien und Innovationen wird vermehrt Kritik an der Wertschöpfung von Unternehmen laut. Auch die abnehmende Stabilität der Systeme – allen voran der Finanzmärkte und der weltweit politischen Strukturen – tragen dazu bei, dass immer mehr Unternehmen nachhaltig investieren wollen. Zum Erhalt bzw. Wiederherstellen von Vertrauen und Glaubwürdigkeit innerhalb der Gesellschaft ist nachhaltige Unternehmensführung langfristig unabdingbar. Was bedeutet «nachhaltig» für Sie? «Nachhaltigkeit» ist ein sehr strapaziertes Wort und die semantische Karriere des Begriffs noch lange nicht ausgereizt. Im 64

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Foto: zVg

ZUR PERSON Der diplomierte Ökonom, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Rudolf X. Ruter ist Experte auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit und Corporate Governance, dem Aufbau und der Durchführung von Interner Revision sowie Kontroll-, Risiko- und Reputationsmanagementsystemen. Nach seiner Tätigkeit als Gesellschafter und Geschäftsführer bei Arthur Andersen baute Ruter als Partner bei Ernst & Young den Geschäftsbereich Nachhaltigkeit in Deutschland auf und leitete diesen bis 2010. Er ist u. a. Mitglied des Beirats Financial Experts Association e.V. und Mitglied des Kuratoriums im Deutschen CSR Forum. www.ruter.de

Kontext der Wirtschaft heisst dies für mich jedoch: Als ehrbarer Kaufmann übernehme ich die Verantwortung für die Balance zwischen den Ansprüchen aller wesentlichen Interessensgruppen gegenüber jenen zukünftiger Generationen. Ich sorge für die «Enkelfähigkeit» des Unternehmens zum Wohle der nachfolgenden Generationen. Ich handle so, dass die heutige Werteorientierung meines Unternehmens auch von den nächsten Führungsgenerationen weiterentwickelt werden kann. Diese transparente, verantwortungsvolle und nachhaltige Unterneh-

mensführung gewinnt einen immer höheren gesellschaftlichen Stellenwert. Wie kann Nachhaltigkeit gemessen und bewertet werden? Wie alles andere im Unternehmen gemessen und bewertet wird: Durch ein nachhaltiges Controlling. Die Unternehmenssteuerung ist das wichtigste Instrumentarium, um festgelegte unternehmerische Ziele zu erreichen. Diese muss künftig nachhaltige Aspekte wie Ethik und Umwelt besser miteinbeziehen. Denn Ökonomie und Ökologie sind nicht trennbar, Ethik nicht delegierbar. Bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist es ein wenig wie bei einer Anti-FaltenCrème: Beides braucht Zeit bis Ergebnisse sichtbar werden, und beides muss man wieder und wieder auftragen. Wo sehen Sie derzeit noch die grössten Probleme bezüglich der praktischen Umsetzung von Nachhaltigkeitsmassnahmen bei KMU? Nachhaltige Unternehmensführung ist noch nicht überall Chefsache geworden. Es ist noch nicht in allen unternehmerischen Strategien und in der «DNA des Unternehmens» eingewoben. Oft genug verleugnet man seine eigentlichen Werte auf Kosten kurzfristiger Ziele und Vorteile. Kennen Sie ein gutes Beispiel einer erfolgreichen und nachhaltigen Unternehmensführung? Zum Beispiel die Robert Bosch GmbH in Stuttgart: Der Unternehmer Robert Bosch (1861-1942) verstand unternehmerische Verantwortung nicht als Zweck, sondern als Bedingung wirtschaftlichen Handelns: «Lieber Geld verlieren als Vertrauen. Die Unantastbarkeit meiner Versprechungen, der Glaube an den Wert meiner Ware und an mein Wort standen mir stets höher als ein vorübergehender Gewinn.» Rudolf X. Ruter (2015): Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats. Leitlinien für nachhaltiges Erfolgsmanagement. 160 Seiten, fester Einband, Erich Schmidt Verlag (Edition Governance), € (D) 29,95 ISBN 978-3-503-16562-9


VRPRAXIS

An den VR gebunden KERNAUFGABEN Das Gesetz zählt sieben Aufgaben des Verwaltungsrats auf, die dieser nicht delegieren darf, und die ihm nicht entzogen werden dürfen. VON S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R

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as Gesetz enthält keine abschliessende Aufzählung der einzelnen VR-Aufgaben. Es schafft aber eine Kompetenzvermutung zugunsten des obersten Führungsorgans, indem es festlegt, dass der Verwaltungsrat über alle Angelegenheiten Beschluss fassen kann, die nicht gesetzlich oder statutarisch der Generalversammlung zugeteilt sind. Art. 716a OR zählt auf, welche Aufgaben zwingend durch den Verwaltungsrat zu erfüllen, also unübertragbar und unentziehbar sind. Sie werden durch weitere Aufgaben und Pflichten ergänzt, wobei die allgemeine Sorgfalts- und Treuepflicht des Verwaltungsrats den Handlungsspielraum festlegt.

Die sieben Aufgaben von Art. 716a OR sind per Gesetz an den VR gebunden. Sie dürfen ihm weder entzogen werden, noch darf er sie delegieren. Foto: zVg

DIE 7 KERNAUFGABEN DES VR NACH ART. 716A OR rechnung und gegebenenfalls Zeichnungsberechtigung 1. OBERLEITUNG Die OberleiInstrumente sind dabei das der Konzernrechnung. Zur tung der Gesellschaft ist die (Vertretungsbefugnis) erfolgt Organisationsreglement und Vorbereitung der Generalzentrale Aufgabe des Verwaldurch VR-Beschluss. Für die Organigramme. versammlung gehören tungsrats. Sie beinhaltet im nächstuntere, der Geschäfts3. RECHNUNGSWESEN, FInebst der Erstellung des GeWesentlichen die Entwicklung leitung unterstellten Ebene, NANZKONTROLLE UND schäftsberichts die frist- und der Unternehmensstrategie, kann die Aufgabe delegiert FINANZPLAN Das Rechformgerechte Einladung, das die Festlegung der Ziele werden. nungswesen ist ein wichtiges Erstellen der Traktandenliste, und Prioritäten inklusive des 5. OBERAUFSICHT ÜBER DIE Planungs-, Führungs- und die Formulierung der Anträge Masses der Gewinnstrebigkeit GESCHÄFTSLEITUNG Der Informationsinstrument sowie des Verwaltungsrats und die und des Risikomanagements, Verwaltungsrat muss die Voraussetzung für FinanzSicherstellung des reibungsdie Zurverfügungstellung der Geschäftsleitung sorgfältig kontrolle, Finanzplanung und losen Ablaufs der Generalerforderlichen Ressourcen aussuchen, anweisen und Jahresrechnung. Aufgabe versammlung. Sodann muss sowie die Auftragserteilung überwachen. Die Oberaufdes Verwaltungsrats ist es, der Verwaltungsrat die Ausan die Geschäftsleitung und sicht beinhaltet die Sicherdie Ausgestaltung in ihren führung der GV-Beschlüsse die Überwachung der Umstellung einer angemessenen Grundzügen festzulegen und durch eine angemessene setzung. Kontrolle und die Organisasich regelmässig über die FiOrganisation und entspre2. ORGANISATION Der Verwaltion der Berichterstattung an nanzlage zu informieren. chende Weisungen sichertungsrat ist verantwortlich für den Verwaltungsrat. stellen sowie die Umsetzung 4. ERNENNUNG UND ABdie Festlegung der Grundkontrollieren. 6. GESCHÄFTSBERICHT, BERUFUNG DER GEzüge der UnternehmensorGV-VORBEREITUNG UND SCHÄFTSLEITUNG Ernennung 7. BENACHRICHTIGUNG DES ganisation. Er entscheidet AUSFÜHRUNG DER GV-BEund Abberufung der obersRICHTERS BEI ÜBERSCHULaufgrund seiner Strategie SCHLÜSSE Der Geschäftsten, direkt dem VerwaltungsDUNG Voraussetzung für über Struktur, Aufgaben, Verbericht besteht aus dem rat unterstellten GL-Mitglieder das rechtzeitige Erkennen antwortlichkeiten und Abläufe Jahresbericht, der Jahreseiner Überschuldungssiund die Zuweisung der im Unternehmen. Hilfreiche

tuation ist ein gut ausgebautes Rechnungswesen inklusive Frühwarnsystem. Eine Überschuldung liegt vor, wenn die Forderungen der Gesellschaftsgläubiger weder zu Fortführungs- noch zu Veräusserungswerten gedeckt sind, d.h. wenn die Aktiven sowohl Aktienkapital und gesetzliche Reserven als auch einen Teil des Fremdkapitals nicht mehr decken. Der Verwaltungsrat muss, vorbehältlich genügender Rangrücktritte oder sofortiger geeigneter Sanierungsmassnahmen, den Richter benachrichtigen, d.h. die Bilanz hinterlegen. Bereits bei einem Kapitalverlust und bei begründeter Besorgnis auferlegt das Gesetz dem Verwaltungsrat Handlungspflichten (Art. 725 OR).

* Die Autorin ist Geschäftsführerin des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsräte und Geschäftsleitungsmitglieder (sivg).

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VRPRAXIS

Recht ohne Risiko PROZESSFINANZIERUNG Recht haben ist gratis, Recht bekommen nicht. Aufgrund des hohen Kostenrisikos müssen vor allem kleinere und mittlere Unternehmen manchmal davon absehen, ihr Recht gerichtlich durchzusetzen. Das ist ärgerlich. Einen möglichen Ausweg bietet die Prozessfinanzierung durch Dritte. TEXT P A S C A L E G O L A

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Foto: zVg

ostenvorschüsse an die Gerichte, Entschädigungen an die Gegenpartei für deren Anwaltskosten, die eigenen Anwaltskosten, keine unentgeltliche Rechtspflege – all dies sind Faktoren, die ein Unternehmen von der gerichtlichen Verfolgung seiner Ansprüche abhalten können. Ärgerlich ist dies insbesondere dann, wenn die rechtliche Beurteilung positiv ausfällt und in der Sache gute Prozesschancen bestünden. Bieten hier private Prozessfinanzierungen durch Dritte eine Option? ZULÄSSIGKEIT UND KONSTELLATIONEN Die Prozessfinanzierung durch Dritte ist in anderen Ländern (z. B. Deutschland, England) schon seit längerem anerkannt und wird häufig eingesetzt. In der Schweiz hat das Bundesgericht erst im Jahr 2005 entschieden, dass Prozessfinanzierungen zulässig sind (BGE 131 I 223), weil weder gegen die Unabhängigkeit des Anwaltes, das Interessenskonfliktverbot noch das Anwaltsgeheimnis verstossen werde. Essentiell für diese Beurteilung war und ist, dass die Prozessfinanzierung nicht vom Anwalt selbst, sondern von einem Dritten erbracht wird. Der Finanzierungsvertrag wird nur zwischen dem Klienten und dem Dritten abgeschlossen. Der vom Klienten gewählte Anwalt ist grundsätzlich nicht an Weisungen des Finanziers gebunden. Nur bei ganz wichtigen Entscheiden, wie z. B. beim Abschluss von Vergleichen oder der Ergreifung von Rechtsmitteln, bedingt sich der Finanzier Mitsprache aus. Am 22. Januar 2015 hat das Bundesgericht die Zulässigkeit von Prozessfinanzierungen nochmals bestätigt (Urteil 2C_814/2014). Es hat festgehalten, dass es zu den Aufgaben eines Anwaltes gehört, den Klienten auf die Möglichkeiten einer Prozessfinanzierung aufmerksam zu machen und ihn beim Abschluss des Prozessfinanzierungsvertrages zu beraten und zu vertreten.

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die beklagte Partei ihren Sitz hat. In gewissen Ländern ist eine Vollstreckung von vornherein mit grossen Schwierigkeiten behaftet.

ZU ERFÜLLENDE VORAUSSETZUNGEN Seit 2005 sind die von Dritten finanzierten Prozesse häufiger geworden. Dies betrifft nicht nur Prozesse vor staatlichen Gerichten, sondern auch vor Schiedsgerichten. Entsprechend hat sich das Geschäft des Prozessfinanziers ausgeweitet. In der Schweiz sind massgeblich zwei private Anbieter tätig. Damit eine Prozessfinanzierung zustande kommt, müssen gewisse Voraussetzungen erfüllt werden. Es handelt sich immer um sogenannte Aktivprozesse respektive um die Finanzierung der Seite des Klägers. Finanziert werden alle Gebiete des Zivilrechts, solange es sich um einen Anspruch auf Geldzahlung handelt. Damit eine Finanzierung Sinn macht, muss ein gewisser Streitwert erreicht sein. Selbstverständlich werden die Prozesschancen sowie die Kostenproportionalität eingehend geprüft. Nur wenn diese Prüfung positiv ausfällt, kommt eine Finanzierung in Frage. Auch die Erfahrung und Qualität des vom Klienten ausgewählten Anwaltes spielt eine Rolle. Die Überprüfung durch einen Finanzier kann dem Klienten einen wertvollen, externen Hinweis auf seine Aussichten und Risiken im Prozess geben. Zu guter Letzt ist auch von Relevanz, ob die Gegenseite solvent ist und die Vollstreckung eines positiven Urteils möglich wäre. Hier spielt auch eine Rolle, wo

FINANZIELLE AUSGESTALTUNG Kommt eine Finanzierung zustande, trägt der Finanzier in jedem Fall sämtliche Kosten des Prozesses namentlich die Gerichtskosten, die eigenen Anwaltskosten und bei Unterliegen auch die Entschädigung für die Anwaltskosten der Gegenseite. Dafür bedingt sich der Finanzier für den Fall des Obsiegens eine Beteiligung am Netto-Prozessgewinn aus. Diese Beteiligung liegt erfahrungsgemäss bei rund 30 bis 35 Prozent. EINE PRÜFENSWERTE OPTION Ein Gerichtsverfahren bindet bei einem Unternehmen auf längere Zeit substanzielle Gelder oder bedingt hohe Rückstellungen. Dies kann auch bei solventen Unternehmen zu Problemen führen. Deshalb kann die Finanzierung eines Aktivprozesses durch einen Dritten eine wünschens- und prüfenswerte Option sein, selbst wenn im Falle des Prozessgewinns ein beträchtlicher prozentualer Betrag abzugeben ist.

DIE AUTORIN Pascale Gola, LL.M., ist Partnerin bei der Wirtschaftskanzlei Ruoss Vögele in Zürich. Sie berät Unternehmen in den Bereichen Gesellschafts-, Handels-, Arbeits- und Immaterialgüterrecht. Häufig ist sie prozessierend tätig und amtet auch als Schiedsrichterin in internationalen Schiedsverfahren. gola@ruossvoegele.ch www.ruossvoegele.ch


PROMOTION

«Jeder Kursteilnehmende ist ein Experte» Den Seminarinhalt der Führungsausbildung der 4A Academy bestimmen die Teilnehmenden selbst. Wie das funktioniert und warum die Absolventen gerade aus diesem Grund ihre Unternehmen und Bereiche erfolgreicher führen, erläutert Patricia Zäch, Leiterin der 4A Academy, im Interview.

Ihre Kursteilnehmenden bestimmen den Seminarinhalt selbst. Wie funktioniert das? PATRICIA ZÄCH Bei der 4A Academy ist das Kursprogramm ein interaktiver Gruppenprozess. Im Gegensatz zum «normalen» Weiterbildungskurs, in dessen Rahmen ein Experte referiert, erarbeiten sich unsere Teilnehmenden ihre Inhalte selbst. Sie bringen ihre Themen aus ihrer individuellen Berufssituation ein, die in der Gruppe angeschaut und weiterentwickelt werden. Der Kursleiter gibt zwar die Oberthemen vor und führt den Lernprozess, den Themenverlauf im Einzelnen bestimmen jedoch die Teilnehmenden.

Wie löst der Teilnehmende erkannte Verhaltensmuster auf? Indem die Teilnehmenden im Führungsseminar diese reflektieren und einen neuen Umgang erarbeiten. Die Blickwinkel, die sich den Absolventen dabei eröffnen, sind vielschichtig: Sie nehmen sich etwa in der Funktion des Gruppenleiters, als Unternehmer, als Mitarbeitenden oder als Kursteilnehmenden wahr. Durch Rückmeldung der Gruppe kann ich meine jeweilige Funktion und mein Verhalten reflektieren und bearbeiten. Zum Beispiel: Wie führe ich? Oder: Wie gehe ich mit Rivalität oder Widerstand um und wo sehe ich meinen Anteil darin?

Welche Vorteile hat dieses Konzept? Jeder Seminar-Teilnehmende ist ein Experte in seinem Umfeld und bringt Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen mit. Davon profitiert die ganze Gruppe. Und: Indem Sie Lösungen beziehungsweise Möglichkeiten selbst erarbeiten, anstatt diese «nur zu konsumieren», entsteht ein tiefer Lernprozess. Dieser unterstützt die Kursteilnehmenden dabei, die «Erkenntnisse» direkt im Berufsalltag anzuwenden. Das ist aktives Lernen. Ein weiterer Vorteil: Entspringt die Lösung dem eigenen Erfahrungsschatz, treffen Sie Entscheidungen mit mehr Kraft und Ruhe.

Es fliessen also persönliche wie sachliche Themen ineinander über. Ja, und das macht die Ausbildung bei 4A Academy einzigartig. Denn im Alltag beeinflusst das Berufsleben das Privatleben und umgekehrt. Der persönliche Anteil ist stets präsent. Eine nachhaltige Führungsausbildung kann kein Kurs sein, der sich auf ein Fachthema konzentriert. Die Absolventen gewinnen persönliche und organisatorische Kompetenzen zur Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben.

An wen richtet sich Ihr Angebot? An Menschen in leitender Funktion, die ihre Selbstwahrnehmung und ihre Persönlichkeit stärken und reflektieren möchten. Unsere Kursteilnehmer bringen sich aktiv in ihre Weiterbildung ein und möchten Prozesse und Strukturen für das Unternehmen in der Führungsausbildung ausarbeiten und reflektieren. Dabei schaffen sie Perspektiven, die sie sich in einem Frontalunterricht nicht hätten erarbeiten können.

Patricia Zäch, Leiterin der 4A Academy, erläutert, wie ihr Konzept in der Praxis funktioniert und warum Absolventen der 4A Academy ihre Unternehmen und Geschäftsbereiche erfolgreicher führen. Fotos: zVg

Was bedeutet für Sie erfolgreich führen? In erster Linie selbstverantwortlich und achtsam zu führen. Das bedeutet, dass Vorgesetzte in ihrer Führungsstruktur bleiben und sich nicht in den Kompetenzbereich der Mitarbeitenden einmischen. Es heisst auch, deren Eigenverantwortung zu fördern und zu vertrauen, statt zu kontrollieren. Derart Zeit und Energie verbrauchende Mechanismen zu erkennen und aufzulösen, ist wichtig.

4A ACADEMY WEITERBILDUNG IN ORGANISATIONSUND PERSONALENTWICKLUNG Die Weiterbildung der 4A Academy zur Organisations- und Personalentwicklung besteht aus 10 Bildungsblöcken à fünf Tagen und ist berufsbegleitend. Es richtet sich an Personen mit leitender Funktion. www.4aa.ch

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WEITERBILDUNG

Alltag ohne Autopilot INNERER BEOBACHTER Resiliente Menschen gehen souveräner mit Herausforderungen um. Diese Widerstandsfähigkeit lässt sich durch Achtsamkeitsübungen trainieren. Davon profitiert nicht nur der Einzelne, sondern die gesamte Organisation. TEXT S O N J A B O X L E R U N D R A L P H H O F B A U E R

Achtsamkeit bedeutet, sich bewusst dem gegenwärtigen Erleben zuzuwenden: Was geschieht um mich herum? Was geht in mir vor?

M

anche Menschen bewältigen die grössten Herausforderungen erfolgreich – und das scheinbar spielend. Weder wirken sie erschöpft, noch scheinen sie Schaden zu nehmen. Ganz im Gegenteil: Sie können auch ungünstigen Bedingungen widerstehen, zum Beispiel dem Termindruck im Job, privaten Konflikten und bitteren Niederlagen. So wie ein Schiff, das Sturm für Sturm der hohen See trotzt, oder wie ein Grashalm, der sich im Wind biegt und danach sofort wieder in seine ursprüngliche Form zurückfindet. Eine Erklärung dafür, dass manche Menschen widerstandsfähiger sind als andere, liefert das Konzept der Resilienz. Der Begriff der Resilienz umschreibt die Fähigkeit, den Herausforderungen des Lebens standzuhalten und aus diesen Erfahrungen gestärkt und bereichert hervorzugehen. Dabei handelt es sich um ein ganzheitliches Konzept, das die Ressourcen des Menschen auf verschiedenen Ebenen betrachtet, mit dem Ziel, dessen Widerstandsfähigkeit in schwierigen Situationen zu verbessern. ZUSAMMENSPIEL DER EIGENEN RESSOURCEN Resilienz ist kein statisches Konstrukt, sondern muss als Prozess des erfolgreichen Umgangs mit Herausforderungen verstanden werden – und diese nehmen im Arbeitsalltag

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stetig zu. Die wachsende Komplexität und Dynamik der modernen Arbeitswelt bringt neue Anforderungen mit sich, wobei persönliche Kompetenzen wie Flexibilität wichtiger werden. Das Konzept der Resilienz trägt dazu bei, diese Herausforderungen durch einen bewussten Umgang mit den persönlichen Ressourcen besser zu bewältigen. Gemäss dem Prozessmodell der diplomierten Pädagogin Corina Wustmann können die Ressourcen, welche bei der Bewältigung der Herausforderungen helfen, auf den folgenden fünf Ebenen trainiert werden: Emotionale, körperliche, soziale, motivationale und kognitive Ressourcen. Auf der emotionalen Ebene spielt die Emotionsregulation eine wichtige Rolle, also die Wahrnehmung und der adäquate Ausdruck von Emotionen. Motivationale Aspekte sind wichtig, da sich Menschen bewusst mit ihren Werten und Zielen auseinandersetzen. Zudem sind die sozialen Ressourcen zentral, denn Menschen sind sozial organisierte Wesen. Darüber hinaus ist die Kognition wichtig – also das Speichern und Wiedergeben von Informationen. Und schliesslich ist auch die physiologische Ebene zu beachten, weil Körper und Geist bekanntlich stark zusammenhängen. RESILIENZ IST LERNBAR Ein gezieltes Resilienz-Training kann bei diesen fünf Ressourcen ansetzen. Auch das

Resilienz-Training, das von der Arbeits- und Organisationspyschologin Sonja Boxler entwickelt wurde, basiert auf dem Modell von Wustmann. Dieses CAS wird in Bern, Olten und Zürich seit rund zwei Jahren vom Coachingzentrum Olten angeboten. Von einem Resilienz-Training profitiert nicht nur der einzelne Mitarbeitende, sondern die gesamte Organisation, denn dadurch wird auch das Unternehmen als solches widerstandsfähiger. Es ist jedoch nicht das Ziel von Resilienz-Trainings, Superhelden zu züchten, die immun gegen Stress sind. Vielmehr geht es darum, ein Bewusstsein für sich, seine Bedürfnisse und seine Ressourcen zu schaffen, um diese entsprechend wecken und entwickeln zu können. In einem ersten Schritt ist es wichtig, dass Menschen ihre Ressourcen selbst entdecken, indem sie zurückblicken und sich fragen: Was hat mich bisher stark gemacht im Umgang mit Herausforderungen? Die Reflexion dieser Frage ermöglicht es, ein Bewusstsein zu schaffen für sich und die eigenen Ressourcen. In einem zweiten und dritten Schritt geht es darum, diese Ressourcen gezielt zu trainieren. EMOTIONEN ERFOLGREICH REGULIEREN Ein im Arbeitsalltag gut umsetzbarer Ansatzpunkt für ein Resilienz-Training sind die emotionalen Ressourcen. Dass Körper,


NUTZEN VON RESILIENZ-TRAININGS Resilienz-Trainings bieten Unternehmen verschiedenste Vorteile: – Die Organisation besitzt Ressourcen zur Bewältigung von Herausforderungen. – Arbeitsabsenzen und psychische Erkrankungen können reduziert und die allgemeine Gesundheit der Mitarbeitenden gefördert werden. – Es schafft eine erhöhte Achtsamkeit, ein Vertrauen in die eigenen Stärken und sichert die Handlungsfähigkeit. – Resiliente Organisationen sind in der Lage, mit plötzlichen Veränderungen umzugehen und diese für einen kreativen und produktiven Wandel zu nutzen. – Mitarbeitende und Führungskräfte werden geschult, die Realität so zu akzeptieren, wie sie ist und selbst Lösungen zu entwickeln. – Das entwickelte, sinnstiftende Wertesystem der Organisation ist bei allen Mitarbeitenden verankert und bietet Halt, besonders in kritischen Situationen. Foto: zVg

Gedanken und Gefühle miteinander in einer Wechselwirkung stehen, ist schon lange kein Geheimnis mehr und auch die Kraft von Gefühlen im Umgang mit Herausforderungen ist keine neue Erkenntnis. Die Emotionsregulation, das heisst; die bewusste Wahrnehmung und Steuerung von Emotionen, kann durch den Fokus auf die Acht-

samkeitsthematik gefördert werden. Bevor Sie nun weiterlesen, schliessen Sie bitte für 30 Sekunden die Augen. Erinnern Sie sich, wie Sie heute in das Büro gekommen sind? Was haben Sie auf Ihrem Arbeitsweg erlebt? Wie sah die Person aus, welche vis-à-vis von Ihnen im Bus oder im Zug gesessen hat? Eventuell haben Sie das Erlebte noch sehr präsent. Ziemlich sicher waren Sie aber – wie wir alle sehr oft – im «Autopilotmodus» unterwegs und erinnern sich deshalb kaum an die Geschehnisse auf dem Weg zur Arbeit. Dieser Modus ist das Gegenteil von Achtsamkeit. Achtsamkeit bedeutet, sich bewusst dem gegenwärtigen Erleben zuzuwenden, die Beschäftigung mit Vergangenheit und Zukunft zu unterbrechen und das Kopfkino auszuschalten. Abschalten ist etwas, das für uns in einer Welt der Reizüberflutung sehr anspruchsvoll ist. Ständig lassen wir unsere Gedanken in die Zukunft und die Vergangenheit schweifen, indem wir uns zum Beispiel fragen: «Was hat mein Mitarbeiter mit dieser Äusserung wohl genau gemeint?» Oder: «Welche Weiterbildung sollte ich im nächsten Jahr in Angriff nehmen, um auf dem Laufenden zu bleiben?» Dabei vergessen wir wahrzunehmen, was tatsächlich im Hier und Jetzt, in uns und um uns herum passiert. Dies birgt langfristig die Gefahr, dass wir uns von uns selber entfremden, weil wir verlernen, uns selber wahrzunehmen, und unsere Bedürfnisse deshalb nicht mehr kennen. Entsprechend sind wir nicht mehr in der Lage, zu uns und unseren Bedürfnissen Sorge zu tragen und uns die Pausen zu nehmen, die wir brauchen.

ACHTSAM DURCH DEN ALLTAG Einfache Achtsamkeitsübungen können das bewusste Erleben fördern und helfen uns, in Kontakt mit uns selber zu bleiben, um von unseren emotionalen Ressourcen im Umgang mit Herausforderungen Gebrauch zu machen. Achtsamkeitsübungen müssen nicht stundenlang gemacht werden. Bereits kleine Grundlagenübungen können den Alltag spürbar entschleunigen und unsere Resilienz fördern. Besonders wirksam für Achtsamkeitsübungen sind wiederkehrende Alltagshandlungen, die Sie normalerweise unbewusst durchführen. Anwendungsmöglichkeiten gibt es viele, z. B. beim Anstehen an der Kasse, beim Warten auf den Bus oder beim Aufstarten des Computers. Statt geistesabwesend einfach nur zu funktionieren oder sich über eine Situation zu ärgern, wenn Sie beispielsweise im Stau stecken, richten Sie Ihre ganze Aufmerksamkeit auf den jeweiligen Moment. Die Frage «Was geht im Moment in mir vor?» hilft Ihnen dabei, den Augenblick zu vertiefen. Wohlgemerkt geht es bei Achtsamkeitsübungen nicht darum, seine eigenen Gedanken und Gefühle zu verändern, vielmehr geht es um die Beziehung zu diesen. Es werden also nicht einfach negative Gedanken durch positive ersetzt, sondern es wird in den Gedanken ein «innerer Beobachter» installiert, um aus den vielen Automatismen, die uns durch den Alltag führen, auszusteigen. So erleben wir unsere Umwelt wieder bewusster und können in schwierigen Situationen entsprechend resilient handeln.

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NETZWERKE

Vertrauen oder Stempeln? ARBEITSRECHT Ab 1. Januar 2016 gelten neue Bestimmungen zur Arbeitszeiterfassung. Der Bundesrat hat dazu die Verordnung 1 zum Arbeitsgesetz angepasst. VON S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R

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ie Pflicht zur Arbeitszeiterfassung bleibt für Arbeitnehmer, die dem Arbeitsgesetz unterstehen, dem Grundsatz nach bestehen. Auch die neue Regelung kennt somit keine allgemeine Vertrauensarbeitszeit. Drei Varianten der Arbeitszeiterfassung sind möglich. GRUNDSATZ: DETAILLIERTE ERFASSUNG Der Arbeitgeber muss die täglich und wöchentlich

geleistete Arbeitszeit inklusive Ausgleichsund Überzeitarbeit sowie ihre Lage dokumentieren. Auch bei Pausen von mehr als einer halben Stunde müssen Lage und Dauer erfasst werden. VEREINFACHTE ARBEITSZEITERFASSUNG Für Mitarbeiter, die ihre Arbeitszeiten zu mindestens 25 Prozent selbst festsetzen können, kann die vereinfachte Arbeits-

zeiterfassung gewählt werden, bei der nur die täglich geleistete Arbeitszeit dokumentiert werden muss. Dazu bedarf es einer schriftlichen Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. In Betrieben mit 50 oder mehr Mitarbeitenden muss diese mit der Arbeitnehmervertretung respektive mit der Mehrheit der Arbeitnehmer getroffen werden. Trotz Vereinbarung muss der Arbeitgeber den

Arbeitnehmenden ein geeignetes Instrument zur detaillierten Zeiterfassung zur Verfügung stellen. VERZICHT: NUR MIT GAV Für Mitarbeitende mit einem Bruttojahreslohn von mehr als 120 000 Franken, die bei ihrer Arbeit über eine grosse Autonomie verfügen und ihre Arbeitszeiten zu mindestens 50 Prozent selbst festsetzen können, kann ein Gesamtarbeits-

vertrag vorsehen, dass sie individuell und schriftlich auf die Arbeitszeiterfassung verzichten können. Sämtliche Unterlagen zur Arbeitszeiterfassung (GAV, Vereinbarungen, Verzichtserklärungen, Verzeichnisse etc.) sind während mindestens fünf Jahren aufzubewahren.

STEFANIE MEIER-GUBSER Die Autorin ist lic. iur. und Fürsprecherin bei Centre Patronal, Kapellenstrasse 13, Postfach 5236, 3001 Bern, +41 58 796 99 09, +41 58 796 99 03, smeier@centrepatronal.ch, www.centrepa www.centrepatronal.ch p tronal.ch

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Einer für Alle NEUER RECHNUNGSLEGUNGSSTANDARD EXPERTsuisse und TREUHAND|SUISSE haben den SER 2015 als gemeinsamen Schweizer Standard zur Eingeschränkten Revision herausgeben. Was für eine positive Entwicklung, in einer Zeit, in der die Anforderungen meist umfangreicher und nicht einfacher werden. TEXT D A N I E L A B U S E R

Das Ende der Übergangsfrist zwingt Unternehmen, ihre Einzelabschlüsse nach dem neuen Rechnungslegungsrecht zu erstellen. Foto: zVg

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er neue Standard zur Eingeschränkten Revision ist eine gelungene Überarbeitung, denn der Standard bleibt übersichtlich und überschaubar. Nebst einzelnen begrifflichen Überarbeitungen wurden wichtige Lücken geschlossen. Neu im SER zu finden sind etwa Vorgehen bei Erstprüfungen, Datum des Berichtes, Prüfziele und Wesentlichkeit, als auch detaillierte Angaben zur beschränkten Hinweispflicht und zur Unabhängigkeit. Auch die Erweiterung der Berichtbeispiele ist zu begrüssen. Hinzu kommen die Anpassungen an das neue Rechnungslegungsrecht, was der eigentliche Grund für die Überarbeitung des SER war. ÄNDERUNGEN DES RECHNUNGSLEGUNGSRECHTS Die wesentlichen Rechnungslegungsänderungen, die auch für den Standard relevant sind, könnte man – ohne Anspruch auf Voll-

DER PREFERRED LEADERS CLUB Der plc des Unternehmer Forums Schweiz bietet eine breite Palette an Fachinformationen und Vergünstigungen. Die Mitglieder erhalten uneingeschränkten Online-Zugriff auf sämtliche Tagungs- und Kongressunterlagen sowie grosszügige Rabatte für alle Mitarbeitenden des Unternehmens. Zudem erscheinen jährlich zwei bis drei Publikationen zu Themen wie: Arbeitszeugnisse, Projektmanagement und vieles mehr. Im Jahresbeitrag ist auch das Abonnement der UnternehmerZeitung enthalten. Weitere Informationen auf www.unternehmerforum.ch, preferred leaders club, oder unter der Telefonnummer: 043 399 78 85.

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ständigkeit – wie folgt zusammenfassen: Beim neuen Bewertungsmodell sind insbesondere die Aspekte Erst- und Folgebewertung sowie die Möglichkeit der Marktbewertung hervorzuheben. Weiter wird die Einzelbewertung zum Regelfall und es gibt eine detaillierte Mindestgliederung. Die Aktivierungs- beziehungsweise Passivierungspflicht bezieht sich insbesondere auf nicht fakturierte Dienstleistungen. Zu guter Letzt gibt es einen komplett neuen Anhangsartikel, dessen Änderungen sowohl Inhalt als auch Aufbau betreffen. UNKLARHEITEN DES NEUEN ANHANGSARTIKELS Auf Letztgenannte möchte ich noch eingehen, denn gerade in diesem Bereich sind längst nicht alle Anwendungsfragen geklärt. So steht bei der Ziffer 11 von Art. 959c Abs. 2 OR: «Anzahl und Wert von Beteiligungsrechten oder Optionen auf solche Rechte für alle Leitungs- und Verwaltungsorgane sowie für die Mitarbeitenden» sind offen zu legen. Die Bestimmung ist meines Erachtens unklar formuliert. Bedeutet dies nun, dass im KMU-Umfeld zwangsläufig die Aktienverkäufe und insbesondere auch der bezahlte Kaufpreis offen zu legen sind, und das jährlich? Denn dies würde heissen, dass in jedem KMU die Besitzverhältnisse aus dem Anhang ersichtlich sind und wir somit bereits nahe bei den zusätzlichen Offenlegungspflichten von Art. 663c OR wären, welche aber «nur» für börsenkotierte Unternehmen gelten. Zudem stellt sich die Frage, ob diese Offenlegung, falls man die Aktiengesellschaft als Rechtsform wählt, überhaupt noch etwas mit dem Grundgedanken der Société Anonyme zu tun hat. Es kann aber insofern Entwarnung gegeben werden, dass ein Zustand wie unter Art. 663c OR klar nicht beabsich-

tigt ist. Die Bestimmungen sind gemäss verbreiteter Meinung grosszügig auszulegen. Grundsätzlich sind nur die im Berichtsjahr neu zugeteilten Rechte offen zu legen, d. h. keine Bestände oder Abgänge, weil dies auch als zu aufwändig gilt. Umstritten dabei ist, ob der Nominalwert als Wertbasis genügt oder nicht. In der Praxis könnte sich dieser durchsetzen, da meist zu wenig Zeit für die Berechnung des Wertes bleibt und die Tendenz besteht, dass man sich bei der Offenlegung auf das absolute Minimum beschränkt. Es bleibt abzuwarten und die Praxislösungen zu verfolgen. ABGELAUFENE ÜBERGANGSFRIST Die Übergangsfristen zur Umstellung auf das neue Rechnungslegungsrecht sind in diesem Jahr abgelaufen und somit sind die Einzelabschlüsse 2015 zwingend nach den neuen Vorschriften zu erstellen. Das neue Rechnungslegungsrecht wird sich bei der Mehrheit der Betriebe fast ausschliesslich auf begriffliche Änderungen beschränken und in der Bilanz und Erfolgsrechnung zu geringen Änderungen führen. Viel grösser sind dabei eindeutig die Auswirkungen im Anhang, welche uns sicherlich im nächsten Jahr beschäftigen werden. DIE AUTORIN Daniela Buser ist Partnerin und Leiterin der Sparte Wirtschaftsprüfung bei der Merkli & Partner AG. Sie ist spezialisiert auf die Revision von KMU in den verschiedensten Bereichen und Branchen.


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BÜCHER

Wo Bullen auf Bären treffen BÖRSENWELT Der erste Tanz auf dem heissen Börsenparkett sollte nicht leichtfertig gewagt werden, denn Stolpern kann schnell sehr teuer werden. TEXT D E L I A B A C H M A N N

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Bildquellen: zVg

n seinem neuen Buch «Die geheime Kunst der Börsenanalyse» beschreibt Michael Rasch die wichtigsten Grundschritte. Das anlässlich des 20. Geburtstag der Schweizer Börse herausgegebene Buch «Die Börse» bringt uns deren Geschichte und Funktionsweise näher. AUSSERIRDISCHE KUNST UNTER DER LUPE Die Welt der Börsianer scheint Lichtjahre von jener der Aussenstehenden entfernt zu sein. Im Laufe der Zeit haben sie eine komplexe eigene Sprache und Symbolik entwickelt. Dem mehrfach ausgezeichneten Finanzjournalisten Michael Rasch gelingt es aber, den Leser mit einer lustvollen Leichtigkeit an das umfangreiche Vokabular und die ausgeklügelten Spielregeln der Börsenwelt heranzuführen. Sein Buch verspricht: «Nie wieder zum falschen Zeitpunkt investieren.» Der Aufbau folgt den verschiedenen Zeitebenen. So finden kurz-, mittel- und langfristig orientierte Anleger die entsprechenden Indikatoren in einer Einheit zusammengefasst. Die umfassende Liste von Indikatoren, Kennzahlen, Modellen und Indizes zeigt, dass mehr hinter dem Anlegen steckt, als es die Binsenweisheit «billig kaufen, teuer verkaufen» vermuten lässt. Im ersten Teil des Buches wird dem langfristigen Investor dargelegt, warum er sich auf das monetäre Umfeld konzentrieren sollte und wie ihm Bewertungsmassstäbe wie das «KGV 10» oder «Tobins Q» dabei helfen. Er erfährt, wer sich hinter der «Kreatur von Jekyll Island» verbirgt und lernt, «goldene Kreuze» und «Todeskreuze» als Signale für sein Anlageverhalten zu nutzen. Die mittelfristigen Anleger hingegen werden etwa auf die «Spur des schlauen Geldes» geführt und erhalten einen Überblick über wichtige konjunkturelle Indikatoren. Auch die Saisonalitäten sind mittelfristig von grosser Bedeutung, so besagt ein bekannter Börsenspruch: «Sell in May and go away, but remember to come back in September.» Im dritten Teil, der den kurzfristigen Investoren gewidmet ist, wird es technisch. Die hier beschriebenen Indikatoren seien nur etwas für «Börsianer mit Leib und Seele». In der kurzen Frist spielen 74

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Tritt der Bär auf das Börsenparkett, verheisst dies nichts Gutes: Er steht symbolisch für die Baisse. Der Bulle hingegen ist bei Börsianern als Symbol für die Hausse hoch im Kurs.

Michael Rasch, Die geheime Kunst der Börsenanalyse NZZ Libro, 2014 Verlag Neue Zürcher Zeitung 216 Seiten (gebunden) 38 Franken

Die Börse, NZZ Libro, SIX Swiss Exchange AG (Herausgeber), 2014 Verlag Neue Zürcher Zeitung, 214 Seiten (gebunden), 48 Franken

ISBN 978-3-03823-919-2

ISBN 978-3-03823-864-5

etwa Marktstruktur- oder Stimmungsindikatoren eine wichtige Rolle. Der Leser erfährt weiter, was es mit dem «Hindenburg-Omen» auf sich hat und was die Advance-Decline-Linie misst. Kurzum: Das Buch bietet einen umfangreichen Werkzeugkasten, mit dem sich grobe Schnitzer vermeiden lassen. Doch eines dürfe man gemäss Rasch nicht vergessen: Die Börse ist und bleibt unberechenbar – das Handeln am Aktienmarkt bedeutet in Wahrscheinlichkeiten zu denken.

JUBILÄUM DER SCHWEIZER BÖRSE Im Jahr 1993 ging die Schweizer Börse SIX Swiss Exchange aus dem Zusammenschluss der Börsen Zürich, Genf und Basel hervor. Die SIX Group AG, Betreiberin der schweizerischen Finanzplatzinfrastruktur, gab anlässlich des Jubiläums ein Buch heraus, das die Börse der breiten Gesellschaft näherbringen soll. Denn diese ist indirekt etwa über Pensionskassen von deren Entwicklung betroffen. Zahlreiche Autoren aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Medien führen den Leser in Organisation, Funktionsweise, Regeln, Sinn und Zweck sowie die bewegte Geschichte der Börse ein. So erfährt er etwa, dass der traditionelle Ringhandel nur drei Jahre nach Gründung zu Gunsten des elektronischen Handels aufgegeben wurde. Die vier Grundfunktionen der Börse – Kotierung, Handel, Marktinformation und Regulierungen – geben dem Buch seine Ordnung und werden ausführlich beschrieben. Besonders interessant ist das Kapitel «Indizes im Kontext des Weltgeschehens»: Auf acht Seiten wird in ansprechender Optik gezeigt, wie sich Konkurse, Naturkatastrophen, Terroranschläge etc. der vergangenen 20 Jahren auf die Entwicklung von Aktienkursen auswirkten.


10 FRAGEN AN

ZUR PERSON

Lichtbringer CYRIL EGGER Inhaber und Geschäftsführer Hongler Kerzen AG

Unternehmen: Hongler Kerzen AG, Altstätten SG Gründung: Die Firma Hongler produziert seit 1703 Kerzen, welche mit traditionellen Handwerksmethoden gefertigt und im Direktverkauf angeboten werden. Aktuell wird der Betrieb in der neunten Generation geführt und beschäftigt insgesamt 20 Mitarbeitende. Position: Geschäftsführer, Inhaber Ausbildung: Primarlehrer, HWV Werdegang: Studium in Marketing und Betriebsökonomie an der Fachhochschule für Wirtschaft St. Gallen. Danach war Cyril Egger zwei Jahre lang als Primarlehrer tätig und führt Hongler Kerzen nun seit 28 Jahren. Liebste Hobbies: Musik hören, lesen, Velo fahren, Kino Foto: zVg

Warum sind Sie Unternehmer geworden? Meine Eltern führten die Kerzenfabrik gemeinsam – wir sind als drei Brüder gleich daneben aufgewachsen. Ich arbeitete nach dem Lehrerseminar für zwei Jahre als Unterstufenlehrer, danach wollte ich die Ausbildung als Berufsberater beginnen. Weil mein Vater in dieser Zeit krank wurde, bin ich zur Unterstützung meiner Mutter zuhause eingesprungen – und bis heute «hängen geblieben». Mittlerweile arbeiten auch meine zwei jüngeren Brüder in unserer Firma. Die Arbeit in einem KMU-Betrieb macht mir auch heute noch grosse Freude, ich schätze die vielseitigen Aufgaben und die kurzen Entscheidungswege. Wenn nichts unmöglich wäre, was wäre Ihr Traumjob? Die Tätigkeit als Berufsberater würde mir wohl immer noch zusagen. Ich fände es spannend, herauszufinden, welcher Beruf zu welcher Persönlichkeit passt. Wenn ältere Personen gefragt werden, was sie in ihrem Leben im Rückblick anders entschieden hätten, dann wird oft die Berufswahl genannt. Anscheinend sind wir zu wenig mutig? Was mögen Sie nicht an Ihrer Branche? In den Werbespots der Grossverteiler wird stark geflunkert. Jedes Ei wird persönlich in die Filiale gebracht, jeder Fisch wird von Hand gefangen, jeder Käse in der Landküche einzeln verpackt. In Wirklichkeit werden

die Produkte industriell gefertigt. Das Motto «aus Region für die Region» wird im Lebensmittelbereich stark beworben. Leider gibt es kein solches Label für Non-Food-Produkte. Liegt der erste Schritt bei den Konsumenten oder bei den Anbietern? An welches Ereignis erinnern Sie sich am liebsten? Ich erinnere mich gerne an den Tag, an dem ich als kleiner Junge mit meiner Kindergarten-Klasse bei uns auf Besuch war. Ich war sehr stolz, dass wir unsere Kerzenwerkstätte besichtigten. Mittlerweile empfangen wir in Altstätten viele Besucher, die sich für das Handwerk der Kerzenherstellung interessieren. Was war Ihr grösster Fehlentscheid? Zum Glück gab es noch keinen riesigen Fehlentscheid, dafür viele kleinere: Zum Beispiel Produktideen, die sich als Flop herausstellten, Kooperationen mit Partnerfirmen, die sich nicht so entwickelten wie geplant oder der Kauf einer Maschine, die heute nicht mehr im Einsatz ist. Welche Persönlichkeit hätten Sie schon immer gerne einmal getroffen? Den englischen Naturforscher Michael Faraday. Er hat 1860 das Phänomen der Kerzenflamme als Erster ausgiebig untersucht und hat dazu über 100 Experimente entwickelt. Seine Erkenntnisse der «Naturgeschichte

einer Kerze» hat er während der Weihnachtsferien gegen ein geringes Eintrittsgeld den Londoner Jugendlichen vorgestellt. Da wäre ich gerne mit dabei gewesen. Worüber können Sie sich ärgern? Leider nehmen viele Medien ihre grosse Verantwortung nicht wahr. Anstelle sachlicher Information oder offenem Meinungsjournalismus zählt die reisserische Schlagzeile. Die Medien schüren dabei die Ängste und negativen Gefühle der Leser. Diese wiederum reagieren dann fleissig in den Online-Kommentaren. Wie erholen Sie sich vom Stress? Mit einem Spaziergang im Wald oder auf einer kleinen Velotour. Was zeichnet die Schweizer Wirtschaft aus? Die Schweizer Wirtschaft ist sehr leistungsfähig und erzielt eine hohe Wertschöpfung. Wir konzentrieren unsere Arbeitsplätze jedoch auf immer weniger Branchen. Es wäre schade, wenn wir längerfristig nur noch Arbeitsplätze in der Pharmazie, den Banken und der Baubranche hätten und alles andere aus dem Ausland beziehen. Was wünschen Sie sich für die Schweiz? Engagierte Politiker, die ihre Interessensvertretungen offen deklarieren und gemeinsam tragfähige Kompromisse erarbeiten. Nr. 12 2015 | UnternehmerZeitung

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KAPITALMARKT

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ANGEBOTE NATURSTEINBETRIEB (3660) Natursteinbetrieb in der Bauzulieferindustrie. Spezialisiert auf Natursteinabdeckungen für Küche, Bad, Tische usw. Kapazität 2000 Küchen/Jahr, Umsatz etwa 4 Millionen Franken/ Jahr. Kapazität ausbaubar. Die Firma ist schuldenfrei, solide im Markt verankert und verfügt über ein breites Kundenportfolio und gute Kundenbeziehungen. Sie ist anerkannt als ein innovativer, handwerklich solider Betrieb mit beeindruckendem Qualitätsstandard. Aufträge werden mehrheitlich im Raum Zürich-Ostschweiz, aber auch in der gesamten Deutschschweiz ausgeführt. Zur Nachfolgeregelung ist die Firma zu verkaufen (ohne Immobilien), die Preisvorstellung liegt bei 1.4 Millionen Franken (Grössenordnung). Die Übergabe kann ab 01/2016 oder auch fliessend nach Übereinkunft erfolgen. INGENIEURBÜRO FÜR ENERGIETECHNIK ( 3347) Dieses, seit vielen Jahren erfolgreiches Ingenieurbüro hat den Sitz in der Zentralschweiz (gemietete, top-moderne Räumlichkeiten).Die Firma hat inklusive Inhaber 5 Mitarbeitende. Das Management muss bei einer Übernahme ebenfalls gestellt werden. Der fachlich hervorragende Personalbestand

kann übernommen werden. Der Eigentümer möchte sein Unternehmen aus Altersgründen verkaufen. Er steht jedoch während der Übergabezeit gerne zur Verfügung. VERMÖGENSVERWALTUNG (3350) Die Vermögensverwaltungsfirma ist heute inaktiv, verfügt aber über alle nötigen Bewilligungen und die entsprechende Infrastruktur. Keine Assets under management. Das Unternehmen wird mit sämtlichen nötigen Lizenzen, Infrastruktur, Büromobiliar verkauft. Die Firma beschäftigt keine Mitarbeitenden. Für einen reibungslosen Übergang ist der heutige Verwaltungsrat bereit, in einer Übergangsfrist mitzuwirken. METALLWARENFABRIK (3368) Es handelt sich um ein etabliertes, langjähriges Unternehmen mit einer eigenen Werkzeugmacherei. Der Nachfolger soll die Firma mit innovativen Ideen weiterentwickeln. Das Unternehmen hat einen grossen Maschinenpark und ist in der eigenen Immobilie. Innovative Lösungen in der Blechverarbeitung für kleine und grosse Serien. Das Unternehmen beschäftigt 12 Mitarbeitende, davon viele im Teilzeitarbeitsverhältnis. MALERGESCHÄFT IN DER REGION LUZERN (3456) Das Unternehmen arbeitet seit über 20 Jahren sehr erfolg-

reich in den Bereichen Malen (innen und aussen). Es steht an hervorragender Lage mit gemieteten Räumen und einer Top-Einrichtung. Es ist eine Riesen-Chance für einen jungen Unternehmer zum Einstieg in die Selbstständigkeit. STARK WACHSENDE ELEKTROINSTALLATIONSFIRMA (3741) Die Firma ist seit Jahrzehnten erfolgreich im Elektroinstallationsbereich sowie im Schaltschrankbau tätig. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf komplexen Installationen in Industrie und Gewerbegebäuden. Zahlreiche realisierte Grossprojekte zeugen von Erfahrung und Fachkompetenz. AKTIENGESELLSCHAFT Die Gesellschaft wir wegen fehlender Nachfolge verkauft. Die Gesellschaft ist weitgehend in liquide Form gebracht und ortsunabhängig. UNTERNEHMEN IM BEREICH FAHRZEUGBAU (3739) Unsere Mandantin (Aktiengesellschaft) ist im Bereich Fahrzeugbau tätig. Für das vom Inhaber geführte Unternehmen suchen wir zum nächstmöglichen Zeitpunkt einen Nachfolger, der den Betrieb erwirbt und weiterführt. Das Unternehmen erwirtschaftete in den letzten Jahren Umsätze zwischen 4.4 und 7 Millionen Franken und verfügt über eine fachlich ausgewiesene

Belegschaft. Der Kundenstamm setzt sich aus Grosskunden und KMU zusammen. Das Unternehmen verfügt über eine betriebseigene Liegenschaft, die bei Bedarf übernommen werden kann. Angestrebt wird der Verkauf von ausgewählten Aktiven. Der Verhandlungspreis für die Produktionsmaschinen und die bestehenden Vorräte beläuft sich auf rund 1.4 Millionen Franken. Die sorgfältige Einführung durch die Inhaberschaft ist gewährleistet. Nach Unterzeichnung der Vertraulichkeitserklärung, Zusendung von Lebenslauf und Erbringung eines Kapitalnachweises von mind. 0.5 Millionen Franken erhalten Interessenten weitere Informationen. SCHWIMMSCHULE (VOLL- UND TEILZEIT MÖGLICH) (3732) Erfolgreiche und ertragsstarke Schwimmschule sucht Nachfolge. Nach nur wenigen Jahren schaffte es die Schwimmschule, sich in der Region zu etablieren und den Inhabern eine hohe Rendite zu liefern. Die Schule zeichnet sich durch eine konsequente Spezialisierung und Standardisierung des Geschäftsmodells aus. Auch nach der Übergabe steht er dem Käufer auf Wunsch stundenweise zur Verfügung. So können Knowhow und Kundenstamm optimal auf den neuen Eigner übertragen werden. Investitionssumme: 250 000 Franken. Jetzt on-

BODENLEGERFIRMA IN ZWEITER GENERATION (3731) Bodenlegerfirma mit langjähriger, treuer Kundschaft im Berner Oberland sucht eine/n Nachfolger/in. Der grosse Kundenstamm und die zentrale Lage der Firma bieten eine ideale Ausgangslage für Aufträge aus dieser Grossregion. Die Firma ist eine feste Grösse im einheimischen Markt. Das Schwergewicht liegt auf Bodenbelagsarbeiten für grössere Objekte aber auch für Privataufträge. Der Geschäftsführer steht dem Käufer auf Wunsch auch nach der Übernahme beratend zur Seite. So können Knowhow und Kundenstamm optimal auf den neuen Eigner übertragen werden. Investitionssumme: 380 000 Franken. Jetzt online Kurzexposée anfordern: CU10085 PAPETERIE MIT 70 PROZENT STAMMKUNDEN IN GRAUBÜNDEN (3730) Der Inhaber tritt nach 35-jähriger Tätigkeit in den Ruhestand und bietet die rentable Papeterie zum Verkauf an. 1995 wurde die Papeterie renoviert, umgebaut und den aktuellen Marktverhältnissen angepasst. Mit über 70 Prozent Stammkundenlieferungen hat die Papeterie eine solide Basis. Langjährige, treue Stammkundschaft. Der Geschäftsführer steht dem Käufer auf Wunsch auch nach der Übernahme beratend zur Seite. Investitionssumme: Nach Vereinbarung. Jetzt online Kurzexposée anfordern: GT31015

IMPRESSUM UNTERNEHMERZEITUNG 21. Jahrgang, Die UnternehmerZeitung erscheint zehnmal jährlich im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Zürcherstrasse 20, CH-8952 Schlieren, Zürich; Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.unternehmerzeitung.ch, info@unternehmerzeitung.ch HERAUSGEBER Remo Kuhn, kuhn@swissnews.ch REDAKTION Steffen Klatt, klatt@unternehmerzeitung.ch; Peter Blattner, blattner@unternehmerzeitung.ch; Dominique Lieb, lieb@swissnews.ch; Delia Bachmann, bachmann@swissnews.ch; Silvan Buholzer, buholzer@swissnews.ch; Anouk Arbenz, arbenz@swissnews.ch LAYOUT UND PRODUKTION Bruno Strupler, print@unternehmerzeitung.ch MITARBEIT AN DIESER AUSGABE Thomas Sauter-Servaes, Yvonne von Hunnius, Szilvàna Spett, Meike Stolp, John Dyer, Elke Bunge, Adrian W. Müller, Carmen Kobe, Fredy Gilgen, Michelle Habegger, Reto Rüttimann, Bernd Hartmann, Daniel Gschwend, Fred Kessler, Stella Grivas, Claudio Giovanoli, Rüstü Akkoca, Alfred Kuhn, Florian T. Wagner, Marius Klauser, Stefan Vogler, Christoph Hilber, Guido Schilling, Martin Erb, Christoph Lengwiler, Felix Schmutz, Stefanie Meier-Gubser, Pascale Gola, Sonja Boxler, Ralph Hofbauer, Daniela Buser, Ruedi Stricker ANZEIGENLEITUNG Felix Keller, keller@unternehmerzeitung.ch, Telefon 044 306 47 00 DRUCKUNTERLAGEN www.swissbusinesspress.ch/kundendaten ABONNEMENTS UnternehmerZeitung, Postfach, 8952 Schlieren Zürich, abo@unternehmerzeitung.ch, Einzelverkaufspreis: Fr. 8.– JAHRES-ABONNEMENT Fr. 64.– Inland; WEMF-beglaubigte Auflage 2015: 27647 Exemplare, davon verkauft: 7012 DRUCK Swissprinters AG Brühlstrasse 5, CH-4800 Zofingen NACHDRUCK Nur mit Genehmigung der Redaktion und Quellenangabe © UnternehmerZeitung gestattet. Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. DIE UNTERNEHMER ZEITUNG IST MEDIENPARTNER VON Swiss Venture Club/SVC Unternehmerpreis, Schweizer Unternehmerverband, sivg Schweiz. Institut für Verwaltungsräte, SVSM Schweiz. Vereinigung für Standort-Management, SwissCleantech.ch, UnternehmerForum Schweiz, Schweizer KMU-Tag, KMUSwissEvent, Switzerland Global Enterprise, EnAW Energie-Agentur der Wirtschaft, ICT Berufsbildung Schweiz, Suisse EMEX, Award Corporate Communications®, Fachhochschulen Nordwestschweiz FHNW IM VERLAG SWISS BUSINESSPRESS SA ERSCHEINEN AUSSERDEM SWISS-CUISINE, das Gastronomie-Fachmagazin sowie ZÜRCHER KMU, das Zürcher Unternehmer-Magazin.

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companymarket.ch SANITÄRHEIZUNG Regional bekanntes Unternehmen, seit über 50 Jahren am Markt. Altershalber wird ein Nachfolger gesucht. 50 Prozent Sanitär, 25 Prozent Heizung, 25 Prozent Lüftung und Service. ETABLIERTER ONLINE-SHOP (3652) Das Unternehmen führt einen seit über 10 Jahren etablierten Online-Shop, welcher eine grosse Vielfalt an Waren, insbesondere Küchengeräte und Waschmaschinen, vertreibt. Die schlanke Organisation sowie zuverlässige und sehr komfortable Lieferantenbeziehungen ermöglichen dem Shop seit vielen Jahren erfolgreich, eine konsequente Preisführerstrategie umzusetzen. Im Laufe der letzten Jahre wurde so ein umfangreicher Kundenstamm aufgebaut. Der Online-Shop macht vor allem per Google AdWords bzw. über die organische Suche auf sich aufmerksam. Pro Tag besuchen über 2 000 potenzielle Käufer die Website. Durch den nach wie vor ungebrochenen Trend hin zum Online-Kauf konnte der Webshop im Geschäftsjahr 2014 einen Umsatz von 6 300 000 Franken erwirtschaften. Der Eigentümergewinn (EBITDA-Stufe) betrug dabei bereinigt 690 000 Franken. Bei dem prognostizierten Umsatz des Jahres 2015 wird durch die im Rahmen der CHF / EUR Thematik erfolgte Absenkung der UVPs der Hersteller ein leichter Rückgang erwartet. Zukünftig jedoch versprechen der Ausbau der Marketingmassnahmen und der B2B Bereich attraktive Umsatzzuwächse. TOP UNTERNEHMEN IM FRÜCHTE-UND GEMÜSEGROSSHANDEL(3595) Top Unternehmen im Früchteund Gemüsegrosshandel in gute Hände abzugeben. Zum Verkauf steht ein inhabergeführtes, regional top etabliertes Unternehmen mit einer langjährig gepflegten Kundenbasis im Schweizer Früchte- und Gemüsegrosshandel. Das Unternehmen ist mit 30-60 Mitarbeitenden in der Region Espace Mittelland tätig. Höchste Kundenorientierung und Produktqualität sind Markenzeichen des Unternehmens, welche sich in konstanter Um-

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satz- und Gewinnentwicklung widerspiegeln. Zu den Kunden gehören Restaurants, Hotels, Heime, Spitäler, Detailhändler und ähnliche Institutionen mit professionellem Lebensmittelbedarf. Das Unternehmen ist im Handel mit Frischprodukten und Handelswaren sowie in der Veredlung tätig und bietet seinen Kunden einen einfachen, integrierten Beschaffungsprozess mit vollem Sortiment in höchster Qualität an. Neben erfahrenen und höchst qualifizierten Mitarbeitenden verfügt das Unternehmen über einen eigenen Fuhrpark sowie über moderne Einrichtungen zur Zwischenlagerung, Konfektionierung und Veredlung von Lebensmitteln. Sind Sie interessiert? Dann freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme, bei welcher allfällige Informationen ausgetauscht und Details besprochen werden können. GESUCHE MASCHINENBAU MIT INNOVATIONSPOTENZIAL (3729) Als engagierter und innovativer Elektroingenieur verfüge ich über eine breite Fach- und Führungskompetenz. Meine Berufserfahrung habe ich vorwiegend mit der Produktentwicklung im Textilmaschinen- und Anlagenbau angeeignet und grössere Entwicklungsteams geleitet. Ich suche eine neue berufliche und unternehmerische Herausforderung in einem kleineren KMU, das ich weiterführen und weiter entwickeln kann. INGENIEURBÜRO IN DER DEUTSCHSCHWEIZ GESUCHT (1177) Unser Mandant sucht zur Ergänzung der bisherigen Unternehmensstruktur ein im Hoch- und Tiefbausegment tätiges Ingenieurbüro. Das Unternehmen sollte in der Deutschschweiz tätig sein und 3 bis 15 Mitarbeitende beschäftigen. Der Käufer möchte ein gut etabliertes Unternehmen mit der dazugehörenden Marktstellung erwerben und durch aktives Marktverhalten vorhandenes Potenzial ausbauen. Das Ingenieurbüro sollte einige Jahre am Markt etabliert sein, über einen hohen Be-

kanntheitsgrad verfügen und einen treuen Kundenstamm besitzen. Der Verkäufer soll ausserdem dem Käufer für eine längere Einführung und Übergabe zur Verfügung stehen sowie rund 1 Jahr unterstützend mitarbeiten. Ernsthafte Interessenten melden sich bitte schriftlich. Besonderes: Bitte Anfragen an OBT mit Kontaktdaten versenden. Companymarket.ch erlaubt sich andernfalls, diese nachzureichen IMMO-STARTUP-UNTERNEHMEN SUCHT KAPITAL (3704) Partizipieren Sie am Wachstum eines neuen Immobilienunternehmens. Für die Gründung eines Immobilienunternehmens im Kanton Bern werden Kapitalgeber gesucht. Das Unternehmen wird sämtliche Dienstleistungen im Bereich des Immobilienmanagements erbringen. Zudem werden Treuhand-Dienstleistungen für Unternehmen angeboten. Das Unternehmen bewirtschaftet und verkauft Immobilien im

Auftrag von Dritten. In einer weiteren Etappe ist die Gründung einer eigenen Investmentgesellschaft zur Realisierung von Immobilienprojekten vorgesehen. Für den Unterhalt wird ein bestehendes Unternehmen übernommen und in den Bereichen Umbau, Renovationen und Facility Services eingesetzt. KUNSTSTOFFVERÖLUNG (3703) Die Schweizer Energieprojekte AG errichtet die erste Anlage im gewerblichen Dauerbetrieb zur Herstellung von Rohdiesel aus Kunststoffabfällen, sogenannten Ersatzbrennstoffen (EBS) gemäss European Waste Code 191210. Im Vergleich zu der bestehenden bekannten Verfahrenstechnik entsteht bei dieser Anlage infolge Niedertemperatur keine Pyrolyse und kein Verbrennungsprozess, da der Sauerstoff ausgeschlossen wird. Weil dieser Vorgang drucklos ist, besteht somit auch keine Explosionsgefahr. Der Inputstoff ist auf dem Markt im Überfluss vorhanden. Ebenfalls verfügt die

Schweizer Energieprojekte AG über eine entsprechende Lieferzusage. Als Endprodukt wird hauptsächlich Rohdiesel gewonnen. Eine Abnahmezusage liegt ebenfalls vor. Die erste Anlage wird in Südbaden (D) infolge gesetzlicher Rahmenbedingungen realisiert. Für die Umsetzung benötigt die Schweizer Energieprojekte AG einen ersten Kapitalbedarf von 5 Millionen Franken. GESCHÄFTSFRAU SUCHT GESCHÄFTSPARTNER/IN (3574) Für ein Geschäft mit Produkten von regionalen Landwirtschaftsbetrieben mitten in der Stadt St. Gallen suche ich eine Geschäftspartnerin oder einen Geschäftspartner. Das Konzept sieht vor, dass sowohl hochwertige Esswaren wie auch take-away Köstlichkeiten verkauft werden. Ich freue mich, wenn ich diese Herausforderung zusammen mit Ihnen anpacken kann, um die Vorzüge eines Hofladens in die Stadt zu bringen.

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08.03.2016 «KMU SWISS – PIAZZA»; Die Piazza findet dieses Jahr bereits zum dritten Mal statt. Erneut kombinieren wir unseren Stammtisch mit einer Ausstellung. Der Anlass ist öffentlich. Unsere Mitglieder, wie auch Dritte, erhalten die Möglichkeit sich zu präsentieren. Das Hauptziel dabei ist, Wissen untereinander auszutauschen, sich gegenseitig zu vernetzen und kennen zu lernen aber auch zu sehen was die Aussteller anbieten. Möchten Sie gerne Ihre Firma präsentieren? Schreiben Sie uns an info@kmuswiss.ch 05.04.2015 «SWISS LEAN AWARD CASTING»; Der Swiss Lean Award ist die einzige nationale Auszeichnung für Spitzenleistungen auf der Basis der Lean-Management-Philosophie. Die Award-Verleihung findet jeweils im Rahmen des KMU SWISS Forums statt. Ausgezeichnet werden Unternehmen und Organisationen, die «Lean Gedanken» in ihren Unternehmensprozessen leben und umsetzen. Es werden Kategoriensieger und der Gesamtgewinner auserkoren und ausgezeichnet. Die nominierten Firmen präsentieren sich im Vorfeld des Forums im Rahmen eines Casting. Mit der Teilnahme erhalten die Bewerber eine Auswertung und können diverse Anlässe Besuchen, ganz nach dem Motto der laufenden Verbesserung und dem kontinuierlichen Lernen. Mehr Informationen auf www.swissleanaward.ch. KENNEN SIE die Vorteile von unserem Förderverein schon? Gerne informieren wir Sie +41 56 210 96 90 oder info@kmuswiss.ch Weitere und detaillierte Informationen finden Sie unter www.kmuswiss.ch

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Im Auftrag einer am Rande des Alphabets angesiedelten Kantonshauptstadt suchen wir für deren

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am 22. April 2007 um 08.04 Uhr an der Kante eines Randsteins an der Kreuzung Lang-/Badenerstrasse einen circa 17 Millimeter langen Rückstand von einem Kaugummi. Der Angeklagte hat das Urteil des Obergerichts wegen eines Verfahrensfehlers in Zusammenhang mit dem Gutachten zur DNA-Analyse angefochten, womit Sie voraussichtlich vor dem Bundesstrafgericht als Zeuge aufzutreten haben werden. 2. FALL LOUIS VUITTON Besondere Ansprüche an Ihre Fähigkeiten stellt der Fall eines saudischen Diploma-

ten, dessen zwölfte Gattin im Sommer 2011 vor dem Eingang einer Privatbank auf öffentlichem Grund versuchte, Hausmüll loszuwerden. Zur Tarnung verwendete sie statt Polyäthylensäcken vier inzwischen von der Herstellerfirma als echt bezeichnete Plastiktaschen mit der Aufschrift «Louis Vuitton». Der Inhalt reichte von seidener Unterwäsche über eine Schachtel voller IWC Uhren bis zu gleichentags eingekauften Kosmetika für einen vierstelligen Betrag. Die Angeklagte bleibt bei ihrer dreisten Behauptung, sie hätte die Taschen beim Betreten der Bank vergessen. Entgegen der Pressemitteilung vom 12. Oktober gehört der bekannte Fall «Umzug» nicht zu Ihrem Aufgabengebiet. Die Rädelsführerin der jugendlichen Bande wurde zu einer hohen Geldstrafe verknurrt und wird dem Vernehmen nach seither von der Sozialhilfe unterstützt. Die Staatsanwaltschaft erhofft sich von diesem Urteil eine abschreckende Wirkung an die Adresse von Individuen, die ganze Umzüge inszenieren, um einen Sack Hausmüll illegal zu entsorgen. Sie verfügen über eine forensische Ausbildung und ein Psychologiestudium auf Hochschulniveau. Ein einwandfreier Leumund, die Schweizer Staatsbürgerschaft und absolvierte Militärdienstpflicht sind selbstverständliche Voraussetzungen für die anspruchsvolle Tätigkeit im Beamtenstatus. Angesichts der vom Abfallinspektorat geplanten Senkung des Pensionsalters auf 46 Jahre und einer veranschlagten Dauer von 4 Jahren für die obengenannten Projekte liegt Ihr Idealalter zwischen 38 und 42 Jahren. Auf Ihre schriftliche Bewerbung oder Ihre Fragen freut sich der Beauftragte. Stricker Consulting Ruedi Stricker Weiherstrasse 4a 8594 Güttingen Tel. +41 (0)71 870 02 01 ruedi@stricker-consulting.ch

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Mobiler Desktop-Ersatz mit schneller SSD und umfassenden Sicherheitsfunktionen. • Entspiegeltes 17.3”-Full-HD-Display • Intel Core i5-5200U, 2.2 – 2.7 GHz • 8 GB DDR3L-RAM • 256 GB SSD • Intel HD 5500 Grafik • DVD±RWBrenner • 2× USB 3.0, 2× USB 2.0, HDMI, VGA • 41×28×3.2 cm, 3 kg • Windows 7 Pro/10 Pro Artikel 5615287


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UZ 12 2015  

Fachblatt der Firmeninhaber und -Inhaberinnen, Führungskräfte und Kadermitglieder in der Deutschschweiz

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