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Business Plan Master 2 MCI Paris IV Sorbonne Projet d’entreprise : Atelier de pâtisseries du monde

Fontes Vanessa Bukayeva Tursyn Arsovski Monika Saborit Chérine Habchi Fazyl Régnauld Irénée


Master 2 Métiers du Commerce International Paris IV Sorbonne Projet de création d’entreprise « Aux Gourmandises du Monde » Atelier de Pâtisserie du monde


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Contenu EXECUTIVE SUMMARY ....................................................................................................................................... 4 Idée ................................................................................................................................................................ 4 Opportunité ................................................................................................................................................... 4 Taille et croissance du marché visé ............................................................................................................... 4 Profil de l’entreprise ...................................................................................................................................... 4 Compétences ................................................................................................................................................. 5 Rôle des associés: ...................................................................................................................................... 5 Financement .................................................................................................................................................. 5 Stratégie de sortie ......................................................................................................................................... 6 LOCALISATION ................................................................................................................................................... 7 Caractéristiques des arrondissements à proximité: .................................................................................. 8 TENDANCES ....................................................................................................................................................... 9 ENVIRONNEMENT CONCURENTIEL ET STRATEGIE .......................................................................................... 11 Etat actuel du marché ................................................................................................................................. 11 Cartographie des concurrents directs : ................................................................................................... 11 Les points forts des concurrents implantés sont les suivants : ............................................................... 12 Les lacunes : ............................................................................................................................................. 12 Les éventuels menaces : .......................................................................................................................... 12 La stratégie de « Aux Gourmandises du Monde » ...................................................................................... 13 Quelle demande satisfaire (segmentation) ............................................................................................. 13 SWOT de « Aux Gourmandises du Monde » ............................................................................................... 14 Positionnement, valeurs et bénéfices pour le client : ............................................................................. 14 Mapping : ................................................................................................................................................. 15 Nos chefs pâtissiers : ............................................................................................................................... 15 Différenciation variété de l’offre ............................................................................................................. 15 Quelles opportunités saisir : .................................................................................................................... 16 Programmes de fidélisation..................................................................................................................... 16 Politique de prix........................................................................................................................................... 18 STRATEGIE DE PROMOTION ............................................................................................................................ 19 ENVIRONNEMENT JURIDIQUE ......................................................................................................................... 20 Respect des normes de sécurité relatives aux locaux ............................................................................. 20 Respect des règles d'hygiène .................................................................................................................. 20 Le personnel ............................................................................................................................................ 20 Matières premières ................................................................................................................................. 20 2


M2 MCI Business Plan Chaîne du froid ........................................................................................................................................ 21 Respect des horaires d'ouverture ........................................................................................................... 21 ENVIRONNEMENT ECOLOGIQUE ................................................................................................................. 21 L'évaluation des risques .................................................................................................................................. 21 Risques et mesures pour réduire leurs effets à long terme sur le projet : ................................................. 22 La méthode employée ................................................................................................................................. 23 La définition du contexte............................................................................................................................. 24 L’identification des risques et leur évaluation ............................................................................................ 24 Le traitement des risques* - Les 5 T ............................................................................................................ 26 Le suivi et le contrôle du dispositif .............................................................................................................. 26 PARTIE FINANCIERE ......................................................................................................................................... 27 Bilan de départ ............................................................................................................................................ 27 Tableau de financement .............................................................................................................................. 28 Compte de résultat prévisionnel ................................................................................................................. 29 Annexes ........................................................................................................................................................... 33

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EXECUTIVE SUMMARY Idée Proposition de création d'un atelier de pâtisserie et de desserts :  Apprentissage de recettes gourmandes et insolites (desserts du monde) aux côtés de nos chefs pâtissiers.  Différents forfaits et nombreuses plages horaires adaptés à tous sont proposés tout au long de la semaine.  Mercredi et samedi : journées des enfants avec possibilité d'organiser des goûters d'anniversaire et autres activités (initiations culturelles et linguistiques).  Ateliers bilingues pour les expatriés et les touristes.  Défi du vendredi et samedi soir : Lors d'un concours sur recette surprise, les apprentis mettront leurs talents de pâtissiers à l'épreuve devant leurs familles et amis qui joueront le rôle de jury et participeront à la dégustation.

Opportunité La majorité des ateliers et cours de cuisines à Paris sont chers et les créneaux sont réduits or la demande, en accord avec les tendances actuelles est importante. Aux gourmandises du Monde popularise le cours de cuisine en le rendant plus accessible et proche du client. Pour répondre au besoin grandissant d’accessibilité à toute heure de la journée et en fin de semaine « Aux gourmandises du Monde» offrira un large panel d’horaires des cours «à la carte», ainsi que les programmes de fidélisation des clients pour les enfants (une attention toute particulière leur sera accordée sur des créneaux pas ou peu couverts par la concurrence), cadres, retraités, adultes et expatriés avec la possibilité de s’inscrire par téléphone, Internet ou sur place 24 heures avant le début de cours. Les plus gourmands à la recherche de recettes encore peu connues du grand public pourront assouvir leur curiosité, ils auront plaisir à réaliser eux-mêmes des pâtisseries originales. Aux Gourmandises du Monde répond à un besoin d’accomplissement, de socialisation dans un cadre chaleureux. Le petit plus qui constitue une force pour l’entreprise est la vraie valeur du challenge culinaire auxquels seront invités les participants et leurs amis.

Taille et croissance du marché visé Alors que 50% des gens souhaiteraient participer à des cours, seulement 8% y ont déjà concrètement assisté. Le marché est donc en forte croissance depuis 3 ans et s’appuie sur un phénomène de mode fort. En effet, l’augmentation du chiffre d’affaires des principaux concurrents sur leurs premières années d’exercice est de l’ordre de 30%.

Profil de l’entreprise L’atelier de pâtisserie «Aux Gourmandises du Monde» est une SARL dont la vocation est d’organiser les cours de pâtisserie à caractères culinaire, éducatif et ludique en s’appuyant sur les diversités culturelles de différents pays.

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Compétences Issus de cultures et d’expériences différentes mais réunis par notre passion pour l’Art culinaire et en particulier la pâtisserie, nous avons décidé de nous associer en mettant à profits nos compétences acquises grâce à nos études et à nos parcours professionnels.

Rôle des associés: Dans un premier temps, chacun de nous investira la somme de 5 000 euros dans le projet. Durant les trois premières années, les associés ne bénéficieront d’aucun dividende. Deux des associés s’investiront à temps plein dans l’entreprise tandis que les quatre autres attendront de percevoir un retour sur investissement avant de pouvoir participer pleinement à l’activité de la société. Aussi, l’activité prévue durant les premières années nous permet d’envisager l’organigramme suivant :

PDG Secrétaire général Chef Pâtissier

Chef pâtissier

Apprenti

A partir de la quatrième année, les associés se répartiront les activités comme suit : 

Monika : PDG, suivi et études de comptabilité, relations fournisseurs

Vanessa : Choix des recettes et des activités culturelles

Tursyn : Administration vente aux particuliers

Fazyl : Administration vente aux entreprises

Irénée : Stratégies et études Marketing

Chérine : Stratégie et études Communication

Financement Au départ, les capitaux propres de l’entreprise comprennent un capital social de 10 K€, compte courant d’associés de 20 K€ bloqués sur 3 ans. L’obtention d’un prêt Moyen Terme de 17 K€ sur 5 ans avec un taux fixe de 5% auprès du LCL (Crédit lyonnais). Ce prêt est assorti d’un Plan création entreprise (PCE) de 5K€ auprès d’OSEO ce qui fait au total 5


M2 MCI Business Plan un prêt de 22 K€ ce qui va nous permettre l’acquisition des immobilisations indispensables au fonctionnement de l’activité. Le premier exercice comptable va durer 14 mois avec un le CA HT prévisionnel est de 340 K €. En 2011, on prévoit un nombre de clients total de 10 500 dont 45% choisissent le paiement à la carte et 55 % en abonnements. Le point mort est de 339 192 € de CA, et passe à 368 518 en 2011 et nous l’atteignons dès la première année.

Stratégie de sortie Si les résultats ne sont pas assez importants pour couvrir les frais sur le long terme, « Aux Gourmandises du Monde » pourrait envisager de se reconvertir en salon de thé, ou café littéraire avec dégustations de pâtisseries.

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LOCALISATION Le choix d'une zone géographique pour s'établir est primordial car en effet c'est l'endroit où est situé l'atelier qui déterminera sa zone de chalandise et donc une grande partie de son potentiel de vente. Nous avons décidé d'implanter notre atelier de pâtisserie dans le 12ème arrondissement de Paris. Description de l'offre de location: « Local commercial de 56m² (sur deux niveaux) à louer pour 1127€ HT. Rue passante à proximité de Gare de Lyon / Reuilly Diderot. ». Le prix moyen à la location est de 23€ par mois dans le 12ème. Le rez-de-chaussée (40m²) servira à l'installation des ateliers de cuisine (plans de travail...) et à la réception des clients. Le sous-sol (16m²) servira de zone de stockage/bureaux. En effet notre local se situe à proximité du quartier d'affaires dynamique de Bercy ce qui permettra aux cadres d'assister aux cours donnés par nos chefs après leur journée de travail. Ils représentent notre cible principale car ils peuvent consacrer une partie de leur salaire (élevé) à leurs loisirs. De plus le 12ème arrondissement regroupe également de nombreuses activités de loisirs et détente (Bercy Village, palais omnisport, la piscine flottante sur les quais de la Seine, le parc de Bercy, l'opéra Bastille la coulée verte, place de la Nation, le bois de Vincennes avec la ferme de Paris et le zoo...). Après leur ballade le samedi ou le dimanche après-midi, les familles seront sûrement ravies de compléter leur journée en apprenant de nouvelles recettes avant de déguster leurs délices. La gare de Lyon, qui concentre autant le tourisme familial que les hommes d'affaires, est un endroit stratégique du quartier: les flux de passage y sont très intenses et le temps d'attente à combler parfois un peu long. Une trentaine d'écoles primaires se situent dans le 12ème ce qui est important pour nous afin de développer nos activités culinaires, linguistiques et culturelles destinées aux plus jeunes. De plus cela permettra d'organiser en partenariat avec les écoles ou centres de loisirs des journées thématiques spéciales découvertes pour les enfants qui adorent casser les œufs et mélanger le chocolat. Qui vit dans le 12eme arrondissement de Paris ?

136 591 habitants.

Il faut s'intéresser tout d'abord à la population habitant à proximité de l'atelier car se sont eux qui représenteront notre clientèle principale car le consommateur préfère toujours fréquenter le « magasin » le plus proche de son domicile. Milieu professionnel Une grande partie des habitants du 12eme arrondissement de Paris ont le statut de cadres supérieurs, de dirigeants ou d'ingénieurs. A 40 660 euros leur revenu annuel brut est considéré comme élevé.

Environnement social Il y a une majorité de personnes célibataires. L'âge moyen de ces habitants est de 40 ans.

Revenu moyen annuel

Taux (%) d'activité

Age moyen

40 660 €

90

40

Taille moyenn e foyer 3

7

Qui sont-ils ? Les habitants du 12eme arrondissement de Paris sont en majorité des célibataires avec de bons revenus, locataires de leur logement pour la plupart, ils ont un niveau de vie élevé.

Part de (%) propriétaires

Part de (%) célibataires

32

53

Part d' (%) étrangers 10


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Il y a une majorité de cadres et employés ayant un niveau de vie élevé et donc un bon pouvoir d'achat. Ils ont donc de l'argent pour leurs loisirs. Part non négligeable de retraités et d'enfants. Ces deux cibles sont indispensables pour l'atelier afin de combler les créneaux du matin et de l'après-midi tout au long de la semaine. Aujourd'hui les retraités « actifs » qui multiplient leurs activités sont de plus en plus nombreux et les tous les enfants aiment les desserts et les pâtisseries. La grand-mère qui apprendra une nouvelle recette par exemple sera ravie de la reproduire chez elle avec l'aide de son petit-fils.

Caractéristiques des arrondissements à proximité:  13ème arrondissement: bibliothèque Nationale de France, quartier d'affaires, gare d'Austerlitz, galeries d'art, majorité de célibataires, âge moyen 39ans, 14% de la population a moins de 15ans, 19% de retraités, 31% de cadres, revenu moyen 36 590€, 13% étrangers.  11ème arrondissement: 57% célibataires, 37% cadres, 21% professions intermédiaires, 17% retraités, 13% moins de 15ans, revenu moyen 36 710€, 16% étrangers.  20ème arrondissement:16% moins de 15ans, 18% retraités, 26% cadres, 22 professions intermédiaires, 21% employés, revenu moyen 32 160€, 16% étrangers. 8


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 5ème arrondissement: quartier latin, jardin des plantes, 20% retraités, 45% cadres, 12% moins de 15ans, revenu moyen 53 190€, 11% étrangers.  4ème arrondissement: 41% cadres, 19% retraités, 11% moins de 15 ans, revenu moyen 51 710€, 14% étrangers, âge moyen 40 ans, très touristique: Notre-Dame, île Saint Louis, hôtel de ville, centre Pompidou.

TENDANCES En proposant des recettes variées composées d’ingrédients naturels, « Aux Gourmandises du Monde » fait écho au retour du « fait maison » et à la recherche de saveurs simples et savoureuses. Suite à l’apparition de nouvelles maladies et allergies alimentaires ainsi que l’utilisation de composants non assimilés par notre organisme, l’inquiétude des français face aux produits proposés par les industriels augmente. L’émergence de nouvelles « tendances » de consommation montre bien cette prise de conscience. Soucieux des conséquences de leurs achats sur l’écologie et la biodiversité, les « consom’acteurs » deviennent de plus en plus attentifs aux produits qu’ils consomment. Encouragés par la crise, les français reprennent goût au « fait maison ». En effet Les gens ont envie de véritablement savoir ce qu'ils mangent. Là-dessus, la crise économique a renforcé la tendance du « faire à la maison » qui a priori coûte moins cher que d'acheter des produits tout faits. Trop de sucre, trop de graisses, trop de sel… les français veulent revenir à une alimentation simple, saine et équilibrée. Et pour cela, outre à savoir décrypter les étiquettes, ils sont prêt à apprendre à cultiver des légumes bio, à faire leur pain, leurs gâteaux, bref, à réapprendre à cuisiner. Dans ce contexte et depuis 2005, la création de nouveaux cours de cuisine se multiplie en France. Lancée à l’origine par les grands chefs de quelques hôtels et restaurants de prestige, la tendance des cours de cuisine réservés aux non-professionnels s’est rapidement développée et c’est dans un esprit convivial et ludique que les apprentis cuisinier s’initient à l’Art culinaire… un domaine qui n’est plus réservé aux grandes toques mais accessible en quelques cours à n’importe quel débutant. Finalement, se mettre aux fourneaux n’est plus perçu comme une corvée mais comme un art. Ce n’est plus l’apanage des grands-mères et femmes au foyer depuis que les jeunes actifs, parmi lesquels de plus en plus d’hommes, commencent à s’y intéresser. Prendre son temps pour réaliser une bonne recette, savoir dresser une assiette est un luxe qu’on est fier d’offrir à ses hôtes. Une tendance largement relayée par les médias : loin des émissions de Maité et Jean Pierre Coffe, de nouveaux concepts présentés par de jeunes chefs charismatiques tels que Cyril Lignac ou Julie Andrieu font leur apparition. Désormais, les téléspectateurs ne se contentent plus de regarder passivement un grand chef préparer sa recette, ils participent directement à l’émission et s’affrontent même devant un jury de professionnels ou amateurs (top chef, Masterchef, Un dîner presque parfait).

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Depuis 2006, de nouveaux concepts d’émissions culinaires ne cessent de se développer sur l’ensemble des chaînes hertziennes, dénotant ainsi un intérêt croissant de la part du public français pour l’Art culinaire.

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ENVIRONNEMENT CONCURENTIEL ET STRATEGIE Après une étude succincte des différents concurrents, de leurs offres et de leurs politiques de prix, « Aux Gourmandises du Monde » a pu mettre en place une stratégie qui pourra assurer la pérennité et l’originalité de son activité dans un secteur en croissance, malgré une forte concurrence en termes de concepts. Ce sera donc à la fois la pertinence du projet et les lacunes de l’offre actuelle qui construira la force stratégique du service.

Etat actuel du marché Les entreprises s’organisant autour de services à caractère culinaire, éducatifs et ludiques forment un marché qui connaît une nouvelle phase de croissance, alors qu’on le croyait déjà relativement mature. C’est sur cette vague d’une tendance nouvelle que se positionnera la société, au moyen d’une idée, certes vieille comme le monde, mais plus que jamais susceptible de recevoir d’autres candidats pour épaissir sa portée et atteindre encore d’autres segments pas ou peu satisfaits par l’offre existante proposée. Géographiquement, l’offre est bien répartie dans les endroits stratégiques et facilement accessibles (en tout cas pour les gros concurrents).

Cartographie des concurrents directs : Une brève recherche sur Google nous donne un aperçu de l’atomicité du marché dans Paris :

(Les lettres représentants les entreprises concurrentes, les points les ateliers proprement dits)

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Points forts et lacunes de l’offre Dans la ville même de Paris et à proximité, les concurrents, s’ils paraissent nombreux, ne parviennent pas à drainer la totalité de clients potentiels. Ce potentiel, justement, se situe à plusieurs niveaux. Les services actuels répondent aux besoins suivant :      

Aspects apprentissage ludique Aspect culturel et social (rencontres, échanges, etc...) Découverte de plats étrangers Aspect défi et auto valorisation auprès de son cercle d’amis/famille Activité pour enfants Accessibilité aisée (à tous niveaux)

Ces critères sont à la base du fonctionnement à moyen et long terme de la société. La convivialité peut sembler un luxe mais elle est au centre d’une stratégie de bouche à oreille qui fait ses preuves parmi les initiés présents et futurs.

Les points forts des concurrents implantés sont les suivants :    

Demande vaste et effet de mode Réseau déjà constitué Bonne visibilité (en termes de référencement sur internet par exemple) Qualité du service souvent optimale

A ces principales caractéristiques s’en ajoutent bien d’autres, qui sont objectivement assurés par la concurrence (même si comme nous l’avons évoqué, elle ne couvre pas la demande). Aussi, « Aux gourmandises du Monde » se positionnera à l’endroit des exactes faiblesses adverses que nous énumérons ci-dessous :

Les lacunes :  Demande générale insatisfaite (long délais d’attentes pour accéder aux cours).  Plages horaires encore trop réduites (notamment pour les petits concurrents dont la dimension « enseignement » à proprement parler ne constitue qu’une partie de leur activité.  Plages horaires encore plus réduites pour certains plats, notamment les desserts, sur lesquels la société se focalisera en grande partie, les pâtisseries ne sont pas forcément des desserts.  Accès à un public jeune très limité (cours pour enfants réduits en fréquence et en places disponibles).  Prix trop élevés  Peu de variété de desserts et pâtisserie pour les petits concurrents Parallèlement, certains publics sont souvent lésés alors qu’ils pourraient constituer sur certaines plages horaires une clientèle intéressante (cadres le midi, certains concepts ½ heure pour préparer ½ heure pour manger existent et n’attendent que d’êtres repris)

Les éventuels menaces :  Cours à domicile (coût réduits puisqu’aucun local et prestation optimale puisqu’individuelle.

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La stratégie de « Aux Gourmandises du Monde » Quelle demande satisfaire (segmentation) « Aux gourmandises du Monde » aura tout d’abord un positionnement « en creux » pour palier les déficiences de l’offre existante. La demande existe pour l’activité, il faut bien comprendre que si l’offre n’est pas assez étendue pour les cours de cuisine en générale, elle l’est encore moins pour les cours de pâtisserie. La demande et les attentes sont multiples, « Aux Gourmandises du Monde » adoptera donc une stratégie multi segments : Focalisation le mercredi et le samedi (anniversaires...) Tous les midis, certains soirs pour les comités d’entreprise Focalisation les matins, dans une moindre mesure en début d’après-midi et dimanches Deux créneaux chaque soir avec « défis » les vendredis et samedis

A cette clientèle s’ajoute le segment « expatriés » désireux d’évoluer dans un groupe désireux d’en savoir plus sur certains aspects culturels propres à chaque recette. En effet, chaque cours du soir ainsi que les activités pour enfants comprendront des brefs briefings quant aux origines des spécialités proposées.  Enfants : L’offre se différenciera dans le types de plats proposés (simples, plutôt sucrés que salés, cours très interactif et ludique)  Actifs occupés (25-40 ans) : Concept 30 minutes pour cuisiner 30 minutes pour manger, orientation sur des pâtisseries salées et nourrissantes.  Retraités : Types de plats très variés, orientés sur l’original et la technicité, rythme adapté à la clientèle.  Groupes d’adultes : Tous types de plats (programme préétabli), créneau « cœur » de l’activité.

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SWOT de « Aux Gourmandises du Monde » Forces -

Faiblesses Nombreux créneaux Prix accessibles Offre spéciale enfant Recettes insolites (différentes zones culinaires) Pâtisseries salées, sucrées (tous types de saveurs

Opportunité -

-

Moindre qualité (pas de chefs pâtissiers renommés) Manque de visibilité temporaire

Menaces

Demande forte Effet de mode Tendance du fait maison Manque d’offre pour les enfants

-

Baisse des prix des concurrents Diversification de leur offre Cours en ligne (webcam) et à domicile Hausse des prix des fournisseurs et matières premières

Positionnement, valeurs et bénéfices pour le client :

Accessibilité

Convivialité

Apprentissage

Choix

Prix Challenge

Afin de remplir ces conditions optimales, « Aux gourmandises du Monde » offrira un large panel d’horaires ainsi que la possibilité de s’inscrire par téléphone, internet ou sur place 24 heures avant le début d’un cours. La liste des recettes sera disponible par ces mêmes moyens, ce qui permettra de fournir une information exacte sur les plats à venir. Un des problèmes des concurrents étant que la partie « pâtisserie » peut s’imbriquer dans un repas entier (donc plus de temps et prix plus élevé quand le client ne recherche qu’une partie du service). Le taux de rotation des groupes sera élevé afin d’optimiser les locaux et réaliser des économies d’échelles dans l’optique d’être compétitif sur 14


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les prix (intervalles court pour ranger et nettoyer le matériel, cours toute la journée et le week-end), les recettes sont donc prévues pour tenir sur les plages horaires qui auront été définies dans le planning.

Mapping :

Nos chefs pâtissiers : Ces employés seront des éléments centraux dans le service proposé aux clients. Ils seront choisis, audelà de leur qualification professionnelles, sur des critères purement sociaux (présentation, facilité à communiquer, patience...). Car nous croyons qu’un grand chef n’est pas forcément le meilleur professeur. Ainsi, ce qui comptera avant tout sera la complicité entre le client et son professeur, nous partons du principe qu’en une heure, et même 3 ou 5, la différence humaine entre un grand chef et un chef pâtissier classique ne se justifie pas pour le moment. Un des aspects fondamentaux de la société étant « la pâtisserie pour tous », il est primordial que les clients se sentent proches de nos « professeurs ».

Différenciation variété de l’offre : La particularité de l’offre sera en phase avec les tendances actuelles de découvertes d’autres cultures de redécouverte du plaisir de cuisiner, de toucher et manipuler des ustensiles professionnels, de pétrir, sentir et déguster des produits insolites. Alors que la plupart des concurrents directs se focalisent uniquement sur une seule thématique culinaire (chocolat, macarons, etc...) Aux Gourmandises du Monde, en s’orientant sur la pâtisserie en générale, inclut dans son offre un panel étendu de recettes provenant de plusieurs pays, à fort caractère attractif. Celles-ci comprennent, des desserts, entrées et aussi des plats qui peuvent faire office de vrai repas complets. L’aspect challenge 15


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est également peu mis en avant par les concurrents et constitue une force pour « Aux Gourmandises Du Monde ».

Quelles opportunités saisir : Le projet s’appuie sur la tendance « cours et concours » largement diffusée dans les médias, le client aura également la possibilité :  D’inviter ses amis (lors des soirées défis en fin de semaine et week-ends) cet aspect défi constitue un des avantages peu exploité par la concurrence.  De focaliser son apprentissage uniquement sur le plaisir gourmand et sans complexes  De rentrer chez lui avec des pâtisseries (on transporte la bonne humeur du cours à son foyer)  De trouver une activité ludique pour ses enfants (gagnant-gagnant en occupant les plus jeunes tout en laissant du temps libre aux parents)  De bénéficier de réductions (fidélisation grâce à des coupons par exemple)  De bénéficier de l’aide de chefs pâtissiers sur des produits et plats insolites  De bénéficier de prix accessibles  Le « brunch » du dimanche matin constitue un extra  Soirées à thème La stratégie est donc de mettre le client au centre en lui proposant un éventail de services et de possibilités afin qu’il puisse moduler selon ses envies le service de « Aux Gourmandises du Monde ».

Programmes de fidélisation Hormis les cours à la carte, « Aux Gourmandises du Monde » mettra à disposition des clients différents programmes de fidélisation afin d’assurer le besoin en liquidité. Les services proposés seront évalués par les clients avec des questionnaires qui leur seront donnés à la fin des cours. Les forfaits trimestriels pour les enfants ont pour but de convaincre les parents que l’atelier pâtisserie peut être une activité hebdomadaire au même titre qu’un cours de dessin ou de musique, en somme une activité culturelle, émancipatrice et socialisante.

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Quoi qu’il en soit, la présence ou non au cours devra être confirmée au moins 24 heures à l’avance. Les cartes ne sont pas nominatives afin de permettre qu’un client puisse faire profiter un ami d’un cours gratuit. Le coupon pour le gagnant l’encourage à remettre sa place en jeu, pourquoi pas gagner un prix s’il conserve sont titre longtemps.

Ces programmes permettront de favoriser une stratégie de bouche à oreille pour constituer un réseau qui soit le plus large possible. C’est la raison pour laquelle la société sera tolérante et flexible en ce qui concerne les abonnements. Le but est d’attirer le plus de monde possible.

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Politique de prix Sur le marché actuel, l’offre réduite a poussé à conduit les acteurs à opter pour des prix plutôt élevés, allant d’un minimum de 30 euros (ce qui est tout de même rare) à un maximum pouvant atteindre plusieurs centaines d’euros. Les prix les plus fréquemment trouvés lors des recherches en ligne tournent autour de 60-70 euros (pour une heure). « Aux Gourmandises du Monde » aura donc une stratégie de prix assez agressive, captant ainsi des segments plus larges. L’idée est de casser la « cuisine luxe » en rendant accessible et facile la pâtisserie tout en conservant un service de qualité. Palettes des prix : Groupes Adultes (10h-12h)

Prix en € par créneau 45

Cadre (12h-13h)

30

Cadre (13h-14h)

30

« Retraités » (15h-17h)

40

Enfants (09h-12h)

30

Enfants (15-17h)

30

Adultes (17h30-18h30)

35

Adultes (18h30-19h30)

35

Adultes soir (20h-22h)

40

Enfants Samedi (13h17h) Brunch

30

Ces prix pourront êtres pratiqués car le roulement des groupes est élevé. Les chefs pâtissiers renommés facturent leurs services plus cher, il sera donc question d’employer la compétence avant la réputation afin de maintenir des coûts relativement bas. Avec les programmes de fidélisation, « Aux Gourmandises du Monde » se placera parmi les offres les plus intéressantes à disposition des clients

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STRATEGIE DE PROMOTION La SARL a prévu de mettre en œuvre une stratégie qui vise à attirer les adultes, les enfants, les jeunes célibataires, les retraités, les touristes et les expatriés aux ateliers de pâtisserie et de desserts ¨Aux Gourmandises du Monde¨. Ayant étudié la stratégie de promotion des concurrents (leurs méthodes de communication), la promotion de la société se fera de la façon suivante :  La distribution d’affiches et de flyers dans les quartiers résidentiels Les affiches et les prospectus seront distribués dans le 12 et les arrondissements côtoyant 4, 5, 11, 13 et 20 ainsi que dans les centres commerciaux (Auchan, Carrefour etc.), les entreprises, les mairies, les associations et les centres de loisir. Les feuilles publicité seront mises dans les boites postales des résidences et les affiches seront collées sur les panneaux d’affiche des entreprises.  La diffusion des annonces publicitaires dans la radio, les journaux et les revues culinaires (Cuisinez comme un chef, Culinaire saisonnier et Cuisine facile).  La diffusion de publicité ¨bannière¨ sur le site de l’atelier et des partenaires, des agences de voyages, ainsi que sur les réseaux sociaux.  Pour la diffusion sur internet seront utilisés les sites des fournisseurs, de la banque, des agences de voyages et les réseaux sociaux comme Facebook et Twitter.  L’organisation de séances de dégustation culinaire chaque vendredi et samedi pour les amis et les familles des participants aux concours.  L’organisation d’un cours gratuit à l’inauguration de l’atelier.  A la veille de l’inauguration de l’atelier sera organisée une campagne de communication pour annoncer l’organisation d’un cours gratuit.  La diffusion par mail les thèmes spéciaux et des journées de promotion. Le mailing sera fait à la base des mails de tous les clients et leurs connaissances, les connaissances du personnel de l’atelier, et des partenaires et clients des fournisseurs. L’information sur les jours de promotion à la veille de certaines fêtes sera envoyée. Par exemple : à la veille du jour de Saint-Valentin le couple pourra participer en payant le prix pour une personne.

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ENVIRONNEMENT JURIDIQUE L’atelier de pâtisserie et de desserts ¨Aux Gourmandises du Monde¨ est une Société à Responsabilité Limité (SARL) qui exerce son activité conformément aux articles L223-1 à L223-43 du Code de commerce qui traitent de sa constitution et de son fonctionnement, et les articles L241-1 à L241-9 du même code qui sont des dispositions pénales établissant la liste des infractions concernant cette forme sociétaire.  Le capital de départ est de € 30 000 apporté par 6 actionnaires.  Lors de l’exercice de son activité, la SARL respectera toutes les règles sanitaires et hygiéniques, ainsi que les normes de sécurité décrites ci-dessous :

Respect des normes de sécurité relatives aux locaux L’établissement (les appareils de cuissons, le chauffage, l’éclairage ainsi que l’ensemble des installations électriques, les dispositifs de désenfumage et la configuration des locaux) sont conforme aux normes de sécurité applicables pour les établissements recevant du public (ERP).

Respect des règles d'hygiène Une déclaration d’ouverture auprès de la préfecture de police de Paris sera effectuée dans le mois qui suit l’ouverture de l’établissement. L’hygiène corporelle et vestimentaire du personnel sera assurée. Les locaux disposent des vestiaires en nombre suffisant ainsi que des lave-mains et cabinets Ces locaux ne sont pas communiqués directement avec ceux utilisés pour la préparation et le stockage des denrées alimentaires. Par ailleurs, des toilettes comprenant des cabinets d’aisance et des lavabos, à usage exclusif de la clientèle, sont prévus. Ces installations ne sont pas communiquées directement avec la salle à manger ni avec les autres locaux renfermant des aliments.

Le personnel Le personnel devra veiller à avoir les ongles courts et propres, les cheveux propres et retenus. En cas de maladie respiratoire un masque sera porté.

Matières premières Lors de la livraison, le personnel de la SARL vérifie que l’agrément CE, l’état des denrées et des emballages, les températures, les étiquetages, les poids, la conformité au bon de commande, ainsi que le transport aient été réalisés conformément aux exigences sanitaires, notamment au niveau du respect de la chaîne du froid. La SARL tiendra une fiche de réception consignant le nom de la personne ayant contrôlé la livraison, la date de réception avec l’heure d’arrivée, le nom du fournisseur, la nature du produit ainsi que son étiquetage (DLC, agrément CE…) et enfin l’état sanitaire des denrées.

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Chaîne du froid La maîtrise de la chaîne du froid est importante : il faut éviter de surcharger les chambres froides pour permettre une bonne répartition du froid. Les températures de conservations des produits sont :    

En dessous de -18°C pour les crèmes glacées ; En dessous de –15°C pour les produits congelés ou surgelés ; De 4 à 8°C pour les produits laitiers ; De 6 à 10°C pour les fruits et légumes frais.

Respect des horaires d'ouverture Les heures d'ouverture sont fixées par arrêté préfectoral.

ENVIRONNEMENT ECOLOGIQUE Les questions de protection l'environnement sont essentielles. Dans des conditions normales caractérisées par une détérioration rapide de l'environnement, la réduction des ressources naturelles, l'accumulation des facteurs de stress dans la fondation de la société, la société fait une grande attention de plus en plus à la protection de l’environnement.  L’activité de l’entreprise ne fait pas partie des principales sources de la pollution de l’atmosphère (sauf électricité).  Les déchets solides seront mis en stockage organisé par la mairie de la ville.  Les produits fabriqués à l'atelier sont propres et correspondent aux normes de sécurité en vigueur.

L'évaluation des risques Prenant en compte le niveau d'incertitude des résultats calculés sur l'activité financière et économique, le risque dépend en grande partie des facteurs externes. L'entreprise est influencée par ses concurrents, des organismes gouvernementaux et d'autres facteurs comme :  L’impact direct: les fournisseurs, les ressources humaines, les lois et les institutions de la réglementation gouvernementale, les consommateurs et les concurrents  L’impact indirect: les changements socio-culturels. L’impact fait par des concurrents sur les activités de l'entreprise est très significatif (prix, assortiments etc.). Les changements de conditions économiques influent considérablement sur les prix des ressources matérielles et du pouvoir d'achat des consommateurs (augmentation des coûts des matières 21


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premières : blé, produits laitiers etc..). Le risque est une exposition à un danger potentiel, inhérent à une situation ou une activité. Un risque est donc un événement susceptible d'empêcher d'atteindre un ou plusieurs objectifs de l'entreprise. Il désigne un danger bien identifié, associé à l’occurrence d’un événement ou d’une série d’événements, parfaitement descriptibles, dont on ne sait pas s’ils se produiront mais dont on sait qu’ils sont susceptibles de se produire.

Risques et mesures pour réduire leurs effets à long terme sur le projet :

Types des risques Risques commerciaux 1. L’absence de clients

2. L’activité réussie des concurrents

Mesures et solutions 1. L’organisation des activités marketing (la campagne de communication) pour attirer les clients 2. Le maintien d'une concurrence compétente (nouvelles offres, baisse de prix, nouvelles cibles, communication)

3. L’attractivité du secteur : les nouveaux 3. La création d'obstacles pour entrants entreprises entrant dans le secteur

les

4. La hausse des prix des produits de base

4. La passation des contrats à long terme (prix de la date de signature du contrat)

5. La hausse des prix de l'énergie

5. Les travaux sur les mesures d’économie d’énergie

Risques organisationnels 1. Non-respect des obligations par des 1. Les variantes alternatives de livraison et fournisseurs (équipements, matières d’approvisionnement (prévoir un contact premières) contrat complémentaire d’approvisionnement avec un autre fournisseur) 2. Fautes du personnel 2. Organisation des travaux sur la sélection, la formation, la motivation du personnel pour assurer un fonctionnement efficace Risques technologiques 1. Panne d’équipement. 22


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La méthode employée La gestion des risques contribue à limiter les surprises et à accroître les certitudes : - améliorer notre prestation de services (sans cesse veiller à améliorer la qualité de nos prestations) - faciliter la gestion du changement (recettes, formules, adaptation marketing) - optimiser l’utilisation des ressources - simplifier et accélérer les prises de décisions - éviter les dépenses inutiles (écoulement des denrées périssables, respect de la chaîne du froid…) - mieux gérer les activités contingentes et les maintenances (approvisionnements, fonctionnement du matériel…) Ce schéma ci-contre présente les différentes phases du Risk Management dont le fonctionnement efficace dépend de l'appui de la direction de l'entreprise: en d'autres termes, le RiskManagement fait partie intégrante de la gestion de l'entreprise.

Celle-ci doit donc tout d’abord lister ses objectifs de performance opérationnelle à court terme, ainsi que de croissance et de développement stratégique à long terme, mais également ses enjeux de pérennité et ses missions au service des parties prenantes. Dans un deuxième temps, nous identifierons les risques auxquels nous serons susceptibles de faire face. Dans un troisième temps, nous évaluerons et hiérarchiserons nos risques pour, dans un quatrième temps, maîtriser ces risques, puis dans un cinquième temps contrôler et mesurer l’efficacité des actions mises en œuvre. 23


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La gestion des risques de notre atelier est nécessaire tout au long de sa vie. Le but n’est pas de les prévoir mais de les recenser et suivre leur évolution en fonction du développement de notre entreprise et prendre les mesures nécessaires pour les mettre hors d’atteinte en cas de menace forte. A l’échelle de notre atelier Aux Gourmandises du Monde, nous pouvons distinguer deux types de risques : d’une part les risques internes, correspondant aux risques inhérents à l’entreprise et, d’autre part, les risques externes, correspondant aux menaces de l’environnement de notre atelier.

La définition du contexte Aux Gourmandises du Monde entre dans un marché en pleine expansion, dont les premiers entrants sont établis depuis relativement peu de temps (moins de trois ans). Cependant leur avance sur nous constitue un avantage compétitif majeur sur nous, c'est-à-dire que nous devrons combler notre retard sur le marché dans un temps très court (objectif un an), ce qui est bien sûr un pari risqué, mais dont les opportunités d’affaires ont été justifiées dans le plan marketing et seront appuyés par les données financières du business plan. Ainsi pour mettre un maximum d’atouts de notre côté nous devons identifier et évaluer les risques auxquels nous serons confrontés. C’est pourquoi l’inventaire des risques a priori permet d’obtenir plus de résultats qu’une analyse a posteriori.

L’identification des risques et leur évaluation Nous pouvons identifier deux types de risques majeurs auxquels notre atelier est confronté: -

les risques internes

-

les risques externes.

L’identification passe donc par l’analyse des causes dudit problème (on parle de facteurs de risques ou périls) ou par l’analyse du problème lui-même (objet de risque) selon leur impact sur notre atelier et leur probabilité d’avoir lieu. Impact : Sans importance, Peu important, important, très important. Probabilité : Nulle, faible, moyenne, forte, très forte.

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Les Risques Internes

Impact Probabilité Les risques commerciaux

I. 1. 2. 3.

Offre non comprise Baisse de la qualité perçue Paiement sans provision

1. 2. 3.

II. 1. 2.

3.

Erreurs marketing et stratégiques Mauvaise gestion de la trésorerie, du BFR et de la relation avec les investisseurs Un mauvais recrutement

Très Important Très important Important

2.

La panne des équipements de cuisine Panne informatique (réservation sur internet logiciel défaillant)

2.

II. 1. 2. 3.

La hausse des prix des aliments Les ruptures d’approvisionnement Instauration d’une règlementation contraignante spécifique aux ateliers de cuisine et pâtisseries amateurs Panne d’électricité générale Panne générale du réseau internet

Terminer Terminer Transférer

1.

Moyenne

1.

Terminer

2.

Très important

2.

Faible

2.

Terminer

3.

Important

3.

Faible

3.

Terminer

Les risques technologiques

1.

Très important

1.

Moyenne

1.

Transférer

2.

Important

2.

Moyenne

2.

Traiter

Impact

Probabilité

Traitement* (5T)

La concurrence

1.

Important

1.

Forte

1.

Tolérer

2.

Important

2.

Faible

2.

Tolérer

Les contraintes règlementaires et sectorielles 1.

Important

1.

Faible

1.

Traiter

2.

Important

2.

Moyenne

2.

Terminer

3.

Très Important

3.

Forte

3.

Transformer

1. 2.

Transférer Traiter

III. 1. 2.

1. 2. 3.

Très important

I. Copie de notre modèle par un concurrent ou nouvel entrant potentiel Les pâtisseries boulangeries, les salons de thé se réorientant dans l’activité d’atelier de pâtisserie

2. 3.

Moyenn e Faible Faible

1.

Les Risques Externes 1.

1.

Traitement* (5T)

Les risques organisationnels

III. 1.

Business Plan

1. 2.

Les risques technologiques Très important Important

25

1. 2.

Faible Faible


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Le traitement des risques* - Les 5 T - Tolérer : Ou rétention des risques. Cette pratique consiste à accepter les conséquences du risque quand il survient. Par exemple la copie de notre modèle par un nouvel entrant peut nous faire perdre des parts de marché, cependant notre avance et nos connaissances sur le marché doivent être exploitées pour adapter notre stratégie à l’évolution du marché. - Traiter : Mitigation ou atténuation des risques. Elle implique toutes les méthodes susceptibles de réduire la gravité du sinistre. Par exemple en cas de hausse des coûts des denrées alimentaires, il s’agira de réduire les coûts en proposants des recettes avec des aliments moins coûteux sans augmenter le prix et sans dénigrer la qualité. - Terminer : Ou élimination des risques. Elle consiste en la maîtrise la plus complète d’un risque. En effet lorsque le risque a lieu, il suffit de mettre un terme à celui-ci pour mettre l’entreprise hors d’atteinte. Par exemple la diversification des sources d’approvisionnement permet de ne pas dépendre du fournisseur en cas de rupture d’approvisionnement en faisant appel à un autre fournisseur. - Transférer : Ou achat d’assurances. L’assurance est un transfert de risque courant, basé sur un contrat. Par exemple en cas d’incendie ou de dégât des eaux le montant intégral (moins la franchise) des réparations sera pris en charge par l’assureur. - Transformer : Le risque peut être transformé en opportunité, par exemple une décision règlementaire visant à normaliser l’activité des ateliers de pâtisseries pourrait être un frein aux nouveaux entrants et donc un avantage compétitif pour notre atelier.

Le suivi et le contrôle du dispositif Cette étape vise la validation des programmes et le retour d'expérience, avec toujours le souci du respect des objectifs stratégiques de notre atelier en toutes circonstances. Les plans de gestion des risques ne seront jamais parfaits. C’est à force de pratique et d’expérience que nous pourrons améliorer notre stratégie. Il s’agira notamment de suivre la sinistralité, de procéder aux mises à jour régulières des différents traitements choisis, de communiquer et de sensibiliser les acteurs internes et externes à la politique mise en place. Il faut surtout vérifier que les mesures précédemment prises sont toujours fonctionnelles et légitimes tout en s’assurant que le niveau de risque n’a pas évolué sur le marché, on parle de veille stratégique comprenant la veille concurrentielle, la veille commerciale, la veille financière et la veille technologique.

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PARTIE FINANCIERE Bilan de départ Actif

Passif

Frais d'établissement

0

Capitaux propres

10 000

Immobilisations

22 468

Apports en compte courant

20 000

Besoins en Fonds de Roulement

3 046

Emprunts à moyen et long terme

22 000

25 514 26 486

Ecart = découvert

s/T. A Ecart = trésorerie positive Total Actif

s/T. P

52 000

Total Passif

52 000 52 000

Au départ, les capitaux propres de l’entreprise comprennent : -

un capital social de 10 K€,

-

compte courant d’associés de 20 K€

Le ratio d’endettement (dettes financières/capitaux propres) est de 73 %, ce qui démontre la solidité financière de l’entreprise. Concernant le besoin en fond de roulement (BFR représente le décalage de trésorerie provenant de l’activité courante,) il n’y a que les stocks à financer. En effet, les clients règlent leurs factures au comptant, et nous réglons nos factures au comptant également à nos fournisseurs.

2011 € + Stock (marchandises, produits, approvisionnements,

2012 €

2013 €

3 046

3 042

4 156

+ Crédit clients (prendre les montants TTC)

0

0

0

- Crédit fournisseurs (prendre les montants TTC)

0

0

0

3 046

3 042

4 156

3 046

-4

1 115

= Besoin en Fonds de Roulement (BFR) Variation annuelle

27


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Tableau de financement 14 mois

BESOINS Investissements corporels Remboursement du crédit Distribution de dividendes Besoins en fonds de roulement - constitution (1) - accroissement

2011

2012

2013

EUR

EUR

EUR

22 468 4 400 0

0 4 400 0

0 4 400 0

3 046 Total des BESOINS

29 914

-4 4 396

1 115 5 515

10 618 10 618 -6 222 -36 211

29 278 29 278 -23 764 -59 975

RESSOURCES Capitaux propres - capital - comptes courants des associés - subventions et aides Capitaux empruntés - emprunt bancaire sur 5 ans Capacité d'autofinancement

10 000 20 000

Total des RESSOURCES Ecarts ANNUELS Ecarts CUMULES

22 000 7 903 59 903 -29 989 -29 989

Le besoin de financement la première année est de 29,9 K€. Le tableau de Financement fait apparaître des ressources de financement de 59K€ à la fin 2011. Pour cela, on se base sur les hypothèses suivantes : -

Les associés de l’entreprise mettent chacun 5 K€ dans l’entreprise, soit 30 K€ au total. 10K€ sont mis en capital et 20 K€ en comptes courants d’associés bloqués sur 3 ans.

-

l’obtention d’un prêt Moyen Terme de 17 K€ sur 5 ans avec un taux fixe de 5% auprès du LCL (Crédit lyonnais). Ce prêt est assorti d’un Plan création entreprise (PCE) de 5K€ auprès d’OSEO. Soit au total un prêt de 22 K€

-

aucune distribution de dividendes aux associés sur les 3 premières années.

-

La capacité d’autofinancement est positive de 7 K€, ce qui peut permettre de financer la croissance de l'activité, financer de nouveaux investissements, ou rembourser les emprunts

-

l’investissement corporel correspond à l’acquisition des immobilisations indispensables au fonctionnement de l’activité, soit : 2 grands fours, 2 réfrigérateurs de grande capacité, 2 lave vaisselles, 2 meubles de cuisine et les ustensiles de cuisine.

Sur les 2 prochaines années, les besoins de financement seront principalement les remboursements des emprunts et l’accroissement du besoin en fond de roulement, dû au développement de l’activité. 28


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Compte de résultat prévisionnel POSTES Chiffres d'affaires Ventes de marchandises

2011

2012

2013

EUR

EUR

EUR

339 192

334 272

394 906

Total des PRODUITS (A)

339 192

334 272

394 906

85 277

72 996

99 744

MARGE COMMERCIALE

253 915

261 276

295 162

15 778

13 524

13 524

1 578

1 352

1 352

5 000

10 000

5 000

1 680

1 848

2 000

500

500

500

800

700

200

22 000

35 000

20 000

5 000

5 000

5 000

2 000

5 000

5 000

2 000

3 000

4 000

1 038

979

1 040

107 600

95 800

108 000

43 040

38 320

43 200

25 000

25 000

30 000

8 750

8 750

10 500

950

760

570

2 204

1 763

1 637

330 194

320 292

351 267

8 998

13 980

43 639

-3299

-5125

-15998

5 700

8 855

27 641

Achats - marchandises - emballages - fournitures diverses Charges externes - loyers - charges locatives - entretiens et réparations (locaux, matériel) - fournitures non stockées (eau, électricité, gaz) - assurances (locaux, RC prof.) - frais de documentation - honoraires (comptable et juriste) - publicité - transports - frais de déplacement - frais de mission et de réception - frais de poste - frais de téléphone, fax et portable Impôts et taxes Charges de personnel - salaires bruts (salaire net + part salariale) - charges sociales (part patronale) - rémunération du gérant majoritaire - charges sociales du gérant Charges financières - agios sur découvert bancaire - intérêts sur emprunts Charges exceptionnelles Dotations aux amortissements Total des CHARGES (B) Résultat avant Impôt (A)-(B) Impôt sur les bénéfices (taux de 36,66%) RESULTAT NET COMPTABLE Pourcentage par rapport au Chiffre d'affaires Capacité d'autofinancement

Le premier exercice comptable dure 14 mois.

29

2%

3%

7%

7 903

10 618

29 278


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Au premier exercice, le CA HT prévisionnel est de 340 K €. En 2012, le CA baisse de 1,5% par rapport à 2011 car l’exercice comptable est sur 14 mois en 2011, mais augmente de 10% à durée identique. Enfin sur 2013, on envisage une augmentation de 18% par rapport à l’exercice précédent soit un CA 2013 de 395 K€ On prévoit un résultat net comptable de 5, 7 K€ dès le premier exercice, de 8,8 K€ sur 2012 et de 27 K€ en 2013, une forte augmentation due principalement à l’augmentation du CA sur les 3 prochaines années. On se base sur les hypothèses suivantes :

-

2 formules de prix sont proposées : des prix à la carte et des abonnements. Les prix à la carte pour chaque cours vont de 30€ à 50€ alors que les abonnements proposent des baisses de 20% sur le prix de chaque cours.

-

En 2011, on prévoit un nombre de clients total de 10 500 dont 45% choisissent le paiement à la carte et 55 % l’abonnement. Sur 2012, on prévoit une hausse de la clientèle de 10% pour le paiement à la carte et de 20% pour les abonnements. Cependant cette hausse de la clientèle n’est pas visible sur le CA car on revient à un exercice de 12 mois en 2012. Enfin sur 2013, on prévoit une hausse totale de la clientèle de 20%, principalement grâce aux retombées des dépenses marketing (publicité)

-

les dépenses marketing représentent près de 40% des charges externes sur 2011 et près de 45% sur 2012.

La marge commerciale, indicateur de rentabilité, s’accroît de 16% entre 2011 et 2012, démontrant ainsi une politique de vente et d’achats de marchandises bien maîtrisée. Le taux de marge nette (Résultat net/CA) est positif sur les 3 prochaines années, ce qui est un signe d’une bonne rentabilité. Enfin la capacité d’autofinancement (CAF), qui représente l'ensemble des ressources dégagées par une entreprise au cours d'un exercice du fait de ses opérations de gestion, est excédentaire sur les 3 premiers exercices. La CAF est de 8 K€ en 2011 et de 29 K€ en 2013.

30


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Analyse financière Chiffres clé du Business Plan

en €

2011

2012

2013

339 192 169 400 169 792

334 272 159 720 174 552

394 906 167 706 227 200

Publicité

22 000

35 000

20 000

Resultat d'exploitation Résultat net Résultat net/CA

8 818 5 700 2%

11 075 8 855 3%

20 599 27 641 7%

Chiffres d'affaires: Vente à la carte Abonnement

Soldes Intermediare de Gestion En € Produits Variation de stock Achat marchandises & consommation M.P. Autres achats & charges externes dont charges variables VALEUR AJOUTEE Impôts et taxes Masse salariale EBE Dotations aux amortissements et prov. RESULTAT D'EXPLOITATION Frais financiers (intérêts d'emprunt) Frais financiers (autre) RESULTAT DE L'EXERCICE IS RESULTAT NET CAF

2011 339 192

2012 334 272

2013 394 906

85 277 56 336 37 430 197 579 1 038 184 390 12 151 2 204 9 948 950

72 996 75 924 56 308 185 352 979 167 870 16 503 1 763 14 740 760

99 744 56 576 36 770 238 586 1 040 191 700 45 846 1 637 44 209 570

8 998 3 299 5 700 7 903

13 980 5 125 8 855 10 618

43 639 15 998 27 641 29 278

334 272

394 906

Seuil de Rentabilité-Point Mort Niveau d'activité

339 192

Charges fixes (hors DAP) Remboursement emprunts + prélèvement Besoins fixes Charges variables Taux de charges variables Point mort

205 284 4 400 209 684 122 706 36,18% 321 641

189 225 4 400 147 779 129 304 38,68% 241 006

213 116 4 400 217 516 136 514 34,57% 332 434

Les soldes intermédiaires de gestion sont des éléments intermédiaires du compte de résultat utilisés pour apprécier les performances des entreprises de manière plus fine.

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La valeur ajouté (qui permet de mesurer la valeur créée par l’entreprise) représente 58% du CA en 2011 et augmente de 20% entre 2011 et 2013. L’EBE (bénéfice brut d'exploitation d'une entreprise) est positif sur les 3 premières années, avec un montant de 11 K€ en 2011, ce qui permet à l’entreprise de se financer elle-même. L’EBE est donc un bon indicateur de la performance industrielle et commerciale de l’entreprise Le ratio EBE/CA, qui mesure la rentabilité commerciale est de 3.5% en 2011 et augmente de 8% en 2012. Nous avons également calculé le seuil de rentabilité (qui est le niveau d'activité minimum à partir duquel une entreprise devient rentable). Il se calcule selon la formule suivante : Charges fixes/ (1-Taux de charge variable). En 2011, le point mort est de 339 192 € de CA, et passe à 368 518 en 2011. Nous atteignons notre point mort dès la première année. Evolution du CA sur 2011 (14 mois) 60000 50000 40000 30000 - chiffres d'affaires mensuels

20000 10000

32

Mois 14

Mois 13

Mois 12

Mois 11

Mois 10

Mois 9

Mois 8

Mois 7

Mois 6

Mois 5

Mois 4

Mois 3

Mois 2

Mois 1

0


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Annexes

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Aux Gourmandises du Monde