Управление факторами — следует провести разъяснительную беседу и взять под особый контроль задачи работника (см. “Руководители...” на стр.47).
Халатность Упомянутую выше категорию непростительных ошибок — халатность в отношении своих обязанностей, трудовой дисциплины — руководители считают злостным нарушением (см. “Классификационная...” на стр.45, а также БИЗНЕС №47 от 23.11.09 г., стр.44-45). “Такие ошибки требуют ощутимого наказания. Например, наказание “рублем” позволяет человеку в будущем избегать подобных ошибок”, — полагает Татьяна Топчий, директор по маркетингу и PR международного кадрового портала hh.ua (с 2005 г.; онлайн-рекрутинг; более 20 чел.). Халатное отношение к
в одном случае — если сотрудник отсутствовал на рабочем месте. Или спал. “Конечно, кредит лояльности он исчерпал, я не выдержал и выговорил ему очень жестко. Когда страсти улеглись, извинился за свой тон. Убедился, что он правильно оценивает ситуацию. И уже спокойно пояснил человеку, что его случай — пример “несоответствия занимаемой должности” и наверняка в другом месте он будет намного эффективнее работать. А потом подсказал, в каком направлении ему лучше всего искать работу”, — закончил свой рассказ наш собеседник. Справедливости ради отметим, к какой бы категории тяжести ни относилась ошибка, прежде всего следует оценить ее последствия, а не поддаваться эмоциям, переходить на личности и уж тем более не оскорблять специалиста, допустившего оплошность. Юлия Чуба, руководитель
ЧУЖОЙ ОПЫТ
НАСА ошибка Ф
едеральное авиационное управление США совместно с НАСА в 1980-е годы запустило исследовательскую программу по изучению командной работы в кабине пилота. Выяснилось, что капитаны и вторые пилоты с прекрасными техническими знаниями и летными навыками абсолютно не умеют говорить друг другу об ошибках. Всему виной — различие в статусах капитана и других членов команды. Культура субординации, привитая во время обучения, не позволяла поставить под сомнение авторитет капитана. После этого исследования был разработан принципиально иной подход, который назвали “управление ресурсами кабины экипажа”. Суть его сводится к основному правилу: говорить об ошибках, невзирая на иерархию. Ведущие авиакомпании Америки и Европы с середины 1980-х годов начали применять этот подход. Этот учебный курс сейчас является обязательным при летной подготовке и обучении пилотов гражданской авиации. С момента его появления в США отметили, что доля авиакатастроф, причиной которых выступил человеческий фактор, уменьшилась с 70% до 30%.
обязанностям, конечно же, никто терпеть не собирается, и обычно в случае подобных ошибок все заканчивается увольнением. Руководитель одной украинской IT-компании, пожелавший остаться неназванным, рассказал такой случай. Сотрудник недобросовестно относился к своим обязанностям (регулярно засыпал на рабочем месте во время ночной смены). До поры до времени ему это сходило с рук. Пока компания по его вине не потеряла несколько тысяч долларов (не уследил за притоком клиентов и оформлением заказов на сайте). Не заметить такую потерю можно было 46
Q_928_045-047.indd 46
отдела по подбору и адаптации персонала компании “Ситроникс Информационные технологии Украина” (г.Киев; с 1990 г.; 1 тыс.чел.), напоминает, что на ошибку подчиненного нужно реагировать, учитывая его индивидуальные психологические особенности. С кем-то можно пошутить, кого-то приободрить, а с кем-то следует поговорить жестко.
ТОПовые ошибки Любопытно, что некоторые опрошенные БИЗНЕСом руководители полагают, что половина ошибок, допущенных подчиненными, — результат
некомпетентности руководителя. Андрей Злотников, начальник отдела персонала компании “НИКО-Украина” (г.Киев; официальный дилер автомобилей Mitsubishi; с 1995 г.), рекомендует начинать разбор полетов с себя самого, а уже затем выяснять отношения с сотрудником, поскольку большая часть недочетов подчиненных — это ошибки управленца: нечетко была поставлена задача, выбран не тот исполнитель, отсутствовал промежуточный контроль, не была оговорена степень свободы в принятии решений сотрудником. Поэтому БИЗНЕС попытался выяснить, как топ-менеджеры относятся к своим ошибкам. (см. “Руководители…” на стр.47). Результаты вполне предсказуемые: большинство участников исследования отметили, что управленческий опыт позволяет им не совершать ошибок. А если подобное случается, они стараются как можно скорее проанализировать и исправить недочеты. Некоторые (10% опрошенных) занимаются самобичеванием, относясь к своим менеджерским промахам очень критично. “Мне кажется, что я делаю ошибки нечасто, но если это случается, то долго себя “грызу”, — отмечает г-н Бондарь. А вот подчиненных, которые указывают боссам на ошибки, готовы благодарить 80% участников исследования. Более того, руководители согласны всячески поощрять смельчаков, но лишь при одном условии: специалист должен аргументированно доказать, что действительно имела место ошибка его руководителя. Анна Пихота, PR-менеджер компании “Амплуа” (г.Киев; рекрутинг, консалтинг, исследования; с 2002 г.; около 30 чел.), призналась, что замечания от подопечных готова выслушивать, если они сформулированы коротко, четко и логично. “Если допущена ошибка технического характера — исправляю почти сразу же. Если ошибка стратегическая — обсуждаем концепцию и приходим к общему решению”, — говорит она. В общем, управленцы не скрывают благодарности к своим подчиненным, указавшим на их ошибку. Но сдается нам, отечественные управленцы несколько лукавят. По большому счету, менеджеры, добравшиеся до высот управленческой иерархии, чаще всего уверены, что ошибок они уж точно допускают меньше других. Посему не всегда готовы воспринимать всерьез замечания и рекомендации своих подчиненных. А те, в свою очередь, боятся указать начальству на ошибку, ибо давно уверовали в его непогрешимость и авторитетность. Мы же со своей стороны напомним, что есть ошибки, о которых молчать нельзя, — слишком дорого обходятся (см. “Чужой опыт”). ЕЛЕНА КУРЯЧАЯ
БИЗНЕС 45/08.11.10
04.11.2010 18:36:26