Issuu on Google+

Jaardocument Waterlandziekenhuis 2011


Inhoudsopgave




Jaarverantwoording zorginstellingen 2011 Maatschappelijk jaarverslag Voorwoord



7

Uitgangspunten van de verslaggeving

11

Profiel van de organisatie

15

Algemene identificatiegegevens Structuur van het concern  Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering PatiĂŤnten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Werkgebieden Samenwerking

17 17 18 18 19 20 20

Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap

23

Bestuur en toezicht Raad van bestuur  Toezicht Bedrijfsvoering Medezeggenschap en adviesorganen CliĂŤntenraad Ondernemingsraad Bestuur medische staf Verpleegkundige en verzorgende Advies Raad

25 25 25 29 30 30 30 32 33

Beleid, inspanningen en prestaties

35

Meerjarenbeleid Missie en visie Kernwaarden Bedrijfsplannen Algemeen ICT Vastgoedontwikkeling Samenwerking in ziekenhuiszorg Orthopedisch chirurg De Bruin Marketing en communicatie

37 37 37 38 38 38 39 40 40 41




Algemeen kwaliteitsbeleid  Kwaliteitsmanagementsysteem Veiligheidsmanagementsysteem Kwaliteit van informatie en registratie, gegevensbeveiliging Medicatieveiligheid Oké-rondes Procesoptimalisatie Kwaliteitsindicatoren Veiligheid van medewerkers Kwaliteit van gebouwen, brandveiligheid en bedrijfshulpverlening Klachten Patiëntenvoorlichting Commissies Medisch Ethische Commissie Meldingscommissie Incidenten Patiënten Infectiecommissie Stafcommissie kwaliteit Machtigingscommissie Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Personeelsbeleid; cijfers 2011 Werving Duurzame inzetbaarheid Begeleiden functioneren Ziekteverlof Loopbaan- en expertiseontwikkeling Opvang klachten medewerkers Nieuwe leidinggevende structuur Sociaal Plan Verloop 2011 Samenleving en belanghebbenden Milieubeleid Deelnemen aan activiteiten in omgeving Regionaal Overleg Acute Zorg Voorbereiding rampen/crises Financieel beleid

42 42 44 44 45 45 45 45 46 47 47 52 52 52 53 53 55 56 57 57 57 57 57 58 58 60 60 60 61 61 61 61 62 62 63

Bijlagen

67

Bijlage 1 Overzicht medisch specialisten Waterlandziekenhuis 2011 Bijlage 2 Publicaties vanuit de medische staf in 2011

68 70


Voorwoord




dr D.J. Vermeer voorzitter raad van bestuur a.i.

mr J. van Walsem voorzitter raad van toezicht


Hierbij bieden wij u met genoegen het jaardocument en de jaarrekening 2011 van het Waterlandziekenhuis te Purmerend aan. Dit verslag bevat een uitgebreide beschrijving van onze activiteiten en resultaten in het verslagjaar waarmee wij maatschappelijke verantwoording afleggen conform het model dat daartoe ontwikkeld is door het ministerie van VWS en de NVZ. De verdere ontwikkeling van de ziekenhuis organisatie, het management van kwaliteit en veiligheid en een gezonde financiele basis zijn belangrijke thema’s in dit verslag. Wij streven naar een toekomstbestendig ziekenhuis dat optimale zorg kan blijven bieden aan de bewoners van ons verzorgingsgebied en een uitdagende omgeving biedt aan de professionals die bij ons werkzaam zijn. Hiertoe zijn in 2011 belangrijke stappen gezet, met behulp van de inzet van velen. Raad van bestuur en raad van toezicht spreken hun dank uit voor de bijdrage die medewerkers en medisch specialisten in het verslagjaar hebben geleverd ten behoeve van de patiÍntenzorg. Het jaardocument en de jaarrekening zijn vastgesteld door de raad van bestuur op 19 april 2012 en goedgekeurd door de raad van toezicht op 15 mei 2012.

dr D.J. Vermeer voorzitter raad van bestuur a.i.

Purmerend, 15 mei 2012



mr J. van Walsem voorzitter raad van toezicht


Uitgangspunten van de verslaggeving

11


Bij het opstellen van het jaardocument 2011 is de structuur gevolgd van het format ‘Jaarverantwoording zorginstellingen 2010’, beschikbaar gesteld door het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Het jaardocument is als volgt opgebouwd: Deel 1: maatschappelijk verslag • Hoofdstuk 2: profiel van de organisatie, een aantal kerngegevens van het Waterlandziekenhuis en de samenwerkingsverbanden. • Hoofdstuk 3: de wijze van besturing (raad van bestuur en raad van toezicht), bedrijfsvoering en de verschillende medezeggenschaporganen. • Hoofdstuk 4: gerealiseerde prestaties, de ontwikkeling van het meerjarenbeleid, het kwaliteitsbeleid (algemeen, patiënten en medewerkers) en het financieel beleid. • Bijlagen: overzicht medisch specialisten, overzicht publicaties medisch specialisten, jaarrekening, accountantsverklaring.

13

Deel 2: DigiMV Verder is DigiMV onderdeel van dit jaardocument. De digitale vragenlijsten van DigiMV zijn door het Waterlandziekenhuis ingevuld om inzicht te geven in de kern- en productiegegevens in het verslagjaar. Het Waterlandziekenhuis levert de prestatie-indicatoren en de indicatoren Veiligheidsprogramma voor ziekenhuizen van de IGZ aan en de kwaliteitsindicatoren Zichtbare Zorg Ziekenhuizen. De indicatoren zijn te raadplegen via www.jaarverslagenzorg.nl. Het jaardocument en de jaarrekening worden jaarlijks gedeponeerd bij het CIBG en zijn tevens in te zien via www.jaarverslagenzorg.nl. Het jaardocument 2011 is goedgekeurd door de raad van toezicht van het Waterlandziekenhuis op 15 mei 2012. De accountantsverklaring is opgenomen als bijlage in het jaardocument.


Profiel van de organisatie

15


Algemene identificatiegegevens

ren per 1 augustus 2011. Met de drielagen structuur worden onder de raad van bestuur zes managers (twee managers zorg, manager facilitair, manager financiën, manager personeelszaken & ontwikkeling en de manager concernstaf) en 27 afdelingshoofden (20 afdelingshoofden voor de zorg en medisch ondersteunde afdelingen en zeven afdelingshoofden voor de ondersteunende afdelingen).

Naam verslagleggende rechtspersoon Waterlandziekenhuis Adres Waterlandlaan 250 Postcode 1441 RN Plaats Purmerend Telefoonnummer (0299) 457 457 Identificatienummer Kamer van Koophandel 41235121 E-mailadres info@wlz.nl Internetpagina www.waterlandziekenhuis.nl

Adviesorganen Het Waterlandziekenhuis kent vier inspraak- en/of adviesorganen: • Bestuur Medische Staf Waterlandziekenhuis, zie pagina 32. • Cliëntenraad (CR), zie pagina 30. • Ondernemingsraad (OR), zie pagina 30. • Verpleegkundige Advies Raad (VAR), pagina 33. Deze organen geven de raad van bestuur gevraagd en ongevraagd advies over voorgenomen besluiten en beleidszaken.

Structuur van het concern Structuur Het Waterlandziekenhuis is een stichting. Het ziekenhuis wordt geleid door een raad van bestuur, waarop toezicht wordt gehouden door onafhankelijke leden van de raad van toezicht. Door het vertrek van de voorzitter raad van bestuur medio 2011 is per 14 juni 2011een interim voorzitter aangetreden. Na consultatie van de OR en medisch stafbestuur is in juni 2011 besloten de drielagen structuur (raad van bestuur - manager - afdelingshoofd) in te voe-

Consolidaties De rapportage in dit jaarverslag vindt plaats op concernniveau. In de geconsolideerde jaarrekening zijn de volgende onderdelen opgenomen: • Waterlandziekenhuis: 100% • Verloskundig Centrum Waterland: 100% • Stichting Waterlandkliniek: 100%

Organigram

OR

Raad van Toezicht

Cliëntenraad

Bestuur Medische Staf

Raad van Bestuur VAR Manager Zorg

Manager Zorg

Facilitaire Diensten Kernteams; medisch hoofd en afdelingshoofd

17

Stafdiensten: Concernstaf P&O Financiën

Leden Medische Staf (MSW)


Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering Het Waterlandziekenhuis is een algemeen ziekenhuis en biedt alle basiszorg voor de patiĂŤnten in haar verzorgingsgebied. Wij bieden zorg, die in de zorgverzekering verankerd is, aangevuld met eerstelijns verloskunde (inclusief thuisbevallingen). De activiteiten van het ziekenhuis richten zich in zeer beperkte mate op behandelingen buiten de basisverzekering. De zorg wordt op twee locaties verleend: in Purmerend en Volendam. Het Waterlandziekenhuis is een geĂŻntegreerde GGZinstelling (inclusief forensische zorg) en is erkend in het kader van WTZi. Verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding en behandeling zijn de AWBZ-functies die geleverd worden. De doelgroepen van de AWBZ-zorg zijn patiĂŤnten met een psychogeriatrische aandoening of beperking, psychiatrische aandoening en psychosociale problemen. Er zijn 27 specialismen vertegenwoordigd in het Waterlandziekenhuis: Algemene heelkunde (incl. vaatchirurgie) Anesthesiologie (incl. pijnbestrijding) Apotheek / Klinische farmacie Cardiologie Dermatologie Geriatrie Gynaecologie en verloskunde Intensive Care Interne geneeskunde Kaakchirurgie (inclusief mondziekten) Keel-, neus en oorheelkunde Kindergeneeskunde Klinische chemie Klinische pathologie

18

Klinische psychologie Medische microbiologie Neurochirurgie Neurologie Nucleaire geneeskunde Oogheelkunde Orthopedie Pulmonologie Psychiatrie Radiodiagnostiek Reumatologie Revalidatie Urologie


Patiënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen voor klinische en dag/deeltijdbehandeling per einde 2011 - Waarvan plaatsen voor psychiatrische deeltijdbehandeling - Waarvan PAAZ- en PUK-bedden Productie Aantal in 2011 geopende DBC’s (uit ziekenhuisinformatiesysteem) - Waarvan DBC-GGZ in PAAZ en PUK - Waarvan medisch specialistische zorg in A-segment - Waarvan medisch specialistische zorg in B-segment Aantal in 2011 gesloten DBC’s (uit ziekenhuisinformatiesysteem) - Waarvan DBC-GGZ in PAAZ en PUK - Waarvan medisch specialistische zorg in A-segment - Waarvan medisch specialistische zorg in B-segment Aantal aan verzekeraar in rekening gebrachte overige en ondersteunende producten - O(V)P’s, waaronder verrichtingen op verzoek van de eerste lijn Aantal aan verzekeraar in rekening gebrachte overige trajecten en verrichtingen Aantal in 2011 uitgevoerde operatieve verrichtingen in curatieve zorg Aantal klinische opnamen (excl. interne opnamen) in 2011 - Waarvan opnamen in PAAZ en PUK Aantal ontslagen patiënten in 2011 Aantal eerste polikliniekbezoeken in 2011 - Waarvan eerste poliklinische contacten in PAAZ en PUK Aantal overige poliklinische bezoeken in 2011 - Waarvan overige poliklinische bezoeken in PAAZ en PUK Aantal dagverplegingsdagen (normaal of zwaar) en/of deeltijdbehandelingen in 2011 - Waarvan psychiatrische deeltijdbehandelingen in PAAZ of PUK Aantal klinische verpleegdagen in 2011 (inclusief verkeerde bed) - Waarvan klinische verpleegdagen in PAAZ en PUK - Waarvan verkeerde-bed-dagen Personeel Aantal personeelsleden in loondienst, excl. medisch specialisten per einde 2011 Aantal medisch specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) per einde 2011 Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten in 2011 - Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten - Waarvan overige bedrijfsopbrengsten

19

359 bedden 8 plaatsen 24 bedden

120.924 DBC’s 1.216 DBC’s 91.044 DBC’s 29.880 DBC’s 122.499 DBC’s 1.100 DBC’s 91.031 DBC’s 31.468 DBC’s

203.568 O(V)P’s 14.438 trajecten en verrichtingen 23.157 operatieve verrichtingen 13.531 opnamen 252 opnamen 14.014 patiënten 83.693 bezoeken 0 bezoeken 126.777 bezoeken 8.495 bezoeken 22.838 dagen/behandelingen 4.650 behandelingen 70.941 dagen 7.513 dagen 207 dagen

1.085 personen (798,84 fte) 94 personen (77,78 fte)

95.710.173 euro 57.468.429 euro 38.241.744 euro


Werkgebieden Het werkgebied van het Waterlandziekenhuis is de regio Waterland. De regio Waterland bestaat uit de gemeenten Purmerend, Beemster, Edam-Volendam, Landsmeer, Waterland, Wormerland en Zeevang.

Samenwerking Om een volledig spectrum aan zorg aan te bieden, kent het Waterlandziekenhuis samenwerking op het gebied van geriatrie (Slotervaartziekenhuis), reumatologie (Jan van Breemeninstituut) en kindercardiologie (VU). Ook op het terrein van klinische pathologie (Zaans Medisch Centrum, Symbiant BV.), medische microbiologie (Zaans Medisch Centrum) en nucleaire geneeskunde (Medisch Centrum Alkmaar) wordt intensief samengewerkt. Met overheid, toezichthouders en kapitaalverschaffers wordt regulier contact onderhouden (tenminste een keer per jaar), tenzij er zich bijzondere trajecten aandienen zoals vernieuwing van de leenportefeuille en een nieuwe bedrijfsstructuur. Daarnaast wordt op reguliere basis contact onderhouden met regionale overheden (gemeenten in verzorgingsgebied Waterland), het traumacentrum AMC en GHOR-partners in het verzorgingsgebied van het ziekenhuis. Huisartsen In 2011 zijn er verschillende initiatieven ontplooid om de samenwerking met de huisartsen te optimaliseren: • Op kwartaalbasis vindt overleg plaats tussen het bestuur van de Huisartsencoöperatie, raad van bestuur en stafbestuur met specifieke aandacht voor de samenwerking rond patiëntenzorg en de samenwerking in de HAP/SEH. • ZorgDomein In 2011 is een start gemaakt met het invoeren van ZorgDomein. ZorgDomein ondersteunt het verwijsproces tussen de eerste- en tweedelijnszorg met een internetgebaseerde verwijsapplicatie. Het slaat tevens een brug tussen huisarts en ziekenhuis. ZorgDomein is in nauwe samenwerking met de huisartsen gestart. Zorgdomein is op 26 maart 2012 operationeel geworden.

20

• Pilot Urologie Mede naar aanleiding van het Mediquest huisartsentevredenheidonderzoek van 2009 bestond er o.a. bij de vakgroep Urologie behoefte aan een verbetertraject om de onderlinge communicatie door te lichten en waar nodig te verbeteren. Omdat deze gedachte bij meerdere vakgroepen leeft, is in overleg met de raad van bestuur, het stafbestuur en het bestuur van de Huisartsencoöperatie besloten een pilot te starten. Er is een werkgroep opgericht waarin de urologen en een aantal huisartsen participeren. Deze werkgroep heeft de communicatie tussen beide groepen geëvalueerd. Daarbij is gedacht aan deelaspecten als verwijzing, consultatie, bejegening en terugrapportage. Werkafspraken zijn gemaakt inzake een e-mailadres voor huisartsen (voor niet dringende vragen) en de instelling van een telefonisch spreekuur voor huisartsen. Gebaseerd op de ervaringen uit de pilot wordt dit in 2012 ook bij andere specialismen uitgerold. • Scholingscommissie De scholingscommissie heeft verschillende scholingen georganiseerd, met wisselende thema’s. • Compagnoncursus Waterland In samenwerking met de huisartsen is in 2011 een start gemaakt met een tweedaagse bijeenkomst voor specialisten en huisartsen op 11 en 12 februari 2012. • Bereikbaarheid Er is een huisartsentelefoonlijn, om de bereikbaarheid te verbeteren.


Samenwerkingsverbanden Het Waterlandziekenhuis is op verschillende terreinen (formele) samenwerkingsverbanden aangegaan, waarmee periodiek overleg en evaluatie plaatsvindt: Samenwerkingspartijen

Onderwerp

Zorginhoudelijk Codia Waterland B.V.

Samenwerking met Zaans Medisch Centrum en Westfriesgasthuis op gebied van nierdialyse.

Esperanz B.V.

Samenwerking met Zaans Medisch Centrum en Westfriesgasthuis op gebied van oncologische zorg.

Spoedpost Waterland

Samenwerking tussen de Spoedeisende Hulp en de Huisartsenpost met één loket voor spoedzorg in de regio.

24-uurs apotheek Waterland

Samenwerking met 7 openbare apothekers uit Purmerend en omgeving, waardoor patiënten en bezoekers direct na hun ziekenhuisbezoek hun geneesmiddelen mee naar huis kunnen nemen. De 24-uurs apotheek is tevens dienstapotheek.

Verloskundig Centrum Waterland Samenwerkingsverband met verloskundigen uit regio Waterland. Evean

Samenwerking op diverse terreinen, waaronder Joint-Care, Rook-stop Poli, het landelijk dementieprogramma en palliatieve zorg.

Zorgcirkel Waterland

Samenwerkingsverband voor naadloze aansluiting tussen het ziekenhuis en de Zorgcirkel over de opvang van patiënten, die ontslagen worden uit het ziekenhuis, maar nog niet in staat zijn om weer zelfstandig thuis te wonen.

NUGES (Nucleaire Geneeskunde Samenwerking tussen vijf ziekenhuizen op het terrein van nucleaire Noord-Holland) geneeskunde (PET-CT scan).

21

Slotervaartziekenhuis

Samenwerking op het gebied van de geriatrie. De geriater is parttime in dienst van het Waterlandziekenhuis en parttime in dienst van het Slotervaartziekenhuis.

Vu Medisch Centrum

Samenwerking op het gebied van de kindercardiologie. Een kindercardioloog voert poliklinische spreekuren uit in het Waterlandziekenhuis.

Reade

Samenwerking op het gebied van de revalidatie en reumatologie. Een reumatoloog en revalidatieartsen voeren poliklinische spreekuren uit in het Waterlandziekenhuis.

ZMC

Samenwerkingsverband op het gebied van medische microbiologie en klinische pathologie. De afdelingen bevinden zich op locatie ZMC voor 3 ziekenhuizen (WLZ, BovenIJ en ZMC).


Zorgring

Samenwerking met de Stichting Zorgring, die als doel heeft het bevorderen en faciliteren van beveiligde elektronische communicatie door zorgverleners in de regio.

ISS Hospital Service

Groot deel facilitaire diensten is uitbesteed.

Care4ICT

Shared Services Centre voor ontwikkeling en beheer van informatiesystemen, samen met het Rode Kruis ziekenhuis.

VSAPGZ (Vereniging van SAP Samenwerking op gebied van zorg ICT (bijvoorbeeld EPD). Gebruikende Ziekenhuizen) Regionale Inkoop Noord-Holland Samenwerkingsverband op gebied van inkoop tussen zes ziekenhuizen (RIN) in Noord-Holland. SIGRA

Samenwerkingsverband van gezondheidszorginstellingen in de regio Groot Amsterdam, doel is bijdragen aan de samenhang, kwaliteit en efficiëntie van de zorg in het werkgebied. Voorbeeld is convenant voor de omgang met politie/justitie.

TraumaNet AMC

Samenwerking op het gebied van acute zorg (ROAZ), traumaregistratie, afstemming ZiROP, OTO-stimuleringsgelden.

GHOR

Voorbereiding op rampen/crises.

Zorgbelang Noord-Holland

Samenwerking op gebied van patiëntenaangelegenheden.

Bestuurlijk Rabobank

Divers.

Ernst & Young

Accountantscontrole.

Stichting Warm Hart

Stichting Warm Hart steunt projecten in het Waterlandziekenhuis door het werven van aanvullende middelen in geld en natura die bijdragen aan de verbetering van de patiëntenzorg.


Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap

23


Bestuur en toezicht De per 1 januari 2010 van kracht geworden nieuwe zorgbrede Governance Code is uitgangspunt bij het handelen van de raad van bestuur en de raad van toezicht. Het Waterlandziekenhuis staat achter het gedachtegoed van de code en streeft een transparante werkwijze na, in continue dialoog met de stakeholders van het ziekenhuis. De werkwijze en bevoegdheden van de raad van bestuur en de raad van toezicht en de samenwerking met de accountant zijn vastgelegd in de statuten van het ziekenhuis, in een reglement raad van bestuur en een reglement raad van toezicht en worden uitgevoerd in lijn met de bepalingen uit de governance code. Een voorstel tot wijziging van de statuten heeft nog niet geleid tot besluitvorming gegeven het feit dat voorrang is gegeven aan een onderzoek naar mogelijke verbeteringen in de organisatiestructuur. Raad van bestuur Samenstelling raad van bestuur drs J.H.L. Jansen voorzitter 1 februari 2010 - 1 december 2011 dr D.J. Vermeer voorzitter a.i. per 14 juni 2011 De heer drs J.H.L. Jansen heeft medio 2011 besloten het Waterlandziekenhuis te verlaten waarna de heer dr D.J. Vermeer is aangesteld als interim voorzitter. De taken en bevoegdheden van de raad van bestuur zijn vastgelegd in het reglement raad van bestuur. De bezoldingsregels van de NVTZ worden toegepast. Werkwijze, besluitvorming en overleg De raad van bestuur verricht zijn werkzaamheden conform het bepaalde in de statuten van het ziekenhuis en het reglement voor de raad van bestuur.

25

Eenmaal per week vindt de besluitvormende vergadering van de raad van bestuur plaats in aanwezigheid van het management team. Eenmaal per veertien dagen overlegt de raad van bestuur met het bestuur van de vereniging medisch staf ter voorbereiding op de besluitvorming door de raad van bestuur. Voorgenomen besluiten die instemming cq. advies behoeven worden voorgelegd aan de adviesorganen (OR, CR, Vereniging medische staf en VAR) De raad van bestuur neemt kennis van adviezen en rapportages van diverse ziekenhuiscommissie die gebruikt worden ter voorbereiding van besluitvorming. De commissies leggen hun werkzaamheden vast in een jaarlijks verslag. Management team mevrouw drs A.E.R. Groeneveld-van Beek manager financiĂŤn mevrouw mr S.J. Koops-Ouwerkerk secretaris raad van bestuur / manager concernstaf J. Kamphuis manager P&O R. Eman manager facilitair drs H.J. Buchholtz manager zorg a.i. Toezicht Werkwijze Raad van Toezicht De raad van toezicht van het Waterlandziekenhuis houdt toezicht op het beleid van de raad van bestuur en op de algemene gang van zaken in de organisatie. Ook vervult de raad van toezicht een adviesrol richting de raad van bestuur. Daarnaast treedt de raad van toezicht op als werkgever voor de leden van de raad van bestuur. De raad van toezicht richt zich op het uitvoeren van de toezichthoudende taken met inachtneming van de zorgbrede governance code. Er wordt gewerkt met een ‘reglement raad van toezicht’.


Er zijn twee commissies actief, te weten de financial audit commissie (FAC) en de remuneratie commissie. De taak van de FAC is het toezicht dat de raad uitoefent op het financiële beleid en -beheer te ondersteunen door voorbereidende werkzaamheden te verrichten en daarover verslag te doen aan de raad. De FAC overlegt in haar vergaderingen met de raad van bestuur en de financieel manager. De externe accountant kan hierbij aanwezig zijn. De FAC is in het verslagjaar tweemaal bijeen geweest om de financiele rapportages, de jaarrekening, de management letter van de accountant en het thema risicomanagement te bespreken. De remuneratie commissie (beoordeling en beloning raad van bestuur) heeft jaarlijks met de bestuurder een functioneringsgesprek, dat wordt vastgelegd en in het dossier wordt opgenomen. De verslagen van de vergaderingen van de commissies worden in de vergadering van de raad van toezicht besproken. De voorzitter van de raad van toezicht heeft maandelijks een overleg met de voorzitter van de raad van bestuur. Activiteiten in het verslagjaar De raad van toezicht kwam in het verslagjaar negen maal bijeen. Terugkerende agendapunten waren het zogenaamde ‘actualiteitenoverzicht’ met de belangrijkste punten ten aanzien van interne bedrijfsvoering, intern- en extern beleid, HRM, kwaliteit en veiligheid en de contacten met de belangrijkste stakeholders alsmede de financiën aan de hand van de exploitatieoverzichten per kwartaal. Uitgebreid is gesproken over onder meer de volgende thema’s: de relatie raad van bestuur-stafbestuur/ medische staf, de meerjarenvisie 2011 2015 van het ziekenhuis, het vastgoedbeleid, de beoogde wijziging van het organisatiemodel, het ICT plan 2012, de ontwikkeling van Codia alsmede het instellen van een externe adviescommissie inzake kwaliteit en veiligheid. In het verslagjaar heeft de raad van toezicht de samenwerkingsovereenkomst geaccordeerd inzake Esperanz B.V. (oncologische zorg in samenwerking met Zaans Medisch Centrum en Westfries Gasthuis) alsmede de toetreding tot de BV Esperanz als aandeelhouder. Voorts is besloten tot ontbinding van de vennootschap Medisch Sterilisatie Unit Noord

26

Holland B.V., na eerdere besluitvorming inzake de beëindiging van de uitbesteding van de sterilisatie activiteiten van het ziekenhuis. In de meivergadering van de raad van toezicht zijn de jaarrekening alsmede het maatschappelijk jaarverslag (‘jaardocument’) 2010 goedgekeurd, dit in bijzijn van de accountant, waarbij tevens de managementletter van de accountant werd besproken. De raad van toezicht heeft met de raad van bestuur over de belangrijkste risico’s gesproken. De heer drs J.H.L. Jansen, voorzitter van de raad van bestuur, besloot tegen de zomer het Waterlandziekenhuis te verlaten, na overleg met de raad van toezicht.. De raad heeft vervolgens per 14 juni 2011 de heer dr D.J. Vermeer als voorzitter raad van bestuur a.i. benoemd. In september heeft de interim voorzitter zijn visie op de organisatie gedeeld met de raad van toezicht aan de hand van het plan ‘Topfit’. Tevens is de kaderbrief 2012 besproken. Gedurende het jaar heeft de raad van toezicht de ontwikkelingen rond de klachten- en claimprocedures inzake orthopedisch chirurg De Bruin op de voet gevolgd. Tevens heeft de raad van toezicht een onderhoud gehad met een afvaardiging van de extern adviescommissie ‘kwaliteit en veiligheid’ om het door deze commissie uitgebrachte rapport ‘van samen werken tot samenwerking’ te bespreken. In november en december is door de raad van toezicht intensief met de raad van bestuur van gedachten gewisseld over het veranderend zorglandschap, de ontwikkelingen rond de ziekenhuizen in Noord-Holland alsmede de strategie van het Waterlandziekenhuis daarin. De raad van toezicht bekrachtigde het voorstel van de raad van bestuur om een intensieve samenwerking in de regio verder te onderzoeken. Ultimo 2011 heeft de raad van toezicht zich tevens gebogen over de invulling van de procedure inzake werving van een voorzitter raad van bestuur alsmede een lid raad van bestuur in de eerste helft van 2012. In het verslagjaar heeft de raad van toezicht eenmaal gesproken met de ondernemingsraad, een-


maal met de cliëntenraad en tweemaal met het bestuur van de vereniging medische staf. De raad van toezicht heeft zich in deze overleggen laten informeren over de ontwikkelingen in het bedrijf en de medische staf. De raad van toezicht heeft besloten de overleggen met voornoemde organen in 2012 in elk geval tweemaal per jaar te laten plaatsvinden. Samenstelling raad van toezicht Aangezien de heer O.G. Brouwer zijn functie als voorzitter beëindigde met ingang van 1 januari 2011, is het voorzitterschap waargenomen door de heer E.A. van Royen tot het moment van benoeming van de nieuwe voorzitter, de heer J. van Walsem per 1 april 2011. De heer E.W.C.M. Damen, mevrouw M.M.J. Kamsma alsmede de heer K. Starreveld legden hun functie als toezichthouder neer vanwege verschil van inzicht over het interne functioneren van de raad van toezicht. Per 1 september 2011 heeft de raad van toezicht mevrouw C.H.M.G. van de Wiel

27

benoemd met als specifieke portefeuille kwaliteit en veiligheid. Zij werd benoemd op bindende voordracht van de cliëntenraad. In december volgde de benoeming van de heer A.B. Baay en de heer A.J.M. Lumens. De heren Baay en Lumens hebben beide zitting genomen in de FAC. De samenstelling van de raad van toezicht is evenwichtig gezien de deskundigheid, ervaring en achtergronden van de leden. De bezoldiging van de raad van toezicht, conform de adviesregeling van de NVTZ is als volgt: voorzitter: € 12.000 Lid: € 8.000 Lid/lid FAC € 10.000 Door de bestuurlijke wisseling in het ziekenhuis is bij de voorzitter sprake geweest van een tijdelijke extra tijdsbesteding waarvoor een compensatie is gegeven.


Naam

Benoemd

Aftredend

Relevante (neven) functies

Aantal bijgewoon-

de vergaderingen

Mr J. van

8

01.04.2011*

01.04.2019

Voorzitter pensioenfonds schilders;

Walsem,

Voorzitter Inclusiefgroep nv (sociale werkplaats);

voorzitter

Voorzitter nv Stadsherstel Harderwijk;

Voorzitter lectoraat Vernieuwend Vastgoedbeheer;

Voorzitter visitatiecommissie Raeflex

Voorzitter RvC woningstichting De Veste Ommen;

Werkzaam voor Ondernemingskamer Gerechtshof

Amsterdam

Prof dr E.A.

Voormalig voorzitter raad van bestuur

01.11.2009** 01.11.2017

van Royen,

Rijnlandziekenhuis te Leiderdorp

vice-voorzitter

Emeritus hoogleraar nucleaire geneeskunde

Vice-voorzitter raad van toezicht Stichting Omring

te Hoorn

Drs E.W.C.M.

01.11.2017

Voorzitter raad van bestuur Cordaan Groep

Damen, lid

01.11.2009

Afgetreden

Amsterdam;

per 01.07.11

Lid bestuur Vereniging voor Bestuurders in de

Zorg (NVZD);

Lid bestuur Pensioenfonds Zorg en Welzijn;

Diverse bestuursfuncties bij nationale en

internationale (zorg)organisaties;

Lid Raad van Advies Herinneringscentrum

Kamp Westerbork

Mw drs M.M.J. 01.06.2009

01.06.2017

Lid college van bestuur Avans Hogeschool;

Kamsma, lid

Afgetreden

Voorzitter van de Hendrik & Maria Stichting;

per 01.09.11

Voorzitter bestuur HOVO Brabant;

Bestuurslid Brabants Zeeuwse werkgevers-

vereniging (BZW)

K. Starreveld,

01.04.2009

7

3

6

01.04.2017

Lid raad van toezicht Rijnland Zorggroep Leiderdorp;

4

RA, lid

Afgetreden

Adviseur directeur Waarborgfonds voor de

1 FAC

per 01.09.11

Zorgsector (Utrecht)

Mw drs

01.09.2019

Algemeen directeur Vidomes;

01.09.2011

C.H.M.G. van

1

Lid raad van toezicht Thebe (VVT Breda);

de Wiel MMc, lid Drs. A.B. Baay, 12.12.2011

CFO a.i. Nudge B.V.;

1

RA, lid

AssociĂŠ ConQuaestor;

1 FAC

Drs. A.J.M.

Executive Vice President Internal Audit & Risk

1

Management, Royal Dutch Shell plc.

1 FAC

12.12.2011

12.12.2019 12.12.2019

Lumens MSc, lid * voorzitter m.i.v. 01.04.2011

28


Bedrijfsvoering Planning en control cyclus De planning en control cyclus van het Waterlandziekenhuis is gebaseerd op de PDCA-cyclus. Afgeleid van het meerjarenbeleidplan, wordt in mei van ieder jaar de kaderbrief voor het volgende jaar uitgebracht. In de kaderbrief worden de voornemens uit het meerjarenbeleidplan vertaald naar doelstellingen en financieel kader voor het volgende jaar. De kaderbrief is de basis voor de afdelingshoofden om het jaarplan voor het volgend jaar op te stellen. Het jaarplan kent een vaste vorm, die ook gebruikt wordt als voortgangsrapportage per kwartaal. Het jaarplan wordt door de afdelingshoofden vertaald in een productie- en exploitatiebegroting. Het jaarplan en de productie- en exploitatiebegroting worden in november besproken met de Raad van Bestuur en vervolgens door de raad van bestuur goedgekeurd. Naast het opstellen van de exploitatiebegroting dienen de afdelingshoofden voor 1 september aanvragen voor investeringen in apparatuur, software en verbouwingen in alsmede een opleidingsplan. Op ziekenhuisniveau worden voor deze drie onderwerpen budgetten vastgesteld. Een investeringscommissie bestaande uit specialisten en management beoordelen de investeringsaanvragen. De commissie adviseert de raad van bestuur over de besteding van de beschikbare investeringsgelden. De raad van bestuur besluit op basis van dit advies. De tiende werkdag na afloop van de maand is de maandrapportage beschikbaar. Hierin wordt de realisatie (productie, exploitatie en investeringen) gerapporteerd ten opzichte van de begroting en ten opzichte van vorig jaar. Tevens wordt door de afdeling financiën een analyse gemaakt van de verschillen. De managementrapportage wordt verspreid onder medisch hoofden, afdelingshoofden, managementteamleden, raad van bestuur en stafbestuur. Na afloop van ieder kwartaal vindt een kwartaalgesprek plaats met kernteams (specialismen) en afdelingshoofden. Voor dit gesprek leveren de afdelingshoofden voortgangsrapportages aan, die aansluiten bij het vastgestelde jaarplan. In de kwar-

29

taalrapportages worden knelpunten besproken en acties voor bijsturing. Verantwoordelijkheden Via betalingsprotocollen en bestelbevoegdheden zijn de verantwoordelijkheden per functie ingeregeld. Via de afdeling inkoop zijn geen bestellingen mogelijk boven een bestellimiet zonder handtekening van de hoger leidinggevende of uiteindelijk van de raad van bestuur. Treasurybeleid De doelstellingen van het treasury beleid binnen Stichting Waterlandziekenhuis komen in hoofdlijnen neer op: 1. Het zelf financierend vermogen van de organisatie te optimaliseren door een beter inzicht en strakker beheer van de liquiditeit en een beheersing van de ontwikkeling van het werkkapitaal; 2. De toegang tot de geld- en kapitaalmarkt op korte en langere termijn te waarborgen door een zorgvuldige groei van de verschillende componenten binnen de balans; 3. Het resultaat en het vermogen te beschermen tegen financiële risico’s. Liquiditeitsbeheer Het ziekenhuis hanteert een vermogensstructuur waarbij de vaste activa worden gefinancierd met lang vreemd vermogen en de vlottende activa met kort vreemd vermogen. Het lang vreemd vermogen is volledig geborgd door het Waarborgfonds voor de Zorgsector. Hierdoor zijn de vaste activa bezwaard met het recht van hypotheek. Hiertegenover staat dat het ziekenhuis tegen gunstige rente condities lang vreemd vermogen kan aantrekken op de kapitaalmarkt. Het beheren van het werkkapitaal geschiedt middels het toepassen van cash management, debiteurenbeheer en crediteurenbeheer. Door het toepassen van deze instrumenten is het Waterlandziekenhuis ervan verzekerd dat de financiering van het beleid tegen zo gunstig mogelijke voorwaarden geschiedt en dat rente en kredietrisico’s afgedekt zijn.


Cash Management Periodiek wordt een cashflow prognose opgesteld en beoordeeld. Door het opstellen van een prognose heeft het ziekenhuis goed inzicht in de toekomstige inkomsten en uitgaven. Omtrent de cashbehoefte wordt geadviseerd aan de raad van bestuur en dit vloeit voort uit deze prognose. Het streven is om zo min mogelijk gebruik te maken van de door onze huisbankier beschikbaar gestelde kredietfaciliteit. Debiteurenbeheer Het debiteurenbeheer is gericht op het terugdringen van de betaaltermijn door het verminderen van fouten in de facturatie, het snel corrigeren van foutieve nota’s en het actief innen van openstaande vorderingen. Crediteurenbeheer Het crediteurenbeheer is gericht op het verkorten van de omloopsnelheid van de crediteurenfacturen in het ziekenhuis zodat een maximale match gemaakt kan worden tussen ontvangsten en geplande uitgaven. Betalingscondities zoals overeengekomen met leveranciers worden gerespecteerd. Het streven is echter een minimale crediteurentermijn te realiseren van 30 dagen.

Medezeggenschap en adviesorganen Cliëntenraad De cliëntenraad is de vertegenwoordiger van (familie van) de patiënten die zorg ontvangen in het Waterlandziekenhuis, patiëntenorganisaties (landelijk of regionaal) en/of regionale zorgaanbieders. De cliëntenraad van het Waterlandziekenhuis bestaat uit vijf leden en een secretariaat. De leden zijn niet allen gekozen op basis van hun maatschappelijke betrokkenheid bij de zorg maar brengen ook kennis en ervaring in van buiten de zorg. De cliëntenraad onderhoudt contacten met individuele patiënten, patiëntenorganisaties, belangenverenigingen en maatschappelijke (zorg)organisaties. Doel De cliëntenraad behartigt de gemeenschappelijke belangen van patiënten, cliënten en familieleden. De kwaliteit van de zorg van het Waterlandziekenhuis

30

wordt in samenspraak met de cliëntenraad bewaakt en bevorderd, gezien vanuit de belangen van de cliënt. De cliëntenraad is daarom actief betrokken bij het beleid van het ziekenhuis en denkt in al alle geledingen van de organisatie mee. Ook adviseert zij over ingrijpende wijzigingen, brengt op eigen initiatief advies uit ter bevordering en verbetering van de patiëntenbelangen en neemt deel aan overleggen of activiteiten. De cliëntenraad is geen lid van de Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden (LCvV). Omdat zij zelf geen vertrouwenscommissie hebben, kunnen zij een beroep doen de LCvV. De cliëntenraad is lid van het LSR Landelijk Steunpunt Medezeggenschap. Activiteiten, overleggen en informatievoorziening De cliëntenraad is in 2011 betrokken geweest bij de volgende interne- en externe activiteiten en overleggen en heeft informatie ontvangen over: • Periodiek overleg met de raad van bestuur • Overleg met de VAR, de OR en het stafbestuur • Algemene en financiële informatie vanuit het Waterlandziekenhuis • Beleidsontwikkelingen binnen Waterlandziekenhuis • Patiënt Tevredenheid Onderzoek (PTO) 2010 • Maandelijkse rapportage van het facilitair management • LSR bijeenkomsten • Kwaliteit en Veiligheid/NIAZ heraccreditatie • Ontwikkeling Patiënten Service Punt • Dossier de Bruin • Samenwerking huisartsen • Presentatie ZiROP • Periodiek overleg met Klachtenmanagement/ commissie • Zorgbelang Noord Holland (informatie bijeenkomsten) • Klankbordbijeenkomsten vanuit regionale cliënten/patiënten belangenverenigingen • Profielschets leden Raad van Toezicht (vacature) • Profielschets (voorzitter) Raad van Bestuur Ondernemingsraad De bevoegdheden van de ondernemingsraad zijn vastgelegd in de Wet op de Ondernemingsraden


(WOR). De ondernemingsraad van het Waterlandziekenhuis heeft deze wet uitgewerkt in een eigen reglement. Ambitie Het is de drive van de ondernemingsraad om het groepsbelang van alle medewerkers zo goed mogelijk te behartigen. Dat doet zij door iedereen een luisterend oor te bieden en problemen aan te kaarten bij de directie. Werkwijze De ondernemingsraad komt wekelijks bijeen voor overleg. Tijdens deze bijeenkomsten is er elf keer een officiële OR-vergadering gehouden, dertien keer een overlegvergadering met de bestuurder en één vergadering met de raad van toezicht. Samenstelling ondernemingsraad 2011 Marjon Tiel Functie: Operatie-assistentie chirurgie Functie OR: Voorzitter Marianne van Os Functie: Klinisch chemisch analist Functie OR: Vice-voorzitter/secretaris Tineke van der Laan Functie: Verpleegkundige neurologie Functie OR: Lid Trudy Bolkenstijn (tot mei) Functie: Verpleegkundige cardiologie Functie OR: Lid (na mei vacant) Marianne Klaassen Functie: Technisch oogheelkundig laborant Functie OR: Lid Bert van den Bergh Functie: Medewerker medische techniek Functie OR: Lid Jacco Huiberts Functie: Verpleegkundige chirurgie Functie OR: Lid Bärbel Müller Functie: Ambtelijk secretaris OR Functie OR: Ambtelijk secretaris OR Commissies van de ondernemingsraad De ondernemingsraad heeft vier commissies ingesteld: de Financiële commissie, de PR commissie,

31

de VGWM commissie (inclusief twee medewerkers; Ineke Blaauw, ziekenhuishygiënist en Sylvia Schmidt, verpleegkundige dagbehandeling) en de Sociale commissie. Elke commissie heeft zijn eigen takengebied. Vraagstukken worden door de commissieleden voorbereid en gepresenteerd aan de leden van de ondernemingsraad, waarna zij een besluit neemt. Verkiezingen Door het vertrek van een ondernemingsraadlid naar een andere werkgever werden er tussentijdse verkiezingen georganiseerd. Deze waren gepland in week 47. Er waren 5 geïnteresseerden die zich, om diverse redenen, uiteindelijk toch niet verkiesbaar hebben gesteld. De verkiezing werd geannuleerd en in de eerste helft van 2012 zullen er wederom tussentijdse verkiezingen worden georganiseerd. Op dit moment is er één zetel vacant. Scholing en ontwikkeling De ondernemingsraad wordt, waar het de medezeggenschap betreft, door een onafhankelijk derde geschoold. In 2011 is gekozen voor FNV-formaat. Voor de persoonlijke en groepsontwikkeling wordt de ondernemingsraad binnen de Waterland academie geschoold. Volgens de WOR heeft de ondernemingsraad recht op vijf scholingsdagen per jaar. Het standpunt van de ondernemingsraad is dat je moet trainen als er aanleiding voor is en niet omdat het een recht is. Contact met de achterban De ondernemingsraad vindt het belangrijk om, naast de belangen van de organisatie, de belangen van de medewerkers zo goed mogelijk te behartigen. Zo heeft zij, naast contacten met Raad van Toezicht, Bestuur, hoger management, afdelingshoofden en stafbestuur, regelmatig contact met de overige medewerkers. Zij bezoekt minimaal één keer per jaar de werkbesprekingen op de afdelingen. Tevens bespreekt zij de advies- en instemmingaanvragen met betrokkenen uit alle lagen van de organisatie om tot een weloverwogen besluit te komen.


Advies- en instemmingaanvragen 2011 In 2011 heeft de ondernemingsraad een besluit genomen over de volgende instemming- en adviesaanvragen.

functie gekozen zijn, en de penningmeester door de leden van het stafbestuur benoemd is. De voorzitter, secretaris en penningmeester vormen het dagelijks bestuur van het stafbestuur.

Advies Oprichting Centrum voor Kwaliteit & Veiligheid Wijziging klachtenreglement Taakstelling Technische Zaken, Medische Techniek en ICT Taakstelling Spoedeisende hulp en OK Taakstelling Facilitaire services Taakstelling Revalidatie &Therapie, Radiologie en Klinisch Chemisch Laboratorium Strategisch vastgoedplan Functieprofiel manager zorg en afdelingshoofd Besturingsfilosofie/leidinggevende structuur Taakstelling Financiën, P&O, ondersteuning RvB Herziene taakstelling PMP Leerlingenbeleid Taakstelling poliklinieken Reglement BOPZ klachten Klachtenmanagement

Samenstelling stafbestuur op 31 december 2011

Instemming Aanpassing privacyreglement Klokkenluidersregeling Werktijden Klinisch Chemisch Laboratorium Werktijden OK Veilige Zorg Werktijden PMP Individuele Klachtenregeling medewerkers, beleid Gewenst gedrag incl. Klachtenregeling Ongewenst Gedrag Laserbeleid Bestuur medische staf Het bestuur van de medische staf, het stafbestuur, bestaat uit stafleden die gekozen zijn door de leden van de Vereniging Medische staf. De basis voor het functioneren van het stafbestuur zijn de statuten van de vereniging en het document ‘De Waterlanden’ dat de relatie tussen de medische staf en de stichting Waterlandziekenhuis regelt. Onderstaand de samenstelling van het stafbestuur in 2011, waarbij de voorzitter en de secretaris in

32

dhr. J. van Luyk Specialisme: Klinisch psycholoog Functie: Voorzitter mw. L. Vogelpoel-Sie Specialisme: Radioloog Functie: Secretaris dhr. Th.A.A. van den Broek Specialisme: Chirurg Functie: Penningmeester Het stafbestuur wordt ondersteund door mevrouw D. Gerhards-Van Kemenade, secretaresse, door beleidsmedewerker mevrouw E.M. Dral-Knop, MSc en door juridisch medewerker mr. M. de Jong. Het stafbestuur vergadert één keer per week. Raad van bestuur en stafbestuur overleggen tweewekelijks. De ontwikkeling naar een nieuwe inrichting van de organisatiestructuur (zie voorts paragraaf 4.10.8), heeft in 2011 tevens geresulteerd in het instellen van een kernstafvergadering. In dit overleg participeren de raad van bestuur, het stafbestuur en de medisch hoofden (voorzitters van de vakgroepen). In de kernstafvergadering wordt op basis van consultatie, toetsing en advies input gegeven voor besluitvorming in het bestuurlijk overleg. Tevens is er een managementoverleg, waarbij naast de leden van de kernstaf, ook het managementteam aanwezig is. In het verslagjaar heeft de medische staf een werkplan opgesteld, waarin de doelen voor de periode 2011-2012 beschreven zijn aangaande het medisch bedrijf. In het verslagjaar is een start gemaakt met het realiseren van de doelen; dit wordt vervolgd in 2012. De medische staf acht samenwerking met de eerstelijn essentieel en is voorstander van de verdere uitbouw van de samenwerkingsverbanden Esperanz en Codia.


Er is een overzicht gemaakt van alle stafcommissies en -werkgroepen. Waar nodig is de samenstelling van de stafcommissies/-werkgroepen gewijzigd en/ of aangevuld, opdat alle specialismen voldoende en juist vertegenwoordigd zijn in de commissies ten behoeve van de uitoefening van hun taak. Tevens is in het verslagjaar een statuscommissie benoemd met het doel statusvoering door te ontwikkelen (in het EPD) en dossieraudits op te gaan zetten. In 2012 zal deze commissie van start gaan. Alle stafcommissies maken een jaarverslag conform een vast format. Kwaliteit en veiligheid In 2011 is het kwaliteitsmanagement geëvalueerd en verder ontwikkeld (zie pagina 42) en is de in 2010 ingerichte stuurgroep kwaliteit en veiligheid vervangen door de beleidsgroep kwaliteit en veiligheid. De medische staf participeert in deze beleidsgroep: een lid van de medische staf, de beleidsmedewerker van het stafbureau en een lid van de stafcommissie kwaliteit nemen deel. Dit zorgt voor gezamenlijke verantwoordelijkheid voor kwaliteit en veiligheid door het opstellen van heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden op het raakvlak van medische professionaliteit en organisatie. De werkwijze van de stafcommissie kwaliteit is geëvalueerd en aangepast: de stafcommissie kwaliteit richt zich op de kwaliteit en veiligheid in de medische kolom (visitaties, functioneren medisch specialisten, stafbrede richtlijnen). Naast de plan en do fase’, ligt de nadruk op monitoring en borging (check en act), waarbij de stafcommissie kwaliteit een signalerende functie heeft (zie pagina 55). De medische staf is actief betrokken bij het kwaliteitssysteem en het heraccreditatietraject (NIAZ). Het betreft een terugkerend onderwerp op de vergaderingen van de medische staf. Dit zal in 2012 gecontinueerd worden. De medische staf heeft een aantal stafbrede richtlijnen geëvalueerd en waar nodig bijgesteld, waaronder: informed consent, weigering behandeling en/of ontslag op eigen verzoek patiënt, hoofdbehandelaar / medebehandelaar / consulent, bereikbaarheid medisch specialisten en allergie.

33

Appraisal & Assessment (A&A) In 2011 is het aantal A&A gesprekken gestagneerd door problemen met de bezoldiging. De A&A commissie heeft diverse malen overlegd, er heeft een aantal overleggen plaatsgevonden tussen de A&A commissie, het stafbestuur en de raad van bestuur. Eind 2011 is een plan voor de doorstart van A&A opgesteld. Dit wordt in 2012 aan de medische staf voorgelegd ter goedkeuring, waarna ook de gesprekken doorgang zullen vinden. A&A wordt tevens een kwaliteitsindicator in het collectief van de vrijgevestigd medisch specialisten in 2012. Verpleegkundige en verzorgende Advies Raad De Verpleegkundige en verzorgende Advies Raad (VAR) is het adviesorgaan door de raad van bestuur van het Waterlandziekenhuis ingesteld, dat gevraagd en ongevraagd adviezen uitbrengt over zorginhoudelijke, onderzoeksmatige en onderwijskundige zaken voor zover zij betrekking hebben op de verpleegkundige aspecten. Adviezen van de Verpleegkundige en verzorgende Advies Raad, die door de raad van bestuur worden overgenomen, binden de leden van de Verpleegkundige en Verzorgende beroepsgroep in het Waterlandziekenhuis. Visie van de VAR De VAR heeft het doel de professionele verpleegkundige expertise binnen het ziekenhuis te bundelen teneinde die expertise te verbreden en verdiepen. Doel van de VAR • Verbeteren en waarborgen van de kwaliteit van zorg vanuit een verpleegkundige en verzorgende beroepsinhoudelijke optiek. • De VAR heeft vanuit de invalshoek van de verpleging en de verzorging een stem in het korte- en langetermijnbeleid van de instelling. • De VAR stimuleert de beroepsinhoudelijke ontwikkelingen en professionele verantwoordelijkheid. De VAR wil dit bereiken door: • instellingsbreed te opereren en ertoe bij te dragen dat de onderlinge verpleegkundige afstem-


• • •

ming, uitwisseling en kenniservaring tussen de clusters verbetert. voor de verpleegkundigen van het Waterlandziekenhuis een platform te zijn ter bevordering van de kwaliteit van de patiëntenzorg. het voeren van structureel overleg met de diverse geledingen in de organisatie. het deelnemen aan relevante werkgroepen en (project)werkgroepen binnen de instelling. het signaleren en nemen van initiatieven ten aanzien van de landelijke ontwikkelingen op verpleegkundig gebied. het onderhouden van contacten met verpleegkundige vakgroepen in andere instellingen en met de LC-VAR. vormgeven en ontwikkelen van educatieve bijeenkomsten.

De samenstelling van de VAR De VAR vormt het algemeen bestuur en bestaat uit maximaal 11 leden en minimaal 8. Er is 1 plek voor een leerling-verpleegkundige. Per afdeling mogen maximaal 2 vertegenwoordigers zijn. De VAR krijgt van de raad van bestuur een secretariële ondersteuner tot haar beschikking. Hoewel het formeel mogelijk is, is het niet wenselijk het lidmaatschap van de VAR te combineren met het lidmaatschap van andere adviesraden binnen het Waterlandziekenhuis en/ of van de raad van bestuur (plaatsvervangend lidmaatschap inbegrepen), omdat de verschillende organen advies uitbrengen vanuit een andere verantwoordelijkheid. Hierdoor wordt voorkomen dat er advies wordt uitgebracht over een eigen advies, in een andere hoedanigheid gegeven. VAR-bestuurleden Irma Willemsen (voorzitter), verpleegkundige ouderenzorg Rogier Buurs (vicevoorzitter), IC-verpleegkundige Karen Brans (bestuurslid), senior verpleegkundige A2 cardio Sylvia Schmidt (bestuurslid), verpleegkundige dagbehandeling snijdend

34

Sanne Cornelissen (bestuurslid), verpleegkundige A2 neurologie Michelle Visser (secretaresse), algemeen medewerker BWO In 2011 heeft de VAR elke drie weken vergaderd. Daarnaast is regelmatig contact geweest met de manager P&O om (in-)formele zaken die betrekking hadden op het verpleegkundig beleid te bespreken en te kijken waar en hoe de VAR hierop in kan spelen. Onderwerpen en/of projecten waarbij de VAR in 2011 betrokken is • Verpleegkundigen, verzorgenden en leerlingverpleegkundigen op de hoogte houden van lopende ontwikkelingen, plannen (activiteitenplan 2012, beleidsplan 2012 en plan van aanpak) en activiteiten van de VAR. • De VAR heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van het digitaal verpleegkundig paspoort met o.a. daarin de bekwaamheidsmodules van het Waterlandziekenhuis. Er wordt nu middels een projectgroep binnen het WLZ gekeken hoe vorm te geven aan een digitaal beroepskompas / verpleegkundig paspoort. • Projecten waarin een VAR-bestuurslid zat waren: VGWM-commissie, Electronisch Verpleegkundig Dossier (EVD) en de ziekenhuisbrede projectgroep ‘VIM’ (veilig incidenten melden). • Er zijn diverse adviezen uitgebracht: - Tijd voor Zorg - Evidence Based Practice - Uitbreiding leerling verpleegkundigen - Hervorming uren VAR - Leidinggevende structuur in de zorg van het Waterlandziekenhuis - Aanpassingen in de personeelsbezetting van de spoedeisende hulp en de operatiekamers • Actief bijwonen van regio-overleggen. • Contacten onderhouden met OR en Cliëntenraad. • Symposium op de Dag van de verpleging.


Beleid, inspanningen en prestaties

35


Meerjarenbeleid In 2011 heeft het ziekenhuis belangrijke stappen gezet om te groeien naar een toekomstbestendige organisatie. In februari heeft er een beleidsdag plaatsgevonden met de raad van bestuur, het stafbestuur en leden van de medische staf c.q. de medisch hoofden met als thema het meerjarenbeleid. Het concept beleidsplan is diverse malen besproken en bediscussieerd in overleggen met de medische staf en leidinggevenden. Dit heeft geresulteerd in het definitieve en goedgekeurde integrale beleidsplan van het Waterlandziekenhuis voor de planperiode 2011-2016. Een nieuwe missie, visie en kernwaarden zijn geformuleerd en vertaald in een strategie waarmee wij de continuïteit van efficiënte zorg in de regio Waterland kunnen waarborgen. We willen medische zorg bieden die toegankelijk is voor alle inwoners van de regio Waterland en afgestemd is op de individuele behoeften en wensen van iedere patiënt. Samenwerking met andere ziekenhuizen is noodzakelijk om onze patiënten nog beter van dienst te kunnen zijn. In samenspraak met de medisch staf is een oriëntatie op samenwerking met andere ziekenhuizen (concentratie en spreiding van zorg) in 2011 gestart en zal vervolgd worden in 2012. Missie en visie Het Waterlandziekenhuis voelt zich verantwoordelijk voor de ziekenhuiszorg van alle inwoners van de regio Waterland. Binnen deze missie zijn de volgende ambities voor de komende beleidsperiode vastgesteld. De zorgpartner in de regio Waterland Het Waterlandziekenhuis wil voor de patiënt dé zorgpartner op het gebied van ziekenhuiszorg zijn in de regio Waterland. Patiënten kunnen met alle zorgvragen terecht in het Waterlandziekenhuis. Ook daar waar wij de zorgvraag niet kunnen beantwoorden, zorgen wij voor de continuïteit van de zorg voor de patiënt. Naast de zorgpartner voor de patiënt, wil het Waterlandziekenhuis ook dé partner zijn in de samenwerking met huisartsen, (academische) ziekenhuizen,

37

en andere ketenpartners. Dit partnerschap is noodzakelijk om onze patiënten beter van dienst te kunnen zijn, de continuïteit van efficiënte zorg in de regio Waterland te waarborgen, ons huidige aanbod te kunnen bestendigen en uit te breiden met nieuwe vormen van zorg. Passende medisch specialistische zorg Het Waterlandziekenhuis streeft ernaar de zorg rondom de patiënt te organiseren en af te stemmen op de vraag en behoefte van de patiënt. Tevens wordt proactief ingegaan op vragen uit onze markt op het gebied van ons zorgaanbod. Betrokken en mensgerichte zorg Betrokken en mensgerichte zorg staat in het Waterlandziekenhuis voor ondernemende zorg waarbij patiënten snel terecht kunnen met korte wacht- en toegangstijden in een open en gastvrije sfeer. Persoonlijke aandacht, het bieden van een patiëntvriendelijke en veilige omgeving en hulpvaardige medewerkers staan hierbij centraal. De belangrijkste primaire, ondersteunende en besturingsprocessen zijn hierop ingericht. Kernwaarden Onze waarden vormen de basisprincipes van ons handelen. Het zijn waarden die we als Waterlandziekenhuis belangrijk vinden bij de uitvoering van onze kerncompetenties. De onderstaande waarden zijn door medewerkers gekozen voor de komende beleidsperiode: Patiëntgericht We hebben een patiëntgerichte houding. De patiënt voert de regie over zijn behandeltraject. Samen met de professionals van het Waterlandziekenhuis wordt een zo optimaal mogelijk niveau van behandeling en welbevinden gerealiseerd. Ondernemend Als er iets moet gebeuren, gaan we meteen aan de slag. We gaan proactief in op vragen uit onze markt op het gebied van zorgaanbod, processen en organisatie en voelen ons verantwoordelijk voor het bieden van goede ziekenhuiszorg aan alle inwoners van de regio Waterland.


Professioneel Onze professionals zijn bekwaam en bevoegd. Richtinggevend bij hun werk zijn de vigerende richtlijnen van de wetenschappelijke verenigingen of wat onder de beroepsgroepen gebruikelijk is. De inwoners van de regio Waterland kunnen vertrouwen op deskundige en veilige zorg.

verantwoordelijkheden en bevoegdheden in samenhang tussen de organisatie en de medische staf. De raad van bestuur bepaalt na overleg met de medische staf het strategisch beleid. Op strategisch en tactisch niveau vindt een keer in de twee weken bestuurlijk overleg plaats tussen het (dagelijks) bestuur van het stafbestuur en de raad van bestuur.

Bedrijfsplannen In opvolging van de ziekenhuisbrede meerjarenbeleidsstrategie voor de periode 2011-2016, is gestart met het opstellen van bedrijfsplannen op vakgroepniveau. In het bedrijfsplan zijn de ambities van de vakgroep voor de komende vijf jaar beschreven. In het verslagjaar is gestart met een pilot bij de specialismen Oogheelkunde en Urologie. Bij de vertaling van het ziekenhuisbrede meerjarenbeleidsplan naar het bedrijfsplan per vakgroep hebben de SWOT-analyses als belangrijke input gediend. Hierbij is gebruik gemaakt van het zorgportfoliobalans-model. In dit model is het professionele perspectief, het marktperspectief, de bedrijfsvoerings- en het maatschappelijk perspectief geanalyseerd en naast de ambities van de vakgroep gelegd. De vergelijking van de huidige situatie en ambities heeft geleid tot een formulering van de nieuwe strategische koers van de vakgroep en een plan van aanpak om de doelstellingen te realiseren de komende jaren. In 2012 wordt vervolg gegeven aan de ontwikkeling van de meerjarenstrategie per vakgroep.

ICT

Algemeen Onder leiding van de interimbestuurder werd het werkplan ‘ WLZ Topfit: voor de patiënt en voor meer werkplezier’ geïntroduceerd. Het kent 3 belangrijke speerpunten: organisatie in andere modus brengen, het versterken van management van kwaliteit en veiligheid alsmede geld op orde brengen. Het werkplan vormt tevens de basis voor de kaderbrief 2012. In het kader van de besturingsfilosofie werd in het verslagjaar een drielagen structuur geïntroduceerd. In het najaar is de besturingsfilosofie gedefinieerd waarbij er gekozen is voor duaal management (zie pagina 60). Er is gestart met het verder uitwerken van de taken,

38

Het ICT beleid is opgesteld voor de periode 2010-2015. De volgende kenmerken gelden voor de ICT-strategie van het Waterlandziekenhuis: • De ICT-strategie richt zich op ondersteuning van alle bedrijfsactiviteiten die binnen het Waterlandziekenhuis worden uitgevoerd. De lange termijn continuïteit van de organisatie staat centraal in ICT-meerjarenplannen. Daarbinnen gelden enkele nader te definiëren tranches van één of enkele jaren in ICT-strategie jaarplannen, omdat het organisatorisch en financieel niet haalbaar is om in één keer alles te realiseren. De ICT-strategie raakt niet alleen zorgsystemen, maar álle bedrijfssystemen. • De ICT-strategie ondersteunt het verbeteren van de rentabiliteit door het optimaliseren van processen. Een andere invalshoek is het voorkomen van vermijdbare kosten in een goede prijs- kwaliteitverhouding. Het eerder vervangen op basis van een solide business case behoort dus tot de mogelijkheden. • De ICT-strategie bevordert een centraal gestuurde standaardisatie van systemen, methodieken, communicatie en informatievoorziening. Het geheel aan strategische applicaties en systemen biedt in onderlinge samenhang meerwaarde voor het Waterlandziekenhuis. Het Waterlandziekenhuis wil aan het eind van de beleidsperiode een elektronisch patiëntendossier (EPD) hebben, • dat het proces, en daarmee multidisciplinair werken, ondersteunt. • waarin medische standaarden en protocollen worden gevolgd. • waarin alle informatie van de patiënt is vastgelegd. • voor alle disciplines.


Het EPD ondersteunt het werken van de specialist en alle andere disciplines op de polikliniek en in de kliniek. Voor het werken met een EPD zijn technische aanpassingen, zoals een draadloos netwerk, noodzakelijk. Het standaard EPD wordt aangevuld met specialisme specifieke wensen, als de kosten opwegen tegen de baten. Ook beeldmateriaal van allerlei apparatuur is in het EPD beschikbaar. Uitgangspunt is het gebruik van ziekenhuisbrede software (zoals voor spraakherkenning en beeldverwerking), waarmee alle specialismen worden ondersteund. Als onderdeel van het EPD worden o.a. gezien: • Medisch dossier • Verpleegkundig dossier • Het elektronisch voorschrijven van medicatie • Complicatieregistratie • Ordercommunicatie Het elektronisch patiëntendossier zal in fases worden gerealiseerd. Vier specialismen werken momenteel met een EPD alsmede worden twee multidisciplinaire EPD’s gebruikt. In 2012 zullen naar verwachting acht specialismen op het EPD worden aangesloten. De voorbereidingen hiervoor hebben in 2011 plaatsgevonden. In 2011 heeft de implementatie van het elektronisch voorschrijven in het grootste deel van de kliniek plaatsgevonden. In 2012 vindt de verdere implementatie plaats en wordt begonnen met de uitrol op de polikliniek. De implementatie van complicatieregistratie is ook in 2011 afgerond. Eind 2011 is gestart met de voorbereidingen van de implementatie van een verwijsapplicatie voor huisartsen. In april 2012 is de applicatie in gebruik genomen. Het jaar 2011 heeft in het teken gestaan van de overgang naar DOT (DBC’s op weg naar transparantie). Dit heeft veel inspanning gevraagd van ICT. De volgende onderwerpen worden in de beleidsperiode nader onderzocht en waar mogelijk geïmplementeerd:

39

• Betere ondersteuning met ICT van de beheerprocessen van de afdelingen Techniek, Medische Instrumentatie en Facilitaire Services. • Het digitaal volgen en beheren van steriel instrumentarium en scopen in het gehele ziekenhuis. • Betere ondersteuning met ICT van het contractbeheer door de afdeling Inkoop. • Ontwikkeling van managementinformatie

Vastgoedontwikkeling Begin 2011 is een Strategisch Vastgoedplan (SVp) opgeleverd. In verschillende gremia in het Waterlandziekenhuis is dit document besproken. De uitgangspunten in het SVp zijn aan verandering onderhevig gebleken als gevolg van o.a. een veranderend zorglandschap en de focus op de eigen financiën van het Waterlandziekenhuis. Wel heeft het SVp geleid tot een aantal keuzes en prioriteiten. Eén van de keuzes is dat het Waterlandziekenhuis werkt met de bestaande vierkante meters en binnen dit kader zal ontwikkelen. De prioriteit is komen te liggen op het vernieuwen van de OK’s, dagcentrum Oncologie en dagcentrum Snijdend. De mogelijkheid voor renovatie van de PAAZ wordt nog onderzocht, maar de invloed van de veranderende financiering binnen de GGZ is van grote invloed op de mogelijkheden. Strategisch omgaan met vastgoed betekent dat de vastgoedactiviteiten uitgevoerd worden, gebaseerd op de visie van het Waterlandziekenhuis. Het vastgoed draagt bij aan het korte en lange termijn functioneren van het ziekenhuis in overeenstemming met de bedrijfsdoelstellingen. De visie van het Waterlandziekenhuis op vastgoed luidt als volgt: ‘Vastgoed is een bedrijfsmiddel dat wordt ingezet om de doelstellingen van het Waterlandziekenhuis te behalen. Een integrale benadering met de andere bedrijfsmiddelen (ICT, Zorg, Kapitaal en Personeel) is daarmee randvoorwaardelijk. Het vastgoed moet passen bij het Waterlandziekenhuis. Hiermee wordt gedoeld op het imago, de uitstraling, werkprocessen, zorglogistiek en het moet een bijdrage leveren aan de verbetering van haar vermogenspositie. Eigendom op de hoofdlocatie is vereist. Voor wat betreft de resterende vastgoedlocaties is alles


bespreekbaar, zolang de flexibiliteit in ogenschouw wordt genomen. Het vastgoed is flexibel en courant. Bestaande locaties worden geoptimaliseerd op de gebieden kwaliteit, werkprocessen en uitstraling. Nieuwe locaties moeten voldoen aan de nieuwe geformuleerde eisen van het Waterlandziekenhuis. Met een businessplan wordt dit nader onderbouwd. De vastgoedorganisatie is professioneel en richt zich op ontwikkeling en beheer van het vastgoed. Externe begeleiding vindt gedoseerd plaats en daar waar capaciteit dan wel kennis ontbreekt. In het gehele proces krijgt het managementteam een belangrijke rol toegedicht. De uiteindelijke beslissing ligt bij de Raad van Bestuur.’ Vastgoed is een productiemiddel en moet bijdragen aan een optimale prestatie voor de zorgverlening. Daarom moet in de financiële beoordeling de integrale exploitatie (ICT, Zorg, Kapitaal en Personeel) centraal staan. Er is dus (nog) geen sprake van een rendementseis op het vastgoed. De integrale exploitatie van een afdeling moet minimaal dekkend zijn. Een negatief rendement kan alleen sporadisch, bij besluit van de Raad van Bestuur, tot stand komen. Inzicht in een dekkende exploitatie moet voor nieuwe initiatieven (renovatie en nieuwbouw) blijken uit een goed uitgewerkte businesscase. Het Waterlandziekenhuis is in haar ontwikkeling van vastgoed risicomijdend. Risico’s groter dan de eigen bedrijfsvoering zijn onacceptabel. Uiteindelijk moet de omvang van het te nemen risico passen bij de kenmerken van het initiatief. In de businesscase wordt op basis van een risicoanalyse het risico geschat en worden eventuele maatregelen voorgesteld om de risico’s af te dekken. De vastgoedportefeuille fungeert als ruggengraat in financiële en vastgoedkundige zin. Deze dient een bijdrage te leveren aan de vermogenspositie van het ziekenhuis.

Samenwerking in ziekenhuiszorg Esperanz Het regionale samenwerkingsverband op het gebied van oncologische zorg tussen het Waterlandziekenhuis, Westfriesgasthuis, het Zaans Medisch

40

Centrum en het Vumc heeft verder vorm gekregen. In 2011 is de samenwerkingsovereenkomst voor Esperanz ondertekend. In oktober van het verslagjaar heeft een conferentie plaatsgevonden waarbij de raden van bestuur en de maatschappen chirurgie van de Esperanz ziekenhuizen en in tweede instantie ook (een afvaardiging van) de stafbesturen aanwezig waren. In deze conferentie zijn taken afgesproken onder de Esperanz ziekenhuizen en is er een opzet gemaakt voor een mogelijke verdeling van een aantal hoogcomplexe, laagvolume ingrepen. Tevens is afgesproken de komende periode te onderzoeken welke voordelen gerealiseerd kunnen worden bij het centraliseren van hoogvolume oncologie. Codia Waterland Codia Waterland is het samenwerkingsverband tussen het Westfriesgasthuis, het Zaans Medisch Centrum en het Waterlandziekenhuis. Codia staat voor nefrologische zorg voor de regio Waterland. In 2009 is gestart met low-care hemodialyse in het Waterlandziekenhuis. Inmiddels worden 12 patiënten gedialyseerd en wordt in 2012 een uitbreiding gerealiseerd. In het verslagjaar zijn er plannen in ontwikkeling gekomen, die ertoe moeten leiden dat naast hemodialyse ook andere nefrologische zorg in het Waterlandziekenhuis gaat plaatsvinden. De nefrologische zorg binnen Codia groeit en de ambitie van het Waterlandziekenhuis is om deze zorg de komende jaren verder uit te breiden en door te ontwikkelen. Overig In het verslagjaar zijn alle overige lopende samenwerkingsverbanden gecontinueerd.

Orthopedisch chirurg De Bruin Op 9 maart 2010 kreeg orthopeed de heer C.W. De Bruin twee berispingen opgelegd door het medisch tuchtcollege. Eén voor zijn gebrekkige dossiervorming en één voor het feit dat de betrokken chirurg, gelet op de risico’s van een specifieke behandeling, meer aandacht had behoren te besteden aan de voorlichting aan patiënten. Naar aanleiding van de berispingen stelde de raad van bestuur een onafhankelijk onderzoek in naar


de door De Bruin gehanteerde operatieve behandelmethode bij patiënten met rugproblemen en de voorlichting op dat gebied. In overleg met de betrokken specialist werd besloten tot opschorting van zijn operatieve rugingrepen. In juli 2010 werd het onderzoek afgerond. Op basis van de resultaten en de daaruit voortvloeiende rapportage beeindigde de raad van bestuur het toelatingscontract met de heer De Bruin. Na externe gerechtelijke toetsing is in maart 2011 geoordeeld dat het Waterland ziekenhuis op goede gronden de toelatingsovereenkomst met de heer De Bruin in 2010 heeft beëindigd. Net als in 2010 werd het ziekenhuis in het verslagjaar 2011 geconfronteerd met negatieve berichtgeving naar aanleiding van de klachten en claims die zijn ingediend door voormalig patiënten van de orthodisch chirurg. Met name de uitzendingen van het televisieprogramma Radar leidde tot extra media aandacht en een toename in het aantal klachten en claims. Begin 2011 is een projectleider aangetrokken teneinde de afhandeling van de grote hoeveelheid claims en klachten te coördineren alsmede contacten te onderhouden met aansprakelijkheidsverzekeraar Centramed, de belangenbehartigers van de patiënten alsmede patiëntenvereniging Zorgbelang Noord Holland. Ook is een nabelteam geformeerd dat regelmatig contact heeft gezocht met alle betrokkenen om hen te informeren over de voortgang van lopende procedures. Tevens werd in het verslagjaar een steunfonds in het leven geroepen. Dit fonds komt patiënten financieel tegemoet bij het laten beoordelen of er een basis is voor het indienen van een claim. In mei 2001 is een externe adviescommissie ingesteld om een grondige analyse te maken van de bestaande managementstructuren op het gebied van kwaliteit en veiligheid. De resultaten van het onderzoek en de reactie hierop van de raad van bestuur, zijn gepubliceerd op de website van het ziekenhuis. De klachten claimafhandeling zal doorlopen in het jaar 2012.

Marketing en communicatie Marktonderzoek Jaarlijks wordt een ziekenhuisbrede patiënttevredenheidsonderzoek (PTO) gedaan in samenwerking met Kiwa Prismant. Hierbij worden ruim 5.000

41

patiënten aangeschreven om hun tevredenheid te geven over de zorg in het Waterlandziekenhuis. In dit proces wordt gebruik gemaakt van de door de NVZ opgestelde vragenlijsten. Deze meting wordt elk jaar herhaald per vakgroep en ziekenhuisbreed waardoor een trendmeting mogelijk is alsmede een benchmark met andere ziekenhuizen in de benchmarkgroep. De resultaten uit het PTO leiden tot verbeterprojecten met als doel verbetering van de patiënttevredenheid en de kwaliteit van de zorg. Deze zijn onderdeel van het jaarplan 2012. Evenementen en thema’s uitgelicht In 2011 hebben opnieuw vele tientallen evenementen en bijeenkomsten in en om het Waterlandziekenhuis plaatsgevonden. Ook werden 40 persberichten verstuurd naar de media over deze en andere onderwerpen. In januari blijkt uit onderzoek door Zorgbelang Noord-Holland dat de patiënten het Waterlandziekenhuis hoog waarderen als het gaat om het ontslag en de nazorg bij knie- of heupoperaties. Op 19 maart doet het ziekenhuis mee aan de landelijke open dag. Hoewel er minder bezoekers komen dan in het voorgaande jaar is het enthousiasme van de bezoekers en medewerkers even groot. Ruim 1000 bezoekers komen een kijkje nemen. In mei worden wij door de consumentenbond aangemerkt als koploper in de staaroperaties. Op 10 mei op de Europese dag van de beroerte wordt de informatiemarkt CVA buitengewoon goed bezocht. Ruim 400 mensen komen langs voor een risicometing. Op 15 mei komt Jan Smit beschuit smeren in ons Verloskundig Centrum om op deze manier aandacht te vragen voor ‘De dag van het Gezin’ van SOS Kinderdorpen. Op 21 mei doet het ziekenhuis mee aan de Bescherm je huid dag. In juni ontvangt het ziekenhuis het predicaat voor goede blaaskankerzorg. Ook in juni krijgt de vakgroep chirurgie een prijs voor de ‘Beste co-schappen’. In augustus krijgt het ziekenhuis wederom het roze lintje toegekend. In augustus is het Waterlandziekenhuis het eerste


ziekenhuis waar in samenwerking met NU’91 het Night Fever Event wordt georganiseerd. In september scoort het Waterlandziekenhuis een 7e positie in de AD ziekenhuis top 100. Op 27 september wordt een pinautomaat van de Rabobank feestelijk onthuld. In oktober zijn er zoveel aanmeldingen voor de informatieavond over schildklieraandoeningen dat er een tweede bijeenkomst wordt belegd. Op 14 oktober geeft ook het Waterlandziekenhuis weer acte de presence op de beurs ‘Duizend Borsten’. In november ontvangt het Klinisch Chemisch laboratorium het CCKL-keurmerk.

Algemeen kwaliteitsbeleid Kwaliteitsmanagementsysteem Accreditatie Het Waterlandziekenhuis streeft naar het continue verbeteren, borgen en zichtbaar maken van de kwaliteit van zorg. Sedert februari 2009 heeft het Waterlandziekenhuis voor haar kwaliteitsmanagementsysteem een accreditatiestatus die verleend is door het NIAZ. In 2011 is het traject vervolgaccreditatie NIAZ gestart om de accreditatiestatus te continueren. In mei 2012 zal het NIAZ een auditbezoek afleggen in het ziekenhuis.Hierbij wordt door het NIAZ tevens de stand van zaken van de implementatie van het Veiligheid Management Systeem getoetst waarvan de resultaten aan de IGZ worden gerapporteerd. Ook zal een toets worden uitgevoerd op de risico-indicatoren van de risicoverzekeraar Centramed. Het NIAZ-normenkader geldt voor alle afdelingen van het ziekenhuis en moet aantoonbaar zijn geïmplementeerd. Dit wordt minimaal iedere vier jaar middels een interne audit getoetst. Daarnaast is voor specifieke afdelingen het door de eigen branche ontwikkeld normenkader van toepassing: apotheek (ZAS en GMPZ), het voedingsproces (HACCP), het klinisch chemisch laboratorium (CCKL), Centrale Sterilisatie Afdeling (ISO-13458). In 2011 is er een externe audit uitgevoerd op het voedingsproces waarbij het HACCP certificaat behaald is. Ook heeft het klinisch chemisch labora-

42

torium de CCKL accreditiestatus ontvangen na een goed doorlopen auditproces. Actualisatie beleidsnota ‘integraal kwaliteitsbeleid’ Na een uitgebreide interne discussie met de medische staf, de ondernemingsraad en de cliëntenraad is in september 2011 de nota “Kwaliteit- en veiligheidsmanagement patientenzorg’ vastgesteld door de raad van bestuur. Daarmee is de in 2010 gestarte discussie over het inrichten van een Centrum voor Kwaliteit en Veiligheid afgerond met de conclusie dat een dergelijke opzet onvoldoende recht doet aan de verantwoordelijkheid van iedere medicus, lijnmanager en medewerker voor kwaliteit en veiligheid. Sturing op kwaliteit en veiligheid is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie en het stafbestuur (medische professionaliteit). Op het raakvlak van de organisatie en de medische kolom moeten taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden helder zijn. Kwaliteit en veiligheid blijft onverminderd de eindverantwoordelijkheid van de raad van bestuur op basis van de Kwaliteitswet Zorginstellingen. Om dat te onderstrepen is er naast de staffunctie (kwaliteitsadviseurs) en de stafcommissie kwaliteit van de medisch staf, een beleidsgroep kwaliteit en veiligheid geformeerd die onder leiding staat van de raad van bestuur en waarin zowel de medische staf als het lijnmanagement participeren. Daarnaast is een planning en control cyclus kwaliteit/veiligheid ontworpen met benoeming van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Belangrijke uitgangspunten 1. Elke medewerker en medicus is verantwoordelijk voor kwaliteit en veiligheid; er wordt verwacht dan men elkaar daar ook op aanspreekt. 2. Veiligheid en kwaliteit is een standaardonderdeel van elk werkoverleg en van formele maand- en kwartaalbesprekingen binnen de planning en control cyclus (dit geldt ook binnen de medische kolom). Hierbij gaat het ondermeer over incidenten, verbeteringen, belangrijke thema’s, nieuw beleid etc.


3. De raad van bestuur heeft eindverantwoordelijkheid. Het stafbestuur heeft een primaire verantwoordelijkheid inzake het medisch professioneel handelen. De lijn, incl. de raad van bestuur, heeft de verantwoordelijkheid voor het optimaal laten functioneren van de organisatie ondermeer inzake kwaliteit en veiligheid. 4. In het kader van integraal management hebben lijnmanagement en stafbestuur, naast voorbeeldgedrag, een extra verantwoordelijkheid bij het: - motiveren van de mensen in de organisatie. - creëren van een veilige (‘blame free’), lerende en transparante werkomgeving. - implementeren van centraal geformuleerd beleid en waar nodig ontwikkelen van specifiek beleid; toezien op de implementatie.

- ontwikkelen en goed laten functioneren van een adequaat kwaliteit- en veiligheidsmanagementsysteem incl. systematische verbeteringen, procedures, verzamelen en gebruiken van meetgegevens, auditinformatie en andere relevante informatie. 5. Proceseigenaren zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit- en veiligheidaspecten rond een proces en de verbeteringen ervan; zij moeten een duidelijke rapportagelijn hebben. 6. Commissies, projectgroepen en ondersteuning (stafcommissie Kwaliteit, staffunctie KV, kwaliteitsmedewerkers etc.) zijn proactief ondersteunend aan het lijnmanagement en/of het stafbestuur. De lijn en het stafbestuur blijven verantwoordelijk.

Overall K + V Managementstructuur •B e le id e n prio rite ite n (the ma ’s , pro j. )

RvB

SB

•K w a rtaa l rev ie w

C o nc e rns ta f K V Adv ie s mo nito ring

Beleidsgroep K + V • be le id

S ta fc o m. K V me dis c h pro fe ss io nee l

• ‘W LZ bre de ’ pro je c te n • K + V C o m mis s ies • input v a n ‘gre mia ’ /lijn

‘lijn’

M T (le d e n )/M O •

M e d is c h e s ta f

verta le n en (bij)sturen

• c oac hen

Processturing via proceseigenaren

M e d is c h m n g r./A fd . h o o fd • kernte a m spec ifiek prio’s • W LZ – the m a’s / impl.pro j.

S pec ialis ten in volveren

M a a tsc h a p /va k g ro e p

E vt. sp ec ialisten issues

•C oac hen e n sturing me de w erkers

A fd e lin gsm e d ew e rk e rs

43

In d . s p e c ialis t


Veiligheidsmanagementsysteem De minimale basiseisen voor een VMS zijn: 1. het formuleren van een veiligheidsbeleid en strategie. 2. het creëren van een veilige cultuur. 3. een systeem voor melden van incidenten. 4. inzicht krijgen in risicovolle processen. 5. continue inzicht houden om blijvend te verbeteren. Ad 1. Veiligheidsbeleid en strategie is vastgelegd in een veiligheidsplan, deze wordt op onderdelen tweemaal per jaar geactualiseerd. Patiëntveiligheid is opgenomen in de Plan & Control cyclus dat wil zeggen: het thema is in jaarplannen opgenomen en onderdeel van de kwartaalgesprekken tussen Raad van Bestuur en leidinggevenden. Ad 2. Ter bewaking van een continu bewustzijn van patiëntveiligheid wordt viermaal per jaar door afdelingshoofden een veiligheidsronde gelopen. Signaleringen van onveiligheid worden door het afdelingshoofd ingebracht in het digitale meldsysteem en omgezet in verbeteracties. Van hoog tot laag wordt het melden van (potentieel) onveilige situaties gestimuleerd om hieruit de leren. Ad 3.Het decentraal meldingssysteem (VIM) is op alle klinische afdelingen, op de OK, de SEH en de afdeling Radiologie en op alle poliklinieken ingericht, waarbij incidenten in de zorg gemeld en geanalyseerd worden op grond waarvan verbetermaatregelen worden doorgevoerd. Van de meldingen is digitale rapportage beschikbaar, deze wordt tweemaandelijks besproken met de verantwoordelijk leidinggevenden. Ad 4. De afdelingsprocessen van de volgende afdelingen zijn aangemerkt als risicovolle processen: OK, ICU, SEH, CCU, Neonatologie, Verloskunde, Dagbehandeling en Radiologie. Van het proces van de afdelingen Verloskunde, radiologie, CCU en IC is in 2011 een proces risico inventarisatie (PRI) gedaan met als resultaat dat de risicomomenten in het proces zijn aangegeven en preventieve maatregelen om deze risico’s te beheersen beschreven zijn. In 2012 volgen SEH, Neonatologie, OK en dagbehandeling

44

Ad 5. Blijvend verbeteren: voor alle incidentmeldingen via het VIM en voor de signaleringen van de oké-rondes is de PDCA-cyclus van toepassing: melding wordt gevolgd door methodische analyse (prisma), verbeteractie wordt geformuleerd en uitgezet, van de verbetering vindt evaluatie plaats met mogelijke bijstelling. De tien inhoudelijke thema’s: In 2009 zijn aan de VMS-taakstelling tien medisch inhoudelijke thema’s toegevoegd. Deze thema’s zijn aangemerkt als onderwerpen waarbij, bij goede uitvoering, de grootste winst te behalen is in patiëntveiligheid. Landelijk is per thema de “best practice” beschreven in een praktijkgids, opgesteld door een op deskundigheid samengesteld expertteam. De inhoud werd gepresenteerd via landelijke startconferenties. Vanuit het Waterlandziekenhuis zijn successievelijk alle conferentiedagen bezocht door de bij het thema meest betrokkenen medewerkers , waarna vervolgens intern de thema’s projectmatig zijn opgepakt. Voor de tien thema’s geldt, net als voor de totale VMS, als einddatum van implementatie 31 december 2012. Eind 2011 is de stand van zaken dat twee thema’s geheel zijn afgerond en de overige acht zodanige voortgang kennen dat de verwachting is dat genoemde einddatum gehaald zal worden. Kwaliteit van informatie en registratie, gegevensbeveiliging In 2010 is het Waterlandziekenhuis actief aan de slag gegaan met informatiebeveiliging. De NEN 7510 is een door het Nederlands Normalisatie-instituut ontwikkelde norm voor informatiebeveiliging voor de zorgsector in Nederland. In november 2010 heeft in het WLZ een externe audit plaatsgevonden waarin werd getoetst in hoeverre in het WLZ voldeed aan de eisen ten aanzien van de informatiebeveiliging zoals die in het NVZ toetsingsreglement informatiebeveiliging is opgesteld. Uit de audit bleek dat het Waterlandziekenhuis significante stappen heeft gezet ten aanzien van informatiebeveiliging maar op een aantal punten bleek nog verbetering mogelijk. Het jaar 2011 is gebruikt om alsnog te voldoen aan


het NVZ toetsingskader. Zo is het Waterlandziekenhuis nu aangemeld bij het CPB. Verder zijn nu binnen de ICT-afdeling de back-upsystemen goed ingeregeld en is de toegang tot informatiesystemen in procedures vastgelegd. In augustus heeft opnieuw een externe audit plaatsgevonden en zijn de normelementen beoordeeld als goed. Verder werd geconstateerd dat een aantal normelementen die in 2010 als voldoende werden beoordeeld, zichtbaar verder zijn opgepakt binnen de organisatie, waaronder de bewustwording. Continue aandacht voor informatiebeveiliging staat inmiddels hoog op de agenda van medewerkers en staf. Medicatieveiligheid Het belangrijkste project op het gebied van medicatieveiligheid in 2011 was de uitrol van het EVS. De klinische uitrol is conform de planning in 2011 zo goed als afgerond. Aansluitend zal de uitrol van het EVS op de dagbehandeling, de OK en op de poliklinieken worden aangevat. Naar verwachting is hiervoor nog driekwart jaar nodig. De veranderde werkwijze voor arts, verpleging en apotheekpersoneel is door alle partijen goed opgepakt. • De samenwerking op het gebied van onclogie (Esperanz) heeft in 2011 verder vorm gekregen. De ziekenhuisapothekers van de drie betrokken ziekenhuizen zijn actief betrokken geweest bij het doornemen en ontwikkelen van gezamenlijke behandelprotocollen en klinische werkbladen. • Het regionale antibioticabeleid (op basis van de SWAB-richtlijnen) in december 2011 aan de medische staf gepresenteerd. Alle vakgroepen kunnen nog inhoudelijke opmerkingen plaatsen. Het nieuwe beleid zal begin 2012 effectief worden. • Het in 2009 opgestelde plan van aanpak om de opslag van en omgang met gevaarlijke stoffen te verbeteren werd in het afgelopen jaar volledig afgerond. Het proces werd in november van het verslagjaar met succes geaudit. • De ziekenhuisapotheek heeft in 2011 een lokale VIM-commissie opgezet. In het eerste kwartaal van 2012 zal een analyse worden uitgevoerd van de medicatie gerelateerde VIM-meldingen over 2011. In 2011 werden 4 fouten uit de dagelijkse praktijk doorgemeld aan de landelijke CMR (Centrale Medicatiefouten Registratie).

45

• In het kader van het VMS thema ‘High risk medicatie’ zijn in 2011 ziekenhuisbreed, in overleg met de verpleging, de medicatiehesjes geïntroduceerd. Oké-rondes In 2011 zijn de Oké-rondes verder doorontwikkeld. Op de poliklinieken is men ook rondes gaan lopen en de ondersteunende afdelingen zijn opgenomen in de cyclus. Voor de kantoorafdelingen is een aparte vragenlijst voor de Oké-rondes opgesteld. Per kwartaal is er een rapport opgemaakt dat inzicht gaf in thema’s die goed op orde waren en thema’s die nog nadere aandacht nodig hebben. In de Veiligheidsweek hebben de voorzitter van de raad van bestuur en leden van het managementteam meegelopen op diverse afdelingen om zelf te kunnen constateren wat een Oké-ronde in de praktijk inhoudt en wat wel en niet ‘oké’ was. Dit wordt een vast element van de Veiligheidsweek. Procesoptimalisatie Ook in 2011 zijn weer stappen gezet op het gebied van procesoptimalisatie. Na de introductie van Lean management in het ziekenhuis, de opleiding van leancoaches, zijn er op diverse afdelingen verbeterinitiatieven tot stand gekomen. In 2011 hebben alle afdelingen hun werkprocessen in beeld gebracht als mede de risicomomenten aangeduid. Er is een start gemaakt met de evaluatie van bestaande zorgpaden. Ultimo 2011 heeft het ziekenhuis zich aangesloten bij het Netwerk Klinische Paden van het CBO. Met deze deelname alsmede verdere opleiding van medewerkers zullen in 2012 alle afdelingen zich richten op de ontwikkeling van zorgpaden. De patient profiteert hiervan, evenals de professional en tevens wordt hiermee, naast kwaliteit van zorg, een bijdrage geleverd aan een efficiente bedrijfsvoering. Kwaliteitsindicatoren Wettelijk is bepaald dat onze zorg ‘verantwoord’ moet zijn. In navolging van de Orde van Medisch Specialisten en de Nederlandse Vereniging voor Ziekenhuizen definieert het Waterlandziekenhuis verantwoorde zorg als zorg die veilig, effectief, patiëntgericht, doelmatig, toegankelijk, tijdig en innovatief is.


Het Waterlandziekenhuis heeft in 2011 voor de kwaliteit van zorg de volgende indicatoren aangeleverd: • Basisset prestatie-indicatoren (IGZ) • Zichtbare Zorg • Set Veiligheidsprogramma voor ziekenhuizen • Zorgverzekeraars Nederland • Borstkankermonitor • CZ voorkeursbeleid blaascarcinoom • Menzis Topzorg • Specifieke vragen vanuit Agis/Achmea De indicatoren worden door het ziekenhuis ingezet bij de sturing op kwaliteit door vergelijking van de uitkomsten met andere ziekenhuizen en door het monitoren van de vooruitgang op de verschillende indicatoren. Daarnaast worden de indicatoren gebruikt om verantwoording af te leggen aan onder andere de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). Veiligheid van medewerkers Het Waterlandziekenhuis voert een actief beleid in het tegengaan en opvangen van agressie en geweld. Het beleid in 2011 geëvalueerd en aangepast. Met name is de scholing van medewerkers meer maatwerk geworden. Ook zijn meer organisatorische maatregelen genomen om agressie en geweld te voorkomen. In 2011 heeft het Waterlandziekenhuis de erkenning van het landelijke programma “Veilige Publieke Taak’ gekregen. De plaquette ‘Veilige Publieke Taak’ is opgehangen in de ontvangstruimte van de SEH en laat aan patiënten, bezoekers en medewerkers zien dat verwacht wordt dat de gedragsregels gerespecteerd dienen te worden. De gedragsregels zijn bij alle ingangen en in de liften opgehangen. In 2011 zijn door medewerkers 51 meldingen gedaan van agressie en geweld (2010: 42). Analyse van deze cijfers laat zien dat de stijging van de meldingen voor het grootste gedeelte voortkomt uit de toegenomen meldingsbereidheid. Meldingen worden geanalyseerd en indien mogelijk wordt passende actie ondernomen. Naast organisatorische maatregelen of het geven van scholing kunnen patiënten een tijdelijk of permanent toegangsverbod krijgen voor planbare zorg, d.w.z. een ‘gele’ of ‘rode’ kaart. In drie gevallen werd er een officiële waarschuwing gegeven en ten aanzien bij twee personen werd

46

een periodieke ontzegging van de toegang tot het ziekenhuis opgelegd. Per kwartaal worden de meldingen geanalyseerd en waar nodig voorzien van verbetermaatregelen. In 2011 is het beleidsplan veilig en gezond werken ten aanzien van agressie en geweld door de raad van bestuur goedgekeurd. In samenwerking met het Zaans medisch centrum is het convenant “veilige zorg” geactualiseerd met betrekking tot afstemming over de werkwijze met politie en justitie (OM). In 2012 wordt dit convenant bekrachtigd. In november 2011 is de Veiligheidsweek georganiseerd, met als het onderwerp medewerkers- en patiënten veiligheid en het melden van incidenten. Een lezing werd verzorgd voor artsen en medewerkers door chirurg/piloot Mark Haerkens over veiligheidsprocedures in de luchtvaart en veiligheidsprocedures in het ziekenhuis. In deze week is extra voorlichting gegeven over de VMS thema’s. Naast de meldingen aangaande agressie zijn er • 13 meldingen van diefstal geweest. Een deel betrof hier vermissingen, waarbij dit ook weer opgelost is. • 35 gevaarlijke situaties, een duidelijke stijging met de jaren hiervoor, waarbij de aandacht voor dit type melding ook bijgedragen zal hebben aan de stijging. • 30 prik accidenten, een relatief vaste tendens. In 2010 is een start gemaakt met de integratie van de risico-inventarisatie en evaluatie in de interne kwaliteitsaudit. De risicoinventarisatie en -evaluatie (R&E) is als zelfstandig onderdeel toegevoegd aan de kwaliteitsaudit. Dit heeft als voordeel dat er in een korte periode diverse audits plaatsvinden, waarbij overlap in onderwerpen en aandachtspunten zoveel mogelijk eenmalig uitgevraagd en beoordeelt wordt. Door arbo-onderwerpen en arbo-thema’s te verwerken in normelementen in het kwaliteitshandboek blijft er een continue focus op medewerkerveiligheid. De monitoring op voortgang is beter geborgd door het digitaal vastleggen van bevindingen en verbeterplannen n iTask. Op de volgende afdelingen werd een R & E uitgevoerd:


• • • • • • • •

Spoedeisende hulp Radiologie Thema cytostatica PMP Orthopedie Endoscopieruimten Centraal medisch archief CSA

Om borging van het beleid te realiseren is gestart met het schrijven van diverse beleidsplannen, zoals: • risicoinventarisatie en -evaluatie (R & E) • handboek cytostatica • biologische agentia • laser • zwangerschapbeleid Op verzoek van de infectiecommissie is er een inventarisatie gedaan op het vaccinatie en prikaccidentenbeleid. Het proces, de richtsnoeren en de registratie van de vaccinatiegraad zijn hierbij aangepakt. Vooruitlopend op de verplichting tot het gebruik van veilige injectienaalden is er een voorstel gedaan vanuit de materialencommissie om de diverse naalden te gaan vervangen door veilige naalden. In het kader van fysieke belasting zijn er diverse verplichte trainingen en theorietoetsen gedaan en zijn de ergo-coaches nog steeds actief op hun eigen afdelingen. De afdelingen orthopedie en urologie zijn getraind en getoetst. Door de ergotherapie werden diverse werkplekonderzoeken gedaan en adviezen gegeven. Voor het vitaliteitbeleid zijn er in 2011 twee vitaliteitweken georganiseerd. Centrale thema voor 2011 was ‘Vitaal door de nacht’. Hierbij zijn leefstijlinterventies in pilotvorm uitgezet om de medewerkers die in de nachtdienst werken te ondersteunen in het zo vitaal mogelijk door een nachtdienst komen en hier zo efficiënt mogelijk van te herstellen. Aandachtspunten hierbij zijn voeding en powernaps. Het programma ‘keep on moving’ bevordert gezond leefgedrag van medewerkers. In 2011 is deelge-

47

nomen aan de dam- tot - damloop, Egmond halve marathon en zijn fietstochten georganiseerd. De regiegroep leefstijl is diverse keren bij elkaar geweest en heeft mede het beleid actueel en actief gehouden. De vitaliteitgesprekken als brug tussen beleid en praktijk en de afstemming werk en privé zijn verder uitgerold in 2011. Het Waterlandziekenhuis participeert in een onderzoek van de Erasmus Universiteit in Rotterdam naar de stimulerende en beperkende factoren om te participeren in leefstijl activiteiten. Er is een benchmarkonderzoek geweest, zo’n twintig medewerkers zijn geïnterviewd en in pilotvorm zijn drie afdelingen ingezet om ervaringen op te doen met een vragenlijst. Dit onderzoek loopt ook in 2012 nog door. Kwaliteit van gebouwen, brandveiligheid en bedrijfshulpverlening In 2011 is een groot deel van de geplande werkzaamheden rondom brandveiligheid uitgevoerd. Op basis van veranderende wetgeving en controles in huis is er vanaf 2009 gewerkt aan de veiligheid in huis. Op één bouwdeel na is het gehele project in 2011 afgerond. De activiteiten aan dit laatste bouwdeel en de certificering van de vernieuwde brandmeldinstallatie zal in de eerste helft van 2012 worden afgerond. De organisatie van de bedrijfshulpverlening (BHV) kent een goede basis in het Waterlandziekenhuis. Op de afdelingen zijn er ontruimers en BHV-ers, In het huis is een aantal ploegleiders en er is een Hoofd BHV benoemd. Er wordt geoefend, zowel op papier als in de praktijk. Er vinden presentaties plaats aan nieuwe medewerkers en zo nodig extra op de afdelingen. De werkwijze, richtsnoeren, weten regelgeving zijn beschikbaar voor alle medewerkers en artsen via het interne documentbeheersysteem. Tevens is het mogelijk om digitaal kennis te testen. Klachten Bij de behandeling van klachten maakt het Waterlandziekenhuis onderscheid in de klachtenbemiddeling en de klachtencommissie. De klachtenfunctionaris bemiddelt in klachten van patiënten om gezamenlijk tot een oplossing te komen. Wanneer


de klacht blijft bestaan of als deze onbemiddelbaar is, dan neemt de klachtencommissie de klacht in behandeling op verzoek van de klager. De klachtencommissie, onder voorzitterschap van een onafhankelijke externe voorzitter, beoordeelt of de klacht gegrond is.

behandeling van de heer De Bruin. Hoewel sinds juli 2010 de behandeling van de klachten over de orthopeed , nog uitsluitend in handen lag van de klachtencommissie, vond de eerste bespreking van de klacht in veel van deze gevallen plaats via de klachtenfunctionaris.

Het Waterlandziekenhuis heeft de SOKG, expertisecentrum klachtenmanagement Zorg, gevraagd een advies uit te brengen over de toekomst van het klachtenmanagement in het Waterlandziekenhuis. In 2011 werd een vernieuwd klachtenreglement ingevoerd. In 2012 zal een nieuwe klachtencommissie geïnstalleerd worden.

Wijze van binnenkomst Wat betreft de wijze van binnenkomst van de klachten kan worden geconstateerd dat er in 2011 een duidelijke afname was van het aantal per e-mail aangemelde klachten: van 123 in 2010 naar 65 in 2011. Een opvallende toename was er van klachtenaanmelding per brief. Het overwegend deel van de klachten kwam echter ook in 2011 telefonisch binnen.

Klachtenbemiddeling Aantal klachten In 2011 is het aantal klachten in vergelijking met 2010 afgenomen: in 2010 werden 537 klachten ingediend, in 2011 kwamen 453 klachten binnen die werden behandeld door de klachtenfunctionaris(sen) (zie tabel 1). Jaar 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Aantal klagers 346 363 337 382 387 363 371 403 331

Aantal klachtaspecten 501 491 465 515 493 483 476 537 453

Tabel 1 Het afgelopen jaar heeft zich gekenmerkt door een duidelijke afname van het aantal klachten, niet alleen ten opzichte van het intensieve jaar 2010. Een duidelijke verklaring hiervoor is niet te geven. Wel kan worden vastgesteld dat relatief veel (meer) klagers de weg van de klachtencommissie zochten. Deze toename lijkt vooral toe te schrijven aan de bijzondere omstandigheden die zich voordeden in het jaar 2010, met een uitloop naar 2011, met betrekking tot de klachten over orthopedisch chirurg De Bruin. Van de 331 klagers in 2011 richtten 31 zich op de

Wijze van binnenkomst klachtenformulier brief telefoon e-mail persoonlijk totaal

aantal

percentage

68 126 168 65 26 453

15% 28% 37% 14% 6% 100%

Tabel 2 Type klacht Sinds 2006 wordt bij het registreren van klachten een onderscheid gemaakt tussen onder andere klacht, vraag, claim en opmerking. Sommige patiënten wenden zich namelijk tot de klachtenfunctionaris met verbetervoorstellen of vragen over bijvoorbeeld inzage in of kopieën van het dossier. Type klacht Klacht/onvrede Opmerking Vraag Claim Compliment Suggestie Overig Totaal

Aantal klachtaspecten (N) 379 3 48 20 1 1 1 453

Tabel 3 Onderwerp klacht De klachten worden geregistreerd in een klachtenregistratiesysteem. Dit systeem kent vijf verschillende

48


categorieën van onderwerpen: Methodisch-technisch handelen, Relatie, Organisatie, Financiën en Anders. Elementen die tot het Methodisch-technisch handelen worden gerekend zijn bijvoorbeeld informatie, diagnose/onderzoek, behandeling en ontslag. In de categorie Relatie zijn onder andere ‘bejegening’ en ‘aandacht’ ondergebracht. De categorie Organisatie omvat onder meer toegankelijkheid ziekenhuis, telefonische bereikbaarheid en faciliteiten zoals parkeren.. Categorie onderwerp Meth.-technisch handelen Relatie Organisatie Financiën Anders/geen antwoord Totaal

2010 242 123 121 30 21 537

2011 174 110 117 40 12 453

Tabel 4 Procentueel is het aantal klachten in de categorie Methodisch-technisch handelen afgenomen: van 45% in 2010 naar 38% in 2011. De klachten in de categorie Relatie namen daarentegen iets toe: van 23% in 2010 naar ruim 24% in 2011. In de categorie Organisatie is in 2011 een toename van het aantal klachten zichtbaar van 22.5% naar bijna 26%). Belangrijke thema’s die daarbij naar voren komen zijn: telefonische (on-)bereikbaarheid afsprakentelefoon, onjuistheden bij/ wachttijden voor afspraken en uitslagen, en wachttijden bij afspraken op de polikliniek. Ook afstemming van onderzoeken en coördinatie tijdens de (klinische) behandeling vormen in deze categorie een bron van klachten. In de categorie Financiën waren in 2011 meer klachten aan de orde dan in 2010: bijna 9% tegenover 7.5%. Zowel verzoeken om schadevergoeding als klachten over de rekening maken hier deel van uit. Wat betreft het laatste: patiënten blijken zich in deze gevallen niet te kunnen vinden in de hoogte van het gedeclareerde bedrag in relatie tot de verrichting. Kort samengevat gaat het hier om de DBC-systematiek die voor sommigen niet goed te duiden is.

49

Doel klager In onderstaande tabel staat aangegeven met welk doel de klager de klacht indiende. Het beeld wijkt op onderdelen af van voorgaande jaren. Procentueel is het aantal klachten waarvoor erkenning/excuses gevraagd werd (van ruim 18% naar 23%) of waarvoor men een oplossing zocht (van 16% naar 18%) gestegen. Ook nam het aantal verzoeken om een schadevergoeding toe (van 5% naar bijna 6%). Om een oordeel werd procentueel in vrijwel dezelfde mate als in 2010 gevraagd Er was een duidelijke afname van het aantal klachten dat alleen geregistreerd werd en waarbij niet om verdere actie door de klager werd gevraagd. Doel klager Voorkomen van herhaling Alsnog oplossing Verhaal kwijt/aandacht schenken aan probleem Erkenning/excuus Oordeel (gelijk krijgen) Schadevergoeding Herstel relatie Registratie Anders Totaal

2010 96 88

2011 67 81

154 99 39 28 2 20 9 537

123 105 30 26 5 3 13 453

Tabel 5 Adviezen Het traject van de klachtenbemiddeling heeft in de voorafgaande jaren diverse adviezen voortgebracht, in veel gevallen informeel en op afdelingsniveau. Klachtencommissie Net zoals in 2010, hebben in 2011 de werkzaamheden van de klachtencommissie zich voornamelijk gericht op de afhandeling van klachten gericht tegen orthopedisch chirurg de heer C.W. de Bruin. Waar doorgaans jaarlijks tussen de 8 en de 15 mensen zich tot de klachtencommissie wenden, vroegen in 2010 110 klagers en in 2011 40 klagers om behandeling van hun klacht door de klachtencommissie. De in 2010 aangetrokken extra ambtelijk secretaris was tot en met december 2011 werkzaam voor de klachtencommissie om de stroom van klachten te kunnen verwerken. De externe deskundigen, aangezocht om, waar nodig, de klachten op hun medisch inhoudelijke aspecten te onderzoeken, kwamen in 2011 verschillende keren naar het Waterlandzieken-


50

huis voor bestudering van verschillende dossiers. Ook werd in 2011 veelvuldig een beroep gedaan op de leden van de klachtencommissie voor het voeren van de gesprekken met klagers en verweerders, en voor vergaderingen, zowel doordeweeks als in de weekenden. Naast de leden van de klachtencommissie is een aantal medewerkers ingezet om klagers die een klacht hadden ingediend over de heer De Bruin tussentijds op de hoogte te houden van de procedure (Het nabelteam). Na het versturen van de uitspraak van de klachtencommissie en een persoonlijk schrijven door de voorzitter raad van bestuur vond door deze medewerkers nog een afrondend gesprek plaats met de klagers.

gesprekken met de heer De Bruin waren, naast de ambtelijk secretarissen, twee leden van de commissie aanwezig.

Eind 2011 waren bijna alle in 2010 ingediende klachten afgehandeld, en een deel van die van 2011. De klachtencommissie betreurt het dat, ondanks de extra inzet van personeel en de inspanningen van de klachtencommissie, de afhandeling van de in 2010 en 2011 ingediende klachten vertraging heeft opgelopen. In het eerste half jaar van 2012 hoopt zij alle lopende klachten van zowel 2010 als 2011 afgerond te hebben. Gebruikelijk is dat de klagers zich schriftelijk wenden tot de klachtencommissie. Na de publiciteit rondom de heer De Bruin is besloten af te zien van het vereiste om de klacht schriftelijk aan de klachtencommissie voor te leggen. De klachtencommissie nodigde vervolgens de klager uit voor een gesprek. Van dit gesprek werd een verslag gemaakt, dat aan de klager werd toegestuurd ter correctie/aanvulling. In de loop van 2011 is een aantal gesprekken gevoerd met de heer De Bruin in het kader van wederhoor. Ook van deze gesprekken zijn verslagen gemaakt, die na correctie en/of aanvulling naar de klager werden gestuurd voor commentaar. Indien nodig voor een zorgvuldige afhandeling van de klacht werden er tevens gesprekken gevoerd met betrokken medewerkers van het Waterlandziekenhuis. Dit gebeurde natuurlijk sowieso bij klachten die niet betrekking hadden op de heer De Bruin. De gesprekken met klagers en betrokken medewerkers zijn gevoerd door een subcommissie van de klachtencommissie, bestaande uit één lid en de ambtelijk secretaris van de commissie. Bij de

Nadat de klachtencommissie tot haar oordeelvorming is gekomen, ontvangen alle betrokkenen de schriftelijke uitspraak met een kopie aan de raad van bestuur. De commissie kan op grond van een ingediende klacht een advies aan de raad van bestuur uitbrengen. De raad van bestuur deelt binnen een maand na ontvangst van de uitspraak van de klachtencommissie aan de klager(s), de aangeklaagde(n) en de klachtencommissie (schriftelijk) mee of zij naar aanleiding van de uitspraak maatregelen neemt en zo ja, welke maatregelen.

Gebruikelijk is dat de gehele klachtencommissie op basis van de behandeling van de klacht tijdens haar tweewekelijkse vergadering tot een weergave van haar bevindingen komt en zij een gemotiveerd oordeel daarover geeft. Gezien de toestroom van klachten in 2010 en 2011 is gezocht naar alternatieven; zoals gezegd is er voor gekozen om tevens zaterdagen en/of zondagen te reserveren voor het bespreken van de klachten en het geven van een oordeel.

Met betrekking tot de klachten en de personen die zich in 2011 tot de klachtencommissie wendden kan het volgende worden opgemerkt. 67,5% van de klachten werden ingediend door een vrouw en bij 32,5% van het aantal klachten betrof het een man. In 2010 golden exact dezelfde percentages. De meeste patiënten (24 van de 40) waren ouder dan 50 jaar, waarvan 13 tussen de 50 en 64, 8 tussen de 65 en 74 en 3 patiënten waren ouder dan 75 jaar. 15 Patiënten waren tussen de 25 en 49 jaar. In bijna alle gevallen werden door de klager/klaagster verschillende klachten ingediend. In totaal heeft de klachtencommissie in 2011 158 klachtonderdelen, afkomstig van 40 personen, ontvangen. De meeste klachtonderdelen hadden betrekking op de heer De Bruin (95 van de 158), waarbij bijna alle klachtaspecten zich richtten op het methodisch technisch handelen. Bij de overige 62 klachtaspecten waren andere specialismen/specialisten/medewerkers betrokken. Zo hadden 12 klachtaspecten betrekking op interne geneeskunde, 11 op cardiologie (afkomstig van één klager), 7 op neurochirurgie en 9 op chirurgie (ook afkomstig van één klager).


2007 2008 2009 2010 Totaal aantal personen 9 11 8 110 Totaal aantal klachtenaspecten 40 50 37 404 Categorie klachtenaspecten Methodisch-technisch handelen 21 32 28 301 Relatie 10 11 5 59 Organisatie 9 6 4 38 Financieel 1 1 Overige 5 40 50 37 404 Tabel 6

2011 40 158 126 17 15

158

Gezien de bijzondere situatie, heeft het geen zin om (2010 en) 2011 te vergelijken met de voorgaande jaren. Omdat in 2011 de meeste klachten uit 2010 werden afgerond, worden in onderstaande tabellen het oordeel van de klachtencommissie op de klachtenaspecten van zowel 2010 als die van 2011 weergegeven.

Oordeel Gegrond Ongegrond Gedeeltelijk Ingetrokken Niet Nog in klachten- gegrond ontvankelijk behandeling aspecten 2010 Methodischtechnisch handelen 98 167 31 5 Relatie 21 31 1 5 1 Organisatie 17 18 2 1 Financieel 1 Overige 2 2 1 138 219 1 39 1 6 Tabel 7

Oordeel Gegrond Ongegrond Gedeeltelijk Ingetrokken Niet Nog in klachten- gegrond ontvankelijk behandeling aspecten 2011 Methodischtechnisch handelen 20 46 1 2 57 Relatie 2 8 7 Organisatie 2 6 1 1 5 Financieel Overige 24 60 1 3 1 69 Tabel 8

51


Naar aanleiding van ingediende klachten, kan de klachtencommissie adviezen uitbrengen om herhaling te voorkomen c.q. de kwaliteit van de zorg te optimaliseren. In 2011 heeft de klachtencommissie een groot aantal adviezen uitgebracht. Zo adviseerde de klachtencommissie de raad van bestuur om regels op te stellen over het bezoeken van de patiënt na een operatie. Naar de mening van de klachtencommissie dient de operateur de patiënt altijd te bezoeken na een operatie, waarbij het bezoek op de operatiedag zelf plaats dient te vinden. Een aantal adviezen had betrekking op de informatie. Voorbeelden hiervan zijn: informatie over complicaties, informatie over onderzoeken uitgevoerd door een ander specialisme, informatie naar familieleden over de uitloop van een operatie, informatie over de opnameduur, informatie over de nazorg, en informatie op de website over de opbouw van een rekening. Andere adviezen betroffen onder andere: het opstellen van een protocol hoe te handelen bij een onverwachtse langdurige uitval van een medisch specialist, het aanstellen van een coördinator bij ingrijpende medische trajecten waarbij een patiënt langdurig wordt opgenomen, het laten plaatsvinden van een evaluatie bij de invoering van nieuwe operatietechnieken, het maken van afspraken over de verantwoordelijkheid voor het vervoer van een patiënt vanaf de afdeling radiologie naar een verpleegafdeling.

voor alle positieve en negatieve zorgervaringen in het Waterlandziekenhuis. Alle gemelde ervaringen van patiënten worden geregistreerd en teruggekoppeld naar de betreffende gelederen van het ziekenhuis. Zo wordt direct vinger aan de pols gehouden ten aanzien van de patiëntbehoefte en de verbetertrajecten die nodig zijn en draagt het Patiënten Servicepunt in belangrijke mate bij aan de verbetering van de patiëntgerichtheid en de kwaliteit van zorg.

Commissies Medisch Ethische Commissie De commissie was in 2011 als volgt samengesteld: Mw. C.G. Massar Specialisme: Kinderarts Functie: Voorzitter Dhr. W.J. Keijer Specialisme: Ziekenhuisapotheker Functie: Secretaris Dhr. G. Ramaekers Specialisme: Psychiater Functie: Lid Mw. J. Kaijer-Langendijk Specialisme: Nurse practitioner oncologie Functie: Lid Mw. M. de Jong Specialisme: Jurist Functie: Lid

Patiëntenvoorlichting Patiënten Servicepunt Medio december heeft het Patiënten Servicepunt haar deuren geopend in de centrale hal van het Waterlandziekenhuis. Het Patiënten Servicepunt is een centraal aanspreekpunt waar patiënten en hun familie, maar ook andere geïnteresseerden terecht kunnen met vragen, opmerkingen, complimenten en klachten over de zorg in het Waterlandziekenhuis. Het Patiënten Servicepunt geeft antwoord op allerlei vragen, het brengt patiënten in contact met de juiste persoon of afdeling en biedt allerlei voorlichtingsmateriaal en algemene informatie. Ook biedt het Servicepunt nazorg in de vorm van een klankbord

52

De MEC is in 2011 tweemaal bijeen gekomen. In het verslagjaar werden twee studie-aanvragen beoordeeld en goedgekeurd: de PERCEPTIONstudie (2011-A) en de SLEUTEL-trial (2011-B). In de PERCEPTION-studie wordt de behandeling van nierkanker in de praktijk onderzocht, en dan met name vanuit het patiëntenperspectief; deelnemers wordt gevraagd om ieder kwartaal een vragenlijst in te vullen en eenmalig bloed te geven. De SLEUTELtrial onderzoekt wat de beste behandeling is van sleutelbeenfracturen; wel of geen plaatfixatie? Vanuit de KNMG werden nieuwe richtlijnen en aanbevelingen geformuleerd m.b.t. het richtsnoer Palliatieve sedatie. De MEC heeft een aantal jaren geleden een eerste versie van dit document opge-


steld. De nieuwe aanbevelingen werden door de MEC voorgelegd aan het Stafbestuur. Daarnaast stond een groot deel van het verslagjaar in het teken van een bezinning op de taken van de commissie. Gebleken is dat de beoordeling door de MEC gedurende langere tijd veel verder ging dan wat volgens de wetgeving minimaal vereist is. Na de formele, inhoudelijke toetsing door een erkende regionale METC kan de lokale toetsing van aangeboden multicenter onderzoek worden afgedaan met een eenvoudige toetslijst. De MEC heeft het administratief beoordelen van dergelijke onderzoeksaanvragen per 1 september 2011 overgedragen aan de Raad van Bestuur. Meldingscommissie Incidenten Patiënten In het kader van het VMS (Veiligheid Management Systeem) is het veilig melden van incidenten (VIM) ook op de poliklinieken en de zorgondersteunende afdelingen ingevoerd. Incidenten op het gebied van patiëntveiligheid worden nu gemeld door alle klinische afdelingen, poliklinieken, afdelingen dagbehandeling, OK, apotheek, revalidatie en therapie, laboratorium en radiologie. De meldingen worden digitaal gedaan in het systeem i-prova, vervolgens worden de meldingen geanalyseerd door een vim coördinator van de afdeling zelf en besproken in de decentrale vim-commissie. De bespreking leidt tot een verbeteractie, die onder verantwoordelijkheid van het afdelingshoofd wordt gecommuniceerd en doorgevoerd. Pas als een verbetermaatregel is geformuleerd kan de melding in het digitale systeem worden afgesloten. Via het digitale systeem is rapportage beschikbaar van aantal, soort en ernst van de meldingen en van de verbeteracties. De MIP commissie heeft in het geheel een centrale rol toebedeeld gekregen en heeft hiertoe inzicht in alle meldingen. Deze rol behelst: • sturing en begeleiding van de decentrale vim commissies. • signaleren van trends (bijv. incidenten die zich ziekenhuisbreed voordoen). Deze taken van de MIP zijn vastgelegd in een reglement.

53

Tweemaandelijks wordt door kwaliteitsmedewerkers de voortgang van het decentraal melden besproken met de verantwoordelijk leidinggevenden, de verbetermaatregelen komen aan de orde in de kernteam besprekingen en worden gecommuniceerd via werkoverleg en weekberichten. In de kwartaalgesprekken tussen afdelingshoofden, managers zorg en Raad van Bestuur is de rapportage van meldingen en verbetermaatregelen een vast onderdeel van de agenda. Infectiecommissie De Infectiecommissie is een adviesorgaan voor de Raad van Bestuur ten aanzien van infectiepreventie. Dit advies kan zowel gevraagd als ongevraagd worden gegeven. De commissie ziet het als haar taak om het beleid ter preventie van infecties, zowel bij personeel als bij patiënten in het Waterlandziekenhuis, te bewaken en te optimaliseren. Daarnaast heeft de commissie een controlerende en signalerende taak, waarbij het ziekenhuisbeleid wordt getoetst aan o.a. de richtlijnen van de Werkgroep Infectiepreventie (WIP). Samenstelling van de commissie in 2011 • Mw. B.F.M. Werdmuller arts-microbioloog (voorzitter) • Mw. L.J. Eichweber internist • Dhr. A.A. Snijders senior verpleeg kundige intensive care • Dhr. A. Becker hoofd OK • Dhr. R. de Jong ziekenhuisapotheker • Mw. M. Tensen DSMH a.i. • Mw. A. Kranenburg hygiënist • Mw. I. Blaauw hygiënist • Dhr. R.V. Gordijn uroloog Takenpakket infectiecommissie In 2011 is de Infectiecommissie driemaal bijeen gekomen. Het officiële takenpakket van de infectiecommissie is als volgt vastgesteld: • Opstellen van een beleidsplan infectiepreventie, met jaarplannen en jaarverslagen. • Evalueren van informatie uit audits infectiepreventie en infectieregistratie. • Opstellen van jaarplanning voor onderwijs infectiepreventie (ziekenhuisbreed).


• Structurele advisering bij aanschaf middelen/ materialen. • Advisering bij bouwkundige activiteiten. • Bepalen van het beleid rondom surveillance van ziekenhuisinfecties. • Voeren van outbreakmanagement. • Beoordelen van ziekenhuisbrede protocollen betreffende hygiëne en infectiepreventie. Onderwerpen die o.a. in de infectiecommissie in 2011 aan de orde zijn geweest: • Wijziging MRSA; indicatie isolatie 2 maanden wordt 3 maanden • Hepatitis-B beleid/prikaccidenten • Luchtbehandeling OK’s: bacteriële meting • Project handhygiëne Erasmus Universiteit • VMS-project • Legionella beleid • Bezoek IGZ Afdeling Infectiepreventie In toenemende mate worden ziekenhuizen geconfronteerd met resistentieproblematiek. De problemen rond het Maasstad ziekenhuis hebben een stempel gedrukt op het infectiepreventiebeleid van het afgelopen jaar. Nog meer zijn we ons bewust geworden hoe belangrijk het is om goede afspraken te maken, een goede vakinhoudelijke afstemming met het microbiologisch laboratorium en artsenmicrobiologen en korte lijnen voor overleg met de RvB. De inspanningen van de afdeling infectiepreventie hebben zich in 2011 gericht op het borgen van het infectiepreventiebeleid. Twee belangrijke instrumenten die hierbij gebruikt worden zijn enerzijds het surveillance- en registratie systeem voor ziekenhuisinfecties en anderzijds het auditsysteem om gerichte verbeterprocessen in gang te kunnen zetten. Ten aanzien van de audits is vermeldenswaardig dat het infectiepreventiebeleid is opgenomen in het structurele NIAZ-auditbeleid waaraan gekoppeld is dat er altijd een plan van aanpak moet volgen en de verbetercyclus in iTask bewaakt wordt. Onderwijs Onderwijs wordt door de Infectiepreventie gezien als een kerntaak. Parate kennis over infectiepreventie

54

is op de werkvloer noodzakelijk, omdat de nadruk steeds meer ligt op preventie en steeds minder op reactiviteit. In de jaarplanning van de afdeling Infectiepreventie worden daarom onderwijsactiviteiten structureel opgenomen. Audits infectiepreventie/NIAZ De afdeling Infectiepreventie participeert sinds 2011 in de Waterlandziekenhuis integrale NIAZ audit. Met een multidisciplinair team worden de audits afgenomen en vervolgens ingebracht in iTask. Dit is een zeer arbeidsintensief project, maar nu het systeem volledig draait begint het zijn vruchten af te werpen. Volgens dit nieuwe principe zijn de volgende audits op gebied van hygiëne/infectiepreventie uitgevoerd: • KNO • Papkeuken kinderafdeling/neonatologie • Kaakchirurgie • OK • SEH • Psychiatrie • DBG beschouwend • ICU • Poliklinisch Behandel Centrum Daarnaast heeft de afdeling Infectiepreventie een bijdrage geleverd aan de Oké-rondes welke eenmaal per kwartaal door de afdelingleiding, worden uitgevoerd. Verslaglegging gebeurt middels rapportage in I-Compliance. IGZ Op 29 maart 2011 heeft de inspectie voor de Gezondheidszorg een bezoek gebracht aan het Waterlandziekenhuis. Ten aanzien van de CSA is de bevinding dat de inspectie vertrouwen heeft in de ingestelde maatregelen. Er hoefde geen plan van aanpak opgesteld te worden. Ten aanzien van het proces rond reiniging en desinfectie van de scopen is een aantal aanbevelingen gedaan. In de zomer heeft de IGZ in het kader van het geïntensiveerde toezicht inspectiebezoeken gericht op het operatieve proces en de SEH gebracht. De IGZ oordeelde positief over het gedrag op het terrein van infectiepreventie.


Surveillance en registratie Ook in 2011 heeft registratie van postoperatieve wondinfecties (POWI) plaatsgevonden bij colonchirurgie, orthopedie en mammachirurgie. Er wordt deelgenomen aan het PREZIES netwerk. PREZIES staat voor PREventie van ZIEkenhuisinfecties door Surveillance en is een samenwerkings-verband tussen deelnemende zorginstellingen en het RIVM. De gegevens worden ingevoerd in het landelijk registratiesysteem. Hierdoor kunnen de ziekenhuizen hun eigen infectiecijfers spiegelen aan die van alle deelnemende ziekenhuizen. Stafcommissie kwaliteit De medische staf heeft een stafcommissie kwaliteit ingesteld die inhoud geeft aan activiteiten op het gebied van medisch specialistische kwaliteitsbewaking en - bevordering. Bij het uitvoeren van deze activiteiten wordt zo goed mogelijk aansluiting gezocht bij het kwaliteitsbeleid van het ziekenhuis, de Orde van Medisch Specialisten en van de Wetenschappelijke verenigingen. Samenstelling stafcommissie kwaliteit op 31 december 2011 Onderstaand de samenstelling van de stafcommissie kwaliteit op 31 december 2011. In februari 2011 is de heer. P.I. Doornenbal, KNO arts afgetreden als lid van de stafcommissie kwaliteit en in november 2011 is ook de voorzitter, mevrouw Van Unnik-Stibbe, revalidatiearts afgetreden. Hierop zijn nieuwe leden, een voorzitter en een secretaris benoemd, waarna de stafcommissie in december 2011 in de nieuwe samenstelling van start is gegaan. Dhr. F.W. Bouwmeester Specialisme: Gynaecoloog Functie: Voorzitter Dhr. P. La Guardia Specialisme: Anesthesioloog Functie: Lid Mevr. Y. van der Hoek Specialisme: Klinisch chemicus Functie: Lid Mevr. G.J. de Klerk Specialisme: Internist Functie: Lid

55

Dhr. F. Schreuder Specialisme: Psychiater Functie: Lid Mevr. E.M. Dral-Knop Specialisme: Beleidsmedewerker medische staf Functie: Secretaris De stafcommissie kwaliteit vergadert één keer per maand één uur. De werkwijze van de stafcommissie is geëvalueerd en aangepast: de stafcommissie kwaliteit richt zich op de kwaliteit en veiligheid in de medische kolom (visitaties, functioneren medisch specialisten, complicatieregistratie, klachten medisch domein (trends), stafbrede richtlijnen). Naast de plan en do fase, ligt de nadruk op monitoring en borging (check en act), waarbij de stafcommissie kwaliteit een signalerende functie heeft. Vanuit de stafcommissie wordt geparticipeerd in de beleidsgroep kwaliteit en veiligheid. De stafcommissie kwaliteit kiest voor een actieve rol in de ontwikkeling van integraal kwaliteitsbeleid en speelt een belangrijke rol in de uitvoering van het werkplan van de medische staf. Onderstaand volgt een overzicht van de activiteiten in het verslagjaar op de diverse deelgebieden. Visitatierapporten De medische staf beschouwt visitaties als een belangrijk instrument ten behoeve van kwaliteitsbewaking en -bevordering. De visitatierapporten worden beschikbaar gesteld aan de stafcommissie kwaliteit. De werkwijze van de behandeling van visitatierapporten is in 2011 geëvalueerd en heeft geleid tot verscherping van de procedure: de opvolging en borging van verbeteracties is helder benoemd en belegd. De visitatierapporten worden door de gevisiteerde vakgroep, een lid van het stafbestuur, stafcommissie kwaliteit en raad van bestuur besproken. De stafcommissie kwaliteit legt alle verbeteracties vast, waarop de gevisiteerde vakgroep per kwartaal over de voortgang aan de stafcommissie kwaliteit rapporteert. In 2012 worden de rapporten van de gevisiteerde vakgroepen in 2011 conform deze nieuwe procedure besproken en behandeld. Complicatieregistratie In 2011 is de implementatie van de digitale complicatieregistratie in het ziekenhuisinformatiesysteem uitgerold conform de richtlijnen van de wetenschappelijke verenigingen. Tevens is gewerkt aan de rap-


portagefunctie; deze wordt in 2012 verder uitgewerkt en uitgerold. Voor 2012 staat een evaluatie van de complicatieregistratie gepland. Functioneren medisch specialisten In het verslagjaar de procedure ‘Kwaliteitsbewaking en criteria medisch specialist’ (hoofdstuk 8 De Waterlanden) geëvalueerd. Onderdeel van deze procedure is de kwaliteitsvraag aangaande het functioneren van medisch specialisten. Toegevoegd is de mogelijkheid om laagdrempelig een vermoeden op disfunctioneren te melden opdat in een vroeg stadium, indien nodig, actie ondernomen kan worden. HSMR De landelijke maat voor ziekenhuissterfte is de HSMR: Hospital Standardised Mortality Ratio. Jaarlijks wordt voor ons ziekenhuis de HSMR opgeleverd, gebaseerd op de Landelijke Medische Registratie (LMR). De stafcommissie kwaliteit ontvangt de HSMR rapportage en waar nodig wordt actie ondernomen ter verbetering van de kwaliteit en veiligheid van zorg. Zo heeft de stafcommissie kwaliteit in 2011 bij twee vakgroepen navraag gedaan over het sterfteprofiel van een specifieke diagnosegroep. De vakgroepen hebben dit uitgezocht en de resultaten inclusief verbeteracties teruggekoppeld aan de stafcommissie kwaliteit. Machtigingscommissie In de machtigingscommissie worden aanvragen besproken en adviezen gegeven aan de raad van bestuur t.a.v. voorbehouden handelingen. De samenstelling van de commissie is als volgt: Dhr J. Janssens tot 1-6 Specialisme: manager zorg Functie: voorzitter a.i. Mw M. Haveman Specialisme: manager zorg Functie: voorzitter a.i. Mw Y. Tanja tot 1-6 Specialisme: opleidingscoördinator V&V Functie: secretaris

Dhr A. Schols Specialisme: kwaliteitsfunctionaris Functie: secretaris a.i. Dhr. H. van Eck Specialisme: psychiater Functie: lid namens medische staf Mw. G. de Klerk Specialisme: internist Functie: lid namens medische staf Mw. J. Bloos Specialisme: nurse practitioner Functie: lid namens uitvoerend verpleegkundigen Dhr R. van de Visse Specialisme: teamleider zorg Functie: lid namens afdelingshoofden zorg Mw. E. Jaasma Specialisme: teamleider zorg Functie: lid namens afdelingshoofden zorg De machtigingscommissie heeft als doel erop toe te zien dat binnen het Waterlandziekenhuis Voorbehouden handelingen alleen door niet artikel 3 beroepen (wet BIG) worden verricht, in geval dit: • noodzakelijk is met het oog op de kwaliteit van de te verlenen zorg en een logisch vervolg is van het medisch handelen; • efficiëntie binnen het zorgproces bevordert • Is vastgelegd in het handelingenregister Waterlandziekenhuis • voldoet aan de zorgvuldigheidseisen die de wet BIG stelt. Gerealiseerde doelen 2011 De machtigingscommissie is zes keer bijeengeweest. In 2011 zijn in totaal acht aanvragen tot het opnemen van een voorbehouden handeling in het handelingenregister besproken en na een positief advies van de commissie door de raad van bestuur geaccordeerd. Het onderwerp risicovolle handelingen is besproken en heeft geleid tot een conceptprocedure dat in november 2011 als advies aan de raad van bestuur is gezonden. Via de veiligheidsrondes, die de afdelingshoofden vier keer per jaar uitvoeren, is de regeling voorbehouden handelingen getoetst.

56


Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Personeelsbeleid; cijfers 2011 Onze missie/visie stelt dat ‘onze medewerkers een passie voor zorg (hebben) en dat zij degene (zijn) die het verschil maken’. Daar is het personeelsbeleid op gericht. Door de kortingen die de overheid heeft opgelegd is in het ziekenhuis een personele taakstelling geëffectueerd. Het aantal personeelsleden in loondienst (exclusief medisch specialisten) was ultimo 2011 42 FTE lager dan ultimo 2010. Tabel Personele gegevens: ziekteverlof en vacatures 2011 Ziekteverlof Percentage (van personeel in loondienst en excl. zwangerschaps - en bevallingsverlof) 3,48% Vacatures Vacatures per 31-12-2011: • Waarvan patiëntgebonden vacatures • Moeilijk vervulbare vacatures

10 10 6

Werving De werving van personeelsleden is in 2011 voornamelijk gegaan via digitale kanalen. Voor enkele specifieke functies, met name de artsen, is in vakbladen een vacature geplaatst en voor leidinggevenden functies is een wervingsbureau ingeschakeld. Daarnaast levert het ziekenhuis een actieve bijdrage aan het servicepunt zorg, dat samen met andere zorgaanbieders in de regio, het UWV, ROC, gemeente Purmerend en Zaandam, alsmede Calibris is opgericht. Vanuit het servicepunt worden trajecten opgestart om er voor te zorgen dat er meer mensen geïnteresseerd raken om in de zorg te werken, zodat op deze wijze de verwachte toekomstige personeelstekorten in de zorg worden tegengegaan. Duurzame inzetbaarheid Vakbekwame medewerkers die met trots en (zelf)vertrouwen zorg en diensten leveren zijn een bron van ontwikkeling van het Waterlandziekenhuis. Het personeelsbeleid is gericht op het verbinden

57

van de doelen van het Waterlandziekenhuis en de medewerker door de medewerkers te faciliteren om in iedere fase van het leven vitaal en plezierig te werken en te leven. Hiervoor investeert het Waterlandziekenhuis gericht in het verbeteren en op peil houden van de vitaliteit van medewerkers. Het personeelsbeleid wordt vanuit deze invalshoek ontwikkeld en uitgevoerd. Aan de basis hiervan staat het bevorderen van gezond en veilig gedrag door goede arbeidsomstandigheden en gezonde leefstijl van de medewerkers. Ook is het bestaande beleid van het voorkomen en verlichten van de fysieke belasting voortgezet. Begeleiden functioneren Het functioneringsgesprek is een van de belangrijkste momenten waarop de medewerkers en hun leidinggevende de wederzijdse verwachtingen en ontwikkelingen afstemmen. Het ingevoerde nieuwe gespreksmodel voor de functioneringsgesprekken - van functioneringsgesprek naar vitaliteitgesprek - is in 2011 verder geëvalueerd, ontwikkeld en ingevoerd in het ziekenhuis. Het vitaliteitgesprek is het jaarlijkse open en toekomstgerichte gesprek gericht op het ontwikkelen van het functioneren en de inzetbaarheid van de medewerker. Het vitaliteitgesprek is een van de manieren waarop invulling gegeven wordt aan het doel van het vitaliteitbeleid: ‘Medewerkers die in iedere fase van hun leven vitaal en plezierig werken’. Leidinggevenden hebben hiervoor de benodigde training ontvangen. Een belangrijk instrument ter ondersteuning van de leidinggevende en medewerker bij het vitaliteitsgesprek is het functieprofiel. In 2011 is de evaluatie en herziening van alle functiebeschrijvingen (ca. 175 functies) binnen het ziekenhuis afgerond. De functiebeschrijvingen zijn conform een nieuw vastgesteld format functieprofiel beschreven, waarbij naast de taken resultaatgebieden van een functie expliciet aandacht is voor de benodigde competenties en bevoegdheden. Om ervoor te zorgen dat de competenties, bevoegdheden en taken/resultaatgebieden ook in de toekomst blijven aansluiten op de behoefte van de organisatie en de werkzaamheden van de medewerker is het bestaande reglement functiewaardering in 2011 aangepast naar een regeling onderhoud


functiewaardering. In deze regeling is vastgelegd hoe omgegaan wordt met eventuele nieuwe functies en het “updaten” van functies en herindelingen. Speciale aandacht is hierin besteed aan de bewaking van de samenhang tussen de verschillende functies. Verdere actualisatie van de afstemming is gewaarborgd doordat het functieprofiel deel uit maakt van het formatieplaatsenplan. Het formatieplaatsenplan heeft tot doel vast te leggen dat op alle momenten van de dag voldoende professionele deskundigheid en vaardigheid beschikbaar zijn om verantwoord vorm en inhoud te geven aan alle processen die voor het ziekenhuis van belang zijn. De actualiteit van de taken en bevoegdheden wordt ook nagevraagd in de enquête vitaliteitsgesprek die elk kwartaal door leidinggevende moet worden ingevuld. Ter verdere ondersteuning van het vitaliteitsgesprek heeft het Waterlandziekenhuis in 2011 de methode voor het uitvoeren van een 360 ˚ feedbacktool vernieuwd. Met de 360˚ feedbacktool kunnen medewerkers hun gedrag door hun collega’s en leidinggevende laten toetsen aan de bij de functie behorende competenties. Tenslotte kunnen ook patiënten medewerkers feedback geven. Patiënten kunnen medewerkers van het ziekenhuis die - in hun ogen - uitblinken in het geven van zorg en aandacht, aanbevelen voor het ontvangen van een ‘pluim’. In 2011 zijn z’n 70 medewerkers en 10 afdelingen voor een pluim voorgedragen. Ziekteverlof De regeling betreffende ziekteverlof ligt vast in het ziekteverlofreglement. In dit reglement is de procedure van ziekteverlofbegeleiding vastgelegd. De leidinggevende is verantwoordelijk voor de begeleiding en wordt hierbij ondersteund door het re-integratieteam, de bedrijfsarts en de ziekteverlofprocesbeheerder. In 2011 is het ziekteverlofreglement aangepast. In het aangepaste reglement wordt meer aandacht besteed aan de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker en de leesbaarheid van het reglement is vergroot.

58

De leidinggevende ondersteunt de medewerker die niet inzetbaar is door ziekteverlof bij de re-integratie. Alle leidinggevenden volgen ter toerusting van deze taak een Masterclass Gezondheidsmanagement. Jaarlijks vindt een ‘ópfrisdag’ gezondheidsmanagement waar met de afdelingshoofden nieuwe ontwikkelingen besproken worden. In aansluiting op deze masterclass verzorgt de Waterlandacademie trainingen in het voeren van diverse soorten gesprekken op het gebied van ziekteverlof en sinds 2010 is er jaarlijks een terugkomdag om de kennis en vaardigheden van de leidinggevende m.b.t. het ziekteverlofbeleid op peil te houden. In 2011 heeft deze dag ook plaatsgevonden. Ook is het ziekteverlofbeleid met afdelingshoofden en een afvaardiging van de ondernemingsraad geëvalueerd. Hier kwamen verschillende verbeteringen in de bestaande procedures en werkwijze naar voren De gezamenlijke inspanning van medewerkers en leidinggevenden heeft voor 2011 geresulteerd in een aanwezigheidspercentage van 96,5 (ziekteverlof van 3,5%). In 2010 was het aanwezigheidspercentage 96,6 (ziekteverlof 3,4%). Hiermee behoorde het Waterlandziekenhuis volgens Vernet tot de beste presterende ziekenhuizen van Nederland op dit gebied. Voor het gehele ziekteverlofbeleid heeft Vernet het Waterlandziekenhuis in de Vernet Health Ranking over 2011 het cijfers 9,4 gegeven. Loopbaan- en expertiseontwikkeling De leer- en ontwikkelingsactiviteiten voor medewerkers zijn grotendeels ondergebracht in de Waterlandacademie (WLA). De Waterland Academie is in 2003 opgericht om het lerend vermogen van de organisatie te vergroten. Sturen op talent betekent hierbij dat naast beroepskennis die mensen in het ziekenhuis uit hoofde van hun vak beheersen, gezocht wordt naar het talent dat mensen daarnaast kunnen ontwikkelen. Uitgangspunt is dat de medewerker - op elk niveau in de organisatie - verantwoordelijk is voor het managen van hun eigen ontwikkeling. Leidinggevenden faciliteren en stimuleren de ontwikkeling van hun medewerkers. De Waterland Academie ondersteunt de leidinggevende bij deze verantwoordelijkheid. Het expertise centrum Waterland Academie geeft


via de leidinggevende inhoud aan het leerproces in de organisatie. De Waterland Academie is er voor alle medewerkers en ondersteund hen in het continue proces van vernieuwing en verbetering door middel van trainingen, opleidingen, intervisie, begeleidings- of coachingstrajecten. De Waterland Academie richt zich derhalve op persoonlijke ontwikkeling en dan vooral op ontwikkeling die samenhangt met de behoeftes binnen het ziekenhuis. Op grond van de nieuwe functieprofielen en nieuwe leidinggevende structuur is in de 2e helft van 2011 gestart met een, door de Waterland Academie ontwikkelde, nieuw managementontwikkelingsprogramma voor de leidinggevenden (het eerste onderdeel van het MD-traject is gestart met de financiële modules in augustus 2011). Een van de centrale onderdelen is het voorbeeldgedrag van leidinggevenden. De Waterland Academie heeft in 2011 voorts verschillende opleidingen georganiseerd en/of gefaciliteerd, zoals: • ‘Aandacht & Passie voor Klanten’ • Cursus Long • Gesprekstechnieken, basis & gevorderd; Motiverende gesprekstechnieken • Presentatietechnieken • Vergadertechnieken • Teamontwikkeling • Omgaan met weerstand & lastige klanten • Omgaan met stress • Cursus Werkbegeleiding • Masterclass Gezondheidsmanagement • Green Belt in Lean • Training kennis van en ervaring met herkennen van Delier • Workshop Vitaliteitsgesprek • Klinische lessen met als thema’s: - Vitale functies - Bronchiaal toilet - Handhygiëne • Training/cursus bij RAMP/crisis vanuit OTO convenant - HMIMS - Symposia CBRN

59

Diverse bij- en nascholingsactiviteiten zijn door de beroepsvereniging van verpleegkundigen, de V&VN, geaccrediteerd. Naast bedrijfsopleidingen vonden in 2011 (vervolg)opleidingen voor verpleegkundigen plaats. In 2011 waren er 14 leerlingen verpleegkundige in opleiding op basis van de BBL-variant of HBO-V. De in 2006 gestarte leerafdeling, waar 8 deelnemers van de verpleegkundige BOL opleiding stage kunnen lopen, draait voor het vijfde jaar met succes. In totaal waren er in 2011 binnen het Waterlandziekenhuis ongeveer 30 leerlingen/stagiaires werkzaam, die een verpleegkundige opleiding volgden. Deelnemers, stagiaires en leerlingen die in voorgaande jaren zijn gediplomeerd, hebben een baan kunnen vinden binnen het Waterlandziekenhuis. Voorts heeft het Waterlandziekenhuis 2 nurse practitioners in opleiding en zijn OK-assistenten, anesthesie-assistenten, SEH-verpleegkundigen, IC-verpleegkundigen, kinderverpleegkundigen en obstetrie verpleegkundigen opgeleid. Tevens levert het Waterlandziekenhuis, in samenwerking met het VUMC en het AMC, een bijdrage aan de artsenopleiding door medisch studenten verpleeghulpstage te laten lopen en biedt het coassistenten de mogelijkheid bij diverse medisch specialisme hun co-schappen te kunnen lopen. Het Waterlandziekenhuis heeft daarnaast een loopbaanbegeleider (tevens recruiter) in dienst waarmee medewerkers een afspraak kunnen maken. Dit kan op eigen initiatief of kan worden besproken met de leidinggevende. De medewerker krijgt eerst een intakegesprek dat ongeveer een uur duurt en dan wordt het vervolgtraject besproken. Het loopbaantraject helpt de medewerker om helder te krijgen waar zijn kwaliteiten, talenten en mogelijkheden liggen en welk werk het beste bij hem past. In 2011 heeft de loopbaanbegeleider 42 medewerkers in een loopbaantraject gehad. De resultaten van de loopbaanbegeleiding zijn vanaf 2009 in een cijfermatig overzicht verwerkt. Hieruit blijkt dat het grootste deel van de medewerkers (51%) in de functie blijft die ze al hadden. Soms met extra taken


maar vaak ook met het besef dat de functie het beste bij hen past. Ongeveer 22% vindt intern een andere functie en ongeveer 25% vindt buiten het ziekenhuis een andere functie. Opvang klachten medewerkers Klachten van medewerkers worden in eerste instantie door de direct leidinggevende samen met de medewerker- afgehandeld. Deze procedure is geëvalueerd en geconstateerd is dat de procedure niet meer voldoet en dat er een algemene klachtenregeling en een regeling voor melding onregelmatigheden en misstanden moet worden opgesteld. Aan de hand van voorbeeldregelingen zijn deze regelingen in 2011 opgesteld en in het ziekenhuis geïntroduceerd. Tevens heeft het Waterlandziekenhuis al vele jaren een vertrouwenspersoon ‘ongewenste omgangsvormen’ in dienst die medewerkers kunnen benaderen als zij ongewenst gedrag van collega’s of patiënten ervaren. In 2011 hebben vier medewerkers de vertrouwenspersoon om advies gevraagd. In alle situaties betrof het gedrag van medewerkers van het Waterlandziekenhuis naar een medewerker die dit gedrag als ongewenst ervaren heeft (met name intimiderend gedrag). Alle medewerkers die advies van de vertrouwenspersoon hebben gekregen, konden daarmee hun werksituatie verbeteren. Ter verdere ondersteuning van de gewenste omgangsvormen in het ziekenhuis is In 2011 een regeling ongewenste omgangsvormen gemaakt.

60

stafbestuur is in juni 2011 besloten de drielagenstructuur (raad van bestuur - manager - afdelingshoofd) in te voeren per 1 augustus 2011. Met de drielagenstructuur worden onder de raad van bestuur 6 managers (2 managers zorg, manager facilitair, manager financiën, manager personeelszaken & ontwikkeling en de manager concernstaf) en 27 afdelingshoofden (20 afdelingshoofden voor de zorg en medisch ondersteunde afdelingen en 7 afdelingshoofden voor de ondersteunende afdelingen). Medio 2011 zijn met alle leidinggevenden gevoerd over hun ambities en competenties in verhouding tot de nieuwe leidinggevende functies. Op basis van deze gesprekken zijn de nieuwe leidinggevende functies vervuld en individuele loopbaanafspraken gemaakt. Voor enkele nieuwe afdelingshoofdenfuncties moest externe werving plaatsvinden. In het najaar is een eerste start gemaakt met het managementontwikkeltraject voor alle afdelingshoofden.

Het Waterlandziekenhuis heeft daarnaast sinds december 2000 een Bedrijfs Opvang Team. Dit team heeft tot doel opvang en nazorg te bieden aan medewerkers van het Waterlandziekenhuis die een schokkende ervaring hebben meegemaakt. In 2011 is de hulp van de Bedrijf Opvang Team in 5 situaties ingeroepen.

Op verzoek van de raad van bestuur is in september 2011 de breed samengestelde projectgroep ‘Organiseren met Zorg’ gestart met een onderzoek naar mogelijke verbeteringen in de organisatiestructuur en wijze van besturen en managen van het Waterlandziekenhuis. Deze projectgroep is - onder leiding van de raad van bestuur - gestart met het formuleren van 10 basisregels voor de besturing van het ziekenhuis. Onderdeel daarvan is duaal management. Op basis daarvan stelt de projectgroep voor de leiding van een specialisme (de Zorgkern) in handen te leggen van een medisch manager (namens de vakgroep) en een afdelingshoofd. Op deze wijze gaat het zorgbedrijf bestaan uit 25 Zorgkernen die alle duaal (d.w.z. door een medisch specialist en een afdelingshoofd) geleid worden. De besluitvorming over dit voorstel van de projectgroep wordt begin 2012 afgerond.

Nieuwe leidinggevenden structuur Opgrond van de ervaring dat de bestaande organisatie- en overlegstructuur over te veel schijven ging en er te weinig besluitvorming kon plaatsvinden op decentraal niveau is de leidinggevenden structuur in 2011 aangepast. Na consultatie van OR en medisch

Sociaal Plan In 2011 zijn als gevolg van een financiële taakstelling 42 FTE vervallen. De reductie van het aantal formatieplaatsen is - op grond van een nieuw formatieplaatsenplan - opgevangen door gebruik te maken van het natuurlijk verloop en het Sociaal Plan. Veel


tijdelijke contracten zijn niet verlengd en medewerkers die met pensioen gingen zijn vaak niet vervangen. In nauw overleg met alle medewerkers die dit betrof is een passende herplaatsingplek gevonden. Hierbij is gebruik gemaakt van het Sociaal Plan. Oplossingen zijn hierbij gevonden in externe herplaatsing, ondersteunen van her- en bijscholing en interne herplaatsing. Verloop 2011 Het verlooppercentage was in 2011 13,5% (landelijk was dit in 2011: 13,8%). Het Waterlandziekenhuis houdt gestructureerde exit-intervieuws. De uitkomsten worden door KIWA vergeleken met andere ziekenhuizen. De 3 belangrijkste vertrekreden van medewerkers zijn: contractbeëindiging van het tijdelijke contract, volgen van een vervolgopleiding en het ontbreken van de mogelijkheid om meer uren per week te werken. In relatie tot de branchecijfers komt de vertrekreden wegens niet contractbeëindiging vaker in het waterlandziekenhuis voor. De medewerkers die vertrokken zijn geven dan ook vaker aan - dan gemiddeld in de branche - dat zij meer uren zijn gaan werken bij hun nieuwe werkgever. Deze cijfers sluiten aan bij de uitvoering van de taakstelling 2011. Uit de exit-interviews komt verder naar voren dat de medewerkers van het Waterlandziekenhuis - in vergelijking met de benchmark - minder werkdruk en meer waardering door hun leidinggevende en werkautonomie ervaren. Ook ervaren zijn minder lichamelijke en geestelijke belasting uit het werk.

Samenleving en belanghebbenden Milieubeleid Energieverbruik In 2010 heeft het Waterlandziekenhuis een warmtekrachtkoppeling (WKK) geplaatst. Een WKK produceert warmte en elektriciteit gelijktijdig in één installatie en verbruikt minder brandstof dan bij gescheiden energieopwekking. De warmte van de WKK wordt direct gebruikt in de bedrijfsvoering voor warmte en stoom. De warmte kan ook worden aangewend ten behoeve van koeling. Het gebouw kan dan beter gekoeld worden en ook de koude bron kan beter geladen worden. De tendens van de laatste jaren is namelijk dat de vraag naar koeling steeds meer toeneemt en de winters minder koud worden. Alle stroom uit de WKK wordt rechtstreeks gebruikt binnen het Waterlandziekenhuis. Hierdoor maakt het Waterlandziekenhuis minder gebruik van het openbare elektriciteitsnet. De inzet van de WKK was in 2011 nog niet optimaal maar tot en met november 2011 is het electriciteitsgebruik met 50% gedaald ten opzichte van 2011. De verwachting is dat deze trend zich doorzet in 2012. Waterverbruik In juli 2011 is de waterwet aangepast. Hierop is het legionellabeleid in het Waterlandziekenhuis aangepast. Hierdoor zal in het kader van het doorspoelen van alle waterpunten minder water verbruikt worden zonder verhoging van het infectierisico. Deelnemen aan activiteiten in omgeving Stichting Warm Hart Stichting Warm Hart is opgericht in september 2008 en zet zich in voor de continue verbetering van de klantgerichte zorg in het Waterlandziekenhuis. Binnen deze missie heeft de stichting zich tot doel gesteld het Waterlandziekenhuis te stimuleren tot het nemen van klantgerichte zorginitiatieven. De stichting werft ter ondersteuning en realisatie hiervan aanvullende middelen in de vorm van geld, natura of immateriële steun.

61


In 2011 is de basis gelegd om de stichting te professionaliseren tot een resultaatgerichte organisatie met significante toegevoegde waarde voor het Waterlandziekenhuis. Hiertoe zijn nieuwe organisatorische en strategische uitgangspunten gedefinieerd die zijn geaccordeerd en in 2012 zullen worden geëffectueerd. In 2011 zijn diverse initiatieven genomen ten aanzien van fondsenwerving, waarbij het regionale bedrijfsleven actief heeft geparticipeerd. Tevens zijn diverse projecten gerealiseerd met de fondsen van de stichting. Begin 2012 zal de stichting worden voortgezet onder een nieuwe naam: Stichting Vrienden van het Waterlandziekenhuis. Waterlandse Zusters De Waterlandse Zusters zijn zes (ex)collega’s van het Waterlandziekenhuis. Het doel van de Waterlandse Zusters is geld inzamelen voor wetenschappelijk onderzoek naar borstkanker in Nederland. Om het doel te bereiken organiseren de Waterlandse Zusters veel activiteiten, diverse verkoopacties bij de locale middenstand en zorgen zij voor promotie en verkoop. Bezoek voor meer informatie de website van de Waterlandse Zusters: www.waterlandsezusters.nl Regionaal Overleg Acute Zorg Het Waterlandziekenhuis is aangesloten bij het traumacentrum AMC. Op het gebied van de acute zorg heeft het traumacentrum een belangrijke taak in de regio. Er zijn drie overlegvormen, waaraan het Waterlandziekenhuis deelneemt: • ROAZ (Regionaal Overleg Acute Zorgketen) De WTZi verplicht alle aanbieders van acute zorg om in het regionale overleg acute zorgketen (ROAZ) afspraken te maken over een betere samenwerking. Het doel van deze overlegketen is ervoor zorgen dat een patiënt zo snel mogelijk op de juiste plaats terechtkomt wanneer hij/zij acute zorg nodig heeft van ziekenhuizen, regionale ambulancevoorzieningen, geestelijke gezondheidszorginstellingen, verloskundigen, huisartsenposten en huisartsen. Het ROAZ heeft als taak het acute zorgaanbod in de regio in kaart te brengen en oplossingen te bedenken voor eventuele ‘gaten’ in de bereikbaarheid.

62

Daarnaast houdt het ROAZ zich bezig met de voorbereiding op grootschalige inzet bij rampen. • ROZAC (Regionaal Overleg Ziekenhuizen Ambulancediensten Centrale Meldkamer) Overleg tussen ziekenhuizen, ambulancediensten, meldkamer en SIGRA in de GHOR-regio Amsterdam-Amstelland en Zaanstreek-Waterland. In dit overleg staat de samenwerking tussen de ketenpartners centraal. Er wordt gestreefd naar een optimale samenwerking tussen de partners, waarbij de ketenpartners elkaar weten te vinden en gebruik kunnen maken van de expertise van elkaar. Praktische zaken komen in dit overleg aan de orde, maar ook knelpunten in de samenwerking worden besproken. • Regionaal ZiROP overleg Overleg tussen de ziekenhuizen uit het verzorgingsgebied van het traumacentrum, waarin zaken worden besproken die betrekking hebben op de voorbereiding van de ziekenhuizen op rampen en calamiteiten. Ziekenhuizen kunnen op bepaalde onderwerpen samenwerken en leren van de ervaringen van andere ziekenhuizen. Belangrijk punt in dit overleg is de verdeling van de OTO-stimuleringsgelden. Voorbereiding rampen/crises Het Ziekenhuis Rampen Opvang Plan (ZIROP) is in 2011 geactualiseerd en vastgesteld door de raad van bestuur. Naast het ZiROP heeft het Waterlandziekenhuis ook een OTO-plan. Dit plan heeft betrekking op Opleiden Trainen Oefenen. Alle OTO-activiteiten in 2011 zijn gefinancierd door de OTO-stimuleringsgelden. In het verslagjaar heeft de ZiROP beheerder diverse symposia en netwerkbijeenkomsten bezocht en hebben meerdere OTO-activiteiten plaatsgevonden in het Waterlandziekenhuis waaronder: Cursus opvang CBRN besmette slachtoffers De cursusgroep bestond uit de teamleider SEH, 6 SEH-verpleegkundigen, 1 SEH-arts, 6 artsen SEH, 3 doktersassistenten SEH en 5 doktersassistenten HAP. HMIMS De cursus groep bestond uit: 2 SEH-artsen, doktersassistente SEH, afdelingshoofd SEH, 2 chirur-


gen, intensivist, teamleider IC, IC-verpleegkundige, anesthesioloog, teamleider OK anesthesie, teamleider OK chirurgie, OK-medewerker, baliemedewerker OK, secretaris medische staf en manager ICT. Training crisisbesluitvorming Doel: training in crisiscommunicatie, BOB-model, samenwerken, effectief overleggen, toekomstgericht denken en groepscompetenties. De training is bedoeld voor leden van het beleidsteam en operationeel team. De volgende functionarissen hebben deelgenomen aan de training: voorzitter raad van bestuur, voorzitter stafbestuur, bestuurssecretaris, 2 (zorg)managers, facilitair manager, 2 communicatiemedewerkers en de ZiROP-beheerder. Training ondersteuning crisisteam Doel: het verkrijgen van kennis over de basisprincipes van crisisbesluitvorming, het benoemen van het belang van loggen en plotten en het oefenen met loggen en plotten. De training is door een secretaresse raad van bestuur, een managementsecretaresse en de ZiROP-beheerder gevolgd. Oefening CBRN op SEH Doel van de oefening was om de procedures van het ZiROP en specifiek de procedures voor de opvang van CBRN-slachtoffers te beoefenen. Aan de oefening hebben 6 SEH-verpleegkundigen, twee doktersassistenten SEH, een SEH-arts, een arts, de coördinerend doktersassistente HAP en de ZiROPbeheerder deelgenomen. Oefening beleidsteam Doel was om door middel van een table-top oefening groepscompetenties te oefenen tijdens een opgeschaalde situatie, het maken en gebruik maken van een log en plot, verslaglegging en het organiseren van logistieke processen. Aan de oefening hebben de voorzitter raad van bestuur, voorzitter stafbestuur, secretaris stafbestuur, bestuurssecretaris, manager financieel beheer, manager P&O, facilitair manager, communicatiemedewerker, secretaresse raad van bestuur, cateringmanager en de ZiROPbeheerder deelgenomen. Naar aanleiding van de training en oefening van het beleidsteam zijn de taakkaarten voor het beleids-

63

team opnieuw gecheckt en aangepast met de leerpunten uit de training en oefening. Naar aanleiding van de trainingondersteuning crisisteam zijn de praktische tips overgenomen over middelen die gebruikt kunnen worden bij het loggen en plotten. Hierbij valt te denken aan een pakketje met standaardformats die ter ondersteuning kunnen dienen bij de vergaderingen van het beleidsteam (standaard agenda, SITRAP, plattegrond enz).

Financieel beleid Een van de pijlers van het financiële beleid van het Waterlandziekenhuis is gericht op het versterken van de solvabiliteitspositie. Dit is van belang om continuïteit van de organisatie in de toekomst te waarborgen. Aan het eigen vermogen van Nederlandse ziekenhuizen, en zo ook aan het Waterlandziekenhuis, worden door externe instanties steeds hogere eisen gesteld. Als gevolg van marktwerking en het liberaliseren van de kapitaallasten lopen ziekenhuizen steeds meer risico. Doelstelling van het Waterlandziekenhuis is om in 2013 een eigen vermogen van 15% te hebben opgebouwd. Het percentage eigen vermogen wordt bepaald door de verhouding eigen vermogen - opbrengsten. Per ultimo 2011 bedraagt de solvabiliteitspositie 12,1%. Ultimo 2010 bedroeg deze nog 11,6 %. Een tweede pijler van het financiële beleid is het creëren van financiële ruimte om in de toekomst te investeren in ICT, apparatuur en het vastgoed. Omdat in het huidige bestel verhoging van de opbrengsten nauwelijks tot de mogelijkheden behoort zal de ruimte gezocht moeten worden in verhoging van de productiviteit en kostenbeheersing. Jaarrekening De concernjaarrekening is opgesteld conform wettelijke eisen en is onderdeel van het jaardocument zorg. De jaarrekening is conform de planning & control cyclus uiterlijk per 1 juni gereed en goedgekeurd door de accountant met decharge van de raad van toezicht richting de raad van bestuur. Het jaar 2011 is afgesloten met een geconsolideerd positief resultaat van € 0,5 miljoen. Het resultaat van de Stichting Waterlandziekenhuis bedraagt in 2010


€ 455.553 en het resultaat van de ondernemingen die zijn mee geconsolideerd bedraagt € 24.373 negatief. Het resultaat is volledig toegevoegd aan de reserve aanvaardbare kosten. Het balanstotaal nam af met € 8,4 miljoen tot € 98,1 miljoen. De vaste activa daalden met € 3,6 miljoen tot € 71,2 miljoen. De vlottende activa daalden met € 4,8 miljoen tot € 26,9 miljoen. De belangrijkste oorzaak hiervan is de daling van het onderhanden werk DBC’s. De langlopende schulden daalden door de geplande aflossing tot € 44,9 miljoen. Ook de schulden aan kredietinstellingen daalden. De omzet daalde in 2011 met € 0,3 miljoen ten opzichte van 2010 tot € 95,7 miljoen euro. Als gevolg van de korting van overheidswege was de verwacht dat de daling groter zou zijn. Deze daling wordt gecompenseerd door opbrengsten betreffende 2010. Pas in december 2010 hebben de zorgverzekeraars de nacalculatie 2010 ondertekend. Het resultaat, dat hieruit voortkwam, is in de jaarrekening 2011 verwerkt. De bedrijfskosten stegen met € 0,7 miljoen tot € 93,1 miljoen. De rentelasten daalden in 2011 met € 0,3 miljoen, doordat de langlopende schulden en de schulden aan kredietinstellingen in 2011 lager waren. Solvabiliteit Solvabiliteit (totaal eigen vermogen/balanstotaal Solvabiliteit (totaal eigen vermogen/ totaal opbrengsten

2011

2010

11,8%

10,6%

12,1%

11,8%

Verwachtingen 2012 Met ingang van 2012 gaan de ziekenhuizen over naar prestatiebekostiging. De minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) heeft daartoe de volgende maatregelen getroffen: • Afschaffing van de bestaande ziekenhuisbudgetten, zodat ook de prijsgereguleerde prestaties van het A-segment onder prestatiebekostiging vallen; • De invoering van DOT (DBC’s op weg naar transparantie);

64

• Het uitbreiden van de vrije prijsvorming, het zogenoemde B-segment, onder gelijktijdige vergroting van risicodragendheid van verzekeraars voor de kosten van somatische zorg; • Het wetsvoorstel voor aanpassing van de Wet Marktordening Gezondheidszorg(WMG) wordt doorgezet waarmee wordt beoogd de macrobeheersing van de uitgaven in ieder geval in de transitiefase te versterken; • Tijdelijke invoering van een beheersmodel voor de honorariumomzet van vrijgevestigde medisch specialisten. Zo’n 90 tot 95% van de huidige zorg van het Waterlandziekenhuis valt onder de vrije prijsvorming. In het eindmodel geldt prestatiebekostiging, waarin zorgaanbieders per geleverde prestatie betaald worden. Om vanuit het huidige systeem van bekostiging via budgetten over te gaan naar het door de minister gewenste eindmodel heeft de minister een transitiemodel laten ontwikkelen. In de overgangsfase worden de risico’s voor de ziekenhuizen enigszins gedempt door eenmalig een garantie-inkomen per ziekenhuis vast te stellen. Dit is in 2012 95% van het huidige functiegerichte inkomensbudget en in 2013 70%. Dit betekent, dat het maximale risico voor het Waterlandziekenhuis van het afschaffen van de functiegerichte budgettering in 2012 5% van het verschil tussen het functiegerichte budget en de DOT opbrengsten bedraagt. De minister heeft met partijen in de zorg de ambitie uitgewerkt om de uitgavengroei in ziekenhuizen terug te brengen naar een significant lager niveau (2,5%). Afspraken zijn vastgelegd in het zogenoemde hoofdlijnenakkoord. De minister is van mening dat een herinrichting van het zorglandschap noodzakelijk is om dit te realiseren. Hierbij gaat het om specialiseren en spreiden van zorg en het zo nodig afbouwen van capaciteit. Zorgaanbieders en zorgverzekeraars zullen spreiding en specialisatie van ziekenhuisfuncties bewerkstelligen daar waar dit vanuit kwaliteit, doelmatigheid en innovatie wenselijk is, waarbij het vooral gaat om specialisatie van laag volume, hoog complexe zorg en van acute zorg en verloskunde. Het Waterlandziekenhuis speelt hier


actief op in door samenwerking in de regio te onderzoeken. Naast de limitering in de groei van somatische zorg worden we ook geconfronteerd met een reductie in het budget voor geestelijke gezondheidszorg. De onderhandelingen met zorgverzekeraars zijn bij het opstellen van dit jaardocument nog niet afgerond. Met de verzekeraar met het grootste marktaandeel zijn afspraken gemaakt. Met de andere zorgverzekeraars nog niet. Het Waterlandziekenhuis verwacht eind mei in 2012 geopende en gesloten DOT zorgproducten te kunnen factureren. Het ziekenhuis heeft met meerdere zorgverzekeraars bevoorschotting kunnen afspreken en verwacht daardoor geen liquiditeitsproblemen te krijgen. In het kader van het hoofdlijnenakkoord zien we dat meerdere zorgverzekeraars een omzetplafond wil afspreken, maar ze willen ook dat de wachtlijsten niet oplopen. Het uitgangspunt van de zorgverzekeraar

65

is, dat het ziekenhuis geen patiënten gaat weigeren als het plafond wordt overschreden. Op deze manier wordt het risico van toename in de consumptie volledig bij de ziekenhuizen neergelegd. Dit is niet reëel. Het Waterlandziekenhuis verwacht van de zorgverzekeraars ook een inspanning om de zorgvraag te helpen beïnvloeden om de uitgaven groei in de toekomst te matigen. Ook de medisch specialisten hebben een omzetplafond. De omzetplafonds van ziekenhuis en specialisten worden los van elkaar vastgesteld. Het is lastig in te schatten hoe een ander zal uitpakken; met name is de vraag wie het eerste het plafond zal bereiken en wat dat betekent voor de zorg. Het zijn vragen, die nu (nog) niet te beantwoorden zijn. De verwachting is, dat 2012 afgesloten kan worden met een positief resultaat. Onderdeel hiervan is een verdere kostenreductie in 2012.


Bijlagen

67


Bijlage 1 Overzicht medisch specialisten Waterlandziekenhuis 2011 Anesthesiologie dhr. P. Dupain dhr. P. La Guardia dhr. C. Hengstman dhr. G.O. Navis dhr. A.H.L. Oey mw. I. Ptackova dhr. J. Povkh mw. M. Ustamujic Cardiologie dhr. M.J.J.A. Bokern dhr. M. Mihciokur dhr. F.D. Slob mw. N.R.C. Telgt mw. L. Oosterom Chirugie dhr. M.I. Amir dhr. dr. Th.A.A. v.d. Broek dhr. P. Heres dhr. dr. P. Poortman dhr. G.A. Vos mw. I.W. de Widt-Levert Dermatologie mw. R.E. Brandsen dhr. P.M.J.H. Kemperman dhr. J.R. Wikler Gynaecologie/verloskunde dhr. F.W. Bouwmeester dhr. C. van Katwijk Mw.J. v.d. Swaluw dhr. dr. W.J. van der Velde dhr. W. de Wit Intensive Care dhr. E. Boon dhr. C. Gowrising dhr. R. Pieters dhr. R. v. Raalte Mw. T. Pistekova

68

Interne Geneeskunde dhr. J.A.C. Brakenhoff mw. L.J. Eichweber mw. G.J. de Klerk dhr. P.R. Oosting dhr. R. Verburg mw. R.E. Broers Kaakchirurgie dhr. Th.B.M. de Rijcke Kindergeneeskunde dhr. W.H.C. de Boom mw. A. Bouwman mw. L. Wafelman mw. C. Lim mw. C.G. Massar mw. N. Weggelaar Geriatrie mw. P. Genet Klinisch chemisch laboratorium mw. dr. Y.Y. van der Hoek Keel-, neus en oorheelkunde mw. H.A.J. Brok dhr. P.I. Doornenbal dhr. dr. M.P. Kos dhr. dr. C.F.G.M. Smit Longziekten B. Alberts G. Rootmensen mw. D. van Diepen mw. K. Maassen van den Brink Medische Psychologie mw. M. v.d. Goot mw. P.M. Willemse-Huybrechtse mw. M. Smit dhr. R. Kol dhr. J. van Luyk mw. R. Nicolaas mw. C. Perin


Neurologie dhr. J.C. Gauw mw. D.G. Hoeksema dhr. J.W.C. Reinders dhr. W. Selen dhr. dr. C.P. Zwetsloot Oogheelkunde dhr. J. Cozijnsen dhr. H.A. Khalil mw. dr. F.L. Njoo Orthopedie dhr. M. Bouman dhr. R.J. Hillen dhr. H. Penterman dhr. Damen Psychiatrie dhr. Y. Bijpost dhr. J.P.A. van Eck dhr. dr. G.M.G.I. Ramaekers dhr. F. Schreuder mw. M.P. Stuyvenberg Radiologie dhr. S. Bodewitz dhr. D. Duterloo mw. H.M. van Haeff dhr. A.D. Moolhuijzen mw. L.H. Vogelpoel-Sie mw. V.C.R. Williams-Snijders Reumatologie dhr. J.C. van Denderen Revalidatiegeneeskunde mw. L. Corporaal mw. A.M. Knottnerus mw. J. Schnieders mw. M. van Unnik

69

Urologie dhr. R.V. Gordijn dhr. W.B. Rier dhr. H.J. Ubels Ziekenhuisapotheek dhr. R. de Jong dhr. W.J. Keijer Spoedeisende hulp dhr. R. Verbeek dhr. E. Engelen dhr. J. Wijnands mw. A. Deyl Geestelijke verzorging mw. J. Miedema dhr. H. Reedijk Pathologie mw. dr. J. v.d. Berg dhr. dr. M.J. Flens mw. dr. M.J. Koopmans mw. N.W. de Kraker mw. M.M.S. Mulder Medische Microbiologie dhr. dr. C.A.P.M.J. Fijen dhr. J. Oudbier mw. dr. B. Werdmuller dhr. B. Zwart mw. dr. J. Spaargaren dhr. S.A. de Jager


Bijlage 2 Publicaties vanuit de medische staf in 2011 - Weggelaar, N.M.; Schats, W.A. 2011. Wanneer is ‘een duwtje in de rug’ een slimme zet? Osteopathie en andere manuele therapieen bij kinderen. Tijdschrift kindergeneeskunde 2011;79(6):179-184. - Schnieders, J.; Willemsen, D.; Boer, H. de. 2011. Factors contributing to chronic fatigue after tramatic brain injury. Journal Head Trauma Rehabilitation. 2011 december 20. doi: 10.1097/HTR.0b013e31823c9eaf - Broek, Th.A.A. v.d., Wentel T.D. 2011. Duplexonderzoek. Hoofdstuk 6 Handboek flebologie, o.r.v. prof. Dr. H.A.M. Neumann, Prelum Uitgevers Houten 2011 ISBN 978 90 8562 108 9 NUR 870, pg 89-101. - Roos, K.P. de, Broek, Th.A.A. v.d. 2011. Chronische veneuze insufficiëntie. Hoofdstuk 11 Handboek flebologie, o.r.v. prof. Dr. H.A.M. Neumann, Prelum Uitgevers Houten 2011 ISBN 978 90 8562 108 9 NUR 870, pg 159-164. - Broek, Th.A.A. v.d. 2011. Occlusie A. Poplitea door exostose [brief aan de redactie]. Ned Tijdschr Geneeskd 155: 503. - Krekel N.M., Zonderhuis B.M., Schreurs H.W., Cardozo A.M., Rijna H., van der Veen H., Muller S., Poortman P., Widt-Levert, L.M. de, Roos, W.K. de, Bosch A.M., Taets van Amerongen A.H., Bergers E., Linden, M.H. van der, Lange de Klerk E.S. de, Winters H.A., Meijer S., Tol, P.M. van den. 2011. A prospective multicenter randomized controlled clinical trial comparing utrasound-guided surgery to traditional palpation-guided surgery. (COBALT trial). BMC Surg. 2011(16);11:08. - Gosschalk, J.X.I., Widt-Levert, L.M. de, Poortman, P. 2011. Een zeldzame presentatie van een enterocutane fistel bij een 64 jarige man. NTvH jan 2011: 20(1). - Weggelaar N.M., Keijer W.J., Janssen P.K.C. 2011. A case report of risperidone distribution and excretion into human milk. How to give good advice if you have not enough data available [letter to the editor]. J Clin Psychopharmacol 2011;31(1):129-131 - Kos, M.P. 2011. Surgery for dysphagia and aspiration. Ph.D. Thesis, Vrije Universiteit, Amsterdam, Nederland. - Kos, M.P., David, E.F., Mahieu, H.F. 2011. Anterograde-retrograde rendezvous approach for radiationinduced complete upper oesophageal sphincter stenosis: case report and literature review. Laryngol Otol. 2011 Jul;125(7):761-4. Review. - Stuijvenberg, M.P., Ramaekers, G.M.G.I., Bijpost, Y. 2011. Klinische les Cannabinoid hyperemesissyndroom. Ned Tijdschr Geneeskd. 2011;155:A2880 - Leeuwen, F.E. van, Klip, H., Mooij, T.M., Swaluw, A.M.G. van de, Lambalk, C.M., Kortman, M., Laven, J.S.E., Jansen, C.A.M., Helmerhorst, F.M., Cohlen, B.J., Willemsen, W.M.P., Smeenk, J.M.J., Simons, A.H.M., Veen, F. van der, Evers, J.H.L, Dop, P.A. van, Macklon, N.S., Burger, C.W. Risk of borderline and invasive ovarian tumours after ovarian stimulation for in vitro fertilization in a large Dutch cohort. Human reproduction, vol 26(12): 3456-3465.

70


- Kemperman, P.M.J.H., Thio, H.B. dr. De behandeling van constitutioneel eczeem. Farmocotherpie online, maart 2011. - Hoste, E., Kemperman P.M.J.H., Devos, M., Denecker G., Kezic S., Yau N., Gilbert B., Lippens, S., De Groote P., Roelandt R., Van Damme P., Gevaert K., Presland R.B., Takahara H., Puppels G., Caspers P., Vandenabeele P., Declercq W. Caspase-14 is required for filaggrin degradation to natural moisturizing factors in the skin. J Invest Dermatol. 2011 Nov;131(11):2233-41. doi: 10.1038/jid.2011.153. Epub 2011 Jun 9. - Kemperman P.M.J.H., de Haas E.R.M., Neumann H.A.M. Congenital AV fistula of the leg with a threat in later decades. Phlebologie, Juin 2011

71



Jaarverslag 2011