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ENSAYO COMPLEMENTARIEDAD: VALOR DE LA DIVERSIDAD José Antonio Romero Hinojosa División de Desarrollo de Implantación de Modelos de Calidad gestion.directiva@imss.gob.mx En andanzas por algunas organizaciones, me topé un día con un Director que, amante de utilizar las frases de “moda” (pues era lo único que tomaba en los temas de competitividad), me dijo: “yo aplico verdaderamente el Liderazgo Situacional; porque en cada situación, se hace lo que yo digo” y reímos su “ocurrencia”. “Ya hablando en serio (me dijo), así sucede aquí. De esta bola de (…) no se hace uno. Cada quién quiere jalar por su lado y a su modo y siempre acaban peleando. No queda otra que mi liderazgo autócrata” (evidentemente este Director no veía ventajas en la complementariedad). Esta anécdota la recuerdo al querer hablar de este tema ya que, es una realidad que en cualquier grupo de personas que son distintas entre sí, surgen conflictos debidos precisamente a su diversidad (por valores enfrentados) y a prejuicios, que pueden acabar tirando por tierra el logro de objetivos comunes o el éxito de un proyecto. Hablar de gestión de la diversidad, es tratar de tres niveles acerca de la diversidad:  La diversidad visible, evidente a simple vista (géneros, etnias, alturas, capacidades y discapacidades físicas, psíquicas o sensoriales diferentes).  La diversidad tangible, que se puede constar en un currículo vital (diferencias en edad, estudios, experiencias, idiomas, aficiones, etc.) y  La diversidad intangible (diferentes modos de pensar, de sentir, de actuar, de aprender). El problema es que se suele caer en discriminación tanto en lo visible como en lo tangible, negando así las oportunidades de género, de apariencias de edades, etc. y perdiendo así, las ventajas de la complementariedad de un equipo de trabajo la cual, está en LO INTANGIBLE, es decir, el aprovechamiento integral de las capacidades presentes. Ahora, sabido es que la discriminación no debiera existir, pero eso no implica que la gestión de la diversidad tenga como propósito el “establecimiento de cuotas”. Los miembros del equipo, NO DEBEN SER elegidos en función de su género sino de su personalidad ya que, cada uno de ellos, aporta al equipo un perfil distinto: . Unidad de Evaluación de Delegaciones Coordinación de Investigación y Desarrollo en Calidad


.Así, por ejemplo, balancear miembros que son más viscerales, con los que son más emocionales y sin dejar de lado los más intelectuales. Otro aspecto, igualmente de ejemplo, cuidando contar con personas extravertidas, introvertidas y “término medio”. Podemos decir, entonces, que un equipo que no esté equilibrado respecto a quienes son más de pensamiento y más de acción, más de unicidad y de multiplicidad, más viscerales, emocionales e intelectuales, no puede ser un Equipo de Alto Rendimiento. Las organizaciones más avanzadas fomentan la tolerancia desde el entendimiento profundo de los tres niveles de diversidad:  Mediante herramientas adecuadas para conocer el estilo de aprendizaje y el diversitipo (puntos fuertes y capacidades de mejora) de cada miembro del equipo y,  Contando con un “Mapa de Diversidad” que permita reflexionar sobre lo que está ocurriendo en el equipo y tomar las decisiones pertinentes. Para conocer lo intangible se utilizan herramientas como el Test de Estilos de Aprendizaje de David Kolb o el Diversigrama, aplicación empresarial del sistema del Eneagrama (que establece nueve tipos de personalidad básica). Son herramientas que no sólo permiten a los integrantes de equipo conocerse a sí mismos (el propósito clásico del Oráculo de Delfos) sino conocer la contribución de cada uno al equipo. Los diversitipos son “paquetes de competencias” y, a través de ello, podemos determinar respecto a un profesional sus puntos fuertes y oportunidades de mejora, sus vías de evolución, cómo comunica, cómo lidera y cómo debe ser liderado, etc. No llamemos “equipo” a cualquier grupo humano, a cualquier suma de personas. Sólo es un equipo aquel que produce sinergias, un resultado mayor que cada contribución por separado. Si un grupo no es un equipo, lo que produce es antisinergia (será mejor estar solo que mal acompañado). Un grupo que no es un equipo, o es un CLAN (uno que manda y el resto obedece, con comunicación jerárquica, una identidad muy rígida y frialdad en las relaciones) o una BANDA (sin líder definido, con comunicación esporádica o inexistente, confianza y compromiso frágiles). “El Padrino” Vito Corleone, no hizo un equipo; una estudiantina, no es un equipo. Para que un colectivo humano sea un equipo de verdad, una de las condiciones imprescindibles es la diversidad. Un equipo sin miembros heterogéneos, no es realmente un equipo. Es imprescindible que haya personalidades diferentes, complementarias. ¡Utilicemos las herramientas para analizar y medir el diversitipo de cada integrante del equipo!

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Y esto aplica a equipos grandes y pequeños. Digamos que el trabajo en equipo es en cierto modo fractal. Los “mini-equipos” deberían reproducir las condiciones de los equipos más grandes. La homogeneidad (que todos los integrantes sean del mismo género, la misma etnia, estudios, edades y experiencias similares y sobre todo con los mismos rasgos de personalidad) no sirve de ayuda al equipo. Lo de reforzar las habilidades y conocimientos no aporta demasiado valor; la complementariedad, aunque es más difícil (requiere de discusión, de debate, de tomar decisiones, de asegurar la ejecución de lo acordado,…) es lo realmente valioso. Claro, un equipo menor, siempre será más ágil que uno del doble tamaño. (Ojo: dicen los que saben que a partir de nueve personas en el equipo la interacción se complica). Sin embargo, si cada integrante aporta sus conocimientos y habilidades y su actitud, su forma de ser, conviene incorporarlo al equipo. Entonces pues, reiterando, un equipo de verdad requiere de liderazgo (no hay equipo sin líder ni líder sin equipo), de visión compartida (en realidad, misión, visión y valores compartidos), de un enfoque profesional de análisis de problemas y toma de decisiones (con procesos abiertos –clarificar las situación y generar ideas- y proceso cerrado –decidir y comunicar, ejecutar-), de un adecuado nivel de confianza y compromiso, de aprendizaje continuo, de análisis del entorno tanto (todo ello) como de diversidad. Son errores, entonces:  Seleccionar un equipo en función, casi exclusivamente, de sus conocimientos técnicos y no por capacidad de colaborar, de empatizar, de cooperar con los demás.  Cuando la selección de integrantes se hace por cuotas (de género, de grupos en la organización).  Peor aún cuando, en lugar de seleccionar por su aptitud y por su actitud o comportamientos, se hace por antigüedad (“porque ya le toca”), por nepotismo, por filias o fobias. En resumen, como en el caso de nuestro Director de la anécdota del principio de este artículo: Una de las trabas para realmente contar con equipos de desempeño alto es que se desconocen las herramientas prácticas de Gestión de la Diversidad o se cree que no existen, que no tienen validez científica, sin embargo, los estilos de aprendizaje o los diversitipos son de validez científica y tienen carácter predictivo. Improvisar un equipo, es pésimo para el ambiente de trabajo y los resultados que buscamos como directores.

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