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Inhaltsverzeichnis Jahresbericht 2002

Jahresbericht Vorsitzender der Gesch채ftsleitung

2

Total Quality Managementsystem

3

Jahresberichte aus den Centern

11

Corporate fitness

19

Bilanz

21

Erfolgsrechnung

22


Jahresbericht 2002 Vorsitzender der Geschäftsleitung

Editorial

E Wenn wir wüssten, was wir wissen – und machen, was Kunden wollen ... … dann sind wir mitten im Thema – Bewältigung von Komplexität. Mit der Unternehmensentwicklung vom Brüggli, vom Kleinbetrieb mit 15 MitarbeiterInnen im Jahre 1987 bis zum grösseren Mittelbetrieb mit 350 MitarbeiterInnen heute, stieg auch das Wissen und das Können und bewirkte automatisch eine drastische Steigerung der Komplexität. Im gleichen Zeitabschnitt veränderte sich aber auch das Umfeld von Brüggli epochal in den Bereichen Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, Technik und Ökologie und damit verbunden auch die Lebensbedingungen vieler Menschen. Das Zerbersten eines gigantischen Teils einer mehrerer tausend km2 grossen Eisplatte im Polarmeer, die während Jahrhunderten zusammenhielt, in lauter kleine Eisblöcke, weist wie eine Metapher auf den Zerfall der gesellschaftlichen Werte hin (Solidarität – Individualismus), die ebenfalls über Jahrhunderte galten. Der Übergang zum quartiären Sektor einer Wissensgesellschaft birgt paradigmatische Veränderungen organisatorischer Gestaltung und es erfordert ein grundsätzliches Überdenken der herkömmlichen Organisationsformen und Führungsmodelle. Die Gefahr der Überkomplexität gerade in einer sozialen Unternehmung wie wir es sind, ist gross, da das Kundenbedürfnis in Bezug auf Professionalität im Umgang mit Menschen mit einer Behinderung oder mit Menschen in einer Krisensituation sehr hoch ist. Kommt hinzu, dass auch die Krankheitsbilder an Komplexität zunahmen und unsere BerufsagogInnen stabile Plattformen in instabilen Verhältnissen schaffen müssen, die unseren Klienten eine gesunde Entwicklung ihrer beruflichen und persönlichen Fähigkeiten ermöglichen. Volatilität, Variabilität und Instabilität machen das Zusammenleben komplexer und die Führungsaufgabe anspruchsvoller. Wir vom Brüggli haben erkannt, dass die Bewältigung von Komplexität eine zentrale Führungsaufgabe ist und wir mit diesem Thema ganz besonders gefordert sind. Unser Fokus lag im Jahre 2002 vor allem im Management von Komplexität, in der Strategieentwicklung und in der Organisation. Dabei entwickelten wir im Management von Komplexität verschiedene Instrumente, um das Handling der Planungs- und Führungsprozesse zu optimieren, beispielsweise mit Hilfe des eigens entwickelten Socialcenters, das den Klientenprozess wesentlich er-

leichtert, oder die Erstellung des SIDI-Handbuches, das die Prozesse im Sicherheitsdienst optimal regelt. In der Strategieentwicklung führten wir die BSC (Balanced Score Card) ein, welche mit dem Cockpit (Überwachungstool) im Jahre 2003 verknüpft wird. In der Organisation strukturierten wir die Unternehmensführung neu. Dabei installierten wir ein Geschäftsleitungsteam, das die wichtigsten Bereiche unserer Unternehmung eigenverantwortlich führt und gleichzeitig zusammen mit den ProfitcenterleiterInnen die ganzheitliche Unternehmensentwicklung in den Profitcentern ermöglicht. Das Geschäftsleitungsteam präsentiert sich wie folgt: • Kurt Fischer, Vorsitzender der Geschäftsleitung mit Ressort Wirtschaft, vorher Geschäftsführer • Luigi Berini, Leiter Soziales, Mitglied der Geschäftsleitung, vorher Leiter Industriecenter • Rainer Mirsch, Leiter Finanzen, Mitglied der Geschäftsleitung, vorher Leiter FRW • Alois Schütz, Leiter PR-Kommunikation, Mitglied der Geschäftsleitung und Profitcenterleiter Druckerei, vorher Leiter Druckerei Die Geschäftsleiter und ProfitcenterleiterInnen werden in ihrer Führungsaufgabe durch LeiterInnen unterstützt, welche wiederum durch BereichsleiterInnen unterstützt werden. Die BereichsleiterInnen werden ihrerseits durch MitarbeiterInnen mit einer Schlüsselfunktion in ihrer Führungsaufgabe entlastet. Die neue Führungsstruktur hat positive Auswirkungen und ermöglicht eine neue, innovative und integrative Führungskultur im Brüggli. Weitere Bausteine in der Bewältigung von Komplexität sind die Aktivitäten und Engagements in virtuellen Netzwerken. Brüggli kann bereits heute auf eine jahrelange Erfahrung im Aufbau und in der Zusammenarbeit in virtuellen Netzwerken zurückblicken und profitiert heute vom Know-how und den wertvollen Beziehungen und dem Vertrauen, das durch die intensive Zusammenarbeit entstanden ist. Ich bedanke mich an dieser Stelle für das grosse Vertrauen unserer Partner und die gefreute Zusammenarbeit, für das Engagement des Vorstandes, der Betriebskommission, dem Kader und allen MitarbeiterInnen. Kurt Fischer, Vorsitzender der Geschäftsleitung


Ressortberichte Total Quality Management

Q

Total Quality Managementsystem Qualitäts-/Umweltmanagementsystem

Editorial Unter Berücksichtigung der künftig noch höheren Anforderungen am Markt sind wir davon überzeugt, dass neben der Technologie noch eine Reihe weiterer Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um langfristig die Wettbewerbsstärke zu verbessern. Unser Augenmerk haben wir deshalb speziell auf die Umsetzung der Strategien auf allen Ebenen im Unternehmen, die nachhaltige Optimierung der Schlüsselprozesse sowie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess gelegt. Das Fundament aller Massnahmen und Aktionen zur Erreichung dieser Ziele bilden das Leitbild und die Strategie. Diese verständlich zu kommunizieren und unter Einbezug aller Mitarbeiter umzusetzen, ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe, welche auch dieses Jahr das ganze Management forderte.

Die Zielerreichung wird auf allen Stufen überwacht und Ergebnisse werden mittels Balanced Score Cards und Cockpit kommuniziert. Die Gesamtheit der Aktivitäten, welche die Umsetzung der Strategie auf allen Ebenen sicherstellt, bildeten die klar definierten Richtlinien, Weisungen, Prozesse, Checklisten und Arbeitsanweisungen, welche laufend überprüft und angepasst wurden. Neuorganisation Qualitäts-, Umwelt- und Sozialmanagementsystem: Im Rahmen der Umstellung der Dokumentenstruktur wurden auch die Verantwortlichkeiten des Qualitäts-,

Abfälle in kg 100000

85989

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Auf der Basis des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses setzten wir uns dieses Jahr folgende Schwerpunkte: • Unternehmenskonzept • Strategieumsetzung • Ökobilanz

80000

78839 64493

65234

1999

2000

60000

40000

20000

Unternehmenskonzept: Seit Einführung des Qualitätsmanagementsystems ISO 9001/2000 im Jahr 1994 und des Umweltmanagementsystems ISO 14001 im Jahr 1996 erlebte das Brüggli einen enormen Personalzuwachs. Bei der Einführung der neuen MitarbeiterInnen stellten wir vermehrt fest, dass es für sie relativ schwierig ist, sich in den Normen zurechtzufinden, da sie den Auseinandersetzungsprozess beim Aufbau nicht miterlebten. Wir haben deshalb die ganze Dokumentenstruktur sowie das TQM-Handbuch neu prozessorientiert aufgebaut.

0

2001

Sonderabfälle in kg 3500

3055

3000 2500 2000

1782

• • •

Strategieumsetzung: Alle Mitarbeitenden verstehen die strategischen Schwerpunkte. Die Ziele in den einzelnen Verantwortungsbereichen sind mit den Strategiezielen verknüpft. Die Ziele werden unter den Verantwortungsbereichen abgesprochen und abgestimmt.

2002

1500

1785

1478

1000 500 0

1999

2000

2001

2002

3


Ressortberichte Total Quality Management

Umwelt- und Sozialmanagementsystems neu definiert. • Qualitätsbeauftragter • Qualitätsleiter • Qualitätsverantwortliche • Prozessverantwortliche Mit dieser Massnahme möchten wir einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf allen Führungsebenen erreichen. Legal Compliance Um den Informationsfluten von gesetzlichen Änderungen und Anpassungen weiterhin gerecht werden zu können, mussten die Verantwortungsbereiche neu aufgeteilt werden: • Qualitätsmanagementsystem ISO 9001/ISO 2000, Leitung H. Leitner • Umweltmanagementsystem ISO 14001, Leitung R. Stutz • Sozialmanagementsystem BSV- und kantonale Richtlinien, Leitung L. Berini So können wir auch weiterhin sicherstellen, dass der interne Infofluss funktioniert und nötige Gesetzesanpassungen eingeleitet werden. Ökobilanz Abfälle und Sonderabfälle: Die erhöhte Produktionsauslastung durch Lohnaufträge, geringere Eigenproduktion sowie Optimierung des

Materialeinkaufes wirkten sich dieses Jahr enorm auf die Abfallstatistik aus. Bei den Sonderabfällen konnten wir trotz zusätzlicher Druckmaschine den Stand 2001 halten. Durch Schulungen und Sensibilisierung der MitarbeiterInnen konnten die Betriebsunfälle dieses Jahr reduziert werden. Die vermehrten Sanitätseinsätze wurden durch den geschulten Sicherheitsdienst professionell durchgeführt. Die neue Zonenbeleuchtung im Lagerbereich und der Tiefgarage sowie das Einsetzen von Schaltuhren und Sparlampen zeigte eine starke Reduzierung des Stromverbrauches. Die Erhöhung des Treibstoffverbrauches resultiert aus zwei zusätzlichen Fahrzeugen und vermehrten Eigentransporten. Ausschnitt Auditbericht Firma SGS Gesamteindruck: Das Überwachungsaudit im Brüggli zeigte, dass das Qualitäts-Umwelt-Sozialmanagement-System sorgfältig umgesetzt und ständig weiterentwickelt wurde. So wurde unter anderem das Cockpitsystem erweitert, ein BalancedScore-Card-System (BSC) aufgebaut und die EDVUnterstützung im Bereich Social-Management erweitert. Weitere Verbesserungen wurden über Projekte umgesetzt, eine Übersicht der Projekte ist im Managementreview enthalten. Neben den bereits oben erwähnten Projekten (BSC usw.) wurde auch das Corporate-fitnessProgramm weiter ausgebaut. Informationen hierzu sind

Arbeitssicherheit

Stör- und Notfälle Fehlalarm

Alarm

Sanitätseinsätze

Störmeldungen

8

UnfallUnfallmeldungen BU meldungen NBU

60

56 7

7 50

6

6

44 40

5

5

4

4 3

30

11

15

13

10

2002

2001

2000

2001

2002

2000

2001

2002

0

2000

2001

2002

2002

0 2000

0 2001

0 2000

2001

2002

2000

1 0

20

18

20

2

2

28

26

3


Energieverbrauch Betrieb Strom kWh

Heizöl kg

Treibstoff kg

Gas kWh

400000

431733

500000

530002 459309

600000

Schlussbemerkung: Die Brüggli Produktions- und Dienstleistung setzt ihr Qualitätsmanagement, Umweltmanagement und BSVSystem den Vorgaben entsprechend um und erfüllt alle Anforderungen zur Aufrechterhaltung des Zertifikats. Internes Audit: Die prozessorientierte Umstellung des Qualitäts-, Umwelt- und Sozialmanagementsystems und die Überarbeitung der Dokumente haben wir gleichzeitig als internes Audit benützt.

300000

2000 1905 2001 134 2002 5236

2000 2001 2002

0

2000 2001 2002

100000

2000 12580 2001 11689 2002 16210

27391 54941 29493

200000

Abwasser Betrieb Wasser 5000

4245

4000

3624 3000

2000

2148

2002

2001

0

2000

1000

auf der Brüggli-Homepage abrufbar. Lobenswert zu erwähnen sind auch die Projekte «Schlüsselqualifikation», «Schlüsselfunktion», «Balanced-Score-Card» und «Gewalt». Alle Projekte werden sorgfältig geführt. Im letzten Jahr ergaben sich infolge eines Ausbaus (Kauf eines Gebäudeteils, bei dem das Brüggli zuvor in Miete war), neuem Personal sowie neuen Verantwortlichkeiten in der Leitung, einige Änderungen. Das neue Personal (Kader) wurde sorgfältig eingeführt, Verantwortungen sind neu geregelt und bei der Neuorganisation stand das Wissen der Vorgänger zur Verfügung.

Aussichten 2003 Controlling: • Einführung eines rollenden Audits durch die qualitätsverantwortlichen Profitcenterleiter Kundenorientierung: • Definition der Kundenzufriedenheit in den einzelnen Profitcentern anlässlich der Marketing-Ausbildung Mitarbeiterorientierung: • Überarbeitung des Kommunikationskonzeptes Prozessoptimierung: • Überprüfung der Wirksamkeit des neuen Unternehmenskonzeptes und der überarbeiteten Prozessabläufe Umweltmassnahmen: • Verbesserung des Mobilitätsverhaltens • Optimierung der Gebäudesicherheit • Reduktion der Abfälle durch vermehrte RecyclingProdukte • Reduktion des Wasserverbrauches • Energieverbrauch Stand 2002 halten Kurt Fischer, Q-Beauftragter Heidi Leitner, QMS-Leiterin Roger Stutz, UMS-Leiter Luigi Berini, SMS-Leiter

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Ressortberichte Total Quality Management

Sozialmanagementsystem Editorial Die neue Unternehmensstruktur im sozialen Bereich und die damit verbundene Aufteilung der Verantwortungsbereiche Wirtschaft und Soziales hat zum Ziel, den verantwortlichen LeiterInnen aller Bereiche die Möglichkeit zu geben, an den Entscheidungs- und Steuerungsprozessen und somit an der Gestaltung der sozialen Politik im Brüggli aktiv teilzunehmen. In der neu gegründeten SozialleiterInnensitzung ist die Möglichkeit gegeben, die Einstellung zu sich selbst und seinem sozialen Umfeld, das Verhalten zueinander und den Ton für den Umgang miteinander zu reflektieren und gegebenenfalls zu verbessern. Diese Möglichkeit kann nicht angeordnet werden, um sie dann wie eine «technische Massnahme» durchzuführen. Vielmehr muss die Notwendigkeit eingesehen und von den

Ausbildungsabschlüsse 2002 Berufsbegleitende 15 Ausbildungen: 2 1 1

Informatik-Anwender SIZ PC/LAN-Supporter SIZ Office-Supporter SIZ Web-Publisher SIZ

BBT-Lehren

6 1 1

Büroangestellte Polygraf Drucktechnologe

BBT-Anlehren

1 2 1 1

Metallbearbeiter Industriemonteure Textilnäherin Logistikassistent

Interne Anlehren

1 1

Montagearbeiter Hauswart-Mitarbeiter

Fachausbildungen

2

CNC-Operators

leitenden Personen vorgelebt werden, die die Verantwortung für ihre Bereiche tragen, um Modell für ihre Mitarbeiter zu sein. So gesehen ist die für eine effiziente Zusammenarbeit und den Unternehmenserfolg unverzichtbare soziale Kompetenz von der personalen Kompetenz abhängig. Die Fähigkeit, mit der eigenen Person konstruktiv umzugehen und das Verhalten im Umgang mit Personen zielbewusst zu steuern, wird weiterhin Gegenstand unserer Bemühungen sein. Ausbildungen Wiederum waren 36 erfolgreiche Ausbildungsabschlüsse zu verzeichnen. Neu in diesem Jahr war der Schritt, mit den kaufmännischen Lehrlingen in die Pilotphase der KV-Reform einzusteigen. Damit verbunden war ein grosser Informations- und Arbeitsaufwand der Auszubildenden für den Umstellungsprozess auf die völlig neuen Gegebenheiten. Dazu haben sich die entsprechenden AusbilderInnen mit grossem Engagement in speziellen Kurseinheiten weitergebildet. Ende Jahr waren insgesamt 79 Auszubildende im Brüggli. Kader Am Kaderseminar in Bezau (Vorarlberg) wurde der Grundstein für eine im 2003 beginnende betriebliche Ausbildungslösung für kundenorientiertes Marketing (KOM) gelegt. Zusammen mit dem Marketingprofi Max Luther von der Lumako AG in Wil SG, führten uns Vanni Bonazza und Daniel Brunner in die Grundlagen des kundenorientierten Marketings ein. Daraus resultierte der

Interne Schulungen für MitarbeiterInnen Bewerbungskurs Einführungskurs für Azubis Schulung für MA in Schlüsselfunktionen Mitarbeiter-Schulungen Internet-Grundkurs für MitarbeiterInnen Fitness-Tag mit Mini-Fitnessprofil

Einheiten pro Kurs 3 3 4 3 1 1

Gruppen 3 3 1 2 3 7

Teilnehmende 20 38 15 650 35 88

Lektionen 27 18 16 10 6 14


Anzahl Personen in Ausbildung

BBA

BBT-Anlehre

BBT-Lehre

Fachausbildung

Int. Anlehre

40 38 35 30 25

24

20 15

1414 10 10

10 5

9

8 6

5 3

0

Ausbildung alle

6 4

4 2

4 0 0

0 0

0 01 0 0

Ausbildung 1. Jahr Ausbildung 2. Jahr Ausbildung 3. Jahr Ausbildung 4. Jahr

Weiterbildung Kader

Teilnehmende

Kaderseminar Kundenorientiertes Marketing (3 Tage) Einführung in Schlüsselqualifikationen (1 Tag) Training von Schlüsselqualifikationen (3 Tage) Einführungskurs für Quereinsteiger (1 Tag) Lehrgang Systemische Berufsagogen (2. Ausbildungsjahr = 17 Tage) Coaching und Fallbesprechungen Weitere Kurstage einzelner Kadermitarbeiter (93 Tage) Laufende Lehrgänge

56 28 28 13 18 18 20 3

Beschluss, in einem 2-jährigen Lehrgang für alle Kaderpersonen eine ihren Aufgaben entsprechende Ausbildung zu starten. Ausbildungsbegleitend werden die Teams für alle Bereiche ein Marketingkonzept erarbeiten und umsetzen. Damit die Förderung von Schlüsselqualifikationen von den Vorgesetzten auch wirksam eingesetzt werden kann, nahmen alle Kadermitarbeitenden an einer eintägigen Einführung in die Schlüsselqualifikationen teil. An zwei weiteren Kurstagen lernten die ausbildungs- und sozialverantwortlichen LeiterInnen zweckmässige und erprobte Methoden sowie praktische Lerneinheiten und Trainingsmethoden kennen. Die Kursleiter Marco Siegrist und Otto Jossi von der Stiftung Arbeitsgestaltung in Uster, verstanden es ausgezeichnet, uns bereits von der ersten Stunde an mit praktischen Übungen in das Thema einzuführen und uns laufend eigene Erfahrungen machen zu lassen. Durchwegs positiv wurden die Methoden für die praktische Umsetzung in den Arbeitsalltag bewertet.

Soziales Netz Wiederum pflegten wir intensive Kontakte mit verschiedenen Fachstellen und Institutionen. Daraus ergaben sich Führungen mit 75 Personen in unserem Hause und Gespräche mit wertvollem Erfahrungsaustausch: • Leitung der IV-Stelle St. Gallen • Studierende der Hochschule für angewandte Psychologie, Zürich • IV-Stelle Thurgau, IV-Stelle Schwyz • KursteilnehmerInnen der Freiwilligenarbeit Thurgau • Leitung vom Amt für Arbeit • Externer Psychiatrischer Dienst Romanshorn • Verschiedene Partner-Institutionen der Virtuellen Werkstätte Ostschweiz • Berufsmatura-Klasse der Kaufmännischen Berufsschule Weinfelden • Sprachheilschule Brunnadern • Therapeutische Wohngemeinschaft Mauren FL • BetreuerInnen vom Arbeits- und Beschäftigungsbereich, Wohnheim Sonnenrain Zihlschlacht

«Das Konzept der Schlüsselqualifikationen ist ein Lernschritt in der Persönlichkeitsentwicklung, im Rahmen der Aus- und Weiterbildung, also ein Qualifikationskonzept und kein Bildungskonzept.» Marco Siegrist

Stellennachfrage Eine weiterhin ungebremste Nachfrage nach Ausbildungs- und Abklärungsplätzen sowie nach geschützten Arbeitsplätzen hat unsere Personalabteilung und damit

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Ressortberichte Total Quality Management

auch alle Sozialverantwortlichen in den Bereichen enorm gefordert. Insgesamt 500 Stellenanfragen wurden von uns aufgenommen. Davon kamen 320 KandidatInnen zu einem Vorstellungsgespräch mit Besichtigung. Ein- und Austritte 361 Personen sind 2002 in unseren Betrieb eingetreten (siehe Tabelle). Eine enorme Zunahme ist bei den Schnupperwochen zu verzeichnen. • • • • • • •

• • •

Eintritte

Austritte

37 146 22 31

31 96 22 39

54 4 67

56 4 65

Dauerbeschäftigte in geschützten Arbeitsplätzen Berufliche Abklärungen Arbeitstrainings Ausbildungen Schnuppern von IV-RentnerInnen Schnuppern im Tarif Schnuppern ohne Tarif Personalbestand am 31.12.2002 MitarbeiterInnen im geschützten Rahmen MitarbeiterInnen in beruflichen Massnahmen Kader-/Betreuungspersonal

gut besetzt waren. Die Bilanz der Auswertung hat uns in unseren Bemühungen bestätigt. Z.B. verfassen wir unsere Berichte inzwischen nach dem Schema, welches von den IV-Stellen Zürich und Thurgau empfohlen und von uns angepasst wurde. Wie zufrieden sind Sie mit: • • • • • • • • •

145 143 56

Total

344

Umfrage Im letzten Jahresbericht haben wir die Umfrage bei den IV-Stellen angesprochen. An der Umfrage beteiligten sich 23 BerufsberaterInnen der IV-Stellen St.Gallen, Schaffhausen und Zürich. Die IV-Stelle Thurgau gab eine gemeinsame Stellungnahme ab. Die Zufriedenheit konnte auf einer Skala von 1–10 bewertet werden. Dass die Nachfrage nach Stellen und Ausbildungsplätzen grösser war als unser Angebot, wurde in der Bewertung nicht als ausgesprochen zufrieden beurteilt (7–8). Konkret heisst dies, dass unsere Plätze dauernd

Durchschnittliche Punktezahl dem Stellenangebot 7.0 dem Ausbildungsangebot 7.9 dem Berichtwesen 8.5 der Flexibilität 8.9 der Mithilfe einer konstruktiven Lösungsfindung 9.1 der Kommunikation 9.1 der Mithilfe bei Anschlusslösungen 9.1 der Erreichbarkeit 8.6 der Termintreue 9.2 (1=schlecht, 10=sehr zufrieden)

Die Mitarbeiterzufriedenheit ermittelten wir dieses Jahr anhand der Austrittsbefragungen, welche vor allem von austretenden Personen in einer beruflichen Massnahme wie Abklärung, Arbeitstraining und Ausbildung ausgefüllt wurden. Eine umfassende Mitarbeiter-/Kaderumfrage findet alle 2 Jahre statt. Luigi Berini, Geschäftsleiter Soziales Erich Heule, Leiter Bildung

Umfrage Mitarbeiterzufriedenheit

sehr gut

gut

ungenügend 46

32

Einführung

2

35

Tätigkeit

3

43

29

Arbeitsmittel

46

6 26

Auslastung

47

8 Vorgesetzte

51

29

4

30

Betriebsklima

43

6 31

Zusammenarbeit IV

36

6 33

Durchführung der Massnahme

7 20

Erwartungen

Personen

35

0

10 10

20

45 30

40

50

60


PR /Kommunikation • Publikationen/Externe und interne Kommunikation PR heisst Public Relations oder übersetzt «Beziehungen zur Öffentlichkeit unterhalten». Unser Unternehmen ist kein isoliertes Gebilde, sondern Teil der Gesellschaft. Die Gesellschaft besteht aus Einzelpersonen oder Gruppen, die in einer bestimmten Beziehung zum Unternehmen Brüggli stehen oder stehen können. Sie werden daher Beziehungsgruppen genannt. Extern sind dies Behörden und Aufsichtsgremien wie Kanton, BSV, Verbände, Firmen, mit denen wir in direkter oder indirekter Beziehung stehen. Intern sind dies Vorstand, Betriebskommission, Kader bis und mit allen MitarbeiterInnen. Die Öffentlichkeitsarbeit plant und steuert die Kommunikation mit diesen Bezugsgruppen. Sie vermittelt durch ihre speziellen Instrumente Identität sowie Ziele und Interessen eines Unternehmens sowie dessen Tätigkeiten und Verhalten nach innen und aussen. Ziel ist, Vertrauen und Verständnis für das Handeln des Unternehmens zu erreichen und langfristig dessen Akzeptanz zu sichern, damit es seine Ziele erreichen kann. In diesem Kontext habe ich im letzten Jahr einige Fakten und Informationen zur Kommunikation nach innen und aussen zusammengetragen. Dabei ist mir aufgefallen, dass das Brüggli, im Vergleich mit anderen Firmen und Institutionen, in dieser Beziehung sehr gut abschliesst und in vielen Aktionen und Aktivitäten der Zeit voraus ist. Wir sind uns im Brüggli oft gar nicht bewusst, wie viel wir in dieser Hinsicht unternommen haben und laufend unternehmen und anbieten.

Externe PR/Kommunikation: Wir sind in 27 Verbänden und Vereinen tätig. In diesen belegen wir vom Vorsitz bis zum Prüfungsexperten verschiedene Mandate und Aufgaben, engagieren uns aktiv und betreiben in diesen Plattformen Werbung fürs Brüggli. Die regelmässigen Zeitungs- und Journalberichte vermitteln ein ganzheitliches Bild vom Brüggli und unserer Vielfalt. Jährlich begleite ich 12 bis 25 Gruppen von 8 bis 40 Personen durchs Brüggli und vermittle ihnen so einen Eindruck von unserer Firma, der Philosophie, der Geschichte und den Produkten vom Brüggli. Im vergangenen Jahr waren es 14 Gruppen und insgesamt 201 Personen. Imagebroschüre und Abteilungsprospekte dokumentieren unsere Institution nach aussen in ihrer Gesamtheit. Unsere Autoflotte wirbt fürs Brüggli und unsere Produkte in der ganzen Ostschweiz und darüber hinaus. Es liegt dabei ein einheitliches Erscheinungsbild zu Grunde. Externe und interne PR/Kommunikation: Zwei Mal im Jahr publizieren wir eine eigene Hauszeitung. Dabei informieren wir unsere Angestellten, Kunden, Aufsichtsgremien usw. über Neuerungen, aktuelle Themen, Interessantes und Aktuelles rund ums Brüggli. Zudem ist es ein Forum und Sprachrohr für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

Pressespiegel: 31. Januar 02

03. Februar 02

08. Februar 02

08. Februar 02

19. Februar 02

19. Februar 02

28. März 02

02. April 02

03. April 02

27. April 02

Bericht in der Thurgauer Zeitung Die iEX-Messe und die NetAgentur Überschrift: «Im virtuellen Netz zu Hause» Bericht in den Oberthurgauer Nachrichten Die iEX-Messe und die NetAgentur Überschrift: «Der Thurgau ist dabei» Bericht im Bodensee Tagblatt VWO, Virtuelle Werkstätte Ostschweiz Überschrift: «Sich trotz Behinderung behaupten» Bericht im Seeblick NetAgentur Brüggli Überschrift: «Alles Gute kommt aus dem Thurgau» Bericht in der Thurgauer Zeitung Leggero by Brüggli Überschrift: «E-Bike bekommt Anschub» Bericht im Bodensee Tagblatt Unser Klient Roman Hertach Überschrift: «Unabhängigkeit als grösster Wunsch» Bericht im Bodensee Tagblatt Leggero Cuatro Test Überschrift: «Fahrradanhänger auf Weltreise» Bericht in der Thurgauer Zeitung Leggero Cuatro Test Überschrift: «Fahrradanhänger auf Weltreise» Bericht in der Wiler Zeitung Geschenk (Leggero für Psych. Klinik Wil) Überschrift: «Anerkennung für KPK» Bericht in den Bremer Nachrichten Vorstellung neuer Cuatro Überschrift: «Mobilität»

04. Juni 02

18. Juli 02

28. August 02

29. August 02

30. August 02

30. August 02

30. August 02

30. August 02

30. August 02

Oktober 02

Bericht in der Thurgauer Zeitung Besuch von Regierungsrat Bernhard Koch zur LAP Überschrift: «Befindlichkeit ergründen» Bericht in der Thurgauer Zeitung Lehrabschluss in Brüggli-Druckerei Überschrift: «Doppelte Gautschete im Brüggli» Bericht im Bodensee Tagblatt 15-Jahr-Jubiläum Brüggli Überschrift: «Brückenbauer mit Herz» Bericht im Bodensee Tagblatt Gründung der Weberei Überschrift: «Wir spinnen für ihren Auftritt» Bericht im Seeblick Gautschete im Brüggli Überschrift: «Wassertaufe für das Berufsleben» Bericht im Seeblick Reportage über die SMART-Flotte Überschrift: «Am Anfang stand der Umweltgedanke» Bericht im Seeblick Vorstellung der Weberei Überschrift: «Weberei.NET» Bericht in der Thurgauer Zeitung Besuch des Vorstandes Pro Infirmis Überschrift: «Arbeit steigert Selbstvertrauen» Bericht im Seeblick 15-Jahr-Jubiläum Überschrift: «Brüggli im Flegelalter» Bericht in der INSOS Zeitschrift Vorstellung Freitag-Taschen in geschützter Werkstatt Überschrift: «Freitag – oder wie aus einem Lastwagen eine Tasche wird»

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Ressortberichte Total Quality Management

www.brueggli.ch – Unsere Homepage ist ein wichtiges Instrument, über alle Bereiche ein ganzheitliches Bild zu vermitteln, rund um die Uhr und 365 Tage im Jahr. Der Jahresbericht, wie er hier vorliegt, geht an Behörden, Aufsichtsgremien, Mitglieder des Vereins usw. Dieser orientiert ausführlich über Vergangenes und gibt eine Vorschau auf das Kommende. Der Bericht lässt erahnen und feststellen, wie hoch der Puls unseres Betriebes schlägt und wie gesund der Organismus «Brüggli» ist. Interne PR/Kommunikation: Drei Mal jährlich findet eine Mitarbeiterschulung statt, in welcher aktuelle Themen, Schulungen und Informationen weitergegeben werden. Im Projekt TOP-FIT werden laufend Themen rund um die Gesundheit vermittelt und Aktivitäten organisiert im Bereich Ernährung, Entspannung und Bewegung. www.brueggli/topfit.ch Jährlich findet ein Betriebsanlass oder Abteilungsausflug statt. Eine wertvolle Plattform für Kommunikation und Austausch unter Kader und Mitarbeitern. Im Berichtsjahr fanden wiederum die einzelnen Abteilungsausflügen statt. Eine Gelegenheit, die persönlichen Bindungen der Abteilungsteams zu stärken und einen ausgiebigen Ausflug zu unternehmen. Reiseziele im Jahr 2002 der einzelnen Center waren:

• • • • • •

Mechanik Montage Textil Verkauf Technisches Büro Cafiti

Druckerei

Informatik & Verwaltung

Verkehrshaus, Luzern Schaukäserei, Stein Pfänder, Bregenz Europapark, Rust Zoo, Basel Seeburg, Kreuzlingen (Weihnachtsessen) Zeppelinmuseum, Friedrichshafen Europapark, Rust

Hausdienst

Lager

Wir pflegen auf allen Abteilungen Anschlagbretter mit den aktuellen und neusten Informationen und Terminen. Auf jeder Abteilung finden regelmässig Sitzungen statt, in denen aktuelle Themen und Neuerungen rund ums Brüggli und die einzelnen Profit-Center aufgegriffen werden und ein reger Austausch gepflegt wird.

Firma DiverseyLever AG, Münchwilen, Connyland, Lipperswil Bürgenstock, Luzern

Aussichten 2003 Ziel des kommenden Jahres wird es sein, ein Kommunikationskonzept zu erarbeiten, um die Aufgaben und die Transparenz der einzelnen Aktivitäten aufzuzeigen und zu strukturieren. Als Weiteres soll eine Befragung und Auswertung von MitarbeiterInnen und Kader vorgenommen werden, um die interne Kommunikation und PR zu hinterfragen, Schwachstellen zu beheben und allenfalls fehlende Instrumente zur besseren Kommunikation zu erarbeiten. Zudem soll eine Mitarbeiterstelle geschaffen werden, um den steigenden Anforderungen an dieses Ressort gerecht zu werden. Alois Schütz, Leiter PR/Kommunikation


Jahresberichte

C

Jahresberichte aus den Centern Industrie-Center

Einblicke 2002 Die Realisierung der neuen Fahrradanhängerfamilie Leggero Cuatro war einer der absoluten Highlights des vergangenen Jahres. Die von uns gesteckten Ziele, einen weiteren «sicheren», multifunktionalen und formschönen Caddy zu bauen, wurden bestätigt mit der Zertifikatsübergabe (Prüfung nach StVZO §67) vom TÜV-Produkte-Service, München für alle Cuatro Modelle (1, 2, T, TT) und dem iF design award (Product Design) des internationalen Forums für Design, Hannover. Leggero Cuatro, der sicherste Kindercaddy (Fahrradanhänger), stand in der ersten Reihe aller Verkaufsmassnahmen, die geplant und realisiert wurden. Die Markteinführung hatte zum Ziel, mit Hilfe von Verkaufsförderungsmassnahmen, Präsentationen vor Ort und weiteren flankierenden Kommunikationsmassnahmen Cuatro zum Saisonbeginn bei unseren Grosshandels- und Fachhandelspartnern zu platzieren. Trotz des vielen Goodwills konnten wir die hochgesteckten Ziele des ersten Vertriebsjahres nicht ganz erreichen. Zu stark war der Einfluss der Konjunktur, schlecht die Situation in der Fahrradbranche. Trotzdem konnten wir mit Cuatro Aufsehen erregen und wurden unserm Ruf als innovativer Hersteller gerecht. So blicken wir auf ein erfahrungsreiches Jahr zurück, das uns einige Erkenntnisse verschafft hat, die wir im neuen Jahr gezielt umsetzen werden. Die Verkaufsabteilung wurde um- und ausgebaut. Im Hinblick auf eine aktivere Marktbearbeitung und eine konzentrierte Ansprache der unterschiedlichen Vertriebskanäle, haben wir zwei neue Leiter im Verkauf eingestellt und die Abteilung schrittweise ausgebaut. Gegen Mitte des Jahres waren dann auch sämtliche organisatorischen und strukturellen Pendenzen aufgearbeitet, sodass der Verkauf und das Marketing neu mit 30 Personen besetzt ist.

Unsere Leggero-Homepage www.leggero.com, eine mehrjährige Baustelle, wurde durch gezielte Ausbauarbeit und Pflege neu gestaltet. Konzeptionell wurde der Neuauftritt geplant, terminiert und realisiert. In allen Belangen berücksichtigte man die bekannten Benutzeransprüche. Erstmals war es auch möglich, durch regelmässige Pflege unseren Auftritt stets in aktueller Form zu präsentieren. Die Neugestaltung und die ganzheitliche Präsenz wurden belohnt mit der Verdopplung der Zugriffe und dem massiven Anstieg an Anfragen und Bestellungen. Eine eigens durchgeführte Erhebung zur Qualität des Shops bei Benutzern bestätigte unsere Arbeit und brachte uns viel Lob und Zuspruch. Rund um die Welt waren unsere Cuatro-Testfahrer unterwegs. 12 Familien mit Kindern haben sich auf eine von Leggero lancierte Aktion gemeldet, Leggero Cuatro – unseren Newcomer – im Alltag und auf Reisen zu testen. Sie waren unterwegs in der Schweiz – nicht nur zum Einkaufen oder zum Schwimmbad – nein, auch quer durch die Schweiz auf ausgedehnten Touren über Berg und Tal. Unterwegs nach Venedig, in die Südtürkei, nach Österreich, nach Frankreich. Ein Team überfuhr den zugefrorenen Baikalsee (Zentralsibirien) mit fünf Leggero Cuatro TT und ein Cuatro 2 ist immer noch unterwegs auf den verschiedensten Inseln im Pazifik. Fantastische Bilder und Eindrücke und für uns vor allem wertvolle Erfahrungen für die Entwicklung und den Verkauf resultieren daraus. Leggero Dog-Box, unser neues Hundetransportsystem, war der zweite grosse Part im Verkauf. Die in diesem Jahr eingeführten Modelle sind in der Produktion ein fester Bestandteil geworden. Das als Baukastensystem verkaufte Produkt lässt sich einfachst in Baugruppen produzieren, abpacken und palettenweise lagern. Der grosse Vorteil der Alubox liegt in der einfachen Selbstmontage und den äusserst stabilen Verbindungselementen. Die 4 Modelle des ersten Vertriebsjahres werden schrittweise mit 13 Typen ergänzt, sodass dem Kunden 2003 ein umfassendes Sortiment zur Auswahl steht – oder besser, es für jeden Hund und jedes Auto eine passende Leggero Dog-Box gibt. Leggero Cuatro und Leggero Dog-Box haben uns bis Mitte Jahr eine stetige und gute Auslastung in der Produktion, im Lager und im Bürobereich gesichert. Nach den Sommerferien wurden auch wir, verstärkt durch das Saisonende für Anhänger, von der schlechten Wirtschaftsentwicklung erfasst. Die Produktion der Eigenprodukte

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Jahresberichte

wurde zurückgestellt und wir akquirierten wieder vermehrt im Bereich Lohnarbeit. Auch in diesem Fall ist es uns zugute gekommen, dass wir in einem sehr engmaschigen, partnerschaftlichen Netz mit anderen Produktionsbetrieben stehen. Im Weiteren haben wir unsere Kernkompetenzen in allen Bereichen immer weiter vertieft und ausgebaut, um in solchen Situationen flexibel auf die Marktnachfrage und die Angebote unserer Partner reagieren zu können. Die Zusammenarbeit in den verschiedenen virtuellen Plattformen, wie der Virtuellen Fabrik Euregio Bodensee (VFEB) und der Virtuellen Werkstätte Ostschweiz (VWO), ist für unser Industriecenter ein fester Bestandteil geworden. Die zu Jahresbeginn eingeleitete Reorganisation auf Geschäftsleitungsebene hatte Auswirkungen auf das Industriecenter. Durch die Berufung von Luigi Berini zum Leiter Soziales Brüggli übergab er die Centerleitung im Herbst an Adrian Hungerbühler und Daniel Brunner. In Co-Leitung führen wir das Industriecenter in einer funktionsorientierten Organisation: Adrian Hungerbühler für Entwicklung/ Produktion, unterstützt durch Urs Buschor, Leiter Produktion, und Zvonko Pezelj, Leiter Soziales, Daniel Brunner für Marketing /Verkauf, mit Roland

Auswertung der Massnahmen, Aktivitäten, Presseberichte und Inserate im Jahr 2002 Inserate Messeteilnahmen Serienbriefe, Händleraktionen

Presseberichte Verlosungen und Wettbewerbe

Aktivitäten Plakate und Flyer

20 1818

18 16 14 12 10

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6 4 2 0

8

8

8

Mettler, Leiter Verkauf. Die Aufteilung nach Fachkompetenzen in der Führungsebene ermöglicht uns kurze Kommunikations- und Entscheidungswege, um den stets dynamischer werdenden Märkten und anspruchsvollen Kunden gerecht zu werden. Ausblick 2003 Die Erkenntnisse und Marktmeldungen haben uns bewogen, unsere Vertriebskanäle zu bewerten und die Distribution neu festzulegen. Unsere Absicht: näher an den Markt, direkter Kontakt mit dem Fachhändler und der Dialog mit dem Kunden, sei es in der Beratung, im Verkauf, im Service und Kundendienst, aber auch in der Reklamationsbearbeitung – das ist unsere grosse Herausforderung für 2003. Die Kundenorientierung kann aber nur erfolgreich sein, wenn sie alle Abteilungen durchdringt, unsere tägliche Arbeit im Dienste des internen und externen Kunden steht und wir unsere Arbeit auch immer wieder mit dem Fokus des Kunden betrachten. Dementsprechend erfolgten bereits Anpassungen im Lager, die uns einen Lieferbereitschaftsgrad von 90 % sicherstellen und Lieferzeiten von 48 Stunden in der Schweiz und 72 Stunden im Export ermöglichen. Des Weiteren werden wir die ganze Kommunikation überdenken mit dem obersten Ziel, die Marke Leggero® endgültig und nachhaltig im Markt zu festigen. Die Ansprache an unser Zielpublikum soll erfrischend, familiär, innovativ und trendy, eigenwillig aber vertrauenswürdig erfolgen. Dementsprechend werden wir unser CD und CC neu definieren. Den modernen, jungen Familien möchten wir Mobilitätslösungen bieten, die Erlebniswelten schaffen, Familienabenteuer ermöglichen, die Freizeit und Mobilität der Familie neu definieren. Kommunen und Institutionen möchten wir nachhaltige Mobilitätslösungen im Nahverkehr bieten, Lösungen für Personen- und Warentransporte als Alternative oder sinnvolle Ergänzung zum Auto. Leggero, denn Mobilität steht nicht im Widerspruch zur Ökologie – wir sorgen dafür!

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Adrian Hungerbühler, Leiter Entwicklung/Produktion Daniel Brunner, Leiter Marketing/Verkauf


zungsaspekt für unsere Eingliederungsarbeit, welche sich an wirklichkeitsnahen Normalitätsprinzipien orientiert. Wir dürfen daher mit Freude und Genugtuung den erfolgreichen Ausbildungsabschluss eines Polygrafen und eines Offsetdruckers registrieren. Gleichzeitig ist aber das vorzeitige Scheitern zweier Auszubildender (PolygrafenLehrlinge) zu bedauern.

Multimedia-Center Druckerei Kunden/Märkte: Als Druckerei modern und zeitgerecht sein und dabei den sich stetig verändernden und wandelnden Kundenbedürfnissen und Marktanforderungen gerecht werden – das ist und war auch im zurückliegenden Jahr die grosse Herausforderung. Dies in einem Umfeld von zunehmender wirtschaftlicher Unterkühlung, deren Temperaturschwankungen auch in unserer Druckerei Massnahmenbildungen des «Warm-Anziehens» erforderte. Den warmen Anzug fanden wir in der im Jahr 2001 erworbenen 4-Farben-Druckmaschine. Mit den Vorteilen dieser fortschrittlichen Drucktechnologie und dem neu geschaffenen Nutzen im Anbieten von Qualität und Produktionsstärke gelang es der Druckerei, sich in neue Kundenund Abnehmerfelder vorzuarbeiten. Dieses Kundenwachstum erfolgreich zu betreuen und zu begleiten, erforderte in der Konsequenz deutlich mehr Anstrengungen in der Aquisitions- und Kundenbetreuungsarbeit. Exemplarisch erwähnt sei hier die Einbindung in den Interessensverbund der Virtuellen Werkstatt Ostschweiz VWO, welche Synergienbezüge in Form gestiegener Auftragseingänge in der Buchbinderei ermöglichte. Die Grafik der Kundenaufträge der letzten drei Jahre zeigt, dass trotz schwierigem wirtschaftlichem Umfeld in den letzten Jahren das Auftragsvolumen und damit auch der Produkteumsatz stetig gesteigert werden konnte. Mitarbeiter/Personal: Diese Basisvoraussetzung der soliden Auftragslage erlaubte im vergangenen Jahr eine in allen Bereichen der Druckerei wirksame, gute Beschäftigungsauslastung und gleichzeitig für Personen mit einer beruflichen Eingliederungsmassnahme einen hohen Praxis- und Realitätsbezug. Das verstehen wir als einen wichtigen Vorausset-

Produkte: Die Hauptimpulse in der Produkteentwicklung und die erhöhte Wettbewerbsfähigkeit gingen im zurückliegenden Jahr zweifelsfrei von der Vierfarben-Druckmaschine aus. Das damit verbundene Wachstum befruchtete alle Druckereibereiche gleichermassen. Erwähnenswert im Weiteren ist der Trend zu periodischen Daueraufträgen, welche namentlich in der Buchbinderei eine planbare und ausgewogene Produktionsauslastung erlaubte. Gleichwohl bleibt aber der Kundenanspruch auf kurzfristige und termingerechte Auftragseinlösungen. Hier ist die Bereitschaft der Mitarbeiter zu erwähnen, welche mit sehr viel Flexibilität auf diese ausserordentlichen Termin-Herausforderungen reagierten. Projekte/Dank: Keine Rückschau ohne Vorschau. Aus den Erkenntnissen von heute Strategien und Antworten für morgen finden und so die Voraussetzungen für den Fortbestand von Erfolg und Zufriedenheit in der Druckerei zu gewährleisten – das ist Verpflichtung und Aufgabenstellung zugleich, welche uns im vergangenen Jahr begleitete und uns in der Zukunft erhalten bleiben wird. Wir konstatieren in diesem Vorgehen viel Optimismus und Zuversicht für das kommende Jahr, welches einerseits im Mehren von Qualität und Professionalität begründet ist und uns ermutigt, in qualitativ hoch stehende Produkte-Angebotssektoren zu gelangen. Es bleibt zum Schluss der aufrichtige Dank an all unsere Kunden, unsere Mitarbeitenden sowie jenen hier ungenannt Gebliebenen, welche durch ihr Mitwirken und ihr Engagement zum Gedeihen und zum Wachstum des Druckerei-Centers beigetragen haben. Alois Schütz, Leiter Druckerei Paul Mattle, Bereichsleiter Druck

Auftrags-Statistik 2000 bis 2002 2000 Januar Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember Total

15 Aufträge 37 Aufträge 43 Aufträge 40 Aufträge 39 Aufträge 47 Aufträge 26 Aufträge 33 Aufträge 41 Aufträge 38 Aufträge 54 Aufträge 85 Aufträge 498 Aufträge

2001 Januar Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember Total

13 Aufträge 35 Aufträge 57 Aufträge 56 Aufträge 48 Aufträge 56 Aufträge 30 Aufträge 44 Aufträge 29 Aufträge 31 Aufträge 67 Aufträge 68 Aufträge 534 Aufträge

2002 Januar Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember Total

26 Aufträge 49 Aufträge 79 Aufträge 72 Aufträge 52 Aufträge 51 Aufträge 40 Aufträge 37 Aufträge 29 Aufträge 61 Aufträge 54 Aufträge 72 Aufträge 622 Aufträge

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Jahresberichte

Informatik Das Jahr 2002 hinterlässt gemischte Gefühle. Was da alles abging und in welche Richtungen sich unsere Gesellschaft und Wirtschaft entwickelt, löst viel Angst, Frust, Sorgen und Unverständnis aus. Auch die Brüggli-Informatik hatte sich all diesen Gegebenheiten in einem desolaten IT-Markt zu stellen. Die ganzen «Bereinigungen» in der IT-Branche erreichten im Jahr 2002 eine noch nie dagewesene Dynamik. Zusammenschlüsse, Pleiten, Entlassungen und Börsenabstürze standen wie in keiner anderen Branche fast schon an der Tagesordnung. Die InternetEuphorie hat sich gelegt und Techniken ohne erkennbaren Nutzen haben keine Chance mehr. Unser Bestreben, in allen Informatik-Teams bezüglich Investitionen, Produkten, Visionen und Strategien kunden- und marktorientiert vorzugehen, bildete für uns eine gute Grundlage, um all den «Hippen», Prognosen, exzentrischen Strategien und realitätsfremden Verlockungen und «Schwanengesängen» zu widerstehen. So können wir aus den einzelnen Teams Folgendes berichten: Informatik-Ausbildung Im Herbst 2001 optimierten wir die Strukturen der Informatikabteilung und konnten dadurch den Qualitätsstandard der Ausbildungen nochmals verbessern. Die neuen Strukturen ermöglichen es den Azubis, die Ausbildung praxisnah zu erleben und die Ausbildner können sich ganz auf die Bedürfnisse der Klienten konzentrieren. Dank diesen Massnahmen konnte auch unsere Prüfungserfolgsquote auf ein erfreuliches Niveau gesteigert und 90 % unserer ehemaligen Azubis wieder in die freie Wirtschaft eingegliedert werden. Damit leben wir dem Grundsatz «Eingliederung vor Rente» ausdrücklich nach. Dieser überwältigende Erfolg motiviert und bestätigt uns, dass wir mit unserer Strategie der Kundenorientierung richtig liegen. Wir haben uns auf folgende SIZ-Ausbildungen spezialisiert: • Informatikanwender: Der Abschluss zum Informatik-Anwender ist der Einstieg für die höheren Diplomprüfungen der SIZ, wird aber auch gerne als zusätzliche Qualifikation für den Bürobereich angestrebt. Viele KV-Lehrlinge können diese Ausbildung während ihrer Lehre in der Berufsschule als Zusatz absolvieren. • PC/LAN-Supporter / Office-Supporter: Die Ausbildungen PC/LAN-Supporter und Office-Supporter sind im Bereich des Supports sehr gefragt. Wie wir festgestellt haben, finden die Office-SupporterAbsolventen ebenfalls sehr schnell eine Stelle, da Office-Supporter in der Wirtschaft noch nicht so verbreitet sind. Sie sind gefragte Spezialisten im Anwenderbereich und daher für jeden Betrieb sehr wertvolle Support-Mitarbeiter. • WebPublisher: Die Ausbildung zum WebPublisher ist vor allem bei Klienten gefragt, die einerseits grafisches Flair mitbringen, andererseits aber von ihrer Behinderung her auf einen Büroarbeitsplatz angewiesen sind.

Abklärungen Bei den Berufsberatern sind auch unsere professionellen Abklärungen sehr gefragt. Diese sind für die Ermittlung der Eignung eines Kandidaten für einen Informatikerberuf besonders wichtig. Mit dieser Dienstleistung haben wir uns als seriöser und kompetenter Partner etabliert. Als Alternative zur SIZ wurde die Einführung der ECDL-Ausbildungen (European Computer Driving Licence) geprüft. Diese wurden jedoch nicht eingeführt, da dessen Anforderungen weniger anspruchsvoll als jene der SIZ sind. Die Chancen einer erfolgreichen Eingliederung würden durch dieses tiefere Niveau eher verringert. Synergien Weiter haben wir Wege gefunden, um brachliegende Synergien mit der Ausrüsterei zu nutzen. So bieten wir für namhafte Kunden auf dem Gebiet des Fulfilment-Services verschiedene Dienstleistungen an wie: • Datenaufbereitung, Druck und Versand von Direktmailings; • Auslieferungsservice von Bestellungen über Internet; • Datenerfassung jeglicher Art. Diese Arbeiten werden grösstenteils von unseren Mitarbeitern im geschützten Rahmen zur vollsten Zufriedenheit der Kundschaft erledigt. Im Zusammenhang mit dem ECommerce werden Fulfilment-Dienstleistungen in naher Zukunft am Markt weiter an Bedeutung gewinnen. Unser strategisches Ziel ist es, diese Dienstleistungen weiter auszubauen. Informatik-Betrieb Datensicherheit, Datenschutz und Datenintegrität waren die beherrschenden Themen. Dabei zeigte sich, dass die Patch-Politik von Microsoft unrealistisch ist. Das Aufspielen der unzähligen Flicks ist zu unübersichtlich und zu aufwendig. Zudem führen die Patches oft zu Folgeproblemen, sodass ganze Applikationen nicht mehr funktionieren, und so den Alltagsbetrieb gefährden. Unter diesem Gesichtspunkt erfolgte die Überprüfung unseres Sicherheitsdispositives gegen Hacker, Viren und dergleichen. Da bei dieser massiven Zunahme von HackerAngriffen, Viren und Spam-Mails Handlungsbedarf bestand, wurden die ersten Kapitel des in Arbeit befindlichen Konzeptes sofort umgesetzt. Sie werden sicherlich verste-


hen, dass aus Gründen der Sicherheit die Details nicht für die Öffentlichkeit bestimmt sind. Auch betreffend der Aktion «Genesis» der BuPo (Bundespolizei) hatten wir unsere Hausaufgaben im ProviderBereich für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Fachstelle der Kantonspolizei Thurgau für elektronische Beweissicherung gemacht. Die Details kennen Sie ja aus der Presse. Das neue Telefon-Überwachungsgesetz wurde auch auf Provider ausgeweitet. Die in diesem weltweit einzigartigen Gesetz verlangten Massnahmen wurden bereits im Sicherheitsdispositiv berücksichtigt. So konnten die erforderlichen Investitionen im Rahmen gehalten werden. Die Tatsache, dass wir als Provider in Fachzeitschriften vom neuen Gesetz Kenntnis erhielten und die Tatsache, dass dieses Gesetz für ein weltumspannendes Kommunikationsnetz nur in der Schweiz Gültigkeit hat, ist meines Erachtens sehr befremdend und irgendwie realitätsfremd. Intern erfolgte EDV-mässig ein massiver Ausbau des Industrie-Centers im Bereiche «Verkauf», die Installation des «Socialcenters», des «Cockpit-Servers», die Neuregelung des Abacus-Supports, die Umstellung auf Windows 2000 im Client- und Server-Bereich, der Ausbau und/oder die Ablösung von Workgroup-Servern usw., um hier nur einiges zu nennen. Der Betrieb des Rechenzentrums für die netAgentur, als ISP (Internet-Service-Provider) und ASP (Application-Service-Provider) war ebenfalls zu bewältigen. Die Praxis zeigt, dass genau diese Erfahrungen und Kenntnisse voll und ganz dem Betrieb unserer internen Infrastruktur zugute kommen und einen sehr wichtigen Bestandteil des Know-hows für die SIZ-Ausbildungen darstellen. Extern werden wir immer mehr für den Verkauf und Support kleinerer Firmen-Netzwerke und die Unterstützung bei Internet-, Firewall- und ADSL-Installationen angefragt. Für eine Ausweitung unserer Tätigkeit in dieses Marktsegment verfügen wir zurzeit aber nicht über die nötigen Ressourcen. Das Team Informatik-Betrieb von Reto Egger konnte mit Siegmund Grosse-Honebrink als Bereichsleiter verstärkt werden für all die noch anstehenden Support- und Projekt-Dienstleistungen intern und extern.

promo.ch erfolgreich umgesetzt werden. Die Tools bieten dem Besucher einen hohen Informationsgrad und Nutzen und dem Betreiber ein einfaches Arbeitsinstrument, um seine Site aktuell zu halten und mit den Besuchern zu kommunizieren. Weitere Referenzen und Demo-Tools finden sie unter www.netAgentur.com. Nach dem Abgang von Luzia Thalmann, die im Geschäft ihres Mannes, www.colorconcept.ch, ihre grafischen Kenntnisse einbringt, konnte das netAgentur-Team mit Mirjam Eberle als Marketing-Assistentin und Andreas Felix im Bereich der Programmierung und Entwicklung verstärkt werden. Im Weiteren initiierte die netAgentur eine virtuelle Zusammenarbeit mit KMU-Partnern, die gemeinsam für sehr ansprechende Projekte die GU übernehmen können. Ein zukunftsträchtiges Modell von Firmenzusammenarbeit OHNE Fusionen und Übernahmen. Details finden Sie unter www.weberei.net. Informatik Der Informatik-Coaching-Prozess wurde soweit abgeschlossen und man darf jetzt schon bei der Umsetzung sagen, dass die Neustrukturierung greift und ein hohes Mass an Komplexität der Prozesse und Abläufe eliminiert werden konnte. Ein Schritt in die richtige Richtung. Es bleibt mir noch Danke zu sagen, Danke an unsere geschätzte Kundschaft im sozialen und wirtschaftlichen Bereich, Danke an den Vorsitzenden der Geschäftsleitung Kurt Fischer für die Begleitung im Coaching-Prozess, Danke an alle Leiter-Kolleginnen und -Kollegen für den tollen Einsatz und die ausgezeichnete Arbeit, Danke an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ihr Engagement. Reto Fuchs, Leiter Informatik

netAgentur Das Team von Vanni Bonazza hatte im vergangenen Jahr ganz besonders zu «leiden» unter dem Einbruch der New-Economy und der Internet-Euphorie. Die ja bereits vollzogene Umstellung zum ASP (Application-ServiceProvider) entspricht ganz den Forderungen des Marktes, da Techniken ohne erkennbaren Kundennutzen keine Chance mehr haben. So ist ASP mit webbasierten Datenbanken trotz dem massiven Einbruch gefragt. So wurden all die selbst entwickelten Internet-Tools wie ContentManagement, Shopping-Lösungen (E-Commerce), Banner-Rotate-System, Vote-Tool, Forum, Mailinglist, Postkarten, Gästebuch und Real-Audio/Video konsequent nach den Kundenbedürfnissen weiterentwickelt und haben einen Relaunch erfahren. Umstellungen auf die aktuellen Versionen werden zum grössten Teil im Jahr 2003 erfolgen. Es konnten mit den Tools beispielsweise Sites wie: www.velotaxi.ch, www.romanshorn.ch, www.amriswil.ch, www.thurbo.ch, www.sonos.ch, www.hag.ch, www.swiss-

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Jahresberichte

liert das Essen immer mehr seinen Stellenwert, denn unsere Nahrung ist unsere tägliche Medizin! Unter diesem Aspekt versuchen wir jeden Tag unserem Auftrag, einer guten, artgerechten und schonenden Nahrungsherstellung, gerecht zu werden und bewusst ein gesundes Qualitätsprodukt auf den Teller des Gastes zu zaubern.

Service-Center Cafiti Gastfreundschaft ist die Kunst, seine Besucher zum Bleiben zu veranlassen, ohne sie am Aufbruch zu hindern. Der diesjährige Jahresbericht des Cafiti steht unter dem Titel «Balance». Wir alle, die im Metier Gastronomie leben oder arbeiten, haben ganz unterschiedliche kulturelle Hintergründe. Alle haben eine andere Sozialisation durchlaufen, haben verschiedene Lebens- und Berufsbiografien sowie individuelle kulturelle Normen und Werthaltungen. Um eine zwischenmenschliche Balance herzustellen oder zu erhalten, ist es notwendig, Verständnis für einander zu entwickeln. Verständnis kommt von Verstehen, und Verstehen ist nur mittels Kommunikation möglich. Cafiti, Balance zwischen Kundenwünschen und deren Realisierbarkeit Um die vielfältigen Wünsche unserer treuen Stammkundschaft wie auch der einmaligen Gäste adäquater erfüllen zu können, führten wir im letzten Jahr nebst unserem Hauptmenü täglich ein vegetarisches Menü. Des Weiteren stand in unserem Tagesangebot nebst einem À-lacarte-Service noch ein Spezialmenü und eine für jedes Portemonnaie erschwingliche Günstigvariante des Mittagessens zur Verfügung. Der höhere Anspruch an ein breiteres Warenangebot liess uns nicht vergessen, was Sinn und Zweck der Ernährung ist. Um unsere täglichen Leistungen zu erbringen, brauchen unsere Zellen Energie. Cafiti, Balance zwischen gesunder Ernährung und umweltgerechtem Warenangebot zu vernünftigen Konditionen Über gesunde Ernährung wird sehr viel informiert und geschrieben. Kaum eine Woche ohne neue Erkenntnisse und Enthüllungen auf dem Lebensmittelmarkt. «Wir leben nicht, um zu essen, wir essen, um zu leben.» Diese wohl bekannten Worte, von keinem Geringeren als Sokrates, sind heute aktueller denn je. Das Wort «Vollwertkost» haben sicher auch Sie schon einmal in Ihrem Leben gehört. Doch was es wirklich bedeutet, ist vielen Menschen nicht klar. Als Erstes verbindet man damit Müsli-Freaks und Vegetarier. Und als Zweites??? In unserer heutigen Fast-Food- und Tütensuppen-Zeit ver-

Cafiti, Balance zwischen Wirtschaftlichkeit und Ausbildungsauftrag Wir haben unsere Gastronomie fit gemacht für die Herausforderungen der nahen Zukunft. Die gestiegene Nachfrage nach Ausbildungsplätzen im Gastgewerbe führte zum Aufstocken der Führungscrew um eine Person. Räumlich wie auch personell sind wir an Grenzen gelangt. Die Begleitung und Förderung unseres Personals soll bei all unserem Denken und Handeln im Vordergrund stehen. Qualitätssicherheit hat für den Gastronomiebereich einen sehr hohen Stellenwert. Dank unseren motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die die Wichtigkeit betreffend hygienischem und prozessorientiertem Arbeiten zum Wohle aller kennen und danach leben, haben wir einen Qualitätslevel erreicht, den es beizubehalten gilt. Dieser Prozess ist aber nie abgeschlossen. Wir haben die Pflicht zur dauernden kritischen Überprüfung unserer Arbeit. Cafiti, ein paar Inputs Die Geschichte des Kaffees ist weit über ein Jahrtausend alt. Ursprünglich war die Kaffeepflanze in Ostafrika beheimatet. Wir setzten im Jahre 2002 um die 600 Kilogramm Kaffeebohnen aus dem in Familientradition gewachsenen Röstereiunternehmen, der Firma Giger, in feinen aromatischen Bohnensaft um.

Unsere Statistik der eingereichten Kundenmeldungen im Vergleich zum Vorjahr. (Statistik zum Angebot des Cafiti 2001 und 2002 in Prozent) 2001 2002 2001 2002 2001 2002 Zufriedenheit mit: sehr gut % gut % schlecht % Frische 78 86 21 11 1 3 Angebot

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Aufmerksamkeit Erscheinungsbild


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Dauer

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Cafiti, Ausblick und Dank Es liegt im Trend der Zeit, dass auch unsere Kunden, Lieferanten und Trägerverbände wie die verschiedenen Berufsverbände eine noch bessere und schnellere Auftragserledigung fordern. Durch diese Umstände ist das Aufgabenspektrum des Gastgewerbes breiter und anspruchsvoller geworden. Die Erwartungshaltungen der auftraggebenden Institutionen sowie Einzelpersonen sind gestiegen. Dieses Umfeld bedingt ein engagiertes, mitdenkendes und motiviertes Team. Unter diesem Aspekt haben wir für das kommende Jahr 2003 die organisatorischen und personellen Voraussetzungen geschaffen, um qualitativ hochstehende und umfassende Dienstleistungen für unsere AuftraggeberInnen zu erbringen. Wir möchten Ihnen gerne das Bild Pausenerlebnis näher bringen. Stellen Sie sich vor, Sie sitzen zusammen mit Freunden, Kolleginnen oder Kollegen im Cafiti und erzählen sich gegenseitig Geschichten. Geschichten über Ihre Kindheit, Episoden aus Ihrem Leben, Geschichten über Schwierigkeiten, Beziehungen, Freud und Leid im Alltag usw. Nur durch das Verstehen der individuellen Geschichte des anderen entsteht eine Wertschätzung des anderen oder Andersseins, die dann auch eine konstruktive kritische Auseinandersetzung möglich macht, ohne dass Verletzungen entstehen. Die Flexibilität all unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihr grosser Arbeitseinsatz bei der sogenannten täglichen Routinearbeit wie auch bei Abendveranstaltungen und die Bereitschaft bei ausserordentlichen Anlässen, sei an dieser Stelle noch einmal besonders erwähnt. Herzlichen Dank an alle Beteiligten für Ihren Einsatz im Jahr 2002. Danke auch unseren heimlichen Helfern und Helferinnen in Buchhaltung, Verwaltung, Personalbüro, Hausdienst usw. Wir sagen Danke allen unseren Gästen, die mit uns zusammen zum Gelingen und Gedeihen des Cafitis beitragen. Ein herzliches Dankeschön für Ihre Unterstützung, dass Sie von unseren Angeboten Ihren Freunden, Bekannten und Verwandten erzählen, Werbung für uns machen, uns Tipps geben.

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Ferner haben wir, zum gesundheitlichen Wohle unserer Kundschaft, weiterhin unsere Eier von glücklichen Hühnern auf dem Lande, die uns die stattliche Zahl von 5355 Stück ablieferten. Unser Beitrag zur Reduktion von Zucker, Fett und Eiweiss der täglichen Ernährung betrug 3096 Kilo Gemüse und 1608 Kilo Obst.

Wohnen Im Überblick Die Altersstruktur unserer Klienten im Wohnbereich Brüggli hat sich verändert. Viele neu eintretende BewohnerInnen bewegen sich im Alter zwischen 16 und 20 Jahren (vorwiegend männlich). Einige kommen direkt von Schule und Elternhaus, Heimen, anderen Institutionen oder Kliniken. Diese Jugendlichen benötigen mehr und spezielle Unterstützung im Alltag wie z.B. beim Waschen, Einkaufen, Kochen, Putzen, in organisatorischen Belangen (Post, Ämter), bei den Finanzen (Bank) und bei der Freizeitgestaltung. Um anschliessend in der freien Wirtschaft zu bestehen und Fuss zu fassen, erhalten sie die notwendige fachliche Ausbildung im Brüggli, zusätzlich werden ihre

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Austritte

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Umfrage BewohnerInnenzufriedenheit

sehr gut

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Geri Degen, Leiter Cafiti

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Jahresberichte

Sozial- und Wohnkompetenzen gezielt gefördert und unterstützt, damit sie auch im persönlichen Bereich den zukünftigen Anforderungen einer ganzheitlichen Integration gewachsen sind. Die zunehmende Komplexität der Beeinträchtigungen vervielfacht dabei unseren täglichen Aufwand. Aus diesem Grund erweitern wir unser Betreuungsund Begleitungsangebot ab Frühling 2003. Mit dem neuen Konzept bieten wir eine differenzierte Begleitung und Betreuung an, welche den geänderten individuellen Bedürfnissen der BewohnerInnen entspricht. Auch hier gilt der Leitgedanke «Hilfe zur Selbsthilfe». Das Ziel der sozialpädagogischen Begleitung ist es, unseren BewohnerInnen zu ermöglichen, mitverantwortlich ihre Ressourcen zu nutzen, um im Wohnbereich wie auch im sozialen Umfeld ein dynamisches Gleichgewicht zu erreichen. Wir wollen sie nicht zu einem von uns oder der Gesellschaft festgelegten «objektiven» Ziel hinführen, sondern ihnen ermöglichen, ihre eigenen Strukturen, Bedürfnisse, Möglichkeiten und Grenzen zu erkennen und zu akzeptieren, um neue Lebensmöglichkeiten entdecken zu können. Um dieses neue Wohnkonzept zu realisieren, benötigen wir einen zusätzlichen Betreuer. Seine Aufgabe umfasst die Betreuung der jungen BewohnerInnen, die Gestaltung von Freizeitaktivitäten und die allgemeine WG-Betriebsorganisation. Die Anfragen nach Wohnplätzen in diesem Jahr waren enorm. Die Anmeldungen überhäuften uns und wir reagierten kurzfristig, indem wird das Platzangebot von 33 auf 40 erhöhten. Wir mieteten drei Zweier-WGs (drei 3Zimmer-Wohnungen) und eine Einzelwohnung in Romanshorn. Alle Wohnungen sind für junge BewohnerInnen eingerichtet – unkompliziert, freundlich, farbig und modern. Die Fluktuation war noch nie so hoch wie dieses Jahr. Insgesamt waren es 45 Eintritte und 38 Austritte. Zusätzlich meldeten sich 26 Personen ohne einzutreten an, was einem Prozentsatz der Gesamtanmeldungen (71) von 37 % entspricht (Begründungen siehe unten). Unsere drei Liegenschaften (Arbonerstrasse, Friedhofstrasse und Hafenstrasse) werden stufenweise renoviert. Was wurde dieses Jahr erneuert? • 3-Zimmer-Wohnung Friedhofstrasse (Böden, neue Möbel, Malerarbeiten) für 2 Personen • Teilbereich einer Wohnung Arbonerstr. 50 (Boden, neue Möbel, Malerarbeiten) Die Diagramme und Zahlen (siehe Seite 17) verdeutlichen die obgenannten Aussagen.

Belegung/Bewegung/Nachfrage Die durchschnittliche Belegung lag bei knapp 91 %. Wie bereits erwähnt, war dieses Jahr geprägt von vielen Ein- und Austritten (45/38). Folgende Schwerpunkte der Anmeldungen ohne Eintritt (37 %) konnten wir feststellen: • BewerberInnen benötigten mehr Betreuung • BewerberInnen suchten sich eine eigene Wohnung im Raum Romanshorn • Berufliche Massnahme wurde von der IV nicht bewilligt. Das Eintrittsverfahren wurde mit der Leiterin Personal optimiert. Leider mussten wir mehrere BewohnerInnen in eine andere Institution (betreutes Wohnen) umplatzieren (16 %), da die Personen intensivere Betreuung benötigten. Die Abbrüche sind immer noch auffallend hoch (24 %) sind aber teilweise kaum beeinflussbar: psychische Instabilität, Suchtproblematik, komplexe Beeinträchtigungen (psychisch und körperlich), andere Berufsvorstellungen usw. Die meisten Abbrüche fielen in die Abklärungszeit. 28 % der BewohnerInnen haben den Wohnbereich nach abgeschlossener beruflicher Massnahme verlassen. Die durchschnittliche Präsenz der ausgetretenen BewohnerInnen im 2002 lag bei 176 Tagen. BewohnerInnenzufriedenheit Die Austrittsbefragungen belegen insgesamt eine sehr hohe Zufriedenheit der BewohnerInnen. Markant sind die vielen «sehr gut» in den Bereichen: Einführung, Wohnangebot, Wohnbegleithilfen (Pikett-Dienst, Freizeitangebote, Krisenmanagement) und LeiterInnen (Gesprächsführung, Unterstützung, Beratung, Fachkompetenz). Diese positiven Rückmeldungen bestätigen eine hohe Arbeitsqualität und Kundenorientierung. Der Bereich Wohnklima ist nur beschränkt beeinflussbar. Bei der Zusammensetzung der Wohngruppen versuchen wir auf die unterschiedlichen Aspekte (Alter, Beeinträchtigung, soziales Verhalten) Rücksicht zu nehmen. Diese sind aber noch lange kein Garant für ein angenehmes Wohnklima. Vor allem bei DreierWohngemeinschaften erhielten wir eher weniger gute Feedbacks, was uns veranlasst, in Zukunft nur noch ZweierWGs einzurichten. Aus dieser Grafik ist klar ersichtlich, dass die Erwartungen teilweise nicht optimal (mehr «gut» als «sehr gut») eingetroffen sind. Dies ist sicherlich auf die jüngeren BewohnerInnen zurückzuführen, die teilweise mit der selbständigen Wohnform überfordert waren. Durch das neue Konzept und den zusätzlichen Betreuer erhoffen wir in diesem Punkt eine qualitative Verbesserung dieser Situation.

• • • • •

Zielsetzungen 2003 Belegung 90 % Umbau und Neu-Einrichtungen unterschiedlicher Wohnungen personelle Ressourcen aufstocken Organisation und Prozesse dem neuen Wohnkonzept anpassen Erweiterung und Optimierung der Freizeitangebote

Wir möchten uns an dieser Stelle bei allen Mitwirkenden, externen Stellen und anderen Wohnheimen für die Zusammenarbeit bedanken und freuen uns auf ein spannendes 2003! Susanne Hoffmann, Leiterin Wohnen


Corporate fitness

f

Corporate fitness TopFit

Nach der Initialisierungs- und Planungsphase 2001 stand das 2002 unter dem Stern des Umsetzens, wofür wir im Betrieb LeiterInnen suchten, welche sich gerne im Bereich Gesundheit engagieren. Die neue Projektorganisation sieht nun folgendermassen aus:

Projektleitung Koordination Gruppe Bewegung/Entspannung

Gruppe Ernährung

Gruppe News/Redaktion

Gruppe Finanzen

Wir bildeten 5 Standardmodule, welche wir jedes Jahr unseren MitarbeiterInnen und LeiterInnen anbieten wollen:

1 Event Ernährung 1. Halbjahr

1 Event Bewegung/Entspannung Einführung Lehrlinge TopFit

2. Halbjahr

Fitness-Tag TopFit (September) 2 Walking-Anlässe (Oktober–Dezember)

Im ersten Halbjahr organisieren wir im Bereich Ernährung und Bewegung/Entspannung für alle interessierten MitarbeiterInnen und LeiterInnen je ein Event. Nach der Sommerpause führen wir die neu eintretenden Lehrlinge ins Corporate fitness ein. Die Sensibilisierung der Lehrlinge für das Thema Gesundheit steht im Vordergrund und sie werden in den Bereichen Ernährung, Bewegung und Entspannung geschult. Der Fitness-Tag, welchen wir bereits das zweite Mal durchführten, ist für alle MitarbeiterInnen und LeiterInnen gedacht: Fettmessung, Smart-Test und Entspannung. Dieser Tag soll auch als Plattform für persönliche Gespräche hinsichtlich Gesundheit dienen. Zwischen Oktober und Dezember werden zwei Walking-Anlässe ausgeschrieben. Nebst den 5 Standardmodulen werden wir monatlich Slogans und Menü-Tipps an der Litfass-Säule (Standort: Empfang) aushängen und unterschiedliche Artikel betreffs Ernährung, Bewegung oder Entspannung auf die TopFitWebsites stellen (www.brueggli.ch/topfit).

Fitness-Tag Wir waren über die rege Teilnahme überrascht. Über 80 Personen nahmen an den unterschiedlichen Stationen aktiv teil und es wurden viele persönliche Fragen hinsichtlich Gesundheit gestellt. Viele waren schon letztes Jahr dabei und konnten so Vergleiche anstellen. Hat sich mein Fettanteil verbessert? Wie sieht es mit meinem BMI (Body Mass Index) aus? Habe ich immer noch die gleichen Smart-Test-Werte? Interne Mitarbeiter-Schulung «Gesunde Ernährung» Ernährung scheint ein sehr persönliches Thema zu sein. Die Resonanz war nicht sehr befriedigend. Dies kann auf unterschiedliche Gründe zurückgeführt werden: • zu heterogene Zielgruppe • zu grosse Gruppen (ca. 80 bis 140) • mangelhafte Rahmenbedingungen (Raum, Lichtverhältnisse, Belüftung) • Thema zu individuell

19


Corporate fitness

Aus diesem Grund haben wir uns entschlossen, keine TopFit-MitarbeiterInnen-Schulungen in diesem Rahmen mehr durchzuführen. Wir werden zukünftig gezielt Events oder Kurse ausschreiben. Walking-Event Wir erhielten nur vereinzelt Anmeldungen und konnten deshalb den Walking-Event nicht durchführen.

Was haben wir umgesetzt? Was? Sozialhandbuch

Dies ist vermutlich auf die kurze Anmeldefrist zurückzuführen – nächstes Jahr werden wir diesen Event mindestens einen Monat vorher ausschreiben. Ich bedanke mich herzlich bei allen Mitwirkenden und Aktiv-TeilnehmerInnen und freue mich auf ein weiteres TopFit-Jahr! Susanne Hoffmann, Projektleiterin TopFit

Wie?

Wann?

Corporated Fitness im Sozialhandbuch eingebunden (Gesamtwerk Sozialhandbuch noch in Produktion)

Januar 02

TopFit Konzept

Februar 02

TopFit Hompepage

Online-Schaltung

März 02

Neue Projektorganisation

Bildung von Projektgruppen

März 02

MitarbeiterInnen-Schulung

Gesundheitsförderung – Bewegungsvarianten

Juni 02

Litfass-Säule

Gestaltung und Aufstellung einer Info-Säule beim Empfang für alle MitarbeiterInnen

Juni 02

Wasserdispenser

für diverse Abteilungen Wasserdispenser aufgestellt

Juli 02

Einführung Lehrlinge

Einführung ins «Corporated Fitness»

August 02

Fitness-Tag

Fitness-Tag für alle MitarbeiterInnen und LeiterInnen (Smart-Test, Entspannung, Fettmessung)

August 02

MitarbeiterInnen-Schulung

Gesunde Ernährung (externe Kursleiterin)

November 02

Artikel unterwegs

Artikel über Fitness-Tag und Wasserdispenser

Dezember 02

Walking-Event

Zielsetzungen 2003 Was?

(leider keine Anmeldungen)

Dezember 02

Wie?

Wann?

Garnierkurs

Ausschreibung durch die Gruppe Ernährung

März 03

Basketball-Turnier

Ausschreibung durch die Gruppe Bewegung

Juni 03

Einführung Lehrlinge

Einführung ins «Corporated Fitness»

August 03

Fitness-Tag

Fitness-Tag für alle MitarbeiterInnen und LeiterInnen (Smart-Test, Entspannung, Fettmessung)

August 03

Ausschreibung durch Gruppe Bewegung

Okt. bis Dez. 03

2 Walking-Events


Bilanz, Erfolgsrechnung und Bericht der Revisoren

Bericht der Revisoren Als Revisoren haben wir in Ausübung des uns übertragenen Mandates die Buchführung und die Jahresrechnung (Bilanz und Erfolgsrechnung) der Brüggli Produktion und Dienstleistung für die am 31. Dezember 2002 abgeschlossene Jahresrechnung geprüft. Für die Jahresrechnung ist der Vereinsvorstand verantwortlich, während unsere Aufgabe darin besteht, diese zu prüfen und zu beurteilen. Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich Befähigung und Unabhängigkeit erfüllen. Unsere Prüfung erfolgte nach den Grundsätzen des Berufsstandes, wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen ist, dass wesentliche Fehlaussagen in der Jahresrechnung mit angemessener Sicherheit erkannt werden. Wir prüften die Posten und Angaben der Jahresrechnung mittels Analysen und Erhebungen auf der Basis von Stichproben. Ferner beurteilen wir die Anwendung der massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze, die wesentlichen Bewertungsentscheide sowie die Darstellung der Jahresrechnung als Ganzes. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine ausreichende Grundlage für unser Urteil bildet. Gemäss unserer Beurteilung entsprechen die Buchführung und die Jahresrechnung sowie der Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinnes Gesetz und Statuten. Im Weiteren bestätigen wir die Richtigkeit und Vollständigkeit gemäss Gliederung nach Kontenrahmen HVS. Die Abrechnung für den Wohnbereich ist separat ausgewiesen. Die Abrechnung mit der Rentenanstalt für die Altersvorsorge wurde speziell kontrolliert und für richtig befunden.

Bilanz

Bilanz per 31.12.2002 Aktiven

Passiven

Umlaufvermögen

CHF

Fremdkapital

Kasse

14’809

Kreditoren

Post

26’421

Umsatzsteuerschuld

Bankguthaben

13’793

Bankschulden

Debitoren Betreute (Betriebsbeiträge)

430’043 60’711 921’724

Hypothekarschulden

5’500’000

Delkredere

-500’000

Rückstellungen

2’510’000

Übrige Debitoren

3’271’233

Transitorische Passiven

Darlehen Verrechnungssteuerguthaben Mehrwertsteuer Vorräte Transitorische Aktiven

Total Umlaufvermögen Anlagevermögen

325’730

CHF

55’470

140’600 89 69’607 433’100 75’550

3’870’932

Total Fremdkapital

9’477’948

CHF

Eigenkapital

CHF

Immobilien Werkstätte

14’372’842

Vereinskapital

2’505’474

Wertberichtigung Werkstätte

-9’962’112

Immobilien Wohnheim Wertberichtigung Wohnheim Betriebseinrichtungen Wertberichtigung Betriebseinr. Fahrzeuge Wertberichtigung Fahrzeuge Einrichtungen Wohnheim Wertberichtigung Wohnheim Finanzanlagen

Total Anlagevermögen

Bilanzsumme

3’844’870 -1’860’200 12’076’623 -10’633’073 110’003 -106’493 176’053

Wir empfehlen,

-167’393 261’370

8’112’490

11’983’422

Total Eigenkapital

2’505’474

11’983’422

… die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen; … dem Vorstand und den verantwortlichen Organen und Kommissionen sowie der Leitung der Institution unter bester Verdankung der geleisteten Dienste Entlastung zu erteilen. Romanshorn, 15.04.2003 Die Revisoren: Thomas Binder, Martin Ribler, Markus Traber

21


Bilanz, Erfolgsrechnung und Bericht der Revisoren

Erfolgsrec

Erfolgsrechnung vom 1.1. 2002 bis 31.12. 2002 Betrieb

Wohnen

Total Brüggli

CHF

CHF

CHF

Löhne Kader

5’004’310

176’683

5’180’993

Löhne und Sozialleistungen

1’496’135

0

1’496’135

6’500’445

176’683

6’677’128

Personalaufwand

für Behinderte

Total Löhne AHV, ALV, FAK

429’050

15’182

444’232

Pensionskasse

331’845

17’566

349’411

Unfallversicherung

43’896

1’642

45’538

Krankentaggeldversicherung

21’646

960

22’606

826’437

35’350

861’787 193’470

Total Sozialleistungen Aus- und Fortbildung

193’230

240

übriger Personalnebenaufwand

299’502

7’515

307’017

Leistungen Dritter

192’023

0

192’023

684’755

7’755

692’510

8’011’637

219’788

8’231’425

Total Personalnebenaufwand Total Personalaufwand

Sachaufwand Haushaltartikel

0

18’596

18’596

Total Haushalt

0

18’596

18’596

Unterhalt und Rep. Immob.

97’921

27’952

125’873

Unterhalt und Rep. Mobilien

200’110

8’828

208’938

Unterhalt und Betrieb Fahrzeuge

38’694

5’480

44’174

Werkstattmaterial und Werkzeuge

119’403

53’558

172’961

456’128

95’818

551’946

Mietzinse

82’000

52’524

134’524

Nebenkosten

51’046

8’952

59’998

Leasing

97’044

0

97’044

Total Unterhalt und Reparaturen

Kapitalzinsen

87’262

0

87’262

Hypothekarzinsen

39’847

129’027

168’874

Abschreibungen auf Immob.

292’771

220’500

513’271

Abschreibungen auf Mobilien

777’241

4’658

781’899

Abschreibungen auf Fahrzeuge

Total Aufwand für Anlagennutzung Energie

1’890

0

1’890

1’429’101

415’661

1’844’762

95’500

27’930

123’430

Total Energie und Wasser

95’500

27’930

123’430

Büromaterial, Drucksachen

135’046

2’581

137’627

Telefon, Porti, Postcheckgeb.

240’116

8’583

248’699 190’832

Spesen

187’885

2’947

Beratungen

191’633

20

191’653

übriger Büro- und Verw.-Aufw.

361’236

104’438

465’674

1’115’916

118’569

1’234’485

Total Büro und Verwaltung Fertigwaren-Einkauf

1’524’703

0

1’524’703

Rohmaterial-Einkauf

1’039’250

0

1’039’250

Verbrauchsmaterial Fremdarbeiten an Erzeugnissen übriger Werkstättenaufwand

Total Werkzeug- und Materialaufwand

42’286

0

42’286

118’450

0

118’450

40’899

0

40’899

2’765’588

0

2’765’588


Betrieb

Wohnen

Total Brüggli 56’724

Sachversicherungen

54’966

1’758

Gebühren und Abgaben

27’778

9’839

37’617

244’479

0

244’479

327’223

11’597

338’820

6’189’456

688’171

6’877’627

14’201’093

907’959

15’109’052

5’340’930

700’480

6’041’410

93’317

5’280

98’597

5’434’247

705’760

6’140’007

übriger Sachaufwand

Total übriger Sachaufwand Total Sachaufwand

Total Aufwand Betriebsertrag Ausbildungs- und Kostgeld IV Ausbildungs- und Kostgeld NIV

Total Ertrag für berufliche Ausbildung Kostgelder

0

56’700

56’700

Total Selbstzahler Wohnen

0

56’700

56’700

5’035’463

0

5’035’463

334’865

0

334’865

-355’234

-4’194

-359’428

5’015’094

-4’194

5’010’900

Produktionsertrag Ertrag aus Dienstleistungen Erlösminderungen

Total Erträge aus Produktion Mietzinsertrag

Total Miet- und Kapitalzinsertrag

56’880

13’206

70’086

56’880

13’206

70’086

Beiträge und Spenden Private

200

0

200

Total Beiträge und Subventionen

200

0

200

10’506’421

771’472

-3’694’672

-136’487

-3’831’159

-211’379

0

-211’379

0

0

0

-211’379

0

-211’379

-3’906’051

-136’487

-4’042’538

Total Betriebsertrag 11’277’893

Total Betriebsergebnis Betriebsfremder Erfolg übriger zeitfremder Aufwand übriger zeitfremder Ertrag

Total übriger zeitfremder Erfolg Ergebnis vor Beiträgen, Subventionen Betriebsbeitrag IV

Total Betriebsbeitrag IV

Reingewinn 2002

3’954’339

97’207

4’051’546

3’954’339

97’207

4’051’546

48’288

-39’280

9’008

23


Erläuterungen zur Jahresrechnung 2002

Bilanz Umlaufvermögen Die hohen Forderungen gegenüber unseren Kunden bewirkten, dass das Umlaufvermögen um rund CHF 250’000 höher ist als im Vorjahr. Anlagevermögen Im Jahr 2002 haben wir wesentlich weniger Mittel für Investitionen in Maschinen und Betriebseinrichtungen getätigt als in den Jahren zuvor. Da wir jedoch die Wertberichtigungen zu den Höchstsätzen durchführen konnten, ist nun das Anlagevermögen um CHF 550’000 tiefer als per 31.12.2001. Fremdkapital Durch gezielt eingesetzte Mittel in unsere Anlagen wie auch bei den Aufwendungen konnte das Fremdkapital um rund 3 % gesenkt werden. Eigenkapital Das Eigenkapital hat um den ausgewiesenen Reingewinn von CHF 9’008 zugenommen.

Erfolgsrechnung Personalaufwand Durch die Schaffung neuer Arbeitsplätze ist unser Personalaufwand noch einmal höher ausgefallen als im Vorjahr. Unterhalt und Reparaturen Die weiterhin tiefen Unterhalts- und Reparaturkosten sind auf den immer noch relativ neuen Maschinenpark zurückzuführen. Was uns jedoch im vergangenen Jahr sowie auch in den kommenden Jahren stark belastet hat bzw. noch belasten wird, sind die hohen Kosten im Gebäudeunterhalt. Unsere Liegenschaft an der Hofstrasse 5 sowie unsere WG-Liegenschaften sind nun doch schon in die Jahre gekommen und es stehen hier und dort hohe Sanierungskosten an. Diese Unterhaltsarbeiten werden in den nächsten zwei bis drei Jahren sukzessive getätigt. Aufwand für Anlagennutzung Die Kosten für die Anlagennutzung sind, wegen der tiefer ausgefallenen Abschreibungen, um knapp 7 % gesunken.

Büro- und Verwaltungsaufwand Unter dieser Position werden unter anderem Beratungs- und Prüfungskosten gebucht. Diese sind wegen der TÜV-Zertifizierung unserer Produktlinie Leggero «Cuatro» etwas höher ausgefallen als im Vorjahr. Produktionsertrag So vielfältig wie unser Unternehmen ausgerichtet ist, so differenziert zeigen sich auch unsere Umsätze. Im Multimedia-Center (Informatik, Druckerei) konnten wir sehr gute Erträge erzielen. Auch das Cafiti konnte dank einer optimalen Kundenfrequenz die gewünschten Umsätze erzielen. Das Industrie-Center zeigt sich zweigeteilt. Der Lohnarbeitsbereich war sehr gut ausgelastet, hingegen hält die Unsicherheit auf dem Zweiradmarkt weiter an. Dadurch konnten wir im vergangenen Jahr unsere Produkte nicht optimal platzieren. Die Bearbeitung neuer Kundengruppen wie Fachhandel und Endverbraucher beansprucht viel Zeit und Aufwand. Der unmittelbare Ertrag ist im 2002 dadurch noch nicht eingetreten. Unsere Aktivitäten im kommenden Jahr werden sich gezielt auf eine optimale Bearbeitung dieses Marktes ausrichten. Ertrag für berufliche Massnahmen Aufgrund unseres erweiterten Ausbildungsangebots und der Schaffung von neuen Arbeitsplätzen konnten wir in dieser Sparte wiederum einen guten Erfolg erzielen. Durch einen regen Austausch mit dem kantonalen Berufsbildungsamt sind wir auch immer bemüht, die bestehenden Ausbildungen zu optimieren sowie neue Berufsbilder zu integrieren. Die hohe Anzahl der Nachfragen sowie der positiven Feedbacks zeigen uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Fazit Das Jahr 2002 kann gewiss nicht als Spitzenjahr bezeichnet werden. Die Flaute auf den Märkten ist nach wie vor zu spüren. Auch wir, als gemeinnützige Institution, sind diesem Markt ausgeliefert. Einen grossen Teil unserer Unkosten bestreiten wir mit unserem wirtschaftlichen Erfolg. Deshalb gehen unsere Anstrengungen auch dahin, dass wir durch einen guten Abverkauf unserer Produkte und Dienstleistungen unsere gute Marktposition sichern können. Rainer Mirsch, Leiter Finanz- und Rechnungswesen


Jahresbericht 2002  

Jahresbericht 2002

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