Page 1

EXPERT

‘DE HUIDIGE GENERATIE TALENT VEREIST SITUATIONEEL LEIDERSCHAP’ De groeiende economie, stijgende regeldruk, en digitale transformatie van steeds meer organisaties, deed een nichemarkt ontstaan voor - internationaal - hoogopgeleid talent. BrightStone weet wat deze schaarse doelgroep beweegt. Tekst Toine Al Beeld Maarten Mooijman

Dat was voor ons de kickstart om ons hierop te gaan focussen,” zegt Frans Rutten. “We gingen ervan uit dat de behoefte aan deze specialismen de komende jaren alleen maar zou groeien. Met name in de domeinen finance, risk, data-management en compliance.” Zo begonnen Rutten en Bos letterlijk aan de keukentafel. Inmiddels hebben ze onder de vlag van BrightStone Group meer dan honderd mensen aan het werk. Tot ieders verrassing komt er begin 2019 opeens een email van de Financial Times binnen: BrightStone is de op drie na snelst groeiende consultancy-organisatie in Europa. VERANDERING AANJAGEN In principe zijn er twee redenen waarom opdrachtgevers BrightStone bellen. Karien: “Er is een ambitie om een verandering te realiseren of een noodzaak om verandering aan te jagen. Dat laatste vaak als gevolg van toegenomen regeldruk of veranderende marktomstandigheden.” Vervolgens maken zij met de

5 2 • CFO MAG A ZINE

opdrachtgever een duidelijke omschrijving van de behoefte aan kennis en expertise, en brengen vervolgens in kaart waar de organisatie nu staat, waar deze heen wil en hoe dat te bereiken op de domeinen finance, risk, data-management en compliance. BrightStone Group ondersteunt opdrachtgevers bij het initiëren en implementeren van veranderingen met medior, senior en hyper-specialisten. In 2018 lanceert het duo het label BrightStone Young Professionals, dat tevens actief is in het CFO-domein. Een aantal jaren geleden begon de vraag naar jong talent op de genoemde gebieden te groeien. Frans: “Klanten – onder andere uit de financiële sector - vinden het lastig om dit vanuit de eigen organisatie te faciliteren. Dus zoeken ze naar een partij die deze talenten kent en tevens goed weet wat klanten op die domeinen nodig hebben. Deze talenten selecteren wij en bieden wij een intensief opleidingstraject aan. Zowel gericht op kennis als op soft-skills, iets waar opdrachtgevers sterk behoefte aan hebben. We besteden veel

aandacht aan thema’s als: hoe meng je je in discussies, hoe luister je actief en hoe positioneer je je daarin, ben je in staat je ideeën over de bühne te brengen zodat andere stakeholders naar je willen luisteren?” Waarin onderscheidt jullie manier van talent selecteren zich? Karien: “Om mensen te verbinden aan een opdrachtgever die werkelijk bij ze past, willen we van talenten met wie we in gesprek gaan weten: what makes them tick? Dat is essentieel. Wij selecteren streng op inhoudelijke kennis van het domein waarvoor mensen solliciteren, onder andere met opdrachten. Heb je een passie voor het vak, volg je de ontwikkelingen, ken je de actuele thema’s? Daarnaast willen we in interviews weten wat voor persoon die ander is, wat die ander wil bereiken en waar die gelukkig van wordt qua werkomgeving, type collega’s en type aansturing. We proberen iemand te koppelen aan opdrachten waarin hij of zij diens ambities kwijt kan. Bij ons is zeer nadrukkelijk ook plaats ingeruimd voor persoonlijke


EXPERT

‘Wij vragen jonge talenten nadrukkelijk mee te denken over onze strategie’

groei en ontwikkeling. We bieden dus ook een stuk loopbaanbegeleiding. Zij zijn jong en hebben vaak nog geen idee hoe zij hun loopbaan moeten opbouwen; welke stappen er denkbaar zijn. Dat stemmen wij weer heel goed af met onze opdrachtgevers.” Frans: “Essentieel is ook dat we bij de klant over de vloer komen, en niet in de laatste plaats, dat we een persoonlijk gesprek hebben met de hiring manager zelf.” Veel CFO’s worstelen met de vraag hoe zij gebruik kunnen maken van data-technologie. Wat merken jullie daarvan?

Karien: “CFO’s en financieel directeuren willen vaker starten met een langetermijnstrategie die erop gericht is optimaal gebruik te maken van nieuwe technologie. Op dit moment zien wij een sterke focus op standaardisatie, digitaliseren en RPA (Robotic Process Automation, red.) en de wens om te beginnen met BI-tooling om te komen tot nieuwe inzichten en verbeterde besluitvorming. Wij helpen opdrachtgevers bij het concreet uitwerken van een Finance Roadmap. Daar maken thema’s als leiderschap, finance-workforce, processen en systemen deel van uit. Ons advies daarbij is altijd om goed te kijken naar KPI-setting en de vertaling daarvan in de rapportagecyclus. Rapportages hebben de neiging in de loop der jaren uit te dijen. Door de rapportagecyclus kritisch tegen het licht te houden en te toetsen op relevantie, kan vaak ruimte ontstaan voor verbeter-, optimalisatie- en verandertrajecten. CFO’s die tijd en ruimte creëren voor reflectie zijn vaak in staat om een degelijke transitie in gang te zetten en de rol van businesspartner te vervullen.” In hoeverre heeft dit bijgedragen aan die groeiende vraag naar internationale, jonge, getalenteerde afgestudeerden bij de opdrachtgevers? Frans: “Behalve de toegenomen urgentie om te veranderen, zijn ook de economie en de arbeidsmarkt de afgelopen jaren sterk aangetrokken. Na de crisis

kozen veel professionals ervoor om weer een stap te maken, wat voor veel arbeidsmobiliteit zorgde. Die trends leidden bij opdrachtgevers tot een acuut probleem. Daarnaast veranderen de kennis en de gezochte vaardigheden binnen onze domeinen in sneltreinvaart. Transactionele werkzaamheden worden geautomatiseerd, en de behoefte aan analytische vaardigheden groeit. En werving van toptalent is een tijdrovende aangelegenheid en het aanbod van hoogopgeleide professionals in Nederlands kan niet voorzien in de vraag.” Dus jullie gingen voor talent over de grens kijken? Karien: “Dat doen we inmiddels al geruime tijd. Talent kent immers geen grenzen. Eenmaal hier vragen wij onze internationale professionals wel om zich de Nederlandse taal eigen te maken. Om deel te kunnen nemen aan de Nederlandse werkcultuur, is het van belang om de cultuur te begrijpen en Nederlands te leren. Zelf heb ik in het buitenland gewoond en gewerkt en altijd geïnvesteerd in het leren van de taal, pas dan leer je een cultuur echt begrijpen.” De huidige generatie van young professionals, ook wel millennials genoemd, zal de komende jaren de werkvloer gaan domineren. Wat betekent dit voor werkgevers? Karien: “Elke generatie is anders en heeft zijn eigen karakteristieken. De huidige jonge generatie wil direct impact hebben en kunnen meebeslissen. Ze zijn minder gedreven door geld en zijn wars van hiërarchie en

C F O M AG AZ I N E • 5 3


EXPERT

verwachten dat je als manager benaderbaar bent. Ze zoeken een veilige, informele bedrijfscultuur, op basis van gelijkwaardigheid en een hoge mate van vrijheid. Ze zijn sterk omgevingsbewust en gefocust op hun toekomst, willen graag resultaatverantwoordelijkheid en dat er wordt gestuurd op output.” “Vasthouden aan ‘oude waarden’ zoals een rigide structuur, hiërarchie, controle en een formele werkcultuur, kan botsen met de verwachtingen van de jonge generatie. Ze zullen mogelijk sneller op zoek gaan naar een andere werkomgeving. Ze veranderen sowieso veel vaker van functie. Het is dan ook belangrijk als werkgever om een visie te hebben op mobiliteit en deze generatie te blijven boeien. Onder andere door een passende organisatiecultuur, evenwichtig samengestelde teams en passend HR-beleid.” Frans: “Bij BrightStone vragen wij jonge talenten nadrukkelijk om mee te denken bij het vormgeven van de strategie van de onderneming. Wij organiseren geregeld reverse-counseling-diners. Daarbij dagen wij willekeurig professionals in onze organisatie uit om op de directiestoel te gaan zitten en aan te geven wat zij anders zouden doen. Dat kan gaan over het managen van verwachtingen, de inhoud van ons talentmanagement-programma, e-learning in je eigen tijd, hoe we ons profileren op universiteiten, enzovoort.” Jullie bieden de jonge professionals een zogenaamd Talent Development Programma aan. Wat zijn hierbij de uitgangspunten? Frans: “Wij zoeken talent met de ambitie en de bereidheid

5 4 • CFO MAG A ZINE

om in de startfase van hun loopbaan fors te investeren in kennis en vaardigheden. Als je toptalent aanneemt, moet je ook een topprogramma bieden op het vlak van hard en soft skills. Onze begeleiding is intensief en gericht op ‘continuous learning’. Wij hebben een voortdurende dialoog met onze professionals en opdrachtgevers om ons programma maximaal af te stemmen op de actuele behoefte van opdrachtgevers. Wij hebben Field Managers die er niet alleen op toezien dat wij doen wat wij de opdrachtgever beloven, maar ook dat onze jonge professionals zich blijven ontwikkelen.” Waarin zien jullie de veronderstelde kenmerken van millennials terug bij de Bright Young Professionals? Karien: “Ze zijn kritisch ten aanzien van de opdrachten die ze doen en stellen ook eisen aan onze opdrachtgevers-portefeuille. De huidige hoogopgeleide generatie woont en werkt vaak in de grotere steden, heeft weinig behoefte aan een leaseauto: groen en duurzaam zijn belangrijke waarden voor deze generatie. Tijdens sollicitatiegesprekken krijgen wij geregeld de vraag of wij projecten of interim-opdrachten doen bij ‘vervuilers’. Dat zegt veel.” Moet je de millennial-generatie werkelijk anders aansturen? Volgens Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering, moet een goede leider begrijpen wie hij voor zich heeft en verschillende leiderschapsstijlen kunnen hanteren. Karien: “Wij sluiten ons hierbij

aan. Ik denk dat je als manager altijd situationeel leiderschap moet laten zien; je zult altijd verschillende persoonlijkheden in je team hebben met steeds vaker ook diverse culturele achtergronden. Het is een verschil of je te maken hebt met een Indiër, een Griek of een Nederlander. Dat beïnvloedt bijvoorbeeld de manier waarop mensen reageren op grote druk vanuit het senior management. In boards zitten vaak babyboomers, die in de regel hechten aan controle, formaliteit, hiërarchie, uitgewerkte businessplannen. Dat kan risico’s opleveren. Hierover hebben we geregeld een dialoog met zowel de opdrachtgevers als met onze young professionals.” Frans: “Mij valt op dat mensen uit deze doelgroep vaak zeer transparant zijn over wat zij willen. Ze hebben vaak wensen op het vlak van persoonlijke groei en ontwikkeling, zoals het kunnen opnemen van een sabbatical. Dat vraagt van management om daarvoor open te staan, om dienend leiderschap.” Gezien jullie groeicijfers, voorziet jullie concept blijkbaar in een behoefte Frans: “En bovendien ervaren wij het als enorm dankbaar werk, dat wij een jong talent uit bijvoorbeeld Bolivia hier zien starten en vervolgens bij een opdrachtgever zien groeien. En natuurlijk moeten hun competenties goed zijn en moeten ze hun vak verstaan als geen ander. Maar het zijn hun soft-skills waarmee ze het verschil maken. En het is aan ons en vooral de opdrachtgever om ze de kans te geven boven zichzelf uit te stijgen.” •

Profile for BrightStone Group

‘DE HUIDIGE GENERATIE TALENT VEREIST SITUATIONEEL LEIDERSCHAP’  

Interview met Managing Directors Frans Rutten en Karien Bos van BrightStone Group

‘DE HUIDIGE GENERATIE TALENT VEREIST SITUATIONEEL LEIDERSCHAP’  

Interview met Managing Directors Frans Rutten en Karien Bos van BrightStone Group