Page 1

12 VISIE

HOE HRM INZET OP DUURZAME INZETBAARHEID

DE AGENDA VAN MORGEN


VISIE 13

WWW.INTERMEDIAIRPW.NL #16 / 6 OKTOBER 2009

Waarover maken wij ons zorgen? Welke ingrepen zijn er nodig? En wat mogen we verwachten van de medewerkers in 2012? In samenwerking met HR Innovators peilde IntermediairPW de toekomstverwachting van p&o’ers binnen de eigen organisatie. Tekst Linda van Putten en Harald Roelofs

73% denkt dat in 2012 andere competenties noodzakelijk zijn dan nu. Er valt dus nog flink wat te sleutelen

B

innen hr-land is bijna iedereen het er wel met elkaar over eens: de recessie is hét uitgelezen moment om het personeelsmanagement flink op te schudden. Want de gevolgen kunnen snel voelbaar worden als organisaties jarenlang niet investeren in hun medewerkers. Een eenzijdige personeelsopbouw, verouderde kennis en een groot wervingsprobleem liggen nu al op de loer. Duurzame inzetbaarheid kan deze problemen ondervangen, maar dan moet wel eerst helder zijn wat de organisatie wil en wat zij van haar medewerkers verwacht. De overgrote meerderheid van de 325 ondervraagde p&o’ers (zie kader) verwacht dat het over drie jaar weer behoorlijk aanpoten wordt. Velen (76%) denken dat de werkdruk voor iedereen toeneemt. Bijna driekwart (74%) verwacht dat de arbeidsmarkt in 2012 weer krap is. Maar liefst 73 procent van de p&o’ers pleit voor een andere inrichting van het werk om de continuïteit van de diensten te garanderen. De grote vraag is natuurlijk hoe. Alternatieven Volgens Mathieu Weggeman, hoogleraar Innovatiemanagement aan de TU in Eindhoven, zal voor een andere inrichting van het werk als eerste naar de standaard dingen gekeken worden. ‘Ik denk dan aan het faciliteren van thuiswerken, meer vrouwen aan het werk, educatieve kinderopvangmogelijkheden in de bedrijven, verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd en dergelijke. Verder kan het ook innovatiever: jongeren toelaten om parallel te processen en te multitasken, dat kunnen ze goed. Dat is een prima strategie voor taken die geen topkwaliteit in de uitvoering behoeven, routineklussen dus. Alleen de zittende macht - oudere managers en p&o’ers die dat zelf niet kunnen - houdt die oplossing tegen. Dan is er nog een andere mogelijkheid, die strategisch de andere kant opgaat: terugtrekken op de corebusiness. Dit betekent niet alles doen wat de klant vraagt, maar alleen dat waar je heel goed in bent. Uit onderzoek blijkt dat als je dingen doet waar je heel goed in bent, dat dan het werkplezier ernstig toeneemt en dat de productiviteit van dat werk zeer hoog is.’

41% verwacht dat

de organisatie over drie jaar oudere werknemers zelfs productiever vindt dan jongeren

63% voorspelt dat het bedrijf medewerkers meer vrijheid geeft om het werk naar eigen inzicht in te richten

77% acht nieuwe

arbeidsvoorwaarden noodzakelijk om mensen aan het bedrijf te binden


14 VISIE

Weggeman: ‘Kenniswerkers die met verouderde methoden en technieken werken, moeten juist eerder ophouden’

Faciliteren Olaf Maree, adviseur bij Bright & Company, wijst erop dat we steeds meer vragen van medewerkers in een toenemend krappe arbeidsmarkt. ‘Hiermee wordt binding van medewerkers een steeds belangrijker thema. Meer vragen in krappe tijden = meer bieden. “Meer bieden” is dan slechts voor een deel primaire beloning, maar zit vooral in het anders organiseren van het werk voor de medewerkers. Meer faciliterend: minder hiërarchisch, meer autonomie, een directere relatie tussen bijdrage en beloning, faciliteren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken en het stimuleren van mobiliteit, zowel naar verschillende functies als promotie naar hoger geschaalde banen. Overigens vind ik 2012 wel erg laat om als uitgangspunt te nemen. Ik denk dat het juist nú de tijd is voor hrm om snel voorbereidingen te treffen voor de komende jaren, waarin veel verandert.’ Binding Binden en boeien van het personeel blijft dus het credo. Meer dan de helft, 61 procent van de onderzochte p&o’ers, beaamt dat. Veel ondervraagden (77%) verwachten dat nieuwe arbeidvoorwaarden noodzakelijk zijn om medewerkers aan het bedrijf te binden. Een kleiner aantal, 63 procent, voorspelt dat zijn of haar bedrijf medewerkers meer vrijheid geeft om het werk naar eigen inzicht in te richten. Maar dat wil niet zeggen dat de werknemers alle vrijheid krijgen. Een minderheid van 30 procent vermoedt dat het bedrijf eerder functies bij kandidaten gaat zoeken dan andersom. Weggeman gelooft niet in dat laatste. ‘Per definitie is een organisatie een groep

Duurzame inzetbaarheid

mensen die elkaar gevonden heeft op het samen willen bereiken van een voor hen duidelijk doel of ideaal. De organisatie is dus geen infrastructuur voor de ontwikkeling van de medewerker, maar de medewerker levert bijdragen aan het hogere doel van de organisatie. Parafraserend naar een oud citaat van de toenmalige Amerikaanse president John F. Kennedy: Vraag niet wat de organisatie voor jou kan doen, maar wat jij voor de organisatie kunt doen. Voorwaarde voor die manier van boeien is wel dat de organisatie dat hogere doel in de vorm van een collectieve ambitie uit de motivaties van de medewerkers weet te destilleren en dat het management die collectieve ambitie vervolgens actueel en levendig kan houden.’ Vakdeskundigheid De komende jaren vergrijst Nederland steeds sneller. Vooral het aandeel van de 60- tot 65-jarigen neemt relatief sterk toe. In 2012 zijn er al ruim 1,2 miljoen mensen in deze leeftijdsklasse. Hoe zien p&o’ers de rol van oudere medewerkers? Een ruime meerderheid, 64 procent, acht de oudere medewerkers die hen dreigen te verlaten ‘onmisbaar’. Maar van de senioren moeten ook weer geen wonderen worden verwacht. Een minderheid, 41 procent, voorspelt dat de organisatie over drie jaar oudere werknemers zelfs productiever vindt dan jongeren. Volgens Weggeman moet de vakdeskundigheid en de gezondheid van de medewerker centraal staan. ‘Als iemand goed in zijn vak is en hij is mechanisch nog niet versleten: doorgaan. Maar als hij werkt met verouderde kennis, bijvoorbeeld een chirurg die niet geleerd heeft endosco-

HR Innovators is een initiatief van IZZ Zorgverzekeraar, PGGM en Raet, met Bright & Company en IntermediairPW als kennispartner. Tijdens een jaarlijks terugkerend seminar gaan persoonlijk genodigde hr- en p&o-directeuren samen met toonaangevende sprekers diep in op hoe je met je hr-strategie kunt inspelen op nieuwe ontwikkelingen binnen het hr-vakgebied. Tijdens het seminar HR Innovators 2009 op 15 oktober staat duurzame inzetbaarheid centraal.

pisch of laparoscopisch te opereren, dan is het zelfs beter dat hij voor zijn zestigste ophoudt met werken. Hij houdt dan immers de plaats bezet van een goedkopere jongere die die modernere methoden en technieken wél beheerst. En hij laat de kosten van de gezondheidszorg nodeloos toenemen. Kenniswerkers die met verouderde methoden en technieken werken, moeten dus juist eerder ophouden omdat wat zij doen relatief veel kost en lang duurt. Dat komt doordat nieuwe technieken hun succes ontlenen aan sneller en goedkoper werken, kijk maar naar telefoontjes en computers. Die kunnen steeds meer en worden steeds goedkoper.’ Cultuuromslag Maree gaat er vanuit dat oudere medewerkers voor veel organisaties inderdaad onmisbaar zijn. ‘De belangrijkste reden hiervoor is hun expertise en ervaring. Goed leeftijdsbeleid vraagt wat mij betreft om een cultuuromslag in veel organisaties. Ten eerste wordt in veel organisaties de expertise en ervaring van “oudere” medewerkers nog niet ten volle benut, terwijl juist hier een winwin is te behalen. Oudere medewerkers krijgen hierdoor erkenning op kennis en ervaring en extra uitdaging. De jonge medewerkers op hun beurt kunnen veel leren. Tevens brengt dit de medewerkers bij elkaar. Kortom, nadrukkelijk inzetten van oudere medewerkers in het begeleiden van jongere medewerkers, maar niet hiërarchisch. Bijvoorbeeld oudere metselaars die een substantieel deel van hun tijd besteden aan het ontwikkelen van een leerling.’ ‘Ten tweede zijn de meeste van onze organisaties ingericht op promotie, continue groei en “up or out”. Het kan juist waardevol zijn om oudere medewerkers meer mogelijkheden te bieden om zonder gezichtsverlies een stapje terug te doen, demotie vanuit kracht. Hier moet echt een andere cultuur voor gecreëerd worden. Veel ouderen hebben helemaal geen behoefte meer aan allerlei ontwikkelingsplannen en promotieperspectieven, maar hebben het gevoel dat iedereen dat wél


VISIE 15

WWW.INTERMEDIAIRPW.NL #16 / 6 OKTOBER 2009

Maree: ‘Ik vind 2012 wel laat. Juist nú is het de tijd om snel voorbereidingen te treffen voor de komende jaren, waarin veel verandert’

van ze verwacht. Ze vinden het gewoon leuk wat ze doen en willen dat graag zo houden. Het is dan zaak om dat als eerste met die medewerker te bespreken. Is het niet zo dat hij lekkerder in zijn vel zit als hij gewoon blijft doen wat hij doet en niet meer lastig wordt gevallen met ontwikkelplannen? En dat dit helemaal geen gezichtsverlies is? Vervolgens is het ook belangrijk om dit met de collega’s te bespreken. Dat het gaat om een zeer gewaardeerde medewerker en benoemen wat zijn kracht is in het werk dat hij nu doet. ‘We moeten er vanaf dat we van elkaar verwachten dat we steeds maar weer opnieuw promotie maken. Vooral in gemeentelijke organisaties waar veel ouderen werken, is een dergelijke cultuuromslag wenselijk. Het is juist moedig als iemand ervoor kiest geen promotie te ambiëren en juist dat te blijven doen wat hij leuk vindt.’

Verantwoording onderzoek

Aan het onderzoek hebben 325 personen deelgenomen, 71 procent van de respondenten is vrouw en 29 procent man. De gemiddelde leeftijd is 39 jaar. 94 procent van de respondenten is werkzaam in een p&o-functie, 2 procent is studerend, 3 procent werkzoekend, de rest is om andere redenen niet werkzaam. De respondenten zijn voornamelijk werkzaam in p&o-functies: personeelsconsulent/ personeelsfunctionaris (36%), hoofd personeelszaken/hrm (28%) of overige personeel en organisatie-functies (22%). 36 procent is momenteel werkzaam in de dienstverlening, 35 procent in de overheid/not for profit, 19 procent in de productie/industrie, en 10 procent in de handel/distributie. N.B.: De resultaten laten zien dat de respondenten met een functie hoofd personeelszaken/hrm het niet vaker met de stellingen eens/oneens zijn dan de respondenten met de functie personeelsconsultant/ personeelsfunctionaris.

‘Een derde element is dat nu vaak wordt aangenomen dat oudere medewerkers prima op hun plek zitten. Het bieden van mogelijkheden om meer projectmatig te werken voor zowel “jong als oud” maakt het mogelijk om optimaal gebruik te maken van de kennis en ervaring van de oudere en biedt de jongere mogelijkheden voor groei’, aldus Maree. Competenties Maar de ene oudere werknemer is de andere niet. Het is dus evenzo belangrijk om naar de individuele competenties te kijken. Voor 2012 verwacht 73 procent van de ondervraagden inzicht te hebben in de competenties van het personeel. Een even grote groep denkt dat de noodzakelijke competenties anders worden dan die de medewerkers nu bezitten. Er valt dus nog behoorlijk wat te sleutelen. Van de ondervraagden verwacht dan ook 84 procent dat duurzame inzetbaarheid een prominent hr-thema is in 2012. Maree vindt het belangrijk te beseffen dat duurzame inzetbaarheid op elk moment actueel inzicht in competenties veronderstelt. ‘Om de competentiebehoefte op termijn vast te stellen, moet er tevens zicht zijn op wat het primaire proces op termijn vraagt.’ Weggeman heeft niet zo’n hoge pet op van competentiemanagement. ‘Het leidt tot veel vreemd gemeet en tot veel bureaucratie. Output- en resultaatafspraken lijken me veel effectiever. Als je binnen de daarvoor afgesproken tijd en binnen het budget de output haalt, dan maakt het toch niet uit met welke hoog- of laagscorende competenties je dat gedaan hebt? Competenties zijn een inputvariabele (ze worden vastgesteld vóór het werkproces) terwijl outputafspraken ná het werkproces zitten, en het gaat toch om het resultaat? De aanwezigheid bij de medewerker van de competentie “goed kunnen netwerken” is altijd meegenomen, maar als je er niet bij vertelt wat er al netwerkend bereikt moet worden (de output), dan ben je maar wat in de lucht aan het timmeren. Tenzij het niet om vakmensen maar om managers gaat.’

COLUMN Afscheid

‘Afscheid nemen bestaat niet’, hoor ik Marco Borsato met enige regelmaat zingen op de Nederlandse radio. Ook op begrafenissen en crematies komt dit nummer regelmatig voorbij. Het is zelfs nummer 4 in de DELA top-50. Toch heeft Marco onlangs definitief afscheid moeten nemen van The Entertainment Group. Maakt u zich geen zorgen. Dit wordt geen column over het vreselijke leed van de Borsatootjes. Mocht u daarin geïnteresseerd zijn, dan verwijs ik u vriendelijk naar de Nederlandse roddelpers of Shownieuws van SBS6. Dat neemt niet weg dat afscheid nemen bij ons vak hoort. Zeker in deze moeilijke tijden. Veel bedrijven zijn genoodzaakt te saneren of te reorganiseren, en dat gaat vaak gepaard met het gedwongen afscheid van de nodige collega’s. Het is altijd erg droevig wanneer er binnen een organisatie geen plaats meer is voor goede, gemotiveerde medewerkers. Veel managers en leidinggevenden weten niet goed hoe ze met deze moeilijke situatie moeten omgaan. Dat leidt in de praktijk soms tot schrijnende situaties, waarbij het naderende vertrek - en de impact daarvan op de betrokken mensen - doodgezwegen wordt. Ik vind dat onbegrijpelijk. Hoe moeilijk het ook is, medewerkers die zich jarenlang met hart en ziel hebben ingezet, verdienen beter. Een fatsoenlijk afscheid hoort daarbij. Natuurlijk hoeft het geen feestje te zijn met champagne en ballonnen. Een eenvoudige borrel met naaste collega’s is vaak al voldoende. In een korte toespraak kan teruggeblikt worden met een lach en een traan. Ik besef goed dat de onzekere en soms angstige periode die mensen tegemoet gaan hierdoor niet tenietgedaan wordt. Maar het verzacht misschien een beetje de pijn. Bovendien voelen mensen zich niet aan de kant gezet. Dat houdt de deur open naar een nieuwe arbeidsrelatie in de toekomst. Want wie weet, misschien heeft u over een jaar alweer nieuwe mensen nodig. Eric Hartman is organisatieadviseur en ad interim hr-manager

De Agenda van Morgen  

Artikel IntermediairPW