__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

N E S Y L ANA

På tide å redefinere hva vi mener med forretningsstrategi? S. 12 Norske merkevarers sakte død i det nye årtusenet S. 30 Hvorfor en god krise aldri skal undervurderes S. 41

Tema

I G E T A R ST NR. 1 – 2020

STRATEGI- OG ANALYSEFORENINGEN


Ta bedre og raskere beslutninger for ü sikre vekst for din merkevare Med data og innsikt effektiviserer vi din merkevarebygging og markedsføring. Kantar har menneskene, kunnskapen og verktøyene som hjelper deg ü vokse videre. www.kantar.no


Innhold 4 5

Leder Redaktørene

Tema

Strategi 6

Strategi-lunch

8

En god strategi hjelper deg til målet

10 I de blindes rike er den enøyde konge 12 På tide å redefinere hva vi mener med forretningsstrategi? 14 En god ide blir ikke god av seg selv: - 7 tips for bedre feedback 16 Hvordan snakker vi om bærekraft?

18 De første 25 årene: Fra markeds­ forskere til markedsanalytikere 22 Koronakrisen – en gavepakke til markedsførere? 24 Monitorerer daglig koronasituasjonen i Norge 26 Krisens effekt nordmenns verdioppfatninger 28 Et blikk på merkevarers sosiale identitet 30 Norske merkevarers sakte død i det nye årtusenet 32 Bak teknologigigantenes slør 34 Innsikt for effektivisering av reklame Samfunn

36 95 % sikker? Om feiltolkning av signifikante resultater 38 Velgerbevegelser vel et år før stortingsvalget

Hanne K. Thomassen (Telia) Tlf: 971 17 907 hanne.thomassen@telia.no

Postboks 5077 Majorstuen, 0301 Oslo Tlf.: 22 60 16 77 E-post: nmf@nmf-org.no www.analysen.no STYRELEDER Rachel Øverås (Willder) Tlf: 932 04 355 rachel@willder.no STYREMEDLEMMER Heidi Thomassen (Mediacom) Tlf: 932 19 029 Heidi.thomassen@mediacom.no Anita Lynne (Respons Analyse) Tlf: 992 55 977 anita@responsanalyse.no

Bransje

Faglig

Kristian Arntzen (Opinion) Tlf: 980 68 834 kristian@opinion.no Lene Leikvoll (Kantar) Tlf: 977 76 122 Lene.Leikvoll@kantar.com VARAMEDLEMMER TIL STYRET Anders M. Mamen (Høyskolen Kristiania) Tlf: 952 28 783 anders.mamen@kristiania.no

41 Hvorfor en god krise aldri skal undervurderes 42 Den Store Podrapporten 2020 43 Verdens største og mest omfattende syndikerte single source databaser i Norden 44 Fem ferske innsikter om nye ­forbrukertrender 2020-2022 45 Spennende funn i kantars covid-19-barometer 45 10 år og 400 000 intervju senere 45 Ny, offisiell toppliste for podkaster! 46 Seniorbus – omnibus blant eldre tegi- og Nytt fra Straeningen analysefor

46 Årsmøte i Strategi- og analyseforeningen 48 God analytiker - bedre rådgiver? riere

Jobb og Kar

50 Nytt om navn

ANSV. REDAKTØRER Ragnar Madsen (Cox Oslo AS) Tlf: 92848402 ragnar.madsen@cox.no Fagredaktør Sara Viken Løvhaug (Carat Norge) Tlf: 413 95 295 Sara.Lovhaug@carat.com REDAKSJONSMEDLEMMER Heid Stamgård (Kantar) Mihai Dumitrescu (Kantar) Merete Bjørnstad (RED DentsuX)

ANNONSER Eva Rasmussen nmf@nmf-org.no ANNONSEPRISER 2020 1/1 side 4 frg. 8.800,1/2 side 4 frg. 6.000,1/4 side 4 frg. 4.400,Årsavtale ÷15% Plassering omslagssider: +10% GRAFISK DESIGN OG PRODUKSJON Cox Oslo AS www.cox.no Tlf: 92 84 84 02 ragnar.madsen@cox.no

Roar Teige (Norstat) Tlf: 977 43 207 Roar.teige@norstat.no

3


S

T

R

A

T

E

G

I

-

O

G

A

N

A

L

Y

S

E

F

O

R

E

N

I

N

G

E

Leder

LA OSS TAKKE OG HEIE! Takk til bransjen. Takk til kundene. Takk til de ansatte. Takk til ledere. Takk til familiene. Takk til barna og ungdommene. Takk til de som styrer landet. Det er mange å takke for at vi nå i juni opplever en viss grad av normalitet. Vi har så smått begynt å sosialisere oss med familie, venner og kollegaer. Businessen er i gang, litt tregere enn vanlig, men i gang. Alt dette fordi vi i krise stod sammen og gjorde det som var riktig. Vi fulgte rådene fra de som visste best, og vi holdt motet oppe. Med det resultatet at vi nok unngikk at krisen ble veldig mye verre. Som styreleder for Strategi-og analyseforeningen, er det ingenting som gleder meg mer enn å se en bransje og mennesker jobbe for å komme ut i andre enden. Ja med noen sår, men også styrket. Det har vært et kvartal preget av usikkerhet, frykt, sårbarhet, men også nytenkning, proaktivitet og samhold. Jeg er helt sikker på at krisen vi nå har vært igjennom har vært med på å endre bransjens videre fremtid i positiv retning. Aldri før har vi fått demonstrert hvor viktig det er å kartlegge markedet, ulike problemstillinger og bruke analyse og innsikt for å foreta de viktige beslutningene. Vi har demonstrert at vi som bransje og fagfolk, er kritisk viktig for fremskritt og for proaktiv tenkning. Det er så mange eksempler på aktører som har utviklet nye produkter og tjenester for å løse enkelt samfunnsutfordringer, og for å blåse liv i egen virksomhet.

våre medlemmer. Vi ønsker å kunne sikre at vi gjennom frokostseminarene ­kontinuerlig bidrar med ny faglig-­ inspirasjon. Til ­høsten lanserer vi også rådgiverskolen, som er et tilbud til medlemmer som ønsker å styrke seg som rådgivere. I tillegg til dette var planen å lansere den store Strategidagen. På grunn av covid-19, er denne dagen nå utsatt til 2021. Vi i styret gleder oss likevel til å introdusere dette som nok et tilbud for våre medlemmer. Videre oppmuntrer jeg alle som har et engasjement for analyse og strategi til å delta på våre arrangementer og motivere andre til å delta. JUBILEUM I år fyller foreningen 50 år, og dette skal markeres med en jubileumsfest 5. november. Vi starter det hele med analysedagen og avslutter med en stor fest for alle oss som er en del av dette fellesskapet. Hele styret gleder seg til vi samles og feire en forening som har tålt tidens tann. Min personlige oppfordring er at vi fortsetter å takke og heie på hverandre. Vi har alle en viktig rolle å spille for å vedlikeholde og styrke norsk øknomi igjen. Jeg tror på initiativ, proaktivitet, samhold, takknemlighet og høye heiarop! God sommer og god lesning!

STYRETS FOKUS Dette halvåret har fokuset i styret vært å jobbe med et utvidet tilbud til 4

Rachel Øverås Leder i Strategi- og analyseforeningen

Rachel

LES ARTIKLER FRA TIDLIGERE UTGAVER PÅ analysen.no Her finner du også oversikt over kommende seminarer og mye mer informasjon.

ANALYSEN

N


n

Redaksjone

Kjære leser!

Ansv. redaktør Ragnar Madsen

Fagredaktør

Sara Viken Løvhaug

Du har nå mottatt årets første utgave av Analysen, som er et resultat av den nye redaksjonens solide arbeid. Vi teller for tiden 5 ivrige personer som har utviklet et godt samhold der alle jobber ut fra et felles ønske om at Analysen skal være et viktig medlemsprodukt i Strategi- og analyseforeningen. Alle medlemmer får Analysen «gratis» tilsendt minst to ganger i året, og vi mottar gjerne dine innspill. Utgaven teller hele 52 sider og er dermed trolig den største utgaven vi har utgitt i foreningens 50 år lange liv. De første spede forsøkene på et medlemsblad startet i 1975 – altså for godt 45 år siden. Gjennom Analysen har man kunnet følge mye av foreningens historie. Artikkelen på side 18 om de første 25 årene sier noe om dette. At NMF (nå SAF) har holdt koken i 50 år står det respekt av. Foreningen har hatt stor betydning for fagmiljøet, bransjens høye integritet og omgivelsenes oppfatning av den viktige plassen vi har i samfunnet, noe vårens korona-epidemi har vært nok et bevis på. I denne utgaven kan du blant annet lese om hvordan flere byråer har levert viktige bidrag til faginstanser og politikere som har sikret verdifull innsikt gjennom alle fasene av epidemien. Faktum er at vi trolig har gjort mye riktig i Norge, med god hjelp av en flott dugnadsånd i hele landet – og vår bransjes innsats for å fremskaffe innsikt og grunnlag for fornuftige beslutninger. Du kan også lese om hvordan epidemien har rammet vår bransje, og vi blir stolte når vi ser hvor mange som likevel kan melde om en fin utvikling. Dette snakker blant annet Virke-sjef John Lauring

Pedersen om i et intervju med oss, som du kan lese på side 41-42. Det er også godt for oss å se at selv i kriser finner bedrifter rom for å ønske nye fjes velkommen. Bakerst i bladet kan du lese om vårens nyansettelser i bransjen. I dette bladet finner du en stor variasjon av fagartikler – her kan du blant annet lese om Marthe Wisløffs blikk på merke­ varers identitet, hvorfor Eirik Ekrann mener at mange merkevarer gradvis har blitt svekket de siste 20 årene, hvordan man kan jobbe bedre med informasjonskapsler og på hvilke måter innsikt kan bidra til effektivisering av reklame og markedsføring. I forrige nummer lanserte vi spalten Samfunn, og i denne utgaven finner du to artikler: Mats Motrøen skriver om formidling av signifikante resultater, en artikkel spesielt relevant for journalister som skal formidle markedsundersøkelser. Thore Olaussen og Kjersti Krammer ser nærmere på velger­bevegelser før valget. Hva skjer med valget når korona-epidemien har lagt seg? Her er det med andre ord mange godbiter å ta tak i.

Tema for denne utgaven er Strategi og strekker seg fra en nærmere definisjon på hva som ligger i begrepet, til innspill for hvordan vi kan utvikle oss til å bli bedre strategikonsulenter. Anders Mamen gir en god beskrivelse og en oversikt over praktisk jobbing med strategier. Dessuten; hvor står vi og hva bli viktig framover? Strategidirektør i MediaCom, Sten Bråthen, skriver blant annet om hvordan vi alle kan bli flinkere til å anvende verdifull markedsanalyse som grunnlag for å utvikle gode strategier. Torstein Drogseth skriver interessant om kreativitet som en avgjørende input for gode strategiløsninger. Rachel Øverås trekker også inn kreativitet når hun hevder at strategifaget ikke lenger bare kan støtte seg til modeller og velkjente teorier. En vellykket forretningsstrategi stiller nemlig nye krav. En kombinasjon av god analyse, kreativitet, innlevelse i bedriftenes problemer, evnen til å identifisere muligheter samt god salgsinnsats, vil kunne føre oss over i denne nisjen som potensielt kan gi betydelige omsetningsøkninger for bransjen. Dette nummerets Stripa kan jo være en god start på hvordan vi skal løse dette… Mvh Sara og Ragnar

analysen.no

Følg med på . Her finner du flere artikler. Informasjon om alle våre seminarer blir lagt ut fortløpende. 5


STRATEGILUNCH «Børge har gledet oss med mange morsomme og treffende striper i Analysen gjennom flere år. For at vi skal lykkes som gode strategi-konsulenter har han denne gangen laget en hel sekvens med 7 sammenhengende striper. Her er det mye å lære!»

6


Lunch-stripa er sponset av bl.a. Respons Analyse. 7


Bilde av Joey Lu fra Pexels

Tema

Av Anders M. Mamen, Høyskolelektor, Høyskolen Kristiania

En god strategi hjelper deg til målet Strategi er en langsiktig plan som hjelper virksomheten til å nå sine mål og ta valg under usikkerhet, ved hjelp av en forretningsmodell som gir god lønnsomhet over tid. Enkelt sagt handler strategi om hvor du er, hvor du skal og hvordan du skal komme dit.

O

pprinnelig kommer strategi fra militæret. Sun-Tzu og The Art of War regnes som den første strategiboken. Begrepet strategi kommer fra gresk og betyr enten noe sånt som kunsten å lede en tropp soldater, eller kontoret til generalen. Generalene planla for å vinne krigen. Hvis soldatene var lojale, og adlød ordre, kunne generalene planlegge slag og vinne krigen. I denne betydningen av ordet er det en tett kobling mellom strategi og ledelse. I boken «Hva er strategi?», definerer Lene Pettersen strategi til å være «organisasjonens langsiktige valg og handlinger under omskiftelige omgivelser».

8

Vi tenker ofte på utforming av strategi som en ryddig prosess. I praksis er strategiutforming ofte rotete og uoversiktlig. Sånn som i krig. Det er kaos på slagmarken. Det skjer nye ting hele tiden. Det kan være langt fra generalene som bestemmer til soldatene som utfører ordre. HVA ER STRATEGI I DAG? Før vi kan finne ut hvor vi skal, må vi forstå hvor vi er. Ledelsen er opptatt av å snakke om hvem vi er. De snakker kanskje om «mission, vision & values», eller de jobber med Simon Sineks «Start With Why» og Osterwalders Value Propositions. Andre snakker om kultur. En sterk kultur er et godt startpunkt for

en god strategi, men en sterk kultur kan også være en hindring i tider som krever stor omstilling. Ledelsen er også opptatt av hvor vi skal. De lager målsetninger. Vi er avhengige av gode mål, for de gir retning. Vi har verktøy som Management by Objectives, Norton & Kaplans Balanced Scorecards, og Key Performance Indicators (KPI). Min favoritt er John Doerrs Objectives and Key Results (OKR). Men målsetninger er ikke det samme som strategi. 20 % avkastning på investert kapital eller 30 % markedsandel er ikke en strategi, for det forteller deg ikke hvordan du skal komme til målet.


Det kan være relativt enkelt å lage en strategi. Det som er vanskelig er å implementere den Nylig avdøde Jack Welch, mannen som var sjef for General Electric i over 20 år og endret GE til å bli en av verdens mest ­verdifulle bedrifter, sier: «In real life, ­strategy is actually very straightforward. You pick a general direction and ­implement it like a hell».

retning. Virksomheter har ofte flere strategier. De har en virksomhetsstrategi, en digitaliseringsstrategi, en merke­ varestrategi, kommunikasjonsstrategi, og andre strategier. Det er en utfordring når disse strategiene ikke er godt nok koordinert.

GOD ELLER DÅRLIG STRATEGI? I boken «Good Strategy/Bad Strategy» av Richard Rummelt, har god strategi en struktur, eller en kjerne, som inneholder tre elementer. Det første er en diagnose av situasjonen, det andre er en retning, og det tredje er aktiviteter som trekker i samme retning.

En tredje utfordring er at ledere unngår å ta valg og at strategiene blir uklare. Noen ganger unngår ledere å ta de vanskelige valgene. Et eksempel er merkevarestrategier som definerer målgruppen så bredt at målet blir å selge til alle. Dette kan resultere i en svak strategi og en utydelig merkevare.

En god strategi skal fortelle deg hvordan du skal komme til målet. Den starter med å forstå hva som skjer i omgivelsene og i virksomheten. Deretter må det velges retning, og så handler det om disiplinert gjennomføring.

En fjerde utfordring med strategi er at det ikke er en lineær prosess. Kanskje er den heller ikke styrt av ledere. Henry Mintzberg snakker om at strategi er summen av alle de små beslutningene som blir tatt i virksomheten. Det blir kulturen som styrer strategien.

Rummelt peker på to måter å skaffe seg en strategisk fordel, tenke annerledes enn andre eller være mer disiplinert. Vi liker de som tenker annerledes, som da Steve Jobs reddet Apple eller Bill Gates som så at de store verdiene var i programvare. Det finnes noen store ledere som har en visjon og tenker annerledes. For de fleste virksomheter er det å være disiplinert den beste strategien. HVORFOR BLE STRATEGI VIKTIG? En grunn til at strategi ble så viktig er at ledere ønsker å planlegge hvordan de kan skape gode resultater. En annen faktor er fremveksten av strategirådgivere som McKinsey, Bain & Co. og Boston Consulting Group. Disse selskapene har blitt store og viktige. De ansetter flinke folk som hjelper ledere til å svare på viktige spørsmål. STRATEGI I PRAKSIS Strategiarbeid er krevende. Det er utfordrende å jobbe med strategi i praksis. En utfordring er at avstanden blir stor fra de som bestemmer til de som gjennomfører strategien, noe som kan føre til at «kart og terreng» ikke stemmer overens. En annen utfordring er å være disiplinert og ha aktiviteter som trekker i samme

Det er mange utfordringer med strategiarbeid. Ledere blir inspirert og har lyst til å gjøre endringer, men det er ikke alltid disse endringene er realistiske. «Den beste strategien er den strategien vi klarer å implementere» er et sitat som tilskrives McKinsey. Det er en pragmatisk tilnærming. STRATEGI ER MANGFOLDIG Det er mange ulike syn på strategi. Virksomheter kan ha ulike delstrategier. Når jeg lærer om strategi, har jeg lært å analysere virksomheten og omgivelsene med SWOT og PESTLE. I det første strategikurset jeg tok, lærte vi om misjon, visjon og verdier. Senere har jeg tatt kurs som fokuserte på forskjellen mellom Porters konkurransestrategi og ressurs­ strategi (VIRO). Vi har lært om Blue Ocean Strategy med Kim og Mauborgne, disruptive innovasjoner med Clayton Christensen, valg av konkurransearena med Lafley og Martin, merkevarestrategi med Keller, Aaker eller Kapferer, og en rekke andre strategiverktøy. Det strategikurset som har lært meg mest, er kurset «strategi i praksis» som handlet om hvor rotete denne prosessen faktisk er. Henry Mintzberg er opptatt av hvordan ledere jobber i praksis. Han ser fem forskjellige perspektiver på strategi som

jeg synes er nyttig. Strategiens 5*P er: • Plan: I dette perspektivet er det ledere som har kontroll. Strategi er en planlagt prosess som bruker kjente verktøy som SWOT og omgivelses­ analyse. De som lager strategien jobber systematisk, analyserer omgivelsene, ser etter forretningsmuligheter og utvikler en plan. • Ploy: Hvordan kan vi få en fordel i konkurransen med andre virksomheter? Kan vi forstyrre med innovasjoner (disruptive innovations), jobbe med verdikjeder, konkurranse, eller gjøre andre grep som gir oss en fordel? Med «ploy» kan det være aktuelt å bruke scenarioanalyse eller spillteori. • Pattern: Noen ganger sitter strategien i kulturen eller er resultat av kunnskap. Den er ikke nødvendigvis planlagt, men kommer som et resultat av de valgene som blir tatt over tid. Kjernekompetanse og unike ressurser (VRIO) er verktøy som kan benyttes innenfor dette perspektivet. • Position: Hvordan kan vi posisjonere vår virksomhet slik at vi får en fordel i markedet? Målet er å få varige konkurransefortrinn. Aktuelle verktøy kan være Porters fem krefter, ­segmentering, targeting & positioning (STP), Blue Ocean Strategy, Martins valg av konkurransearena eller merkevarestrategi, for å nevne noen. • Perspective: Perspektivet handler om hvem vi er og hvordan vi forstår organisasjonen i samfunnet. Det bygger på arbeidsmønster og kultur. Det kan for eksempel handle om at noen virksomheter er villige til å ta større sjanser enn andre. Her kan det være aktuelt å bruke kulturell web-analyse og se på fortellinger, ritualer, symboler, strukturer, kontroll og makt. Strategi handler om å forstå omgivelsene og hvor du er, hvor du skal, og hvordan du skal komme deg dit. Det kan være relativt enkelt å lage en strategi. Det som er vanskelig er å implementere den. Du må være disiplinert og alt du gjør må trekke i samme retning. Gode strategier er vanskelige å kopiere, de gir god lønnsomhet over tid, bygger på målrettet jobbing over år. Alternativet er god strategi ved å utnytte muligheter i markedet ved å tenke annerledes.

9


Av: Sten Bråthen, strategidirektør i MediaCom

I de blindes rike er den enøyde konge Strategiutvikling er et eget kompetanseområde der analysene kan spille en stor eller liten rolle. Gode analyser kan avdekke mulighetsrom og bidra til å evaluere ulike valg. Utfordringen til mange analysefolk og -miljøer er imidlertid at de ofte har en begrenset verktøykasse, så der de kunne spilt en sentral rolle i strategiutvikling i ukjent landskap, blottlegger de heller at enøyde mangler perspektiv.

D

10

et er selvsagt mange unntak, og det er mange analysefolk som er både kreative og har brede perspektiver på både samfunnsutvikling, trender, kategoriutvikling og forbrukeratferd. Skal man være litt djevelens advokat, vil jeg likevel hevde at majoriteten er spesialister innenfor sitt avgrensede område, og ofte lener seg på enkelte metoder og verktøy som de behersker og masseproduserer. Har de en hammer blir oppgaver en spiker.

som at de mener at strategi er viktigere eller kommer før analysen. Det synes jeg er litt pussig, men jeg håper det kan bidra til å løfte analysefaget, og ikke å gjøre det mindre viktig. Selv har jeg en bakgrunn både fra markedsanalyse og markedsføringsstrategi (stort sett knyttet til merkevarer og kommunikasjon), og jeg synes ikke at strategien blir særlig bedre enn det analysen er – men at den analysen litt for sjeldent kommer fra markedsanalysemiljøene.

et større fokus på hva slags metoder og ikke minst standardiserte produkter som de har erfaring med å masseprodusere, enn med et fokus på hva slags beslutninger som skal tas. Når «analysefolk», «teoretikere» og «instituttfolk» blir et skjellsord og ikke en hedersbetegnelse synes jeg at det er synd. Selvsagt er det en fordel med velprøvde metoder og valide benchmarks, men det må veies opp mot hva slags terreng man prøver å kartlegge.

Jeg må innrømme at jeg stusset litt da NMF utvidet fokuset sitt og la til strategi som et nytt fagområde. Når de i tillegg la strategi først, så kan det hende at det er semantikk eller tilfeldig, men for meg som utenforstående oppleves det

ET INTROVERT MILJØ MER OPPTATT AV FAG ENN ANVENDELSE? Enhver markedsundersøkelse eller ­analyse er bortkastet hvis den ikke benyttes som et beslutningsunderlag. Litt for ofte kommer analysemiljøene med

Gode metoder og spørsmålsformuleringer skal bidra til at man faktisk klarer å tegne et bilde av det terrenget man prøver å manøvrere en strategi i. Det finnes ikke metoder uten svakheter, og disse må selvsagt analysefolkene være åpne


Strategi handler om å ta beslutninger om hva man skal velge og ikke minst hva man skal velge bort

Mange som jobber med strategi har ikke erfart bedre beslutninger av å grave seg ned i analyser som uansett kan tolkes ulikt og gir sprikende resultater

om – ikke prøve å skjule i skråsikkerhet basert på at verktøyene deres er validert tusenvis av ganger, eller med signifikanstester og avanserte analyser som leter etter forskjeller der det for alle praktiske formål ikke er noen. For selv om analysene skal gjøres metodisk riktig, så skal de brukes i praksis, og da må også analysefolkene forstå hvilke valg strategene skal ta, og at disse oftere er ganske «grove». Noe skal velges bort, og man skal peke i en retning. Strategi handler sjeldent om finregning. MANØVRERING I UKJENT FARVANN Mange «strateger» benytter lite «klassisk markedsanalyse» i sin strategiutvikling. Ofte «vet de best selv»; de stoler på magefølelsen og tidligere erfaring, de tar kalkulerte risker, og så videre. Mye synsing kan man mene, men ofte av en grunn. Mange opplever ikke at man tar bedre beslutninger av å grave seg ned i analyser som uansett kan tolkes ulikt og mange har erfaring med at ulike analyser har gitt sprikende resultater. Mange har brukt mye tid og penger uten å ha opplevd noen merverdi av analyse, når det kommer til å utvikle gode strategier. Strategi handler om å ta beslutninger om hva man skal velge og ikke minst hva man skal velge bort. Når analysene enten bidrar til enda større grad av usikkerhet, eller enda verre, med skråsikkerhet uten egentlig å ha rett, sier det seg selv at det ikke er her man velger å investere.

I en verden i større endring enn noensinne (og da snakker jeg helt uavhengig av koronautbruddet) har det aldri vært mer usikkert å stole på erfaringer og magefølelse. Koronautbruddet kan imidlertid trekkes frem som et eksempel på hvor viktig det er å gjøre analyser i en verden der endringene skjer raskt, der man ikke kan lene seg på erfaringer og «magefølelse» alene. Forbrukernes holdninger og atferd endret seg raskt, vi visste lite om hvordan de oppfattet merkevarenes kommunikasjon eller hva de tenkte om egen økonomi eller fremtidsplaner. Svært mange miljøer snudde seg raskt for å kartlegge dette. Både Kantar, Opinion og Norstat sammen med GroupM delte sine ulike undersøkelser blant forbrukere, Opinion så inn i mulige implikasjoner for en «ny normal», Google delte bevegelsesmønstre på tvers av markeder, man fant frem analyser fra tidligere resesjoner, og så videre. Satt sammen ga de gode bilder av holdninger til kommunikasjon, atferd knyttet til forbruk og tanker om fremtid. Dette var bilder som ga gode beskrivelser av et ukjent terreng, og som ga et godt beslutningsgrunnlag for å ta kloke valg i en usikker verden. ANALYSE I STRATEGIUTVIKLING Koronautbruddet viste hvor verdifullt det er å gjøre gode analyser, og ikke minst å sette sammen ulike analyser

fra ulike kilder og med ulike metoder. Forhåpentligvis kan dette være en «ny vår» for bruk av verdifulle markeds­ analyser som grunnlag for å utvikle gode strategier. Strateger og andre operative markedsførere har sannsynligvis sett nytten av å kartlegge terrenget med ulike typer markedsanalyser for å få et bedre beslutningsunderlag i denne perioden. Markedsanalysebransjen bør også se på det som en tid der de kan bygge på økt interesse og relevans for analysefaget. Betalingsvilligheten vil nok være lav en periode fremover, men vi prediker jo at man skal tenke langsiktig, så den medisinen må kanskje også analyse­ bransjen ta. NOEN RÅD PÅ VEIEN Markedsanalytikere må ha et bredere fokus enn på sine egne velprøvde ­metoder. De må ha god forståelse for hvordan ulike typer analyser kan settes sammen for å gi gode beslutnings­ underlag til å ta både strategiske og operative beslutninger. Og de må forstå hvordan analysene kan brukes i praksis. Da vil de kunne spille en mye viktigere rolle i en tid der magefølelse og erfaringer kommer fra en tid som ikke finnes lenger. En tid der merkevarer spiller nye roller i folks liv, der kommunikasjonen skjer på nye måter, forbrukeratferd og holdninger er i endring. Der det gamle kartet ikke gjelder lenger og man trenger nye, oppdaterte kart for å manøvrere riktig. 11


Tema

Av: Rachel Øverås, Strategisk rådgiver og partner i Willder

På tide å r­ edefinere hva vi mener med forretningsstrategi? Det er på tide å utfordre og utvikle strategifaget. Det er ikke lenger nok med modeller og velkjente teorier, vi er nødt til å tenke nytt. Komme opp med nye kreative måter for å komme frem til andre svar og andre forretningsmuligheter. Som Albert Einstein en gang sa; Definisjonen på galskap, er å gjøre de samme tingene om og om igjen, og forvente et annet resultat.

I

årevis har strateger jobbet med å utvikle lønnsomme forretnings­ strategier etter modeller og teorier som er kjente og kjære for alle. Er det noe vi er gode på, så er det å lene oss på de velkjente og velprøvde teoriene. Vi og selskapene vi rådgir har hatt god kontroll på bransjene, kategoriene og viktige markedsmekanismer. Strategifaget har blitt en hyllevare som selskaper kan gå til innkjøp av ved behov, vil jeg påstå. Dette er satt på spissen, men det er en god del sannhet i det. Store konsulenthus fylt til randen med gode strateger kjenner seg igjen.

12

Velrennomerte undervisningsinstitusjoner innen faget kjenner seg igjen. Men etter over 20 år som aktiv utøver innen strategifeltet, synes jeg det er på tide å revitalisere faget og innholdet i det vi driver med. Jeg mener å kunne påstå at tiden hvor vi kunne lene oss kun på velprøvde teorier, modeller og prosesser er i ferd med å ebbe ut. I økende grad skjer innovasjon og endring på utsiden av selskaper og vår komfortsone. Og vi er i større grad nødt til å utfordre hvordan en god forretningsstrategi både utformes, innholdet i den og hvordan den implementeres effektivt,

for at den faktisk skal være meningsfull og lønnsom på lang sikt. I DAG ER STRATEGI MER ENN OPTIMALISERING Det er ikke lenge siden det meste av ­strategisk bistand til store og små selskaper ofte handlet om hvordan best optimalisere basert på eksisterende strategi. Det var det selskaper etterlyste og trengte. Situasjonen for mange selskaper de siste årene er imidlertid at de opplever utrygghet. Markedene flommer over av nye konkurrenter som utfordrer grenser med


Mer kreativitet inn i forretnings­wutvikling er nødvendig for suksess

nye forretningskonsepter. Noen opererer til og med på utsiden av regler og lovverk. Det å være utrygg er en ny følelse for mange av de store selskapene, som over lengre tid har hatt kontroll. Mange siden 1980-tallet. De har ikke erfaring med angrep fra utsiden. Opplevelsen er ofte at fremtiden var bedre før. Det strategimiljøer nå må bidra med er å utforme og implementere strategier for å skape ny vekst og «big change». Så det er riktig å si at mange bransjer er midt i en krevende overgang. Fra historisk, strategisk planlegging må man i større grad fokusere på mer fremtidsrettet, kontinuerlig forretningsutvikling. Og med kontinuerlig forretningsutvikling som et mer og mer fremtredende behov, kommer også helt klare føringer på både kompetanse og ferdigheter som trengs internt hos selskaper så vel som hos strategiske sparringspartnere. Og ikke minst hvilke modeller og prosesser vi nå må benytte oss av.

være en analytisk forretningsstrateg. På samme måte som vi rådgir merkevarer til å integrere sine ressurser og jobbe på tvers av fagdisipliner for å lykkes med å levere på vedtatt strategi, så må strategifaget viske ut grensene mellom det å være analytisk forretningsstrateg, og det å være en kreativ strateg. Dette bør være en og samme strategiske anbefaling. I tillegg må vi bli bedre til å ikke bare tenke ut forretningsstrategiene og forretningskonseptene. Vi må også legge inn i strategi definisjonen, vår evne til å bidra til at selskaper faktisk er i posisjon for å lykkes. Bit for bit er dette deler av en leveranse som selskaper ofte må ha, men som de sjeldent får som en helhet. HVA ER DA INNHOLDET I DET NYE STRATEGISKE VERDIFORSLAGET? En god forretningsanalyse, forretnings­ strategi, merkevarestrategi og forretnings­plan med forretningskonsepter kan ikke lenger vurderes hver for seg. Summen av alle delene må være ­strategien og planen vi utformer.

VI MÅ SIKRE MER KREATIV KRAFT INN I FORRETNINGSSTRATEGI OG FORRETNINGSUTVIKLING Veldig ofte handler strategidiskusjonen om å definere selskapet inn i en eller annen identifisert lønnsom posisjon. Eller det handler om å være i posisjon for å sikre markedsandeler ved å introdusere nye lønnsomme forretningskonsepter.

For å finne ny vekst må vi etablere nye forretningsmodeller, bryte ned siloer med ny tverrfaglig organisering, utvikle ny teknologisk plattformer, bygge ny kompetanse og kultur, både hos selskapene som etterspør den strategisk bistand, og hos de som tilbyr denne strategiske bistanden.

For å virkelig lykkes med dette viser suksesscasene at det å sikre kreativitet inn i strategiarbeidet ofte utgjør forskjellen. Vi må benytte kreative metoder og rammeverk for å sikre at vi virkelig leter etter svarene andre steder enn det som forventes. Vi må viske ut skillet mellom det å være en kreativ ressurs og det å

Min mening er at vi må utvikle strategi­ miljøer hvor verdiforslaget vi tilbyr omfatter økonomisk forretningsforståelse, finansielle analyser, analyse av hvilke mulighetsrom som finnes, teknologiske implikasjoner, kreativitet inn i forretningsutviklingen og eierskap og deltakelse i selve gjennomføringen.

SÅ, HVILKE STRATEGISKE DISKUSJONER VIL VI MØTE MER AV FREMOVER? Det er en rekke felles utfordringer vi ser hos store og små selskaper som vil være med på å påvirke verdiforslaget strategimiljøer bør komme med. Dette er for å nevne noen; • Behov for å redefinere/definere lønnsomme og meningsfulle posisjoner internt og eksternt • Behov for å styrke og bygge en kreativ internkultur for å sikre kontinuerlig forretningsutvikling • Behov for å integrere produktet man tilbyr med teknologi og kommunikasjon • Behov for å forstå balansen mellom adapsjon og innovasjon • Behov for å ha selvtilliten til å holde fast på det som fungerer, samtidig som man utfordrer selskapet til å tenke fremover • Behov for bygge et selskap som tenker kortsiktig og langsiktig på samme tid Historisk sett har man alltid innen forretningsstrategi sagt seg godt fornøyd med at det er en del velkjente prinsipper og regler som alltid fungerer. Og det er absolutt slik at vi fortsatt har en god grunnmur å bygge på når det gjelder faget. Min appell handler mer om å erkjenne at som alle andre kategorier og bransjer, så er også strategifaget under utvikling. Vi må også bryte ned noen gamle siloer, tørre å tenke nytt på hvordan vi faktisk kan være en kreativ, strategisk sparringspartner for selskaper og organisasjoner som må fornye seg. Definisjonen av faget forretningsstrategi bør etter min mening være den fantastiske blandingen av analyse, kreativitet og gjennomføring, alt i ett. Det er bare min mening!

13


Tema

Av Torstein Drogseth, Chief Strategy Officer i SMFB

En god ide blir ikke god av seg selv:

- 7 tips for bedre feedback Dårlig feedback dreper gode ideer. Når de fleste er enige om at kreativitet er viktig for å overleve, bør vi ikke tenke mer på hvordan vi forholder oss til nye ideer?

D

14

et er få som tviler på at innovasjon og nyskapning er viktig for alle. Enten vi må holde følge med forbrukerne, konkurrere mot internasjonale giganter eller bekjempe klimakrisen, rigger vi oss for å innovere. Organisasjoner omorganiseres, coacher leies inn, seminar-billetter bookes – det er mange tiltak for å gjøre bedrifter og organisasjoner «klare for fremtiden». Det er vel og bra, men jeg mener løsningen like mye ligger hos deg og meg, og hvordan vi forholder oss til nye ideer.

ønske om å skape noe nytt og vår egen evne til å omfavne det som er nytt og annerledes.

FØDT TIL Å MOTSTÅ FORANDRING Faktisk så vil jeg påstå at de aller fleste av oss har ganske mye å gå på, når vi står ansikt til ansikt med noe nytt. Slapp av, det er ikke din feil, men slik er vi alle født og programmert. Vi er fra naturens side ment til å vurdere forandring på en kritisk måte. Her ligger spenningen, mellom

Å være bevisst på hvordan du forholder deg til kreativitet og nye ideer har aldri vært viktigere, spør du meg. Enten du skal inn i et nytt marked, gjøre selskapet ditt grønnere, eller bare bli bedre på det du allerede gjør, er det ingen vei utenom. Du trenger nye og bedre ideer. Da gjelder det å bli bedre på å fostre dem.

Motoren i enhver form for innovasjon eller nyskapning er kreativitet. Å se nye ­løsninger på kjente problemer er kreativitetens virke, og den økonomiske verdien av kreativitet bør vel være kjent for de fleste – enten den kommer gjennom produkter (Apple), tjenester (Vipps), design (Nike) eller reklame (Finn. no), for å nevne noen få.

BARN, MEN IKKE BARNEMAT Ikke alle ideer er gode ideer. De fleste kommer ikke lenger enn Post-Its på veggen. Likevel fortjener alle ideer å bli så gode de kan bli – før de går i søpla! La meg si det på en annen måte. Tenk på ideer som barn: ufullstendige, fulle av feil, og bare en projeksjon av hva de skal bli når de blir store. De har potensial, men trenger hjelp og veiledning av oss voksne for å realisere det. Hjelpen de ber om heter feedback, og er både viktig og vanskelig. Selv om ideen ikke fortjener å se dagens lys slik den ser ut nå, så er ikke det det samme som at den aldri vil kunne utrette noe som helst, med litt hjelp! Blir du bedt om å gi feedback på en idé, er det også din mulighet til å gjøre den


bedre. Det er nok av mennesker som bare vil si «nei», for det er det letteste som finnes. Men for hver person som forsøker å finne potensialet, jo større sannsynlighet er det for at resultatet blir bedre.

er tydelig på hva du mener er utfordringen eller hvor problemet ligger er det mye enklere å gjøre noe med det. Server skinka med en gang!

De fleste er nok bedre til å lage ideer enn å selge dem, derfor er dine spørsmål døråpneren til den samtalen dere trenger for å forstå hverandre, forstå ideen, og forstå hva som kan bli bedre.

LA MEG DELE NOEN TIPS Jeg jobber i et kreativt byrå og tar stilling til hundrevis av ideer hver eneste dag. De aller fleste skal i søpla, noen skal i skuffen, og noen svært få skal forandre verden (i alle fall tror vi det). Jeg anser dette som noe av det viktigste i jobben min – å hjelpe ideer til å utvikle seg. Det kan være vanskelig til tider, men jeg vet at jo bedre jeg blir, jo bedre blir ideene – for dårlig feedback dreper gode ideer!

3. FORSTÅ OG BIDRA Skal du forstå en idé må du forstå intensjonen. Hva er det idéen forsøker å bli? Det er lett å se en idé for bare virkemidlene, men som vi alle har lært skal vi aldri skue hunden på hårene.

6. STOL PÅ DEG SELV Det er en grunn til at akkurat du ble presentert for denne ideen. Det er fordi dine tanker, ditt perspektiv og din erfaring er ansett som verdifull. Da er det også du som må gi feedback.

Uten å bruke tid på å forstå intensjonen faller mange av oss for fristelsen å begynne og plukke vekk ting vi ikke liker, forstår eller mener er unødvendig.

Akkurat som et par grønne fingre hjelper deg å få plantene dine til å overleve i vinduskarmen, kan det være godt å bli mer bevisst på hvordan du forholder deg til kreativitet. Derfor har jeg laget syv tips til deg, som du kan få bruk for neste gang noen ber deg om å gi feedback på en idé:

Ideer er som sagt uferdige greier, og blir til i en prosess. Din input og veiledning er en viktig del av den prosessen, men du kommer mye lenger om du bygger på og legger til, enn at du fjerner og reduserer.

Det kan være fint å få andre synspunkter, til og med forfriskende å lufte det for kolleger i helt andre deler av selskapet, ja til og med partneren din hjemme. Likevel er det en stor risiko involvert i dette. For jo lenger unna du går for å hente synspunkter, jo færre vil forstå intensjonen, jo flere vil skue hunden på hårene, og sjansen for at du samler opp ubrukelig feedback er kjempestor!

1. VÆR EN COACH, IKKE EN SENSOR! Du blir bedt om å gi feedback. Det kan være fra en kollega, fra en leverandør eller fra byrået ditt, om alt fra hvor julebordet skal arrangeres, forslag på et nytt produkt, eller en idé til en reklamekampanje. Hva er det egentlig du blir bedt om? Skal du sette en karakter? Skal du gi et ja eller nei? Når du er så heldig å bli spurt (for det er du faktisk), får du faktisk mulighet til å påvirke til det bedre. Selv om det er lett å gå inn i rollen som en sensor og dømme det som blir presentert, er det langt mer verdifull å tenke som en coach og heller gi veiledning. For alle ideer trenger hjelp til å bli bedre, og de trenger veiledning for å utvikle seg. Da du som skal gi feedback først og fremst spørre deg selv: hva kan jeg bidra med for å gjøre dette bedre? 2. IKKE SERVER EN SANDWICH De fleste av oss har gode intensjoner, og ønsker både et godt samarbeid og gode resultater. I ønsket etter å gi konstruktiv feedback ender veldig mange av oss med å gi den mest misforståtte feedbacken som finnes, nemlig «sandwichen»!

Så brett opp erma og spiss ørene: forstå intensjonen og bidra! 4. VÆR POSITIV! I møte med nye ideer er det helt naturlig for oss å være kritisk. Det er sånn vi er programmert og sånn hjernen fungerer. I tillegg har vi fenomenet negativ partiskhet («negative bias»), der forskere har funnet at negative mennesker fremstår smartere og mer kompetente enn de som er positive. Da ligger det en viss appell i å være en som kritiserer enn en som klapper og synes alt er fantastisk. Selv om du kanskje scorer poeng hos andre som er til stede, vil altfor kritisk feedback sende mottakeren i forsvars­posisjon. Fremfor å snakke om potensialet som finnes, må vedkommende forsvare sine tanker og sin posisjon overfor deg. Da har du ganske enkelt tatt liv av det som kunne vært en fruktbar prat om hva som kan bli bedre. Du og ideen har jo samme ambisjon, dere ønsker å nå de samme målene, så da skader det aldri å være litt positiv. Et lite «interessant!» tar deg mye lengre enn «njaaa...», og skaper et bedre klima for at ideen skal vokse til noe bedre.

Den består av to lag med skryt, og en saftig skinke ramsalt kritikk i midten. Jeg kan love deg, å ta imot en sandwich er bare forvirrende.

5. SNAKK I SPØRSMÅL Skal du forstå noe, må du stille spørsmål. Det er faktisk sjelden at noen klarer å forklare en idé til deg på en så presis måte så du forstår akkurat hva som er ment – og hva som er intensjonen.

Hvis du ikke liker det du hører, eller ser åpenbare mangler, så hvorfor pakke det inn i skryt?! Jo flere lag du legger på, jo vanskeligere er det å forstå. Så lenge du

Selv om du brenner inne med både den ene eller andre innsigelsen, om du ønsker å forstå intensjonen, hva ideen ønsker å bli – må du stille spørsmål!

Du er allerede god nok til å bli spurt om feedback, da er du også god nok til å gi veiledningen ideen trenger for å vokse. 7. DU TRENGER IKKE HA SVARET Så der sitter du, og ser på noe du ikke helt liker eller forstår. Hva skal du si? Jo, du blir konkret på hva som bør gjøres. Du trekker noe håndfast opp av hatten, for det er jo lettere å snakke om noe konkret, ikke sant? Det gjør vi alle hele tiden, men det er ikke alltid så lurt. For i iveren etter å løse problemet, hopper vi bukk over den egentlige utfordringen. Da handler diskusjonen fort om din «vaksine», fremfor å bruke tid på stille den riktige diagnosen. Jobben din som veileder er ikke å løse problemet, men å sette fingeren på det! Som regel er de som har ideen ganske gode på å lage ideer, og flinke til å løse problemer. Det de mangler er ditt perspektiv! TIL SLUTT Jeg vet ikke hva du jobber med, eller hvor opptatt du er av kreativitet. Men jeg er temmelig sikker på du gir feedback ganske ofte, og må forholde deg til folk rundt deg som har en idé og vil vite hva du synes. Om du tenker litt mer på hvordan du møter disse ideene til neste gang, så skal jeg love deg en at feedback blir lettere, samarbeidet litt bedre, og kanskje til og med ideen utvikler seg til noe helt fantastisk? Hvem vet, men det er verdt å prøve! Lykke til!

15


FTaegmliag

Av Petter Gulli, Strategisk rådgiver 12YEARS

Hvordan snakker vi om bærekraft? «Alle» toppledere snakker om det. Analysebyråene kappes om å komme med nye rapporter om det. Det blir laget en egen ranking som viser hvem norske forbrukere mener er best på det. Reklameblokker og nettsider er fulle av det. Ifølge en leder i energibransjen spys det på styrerommene av det. Men kanskje vi burde snakke mindre om bærekraft og, mer om konkrete ting som betyr noe for folk. Jeg tror det. REINSPIKKA OPPORTUNISME For litt over et år siden, ble byrået jeg da jobbet i invitert med inn en konkurranse av en av Norges største merkevarer. Utgangspunktet for briefen var enkel: De ønsket å vinne bærekraftskampen i sin kategori. Så vidt meg bekjent, fantes det ingen «bærekraftskamp» å snakke om i denne kategorien, men om den mot formodning skulle komme, så hadde merkevaren særdeles sløve våpen å slåss med. Utover at det skulle lansere en ny grønn variant av produktet, lå bevisførselen i at produktet deres var produsert på et lite sted i Norge blant fjell, fjord og dalstrøka innafor. Akkurat som om det at et produkt er norskprodusert, skulle gjøre det mer 16

bærekraftig. De er ikke de eneste som har forsøkt seg på den varianten de siste årene. Men det som provoserte meg mest, var briefens krav til at alle tiltak måtte tilpasses den eksisterende merkevare­ plattformen. Her var det tydeligvis ikke de bærekraftsansvarlige, men markeds­avdelingen som satt i førersetet. Man hadde lest innsiktsrapporter som fortalte at unge mennesker var opptatt av bærekraft og etikk, og ønsket å ta en posisjon på dette før noen andre. Det var kort sagt reinspikka opportunisme. FORBRUKERNE ØNSKER IKKE Å HØRE OM BÆREKRAFT Dette er ikke det eneste eksempelet.

Når den ene forbrukerundersøkelsen etter den andre bekrefter at folk i stadig økende grad tenker på bærekraft når de kjøper varer og tjenester, kan både markeds­sjefer, reklamebyråer og administrerende direktører med dårlig samvittighet og behov for å være trendy, kaste seg ukritisk på bærekraftstoget. Det som kjennetegner disse opportunistene er gjerne at de ser bakover, og forsøker å finne ut hvordan de kan tilpasse eksisterende forretningsmodell til det nye paradigmet. I stedet for å se framover og stille seg selv spørsmålet: Hvordan kan vi bidra til å gjøre verden bedre? Hvordan kan vi skaper verdier som gavner både oss selv og samfunnet?


Forbrukerne ønsker ikke å høre om bærekraft alene. De ønsker å vite hva bedrifter og merkevarer faktisk gjør

Jeg pleier å si at jo oftere en bedrift bruker ordet bærekraft, desto mindre konkret har de sannsynligvis gjort. For ­om de virkelig hadde gjort noe seriøst for å bedre arbeidsforholdene til arbeiderne på fabrikken sin, tatt store grep for å redusere karbonutslippene sine, eller fjernet all plast i produksjonen, så hadde de vel heller snakket høyt og tydelig om det? Bedrifter som forsøker å framstå som mer ansvarlige enn de er, tåkelegger og utvanner begrepet når de snakker om bærekraft, slik at det mister all verdi, også for dem som virkelig er gode på det. Mens bedrifter som faktisk gjør mye bra, men tyr til bærekraftsfloskler i stedet for konkret informasjon, risikerer at mottakeren «skrur av». For tiden forfølges jeg på nett av et stort strømselskap som kan fortelle meg at fremtiden starter nå, og at de jobber for en bærekraftig verden. Det får meg ikke akkurat til å klikke på bannerne deres. Og det er synd. For dette er et selskap jeg vet gjør veldig mye bra.

egentlig kvaliteten og levetiden på varene du forsøker å selge meg? Er det mulig å reparere dem, og kan de resirkuleres etter endt bruk? Forurenser produksjonen natur og miljø, og hva har dere gjort for å redusere klimautslippene? Hvor mye plast og andre skadelige materialer er det i selve produktet og i emballasjen? Er varene produsert av arbeidere som får en rettferdig lønn og jobber under ansvarlig forhold? Og hvor god er egentlig bedriften på likestilling, inkludering og kulturelt mangfold? Ifølge Opinion sin helt nye undersøkelse Forbruker og Bærekraft 2020 kan 9 av 10 gi en relativt utdypende forklaring på hva bærekraft betyr. Det betyr sannsynligvis også at norske forbrukere kommer til å bli mer kritiske og lettere vil avsløre opportunisme, tåkelegging og grønnvasking i årene som kommer. Dette bør alle markedsførere bite seg spesielt godt merke i.

Når vi får innsikt som forteller at Ola, Kari og Fatima Nordmann er mer opptatt av bærekraft enn noen gang før, eller at norske forbrukere oppfattet Kiwi som den meste bærekraftige merkevaren i Norge i 2019, så er det viktig å lese mellom linjene i rapportene.

FOLK VIL HANDLE MED «GODE» BEDRIFTER OG MERKEVARER Selv skriver jeg nesten alltid ordene bærekraft og samfunnsansvar sammen. Fordi det blir så mye tydeligere da. Er merkevaren og bedriften din en reell samfunnsbygger, en som genuint ønsker å bidra til en bedre verden, eller er du bare nok en opportunist med en klima- eller bærekraftstilpasset kommunikasjonsstrategi?

Forbrukerne ønsker ikke å høre om bærekraft alene. De ønsker å vite hva bedrifter og merkevarer faktisk gjør. Hvor god er

For en tid tilbake skrev jeg følgende i en artikkel på Kampanje om merkevare­ bygging i koronaens tid: Om vi skreller

bort alle fancy ord som bærekraft, samfunnsansvar purpose og WHY et øyeblikk, så står vi igjen med ett enkelt spørsmål flere burde stille seg i disse dager: Hvis merkevaren din var et menneske, er den da et ålreit menneske? Er den ekte og troverdig eller falsk og påtatt? Er den en som vil være med å løse de problemene verden står foran, eller en som skor seg på frykt og usikkerhet? Er den en som virkelige ønsker å hjelpe andre eller en som egentlig bare tenker på seg selv? Det er egentlig ikke så mye vanskeligere enn det. Bærekraft og samfunnsansvar har ikke bare noe i merkevarestrategien å gjøre, i 2020 må det være en del av selve fundamentet. Skal du lykkes både som merkevare og bedrift i fremtiden, så er det ikke lenger Kotler sine 4 P’er, men People, Planet, Profit som er de viktigste. For er det en ting innsikt fra hele verden har fortalt oss de siste årene, så er det at folk både vil kjøpe varer og tjenester fra, og jobbe for, bedrifter som står for noe bra. Vi lever akkurat nå i en spesiell tid der tre store disrupsjoner treffer norsk næringsliv samtidig: Koronaviruset, økte krav til bærekraft og samfunnsansvar, samt den stadige pågående digitaliseringen. Vi har kanskje aldri hatt større behov for innsikt og analyse enn akkurat nå. I denne artikkelen har jeg forøvrig nevnt ordet bærekraft 23 ganger, jeg vet det.

17


Faglig De første 25 årene:

Ragnar Madsen Cox Oslo

Fra markedsforskere til markedsanalytikere Tidligere Norges Markedsanalyseforening (NMF), nå Strategi- og analyseforeningen, fyller 50 år i år. I denne utgaven ser vi tilbake på de første 25 årene og hvordan de formet foreningen.

N

orske markedsforskere ønsket større aksept og innflytelse på den totale markedsføring på slutten av 1960-tallet. Markedsførere, media- og reklamefolk hadde sine egne foreninger, noe landets markedsforskere manglet. Dette ønsket noen fremadstormende markeds­ analytikere å gjøre noe med og et initiativ til en forening ble tatt. Stiftelsesmøtet ble arrangert 16. oktober 1970 hjemme hos Per Langhoff på Bekkestua i Bærum.

Lederen i jubileumsåret 1980. Stadig like aktuelt? 18

Øvrige deltakere var direktør Hans Fredrik Beckstrøm i Fakta institutt for markedsforskning, markedsforsker Svein Fosse Tandberg i Radiofabrikk og soussjef Sivert Kobro i Forendes Annonsebyråer. Stiftende generalforsamling ble deretter arrangert og valg ble foretatt. Det første styret bestod av Beckstrøm (formann), Svein Fosse, Sivert Kobro, Per Langhoff (sekretær) og Ragnar Carelius (vara).

NMFs største internasjonale satsing? Esomar kongressen samlet 600 delegater fra hele verden.

FORENINGENS MÅLSETTING De var enige om følgende målsetting for foreningen: • Opprettholde/høyne undersøkelses­ teknikker og metoder • Fastlegge etiske normer • Øke næringslivets kjennskap og forståelse for markedsforskning • Øke befolkningens kjennskap til markedsundersøkelser • Representasjon overfor andre institusjoner, både faglig og ved hjelp av undervisning

Først utgave av Analysen i ny drakt, 1994.


10. februar 1971 ble Håndverkeren hyret for 130 kroner og det ble holdt ekstra­ordinær generalforsamling. Beckstrøm ble valgt som formann med 70% oppslutning (33 av 46 medlemmer). Engasjementet var på topp. Hovedtema var gjennomgang og godkjennelse av vedtektene, en debatt som gikk over 12 siders referat. At referatet først forelå 4 måneder senere kan tyde på at dette var hard kost for referenten. Vedtektene ble godkjent og de har stort sett stått seg fram til 50-årsjubileet i 2020, som viser at det ble lagt ned et grundig arbeid. Reglene for opptak ble også godkjent. MEDLEMSKAP I 2 TRINN Foreningen ønsket en medlemsmasse med høye faglige kvaliteter. For å bli opptatt som medlem i det gode selskap, det vil si fullverdig medlem med stemmerett og valgbarhet, måtte kandidaten dokumentere “2 års praksis og selvstendig/ansvarlig stilling innen markeds-forskning”. Dessuten måtte man sikre seg to anbefalinger fra høyt troverdige eksisterende medlemmer. Man kunne imidlertid starte som assosiert medlem, i juniorgruppen med tilgang til alle foreningens aktiviteter og deretter opparbeide den nødvendige «pondus». Kontingentsatsen var 200,- for fullt medlemskap og 130,- for assosiert medlemskap. Foreningnens ambisjoner var høye, men penger hadde man

Da Analysen fikk presse! Den profilerte Bredo Holmsen, markedsdirektør i mektige Néstle, besøkte tidligere NMF formann Terje Wold i hans eminente vinkjeller. Tidskriftet Kampanje moret seg over den litt kjedelige trykkfeilen.

lite av. Allerede på et tidlig stadium ble derfor dugnadsånden etablert, et varemerke for foreningen den dag i dag. Mange arbeidstimer har gjennom årene forsvunnet i norske bedrifters regnskaper. En investering de kanskje har fått igjen for, gjennom god faglig oppdatering fra de som har vært med i foreningen. NORGESREKORD I STUDIEGRUPPER? Ragnar Carelius var drivkraften i forbindelse med etableringen av de mange studiegruppene som i 1971 var: • Markedsforskningens plassering i bedriften • Markedsprognoser • EDB i markedsforskning • Kvalitative markedsanalyser • Reklametesting • Produktutvikling • Mediavurdering Flere områder er stadig aktuelle og faggruppene engasjerte mange av medlemmene. Gruppene hadde 5-6 medlemmer og når foreningen hadde 46 medlemmer var de fleste med i en eller flere grupper. Dog hadde gruppene varierende aktivitet. Prognosegruppen drev det så langt at de gav ut egen fagbok: «Prognose og planlegging i praksis». Et uvurderlig verk som ble benyttet på en rekke anerkjente læresteder (at et par hundre eksemplarer ved en feiltakelse ble kjørt på Grønmo er et stort tap for bransjen).

Forsiden av Analysen på 25 års dagen.

DE FØRSTE SEMINARENE Først ute var guruen innen markedsføring i Norge, Leif Holbæk Hansen, som 25. februar 1971 holdt et foredrag i emnet: «Fortid, nutid og perspektiver i markedsforskning i 70-årene». Styret konkluderte: «Et inspirerende foredrag med god debatt og 25 deltakere». Dette var en god start og beruset av sin suksess hadde møteleder Per Langhoff (sitat styremøtereferat 16.3.71) «arrangert det slik at Holbæk Hansen hadde fått en flaske whisky i ­stedet for honorar». Mer uheldig var man da Johan Aarndt 22. april 1971 skulle følge opp suksessen med «Konsumentadferd». I tillegg til at foredragsholderne manglet audiovisuelle hjelpemidler oppstod andre problemer (sitat fra styremøtereferatet 22.6.71): «Møtet ble veldig forstyrret av et arrangement avholdt av Turistforeningen i Oslo og omegn i festsalen ved siden av. Her ble det vist film og det var høylytte samtaler, skrik og annen underholdning som ødela foreningens arrangement». Sitatene bekrefter for øvrig at datidens referent overbeviste med stor detaljrikdom og innlevelse. Øvrige seminarer den første tiden var: • Om prognosemodeller • Multi country research • Reklametesting • “Below the line-aktiviteter” INTERNASJONAL ESOMAR KONGRESS MED KRONPRINSEN SOM BESKYTTER Foreningen hadde i 1976 vært gjennom babyperioden. Et solid styre, god økonomi,

Første Analysen i farger, dog kun på omslaget (vi hadde ikke økonomi til flere sider). Skarp reaksjoner fra seilere i foreningen var at båtene på bildet viste en klar kryss-situasjon, ikke medvind. 19


fungerende faggrupper og flere av medlemmene var internasjonalt orientert med innmeldelse i ESOMAR (European society and marketing research), som med sin årlige kongress og faglige spesialseminarer var et godt supplement til NMF. Etter innslag i beste «Lillehammerstil» ble foreningen tildelt ESOMARkongressen i Oslo i 1977. For foreningenes ESOMAR-medlemmer var dette et gedigent løft, både arrangementsmessig samt å skulle ta imot 600 delegater fra alle verdensdeler og å skaffe sponsorer. Arrangementet ble imidlertid vellykket og ga god PR for foreneningen og for markedsforskningen i Norge. Kongressen ble forøvrig åpnet av daværende HKH kronprins Harald og ble avsluttet med en gedigen middag på byens kanskje mest eksklusive spisested i den tid, nemlig Dronningen. FRA FORSKNING TIL ANALYSE I løpet av 70-årene økte medlemstallet til 122. Systemet med fullt og assosiert medlemskap ble fjernet etter at daværende formann Øivind Due Trier påviste at denne opptakelsesformen hadde overlevd seg selv. Ved at han på et årsmøte hadde skaffet seg flere fullmakter enn det var deltakere, kunne han trumfe gjennom dette. Foreningen hadde hittil benyttet navnet Norsk Markedsforsknings Forening - et navn flere kritiserte. Motstanderne

4 Fakta bestilte i 1994 baksiden for all evighet. Første annonse… 20

mente det bar mer preg av medlemmer i hvit frakk som drev høyere forskning på universiteter og institutter. Med ent stemmes overvekt ble det på generalforsamlingen i 1980 besluttet å skifte navn til det mer menneskelige Norsk markedsanalyse Forening. Man håpet med dette å verve flere medlemmer fra brukersiden, da medlems­massen var vel «institutt-tung». I 1980 hadde man også et par andre saker som engasjerte medlemmene: TJØLLING-SAKEN Takket være stor dugnadsinnsats og hjelp fra bedriftene som medlemmene jobbet i, hadde NMF opparbeidet en god økonomi, noe Tjølling-tragedien satte en stopper for. Foreningen påtok seg ansvaret med å prognostisere fremtidig valgresultatet i Tjølling Kommune som i 70-årene hadde et valgresultat som stemte bemerkelses­ verdig godt med landsgjennomsnittet. Ved å kartlegge ungdommens forventede stemmegiving kunne man ved å anvende dette forutse hvordan valgresultatet ville bli på landsbasis. Prosjektet ble imidlertid for stort for foreningen. Kostnadene ble for høye og salgsbudsjettet for lavt. Hadde ikke daværende formann gått inn og garantert for sluttfakturaene hadde foreningen i prinsippet vært konkurs. Det slapp man imidlertid og den reddende engel fikk pengene etterhvert tilbake.

...samt annonsen de benyttet etter 4 års satsing.

TO VIKTIGE KOMITEER Etableringen av «Komite for klagesaker» (Disiplinærutvalget) var viktig for foreningens profil utad. Komiteen skulle sørge for foreningens overholdelse av etiske regler og har virket regulerende på byråenes utøvelse av faget. Gjennom årene har komiteen utgitt diverse info-materiell og behandlet en rekke saker. Det ble også etablert en «Vurderings­ komité for meningsmålinger av samfunns­spørsmål» som skapte umiddelbar begeistring hos byråene. Komiteen skulle sørge for selvjustis innen bransjen, men enkelte byråer hevdet etterhvert at de kunne komme i gapestokken. Enkelte byråer var motvillige til å offentliggjøre de metodene de benyttet, hvis de kom i søkelyset. Komiteen ble imidlertid opprettet og har gjennom årene behandlet en rekke saker og har etablert seg som nøytral fag­ instans og sørger for selvjustis i bransjen. UTVIDET MEDLEMSKONTAKT I 80-årene ble det fart i medlems­ vervingen. I perioden 1981 – 86 økte medlemsmassen fra 161 til 384 medlemmer. I 1995 hadde foreningen 662 medlemmer. Kjell Opheim var formann i 1980-83, en període med stor vekst.

For 22 år siden var dette et aktuelt tema


Som tidligere bruker av dialog­ markedsføring var han opptatt av at medlemmene måtte «få noe», selv om de ikke dukket opp på arrangementene. Han ønsket å utvikle et medlemsblad, som endte opp med en avtale med bladet «Markedsføring». Her fikk foreningen et eget innstikk: NMFs røde sider kalt «Sikkert og visst». Med gratis trykk og og utvidet distribusjon hadde man etablert forløperen til Analysen. «Sikkert og visst» inneholdt artikler, møteprogram, i­ntervjuer og konkurrerte med Kreativt Forums «Gule sider» om oppmerksom­heten. Tilbakemeldingene fra Markedsføring var at «Sikkert og visst» bidro til at bladet fikk ny vekst! MØTER I TIDEN Etter å ha ryddet opp i Tjølling-skandalen kom foreningen på føttene igjen. Økonomien ble etterhvert bra. Møteprogrammet kunne derfor utvides. På foreningens 10 års-jubileum kom daværende økonomiminister Per Kleppe og foredro om «Norsk økonomi på 70-tallet». En rekke politikere har foredratt på foreningens seminarer: Gro Harlem Brundtland, Kåre Willoch, Gudmund Hernes, Kristin Clemet, Kaci Kulmann Five med flere. Det var ganske enkelt å få foredragsholdere til seminarene i NMF, mye på grunn av foreningens seriøse profil.

kraftig på 80-tallet, med stadig tøffere konkurranse, ble to «merkevarer» etablert. «Markedsanalysens dag» i 1989 og «Folks Medievaner» i 1990. Begge arrangementene er godt etablert den dag i dag. Foreningens policy har alltid vært å holde et nøkternt nivå og ha hovedvekt på det faglige. Dette resulterte i at vi alltid har holdt markedets laveste pris på våre seminarer. Allikevel har man lykkes å få topp-foredragsholdere. JUBILEET I 1995 Det var en velfungerende forening som kunne feire de først 25 årene i 1995. Med den første kvinnelige formann, Oddveig Telle, ved roret. Økonomien var god, det var god rekruttering til fag­gruppene og medlemstallet nådde 750 dette året. De neste 25 årene skulle vise seg å bli vellykket. Dette kan du lese mer om i neste utgave av Analysen!

1970-74

Hans Fredrik Beckstrøm Fakta AS

1974-76

Svein Fosse Tandberg Radiofabrikk

1976-78

Øivind Due Trier Ing. F. Selmer

1978-80

Jørgen Magnus Grønneberg Scan Fact AS

1980-83

Kjell Opheim Heltberg Reklamebyrå

1983-86

Terje Vold Ogilvy&Mathwer AS

1986-88

Torolf Helgesen Autoriserte reklame­ byråenes Forening

1988-91

Leif aa. Fredsted Aftenposten

1991-95

Odd Gisholt Norges Markedsføringsforbund/ St. Gallen Consulting Group

1995-98

Oddveig Telle SPSAMA/ Analyse

MEDLEMSOVERSIKT

TO BESTSELGERE BLE ETABLERT Da tilbudet av heldagsseminarer økte

Noen eksempler på interessante artikler fra 80-tallet.

FORMENN I NMF:

Norstat solgte seg inn som ­spesialiserter på feltarbeid og fikk raskt suksess

1971

46

1976

84

+ 82%

1981

161

+ 92%

1986

384

+ 138%

1991

490

+ 27%

1995

662

+ 35%

Ragnar Carelieus bidrog med en rekke artikler på 80-tallet, sågar et helt spesielnummer av Analysen som ble solgt i løssalg for 100,- pr. stk. Han var særlig opptatt av analytikernes rolle i strategiprosesser. 21


Faglig

Av: Camilla Visjø

Koronakrisen – en gavepakke til markedsførere? Det er ingen tvil om at vi er inne i en utfordrende tid, men med smart markedsføring kan det faktisk snus til gevinst for bedriften din.

Da nedstengingen av Norge ble annonsert i midten av mars, var det nok en del markedsførere som fryktet at dette var kroken på døra. Når valget står mellom å permittere egne ansatte, eller å kutte markedsføringsbudsjettet, vil mange velge sistnevnte. Stikk i strid med hva disse kanskje ville forvente, satte vi selv likevel i mars 2020 ny rekord i trafikk, leads og nye salgs­prosesser. Dette er vi ikke alene om. HubSpot (salgs- og markedsførings­ system) har undersøkt trafikktall for 70.000 av sine brukere, og ser at nettsidetrafikk har økt med opp til 25 %, sammenlignet med benchmarks før krisen. Vår erfaring er at mange andre der ute opplever det samme, særlig de som er godt rustet til å løse nye utfordringer som 22

dukker opp i bedrifts-Norge om dagen. Dette viser at krisetider kan snus til en positiv mulighet for markedsførere som er i stand til å omstille seg raskt. Vi skal dele vår viktigste lærdom fra denne perioden, og håper vi kan inspirere til å tenke litt annerledes på din egen markedsføring. LAVERE KONKURRANSE PÅ SYNLIGHET Bare noen dager etter at nedstengingen ble igangsatt spurte ANFO (interesseorganisasjon for norske annonsører og markedsførere) sine medlemmer om hvordan de hadde respondert på korona-krisen. 58 prosent svarte at de hadde kuttet i markedsføringsbudsjettet sitt. Også reklameinntektene til Google har gått “betydelig” ned som følge av koronakrisen, ifølge kvartalsrapporten til Alphabet som ble lagt frem i slutten av april. Det betyr at de som blir igjen og

annonserer som før, automatisk får en større prosent av synligheten i markedet. Og det kan også gi muligheter for noen nykommere? Jan Blichfeldt og Ingvar Sandvik skrev nylig en interessant artikkel i Kampanje, som handler om det samme, og tar utgangspunkt i en tidligere stor studie om markedsføring i nedgangstider. De poengterer at vinnerne er de som øker sin relative andel av kommunikasjonen under en nedgangsperiode. Du kan altså også kutte i budsjettet, så lenge du kutter mindre enn konkurrentene dine. Samtidig er det også et godt argument for å øke det, med grunnlag i at du nå vil få en større del av kaka for hver krone du bruker. Dette vil så klart være enklere for deg som har større økonomisk handlingsrom,


men selv om det svir å bruke penger på annonsering nå, vil det ofte være en investering som betaler for seg selv på sikt. REVURDER MARKEDSSTRATEGIEN DIN Det er så klart viktig å ha et overordnet blikk på hva markedsføringen din består av før du gjør noe videre. Hva er det overordnede målet? For mange vil det være relevant å legge trykket et annet sted enn opprinnelig planlagt. Enkelte produkter og tjenester vil være mindre relevante å selge enn før, men det kan også åpne seg muligheter for å promotere noe annet. Vi ser at mange av bedriftene som gjør det godt under denne perioden er de som til en viss grad har lagt om forretningsmodellen sin. Der de tidligere solgte kurs, tilbyr de nå nettkurs. De som tidligere tilbød å sikre bedriftsnettet, tilbyr sikring av hjemmekontoret. De som har målt tilfredshet på arbeidsplassen hjelper nå med å følge opp ansatte mens de jobber hjemmefra. Et annet viktig poeng er at det faktisk kan lønne seg å tenke litt mer kortsiktig dersom du trenger å gjøre salg nå for at ting skal gå rundt. Mens vi vanligvis ville anbefalt å bruke god tid på å varme opp prospekter, kan du jenke litt på kravene dine til hvem du regner som salgsklare leads. En av våre kunder valgte å gå gjennom leadslistene sine og få selgerne til å ringe opp gamle leads som ifølge dataen bare var halvveis kjøpeklare, men endte opp med flere gode salgsprosesser som følge av dette. GJENOPPDAG MÅLGRUPPENE DINE Innholdsmarkedsføringens mantra er at du skal hjelpe kundene dine, fremfor å selge til dem. Tanken er at dersom du kan bidra med genuin nytteverdi, vil de automatisk bli interesserte i å kjøpe av

deg. I en kriseperiode som nå, er det desto flere som trenger hjelp. Finn ut hva målgruppen din lurer på nå, og gjør ditt beste for å dele kunnskapen de trenger. Spesielt webinarer er en gullgruve for bedrifter som ønsker å tiltrekke seg leads, og vi har opplevd enda større interesse for disse enn det ordinære, fysiske frokostseminarer har pleid å skape. Folk sitter hjemme foran PC-skjermen, og terskelen er lav for å melde seg på et event som både frister med nyttig informasjon, og som du ikke trenger å reise deg for å delta på. Vårt eget webinar om markedsføring i krisetider har slått alle rekorder, og er fremdeles åpent for påmelding. Selv om du aldri har avholdt et webinar før, er det rimelig enkelt å komme i gang. Med fare for skamløs selvpromotering, har vi skrevet en innføring på vår egen markedsføringsblogg. Husk også at pandemien har ført til helt nye spørsmål og problemstillinger for veldig mange av oss, noe som gjør det mulig å posisjonere seg i Google på tidligere helt irrelevante søkefraser. Selger du lagerutstyr har det kanskje tidligere vært mye konkurranse, mens «smittefare lager» nå står der som en attraktiv ny SEO-mulighet. ACCOUNT-BASED MARKETING ­HJELPER DEG Å SPISSE Har du et glissent markedsførings­ budsjett, kan det faktisk være en fordel å satse alt på noen få kort. Har du ikke tidligere jobbet med account based marketing, kan dette være tidspunktet å begynne på. Account-based marketing går ut på å rette markedsføringen direkte mot de kundene du ønsker å lande, og er derfor spesielt egnet for B2B-bedrifter med

få, store salg. Bruk verktøy som Vainu til å finne fram til de aller mest egnede bedriftene å selge til, og betal kun for å annonsere til deres beslutningstakere. Vet du dessuten hva slags utfordringer disse sliter med, har du mulighet til å spisse budskapet i ekstremt høy grad, og dermed øke sannsynligheten for salg. IVARETA KUNDENE DU ALLEREDE HAR Den klassiske læresetningen tilsier at det er fem ganger så dyrt å skaffe en ny kunde, som å beholde en gammel. Det betyr at selv de bedriftene som er så uheldige at de ikke har mulighet til å selge nytt så lenge nedstengingen pågår, har en jobb å gjøre med å beholde eksisterende kunder. Særlig rådene om å hjelpe målgruppen med det de lurer på, gjennom artikler, webinarer og så videre, burde også rettes mot kundene du allerede har. Pass på å oppdatere dem jevnlig, gjennom for eksempel nyhetsbrev, slik at både de holder deg i minne, og vet at du gjør det samme for dem. Vær klar for å strekke deg langt for å beholde kundeforhold. Dersom noen ønsker å trekke seg, tilby heller å pause det kostnadsfritt, mot lengre bindingstid. Sørg også for å gå gjennom alt automatisk innhold, som e-poster, annonser og så videre. Oppdater det til å gjenspeile situasjonen vi befinner oss i, og pass på at ikke det står noe som havner i et uheldig lys nå som ting har endret seg. Gjør du alt dette, kan det faktisk være mulig å snu koronakrisen til noe positivt for bedriften din, eller i hvert minimere skaden. Det er selvsagt en utfordrende tid, men det betyr også at smarte markedsførere har desto større anledning til å skille seg ut.

23


Faglig

AV: Administrerende direktør John Lauring og prosjektleder Nora Clausen i Opinion AS

Monitorerer daglig ­koronasituasjonen i Norge Norsk koronamonitor fra Opinion har gjort daglige målinger siden Norge stengte ned. Til sammen er over 30.000 mennesker spurt om hvordan de opplever hverdagen, myndighetenes tiltak og deres forventninger fremover.

F

ra den dagen Regjeringen besluttet å nedstenge Norge og innføre nasjonale tiltak, igangsatte Opinion på eget initiativ et nasjonalt feltarbeid rundt hvordan nordmenn håndterer situasjonen, endrer adferd, vurderer tiltak og håndterer hverdagen helsemessig, økonomisk og praktisk. I løpet av de første to månedene som så langt har gått, har Norsk koronamonitor fra Opinion gjennomført over 30.000 intervjuer blant nordmenn i samarbeid med underleverandørene Pollstat og Encount. Målet er å fortsette feltarbeidet løpende så lenge dette anses som nødvendig og riktig. ET AV DE STØRSTE FELTARBEIDENE Norsk koronamonitor er trolig den

24

hyppigste og største datainnsamlingen blant et representativt utvalg nordmenn som gjennomføres rundt korona­ situasjonen i Norge mens krisen pågår. - Koronasituasjonen er ny situasjon. Vi har nå den høyeste arbeidsledigheten siden 30-tallet og vi har opplevd de mest inngripende tiltakene i fredstid. Dette samtidig med at vi over natten er blitt et heldigitalt samfunn. Dette må naturligvis måles, sier adm. dir. John Lauring Pedersen i Opinion AS. Opinion valgte derfor umiddelbart, og samtidig med at Norge stengte ned, å igangsette daglige undersøkelser rundt koronasituasjonen og bruke selskapets ressurser best mulig for å kunne levere viktige resultater i samtid.

Utgangspunktet var at dette var et kritisk viktig prosjekt, både for å sikre løpende data rundt nordmenns hverdag og monitorere pågående tiltak, formidle løpende resultater til media mens de skjedde, og sikre et nødvendig samarbeid mellom samfunnsansvarlige institusjoner. - Både myndigheter, næringslivet, ­organisasjoner og vi som privatpersoner har behov for å få et objektivt bilde av hvordan det står til med folk flest og hvordan korona preger samfunnet. Dette gir også myndighetene muligheter til å justere kurs og få umiddelbare tilbakemeldinger på de tiltakene som settes i verk, sier Pedersen. EN VIKTIG STEMME Seniorrådgiver og partner Nora Clausen


i Opinion er prosjektleder for Norsk koronamonitor. Hun mener at Norsk koronamonitor er blitt en “viktig stemme” fra folket inn i samfunnsdebatten og som setter gradvis større preg på myndighetenes tiltak og vurderinger rundt disse. - Formidling og kunnskapsinnhenting er avgjørende nå, samt sikre en kunnskaps­ basert samfunnsdebatt, hvor også innbyggerne kommer til “ordet”. Dette gjør Norsk koronamonitor spesiell både i samfunnet og ikke minst i vår bransje som ofte preges av at vi overlater kommunikasjonen til våre oppdrags­ givere, sier Nora Clausen. Hun påpeker at det er viktig at det ikke kun er myndigheter, interesseorganisasjoner og media som setter dagsorden, men at synspunkter, holdninger og opplevelser sett fra innbyggerne også blir en viktig del og stemme inn i samfunnsdebatten. - Media bruker nærmest daglig resultater fra Norsk koronamonitor i sin dekning av koronakrisen. Vi ser at media tar Norsk koronamonitor på alvor, det gjør også myndigheter, forskere og andre interessenter, sier Clausen. PUBLISERT 50 ARTIKLER Opinion har så langt publisert over femti formidlingsartikler om aktuelle resultater fra Norsk koronamonitor. Disse finnes på www.koronamonitor.no. Nora Clausen kan fortelle at den første måneden etter nedstengingen ble formidlingsartikler publisert daglig. Informasjonsarbeidet har også resultert i langt over tusen medieoppslag. - Vårt mål er å fortsette arbeidet. Analyse og formidling av resultater er viktig i den situasjonen vi er i. Også samarbeid er viktig i en krise, sier Clausen. Opinion har inngått samarbeid med flere relevante samfunnsaktører som samarbeidspartnerne til Norsk koronamonitor, og som bidrar til å sikre tematisk relevans, formidling og bruk av data. Norsk koronamonitor inngår også i forskningsprosjekter slik som Norges forskningsråd hasteutlysning Covid-19. - Både myndigheter, private og offentlige virksomheter og forskningsmiljøer trenger kunnskap om hvordan kriser

håndteres og hvordan atferd formes av slike situasjoner. Denne læringen vil gjøre oss bedre i stand til å møte og håndtere fremtidige kriser, sier John Lauring Pedersen. EN KAOTISK TID Både John Lauring Pedersen og Nora Clausen kan fortelle om en svært kaotisk og intens tid, spesielt de første ukene med koronautbrudd og nedstenging. - Hver dag føltes ut som en uke i starten. Hjemmekontoret ble et War Room. TV og radio stod konstant på. Døgnet rundt var vi i kontakt med media og hver dag skulle nye spørreskjema oppdateres, settes i felt, analyseres og publiseres. Alt fra Stortinget til myndigheter, media og ­partnere skulle håndteres og alt ­koordineres, sier Clausen. Hun forteller at i begynnelsen skjedde det som normalt skjer i løpet av en måned, ja kanskje et år, ofte i løpet av en og samme dag. Det betyr at spørsmål som ble utviklet kunne få en helt annen betydning kun få timer etterpå på grunn av nye pressekonferanser fra regjeringen. - Vi måtte derfor konstant være på hugget med aktuelle spørsmål, vi måtte tolke tall som kom inn og samtidig formidle resultatene – alt innenfor samme døgn, sier Clausen. John Lauring Pedersen fortsetter: - Det er absurd å tenke på den første fasen. I en fase hvor det er naturlig å tenke på nedskalering, oppsigelser og fare for omsetningsfall, så gjorde vi det motsatte. Vi satte alle kluter til, vi gjorde alt vi kunne, vi brukte enorme ressurser for å være på ballen og hente inn daglige data fra første stund og tilgjengeliggjøre dem for alle, sier Pedersen. NORGE VAR IKKE MODENT Fredag 13. mars var Norge for første gang et nedstengt Norge, så kom helgen, og fra

mandag av hadde Norsk koronamonitor begynt å formidle resultater til media og andre. - I begynnelsen satt vi på voldsomt mye data, disse måtte vi effektivt og raskt komme ut med, samtidig som nye problemstillinger daglig dukket opp og måtte inn i feltarbeidet, sier Clausen. Hun forteller at omtrent alt Opinion satt på av spørsmål og resultater, ville normalt vært potensielle førstesider i media. Men ingenting var normalt med Norge da. Koronasituasjonen hadde satt hele Norge ut. Det krevde også at man måtte være pedagogisk og ha en plan for hvilke saker som skulle formidles ut fra dag til dag. - Vi satt på tall rundt permitteringer, oppsigelser og frykt for arbeidsplasser lenge før myndigheter, NAV og interesse­ organisasjoner forsto alvoret. Vi følte rett og slett at enkelte tall var ikke Norge moden for i begynnelsen, og vi måtte vente til samfunnet kom mer a jour med det vi allerede visste. Tross alt var dette en helsesituasjon og myndighetene måtte få ro til å fremme tiltak, sier Clausen. BEDRE RIGGET FOR EN EKSTREMSITUASJON Selv om Opinion ofte jobber med kundene for å se hva som kommer, var det ingen i verden som kunne forutsi eller være forberedt på en slik ekstremsituasjon. - Kanskje var vi likevel optimalt rigget for å møte denne situasjonen. På den ene siden er Opinion store nok til å takle et slikt press som monitoren gir, men samtidig så små at vi kunne hive oss rundt når det gjaldt som mest, sier Pedersen. Koronasituasjonen har faktisk styrket bedriftskulturen, mener Nora Clausen. I en situasjon hvor alle havner på hjemmekontor og over natten må samarbeide på en ny måte, og at Opinion i tillegg påtar seg en nasjonal lederrolle i å innhente og formidle kritiske data, krever samarbeid og ektefølt vilje til å gjøre hverandre gode, mener hun. - Dette er innovasjon, dette er analysebransjens samfunns­ ansvar og dette er noe vi er virkelig stolte av i hele bedriften. For dette sier noe om hvem vi er og hva vi kan bidra med, avslutter Clausen.

25


Faglig

Ottar Hellevik Professor emeritus og faglig leder for Ipsos’ undersøkelse Norsk Monitor

Krisens effekt på nordmenns verdioppfatninger Hva vil skje med nordmenns verdioppfatninger som en følge av den dramatiske krisen vi nå er midt oppe i? I artikkelen brukes utviklingen som Norsk Monitor avdekker under tidligere kriser fra 1985 og fram til i dag til å forsøke å besvare dette spørsmålet.

V

i befinner oss i en krise som preger samfunn og livssituasjon i en ekstremt sterk grad, og som ingen vet sikkert når og hvordan vil ende. For den enkelte skaper den utrygghet for liv og helse og for framtidig arbeid og inntekter. En slik opplevelse vil påvirke virkelighetsoppfatning, tilfredshet med livssituasjon og samfunnsforhold og forventninger til framtida. Også våre verdier, grunnleggende oppfatninger om mål i livet og hvordan de skal realiseres, vil kunne bli endret. Er det mulig å si noe om retningen for slike verdiendringer ved hjelp av Norsk Monitor? NORSK MONITOR I dette prosjektet til Ipsos har store utvalg, nye hver gang, blitt intervjuet hver annen høst siden 1985. Materialet dekker nå en periode på 35 år, og inneholder mange interessante tidsserier med ulike utviklingsmønstre. For eksempel har andelen som sier de er meget lykkelige ligget ganske stabilt rundt en femtedel av befolkningen. Andelen som foretrekker full likestilling mellom kjønnene framfor ulike roller i familie- og yrkesliv har steget jevnt og trutt fra 44 til 82 prosent mellom 1985 til 2019. Andelen som svarer at de tror på Gud har falt gradvis fra 53 til 30 prosent. Andelen som sier de er

26

svært stolte over å være norske har svingt opp og ned med 43 og 59 prosent som ytterpunkter. Et hovedformål med Monitor har vært å kartlegge befolkningens verdi­ oppfatninger og hvordan disse endrer seg over tid. Mer enn 60 spørsmål brukes til å plassere de intervjuede på 25 indekser for verdimotsetninger, slik som prioritering av økonomisk vekst versus vern av miljøet, eller av egne interesser (egoisme) versus hensynet til andre (altruisme). Gjennom en analyse av hvilke verdi­preferanser som ofte opptrer sammen hos en person, er det avdekket tre hovedskiller i befolkningen i synet på det gode liv og det gode samfunn. De tre dimensjonene er blitt kalt moderne-tradisjonell, materialistisk-idealistisk og radikal-konservativ. VERDIDIMENSJONER En moderne verdiorientering preges av åpenhet for endring og toleranse for mangfold, risikovillighet og sans for det nye i tida, slik som likestilling mellom kjønnene. I en tradisjonell orientering ligger et ønske om stabilitet og trygghet, om at ting skal forbli slik de alltid har vært, og støtte til etablerte institusjoner som kirke og rettsvesen.

Individer med en materialistisk verdiorientering er opptatt av eiendeler og økonomisk vekst, og setter egne behov foran hensynet til andre. En idealistiske verdiorientering innebærer å vektlegge åndelige verdier og utvikling av egne evner, og å være opptatt av nærhet, omsorg, miljø og helse. Den tredje dimensjon preges av politiske verdier, med likhet og offentlige løsninger på radikal side, og ulikhet og private løsninger på konservativ side. VERDIUTVIKLINGEN 1985-2019 Figur 1 viser hvordan gjennomsnittet for den voksne norske befolkningen har beveget seg langs hver av disse tre dimensjonene fra 1985 og fram til i høsten 2019, med det siste året definert som nullpunkt. På den første dimensjonen har hovedtendensen gått i retning av en mer moderne verdiorientering, avbrutt av kortvarige perioder med stillstand eller svak tendens i tradisjonell retning. Eksempler på endringer som bidro til bevegelsen i moderne retning er utviklingen i synet på likestilling og gudstro. For den andre dimensjonen har det vært vekslinger mellom en materialistisk og en idealistisk tendens. Noe som har


påvirke verdioppfatningene, en rekke andre forhold vil også spille inn. Økende patriotisme på begynnelsen av nittitallet, som trakk i tradisjonell retning, kan for eksempel være en følge av EU-debatten i tida før folkeavstemningen snarere enn økonomiske bekymringer.

Figur 1. Utviklingen for befolkningens plassering på verdidimensjonene i Monitor (økonomiske kriser markert)

Enda vanskeligere er det å spå om hva som vil skje i framtida. Situasjonen i 2020 skiller seg fra de tidligere krisene på flere måter. Helsekrisen er langt mer skremmende enn tidligere kriser. Mottiltakene med nedstenging er mer inngripende enn noe vi har opplevd de siste 35 årene, og preger økonomien, samfunnslivet og enkeltmenneskers hverdag i uvanlig sterk grad. Det er positive trekk ved dagens situasjon som ikke forelå i tidligere kriser. Det er en sterk følelse av felleskap, med en delt virkelighetsforståelse skapt av omfattende nyhetssendinger som mange følger med i. Krisen har så langt ikke virket splittende men samlende. I tidligere kriser, knyttet til klima, innvandring og i noen grad økonomi har det i større grad vært uenighet om årsaker og løsninger. Nå står alle partier sammen om tiltakene, som har stor støtte i opinionen.

Figur 2. Negative hendelser som kan ha påvirket resultatene i Norsk Monitors undersøkelser

bidratt til en slik variasjon er endringer i prioriteringen mellom miljøvern og økonomisk vekst, og mellom hjelp til u-land og egne behov. For den tredje dimensjonen var det først en konservativ tendens som kulminerte i 2001, og som siden med enkelte mindre avbrekk har gått klart i radikal retning. Resultater som illustrerer utviklingen er at mens 53 prosent i 2001 var uenige i at et høyt skattenivå er nødvendig for å opprettholde viktige offentlige tjenester, mente bare 23 prosent det samme i 2019. I 2001 var 65 prosent enige i at mange oppgaver ville bli bedre og billigere løst dersom de ble overført fra det offentlige til private selskaper, i 2019 var andelen sunket til 38 prosent. KRISER SIDEN 1985 I tidsrommet etter 1985 har Norge vært rammet av ulike negative hendelser, som figur 2 gir en skjematisk oversikt over. De rundene av Monitor der resultatene kan tenkes å være påvirket av krisene er markert. Noen av hendelsene, som de tidligere virusangrepene, rammet Norge i bare beskjeden grad. Noen av klimakrisene er ikke negative hendelser, men eksempler på advarsler eller aksjoner som skapte økt oppmerksomhet om problemene.

Spørsmålet er om vi ser spor av krisene i Monitor-resultatene. De økonomiske krisene, og spesielt den langvarige fra 1987-1993, er de mest interessante med tanke på hva dagens krise kan bety for verdiutviklingen i Norge framover. Disse krisene er markert i figur 1. Vi ser at langtidstendensen i moderne retning stopper opp under de økonomiske krisene. For dimensjon 2 skifter tendensen midt i første krise, fra svakt idealistisk til sterkt materialistisk i andre halvdel. Også i de to siste periodene med økonomisk tilbakegang er det en materialistisk tendens. Dette gjelder i særlig grad for yngre, som er i den fasen i livet der erfaringer påvirker hvilke verdioppfatninger som utvikles og festner seg. Når det gjelder den tredje dimensjonen, skjer det i første periode et skifte fra stabilitet til en konservativ tendens. Den fortsetter i andre krise, men slår om i radikal retning i siste. EFFEKTEN AV ØKONOMISKE KRISER Hva forteller dette om økonomiske krisers innvirkning på verdiutviklingen? Det er ikke lett å si for de to dimensjonene der utviklingen er forskjellig for ulike kriser. Og uansett er det et problem at krisene ikke er det eneste som kan

HVA KAN VI VENTE? En rimelig antakelse er at krisen vil stimulere verdier som fellesskapsfølelse og nasjonal stolthet, tillit til myndigheter og til andre samfunnsmedlemmer. Videre at den vil styrke troen på offentlige løsninger, som har fungert godt i krisen, og verdien likhet, for å belønne lavlønns­ yrker som har gitt viktige bidrag til å komme seg gjennom den. Tidligere erfaringer viser at økonomisk usikkerhet kan skape en materialisme­ trend. Jo mer langvarig krise og jo alvorligere konsekvensene blir for privatøkonomien, jo større grunn til å vente en slik utvikling. Men gitt dagens situasjon, der vi også opplever helse­ bekymring, styrket fellesskapsfølelse og miljøengasjement, er spørsmålet om krisen i stedet vil føre til økt idealisme, Det siste ville bidra til et samfunn som er bedre rustet til å løse vår tids store globale utfordringer når det gjelder miljø og utjevning av levekår. Det ville dessuten øke befolkningens livskvalitet, som oppleves som klart bedre av individer med en idealistisk enn en materialistisk verdiorientering. Dette går fram av analyser av Monitor-data presentert i boka Jakten på den norske lykken.

27


Faglig

Av: Marthe Wisløff, rådgiver i Kantar

Et blikk på merkevarers sosiale identitet Det er mange innfallsvinkler til merkevarebygging, der ulike fagmiljøer vil legge vekt på ulike aspekter av hva som er viktigst for å bygge opp et sterkt merke. Dette kan være kjennskap, mental tilgjengelighet, situasjonsrelevans, følelsene merket skal skape, CSR, og så videre. Det er kanskje nettopp det som gjør merkevarebygging så vanskelig; det finnes ikke noen standardisert formel som alltid vil fungere uavhengig av konteksten, og derfor er veien til en sterk merkevare lang, kompleks, og full av vanskelige valg.

S

elv om hva som er viktigst vil variere så er det enkelte aspekter som nesten alltid er viktig. Jeg vil argumentere for at de aller fleste sterke merkevarer skaper kongruens – følelsen av at merket passer med personligheten eller identiteten vår, hvilket kan skapes når merket selv har en sosial identitet. Det å forme en positiv sosial identitet for en merkevare er imidlertid ingen enkel oppgave, spesielt fordi det er noe som en merkevaresjef må skape i samarbeid med 5 millioner nordmenn. Dette gjør at man må få forbrukerens meninger for å få innsikt i hva den sosiale identiteten til et merke egentlig er.

SOSIAL IDENTITET ER STYRENDE FOR VALGENE VÅRE Mange av oss har sikkert lest nok i Daniel Kahnemans «Thinking, fast and slow» til å få med oss at vi mennesker ikke er så 28

smarte som vi kanskje liker å tro, og at vi bruker mange ulike mentale hjelpemidler for å navigere hverdagen. Et slikt hjelpemiddel er stereotypering; vi grupperer objekter sammen basert på noen sett med kriterier, og antar at disse objektene også er like på andre måter. Dette gjør prosessering enklere for oss fordi vi da kun trenger å lære mer om ett objekt, og kan så anta at dette også gjelder for de andre objektene i samme gruppe. Vi gjør det med mennesker, med gjenstander og vi gjør det med merkevarer – gjerne på tvers av disse gruppene også. Dette inkluderer med andre ord at ulike grupper med mennesker og merkevarer kan plasseres sammen i samme gruppe, og derfor assosieres sterkt med hverandre. Det er dette som gjør at vi kan bruke en merkevare for å fortelle verden om hvilke sosiale grupper vi tilhører, altså at merkevaren blir en del av vår sosiale identitet.

Slike sosiale grupper kan ligge på mange ulike nivåer, som f.eks. demografi («oss som er unge»), erfaringer («oss som har høy utdannelse»), interesser («oss som liker jazz») eller meninger («oss som er liberale»). En enkeltperson ønsker gjerne å tilhøre kombinasjoner med grupper, eller kan ønske å tilhøre ulike grupper i ulike kontekster. Man kan for eksempel ønske å bli oppfattet som mer voksen og profesjonell på jobb, og mer gøyal og morsom på fritiden. Det er utrolig tilfredsstillende for oss å føle at vi passer inn i gruppene våre, og det er derfor de blir så sterke drivere for valg. Det at vi bruker merkevarer for å fortelle om livsstilen vår er ikke noe nytt, og når man søker etter uttrykk som «social signaling» finner man raskt frem til artikler minst tilbake til tidlig 2000-tallet. Det meste av forskning på området har imidlertid fokus på merkevarer som tradisjonelle statussymbol ment for å


vise at man har penger, hvilket er et relativt ensformig fokus. Mennesker har komplekse sett med ønsker om sosiale tilknytninger, og selv om ønsket om å fremstå som «overklasse» er vanlig, så er det vel så vanlig å ønske å fremstå som f.eks. ung, familiekjær, urban, voksen, smart, moden, rocka eller utdannet, og disse behovene har like mye potensial for å drive valg som behovet for å virke rik.

STERKE MERKER TØR Å IKKE VÆRE APPELLERENDE FOR ALLE At et merke er assosiert med en sosial gruppe er på mange måter et tveegget sverd. I våre markedsundersøkelser ser vi hele tiden at respondenter kommuniserer at de ønsker å unngå spesifikke merker fordi de ikke vil føle seg som gruppene de assosierer merket med. Dette kan f.eks. være at enkelte unngår en type drikke fordi man ikke vil bli sett på som en gamer, at unge kan unngå klesmerker som er mest brukt av voksne, at noen unngår rumpetaskene de forbinder med turister, eller at folk i distriktene kan unngå de dyreste kaffemerkene som de assosierer med byfolk. Og ja, jeg er litt forsiktig med disse eksemplene i et forsøk på å fornærme færrest mulig av de av dere som leser dette. Når vi snakker om sosial identitet vil det nesten alltid være slik at en persons grunn for å velge bort et merke kunne være en annens grunn til å velge det, f.eks. om byfolk velger den dyre kaffen fordi de føler det passer for dem. Det finnes få sosiale identiteter som ikke vil dytte bort de som ikke identifiserer seg med den. Slik sett så kan man argumentere for at det er best å forsøke å unngå at merkevaren har sosiale tilknytninger, fordi det da i teorien blir åpent for hvem som helst å bruke det. Vår erfaring er at det finnes tilfeller der det å unngå for spesifikke sosiale tilknytninger er det beste alternativet. Det sagt så kommer ikke jeg på et eneste merke jeg ville anbefalt å unngå alle former for sosiale assosiasjoner og tilknytninger, fordi et merke som ikke snakker til forbrukere på et identitetsmessig nivå vil bli mer generisk, ha vanskelig for å skape sterke bånd med kundene sine, og det vil være lett for kunder å bytte det ut. Et merke som prøver å appellere til alle vil sjeldent skape sterke følelser hos noen. Merk at dette betyr ikke at alle merker må ha en ekstremt spesifikk målgruppe

som er veldefinert på alle ulike nivåer, og at man kan defineres seg gjennom andre typer sosiale grupper enn bare demografi. UNNGÅ FREMMEDGJØRING I en ideell situasjon klarer merkevarer å bruke sosiale tilknytninger på en måte som gjør at mange føler det passer for dem, men som samtidig ikke er altfor fremmedgjørende for andre grupper. Jeg hørte en gang Coca-Cola bli brukt som eksempel på dette: Coca-Cola har visstnok tenåringer og familiemødre som hovedmålgrupper. De satser på ten­åringer fordi de vil legge vanene deres tidlig, og på mødre fordi det er der de får dagens store volum fra. Ironisk nok kan CocaCola nå frem til begge disse målgruppene ved å vise frem en helt annen gruppe; livsglade 25-åringer. Både tenåringer og mødre kan begge aspirere mot denne gruppen, der tenåringene ønsker å føle seg mer voksne og mødrene ønsker å føle seg yngre. Det skal nevnes at dette mest sannsynlig fungerer delvis fordi Coca-Cola allerede er så «standard» og drikkes av alle, og at de sosiale tilknytningene derfor aldri blir helt spesifikke nok til å virke avgrensende. Allikevel er det et eksempel på at de treffer mange med en relativt lite fremmedgjørende målgruppe. MYE STYRES AV FORBRUKERE SELV Mens det er viktig for merkevarer å ha et bevisst forhold til hvem de ønsker at skal være «referansemålgruppen», så er det vel så viktig å være bevisst på at de sosiale dimensjonene av en merkevare i stor grad bestemmes av forbrukerne selv. Når folk for eksempel forteller oss om at et produkt er for menn eller kvinner, er referansen så og si alltid hvem de ser at går rundt med produktet - ikke hva de ser i reklamer eller annen kommunikasjon. Av denne årsak må vi se på sosiale tilknytninger som noe dynamisk, som er i konstant endring og som man bør ha et godt øye med på. Når sosiale tilknytninger først er begynt å spre seg kan de være utfordrende å endre senere, ettersom det er vanskeligere å forandre meninger enn det er å danne dem i utgangspunktet. Vår erfaring er at vi i Skandinavia er mer skeptiske til reklame og betalt kommunikasjon enn andre markeder, hvilket kan gjøre det desto vanskeligere for kommunikasjon fra bedrifter å overbevise om at noe de har hørt fra nærmere kilder (venner, familie, etc.) eller kommet frem til på egenhånd

er feil. Derfor vil jeg argumentere for at sosial tilknytning er noe man bør holde et relativt regelmessig øye med, og ettersom det i stor grad skapes av forbrukere selv, så må man ut til dem for å få informasjon om det. Å MÅLE UNDERLIGGENDE ÅRSAKER FOR VALG ER IKKE ENKELT Å måle en merkevares sosiale tilknytninger er ikke bare enkelt, ettersom det er noe som ligger litt under overflaten og derfor ikke er helt tilgjengelig for oss. I tillegg er det vanskelig for de fleste av oss å innrømme at vi bruker stereotypier på denne måten, noe vi typisk læres opp til å unngå og i alle fall til at vi ikke skal snakke høyt om. Når vi spør folk om hvorfor de kjøper et bestemt bilmerke er de raske med å snakke om hestekrefter, plass i bagasjerommet, pris osv., men dette er sjeldent hele historien. Selv i kvalitative studier der vi kan sitte ovenfor respondenten og grave i følelsene som ligger bak er det vanskelig å komme til de underliggende emosjonene og identitetsbehovene som ligger bak valgene deres. I kvantitative studier er det tilnærmet umulig gitt tradisjonell metodikk. Det finnes flere metoder for å løse dette, men løsningen som har vist seg mest nyttig for oss i Kantar er å bruke projektive teknikker, altså at vi ber respondentene svare på vegne av andre mennesker. Setninger vi typisk hører er f.eks. «Jeg ville ikke hatt noe problem med å bli sett med Merke X på gaten, men jeg tror Gruppe X ville følt på det.» eller «Jeg har kjøpt Merke X på grunn av karakteristikkene, men jeg tror andre kjøper det for å tilhøre Gruppe X». Dette fungerer på grunn av det psykologiske prinsippet av at mennesker tenderer mot å tro at alle er enige med dem, så ved å be dem snakke for andre vil de innrømme ting om seg selv, uten å føle at de innrømmer noe politisk ukorrekt eller at de tar irrasjonelle valg. EN LITEN OPPFORDRING Konklusjonen av dette er en oppfordring til alle dere som styrer merkevarer om å ta et blikk på merket deres sin sosiale identitet. Tenk gjennom hvem som identifiserer seg med den sosiale identiteten til merket, hvem som aspirerer mot denne gruppen, hvem som ikke føler at den passer for seg, og om den sosiale identiteten kan forsterkes.

analysen.no

Følg med på . Her finner du flere artikler. Informasjon om alle våre seminarer blir lagt ut fortløpende. 29


Faglig Av Eirik Friberg Ekrann, strategidirektør, Kantar

Norske merkevarers sakte død i det nye årtusenet Business caset for merkevarebygging er solid. Selskaper med en sterk merkevare er gjennomgående mer profitable enn andre selskap. Det er fordi forbrukerne verdsetter en merkevare høyere enn et generisk produkt. I løpet av de første 20 årene av det nye årtusenet har vi imidlertid sett en gradvis forvitring og svekkelse av mange merkevarer. MERKEVARENES SAKTE DØD Tenk deg at du lever i Soviet i 1985. Butikkhyllene er glisne, det finnes ingen merkevarer, bare generiske produkter. Det finnes ingen variasjon, ingen valgmuligheter. Alle kjøper den samme maten, går med de samme klærne, har de samme møblene. Sammenlikn dette med Norge på samme tidspunkt. De kule kidsa har Ball-genser, Levis-bukse, drikker Coca-Cola av glassflaske, mens de hører på Sony Walkman. Merkevarene de omgir seg med har verdi, langt utover produktegenskapene som sådan – de er viktige kulturelle markører som bygger personlig identitet og tilhørighet. Soviet og Norge anno 1985 er kontrasten mellom det grå, rigide, generiske, kollektive og det fargerike, dynamiske, særegne, individualistiske. De er to parallelle virkeligheter som representerer hvert sitt endepunkt på en akse. På 1980og 90-tallet var merkevarenes gullalderen i det vestlige marked. I løpet av de to første tiårene av det 21. århundre har vi imidlertid beveget oss gradvis mot det andre endepunktet, mot Soviet anno 1985. Mot det grå og generiske. Det gjelder ikke nødvendigvis i alle bransjer og for alle merkevarer, men vi har sett trenden i mange gjentagende merkevaremålinger. At merkene år for år mister sin distinkte posisjon i forbrukers hoder, at de oppfattes som likere og likere hverandre. Utviklingen skjer så inkrementelt og sakte at det er umerkelig fra dag til dag, men ser man over et langt nok tidsspenn er det likevel tydelig. Bankmarkedet er et godt eksempel. Nå har kanskje aldri bank-merkevarene vært spesielt kule, men de har i hvert 30

fall vært distinkte – tydelig forskjellig fra hverandre. For bare fem år siden fremsto 29 % av bankene som distinkte. Tilsvarende tall er nå 14 %. Halvparten av bankene som før hadde en distinkt og tydelig posisjon i forbrukers hoder har altså blitt generiske, grå versjoner av seg selv. Vi har sett tilsvarende trend også i andre kategorier, alt fra media, til FMCG og retail. 2020-tallet har sett en gradvis forvitring av tidligere sterke merkevarer.

om å utvikle og forvalte en posisjon i forbrukernes hoder, som predisponerer dem til å velge merket. “Products are made in a factory but brands are created in the mind,» som Walter Landor poengterer. Det krever målrettet, konsistent arbeid over lang tid å bygge en tydelig merke­vareposisjon. Langsiktig merkevarebygging har imidlertid ikke vært hovedfokus de to siste tiårene. To utviklingstrekk har hatt mye å si:

(Figur 1)

HVORFOR ER MERKEVAREBYGGING FORRETNINGSKRITISK? Kantars årlige BrandZ-studie identifiserer de mest verdifulle merkevarene i verden. Den viser at de sterkeste merkevarene vinner i aksjemarkedet. Aksjonærer liker sterke merkevarer fordi de gjennomgående har en mer profitabel og robust inntektsstrøm. Apple er den sterkeste merkevaren i markedet for smart­telefoner – selv om de står for i underkant av 20 % av enhetssalget av smarttelefoner, kaprer de mer enn 60 % av profitten i hele markedet. Coca-Cola Company har 27 % profittmargin, Pepsico, som er et større selskap, men svakere merkevare, har 17 %. McDonald’s har en profittmargin på 30 % i et marked der 6-9 % er normalen. Det er mange grunner til at sterke merkevarer er mer profitable. En sterk merkevareposisjon hos forbrukerne øker etterspørselen, sannsynligheten for å bli valgt (og gjenvalgt) og betalingsviljen. Det er blant annet derfor sterke merke­ varer henter ut større margin per salg enn svakere merkevarer. Merkevarebygging bør derfor være høyt på den strategiske agendaen til de fleste selskaper. (Figur 2) MERKEVAREBYGGING I GLEMMEBOKA Merkevarebygging handler grunnleggende

Kundereisen er blitt digitalisert: De fleste bransjer har blitt sterkt digitalisert de siste årene. Det er fullt mulig å bygge sterke digitale merkevarer – Amazon, Google og Facebook er alle på listen over de ti mest verdifulle globale merkevarene. Mange eldre merker har imidlertid slitt med å opprettholde merkevareposisjonen når bransjen de er i brått har blitt digitalisert. Det digitale representerer et ukjent terreng å navigere i og mange merker har (bevisst eller ubevisst) fulgt en reaktiv strategi hvor man velger å gå stier andre allerede har tråkket opp. Man ender opp med å kopiere det konkurrentene gjør, eller følge «best practice». Brukeropplevelsen i digitale flater konvergerer dermed mot en generisk standard, hvor det blir nær umulig å skille ulike merker fra hverandre. Slik mister man den distinkte merkevareidentiteten og posisjonen man hadde opparbeidet i forbrukers hoder. Digitalt blir man et produkt som alle andre. (Figur 3:) Nye teknikker for målretting: I løpet av 2000-tallet har markedsførere fått en rekke nye verktøy som har gjort det enklere å målrette kommunikasjon. Sosiale medier har gjort det mulig å bygge avanserte og spissede målgrupper. Markedsførere kan bruke de


digitale sporene vi alle etterlater oss til å personalisere tilbud og kommunikasjon gjennom programmatiske kjøp i løpet av millisekund. Nye kanaler og plattformer som tilbyr nisjemålgrupper kommer til med jevne mellomrom. Statistikk på rekkevidde og konverteringer er tilgjengelig løpende. Det er kraftfulle verktøy markedsførere har fått i hendene, men de har også gjort at fokuset har blitt mer taktisk og kortsiktig. Satt på spissen har man blitt mer opptatt av hvem man skal kommunisere til, enn hva man skal kommunisere. Kanal har blitt viktigere enn budskap.

Brands are becoming more similar Brand distinctiveness: Finance brands, N-W Europe & North America 63

35

62

30

61

25

60

20

59 58 57

22

56

MERKEVAREBYGGING TILBAKE PÅ DEN STRATEGISKE AGENDAEN Merkevarebygging krever at en hel organisasjon trekker i samme retning, ikke bare markedsavdelingen. Alle kontakt­punkter mellom merke og forbruker må bidra til å bygge den samme distinkte posisjonen i forbrukers hoder. For de fleste merker er kommunikasjon av sekundær betydning. Globale normtall fra våre kontaktpunktanalyser viser at kun 30 % av merkevarestyrken bygges gjennom kommunikasjon. Kundenes opplevelse av produkt og service er i de fleste tilfeller de klart viktigste driverne av merkevarestyrke. En merkevarestrategi må derfor spenne over alle kontaktpunkter og gjennomsyre store deler av organisasjonen. Merkevarebygging må derfor være et ledelsesfokus. I de fleste norske bedrifter er det ikke det per i dag. For mange økonomer er merkevarebygging «i avdelingen for duftlys» (som en markedsdirektør så fint poengterte det til meg). Det er et «fluffy» anliggende for markeds­ avdelingen, ikke noe som diskuteres i ledermøter. En sentral utfordring for vordende merkevarebyggere er derfor å sikre fokus og forpliktelse fra bedrifts­ ledelsen. Man må overbevise om business caset for langsiktig merkevarebygging. Som Steve Forbes, sjefsredaktør i Forbes Magazine, sier: “Your brand is the single most important investment you can make in your business.” Som bedriftsrådgiver håper jeg derfor at merkevarebygging kommer tilbake på den strategiske agendaen til norske bedrifter. Da får man et langsiktig og robust konkurransefortrinn i markedet. Men også som forbruker ønsker jeg et økt merkevarefokus velkomment. Det er mulig jeg er påvirket av en viss 90-talls­ nostalgi, men jeg mener oppriktig vi går mot en tristere hverdag hvis vi ender opp i en virkelighet med generiske produkter og tjenester. Jeg håper norske bedrifter bruker 2020-tallet til å utvikle og forvalte merkevarer som treffer tidsånden og tar en fremtredende posisjon i mitt hode.

15

29 18

10

16

14

2017*

2018

55 54

2014

2015

2016

Number of distinct brands (BrandIQ > 70)

5 0

Average BrandIQ score

*Interpolated due to low base count

Figur 1: I 2014 fremsto 29 % av banker som distinkte. Tallet er nå 14 %.

2

Strong brands generate superior shareholder returns BrandZ™ Top 10 Power Brands Portfolio

BrandZ™ Strong Brands Portfolio S&P 500 MSCI Index

1

Figur 2: Kantars årlige BrandZ-studie viser at de sterkeste merkevarene vinner i aksjemarkedet.

Figur 3: Brukeropplevelsen i digitale flater blir mer generisk og det blir nesten umulig å skille ulike merker fra hverandre. 31


Faglig

Av: Gunnar Kihl, administrerende direktør og medgründer av Nordic Data Resources

Bak teknologigigantenes slør Den første regelen med reklame er: Treff målgruppen din med et tydelig kommunisert produkt. I dag er det vanskelig for mange annonsører å kombinere, aktivere og berike kundedata når de blir separert i siloer og/eller samlet i strid med GDPR (General Data Protection Regulation). Selv om markedsføring i prinsippet har holdt seg konstant, kan vi hevde at alt har endret seg i praksis.

Da AT&T publiserte den første banner­ annonsen noensinne på ­hotwired. com i 1993, oppnådde de en enorm klikkfrekvens på 44 %. Plutselig kunne annonsører nå milliarder av potensielle forbrukere via Internett, og de hadde tilgang til enorme datamengder om disse potensielle kundenes demografi, interesser og oppførsel. GDPRS INNTOG Teknologiselskaper fra spesielt USA har vært dominante i utformingen av dominerende verktøy til bruk av reklameverdenens sporing av brukerens adferd på Internett. Dette har ikke kommet spesielt godt overens med de 32

transparente kulturene vi særlig har i Norden og Nord-Europa. Vi ønsker ikke at hundrevis av teknologiselskaper i tillegg til å vite alt om vår nettadferd skal knytte dette til personnummer, mobilnummer, hvilket hus vi bor i, om vi er gift, hvordan skilsmisseoppgjøret ble håndtert, og at våre private helseopplysninger fritt blir solgt videre til høystbydende markedsfører, forsikringsselskap eller andre vinningsvirksomheter. Med innføringen av generell data­ beskyttelsesforordning (GDPR) i EU i 2016, ble det satt strengere begrensninger for annonsørenes mulighet til å spore online brukere. Generelt ble vernet fra selskaper

som bruker private data godt mottatt av europeiske forbrukere – den tekniske implementeringen av regelverket på Internett kan fremstå som rotete. I tiår har den nordiske og nordeuropeiske kultur om å verne og hegne om privat­ livets rett, hatt utfordringer når man skal konkurrere med store globale mastodonter som tar utgangspunkt i modeller bygget på privat data som et fortrinn for å bygge presisjon. Med GDPRs ankomst i Europa, utfordret man kulturer og lovgivninger i USA, som resulterte blant annet i California Consumer Privacy Act (CCPA). Denne type


GDPR gir teknologibedrifter større muligheter til å utfordre, utvikle og bidra med verdifulle modeller i ­øko­systemene til adtech og data

endringer som nå er i bevegelse globalt, gir nordiske og nordeuropeiske teknologi­ bedrifter en reell sjanse til å utfordre, utvikle og bidra med verdifulle modeller i økosystemene til adtech og data. RESEARCH – STATISTIKK – ANALYSE – INNHOLD – MÅLRETTING Personvern er i dag en virksomhetskritisk disiplin – som det fremgår av en Gartnerrapport om virksomheter som har høyest suksess med sine datastrategier kontra virksomheter som jobber mer som rene datainnsamlere: «Merker og annonsører må navigere i realiteten om forbrukernes ønsker om stadig mer personlig innhold, og mer robust databeskyttelse, ved å ta en helhetlig tilnærming til datafangst.» Etter hvert som teknologi har muliggjort det å prosessere større mengder data­­kvalitet av høyere kvalitet, øker også vår evne til å forstå nyansene i kundenes preferanser, slik at vi kan kommunisere på en mer personlig og nøyaktig måte – som igjen driver kundenes tillit og merkevarelojalitet. Adtech handler ikke lenger «bare» om

å levere trafikk og rask statistikk som fremhever kortsiktig avkastning, men må også berike og levere personligheten til kreativ merkevarebygging. Med sosiale medier-boom i annonseringskanaler og digitale formater, er multikanalsverktøy for å støtte kreative historiefortellinger essensielt for de fleste CMO-er. APOKALYPTISK KAOS ETTER AT ­INFORMASJONSKAPSELEN FORSVINNER? Arbeidet med informasjonskapsler og kundenes private data er høyaktuelt, men den fremtidige «apokalypsen» Googles kunngjøring om utfasing av tredje­parts informasjonskapsel innen 2022 brakte på banen, er overdrevet. Det finnes allerede modeller for digital kommunikasjon uten informasjonskapsler. OMGIVELSER BETYR NOE – DU ER DITT NABOLAG LIK Våre forbrukerpreferanser og adferd er nært knyttet til vår livsstil – geografi, og hvilket nabolag du bor i. Nabolaget er ­dermed en mye sterkere – og personvernsikker – indikator til forbruks­preferanser

enn eksempelvis alder/kjønn som vektorer i markedsføring. Ved å jobbe med analyse, segmenteringsog målrettingsmodeller på tvers av de store adtech-systemene, og basere seg på lokal samfunnsdata om geografi/ nabolag – ­kombinert med kvalitativ research data – så kan man jobbe med sterk presisjon, på tvers av plattformer, samtidig som man holder seg på riktig side av GDPR-lovgivningen, og uten bruk av informasjonskapsler. Geomerkede nabolag med den høyeste konsentrasjonen av aktuelle preferanser og forbruksmønster, blir derfor raskt svaret på digital omnimarkedsføring gjort riktig. Eller som Adform uttrykker det: «Sensitive data har ingen plass i adtech-sfæren». 1. Gartner, Discover How Your Data & Targeting Strategy Stacks Up, 2020, URL: https:// www.gartner.com/en/marketing/insights/ daily-insights/discover-how-your-data-targeting-strategy-stacks-up

33


Faglig

Av: Heidi Nyberg Stamgård, rådgiver i Kantar

Innsikt for effektivisering av reklame Markedsføringsutfordringer som stadige endringer i medielandskapet, økt fokus på kortsiktige mål og økt tilgjengelighet av data, gjør det stadig vanskeligere å lage reklame som skaper langsiktig effekt. Hvordan kan markedsanalysebransjen bidra til å møte disse utfordringene? ET MER FRAGMENTERT MEDIELANDSKAP GIR NYE MULIGHETER OG UTFORDRINGER Nye mediekanaler vokser frem og gir merkevarer økte muligheter til å bygge relasjoner til målgruppen. Ved hjelp av digitale kanaler, annonseringsmuligheter og algoritmer som gjør at markedsførere kan følge forbrukere i ulike situasjoner gjennom døgnet, forsøker merkevarene å få plass i målgruppens liv på en ny måte. Samtidig betyr utviklingen at forbrukernes mediebruk har blitt mer fragmentert, og de blir eksponert for mer kommunikasjon enn tidligere. I tillegg til mye støy fra andre annonsører, er det enklere for forbrukerne å unngå reklame enn før, for eksempel ved å skippe videoreklamer og blokkere bannerannonser på nettsider. Utviklingen gjør at markedsførere må jobbe hardere for å fange oppmerksomheten til forbrukerne. En forutsetning for at merkevaren skal nå sine mål med reklame er at forbrukerne blir oppmerksomme på reklamen slik 34

at de eksponeres for merkevaren og grunnlag for et varig inntrykk blir lagt. En global analyse av Kantars databaser for kampanjeevalueringer på tvers av mediekanaler viser at veien til eksponering starter med sterkt kreativt materiell; faktisk driver styrken på det kreative materiellet halvparten av eksponeringen. Relevans er en sterk driver til godt ­kreativt materiell, og en relevant innsikt om målgruppen gir dermed retning for den kreative løsningen, og øker sannsynligheten for å trenge gjennom til forbrukernes oppmerksomhet. Et godt forarbeid er nøkkelen til opplevd relevans i kommunikasjonen, og ofte en suksessfaktor for effektiv reklame. Markedsanalyse har en sentral rolle i denne fasen. Innsikt om målgruppens holdninger og atferd skal hjelpe markedsførere med å forstå forbrukernes tankesett. Når markedsførere gjennom innsikt om målgruppen har fått en forståelse for hvordan forbrukerne tenker og hvordan merkevaren skal gjøre en

betydningsfull forskjell i forbrukernes liv, kan han eller hun enklere kommunisere på en måte som gjør at forbrukerne bryr seg om hva merket har å fortelle. ENDRET FOKUS TIL KORT SIKT ­REDUSERER LANGSIKTIGE EFFEKTER Den andre utfordringen handler om målsetninger. På startstreken for en reklamekampanje er det særlig ett spørsmål som er viktig: “Hva er det vi ønsker å endre i folks tankesett, atferd og følelser, og hvordan skal kommunikasjonen bidra til dette?” Det endrede medielandskapet, blant annet med nye kanaler som driver umiddelbar respons samt nye måter å måle respons og kortsiktige salg på, kan ha bidratt til et økt fokus på kortsiktige mål og effekter. Ifølge Field har markedsførere hatt et sterkt fokus på kortsiktige mål om salg de siste årene, og dette har gått på bekostning av fokus på langsiktige mål om merkevarebygging. Dette viser seg i at prisvinnende reklame de siste


årene har blitt mindre effektiv med hensyn til langsiktige effekter. De kort­siktige effektene er ikke irrelevante, men de mest suksessfulle reklamene skaper en god synergi mellom salgsaktivering og merkevarebygging, og evner å skape en positiv holdning hos målgruppen og å generere salg på kort sikt samtidig som den også bygger merkevaren på lang sikt. Fokuserer vi videre på de langsiktige effektene som bygger merkevaren, bidrar bruk av innsikt til relevante målsetninger ved å gi god forståelse for merkevarens og konkurrentenes posisjoner i markedet, slik at reklamen sikrer integrasjon med merkevaren og differensiering fra konkurrenter. En god målsetning gir retning for kampanjen, og er videre kritisk for å kunne slå fast om kampanjen har vært en suksess. Kantars analyser (i tillegg til annen fag­ litteratur) viser at reklame som er effektiv på lang sikt oppfyller noen kriterier: • Forskjellig på et betydningsfullt vis. Kommuniserer at merket er forskjellig fra andre på en måte som er relevant og gir mening • Annerledes. Kommuniserer noe som er nytt og/eller skiller seg fra andre reklamer og bryter med forbrukernes forventninger • Emosjonell • Godt integrert med merkevaren En markedsundersøkelse der målgruppen kommer med sine tilbakemeldinger på reklamen gir innsikt i hvilke effekter den forventes å utløse i markedet. Dette er den første og siste muligheten annonsøren har til å sikre at reklamen treffer målgruppen. Innsikt fra en slik evaluering reduserer risiko hvis den brukes til å ta velinformerte beslutninger om hvilke reklamer som er sterke nok til å få komme på lufta, og kan spare annonsører fra å investere mye penger bak reklamer som vil gi liten effekt. Ikke bare er reklamer som ikke appellerer til målgruppen bortkastede penger for en annonsør, men kan også gi et forsprang for konkurrenter som er tilstede med reklameuttrykk som treffer målgruppen bedre. Altså er det ikke nok med at annonsøren risikerer liten effekt fra sin reklame, men salg – langsiktige og strategiske så vel som kortsiktige og umiddelbare – kan i stedet havne i lommene på konkurrentene. Samtidig bør ikke effektmålinger kun brukes som beslutningsgrunnlag for å

sende ut eller ikke sende ut en reklame; det er vel så viktig med innsikt om hvorfor reklamen vil virke eller ikke virke i markedet. Det er denne forståelsen som gir grunnlag for optimaliseringer av det kreative innholdet. For å optimere avkastning på reklameinvesteringen, gir det mening å evaluere reklamens oppfyllelse av suksesskriteriene før man sender den på lufta. Da har annonsøren mulighet til å gjøre justeringer før en krone av mediebudsjettet er investert bak reklamen, og unngå å bruke unødvendige – og som regel begrensede – midler på en reklame som ikke oppnår sitt fulle potensial i markedet. Reklamediagnostisering kan gjøres på flere måter. Kahneman beskriver to ulike måter å prosessere informasjon på – system 1 skjer intuitivt og raskt, mens system 2 er rasjonelt og logisk. Begge disse tilnærmingene tjener et formål i evalueringer av reklamer. På den ene siden kan innsikt om endringer i folks tankesett og atferd som følge av en reklame muligens best bli forutsagt gjennom analyse som trigger system 2: Opplever målgruppen at reklamen kommuniserer noe nytt, annerledes eller uvanlig? Synes folk reklamen passer med det man personlig bryr seg om? Oppleves reklamen som relevant? Analyse av slike spørsmål gir innsikt i om det er potensial for langsiktige effekter. På den andre siden er det også viktig å måle følelser som følge av en reklame fordi reklamer som trigger emosjoner er mer effektive på lang sikt. Det kan være vanskeligere for folk å sette ord på hva reklamen får dem til å føle – emosjoner utløses av system 1. Innen markeds­ analyse kan følelser for eksempel måles gjennom å bruke teknologi som facial coding til å tolke folks ansikter når de ser reklamen. På denne måten får man innsikt i om reklamen umiddelbart trigger glede, sinne, overraskelse eller tristhet, samt hvilke deler som trigger følelsene, noe som muliggjør optimaliseringer av innholdet. Reklame som skal skape effekt på lang sikt skal også evne å levere på merkets målposisjon. Research kan gi annonsøren en bekreftelse på reklamens evne til å trekke merkevaren i riktig retning. Det finnes flere måter å gjøre dette på, for eksempel verktøy som bruker kunstig intelligens, som vi blant annet bruker i Kantar. Denne teknologien kan analysere reklamer og sammenligne med bilder i basen for å gi innsikt i hvilke segmenter

reklamen vil appellere til og om dette er i tråd med merkevarestrategien. MANGE HAR MYE DATA, MEN FÅ HAR TILGANG PÅ DATA DE HAR BEHOV FOR En tredje og noe paradoksal utfordring er den økte tilgjengeligheten av data, noe som kan være både en driver og et resultat av de to første utfordringene. Selv om markedsførere har god tilgang på data fra plattformer og partnere, oppgir færre enn 1 av 10 markedsførere at de har tilgang på all data de har behov for, ifølge en global undersøkelse gjort av Kantar. En forklaring bak paradokset som vi ofte hører er at det er vanskelig å sette sammen datakildene til en helhetlig evaluering av effekt. Selv om markedsførere har mye data, trenger som regel dataen å bli analysert for å gi innsikt man kan handle ut fra og basere fremtidige markedsføringskampanjer på. Flere digitale kanaler gir markedsførere resultater på engasjement, trafikk til nettside og salg nærmest i sanntid, og plattformene også gir mulighet til å korrigere kursen ved å optimalisere kreativer underveis i kampanjeløpet. Dette hjelper markedsførere med å skape en positiv holdning hos målgruppen og å generere umiddelbare salg. Selv om digitale kanaler også brukes til å bygge merkevare, har kjøpsplattformene etter min erfaring sjeldent mulighet til å gi innsikt om de langsiktige effektene for merkevaren – enn så lenge. Ved avslutningen av reklamekampanjen vil markedsanalyse gi innsikt om forventede langsiktige effekter på merkevaren utover de kortsiktige effektene, og til hvilken grad reklamene evner å endre folks tankesett, atferd og følelser på den måten de skal. En evaluering av hvordan kampanjen fungerte i markedet gir læring til fremtidige kampanjer. Mitt råd på veien videre for norske markedsførere blir derfor å følge innsikt om reklamenes effekter over tid for å oppnå akkumulert læring. Dette vil øke sannsynligheten for bedret effekt, slik at markedsførere kan få mest mulig ut av sine reklameinvesteringer i fremtiden. Kilder:

1. Kantar, “Mastering Momentum”, 2019 2. Peter Field, “The Crisis in Creative Effectiveness”, 2019 3. Les Binet & Peter Field, “The Long and Short of It”, 2013 4. Daniel Kahneman, “Thinking, Fast and Slow”, 2011 5. Kantar, “Getting Media Right”, 2019

35


Samfunn

95 % sikker? Om feiltolkning av signifikante resultater Et statistisk signifikant resultat sier ingenting om hvor sannsynlig det er at du har rett.

Å

formidle signifikante forskjeller er en bransjestandard innen politiske målinger, så vel som i andre markedsundersøkelser. Vi gjør befolkningsundersøkelser og samler inn data, får oversikt over svar­andeler og hvilke av disse andelene som er signifikant forskjellig fra gjennom­snittet, eller hvilke andeler som er forskjellig innad i en gruppe. I politiske målinger oppgir vi gjerne prosentandelens feilmargin og hvorvidt andelen er signifikant forskjellig fra måned til måned. Bruken av begrepet kommer av at «signifikante endringer» ofte gir oss en umiddelbar løsning på spørsmålet om hva som skal formidles, og hvor mye tid vi skal legge ned i analysearbeid. En vanlig måte å jobbe på i bransjen er at man rapporterer noen av de mange funnene man ser gir et statistisk signifikant utslag til kunden, med gjerne en kort setning om hva et statistisk signifikant funn innebærer.

Problemet er at de setningene som skrives, hvis de skrives overhodet, nesten uten unntak er gale. Dette gjelder ikke bare markedsanalytikere, men strekker seg langt inn i akademia. Her er det som de fleste finner overraskende: Et statistisk signifikant resultat sier ingenting om hvor sannsynlig det er at du har rett eller tar feil. EKSEMPEL PÅ DATAINNSAMLING OG TOLKNING Vi samler inn 1000 intervjuer i en spørreundersøkelse hvor vi spør om befolkningens politiske preferanser. La oss si at vi intervjuer 250 personer som ville stemt Høyre hvis det var Stortingsvalg i morgen, noe som utgjør 25 % oppslutning for Høyre. Hvor sikre kan vi være på at dette resultatet er riktig? Vi har ikke spurt hele befolkningen så vi må ta noen forbehold når vi videreformidler disse tallene. Hvis vi antar at utvalget

vårt er trukket helt tilfeldig og vi har fått svar fra et representativt utvalg av befolkningen, så har vi noen regneregler vi kan bruke. Disse skal jeg ikke gå inn på her, men med 1000 respondenter så vil en andel på 25 % ha en tilknyttet feilmargin på ± 3.3 med et konfidensnivå på 5 %. Med et lavere konfidensnivå vil feilmarginen være større. Konfidensnivået settes utfra hvor strenge vi ønsker å være. Å benytte 5 % er en standard i både samfunnsforskning og for nesten alle andre som gjør kvantitative befolknings­ undersøkelser av denne størrelsen. Når vi har lagt et konfidensnivå til grunn og regnet ut feilmarginen så har vi et utgangspunkt for å sammenligne andre andeler. La oss si at neste måned så får Høyre en oppslutning på 20 %. Hvordan omtaler vi denne utviklingen?

Konfidensnivået forteller oss kun noe om null­ hypotesen, men aldri noe om selve hypotesen Av: Mads Motrøen, Ansvarlig for politiske målinger, Ipsos AS.

36


Mange vil her se på feilmarginene og raskt k ­ onkludere med at forandringen er utenfor disse, og dermed videre si at dette er en signifikant forandring på 5 %-nivå. Det er her feilslutningen skjer. Mange vil her tro at signifikansnivået har noe å gjøre med sannsynligheten for å ta feil, og at denne forandringen er 95 % sikker, eller at det kun er 5 % sannsynlighet for at det er feil. Ingenting av dette er riktig. VI GLEMMER NULLHYPOTESEN Signifikansnivået har ingenting å gjøre med hvor sannsynlig det er at et funn er sant. Dette er snarere det som kan kalles feilraten, og kan ikke utledes fra signifikans­nivået. 20 % er lavere enn 25 % og utviklingen er definitivt interessant, men det er ingenting med de baken­for­ liggende utregningene som tilsier at vi er 95 % sikre på noe som helst. Misforståelsen kommer muligens fra at signifikansnivået oppgis i prosent, og at denne prosenten er sentral i å teste hvorvidt det er en forskjell mellom to tall eller ikke. La oss derfor se litt grundigere på denne prosenten. Det man gjør når man sammenligner to befolkningsmålinger av et politisk parti er implisitt å sette opp en hypotese. Denne hypotesen lyder for eksempel «Høyres oppslutning har økt fra mai til juni». Den korresponderende nullhypotesen er derfor «Det er ingen forskjell på Høyres oppslutning fra mai til juni». Vi tester dette ved å kalkulere feilmarginen ut fra vårt valgte konfidensnivå for disse to målingene.

Konfidensnivået forteller oss kun noe om nullhypotesen, men aldri noe om selve hypotesen. Dette er nøkkelsetningen: Vi signifikanstester forskjellen mellom to datapunkter for å si noe om hvor sannsynlig det er at nullhypotesen stemmer (altså at det ikke er en økning). Definisjonen på en signifikanstest er derfor ikke helt som man tenker seg. Det signifikanstesten sier noe om, er hvorvidt det er sannsynlig at vi ville fått de dataene vi har samlet inn (og som da gjerne viser en signifikant forskjell) hvis nullhypotesen stemmer. Denne setningen er ekstremt vrien å vri hodet rundt, så les den gjerne flere ganger. Dette er muligens lettere å forstå hvis vi snur perspektivet. La oss derfor si at det egentlig ikke er en forskjell i befolkningens oppslutning om Høyre selv om vi får to resultater på 25 % og 20 % og at de egentlig har nøyaktig samme oppslutning to måneder på rad, altså at forskjellene er helt tilfeldig og basert på feilkilder. Signifikanstesten forteller oss at dette vil skje i 5 % av tilfellene når vi har et gitt utvalg og ser på en gitt andel av respondentene. Signifikanstesten kan ikke og vil aldri vite noe om hvordan verden egentlig forholder seg, men er en kløpper på å regne ut hva vi kan forvente basert på matematiske grunnsetninger. 5 % SIGNIFIKANT ER GALT I 23 % AV TILFELLENE Så, hvor sannsynlig er det at vi faktisk har rett når vi finner et signifikant resultat? Dette vil være det jeg nevnte over som feilraten, altså sannsynligheten for å ha rett eller galt. Noen statistikere

så ­nærmere på dette i en artikkel som ble publisert i The American Statistician (Selke, Bayarri & Berger, 2001). De satt opp simuleringer av statistiske tester på medisiners effekt og regnet ut den gjennomsnittlige feilraten (sannsynligheten for å avvise sanne nullhypoteser) knyttet til forskjellige signifikansnivå. I halvparten av testene så var simuleringen satt opp slik at medisinen ikke hadde noen effekt. Signifikanstestene med et nivå på 5 % viste seg å avvise en sann nullhypotese (altså finne en effekt når ingen finnes) med 23 % sannsynlighet, og typisk nærmere 50 %. Dette viser også at vi må vite noe på forhånd om hvor sannsynlig det er at noe stemmer (altså sannsynligheten for at nullhypotesen er sann) før vi gjør en undersøkelse. Her vil ekstraordinære funn være mindre sannsynlig, uavhengig av signifikansnivå, hvis vi vet at de er nettopp ekstraordinære. At Høyre går fra 25 % til 20 % på en måned er ikke nødvendigvis ekstra­ ordinært, men det er fremdeles usikkert om det stemmer. Mer usikkert enn med 5 % sannsynlighet. Her bør vi ha en bedre samtale med kunder generelt og media spesielt om hvordan man best formidler trender i politisk oppslutning. En løsning på dette er å formidle løpende gjennomsnitt, og sammenligne topp- og bunnmålinger over de siste x antall månedene. Dette kan bedre den politiske journalistikken og øke befolkningens tiltro og respekt for meningsmålinger.

37


Samfunn

Av: Thore Gaard Olaussen Daglig leder i Respons Analyse

Av: Kjersti Kræmmer Rådgiver i Respons Analyse

Velgerbevegelser vel et år før stortingsvalget Det er vel et år til neste stortingsvalg. Et år er lang tid i politikken. Mye kan skje, og følgene av korona­ utbruddet og den økonomiske krisen har vi ennå ikke sett fullt ut. Kombinert med at sittende regjering er en mindretallsregjering, er det vanskelig å forutsi hvilken politisk situasjon Norge er i om et års tid.

S

tatus et år før valget er at vi har to omtrent jevnstore partier som knives om å være størst. Men begge behøver samarbeids­ partnere for å få et flertall bak seg.

underkant av 25 prosent i 2019. Trøsten var nok at partiet beholdt makten i de store byene; Oslo, Bergen og Trondheim, og erobret ordførerstillingen i Stavanger – etter over 20 års Høyrestyre.

KOMMUNEVALGET 2019 Velgerbevegelsene foran kommunevalget i 2019 var preget av polarisering og fragmentering av norsk politikk. I de store byene så vi sterk fremvekst av bompengemotstanden gjennom Folkeaksjonen Nei til mer bompenger (FNB). Polariseringen kom til uttrykk ved at man på motsatt side fikk en økt oppslutning rundt Miljøpartiet De Grønne (MDG).

Tapet av ordførerjobben i Stavanger var utvilsomt smertefullt for Høyre. På toppen av dette greide ikke partiet å ta tilbake makten i verken Oslo eller Bergen. Høyres oppslutning gikk ned fra vel 23 til 20 prosent.

Sammensetningen av det nye bystyret i Kristiansand er et tydelig eksempel på fragmenteringen, der i alt 13 partier og lister ble representert. Men over hele landet så vi en styrket oppslutning om mindre partier, og en svekkelse av de to største – Arbeiderpartiet og Høyre. I distriktskommunene befestet Senterpartiet sin stilling. Sammen med MDG var Sp fjorårets lokalvalgs store vinner. Sp fikk over 14 prosent oppslutning, og erobret i alt 138 ordførere. En fremgang fra 104 ordførere i perioden 2015–2019. Arbeiderpartiet, Høyre og Fremskritts­ partiet ble valgtaperne i 2019. Arbeiderpartiets samlede oppslutning gikk ned fra 33 prosent i 2015 til i 38

Fremskrittspartiets samlede oppslutning gikk egentlig marginalt ned i 2019. Men også valgresultatet i 2015 ble oppfattet som svakt. I tillegg tapte partiet mye oppslutning i Bergen og Stavanger – spesielt til den «nye» konkurrenten som kom på banen for fullt – nemlig FNB. STARTEN PÅ 2020 Situasjonen tidlig i 2020 var en synkende oppslutning om regjeringspartiene. Det ble ikke bedre for regjeringspartiene da Fremskrittspartiet valgte å gå ut av regjeringen. For Frp ga regjerings-exit en umiddelbar «boost», mens det for Høyre ga en nedtur. Høyre, som lenge hadde holdt seg på et godt 20-tall, mistet oppslutning og oppnådde under 20 prosent oppslutning på målingene tidlig i mars. For KrF forble oppslutningen rundt sperregrensen på 4 prosent, og for Venstre rundt 3 prosent.

Opposisjonspartiene og spesielt Senterpartiet kom styrket ut av kommune­valget i høst. Gjennomsnittet av de nasjonale meningsmålingene viste på sitt høyeste over 19 prosent oppslutning om Sp. De øvrige opposisjonspartiene holdt et jevnt nivå rundt valgresultatet fra lokalvalget. Både MDG og Rødt holdt seg stabilt over 4 prosent på de fleste av målingene. For de tre første månedene av året viste velgerovergangene at Høyre tapte netto flest velgere til Senterpartiet og Fremskrittspartiet. Nesten 13 prosent av Høyres 2017-velgere oppga da at man ville stemme Sp eller Frp. Dette utgjør nærmere 100.000 velgere. I tillegg hadde partiet også et nettotap til Arbeiderpartiet på rundt 20.000 velgere. KORONAKRISEN Men så kom koronakrisen og ned­ stengingen av Norge. Krisen fikk umiddelbare virkninger på parti­oppslutningen. Velgerne sluttet i store skarer opp om det største regjeringspartiet, Høyre. Meningsmålingene viste at oppslutningen på bare noen uker økte fra rundt 18 prosent til rundt 25 prosent, samtidig fikk Solberg-regjeringen ros for sin hånd­ tering av koronakrisen. I en meningsmåling Respons Analyse gjorde for VG i mai, svarte over 80 prosent av velgerne at regjeringen har håndtert krisen svært eller ganske godt.


100%

Partilojalitet Høyre

90%

80%

Andel lojale velgere

70%

72,2%

70,9% 66,5%

73,4%

64,7%

60% 55,3% 50%

40%

30%

Historien har mange eksempler på at oppslutningen om regjeringspartier øker i krisetider. VELGEROVERGANGER ETTER KORONAKRISEN Etter koronakrisen får vi således et helt annet bilde av velgerovergangene. På målingene til Respons Analyse øker lojalitetstallet for Høyre fra 55 prosent tidlig i mars til 73 prosent tidlig i mai. Overgangene til andre partier går tydelig ned. Særlig gjelder dette overgangene til Sp og Frp. I mars-målingen var overgangen til Sp og Frp på 17 prosent. I mai-målingen var denne overgangen på 6 prosent. Samtidig som Høyre går frem som følge av koronakrisen, går Fremskrittspartiet tydelig tilbake. For de øvrige partiene er det mindre endringer. Arbeiderpartiet styrker seg litt, og Senterpartiet holder stillingen. Regjeringspartiene KrF og Venstre har foreløpig ikke høstet noen gevinst av koronakrisen. HVA SKJER I KJØLVANNET AV KORONAKRISEN? Hva vil så skje i kjølvannet av korona­ krisen? Mye avhenger av hvor lenge nedstengningen vil vare. Det er likevel klart at det politiske Norge vil være opptatt av helt andre spørsmål og problemstillinger i post-koronatiden enn det man ellers ville vært. Å få næringsliv og økonomi igjen på fote, vil selvsagt stå sentralt. I en tid preget av usikkerhet, er trolig en stø kurs det beste valget. Politikken under koronakrisen har vært preget av dette. Partiene må verne om sine velgere og kjernesaker gjennom krisen, for å beholde tillit og troverdighet. Hvor godt eller dårlig partiene lykkes med å forankre krisepolitikken i egne velgeres interesser, kan bli avgjørende i opptakten til valget.

20%

10%

0% 6. januar 2020

20. januar 2020 3. februar 2020

Opposisjonspolitikk er en vanskelig øvelse når situasjonen krever samordning. Utspill som stiller spørsmål ved retningen regjeringen velger må begrunnes godt. Men samtidig ligger det store muligheter for den som finner en kurs som ­appellerer til velgergrupper på vippen. Mye taler for at krisen kan styrke de såkalte styringspartiene, Høyre og Arbeiderpartiet. Men vi vil heller ikke se bort fra at Senterpartiet greier å holde oppslutningen – i hvert fall på nivå med kommunevalget i 2019. Sp kan i det neste året dra nytte av økt vektlegging på Norges evne til selvberging og beredskap. Om partiet treffer med en satsing på små bedrifter og et bærekraftig næringsliv, kan Sp ta viktige stemmer bort fra både Arbeiderpartiet og Høyre. Samtidig har mange velgere under nedstengingen vent seg til en mer miljøvennlig hverdag preget av mindre reising og mindre konsum. Om dette medfører varige endringer, kan det tale til for eksempel MDGs fordel. KrF og Venstre er de mest usikre kortene statsminister Erna Solberg har på hånden. Det er vanskelig å se hvilke gjennomslag disse partiene kan vente seg det neste året, med Frp på Stortinget. Likevel er det ikke utenkelig at både KrF og Venstre kan virke balanserende, ved å rette oppmerksomhet mot svakere grupper i samfunnet gjennom en krevende økonomisk periode. Om det er

2. mars 2020

30. mars 2020

4. mai 2020

nok til å holde dem over sperregrensen gjenstår å se. Under andre forhold kunne det vært naturlig å tenke at polariseringen fra sist valg også kom til å prege det neste. For ofte er det slik at det er det politiske spillet som avgjør hvem som ender opp med makten. Men den nåværende situasjonen handler mindre om politisk spill, og mer om partienes styringsevne. Dette kan fort bli utslagsgivende for neste års stortingsvalg, og spesielt for Høyres oppslutning. Dersom tiltak mot koronasmitten og ikke minst tiltak for gjenoppbygging av økonomien lykkes og velgerne ser at det begynner å snu, vil dette gi en fortsatt styrket oppslutning for Høyre. Lykkes ikke tiltakene, vil det gå verst utover nettopp Høyre. Det siste året har vist at velgernes gunst kan være flyktig. For tiden går det i retning av regjerings­ skifte, med Jonas Gahr Støre som statsminister. Men det er fortsatt uavklart hvilke partier som går inn i ny regjering, og hvilke partier man må støtte seg på. Blir det flertall for den forrige regjeringskonstellasjonen mellom Ap, Sp og SV, eller må den ha støtte fra Miljøpartiet De Grønne og/eller Rødt? Eller kan det hende koronapandemien og økonomiske krisetider løfter Høyre og samarbeidende partier så høyt at Erna Solberg får en ny 4-års periode som statsminister?

39


VELKOMMEN TIL NORSTAT \\ VI TILBYR ALLE DATAINNSAMLINGSMETODER \\ ONLINE OG OFFLINE \\ HØY KVALITET \\ EFFEKTIV LEVERING www.norstat.no


Bransje Av: Sara Viken Løvhaug, innsiktsrådgiver, Carat Norge AS

Hvorfor en god krise aldri skal undervurderes Muligheten til å drive innovasjon er mye større enn tidligere, mener John Lauring Pedersen i Virke.

T

idligere i vår kunne man lese på Strategi- og analyseforeningens nettsider om hvordan ulike markedsanalysemiljøer i Norge har svart på koronakrisen. Der leste vi blant annet at i tillegg til alle praktiske løsninger som å få opp velfungerende hjemmekontorer i de mange hjem, var det flere som var raske på ballen med undersøkelser om forbrukernes holdninger og mediekonsum i en tid ingen av oss har opplevd før.

KLART OSS BEDRE ENN FRYKTET Bransjeveteran John Lauring Pedersen er administrerende direktør i analysebyrået Opinion og leder av bransjeforeningen Virke markedsanalyse. Han mener bransjen synes å ha klart seg godt gjennom en usikker tid. Mange har vært flinke til å kaste seg rundt og følge det Winston Churchill sa: aldri undervurder en god krise. Det ­handler om å se mulighetene, og i en

slik situasjon som vi står i nå er behovet for innsikt enda større enn ellers. Det er jo tross alt vår bransje som er mest potent til å svare på alle spørsmålene om hva man nå skal gjøre med markeds­ planene sine, sier Lauring Pedersen. Han mener det er interessant at flertallet av de norske byråene har klart seg relativt godt gjennom starten av krisen, når man sammenligner med markeder i andre deler av verden. Norsk markedsanalyse har klart seg bedre enn man først fryktet. Man har svart bra med de virkemidlene man har, sier han. Samtidig understreker han at dette ikke gjelder for alle byråene - det er byråer som er, og har vært, eksponert for mer utsatte bransjer, noe blant annet konkursen i Epinion Norge over påske viste. VIKTIGHETEN AV Å SE MULIGHETENE I et intervju tidligere i vår sa Eirik Ekrann i Kantar at koronakrisen tvinger oss ­markedsanalytikere til å drive bransjedugnad for å bygge business-caset til innsikt. Det er Lauring Pedersen enig i. Jeg ser mange nye muligheter i dette. Kundene trenger innsikt i hva som foregår i forbrukerens hode, og hva som vil skje med vanene våre i etterkant. Muligheten til å drive innovasjon nå er mye større enn tidligere. Norge har jo hengt litt bak på alternative metoder, og nå ser vi at kundene er åpne for å diskutere nye metoder. Dette er et direkte resultat av krisen og noe som vi vil være tjent med på sikt, sier han.

John Lauring Pedersen i Virke

41


Til vanlig erfarer mange bedrifter som driver med markedsanalyse at analyse og innsikt ofte er den posten i kunde­ budsjettet som kuttes først dersom budsjettet må reduseres. John Lauring Pedersen mener det er bedriftenes oppgave å vise seg frem for kunden, og at krisen bør få flere til å tenke på viktigheten av egen markedsføring. Det er jo en gammel bransjediskusjon dette her med at analyse ofte blir kuttet i budsjettene. Mange av oss opplever at vi bør være enda mer frempå ved å markeds­føre oss selv nå. Vi er nok ikke alltid like flinke til å synliggjøre oss overfor kundene. Da kan vi heller ikke skylde på kundene. Alle gamle paradigmer må nå opp til vurdering og dette er en god mulighet til å tydeliggjøre vår verdi, sier han. NYE METODE-TIDER Mange har i denne tiden blitt tvunget til å omstille seg og tenke nytt rundt måten vi jobber på. Analysebransjen er intet

unntak, og kanskje har bedriftene som spesialiserer seg på kvalitative metoder kjent dette best på kroppen. John Lauring Pedersen mener digitaliseringen av kvalitative metoder har fungert godt, og at det er grunn til å tro at denne måten å jobbe med metode på vil få et oppsving i framtiden. Alt annet ville overrasket meg. Vi ser bare på hvordan digitale møteplasser har fått et stort oppsving. I stedet for å tvinge folk til fokusgruppe-lokasjonene, ser vi at det funker svært bra med digitale løsninger. Her får vi masse god læring nå, og muligheten til å forstå hvordan vi kan utnytte dette på best mulig måte, sier han. Han forteller også at han for første gang på 30 år har sett en økende interesse blant forbrukerne for markeds­ undersøkelser. Spørsmålene som stilles blir opplevd som mer relevant, og responsraten er nesten doblet på enkelte undersøkelser.

Kun kommuneundersøkelsene i 2015 og 2016 om kommunesammenslåinger kan måle seg med de responsratene vi ser nå. Det ser ut til at folk begynner å få øynene opp for hva de egentlig er med på når de svarer på undersøkelser, og det bør vi klare å utnytte, sier han. Samtidig minner han om at kvaliteten på metodearbeidet må bestå selv om man går over på digitale løsninger. Kvalitetsaspektet er utrolig viktig ved digitale metoder. Vi må snakke med mennesker på samme måte som før. Kvaliteten må bevares, og på den måten kan man forsvare at kostnaden også skal bestå. Vi går sannsynligvis inn i en høst der budsjetter er redusert. Det er viktig å tenke på egen forretningsmodell for å unngå å skyte seg selv i foten, avslutter han.

NORSTAT

Den Store Podrapporten 2020

– tidenes første, store kartlegging av nordmenns podkast-bruk Podkast-bruken i Norge stiger, produksjonene øker i antall og variasjonen i innhold er stor. Annonsørene interesserer seg også i økende grad for kanalen. Norstat, Schibsted og Bauer Media har i samarbeid publisert tidenes første, store kartlegging av podkast-brukerne, bruksmønstre, preferanser og forholdet til annonser i kanalen. Undersøkelsen ble gjennomført i første halvdel av mars på et befolkningsrepresentativt utvalg med 1600 respondenter, hvorav 40 % oppga å være podkastlyttere.   Hensikten med undersøkelsen var å lære mer om omfang og bruk av podkast i Norge og for første gang publisere omfattende dokumentasjon om kanalen til glede og nytte for innholds­ produsenter og annonsører.   Undersøkelsen viser at 90 % av de spurte kjenner til podkast og dermed at podkast er på god vei til å etablere seg som er massemedium i Norge. Podkast er i stor grad de unges kanal, 42

og hele 54 % av respondentene i aldersgruppen 20-39 år oppgir at de lytter ukentlig. Det er også en sterk vekst i lyttingen og 57 % av podkast-brukerne oppgir at de bruker kanalen mer i dag enn for ett år siden. Rapporten dokumenterer også at podkast-lytting skjer i lange, uavbrutte sekvenser. Det er stor variasjonsbredde i innhold. Humor er den klart mest populære innholdskategorien, men nyheter, populærvitenskap og «true crime» kommer også høyt opp på listen. Norske produksjoner utgjør 84 % av lyttingen.   Basert på resultatene fra undersøkelsen, gir podkast-reklame god effekt, og særlig i de yngste aldergruppene. Dette gjør podkast til et spennende medium for å nå en målgruppe som kan være utfordrende å treffe.   Hele rapporten er tilgjengelig på https://podrapporten.no/ Norstat, Schibsted og Bauer media har også laget et podkast-­ webinar som kan lastes opp her.


Bransje YOUGOV

Verdens største og mest omfattende ­syndikerte single source databaser i Norden YouGov samler daglig inn informasjon fra 8 millioner mennesker i 44 land over hele verden. Denne k ­ ontinuerlige datainnsamlingen gjennom mange år har resultert i ett av verdens mest omfattende databaser, med opplysninger om alt fra demografi og livsstil til bruk av merkevarer og konsum av medier over tid.

Av: Stian Bråthen

Y

ouGov jobber etter prinsippet «We don’t Just Collect Data. We Connect Data!» I den forbindelse har YouGov lansert segmenteringsverktøyet Profiles, som innehar nærmere 19 000 ulike variabler i hvert enkelt land. Databasen oppdateres med nye data hver uke, og kan integreres med merkevaretrackeren BrandIndex 2.0 (som er blitt betydelig oppgradert med nytt brukergrensesnitt og layout), egne merkevare­trackere eller andre ad hoc-undersøkelser. Dette er en unik måte å berike sine egne datasett på, og knytter data sammen på en helt ny måte.

som ønsker å opprettholde eller øke sin markedsandel gjennom denne perioden.

Med Profiles kan man enkelt identifisere og tallfeste målgrupper, beskrive de og målrette sin kommunikasjonen i de rette kanalene.

Samtidig ser vi at flere merkevarer har utviklet seg positivt under Covid-19 pandemien, som her med eksemplene Mills og Prior på inntrykk (impression)

Ved å kombinere unike filtre kan man bygge opp en profil av målgruppen som også inkluderer medieforbruk, psykografi, demografi og mye mer. Her kan man også oppdage mye man ikke visste om målgruppene sine.

Ønsker man å bli bedre kjent med disse målgruppene, kan man anvende YouGov Profiles, som gir unike muligheter til å kartlegge og utforske markedssegmenter og kjernemålgrupper.

Drevet av verdens største tilkoblede datasett, gir Profiles markedsførere en rikere og mer detaljert profil av kundenes liv. COVID-19 I BrandIndex er det mulig å følge utviklingen på mange ulike merkevarer og målgrupper, men nå har man også mulighet til å filtrere på en rekke korona-relaterte spørsmål, som f.eks. hvor bekymret den enkelte er for å bli smittet. Hvis vi starter med å se på daglig­vare­ bransjen i BrandIndex, kan vi se at befolkningsgruppen som er redd for å bli smittet med koronavirus utgjør den største kundegruppen, og det er også her kundegrunnlaget er størst. Dette vil være viktig kunnskap for merkevarer

Med Profiles kan man se hvor stor del av befolkningen denne gruppen utgjør, samt få en beskrivelse av hvem de er. I dette tilfellet er kvinner og eldre over 60 overrepresentert i forhold til befolkningen generelt. Videre kan man se på hvilke merkevarer denne målgruppen foretrekker, deres forbruksmønstre og holdninger. Ønsker man å komme i kontakt med denne målgruppen, vil Profiles også gi svar på hvilke mediekanaler som vil tiltrekke seg deres oppmerksomhet. I dette tilfellet skiller målgruppen seg fra den generelle befolkningen ved blant annet å være mer oppmerksom på TV-reklame og reklame i postkassen.

identifisere og forstå kundesegmenter, for deretter å følge effekten av kommunikasjonstiltakene, så vel som uforutsette hendelser som korona-pandemien. BLI KJENT MED SEGMENTENE FOR Å KARTLEGGE KUNDEPOTENSIALET Hvor mange sier de er kunder av din merkevare i dag, eller sier de har vært kunder tidligere? Hvor stor andel av disse er positive, nøytrale eller negative til merkevaren din, og hva er de største forskjellene mellom disse gruppene? Hvem er de som er sier de har en nøytral oppfatning til din merkevare, men aldri har vært kunde? I mange bransjer ser man at en stor andel av markedet er nøytrale til merkevarene, samtidig som de ikke har et kundeforhold til merkevaren. Ofte vil det være en naturlig forklaring til det, mens andre ganger burde det ikke være slik, og da ligger det et stort potensial der. Mange ønsker derfor å fokusere på segmentene Enthuse, Convince og Win back. Disse liker vi å kalle for «Potensial Converters», og med 19 000 variabler i databasen kan man bli godt kjent med de. Med Profiles unike måte å knytte sammen data på, åpnes altså uendelige muligheter til å kartlegge og bli kjent med ­segmenter, målgrupper og merkevarer.

Med Profiles er det dermed mulig å både 43


Bransje Av: Ole Petter Nyhaug

OPINION

Fem ferske innsikter om nye forbrukertrender 2020-2022 Hvilke nye trender vil prege norske forbrukere de neste tre til fem årene, uavhengig av koronakrisen? Her er noen utvalgte interessante nye funn fra årets Consumer Stories studie, Opinions store trendrapport.

H

vert år i februar lanserer vi i Opinion vår trendrapport Consumer Stories for rundt 300 kunder en formiddag på Vulkan Arena. Gjennom både kvalitative og kvantitative data dokumenterer rapporten syv aktuelle trendhistorier som former norske forbrukere de neste tre til fem år. De mest interessante nye funn og trender oppsummerer vi i form av 10 nye innsikter for året. Her har jeg valgt ut fem av dem. Alle vil være minst like relevante også etter koronakrisen. SKAMTERAPI De fleste ønsker å bidra til et sterkere fellesskap, bærekraftig forbruk og varmere samfunn. Men ofte er det praktisk eller økonomisk vanskelig, og det finnes ulike syn på hva som er bra, riktig eller bærekraftig. Vi finner at mange er lei av å påføres skam for meninger eller atferd de selv mener er naturlige og moralske. De ser seg selv som gode mennesker men får høre at de ikke gjør eller bryr seg nok. Spesielt irriterende er det å høre det fra folk som selv reiser jorden rundt med skyhøyt forbruk. Folk flest er klar for å kutte skammen og starte handlingen. Hvordan kan du bidra til å bygge broer slik at alle føler at de kan bidra til felles mål uten å påføre dem dårlig samvittighet?

RELASJONSRYDDING De fleste av oss har samlet mange personlige og kommersielle relasjoner gjennom årene. Perifere bekjente i sosiale medier. Merkevarer som maser. Nyhetsbrevene, abonnementer, varslinger, tilbud, regninger og invitasjoner. De fleste verdifulle hver for seg, men i 44

sum altfor mye for mange, finner vi i årets rapport. Hva gjør vi? Fjerner dem eller organiserer dem? Stadig flere vil rydde plass i relasjonsskapet til de som er verdt å spare på. Nåløyet blir trangere. Forbrukernes toleranse for (din) overflødighet blir mindre. Hvordan kan du hjelpe folk å fokusere på de menneskene, relasjonene, budskapene og merkevarene som betyr mest for dem? Og dermed selv bli én av dem? LIVSDOPING Livet, humøret, kjærligheten, energien og kreativiteten skal helst alltid være på topp. Folk er mindre villige til å aklseptere plager, livets opp-og-nedturer, aldringens forfall eller fysiske og mentale begrensninger. Spesielt når det finnes en kur for det meste. Flere vil åpne for medisinsk, kjemisk og teknologisk hjelp for å bedre livskvalitet og redusere sykdomsrisiko. Vi ser allerede økende nysgjerrighet for bruk av lykkepiller, hormontilskudd, psykedelika, cannabis og medisiner med potensiell forebyggende effekt på kreft, alzheimers, hjertesykdommer eller depresjon. Vi kommer til å se voksende marked for pulver og piller som topper livsformen og demper alderdommen. Hvordan kan du hjelpe folk som ønsker å leve lenger, bedre og lykkeligere, med eller uten bruk av «doping»? MIKROMARKEDER En gammel modell er tilbake i moderne form: Direktesalg, folk til folk, lik gamle dagers torghandlere. Men torget og møteplassen er på nett. REKO-ringer for gårdsmat. Facebook-grupper for bruktsalg og deling. Finn.no for kjøp og salg. Byttekvelder og gjenbruksbutikker.

Selvorganiserende mikromarkeder der kjøper og selger finner hverandre i digitale nettverk, på siden av etablerte butikker. Bærekraft, fellesskap og lokal forankring er viktig. Relasjoner bygges og går begge veier: kundene og selgerne vurderer og anbefaler hverandre, rykter bygges. Det gir lojalitet, mot plattformen og/ eller hverandre. Et lite marked er stort nok hvis alle kjøper det du selger. Hvordan kan du bidra til markedsplasser hvor folk kan møtes, bytte, kjøpe og selge? SELVSTRENDY Vi får fler som bor, reiser, jobber og lever selvstendig. Andelen enslige øker i den industrialiserte verden. Det samme gjør frilansere og selvstendige i arbeidslivet. Flere vil klare seg selv, noen fordi de vil, andre fordi de må. For noen blir det kult å være fri. Samtidig øker ensomheten og fellesskapsbehovet. Alt som er tilpasset et selvstendig liv vil etterspørres: Hjelp til hjemmet, mindre pakninger, fleksible boliger og finanstjenester, sosiale møteplasser og spisesteder og reiser tilpasset single og barnløse. Folk i «kunnskaps­næringene» vil etterspørre fleksible arbeidsordninger og digitale fellesskap med tilgang til faglige nettverk og tjenester. Koronakrisens hjemme­kontor-boom forsterker trenden. Hvordan kan du bidra til at folk kan klare seg selv og samtidig føle tilknytning til menneskene og samfunnet rundt seg? Opinions Consumer Stories 2020-2022 inneholder all dokumentasjon, tall og analyser for disse og resten av innsiktene og trendhistoriene: www.opinion.no/ consumerstories2020


KANTAR

SPENNENDE FUNN I KANTARS COVID-19BAROMETER

10 ÅR OG 400 000 INTERVJU SENERE Av: Erlend Espedal og Finn Olav Sveinall

Av: Amund Bråthen

Til tross for alvoret knyttet til pandemien, er det kun 16 % i Norge som mener at man ikke bør bruke humor i reklame. Dette er et av mange funn i covid19-baro­meteret. Undersøkelsen er gjennomført flere ganger i mer enn 50 land siden mars 2020, og handler om hvordan befolkingen opplever og tilpasser seg pandemien. Undersøkelsen er viktig for å gi et bilde av hva som kan skje dersom det blir en ny oppblomstring av covid-19 eller andre situasjoner hvor myndighetene igjen må iverksette lockdown. Gjennom å studere konsumentenes syn på fremtiden, frykt for pandemien og økonomiske bekymringer, kan vi forstå hva den «nye normalen» i Norge vil være. Vil vår frykt for landets fremtidige økonomi også påvirke vår privatøkonomi, og har covid-19 fått oss til å endre spisemønster eller treningsiver? Det er viktig for bedrifter og merkevarer å forstå hvordan den nye normalen vil fremstå. En viktig del av undersøkelsen er å avdekke endret kjøps- og medieatferd. En konsekvens av lockdown er at konsumenter som tidligere ikke har handlet via nettet nå har prøvd det. Hvem planlegger å fortsette med dette når lockdown er på vei ned? Mange frykter å reise nå, men reise er likevel noe av det de ser mest frem til å gjøre igjen.

KundeserviceIndeksen er i dag oppfattet som spydspissen innen kundeservicemålinger. Intervjuene utføres på Kantar sitt internettpanel hvor man spør om man har vært i kontakt med kundeservice hos et selskap i løpet av de siste 14 dagene og hva kundens erfaring faktisk er. Med så mye data og erfaring gir undersøkelsen et unikt innblikk i hvordan den norske kundeservicen utvikler seg over tid. I undersøkelsen dekkes alle typer henvendelser som telefon, epost, chat, sosiale medier og chatbots. Ser man kundeservicemarkedet som helhet viser resultatene fra KSindeks at kundeservicen har blitt bedre og bedre de siste årene. Et interessant paradoks er at kundetilfredsheten ikke har økt i samme periode. Det betyr at servicen har blitt bedre, men ikke nødvendigvis tjenestene. Analyser Kantar har gjort viser at ventetid faktisk er en av de minst viktige faktorene for oppfattet god kundeservice, og løsningsgrad viser seg å være helt klart viktigst, kombinert med serviceinnstilling. Årsaken til at serviceinnstilling har blitt så viktig er de siste års inntog av digitale kanaler. Det er mye vanskeligere å smile i en mail eller chat i motsetning til telefon. Det er kun 25% av de som blir intervjuet som sier at det er svært sannsynlig at de fortsatt er kunde om to år i det selskapet de kontaktet. KSindeks viser at dersom et selskap klarer å begeistre i løpet av en henvendelse øker denne prosentandelen til 60. Det er et sterkt bevis på at kundeservice har en større og større betydning på lojaliteten.

Vi vet også at det er 20 % i de andre nordiske landene som mener at humor ikke bør brukes i slike alvorlige situasjoner, og at det tilsvarende tallet er 33 % på verdensbasis.

I 2019 fikk man den beste kundeservicen hos Fjordkraft Mobil. Prisen ble utdelt på Kundeservicedagene som Kantar arrangerer hvert år sammen med Tekna.

NY, OFFISIELL TOPPLISTE FOR PODKASTER! Av: Alexander Eidsæther

Podtoppen.no ble lansert 14. januar. Kantar har lenge målt utbredelsen av podkast, men en offisiell liste over de mest populære podkastene har vært etterlengtet. Podtoppen gir en troverdig og felles målestandard som bransjen kan samles om. Totalt måles over 360 podkaster hver uke. Målingen tar utgangspunkt i serverloggene til plattformene der podkastene er publisert. Hver gang du trykker på play etterlates det et spor som legger seg i en serverlogg. Trafikk fra

roboter og ufrivillige avspillinger, som ved autoplay, lukes vekk for at nedlastingstallene skal være reelle. Podtoppen følger den internasjonale standarden for podkastmålinger fra IAB. Målingen eies, drives og finansieres av representanter fra NRK, Schibsted, P4-gruppen, Bauer Media og Moderne Media. ADLINK finansierer også lista og representerer plattformen Omny. Plan-B, ADLINK, Egmont og Bådeog m.fl. er også inne med sine podkaster.

Øyeblikket da Podtoppen ble offentliggjort første gang. De spente folkene som ser på lerretet er Live Nelvik, Vegard Harm, Einar Tørnquist, Lisa Tønne og Mikkel Niva. Foto: Kantar

45


RESPONS ANALYSE

Seniorbus – omnibus blant eldre Av: Ragnar Madsen, Cox Oslo

Dagens eldre er ikke som tidligere generasjoner av eldre. De har høyere kjøpekraft, de reiser mer og har andre forbruksvaner og holdninger enn tidligere generasjoner. Dette gjør denne gruppen til en svært interessant målgruppe for markedsundersøkelser. «Mange bedrifter undervurderer denne målgruppen, som i tillegg til høy kjøpekraft også trolig er mer lojale til leverandører og merker», sier Anne Gretteberg Meyer som har jobbet ut dette konseptet sammen med sine kolleger i Respons Analyse. Nå kan bedrifter som vil vite mer om denne kjøpesterke ­målgruppen nås på en rimelig og enkel måte gjennom Seniorbus - en “spleiseundersøkelse” kun mot eldre, med spørsmål om ulike temaer fra forskjellige oppdragsgivere. Seniorbussen gir svar fra 1.000 personer i alderen 65+ fra Responspanelet (alternativt 500 personer fra Oslo og Viken).

SAGT OM DE ELDRE Helt bak mål at vi ikke regnes med! «Jeg er ikke død», sier Agnete (87). Hun er en av nesten en kvart million nordmenn som ikke spørres i flere av SSB sine undersøkelser. Eldre over 80 år blir kke spurt i SSBs utvalgsundersøkelser om nordmenns tidsbruk, reisevaner, arbeidskraft, kultur- og mediebruk. Om eldrebølgen: «I 2030 anslås det at det vil være 350.000 over 80 år i Norge, og det er den befolkningsgruppen som øker raskest. SSB må legge til rette for å øke kunnskapen om de over 80 år, mener eldre- og folkehelseminister Sylvi Listhaug.» Om manglende måling av aldersgruppen: TV-målingen utføres av Kantar på vegne av NRK, TV2, Discovery og NENT. Der er utvalget 2–79 år. – «Optimalt sett skulle vi gjerne hatt med de over 80 år», sier Kristian Tolonen, analysesjef i NRK. I 2017 vurderte de fire TV-aktørene at det er for kostbart og metodisk krevende å inkludere de eldste i de daglige TV-tallene. «Det er ikke riktig at vi ikke blir tatt med i betraktning» sier Tjærandsen i Senior Norge.»

Årsmøte i Strategiog analyseforeningen 11. mars 2020 DET BLE VALGT FØLGENDE STYRE:

Årets årsmøte var det første med nytt navn. Det ble gjennomført i kjent stil med Hans Borgen ved spakene og ble unnagjort på en snau time. NOEN AKTIVITETER SISTE ÅRET: Navnebytte med ny logo og profil har tatt mye oppmerksomhet. Siste halvår 2019 ble brukt til å innarbeide dette. Flere tiltak gjenstår. Det har vært vesentlig økning på seminarfronten. Målet har vært å gjennomføre ett frokostseminar i måneden og skape en forutsigbarhet ved å legge det til første torsdag i den grad det er mulig. ØKONOMIEN I FORENINGEN ER TILFREDSSTILLENDE. Årsmøtet ble avholdt før korona­epedemien og planene for kommende år vil derfor bli justert. Det er å håpe at høstens arrangementer kan gjennomføres, med Analysedagen MAD i november som høydepunkt. Da blir foreningenes 50 årsjubileum markert. Dessverre er det få medlemmer som kommer på Årsmøtet, i år ca. 10 personer. Det hadde både vært hyggelig og nyttig om flere medlemmer stiller. Her er det muligheter for å påvirke foreningens aktiviteter og satsing framover.

46

Styreleder: Rachel Øverås (Willder)

Styremedlem Anita Lynne (Respons Analyse, Oslo)

Styremedlem Heidi Thomassen (MediaCom)

Styremedlem Hanne K. Thomassen (Telia)

Styremedlem Kristian Arntzen (Opinion)

Styremedlem Lene Leikvoll (Kantar)

Varamedlem Anders M. Mamen (Høyskolen Kristiania)

Varamedlem Roar Teige (Norstat)


47


ategi- og Nytt fra Str ningen analysefore

God analytiker - bedre rådgiver? Strategi- og analyseforeningen er til for dem som driver med analyse, men som også bruker denne analysen som et grunnlag for å jobbe strategisk med problemstillinger. Dessverre opplever mange markedsanalytikere å stå igjen på perrongen når strategiske veivalg drøftes, ofte fordi andre rådgivningsbransjer tar plassen på toget.

DERFOR ARRANGERER FORENINGEN ET RÅDGIVERKURS Mange markedsanalytikere kan kjenne seg igjen i at de ikke har tid eller motivasjon til å komme tett nok på sine kunder over tid, og dermed ikke blir kjent med kundens strategiske rammebetingelser. Kunden etterlates derfor til seg selv for definere sitt analysebehov. Mange markedsanalytikere leverer deretter fabelaktige datagrunnlag, men gullet som besvarer kundens strategiske utfordringer eller muligheter kan være godt gjemt. Resultatet er en analysebransje som preges av sterkt prispress og stort fokus på kostnader. Andre rådgivningsbransjer er i vekst, blant annet fordi kundene oppfatter de mottar råd tilpasset sitt unike behov. Vi vet at mange i foreningen ønsker å bli bedre rådgivere, for å komme tettere på kundene og få mer gjennomslagskraft. Derfor piloterte foreningen et rådgivningskurs i 2019. Piloten ble en kjempesuksess, og nå håper vi flere markedsanalytikere utfordrer seg selv til å blir en enda bedre rådgiver. SLIK BLE DET GJENNOMFØRT I piloten deltok seks talenter fra bransjen, som i to halve og en hel dag gjennomgikk en tettpakket agenda bestående av tre deler: Del 1: Forretningsstrategi – Bli en viktig og relevant rådgiver ved å forstå krysningen mellom innsikt og forretningsstrategi, av Rachel Øverås. Dette sa en deltager: «Siden jeg ikke har noen bakgrunn fra markedsføring/business syntes jeg det var veldig spennende å få mer innsikt i dette feltet og hvordan det jobbes og tenkes.» Del 2: Formidlingsevne – Konkrete tips i presentasjonsteknikk, hvordan sette av tid og forberedelse til rådgivning, hvordan være selvsikker og samtidig ydmyk, av Rachel Øverås. Dette sa en deltaker: «Det var nyttig å lære hvordan kunden kan inkluderes tidlig i prosessen. Man skal analysere deres marked så man må avdekke hva kunden vet og tenker først.» Del 3: Motivasjon og selvtillit – Hva kjennetegner en rådgiver med gjennomslagskraft? av Rachel Øverås og Vegard Olsen i Coachingpartner. Dette sa en deltaker: «Spennende å se seg fra en annen vinkel – det gikk et lys opp. Veldig kult.» Dagene besto av presentasjoner, men også gode diskusjoner og deling av personlige erfaringer underveis. Det ble servert lunsj og mye kaffe, og tid til å svare på mail mellom slagene.

48

GOD RESPONS FRA DELTAKERNE For å ta egen medisin ba vi selvsagt deltakerne om deres ærlige evaluering i etterkant av rådgiverkurset. Overordnet var tilbakemeldingene fra deltakerne svært bra, og rådgiverkurset var helt i toppen av foreningens seminarer i 2019. Her er noen utvalgte sitater generelt om rådgiverkurset: • «Jeg opplevde det som energisk, engasjerende og inkluderende. Veldig fint med aktiviteter og ikke bare «forelesning». Definitivt grundigere enn annen opplæring.» • «Selve grunnpremisset ved Rådgiverskolen oppleves å stimulere til refleksjon av ens holdning og forståelse av analysefaget. Det dreier seg ikke om å bare kvesse den kniven man allerede har i hånda, men å få utdelt også andre verktøy som har bredere bruksmuligheter.» • «Praktisk anlagt, tankevekkende og engasjerende. Masse praktisk lærdom, ikke bare om markedsføring og rådgiverrollen, men også om hvordan man selv skal ta grep for å utvikle seg og lære seg og bli den rådgiveren man selv ønsker å være.» • «Dette skal jeg gå tilbake til og se på det når hverdagen er lite motiverende.» På spørsmålet om hva deltakerne skal gjøre annerledes etter kurset: • «Nå skal jeg ringe kunden underveis i prosessen og si, «dette ser vi så langt, hva tenker du om det?». • «Nå skal jeg slutte å unnskylde at jeg er ny, jeg forstår nå at jeg kan ha noe å komme med.» • «Nå skal jeg bruke mer tid på å skape et godt samarbeidsmiljø for rådgivning.» NYTT RÅDGIVERKURS I 2020 Neste gjennomføring blir i høstferien, hvis forholdene tillater det. Programmet for 2020 er ikke landet, men basert på tilbake­ meldingene fra piloten ønsker vi mer fokus på blant annet: 1. Flere konkrete tips for å bygge selvtillit i dialog med kunder 2. Mer fokus på hvilken rådgiver man selv kan være, og ikke hvilken definert rådgiverpersonlighet man må bli. 3. Hvordan ulike analysemetoder kan brukes i strategiske prosesser 4. Inkludert middag for bedre nettverksbygging 5. Noe mindre marketing-teori 6. Flere pustepauser til Rachel :-) Har du minst tre års erfaring fra analysebransjen, har regel­ messig kontakt og presentasjoner med brukeren av innsikt og ønsker et spark i baken for å bli en mer viktig og relevant rådgiver med gjennomslagskraft, så håper vi du melder din interesse til Eva på eva@markedsanalyse.org.


oktanoslo.no

Den dypeste innsikten krever at vi dykker dypt nok

Kvalitativ tilnærming kan avdekke de uslepne diamantene som virkelig øker forståelsen og gir verdifull innsikt. Hos Respons Analyse benytter vi de nyeste verktøyene for å kunne fange inn den dypeste innsikten. Innsikten formidles i det formatet som passer kunden best, enten det er gjennom film, bilder eller tekst. Ta kontakt – så hjelper vi deg å ta bedre valg!

T. Oslo: T. Bergen: Epost: Web:

21 03 02 00 55 60 70 00 post@responsanalyse.no responsanalyse.no


rriere

Jobb og Ka

Nytt om

navn Randi Repstad er ansatt som markedskonsulent i Norstat. Hun har en bachelor i Kreativ Markedskommunikasjon fra Høyskolen Kristiania og flere års erfaring fra retailbransjen. På fritiden tilbringer hun mye av tiden ute i naturen.

Paal Melbye, er ansatt som Sjef Forretningsutvikling i Norstat. Han har formell bakgrunn fra UiO (grunnfag psykologi) og fra Handelshøyskolen BI (Master of Business and Marketing). Paal har jobbet 6 år i Telenor, blant annet SMETODER som Analysesjef i Telenor Bedrift, 5 år som Partner i Hansa Management Group, og 15 år som Seniorkonsulent og Head of Market Science i Ipsos Norge. Paal har lang erfaring i oppsett, design og gjennom­føring av komplekse, kvantitative prosjekter, utvalgshåndtering og prosjektgjennomføring - ofte med fokus på conjoint-design www.norstat.no

Sara Viken Løvhaug er ansatt som innsiktsrådgiver i Carat. Hun har to bachelorgrader i medie­vitenskap og PR, og starter i fast stilling hos oss etter 1 år i vikariat. På fritiden sluker hun podkaster og nyter siste rest av 20-årene.

Hanna Sandström har de to siste årene jobbet med analyse i Mediacom og går nå inn i teamet hos Annalect som jobber med strategisk markedsinnsikt. Annalect har bygget opp tre team som jobber med fagområdene salgsmodellering, innsikt, og teknologi

Dag Andersen startet som leder for Innsikt i Tine i april. Han kommer fra stillingen som senior­ rådgiver i Opinion.

Evy Hagemark startet som konsulent i Kantar i januar. Evy har sin utdannelse i økonomi/ administrasjon og medievitenskap fra TØH, NTNU og IMK (UiO). Hun har 11 års erfaring fra mediebyrå, og kommer til Kantar fra stillingen som offline rådgiver i Starcom. Forut for mediebyrå har hun erfaring både fra Metrologisk Institutt og Dagsavisen.

analysen.no

Erik Tveit er ansatt som Avdelingsleder for Bergens-kontoret til Respons Analyse, da nåværende leder går ned i stillingsgrad. Erik er en erfaren rådgiver og leder med 10 års erfaring fra analysebransjen, fra Epinion og tidligere Barometer Markedsanalyse. Erik har en BA (hons) i International Business og en MSc i International Marketing.

Ole Martin Larsen ansatt som Business konsulent i Nielsens salg- og analyseavdeling siden Januar 2019. Er utdannet siviløkonom med spesialisering innen finans fra Handelshøyskolen BI. Jobber til daglig med salg og analyse for aktører innen Dagligvare- og servicehandelen. 

Edward Andrassy Corneliussen er ansatt som Business Consultant i Nielsen. Etter fire år med utenlandsstudier ved Lancaster University i England og IE Business School i Spania har Edward en mastergrad i forbrukerpsykologi og markedsføring. Edward har vært en del av salgs- og analyse­avdelingen i Nielsen siden januar 2019 og jobber til daglig med leverandør­ kunder innen dagligvare.

Følg med på . Her finner du flere artikler. Informasjon om alle våre seminarer blir lagt ut fortløpende.


Vil du jobbe i YouGov? Med kontorer i Europa, USA, Midtøsten, Asia og Afrika er YouGov i dag en av verdens største og raskest voksende tilbydere av research, markedsanalyse og rådgivning. Vi er et teknologidrevet selskap som kjennetegnes av høy innovasjonstakt og kontinuerlig produktutvikling. YouGov ligger helt i forkant når det gjelder produktutvikling, og både BrandIndex, Profiles og Crunch er gode eksempler på produkter utviklet av YouGov, som markedet både etterspør og vil ha. I Norge er vi konstant på jakt etter nye og dyktige kollegaer til vårt team i Oslo, som kan bidra til vår videre vekst.

Vi tilbyr • • • • • •

Et motiverende, dynamisk og svært godt arbeidsmiljø Konkurransedyktige betingelser Lokaler midt i Oslo sentrum Gode karrieremuligheter både nasjonalt og internasjonalt Videreutvikling og kursing, både internt og eksternt Medlemskap i Strategi- og Analyseforeningen, Mediaforum etc.

Om du er interessert i å jobbe hos YouGov, og høre mer om hva vi har å tilby, ta kontakt med oss.

James Andersen

Country Manager James.andersen@yougov.com Mobil: 926 16 083

Stian Bråthen

Business Development Director stian.brathen@yougov.com Mobil: 957 60 876


Returadresse: Norges Markedsanalyseforening Postboks 5077 Majorstuen 0301 Oslo

Profile for WebPress

Analysen 2020-01  

STRATEGI- OG ANALYSEFORENINGEN På tide å redefinere hva vi mener med forretningsstrategi? Side 12. Norske merkevarers sakte død i det nye år...

Analysen 2020-01  

STRATEGI- OG ANALYSEFORENINGEN På tide å redefinere hva vi mener med forretningsstrategi? Side 12. Norske merkevarers sakte død i det nye år...

Profile for brataas

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded