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Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio - 2013 O status e a evolução do Gerenciamento de Processos de Negócio nas organizações brasileiras. 1


editorial BPM GLOBAL TRENDS Prezado(a) leitor(a),

Direção Geral André Macieira e Leandro Jesus

É com grande satisfação que encaminhamos a você a

o nível atual de desenvolvimento do tema nas

1ª Edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de

organizações atuantes no Brasil.

Processos de Negócio realizada em 2013. A pesquisa foi realizada pela ABPMP Brasil, com o objetivo de

É importante destacar que optamos por não divulgar

identificar o status e evolução do Gerenciamento

informações individuais de nenhum participante, mas

de Processos de Negócio (BPM) nas organizações

apenas o conjunto das respostas obtidas.

brasileiras, tanto públicas quanto privadas.

Agradecemos imensamente a todos os profissionais que

disponibilizaram

informações

sobre

suas

Para coleta de dados, utilizamos um questionário

organizações e, com isso, viabilizaram a publicação

eletrônico distribuído a participantes de todo o Brasil.

desta pesquisa.

organização e do profissional representante, seguidas

Esperamos que os resultados desta sirvam como

de informações sobre o status das organizações no

inspiração pela busca constante da evolução em BPM.

que tange ao tema Gerenciamento de Processos de

Desde

Negócios (BPM).

esclarecimentos.

nos

Revisão Final Renê Boaventura Natália Turrioni Design e Projeto Gráfico Mariana Alves Henrique Ferreira Renê Boaventura Ilustrações Renê Boaventura

O questionário captou inicialmente informações da

Editorial e Redação Elisa Baruffi Renê Boaventura Patrícia Margonari

colocamos

à

disposição

para

Capa Luciana Nunes

WEB E REDES SOCIAIS BPMGlobalTrends

Apresentamos nas próximas páginas a análise da

CONTATO

pesquisa e os resultados que acreditamos representar

contato@bpmglobaltrends.com.br leandro@abpmp-br.org

2


ÍNDICE 04

DADOS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO Qual a unidade federativa das organizações?

ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO REALIZADAS PELA ORGANIZAÇÃO

Qual a faixa de receita das organizações?

Qual a maturidade das iniciativas de BPM

Qual a quantidade de colaboradores das

atualmente realizadas pela organização?

Qual o perfil das organizações participantes?

organizações?

07

09

23

DADOS GERAIS DO RESPONDENTE

TECNOLOGIAS E NOTAÇÕES ADOTADAS Qual o cargo dos profissionais que participaram da pesquisa?

Qual o cargo dos profissionais que participaram da pesquisa?

28

CONSIDERAÇÕES FINAIS

HISTÓRICO E STATUS ATUAL DO

31

CONCLUSÕES

33

OPINIÃO

GENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Há quantos anos a organização vem trabalhando com o Gerenciamento de Processos de Negócio?

15

19

RESULTADOS ALCANÇADOS E ESPERADOS COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Quais foram os principais resultados alcançados pela organização em 2012? Quais são os principais resultados esperados pela organização ao final de 2013?

3


DADOS GERAIS DAS ORGANIZAÇÕES Analisaremos nesse relatório os dados de 385 profissionais obtidos na primeira edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio , a qual foi realizada durante o ano de 2013. Nessa primeira seção, os participantes informaram os dados gerais das organizações em que trabalham. A seguir, analisaremos os dados levantados, a fim de identificar o perfil das organizações participantes.

4


15 10 5 0

Qual o perfil das organizações participantes?

ONG e OSCIP 1%

Economia Mista 5%

De acordo com as respostas dos profissionais, as organizações representadas por eles se enquadram principalmente no setor privado, ficando em segundo lugar as organizações do setor público. O gráfico 1 a seguir demostra essa divisão das organizações dentre os setores da economia. Podemos observar que as organizações de economia mista e do terceiro setor participaram em menor proporção, representando juntas 6% do total.

Pública 26%

%

ada

Qual a unidade federativa das organizações? As organizações participantes se concentram principalmente na região Sudeste, sendo que 46% se encontram localizadas 26% em São Paulo e Rio de Janeiro. A terceira maior parcela das organizações se encontra no Rio Grande do Sul, representando 10% do total.

5%

Observamos ainda que o Estado da Bahia representa 9% do total das organizações Economia Públicae o Distrito Federal outros participantes, Mista 9%.

35

%

Privada 68%

32

30 25

Gráfico 1 - Setores das organizações

20 15

1%

10

10 5 0

ONG e OSCIP 1%

14 9

ONG e OSCIP

São Paulo

9

7 3

Rio de Rio Grande Janeiro do Sul

Bahia

Privada Minas Distrito 68% Gerais Federal

Goiás

3

3

3

Espirito Pernambuco Paraná Santo

Economia 7 Mista 5%

Outros

ONG: Organização Não Governamental

Gráfico 2 - Unidade federativa das organizações

OSCIP: Organização da Sociedade Civil de Interesse Público

5

Pública 26%


Qual a receita das organizações?

Entre 20 e 50 milhões 19%

Das organizações participantes da pesquisa (excluindo-se as organizações cuja receita era inferior a 20 milhões de reais), 52% se enquadram na faixa de receita anual que ultrapassa 300 milhões de reais. A segunda maior parcela das organizações, com 29%, se encontra na faixa entre 50 e 300 milhões anuais. Percebemos que a amostra da pesquisa está dividida em duas grandes categorias, isto é, das organizações com receita até 300 milhões e daquelas com receita acima desse valor. O primeiro grupo representa 48% do total das organizações e o segundo, 52%.

Entre 50 e 300 milhões 29% Mais de 300 milhões 52%

Até 50 colaboradores

Gráfico 3 - Receita das organizações

Entre 50 e 100 colaboradores Entre 100 e 500 colaboradores

Qual a quantidade de colaboradores das organizações?

Entre 500 e 1.000 colaboradores Mais de 1.000 colaboradores % 0

10

20

30

40

50

Gráfico 4 - Quantidade de colaboradores

6

60

Observando o gráfico 4, percebemos que a maior parcela das organizações participantes possui mais de 1.000 colaboradores, sendo representada por 59% do total.


DADOS GERAIS DOS RESPONDENTES Na segunda seção da pesquisa, os participantes foram questionados quanto às suas características profissionais. No entanto, coube divulgar nesse relatório apenas a informação de cargo dos participantes, a qual poderá ser observada no tópico a seguir. As questões de caráter individual não serão expostas, porém não geram nenhum prejuízo à análise dos resultados que buscamos com essa pesquisa.

7


Qual o cargo dos profissionais que participaram da pesquisa? Em sua maioria, isto é, 40% dos participantes, são profissionais com cargo de analista. Os participantes com cargo de gerente representaram 20% e aqueles com cargo de coordenador, 18%. Outras parcelas significativas se referem aos especialistas e consultores, que representam juntos 16% do total de respondentes.

40

%

40

35 30 25 20

20

18

15 10

8

8

5 0

Analista

Gerente Coordenador Especialista Consultor

8

3

3

Diretor

Assistente

Gráfico 5 – Cargos dos profissionais


HISTÓRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Com a terceira seção da pesquisa, buscamos conhecer o histórico da organização no que tange Gerenciamento de Processos de Negócio, bem como sua experiência atual com o tema. Foram obtidas informações sobre o tempo de experiência da organização com BPM, como a área compõe a estrutura organizacional e o entendimento do tema de forma geral. Essas e outras questões são apresentadas a seguir, com objetivo de entender a situação atual de BPM nas organizações.

9


Há quantos anos a organização vem trabalhando com o Gerenciamento de Processos de Negócio? Observamos com o gráfico 6 que a maior parte das organizações participantes trabalha com Gerenciamento de Processos de Negócio há menos de 3 anos, isto é, 63% do total. A parcela restante, de 37% das organizações, possui um tempo maior que 3 anos de trabalho com BPM.

4 a 5 Anos 15%

Menos de 1 Ano 32%

Mais de 5 Anos 22%

1 a 3 Anos

Gráfico 6 – Tempo de adoção do BPM pelas organizações

31%

10


Quais foram os motivadores para introdução do Gerenciamento de Processos de Negócio? Ao analisar os motivos para o início do trabalho com BPM, percebemos que a maior parte dos representantes das organizações enxerga o Planejamento Estratégico como motivador para adoção desta disciplina. Foram percebidos também como motivadores a implementação de modelos de referência ou sistema de ERP, adequação para a ISO 9000/9001 e o Modelo da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM). Os demais temas como Lean, Seis Sigma e Custeio ABC foram considerados como fatores de motivação por menor quantidade de organizações. Nas organizações que trabalham há menos de 3 anos com BPM, predominaram entre os motivadores o Planejamento Estratégico, Implementação de modelos de referência de TI e sistema ERP e Modelo da Qualidade Total (TQM) . Já nas organizações que trabalham há mais de 3 anos com BPM, predominaram os motivadores ISO 9000/9001, Lean ou Seis Sigma e Custeio ABC, os quais tiveram participação de 51%, 52% e 53% do total, respectivamente. De modo geral, percebemos uma tendência atual das organizações iniciarem suas experiências com BPM principalmente devido ao Planejamento Estratégico, conforme observamos na tabela anterior.

70

Planejamento Estratégico Implementação de modelos de referência para TI (ITIL, COBIT, CMM etc.)

30 27

Implementação de sistema ERP

24

ISO 9000/9001

22

TQM/ Qualidade

15

Lean ou Seis Sigma

8

Custeio ABC

19

Outros

0

10

20

30

40

50

60

70

%

Gráfico 7 – Motivadores para introdução em BPM

Menos de 1 Ano

1 a 3 Anos

4 a 5 Anos

Mais de 5 Anos

Planejamento Estratégico

32%

32%

14%

22%

Implementação de modelos de referência para TI (ITIL, COBIT, CMM etc.)

22%

29%

17%

31%

Implementação de sistema ERP

33%

25%

16%

26%

ISO 9000/9001

27%

22%

20%

31%

TQM/ Qualidade

24%

29%

18%

29%

Lean ou Seis Sigma

22%

26%

21%

31%

Custeio ABC

40%

7%

20%

33%

Motivadores

Tabela 1 – Motivadores por tempo de introdução ao BPM

11


BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional

63

Ninguém fala em BPM na organização

Em relação à visão que o profissional tem sobre o entendimento de BPM pela organização, uma maioria de 63% informou que BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional. Chamamos atenção para a parcela significativa de 16% daqueles que acreditam que ninguém fala em BPM na organização.

16

BPM é uma forma de documentação das rotinas de trabalho

13

Possui Escritório de Processos?

BPM é uma tecnologia para automatizar Como a Organização Entende BPM processos

6

SIM

NÃO

32%

32%

BPM é uma abordagem para redução de custos

22%

29%

BPM é uma forma de documentação das rotinas de trabalho

33%

25%

BPM é é uma abordagem para melhoria do desempenho BPM uma abordagem parae gestão redução de 2organizacional custos

BPM é uma tecnologia para automatizar processos

Gráfico Ninguém fala em BPM na organização

Como sua organização entende, hoje, o Gerenciamento de Processos de Negócio?

0

10

20

30

40

27%

50

8 – Como as organizações entendem BPM 24%

60

22%

Observamos na tabela 2 que 71% dos profissionais que acreditam que “Ninguém fala em BPM na organização” trabalham em organizações que não possuem Escritório de Processos. No mesmo sentido, observamos que 70% daqueles que selecionaram a primeira opção, isto é, “BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional”, trabalham em organizações que possuem Escritório de Processos, conforme apresentado na tabela 2.

% 70

29%

Dessa forma, podemos concluir que os profissionais que trabalham em organizações com Escritórios de Processos possuem melhor compreensão sobre Gerenciamento de Processos de Negócio, enquanto aqueles, cujas organizações não possuem Escritório de Processos, acreditam que esse tema não é tratado entre os colaboradores.

Possui Escritório de Processos? SIM

NÃO

BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional

32%

32%

BPM é uma abordagem para redução de custos

22%

29%

BPM é uma forma de documentação das rotinas de trabalho

33%

25%

BPM é uma tecnologia para automatizar processos

27%

22%

Ninguém fala em BPM na organização

24%

29%

Como a Organização Entende BPM

Tabela 2 – Como as organizações entendem BPM por existência de Escritório de Processos

12


Existe um Escritório ou área formal responsável pelo Gerenciamento de Processos de Negócio na organização?

Possui Escritório de Processos? NÃO

Entre 20 e 50 milhões

55%

45%

Entre 50 e 300 milhões

49%

51%

Mais de 300 milhões.

70%

30%

Receita Anual

O gráfico 9 permite visualizar que 61% das organizações que participaram da pesquisa possuem Escritório de Processos. Os demais 39% estão representados por organi61%zações que não possuem uma área de processos na organização.39% Sim

SIM

Não

Ao estratificar as respostas sobre a existência de uma área de processos pela faixa de receita anual, percebemos que a maior diferença entre organizações que possuem Escritório de Processos se referem àquelas cuja receita anual é maior que 300 milhões de reais, sendo que 70% delas possuem Escritório de Processos.

Tabela 3 – Existência de Escritório de Processos por faixa de faturamento anual

Ao comparar a existência de Escritório de Processos pelo tempo que a organização trabalha com BPM, identificamos que as organizações que trabalham há menos de 1 ano com BPM apresentam o menor percentual com Escritório de Processos, ou seja, 43% delas. Percebemos com isso que as organizações implantam o Escritório de Processos ao longo do tempo, ao invés de introduzir o tema na organização por meio da implantação dessa área.

61% Sim

Possui Escritório de Processos? SIM

NÃO

Menos de 1 ano

43%

57%

1 a 3 anos

69%

31%

3 a 5 anos

67%

33%

Mais de 5 anos

72%

28%

Tempo de Trabalho Com BPM

39% Não

Gráfico 9 – Existência de escritórios de processos formais nas organizações

Tabela 4 – Existência de Escritório de Processos por tempo de trabalho com BPM

13


Recursos Humanos

3

Outros

20

Quantos profissionais trabalham formalmente nessa área?

Caso sim, a quem essa área está subordinada? Em relação àquelas organizações que possuem identifica0 Escritório5de Processos,10 mos que 24% delas está subordinada à área de Tecnologia da Informação e outra parte significativa de 18% se subordina a uma Assessoria ligada ao nível Executivo.

%

observar 15É possível 20 no gráfico 25 11 que a grande maioria dos Escritórios de Processos 6 a 10 Anos das organizações possui até 2 profissionais trabalhando formalmente na área, repre16% sentando 40% do total. Verifica-se também que a segunda maior parcela das orga3 a 5 Anos nizações, de 29%, possui de 3 a 5 colaboradores atuando no Escritório de Processos. 29%

24

Tecnologia da Informação

1a2 Colaboradores 40%

18

Assessoria ligada ao nível executivo

12

Qualidade

11

Planejamento e Orçamento

8

Administrativo

Mais de 10 Colaboradores 14%

4

Finanças

3

Recursos Humanos

20

Outros

6 a 10 Colaboradores 16%

% 0

5

10

15

20

3a5 Colaboradores 29%

25

Gráfico 10 – Áreas de subordinação do Escritório de Processos

Gráfico 11 – Quantidade de profissionais da área de processos

14


RESULTADOS ALCANÇADOS E ESPERADOS COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Com as questões contidas nessa seção, buscamos ter uma percepção sobre os resultados alcançados pela organização com o BPM em relação ao ano anterior à aplicação da pesquisa, isto é, 2012, bem como sobre as expectativas de resultados para o ano em questão, no caso 2013. Nos tópicos a seguir, podemos identificar e comparar esses resultados.

15


Quais foram os principais resultados alcançados pela organização em 2012? Quanto aos principais resultados alcançados em 2012, identificamos que a maior percepção de resultados significativos alcançados para muitas áreas da organização se referem à Padronização de Processos, já que 20% dos profissionais indicaram esse resultado.

60

%

50 40 30 20 10 0 Documentação de conhecimento tácito

Padronização de processos

Significativo para Muitas Áreas

Aumentos de eficiência dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplificação/ uniformização de rotinas)

Aumento da qualidade de produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos

Atendimento (conformidade) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência

Significativo para Poucas Áreas

Melhoria da estruImplantação da Aumento da tura de monitora- estratégia a partir satisfação dos mento e aumento da transformação funcionários e da visibilidade dos processos desenvolvimento operacional para chaves do clima organizatomada de decisão cional

Preliminar e Pontual

Gráfico 12 – Resultados alcançados em 2012

16

Suporte a evento específico (fusão, aquisição, terceirização)

Não foi Percebido na Organização


Foram percebidos também como resultados expressivos para muitas áreas em 2012, o atendimento à conformidade com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência e a documentação de conhecimento tácito, com 18% e 17% de seleção pelos participantes.

Documentação de conhecimento tácito

Padronização de processos

Em relação aos resultados que tiveram significância para poucas áreas da organização, os mais selecionados pelos participantes são a padronização de processos, atendimento à conformidade e documentação de conhecimento tácito, nessa ordem.

Aumentos de eficiência dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplificação/ uniformização de rotinas)

Sendo conhecimento comum à maioria dos profissionais envolvidos com BPM e de acordo com as informações supracitadas, podemos constatar que as organizações ainda buscam e têm uma grande preocupação em ter resultados com iniciativas de BPM que tenham como foco a documentação e a internalização do conhecimento através da manualização de seus processos, bem como para o atendimento a auditorias internas ou normas regulatórias externas. Os demais resultados podem ser observados no gráfico 12.

Aumento da qualidade de produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos

Atendimento (conformidade) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência

Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão

Em seguida, comparamos os resultados alcançados em 2012 entre as respostas dos profissionais vinculados a organizações que possuem Escritório de Processos com aquelas cujas organizações não o possuem. O cálculo foi realizado somente em relação à categoria “Significativo para muitas áreas”. Com isso, podemos observar que os profissionais que trabalham em organizações com Escritórios de Processos têm uma percepção expressivamente superior dos resultados alcançados com BPM em 2013.

Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos chaves

Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organizacional

Os resultados que apresentaram maior discrepância entre os dois tipos de organizações são três, a saber: melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão, documentação de conhecimento tácito e padronização de processos.

Suporte a evento específico (fusão, aquisição, terceirização)

Gráfico 13 – Resultados alcançados vs.existência de Escritório de Processos

% 0 Possui Escritório de Processos

17

10

20

30

40

50

60

70

Não possui Escritório de Processos

80


Quais são os principais resultados esperados pela organização ao final de 2013? Analisando as respostas obtidas, percebe-se que havia uma enorme expectativa sobre os resultados a serem alcançados com Gerenciamento de Processos de Negócio em 2013. Cabe destacar, no entanto, a grande diferença entre os resultados alcançados em 2012 (gráfico 12) frente aos resultados esperados para 2013 (gráfico 14).

60

Enquanto apenas 13% dos profissionais consideram que alcançaram um aumento de eficiência de processos, por exemplo, em 2012, a expectativa para aumento de eficiência em 2013 passa a ser de 41%. Essa expectativa de aumento dos resultados com BPM é percebida em todas as demais finalidades, conforme observamos no gráfico a seguir.

%

50 40 30 20 10 0 Documentação de conhecimento tácito

Padronização de processos

Significativo para Muitas Áreas

Aumentos de eficiência dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplificação/ uniformização de rotinas)

Aumento da qualidade de produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos

Atendimento (conformidade) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência

Preliminar e Pontual

Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão

Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos chaves

Significativo para Poucas Áreas

Gráfico 14 – Resultados esperados ao final de 2013

18

Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organizacional

Suporte a evento específico (fusão, aquisição, terceirização)

Não foi Percebido na Organização


19


ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO REALIZADAS PELA ORGANIZAÇÃO Nessa seção, o objetivo da pesquisa é demonstrar o grau de maturidade das atividades de BPM conforme seu desenvolvimento pelas organizações. A seguir podemos observar o relacionamento entre o grau de maturidade e a localização das organizações dentre os diversos Estados da Federação, bem como entre a maturidade e as faixas de faturamento anual destas.

20


Qual a maturidade das iniciativas de BPM atualmente realizadas pela organização? Observando o gráfico 15, identificamos que pequena parcela dos respondentes acredita que suas iniciativas de BPM, de maneira geral, estão plenamente disseminadas e internalizadas. As práticas apontadas como mais maduras são as de construção e atualização dos manuais e procedimentos, modelagem de processos e auditoria de conformidade de processos.

% 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Desdobramento da estratégia para processos

Atualização da Arquitetura de Processos / Cadeia de Valor

Modelagem de Processos

Análise e Melhoria de processos

Plenamente disseminada e internalizada pela organização

Acompanhamento da implementação de mudanças nos processos

Inovação de processos

Construção Especificação Automação de Acompanhamento e atualização requisitos para o processos com dos indicadores dos manuais e desenvolvimento uso de BPMS de processos procedimentos de sistemas orientado por processos

Amadurecendo na organização - a partir do 2º ano

Em implementação formal - 1º ano

Gráfico 15 – Maturidade das iniciativas de BPM

21

Monitoração de riscos nos processos

Auditoria de conformidade de processos

Capacitação de profissionais em seus processos de trabalho

Capacitação de profissionais em BPM

Não realizada ou realizada de maneira pontual e informal


A pesquisa nos indica também que as práticas de automação de processos com uso de BPMS, monitoração de riscos nos processos e auditoria de conformidade de processos são aquelas menos realizadas ou realizadas de maneira pontual e informal nas organizações, tendo recebido a pior classificação por 62%, 56% e 47% dos respondentes, respectivamente.

Construção e atualização dos manuais e procedimentos Modelagem de Processos Análise e Melhoria de processos Capacitação de profissionais em seus processos de trabalho Especificação requisitos para desenvolvimento de sistemas orientado a processos

Para uma melhor visualização da maturidade de cada uma das iniciativas de BPM dentro das organizações, demonstramos ao lado um grau de maturidade para as diversas iniciativas do Gerenciamento de Processos de Negócio. Para cálculo do grau de maturidade, consideramos a pontuação de 1 a 4 para as categorias, sendo o nível mais baixo de maturidade 1 e o mais alto 4, os quais foram ponderados pelas respectivas proporções de respondentes. Assim, podemos observar no gráfico 16 o grau de maturidade encontrado para cada atividade de BPM

Acompanhamento dos indicadores de processos Acompanhamento da implementação de mudanças nos processos Atualização da Arquitetura de Processos / Cadeia de Valor Auditoria de conformidade de processos Inovação de processos Desdobramento da estratégia para processos Capacitação de profissionais em BPM Monitoração de riscos nos processos Automação de processos com uso de BPMS

% 0 Gráfico 16 – Grau de maturidade médio das atividades de BPM

22


No gráfico 17 comparamos o grau de maturidade com o porte da organização, isto é, considerando sua faixa de faturamento anual.

Desdobramento da estratégia para processos Atualização da Arquitetura de Processos / Cadeia de Valor

Percebemos que, a partir do grau de maturidade médio calculado nessa pesquisa, as organizações, cuja receita anual é maior que 300 milhões de reais, apresentam superioridade significativa nas categorias de Atualização da Arquitetura de Processos/ Cadeia de Valor, Construção e Atualização dos Manuais e Procedimentos e Auditoria de Conformidade de Processos. Para as três categorias citadas anteriormente, o intervalo entre a nota máxima – das organizações de faturamento anual acima de 300 milhões de reais – para a nota mínima foi de 0,30, 0,23 e 0,22 pontos, respectivamente, sendo que o intervalo dos resultados obtidos em todas as categorias vai de 1,48 a 2,34.

Modelagem de Processos

Análise e Melhoria de processos

Inovação de processos Acompanhamento da implementação de mudanças nos processos

Identificamos também dois pontos bastante interessantes em relação às organizações menores, isto é, aquelas que possuem faturamento anual entre 20 e 50 milhões de reais. Em primeiro lugar, estas organizações demonstraram um resultado médio superior em relação à maturidade da capacitação de profissionais em seus processos de trabalho. Acreditamos que esse resultado se deva à facilidade da organização de menor porte em perceber os resultados desta atividade do Gerenciamento de Processos de Negócio. Assim, para uma empresa maior, a capacitação dos profissionais em seus processos de trabalho seja uma tarefa menos relacionada com a disciplina de BPM.

Construção e atualização dos manuais e procedimentos Especificação de requisitos para desenvolvimento de sistemas orientado a processos Automação de processos com uso de BPMS Acompanhamento dos indicadores de processos Monitoração de riscos nos processos

Em segundo lugar, estas organizações também apresentaram um grau de maturidade mais elevado quanto à inovação de processos. Acreditamos ser possível que os profissionais de organizações de menor porte tenham maior autonomia para trabalhar com BPM e dessa forma atuem buscando a inovação nos processos.

Auditoria de conformidade de processos Capacitação de profissionais em seus processos de trabalho Capacitação de profissionais em BPM

Gráfico 17 – Grau de maturidade por faixa de faturamento das organizações

0 Entre 20 e 50 Milhões

23

0,5

1,0

Entre 20 e 300 Milhões

1,5

2,0

Mais de 300 Milhões

% 2,5


TECNOLOGIAS E NOTAÇÕES ADOTADAS A sexta seção dessa pesquisa tem como objetivo verificar como as organizações têm trabalhado com BPM no que tange à modelagem e automação de processos. A seguir podemos observar as informações obtidas em relação à notação de modelagem, bem como quanto às ferramentas utilizadas para modelar e automatizar processos

24


Qual a notação adotada para modelagem de processos? Podemos identificar a partir do gráfico 18 que a principal notação de modelagem de processos utilizada nas organizações nacionais é o BPMN (Business Process Model and Notation), a qual foi indicada por 53,11% dos profissionais participantes. Os fluxogramas tradicionais foram indicados por 37,58% dos respondentes, seguidos pelo EPC (Event-driven Process Chain) com 4,66%.

60

%

50 40 30 20 10 Gráfico 18 – Notações para modelagem de processos

0 BPMN

Fluxogramas

EPC

25

SIPOC

IDEF


Qual(is) a(s) ferramenta(s) adotada(s) pela organização para modelar processos? Quanto às ferramentas adotadas para modelagem de processos, percebemos pelo gráfico 19 que a maioria das organizações, isto é, 49% utilizam o Bizagi. A segunda ferramenta mais utilizada, em 44% das organizações, é o Microsoft Visio.

% 50

40

30

20

10

0 Bizagi

MS-Visio

MS-Excel ou PowerPoint

ARIS

Oracle BPA

ARPO

26

Casewise

Outras

Nenhuma

Gráfico 19 – Ferramentas para modelagem de processos


Qual(is) a(s) ferramenta(s) de processos adotada(s) pela organização para automatizar processos? A partir das respostas demonstradas no gráfico 20 verificamos que 63% do total de participantes não utiliza ainda nenhuma ferramenta para automatizar processos. A ferramenta Bizagi é citada por 16% das organizações, seguida pelo Oracle BPM com 8% e IBM Websphere com 5%. Dessa forma, é possível verificar que existe uma grande oportunidade para que as organizações possam realizar a modelagem de sistemas orientados por processos.

70

%

60 50 40 30 20 10 0 Bizagi

Oracle IBM Bonita BPM Websphere

Agiles

Intalio

Orquestra Atos BPM Lecom

Gráfico 20 – Ferramentas para automatização de processos

%

27

Tibco

Web Methods

Outras

Nenhuma


Qual(is) componente(s) dessa(s) ferramenta(s) são utilizados?

Modelagem de Processos

Execução de Workflow

Ao decompor as ferramentas BPMS em seus componentes, foi indicado por 84% dos profissionais que a utilização se destina à modelagem de processos. A modelagem de processos é utilizada em muitas organizações para documentação, bem como para discutir melhorias nos processos e formalizar a nova forma de execução das atividades. Nota-se que a execução de workflow (ferramenta de fluxo de trabalho) foi indicada por 32% dos profissionais, sendo utilizado, por exemplo, para diminuir o prazo e ter maior controle das atividades. A publicação web (intranet) indicada por 29% dos respondentes é um componente importante, pois é uma maneira de disseminar modelos de processos tornando-os acessíveis a todos os colaboradores.

Publicação Web (intranet)

Gerenciamento de Regras de Negócio

Monitoramento de desempenho

Simulação de Processos

Business Intelligence

Gerenciamento de Conteúdo

Orquestração de Serviços

Colaboração em Grupo / Redes Sociais % 0

20

40

60

80

28

100

Gráfico 21 – Componentes das ferramentas de automatização de processos


CONSIDERAÇÕES FINAIS Concluímos a pesquisa questionando os profissionais sobre as principais restrições percebidas para evolução da disciplina de BPM dentro das organizações. O objetivo da questão é identificar as barreiras enfrentadas pelas organizações, que de alguma forma dificultam a evolução do tema. Tendo em vista esse objetivo, buscamos estratificar as respostas em relação às organizações que possuem Escritórios de Processos e aquelas que não o possuem. Dessa forma, conseguiremos observar as diferenças em relação aos desafios enfrentados por cada uma delas.

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Não há competências disponíveis Não há tecnologias Qual a principal restrição para a evolução do disponíveis Gerenciamento de Processos de Negócio em sua organização? 0

10

% 20

30

40

50

De acordo com os dados obtidos pela pesquisa, verificamos que a maior restrição para a evolução de BPM nas organizações se trata da falta de cultura organizacional favorável, a qual foi indicada por 41% dos respondentes. O segundo fator mais indicado como restritivo à evolução do BPM foi a falta de patrocínio da Alta Administração, citada por 21% dos profissionais.

Não há cultura organizacional favorável Não há patrocínio pela Alta Administração Não há papéis e responsabilidades claros Não há orçamento e recursos disponíveis Não há competências disponíveis Não há tecnologias disponíveis

% 0

10

20

30

30

40

50

Gráfico 22 – Principais restrições para evolução de BPM


Ainda com relação às restrições para o Gerenciamento de Processos de Negócio, é possível verificar os obstáculos enfrentados pelas organizações que possuem o Escritório de Processos e as que não possuem. Nota-se que a maior restrição para a evolução de BPM nas organizações que não possuem o Escritório de Processos é a falta de patrocínio pela Alta Administração, e sabemos que para melhorar e manter o desempenho de uma organização por meio de processos é essencial o apoio da Alta Administração. Por outro lado, a maior restrição, na visão dos respondentes vinculados a empresas que possuem o Escritório de Processos, é a falta de uma cultura favorável para a evolução de BPM, ou seja, a gestão por processos ainda não está difundida em toda a organização.

Não há patrocínio pela Alta Administração

Não há papéis e responsabilidades claros

Não há orçamento e recursos disponíveis

Não há competências disponíveis

Não há tecnologias disponíveis

Não há cultura organizacional favorável % 0

10

Possui Escritório de Processos

20

30

40

50

Não possui Escritório de Processos

31

Gráfico 23 – Principais restrições para evolução do BPM por existência de Escritório de Processos


CONCLUSÕES 32


Essa pesquisa contou com uma abrangente participação de profissionais, o que permitiu uma boa caracterização do estágio de maturidade das empresas em relação à adoção de BPM no Brasil. É nítido que há grandes expectativas associadas à implantação de BPM e isto pode indicar que há a consciência por parte das organizações de que BPM pode possibilitar resultados significativos, mas que ainda existem grandes barreiras a serem superadas no que diz respeito à implantação efetiva das ações que concretizem esses resultados. Esperamos, com essa pesquisa, contribuir com elementos para que gestores reflitam sobre sua atuação, tracem prioridades e alcancem resultados concretos. Desejamos boa sorte a todos os envolvidos com o desafio da implementação de BPM no Brasil!

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OPINIテグ 34


“A pesquisa nacional em gerenciamento de processos de negócio realizada pela ABPMP BR em 2013 é uma importante iniciativa para a área de BPM. Não existem muitas pesquisas dessa natureza, mesmo em nível internacional. Os resultados servem para mostrar o estado atual de BPM no país, bem como tendências para o futuro próximo. As respostas vieram de profissionais que participaram de eventos da ABPMP BR nas diversas regiões em 2013; no total, foram 26 eventos e mais de 6.500 participantes.

Jose Davi Furlan Vice-Presidente ABPMP BR

São poucas as associações profissionais que conseguem mobilizar tantas pessoas em tantas localidades, o que confere à ABPMP BR a liderança na promoção de práticas de modernização da gestão e construção de mentalidade de eficácia e eficiência por meio de melhores processos de negócio. A pesquisa confirma a influência decisiva dos profissionais certificados CBPP na transformação de processos e posicionamento de organizações brasileiras como classe mundial. O objetivo é entregar melhores produtos e serviços, com maior produtividade, menor desperdício, menos defeitos, considerando a real geração de valor para os clientes e para a sociedade, de forma sustentável. Cultura ainda é um importante obstáculo para que o país avance mais rapidamente, mas cultura pode ser alterada, esse é um papel fundamental que os profissionais de processos devem cumprir. Sempre devemos questionar por que as coisas são feitas da maneira como são feitas. Sempre é possível melhorar. No caso do Brasil isso ainda é mais crítico, pois é possível melhorar 100% ao ano por muitos anos em quase tudo. Convidamos o leitor a analisar os resultados da pesquisa e participar ativamente da comunidade de processos e dos eventos da ABPMP BR. “

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“Os resultados da primeira Pesquisa Anual em Gerenciamento de Processos de Negócio realizada pela ABPMP sugerem que ainda temos muito espaço para avançar. Um dos maiores entraves para o crescimento do Brasil está na burocracia e ineficiência de suas instituições, e a cultura de desperdício está presente em todo tipo de atividade econômica. Transformar as organizações nacionais, públicas e privadas, passa por direcionar esforços e buscar ganhos com a melhoria e gestão de seus processos. A disciplina de BPM pode ter, assim, uma contribuição relevante na transformação dos negócios no país.

Leandro Jesus Vice-Presidente ABPMP BR

Infelizmente, no entanto, muitas organizações ainda não alcançaram ganhos expressivos com a prática de BPM, conforme demonstram os resultados da pesquisa de 2013. Muitas iniciativas continuam limitadas a atividades de baixo valor agregado, como modelagem de processos e elaboração de padrões de trabalho, sem contribuir de fato para os ganhos de produtividade e qualidade esperados pelo negócio. Se queremos transformar o Brasil, é urgente mudarmos esse cenário: precisamos evoluir a maneira pela qual aplicamos BPM em nosso dia a dia! Essa evolução não passa apenas por novos métodos ou tecnologias, mas principalmente por uma mudança cultural. A cultura organizacional desfavorável é apontada pelos respondentes da pesquisa como a maior barreira para evolução de BPM. A questão é que não resolvemos problemas culturais da noite para o dia: é preciso um esforço firme e consistente, com demonstração contínua de benefícios, para que aos poucos possamos ‘quebrar’ essa barreira e engajar número cada vez maior de profissionais na melhoria e gestão de seus processos.”

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Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio - 2013