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Internet non è al passo con i tempi, ma con il futuro. Edsger Wybe Dijkstra


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Nessuna parte di questa pubblicazione può essere riprodotta o trasmessa in qualsiasi formato o mezzo senza l’autorizzazione scritta dell’Editore. Tutte le società proprietarie dei marchi presenti nella pubblicazione hanno dato il consenso alla stampa del nome del marchio, del logo, delle fotografie e del testo inseriti nel volume. Eventuali variazioni grafiche o di testo, dopo l’approvazione delle pagine, sono realizzate a insindacabile giudizio dell’Editore. Quest’opera è stampata su carta prodotta con cellulose senza cloro, gas, proveniente da foreste controllate e certificate nel rispetto delle norme ecologiche vigenti.


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2010

collana brand concepts

direttore editoriale

BARBARA PICOLLO responsabile editoriale

PAOLO CAGLIERO

web brand

coordinamento marchi

IRENE VIEGI autori

MARIO FASSIO TIMOTHY ORMEZZANO segreteria di redazione

LAURA CAMANDONA ringraziamenti Lorenzo, Letizia e Pietro

edizioni

b&p communication corso lecce 1 - 10145 Torino tel 011 7576293 fax 011 5692784 info@bpcommunication.net www.bpcommunication.net

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indice


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CartaSi :

EDITORIALE PARTNER MEDIA Economy

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PARTNER MEDIA WEB

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SPOT and WEB

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RESEARCH Matteo Pessione - Fattori critici di successo e valore strategico di una brand community

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EIAA - Le internaute italiane: esperte, consapevoli e in crescita netta

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CARLO ALBERTO PRATESI Dalla killer application al business model: i fattori critici di successo dei web brand LAYLA PAVONE Il ruolo di internet per la competitività delle aziende italiane CASE HISTORY banzai

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CITROEN

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contactlab

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Costa

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CROCIERE

direct line

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Gruppo Banca FIDEURAM

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Lete

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Maximiles.it

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SACLA’ ITALIA

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SEAT PAGINE GIALLE SPA

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tg|adv

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vodafone

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BRAND DIRECTORY

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CERTIFICAZIONI AMBIENTALI

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editoriale


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Il marketing tradizionale, per intenderci quello prima dell’avvento della rete, era basato sul convincere il consumatore ad operare sul mercato in un modo definito e uguale per tutti. La nascita del web marketing, siti, blog e social network, ha portato i brand, dopo un primo tentativo di adattare le vecchie regole, ad adeguarsi ad una nuova figura: una comunità di persone attive e non-dipendenti nelle scelte operate.

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Digital Inspiration quest’anno ha pubblicato un articolo che si incentra su un assioma di Amit Agerwal:“Se non ti piace un particolare annuncio sullo schermo, basta buttarlo nel cestino, ma se lo hai trovato interessante o utile, lo condividi con i tuoi amici.” Si tratta di una rivoluzione che non può sfuggire alle aziende, qualsiasi sia il loro business o il target di riferimento. Gli utenti hanno cambiato le loro aspettative e le aziende si sono adeguate fornendo e ricevendo sempre maggiori informazioni utili alla realizzazione del prodotto o del servizio.

www.bpcommunication.net

Gli utenti di internet hanno fiducia nelle opinioni dei consumatori on-line. Un recente studio di Nielsen ha rilevato che “Le raccomandazioni personali e le opinioni pubblicate on-line sono la forma più affidabile di pubblicità tra gli utenti internet in tutto il mondo”. Una delle novità più grandi del mondo web, e in particolare delle aziende che hanno fatto dell’on-line un punto di riferimento del proprio ufficio marketing, è che il web sia misurabile. Per la prima volta, si può veramente vedere quanto siano efficaci la pubblicità e la comunicazione. Per avere successo sul web, i brand hanno cambiato la loro mentalità: il cliente è diventato il principale attore. Il cliente web è mirato, diretto, orientato autonomamente e indirizzato dai blog. E quindi? I Brand si sono adattati creando nuove sinergie. Per questo sono nati nuovi termini, nuove metodologie come le parole chiave con cui ottimizzare le pagine, portando traffico mirato dai motori di ricerca ai propri siti web, convertendo le visite in obiettivi raggiunti. Le aziende pubblicate su questo libro si sono poste la domanda giusta: cosa si deve offrire per far rimanere il cliente sulle nostre pagine? Un sito intranet che “urla” per avere attenzione, con immagini inutili e contenuti futili, riceverà poca attenzione dal cliente, spesso impaziente e scettico. Fornire, invece, informazioni approfondite, di semplice lettura ma incisive, in alcuni casi avere la forza di pubblicare anche recensioni negative, dimostrando di saper affrontare le critiche dando risposte adeguate, diventa un “plus” importante per l’utente. E il nuovo utente web non terrà per sé le informazioni ma le “comunicherà” a tutto il mondo virtuale che lo circonda.

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Partner Media www.blogonomy.it

Economy è il business magazine di Mondadori, nato nel 2003 con l’obiettivo di analizzare lo scenario economico attuale in modo completo, competente e chiaro, evidenziandone le case history di successo e le opportunità emergenti. Innovativo per il linguaggio semplice e diretto e per lo stile essenziale, Economy offre un’informazione completa e competente non solo sul tessuto economico nazionale ma anche sulle realtà economico-finanziarie internazionali, grazie al supporto di partnership di rilievo. In ogni numero, Economy offre analisi e approfondimenti dello scenario economico, con un occhio particolarmente attento alle nuove prospettive di mercato. La sua prossimità con le Piccole e Medie imprese italiane permette ad Economy di avere una prospettiva chiara e aggiornata, anche sulle realtà emergenti nazionali. Gli argomenti trattati nel magazine sono suddivisi in quattro sezioni principali: attualità, investimenti, management e Made in Italy. Su questi temi, ogni settimana, vengono presentati sondaggi, inchieste e dossier esclusivi, supportati da pareri autorevoli di esperti italiani e internazionali. Diversi sono gli accordi di Media Partnership avviati dal magazine; uno dei tratti distintivi della testata è infatti la volontà di dare una presenza di rilievo al brand nei punti di incontro della business community italiana.

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The business magazine

In tal senso sono stati stretti accordi che portano il magazine nei più prestigiosi circoli di golf e negli hotel della Penisola ma anche nelle principali università e sui vettori delle compagnie aeree nazionali. Con una readership di 149.000 lettori (dati Audipress 2008/I; + 16% vs Audipress 2007/II) che lo attesta come leader dell’informazione economica in Italia e con una diffusione di circa 60.000 copie secondo i dati ADS media mobile rilevati nell’arco luglio 08-

giugno 09, Economy si rivolge ad un’audience qualificata, composta da manager, imprenditori e professionisti. Per quanto concerne il target va riportato un rafforzamento del target giovane, il 62% dei lettori ha un’età compresa tra i 18 e i 44 anni, con una crescita di oltre il 40% rispetto alla precedente rilevazione Audipress per il target 18-34. Completano il profilo, un reddito, un posizionamento e un livello d’istruzione elevati.

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P artner Media Web www.spotandweb.it

Quattro anni fa è iniziata l’avventura di Spot and Web e, all’epoca, il suo creatore, Mario Modica, leggeva negli occhi delle persone a cui presentava il progetto, mille dubbi. L’idea di entrare in un mondo editoriale già consolidato dalla presenza di testate con più anni di vita sulle spalle significava per alcuni un’impresa folle. Ancora più folle era l’idea di sostenere questo sforzo con i soli introiti della pubblicità, rinunciando a entrate derivanti da costi di abbonamento. A quattro anni di distanza si può ormai considerare Spot and Web una realtà consolidata, l’impresa di una semplice ma caparbia persona ha avuto ragione. Spot and Web è la prima Free Press della comunicazione che ogni giorno racconta non solo il mondo della pubblicità e del web, ma anche tutti i media. Con oltre 81.000 lettori giornalieri, è diretto da Fabio Muzzio. L’indipendenza, che è il fiore all’occhiello del quotidiano, continua a rappresentare la chiave del suo successo. Una redazione giovane, grazie alla nutrita presenza di studenti universitari e neolaureati che desiderano muovere i primi passi nel giornalismo, è completata da redattori esperti e da opinionisti di settore e di valore nazionale. Oggi Spot and Web non è un semplice quotidiano in pdf, ma è anche uno strumento interattivo con i lettori che possono, tramite il sito, commentare determinati argomenti che riguardano problematiche, anche scottanti, del loro lavoro.

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Spot and Web Un quotidiano che offre spazio non solo ai soliti noti ma anche a tutte quelle realtà sparse sul territorio nazionale che operano nel variegato mondo della comunicazione. Questa è stata la formula vincente che ha permesso di acquistare credibilità nel mondo della comunicazione, presidiato in passato solo da altri. E i numeri, veri e certificati, sono stati recepiti anche dal mercato. Oggi Spot and Web è diventato un punto di riferimento nel mondo della comunicazione ed è usato sempre più come mezzo di pianificazione di campagne pubblicitarie.

Chi infatti opera in questo settore i numeri li riesce a leggere, può perciò monitorare i ritorni di una campagna pubblicitaria e i più smaliziati, dai bilanci di un’impresa editoriale, riescono a contare i reali abbonati di una testata. Spot and Web si può scaricare sia dal sito www.spotandweb.it, che ricevere in casella e-mail previa iscrizione.

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Research UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTÀ DI ECONOMIA

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TORINO FACOLTÀ DI ECONOMIA

Fattori critici di successo e valore strategico di una brand community autore: Matteo Pessione

Matteo Pessione è Dottore di Ricerca in Marketing per le Strategie di Impresa, insegna Management e Marketing delle Attività Culturali presso l’Università di Torino. Lavora per la Fondazione CRT nell’ambito Arte e Cultura. Ha collaborato con Alessi Spa e con altre realtà legate al settore del design e della cultura contemporanea. matteo.pessione@alice.it

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Strategie d’innovazione nell’era del web 2.0 Prefazione L’obiettivo dello studio è riesaminare le teorie di product marketing e il concetto di innovazione attraverso la prospettiva delle piattaforme web partecipative. In particolare, sarà analizzato e verificato empiricamente il potenziale innovativo di una community collegata ad un brand esistente. Per dimostrare il reale apporto di una brand community ai processi di innovazione prodotto e servizio, saranno esaminate le due principali strategie di marketing: • Strategie market pull. Contributo fornito dai social network alla definizione delle strategie di innovazione trainate dal mercato. - Prima domanda della ricerca: le interazioni tra gli utenti di una community possono fornire informazioni utili al miglioramento continuo e alla creazione di nuovi prodotti customer oriented? • Strategie company push. Il valore dell’apporto degli utenti di una brand community ai processi di innovazione prodotto e servizio sostenuti dalle imprese. - Seconda domanda della ricerca: una brand community è in grado di contribuire in modo efficace ai processi di innovazione sostenuti dalle aziende? Nella prima parte dello studio sarà approfondito il significato di: • Web 2.0 Indica il passaggio da una rete basata su una piattaforma di solo accesso, nella quale gli utenti potevano semplicemente consultare le informazioni, ad una piattaforma partecipativa, dove chiunque può generare e implementare nuovi contenuti, in altri termini, una rete che consente a tutti gli utenti di diffondere informazioni, avviare progetti collettivi, condividere le proprie competenze ed esperienze.

• Marketing 2.0 Grazie all’evoluzione del web e all’introduzione delle piattaforme per i social network, il ruolo della “partecipazione attiva” dei consumatori ha assunto un nuovo valore. Nella seconda parte verranno approfondite le caratteristiche principali di una brand community, i differenti tipi di utenti e le loro peculiarità. Inoltre, saranno evidenziati i vantaggi strategici offerti da una brand community. • Creare un legame più stretto con i consumatori, incrementando la fedeltà rispetto alla marca. • Ottenere informazioni preziose per la valutazione di nuovi prodotti. • Ricevere continui feedback sulle strategie di mercato adottate da un’azienda. • Favorire le dinamiche del passaparola, aumentando la brand awareness al di fuori della community. • Partecipare alla definizione di alcune caratteristiche dei nuovi prodotti. L’obiettivo è comprendere se i dati raccolti da una brand community siano in grado di contribuire alle strategie “market pull”, offrendo indicazioni utili a definire le caratteristiche dei nuovi prodotti o servizi delle aziende. Attraverso questa analisi si fornisce una risposta alla prima domanda dello studio.

L’articolo è estratto da una ricerca realizzata con il supporto di Alessi SpA

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Fattori di successo e valore strategico di una brand community Web 2.0 Un nuovo modo di intendere internet Nell’ottobre del 2004, Tim O’Reilly, carismatico ed eccentrico pioniere dell’evoluzione del World Wide Web, pronunciò per la prima volta il termine web 2.0 durate una sessione di brainstorming con Dale Dougherty, prefigurando una nuova era della comunicazione: “un’evoluzione democratica e trasversale nel modo di condividere e diffondere le informazioni”. A distanza di due anni, il 13 dicembre 2006, il Time avrebbe confermato la profezia di O’Reilly, dedicando la copertina e il titolo di personaggio dell’anno ai milioni di persone che contribuiscono attivamente alla crescita e alla maturazione del web:“Time's Person of the Year: You”. La prima pagina del periodico anglosassone era caratterizzata da una superficie lucida, sulla quale ogni lettore poteva veder riflesso il suo volto; l’idea nacque da Lev Grossman, giornalista del settimanale statunitense, che chiarì la scelta in questi termini:“Per aver preso le redini dei media globali, per aver fondato e aver dato forma alla nuova democrazia digitale, per aver lavorato gratis ed aver battuto i grandi professionisti nel loro stesso gioco”. Le proporzioni di questa rivoluzione hanno ridefinito il sistema tradizionale dei media; di fatto il web 2.0 è in grado di facilitare in modo inedito la nascita e la diffusione di idee attraverso un processo bottom up. In altri termini, esistono ormai gli strumenti per attuare una selezione delle informazioni di pubblico interesse attraverso un processo attivo e democratico.

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Strategie d’innovazione nell’era del web 2.0 Il web 2.0 come piattaforma partecipativa Il fattore determinante che ha comportato la nascita del web 2.0 è il passaggio da una rete basata su una piattaforma di solo accesso, con la quale gli utenti potevano semplicemente consultare le informazioni, ad una piattaforma partecipativa. Tim O’Reilly descrive il web 2.0 come un’architettura partecipativa; in altri termini, una rete che consente a tutti gli utenti di diffondere informazioni, avviare progetti collettivi, condividere le proprie competenze ed esperienze.

• Comunicazione: gli utenti di una community sono in grado di facilitare, attraverso il passaparola, la diffusione di informazioni e materiale multimediale su prodotti e servizi. Gli iscritti di una specifica brand community sono anche utenti del web, in altri termini, le persone aderiscono spesso a più community, consentendo la circolazione di informazioni al di fuori della community di partenza. Social network come Flickr o You Tube consentono agli utenti di condividere e diffondere, in modo virale, materiale inerente un particolare brand.

Web 2.0 e Marketing 2.0 Il contesto di azione ha dunque subito cambiamenti che impongono alle aziende un approccio al mercato basato su dinamiche differenti rispetto al passato, più sensibili al confronto e al dialogo con i consumatori. Così recita il primo punto del Cluetrain Manifesto - disponibile sul sito www.cluetrain.com - :”I mercati sono conversazioni”. Le opinioni, i commenti e in alcuni casi le critiche dei consumatori hanno acquisito forza e persistenza maggiori attraverso il web. In questo contesto diviene indispensabile riesaminare alcune strategie di marketing. In particolare, il ruolo della “partecipazione attiva” dei consumatori ha assunto un nuovo valore per almeno due delle “quattro P” (product, price, place, promotion) del marketing nella teoria proposta da Jerome McCarthy: il prodotto e la comunicazione. • Prodotto: la partecipazione attiva degli utenti ha acquisito una influenza crescente nella definizione delle caratteristiche di un nuovo prodotto. I consumatori hanno oggi la possibilità di intervenire direttamente attraverso nuove interfacce digitali che consentono di progettare e personalizzare completamente il prodotto, rendendolo più affine alle proprie aspettative.

Risulta chiaro come un’azienda possa ottenere un rafforzamento della brand experience attraverso una brand community. Ciò può avvenire grazie alla condivisione tra i consumatori delle esperienze e delle valutazioni espresse in merito a specifici prodotti e servizi. Amazon rappresenta un perfetto esempio della condivisione delle esperienze di consumo tra gli utenti, le recensioni dei libri da parte degli utenti sono uno dei principali strumenti per determinare le scelte di acquisto. Nel settore turistico esistono portali molto simili ad Amazon che consentono di recensire gli Hotel e le località visitate nel corso delle vacanze, un noto esempio è Tripadvisor. In tal modo gli utenti di una community possono contribuire a rafforzare o modificare i valori espressi da un prodotto o da un brand.

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Fattori di successo e valore strategico di una brand community Strumenti di analisi Per comprendere l’evoluzione del web e le sue potenzialità, è necessario aver ben presente tre concetti fondamentali. • La teoria delle reti e il significato di social network. Un social network è composto da un gruppo di persone connesse tra loro da diversi legami sociali, che vanno dalla conoscenza casuale, ai rapporti di lavoro, all'appartenza a specifiche comunità. • Il concetto di comunità e il senso di lealtà dei suoi componenti. Nel corso dello studio ci riferiremo con frequenza al senso di lealtà dei partecipanti di una community, in particolare verificheremo e proveremo la lealtà e lo spirito critico degli utenti di una brand community, focalizzandoci sul contributo apportato da una community nella valutazione di nuove idee. • I processi di intelligenza collettiva. Per descrivere l’intelligenza collettiva ci affidiamo alle parole di Pierre Lévy:“In primo luogo bisogna riconoscere che l'intelligenza è distribuita dovunque c'è umanità, e che questa intelligenza, distribuita dappertutto, può essere valorizzata al massimo mediante le nuove tecniche, soprattutto mettendola in sinergia. Oggi, se due persone distanti sanno due cose complementari, per il tramite delle nuove tecnologie, possono davvero entrare in comunicazione l'una con l'altra, scambiandosi il loro sapere, cooperando”.

Un ritrovato desiderio di comunità Sociologi come Bauman, Bagnasco, e studiosi di marketing come Cova, Schmitt e Hagel hanno evidenziato la comparsa di un nuovo desiderio di stare insieme, di condivisione ed empatia, trasversale a tutte le fasce della popolazione. Questa ricerca di socialità non scaturisce solo dalle tradizionali fonti politiche, religiose o etniche, in alcuni casi le sue origini sono il sistema di valori associati ai brand, ai prodotti e ai luoghi di consumo.

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Ciò è dovuto al processo di teatralizzazione che li ha coinvolti. L’oggetto entra così a far parte delle storie e delle vicende condivise da una comunità, divenendo parte integrante del contesto della vita quotidiana. Il consumo nella società postmoderna può assumere il ruolo di aggregatore che consente agli individui di condividere “esperienze” sempre più coinvolgenti e complesse, ridefinendo il capitale sociale e culturale del nostro tempo. Dal punto di vista del marketing, gli oggetti dotati di un elevato valore simbolico e storico non sono l’unico elemento necessario per la nascita di una comunità di consumo, anche i luoghi di acquisto possono svolgere questa funzione. Un negozio di moto, ad esempio, è spesso un punto di aggregazione per appassionati che condividono lo stesso hobby, per i quali diviene un posto dove incontrarsi, discutere e scambiare le proprie opinioni. Le aziende più sensibili al cambiamento sono riuscite a generare attorno ad alcuni loro prodotti dei fenomeni di consumo che hanno acquisito delle dimensioni ragguardevoli, facilitati dalla veloce diffusione delle informazioni nella società globalizzata. Il marketing, se questo fenomeno dovesse continuare ad acquisire importanza, dovrebbe mutare radicalmente diverse pratiche divenute consuete. Il consumatore non sarebbe più l’obiettivo degli operatori di marketing, l’attenzione dovrebbe venir spostata verso le comunità, le interazioni che avvengono in esse. Le aziende dovrebbero facilitare l’aggregazione fra i consumatori del loro marchio, osservando dall’interno le comunità di consumo spontanee e favorendo i desideri condivisi che prendono vita grazie alle interazioni tra i propri acquirenti. Gli individui che compongono una comunità di consumo contribuiscono in prima persona a renderla viva e dinamica, attraverso il passaparola favoriscono i processi di comunicazione, incrementando la notorietà del prodotto e consentendo alla comunità di ampliarsi.


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Strategie d’innovazione nell’era del web 2.0 Processi di intelligenza collettiva e connettiva Si è diffusa nel business la tendenza a sviluppare una connettività interna ed esterna all’impresa, un network in continua evoluzione. In particolare, per comprendere le dinamiche esposte di seguito, pare importante introdurre due concetti. • L’intelligenza collettiva. Lévy sostiene che le nuove tecnologie consentono una sinergia delle competenze e facilitano lo sviluppo di un’"intelligenza collettiva": “l’intelligenza collettiva è un’intelligenza distribuita ovunque, valorizzata in maniera continua, coordinata e mobilitata in tempo reale; è caratterizzata da democrazia in tempo reale, inventiva estetica ed economia di qualità umane; è multimediale e multisensuale, legata al corpo e alla terra; tratta di rimaterializzazione e non di materializzazione.”

• L’intelligenza connettiva. L'intelligenza connettiva è differente dall'intelligenza collettiva, in particolare l'intelligenza connettiva è legata alle interazioni tra gli individui, rappresenta una pratica specifica nell'ambito dell'intelligenza collettiva. L'intelligenza connettiva riguarda la possibilità di condividere il pensiero, le conoscenze e i progetti espressi da altri attraverso la rete. Queste relazioni tra persone avvengono tramite connessioni dirette nelle quali si richiede un’adesione ed un ampio coinvolgimento dei partecipanti. Focalizzandoci sul web, possiamo descrivere l’intelligenza collettiva come l’insieme dei pensieri, delle idee e della memoria degli utenti, invece riferendoci all’intelligenza connettiva ci riferiremo a quelle caratteristiche del web 2.0 che denotano la possibilità di avviare interazioni costruttive tra gli utenti.

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Fattori di successo e valore strategico di una brand community Intelligenza connettiva e marketing Dal punto di vista delle aziende, il web 2.0 ha comportato un crescente interesse nei confronti delle brand community. In altri termini, è sempre più il valore attribuito alle interazioni sociali. Grazie alle nuove piattaforme on-line è molto più facile tracciare, studiare, ma prima di tutto esplorare gli atteggiamenti spontanei e l’emergere di significati culturali nel mondo dei consumi. Come osserva Irma Zandl, presidente dell’omonimo gruppo, riferendosi alle possibilità per un prodotto di avere successo:“Non c’è modo per le aziende di attribuire questa qualità alle loro creature, il consumatore è re ed è proprio per questo motivo che i nuovi prodotti conoscono un tasso di fallimento del novanta per cento”. Per riuscire a comprendere i gusti della gente e trasformarli in proposte concrete alle aziende, le nuove agenzie del gusto hanno a disposizione community di giovani ragazzi sparsi per tutto il mondo, con i quali sono in costante contatto attraverso internet.

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Essi sono retribuiti per fornire osservazioni, e tutto ciò che può essere utile a monitorare le sub-culture di consumo e la loro evoluzione. Per ricavare le informazioni necessarie, le agenzie di questo tipo non si affidano ai comuni test e sondaggi di mercato, piuttosto mantengono un rapporto diretto con i propri osservatori, guidandoli e insegnando loro a guardare nella direzione giusta. Prima di concludere l’argomento e introdurre il tema delle brand community riportiamo una riflessione sul marketing e il web 2.0 del Professor De Kerckhove, Direttore del Programma McLuhan in Cultura e Tecnologia: ”Il blog ha già avuto un ruolo importante nella ridefinizione del marketing on-line, penso ad esempio al fenomeno del word of mouth, cioè il marketing basato sul passaparola. Il social tagging è uno strumento potente ma è più difficile da trattare perché è un fenomeno totalmente emergente. Sarà interessante vedere fino a che punto e in che modo potrà essere incorporato nelle strategie di business”.


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Fattori di successo e valore strategico di una brand community Brand community e innovazione Brand community Il quadro tratteggiato nel primo capitolo evidenzia come il web 2.0 e le pratiche diffuse tra i suoi utenti offrano alle aziende nuove prospettive per aggregare e stimolare i propri clienti, ottenendo preziose informazioni e una comunicazione più efficace.

Tra le iniziative di marketing per il web in grado di offrire un’integrazione articolata e completa della comunicazione, le brand community rappresentano, da alcuni anni, un traguardo ambito da molte imprese.

L’andamento degli investimenti in iniziative legate al web 2.0 è in crescita esponenziale da almeno tre anni; agenzie di ricerca come Forrester prevedono che gli investimenti statunitensi supereranno i 5 miliardi di dollari entro il 2013. Tuttavia, la scelta di utilizzare strumenti del web 2.0 per interagire con il pubblico non può essere considerata a priori una garanzia di successo. In molti casi, la migliore strategia è la sperimentazione, grazie ai costi relativamente contenuti è possibile collaudare in parallelo differenti iniziative e comprendere quali siano le più adatte al proprio pubblico di riferimento.

Muniz e O’Guin, collegandosi agli studi di Tonnies, descrivono le brand community in questi termini: ”Sono basate su una serie di relazioni sociali tra gli appassionati di un particolare brand, sono strutture collocate in un contesto mass-mediato, soggetto a membership, in cui si condividono le esperienze di consumo”. Si tratta di vere e proprie comunità virtuali: “non luoghi” in cui i limiti imposti dallo spazio e dal tempo divengono più labili, network sociali composti da persone prive di un legame di carattere territoriale, familiare, politico o religioso. Ciò che differenzia le brand community da altre tipologie di community è, in molti casi, la condivisione di uno stile di vita, rappresentato spesso dai valori associabili ad un particolare brand o, come sta avvenendo in tempi più recenti, ad un insieme di brand affini. Tuttavia, non è possibile fornire una definizione univoca di brand community; a fianco delle brand community legate a marchi del lusso o a prodotti emozionali, esistono altre tipologie di community. Ricordiamo il caso della community My Nutella, dedicata ad un prodotto mass market. Ferrero ha realizzato una community in grado di riscuotere un notevole successo fornendo ai propri utenti spazi per manifestare la propria identità, senza valorizzare dinamiche fondate sull’interazione tra gli utenti stessi o su particolari valori in grado di connotare il brand. In tal modo, Ferrero ha basato la propria strategia sul desiderio di esprimere se stessi, facendo leva sul bisogno di esibirsi comune a molti utenti del web 2.0.

I nuovi strumenti di social networking e social sharing consentono di integrare contenuti provenienti da differenti fonti su un'unica piattaforma web, ampliando ulteriormente il pubblico potenzialmente raggiungibile. In tal modo gli utenti possono condividere materiale multimediale con un numero praticamente illimitato di altre persone. Ad esempio, su un sito come Myspace è possibile integrare video condivisi su You Tube, foto di Flickr e curriculum, presenti su LinkedIn, in un'unica homepage personale; una sorta di piazza virtuale in cui gli utenti possono confrontarsi tra loro, farsi conoscere, o semplicemente curiosare. Questo è uno dei principi fondanti di una web community: la produzione e la condivisione di contenuti generati da singoli utenti.

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Strategie d’innovazione nell’era del web 2.0

I fattori critici di successo per una brand community Il valore delle relazioni tra comunità di consumatori e imprese è stata più volte evidenziata da Bernard Cova, Ordinario di Marketing all'ESCP-EAP Paris. Riconosciuto come il fondatore del marketing tribale, Cova ha illustrato nei suoi lavori l’importanza di sostenere e facilitare lo sviluppo di comunità di consumatori legate ad un brand. È importante sottolineare che un progetto di brand community non può nascere esclusivamente dalla volontà di un’azienda, per coinvolgere gli utenti sono necessari dei prerequisiti indispensabili. • La possibilità di offrire interazioni orizzontali e trasparenti tra gli utenti, evitando di generare meccanismi gerarchici. • La generosità degli utenti, ovvero il desiderio di dedicare del tempo per condividere idee, progetti e riflessioni con altre persone. • La capacità di saper ascoltare.

Peter Kollock (1998) in "The Economies of Online Cooperation: Gifts and Public Goods in Cyberspace", ha rilevato quattro motivazioni principali che inducono una persona a partecipare attivamente a una community. • Anticipated Reciprocity, definita come l’aspettativa di ottenere informazioni utili in cambio del contributo apportato alla comunità. • Increased Recognition, avere un riconoscimento dagli altri utenti, migliorando la propria reputazione sul web. • Sense of efficacy, percepire un’efficacia del proprio contributo, in altri termini, avere un riscontro materiale dell’attività svolta nella community. • Sense of community, ottenere feedback dagli altri utenti avviando dinamiche sociali di confronto e di interazione.

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Fattori di successo e valore strategico di una brand community Questi principi evidenziano una notevole differenza dalle dinamiche economiche e commerciali che hanno guidato le strategie di marketing delle aziende BtoC nell’ultimo ventennio. Le brand community prospettano un approccio ai consumatori basato su forme di interazione e coinvolgimento informali; in altri termini, il principio fondante di qualsiasi brand community è il desiderio, comune a tutti gli individui, di conversare e condividere le proprie opinioni con modalità trasparenti e orizzontali. A differenza delle forme di comunicazione istituzionali, le brand community basano il loro successo sulla capacità di dar vita ad un’interazione biunivoca tra il brand ed il suo pubblico. In tal modo i consumatori stessi possono partecipare alla definizione, in molti casi alla ridefinizione, dei valori e delle esperienze legate ad uno specifico marchio. Cova, Fabris, Bucci, Badot, Morace hanno denotato queste pratiche con il termine “Societing”, contrapponendolo al concetto e alle pratiche di marketing consolidate. Societing significa spostare l’attenzione dal consumatore alle persone, abbandonando l’idea che il consumatore sia un’entità razionale e prevedibile; il focus si sposta su sentimenti, relazioni, riti sociali che caratterizzano la nostra società.

Secondo Morace: "Non è più possibile analizzare soggetti attraverso questionari, e pretendere di creare così tipologie di consumatori con profili sociali, psicologici e culturali credibili. Le "quattro P" del marketing classico (product, price, place, promotion) si sono convertite nelle "quattro P" del societing: people, place, plans, project. Place, la sola P invariata, sancisce la centralità dei luoghi intesi come filtri di esperienza, del genius loci come produttore e polo di attrazione di esperienza e di consumo. Bisogna captare le tendenze che emergono dai nuovi scenari. E per fare questo, bisogna essere lì, nei posti dei possibili futuri”. I beni e i servizi, per essere competitivi nel lungo periodo, non possono prescindere dalle dinamiche sociali in atto, ma devono riuscire a creare un legame con le persone e con la cultura che le denota; in altri termini, devono comunicare le loro qualità utilizzando registri comunicativi coerenti, comprensibili e condivisibili. La comunicazione non deve più rivolgersi al mercato, ma alla società.

Una community si caratterizza per la presenza di un fattore che accomuna i suoi iscritti. Possiamo classificarle in 5 gruppi. • Communities of Action. Caratterizzate dal desiderio condiviso di portare avanti un’attività collettivamente, come ad esempio le community composte da ecologisti impegnati in progetti concreti.

• Communities of Purpose. Sono community caratterizzate da uno scopo, un obiettivo condiviso: gli utenti si riuniscono per condividere le loro competenze per raggiungere un traguardo comune.

• Communities of Circumstance. Nascono da eventi, situazioni o occasioni contingenti, che diventano volàno per la nascita di rapporti sociali.

• Communities of Practice. Sono community composte da utenti che condividono conoscenze e competenze avviando modalità di apprendimento collettivo.

• Communities of Interest. Sono la forma più comune di brand community: il fattore comune è una passione o un interesse condiviso dagli utenti.

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Strategie d’innovazione nell’era del web 2.0 Differenti tipologie di utenti Gli utenti di una web community sono connotati da differenti livelli di partecipazione e di presenza nel corso delle iniziative condotte. Per comprendere una community e le sue potenzialità è necessario conoscere i comportamenti dei suoi utenti e le loro caratteristiche.

Un articolo del Guardian del luglio 2006, “What is the 1% rule?”, si riferisce a queste percentuali di utenti attivi citando la regola dell’1%. Tale legge dimensiona la partecipazione alle attività del web quantificando all’1% gli utenti attivi complessivi.

Kozinets (1999, 2001) delinea quattro tipologie di persone appartenenti a una community: i turisti, i coinvolti, i devoti e gli insider. La suddivisione è basata sul livello di adesione ai principi e ai progetti della community; in particolare, i turisti rappresentano gli utenti caratterizzati dal minor livello di partecipazione, mentre gli insider sono i più coinvolti nelle attività della community e in molti casi divengono loro stessi promotori e ideatori di nuove iniziative.

In realtà, se si considerano i soli utenti iscritti ad una community, escludendoli dal totale dei visitatori del web, questa percentuale si attesta intorno al 5%.

Bernard Cova (2003), autore de "Il Marketing tribale", ripropone in parte la suddivisione di Kozinets, analizzando una community attraverso un approccio etnosociologico. Cova individua quattro ruoli che strutturano l’integrazione di un individuo nella tribù: • Partecipanti

• Simpatizzanti

• Aderenti o Fedeli

• Praticanti

Utilizzando questa classificazione è possibile affermare che gli aderenti o fedeli sono i più coinvolti nelle attività di una brand community, aderiscono ai suoi principi ad un livello istituzionale. Sono coinvolti direttamente nelle attività della community. Gli aderenti contribuiscono attivamente proponendo iniziative e contenuti originali, costituiscono l’anima della community stimolando gli altri utenti a partecipare alle iniziative e alle discussioni on-line. La percentuale di aderenti rispetto al totale di utenti è spesso al di sotto del 5-10%.

Nell’ articolo del Guardian, Bradley Horowitz, manager del settore community di Yahoo, sottolinea che nel caso di Yahoo Groups, solo l’1% degli utenti apre un gruppo di discussione, il 10% contribuisce alle discussioni attraverso semplici commenti, il restante 89% si limita a consultare le pagine delle community Yahoo. È importante sottolineare che anche il contributo passivo dell’89% degli utenti ha un valore, infatti il successo di un blog dipende dal numero di visite e non esclusivamente dai commenti degli utenti. • I partecipanti sono in molti casi coinvolti nelle iniziative ma contribuiscono con un’intensità minore alle attività istituzionali. Sono individui caratterizzati da una partecipazione attiva personale agli incontri on-line e off-line. • I praticanti sono i soggetti che visitano con un’elevata frequenza la community, concorrono al successo di una community diffondendo i messaggi e le pratiche al suo esterno. • I simpatizzanti hanno un coinvolgimento inferiore rispetto ai praticanti, nella maggior parte dei casi si limitano a leggere le informazioni e le discussioni avviate dagli altri utenti.

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Fattori di successo e valore strategico di una brand community

Immaginario

Simpatizzanti

Occasionale

Partecipanti

Aderenti

Istituzionale

Praticanti

Vissuto

I diversi ruoli dei membri di una trib첫 (fonte: Bernard Cova, Il Marketing tribale, Il Sole 24 Ore, Milano, 2003, p. 57)

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Strategie d’innovazione nell’era del web 2.0 Nell'analisi proposta da Cova sono presenti due dimensioni. • Una dimensione visibile che rappresenta i momenti di incontro e di interazioni tra utenti; è la situazione in cui i partecipanti della community vengono coinvolti attivamente in iniziative o attività concrete. Si considerino, ad esempio i raduni degli Harleisti o i blog dei siti web in cui gli utenti propongono contenuti personali. • Una dimensione invisibile, che rappresenta l’adesione ai principi della community e l’interesse verso le sue iniziative. Questi utenti seguono le attività di una community senza un coinvolgimento diretto. Rappresentano la porzione più ampia di una community, si consideri che la percentuale di utenti che si limitano a leggere un forum senza inserire interventi personali è spesso al di sotto del 5%.

In termini strategici, una brand community è in grado di creare valore su diversi asset di marketing, le principali finalità che spingono un’azienda ad avviare un progetto di brand community non sono univoche, la letteratura di marketing ne ha evidenziate alcune. • Creare un legame più stretto con i consumatori, incrementando la fedeltà rispetto alla marca. (Grzeskowiak e Sirgy, 2008) • Ottenere informazioni preziose per la valutazione dei nuovi prodotti. (Von Hippel) • Ricevere continui feedback sulle strategie di mercato adottate da un’azienda. • Favorire le dinamiche del passaparola, aumentando la brand awareness al di fuori della community. (Grewall, 2003) • Partecipare alla definizione di alcune caratteristiche dei nuovi prodotti. (Von Hippel, 2005)

Il valore strategico di una brand community La volontà e l’intenzione di creare una brand community sono manifestati da un numero crescente di aziende: in una ricerca condotta nel 2007 da Economist Intelligence Unit per FAST su un panel di 406 senior executive internazionali, è emerso che il 40% delle aziende ha intenzione di creare una web community ed il 31% l’ha già creata. L’elevata quantità di informazioni ottenibili da una community si presenta come una preziosissima occasione per fare emergere notizie e dati difficili da reperire attraverso le tradizionali modalità di raccolta.

• Possibilità di valutare i segnali “deboli”, in altri termini, le informazioni non rilevabili attraverso test di mercato tradizionali. E’ importante sottolineare l’opportunità, finora difficilmente concretizzabile, di poter conversare in modo informale, trasparente e non gerarchizzato con un numero potenzialmente illimitato di consumatori. Quando si analizzano le brand community è necessario ricordare che non esistono obiettivi universali: i motivi che spingono un’azienda ad investire in un’attività di questo tipo variano in base al tipo di finalità prefissate.

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Fattori di successo e valore strategico di una brand community L’analisi delle fonti citate ci consente di individuare i tre aspetti delle brand community in grado di fornire all’azienda un effettivo vantaggio competitivo: 1- Comunicazione e branding activity. Le modalità e l’efficacia con cui è possibile comunicare con gli utenti di una brand community sono più dirette delle forme di comunicazione istituzionale. In una community, la brand experience può essere trasmessa agli utenti acquisendo significati più articolati ed un livello di coinvolgimento maggiore attraverso l’interazione tra gli stessi clienti. 2- Sviluppo nuovi prodotti/idee. La generazione di contenuti e idee da parte di utenti affezionati ad un marchio rappresenta un’impareggiabile fonte di ispirazione per migliorare i prodotti/servizi esistenti e per idearne di nuovi. Esistono già molti casi di community dedicate a questa attività. Springspotters, ad esempio, è una comunità web dedita da ormai 4 anni alla creazione di nuovi progetti. L’aspetto più interessante è la modalità con cui sono selezionati i progetti più promettenti: un meccanismo di autoselezione condotto dalla community stessa, in altri termini gli utenti, oltre a proporre nuove idee, sono invitati a giudicare la validità delle proposte delle altre persone. 3- Valutazione e beta-test nuovi prodotti. Le potenzialità offerte dal web per la realizzazione di questionari on-line sono esplorate da anni da tutte le principali agenzie di ricerca. I vantaggi forniti da questo strumento sono stati provati scientificamente nell'ambito di specifiche ricerche (Furlan, Martone, 2007):

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• i minori costi: i questionari on-line sono caratterizzati da costi inferiori rispetto ai tradizionali sondaggi off-line. Non richiedono spese per la stampa, l’invio o la distribuzione dei questionari cartacei, la retribuzione degli intervistatori, il costo delle connessioni telefoniche e le spese logistiche relative; • la riduzione dei tempi di completamento dell’indagine: grazie al supporto del web, l'invio del questionario e la fase di raccolta dati richiedono tempistiche ridotte. Inoltre, è possibile ottenere e sistematizzare i dati direttamente in formato elettronico; • la certezza nella tutela dell’anonimato: la salvaguardia dell'identità dell'intervistato consente di raccogliere informazioni sensibili su argomenti quali la salute, il comportamento sessuale, le droghe, le idee politiche o religiose; • l’eliminazione dell’errore dell’intervistatore: dovuto al trasferimento dei dati dal supporto cartaceo a quello informatico, nel caso delle indagini postali, oppure l’eliminazione dell’errore di trascrizione verbale delle interviste, nel caso si utilizzi il canale telefonico per raccogliere i dati; • l’assenza di interazione: l'intervistato non è influenzabile da atteggiamenti dell'intervistatore; • la scelta del momento di compilazione da parte dell’intervistato e non da parte dell’intervistatore, eliminando la percezione di invasività tipica delle interviste telefoniche; • la possibilità di intervistare target “difficilmente raggiungibili”: si considerino ad esempio le persone che lavorano di notte, i malati o i manager; • la possibilità di utilizzare contenuti multimediali: immagini, suoni, filmati, interattività 3D e realtà virtuale che in alcune tipologie d’indagine, prime fra tutte le indagini di product test, risultano essere particolarmente vantaggiose. In particolare, le aziende possono usufruire di ambienti tridimensionali per testare i prodotti attraverso modalità interattive connotate da elevati livelli di coinvolgimento dell'intervistato.


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Strategie d’innovazione nell’era del web 2.0 Tuttavia, le indagini on-line sono caratterizzate da alcuni aspetti critici connaturati nelle modalità di somministrazione dei sondaggi. Per non compromettere i risultati delle indagini, sono state elaborate delle sofisticate tecniche e delle opportune metodologie per minimizzarne gli effetti (Taylor, 1999). Tra le principali criticità evidenziamo (Furlan, Martone, 2007): • la difficoltà di intervistare segmenti di popolazione scarsamente presenti in rete (ad esempio gli anziani o gli abitanti di paesi in via di sviluppo); • le problematiche relative alla selezione e alla rappresentatività del campione (in parte comuni anche agli altri canali). Tuttavia, è importante sottolineare che l'utilizzo del web si è esteso a fasce sempre più ampie di popolazione, ridimensionando questa criticità; • la difficoltà di stabilire con certezza l’identità e gli attributi dei soggetti che compongono il panel; • le differenze nella somministrazione di questionari inviati tramite altri canali implicano alcune problematiche nel confronto dei dati raccolti attraverso fonti diversificate (indagini postali, interviste face to face o telefoniche).

Le recenti evoluzioni del web 2.0 hanno ampliato gli ambiti di applicazione delle ricerche on-line offrendo la possibilità di ottenere una completezza e una ricchezza di informazioni senza pari. A fronte dei menzionati vantaggi dei tradizionali sondaggi on-line, le brand community sono caratterizzate da una maggiore interazione azienda-cliente, ma soprattutto consentono interazioni clientecliente in un ambiente facilmente controllabile. In una brand community gli utenti non si limitano a rispondere a un sondaggio, al contrario, il loro coinvolgimento è attivo, possono conversare in modo critico di tematiche coerenti con il marchio, oppure proporre iniziative e incontri dal vivo. Le attività spontanee degli utenti consentono di facilitare meccanismi, come il passaparola, favorendo la notorietà di un brand o di un prodotto; tuttavia, il contributo di una community può andare al di là di una semplice “cassa di risonanza” dei valori di un brand. Una community può anche partecipare all’innovazione di prodotto di un’azienda. Le dinamiche di una brand community, infatti, sono caratterizzate da un’elevata capacità critica dei suoi componenti, in altri termini gli utenti di una community non acquisiscono passivamente i messaggi e i valori di un brand, al contrario li sottopongono a un processo critico, modificando o personalizzando i significati veicolati dalle società.

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Fattori di successo e valore strategico di una brand community Tipologie di brand community Le brand community possono essere classificate in tre categorie. • Community gestite esclusivamente dai consumatori senza alcun tipo di interferenza da parte del brand. • Community create dall’azienda dietro impulso dei clienti o della rete distributiva. • Community nate da un’interazione azienda-cliente.

Brand community e innovazione: marketing di risposta e di offerta. I processi di innovazione di prodotto rappresentano per molte aziende l’unica via per mantenere una posizione consolidata di mercato o per conquistare nuove fasce di utenti. I nuovi prodotti, o servizi, possono avere due differenti origini: il mercato o l’impresa. Questo si traduce in due differenti strategie. • Strategie Market pull (marketing di risposta): ricerca di bisogni e desideri insoddisfatti o latenti. • Strategie Company push (marketing di offerta): processi di innovazione sostenuti dall’azienda.

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Strategie d’innovazione nell’era del web 2.0 Nel caso in cui la nuova idea provenga da bisogni, o desideri del mercato, definiamo l’innovazione Market Pull, tirata dal mercato. È questo il caso di prodotti nati da ricerche di mercato tese ad evidenziare dei bisogni insoddisfatti dei consumatori, per questa tipologia di innovazione gioca un ruolo fondamentale il marketing di ricerca, che dovrà comunicare al reparto R&S le caratteristiche e le esigenze richieste dal mercato. L’obiettivo è evidenziare i bisogni manifesti, ma non ancora soddisfatti, nel mondo dei consumi; per tal motivo diviene indispensabile monitorare costantemente il mercato e i nuovi desideri del pubblico con strumenti adatti a gestire rapporti di lungo periodo con panel di consumatori selezionati. Definiamo questa strategia come Marketing di Risposta. I prodotti creati attraverso questo approccio sono caratterizzati da innovazioni incrementali, piccoli cambiamenti del prodotto che consentono un miglioramento continuo e un adattamento alle nuove esigenze dei consumatori. Difficilmente l’evoluzione tecnologica può essere creata dal mercato, le persone tendono a preferire innovazioni non lontane dalla loro esperienza di consumo poiché non hanno le competenze per guidare la realizzazione di prodotti basati su innovazioni di “rottura”. Le web community possono fornire strumenti utili al marketing di risposta, offrendo informazioni difficilmente individuabili attraverso i canonici sondaggi.

Negli ultimi anni sono nate alcune agenzie di consumo capaci di creare vere e proprie community di osservatori di mercato, network di persone in grado di comprendere il mercato attraverso l’osservazione diretta e la condivisione delle proprie indagini con altri consumatori. Le innovazioni del secondo tipo sono originate dall’impresa, nascono dalle attività sia dei settori di R&S che di Marketing e hanno la peculiarità di soddisfare bisogni inespressi o latenti dei consumatori. La strategia di marketing adottata nelle innovazioni guidate dall’impresa è definita Marketing di Offerta. In questo caso il ruolo del marketing consiste nel verificare la presenza di aree di mercato potenzialmente interessate al nuovo prodotto. Spesso è necessario creare nuovi mercati in grado di accogliere le innovazioni proposte. Conoscere le sub-culture di consumo attraverso una community offre alle imprese la possibilità di proporre ai consumatori servizi e prodotti connotati da un'elevata componente innovativa in sintonia con il loro vissuto. Si crea così una complicità con il marchio che viene considerato affine alle proprie esperienze di vita. Una brand community rappresenta un ottimo strumento per valutare un’innovazione proposta da un’azienda e riduce l'alto rischio di investimento che caratterizza i prodotti fortemente innovativi. La maggiore conoscenza del brand e dei suoi prodotti consente agli utenti di una community di interpretare con un approccio critico le qualità di un prodotto, offrendo spesso un valore aggiunto rispetto ai tradizionali panel di intervistati.

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Fattori di successo e valore strategico di una brand community Conclusioni Il lavoro proposto consente di tracciare un quadro sintetico delle potenzialità offerte dai nuovi strumenti di comunicazione. In particolare, abbiamo analizzato il web 2.0 in rapporto a tre dimensioni: 1 - Comunicazione e branding activities. 2 - Processi di innovazione prodotto/servizio. 3 - Valutazione e beta-test nuovi prodotti. Le brand community possono divenire un asset strategico per molte aziende, tuttavia, gli studi condotti in diversi ambiti disciplinari sono basati su analisi prettamente qualitative e su ipotesi ancora discordanti.

Per le imprese sarà dunque fondamentale sviluppare competenze di community management. In primo luogo, sarà indispensabile sviluppare la capacità e la sensibilità di saper ascoltare i consumatori evitando di ricorrere a modelli di comunicazione basati sui principi applicati sui tradizionali canali (carta stampata, tv, radio). Il prerequisito per una strategia di successo implicherà quindi la determinazione di nuovi paradigmi improntati a una ridefinizione del ruolo delle imprese nella società. Con le parole di G. M. Golinelli: “l’impresa, oltre a svolgere la sua funzione primaria di creazione di ricchezza a mezzo della produzione di beni e servizi, riconosciutale dalla società civile, deve riflettere sulle ricadute che le decisioni assunte in merito a tale funzione comportano in ambiti socio-economici non immediatamente collegati a essa”.

Anche se è stato fatto ogni sforzo per verificare l'esattezza di queste informazioni, b&p communication non si assume la responsabilità delle informazioni, opinioni o conclusioni presenti nell'elaborato.

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Strategie d’innovazione nell’era del web 2.0 Bibliografia Arthur, C., What is the 1% rule? Guardian, 06/06. www.guardian.co.uk/technology/2006/jul/guardianweeklytechnologysection2 Bagnasco, A ,Tracce di comunità, Community’s trails, Bologna, Italy, Il Mulino 1999 Barabasi A.L., Link, La scienza delle reti, Torino, Einaudi, 2004 Bauman Z., Voglia di comunità, Bari, Editori Laterza, 2005 Castellett M., Marketing di relazione. Strategie d'impresa, politiche di gestione della complessità, rete e management, Milano, Il sole 24 ORE, 2003 Castells M., Galassia Internet, Milano, Giangiacomo Feltrinelli Editore, 2002 Castells M., La città delle reti, Venezia, Marsilio Editori, 2004 Cova B., Il marketing tribale. Legame, comunità, autenticità come valori del marketing mediterraneo, Milano, Il Sole 24 Ore Libri, 2003. Cova B., Stefano Pace, Brand community of convenience products: new forms of customer empowerment - the case “my Nutella The Community”. European Journal of Marketing, Volume: 40 Issue: 9/10 Pps: 1087. Füller J., Bartl M., Ernst H. e Mühlbacher H., Community Based Innovation A Method to Utilize the Innovative Potential of Online Communities, Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences - 2004 Furlan, R., Martone D., Online market research, tecniche e metodologia delle ricerche di mercato tramite internet, FrancoAngeli, Milano 2007. Grewal, R., Cline T.W., Davies A., Early-Entrant Advantage, Word-of-Mouth Communication, Brand Similarity, and the Consumer Decision-Making Process. Journal of Consumer Psychology, 2003 Grzeskowiak S., Sirgy. M. Joseph Consumer Well-Being (CWB): The Effects of Self-Image Congruence, Brand-Community Belongingness, Brand Loyalty, and Consumption Recency. Applied Research in Quality of Life 2:4, 289-304, 2008 Hagel, III, J. and Armstrong, A. Net Gain: Expanding Markets through Virtual Communities. Harvard Business School Press, Boston, MA, 2007. Kozinets, R.V.,. Utopian enterprise: articulating the meanings of Star Trek’s culture of consumption. Journal of Consumer Research 28, 67-88, Giugno 2001 Kozinets, R.,“The Field Behind the Screen: Using Netnography for Marketing Research in Online Communications”, Journal of Marketing Research, 2002, pp. 61-72 Kozinets, R., “E-Tribalized Marketing: The Strategic Implications of Virtual Communities of Consumption”, European Management Journal, 1999, pp. 252-64 Levy P., L’intelligenza collettiva, per un antropologia del Cyber spazio, Feltrinelli, 2004 Maffesoli M., Il tempo delle tribù. Il declino dell'individualismo nelle società postmoderne, Milano, Guerini & Associati, 2004. Mcluhan M., Gli strumenti del comunicare, Milano, Net, 2002 Morace F., Previsioni e presentimenti, Sperling & Kupfer , Economia & management, 2000 Muniz Albert M., O'Guinn Jr. T. C, Brand community, Journal Of Consumer Research, Inc. Vol. 27, Marzo 2001 Normann D., Emotional design, Apogeo, Milano, 2004 O’Reilly Tim, Why Web 2.0 Matters and How You Can Make the Most of It Insight and Practical Tools for Success, O’Reilly Radar, Novembre 2006. O’Reilly T., What is Web 2.0 – Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software, O’Reilly Radar, Settembre 2005. Taylor Mark C. Il momento della complessità. L'emergere di una cultura a rete, Edizioni Codice, Torino, 2005. Toennies F., Community and societies, Harper Torchbooks, New York: 1963. Wenger E. Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity Cambridge University Press, Cambridge, 1998. Von Hippel, E. Successful Industrial Products From Customer Ideas: A Paradigm, Evidence and Implications, Journal of Marketing 42, no.1, 39-49 Gennaio 1978 Von Hippel, E., A Customer-Active Paradigm for Industrial Product Idea Generation Research Policy 7, no. 3 240-66. Giugno 1978

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Le internaute italiane: esperte, consapevoli e in crescita netta

La European Interactive Advertising Association (EIAA) - attraverso i risultati della ricerca Digital Women - conferma un utilizzo crescente e sempre più maturo della Rete al femminile. Soprattutto, l’Italia risulta essere tutt’altro che il fanalino di coda e ad emergere è un target demografico ben preciso: le 16-34enni.

tutta Europa (sia uomini sia donne) la fascia demografica delle 1634enni viaggia su una media ben superiore, pari cioè al 76%, affermandosi come la generazione decisamente più geek (affascinate dalla tecnologia) in Italia.

Italiane on-line 7 giorni su 7 Sono circa 20 milioni gli italiani on-line, 8,3 milioni sono donne (il 32% delle donne nel nostro Paese) con una crescita nell’uso di internet pari al 7% anno su anno. In alcuni casi, il pubblico rosa sorprende per percentuali di utilizzo ben al di sopra dell’andamento medio europeo. Per esempio, mentre è del 60% la media di utilizzo fotografata in

Il tempo vola quando sei on-line Le donne italiane registrano un primato, raggiungendo il terzo posto a livello europeo per l’ammontare di tempo trascorso in Rete: 12 ore settimanali on-line (vs media europea di 11 ore). Il 20% delle donne nel nostro Paese dichiara inoltre di accedere a internet anche nei fine settimana, con una crescita decisiva pari al 54% negli ultimi 2 anni. Non sorprende quindi che il 29% sia dichiaratamente heavy user, cioè collegata a internet più di 16 ore a settimana.

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European Interactive Advertising Association Le donne spengono la TV e accendono il pc Diminuisce nettamente il divario che fino a poco tempo fa separava il piccolo schermo dal web. Oggi la televisione perde terreno a favore di internet e le donne in Europa confermano l’incalzare di un trend inarrestabile. Sono poco più di 15 le ore trascorse settimanalmente davanti alla TV, tallonate dall’on-line con una media europea al femminile di 11 ore abbondanti. Anche in questo caso, le 16-34enni italiane contribuiscono ad accelerare i trend nel nostro Paese. Infatti, rispetto a tutte le donne digitali italiane, questo target trascorre il 14% di tempo in meno davanti alla televisione, ma il 13% in più su internet. Il sorpasso della Rete è una realtà: ogni settimana le 16-34enni spendono una media di 13,7 ore settimanali su internet, contro le 12,5 guardando la TV.

Internet per comunicare e gestire la propria vita In che modo le donne italiane sfruttano i vantaggi del web? Quali sono le attività più gettonate? Comunicare. L’e-mail è lo strumento più importante, tanto che l’uso medio delle intervistate coincide esattamente con la media europea: 79%. Stessa coerenza per gli strumenti di instant messaging: 36% in entrambi i casi. Il 76% delle intervistate in Italia dichiara che grazie a internet può gestire le proprie finanze, mantenere il contatto con amici e parenti, accedere a informazioni legate alla salute, prenotare vacanze, scegliere prodotti o servizi più competitivi, prepararsi meglio a eventuali cambiamenti nel proprio stile di vita. Insomma, una vera e propria Rete… di salvataggio per la cura di tanti importanti aspetti della quotidianità. Le donne digitali italiane ammettono che l’utilizzo di internet le faciliti nella gestione della propria vita.

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Le internaute italiane: esperte, consapevoli e in crescita netta

Ai primi 3 posti troviamo: mantenere il contatto con amici e parenti (68%), accedere a informazioni su salute e benessere (44%) e prenotare viaggi o vacanze (43%). Se è vero che in generale le donne in Europa visitano volentieri i siti di moda (45%) non è questa la categoria merceologica più cliccata on-line. Vincono i siti di informazione (55%), i viaggi (50%) e la finanza (48%).

e-Shopping in aumento Il 93% delle donne digitali italiane cerca in Rete prodotti e servizi, il 59% procede anche all’acquisto on-line. A conferma del ruolo strategico di internet nelle scelte e nella costruzione delle proprie opinioni, emerge un dato interessante: il 31% delle donne italiane coinvolte nel sondaggio dichiara di cambiare idea sul brand da acquistare al termine di una ricerca on-line.

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“Il target femminile si conferma determinante, non solo perché in crescita, ma soprattutto grazie a una spiccata consapevolezza del mezzo” afferma Alison Fennah, executive director EIAA. “In poco tempo hanno compreso i vantaggi dell’on-line per gestire con maggior efficienza la quotidianità, ampliare il proprio network, mantenersi informate e aggiornate. È un’audience altamente strategica per gli inserzionisti poichè hanno di fronte soggetti molto attivi e coinvolti, pronti a sfruttare internet per far sentire più chiara la propria voce, ma anche per formarsi un’opinione e cambiare idea”.

European Interactive Advertising Association (EIAA) European Interactive Advertising Association (www.eiaa.net) è un’esclusiva organizzazione commerciale paneuropea per venditori di media interattivi e fornitori di tecnologia.


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Gli obiettivi principali di EIAA consistono nel sostenere e migliorare la conoscenza del valore della pubblicità on-line come veicolo, accrescere il mercato pubblicitario interattivo europeo dimostrandone l’efficacia, in modo da aumentare la relativa quota dell’investimento pubblicitario totale. Dalla fondazione avvenuta nel 2002, EIAA ha fatto investimenti sostanziali in ricerca multimediale, marketing, attività di standardizzazione e formazione, sia a livello di mercato che di pubblica amministrazione, sul ruolo della pubblicità interattiva. Con questo programma di ampia portata EIAA è cresciuta rapidamente, conquistandosi una solida reputazione e una posizione influente sul mercato on-line europeo.

I membri di EIAA sono attualmente: Adconion Media Group, AD Europe, AOL Advertising Europe, BBC.com, blinkx, CNN International, Condé Nast International Digital, Disney, eBay International Advertising, EyeWonder, Gruner + Jahr, Hi-media Group, LinkedIn, Microsoft Advertising, MTV Networks International, Orange Advertising Network, PREMIUM PUBLISHERS ONLINE, smartclip, Specific Media, Vodafone, wunderloop e Yahoo! Europe. L’associazione è presieduta da Michael Kleindl, Managing Partner di Valkiria Network. Grazie a questi network membri che raggiungono la maggior parte dell’audience in Europa, EIAA vanta una posizione esclusiva per collaborare con inserzionisti e agenzie al fine di realizzare tutto il potenziale della comunicazione multimediale interattiva in qualsiasi strategia di marketing.

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Carlo Alberto Pratesi Carlo Alberto Pratesi è professore ordinario di Marketing presso l’Università Roma Tre e svolge attività di formazione e consulenza per primarie aziende italiane e multinazionali. Giornalista pubblicista, collabora all’inserto economico Affari & Finanza del quotidiano La Repubblica.

Dalla killer application al business model: i fattori critici di successo dei web brand

Se questo mio commento fosse stato scritto giusto dieci anni fa i toni sarebbero stati senz’altro più enfatici (o apocalittici nella prospettiva di quella che allora veniva definita “old economy”). Nel 1999 si pensava che grazie al web l’economia sarebbe cambiata in modo radicale, sarebbe scomparsa la carta da tutti gli uffici (forse anche gli stessi uffici) così

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come le file agli sportelli, le aule universitarie (sostituite da videoconferenze) e le agenzie di viaggio, ovviamente i giornali e i libri: tutto trasferito nel meraviglioso mondo virtuale. Sappiamo che poi le cose sono andate diversamente e che quella che sembrava una rivoluzione rapida e travolgente si è invece trasformata in una evoluzione lenta, anche se inarrestabile.


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Università Roma Tre

Per certi versi quello che è successo conferma la tesi (sostenuta soprattutto dai metereologi) che sia più facile fare le previsioni di lungo periodo che quelle di breve, perché più è grande la predicibilità (ossia più è lontano il suo orizzonte) più le previsioni a lunga scadenza sono affidabili e, quindi, “facili” da fare. In effetti dallo “sboom” della new economy (della quale comunque rimangono ancora oggi importanti tracce come Amazon o eBay) diverse cose importanti sono accadute nel mondo di internet. Basti pensare a Google - che ufficialmente è nato prima del 2000 ma che di fatto si è sviluppato solo dopo la crisi - e a tutte le sue derivazioni, o a YouTube, Skype, Facebook e gli altri siti di social network.

Insomma le idee geniali non sono mancate, anche se nessuno oggi si sognerebbe di fare previsioni così euforiche, come quelle che si fecero allora (e che, tra l’altro, portarono molti risparmiatori a dissanguarsi acquistando titoli di aziende praticamente inesistenti). Ciò che è cambiato in questi dieci anni è la consapevolezza che i fondamentali dell’economia vadano rispettati, anche quando si opera nel mondo digitale. Alla fine degli anni novanta tutti erano alla ricerca della “killer application” ossia di quella specifica funzione del web che avrebbe spinto molti utenti ad abbandonare il vecchio modo di fare le cose per adottarne un altro.

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Carlo Alberto Pratesi

L’e-mail è stata senz’altro la killer application che ha “ucciso” il fax, l’SMS è stata la killer application che ha fatto esplodere il mercato della telefonia mobile tra i giovani, eccetera. Oggi sappiamo tutti che una killer app non basta più. Avere tanti o tantissimi utenti di uno specifico servizio è una condizione necessaria ma non certo sufficiente per produrre maggiore valore economico. In fondo gli oltre 200 milioni di iscritti a Facebook e gli ancora più numerosi utenti di Google o YouTube non sono disposti a pagare nulla per il servizio che ricevono. Così come, del resto, i lettori dei giornali on-line.

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In pratica, quindi, la difficoltà che oggi qualunque operatore basato sul web deve affrontare è quella di inventare un modello di business che sia sostenibile in termini economici, in altre parole non vendere “qualcosa”, ma trovare il cliente disposto a pagare. Al riguardo è bene notare che, ancora oggi, a più di 10 anni dal boom di internet, il modello di business imperante è quello basato sulla pubblicità, lo stesso cioè che da più di un secolo adottano i media (dalle tv generaliste ai quotidiani). Un approccio basato su un semplice assioma: chi usa il servizio non paga, ma accetta di essere “venduto” come contatto all’inserzionista che cerca di promuovere il suo prodotto.


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Università Roma Tre

Un modello di business tradizionale, forse non più giustificato in un mondo in cui i consumatori sono sempre più evoluti e disposti a pagare per servizi di qualità (basti pensare allo sviluppo della pay tv) e sono piuttosto disinvolti nei confronti della tecnologia (smart phone, navigatori satellitari, netbook, wi-fi, ecc.). La sensazione, in realtà, è che nel mercato manchi un po’ di creatività in termini di innovazione nei servizi e nei relativi modelli di business. In fin dei conti gli ingegneri ci hanno dato le risposte, ora tocca agli antropologi, sociologi e psicologi, esperti di marketing e comunicazione trovare le giuste domande. Se finora la tecnologia ha preceduto il mercato, basti pensare alla mobile tv e al digitale terrestre, ora deve accadere il contrario.

Si dice che nei cassetti dei creativi della Disney giacciano molti progetti di attrazioni da installare nei parchi a tema, in attesa della tecnologia capace di realizzarli. Invece nel mondo delle ICT abbiamo una infinità di piattaforme tecnologiche ma mancano idee originali ed economicamente sostenibili per utilizzarle. In tale prospettiva, è interessante l’esperienza delle aziende presentate in questa pubblicazione, tutte in cerca di nuovi modi per fare di internet qualcosa di più di un semplice ulteriore canale di comunicazione e distribuzione del servizio. Partono quasi tutte dai “loro” modelli di business, quelli dei settori tradizionali, quelli che un tempo si sarebbero ingenuamente definiti “old” e che invece, a ben vedere, hanno ancora molto da insegnarci. Carlo Alberto Pratesi

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L ayla Pavone www.iab.it

Nel Gruppo Aegis Media dal 2000, è Managing Director dal 2004 di Isobar Communications (società parte dell’omonimo network internazionale), oggi leader nella consulenza e nei servizi di marketing ed advertising digitale e interattivo, coordina un gruppo di oltre 50 persone specializzate nei diversi ambiti della comunicazione on-line, interactive media, search engine marketing, mobile marketing e creatività. Presidente dal 2003 di IAB Italia - charter dell’Interactive Advertising Bureau associazione internazionale per lo sviluppo e la promozione della pubblicità interattiva - che raggruppa 125 aziende (editori, concessionarie di pubblicità, agenzie creative, web agencies, centri media, istituti di ricerca). anche nel Board of Directors di IAB Europe la Federazione che riunisce le 20 Associazioni IAB a livello nazionale. È membro dello IADAS International Associations of Digital Arts and Sciences, membro del Comitato Scientifico di Assodigitale e nel Consiglio di Amministrazione di Audiweb. Nel 2005 le è stato conferito il Premio Targa d’Oro Mario Bellavista per la Cultura di Rete, con il patrocinio delle Associazioni di Categoria del settore della comunicazione. Nel 2007 le è stato conferito il Premio Manager d’Eccellenza da Manager Italia (Associazione che riunisce Manager e Dirigenti d’Azienda nel settore dei servizi) e il Premio Donna Comunicazione 2007 dal Club del Marketing e della Comunicazione.

Il ruolo di internet per la competitività delle aziende italiane

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La crescita inarrestabile di internet - con oltre 23 milioni di internauti e 2.300 aziende che lo utilizzano per lo sviluppo del proprio business - conferma quanto la rete, e con essa i new media, debbano essere considerati mezzi espressivi che hanno determinato un’evoluzione culturale e organizzativa nella società e concrete opportunità di crescita per l’intero Sistema Paese. L’utente è divenuto, in questo scenario, il vero protagonista, parte integrante di una comunità globale e attiva, capace di contribuire in maniera proattiva alla crescita della rete stessa, dove esprime liberamente le proprie opinioni e interagisce con gli altri internauti. Per chi fa pubblicità, l’utente di internet ha assunto un nuovo ruolo come consumatore, divenendo più esigente e partecipativo e “rivoluzionando” le logiche tradizionali del mercato. La nostra, infatti, è l’era in cui il consumo ha guadagnato una nuova centralità sostituendo la produzione, un consumo che alla sua dimensione economica affianca valenze sociali, semiotiche e antropologiche. Le merci si dissolvono nei valori intangibili e di comunicazione delle marche. Questo impone alle aziende il passaggio da una logica della transazione a una logica della relazione, passaggio che potrà

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realizzarsi pienamente solo tendendo conto di questa nuova dimensione di socialità dei clienti/utenti e, quindi, della rinnovata importanza strategica della comunicazione on-line, sempre più fonte di informazione per clienti e potenziali clienti. È ormai chiaro che non esiste più l’indistinto pubblico di massa con cui le aziende erano abituate a confrontarsi, ma ce ne sono tantissimi, potremmo dire tanti pubblici quanti sono i prodotti in circolazione. È cambiato il modo stesso di fare acquisti e tra inserzionista e cliente è oramai necessario instaurare un tipo di comunicazione a due vie. È in questo scenario che i new media assumono un ruolo determinante per una vasta tipologia di aziende, offrendo sia alle grandi organizzazioni sia alle PMI, tessuto nevralgico del nostro sistema economico, concrete opportunità per sviluppare il proprio business e competere in ambiti e mercati dalla connotazione sempre più globale, dove flessibilità nella produzione, de-localizzazione e modelli organizzativi “a rete” diventano elementi imprescindibili per sopravvivere e crescere.

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Layla Pavone

Grazie alla rete le aziende potranno costruire una relazione forte e trasparente con i consumatori, “scendendo” sul terreno della concretezza, dove le persone stanno e passano moltissimo del loro tempo, spesso cercando proprio un contatto con le marche. Per raggiungere questi obiettivi, internet e i new media offrono enormi vantaggi. Sul web, domanda e offerta si confrontano ed è possibile costruire una relazione diretta e dinamica tra aziende e consumatori con un grande supporto in termini di efficacia e penetrazione della comunicazione aziendale. Gli investimenti pubblicitari on-line sono accessibili a una vastissima tipologia di aziende per il loro costo base ridotto rispetto a quelli necessari per una efficace campagna di advertising tradizionale. E poi c’è la misurabilità del risultato, impossibile con altri media con la stessa puntualità e certezza del dato. Internet, inoltre, è un fenomeno globale e offre alle aziende l’opportunità di aprire a nuovi mercati non solo in Italia, supportando internazionalizzazione e capacità di competere in ambiti più ampi,

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garantendo al contempo la possibilità di realizzare una pubblicità più gradita, interattiva e tagliata su misura dei gusti del singolo. In una parola, più efficace, in grado di personalizzare il messaggio fino ad arrivare a una dispersione minima. Lo scenario in Italia è incoraggiante - con un tasso di crescita dell’advertising on-line pari al 10,5% - ma la partita è ancora tutta da giocare. Certamente si renderà necessario superare alcuni limiti e ritardi strutturali tipicamente italiani, quali la non ancora adeguata diffusione della banda larga e la poca penetrazione delle innovazioni tecnologiche nel tessuto sociale. Ma la vera sfida si gioca sul piano della cultura, della conoscenza e dell’informazione su questo settore e le sue potenzialità. Layla Pavone Presidente IAB Italia Managing Director Isobar


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www.banzai.it

Banzai è una holding industriale che opera sul mercato internet italiano nei segmenti media, e-commerce e web-design. Con oltre 250 collaboratori, Banzai è oggi il terzo operatore italiano nell’ambito media internet (prima di RCS e Gruppo Espresso), il primo nell’e-commerce e tra le prime cinque realtà nel mercato del web design (Property Nielsen). L’azienda, nata nel 2007, sta occupando una posizione di leadership tra gli Internet Player italiani, posizionandosi come unico operatore indipendente accanto ai maggiori editori e alle grandi aziende di telecomunicazioni. Banzai opera principalmente nei mercati del media, dell’e-commerce e della consulenza sui progetti web. Le linee di ricavo sono quindi composte dall’advertising, dalla vendita diretta al consumatore finale e da servizi consulenziali. Attraverso la propria offerta media e di servizi, Banzai è un interlocutore “a tutto tondo” nei confronti dell’utente internet: si presenta infatti come editore, con una ampia offerta di contenuti e con una chiara leadership su alcuni settori strategici: Giovani e Scuola, Donne, High Tech, Food e Entertainment; come “negozio”, attraverso l’offerta più vasta del mercato italiano nei settori High Tech, Libri, DVD, Videogiochi e Gioielli, ma anche attraverso un’offerta ad “outlet” nei settori della Moda, degli accessori e dell’elettronica di consumo; come servizio di “Personal Publishing”. Per rispondere alla sempre maggiore esigenza degli utenti web di disporre di strumenti di pubblicazione dei propri contenuti, Banzai mette a disposizione degli utenti servizi di realizzazione di siti web (gratis e a pagamento), di blog, di forum di discussione.

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Allo stesso modo nei confronti dell’azienda Banzai è, caso unico nel mercato italiano, un interlocutore completo: si propone infatti come veicolo di comunicazione verso i target più preziosi per la comunicazione commerciale (i giovani e, in generale, gli utenti del web); come canale diretto di vendita che, disintermediando le strutture fisiche di distribuzione, permette all’azienda di raggiungere più direttamente il proprio consumatore e ottenere feedback immediati; come partner per la realizzazione della propria presenza on-line, capitalizzando sul know-how e sugli strumenti di generazione di audience e di community building che utilizziamo e arricchiamo nella nostra attività quotidiana. Dal 16 novembre 2009 all’indirizzo www.banzai.it, è disponibile la nuova versione del sito internet del Gruppo Banzai completamente rinnovato dal punto di vista grafico e contenutistico. L’organizzazione del sito è in linea con il percorso di razionalizzazione e definizione della struttura del Gruppo.

Il sito si suddivide infatti in quattro aree che corrispondono alle quattro bunisess unit della realtà di Banzai: e-Commerce, Media, Advertising e Consulting. Nelle sezioni e-Commerce e Media si possono trovare le presentazioni di tutti i siti che compongono le due divisioni. Tra i siti dell’e-Commerce: Bidda, eFo, ePrice, Gioie.it, SaldiPrivati e Sitonline. Nella parte media si trovano: Altervista, Bloo, Cookaround, Dietaround, FilmTv, FilmZone, Games.it, GialloZafferano, Giovani, Girlpower, Liquida, Musiczone, Pianeta Donna, Pianeta Mamma, Savethedate, Soldionline, Sportlive, Studenti, Yourank e Zingarate. Nella sezione “I Mercati” viene descritta l’offerta media e di servizi che pone Banzai come interlocutore a tutto tondo. Il sito è stato interamente realizzato da Banzai Consulting.

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www.cartasi.it

Da oltre 20 anni CartaSi è il partner di riferimento di banche e imprese per l’emissione e la gestione delle carte di credito. La sua leadership e la sua autorevolezza non riguardano soltanto il mercato e il business, ma anche la sua capacità di sperimentare, innovare e utilizzare al meglio le opportunità del web, dell’e-commerce e dei servizi interattivi. Con 7 milioni di titolari, 440 mila esercenti convenzionati e una quota di mercato del 40% sulle spese effettuate con carta di credito e in continua crescita, oggi CartaSi è leader in Italia nei sistemi di pagamento. Inoltre, con il 31% del mercato, le carte CartaSi sono le più diffuse nel nostro Paese. Forte di questi numeri, CartaSi è in grado di contribuire allo sviluppo di sistemi di scambio alternativi al denaro contante, più efficienti per qualità e costo, lavorando per le banche e per il mercato con uno spirito da autentico leader, vale a dire innovativo, sperimentatore e sempre pronto a trovare nuovi modi di creare valore. Questa attitudine da “first mover” si esprime soprattutto nella ricerca di nuove tecnologie e nuovi business. È il caso dei suoi sei portali verticali (uno per ciascun segmento di clientela: istituzionale, titolari, esercenti, aziende, banche, privati) e di “CartaSi Village”, il primo outlet on-line italiano. È naturale che in un contesto così dinamico il web rappresenti il canale più strategico: è la rete, infatti, che permette di interagire al meglio con la clientela. Ma la piattaforma multicanale di CartaSi coinvolge anche la telefonia mobile e la radiofrequenza (pagamenti Contactless) ed è aperta a tutto ciò che la tecnologia renderà via via disponibile, dai pagamenti peer to peer alla georeferenziazione su dispositivi mobili.

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Web e dintorni sono così strategici per l’azienda che nel Marketing di CartaSi, così come nel settore Commerciale e nel Servizio Clienti, esistono funzioni dedicate al web. Non va infatti dimenticato che la carta di credito è il primo strumento utilizzato nei pagamenti in rete (80%) e che gli esercizi commerciali stanno migrando i volumi su internet con sempre maggiore frequenza. Oltre a gestire i suoi sei portali dedicati, CartaSi vende le proprie carte sul web, canale privilegiato per la comunicazione e l’acquisizione di nuovi clienti secondo modelli a performance, incentiva l’utilizzo dei pagamenti on-line (dall’acquisto di ricariche e carte telefoniche prepagate all’e-commerce del CartaSi Village), consente l’accettazione delle carte di credito attraverso il POS virtuale X-Pay nonché l’iscrizione e la gestione di servizi customer-oriented quali il programma fedeltà ioSi (con premi redimibili direttamente on-line e la gestione di una vera e propria agenzia viaggi virtuale), la rendicontazione on-line e il servizio 3D Secure che, in base al profilo di rischio, suggerisce ogni volta al cliente come procedere.

E nel futuro? Sempre più Europa e opportunità internazionali. CartaSi ha infatti investito sensibilmente sull’interoperabilità dei pagamenti on-line, introducendo sul mercato due servizi esclusivi, finalizzati a massimizzare non solo i volumi dell’e-commerce, ma anche la trasparenza delle operazioni, a vantaggio dei clienti: il DCC (Dynamic Currency Convention) per le transazioni in valuta extraeuro e i pagamenti tramite carte di debito internazionali Maestro. Il primo permette ai titolari stranieri di conoscere il tasso di cambio applicato durante la transazione su un sito italiano, mentre il secondo dà la possibilità a 600 milioni di carte internazionali di fare pagamenti su siti italiani fino a ieri esclusi da questa opportunità. Si tratta anche in questo caso di servizi innovativi e ad alto valore aggiunto per tutti: per l’azienda, per i clienti e per il made in Italy in generale, che trova in questo modo un nuovo impulso e interessanti opportunità di business.

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www.citroen.it

Creatività e tecnologia sono le linee guida che da sempre caratterizzano Citroën, storico marchio dell’automotive di forte contenuto tecnologico ma anche di innovazione e design. Nel 2009 ha festeggiato 90 anni. Sempre da pioniere, e sempre più on-line. Citroën nasce nel 1919 in Francia e arriva in Italia nel 1924. Dal 1976 entra a far parte del Gruppo PSA, che in Italia ha oggi una quota di mercato dell’11%. Citroën è ai primi posti per veicoli a ridotte emissioni di CO2 e, con C4 Picasso, è leader europeo delle monovolume compatte. Nel 2008 il marchio conta 8.000 punti di contatto con i clienti, 13.500 collaboratori e oltre 1 milione e 300mila veicoli venduti. Nel 2009 Citroën ha intrapreso un progetto di completa trasformazione: nuova identità, nuove relazioni con i clienti e una nuova linea di prodotti, la linea DS. Tra le novità di prodotto ci sono la nuova C3, arrivata in Italia a fine novembre, e due modelli per il 2010: la DS3 e C-Zero, vettura 100% elettrica. Tutti e tre confermano quindi l’attitudine sperimentatrice di Citroën, che non cerca il semplice exploit tecnologico, ma una tecnologia al servizio degli utilizzatori. Un atteggiamento coerente con la “digitalizzazione” spinta del marchio. Ormai da diversi anni, infatti, il web è uno strumento fondamentale per l’azienda. Se la Intranet Citroën Inside è il più importante contatto quotidiano dei dipendenti con il mondo Citroën, verso l’esterno il web è oggi il primo biglietto da visita istituzionale.

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Ormai un potenziale cliente che arriva in concessionaria è già perfettamente informato su modelli, allestimenti, motori e colori. Citroenstore.it è la più importante vetrina on-line di vetture disponibili in rete e rappresenta il principale canale informativo attivato nel 2009.


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Per creare un legame più emozionale con il brand sono stati poi lanciati due nuovi progetti: My Citroën, uno spazio dedicato ai clienti più affezionati, ricco di anteprime, sondaggi e promozioni e dove gli iscritti possono interagire tra loro, e la nuova community Tripsensations.com, a supporto dell’arrivo sul mercato della nuova C3, creata per tutti coloro che vogliono esprimere la propria personale visione di un viaggio o di un tragitto, contribuendo a migliorare e stimolare le emozioni “on the road” degli altri. Insomma, il web 2.0 permette strategie e iniziative di marketing aperte al dialogo, in un’ottica di consolidamento della brand reputation. Da due anni l’azienda tiene sotto controllo la propria visibilità sul web 2.0 in un confronto trasparente con gli utenti. Emblema di questa politica sono quindi il blog corporate sul sito istituzionale citroen.it e tre canali sociali a cui l’azienda tiene particolarmente, poiché mettono le basi per la community Citroën del futuro: Facebook, Twitter e YouTube. Questi luoghi virtuali lavorano in sinergia con le iniziative di web marketing e l’ufficio stampa, ma rappresentano un canale aperto all’interazione e al libero dialogo con gli appassionati del brand. Da qui, il loro coinvolgimento sempre più marcato negli eventi istituzionali più importanti, dai saloni ai festeggiamenti per i 90 anni. Questo approccio “wiki” sta contaminando anche la comunicazione off-line: un indice di quanto l’azienda creda al web. Non è un caso, dunque, che per festeggiare i 90 anni del brand, Citroën abbia elaborato una promozione davvero “storica”, che ha previsto l’ampliamento dello sconto dipendenti al grande pubblico.

Citroën utilizza i social network non solo anticipando e condividendo con fan e follower informazioni esclusive e contenuti multimediali, ma anche dando la possibilità a questi di interagire tra loro e con il marchio stesso, al fine di condividere esperienze, problemi e soluzioni. L’obiettivo è arrivare a una conoscenza diretta, e non soltanto virtuale, dei suoi navigatori più entusiasti, dai citroenisti iscritti ai club storici al popolo dei blogger.

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www.contactlab.com

Il partner ideale per il direct marketing digitale. Questo è ContactLab per gli oltre 800 clienti che l’hanno scelta in dieci anni di attività in tutti i settori, dall’editoria al turismo, dall’automotive alla finanza, dal non profit all’e-commerce, dalla GDO alla Pubblica Amministrazione. ContactLab, dotata di una piattaforma sviluppata internamente, non si limita a offrire tecnologia per la gestione delle campagne di comunicazione sui canali e-mail, sms e fax, ma sempre più segue i propri clienti nello sviluppo di creatività e contenuti, offrendo una consulenza completa nel marketing digitale: dalla creazione di campagne di acquisizione utenti, tramite DEM, concorsi e giochi on-line ai programmi di incentivazione e fidelizzazione, tramite la realizzazione di newsletter e sondaggi. Per questo aziende leader in ogni settore, in Italia e all’estero, hanno scelto ContactLab. Tra i clienti figurano: Acer, Best Western, Bocconi, Carrefour, CartaSi, Citi, Expedia, Fastweb, Fiat, H3G, Henkel, Hoepli, IKEA, ING DIRECT, JP Morgan, LaFeltrinelli.it, La Perla, RCS, SKY, Technogym, TicketOne, VELUX. Ogni giorno, ContactLab gestisce oltre 400 campagne e spedisce più di 20 milioni di e-mail. L’azienda conta oggi su uno staff di oltre 60 professionisti, numero che è raddoppiato negli ultimi 18 mesi, in netta controtendenza rispetto all’andamento generale. E lo sviluppo non si ferma: il 2009 è stato infatti l’anno dell’internazionalizzazione dell’azienda, che ha aperto uffici a Parigi, Madrid, Londra e Monaco di Baviera, dimostrandosi una delle pochissime realtà italiane nell’ambito della tecnologia e della comunicazione ad avere la forza di espandersi anche all’estero e di competere in mercati già maturi.

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Per rafforzare ulteriormente la sua presenza internazionale, ContactLab ha aderito a due delle maggiori associazioni di marketing diretto e digitale del continente, la francese SNCD e la tedesca BVDW. In concomitanza con l’apertura delle sedi europee, ContactLab ha realizzato un’ampia e approfondita ricerca sulle abitudini e sui comportamenti degli utenti internet nell’utilizzo di e-mail e newsletter, mettendo a confronto Italia, Spagna, Francia, Germania e Regno Unito. L’European E-mail Marketing Consumer Report 2009 rileva dati interessanti sui diversi mercati e offre notevoli spunti per migliorare le proprie campagne di e-mail marketing.

Per esempio, restando nei nostri confini, dall’indagine emerge che ogni italiano riceve ogni giorno una media di 19 messaggi di posta elettronica contro i 28 della media europea. Il mercato in Italia è ancora in fase di sviluppo, ma in quello che da sempre è il paese dei telefonini una forte spinta arriva dai nuovi dispositivi mobili evoluti, come gli smartphone: già 4,3 milioni di italiani inviano posta elettronica dal proprio cellulare, ovvero ben il 18% degli utenti internet italiani, contro una media del 13% nei 5 Paesi esaminati. Questa ed altre informazioni utili nella ricerca completa, disponibile in 5 lingue e scaricabile gratuitamente all’indirizzo www.contactlab.com/email-marketing-consumer-report.

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www.costacrociere.it

Con sessant’anni di esperienza alle spalle, Costa Crociere è il più grande gruppo turistico italiano, nonché la compagnia di crociere numero uno in Europa. Nel 2008 Costa ha accolto sulle proprie navi un totale di circa 1,2 milioni di ospiti, un record storico nel settore europeo. La sua moderna flotta, la più grande del Vecchio Continente, comprende un totale di 14 navi in servizio, tutte battenti bandiera italiana, e 3 in ordine, ognuna con caratteristiche distintive e uno stile italiano inconfondibile. Dal 2012 la flotta Costa sarà composta da 16 navi, con una capacità totale di circa 45.000 posti. L’offerta è davvero completa, con ben 250 destinazioni nel Mediterraneo, Nord Europa, Mar Baltico, Caraibi, Sud America, Emirati Arabi, Lontano Oriente, Oceano Indiano.

Il gruppo Costa “naviga” anche on-line. Coerente con la nuova tendenza del mercato, che vede il cliente sempre più attivo e protagonista, Costa Crociere ha deciso da tempo di cavalcare con decisione l’onda del social networking e di sfruttare appieno le molteplici potenzialità del web. Da sempre, infatti, uno degli obiettivi principali della comunicazione e del marketing digitale di Costa Crociere è proporre al consumatore un’estensione dell’esperienza di vacanza: oltre al periodo “topico”, trascorso in viaggio, anche i momenti precedenti e successivi ad esso. Il tutto per creare un mondo parallelo, che vive ben al di là del solo periodo vacanziero, prolungandone i benefici. Uno degli esempi più concreti di questa tendenza a esaltare l’esperienza di vacanza e a trasferirla sui canali digitali è stato sicuramente l’evento tenutosi il 5 giugno 2009 a Genova durante il quale è avvenuto il battesimo in contemporanea di Costa Pacifica, “la nave della musica”, e Costa Luminosa, “la nave della luce”.

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Intanto, a partire dal 2007, è attivo il servizio Video Tutor, un assistente di crociera virtuale. Sempre nello stesso anno Costa ha dato la possibilità a tutti gli iscritti di SecondLife di partecipare al battesimo di Costa Serena in contemporanea a quanto stava avvenendo nel porto di Marsiglia. Il 2008, poi, è stato l’anno della WebTV (webtv.costacrociere.it), per comunicare in maniera sempre più forte l’identità di Costa Crociere e alimentare, attraverso la pubblicazione di video istituzionali, l’awareness e la fiducia nei confronti del brand. Il 2009 è stato infine l’anno dello sbarco su YouTube (youtube.com/MondoCosta), con la proposta di video divertenti e interessanti per diffondere emozioni e sogni di una crociera, e l’anno delle VideoFaq (videofaq.costacrociere.it), un modo nuovo e coinvolgente di informare e stabilire un rapporto diretto e concreto con il consumatore, fornendogli risposte immediate su temi assortiti. La duplice inaugurazione ha rappresentato un’occasione ideale per garantire un assaggio dell’esperienza di crociera anche a chi non è salito a bordo. Dal punto di vista digitale, infatti, l’evento è stato frutto del coordinamento tra più canali di comunicazione. L’inaugurazione è stata sviluppata a livello worldwide e trasmessa in diretta web mondiale su tutte le pagine worldofcosta.com. Inoltre, per informare continuamente gli utenti di lingua italiana, francese, tedesca, inglese e spagnola, sono stati aperti alcuni blog ufficiali del gruppo, cinque Facebook Page e altrettanti canali Youtube, è stato realizzato un Facebook Event e uno spazio su Twitter, per vedere i propri messaggi nel contesto dell’evento digitale. Sempre nel nome del web, che lega tutti e fa del cliente un fruitore e un promoter.

Ogni canale digitale è stato tradotto, per raggiungere tutti i mercati del mondo.

Ma il lancio di Costa Pacifica e Costa Luminosa è stato soltanto, in ordine di tempo, l’ultima delle tante iniziative del gruppo che già nel prossimo anno battezzerà una nuova nave: Costa Deliziosa.

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www.directline.it

Tutto ha inizio nel 1984, quando quattro professionisti britannici esperti nel settore delle assicurazioni e dell’information technology fondano Direct Line, la prima compagnia a lanciare nel Regno Unito la vendita diretta di polizze auto, al telefono e su internet. Direct Line elimina gli intermediari e decide di dialogare direttamente con i suoi clienti in modo veloce, trasparente e, appunto, diretto. La semplicità di questo modello di business ha modernizzato il modo di fare assicurazione, rivoluzionando l’intero settore e andando incontro alle aspettative di milioni di consumatori in maniera nuova e definitiva, all’insegna del “pagare meno non significa avere meno”.

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Oggi Direct Line ha oltre dieci milioni di clienti nel mondo. Nel 2002, dopo aver conquistato la fiducia dei consumatori di Spagna e Germania, l’ormai famoso marchio del Telefono Rosso di Direct Line arriva anche in Italia, dove si aggiudica a gran velocità la simpatia e l’attenzione del pubblico. Sin dall’inizio la compagnia diretta lotta per un mercato più libero e liberalizzato, conducendo varie battaglie in favore degli assicurati.


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Direct Line si afferma ben presto nel mercato diretto italiano, distinguendosi per il suo ottimo rapporto qualità/prezzo e dimostrando che il risparmio poteva essere consistente, raggiungendo anche il 30 per cento in meno rispetto alle compagnie tradizionali. Nel 2006 al Telefono Rosso si aggiunge il Mouse sulle Ruote, dimostrando a pieno titolo l’anima web del gruppo assicurativo. Ed è subito un successo. Ma non è tutto. Sempre nel 2006 Direct Line è la prima compagnia in Italia a introdurre la pubblicità comparativa. Il marchio difende la propria unicità e si fa riconoscere grazie al suo stile schietto, chiaro e trasparente, ironico e divertente ma anche forte e coraggioso quando chiede più libertà per i consumatori. Oggi, un quarto di secolo dopo la sua nascita, Direct Line è la compagnia assicurativa diretta leader in Europa e ai vertici in Italia nel mercato diretto Rc Auto. Il suo brand, sinonimo di “consumer’s champion” (dalla parte dei consumatori), ha il primato nel settore assicurativo italiano per la più alta soddisfazione dei clienti e spopola sul web, dove quasi l’80% dei navigatori lo riconosce e lo apprezza.

Se Direct Line è la compagnia preferita dagli internauti italiani, il merito è dell’incessante attività di marketing e comunicazione. La polizza veramente personalizzata sta alla base del successo dell’offerta Direct Line: la tariffa è calcolata con l’incrociarsi di oltre 25 parametri che rendono il prodotto unico e sicuramente rispondente al reale profilo di rischio di ciascun assicurato. Con Direct Line ognuno paga solo per il rischio che rappresenta. Prezzi vantaggiosi, elevato standard di prestazioni, eccellente servizio sinistri, professionalità e preparazione dei consulenti telefonici, semplicità del sito internet: ecco gli ingredienti principali di questo successo. Non solo. Il Telefono Rosso e il Mouse non si limitano a semplici esercizi d’immagine: attenzione alle persone, trasparenza, innovazione, senso di sfida, passione e azione sono solo alcune delle parole che riassumono i valori di Direct Line e che si riflettono ogni giorno nella relazione con il cliente e con le persone che lavorano per la compagnia. I numeri di Direct Line in Italia parlano chiaro: su www.directline.it viene calcolato un preventivo ogni quattro secondi, mentre all’aspirante cliente bastano appena tre minuti per ricevere una proposta gratuita e senza impegno. Il tutto a dimostrazione che la compagnia del Telefono Rosso e del Mouse sulle Ruote fa della trasparenza e del servizio al cliente la sua mission quotidiana.

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www.bancafideuram.it

www.sanpaoloinvest.it

Da 40 anni protagonista del private banking in Italia, Banca Fideuram ha da poco lanciato la nuova release del suo sito web. Ancora più elegante, più ricco di informazioni, più facile da navigare e con un focus speciale sui valori distintivi della banca: il servizio di consulenza e la figura del private banker. Da 40 anni leader della promozione finanziaria in Italia, il Gruppo Banca Fideuram conta a oggi più di 630.000 clienti e un patrimonio in gestione di 65 miliardi di euro. Il servizio alla clientela è garantito da oltre 4.300 private banker appartenenti alle reti Banca Fideuram e Sanpaolo Invest: specialisti qualificati e preparati che hanno sviluppato una grande conoscenza nella cura del patrimonio di clienti di elevato profilo.

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Competenza, trasparenza, integrità e riservatezza: sono questi i valori di Banca Fideuram. Valori che ogni giorno guidano il lavoro dei private banker che, grazie a un metodo innovativo e una tecnologia dedicata, possono offrire al cliente un servizio di consulenza evoluta. Non è un caso che le più recenti iniziative di comunicazione siano proprio focalizzate sul metodo Fideuram e sulla capacità del private banker di ascoltare, conoscere e consigliare il cliente.


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In questo modello di servizio, fondato sulla relazione personale tra cliente e private banker, il web deve essere sempre più un supporto alle azioni commerciali del private banker, concorrendo così a consolidare il rapporto di fiducia e di fedeltà al brand. Per la banca, insomma il web è uno strumento fondamentale per promuovere i valori aziendali, pubblicizzare le novità, offrire informazioni e approfondimenti che possano rappresentare opportunità di contatto per il private banker. Senza dimenticare l’opportunità di fornire al cliente un ulteriore servizio in termini di trasparenza e comprensione dei prodotti e servizi offerti. È in quest’ottica che sono stati creati parallelamente i nuovi siti vetrina di Banca Fideuram e Sanpaolo Invest (www.bancafideuram.it e www.sanpaoloinvest.it). Lanciati lo scorso novembre, i due portali internet sono stati profondamente rinnovati nella grafica, nell’organizzazione e nei contenuti, con un occhio di riguardo agli aspetti di maggiore interesse per i maggiori fruitori del sito: clienti e private banker.

La parola d’ordine è semplicità, intesa come facilità di navigazione e chiarezza. Questo significa, ad esempio, una grafica che privilegia la linearità, l’ordine e la leggibilità; una nuova organizzazione dei contenuti con una navigazione friendly e immediata; percorsi di navigazione preferenziali per i clienti e private banker prospect; un menu principale che rappresenta una dichiarazione di intenti, è infatti la semplice lettura delle label che svela al cliente gli elementi peculiari del modello di servizio. L’immagine e la grafica, oltre ad essere coordinate con quelle degli stampati di comunicazione, trasmettono con raffinate suggestioni visive i concetti di relazione personale (gli sguardi) e di desideri e obiettivi (i panorami): non si tratta solo di una questione estetica, ma di una scelta funzionale alla sintesi visiva dei contenuti e alla facilità interpretativa dei segni grafici. Anche sul web, naturalmente, i private banker sono protagonisti. Anzi, per loro è stato pensato un minisito di recruiting (e non solo), collegato al sito istituzionale, caratterizzato da uno stile grafico ad hoc, più accattivante e immediato. Un modo innovativo e originale per “coltivare” e valorizzare la figura del private banker in Banca Fideuram.

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www.acqualete.it

A giugno 2009, ironica e divertente, la particella di sodio, famoso testimonial di Acqua Lete, arriva sul web come protagonista di un nuovo sito internet, www.particelladisodio.it. Uno spazio virtuale, interamente a lei dedicato, che riflette la sua personalità: dinamica, curiosa e coinvolgente. Il sito, nei contenuti, nella grafica e nelle animazioni 3D, ha una forte continuità con la comunicazione off-line che ha generato l’apprezzamento del personaggio presso un vasto pubblico. Il sito è costituito da sezioni e rubriche che intrattengono e divertono: la “Posta del cuore”, che stimola l’interattività invitando gli utenti a parlare dei loro problemi sentimentali alla particella che, come un vero “dottor stranamore”, dispensa utili consigli, “C’è nessuno” sezione dinamica che permette agli utenti di inviare un’e-card, il gioco virtuale “Rompibolle”, il “Sodioroscopo”, e inoltre tanti gadget, contenuti e pagine informative dedicate ad Acqua Lete.

Un’apposita sezione mostra invece all’utente tutti gli spot tv e radio e gli annunci stampa e affissioni che l’hanno vista protagonista in questi anni. La decisione di dar vita ad un progetto web incentrato esclusivamente su questa amata testimonial rientra tra le attività del Gruppo Lete che mirano a valorizzare l’aspetto ludico e giocoso della comunicazione; il sito rappresenta un driver per consolidare il rapporto affettivo tra marca e consumatori in un’ottica di incremento di brand awareness.

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Acqua Lete, on-line nel 2009 anche con il sito www.letereporter.it, mostra la sua anima verde coinvolgendo gli utenti in un’iniziativa di eco-marketing “Letereporter - buone notizie dall’ambiente” realizzata in collaborazione con Green Cross Italia e con l’autorevole patrocinio del Ministero dell’Ambiente e della Tutela del Territorio e del Mare. L’iniziativa on web, invitando gli utenti a realizzare un reportage su uno dei quattro elementi naturali (Terra, Aria, Acqua, Fuoco) e documentando una buona notizia dall’ambiente, permetteva agli stessi di entrare a far parte, con tanto di tesserino di reporter, della redazione virtuale del Bollettino di Buone Notizie dall’Ambiente. I migliori articoli sono stati premiati con originali premi eco-sostenibili avvalorando la mission e la vision del progetto: le tematiche ambientali possono essere affrontate in chiave costruttiva e positiva, e non esclusivamente in termini catastrofici e negativi.

L’ultima iniziativa on web di Acqua Lete è “Lete League” dedicata al Calcio Napoli di cui Lete è Main Sponsor dal 2005. Per l’occasione la confezione del prodotto si è tinta d’azzurro premiando la passione dei tifosi partenopei e attivando una promozione rivolta al trade ed al consumer. Partecipando on web alla “Lete League”, un’avvincente sfida basata sulla conoscenza del calcio e della storia del Napoli strutturata a tre livelli - Italian Lete League, European Lete League e World Lete League -, ogni partecipante potrà moltiplicare le proprie possibilità di vincere premi brandizzati SSC Napoli fino a venti volte. L’avvincente sfida on-line decreterà inoltre, il 12 febbraio 2010, il vincitore della 1a edizione della World Lete League, che riceverà la coppa direttamente dalle mani di uno dei calciatori della SSC Napoli.

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www.maximiles.it

Con più di 6 milioni di utenti, il Gruppo Maximiles è leader europeo nella “on-line loyalty”, i programmi fedeltà per i consumatori che acquistano sul web. Già numero uno in Francia con maximiles.com e nel Regno Unito con ipoints.co.uk, oggi il Gruppo sta ampliando il suo raggio d’azione per diventare il primo programma di on-line rewards (accumulo punti, premi e promozioni gestiti sul web) in Spagna e in Italia. Raggruppando i migliori e più cliccati portali dell’e-commerce europeo, oggi Maximiles è sinonimo di on-line loyalty, un modo virtuoso e innovativo per massimizzare i vantaggi dei consumatori che acquistano on-line e - allo stesso tempo - per incrementare traffico, business e fidelizzazione di marchi e aziende commerciali. Alla base del successo di Maximiles c’è un concetto semplice ma vincente: il coalition program. Di cosa si tratta? Di un sistema che unisce nello stesso portale on-line le offerte e le promozioni di più brand appartenenti a settori merceologici eterogenei, in modo che il consumatore possa accumulare in tempi più brevi i suoi punti fedeltà e, dunque, trasformarli più velocemente e con maggiore soddisfazione in regali e offerte speciali, che potrà scegliere da un unico, grande paniere.

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Dal punto di vista delle aziende, i vantaggi sono evidenti: un’offerta di premi più ampia e appetibile a fronte di significativi risparmi (i costi fissi sono suddivisi con tutte le altre aziende partner) e un aumento quasi automatico non solo del traffico sul proprio sito web, ma anche del valore unitario degli acquisti eseguiti e, soprattutto, una maggiore fidelizzazione. Il sistema, infatti, permette - tramite i contatti e gli acquisti fatti su diversi siti e shop on-line - di ricontattare e rimettere in circolo i clienti sporadici o dispersi. Maximiles punta a incrementare il business on-line dei propri clienti senza mettere in concorrenza diretta i brand. Anzi, dato che per ogni settore merceologico ogni cliente ha l’esclusiva, tutte le insegne aderenti godono del vantaggio del traffico e dello shopping fatto su beni e servizi


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complementari o differenti, dalla moda alla tecnologia, dall’arredamento al turismo, con interessanti opportunità di up-selling e crossselling. Insomma, l’unione (di insegne di prima qualità) fa la forza di Maximiles, che oggi significa 100 dipendenti, 120 aziende che utilizzano i suoi programmi, 47 contratti pluriennali “white label”, 15 Paesi e ben 6,3 milioni di utenti. A clienti e offerte top corrispondono servizi altrettanto esclusivi: Maximiles è infatti “Customer-Centric” e la sua priorità è di fornire piena soddisfazione e elevati standard di qualità sia ai clienti che ai propri soci (i consumatori iscritti ai programmi on-line), utilizzando al meglio le proprie risorse umane e tecnologiche. Dal punto di vista dell’innovazione, il Gruppo è all’avanguardia nel software (basato su una piattaforma open-source), nelle strategie on-line che sviluppa internamente (e-mail marketing, display, social networking, web-affiliation…) e nella sua capacità di posizionamento e di monitoraggio delle pagine web dei propri clienti sui principali motori di ricerca.

Nonostante sia arrivato in Italia solo lo scorso anno, in un mercato - tra l’altro - poco propenso allo shopping on-line e poco abituato ai programmi di fedeltà multibrand, il sito maximiles.it è in piena espansione. Gli obiettivi per il 2010 sono da una parte quello di far conoscere le opportunità di Maximiles Italy ai potenziali clienti e alle aziende top del mercato italiano, utilizzando soprattutto iniziative BtoB e fiere di settore; dall’altra, quello di raddoppiare il numero degli iscritti, che oggi sono 250mila. Si tratta di un obiettivo ambizioso, come ambiziosa è la visione strategica di Maximiles: un’azienda già completamente dentro il futuro, non solo nell’area web marketing, ma anche per il suo forte impegno ambientale.

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www.sacla.it

Nel 2009 Saclà festeggia 70 anni di attività, sempre all’insegna della qualità, della naturalità e della tradizione: un traguardo importante per un’azienda famigliare tutta italiana, leader nella produzione di conserve vegetali. Se in Italia olive, sottolio e sottaceto sono i suoi prodotti più celebri, i condimenti per pasta (in particolare sughi rossi e pesto) sono molto apprezzati dagli amanti della cucina italiana di tutto il mondo. Una marca ricca di storia, riconosciuta per le sue competenze, pioniera dell’innovazione, presente in oltre 40 Paesi del mondo. La sua filosofia aziendale si basa su cinque valori fondamentali che guidano l’azienda nelle sue scelte strategiche e nell’impostazione delle relazioni con i clienti e con i consumatori finali: la tradizione italiana, l’eccellenza nella qualità, la responsabilità sociale, il consumatore al centro e lo spirito di squadra. Saclà è più di un brand: è un simbolo positivo dell’italianità nel mondo. Tutti i prodotti sono realizzati con cura e attenzione, utilizzando le materie prime migliori, per consentire ai consumatori di ritrovare nei vasetti Saclà tutto il sapore delle verdure dell’orto. Il tutto, naturalmente, nel pieno rispetto della tradizione culinaria italiana e con un occhio di riguardo all’innovazione tecnologica applicata alla qualità. È il caso, ad esempio, della radiofrequenza, un sistema di lettura scanner, che permette oggi all’azienda di avere la tracciabilità completa della sua produzione, dalle materie prime al prodotto finito. Vantaggio non da poco, perché un’informazione dettagliata e fruibile in tempo reale offre sia ai partner commerciali che al consumatore finale importanti vantaggi in termini di garanzia e di trasparenza sui prodotti.

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L’innovazione tecnologica è cruciale anche nel marketing e nella comunicazione esterna, settori in cui Saclà è da sempre protagonista, con pubblicità che hanno fatto la storia. L’azienda utilizza media eterogenei - TV, stampa, web - per comunicare la qualità dei suoi prodotti e la sua passione per la cucina italiana più autentica. In particolare, va segnalato il sito web istituzionale, risultato di un ampio progetto di restyling cominciato nel 2007 per riposizionare il brand sulla rete. Tale progetto ha coinvolto per primo il sito italiano (sacla.it) e poi quello corporate (sacla.com), per poi estendersi alle versioni dedicate ai principali mercati internazionali. Non si tratta di un punto d’arrivo, ma di un punto di partenza: l’esperienza di Saclà su Internet è infatti un percorso in continua evoluzione, che ha l’obiettivo di cogliere le opportunità offerte dal web 2.0, interagendo socialmente attraverso blog, community, social network e, in un prossimo futuro, selezionando alcuni prodotti per la vendita on-line. D’altronde l’azienda collabora già con blog e social network di appassionati di cucina e del “mangiar bene”, suggerendo utilizzi creativi e allo stesso tempo semplici e veloci delle proprie specialità. In questo modo riesce a creare una comunicazione di prodotto immediata e mirata, incrementando nel contempo la visibilità e la credibilità del brand. La presenza sul web 2.0 per Saclà è anche un modo per confrontarsi in modo informale, diretto e significativo con gli utenti del web, molto utile per percepire i nuovi trend e anticipare i bisogni dei consumatori. Rientra in quest’ottica, ad esempio, la realizzazione della webletter Saclà, inviata periodicamente a tutti coloro che si sono registrati sul sito. Si tratta di uno strumento immediato per comunicare le novità più interessanti sul mondo Saclà, le iniziative di comunicazione (concorsi, eventi, promozioni, advertising), i nuovi prodotti e le ricette sfiziose che si possono realizzare con le olive, i sottolio e i sottaceto.

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www.seat.it

Da oltre ottant’anni Seat, il gruppo famoso per le Pagine Gialle, propone servizi di informazione, strumenti di reperibilità e di comunicazione. Oggi il gruppo torinese è una grande piattaforma multimediale che mette a disposizione, per decine di milioni di utenti, informazioni dettagliate su indirizzi e aziende, sofisticati strumenti di ricerca e un’ampia offerta di mezzi pubblicitari multipiattaforma su carta, telefono e internet. Quella di Seat Pagine Gialle, un marchio conosciuto da tutti gli italiani, è una storia di successo. La sua rete commerciale comprende oltre 2.000 persone che lavorano, fruendo di una tecnologia in costante evoluzione, su un database di 15 milioni di famiglie e 4 milioni di operatori economici.

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Ecco i numeri del gruppo: ogni anno 65 milioni di volumi distribuiti nelle case e negli uffici, 35 milioni di chiamate directory assistance e oltre 340 milioni di visite sulle sue pagine internet, uno strumento fondamentale per mettere in contatto persone e aziende, esigenze e soluzioni, e favorire gli scambi economici.


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Ogni anno i servizi di Seat toccano i 2 miliardi e mezzo di consultazioni e il 9 per cento del pil nazionale entra direttamente in contatto con l’azienda torinese. Oggi il business di Seat è fatto per il 70 per cento con la carta delle Pagine Gialle e Bianche, il 10 per cento dai servizi telefonici e il 20 per cento dal web. La scommessa dell’azienda è scendere al 60 per cento del fatturato nella carta e salire al 40 per cento nel resto, puntando fortemente sul web. Da sempre attento all’innovazione e alle nuove tecnologie, il gruppo si è infatti posto l’obiettivo di diventare una marketing service agency capace di fornire una sofisticata e variegata piattaforma di prodotti e servizi, così da rendere protagoniste le piccole e medie imprese italiane che approdano on-line. Seat si è quindi aperta a una lenta e graduale mutazione che però non manderà in pensione i cari e vecchi elenchi telefonici delle pagine gialle o bianche. L’idea è di concentrarsi sul cliente, moltiplicare l’offerta, insistere sulla multimedialità, diventando in questo modo partner strategici delle pmi nazionali.

WebPoint PagineGialle.it Il numero delle aziende italiane che sono propense a utilizzare internet per comunicare con il proprio target di riferimento è in crescita. Su un totale di oltre 500 mila imprese clienti di Seat Pagine Gialle, sono più di 180 mila quelle che hanno scelto di puntare sulle piattaforme di advertising on-line messe a disposizione dall’azienda. Internet è la bussola degli italiani per fare acquisti in tempo di crisi. A fronte dei 145 milioni di ricerche di prodotti e servizi effettuate nei primi otto mesi del 2009 su Paginegialle.it, nasce il network WebPoint PagineGialle.it per aiutare le imprese e gli esercizi commerciali a sviluppare nuove strategie di web marketing personalizzate. Un modo per migliorare la propria presenza on-line, mantenere la competitività e raggiungere nuovi mercati e consumatori. Ed è proprio in quest’ottica che il gruppo aprirà 180 web point sparsi in tutta Italia, per accompagnare le piccole e medie imprese nello sbarco su internet. I WebPoint PagineGialle.it rappresentano in sostanza il più grande network di agenzie specializzate in comunicazione multimediale esistente ad oggi nel nostro paese. Creazione di siti web e hosting, campagne di advertising on-line, ottimizzazione e indicizzazione sui principali motori di ricerca, visibilità sui siti del gruppo sono solo alcuni dei molteplici servizi gestiti dai WebPoint PagineGialle.it per rispondere alle diverse esigenze di comunicazione di aziende e realtà commerciali. Ogni agenzia è raggiungibile attraverso un sito internet dedicato, che offre informazioni sui prodotti, sulle iniziative legate al territorio e sulle principali case history realizzate per le aziende locali.

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www.tgadv.it

Tg|adv è la concessionaria di pubblicità del network internazionale Tuttogratis Italia Spa e gestisce in esclusiva la raccolta pubblicitaria sui siti di proprietà e su siti terzi. L’esperienza è consolidata, ma lo spirito è giovane, dinamico e “unconventional”, come recita il claim istituzionale. Tutte doti strategiche, ideali per offrire agli inserzionisti soluzioni su misura e con un approccio consulenziale. Dietro a tg|adv c’è l’esperienza, l’interattività e il successo di un grande network digitale (raggiunge al mese più di 15 milioni di utenti), che comprende, tra gli altri, i blog della piattaforma nanopress oltre che i siti tematici tecnozoom.it, qnm.it, ilmondodipatty.it, chip.it, gay.tv, goal.com, teamworld.it e la forza del cliccatissimo portale tuttogratis.it, pioniere delle risorse utili on-line. Ma, soprattutto, c’è una missione di grande challenge: realizzare progetti innovativi, creativi e orientati agli obiettivi, con un nuovo approccio ai media e in un’ottica di partnership con le agenzie, con i fornitori (di contenuti e di tecnologie) e con i clienti. Per questo motivo la concessionaria, nata nel 2006, ha costruito un network eterogeneo che integra competenze diverse (commerciale, creativa, grafica, informatica) e offre soluzioni di comunicazione digitali e crossmediali, innovative e fuori-standard, cogliendo appieno i mutamenti sempre più evidenti nella fruizione dei mezzi di comunicazione.

brand concepts

Se internet ha cambiato radicalmente il consumo dei media da parte dell’audience, oggi la convergenza digitale dei principali media - internet, TV e telefonia cellulare in primis sta generando nuove e interessanti opportunità per la comunicazione d’impresa e di prodotto. In un contesto così dinamico e frammentato, tg|adv è diventata leader tra le concessionarie “non tradizionali” per il suo approccio ai media e per la sua capacità di proporre un’offerta completa e integrata di strumenti di comunicazione innovativi, unici e flessibili. Tra questi ci sono campagne branding sia standard, sia con formati innovativi e realizzati ad hoc, campagne di performance (flessibili e verificabili/misurabili in tempo reale), ma anche progetti speciali e cross mediali, che sfruttano al meglio le potenzialità del web 2.0 e delle applicazioni internet dei palmari e dei cellulari di nuova generazione.


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di Radio Deejay, La Pina e Diego, che raccontano in maniera divertente e con un linguaggio adatto al target i plus dell’automobile, lo spazio e lo stile. Il successo dell’iniziativa è senz’altro correlata alla qualità del prodotto finito e all’attenta analisi delle esigenze del cliente che è stata fatta a monte. Ma la sua forza comunicativa e l’appeal derivano anche dalle sue potenzialità “virali”. Una volta esposto al messaggio, infatti, il potenziale consumatore lo veicola spontaneamente attraverso i propri network on-line (blog, social network, ecc). Questo conferisce ai brand coinvolti autorevolezza e credibilità, requisiti fondamentali per fronteggiare il mercato contemporaneo.

Per raggiungere obiettivi così ambiziosi tg|adv ha sviluppato partnership strategiche con aziende e brand ad alto tasso di creatività e innovazione come PubliSACK (per la produzione e distribuzione di shopper brandizzate presso le edicole), Guerrilla TeamWorld (specializzata in iniziative di guerrilla marketing on e off-line) e YAM112003, società del gruppo Endemol Italia che offre contenuti multipiattaforma a puntate. Esempio eloquente di questo approccio sinergico è la recente campagna di brand entertainment per il lancio della nuova Citroën C3 Picasso, realizzata in collaborazione con YAM112003. Si tratta del format a puntate “Questa macchina non è un albergo”: una vera e propria sit-com, interpretata da due dei volti più popolari

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www.vodafone.it

Vodafone ha lanciato contemporaneamente in Italia e in altri 7 Paesi europei Vodafone 360, la rivoluzionaria piattaforma aperta di servizi internet. Vodafone 360 è per ora disponibile sui due telefoni Samsung ideati intorno alla nuova suite, ma sarà disponibile gradualmente per un’ampia gamma di cellulari, e quindi per milioni di clienti. Vodafone è il primo operatore mobile a entrare in un mondo fino a oggi riservato ai produttori di telefoni o ai colossi del web. “I tuoi amici, il tuo Internet, le tue applicazioni.” È questo il claim con cui è stata lanciata in Italia Vadofone 360, la nuova suite di servizi che riunisce in un’unica rubrica, People, tutti i contatti di cellulare, social network, instant messaging ed e-mail e fornisce agli utenti la possibilità di navigare in internet, di orientarsi con il navigatore e la funzione GPS, nonché di accedere allo store dedicato, dove sono disponibili musica, giochi e tante applicazioni. Vodafone 360 è nata per rendere più divertente, immediata, facile e organizzata la vita quotidiana e le relazioni sociali della mobile-generation, sempre connessa e sempre pronta a condividere foto, video e parole con la propria community di riferimento.

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Tutti i contatti della rubrica, i messaggi e ciò che accade nel proprio network sociale (Facebook, Windows Live Messenger, Google Talk, Twitter…) sono accessibili in modo completamente integrato. Gli utenti possono in questo modo visualizzare contatti, musica, foto e mappe in modo semplice, oltre che condividere la propria posizione con la community. Oltre a questo, Vodafone 360 sincronizza automaticamente il cellulare con il proprio pc o Mac, aggiornando i contatti, sia a casa, sia in mobilità. Il tutto nella massima sicurezza, grazie a tante impostazioni relative alla privacy.


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«Con Vodafone 360 mettiamo a frutto le nostre competenze per offrire ai clienti una piattaforma aperta fruibile da un sempre più esteso portafoglio di terminali e applicazioni», spiega Vittorio Veltroni, direttore Vodafone Internet Services per l’Italia. Una piattaforma che rappresenta una tappa importante nel percorso iniziato con il progetto JIL (Joint Innovation Lab, lanciato in collaborazione con China Mobile, Verizon e Softbank) e col lancio di Vodafone Open Platform, la piattaforma aperta che dà accesso alle funzionalità di rete. Grazie a questo sistema, chi sviluppa applicazioni potrà distribuirle attraverso un unico Application Shop su un’ampia varietà di telefonini, e quindi a milioni di clienti. Per questo Vodafone ha investito in innovazione, servizio e competenze, dando vita a una piattaforma integrata di nuova generazione e a una divisione dedicata ai nuovi servizi, attiva su scala globale.

i 150.000 fan), alla campagna di pre-lancio focalizzata su banner personalizzati che interagiscono con i contatti Facebook e Twitter (risultato: 30% di click al sito dopo l’interazione). Fino ad arrivare al lancio vero e proprio, partito il 4 novembre scorso attraverso una campagna di visibilità sulle home page dei principali portali generalisti (Msn, Yahoo, Virgilio, Tuttogratis), di news (Repubblica, Corriere, Mediaset e Tgcom, Il Sole 24Ore, Il Giornale, La Stampa), e siti a target (Style, Wired, Telefonino.net, Rds, Blogosfere, Viamichelin, Blogo, Youtube). La campagna, basata su quattro soggetti creativi (uno per ogni feature del servizio), ha utilizzato formati “fuori standard” di grande impatto.

I servizi Vodafone 360, progettati e sviluppati internamente, sono oggi disponibili su due modelli esclusivi: Vodafone 360 Samsung H1 e Vodafone 360 Samsung M1. Già nei prossimi mesi saranno disponibili su una gamma sempre più ampia di telefoni cellulari. Il lancio di Vodafone 360 è stato realizzato su internet e pianificato in più fasi. Dall’attività di seeding, con lo sviluppo su Facebook della fanpage “Vodafone.it - Mobile People” (che ha già superato

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brand directory


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banzai

Lete

Banzai S.p.A. Corso Garibaldi, 71 20121 MILANO

Società Generale delle acque minerali a r.l. Via Salandra, 1/A 00187 ROMA

CartaSi

Maximiles.it

CartaSi S.p.A. Corso Sempione, 55 20145 MILANO

Maximiles S.A. 3, Rue d’Uzès 75002 PARIS

CITROËN

SACLA’ ITALIA

Citroën Italia S.p.A. Via Gattamelata, 41 20149 MILANO

F.lli Saclà S.p.A. Piazza G. Amendola, 2 14100 ASTI

contactlab

SEAT PAGINE GIALLE SPA

ContactLab S.r.L. Via Natale Battaglia, 12 20127 MILANO

Seat Pagine Gialle S.p.A. Corso Mortara, 22 10149 TORINO

Costa CROCIERE

tg|adv

Costa Crociere S.p.A. Via XII Ottobre, 2 16121 GENOVA

Tuttogratis Italia S.p.A. Via Ripamonti, 101 20141 MILANO

direct line

vodafone

Direct Line Insurance S.p.A. Piazza Monte Titano, 10 20132 MILANO

Vodafone Italia Via Caboto, 15 20094 Corsico MI

Gruppo Banca FIDEURAM Banca Fideuram Piazzale Giulio Douhet, 31 00143 ROMA

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Certificazioni Ambientali

Carta

Inchiostri Per la stampa di questa edizione sono stati utilizzati inchiostri Sun Chemical, WORLD SERIES ed EXACT, formulati su base vegetale, esenti da oli minerali (distillati idrocarburici). Dette quadricromie sono conformi alle normative Europee relative all’assenza dei metalli pesanti (CONEG) ed a quelle riguardanti i giocattoli (EN/71)

Industria Grafica Tiskarna Littera picta d.o.o. 1000 Ljubljana - Slovenia e-mail:info@tiskarna.net P.E. Medvode Barletova 4

FINITO DI STAMPARE DICEMBRE 2009

WEB BRAND 2010  

Internet non è al passo con i tempi, ma con il futuro. Edsger Wybe Dijkstra

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