Business magazine
ESTRATEGIA
Mentalidad de crecimiento: el verdadero activo de los líderes del futuro
PAG 12
DESARROLLO
Experiencia del cliente: más allá del producto PAG 48
LOGÍSTICA
Líderes que escuchan: la clave de los equipos exitosos PAG 67
Modelos de negocio
disruptivos
que están cambiando el juego
Descubre la empresa highlight de la edición
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Agosto: Un Mes para Crecer, Escuchar y Conectar
Agosto llega con el ritmo firme de quienes miran hacia el futuro con determinación. Es un mes que marca el cierre de un ciclo y la preparación para nuevos retos, un recordatorio de que en el mundo empresarial, cada paso se construye con visión, estrategia y liderazgo auténtico.
En esta edición de Bonavio Business, abrimos con “Mentalidad de Crecimiento: El Verdadero Activo de los Líderes del Futuro”, un artículo que nos invita a repensar cómo enfrentamos los desafíos y a descubrir por qué los grandes líderes no nacen de la certeza, sino de la capacidad de aprender y adaptarse.
Porque en los negocios, la excelencia no se mide solo en resultados, sino en la forma en que conectamos con quienes confían en nosotros, también presentamos “Experiencia del Cliente:
Más Allá del Producto”. Un recorrido por las estrategias y enfoques que transforman una simple transacción en una relación duradera y valiosa.
Y porque el liderazgo es, ante todo, una conversación activa, cerramos con “Líderes que Escuchan: La Clave de los Equipos Exitosos”. Aquí exploramos cómo la escucha genuina no solo fortalece la cultura organizacional, sino que impulsa la innovación y el compromiso colectivo.
Agosto nos invita a afinar nuestra visión, a fortalecer nuestros lazos y a recordar que, en los negocios, el verdadero valor está en las personas que caminan junto a nosotros en cada proyecto.
¡Bienvenido a la edición 12!
Redacción Bonavio
contenido
DESARROLLO
Pág 36-52
LOGISTICA
Pág 55-69
DIRECTORIO:
CASA EDITORIAL:
VIGO PUBLICIDAD, SA DE CV
CONCEPTO Y DISEÑO EDITORIAL: BONAVIO BY VIGO
REDACCIÓN:
FERNANDA FIGUEROA
JORGE GUTIERREZ
DISEÑO EDITORIAL:
FERNANDA FIGUEROA
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DERECHOS DE AUTOR Y DERECHOS CONEXOS, Año 2025 No. 12, BONAVIO® es una publicación mensual editada y publicada por VIGO ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA S.A DE C.V, con domicilio en Real de Acueducto 300 piso 21 D1, Puerta de Hierro. 45116 Zapopan Jalisco. Tel: 33 120 03080 Editor Responsable: María Fernanda Figueroa Barragán. Tel 449 105 3989. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo: 04-2024-05171473400; Certificado de Licitud de Título y Contenido: en trámite ante la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación; Responsable de la última actualización: María Fernanda Figueroa Barragán, fecha de última modificación 29 de Agosto de 2025. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta Edición de BONAVIO®, sin autorización expresa y por escrito por parte del Consejo Directivo de VIGO ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA S.A DE C.V VIGO ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA S.A DE C.V, no se identifica con las opiniones expresadas por sus lectores, colaboradores o autores en cualquiera de los artículos o secciones de la revista BONAVIO®, al igual que no se responsabiliza por la información publicada en las encuestas publicadas en su contenido ya que son una muestra de la opinión pública y no representan necesariamente la opinión de la población en general, siendo responsabilidad directa de la metodología implementada en estas las casas encuestadoras que las realizan, por lo que los lectores deben evaluar los resultados de las encuestas por su cuenta.
Mentalidad de crecimiento
El verdadero activo
de los líderes del futuro
Por: Silvia Saavedra Juárez
En un entorno empresarial cada vez más volátil y cambiante, las habilidades técnicas y la experiencia previa, aunque valiosas, ya no son suficientes para definir el liderazgo efectivo.
Lo que realmente distingue a los líderes del futuro es su capacidad para adaptarse, aprender constantemente y guiar a sus equipos con una visión abierta y evolucionada. En ese contexto, la mentalidad de crecimiento se consolida como el activo más poderoso y duradero que puede poseer un líder.
La mentalidad de crecimiento, término acuñado por la psicóloga Carol Dweck (2006), parte de una premisa simple pero profunda: las habilidades y la inteligencia no son atributos fijos, sino cualidades que pueden desarrollarse con esfuerzo, práctica y aprendizaje.
Quienes adoptan esta mentalidad ven los errores como parte del proceso, las críticas como oportunidades para mejorar y los desafíos como escenarios que permiten crecer. Esta visión,
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reforzada en sus posteriores investigaciones (Dweck, 2017), se convierte en una ventaja competitiva natural, especialmente en entornos donde el cambio constante es la norma.
Un líder con mentalidad de crecimiento no necesita tener todas las respuestas. En cambio, cultiva la curiosidad, escucha activamente y se rodea de personas que lo desafían a pensar de manera diferente.
No teme reconocer lo que no sabe y entiende que su verdadero valor no está en tener el control, sino en facilitar espacios donde otros puedan brillar, aprender y aportar desde sus propias fortalezas. Así, el liderazgo se convierte en una herramienta de transformación, no de imposición.
Las organizaciones que cuentan con líderes que piensan de esta manera tienden a ser más ágiles, innovadoras y resilientes. Fomentan culturas en las que el error no se castiga, sino que se analiza; en las que el aprendizaje continuo no es una opción, sino una expectativa compartida. Este
tipo de entornos permite que las personas se atrevan a experimentar, asumir riesgos calculados y construir nuevas soluciones sin miedo al juicio. A largo plazo, eso se traduce en mayor creatividad, compromiso y resultados sostenibles.
En tiempos de transformación digital, disrupción tecnológica y cambios en las dinámicas laborales, el aprendizaje continuo se vuelve indispensable. Un líder que se actualiza, que se adapta y que mantiene una actitud de mejora constante es más capaz de navegar lo desconocido y guiar a otros a hacerlo también.
La mentalidad de crecimiento se convierte, entonces, no solo en una característica personal, sino en un modelo a seguir que inspira a los equipos y da forma al futuro de las organizaciones.
Cultivar esta mentalidad no es algo que ocurre por casualidad. Requiere práctica diaria, humildad para aceptar lo que aún se puede mejorar, disposición para recibir retroalimentación y disciplina para seguir aprendiendo. También implica celebrar el esfuerzo y el progreso, más allá de los resultados inmediatos.
Al final del día, los líderes que entienden que el talento se desarrolla, que los desafíos enseñan y que siempre hay algo nuevo por descubrir, serán los que estén realmente preparados para liderar el mañana.
Fuentes:
Dweck, C. S. (2006). Mindset: The new psychology of success. Random House.
Dweck, C. S. (2017). Mindset: Changing the way you think to fulfil your potential. Robinson.
negocio disruptivos
Modelos de que están cambiando el juego
Por: Jose Luis González Macías
En un entorno económico marcado por la transformación constante, la disrupción ya no es una excepción, sino una estrategia clave para destacar. Los modelos de negocio disruptivos no solo introducen innovación; reconfiguran industrias enteras, modifican patrones de consumo y obligan a las empresas tradicionales a evolucionar o desaparecer. Hoy, más que nunca, estos modelos representan la nueva normalidad de los negocios competitivos.
Uno de los casos más representativos es el modelo de plataforma digital. Empresas como Uber, Airbnb y Rappi no poseen los activos tradicionales de su industria (autos, hoteles o restaurantes), pero han logrado dominar sus mercados al intermediar de forma eficiente entre oferta y demanda. Este tipo de modelo se apoya en la tecnología para escalar rápidamente, reducir costos operativos y ofrecer experiencias más ágiles al consumidor. En particular, Airbnb se ha convertido en un ejemplo paradigmático de cómo un modelo de negocio puede redefinir por completo una industria tradicional como la hotelera (AgendaHQ, 2024).
Otro modelo que ha transformado múltiples sectores es el de suscripción. Lo que comenzó con servicios de entretenimiento como Netflix o Spotify se ha expandido hacia productos físicos, software y hasta alimentos. Hoy es posible suscribirse a cepillos de dientes, ropa, vino o planes de bienestar. Esta estrategia no solo mejora la previsibilidad financiera de las empresas, sino que crea una relación constante con el cliente, permitiendo ajustes y mejoras continuas con base en datos de uso.
El modelo freemium también ha ganado terreno, sobre todo en tecnología y educación. Plataformas como Canva, Duolingo o Slack ofrecen versiones gratuitas con funciones limit-
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Fuentes: AgendaHQ. (2024). Airbnb’s disruptive business model. AgendaHQ. Forbes. (2023). The direct-to-consumer (DTC) revolution and its impact on traditional retail. Forbes. Founderli. (2024). How Canva’s freemium model transformed design for the masses. Founderli. GetMonetizely. (2024). Canva’s freemium SaaS pricing success: A masterclass in value-driven strategy. GetMonetizely.
adas, atrayendo grandes volúmenes de usuarios, y convierten a un porcentaje de ellos en clientes de pago con funciones avanzadas. Canva, por ejemplo, revolucionó el diseño al masificar el acceso a herramientas profesionales gracias a un modelo freemium altamente exitoso (Founderli, 2024; GetMonetizely, 2024). Este enfoque permite reducir la barrera de entrada y construir comunidades leales antes de monetizar.
La economía colaborativa es otro pilar de disrupción. Impulsada por la conciencia ambiental y la eficiencia del uso compartido, modelos como el car sharing, coworking y consumo responsable han transformado la manera en la que las personas acceden a productos y servicios. En lugar de comprar, ahora comparten, alquilan o intercambian, lo que desafía las estructuras de propiedad convencionales.
Finalmente, el auge de las empresas DTC (direct-to-consumer) está eliminando intermediarios tradicionales. Marcas como Warby Parker, Glossier o Dollar Shave Club llegan directamente al consumidor a través de canales digitales, ofreciendo productos de calidad a menor costo, con una experiencia personalizada y un branding cuidadosamente diseñado. Este modelo, que ha sido catalogado como una revolución en el retail, permite un control total sobre la relación con el cliente y una velocidad de respuesta muy superior a la de los canales tradicionales (Forbes, 2023).
La disrupción no es únicamente tecnológica; es una mentalidad centrada en repensar lo establecido, detectar necesidades no resueltas y atreverse a romper las reglas. Los modelos de negocio disruptivos no solo cambian el juego, sino que están redefiniendo las reglas del éxito empresarial. Aquellos que comprendan su lógica y adopten la agilidad como norma estarán mejor preparados para liderar en esta nueva era.
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Pensar cómo estratega: El arte de anticiparse
Por: Diego Díaz Torre Lomelín
Pensar como estratega va más allá de reaccionar a los eventos; implica cultivar el arte de anticiparse. No se trata de predecir el futuro con certeza, sino de analizar las tendencias actuales, identificar posibles escenarios y preparar planes de acción para afrontarlos de la manera más ventajosa posible (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2005). En el dinámico entorno empresarial actual, esta habilidad se ha vuelto indispensable para la supervivencia y el crecimiento (Porter, 1996).
La anticipación comienza con una observación aguda del entorno. Esto incluye el análisis de la competencia, la comprensión de las necesidades cambiantes de los clientes, la identificación de nuevas tecnologías y la evaluación de los factores económicos, sociales y políticos que podrían impactar el negocio (Grant, 2019).
En el contexto específico de Aguascalientes, esto implica estar atento a las dinámicas del mercado local, las
regulaciones gubernamentales y las tendencias de consumo regionales. Una vez recopilada la información relevante, el estratega desarrolla la capacidad de modelar escenarios futuros. Esto implica imaginar diferentes posibilidades, desde los resultados más probables hasta los eventos más disruptivos (Schoemaker, 1995). Para cada escenario, se evalúan los posibles impactos y se comienzan a esbozar las respuestas estratégicas adecuadas.
Esta planificación proactiva permite a la organización estar preparada para actuar con agilidad y minimizar los riesgos (Rumelt, 2011). El pensamiento estratégico también requiere flexibilidad y adaptabilidad. El futuro rara vez se desarrolla exactamente como se predijo, por lo que la capacidad de ajustar los planes y las estrategias sobre la marcha es crucial (Grant, 2019). Un estratega no se aferra rígidamente a un único camino, sino que está dispuesto a pivotar y explorar nuevas oportuni-
Fuentes:
Grant, R. M. (2019). Contemporary strategy analysis (10.ª ed.). Wiley.
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2005). Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management (2.ª ed.). Free Press.
Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.
Rumelt, R. (2011). Good strategy, bad strategy: The difference and why it matters. Crown Business.
Schoemaker, P. J. H. (1995). Scenario planning: A tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 36(2), 25–40.
dades a medida que surgen. La colaboración y la comunicación son elementos esenciales del pensamiento estratégico. Involucrar a diferentes equipos y perspectivas dentro de la organización en el proceso de anticipación enriquece el análisis y genera planes más robustos (Mintzberg, 1994). Compartir la visión estratégica de manera clara y concisa asegura que todos estén alineados y preparados para actuar cuando sea necesario.
En definitiva, pensar como estratega es cultivar una mentalidad proactiva, basada en la observación, la modelización de escenarios, la flexibilidad y la colaboración. Es el arte de mirar más allá del presente inmediato y preparar el terreno para un futuro exitoso, permitiendo a las organizaciones en Aguascalientes y en cualquier otro lugar, no solo sobrevivir a los cambios, sino también prosperar en ellos (Porter, 1996; Rumelt, 2011).
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de redes sociales en el mundo Importancia empresarial
Por: Redacción Bonavio
En la era digital, las redes sociales se han consolidado como herramientas estratégicas indispensables para las empresas. Ya no se trata únicamente de espacios de interacción personal, sino de plataformas clave para construir marca, generar ventas y fortalecer la relación con clientes y aliados. De hecho, el 90 % de los especialistas en marketing consideran que su presencia en redes sociales aumenta la visibilidad de la marca (HubSpot, State of Marketing Report, 2024).
Uno de los principales beneficios es la visibilidad. A través de redes como Facebook, Instagram, LinkedIn o TikTok, las empresas pueden llegar a audiencias amplias y segmentadas, sin importar su ubicación geográfica. Este fenómeno se refleja en que más de 5.000 millones de personas usan redes sociales en el mundo, lo que equivale al 62 % de la población global (We Are Social & Meltwater, Digital 2024 Report). Esto democratiza la comunicación y permite que tanto grandes corporaciones como pequeños negocios compitan en el mismo escenario digital.
Además, las redes sociales facilitan la interacción directa con el público. Un comentario, mensaje o reacción ofrece retroalimentación inmediata sobre produc-
tos, servicios o campañas. Según Forbes (2023), las marcas que responden de forma ágil en redes sociales incrementan hasta en un 30 % los niveles de satisfacción y lealtad del cliente. Este contacto cercano no solo humaniza a la marca, sino que también fortalece la confianza.
En términos de marketing y posicionamiento, estas plataformas permiten implementar campañas personalizadas, optimizar presupuestos y medir resultados en tiempo real. Herramientas como estadísticas de alcance, clics o conversiones ayudan a las empresas a ajustar su estrategia de manera ágil, mejorando el retorno de inversión. El 77 % de los profesionales de marketing afirma que las redes sociales son su canal más efectivo para alcanzar objetivos comerciales (HubSpot, 2024).
Otro aspecto crucial es la gestión de la reputación. Las redes sociales se han convertido en un espacio donde las opiniones se difunden rápidamente. Una gestión activa y estratégica puede convertir un comentario negativo en una oportunidad para mostrar profesionalismo, servicio y compromiso con el cliente.
Finalmente, las redes sociales impulsan la innovación y el networking. A través
de ellas, las empresas pueden detectar tendencias, inspirarse en casos de éxito y establecer vínculos con potenciales socios o colaboradores. Forbes (2023) señala que las redes sociales se han convertido en una de las principales fuentes de inteligencia competitiva y tendencias de consumo.
En conclusión, las redes sociales no son una opción, sino una necesidad en el mundo empresarial actual. Su correcto uso puede significar la diferencia entre una marca visible, influyente y en crecimiento, o una que quede rezagada en un mercado que evoluciona a la velocidad de un clic.
Fuentes: Forbes. (2023). How social media impacts customer loyalty and competitive intelligence. Forbes Media. https://www. forbes.com
HubSpot. (2024). State of marketing report 2024. HubSpot. https://www.hubspot.com
We Are Social, & Meltwater. (2024). Digital 2024: Global digital overview. We Are Social & Meltwater. https:// wearesocial.com
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Estrategia Comercial
Del cliente ocasional al cliente leal
Por: Julio Díaz Torre Lomelín
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En el competitivo mundo empresarial actual, la adquisición de nuevos clientes es fundamental, pero la verdadera clave para el crecimiento sostenible reside en la construcción de relaciones duraderas. Según Bain & Company (2023), un aumento del 5 % en la retención de clientes puede elevar las ganancias entre un 25 % y un 95 %, lo que demuestra el valor estratégico de la fidelización.
Transformar a un cliente ocasional en un cliente leal no es un proceso mágico, sino el resultado de una estrategia comercial bien definida y centrada en la creación de valor a largo plazo. En el contexto dinámico del mercado mexicano, comprender las necesidades y expectativas del cliente local es crucial para fomentar esta lealtad.
El primer paso en esta estrategia es conocer profundamente al cliente. Más allá de los datos demográficos básicos, es esencial comprender sus motivaciones, puntos débiles, preferencias y expectativas. La investigación de mercado, las encuestas de satisfacción, el análisis de datos de compra y la interacción directa a través de diversos canales proporcionan información valiosa para segmentar a los clientes y personalizar las ofertas. De hecho, el 71 % de los consumidores esperan experiencias personalizadas y el 76 % se frustra cuando no las recibe (McKinsey, Next in Personalization Report, 2021).
Una vez que se comprende al cliente, la experiencia de compra se convierte en un factor diferenciador crucial. Desde el primer contacto hasta el servicio postventa, cada interacción debe ser positiva, fluida y memorable. HubSpot (2024) destaca que el 93 % de los clientes tienen más probabilidades de repetir una compra si reciben un servicio excelente. Esto incluye facilidad de navegación en plataformas digitales, transparencia en precios y políticas de devolución claras.
El siguiente paso es fomentar la conexión emocional. La lealtad no se basa únicamente en transacciones; se construye sobre la confianza y la afinidad con la marca. Contar la historia de la empresa, destacar sus valores, participar en iniciativas comunitarias y crear contenido relevante para el consumidor mexicano son acciones que fortalecen este vínculo. Forbes (2023) resalta que las marcas con propósito claro logran hasta un 30 % más de fidelidad entre sus clientes.
La personalización de la comunicación, ofreciendo recomendaciones basadas en compras previas y dirigiéndose al cliente por su nombre, refuerza la relación. Además, implementar un programa de lealtad es una herramienta poderosa: PwC (2022) reporta que el 72 % de los consumidores prefieren
marcas que ofrecen programas de recompensas relevantes y fáciles de usar.
El servicio postventa es otra etapa crítica. Un seguimiento proactivo, la resolución rápida de problemas y la solicitud de feedback demuestran que la empresa se preocupa por sus clientes incluso después de la compra. Accenture (2023) indica que el 91 % de los clientes afirma que una experiencia positiva posterior a la compra aumenta su disposición a comprar nuevamente.
Finalmente, es fundamental medir y analizar resultados. Indicadores como la tasa de retención, el Customer Lifetime Value (CLV) y el Net Promoter Score (NPS) permiten identificar qué acciones funcionan y qué mejorar. McKinsey (2021) señala que las empresas que integran datos de fidelización en su estrategia logran un crecimiento de ingresos entre 40 % y 100 % más rápido que sus competidores.
En resumen, la transición de un cliente ocasional a un cliente leal requiere una estrategia integral que se centre en conocer al cliente, ofrecer una experiencia excepcional, fomentar la conexión emocional, implementar un programa de lealtad valioso y brindar un servicio postventa de calidad. Al priorizar relaciones a largo plazo, las empresas mexicanas pueden asegurar un crecimiento sostenible y convertir a sus clientes en verdaderos embajadores de la marca.
Fuentes:
Accenture. (2023). Customer experience trends: How post-purchase service builds loyalty. Accenture. https://www.accenture.com
Bain & Company. (2023). The value of customer retention for business growth. Bain & Company. https://www.bain.com
Forbes. (2023). How brand purpose drives customer loyalty. Forbes Media. https://www.forbes.com
HubSpot. (2024). State of marketing report 2024. HubSpot. https://www.hubspot.com
McKinsey & Company. (2021). Next in personalization 2021 report. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com
PwC. (2022). Future of customer loyalty survey. PricewaterhouseCoopers. https://www.pwc.com
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EDICIÓN BONAVIO LIFESTYLE #7
Estrategias para
escalar tu empresa sin perder el control
Por: Gustavo Ivan Garces Gonzalez
Escalar una empresa es uno de los mayores desafíos que enfrentan los emprendedores y líderes de negocio. No se trata solo de crecer en ventas o expandirse a nuevos mercados, sino de hacerlo de manera sostenible, sin sacrificar la calidad, la cultura organizacional o la capacidad operativa. Una empresa que crece sin control corre el riesgo de colapsar desde adentro. Por eso, escalar debe ser un proceso consciente, planeado y con estrategia (Blank, 2013).
El primer paso esencial para escalar sin perder el control es sistematizar procesos clave. Las empresas exitosas no dependen únicamente del talento individual, sino de sistemas replicables que permiten mantener la calidad a gran escala (Ries, 2011). Documentar procedimientos, estandarizar flujos de trabajo y automatizar tareas repetitivas permite liberar tiempo, reducir errores y facilitar la integración de nuevos colaboradores.
La estructura organizacional también debe adaptarse al crecimiento. A medida que una empresa escala, se vuelve necesario delegar funciones estratégicas y
operativas. Muchos fundadores cometen el error de querer supervisar todo, lo cual limita la escalabilidad. Contar con un equipo de liderazgo sólido, roles bien definidos y canales claros de comunicación permite distribuir la carga y tomar decisiones más ágiles (Collins, 2001).
Una estrategia clave es invertir en tecnología escalable. Las herramientas adecuadas —desde CRMs, ERPs, plataformas de comunicación o software de análisis de datos— permiten tomar decisiones basadas en información, automatizar procesos y mantener el orden a medida que la operación crece. La tecnología no sustituye al talento, pero lo potencia (McKinsey & Company, 2022).
Otro punto fundamental es cuidar la cultura organizacional. A medida que crece el equipo, es fácil perder la identidad que hizo fuerte a la empresa en sus inicios. Por eso, es crucial definir los valores, la misión y la visión desde el principio, y asegurarse de que cada nuevo miembro los entienda y viva. La cultura es lo que permite que el equipo actúe con autonomía, sin perder el rumbo (Schein, 2017).
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El crecimiento también exige una gestión financiera rigurosa. Escalar requiere inversión, pero no a costa de la salud económica del negocio. Tener proyecciones claras, márgenes controlados y flujos de efectivo bien gestionados asegura que el crecimiento sea sostenible (Harvard Business Review, 2020). Es preferible crecer de forma constante y rentable que hacerlo rápidamente y sin bases sólidas.
Además, es vital construir relaciones sólidas con clientes y proveedores. La confianza es un activo que se construye con el tiempo, y en etapas de expansión, contar con aliados estratégicos puede marcar la diferencia. Escuchar al cliente, adaptar la oferta y mantener la calidad del servicio son acciones clave para que el crecimiento no comprometa la experiencia del usuario (Kotler & Keller, 2016).
Finalmente, hay que entender que escalar no es solo crecer, es evolucionar. Es revisar, ajustar, aprender y tomar decisiones valientes. Las empresas que logran escalar con éxito no son las que hacen todo perfecto desde el inicio, sino las que aprenden rápido, corrigen a tiempo y tienen la humildad de adaptarse (Blank, 2013).
Escalar sin perder el control es posible si se construyen bases sólidas, se confía en el equipo y se mantiene la visión clara. El crecimiento bien gestionado no solo lleva a la expansión, sino a la consolidación.
Fuentes:
Blank, S. (2013). The four steps to the epiphany: Successful strategies for startups that win. K&S Ranch.
Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap... and others don’t. HarperBusiness.
Harvard Business Review. (2020). Scaling a business: How to build sustainably. Harvard Business Publishing.
Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing management (15th ed.). Pearson Education.
McKinsey & Company. (2022). Technology and business scalability report. McKinsey & Company.
Ries, E. (2011). The lean startup: How today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Crown Business.
Schein, E. H. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Wiley.
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Networking como estrategia de crecimiento
Por: Redacción Bonavio
En un mundo empresarial cada vez más interconectado, el networking se ha consolidado como una de las estrategias más efectivas para impulsar el crecimiento profesional y corporativo (Harvard Business Review, 2019). Más allá de ser un simple intercambio de tarjetas de presentación o contactos en redes sociales, el networking se entiende hoy como la creación de relaciones sólidas, auténticas y de valor mutuo (Ferrazzi & Raz, 2014).
El poder de una buena red de contactos radica en las oportunidades que genera. Ya sea para identificar nuevos clientes, acceder a socios estratégicos, encontrar talento o recibir asesoría especializada, un contacto adecuado en el momento preciso puede marcar la diferencia entre estancarse o avanzar. Las conexiones humanas son un motor de desarrollo que, bien gestionadas, multiplican las posibilidades de éxito (Cross & Thomas, 2011).
Para que el networking sea realmente efectivo, debe partir de una mentalidad colaborativa. No se trata únicamente de buscar qué se puede obtener de los demás, sino de generar un intercambio en el que ambas partes ganen. La confianza y la reputación son pilares: una persona que ayuda, comparte información valiosa y cumple sus compromisos se convierte en un referente dentro de su red (Ibarra & Hunter, 2007).
Las herramientas actuales han transformado la manera en que se construyen y mantienen estas relaciones. Plataformas como LinkedIn, eventos virtuales y comunidades online permiten conectar con profesionales de todo el mundo, rompiendo barreras geográficas y ampliando el alcance de forma exponencial (LinkedIn,
Fuentes: Carnegie, D. (2019). Cómo ganar amigos e influir sobre las personas. Editorial Sudamericana.
Cross, R., & Thomas, R. (2011). Driving results through social networks: How top organizations leverage networks for performance and growth. Jossey-Bass.
Ferrazzi, K., & Raz, T. (2014). Never eat alone: And other secrets to success, one relationship at a time. Crown Business.
Harvard Business Review. (2019). The new rules of networking. Harvard Business School Publishing.
Ibarra, H., & Hunter, M. (2007). How leaders create and use networks. Harvard Business Review, 85(1), 40–47.
LinkedIn. (2023). Global talent trends report. LinkedIn Corporation.
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2023). Sin embargo, el contacto presencial sigue teniendo un valor único: una conversación cara a cara, un apretón de manos o una reunión informal generan vínculos más cercanos y memorables (Harvard Business Review, 2019).
Invertir tiempo en networking implica también saber dónde y cómo relacionarse. Asistir a eventos de la industria, ferias, conferencias y foros especializados no solo amplía el círculo de contactos, sino que posiciona a la persona o empresa como parte activa del sector (Carnegie, 2019). Asimismo, participar como ponente o moderador en estos espacios potencia la visibilidad y credibilidad.
Es fundamental cultivar la red a lo largo del tiempo. Mantener el contacto, felicitar por logros, compartir artículos interesantes o simplemente preguntar cómo están las cosas refuerza los lazos y evita que la relación se enfríe. El networking no es una acción puntual, sino una inversión continua que, con paciencia y constancia, rinde frutos (Ferrazzi & Raz, 2014).
En última instancia, el networking es mucho más que una estrategia de crecimiento: es un arte que combina comunicación, empatía y visión estratégica. Las empresas y profesionales que lo practican de forma genuina logran no solo aumentar sus oportunidades de negocio, sino también aprender, inspirarse y adaptarse mejor a los cambios del entorno. En un mercado competitivo, tener una red sólida no es un lujo, es una ventaja competitiva indispensable (Cross & Thomas, 2011).
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Employer
Branding:
Conviértete en una marca empleadora
Por: Julio Cesar Escamilla Pérez
En un mercado laboral cada vez más competitivo, atraer y retener talento no depende únicamente del salario. Hoy, los profesionales buscan empresas que conecten con sus valores, ofrezcan propósito, crecimiento y un ambiente auténtico (Deloitte, 2023). Aquí es donde entra el employer branding, una estrategia clave para posicionarte como una marca empleadora atractiva (Backhaus & Tikoo, 2004).
Convertirse en una marca empleadora significa construir una reputación sólida como lugar de trabajo. No se trata solo de campañas bonitas en redes sociales, sino de alinear la experiencia interna con el mensaje externo. Si lo que comunicas como empleador no coincide con la realidad del día a día, el talento no tardará en notarlo y en irse (Universum, 2022).
El primer paso es definir tu propuesta de valor para el empleado (EVP, por sus siglas en inglés): ¿qué te hace diferente como lugar de trabajo? ¿Qué ofreces más allá del salario? Esto puede incluir desarrollo profesional, flexibilidad, cultura de innovación o un liderazgo inspirador. Esa propues-
ta debe comunicarse de forma clara y consistente (Barrow & Mosley, 2011).
Luego, es vital escuchar a tus colaboradores actuales. Ellos son los principales embajadores de tu marca. Sus testimonios, experiencias y recomendaciones tienen más impacto que cualquier anuncio. Fomentar un ambiente positivo, donde se reconozca el esfuerzo y se escuche la voz del equipo, fortalece tu identidad como empleador (SHRM, 2022).
Por último, integra el employer branding en todos los puntos de contacto con el talento: desde la oferta de empleo, el proceso de selección, la inducción, hasta el crecimiento interno. Cada etapa es una oportunidad para reforzar tu valor como empresa (LinkedIn, 2023).
Ser una marca empleadora no solo mejora la atracción de talento, también reduce rotación, eleva el compromiso y consolida tu cultura organizacional. En resumen, una empresa que cuida su marca empleadora invierte en su futuro (Deloitte, 2023).
Fuentes:
Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), 501–517. https://doi.org/10.1108/13620430410550754
Barrow, S., & Mosley, R. (2011). The employer brand: Bringing the best of brand management to people at work. Wiley. Deloitte. (2023). 2023 Global human capital trends. Deloitte Insights. https://www2.deloitte.com
LinkedIn. (2023). Global talent trends report. LinkedIn Corporation. https://business.linkedin.com
SHRM. (2022). Employer brand: Building a strong reputation to attract talent. Society for Human Resource Management. https://www.shrm.org
Universum. (2022). Employer branding now: The top employer brand strategies. Universum Global. https://universumglobal.com
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Insumos Agropecuarios y Servicios de Pabellón. Blvd. Enrique Olivares Santana 501 D Pabellón de Arteaga, Ags. 465-958-1028
El poder real de la marca
Por: Redacción Bonavio
Fuentes:
Aaker, D. A. (1996). Building strong brands. Free Press.
Aaker, D. A., & Joachimsthaler, E. (2000). Brand leadership. Free Press.
Gobé, M. (2010). Emotional branding: The new paradigm for connecting brands to people. Allworth Press.
Holt, D. (2016). How brands become icons: The principles of cultural branding. Harvard Business Review Press.
Interbrand. (2023). Best global brands 2023. Interbrand. https://interbrand.com
Kapferer, J. N. (2012). The new strategic brand management: Advanced insights and strategic thinking (5th ed.). Kogan Page.
Keller, K. L. (2013). Strategic brand management: Building, measuring, and managing brand equity (4th ed.). Pearson.
Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing management (15th ed.). Pearson.
En un mercado global donde los productos y servicios compiten ferozmente, diferenciarse ya no es solo cuestión de precio o funcionalidad. El verdadero valor que hace que un consumidor elija una opción sobre otra es, muchas veces, la marca (Keller, 2013).
El branding no es simplemente un logotipo llamativo o un eslogan ingenioso; es la creación consciente y estratégica de una identidad que transmite confianza, valores y personalidad (Aaker, 1996).
El poder real de la marca radica en su capacidad para generar conexiones emocionales. Los consumidores no compran únicamente productos, compran lo que la marca representa. Apple, por ejemplo, no solo vende dispositivos electrónicos; vende innovación, diseño y un estilo de vida aspiracional (Kotler & Keller, 2016). Esa conexión emocional transforma a un cliente ocasional en un embajador de marca leal (Gobé, 2010).
Además, el branding actúa como una promesa implícita. Cuando un consumidor ve un logotipo o escucha un nombre, espera un nivel de calidad, atención y experiencia. Cumplir esa promesa de forma consistente construye credibilidad, mientras que incumplirla puede erosionar rápidamente la confianza (Holt, 2016).
Por ello, el branding no se limita a la estética visual, sino que se extiende a cada interacción que la empresa tiene con su público: atención al cliente, empaque, tono de comunicación y presencia digital (Kapferer, 2012).
Un aspecto crucial del branding es su capacidad de diferenciación. En sectores saturados, las marcas fuertes no solo destacan, sino que también pueden justificar un valor percibido más alto (Keller, 2013). Esto permite a las empresas escapar de la competencia por precios bajos y competir en base a atributos más duraderos: reputación, experiencia y exclusividad.
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El branding también es un activo financiero. Una marca sólida aumenta el valor de la empresa, facilita la expansión a nuevos mercados y atrae talento. Las personas no solo quieren comprar productos de marcas en las que confían; también quieren trabajar para ellas (Interbrand, 2023).
Construir una marca fuerte requiere coherencia. Desde el diseño visual hasta el mensaje y la experiencia del cliente, todo debe alinearse con la identidad que la empresa quiere proyectar (Aaker & Joachimsthaler, 2000). Esto implica definir claramente la propuesta de valor, comprender profundamente al público objetivo y transmitir de forma auténtica los valores de la marca.
Finalmente, el poder del branding se refleja en su capacidad de permanencia. Los productos cambian, las tecnologías evolucionan, pero una marca bien construida puede adaptarse y mantenerse relevante por décadas. Coca-Cola, Nike y Disney son ejemplos de cómo el branding, cuando se cuida y se actualiza estratégicamente, trasciende generaciones y contextos (Holt, 2016; Interbrand, 2023).
En definitiva, el branding no es un lujo ni un complemento: es el núcleo de la estrategia de cualquier negocio que aspire a crecer y perdurar. Invertir en una marca sólida es invertir en un activo que influye en la percepción, la lealtad y el valor de la empresa. Porque en un mundo lleno de opciones, la marca es el puente que conecta lo que haces con lo que la gente siente (Gobé, 2010).
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Liderar con propósito:
Más allá de los resultados
Por: Rodrigo Díaz Torre Lomelín
En el panorama empresarial actual, donde la inmediatez y los resultados financieros a menudo dominan la conversación, emerge una filosofía de liderazgo que trasciende la mera consecución de objetivos: liderar con propósito (Kanter, 2011; Craig & Snook, 2014).
Este enfoque va más allá de las métricas y los balances, anclándose en una visión clara del impacto positivo que la organización busca generar en el mundo, ya sea a nivel local o a escala global. Un líder con propósito no solo busca el éxito económico, sino que inspira a su equipo y a sus stakeholders a trabajar por una causa mayor, generando un compromiso profundo y sostenible (Hollensbe et al., 2014).
Liderar con propósito comienza con la definición clara de ese propósito. No se trata de una declaración de misión genérica, sino de una convicción auténtica sobre el valor que la empresa aporta a la sociedad (Hurst, 2014). Este propósito debe ser comunicado de manera transparente y apasionada, permeando cada aspecto de la organización, desde la toma de decisiones estratégicas hasta las interacciones diarias con los clientes.
Cuando los empleados comprenden el “por qué” detrás de su trabajo, su motivación y su sentido de pertenencia se elevan significativamente (Sinek, 2009).
Un líder con propósito inspira a través del ejemplo. Su compromiso con la causa que abandera es palpable en sus acciones y en su forma de interactuar con los demás. Esta autenticidad genera con-
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fianza y fomenta un ambiente de trabajo donde los valores de la organización se viven y se respiran (Kouzes & Posner, 2017).
Este tipo de liderazgo también se caracteriza por una visión a largo plazo. Si bien los resultados financieros son importantes, el líder con propósito entiende que el impacto sostenible se construye con el tiempo (George et al., 2016). Sus decisiones consideran las consecuencias a futuro, tanto para la empresa como para la comunidad y el medio ambiente. Esta perspectiva responsable atrae a talento que busca un trabajo con significado y a clientes que valoran las empresas con conciencia social (Hollensbe et al., 2014).
Además, un líder con propósito construye relaciones sólidas y significativas con todos sus stakeholders: clientes, proveedores, socios y la comunidad en general. Su enfoque no es puramente transaccional, sino basado en la colaboración y el beneficio mutuo (Kanter, 2011).
Liderar con propósito puede significar impulsar iniciativas que beneficien a la comunidad local, apoyar el desarrollo sostenible o promover la riqueza cultural de la región. Las empresas que adoptan este enfoque no solo contribuyen al bienestar de su entorno, sino que también construyen una base de lealtad y apoyo más sólida (Hurst, 2014).
Liderar con propósito implica empoderar a los equipos. Cuando los empleados se sienten conectados con un objetivo trascendente, están más motivados para aportar sus ideas y tomar iniciativas. Un líder que confía en su equipo y fomenta la autonomía crea un entorno donde la creatividad florece y el potencial individual se maximiza (Craig & Snook, 2014).
En definitiva, liderar con propósito va más allá de la simple obtención de resultados. Se trata de construir organizaciones con alma, impulsadas por un ideal que inspire a todos los involucrados. Es un camino que exige autenticidad, visión a largo plazo y un compromiso genuino con el impacto positivo. Al adoptar este enfoque, los líderes no solo transforman sus empresas, sino que también contribuyen a un mundo mejor, dejando un legado que trasciende los balances financieros (Sinek, 2009; George et al., 2016).
Fuentes:
Craig, N., & Snook, S. (2014). From purpose to impact. Harvard Business Review Press.
George, B., Sims, P., McLean, A. N., & Mayer, D. (2016). Discovering your authentic leadership. Harvard Business Review Press.
Hollensbe, E., Wookey, C., Hickey, L., George, G., & Nichols, V. (2014). Organizations with purpose. Academy of Management Journal, 57(5), 1227–1234. https://doi.org/10.5465/ amj.2014.4005
Hurst, A. (2014). The purpose economy. Elevate Publishing. Kanter, R. M. (2011). How great companies think differently. Harvard Business Review, 89(11), 66–78.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2017). The leadership challenge (6th ed.). Wiley.
Sinek, S. (2009). Start with why: How great leaders inspire everyone to take action. Portfolio.
ALMACENAJE
El nuevo liderazgo:
Empatía, visión y acción
Por: Rodrigo Díaz Torre Lomelin
En un entorno empresarial marcado por la incertidumbre, la transformación digital y el cambio constante, el liderazgo tradicional basado en jerarquía, control y autoridad ha dejado de ser efectivo (Goleman, 1998; Northouse, 2021). Hoy, las organizaciones exitosas necesitan líderes capaces de conectar con sus equipos, inspirar con claridad y tomar decisiones que impulsen el cambio. Así nace el nuevo liderazgo, una forma de guiar que se sostiene en tres pilares: empatía, visión y acción (Kouzes & Posner, 2017).
La empatía se ha convertido en una de las habilidades más valiosas en el liderazgo contemporáneo. Un líder empático es aquel que escucha activamente, comprende las emociones y necesidades de su equipo, y actúa con sensibilidad (Goleman, 1998). Esto no significa ser débil o complaciente, sino tener la inteligencia emocional para construir relaciones de confianza, fomentar la colaboración y crear un ambiente seguro donde las personas se sientan valoradas. En tiempos donde el bienestar y la salud mental son una prioridad, la empatía no es opcional, es estratégica (Boyatzis & McKee, 2005).
El segundo pilar es la visión. Un líder del futuro no solo gestiona el presente, sino que proyecta el mañana (Nanus, 1992). Tener visión implica imaginar lo que aún no existe, visualizar oportunidades en medio de la incertidumbre y comunicar un propósito que inspire al equipo. Las personas no siguen a líderes por su cargo, sino por la claridad de rumbo que ofrecen.
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Una visión poderosa es aquella que da sentido al trabajo diario y conecta a cada miembro del equipo con un propósito mayor (Sinek, 2009).
Sin embargo, la empatía y la visión por sí solas no bastan. El tercer componente clave es la acción. Un liderazgo efectivo es aquel que transforma las ideas en resultados. Actuar con decisión, asumir responsabilidades, enfrentar los retos y promover el cambio son rasgos de un líder que no se queda en el discurso (Kotter, 2012). Hoy se valoran los líderes que ejecutan, que son ejemplo y que impulsan a su equipo a avanzar, incluso cuando el camino es incierto.
El nuevo liderazgo también es más horizontal y humano. El líder ya no es el que “manda”, sino el que guía, facilita y sirve (Greenleaf, 1977). Su papel se parece más al de un entrenador que potencia talentos, detecta bloqueos y empodera a cada integrante del equipo para que brille con autonomía. Esto requiere humildad, apertura al aprendizaje continuo y la capacidad de adaptarse al cambio con agilidad (Heifetz & Linsky, 2002).
Además, el nuevo liderazgo está profundamente conectado con los valores. La ética, la coherencia y la responsabilidad social ya no son accesorios, sino parte fundamental del rol del líder (Ciulla, 2004). Las personas quieren seguir a líderes auténticos, que hagan lo correcto, que se comuniquen con transparencia y que lideren con el ejemplo (George, 2003).
En conclusión, el liderazgo del futuro se construye desde el ser, no solo desde el hacer. Un equilibrio consciente entre empatía, visión y acción no solo mejora los resultados, sino que transforma culturas organizacionales, fortalece la innovación y crea equipos comprometidos. No se trata de controlar, sino de inspirar. No se trata de imponer, sino de guiar. Y ese es, sin duda, el liderazgo que el mundo necesita hoy (Northouse, 2021).
Fuentes:
Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership: Renewing yourself and connecting with others through mindfulness, hope, and compassion. Harvard Business School Press.
Ciulla, J. B. (2004). Ethics, the heart of leadership. Praeger.
George, B. (2003). Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting value. Jossey-Bass.
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. Bantam Books.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the line: Staying alive through the dangers of leading. Harvard Business Review Press.
Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard Business Review Press.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2017). The leadership challenge (6th ed.). Wiley.
Nanus, B. (1992). Visionary leadership. Jossey-Bass.
Northouse, P. G. (2021). Leadership: Theory and practice (9th ed.). Sage.
Sinek, S. (2009). Start with why: How great leaders inspire everyone to take action. Portfolio.
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El poder del storytelling corporativo
Por:Jose Luis Robles Quijano
En un mundo saturado de información, productos y mensajes, las marcas que logran destacar no son necesariamente las que tienen el mejor precio o la tecnología más avanzada, sino aquellas que saben contar una historia. El storytelling corporativo se ha convertido en una herramienta clave para conectar emocionalmente con clientes, colaboradores e inversionistas, y construir una identidad sólida y memorable (Sinek, 2015; Callahan, Schenk, Adams & Ichilcik, 2025).
Contar historias no es solo una estrategia de marketing; es una forma de generar significado. A través del storytelling, las empresas pueden transmitir su propósito, valores y cultura de una manera auténtica, humana y cercana. Una historia bien contada no solo informa, sino que inspira, moviliza y deja huella (Bonnell, 2025).
Las marcas más poderosas del mundo no venden productos, venden relatos: de innovación, de superación, de impacto social (Gobé, 2001). Al compartir su origen, sus desafíos, sus aprendizajes y su visión de futuro, las empresas se vuelven más accesibles y generan confianza. En un entorno donde los consumidores valoran la transparencia y la
autenticidad, esto marca la diferencia. El storytelling también fortalece el vínculo con los equipos internos. Compartir historias reales sobre logros, fracasos y momentos clave crea una cultura organizacional más fuerte y cohesionada. Los colaboradores se sienten parte de algo más grande, comprenden el “para qué” de su trabajo y se conectan con el propósito de la empresa (Callahan et al., 2025).
Para que el storytelling corporativo funcione, debe ser coherente, emocional y relevante. No se trata de inventar historias, sino de encontrar aquellas vivencias reales que reflejan el alma de la organización y transmitirlas de forma clara y empática (Sinek, 2015).
El storytelling no es solo una técnica de comunicación, es una herramienta de transformación. Las empresas que saben contar su historia no solo captan la atención: construyen comunidades, fortalecen su reputación y lideran con impacto (Bonnell, 2025; Gobé, 2001). Porque en los negocios, como en la vida, lo que realmente recordamos son las historias que nos hicieron sentir.
Fuentes:
Bonnell, K. (2025). The storytelling edge: Cómo las marcas inspiran a través de las historias. HarperCollins. Callahan, D., Schenk, J., Adams, M., & Ichilcik, A. (2025). Corporate storytelling: Building trust and identity in organizations. Routledge. Gobé, M. (2001). Emotional branding: The new paradigm for connecting brands to people. Allworth Press. Sinek, S. (2015). Start with why: How great leaders inspire everyone to take action. Penguin.
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del cliente:
Más allá del producto Experiencia
Por: Luis Rene Castillo Mendoza
En la actualidad, las empresas ya no compiten solo por ofrecer el mejor producto o el precio más bajo. Compiten por ofrecer la mejor experiencia. La experiencia del cliente se ha convertido en un factor decisivo para la fidelización, la recomendación y el crecimiento sostenido (Meyer & Schwager, 2007; Lemon & Verhoef, 2016).
Y va mucho más allá del producto: abarca cada punto de contacto, cada interacción y cada emoción que vive el cliente antes, durante y después de su compra. Una buena experiencia no comienza en el momento de la venta, sino desde el primer acercamiento, que puede ser una visita al sitio web, una conversación en redes sociales o una recomendación de boca en boca (McKinsey & Company, 2020).
Desde ese instante, el cliente empieza a formarse una impresión de la marca. Si se siente escuchado, atendido y comprendido, es más probable que avance hacia la compra y, más importante aún, que regrese. Los consumidores actuales esperan personalización, agilidad y empatía, y no quieren ser tratados como un número, sino como personas únicas (Bain & Company, 2021). Desean respuestas rápidas, soluciones efectivas y un trato humano, incluso cuando la interacción es digital.
Por eso, entender el viaje del cliente, mapear sus emociones y anticipar sus necesidades se ha vuelto fundamental para las empresas que buscan diferenciarse (Lemon & Verhoef, 2016).
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La experiencia del cliente también se construye desde dentro. Una cultura organizacional centrada en el cliente implica que todos, sin importar su rol, comprendan que su función es crear valor para el usuario final. Cuando los equipos están alineados con este propósito, las decisiones se toman pensando en cómo impactan en el cliente, transformando por completo la manera de operar y comunicarse (PWC, 2022).
Además, los clientes valoran más que nunca los pequeños detalles: un mensaje de agradecimiento, un seguimiento personalizado, una solución proactiva o una disculpa honesta ante un error. Estas acciones generan emociones positivas que fortalecen la relación marca-cliente (Forrester, 2021). Porque al final, lo que permanece no es solo lo que compraron, sino cómo los hiciste sentir.
Medir y mejorar la experiencia es clave. Escuchar activamente a los clientes a través de encuestas, comentarios o redes sociales permite identificar áreas de mejora y detectar oportunidades (McKinsey & Company, 2020). Las empresas que evolucionan con base en esta retroalimentación construyen relaciones más sólidas y duraderas.
Fuentes:
Bain & Company. (2021). Customer loyalty in the digital era. Bain & Company. Forrester. (2021). The state of customer experience. Forrester Research.
Ofrecer una gran experiencia al cliente ya no es una ventaja competitiva; es una expectativa básica del mercado. Aquellas marcas que logren ir más allá del producto y diseñar momentos memorables serán las que conquisten la lealtad y la preferencia de sus audiencias (Bain & Company, 2021). Porque en una era donde todo puede copiarse, la experiencia es lo único que realmente distingue.
Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80(6), 69–96. https://doi.org/10.1509/jm.15.0420
McKinsey & Company. (2020). The future of customer experience. McKinsey & Company.
Meyer, C., & Schwager, A. (2007). Understanding customer experience. Harvard Business Review, 85(2), 116–126. PwC. (2022). Future of customer experience survey. PricewaterhouseCoopers.
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DESARROLLO
Startups que están conquistando el mundo
Mexicanas
Por: Stephanie Villanueva Muñoz
México se ha convertido en un semillero de innovación. En los últimos años, el ecosistema emprendedor ha dado paso a startups que no solo destacan a nivel nacional, sino que están logrando expandirse con fuerza en mercados internacionales.
Con soluciones tecnológicas, modelos de negocio disruptivos y una visión global, estas empresas están demostrando que el talento mexicano tiene todo para competir en grande.
Una de las más reconocidas es Kavak, la plataforma de compra y venta de autos seminuevos, que se ha convertido en el primer unicornio mexicano. Su modelo basado en tecnología, financiamiento y confianza ha revolucionado el mercado automotriz y ya opera en varios países de América Latina (SoftBank Latin America Fund, 2021).
Otra destacada es Clip, una fintech que ha transformado la manera en que los pequeños y medianos negocios procesan pagos. Con sus terminales portátiles y soluciones digitales, ha permitido a miles
de emprendedores aceptar pagos con tarjeta, contribuyendo a la inclusión financiera en México y más allá (Clip, 2023).
También está Jüsto, el supermercado 100% en línea que apuesta por eliminar intermediarios y ofrecer productos frescos directamente del productor al consumidor. Su enfoque en sustentabilidad, logística inteligente y experiencia de usuario la ha llevado a expandirse a otros países de la región (Jüsto, 2023).
Konfío, por su parte, ha desarrollado una plataforma de crédito y herramientas financieras especialmente diseñadas para pequeñas y medianas empresas. Su impacto ha sido tal que ya es considerada una de las fintech más sólidas del continente (Konfío, 2023).
Estas startups tienen en común su enfoque en la tecnología, el entendimiento profundo del usuario y una mentalidad de crecimiento. Más allá del éxito financiero, representan una nueva generación de empresas mexicanas que están redefiniendo lo que significa emprender desde México para el mundo.
Fuentes:
Clip. (2023). Clip: Soluciones de pago para tu negocio. https://clip.mx
Jüsto. (2023). Supermercado 100% en línea. https://justo.mx
Konfío. (2023). Impulso financiero para pymes en México. https://konfio.mx
SoftBank Latin America Fund. (2021). Kavak becomes the first Mexican unicorn. SoftBank Group. https://group.softbank/en
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Claves
un equipo remoto con éxito para liderar
Por: Rogelio Villanueva Hernandez
Liderar un equipo siempre ha sido un reto que implica habilidades de comunicación, organización y empatía. Pero cuando ese equipo trabaja de forma remota, la complejidad aumenta. La distancia física, las diferencias horarias y la falta de contacto cara a cara pueden afectar la productividad, el compromiso y la colaboración (Bloom et al., 2015). Sin embargo, con las estrategias adecuadas, liderar un equipo remoto puede ser no solo eficaz, sino también una ventaja competitiva.
La primera clave es establecer una comunicación clara y constante. En el entorno remoto, no se puede confiar en conversaciones improvisadas o suposiciones. Es importante definir canales específicos para distintos tipos de comunicación (por ejemplo, correo para temas formales, chats para asuntos operativos, videollamadas para temas estratégicos) y fomentar la retroalimentación activa. Además, es fundamental que los líderes estén disponibles y accesibles, generando confianza y apertura para que el equipo se exprese sin temor (Larson et al., 2020).
Otro aspecto vital es definir expectativas y objetivos claros. Cada integrante del equipo debe saber qué se espera de él, cómo se medirá su rendimiento y qué plazos debe cumplir. Esto ayuda a mantener la alineación y evita malentendidos. El trabajo remoto requiere más autonomía, por lo que tener metas específicas y medibles permite que todos avancen con claridad.
La gestión del tiempo y la flexibilidad también son elementos clave. No todos los colaboradores tienen las mismas condiciones en casa, por lo que permitir cierta flexibilidad horaria puede mejorar el rendimiento y el bienestar.
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Aun así, es recomendable tener momentos comunes de conexión, como reuniones semanales o dailys breves, para mantener la cohesión del equipo.
Además, el uso inteligente de herramientas digitales facilita el trabajo remoto. Plata-
Fuentes:
Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., & Ying, Z. J. (2015). Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment. The Quarterly Journal of Economics, 130(1), 165–218. https://doi.org/10.1093/qje/qju032
Larson, B. Z., Vroman, S. R., & Makarius, E. E. (2020). A guide to managing your (newly) remote workers. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/03/a-guide-to-managing-your-newly-remote-workers
Olson, J. S., & Olson, G. M. (2012). Working together apart: Collaboration over the internet. Synthesis Lectures on Human-Centered Informatics, 5(3), 1–151. https://doi.org/10.2200/S00418ED1V01Y201207HCI015
es confiar y potenciar Delegar no es soltar:
Por: Roberto Uribe Q
Delegar es una de las habilidades más poderosas —y a veces más subestimadas— del liderazgo. Muchos líderes evitan delegar por miedo a perder el control, a que las cosas no salgan como esperan o por la creencia de que “nadie lo hará como yo”. Sin embargo, delegar no es soltar responsabilidades al azar. Es un acto consciente de confianza, empoderamiento y desarrollo del talento (Yukl, 2013).
Cuando un líder delega de forma efectiva, no se está deshaciendo de una tarea: está creando una oportunidad para que otro aprenda, crezca y asuma un rol más activo en los resultados del equipo. Delegar es, en esencia, un voto de confianza. Es decirle al otro: “Creo en ti. Sé que puedes hacerlo” (Blanchard et al., 2013).
Pero para que la delegación funcione, debe hacerse con intención. Implica definir claramente qué se espera, cuál es el objetivo, cuáles son los límites y qué recursos están disponibles. No se trata de decir “hazlo como puedas”, sino de entregar el contexto necesario para que la otra persona pueda tomar decisiones con criterio.
Además, delegar implica acompañar sin microgestionar. El líder debe estar disponible para guiar, resolver dudas y dar retroalimentación, pero sin intervenir constantemente ni quitar la autonomía. Este equilibrio es clave para que la persona delegada se sienta segura, motivada y capaz.
Cuando se delega bien, se liberan recursos, se agiliza el trabajo y, sobre todo, se construyen equipos más fuertes. Los colaboradores se sienten valorados, desafiados y parte activa del propósito (Drucker, 2007). El líder, por su parte, puede enfocarse en tareas estratégicas y de mayor impacto.
Delegar no es soltar el control, es compartirlo con inteligencia. Es confiar en las capacidades del equipo y dar espacio para que cada persona despliegue su potencial. Porque un gran líder no es el que hace todo, sino el que hace que todo funcione a través de otros.
Fuentes:
Blanchard, K. H., Zigarmi, P., & Nelson, R. B. (2013). Situational leadership after 25 years: A retrospective. Journal of Leadership & Organizational Studies, 1(1), 21–36. https://doi. org/10.1177/107179199400100104
Drucker, P. F. (2007). The essential Drucker: The best of sixty years of Peter Drucker’s essential writings on management. HarperBusiness. Yukl, G. (2013). Leadership in organizations (8th ed.). Pearson.
azul:
Océano creación de nuevos mercados
Por: Redacción Bonavio
En el mundo empresarial, la competencia suele verse como una carrera intensa por conquistar la mayor parte posible de un mercado existente. Sin embargo, esta visión se asemeja a un “océano rojo”: un espacio saturado, donde las empresas luchan entre sí, reducen precios y agotan recursos. Frente a este escenario surge el concepto del Océano Azul, propuesto por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, que invita a pensar diferente: no competir en mercados existentes, sino crear nuevos espacios donde la competencia sea irrelevante (Kim & Mauborgne, 2005).
El Océano Azul no es solo una estrategia, es una mentalidad. Implica identificar necesidades no atendidas, cuestionar las reglas establecidas y desarrollar propuestas innovadoras que ofrezcan un valor diferencial tan alto que el cliente sienta que no existe comparación (Johnson, 2010). En lugar de mirar a los rivales, se enfoca en expandir los límites del mercado, explorando territorios que otros aún no han considerado.
Un ejemplo claro es el caso de Cirque du Soleil. En lugar de competir con circos tradicionales en precio y espectáculo, eliminó elementos costosos como los animales y apostó por una experiencia artística única, combinando teatro, música y acrobacias. El resultado fue un mercado completamente nuevo: personas dispuestas a pagar más por un tipo de entretenimiento distinto (Grant, 2016).
La estrategia de Océano Azul se apoya en la innovación de valor, que significa crear valor para el cliente y para la empresa de forma simultánea. Esto no necesariamente implica avances tecnológicos complejos; muchas veces, se trata de replantear la propuesta, rediseñar la experiencia de compra o encontrar nuevas formas de uso para un producto o servicio.
Para navegar hacia un Océano Azul, las empresas pueden
seguir cuatro acciones clave:
Eliminar aquellos factores que la industria da por hechos, pero que ya no generan valor real para el cliente.
Reducir aspectos que están sobrevalorados y no contribuyen significativamente a la experiencia.
Incrementar los elementos que aportan un valor único y diferenciador.
Crear nuevos factores que nunca se han ofrecido y que despierten interés genuino.
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Los beneficios de esta estrategia son evidentes: menor presión competitiva, márgenes más saludables y un posicionamiento sólido como líder innovador. Sin embargo, también requiere visión, investigación y la valentía de romper con modelos tradicionales.
En un mundo donde los cambios tecnológicos, sociales y económicos son cada vez más rápidos, las empresas que logran pensar en términos de Océano Azul no solo sobreviven, sino que prosperan. No se limitan a adaptarse a lo que ya existe, sino que construyen realidades nuevas, abriendo puertas que antes parecían inexistentes.
Crear un Océano Azul es, en esencia, un ejercicio de creatividad estratégica. Es pasar de la lucha por un pedazo del pastel a hornear uno completamente nuevo. Y en ese proceso, no solo se gana mercado: se transforma la industria, se fideliza al cliente y se eleva el impacto de la marca a niveles que la competencia ni siquiera imaginó.
Fuentes:
Grant, R. M. (2016). Contemporary strategy analysis: Text and cases edition (9th ed.). Wiley.
Johnson, M. W. (2010). Seizing the white space: Business model innovation for growth and renewal. Harvard Business Press.
Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business School Press.
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Cómo construir una marca con propósito
Por: Gustavo Iván Garcés González
En un mercado cada vez más consciente y exigente, las marcas que trascienden la mera transacción comercial y se conectan con sus audiencias a un nivel más profundo están prosperando. Construir una marca con propósito implica definir una razón de ser que vaya más allá de la obtención de beneficios, articulando un compromiso con valores, causas sociales o
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ambientales que resuenen con los consumidores y generen un impacto positivo en el mundo (Kotler & Sarkar, 2017).
El primer paso fundamental es definir el propósito central de la marca. Esto requiere una profunda reflexión sobre los valores fundamentales de la empresa, su visión a largo plazo y el impacto que desea generar. Pregúntate: ¿Qué problema busca resolver la marca más allá de ofrecer un producto o servicio? ¿Qué diferencia quiere marcar en la vida de sus clientes o en la sociedad en general? Este propósito debe ser auténtico, creíble y estar intrínsecamente ligado a la esencia del negocio (Hollensbe et al., 2014).
Una vez definido el propósito, es crucial integrarlo en cada aspecto de la marca. Desde la identidad visual y el mensaje de comunicación hasta la experiencia del cliente y las prácticas operativas, el propósito debe ser un hilo conductor coherente. La autenticidad es clave; los consumidores son cada vez más perspicaces y detectarán rápidamente cualquier intento de “lavado de imagen” o de apropiación superficial de causas sociales.
La comunicación del propósito debe ser clara, consistente y emocionalmente resonante. No se trata solo de decir lo que la marca representa, sino de mostrarlo a través de acciones concretas y de historias que conecten con los valores de la audiencia. Utilizar narrativas auténticas sobre el impacto que la marca está generando, ya sea apoyando iniciativas locales o contribuyendo a causas globales, puede generar una conexión más profunda y duradera con los consumidores (Iglesias & Ind, 2020).
Construir una marca con propósito también implica involucrar a los empleados. Cuando los miembros del equipo comprenden y comparten el propósito de la marca, se convierten en sus mejores embajadores. Fomentar una cultura interna alineada con el propósito, donde
los empleados se sientan orgullosos de contribuir a algo más grande que ellos mismos, impulsa la motivación, el compromiso y la coherencia en la entrega de la promesa de la marca.
La transparencia y la rendición de cuentas son esenciales para construir y mantener la confianza en una marca con propósito. Los consumidores esperan que las empresas sean honestas sobre sus prácticas y que rindan cuentas sobre su impacto social y ambiental. Comunicar de manera abierta los avances, los desafíos y los compromisos futuros fortalece la credibilidad de la marca.
Finalmente, construir una marca con propósito no es un ejercicio de marketing aislado, sino un compromiso a largo plazo. Requiere una inversión continua de recursos, un seguimiento constante del impacto generado y una adaptación a las necesidades cambiantes de la sociedad y del planeta. Las marcas que se mantienen fieles a su propósito, incluso en tiempos difíciles, construyen una base de lealtad sólida y duradera.
En el contexto empresarial, construir una marca con propósito puede significar apoyar a productores locales, promover prácticas sostenibles en la industria regional o contribuir al desarrollo social de la comunidad. Al alinear sus valores con las necesidades de su entorno, las empresas no solo fortalecen su marca, sino que también contribuyen a un futuro más próspero y equitativo para todos. En definitiva, una marca con propósito no solo vende productos o servicios, sino que también inspira, conecta y genera un impacto positivo, construyendo un legado que va más allá de los resultados económicos.
Fuentes:
Hollensbe, E., Wookey, C., Hickey, L., George, G., & Nichols, V. (2014). Organizations with purpose. Academy of Management Journal, 57(5), 1227–1234. https://doi.org/10.5465/ amj.2014.4005
Iglesias, O., & Ind, N. (2020). Inspiring purpose: How to build brands that truly engage people. Kogan Page.
Kotler, P., & Sarkar, C. (2017). Brand activism: From purpose to action. Idea Bite Press.
escuchan:
La clave de los equipos exitosos Líderes que
Por: Osvaldo Serbando Guerrero Barragan
En un mundo donde todos quieren ser escuchados, los líderes que realmente saben escuchar se vuelven extraordinarios. Escuchar va más allá de oír palabras; implica comprender, empatizar y responder con intención. Un líder que escucha genera confianza, fortalece vínculos y potencia el desempeño de su equipo (Covey, 1989). En cambio, un líder que no escucha crea barreras invisibles que frenan la colaboración, la innovación y el crecimiento.
La escucha activa es una habilidad esencial en el liderazgo moderno. Consiste en prestar atención con todos los sentidos, sin interrupciones ni juicios anticipados. Requiere mirar a los ojos, hacer preguntas relevantes, validar emociones y demostrar que la opinión del otro importa. En los equipos de alto rendimiento, esta práctica se convierte en la base para construir relaciones genuinas y entornos seguros (Rogers & Farson, 1987).
Escuchar no solo sirve para resolver conflictos o dar retroalimentación; también es clave para detectar ideas valiosas, reconocer talentos ocultos y
anticipar problemas antes de que se vuelvan críticos. Los líderes que escuchan están más cerca de la realidad de su equipo, comprenden las motivaciones individuales y pueden tomar decisiones más acertadas y humanas.
Además, cuando un colaborador siente que su voz es tomada en cuenta, su compromiso con la organización crece. Se involucra más, aporta con mayor energía y desarrolla un sentido de pertenencia. Por el contrario, si percibe que sus opiniones son ignoradas o minimizadas, se desmotiva, se retrae y desconecta emocionalmente del propósito del equipo.
Escuchar también fortalece la cultura de confianza y respeto. Un líder que da espacio para que todos hablen, incluso los más introvertidos o críticos, promueve un ambiente donde se puede disentir sin miedo, compartir ideas sin ser juzgado y construir juntos desde la diversidad de pensamiento. En tiempos de cambio o incertidumbre, esta habilidad cobra aún
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más relevancia. Los equipos buscan líderes que no solo dirijan, sino que entiendan cómo se sienten, qué los preocupa y qué necesitan. La escucha se vuelve entonces una herramienta estratégica de contención, claridad y dirección (Brownell, 2012).
Sin embargo, escuchar requiere humildad y disposición a aprender. A veces, implica aceptar que no se tiene la razón, cambiar de rumbo o pedir disculpas. Pero lejos de debilitar al líder, esto lo humaniza y lo hace más cercano, ganándose el respeto auténtico de su equipo.
Fomentar una cultura de escucha también implica formar a los líderes intermedios, incentivar espacios de conversación continua y evaluar regularmente el clima organizacional. No se trata de escuchar solo en reuniones formales, sino de convertir la escucha en un hábito cotidiano.
Los líderes que escuchan construyen equipos más sólidos, creativos y resilientes. No necesitan imponer, porque inspiran. No necesitan controlar, porque confían. Y no necesitan tener todas las respuestas, porque saben que el verdadero poder del liderazgo está en saber conectar con su gente. Escuchar no es debilidad; es liderazgo en su forma más auténtica y efectiva.
Fuentes: Brownell, J. (2012). Listening: Attitudes, principles, and skills (5th ed.). Pearson. Covey, S. R. (1989). The 7 habits of highly effective people. Free Press. Rogers, C., & Farson, R. (1987). Active listening. In R. G. Newman, M. A. Danzinger, & M. Cohen (Eds.), Communications in business today (pp. 120–129). D.C. Heath and Company.
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Tecnicas de negociación empresariales
Por: Redacción Bonavio
La negociación empresarial es una habilidad esencial para lograr acuerdos beneficiosos y mantener relaciones sólidas con clientes, proveedores y socios. No se trata únicamente de obtener ventajas, sino de encontrar soluciones que satisfagan a todas las partes, fomentando la confianza y el crecimiento a largo plazo (Fisher, Ury, & Patton, 2011).
Una de las técnicas más efectivas es la preparación exhaustiva. Antes de sentarse a negociar, es fundamental conocer a fondo la propia posición, identificar los objetivos clave y prever posibles objeciones. Esto incluye investigar las necesidades, intereses y estilo de negociación de la contraparte. Una preparación sólida proporciona seguridad y aumenta la capacidad de respuesta.
Otra estrategia relevante es el método ganar-ganar, que busca acuerdos en los que ambas partes obtengan beneficios. En lugar de centrarse únicamente en el precio o en concesiones inmediatas, se enfoca en generar valor conjunto, explorando opciones creativas que satisfagan intereses mutuos (Lewicki, Barry, & Saunders, 2016).
La escucha activa también juega un papel crucial. Escuchar atentamente
no solo permite comprender lo que la otra parte dice, sino también lo que realmente necesita o valora. Hacer preguntas abiertas, mostrar interés genuino y confirmar la comprensión de los puntos tratados ayuda a construir empatía y credibilidad (Thompson, 2015).
Asimismo, la comunicación clara y asertiva es imprescindible. Expresar ideas de manera directa, sin ambigüedades, y defender los propios intereses con respeto evita malentendidos y fortalece la posición negociadora. Otra técnica útil es el manejo de concesiones. Entregar algo de menor importancia a cambio de obtener lo realmente valioso es una táctica inteligente que equilibra el intercambio y evita pérdidas innecesarias.
La negociación empresarial requiere preparación, empatía, comunicación efectiva y visión estratégica. Dominar estas técnicas no solo mejora los resultados inmediatos, sino que también contribuye a crear relaciones comerciales sólidas y duraderas, esenciales para el éxito en entornos competitivos.
Fuentes: Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (2011). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in (3rd ed.). Penguin Books.
Lewicki, R. J., Barry, B., & Saunders, D. M. (2016). Negotiation (7th ed.). McGraw-Hill Education. Thompson, L. L. (2015). The mind and heart of the negotiator (6th ed.). Pearson.
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“MATERIALES QUE CONSTRUYEN ARTE”
Cómo declarar tus ingresos si trabajas
freelance o por proyectos
Por: Victor Manuel Soto de los Reyes
Trabajar como freelance o por proyectos ofrece libertad, flexibilidad y la posibilidad de diversificar tus fuentes de ingreso, pero también implica responsabilidades fiscales que no deben pasarse por alto. Declarar correctamente tus ingresos es fundamental para cumplir con la ley y evitar sanciones (Servicio de Administración Tributaria [SAT], 2023).
El primer paso es entender cómo clasificar tus ingresos. En general, los pagos recibidos por proyectos, servicios independientes o colaboraciones se consideran ingresos por actividad profesional independiente. Esto aplica tanto si facturas a empresas como a clientes particulares, siempre que los ingresos superen el límite mínimo exento que establece la ley fiscal vigente (SAT, 2023).
Una herramienta clave es la emisión de facturas electrónicas, conocida como CFDI en México. Generar tus facturas permite registrar formalmente cada pago recibido y facilita la declaración de impuestos, además de ser un requisito
para deducir gastos relacionados con tu actividad profesional (OECD, 2022). Por ejemplo, gastos de oficina, software, cursos de capacitación y transporte pueden ser deducibles si están debidamente documentados.
Otro aspecto esencial es la determinación del régimen fiscal adecuado. Los freelancers pueden tributar bajo el régimen de actividad profesional o en algunos casos bajo el régimen simplificado de confianza, según sus ingresos y estructura de trabajo. Escoger correctamente tu régimen permite calcular tus impuestos de manera más precisa y aprovechar beneficios fiscales aplicables (SAT, 2023).
Para declarar, normalmente se utiliza la plataforma del SAT para presentar la Declaración Anual de Personas Físicas, donde se incluyen ingresos, deducciones y retenciones. La declaración debe hacerse dentro de los plazos establecidos para evitar multas, y es recomendable contar con un contador o asesor fiscal para garantizar que todos los datos sean
Fuentes:
Organisation for Economic Co-operation and Development. (2022). Revenue Statistics in Latin America and the Caribbean 2022. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/4c1fca27-en
Servicio de Administración Tributaria. (2023). Personas físicas con actividad empresarial y profesional. Gobierno de México. https://www.sat.gob.mx/
correctos (OECD, 2022).
Finalmente, mantener un registro detallado de ingresos, facturas y gastos es indispensable. La organización financiera no solo simplifica la declaración de impuestos, sino que también ofrece una visión clara de la rentabilidad de tu trabajo freelance y ayuda en la toma de decisiones estratégicas para tu negocio (SAT, 2023).
En conclusión, declarar tus ingresos como freelancer no es complicado si cuentas con las herramientas adecuadas y comprendes tus obligaciones fiscales. Cumplir con la ley protege tu patrimonio y fortalece la profesionalización de tu actividad independiente, asegurando que tu trabajo por proyectos siga siendo sostenible y rentable a largo plazo (OECD, 2022; SAT, 2023).
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