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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOLETIN ACADEMICO AÑO 6. Volumen 50

Chiquimula, Guatemala Enero de 2011

¿SON LOS LIDERES EXTROVERTIDOS MEJORES JEFES? Se suele decir que el líder es aquel que se levanta, dice lo que piensa, da órdenes, traza planes y, en general, es la persona más extrovertida y que más destaca en el grupo. En realidad, hay circunstancias en que los líderes introvertidos muchas veces son más eficientes que los extrovertidos. www.wharton.universia.net

TEMAS: ¿SON LOS LÍDERES EXTROVERTIDOS MEJORES JEFES? *** EXAGERACIONES Y DECLARACIONES FALSAS ***

El líder extrovertido es aquel que se convierte en el centro de atención: él es desinhibido, con confianza en sí mismo, osado, le gusta hablar y dominar. La ventaja de eso es que él comunica una estructura clara de autoridad y dirección. Sin embargo, colocar a un líder extrovertido para dirigir empleados dotados de iniciativa, que dicen lo que piensan, puede acabar en roces; mientras que colocar al mismo grupo bajo la dirección de un líder introvertido puede ser un acierto, dicen los investigadores.

Los investigadores usaron datos de una pizzería con servicio de entrega a domicilio en todo el territorio de EEUU. Para ajustar las diferencias de lugar que escapaban a la influencia de los líderes, los investigadores decidieron controlar también el precio medio de las pizzas pedidas y el número de horas trabajadas. Se solicitó a los líderes (57) que se otorgaran una nota acerca de su grado de extroversión, es decir, que evaluaran en qué medida tenían que esforzarse para ser el centro de atención recurriendo a recursos como la comunicación oral, la demostración de confianza en sí mismos, la desinhibición y el control de la situación.

Se pidió a los trabajadores (374) que evaluaran los niveles de comportamiento proactivo de la tienda como, por ejemplo, la mejora de los procedimientos, corrección de prácticas equivocadas, exposición de ideas y opiniones sobre cuestiones relativas Eso tiene implicaciones para los líde- al trabajo. res y gerentes de todos los niveles que quieran mejorar su estilo de lide- Lo que Grant y sus compañeros desrazgo. "Si analizamos las investiga- cubrieron fue simplemente una relaciones sobre liderazgo existentes, ción inversa: cuando los empleavemos que la extroversión destaca dos eran proactivos, el líder incomo señal más consistente y tangi- trovertido los lideraba con el obble del futuro líder y del líder eficaz", jetivo de aumentar los beneficios. dice Grant. "Sin embargo, creo que Cuando los trabajadores no eran esa evaluación es incompleta. Nos proactivos, el líder extrovertido dice poco sobre las situaciones en los lideraba con el objetivo de inque el líder introvertido es más eficaz crementar los beneficios. que el extrovertido".


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¿SON LOS LIDERES EXTROVERTIDOS MEJORES JEFES?

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"El comportamiento proactivo es muy importante en una economía dinámica y llena de incertidumbres, pero como al líder extrovertido le gusta ser el centro de atención, él generalmente se siente amenazado por trabajadores proactivos", dice Grant. "El líder introvertido, por su parte, es más abierto a las sugerencias y estimula el esfuerzo de los trabajadores que se empeñan en ser más proactivos".

El equipo de investigadores también hizo otro estudio que analizó de forma específica el comportamiento del líder extrovertido, y no sólo los atributos identificados por ellos. Se escogieron 163 universitarios, que luego se dividieron en miembros y líderes de equipos encargados de doblar camisetas. El objetivo era doblar el mayor número posible de camisetas en diez minutos. Quién destacara más recibiría como premio un iPod.

Poner a un líder extrovertido a dirigir un equipo proactivo, dice Grant, puede no sólo ser un obstáculo para la eficacia de la empresa, también puede perjudicarla. "Como el líder extrovertido reacciona de manera menos receptiva, los trabajadores se sienten desmotivados y menos dispuestos a trabajar duro", dice Grant. "Eso también puede hacer que sean menos abiertos a compartir ideas en el futuro, limitando la creatividad y la innovación".

Se escogieron algunos estudiantes de forma aleatoria para que lideraran de manera extrovertida o introvertida sus equipos. Los líderes extrovertidos oyeron historias de líderes célebres por su osadía, capacidad de comunicación y confianza en sí mismos como, por ejemplo, Martin Luther King y Jack Welch. Los líderes introvertidos, por su parte, oyeron historias de líderes famosos que eran tranquilos y reservados como Mahatma Ghandi y Abraham Lincoln. Los dos grupos tenían que comentar alguna ocasión en que ejercieron el liderazgo de manera similar. Al mismo tiempo, se colocaron otros dos estudiantes, "confederados" [o rebeldes], en cada uno de los grupos con la misión secreta de actuar pasiva o proactivamente proponiendo una manera nueva y eficiente de doblar camisetas.

El hecho es que los conflictos de personalidad pueden llevar a una disputa por el poder dentro de la empresa colocando abiertamente a los líderes contra los empleados. Eso se aplica, sobre todo, a empresas o a grupos en que la jerarquía es plana —como en el caso, por ejemplo, de un trabajador que acaba de ser ascendido recientemente a un puesto en el que tiene que ejercer autoridad; o en casos en que la cualificación y las habilidades del nuevo líder todavía no se han comprobado. En situaciones de este tipo "existe una mayor posibilidad de que el trabajador asuma un comportamiento desafiante, mientras el líder se siente amenazado", una situación conocida como "incertidumbre de estatus", dice Grant.

Los investigadores constataron una interacción significativa entre el liderazgo extrovertido y el comportamiento proactivo coherente con los descubrimientos hechos en el caso de la pizza. Cuando los rebeldes se comportaban de forma pasiva, los equipos tenían un rendimiento mejor bajo un liderazgo introvertido. "Cuando los rebeldes eran proactivos, los participantes sentían que los líderes más extrovertidos eran menos receptivos a sus ideas, El extrovertido pensará 'Quien manda aquí por eso se esforzaban menos", dicen los insoy yo. Tengo que dejar eso claro'. El introver- vestigadores. tido, que no se preocupa tanto por posición, estatus y poder —y que está siempre dispues- Las implicaciones de la lucha por el poder en to a usar más parte de su tiempo oyendo y la relación entre líder y empleado, y en las menos hablando— probablemente procesará relaciones laborales, se hicieron evidentes. en silencio las ideas presentadas.


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¿SON LOS LIDERES EXTROVERTIDOS MEJORES JEFES? Dice Grant, "En algún momento, la lucha por el poder termina con el líder ratificando su autoridad y los trabajadores diciendo: "No vamos a trabajar muy duro por usted". Los empleados decidieron que el liderazgo no era receptivo a buenas ideas [...] "No respetamos mucho al líder. No queremos que él aparezca en la lista de los mejores jefes. Queremos que nuestras ideas sean valoradas y nuestras contribuciones tomadas en cuenta".

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Grant dice que el estudio tiene enormes implicaciones para los líderes de empresas que desean evaluar su estilo de liderazgo y que desean hacer cambios en los escalafones inferiores de la administración. "Solemos imaginar que tenemos que ser siempre "entusiastas, desinhibidos y con confianza en nosotros mismos. Buscamos entonces motivar a los trabajadores transmitiéndoles mucha emoción, una visión clara y dirección", dice Grant, "pero hay un valor igualmente real en el líder Los líderes introvertidos no se mostraron más más reservado, más introspectivo y, en alguproductivos o rentables que los extrovertidos nos casos, incluso silencioso, porque eso da y viceversa. La diferencia, de acuerdo con lugar a que los empleados dialoguen con él". Grant y sus compañeros investigadores, estaba relacionada con la elección del tipo de Grant trabajó con el consejero delegado de líder y de los grupos liderados por ellos. una empresa de la lista Fortune 500 que adoptaba una política de silencio en los pri"Eso muestra que los estilos de liderazgo, ya meros 15 minutos de todas las reuniones. No sean introvertidos o extrovertidos, pueden ser decía nada, aunque fuera una persona extroigualmente eficaces, con tal de que estén al vertida. "Él decía que cada vez que se entufrente de diferentes grupos de trabajadores", siasmaba con una idea, tenía la tendencia de dice él. "Como científico social, encuentro presentarla a tal velocidad que los trabajadomuy estimulante esa situación. Es una prueba res se sentían excluidos", dice Grant. "Por eso, de que las personas, en las empresas, son tan adoptó la siguiente estrategia: 'Quiero que complejas, que difícilmente alguien podrá ustedes me digan todo lo que están pensandecir que un estilo es siempre más eficaz que do. Quiero saber cuáles son sus sugerencias, otro [...] Nuestra investigación permite com- su feedback, las preguntas que tienen. Usteprender en qué circunstancias uno u otro esti- des tienen la palabra'. A continuación, oía en lo es eficaz, en vez de someterlos a pruebas silencio y tomaba notas". para descubrir cuál es el mejor de los dos. Para mí, ésa es la manera equivocada de li- “Se puede aprender muchas cosas cuando se da a los empleados autoridad y audiar con la cuestión". tonomía para tomar decisiones por cuen¿Por qué persiste la idea de que los extrover- ta propia, permitiéndoles que escojan lo tidos son siempre los mejores líderes? Existen que desean hacer, además de cómo, diversas respuestas posibles. Una de ellas es cuándo y dónde desean concluir sus taque los extrovertidos trasmiten siempre la reas", dice Grant. "Uno de los indicadores imagen de ser más eficaces gracias a un más tangibles de proactividad se traduce en "efecto de aura". "Eso ocurre porque el líder un sentimiento de responsabilidad en todo el extrovertido encaja en el prototipo del líder equipo, departamento u organización. Cuancarismático que predomina tanto en la cultura do los trabajadores se sienten responsables occidental como en la oriental, sobre todo en de toda una unidad, es más probable que el mundo de los negocios". Una investigación ellos amplíen el alcance de su papel asuonline con 1.500 líderes de salarios millona- miendo cosas que van más allá de la descriprios constató que un 65% consideraban nega- ción de su trabajo específico". tiva la introversión para quien lidera.


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EXAGERACIONES Y DECLARACIONES FALSAS -Cuando sobrepasan el límite de lo tolerableCuando las figuras públicas se las pilla “embelleciendo” sus logros o cualidades, ya sea a través de exageraciones o de declaraciones falsas, todo el mundo se indigna. Mientras más políticos, consejeros, delegados y otras personalidades buscan justificarse por haber falsificado datos de su currículo, dando detalles incorrectos de una historia o, sino, manipulando los hechos, la reacción del público, cada vez más saturado por ese tipo de comportamiento, se puede resumir con la siguiente pregunta: “¿En qué estaban pensando?” www.wharton.universia.net

En lo que ellos estaban pensando, en realidad, no es muy diferente de lo que piensan el resto de las personas. Maquillar los logros profesionales forma parte de la naturaleza humana, dicen los expertos y, prácticamente todo el mundo, lo ha hecho alguna vez. Pero si las exageraciones que a primera vista parecen inconsecuentes no se evitaran, podrían tener consecuencias serias hasta el punto de poner en riesgo la carrera profesional. “Ser pillado puede tener consecuencias devastadoras; que pueden arruinar la credibilidad de una persona”. Se trata de algo terrible porque el embellecimiento es simplemente una flaqueza humana.

Pero cuando se pilla al individuo en su farsa, las personas dejan de confiar en él. Una vez rota la confianza, se vuelve difícil reconstruirla. En el actual mundo laboral, en que nadie va a una entrevista sin que antes se le haya investigado en Google -y en que toda conversación o comentario superficial hecho durante una reunión cualquiera o en el ascensor están sólo a un post de Twitter de que se vuelvan mundialmente conocidos- es más fácil que nunca ser pillado en una exageración. Sin embargo, la tentación de embellecer nunca ha sido tan fuerte, en la medida en que los trabajadores, desgastados por la recesión, se sienten presionados para justificar su valía. Además de eso, el flujo ininterrumpido de noticias exige que los líderes tengan una respuesta inmediata y objetiva para todo. Las preguntas salen a relucir cuando algo sucede que pone al descubierto la fachada que nos recubría de honestidad y confianza. Cuando sabemos que alguien ha hecho alguna cosa egoísta, sale una fisura en la fachada y todo el mundo empieza a conjeturar sobre lo que significa. ¿Aquella grieta pone de manifiesto la cara oculta de un mercenario, o saca a relucir al pobre desgraciado que todos somos en el fondo?

“EL TIPO DE AUTOENGAÑO AL QUE LA MAYOR PARTE DE LAS PERSONAS RECURRE ESTÁ EN ALGÚN LUGAR INTERMEDIO ENTRE AQUELLOS QUE DICEN TODA LA VERDAD, Y POR ESO SON GENERALMENTE CONSIDERADOS „RUDOS Y SIN TACTO SOCIAL‟; Y ENTRE LOS MENTIROSOS PATOLÓGICOS, QUE VIVEN EN UN MUNDO DE FANTASÍA, QUE PARA ELLOS ES REAL.” R. Shell Nuestra misión es informar a la comunidad universitaria y personas interesadas sobre temas que permitan interpretar las condiciones, teorías y avances en áreas de estudio de las ciencias económicas y sociales. Esperamos sus comentarios en: info.economicus@gmail.com Editor general: Carlos Leonel Cerna Ramírez, ADE, MSc

Boletin Enero 2011  
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Edicion de Enero 2011

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