Page 1

156,5 mm

Efter Anders Breiviks terrorangreb den 22. juli 2011 i Oslo og på Utøya blev Norges statsminister Jens Stoltenberg kendt uden

28 mm

156,5 mm

mat-kacheret

THOR V IK SV EEN

og feje angreb. Vi ved ikke, hvem der angreb os. Meget er endnu uvist. Men vi ved, at der er mange

for landets grænser. Han viste sig som en statsmand, der kunne holde landet samlet og føre sit folk sikkert gennem den tragiske tid – og han gjorde det med anstændigheden i behold.

Stoltenberg – folkehelt og statsmand går bag om Jens Stoltenberg, mennesket og politikeren, og tegner et portræt af en mand,

THOR VIKSVEEN,

hvis liv er viet til socialdemokratisk politik i det norske parti født 1946,

journalist. Tidligere politisk medarbejder i NRK og leder af samfundsafdelingen i Arbeiderbladet (nuværende Dagsavisen). Viksveen har været chefredaktør på

Arbeiderpartiet. Bogen går helt tæt på de politiske op- og nedture, sejre og nederlag, den ideologiske udvikling og politiske karriere, og på Jens Stoltenbergs håndtering af de forskellige situationer – også når det bliver så ekstremt, som det var i den norske sensommer 2011.

Rogalands Avis og Økonomisk Rapport

på og administrerende direktør for Norsk Telegrambyrå. I 2010 udgav Viksveen Den

I løbet af sit arbejde med Stoltenberg – folkehelt og statsmand har journalist Thor Viksveen været helt tæt på Stoltenberg selv og på de folk, der omgiver ham.

lange veien. Oslo Arbeiderparti 1910-2010.

Folkehelt og statsmand

og var i perioden 1994-2004 chefredaktør

Denne oversættelse har fået støtte fra Nordisk Ministerråd

9 788771 086911

100 mm

”Norge er i dag blevet ramt af to chokerende, blodige

Stoltenberg

230 Mm

100 mm

døde, mange sårede. Vi er rystet over den ondskab, der har ramt os så brutalt og så uventet. Denne aften kræves der meget af os alle. De følgende dage vil kræve endnu mere. Det er vi indstillet på. Norge står sammen i krisetider. Vi sørger over vore døde. Vi lider med de sårede. Vi føler med de pårørende.” Fra Stoltenbergs første tv-transmitterede tale fredag den 22. juli 2011 klokken 22.30.

”En statsministers hverdag er mildest talt uforudsigelig, og det ved alle. Mit møde med Stoltenberg illustrerer nogle af de personlige egenskaber, der har sat ham i stand til at udholde det enorme arbejdspres, der er forbun-

THOR V IK SV EEN

det med at være regeringschef år efter år: Han

Stoltenberg Folkehelt og statsmand

people’spress

people’spress

bevarer den mentale ro, uanset hvad der sker. Han lader sig ikke distrahere, men fastholder et ekstremt fokus på den foreliggende opgave her og nu. Han har en exceptionel evne til at tage fat på noget nyt. Han opfører sig altid ordentligt og venligt over for sine omgivelser.”


Thor Viksveen

Stoltenberg Folkehelt og statsmand Oversat fra norsk af Morten Visby

Stoltenberg.indd 3

24/10/11 11.58


I

Hvem er Stoltenberg egentlig?

Stoltenberg.indd 11

24/10/11 11.58


Stoltenberg.indd 12

24/10/11 11.58


Et møde

F

redag den 18. marts 2011. Klokken er ti minutter over ni om morge  nen. Jeg venter udenfor. Jeg har en ny aftale med Jens Stoltenberg i statsministerboligen i Inkognitogata 18 om fem minutter. Det undrer mig lidt, at Statsministeriet ikke har ringet og aflyst det hele allerede tidligt i morges. Men jeg har ikke hørt noget og er derfor mødt op som aftalt. Der vil sikkert komme mange afbrydelser i løbet af den halvanden time, statsministeren har sat af til at snakke med mig om gamle dage. Sent i går aftes traf FN’s Sikkerhedsråd den uventede beslutning at bruge militærmagt mod Gaddafis Libyen, og det haster nu med at få iværksat operationer til beskyttelse af civilbefolkningen. Den norske regering må skynde sig at få afklaret sin position – både rent principielt og i forhold til det militære engagement. Sådan en morgen må forholdet til kollegaen Thorbjørn Jagland for ti år siden vel komme lidt i anden række. Bag det kraftige sikkerhedshegn har vagten i ‘buret’ på indersiden forvisset sig om, at jeg vitterlig er den, jeg udgiver mig for. Jens Stoltenberg tager imod i døren. Morgenfrisk. Energisk. Smilende. Hyggelig som altid. “Velkommen til.” Ingen tegn på krig. Vi kaster os straks ud i samtalen i spisestuen, der også fungerer som mødelokale. Samtalen forløber helt uforstyrret og koncentreret gennem en god halv 13

Stoltenberg.indd 13

24/10/11 11.58


times tid. Masser af spas og latter undervejs. Midt i et ræsonnement ringer mobilen. “Hej Jonas!” Han forlader rummet. Det er nok ikke EU’s postdirektiv, de skal snakke om. Efter godt og vel fem minutter kommer han tilbage. “Undskyld afbrydelsen,” siger han og fortsætter, nøjagtig hvor han slap, da udenrigsministeren ringede. Han tager vel at mærke ikke bare tråden op igen, han fuldfører den selvsamme sætning, han blev afbrudt i for fem minutter siden. Om forholdet til Thorbjørn Jagland. Fuld koncentration. Efter en halv time ringer telefonen igen. Denne gang får jeg ikke helt fat i, hvem det er, men det er formentlig forsvarsministeren. Det er ikke hvem som helst, der bare sådan kan ringe til statsministeren – man kan ikke slå hans nummer op på ‘de gule sider’. Han forlader igen lokalet. Der går tre minutter. Han kommer tilbage. “Undskyld afbrydelsen.” Igen fortsætter han, nøjagtig hvor han slap. Altså 100 procent fokus på mine emner gennem 90 minutter, selvom han blev afbrudt flere gange af telefonsamtaler, der indgik i forberedelserne til en ny norsk militæroperation på fremmed grund. Han takker mig venligt for en hyggelig samtale og beder mig aftale en ny tid med sekretariatet. Sent samme aften træffer regeringen beslutning om at sende seks F-16 kampfly til Libyen. Alt aftales via mobiltelefon mellem de indviede. Alt det praktiske falder også på plads omkring statsministerens deltagelse i det hasteindkaldte krisemøde i Elysée-paladset under ledelse af den franske præsident den næste dag. En statsministers hverdag er mildest talt uforudsigelig, og det ved alle. Mit møde med Stoltenberg illustrerer nogle af de personlige egenskaber, der har sat ham i stand til at udholde det enorme arbejdspres, der er forbundet med at være regeringschef år efter år: Han bevarer den mentale ro, uanset hvad der sker. Han lader sig ikke distrahere, men fastholder et ekstremt fokus på den foreliggende opgave her og 14

Stoltenberg.indd 14

24/10/11 11.58


nu. Han har en exceptionel evne til at tage fat på noget nyt. Han har et grundlæggende godt humør. Han udstråler trivsel i sin rolle. Han opfører sig altid ordentligt og venligt over for sine omgivelser. Samtidig siger dette optrin også noget om, hvordan magten udøves i Norge i dag, hvor kort og uformel vej der er fra beslutning til handling hos Stoltenberg, og hvor få der behøver være involveret, når der skal træffes store afgørelser. Den 1. august – lidt over fire måneder efter at beslutningen var truffet – trak Norge sig ud af militæroperationerne i Libyen, og blot få uger senere var Gaddafis fald en kendsgerning.

Stoltenberg.indd 15

24/10/11 11.58


Regeringschefen

D

a Jens Stoltenberg dannede sin anden regering den 17. oktober   2005, blev den spået en højst usikker fremtid. For første gang i norsk historie havde Arbejderpartiet dannet koalition med andre partier (hvis man ser bort fra samlingsregeringen i 1945). Det uregerlige Socialistisk Venstreparti (SV), som ellers altid havde benyttet enhver chance til at spænde ben for socialdemokraterne, og Centerpartiet (CP), hvis upålidelighed som samarbejdspartner stod indprentet i Norges politiske historie, skulle nu gå i et kompagniskab med et magtarrogant parti, der altid havde opfattet sig selv som det eneste parti, der kunne styre landet. Til trods for de smukke ord om samarbejde i regeringsgrundlaget, den såkaldte Soria Moria-erklæring, havde denne regering alle forudsætninger for at ødelægge det for sig selv fra første færd. Efteråret 2011 har denne regering siddet i seks år, og der er ikke noget i det politiske landskab, der tyder på, at den ikke vil blive siddende længe endnu. Ved valget i 2009 fik regeringen fornyet sin vælgerkontrakt og styrket sin stilling i Stortinget. Gennem disse år har det ikke skortet på sager, som kunne have væltet regeringsprojektet, men hver gang har de tre partier fundet en løsning uden at ryge ud over afgrunden. Ifølge samtlige medlemmer af koalitionsregeringen, uanset hvilket parti de tilhører, er det

16

Stoltenberg.indd 16

24/10/11 11.58


regeringschefen, der har størstedelen af æren for det. Hans ikke-provokerende måde at lede regeringsarbejdet på, hans ekstreme tålmodighed, når tingene går i hårdknude og hans evne til at finde kompromiser fremhæves som vigtige forudsætninger for, at det er gået, som det er gået. Da Stoltenberg dannede regering i 2005, kunne han selvfølgelig ikke vide, om det ville briste eller bære. Især SV’erne begyndte hurtigt at skændes indbyrdes for åben mikrofon. Med tiden oplevede han imidlertid, at de to andre partier, og ikke mindst deres respektive ledere, udviste stor fleksibilitet. De gik ofte på kompromis med egne kerneholdninger for at undgå krise. De ville sidde i regering. På tilsvarende måde justerede han også hele tiden selv kursen på Arbejderpartiets vegne. Da denne fælles vilje var kommet til udtryk tilstrækkelig mange gange, traf han en beslutning. Hans store politiske projekt skulle være at holde sammen på koalitionen. Næsten for enhver pris. Spekulationerne om, at Arbejderpartiet måske vil vælge at bryde ud af koalitionen forud for stortingsvalget i 2013 og præsentere sig som et selvstændigt regeringsalternativ, er for ham det rene tankespind. I fuld overensstemmelse med sin yndlingsformulering – “Der er mange hensyn at afveje mod hinanden” – gør han alt, hvad han kan for at holde samarbejdet kørende. Internt i partiledelsen er der nedlagt forbud mod at diskutere smertegrænsen for den fortsatte regeringsdeltagelse. Hvis den diskussion først bryder ud, vil den hurtigt blive konkretiseret til enkeltsager, og så er den ikke til at standse igen. Derfor er det et ikke-tema. Den vigtigste forudsætning for, at kittet holder, er det tætte samarbejde mellem SV’s leder Kristin Halvorsen, CP’s leder Liv Signe Navarsete og Stoltenberg selv. Deres indbyrdes kommunikation er blevet bedre og bedre. De er blevet dygtigere til at gøre hinanden gode, som man siger, og de har tvunget sig selv til at opnå enighed i alle sager. Siden 2005 er der to projekter, der har været særlig omstridte: Bygningen af gaskraftværket ved Mongstad i 2007, hvor uenigheden gjaldt spørgsmålet om, hvorvidt man skulle kræve fuld CO2-rensning 17

Stoltenberg.indd 17

24/10/11 11.58


fra driftsstart eller først med virkning fra 2014, og olieboringerne ud for Lofoten og Vesterålen i 2011, hvor striden drejede sig om, hvorvidt man skulle foretage en konsekvensanalyse som optakt til boringerne eller skrinlægge planerne indtil videre. Derudover var der for SV’s vedkommende beslutningen om at sende soldater til Afghanistan. Udadtil fik man helt klart det indtryk, at det i disse tilfælde var selve regeringens overlevelse, der var på vippen. Fra regeringens inderkredse forlyder det imidlertid, at det aldrig var helt så slemt. Selvom det var vigtige principper, der stod på spil, havde ingen af partierne på noget tidspunkt planer om at bryde ud. Den krisestemning, medierne berettede om, var helt fraværende under diskussionerne på statsministerens kontor. Alle kæmpede naturligvis for hver deres kerneholdninger, men der var ingen, der truede med at springe fra. Antallet af stemmeafvigelser er et meget godt udtryk for den interne uenighed i regeringssamarbejdet, og i løbet af de seks regeringsår er det kun sket fem gange. I to af disse tilfælde har SV og CP stået sammen om at sige nej til henholdsvis EU’s tjenestedirektiv og datalagringsdirektiv. Dertil kommer to sager, hvor SV-ministrene har stemt mod regeringen i forbindelse med stramninger inden for asylpolitikken og udlændingeloven. Det femte og sidste tilfælde knytter sig til CP-ministrene Magnhild Meltveit Kleppas og Liv Signe Navarsetes principielle modstand mod kunstig befrugtning af lesbiske. SV gik end ikke enegang i spørgsmålet om udsendelse af norske soldater til Afghanistan, en ekstremt kontroversiel sag internt i det parti, der i sin tid faktisk opstod som en udløber af NATO-modstand. Det samlede antal stemmeafvigelser er meget lavt. Til sammenligning var der ikke færre end 37 stemmeafvigelser under Borten-regeringen i perioden 1965–1971. Siden dengang er grundlovens bestemmelser om stemmeafvigelse ganske vist blevet skærpet, men det må ikke desto mindre siges at være et meget lavt antal solomarkeringer. Det gode samspil har en forklaring, der rækker langt ud over viljen til at finde fælles løsninger. Stoltenbergs seks regeringsår har været 18

Stoltenberg.indd 18

24/10/11 11.58


økonomisk gyldne. Selv den dramatiske internationale finanskrise i 2008 fandt man forholdsvis let en løsning på i Norge – uden at det var nødvendigt at ty til hårde velfærdsnedskæringer. Koalitionen har aldrig været konfronteret med store økonomiske udfordringer, der har aftvunget drastiske slankekure i den offentlige sektor. Hvis den norske trekløverregering havde stået over for de samme udfordringer som de fleste andre europæiske lande, ville den sandsynligvis ikke have været ved magten i dag. Til trods for statsministerens personlige indsats. Hvad er det så for egenskaber, han er i besiddelse af, der gør ham til en højt respekteret chef både for ministerkollegiet og for medarbejderne i Statsministeriet? Det allervigtigste er, at han er forudsigelig. Uanset hvor dramatisk situationen er, ved alle, hvor de har ham. Ingen negative overraskelser i form af opfarenhed og irettesættelser – i hvert fald ikke i andres påhør. Sindig og balanceret. Meget uformel, hvis etiketten tillader det. Et grundlæggende godt humør, uanset hvor vanskelige sager og hvor stor en arbejdsbyrde han er konfronteret med, og en menneskelig generøsitet, der giver ham mulighed for at skabe en positiv og afslappet atmosfære omkring sig. Regeringskollegerne er imponerede over, at han har formået at fastholde begejstringen og engagementet efter seks år med et voldsomt arbejdspres. Han udviser enorm tålmodighed, når det er nødvendigt for at få et kompromis i stand. Han bruger meget tid på beslutningsprocessen og lader sig ikke påvirke af omverdenens krav om hurtige svar, hvis det tager flere dage eller uger at finde frem til en bedre løsning. Og det gør det ofte, når man skal nå frem til et fælles standpunkt rodfæstet i tre forskellige partier. Selvom han kan være stædig på sit standpunkts vegne, er han altid til at snakke med. Han udvælger omhyggeligt, hvilke slagsmål han vil tage, men de kampe, han går ind i, har han på forhånd sat sig for at vinde. Så bliver generøsiteten skiftet ud med stridslyst. Han giver sig ikke, medmindre det er nødvendigt. “At lytte til andre og lede. Det er hele tiden en balan19

Stoltenberg.indd 19

24/10/11 11.58


cegang. Det sværeste er at afgøre, hvornår man skal bøje sig. Det kræver langt større styrke at udvise tålmodighed end at være vred. Det er nødvendigt at arbejde målrettet på at få alle til at give sig lidt, hvis man vil finde en løsning.” Er der så ensomt på toppen? “Det er der. I den forstand, at det til syvende og sidst er mig, der bestemmer. Nogle gange er det meget enkelt. Men rigtig ofte er der gode argumenter i begge retninger ... Jeg går ofte og leder efter gode råd, men på et eller andet tidspunkt er der ikke flere at få. Så er jeg nødt til at træffe en afgørelse. Og det er altid en lettelse, når beslutningen først er taget.” Jens Stoltenberg er ikke god til at håndtere personalekonflikter, til at tage den vanskelige snak. På det punkt er han decideret klodset. Han tager for mange hensyn. Venter for længe. Leder efter udveje for at undgå konfrontationen. Denne vurdering hører man igen og igen, næsten enslydende formuleret, når man spørger miljøet omkring Stoltenberg om hans svage sider som leder. Han er udmærket klar over, at folk siger sådan om ham, men han afviser, at det er rigtigt. “Når man er valgt til at beklæde en tillidspost, mener jeg, at det må være en målsætning at forsøge at neddæmpe og undgå konflikter. Man er ikke nødvendigvis dårlig til sit arbejde, fordi man går på kompromis. Men man må ikke gøre det for enhver pris, og det passer heller ikke, at jeg er bange for at tage et slagsmål.” “Tålmodighed,” fortsætter han, “er efter min mening det vigtigste udtryk for lederstyrke – man må kunne finde ud af at tilpasse sig og opbløde sine egne og andre holdninger så meget, at man kan finde de rigtige løsninger.” Han insisterer på, at han faktisk tager de personaleopgør, der er nødvendige, men at han ikke lader sig styre af andres ideer om, hvordan sådanne sager skal håndteres. Han lader sig for eksempel ikke påvirke af omverdenens krav om ministerfyringer, hver gang en eller anden mener, at den ene eller den anden minister ikke passer sit arbejde godt nok. “Jeg føler ansvar for ministrene. Jeg ignorerer alt udefrakommende pres. De bliver skiftet ud, når jeg mener, at det er rigtigt at gøre det.” 20

Stoltenberg.indd 20

24/10/11 11.58


Han følte for eksempel, at det var rigtigt, da familie- og ligestillingsminister Manuela Ramin-Osmundsen fik sparket i februar 2008, efter at Stoltenberg fandt ud af, at hun havde tilbageholdt oplysninger for ham i forbindelse med ansættelsen af en ny ombudsmand for børneområdet. “Der må herske 100 procents tillid mellem statsministeren og den enkelte minister,” sagde han og gjorde kort proces. Da var der ingen tøven. Helt så kontant afregning lagde han ikke for dagen, da han besluttede sig for at udskifte Ramin-Osmundsens forgænger, Karita Bekkemellem. I selvbiografien Mitt røde hjerte går hun til kraftigt angreb på Stoltenberg, som hun anklager for dårlig personalebehandling i forbindelse med fratrædelsen. Ifølge Bekkemellem var Stoltenberg “svag og ynkelig” i den situation. Chefen varskoede hende i god tid om, at hun ville blive skiftet ud, men han kunne ikke give hende en præcis dato. Da tiden var inde, var det stabschefen i Statsministeriet, Karl Eirik Schjøtt-Pedersen, der fik til opgave at fortælle hende det. Stoltenberg var fraværende. I hele denne venteperiode følte hun sig fuldstændig ignoreret og kørt ud på et sidespor af regeringschefen og inderkredsen omkring ham. “Ikke så meget som en telefonopringning eller en sms, hverken fra Jens eller Statsministeriet. Hele partiledelsen ved, at jeg skal gå af som minister, men jeg hører ikke en lyd fra den side.” Til sidst ringede hun selv til Stoltenberg og fik følgende besked: “Jeg beklager. Jeg skulle have ringet til dig. Jeg kan forestille mig, at det her må være rigtig hårdt for dig. Jeg lover, at jeg vil informere dig, så snart jeg ved noget. Jeg skal nok oppe mig.” Hun fortsætter: “Jens Stoltenberg kan i krisesituationer opleves som en fraværende leder, der ikke rigtig er til stede, hvilket får ham til at virke fej. Han har det med at sætte gang i alle mulige processer for at vinde tid og slippe for at tage stilling til tingene. Det betyder, at han ofte er for sent ude. Det kræver mod at være leder, at være den, der tager det fulde ansvar – også i personalespørgsmål. Jeg har meget at takke Jens for, men han er ikke altid imponerende god til at håndtere mennesker i 21

Stoltenberg.indd 21

24/10/11 11.58


kritiske situationer.” Man må næsten tro, at Bekkemellem og andre, der har rettet samme anklage mod Stoltenberg, har måttet revidere denne kritik i lyset af Stoltenbergs håndtering af terroranslaget den 22. juli. Mange af regeringsmedlemmerne savner en tættere dialog med statsministeren. Medarbejdersamtaler er et etableret ledelsesværktøj i de fleste virksomheder. Jens har ingen fast praksis for sådanne samtaler, men på den anden side kan en regering heller ikke sammenlignes med en virksomhed. De ansatte har mildest talt begrænset sikkerhed i ansættelsen. Kontakten med ministrene foregår primært på regeringsmøderne, som i sagens natur fokuserer meget på de politiske emner. Men de undskylder regeringschefen. Arbejdsprogrammet er så omfattende, at der ikke er tid til dialog. Stabs­chefen er derfor det stærkeste bindeled til den enkelte minister, med tilnærmelsesvis ubegrænset fuldmagt til at optræde på statsministerens vegne. Jens Stoltenberg karakteriseres af sine nærmeste som et meget omsorgsfuldt menneske. Han er god til at få andre til at føle sig tilpas. Han giver meget ros. Han siger fra, når han er utilfreds med håndteringen af en sag, men han gør det altid på en konstruktiv og anstændig måde. Han er opmærksom på store begivenheder i folks privatliv – runde fødselsdage, familieforøgelser, bryllupper. Ved rekruttering af nye politiske medarbejdere går han primært efter faglige kvalifikationer. Han er ikke så optaget af, hvor de tid­ ligere har befundet sig i det partipolitiske landskab, og går heller ikke så meget op i, om de tidligere har været blandt hans kritikere. Det understreges af udnævnelsen af chefredaktøren på avisen Nordlys, Hans Kristian Amundsen, til ny pressechef i Statsministeriet i maj 2011. Som redaktør på Nordlys havde Amundsen langet kraftigt ud efter Stoltenberg i mange af sine ledere: “Han bekræfter alle ne­gative myter om Arbejderpartiet. Magtarrogant ... og uden respekt for Stortinget.” “Sammen med sin politiske lillehjerne Schjøtt-Pedersen virker Stoltenberg som en kold kyniker, der er helt ude af kontakt med 22

Stoltenberg.indd 22

24/10/11 11.58


landets puls.” “Når det trækker op til storm, fremstår han konfliktsky. Nærmest svag.” “Det overgår min forstand, at trangen til at stikke hovedet i busken kan være så stor i de højeste regeringskredse, at det er blevet fast tradition, at statsminister Jens Stoltenberg ikke møder op, når en norsk soldat kommer hjem fra Afghanistan i en ligkiste.” I partimiljøet har man ofte sagt, at Stoltenberg samler for mange nikkedukker omkring sig. Rekrutteringspolitikken peger i en anden retning. At de ansatte kritikere så efterfølgende går hen og bliver til store støtter, det er en anden snak. Jens Stoltenberg kender de politiske sager ud og ind, de store af dem helt ned til mindste detalje. Han kan føre en substantiel diskussion på mikro-niveau med sine fagministre, som jo skal forestille at være dem, der kender emnerne allerbedst. Når en sag går i hårdknude, udtænker han mulige alternativer, tilfører diskussionen nye momenter på grundlag af sin egen kreativitet og viden. “Det står aldrig stille inde i hovedet på ham,” som en af dem har udtalt. Alle fremhæver hans store faglige absorberingsevne. Vi andre glemmer meget af det, vi læser, men han husker alt. Det forklarer han selv med, at han hele tiden bruger den viden, han tilegner sig under de politiske processer, typisk allerede dagen efter, i stedet for bare at memorere og siden glemme den. Når socialøkonomen Stoltenberg arbejder med emner, der involverer kvantificerbare størrelser (og det gælder jo de fleste af dem), kan han indimellem blive lidt ensporet og nørdet: Han graver sig ned i de besynderligste detaljer og kommer nogle gange til at stille sig i vejen for færdigbehandlingen af en sag. Stoltenbergs politiske handlingsmønster er ekstremt sagsfokuseret og rettet mod praktiske resultater. Han bryder sig ikke om de mere principielle diskussioner, hvor tanker og meninger får frit løb ved regeringsbordet, og hvor det er lidt uklart, hvad meningsudvekslingen egentlig skal føre frem til, hvilket derimod for mange ministre er et nødvendigt åndehul i en arbejdsdag, hvor der ellers ikke er tid 23

Stoltenberg.indd 23

24/10/11 11.58


til højtravende ræsonnementer. Han trives da også bedst sammen med fagfolk, gerne fra embedsværk og forskningsmiljøer, med store spidskompetencer inden for deres respektive områder. Det er fra disse miljøer, han henter viden og inspiration, når han skal formulere sine egne politiske argumenter og standpunkter, langt snarere end fra partiorganisationen og staben i Statsministeriet. Regeringens underudvalg er det virkelige magtcentrum i apparatet omkring statsministeren, i hvert fald når der skal findes en løsning på de komplicerede sager. Udvalget mødes fast hver torsdag efter det ordinære ugentlige regeringsmøde. De faste medlemmer er, foruden Stoltenberg selv, ministrene Liv Signe Navarsete og Kristin Halvorsen, som også er ledere af deres respektive partier, stabschef i Statsministeriet med status af minister, Karl Eirik Schjøtt-Pedersen fra Arbejderpartiet, og departementschef i Statsministeriet, Nina Frisak. Derudover deltager de to statssekretærer i Statsministeriet, som repræsenterer SV og CP. Med to repræsentanter fra hvert parti er den politiske balance sikret. Andre ministre, statssekretærer og folk fra embedsværket kan deltage ad hoc, afhængigt af hvilke sager der er på dagsordenen. Men man forsøger så vidt muligt at begrænse udefrakommende deltagelse for at sikre, at underudvalget bliver et reelt politisk magtforum og ikke et seminar. Sådanne underudvalg er ikke nogen ny opfindelse: Både statsministrene Kåre Willoch og Kjell Magne Bondevik havde tilsvarende fora. Da Stoltenberg etablerede sit underudvalg ved regeringsdannelsen i 2005, begyndte det som et relativt uformelt forum for kommunikation mellem de tre partiledere. Med årene er det imidlertid blevet stadig mere institutionaliseret, og i dag har det alle elementer af et selvstændigt og formelt organ, med skriftlige sagsforberedelser, dagsordner med tilhørende bilag, protokoller og referater. Nogle har rejst spørgsmålet om, hvorvidt man er på vej frem mod en ny konstitutionel praksis i form af et forum, der løfter sagerne ud af det ministerkollegium, hvori de ellers har hørt hjemme. Statsministeren organiserer i henhold til grund24

Stoltenberg.indd 24

24/10/11 11.58


loven sit arbejde, som han selv finder det mest formålstjenligt. Der er således ikke noget grundlag for forfatningsretslige indvendinger. Ikke desto mindre er det værd at se nærmere på beslutningsvejene frem mod regeringens konklusioner i de forskellige sager. Underudvalget er ikke et sagsforberedende organ for det, der skal behandles i regeringen. Alle sager går først til et samlet ministerkollegium. Derefter kan regeringen give underudvalget fuldmagt til at færdigbehandle sagen, som nu definitivt har forladt det samlede kollegium. Der kan være forskellige årsager til uddelegeringen: Sagen kan være så stor og kompliceret, at den ikke er egnet til at blive behandlet i plenum med 20 regeringsmedlemmer, eller der kan være tale om politisk uenighed, som forudsætter, at de tre partiledere taler sammen. I realiteten er det da også altid en af de tre partiledere, der tager initiativ til at tage en sag ud af regeringens hænder. Det er typisk regeringens finanslovsforslag, der bliver færdigbehandlet i underudvalget, og mangen en fagminister har da også i sit stille sind (men kun dér) været grænseløst irriteret over, at vigtige sager har fået en amputeret og uafsluttet behandling i regeringen, ikke mindst når budgettet for deres egen ressort kan blive genstand for en hårdhændet behandling, uden at de selv har været inddraget. Udvalget kan også drøfte mere uformelle sager uafhængigt af de andre ministre, men selvfølgelig aldrig sager, som kræver behandling af hele regeringen. Gennem årene er der kommet stadig flere punkter på underudvalgets dagsorden. Der er kommet løsere rammer for, hvad der kan defineres som en stor sag, der fortjener at blive behandlet i udvalget. Meget af det, der tidligere hørte til i småtingsafdelingen, opfattes i dag som store sager. Mange i miljøet omkring udvalget efterlyser en strengere prioritering, ikke blot af kapacitetsmæssige hensyn, men også af frygt for, at man er ved få en regering i regeringen, der alt for ofte kortslutter forbindelseslinjerne til de andre ministre. Stoltenberg selv hører ikke til dem, der presser på for at få nedbragt antallet 25

Stoltenberg.indd 25

24/10/11 11.58


af sager, og det plager ham lidt, når den ene eller den anden minister føler sig holdt udenfor. I et mindre forum, der kan indkalde høj fagkompetence, når det er nødvendigt, kan han argumentere, analysere og øse ud af sin egen viden på en helt anden måde end i det samlede regeringskollegium og derved bedre nå det mål, han har sat sig i den pågældende sag. Statsministerens håndgangne Machiavelli i dette beslutningsapparat er Karl Eirik Schjøtt-Pedersen, samordningsminister og stabschef i Statsministeriet. Som minister uden portefølje har han kun én overordnet opgave: at koordinere det politiske arbejde på vegne af regeringschefen og sammenknytte de politiske processer og beslutninger med partiet og stortingsgruppen. Han er kort sagt den reelle tilrettelægger af underudvalgets arbejde. ’Schjøtten’, som han kaldes, er Jens Stoltenbergs politiske alter ego. De traf hinanden for første gang for 32 år siden, da de begge aftjente værnepligt. Han sad i centralledelsen for arbejderpartiets ungdomsorganisation, Arbeidernes Ungdomsfylking (AUF), i hele den periode, hvor Jens var leder fra 1985 til 1989. Siden har de fulgt hinanden i storting og regering, og ‘Schjøtten’ blev håndplukket som finansminister i Stoltenbergs første regering. De tænker helt ens rent politisk, og behøver ikke at tilkendegive deres standpunkter over for hinanden. Det er nok med et lille nik. Schjøtt-Pedersen er præget af pedantisk orden i papirerne og klar struktur i tankerne. Han er ikke ligefrem en charmetrold, og folk omkring ham kan indimellem få nok af hans insisterende og meget talende facon. Men alle anerkender ham som en usædvanlig dygtig koordinator af regeringens arbejde, også de to koalitionspartier. Stoltenberg vidste altså, hvad han gjorde, da han udnævnte sin trofaste partikammerat til statssekretær og stabschef i 2006 og senere forfremmede ham til minister i 2009. Det var at gøre en dyd af nødvendigheden at hente en klart tænkende mand som Schjøtt-Pedersen ind i regeringen, ikke mindst for at inddæmme den store uro i Arbejderpartiets stortingsgruppe. I månederne efter rege26

Stoltenberg.indd 26

24/10/11 11.58


ringsdannelsen i efteråret 2005 var der optræk til oprør i gruppen, fordi den følte, at statsministeren negligerede kommunikationen med sine egne partifæller i Stortinget. Umiddelbart havde Schjøtt-Pedersen ikke den helt store succes med at dæmpe denne utilfredshed, men efterhånden er forholdet blevet bedre, og både Stoltenberg og Schjøtt-Pedersen er meget opmærksomme på at være til stede, når Arbejderpartiets stortingsgruppe holder møder. I dag har statsministeren fået udbedret et tidligere noget tæret forhold til gruppen. Men både partiorganisationen og stortingsgruppen oplever stadig statssekretær-apparatet omkring Stoltenberg som isoleret og fjernt fra de øvrige partimiljøer. Ud over de to statssekretærer, der også er medlemmer af regeringen, råder Statsministeriet over i alt syv statssekretærer og én politisk rådgiver, som indgår i den politiske ledelse. To af statssekretærerne kommer fra henholdsvis SV og CP, og de har specifikt til opgave at formidle det politiske arbejde på statsministerniveau til deres respektive partiorganisationer. De øvrige statssekretærer fungerer primært som tilrettelæggere af forskellige aspekter af Stoltenbergs daglige arbejde. De kalder hende “den mest magtfulde kvinde i Norge”, den for omverdenen helt ukendte statssekretær Rita Skjærvik. Som vicestabschef har hun det daglige ansvar for at koordinere alle opgaver og foretage prioriteringer på vegne af sin chef. Også de to kender hinanden fra gammel tid i partiet, og Stoltenberg bragte hende med ind i regeringen som nyudnævnt statsminister i 2005. Dette ledelsesapparat er ganske effektivt til at gøre regeringschefens hverdag så gnidningsløs og sammenhængende som muligt, og det er sådan, han ønsker at bruge sine nærmeste medarbejdere i Statsministeriet. Der er i langt mindre grad end tidligere tale om et strategisk kompetencecenter og en ressourcegruppe, som han kan drage nytte af i sit politiske udviklingsarbejde. Det er ikke det, han har defineret som sit behov. Til det formål benytter han som oftest i stedet fagmiljøerne. 27

Stoltenberg.indd 27

24/10/11 11.58


Det samlede politisk-administrative apparat i Statsministeriet har lagt sig meget ud i de senere år. Ud over den politiske ledelse er der omkring 70 ansatte knyttet til embedsværket, og så har vi ikke medregnet de 50, der arbejder hos Regeringsadvokaten, som er den instans, der fører civile retssager for den norske stat. Statsministeriet har i 2011 et driftsbudget på 84 millioner kroner. Det tilsvarende tal for ti år siden var 46 millioner, hvilket svarer til 55 millioner i dag, hvis man justerer for inflationen. Statsminister Jens Stoltenberg er en usædvanlig hårdt arbejdende politiker. Den politiske dagsorden anno 2011 er ekstremt arbejdskrævende, ikke mindst fordi han også skal bringe trekløversamarbejdet sikkert gennem den ene brodsø efter den anden. Alene mediepresset er steget voldsomt de senere år. Budgetsammenligninger med situationen for ti år siden, efterfulgt af påstande om et galoperende ineffektivt bureaukrati, giver derfor kun mening for dem, der ikke ved, hvad de snakker om, dem der ikke forstår, hvor stort et pres, mentalt og arbejdsmæssigt, der hviler på en statsminister. Stoltenberg kan tydeligt mærke det i kroppen, og han har skaffet sig den hjælp, han selv mener at have behov for, så han kan koncentrere sig om sin hovedopgave, nemlig at styre landet, uden at han også skal tænke over, om chaufføren og bilen er der i rette tid.

Stoltenberg.indd 28

24/10/11 11.58


Partilederen

J

ens Stoltenberg blev valgt til ny partileder efter Thorbjørn Jagland   i efteråret 2002. Han overtog ansvaret efter flere år med interne partikampe, stridigheder og mistænkeliggørelse. Det var et knækket parti med flere brud på rygraden. Der forestod en enorm genrejsningsopgave. Siden dengang er han blevet genvalgt fire gange med akklamation. I dag, ni år efter at han blev valgt første gang, er han par­tiets ubestridte leder. Han har løst den opgave, Arbejderpartiet gav ham: at bringe orden i eget hus og give partiet troen på sig selv tilbage. Hans største force som partileder er evnen til at begejstre sine egne. Med sine optimistiske og medrivende taler har han landsmøderne i sin hule hånd. Han formår at give indtryk af, at det går den rigtige vej, uanset hvad meningsmålingerne siger. De har fuld tillid til hans politiske ledelse på deres vegne, og de ved, at der ikke er nogen andre i partiet, der er blot tilnærmelsesvist lige så dygtig til at mobilisere vælgerne som ham. Jens Stoltenberg troner helt alene på toppen i Arbejderpartiet som den fuldendte politiker, han er. Han nyder stor respekt for sit hårde arbejde og sine fremragende egenskaber. Partifællerne har ikke rigtig andre at ty til, når det virkelig gælder. Og hvis der faktisk er nogen, der pønser på at udfordre hans position, vil det 29

Stoltenberg.indd 29

24/10/11 11.58


i hvert fald være umuligt, så længe han er statsminister. At Arbejderpartiet skulle vende tilbage til en model med delt lederskab er pure opspind. Selv nægter Stoltenberg at bruge tid og energi på overvej­ elser om arvefølgen. “Vi har ingen arvefølge i Arbejderpartiet. Man kan ikke arve en post i AP. I øjeblikket er det mig, der har til opgave at lede AP og sikre, at vi er store og stærke. Jeg kører ikke nogen i stilling. Landsmødet vælger partiledelsen.” Meget kan man sige om hans styrker, men han har også sine klare svagheder som partileder: Han interesserer sig ikke for det mere prosaiske organisationsarbejde. Han har ikke noget særlig godt overblik over, hvad der rører sig i partiet, og hvilke strømninger der gør sig gældende. Han rejser ikke ret meget rundt til lokalforeningerne. Han har uddelegeret al drift af partiapparatet til partisekretæren, først Martin Kolberg og nu Raymond Johansen. Det er klart, at der må ske en vis uddelegering, når 150 procent af tiden bruges på arbejdet som statsminister. Men problemet er mere grundlæggende end som så: Arbejderpartiets organisation er ikke tilstrækkelig interessant for Stoltenberg som politisk sparringpartner på det niveau, hvor han er. I de komplicerede sager søger han i stedet støtte i fagmiljøer, embedsværket, regeringskredsen, LO-ledelsen og til dels stortingsgruppen. Et vigtigt forum er den såkaldte ledergruppe, som mødes en gang om ugen, og hvor Jens, partiets næstformand, partisekretæren, gruppeformanden og lederen af partiets sekretariat i Stortinget er en fast del af inventaret. Partilederen bruger ikke ret meget tid på at sikre opbakning til de store og vanskelige temaer i partiorganer som forretningsudvalg og landsledelse. Disse organer benyttes ikke som politiske værksteder. Han inviterer kun sjældent sådanne fora med til reelle diskussioner om konkrete sager. Det bliver ved generelle ordvekslinger om ‘den politiske situation’, og den paraply dækker altid over sniksnak snarere end substans – som alle, der har været politisk aktive, vil vide. Som leder af møderne i forretningsudvalget er han blevet beskrevet 30

Stoltenberg.indd 30

24/10/11 11.58


som “mentalt fraværende”, ikke mindst når det drejer sig om rene organisationsspørgsmål. Mange medlemmer af forretningsudvalget er inderst inde frustrerede over dagsordnernes mangel på politisk sensitivt indhold. Hvis ikke partilederen selv tager initiativ til de vanskelige diskussioner, vægrer de andre omkring bordet sig ved at bringe det kontroversielle på bane. Af praktiske årsager er enkelte forretningsudvalgsmøder ydermere blevet arrangeret som telefonkonferencer, hvilket ikke er et særlig godt grundlag for dybtgående diskussioner. Der er da også længe imellem, at man hører om en forretningsudvalgsbeslutning af væsentlig politisk betydning. Stoltenberg sikrer sig den fornødne handlefrihed ved at undgå bindende beslutninger. Og denne handlefrihed kan være helt afgørende, hvis det kræver forhandlinger med de to andre regeringspartier at nå frem til et fælles ståsted. I så fald vil en bindende partibeslutning kunne være en møllesten om halsen på statsministeren. Noget så afgørende som spørgsmålet som olieboringer ud for Lofoten og Vesterålen har for eksempel nærmest slet ikke været inden om forretningsudvalget og for så vidt heller ikke stortingsgruppen. Stoltenberg ville have frie hænder, når trekløver-regeringen skulle formulere et fælles standpunkt. Nogle går så vidt som at kalde dette et demokratisk problem, fordi den politik, der bliver ført som led i koalitionssamarbejdet, faktisk ofte er i strid med den linje, partiet har vedtaget. Det bliver Stoltenbergs personlige standpunkt som et resultat af drøftelserne med de to andre partier, der er det udslagsgivende. Men denne kritik kan også vendes mod kritikerne: Denne regering ville jo være brudt sammen for mange år siden, hvis ikke statsministeren og partilederen havde skaffet sig de nødvendige fuldmagter til at finde tværpolitiske løsninger, når det er påkrævet, også selvom det ikke er alle konklusionerne, der også er at finde i et arbejdsprogram vedtaget på et landsmøde. Landsledelsen – partiets højeste organ mellem landsmøderne – oplever heller ikke sig selv som et dynamisk politisk værksted. Den 31

Stoltenberg.indd 31

24/10/11 11.58


mødes nu ikke længere fire, men kun to gange om året. Og hvad forretningsudvalget angår, så skulle der gå hele seks uger fra partiets landsmøde i april 2011, før man holdt det første forretningsudvalgsmøde for at følge op på vedtagelserne. Noget sådant ville have været helt utænkeligt under tidligere partiledelser. Forretningsudvalget ville have holdt sit første møde næsten umiddelbart efter landsmødet. Mange forretningsudvalgs- og landsledelsesmedlemmer oplever, at de ikke bliver brugt. De havde større forventninger til deres personlige indflydelse, da de blev valgt ind i disse ‘magtfulde fora’, som de så ofte bliver karakteriseret. Og når Stoltenbergs politiske forbindelser til disse organer er så løse, undrer de sig over, hvordan de endegyldige beslutninger egentlig bliver truffet. De bliver ofte overraskede over at høre, at der er blevet truffet en kontroversiel beslutning uden nogen form for medvirken fra deres side, og de får indtryk af, at beslutningen er blevet truffet gennem uformelle netværk og ikke gennem organisatorisk velordnede processer. I et parti med stærke historiske traditioner i tilknytning til formalia kan den slags ikke undgå at udløse reaktioner. Hvorfor kommer denne frustration så ikke op til overfladen? Fordi Jens Stoltenbergs position i partiet, med de ovennævnte forbehold, er så stærk, som den er. Alle erkender, at partiet er helt afhængig af hans rolle og hans omdømme blandt vælgerne. Man vægrer sig ved at udlægge snubletråde for ham og ønsker heller ikke at udløse en debat om hans partilederstil. Der hersker derfor fred og fordragelighed i partihovedkvarterets indre gemakker, men der er mange underliggende spændinger. Stoltenbergs forhold til sin egen lokalforening, Oslo Arbejderparti, er kendetegnende for hans distance til partiet. Han har en fortid som leder i Oslo-afdelingen, og han er en af dens allermest fremtrædende tillidsvalgte. Lige siden 1997 har han været opstillet som nummer ét på partilisten til alle stortingsvalg. Alligevel deltager han så godt 32

Stoltenberg.indd 32

24/10/11 11.59


som aldrig i lokalforeningens aktiviteter. Han er aldrig til stede på repræsentantskabsmøderne, medmindre han er inviteret med som oplægsholder. Et meget sigende eksempel er den festtale, han holdt i forbindelse med Oslo-afdelingens 100 års-jubilæum i efteråret 2010. Her henvendte han sig til partifællerne i sin egen lokalforening med ordene “I, der er medlemmer af Oslo Arbejderparti ...” Trods de mange kritiske syn på Jens Stoltenbergs ledelsesform er han helt uden konkurrence i partiet. Arbejderpartiet er slet og ret afhængigt af ham. Det er chefen, de må trække på til alle vigtige møder med vælgerne, det er ham, der må tage sig af de mest krævende tv-debatter, det er ham, der holder de bedste taler, det er ham, der kan finde ud af at skrue charmen på – selv på en usædvanlig dårlig dag. Arbejderpartiets valgkampe er blevet stadig mere koncentreret om Stoltenberg og kun ham. Alle andre opererer i kulissen. Der er et anstrøg af amerikanske tilstande over situationen. Det er en fordel at være suveræn, men hvis man bliver for suveræn, kan det også være en ulempe. I hvert fald på længere sigt.

Stoltenberg.indd 33

24/10/11 11.59

Stoltenberg - af Thor Viksveen  

Efter Anders Breiviks terrorangreb den 22. juli 2011 i Oslo og på Utøya blev Norges statsminister Jens Stoltenberg kendt uden for landets gr...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you