Issuu on Google+

Benjamin Holk Henriksen + Fredrik Lassenius

SÅDAN TÆNKER LEDERE THE MIND OF A LEADER

L&R BU SIN ESS


Sådan tænker ledere The Mind of a Leader Af Benjamin Holk Henriksen og Fredrik Lassenius © L&R Business, 2010 L&R Business – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont L&R Business Pilestræde 52 Postboks 114 1004 København K Tlf.: 33 43 30 00 Fax: 33 43 30 10 www.lrbusiness.dk Ekstern konsulent: Morten Bay Forlagsredaktion: Lone Fredensborg Omslag og layout af indhold: Leo Scherfig Tryk: Livonia Print Sia 1. udgave, 1. oplag, 2010 ISBN: 9788711425572 Printed in Latvia. Gengivelse af denne bog eller dele heraf er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret.


Benjamin Holk Henriksen og Fredrik Lassenius The Mind of a Leader

SĂĽdan tĂŚnker ledere


Indhold

forord

7

K apiTeL 1: Den nye leder tager over

16

K apiTeL 2: Magtfulde overtagelser og forandringer

33

K apiTeL 3: Den udvalgte leder

48

K apiTeL 4: Isolation eller åbenhed?

59

K apiTeL 5: Lederens personlige brand

83

K apiTeL 6: Den robuste organisation

105

K apiTeL 7: Forberedelsen på fremtiden

134

K apiTeL 8: Om at gennemføre et comeback

162

epiLoG

180

appendix

183

5


forord

Hvor gavmild skal en leder være? Hvordan skal du forholde dig til ”folket” ved erobring af en organisation? Hvor vigtig er en leders personlige fremtoning og karisma? Hvornår og hvordan skal man bruge ekstern hjælp? Er popularitet vigtigere end effektivitet? Skal en leder selv overbringe både gode og dårlige nyheder? Er det bedst at være frygtet eller elsket som leder? Hvad er vigtigst, gruppen eller det enkelte individ og hvilke ofringer kan forsvares? I Sådan Tænker Ledere og dokumentarserien The Mind of a Leader forholder en række ledere sig til de problemstillinger. Både bogen og dokumentarserien er kulminationen på et kreativt samarbejde og venskab, der i sin tid startede i gymnasietiden i punkbandet Baked Beans. Efter flere års uddannelse og arbejde i ind- og udland, besluttede vi, at tiden var inde til at kaste os over noget, der for alvor ville skubbe os ud på vippen. Vi var overbeviste om, at vi med udgangspunkt i Niccolò Machiavelli’s 500 år gamle kontroversielle mesterværk Fyrsten kunne lave noget, der ville være universelt, tidløst og vedkommende. På trods af værkets alder har det helt frem til i dag inspireret så forskellige folk som Richard Branson, Anders Fogh Rasmussen, Tupac og Hitler, og har på ingen måde mistet sin evne til at skabe debat, netop på grund af de til tider inhumane og usympatiske anvisninger. Mange gør det selv-produktioner bliver kaldt indie-film. Det er film, der laves uafhængigt af det store, etablerede Hollywood-

7


Forord

studie-system. Både etablerede big time-filmproducere og mindre indie-producere skaber ofte film ud fra tre kriterier: 1. En god og populær bog, som filmen kan tage udgangspunkt i og sikre en fanskare. 2. Kendte skuespillere, der udover at levere kvalitet, kan agere trækplastre i forhold til pressen og publikum. 3. En personlig motivation. Det er ikke lette kriterier at opfylde, slet ikke når man som os dengang, hverken havde praktisk filmerfaring eller noget budget til at købe rettigheder og stjernedeltagelse for. Ikke desto mindre vidste vi, at Fyrsten var den evigt aktuelle bog, der kunne bære det projekt, som vi så for os. På grund af bogens alder, var den ikke længere ophavsretligt beskyttet og kunne frit benyttes. Det var derfor op til os at finde vores egne stjerner, der indenfor deres område var anderkendte og interessante. Stjerner, der ligesom os mente, at projektet havde en berettigelse og som derfor ville medvirke uden kompensation. Indie-tanken var lige i tråd med vores egen trang til selvstændighed, rastløshed og rebelskhed. Så vi tog konsekvensen. Vi sagde vores job op og dannede filmselskabet Astromax Entertainment, og indrettede et stort kontor i Benjamins lejlighed på Værnedamsvej i København. Startskuddet var gået til: The Mind of A Leader. Vores filmprojekt ville blive i 26 dele, baseret på Fyrstens 26 kapitler, hvor store ledere fra hele verden skulle interviewes om deres holdning til Machiavellis teorier, uanset om de havde læst Fyrsten eller ej. Vi ønskede gennem interviewene at udforske ledersindet og undersøge, hvorfor Machiavellis problemstillinger var universelle, og vi ønskede også at afklare, hvordan nutidens ledere tænker og forholder sig til de problemstillinger i praksis. Vi håbede også, at vores nærgående kontroversielle spørgsmål ville skabe debat og tanker om, hvad et effektivt og humant samfund og arbejdsmiljø er.

8


Forord

Det var med de ambitioner, vi begyndte at opsøge alverdens ledere. Et gammelt kinesisk ordsprog siger at: ”En rejse på tusind mil starter altid med det første skridt”. Og vores rejse skulle blive langt mere kompleks og hundrede gange længere, end vi overhovedet havde drømt om. Vi startede med at opsøge en række ledende personer i Danmark, men efter euforien over den opbakning vi fik fra danske ledere, mødte vi en mur af udfordringer. Og udfordringerne fortsatte efterhånden som vi forlod andedammen og kastede os ud i verden. Manglende ressourcer − som udstyr, personale og økonomi − kombineret med opgaver af ofte uoverskuelige dimensioner og afslag fra potentielle deltagere var flere gange ved at stoppe projektet. Alligevel lykkedes det os, ved en blanding af vedholdenhed, naivitet, komplementære evner og et supergodt venskab at rejse rundt til nogle af verdens mest karismatiske ledere, personligheder og eksperter inden for politik, erhverv, film, sport, musik, design, filantropi, hospitalssektoren, organiseret kriminalitet med mere fra Europa, USA og Asien. Resultatet blev denne bog, Sådan Tænker Ledere, og dokumentarfilmene, The Mind of a Leader. Bogen introducerer Machiavelli og hans bog Fyrsten, og beskriver derefter vores rejse − først rundt til ledere i Danmark og Norden og siden ud i verden. Vi fortæller om nogle af de møder og episoder, vi var ude for med de kendte lederskikkelser, og med udgangspunkt i en række Machiavelli-citater fortæller vi om, hvad nogle af lederne svarede os for eksempel om emner som at overtage eller arve magt, hvorvidt det som leder er bedst at være frygtet eller elsket og meget mere. Efter hvert kapitel følger et uddrag af ledernes synspunkter og råd. Bogen giver et kaleidoskopisk indblik i det store projekt, som The Mind of a Leader endte med at blive. Der er mange veje, spor og vildspor i bogen, og for de læsere, som får lyst til at se mere fra de enkelte interviews, er der endnu mere spændende materiale at finde i dokumentarserien The Mind of a Leader.

9


Forord

en piLGriMsrejse beGynder “Er I klar over, hvad I i virkeligheden er i gang med?” Den midaldrende dame kiggede på os med et lidt skælmsk smil og et stærkt blik, som vi med det samme vidste, ville kunne gøre enhver samarbejdspartner ukampdygtig på ingen tid. Vi stoppede med vores fumlen med videoudstyret, og der blev helt stille i lokalet. Benjamin mumlede noget om, at det jo var et ”lederskabsprojekt med en etisk vinkel”. Med sin gode uddannelse i ryggen var det nemt for ham at falde tilbage på et akademisk svar. Men Anita Roddick var ikke sådan at løbe om hjørner med. Denne karismatiske kvindelige topleder havde været igennem for meget og haft for mange intense slåskampe med såvel forretningspartnere som konkurrenter, der brugte pressen imod hende, til at lade sig spise af med en intellektuel rygmarvsreaktion. Hun vidste godt, hvad det her handlede om. Hun smilede igen, rystede på hovedet og sagde: ”Nej, I er på vej ud på en pilgrimsrejse. En rejse, der vil byde på møder med mennesker, som vil ændre jeres liv for altid.” Dame Anita Roddick, som hun hed, efter at dronning Elizabeth II i 2003 udnævnte hende til kommandør i det britiske imperium, var en meget klog dame. Da vores rejse flere år senere var overstået, var vi både forandrede og havde fået en forståelse af lederskab, som ingen formel uddannelse kunne have givet os. Vi kom til at møde nogle af de mest erfarne ledere verden over. Men rejsen skulle ikke blive let. Der var meget langt fra de sparsommelige metoder, vi brugte for at få projektet til at lykkes, til de corporatejetfly og chaufførbiler, de ledere, vi talte med, var vant til. Og der var langt fra de sølle logier, vi sov på, til de luksushotelsuiter og slotsagtige domiciler, som husede de ledere, vi besøgte. Noget af det, vi tidligt erfarede, var, at det ikke bare var held, der gjorde, at disse personer var på et niveau, hvor de havde ansvaret for profitable megaforretninger og dermed mange tusinde menneskers arbejdsliv og velfærd. Efterhånden som vores egen

10


Forord

pilgrimsrejse hutlede sig derudaf, gik det mere og mere op for os, at der er ganske få hovedmekanismer, som man skal forstå for at være en stor leder. Og at det netop handler om at forstå disse mekanismer, så man ved, hvornår man skal benytte sig af dem, og hvornår man skal lade være. Og at disse hovedmekanismer er så universelle, at de på mange måder også gælder i dag, ligesom de gjorde for snart 500 år siden, da de blev skrevet ned første gang. Jo flere verdenskendte topledere der bidrog med deres erfaringer, jo mere følte vi os sikre i vores sag: En klog italiener havde for fem århundreder siden haft forsynet til at beskrive, hvordan forskellige handlinger og transaktioner mellem mennesker i store organisationer håndteres af deres ledere. Beskrivelser, der efter bogens udgivelse efter forfatterens død skulle ende med at stå som et af de vigtigste hovedværker i ledelsesvidenskabens historie. De tilsyneladende universelle problemstillinger fra Fyrsten dannede spørgeramme i vores interviews. Svarene blev givet af nogle af verdens mest respekterede ledere, og de viste sig at være konkrete råd til både den nuværende og den fremtidige leder! Lad os starte med navnet – Niccolò Machiavelli.

hisTorien oM fyrsTen Niccolò Machiavelli blev født i 1469 i en af de mest interessante, men også mest urolige perioder i Italiens historie. Italien bestod dengang af en række store bystater, hvoraf Firenze og Rom var to af de mest betydningsfulde. I Firenze var det Medici-familien, der igennem flere århundreder var de facto-ledere, somme tider blot med stor indflydelse på magthaverne, somme tider sad de på reelle magthaverposter. Det var blandt andet denne stenrige tekstil- og bankfamilies økonomiske overlegenhed, der finansierede den renæssance, der siden skulle betyde så meget for verdenshistorien. De var mæcener for to af de store renæssancemennesker, altmuligmanden Leonardo Da Vinci og mesterkunstneren Michelangelo.

11


Forord

Medicierne var i 1400-tallet almindelige borgere. Men som signores var de blandt en udvalgt flok af borgere, der nød stor politisk indflydelse og havde pladser i bystaternes vigtigste råd. Medicierne styrede Firenze fra 1434 og et århundrede frem, hvorefter de i en kort periode nærmest blev eksileret, indtil dynastiet vendte stærkt tilbage i slutningen af 1500-tallet, denne gang ikke som herskere over bystaten Firenze, men som storhertuger af hele Toscana-regionen. Niccolò Machiavelli var startet som helt almindelig administrativ og repræsentativ medarbejder i regeringen i 1494 – en plads, hans stærke familienavn havde skaffet ham. Machiavellifamilien var kendt for sin jura-indsigt, og familien havde igennem tiden bidraget med hele 14 Gonfalonieri di Giustizia, det tætteste bystaten Firenze kommer på en justitsminister. Niccolò Machiavellis evner til at netværke og store sociale færdigheder gjorde ham dog langt mere kvalificeret som ambassadør end som juridisk administrator, og som 30-årig blev han derfor sendt ud som ambassadør, blandt andet til Frankrig og Spanien og til pavestaten i Rom. Samtidig med Machiavellis indtræden i de politiske rækker brød en række krige ud mellem bystaterne i Italien. Faktisk var der stort set krig mellem bystaterne fra 1494 til 1559. I denne periode skiftede grænserne mellem bystaterne konstant, og Frankrig og Spanien skiftevis tog og måtte afgive store bidder af støvlelandet. Machiavelli betragtede dette virvar af statsdannelser, magtovertagelser, ødelæggelse og genopbygning med stor interesse fra Firenze, hvor han under den franske konges beskyttelse kunne se tingene fra et relativt sikkert perspektiv. I 1503 blev han gjort til leder af den florentinske hær og havde dermed ansvaret for byens forsvar. I 1512 var det imidlertid slut med republikken i Firenze, som den havde fungeret, mens Machiavelli var statsmand. Medicierne tog magten igen, godt hjulpet af pave Julius II og den spanske hær. Da dette skete, indsatte paven i første omgang Giovanni de Medici som leder af Firenze, men det varede kun i

12


Forord

otte måneder. Så døde pave Julius, og Giovanni blev valgt som hans efterfølger under navnet pave Leo X. Han overgav magten til sin yngre bror, Giuliano de Medici. Giovanni fastholdt som pave dog magten over Firenze – broderen var stort set blot en stråmand frem til sin død i 1516. Herefter tog hans søn, Lorenzo II, over. Og det er ham, Fyrsten er dedikeret til. Machiavelli, der var militærets leder under en republik, som nu var blevet erstattet af et fyrstedømme, var for farlig en mand at have siddende så tæt på magten. I 20 år havde han arbejdet under demokratiske forhold, og Medicierne forventede ikke, at han ville underkaste sig dem fuldstændigt. Han blev afsat og i 1513 anklaget for forræderi mod staten, arresteret og underkastet tortur. Det lykkedes dog for denne blændende diplomat at tale sig ud af situationen, og han slap med livet i behold. Resten af sine dage var han i eksil i Percussina, ikke så langt fra Firenze. Og det var her, han samlede sine erfaringer i to skriftlige værker, der skulle placere ham i den politiske samfundshistorie som en af de helt store giganter. Det ene værk var Discorsi, der gennem en analyse af det gamle Rom viser, hvordan en republik bør bygges op. Det andet var det værk, som om noget gjorde Machiavelli kendt: Il Principe, på dansk Fyrsten. Det er i dette værk, at Machiavelli præsenterer de mekanismer for strategisk ledelse og magtovertagelser, der siden er blevet kaldt hårde og kyniske. Det er Machiavellis faktuelle, renskurede og saglige gennemgang af mekanismerne, der falder mange for brystet. Han tager ikke stilling, men forklarer blot, hvornår det kan betale sig at være kynisk som fyrste, og hvornår det ikke kan, i forhold til at beholde magten og sikre statens overlevelse. Machiavelli begyndte at skrive på Fyrsten i 1513, efter sin eksilering. På dette tidspunkt var det stadig Giuliano de Medici, der regerede i Firenze som stråmand for sin bror, pave Leo X, i Rom. Men som den strategiker, han var, vidste Machiavelli udmærket, hvordan tingene ville ske. Han vidste, at Giuliano ikke kunne sidde for evigt på tronen, især ikke så længe storebroderen, paven, var dukkefører. Måske er det derfor, at Fyrsten er dedikeret til Lorenzo II, Giulianos nevø, der var barnebarn af

13


Forord

den højt respekterede Lorenzo I og derfor i princippet tættere på Mediciernes oprindelige familiestamme. Machiavelli havde formodentlig en fornemmelse af, at Lorenzo på et tidspunkt ville overtage magten, hvilket han også gjorde i 1516, da Giuliano pludselig kom af dage. Den afsatte Machiavelli ville gerne tilbage til magten og politikken, og han kørte sig selv i stilling ved at skrive Fyrsten og dedikere den til den mand, han forventede skulle lede Firenze nogle år senere.

MaGTens MeK anisMer Fyrsten er skrevet til Lorenzo II, men kan læses som en håndbog og indførelse i magtens mekanismer af enhver, der skal opretholde magten i en bystat eller et land. De mere kyniske elementer er siden blevet studeret og benyttet i en grad, hvor Niccoló Machiavelli har lagt navn til en eller flere bestemte måder at opføre sig på. Man siger, at en strategisk snedig, men skruppelløs og lusket leder er machiavellisk, og det har ført til adskillige referencer i kultur og litteratur lige siden. Fra Machiavellis optræden i Shakespeare-kollegaen Christopher Marlowes værker til den afdøde rap-legende Tupac, der tog pseudonymet Makaveli kort før sin død for at afskrække sine rivaler ved at vise, at de slet ikke havde nogen ide om, hvad han i virkeligheden gik og planlagde. Men Fyrsten er ikke bare en håndbog i luskede metoder. Den er et politisk værk, der fremstiller lederens rolle i forhold til en befolkning, og viser såvel de velgørende som de selvforherligende sider af lederen. De 26 kapitler i værket tager hver især fat i et separat emne, med næsten udførlige instruktioner i lederskab inden for det givne emne, og argumenterer for, hvorfor virkeligheden nu engang er, som Machiavelli beskriver den. Nogle af historiens store lederskikkelser har hentet inspiration fra Fyrsten, de fleste af dem med drømme om imperier. Frederik den Store af Preussien gik i rette med Fyrsten i sit essay fra 1740, Anti-Machiavel. Efter slaget ved Waterloo blev der fundet mange siders kommentarer om Fyrsten skrevet af Napoleon. Og

14


Forord

diktatorer som Mussolini og Stalin var begge store fans af Fyrsten. Machiavellis teorier har traditionelt levet på statsmandsplan, men som denne bog vil vise, stikker mekanismerne og problemstillingerne langt dybere og berører næsten alle forhold, hvor mennesker er samlet for at opretholde eller opnå en given struktur eller tilstand, også inden for familie, kunst, kultur eller sport. Inden for erhvervslivet er interessen for Machiavellis lederskabsmetoder stadig intakt. Der findes i dag virksomheder, der har lige så mange ansatte, som nogle fyrstedømmer havde indbyggere under Machiavellis tid. Og fjendtlige magtovertagelser i og af virksomheder forekommer hele tiden. Men er verdens erhvervsgiganter at sammenligne med små fyrstedømmer, hvor en enkelt leder med en forståelse for de rette mekanismer centralt kan samle sin ”befolkning” bag sig og ”føre krig mod” eller ”invadere” andre virksomheder? Sammenligningen mellem krigsførelse og forretning er nærmest en kliche nu. Men hvis man ser nærmere på sammenligningen, finder man så i virkeligheden Machiavellis mekanismer? Kan Machiavelli være læremester for den gode leder? Er den gode leder machiavellisk i sin lederstil? Og hvis ikke, hvordan løses problemstillingerne så i det 21. århundrede? Hvilke råd kan vi give til nutidens og fremtidens ledere? Det var det, vores pilgrimsfærd gik ud på at undersøge, og Machiavellis Fyrsten var samtidig den nøgle, der skulle få de store virksomhedsporte til at åbne sig og de store mænd og kvinder til at tale.

15


K apiTeL 1:

Den nye leder tager over Fyrsten er en bog på cirka 130 sider. Machiavelli beskriver i bogen indledningsvist de forskellige måder, hvorpå en leder kan erhverve magt, og koncentrerer sig herefter om problemstillinger i forhold til eksterne territorier, folket, hæren, kirken, fremmede hære, rådgivere, herunder motivation, disciplin og loyalitet, rollemodeller, personlig fremtræden og til sidst spørgsmål i forhold til fremtiden, og hvad der skal til for, at Italien kan genvinde tidligere tiders styrke og sammenhold. Det er problemstillinger, der ikke kun vedrører eksterne omgivelser, men også lederens personlige etik og integritet. Machiavelli var, som fortalt, vidne til heftige magtkampe i sit korte liv, og der er ikke noget at sige til, at han som noget af det første i Fyrsten tager fat på magtovertagelser, og hvordan en ny leder bør optræde, når han tager over, det kommer han ind på i kapitlerne: ”1. Om hvilken slags fyrstedømmer, der eksisterer, og hvordan de kan overtages” ”2. Om nedarvede fyrstedømmer” ”3. Om blandede fyrstedømmer” Machiavelli definerer de forskellige typer af befolkningsgrupper og samfund, der kan overtages, og de regler, hvorefter det kan ske. Og det samme emne beskæftiger han sig med senere i Fyrsten:

16


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

”24. Om hvorfor italienske fyrster har mistet deres fyrstedømmer” I det 24. kapitel efterrationaliserer Machiavelli over, hvordan man ikke skal gøre, hvis man vil gennemføre et fornuftigt lederskifte. De ”fyrstedømmer”, Machiavelli beskriver, ligner i overraskende grad de virksomhedsstrukturer, vi ser i dag. De er ofte grupperinger af store, men overskuelige menneskemængder, og har en hierarkisk struktur, om end der på grund af den overskuelige størrelse ikke nødvendigvis er så langt til toppen. I Machiavellis fyrstedømmer vidste man, hvor fyrstepaladset var, hvis man skulle få lyst til at storme det. I dette kapitel vil vi kigge nærmere på sammenligningerne mellem Machiavellis fyrstedømmer og nutidens virksomheder, og ikke mindst på, hvordan en ny leder kan tage over.

17


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

sTarTen på vores rejse Vi havde netop rykket kontoret fra Fredriks lejlighed i Ringkøbinggade til de lidt større lokaler på Værnedamsvej, da de første projektinvitationer til danske ledere blev sendt af sted med posten. Mens vi gik der og ventede på svar, byggede kontor og lydstudie færdigt og studerede Machiavellis teorier, begyndte flere overordnede tanker at melde sig. Hvordan ville projektet blive modtaget, og hvis vi fik positiv respons, hvilke lederprofiler ville der så være tale om? Det første spørgsmål fra os ville være: Hvordan får man overhovedet sat sig på lederposten? Ifølge Machiavelli er fyrstedømmer enten arvede eller nye. Netop derfor var det ret interessant, hvem vores første deltagere ville blive, og dermed hvilken vinkel vores spørgsmål skulle have. Det blev den danske filminstruktør Nicolas Winding Refn, som først bekræftede sin deltagelse i projektet. Sjovt, fordi han også gennem sin karriere er gået imod konventionerne – men endnu sjovere, fordi han netop var filmmand, og vi havde stort set aldrig før holdt et professionelt kamera, men alligevel ønskede vi at filme alle vores møder med de berømte ledere. Heldigvis havde vi Nanna, en superdygtig veninde, der blandt andet havde filmet for TV 2 Zulu og senere læst på AFI i Hollywood. Så Nanna kom forbi, vel at mærke aftenen inden interviewet, og satte os ind i, hvordan vi skulle betjene kameraet, og gav os et crash course i at sætte lys med vores nyindkøbte lamper. Sådan, så var vi klar … Refn, der er fra en familie med dybe rødder i den danske filmbranche, men som alligevel har formået at sætte sine egne spor, var en interessant profil. Han var et eksempel på en leder, der havde arvet et filmnavn og en vis status, men alligevel selv har måttet kæmpe for sin position. Machiavelli fremhæver i den sammenhæng en interessant betragtning, som nok stadig er meget kendetegnende for os mennesker:

18


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

”Det er en dobbelt ære at have etableret et nyt fyrstedømme, styrket det med god lovgivning, et stærkt forsvar, stærke allierede og med et godt eksempel. På samme måde er det dobbelt skam for den, som er født til en plads som fyrste, men som mister sin position på grund af mangel på visdom.” Mon Refn var bekendt med denne problematik? Vi bevægede os langsomt ned ad trapperne til de snørklede charmerende filmlokaler ved Sortedamsdosseringen og fik sat udstyret op i det bagerste lavloftede rum, blandt filmplakater og rekvisitter. Refn fremstod både sympatisk, interesseret og rolig. Han mente, at tendensen til at dømme folk, der har arvet en privilegeret position, hårdere end andre stadig er en del af vores adfærd: “Jeg tror, det ligger i menneskets natur, at hvis du har arvet magt, må der være noget galt. For hvem siger, du har fortjent det? I min situation, med en familie i underholdningsbranchen, tror jeg, at da jeg lavede min første film, var det så stor en overraskelse, at jeg havde tænkt mig at lave en film, at der aldrig rigtig blev snakket om mine familierelationer. Så jeg fik hurtigt etableret, at det er mit eget produkt. Du ved, jeg løb mine egne risici. Men jeg tror, at der er en vis tendens til, at når du arver magt, så vil folk, inklusive mig selv sikkert, se mistænksomt på det og sige: ’Er den person klar til det, han/hun laver, og har han/hun bevist sig selv?’ Du ved, vi ser en masse i den retning med de kongelige familier, efter min mening, og i politik og så videre. I underholdningsbranchen har du det også, og jeg tror, at hvis du har en priviligeret ’arv’, skal du nok arbejde hårdere for at få folks opmærksomhed eller respekt. Men i den sidste ende er mange af os virkelig snævertsynede, når det kommer til det.” Det at være født med en masse fantastiske muligheder forpligter. Ledere, der arver en position, er mere i søgelyset, men tendensen

19


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

til at dømme nye ledere er i det hele taget markant. Folk vil oftest sammenligne med det, de havde før, især hvis den nye leder er ensbetydende med ændringer af det eksisterende og dermed af folks værdier og adfærdsmønstre. Netop denne problemstilling skulle danne grundlag for næste skridt på vores rejse. Vi ønskede at finde ud af, om der er nogle overordnede retningslinjer eller råd i forhold til, hvordan en nye leder skal agere, og om det i den forbindelse har betydning, hvor længe den pågældende organisation eller virksomhed, har eksisteret? Er der ligheder mellem at overtage en lederpositionen i en virksomhed, der har eksisteret i flere generationer, og det at arve en lederposition? Det næste bekræftende svar på vores invitation kom fra Jørgen Vig Knudstorp, administrerende direktør hos LEGO.

efTerføLGeren Der er ingen uddannelse, ingen stor erfaring med megabrands, ingen professionel business-hårdhudethed, der kan forberede én på det øjeblik, hvor man står i receptionen til LEGO Systems hovedkvarter i Billund. Med det samme vælder følelser og minder fra barndommen op i én, og man afmonteres stort set alle sine forsvar og våben. LEGO-klodsernes udbredelse i den industrialiserede verden er så stor, at næsten ingen børn i de sidste mange årtier kan sige sig fri for at have haft en LEGO-oplevelse af positiv karakter. Det var dels denne emotionelle forbindelse til brandet, men også respekten for den internationale virksomhed fra lille Danmark med familieejerskabet og de flotte værdisæt, der fik os til at sætte al vores københavnersnudethed til side, da roen i receptionen lagde sig over os. At tage til Billund fra København, som vi gjorde denne majdag i 2006, var ikke nogen stor rejse. Alligevel kunne vi mærke, at vi ville få indblik i en anden virkelighed, end den vi kendte, da vi stod der og ventede på at få LEGOs relativt unge direktør i tale. Fra 1934, da Ole Kirk Christiansen omdøbte sin to år gamle legetøjsvirksomhed til LEGO, frem til 2004 har der stort set kun

20


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

været familiemedlemmer på toppen af LEGO-imperiet. Men i oktober 2004 overtog Jørgen Vig Knudstorp, der kun havde været i virksomheden i tre år på det tidspunkt, ansvaret for LEGO. Om nogen burde han vide, hvordan det er at overtage ansvaret for en virksomhed. Han overtog en virksomhed, der havde været nedarvet gennem tre generationer, og det var på det tidspunkt en virksomhed i krise. Knudstorp stod over for et machiavellisk valg, da han tog over. Ifølge Machiavellis tekst om nedarvede fyrstedømmer er det op til den nye ”arving”, om han vil fortsætte i det samme spor som den tidligere leder og så tage forandringerne, som de kommer, eller om han vil sætte sit præg gennem større ændringer. Machiavelli fastslår, at det altid er nemmest med den første løsning. Han siger også, at det altid er lettere at overtage en nedarvet lederskabsrolle end at starte en ny, da der i forvejen er vaner og konventioner at sætte sig ind i, som er accepteret af ”befolkningen” eller medarbejderstaben i virksomheden. Machiavelli skriver i grove træk, at det er lettere for en fyrste at beholde magten, hvis han lægger sin ledelsesstil i forlængelse af den tidligere ledelsesstil og implementerer forandringer langsomt. Det vil sikre trygheden i fyrstedømmet/virksomheden og gøre ham vellidt blandt undersåtterne, hvilket senere kan blive en fordel ved forsøg på magtovertagelser i form af angreb udefra eller konspiration indefra. Markante ændringer i forhold til folks adfærdsmønstre og tankesæt giver ofte anledning til kritiske spørgsmål, uro og modstand, hvorimod opretholdelsen af de eksisterende værdier og dertilhørende strukturer fastholder udgangspunktet og dermed det samme antal tilfredse individer, hvilket giver den nye leder midlertidig arbejdsro. Alligevel ser man ofte, at nye ledere gør rent bord eller rydder op ved at tage nogle drastiske beslutninger, også for at definere sig selv i forhold til virksomheden og konkurrenterne. Men har Machiavelli ret i sin påstand? Det synes Jørgen Vig Knudstorp at mene. På sit kontor, blandt LEGO-udgaver af Darth Vader og et funklende farvevirvar af nye LEGO-produkter, fortalte han os:

21


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

”Den her virksomhed har haft det samme ejerskab i 75 år nu. Den er drevet af værdierne, og jeg tror, at det ville være helt umuligt at lede firmaet, hvis man ikke forstår disse værdier. Som jeg ser det, er værdierne et fundament, der forbliver konstante gennem generationer. Oven på dette fundament forandres så specifikke målsætninger og strategier.” Knudstorp forklarede forskellen på at sige, at man har visse kerneværdier, og så rent faktisk sætte kerneværdierne i produktion. Han forklarede også forskellen på strategiske ændringer og ændringer i kerneværdierne: ”I lang tid forsøgte LEGO at være et brand, der solgte alle mulige slags produkter under brandet, hvor produkterne så samlet set kunne udtrykke kerneværdierne som signal. Det, jeg har gjort, er at forsøge at fokusere på produktet i sig selv, fordi jeg tror på, at LEGO-brandet er et funktionelt brand, hvor hvert eneste enkelte produkt skal være et udtryk for kerneværdierne, og ikke bare være et livsstilsprodukt i en større sammenhæng. Det er en ændring af strategien, men ikke af de værdier, du tror på.” LEGO-direktøren mener endda, at alternativet til Machiavellis påstand slet ikke eksisterer: ”For mig var det altså ikke et spørgsmål om at ændre LEGOs fundamentale værdier. Jeg tror faktisk slet ikke, det kan lade sig gøre at ændre dem indefra. Du er nødt til at spørge forbrugerne. Du er nødt til at spørge dem: ’Hvad betyder LEGO for jer?’ Og det er så det, vi har gjort hen over de sidste to år. Svaret, der kom tilbage, var: ’LEGO er noget med at bygge. Det er kreativitet på en systematisk måde.’ Og det lød rigtigt for mig, selvom det ikke var noget, jeg selv fandt på. Det var, hvad forbrugerne fortalte os, og det var essentielt for mig at være loyal over for dette. Alt, hvad jeg har foretaget mig her, har været synkroniseret med dette essentielle budskab. Derfor kom jeg ikke i konflikt med ejerne eller medarbejderne omkring værdier. Men vi kunne være

22


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

Jørgen Vig Knudstorp

23


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

uenige om strategi. Om fremgangshastighed. Og somme tider skal man tage upopulære beslutninger. Jeg tror, de fleste ville betragte dig som en dårlig leder, hvis du bare går efter populariteten, for så ved alle, at der bliver indgået dårlige kompromiser for at gøre alle glade. De fleste vil naturligvis helst beholde deres job, men jeg har en klar fornemmelse af, at folk i første omgang vil foretrække, at man træffer de rette beslutninger, så firmaet konstant bevæger sig i den rigtige retning. Mit bedste råd er, at det er ekstremt vigtigt at forstå værdigrundlaget. Jeg mener faktisk, det er essentielt i hvilken som helst virksomhed, uanset ejerskabsforholdene. Hvis du, som LEGO, er i tredje generation af en familievirksomhed, så må der have været en eller anden form for repeterbar model, der virker. Du er nødt til at forstå, hvad der historisk set har givet virksomheden sin succes, forstå passionen og drivkraften bag det. Hvordan kom virksomheden hertil?” Ifølge Knudstorp bør en leder fokusere på de samme grundværdier og træffe strategiske valg, efterhånden som omstændighederne foreskriver det. Noget lignende kom vi sidenhen til at høre fra Katie Ford, CEO for en anden familievirksomhed, Ford Models. Hun sagde: ”Jeg bruger værdierne i hele organisationen. Jeg har også skabt nye divisioner, nye afdelinger i nye territorier og er gået ind på nye forretningsområder på grundlag af de samme værdier. Men jeg har så også tilføjet noget innovation hele vejen igennem, fordi vi befinder os i en branche, der er i konstant forandring. Hvis du ikke er på forkant og i evig bevægelse, falder du hurtigt bagud og bliver irrelevant.” Denne dag ved den danske vestkyst vidste vi ikke, at vores rejse skulle komme til at føre os vidt omkring også uden for Danmark. Knudstorps indsigtsfulde betragtninger i forhold til at respektere virksomhedens kerneværdier samtidig med at implementere nye nødvendige strategier havde givet os mod på mere,

24


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

men der skulle gå tid, før vi virkelig turde tro på, at vores projekt havde den berettigelse, der gjorde, at vi kunne få selv de største ledere i tale.

heLd oG evner Ifølge Machiavelli er lederpositioner, der ikke er arvede, erhvervet på en af følgende måder: ”Stater, der indtages, har været vant til enten at leve under ledelse af en fyrste eller at leve i frihed; og de indtages enten via fyrstens egen eller andres militærmagt eller også gennem held eller evner.” Machiavelli mener altså, at der er tre måder at ”erobre” en stat/ virksomhed på og sætte sig selv på lederposten: gennem magtfuld overtagelse eller med mere fredelige midler, såsom enten held eller dygtighed. De magtfulde overtagelser beskæftiger vi os med senere. Her skal vi i første omgang kigge nærmere på, hvad forholdet mellem held og dygtighed betyder for, om man indtager en lederposition med succes eller ej. Mads Øvlisen sad i LEGOs bestyrelse i 17 år, som formand i de fleste af dem. Men de fleste kender ham nok bedst som direktør for Novo Nordisk, som en foregangsmand på corporate social responsibility-området – og så ikke mindst som en stor kunstelsker og -kender. Og det var netop det sidste, der gjorde størst indtryk på os, da vi mødte ham i 2006. I stedet for at møde ham på hans kontor, som vi udmærket vidste, var dekoreret med nogle af de mest interessante kunstværker, som det er umuligt at få fat i for almindelige dødelige, mødte vi ham på Det Kongelige Teater. Her var han nemlig formand for bestyrelsen fra 2000 til 2007, og at se denne venligtsindede, ulasteligt klædte mand placeret i kunstens midte gjorde et stort indtryk på os. Idealbilledet af den godmodige direktør med et humanistisk og kunstnerisk sind er netop oftest et idealbillede. Men her stod han. Udstrå-

25


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

lende al det forretningsintellekt, der har gjort Novo Nordisk og Novozymes til gigantvirksomheder på verdensplan – midt i den verden af skønhed og udtryk, som han havde en stor passion for. Allerede inden vi havde stillet det første spørgsmål, havde vi en klar fornemmelse af, at vi nok skulle få nogle svar, der ville sende vores tankerejse og pilgrimsfærd i helt nye retninger. Det første svar var dog en lærerig opvisning i beskeden omtanke: ”Hvilken rolle har held og dygtighed spillet i udviklingen af min karriere? Jeg er ikke sikker på, at jeg har et godt svar på det spørgsmål. Men hvis I havde spurgt mig, i hvilken udstrækning jeg selv har haft kontrol over min karriere og udvikling, ville jeg nok have svaret, at cirka 50 % af påvirkningerne troede jeg selv, jeg havde kontrol over, og andre kontrollerede de øvrige 50 %. Jeg mener personligt, at man har stor indflydelse på sin fremtid, og jeg mener, at man skal tage ansvaret for, hvad man ønsker, der skal ske med en selv. Men det er også klart, at der er mange ting, man slet ikke har indflydelse på, for eksempel biologiske eller samfundsmæssige forhold. Hvis vi kigger på min situation, tror jeg, den er temmelig typisk. Ud fra jeres skelnen mellem dygtighed og held vil jeg sige, at det er en yin/yang-situation og at være på rette sted på det rette tidspunkt, uden egentlig at vide, hvad disse er. Men at være forberedt på det. Når jeg siger, at jeg tror på, at du kan og skal forestå en påvirkning af måden, din fremtid udvikler sig på, er det, fordi jeg mener, man kan træffe bevidste beslutninger om de evner, man ønsker at oparbejde, om hvad man ønsker at stå for, hvilke moralske valg man træffer, og hvilke ting man prioriterer i sit liv.” Mads Øvlisen mener således, i lighed med Machiavelli, at begreberne held og evner er væsentlige parametre i forbindelse med erhvervelsen af en topposition, og at du derfor har en vis indvirkning på din fremtid. Det samme mener fodboldlegenden Franz Beckenbauer, som vi siden havde mulighed for at udspørge under et pressemøde i Kolding. Han lod sin topkarriere i international fodbold afløse af en topkarriere i det forretningsliv, der foregår bag tribuner-

26


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

ne i fodboldens elite. Han har i snart et par årtier ledet Bayern Münchens gigantsucces, først som træner og siden som klubbens præsident og har også været i ledergruppen hos DFB, Deutscher Fußball-Bund – det nationale tyske fodboldforbund, hvor han blandt andet var manden, der fik verdensmesterskaberne i 2006 til Tyskland. Om hans forhold til held og forstand i ledelse fortalte han os blandt andet: “Ingen af os er født til at udøve lederskab, så det er noget, man skal arbejde hårdt for at opnå. Man bringer al sin viden og alle sine talenter til bordet, og med lidt held får man anerkendelsen.” Held har med andre ord en del at sige i Beckenbauers syn på lederskab. Det nytter ikke engang at gå målrettet efter lederposter, hvis man skal tro fodboldlegenden. Lederskab er noget, der kommer af sig selv: ”Jeg har aldrig brugt særlig mange kræfter på at blive en leder. Det er ikke den rigtige måde at gøre det på, tror jeg. For mig var det en relativt simpel proces.” Uanset om erhvervelsen af en lederposition er et resultat af en bevidst plan eller sker af sig selv, synes Øvlisen og Beckenbauer at dele det synspunkt, at forberelse, hårdt arbejde og udvikling af kompetencer er af afgørende betydning. Man har indvirkning på sin fremtid og de resultater, man ønsker at nå. Men hvordan forholder det sig, hvis der ikke er tale om opnåelsen af en lederpositionen, men om udbyggelsen af en lederposition? Hvordan skal nutidens og fremtidens leder forholde sig til nye eksterne organisationer og markeder?

eKsTerne orGanisaTioner & MarKeder Machiavelli mente, at det er relativt let at indtage en nedarvet lederpost, fordi visse konventioner og værdigrundlag allerede er

27


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

på plads. Det samme skal til gengæld først opbygges, hvis lederen ”erobrer nyt land”, og det er absolut en udfordring. For det at erobre et nyt land rummer de samme udfordringer, hvad enten man skal have befolkningen på sin side rent politisk, eller man skal hverve kunder. Machiavellis løsning er temmelig enkel. Han opfordrer den nye fyrste til at flytte til den nye stat i en periode: ”Når stater indtages i et land med et andet sprog, andre skikke og andre love, da opstår besværlighederne. Det kræver held og stort klarsyn at fastholde erobringen, og en af de bedste og mest effektive metoder til dette er, hvis fyrsten flytter sin residens derhen. Dette vil gøre hans nye besiddelse såvel mere sikker som holdbar.” Overført til virkeligheden i en moderne virksomhed så handler det om at være til stede, holde sig orienteret og dermed opnå en forståelse så tidligt i en proces som muligt. Det kan virke banalt at påpege, at man skal omstille sin markedsføring og sit værdiudtryk til det enkelte territorium for at komme igennem til befolkningen, men det er stadig ikke alle, der kan finde ud af det. Mange centralistisk styrede virksomheder træffer stadig beslutninger om for eksempel markedsføring af et produkt på tværs af Skandinavien eller Europa med de samme budskaber og metoder, selvom der er himmelvid forskel på opfattelserne i de forskellige lande. Det gælder, når rengøringsmiddelreklamer blot synkroniserer eksisterende tale med nye lokale stemmer i det enkelte lands sprog – til trods for at mundbevægelserne ikke passer, hvilket latterliggør produktet i mange menneskers bevidsthed. Der er ligeledes utallige eksempler på virksomheder, hvis marketingstrategi er slået fejl, fordi man ikke havde tilstrækkeligt med kendskab til den lokale kultur og præferencer. Eksempler, hvor man har benyttet sig af farver, logoer, værdier eller andre virkemidler, der blev fortolket stik imod hensigten. Reklamekampagner, der byggede på individet og frihedsfølelsen, i lande og regioner, hvor familien og sammenholdet er af altafgørende betydning mv.

28


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

Decentralisering og dermed fleksibilitet i forhold til det enkelte lokale marked, dets kulturforskelle og præferencer har sine fordele og bør prioriteres i forhold til fastlæggelsen af kommunikations- og beslutningsprocesserne, herunder udvikling og markedsføring af de enkelte produkter. Men når det drejer sig om virksomhedens overordnede linjer, vision og mission, indkøbsprocesser og internationale branding, kan det have sine fordele at centralisere processerne, så man opnår stordriftsfordele (economy of scale), samt sikrer en uniform international brandprofil. Det er netop den blanding, som stifteren af computervirksomheden Acer, Stan Shih, som I skal møde senere i bogen, nåede frem til, var den bedste løsning for virksomheden. ”Den oprindelige managementfilosofi hos Acer er decentralisering. (...) Efter år 2000 blev vi delvist centraliseret for at kunne stå stærkere i kampen mod de andre globale pc-firmaer. Men vi er ikke totalt centraliseret, fordi vi stadig tror på, at decentralisering er en bedre vej frem i et kulturelt diverteret marked. Uden en lettere centraliseret tilgang kan man bare ikke håndtere den kæmpevækst, som Acer har været igennem. Vi var nødt til at tilrette vores decentrale filosofi, fordi på mange områder er man nødt til at tage centrale beslutninger for at kunne konkurrere, for eksempel når det gælder produktudvikling. Oprindeligt skabte hver enkelt Acer-region sine egne produkter, men det kræver for mange ressourcer i det her marked. Men selvom vi er blevet mere centraliseret, træffer vi ikke nogen beslutninger, før alle lederne fra de forskellige regioner er blevet spurgt. Så nok er beslutningen central, men den er taget af lederne fra alle regionerne. Og det synes jeg, er en god filosofi, for det lægger mere ansvar på alle, da beslutningen er fælles.” En anden internationalt kendt leder, Bengt Baron, direktør for V&S og et af verdens mest succesrige alkohol-brands, Absolut Vodka, talte også en del om samme problemstilling: ”Jeg tror, at det, vi erfarede i de tidlige halvfemsere og midthalv-

29


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

femserne, var, at vi skød for meget med spredehagl. Vi prøvede at penetrere en masse markeder samtidig. Men her i de sidste tre-fire år har vi i stedet trukket os mere tilbage og fokuseret på et mindre antal markeder. Det har givet os mulighed for at allokere tilstrækkelige ressourcer, både når det gælder management, investering og kommunikation, til, at vi kan få pålidelig, kontinuerlig information om, hvad der virker, og hvad der ikke virker, i det givne marked.” Selvom virksomheden bag Absolut Vodka er mere decentralt bygget op end den, der står bag Acer, handler det altså om det samme: at beslutninger tages centralt, baseret på viden indhentet decentralt. Og det er faktisk ikke så langt fra Machiavellis ord om, at fyrsten bør flytte til det nyerobrede land i en periode. For formålet med denne flytning er netop ikke at blive boende, men at indsamle information og lære skikkene og befolkningen at kende, så en senere mere centraliseret styring kan blive så effektiv som mulig. Vi ville senere på rejsen endog få den moderne managementguru Philip Kotlers synspunkt på samme problemstilling. Philip Kotler er i dag professor i international marketing på Northwestern Universitity i Illinois i USA. Det var faktisk ham, der formulerede det klarest for os: ”Det er altid en udfordring, om en virksomhed skal være central eller decentral. Jeg foretrækker decentralisering. Alle markeder er lokale. Mange virksomheder er globale virksomheder, men deres markeder er lokale. Hvis du begår den fejl at standardisere dit produkt eller din markedsføring i alle globale markeder, samme reklame, samme funktioner, så vil du tabe til de mange konkurrenter, der er lokalt på markedet, og som forstår den lokale befolkning. Unilever er et godt eksempel på en virksomhed, der har lært af sine markeder ved at være temmelig decentraliseret. Når virksomheden opererer i Indien, kaldes den Hindustan Unilever, og Hindustan Unilever har indtaget den holdning, at hvis du vil sælge shampoo til fattige mennesker, som ikke har råd til en fla-

30


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

ske, så laver du en ”cache”, en lille plastikting, der kan holde en uges tid hos en fattig kvinde i Indien. Og det udbredte Unilever fra Indien til andre lande, der har fattige befolkningsgrupper. Som selskab skal du lære hele tiden, succesfulde virksomheder lærer nye ting konstant, de følger indlæringskurven, og de lytter til feedback.” Også Kotler påpegede, at decentraliseringen har en grænse: ”Nu er det så også rigtigt, at der er en rolle for virksomhedens hovedkvarter, men den rolle er at få alle signaler indenbords og at standardisere visse ting. Et eksempel er, at Coca-Cola har oprettet 12 grundlæggende reklamekampagner, der kan bruges af alle de lokale datterselskaber i forskellige lande, for man ønsker ikke, at alle kan skabe deres egne reklamekampagner, da Coca-Cola så måske ville miste et centralt budskab, for eksempel ’smag, som forfrisker’. Så man ønsker at sige til de regionale afdelinger: ’Brug en af disse 12 reklamekampagner, så har I alle muligheder. Hvis du ikke kan bruge en af de 12, så fremlæg din sag centralt, så ser vi det og kan måske sige ja.’ Så det centrale hovedkvarter gør en række ting, såsom prisfastsættelse, salgsfremme, reklame og salgsstyrke til centralt styrede standarder. Men disse bør være løse standarder.” Sammenfatter man Stan Shihs, Bengt Barons og Philip Kotlers synspunkter, tegner der sig et interessant billede. Den lille virksomhed har fordelen af at være så fleksibel, at den netop kan operere decentralt efter det enkelte marked, men som virksomheden vokser, er der ofte større produktionsmæssige besparelser i en vis form for centralisering, samlet indkøb og produktion. Det bliver desuden vigtigere at have en klar fælles vision og mission, en universel brand-profil samt en fælles virksomhedsideologi, den internationale forbruger og ikke mindst de mange ansatte kan forstå, følge og identificere sig med. Effektive kommunikations- og beslutningsprocesser sikrer nærhed og kendskab til det enkelte marked, mens centraliserede strategier og

31


Kapitel 1 – Den nye leder tager over

standarder definerer virksomhedens overordnede retningslinjer og brandprofil. Vi var endnu ikke rejst uden for Danmarks grænser, det skulle blive vores næste skridt. Lad os dog først opsummere nogle hovedpunkter, som den leder, der tager over, skal tænke over.

32


K apiTeL 1: den nye Leder TaGer over – punKT for punKT - Forstå, at eftersom folk reagerer forskelligt på forandring, er det langt sikrere at forlænge en tidligere lagt linje end at foretage radikale ændringer. - Vær bevidst om argumenterne for, at alle organisationer skal være innovative og i forandring, men behold kerneværdierne i disse nye situationer. - Vær opmærksom på kulturelle forskelle med hensyn til at trænge ind på og lede et marked (markedspenetrering). - Vær til stede (det gælder såvel fysisk tilstedeværelse som åbenhed og kommunikation). - Kend fordelene ved at bruge både internationalt og lokalt ansatte. - Vær bekendt med begreberne held og dygtighed og deres betydning. - Vær fortrolig med fordele og ulemper ved at vælge centralisering kontra decentralisering. - Vær opmærksom på, at nogle mener, at det er i menneskets natur at granske og dømme ledere, der har arvet deres position hårdere i forhold til fiasko og succes.

33


ST LØ D U H G O E D EN LÅ S T D ÅR H , S EN FRYGTLØ ENS ER D LE I D IN E S EJ R M O S EN D R ÆRLIG VE ET AF OG MENNESKETS SIND INSPIREROVERSIELLE NICCOLÒ MACHIAVELLIS KONTR MESTERVÆRK »FYRSTEN«

Lassenius, lk Henriksen og Fredrik Ho in m nja Be d, æn m To unge danske ccolò Machiavellis og begiver sig med Ni op job e ed nn llø ve res r at finde ud siger de armen ud på en rejse fo r de un en rst Fy rk væ kontroversielle lturer og brancher fra forskellige lande, ku ere led e rn de mo n da ind i lederaf, hvor e og lærerigt road trip nd lte væ om et er tet tænker. Resulta sindets veje og afveje. end elsket som leder? t bedre at være frygtet de Er re? ke ni ky ere mål Philippe Er alle led t er nogle af de spørgs De n? ne æb sk på sig ddick, Kan man forberede Flynt, Dame Anita Ro rry La r, tle Ko ilip Ph kis, , Jørgen Starck, Michael Duka smussen, Mads Øvlisen Ra p ru Ny ul Po , rg Bo Jan Carlzon, Björn svar på. e lederskikkelser giver Vig Knudstorp og andr ne med lederne, en om rejsen og møder ng lli rtæ fo er er ad Le The Mind of a ning om at turde oldende personlig beret rh de un en g idi mt sa er utallige og det ldføre det på trods af fu og kt oje pr mt or en kaste sig ud i et linger. udfordringer og forvik

uge Machiavelli br at t an ss re te in ig el rk vi er t De k er utroligt is kt fa r de i rd fo k, ar hm nc be m so er med, hvordan ss pa r de r, ge si n ha t, de af et meg re. mennesker handler 500 år sene -DAME ANITA RODDICK


Saadan taenker ledere af Benjamin Holk Henriksen