Page 1


Kapitel 1:

Den danske udfordring

Den globale arbejdsdeling er en realitet. Flere og flere af de fysiske produkter, som vi i Danmark og resten af den vestlige verden tidligere selv har fremstillet, er flyttet eller flyttes nu til andre lande i verden. Til lavtlønslande, der kan producere det samme både bedre og billigere, end vi selv kan. Det har en lang række alvorlige konsekvenser. Den mest påtrængende for os danskere er, at vi skal leve af noget andet end det, vi kan fremstille med hænderne. Vi skal finde noget andet at producere og eksportere end fysiske varer. Derfor står vi over for en kæmpe udfordring, der handler om, at vi skal lære at leve af immaterielle produkter. Den udfordring er mere presserende i Danmark end i de fleste andre vestlige lande. For det første fordi vores lønninger og produktionsomkostninger er blandt de højeste i verden. Og derfor kommer vi til at miste vores produktion før de omkringliggende lande. For det andet fordi vi kun råder over ganske få naturressourcer. Af den grund har vi kniven tættere for struben end de fleste andre, når det kommer til at lære at skabe vækst og velstand udelukkende baseret på immateriel produktion.

„Den udfordring er mere presserende i Danmark end i de fleste andre vestlige lande. “ Til alt held har vi i Danmark dog allerede en lang række solide forretningskompetencer. Dem er vi nødt til at forbedre og prioritere, så vi kan leve af dem fremover. Det gælder for eksempel kompetencer inden for: 17

GBusiness-Josefsen.indd 17

22/02/11 09.19


• Services og omsorgsydelser • Knowhow og forretningskoncepter • Turisme, handel og købmandskab • Kreativitet og udvikling • Innovation og forskning • Softwareudvikling og konsulentydelser • Oplevelser og viden Vi har globale videnkompetencer inden for vindenergi, øvrige grønne og vedvarende energiteknologier, farmaindustrien, medicoteknik, diabetesbehandling, design, transport, miljø og økologisk produktion, teknisk rådgivning og engineering, sundhedssystemer, it, ledelse, velfærdsområdet, kommunikation mv. Alle disse stærke danske forretningskompetencer er næsten udelukkende skabt af mennesker, uden nævneværdig brug af maskiner. I det omfang, maskiner overhovedet indgår, er det kun som hjælpemiddel og værktøj. Det er den slags immateriel udvikling og produktion, vi skal omstille os til at kunne leve helt og aldeles af fremover for at kunne klare os i den voksende internationale konkurrence. Vi har dog en overhængende udfordring foran os, før vi kan foretage den omstilling. Og den ligger gemt i den eksisterende organisations- og ledelsestænkning. Hvis vi skal leve af immateriel og menneskelig udvikling, skal en af vores fremmeste ledelseskompetencer handle om at kunne få mennesker til selv at skabe de bedst mulige resultater. Det kan vi ikke med de organisations- og ledelsesformer, som vi anvender i dag. Vi er efter min vurdering derfor nødt til at gennemføre en radikal og innovativ ledelsesmæssig forandring, der kan understøtte den nødvendige transformation, vi står over for. Det er den innovative ledelsesmæssige forandring, der er fokus for denne bog. Den kræver først og fremmest et grundigt oprør med den eksisterende organisations- og ledelsestænkning. Stort set alle organisationsstrukturer bygger på et hierarki med magt som den vigtigste styringsfaktor. Jo højere oppe man er placeret i en orga18

GBusiness-Josefsen.indd 18

22/02/11 09.19


nisation, des større indflydelse, beslutningsret og ret til at kontrollere har man.

„Den kræver først og fremmest et grundigt oprør med den eksisterende organisations- og ledelsestænkning. “ Hierarkiet og den hierarkiske organisation er oprindelig et levn fra militæret, som industrisamfundet byggede videre på. Det var – lad os endelig huske det – skabt som en effektiv struktur til at føre krig. I krig er det efter alt at dømme fornuftigt at have klare og entydige kommandoveje og beslutningsgange. For det vigtigste har jo her først og fremmest været at skabe klarhed om, hvem der gav angrebsordren og besluttede, hvornår der skulle skydes. Vi har inden for organisationsverdenen ikke længere noget, der minder om krigens logik. Men alligevel er det den, vi læner os allermest op ad i vores måde at organisere os på. Det giver både en lang række organisatoriske problemer og ledelsesmæssige problemer.

Organisatoriske problemer i hierarkier Klassiske hierarkier er indrettet sådan, at informationerne vandrer opad, mens beslutningerne vandrer nedad. Det er de øverste lag, der kontrollerer de nederste. I vore dage er den organiseringsmodel ikke længere konkurrencedygtig. Blandt andet fordi beslutningshastigheden i hierarkier med mange ledelseslag bliver alt for langsom og reaktionstiden derfor alt for lang i forhold til nutidens krav til forandringshastighed. De lange og mange beslutningsgange betyder nemlig, at alt for megen relevant viden går til spilde i processen, og derfor bliver kvaliteten af beslutningerne for lav. Hierarkier er også baseret på, at de øverste lag i en organisation kontrollerer, om de nederste har udført de beslutninger, der kommer fra toppen. Kontrol er derfor en integreret del af den måde, et topstyret system fungerer på, og sådan er det stadig i langt de fleste af de organisationer, vi har. Men den kontrolfunktion er heller ikke konkurrencedygtig efter nutidens vilkår. 19

GBusiness-Josefsen.indd 19

22/02/11 09.19


For det første sluger kontrolfunktionen i mange nutidige organisationer enorme mængder tid og ressourcer, som burde bruges andetsteds. For det andet bliver det også sværere og sværere at gennemføre kontrol i fremtiden, hvis det, der skal kontrolleres, er de menneskelige processer og den menneskelige produktion, som vi skal indstille os på at leve af. Behovet for kontrol i hierarkier har ikke desto mindre gjort, at mange eksisterende organisationer har udviklet sig til systemer, der er gennemsyret af detaljerede regler, beskrevne procedurer, standarder, forretningsgange, righoldige instruktioner, præcise organisationsbeskrivelser, klare kommandoveje og tydelige procesbeskrivelser. Vi ser det overalt i både den offentlige og den private sektor. Det er alt sammen noget, man indfører for at skabe overblik og dokumentation for, hvad der foregår i organisationen. Det kan være fint i enkelte sammenhænge, men problemet er blot, at denne detailstyring samlet set begrænser medarbejdernes udfoldelsesrum og deres energiniveau og derfor også den samlede foretagsomhed i nutidens virksomheder. Reglerne og procedurekravene betyder nemlig, at al aktivitet kommer til at fokusere på, hvad man ikke må, frem for på, hvad man må. Og derfor har rigtig mange af de organisationer, vi har, udviklet sig til en slags forbudstænkende virksomheder, som begrænser deres medarbejdere og ansatte, hvilket er lige præcis det modsatte af, hvad moderne virksomheder har brug for, hvis de skal kunne klare sig i en voldsomt stigende international konkurrence. De detailstyrede organisationer har desuden en tendens til at blive stive, ubevægelige, langsomme og dermed konservative. Derfor har mange af nutidens arbejdspladser slet ikke det forandringsberedskab, der er nødvendigt for at kunne håndtere den tiltagende dynamik og det hurtigere og hyppigere sceneskifte, som præger mange brancher. Og mange eksisterende organisationer er slet ikke i tilstrækkelig grad gearede til at træffe de radikale nye valg og gennemføre den tilpasning, der er nødvendig med de konstant ændrede vilkår og omstændigheder i omverdenen. Hierarkiske organisationer lider også under et andet gammelt levn. De er sat op til at skulle optimere og effektivisere samlebåndsarbejde, hvor den enkelte medarbejder anses for at være en brik. En ressource og en funktion 20

GBusiness-Josefsen.indd 20

22/02/11 09.19


løsrevet fra den enkelte person. Det er i princippet ligegyldigt, hvem der gør hvad, bare tingene bliver udført. Det er et medarbejdersyn, hvor alle kan erstattes. Og alle medarbejdere er – på det personlige plan – i princippet ligegyldige. Det er et menneskesyn, hvor mennesker kan sammenlignes med tænderne på et tandhjul. Måske var dette syn på medarbejdere relevant i forbindelse med fortidens samlebåndsproduktion, der byggede på simple, repeterende produktionsmetoder. Men det er efter min vurdering indlysende, at det er hundrede procent forældet og ubrugeligt i dag. Det gælder i særdeleshed i danske organisationer, der fremover skal leve af at få mennesker til at udfolde sig mest muligt.

„De detailstyrede organisationer har desuden en

tendens til at blive stive, ubevægelige, langsomme og dermed konservative.

I hierarkiske systemer er det, der driver og motiverer, desuden magt. Dem, der lykkes i systemet, belønnes med større lønninger, mere status, højere prestige og flere privilegier, alt imens de arbejder sig opad. Alt sammen goder, som mange har svært ved at opgive, når de én gang har vænnet sig til magtens privilegier. Og det er endnu en årsag til, at magtbaserede organisationer ikke er konkurrencedygtige i fremtiden. De, der én gang har tilegnet sig magt, har nemlig også en tendens til at ville fastholde den for enhver pris. Magt bliver derfor i mange sammenhænge en selvstændig agenda for mange magthavere. Det gør dem ofte modvillige til at skabe forandringer, fordi de er bange for at ændre deres bestående magtprivilegier. Derfor er topstyrede magtorganisationer heller ikke særlig gearede til de innovative processer, som jo blandt andet er dem, vi skal skabe flest mulige af for at kunne leve af vores menneskelige ressourcer fremover. Men magtens fæle ansigt viser sig desværre også på mange andre, stærkt negative områder. Et af de værste er efter min opfattelse, at den ofte også resulterer i magtkampe og intern rivalisering mellem både medarbejdere, chefer og ledere. Kampe, der udkæmpes for netop at opnå den belønning og de privilegier, der driver folk frem i magtsystemer. I mine øjne er 21

GBusiness-Josefsen.indd 21

22/02/11 09.19


magtkampe noget af det mest skadelige, vi har i topstyrede organisationer. De er på alle måder usunde, og der går ufattelige mængder tid, energi og ressourcer til disse kampe. Ressourcer og tid, som går fra det, man egentlig burde skabe, udvikle, producere eller administrere. Det betyder, at mens nogle i systemet føler sig berettigede til at bruge deres tid på magtspil og på at tilegne sig strategiske positioner, går deres tid altså fra det, de egentlig er ansat til. Noget andet er, at magtkampene også skaber enorme mængder frustration, usikkerhed, frygt, angst, mistillid, ubehag og mistrivsel blandt de ansatte. Alle i organisationen forsøger at finde ud af, hvad der foregår, hvem man skal holde med, og hvordan man skal positionere sig i forhold til fremtiden. Derfor er mange af den slags magtsystemer i mine øjne at betragte som uhelbredelige og syge organisationer. Den interne effektivitet er ofte helt i bund, og det samme gælder organisationens evne til at tænke og fokusere på kunder, brugere og borgere.

Øvelse Overvej, hvor meget tid du oplever, at der går med interne magtspil og positionering i din egen organisation eller afdeling. Oplever du selv, at magt er en udpræget del af kulturen på din arbejdsplads? Hvor meget af din tid bruger du egentlig på selv at deltage i spil, der handler om magt og anerkendelse, end på at løse dine opgaver? Og hvor meget tid oplever du alt i alt, at der går til spilde i organisationen på grund af spil og interne kampe?

Hører du til i gruppen af dem, der ligesom jeg oplever magt som et stort problem for nutidige organisationer, har du måske også observeret et andet problem. Nemlig det, der handler om, at videndeling i topstyrede magtsystemer ofte bliver reduceret til et minimum. Årsagen er, at viden jo netop er magt, og derfor bliver den til en handelsvare, som både medarbejdere og chefer bruger til at positionere sig med. Handelsvarer cirkulerer som 22

GBusiness-Josefsen.indd 22

22/02/11 09.19


bekendt ikke frit. De har en pris i form af opbakning, støtte, loyalitet eller lignende elementer, der kan indgå i magtspillet. Det får den konsekvens, at den naturlige videndeling, som er nødvendig i moderne organisationer, mange gange slet ikke finder sted. For de ansatte har ingen incitamenter til at dele frivilligt ud af deres magtbaser. En organisation, der har overdrevent fokus på den hierarkiske magt og de magtkampe, der deraf følger, kan man kalde for magtorganisation. En betegnelse, som i andre sammenhænge også kunne sende et positivt signal om en handlekraftig og i det hele taget kraftfuld organisation. Almindeligvis synes jeg, det er fint, at en organisation udtrykker sin magt og sin vilje. Problemet er bare, når det alene sker internt i organisationen. Og det er jo, hvad der sker i alt for mange organisationer. Her vendes magtens væsen indad, hvor den jo i virkeligheden burde udtrykkes på markedet og i forhold til de konkurrenter, man gerne vil besejre. Det er dér, energien skal rettes hen. Jeg mener også, at det hører med til kritikken, at tænkningen bag det klassiske hierarki bygger på rationalitet og forudsigelighed. Det betyder, at man rent faktisk antager, at alle i systemet har mulighed for at skaffe sig informationer, lave fuldt belyste analyser og på den baggrund træffe rationelle beslutninger, som herefter planlægges og implementeres og efterprøves. Men det er vel nærmest overflødigt her at påpege, at sådan træffes beslutningerne jo langtfra i hverken dagens eller fremtidens organisationer. Tværtimod foregår der i virkelighedens levende organisationer ufattelig mange uforudsigelige og endda modsatrettede mekanismer, som ikke kan måles, og hvor årsag-virknings-sammenhængene er uklare.

Ledelsesproblemer i hierarkier Hierarkiske kontrolorganisationer skaber dog efter min overbevisning ikke bare organisatoriske problemer. Hierarkier giver også markante ledelsesproblemer. For det første fordi topstyrede kontrolsystemer dræber medarbejdermotivationen og arbejdsglæden. Igen skal man huske på, at kontrol 23

GBusiness-Josefsen.indd 23

22/02/11 09.19


er et magtelement, som stammer tilbage fra fortidens militære tænkning. Det handlede om, at soldaterne parerede de livsvigtige ordrer, der blev udstukket fra toppen. Men ingen er uenige i, at det at behandle nutidens moderne selvstændige medarbejdere som simple soldater ikke giver meget mening. De to typer af individer tåler ingen sammenligning.

„Hierarkier giver også markante ledelsesproblemer.“ Medarbejdere nu og i fremtiden ønsker jo ikke at være brikker i lederens spil eller kanonføde, som blot kan erstattes af andre soldater. Medarbejdere accepterer måske nok at blive rådgivet, at få feedback og sparring. Men de accepterer ikke at blive kontrolleret og overvåget, som man gjorde det engang. Og jeg tror derfor ikke, at det i fremtiden overhovedet vil være muligt at tiltrække medarbejdere, hvis ikke de har indflydelse på deres eget job. Den pyramideformede topstyring fjerner desuden det personlige ansvar, det personlige initiativ og det personlige engagement på en arbejdsplads. Den er nemlig ensbetydende med total adskillelse mellem beslutning og gennemførelse. Det betyder, at toppens beslutninger altid bliver gennemført – også selvom de ikke er optimale. For de, der eksekverer, er ikke de samme som dem, der beslutter, og de har ingen mulighed for at omgøre beslutningerne, hvis de skulle vise sig at være forkerte eller ineffektive. Det betyder igen, at der ikke er nogen filtre, som korrigerer eller saboterer de uhensigtsmæssige beslutninger. Og sådan er det jo i rigtig mange af nutidens organisationer, hvor der er så langt fra top til bund, at mange beslutninger træffes i blinde. Det skaber et andet ledelsesmæssigt problem, som er, at medarbejderne typisk ikke har særlig stor lyst til at medvirke med deres indsigt til nye idéer og innovative tiltag. De føler sig sat uden for indflydelse og er derfor ikke rigtig motiverede for at være med til at udvikle organisationen. Derfor er det i den slags systemer ofte primært ledernes evne til selv at skabe nye idéer, der sætter niveauet for, hvor innovativ virksomheden er. Det er ærgerligt, for hvis virksomheden motiverede medarbejderne til også at tænke innovativt, ville man jo samlet set have en langt større innovativ kapacitet at trække på. 24

GBusiness-Josefsen.indd 24

22/02/11 09.19


Et andet ledelsesproblem i topstyrede organisationer er, at de magtkampe, som altid opstår, gør det svært for både ledere og medarbejdere at bevare fokus på organisationens mål. Det bliver uklart, hvad man egentlig er fælles om at skulle realisere i organisationen, når man bruger alle sine kræfter på individuelle og personafhængige dagsordener. Samtidig udvikler ledelse sig i den slags organisationer ofte også til en slags „stat i staten“. Når alle i organisationen stræber efter at opnå størst mulig magt, bliver det også vigtigt at vise denne magt, når man endelig har den. Derfor foregår der efter min vurdering også en udpræget grad af magtdemonstration i alt for mange hierarkiske organisationer. Ledere, der føler behov for at demonstrere deres beslutsomhed og handlekraft, ofte gennem rituelle og symbolske ofringer som i gamle bibelske røverhistorier. Ofringer, som demonstrativt anvendes til at synliggøre lederens magt, på trods af at enhver indadtil kan se, at ofringerne er både idiotiske og ubegrundede. Det er for eksempel også det, der sker, når høj faglig kompetence tilsidesættes, fordi en leder skal manifestere sin ret til at bestemme. Her vinder den organisatoriske kompetence over den faglige, selvom det ikke er til organisationens bedste.

„Ledere, der føler behov for at demonstrere

deres beslutsomhed og handlekraft, ofte gennem rituelle og symbolske ofringer som i gamle bibelske røverhistorier.

Endelig sker der også det i mange magtorganisationer, at ledelsesgrundlaget for de magtorienterede ledertyper reproduceres. Magtledere er jo nået til tops efter selv at have „stået i lære“ hos samme type magtledere, som de nu selv er blevet til, og som har lært dem lektien. Derfor er meget af den magt, vi oplever, og som stadig udøves i rigtig mange organisationer, i virkeligheden et nedarvet levn, som ledere tyr til, fordi det er det eneste, de har lært. De føler, at de har ret til at udøve denne magt og nyde dens sødme, nu de endelig har gjort sig fortjent til den, som en slags kompensation for mange års træls slid med at få karrieren til at lykkes! 25

GBusiness-Josefsen.indd 25

22/02/11 09.19


Holdepunkter Jeg tror ikke på hierarkiet, og jeg tror ikke på, at topstyrede hierarkiske organisationer kan overleve i en moderne verden. Jeg har derfor, så længe jeg har haft mulighed for det, øvet mig i at inkludere mine medarbejdere mest muligt i de virksomheder, jeg har været direktør for. Det vil sige siden 1992. Jeg har bestræbt mig på at delagtiggøre og involvere alle medarbejdere uanset deres baggrund, rolle, opgave, kompetencer, stilling eller funktion. Det har i nogle tilfælde været i organisationer, der mod min vilje var topstyrede og hierarkiske. Og det er også her sket, at jeg selv er faldet i den topstyrede fælde som chef. Det har især været, når jeg selv har følt mig presset, bagud på point og slået ud af kurs. Det har været mit reaktionsmønster, når der er opstået en uventet og uforudset krise, hvor jeg har været i tvivl om, hvad jeg skulle gøre, eller hvis der har været tvivl og uenighed om værdierne i virksomhederne. I de tilfælde har jeg haft svært ved at leve op til mine egne ambitioner om at være inkluderende. Jeg har dog også praktiseret inkluderende ledelse i andre organisationer, der har været langt mere åbne, flade og demokratiske arbejdspladser. Og jeg gør det den dag i dag. Jeg føler derfor også, at jeg har rigeligt med erfaring i rygsækken til at kunne føle mig sikker på, hvad der virker bedst for mig, og hvad der får de bedste resultater frem i mennesker. Vi kan kun klare os i fremtiden, hvis vi omstiller os til at leve af immaterielle serviceydelser og produktion, altså af det, som mennesker – og ikke maskiner – kan skabe. Den omstilling bliver svær med de eksisterende hierarkier. Skal vi leve af vores menneskelige ressourcer, skal vi skabe vilkår, der er i stand til at give mennesker de bedste betingelser for udfoldelse og kreativ tænkning. Det gør vi ikke i hierarkier, som er både langsomme, kontrolfokuserede, magtfikserede og tillukkede. Og som lægger en dæmper på såvel medarbejdernes indflydelse som deres arbejdsglæde og motivation og dermed også den innovative udfoldelseslyst. Det er derfor, jeg er overbevist om, at vi i Danmark ikke kan klare os i den voksende internationale konkurrence, hvis vi bliver ved med at læne os op ad den bedagede og gammeldags styringsform, som hierarkiet er et 26

GBusiness-Josefsen.indd 26

22/02/11 09.19


udtryk for. Jeg ser ingen argumenter for at fastholde disse gamle organise­ rings- og ledelsesmønstre. Skal vi klare os, er vi nødt til at innovere den måde, vi opbygger organisationer på, og den måde, vi bedriver ledelse på. Vi skal af med hierarkiet som organisationsform og ud med magtelementet som ledelsesmantra. Det næste kapitel handler om, hvilken innovativ organisatorisk ændring, vi i mine øjne skal ty til, når vi afliver hierarkiet. Og dernæst – samt i den resterende del af bogen – vil jeg give mit bud på, hvilke ledelsesmæssige innovative tiltag vi skal lære at fokusere mere på som danske ledere, når magten bliver aflivet med hierarkiet.

„Vi skal af med hierarkiet som organisationsform og ud med magtelementet som ledelsesmantra. “

GBusiness-Josefsen.indd 27

22/02/11 09.19

Min passion for ledelse  

Kapitel 1: Til alt held har vi i Danmark dog allerede en lang række solide forret- ningskompetencer. Dem er vi nødt til at forbedre og prior...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you