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Das Fachmagazin für Physiotherapie und Gesundheit Ausgabe 1-2021

Mitarbeiterbindung Es gibt bessere Alternativen als Kleister, um seine Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen zu binden


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Editorial Ausgabe 1-2021

Liebe Leserin, Lieber Leser, Gute Mitarbeiter werden häufig als selbstverständlich wahrgenommen – genauso wie ihre Bindung an die eigene Praxis. Dieser Trugschluss kann sich schnell als sehr kritisch für das Unternehmen herausstellen, wenn sie doch einmal gehen. Gute Mitarbeiter sind schwer zu finden und noch schwerer zu halten. Dabei gibt es gerade in der Physiotherapie viele Beispiele, die zeigen, dass Arbeitsverhältnisse über viele Jahre, sogar mehrere Jahrzehnte keine Seltenheit sind. Grundvoraussetzung dafür ist die Schaffung einer guten und angenehmen Arbeitsatmosphäre. Welche Möglichkeiten es außerdem noch gibt, lesen Sie in unserem ausführlichen Themenschwerpunkt. Mitarbeiter sollten jedoch nicht zu jedem Preis gehalten werden. Es geht nicht darum, Mitarbeiter zu halten, die einen negativen Einfluss auf den Arbeitsalltag und das Team haben, die möglicherweise sogar unpassendes Verhalten gegenüber Patienten zeigen. Dann macht es Sinn, seine guten Vorsätze der Mitarbeiterbindung über Bord zu werfen und in klärende Gespräche zu gehen. Eine gute Mitarbeiterbindung sollte Teil der Unternehmensstrategie sein – sie gehen meist Hand in Hand. Denn nur mit guten, langjährigen Mitarbeitern lassen sich langfristige strategische Ziele verwirklichen. Diese Zutat alleine macht jedoch noch kein tolles Rezept aus. Viele Physiotherapeuten machen sich wenig Gedanken darüber, wie die wirtschaftliche Zukunft für ihre Praxis aussieht – sie leben mehr oder minder von der Hand in den Mund. Die vielen Stunden an der Therapiebank, so erfüllend sie auch sein mögen, rauben Kraft und kognitive Kapazitäten, die man sinnhafterweise in die Weiterentwicklung der Praxis stecken könnte. Ein Praxisinhaber zeigt auf inspirierende Art und Weise, was es ausmachen kann, wenn man das eigene Unternehmen auf eine gute wirtschaftliche Grundlage stellt. Er ist sehr weit aus dem Tagesbetrieb ausgegliedert, behandelt nur noch wenige Patienten selbst und kann es sich erlauben, seine Arbeitszeit nach dem Wetter und der Zeit der Familie auszurichten. Ist es draußen schön und seine Familie hat Zeit, verlässt er die Praxis und verbringt Zeit mit ihnen, an schlechteren Tagen entscheidet er sich häufiger für die Praxis. Wäre das nicht schön – arbeiten zu können, wie man es sich selbst einteilen möchte, und wissen, dass trotzdem alles weiterläuft? Sicher nicht für jeden erstrebenswert, aber gut zu wissen, dass man mit der richtigen Strategie die eigenen Ziele verwirklichen kann. In unserem zweiten Themenschwerpunkt schauen wir uns an, wie man an eine Unternehmensstrategie herangehen kann. Die Physiobranche ist gerade stark in Bewegung – das Ergebnis des Schiedsverfahrens mit den GKV-Spitzenverbänden ist noch ganz frisch, Therapeuten wurden in der Impfreihenfolge nach vorne gezogen, NRW schafft das Schulgeld für die Therapeuten ab und der Modellversuch für primärqualifizierende Studiengänge wurde bis 2026 (!) verlängert. Wir werden sehen, wie sich das entwickelt. Nun Ihnen aber viel Spaß beim Lesen dieser Ausgabe der BODYMEDIA Physio.

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Kleber ist nicht unbedingt das beste Mittel, um Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz zu binden. Wie es besser geht, zeigen wir im zugehörigen Themenschwerpunkt. Titelgestaltung: Jessica Feringer

Und nun wünsche ich Ihnen viel Spaß beim Lesen!

Ihr

Jonathan Schneidemesser Chefredakteur

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Prävention und Bewegungstherapie in Lebenswelten (B.A.)

DER STUDIENGANG FÜR PRÄVENTION, REHA- UND GESUNDHEIT DEUTSCHE BERUFSAKADEMIE SPORT UND GESUNDHEIT Gemeinsam mit seinen Partnerunternehmen bildet die dba hochqualifizierte Fachkräfte für den Sport- und Gesundheitsmarkt aus. Das Studium ist sehr praxisnah und beinhaltet viele praktische Module. Die Studierenden erlangen sehr schnell eine sehr gute Qualifikation (nach dem 2. Semester Fitnesstrainer A-Lizenz, nach dem 3. Semester Übungsleiter B Sport in der Rehabilitation) und sind innerhalb kurzer Zeit wertvolle Fachkräfte

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für das Ausbildungsunternehmen. Das Studienkonzept ist auf die Bedürfnisse der Unternehmen zugeschnitten. Unsere Präsenzphasen sind genau planbar, immer einmal im Monat, für vier Tage in Baunatal. Die Regelstudienzeit beträgt 36 Monate. Sowohl die Studienprojekte als auch die Bachelorarbeit werden mit dem Unternehmen abgestimmt. Die Ergebnisse bieten den Ausbildungspartnern einen echten Mehrwert.


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Bewegungscoaching und Gesundheit (B.A.)

DER STUDIENGANG FÜR SPORT- UND FITNESS Nach dem erfolgreichen Abschluß des Studiums steht dem Unternehmen eine praxistaugliche akademische Fachkraft zur Verfügung die nach §20 Präventionsgesetz Leistungen abrechnen kann und über ein umfangreiches Wissen in den Bereichen Fitness, Ausdauer, Kraft, Beweglichkeit, Prävention, Therapie und Ernährung verfügt. Das duale sportwissenschaftliche Studienkonzept der dba ist aktuell einmalig in Deutschland. Sie möchten mehr zur dba und dem Studienangebot erfahren? Rufen Sie mich gerne an oder schreiben Sie mir eine E-Mail.

Stefan Fischer Leitung Studienberatung und Mentorenbetreuung Telefon: +495601 899 3000 stefan.fischer@dba-baunatal.de


Inhalt Die Themen im Überblick

03 Editorial 08 News

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Mit dem FORTSCHRITT auf Erfolgskurs Das Praxiskonzept überzeugt durch Trainingstherapie

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Motivation statt Fluktuation Wie man Mitarbeiter erfolgreich bindet

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Instrumente der Mitarbeiterbindung Welche Maßnahmen helfen dabei Mitarbeiter zu halten?

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Mitarbeiterbindung durch Mitbestimmung Hotelexperte Klaus Kobjoll im Interview

34 Mitarbeiterbindung durch zeitgemäße Kommunikationstools Was Apps & Co. alles leisten können

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In 7 Schritten zur Unternehmensstrategie Strategieentwicklung leicht gemacht

46

Modelle der Strategieentwicklung Welche Modelle haben sich bewährt?

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Häufige Fehler im Strategieprozess vermeiden Wer die Fehler kennt, kann sie umgehen

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Vom Therapeuten zum Physiounternehmer entwickeln Eine langfristige Strategie, die Erfolg verspricht

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Marktübersicht Softwareanbieter Die wichtigsten Anbieter im Überblick

72

Was Führungskräfte von Influencern lernen können Neun Thesen, die man gelesen haben sollte

80

milon stellt strukturelle Weichen für die Zukunft Insbesondere im Medizingerätebereich hat sich einiges getan

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Selbstverantwortung als Leader zeigen Eine wichtige Eigenschaft für Unternehmer

89 Inserentenverzeichnis 90 Vorschau

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medo.coach-App 3.0 ab März verfügbar Die medo.coach-App 3.0 wird ab März verfügbar sein und wartet mit interessanten Neuerungen auf. Das überarbeitete Design erlaubt es, Farben, Logos und Grafiken frei zu konfigurieren. Zusätzlich wurde die Trainingssteuerung vom Zirkeltraining bis Tabata inkl. Timer und Statistikfunktion überarbeitet. Die Trainings- und Terminerinnerungen finden sich nun im neuen News- und Informationsbereich des medo.coach 3.0. Termine und Kurse können direkt über die App gebucht werden. Mit dem überarbeiteten Chat wird die Kundenkommunikation weiter vereinfacht und im Bereich für die Vitaldaten können nun Daten aus Apple Health via Schnittstelle in den medo.coach 3.0 übertragen werden. Kontakt: +49 (0) 2302 / 915286 // www.medocheck.com

Schiedsverfahren mit dem GKV-Spitzenverband beendet – wesentliche Entscheidungen wurden vertagt Das Schiedsverfahren zwischen den maßgeblichen Verbänden der Physiotherapie und dem GKV-Spitzenverband endete mit einem für die Physiotherapie enttäuschenden Schiedsspruch. Weder eine Vergütungsvereinbarung, noch eine Leistungsbeschreibung sind Teil des Ergebnisses. Insgesamt sind die Ergebnisse ernüchternd. Zwar wurde festgesetzt, dass im Zeitraum von 01. Juli 2019 bis 31. Dezember 2020 eine Vergütungserhöhung um 1,48 % erfolgen soll. Allerdings musste die bereits konsentierte neue Leistungsbeschreibung zurückgenommen werden, um eine Absenkung der Minutenpreise um 14,6 % zu verhindern. Der GKV-Spitzenverband forderte sogar die Vergütung pro Minute auf 82 Cent festzusetzen. Ebenfalls kam es nicht zur Einführung neuer Positionen wie z. B. „Physiotherapeutische Diagnostik“. Die Physiotherapie-Verbände sind sich einig, den GKV-Spitzenverband direkt zu neuen Verhandlungen aufzufordern.

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Novaerus zerstört bis zu 99,99 % Viren und Bakterien Novaerus ist die einzige patentierte und durch dutzende Forschungen nachgewiesene Möglichkeit, für den Mensch schonend bis zu 99,99% aller Viren in der Luft zu zerstören. Damit bietet es die effektivste, sicherste, benutzerfreundlichste und kostengünstigste Technologie zur Luftdesinfektion. Viren und Bakterien werden durch die patentierte Plasmatechnologie sofort deformiert und somit unschädlich gemacht. Weniger Bakterien, Viren, Allergene und Schimmelpilze in der Luft bedeuten auch weniger auf den Oberflächen. Gerade in der Physiotherapie wo die geforderten Abstände kaum eingehalten werden können ist eine permanente Desinfektion der Luft wichtig um die Viren und Bakterien in den Aerosolen zu zerstören. Kontakt: + 49 (0) 89 / 43712837 // www.pz-mo.de 08


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Verlängerung der Modellphase für primär qualifizierende Studiengänge bremst Weiterentwicklung der Therapieberufe aus Mit dem Gesundheitsversorgungsweiterentwicklungsgesetz (GVWG) soll die Modellphase für Studiengänge in den Therapieberufen Ergotherapie, Logopädie und Physiotherapie zum zweiten Mal verlängert werden – aus Sicht der Bundesregierung sogar bis zum Jahr 2026. Der Bundesrat hat in seiner Sitzung vom 12. Februar bereits einer Verlängerung zwar grundsätzlich zugestimmt, aber nur bis zum Jahr 2022. Die 1. Lesung zum GVWG im Deutschen Bundestag fand am 26. Februar 2021 statt. Denn: Damit vertagt die Politik ein weiteres Mal die längst überfällige Entscheidung, die Ausbildung der Therapieberufe Ergotherapie, Logopädie und Physiotherapie in eine vollständig hochschulische zu überführen. Dabei käme diese Aufwertung der Ausbildung in den Therapieberufen Millionen von Patientinnen und Patienten sowie dem Gesundheitssystem als Ganzes zugute! Laut aktueller Gesetzeslage würde die Modellphase Ende 2021 auslaufen. Aufgrund der Corona-Pandemie hat die im Koalitionsvertrag der Regierungsparteien verankerte Novellierung der Berufsgesetze der Therapieberufe bislang nicht stattgefunden. „Wir verstehen, dass der Zeitplan der Bundesregierung durch die Pandemie durcheinandergeraten ist und deshalb eine Verschiebung des Vorhabens erforderlich ist. Für eine Fristverlängerung bis 2026 haben wir allerdings keinerlei Verständnis“, erklärt Prof. Dr. Bernhard Borgetto, Sprecher des Bündnisses „Therapieberufe an die Hochschulen“. Der Modernisierungsprozess für die Ausbildung in den Berufen Ergotherapie, Logopädie und Physiotherapie darf nicht einfach vertagt werden. Der Startschuss dazu muss aus Sicht des Bündnisses zeitnah in der nächsten Legislaturperiode erfolgen. Die Konzepte der Bündnispartner für die Weiterentwicklung der Berufe liegen auf dem Tisch und müssen spätestens in der nächsten Legislaturperiode in die Novellierung der Berufsgesetze einfließen. Der Gesetzgeber ist jetzt gefordert, ein zukunftsweisendes Signal für die Therapieberufe zu setzen! Kontakt: +49 (0) 2234 / 379530 // www.buendnis-therapieberufe.de

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NRW schafft rückwirkend zum 1. Januar Schulgeld in Gesundheitsberufen ab Gute Nachrichten für Auszubildende in Gesundheitsberufen. Nordrhein-Westfalen übernimmt ab sofort das an der jeweiligen Ausbildungsstätte erhobene Schulgeld zu 100 Prozent – und zwar rückwirkend zum 1. Januar 2021. Von der Schulgeldfreiheit in Nordrhein-Westfalen profitieren insgesamt ca. 8.400 Auszubildende in den Gesundheitsberufen der Ergotherapie, Logopädie, Physiotherapie, Podologie, Pharmazeutisch-Technischen Assistenz und Medizinisch-Technischen Assistenz. Nordrhein-Westfalen wolle, so heißt es in einer Mitteilung des Ministeriums für Arbeit, Gesundheit und Soziales, die Betroffenen aber nicht noch länger auf eine bundesrechtliche Regelung warten lassen und führt die Schulgeldfreiheit nun schon vorab ein. Gleichzeitig wird sich die Landesregierung in Nordrhein-Westfalen weiter für eine bundeseinheitliche Regelung einsetzen. Für die Schulgeldfreiheit stellt das Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales in diesem Jahr damit rund 43,2 Millionen Euro zur Verfügung.

Startschuss für opta-data-Start-up-Programm ist gefallen Im Vordergrund stehen der Ausbau und die Entwicklung des Themas „Digital Health“. Durch eine Kooperation im Rahmen des opta data-Start-up-Programms werden Möglichkeiten geschaffen, schnell und effektiv auf Impulse aus der Gesundheitsbranche zu reagieren und einen nachhaltigen Mehrwert durch innovative Lösungen für Kunden zu erzielen. Gemeinsam mit den Start-ups will die opta-data-Gruppe dieses Thema nun ein entscheidendes Stück vorantreiben, um auch weiterhin auf den Bedarf der Branche zu reagieren. Ob Webplattform, App oder allgemeines Serviceangebot spielt dabei keine Rolle. Gesucht werden Start-ups, die sich mit ihren Produkten und Lösungen rund um das Thema Digital Health für die effiziente Gestaltung und digitale Zukunftsfähigkeit der Kunden der opta-data-Gruppe und damit der gesamten Gesundheitsbranche einsetzen. Bei Interesse an einer Kooperation im Rahmen des Start-up-Programms ist nichts weiter nötig als eine kurze, aussagekräftige Beschreibung der Lösung. Innerhalb einer Woche erfolgt eine Terminvereinbarung für ein erstes Kennenlernen mit Koordinatorin Dr. Jana Drechsler. Bei weiteren Fragen zum Anmelde- und Bewerbungsverfahren steht sie als Ansprechpartnerin zur Verfügung (j.drechsler@ optadata-gruppe.de). Kontakt: +49 (0) 201 / 31960 // www.optadata-gruppe.de/startup

PhysioBIZZ-Kongress findet parallel zur FitnessConnected statt Im Rahmen der Fachmesse „FitnessConnected – part of the ISPO-Network“, die vom 18. bis 20. November 2021 in München ihre Premiere feiert, wird am Messe-Samstag der Physiotherapiekongress „PhysioBIZZ“ stattfinden. Veranstalter ist die Richard Pflaum Verlag GmbH & Co. KG, Herausgeber des Fachmagazins „pt“. Im Mittelpunkt steht das Thema Digitalisierung. Die mit zahlreichen hochkarätigen Persönlichkeiten aus der internationalen Physiotherapieforschung besetzte PhysioBIZZ wird sich auf die Themen der Digitalisierung konzentrieren, die für Therapeuten aus dem Physio- und Reha-Bereich heute und morgen von besonderer Bedeutung sind. Ziel der FitnessConnected ist die Verbindung von Sport und Fitness, dem Gesundheitssystem, den Kommunen und der Pflege. Als reine B2B-Messe hat sie das Selbstverständnis, die Bereiche miteinander zu verbinden und neue Lösungen zu präsentieren. Kontakt: +49 (0) 176 / 31385525 // www.fitness-connected.com 10


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Mit dem FORTSCHRITT auf Erfolgskurs Text Jonathan Schneidemesser

FORTSCHRITT – kann es einen passenderen Namen für eine Physiopraxis geben, in der Therapie und Training vereint werden? Was der Inhaber Sascha May mit seiner Praxis verwirklicht hat, sieht man in der Physiobranche selten. Sein Erfolgsrezept? Bewegung, Betreuung, engagierte Mitarbeiter und ganz viel Wertschätzung. Der Fortschritt steht im FORTSCHRITT im Mittelpunkt. Umfassende Betreuungsmaßnahmen helfen den Mitgliedern bei ihrem persönlichen Vorankommen. Dabei wird auf die individuellen Möglichkeiten eingegangen, getreu dem Zitat: „Fürchte dich nicht, langsam zu gehen, fürchte dich, stehen zu bleiben.“ Der Architekt des Erfolgs Gegründet wurde das FORTSCHRITT von Sascha May, einem Physiotherapeuten, der nicht stehen bleiben will, sondern seine Visionen verwirklicht. Mit seiner Praxis hat er einen Ort geschaffen, der Bewegung als Therapieform in 12

den Mittelpunkt stellt und an dem individuelle Betreuung ein hohes Gut ist. Sein Lebensmotto ist es, Dinge zu tun, die einen selbst glücklich machen. Wie wichtig das ist, erfuhr er am eigenen Leib, bereits vor seiner Ausbildung zum Physiotherapeuten. In seiner ersten Ausbildung als Industriemechaniker fand er keine Erfüllung – viel lieber hätte er Menschen geholfen, wieder gesund zu werden. Warum nicht Arzt werden, dachte er sich, da kann man was bewegen. Dieser Weg blieb ihm leider verwehrt, nicht aber die Möglichkeit zur Erfüllung seines Traums. Er entschied sich dazu, eine Laufbahn als Physio-

therapeut einzuschlagen. Um sich das selbst zu ermöglichen, arbeitete er bei der Bundeswehr und nebenher als Fitnesstrainer in einem nahe gelegenen Fitnessstudio. Hier kam er mit dem Muskeltraining in Kontakt, das ihn bis heute im FORTSCHRITT begleitet. Hier vollzog sich für ihn die Symbiose von Therapie und Training und es war klar, dass beides vereint sein muss, um Menschen wirklich zu Gesundheit zu verhelfen. Eine weichenstellende Begegnung Nach einem Treffen in seiner Heimatstadt mit den Konzeptspezialisten Marc Wisner und Stefan Küper von


Praxisreport FORTSCHRITT

Die sechs Behandlungsräume sind schön und modern gestaltet

milon im Jahr 2008 war für ihn die Marschrichtung vorgegeben. Training und Therapie sollten in seiner eigenen Praxis vereint werden. Bis es so weit kommen sollte, verging noch etwas Zeit. 2015 war es dann so weit und er eröffnete seine Praxis in Schlierbach, einem kleinen Ort mit nicht mal 4.000 Einwohnern in der Nähe von Stuttgart. Er war sein eigener Mitarbeiter, machte alles alleine: behandeln, abrechnen und putzen. Für ihn war klar, dass er all diese Aufgaben durchlaufen musste, um die Menschen, die später für ihn diese Arbeiten übernehmen würden, besser wertschätzen zu können. Etwa ein Jahr später wollte Sascha May seine Praxis

vergrößern. Getreu dem Motto „Think big or go home“ ließ er sich von einem Architekten seine Wunschpraxis designen. 800 m² Therapiefläche und das Gleiche noch mal für die Trainingsfläche waren die Vorgaben, zu denen die Pläne entwickelt werden sollten. Wie gesagt, so getan: Der Architekt zeichnete einen Entwurf, der zwar den optischen und räumlichen Bedürfnissen Sascha Mays entsprach, seine finanziellen Mittel zum damaligen Zeitpunkt allerdings etwas sprengte. Seitdem schmückt der Entwurf den Desktophintergrund seines Rechners als Ziel, das es zu erreichen gilt. So verliert er es nicht aus den Augen.

2018 entdeckte er einen älteren, ungenutzten Supermarkt, der ihm für sein Vorhaben gut geeignet erschien. Denn sein Konzept hatte Sascha May bereits im Kopf, er musste nur noch alles vorbereiten. Das hieß konkret: kernsanieren. 2019 war das geschafft und die Eröffnung des FORTSCHRITT konnte stattfinden. Durch ausgeklügeltes Marketing in hoher Schlagzahl wurden sogar 80 Menschen Mitglied, ohne das Angebot zu kennen. Eine gute Voraussetzung für das Eröffnungswochenende, an dem letztlich über 1.600 Menschen sich über das Angebot der Physiopraxis informierten. 140 davon unterschrieben sofort eine Mitgliedschaft, sodass direkt ein Kundenstamm von 220 Personen aufgebaut war. Bei so vielen Vorschusslorbeeren ist es immer spannend zu erfahren, ob sich die Versprechungen im Vorfeld bewahrheitet haben. Gehen also viele Kunden nach dem Ablauf ihrer vereinbarten Vertragslaufzeit wieder, so ist das ein klares Signal, etwas zu verändern. Im FORTSCHRITT wurde eine Quote von 6,5 % erreicht. Das ist ein Spitzenwert. 800 m² geballte Gesundheitspower Auf einer Gesamtfläche von 800 m² und 290 m² Trainingsfläche finden die Therapeuten und Trainer alles, um ihre Patienten gut zu behandeln. Beim Training kommen 16 EGYM-Geräte, 8 e-Flexx-Beweglichkeitsgeräte in Form

Auf der Trainingsfläche gibt es ein engmaschiges Betreuungsnetzwerk durch Gesundheitsspezialisten 13


Praxisreport FORTSCHRITT

Das Design des FORTSCHRITT ist sehr modern und einladend – hier fühlen sich die Patienten wohl

Das Beweglichkeitskonzept e-fle-xx ist ein Bestandteil der Trainingsfläche von Integrations-, Stabilisierungs- und Stand-Alone Bereich sowie 6 Precor Ausdauergeräte zum Einsatz. Funktionelles Training wird mithilfe der TotalGym PowerTower von crosscorpo sowie den Skiergometer von Concept2 umgesetzt und die neueste Errungen-

ein Stück Fitnessvergangenheit für Sascha May und erinnert ihn an seine anfängliche Arbeit im Fitnessstudio. Trotzdem plant er, diese Fläche mittelfristig mit einer weiteren Innovation für seine Mitglieder zu bestücken. Denn für Sascha May und sein Team ist ganz

Im FORTSCHRITT steht die gesundheitsorientierte Komponente von Training im Fokus schaft ist ein Sensopro für das Koordinationstraining. Zubuchbare Optionen sind die Überwassermassageliege und ganz neu eine Kryosauna. Zudem gibt es einen Kursraum und einen 90 m² großen Freihantelbereich. Dieser ist 14

klar, dass sie kein Fitnessstudio sein wollen. Sie stellen die gesundheitsorientierte Komponente von Training in den Vordergrund. Daher arbeiten im FORTSCHRITT ausschließlich Gesundheitsfachkräfte. Vorrangig sind das

Physiotherapeuten, aber auch Sportwissenschaftler, Sport- und Gymnastiklehrer sowie Gesundheitsmanager. Auf sein Team ist der Inhaber besonders stolz. Mit insgesamt 16 Mitgliedern ist das Team für eine Physiopraxis ordentlich groß und durch die genannten unterschiedlichen Qualifikationen variabel einsetzbar. Bewegung und Betreuung Die beiden großen Säulen im FORTSCHRITT sind die Heilkraft der Bewegung, sowohl in der Therapie als auch im Training, und die optimale Leitung und Betreuung der Patienten durch einen Therapeuten. Auch wenn es sechs Behandlungsräume gibt, findet man die meisten Patienten doch auf der Trainingsfläche. Zusätzlich gibt es ein


Praxisreport FORTSCHRITT engmaschiges Betreuungsnetz auf der Trainingsfläche und in der Trainingsplanung. Im Rahmen des angebotenen Betreuungspakets werden alle 6 Trainingseinheiten neue Periodisierungen festgesetzt, um bei den Trainierenden neue Trainingsreize zu setzen, damit diese nicht nur gesünder werden, sondern auch durch die erreichten Erfolge am Ball bleiben. Im Jahr werden vier GesundheitsChecks durchgeführt, sowohl um Trainingsfortschritte sichtbar zu machen als auch den Patienten ein gutes Gefühl für die Verbesserung ihrer Gesundheit zu geben. Als Highlight werden Trainertermine angesetzt, um Trainingsplananpassungen vorzunehmen. In diesen intensiven Gesprächen wird ins Detail gegangen, um herauszufinden, welche Bedürfnisse der Trainierende an sein weiteres Training hat. Aktuell trainieren 310 Mitglieder im Trainingsbereich des FORTSCHRITT – ein starkes Ergebnis, wenn man bedenkt, dass in Schlierbach nicht einmal 4.000 Menschen wohnen. Ein Erfolgsfaktor ist eine kostenlose Trainingseinheit als Patient. Kommt ein Patient in die Praxis, werden ihm statt sechs sieben Termine gegeben. Spätestens nach dem zweiten Behandlungstermin erfolgt der kostenlose Termin im Trainingsbereich, sodass der Übergang von Therapie in

Wohlfühlen steht in der Praxis ganz weit oben – dazu gehört auch eine gute Kanne Tee

den Selbstzahlerbereich ermöglicht wird. Der Vorteil für den Trainer auf der Trainingsfläche ist, dass er alle wichtigen Informationen mittels einer digitalen Behandlungsdokumentation sowie eine direkte Trainingsempfehlung vom behandelnden Physiotherapeuten auf seiner Trainersoftware erhält und sich so sehr gut auf sein Gegenüber einstellen kann. Das macht die Betreuung viel einfacher.

Die Krysosauna ist eine der neuesten Anschaffungen im FORTSCHRITT und ein zubuchbares Modul

Allen voran die Mitarbeiter Für die Umsetzung des Konzepts von Sascha May ist mehr nötig als nur eine gute Ausstattung und lichtdurchflutete Räume. Sein wichtigstes Gut sind sicherlich seine Mitarbeiter. Daher soll es nicht nur seinen Patienten gut gehen, sondern auch ihnen. Dass das gut funktioniert, zeigt sich darin, dass ihn bisher erst ein einziger Mitarbeiter verlassen hat – aus Heimweh. Gründe dafür gibt es sicherlich genug: flexible Arbeitsmöglichkeiten durch die Verbindung von Therapie und Training, das Ambiente der Praxis und moderne Arbeitsmethoden. Die beiden wichtigsten jedoch sind Menschlichkeit und Wertschätzung. Diese beiden Werte nimmt sich Sascha May sehr zu Herzen und er lebt diese. Da ist es wenig verwunderlich, dass das Teamgefüge außerordentlich gut ist. Modernes Design für maximales Wohlgefühl Im FORTSCHRITT ist Fortschritt an der Tagesordnung – nicht nur bei den Kernkompetenzen Therapie und Training, sondern auch hinsichtlich des Praxisdesigns. Sascha May wusste von Anfang an, wie alles aussehen sollte – für ihn war klar, dass jeder, der das FORTSCHRITT betritt, sich direkt wohlfühlen und maximalen Komfort spüren sollte. Daher war klar, dass es kein klinisches Design werden konnte. Dominiert wird das Design von großen 15


Praxisreport FORTSCHRITT

EGYM-Geräte ermöglichen eine gute Trainingssteuerung

Fensterfronten, die das FORTSCHRITT in angenehmes Tageslicht tauchen, hellbraune Holzfußböden und einzelne Akzente in Hellgrün. Unterstrichen wird das durch eine moderne Ausstattung und intelligente Raumanordnung. Das FORTSCHRITT-Konzept Sascha May ist nicht nur Inhaber seiner Praxis, sondern u. a. im CoachingBereich unterwegs. So entwickelte er das FORTSCHRITT-Konzept, das andere Gesundheitsanbieter nutzen kön-

für Jugendliche, Entspannungskurse, Outdoor-Kurse und Beckenbodenkurse u. v. m. Mitgliederwachstum trotz Corona Auch wenn die Physiotherapiebranche bisher mit einem mehr oder weniger blauen Auge durch die Corona-Zeit gekommen ist, so leiden Betriebe mit einem starken Fokus auf selbstzahlende Trainierende stärker als Praxen, die ausschließlich vom Rezept-Geschäft leben. Viele Menschen mussten auf-

Die Werte Menschlichkeit und Wertschätzung nimmt sich Sascha May sehr zu Herzen nen, um zertifizierte Präventionskurse anzubieten, ohne jedoch den bürokratischen Aufwand einer Zertifizierung auf sich nehmen zu müssen. Dazu zählen über 20 Präventionskurse nach § 20 SGB, die alle von der ZPP geprüft sind. Stundenverlaufspläne und TeilnehmerHandout sowie eine Online-MitarbeiterSchulung sind inklusive. Das umfasst Kurse wie z. B. herstellerunabhängiges Gerätetraining, Training mit einem Beweglichkeitszirkel, Kurse 16

grund von Kurzarbeit und Jobverlust Einsparungen vornehmen. Insbesondere in der Fitnessbranche hat sich gezeigt, dass viele Kunden erst mal an der Mitgliedschaft sparen. Wie es anders geht, zeigt Sascha May. Trotz der Schließung seines Trainingsbereichs gelang es ihm und seinem Team 2020, den Mitgliederstamm um etwa 30 Mitglieder zu erhöhen. Das ist selten und spricht für die Arbeit des Teams während der Pandemie.

Sascha May ist nicht nur Inhaber des FORTSCHRITT, sondern auch ein Mann, der seine Vision verwirklichen will

Ausblick Kann es für einen Unternehmer eine schönere Zusammenfassung seiner Tätigkeit geben als: Ich lebe meinen Traum? Sascha May kann das von sich behaupten und trotzdem oder gerade deswegen hat er noch große Ziele. Eines davon ist die Verwirklichung des ursprünglich geplanten großen Therapiezentrums FORTSCHRITT 2.0. Aber auch das Thema Franchising ist für ihn ein Thema, das in der Zukunft wichtiger werden wird. Und auch junge Unternehmer möchte er im Rahmen von Coachings an seiner Erfahrung teilhaben lassen. Fazit Nach dem Motto „Noch schöner als Visionen zu haben ist, sie zu verwirklichen“ arbeitet Sascha May mit seinem Team im FORTSCHRITT. Aus den Säulen Bewegungstherapie und gute Betreuung, die mit einer ordentlichen Prise schickem Wohlfühldesign gewürzt wurden, ist ein zukunftsorientiertes Konzept entstanden, das den Patienten in den Mittelpunkt stellt und gleichzeitig eine attraktive Arbeitsumgebung für Therapeuten schafft. Für die Verwirklichung seiner großen Vision kann man Sascha May nur alles Gute wünschen.


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Themenschwerpunkt Mitarbeiterbindung

Motivation statt Fluktuation: Wie Sie Mitarbeiter erfolgreich in Ihrer Praxis halten Text Kira Bender

Lohnt es sich, meinem Arbeitgeber treu zu sein, oder ist es an der Zeit, einen anderen Weg einzuschlagen? Diese Fragen stellen sich aktuell fast ein Drittel der Arbeitnehmer. Auch im Zuge des Fachkräftemangels rückt eine effiziente Mitarbeiterbindung und -Management stärker in den Mittelpunkt der Fitness- und Gesundheitsbranche. Wir zeigen Ihnen hier Strategien auf, mit denen Sie Ihre Mitarbeiter langfristig halten können. Was muss ich tun, um einen Mitarbeiter langfristig in meiner Physiotherapiepraxis zu halten? – Eine Frage, die sich jeder Praxisinhaber stellen sollte, denn motivierte Mitarbeiter mit Know-how sind das Herz eines jeden Unternehmens. Kein Wunder, dass gerade in Zeiten des Fachkräftemangels solche hochqualifizierten Mitarbeiter sehr gefragt sind. Kündigt ein solcher Mitarbeiter, 20

stellt das die Personaler vor eine große Herausforderung, denn den perfekten Mitarbeiter für die ausgeschriebene Stelle zu finden ähnelt der Suche nach der Nadel im Heuhaufen. Es ist für die Therapieeinrichtung also deutlich einfacher, Mitarbeiter langfristig zu halten, als sie neu zu werben. Fast so wie in einem Fitnessclub mit seinen Mitgliedern.

Auf die richtige Bindung kommt es an Trotz der hohen Fluktuation auf dem Arbeitsmarkt gibt es mehrere Gründe, weshalb sich ein Arbeitnehmer dafür entscheidet, bei seinem Unternehmen zu bleiben. Seien es geringe Chancen auf dem Arbeitsmarkt, häufige Jobwechsel im Lebenslauf, das höhere Gehalt oder eine aufrichtige Leiden-


Themenschwerpunkt Mitarbeiterbindung schaft für das Unternehmen – bei der Mitarbeiterbindung (in Fachkreisen auch Organisationales Commitment genannt) geht es nicht nur um die äußeren Bedingungen, sondern auch um die innere Einstellung des Mitarbeiters. Ob sich dieser fürs Gehen oder Bleiben entscheidet, hängt letztendlich von seiner Bindung an das Unternehmen ab. Diese wird gestärkt, wenn bestimmte Erwartungen wie Sicherheit, Identifikation und Entwicklungschancen dauerhaft erfüllt werden. So wird eine Arbeitsbeziehung zu einer Mitarbeiterbindung, aufgebaut auf dem Prinzip „Geben und Nehmen“. Wer loyale Mitarbeiter möchte, die nicht nur ihre Arbeit machen, sondern sich auch für die Erfolge der Praxis verantwortlich fühlen und dessen Ziele auch zu ihren eigenen erklären, der sollte über die Erwartungen dieser Bescheid wissen, um das Gefühl entstehen zu lassen, dass Arbeitgeber nicht nur das Beste für sich, sondern auch die Arbeitgeber das Beste für ihre Mitarbeiter geben. Die drei Segmente der Mitarbeiterbindung Der Begriff Commitment kann viele Bedeutungen haben: Engagement, Einsatz, Verpflichtung, Hingabe. Diese Worte sind von ihrer Bedeutung und ihren Beweggründen recht unterschiedlich; was sie allerdings gemeinsam ha-

ben, ist die Leistung, die erbracht wird. Um zu verstehen, wie es zur Kündigung trotz Mitarbeiterbindung kommt, wird das Commitment in drei Komponenten nach Motiv eingestuft: 1. Der affektiv gebundene Mitarbeiter Affektives Commitment ist die emotionale Verbundenheit zur Praxis und Akzeptanz der Unternehmenswerte. Trotz besserer Bezahlung würde ein Mitarbeiter dieses Typs seine Arbeitsstelle nicht wechseln, da er stolz darauf ist, für seinen Arbeitgeber zu arbeiten. Er bringt ein hohes Maß an Engagement und Motivation mit und wird der Therapieeinrichtung selbst in Krisenzeiten treu bleiben. 2. Der kalkulatorisch gebundene Mitarbeiter Der kalkulatorisch gebundene Mitarbeiter identifiziert sich wenig mit seinem Arbeitgeber und tut nur das Nötigste. Da er seine Arbeit nicht wirklich gerne macht, leidet auch deren Qualität. Er bleibt nur, da es für ihn aus Kostengründen besser ist, bei seiner Arbeitsstelle zu bleiben oder da er zurzeit keine Alternative hat. Die Beziehung ist dementsprechend wenig belastbar und es ist nur eine Frage der Zeit bis dieser Mitarbeiter kündigen wird.

3. Der normativ gebundene Mitarbeiter Der dritte Typ ist ein Mitarbeiter, der aus moralischen Gründen und wegen seines Verpflichtungsgefühls dem Unternehmen treu bleibt. Er bleibt trotz anderer Angebote bei seiner aktuellen Arbeitsstelle, identifiziert sich allerdings wenig mit der Physiopraxis. Seine Leistungen werden, qualitativ betrachtet, nicht die Norm übersteigen. Man kann feststellen, dass jeder Mitarbeiter über ein Organisationales Commitment verfügt. Obwohl in jeder Bindung alle Bestandteile der drei Segmente enthalten sind, prägt die unterschiedliche Stärke dieser Elemente die Qualität der Bindung. Sie machen aus, ob man einen affektiv gebundenen Mitarbeiter – der Traum aller Arbeitgeber, der das eigene Unternehmen auch voranbringt – oder einen kalkulatorisch oder normativ-gebundenen Mitarbeiter hat. Die sechs Säulen der Mitarbeiterbindung Das Sechs-Säulen-Modell gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Leistungsangebote, die Sie Ihren Mitarbeitern anbieten können. Hierbei muss auf die individuellen Wünsche der jeweiligen Mitarbeiter geachtet werden.

Bei Mitarbeiterbindung geht es darum, was die Wünsche und Anliegen der Mitarbeiter sind, um diese zu motivieren. Denn wer loyale, engagierte Mitarbeiter möchte, muss fair und wertschätzend handeln 21


Themenschwerpunkt Mitarbeiterbindung

Energiegeladen und voller Leidenschaft & Begeisterung: Solche Mitarbeiter ziehen an einem Strang und bringen das Unternehmen voran

1. Arbeitsorganisation, Umfeld, Freizeit und Sicherheit Dies ist einer der wichtigsten Punkte zum Thema Mitarbeiterbindung. Der Mitarbeiter möchte sich an seinem Arbeitsplatz nicht nur sicher, sondern auch wohl fühlen. Diese Extraleistungen helfen dabei seine Motivation und somit auch Leistung anzutreiben: • Homeoffice-Möglichkeiten, WorkLife-Balance, flexible Arbeitszeiten, Betriebsfeiern Unterstützung bei der Lebensversicherung, Betrieblichen Altersversorgung, Finanz- und Vermögensberatung & Co • Faire Gehälter • Ansprechende Sozialräume, Betriebskindergarten, Parkplätze • Kostenlose Getränke, Kantine • Kulturelle Angebote

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• Internes Mentoring, Schulungen & Weiterbildung 4. Arbeitgebermarketing, Identifikation und Employer Branding Sie möchten neue Mitarbeiter anwerben? Hier spielt die vierte Säule unseres Modells eine tragende Rolle. Wichtig ist hier, sich auch nach außen hin als guter Arbeitgeber darzustellen: • Nutzen Sie Arbeitgeberbewertungsportale, Karriere-Events, Soziale Medien & Soziale Netzwerke und lassen Sie auch Ihre Mitarbeiter für das Unternehmen sprechen

2. Gesundheit Gesunde Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter. Nur wer körperlich und auch geistig fit ist, kann seinen Aufgaben gerecht werden. So zeigen Sie, dass Sie sich um die Gesundheit und um das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter kümmern: • Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), Ernährungsberatung, Gesundheitstage & Gesundheits-Check-ups

5. Unternehmenskultur und -kommunikation Auch intern muss das Arbeitgeberimage stimmig sein. Sprechen Sie darum mit Ihren Kollegen und Angestellten. Eine gute Kommunikation sowie definierte Unternehmenswerte sind der Grundstein einer starken Mitarbeiterbindung: • Transparenz der Unternehmenswerte und Führungsgrundsätze, unternehmerische Gesellschaftsverantwortung, Grundsätze der Zusammenarbeit • Mitarbeiterzentrierte Erfolgskultur • Nachhaltigkeit • Intranet und Social Network

3. Personalentwicklung Neue Aufgaben und Ziele können sehr motivierend wirken. Weiterbildungen sind nicht nur positiv für Ihre Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen:

6. Vergünstigungen und Vorteile Extras heben Ihre Mitarbeiter von der breiten Masse ab und wirken sich als Belohnungsmaßnahme positiv auf die Mitarbeiterbindung aus:

• Gutscheine, Essenszulagen, Fahrtkostenzuschüsse, Geschäftshandy, Tablet etc., Personalrabatt für eigene Produkte Fazit Mitarbeiterbindung hat letztendlich das Ziel, die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu sichern. Dabei darf nicht vergessen werden, dass es hierbei auch nicht ausschließlich um die Länge der Zusammenarbeit, sondern vielmehr um deren Qualität und Engagement geht. Leider muss dazugesagt sein, dass nicht jeder Mitarbeiter dieselben Leistungen erhalten sollte. Angenommen man würde jedem Mitarbeiter Firmenwagen, Geschäftshandy und zusätzlichen Urlaub gewährleistet, würde das einen finanziell schnell in die Bredouille bringen. Man sollte sich im Vorfeld gut überlegen, welche Mitarbeiter schwer zu ersetzen sind, welche wichtige Positionen einnehmen und über besondere Kenntnisse verfügen. Danach kann in Einzelgesprächen herausgefunden werden, wie der Berufsalltag optimiert und wie die Bindung zueinander gestärkt werden kann. Wichtig für eine gute Mitarbeiterbindung ist allerdings nicht nur auf die individuellen Wünsche einzugehen, sondern seine Mitarbeiter und deren Arbeit auch wertzuschätzen. So zeigt man ihnen, dass man froh ist sie im Unternehmen zu haben und dafür auch einiges tun würde damit, das so bleibt.


Themenschwerpunkt Mitarbeiterbindung

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Instrumente der Mitarbeiterbindung

Text Jonathan Schneidemesser

Sind wenige potenzielle Physiotherapeuten aufgrund des Fachkräftemangels auf dem Arbeitsmarkt verfügbar, muss man mit dem Personal auskommen, das man in der Einrichtung hat. Damit einem diese Mitarbeiter erhalten bleiben, kann man an einigen Stellschrauben drehen. Wir zeigen, welche zum Erfolg führen. Mit diesen gelingt es, zusätzlich neue gute Arbeitskräfte anzuwerben. Es könnte so einfach sein: Werden die Bedürfnisse und Anforderungen eines Mitarbeiters erfüllt, ist es sehr wahrscheinlich, dass er der Praxis lange treu bleibt. Aber jeder hat andere Bedürfnisse, die sich auch noch nach Lebenssituation, Sicherheitsbedürfnis, Entwicklungsplänen und Zeit für die Familie unterscheiden. Aber keine Sorge – nur weil eine Bedingung nicht erfüllt ist, heißt das nicht, dass Mitarbeiter gleich kündigen. Vielmehr geht es darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, die für eine Vielzahl an Personen gut geeignet sind, und Mitarbeiter einzustellen, die sich in den 24

vorherrschenden Rahmenbedingungen wohlfühlen. Dabei sollte man folgende Faktoren beachten: 1. Unternehmensfaktoren: Dazu zählen z. B. das Image des Unternehmens nach außen, wie gut es erreichbar ist, das Betriebsklima, die Größe der Praxis, das kollegiale Umfeld, Ausstattung, Philosophie u. v. m. 2. Persönliche Faktoren: Hierunter fallen Grad der Verantwortung, Aufgabenfelder, Einarbeitung und Weiterbildung, Wertschätzung, Work-LifeBalance und natürlich auch die

Vereinbarkeit von Beruf und Familie. 3. Formalitäten: Befristung des Arbeitsvertrags, Gehalt, betriebliche Altersvorsorge u. v. m. Diese Maßnahmen werden von den Mitarbeitern natürlich unterschiedlich bewertet und wertgeschätzt. Ein 20jähriger Single-Physiotherapeut braucht andere Rahmenbedingungen als eine Physiotherapeutin mit 3 Kindern. Man muss also im Einzelfall darauf achten, welche Maßnahmen für einen Mitarbeiter gut geeignet sind, um ihn an die Praxis zu binden.


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Ob sich ein Mitarbeiter wohlfühlt und bereit ist, über viele Jahre dem Unternehmen treu zu sein, entscheidet sich schon vor dem eigentlichen Einstellungsgespräch. Denn die in der Ausschreibung genannten Rahmenbedingungen haben einen großen Einfluss darauf, wer sich bewirbt. Um möglichst passende Bewerber zu finden, ist es ratsam, transparent über die Unternehmenskultur, die Arbeitsbedingungen sowie einen Überblick über die Leistungen an die Bewerber zu vermitteln. Das ist insbesondere deswegen wichtig, da alle Informationen, die der zukünftige Mitarbeiter erhält, in den ersten Wochen und Monaten in der Praxis mit der Realität abgeglichen werden. Hier sollten also möglichst keine fehlerhaften Informationen kommuniziert werden. Werden die Erwartungen erfüllt, ist es eher wahrscheinlich, dass der Bewerber ein langjähriger Mitarbeiter wird.

Wer die richtigen Bewerber einlädt, hat schon mal einen ersten wichtigen Schritt geschafft – nun geht es darum, im Einstellungsgespräch herauszufinden, ob Bewerber und Physiopraxis gut zusammenpassen. Intensives Kennenlernen Beim ersten Aufeinandertreffen wissen beide Parteien bereits einiges voneinander. Nun geht es darum, herauszufinden, ob man auch emotional zusammenpasst. Einstellungsgespräche sind vor allem dann bedeutsam für die Mitarbeiterbindung, wenn herausgefunden werden kann, ob der Bewerber auf die ausgeschriebene Stelle passt. Dafür sollte man folgende Inhalte abgleichen: Welche Fähigkeiten bringt der Bewerber mit und welche brauche ich in meiner Praxis? Auch wenn Mitarbeiter in der Physiotherapie ein rares Gut sind, sollte man nicht einfach per

se Leute einstellen, weil man Angst hat, dass man niemand anderen findet. Die gewünschten Fähigkeiten sollten in den Personen vorhanden sein, da ansonsten eine Grundlage für eine gute Mitarbeiterbindung fehlt. Auch die Interessen des Bewerbers, seine Bedürfnisse und Werte spielen eine große Rolle. Diese kann man häufig erst im persönlichen Gespräch herausfinden, da Bewerbungsunterlagen wenig darüber aussagen. Und dieser Teil ist elementar wichtig für eine zukünftige Bindung ans Unternehmen. Jemand, der andere Werte als der Praxisinhaber oder das Team hat, wird sich nicht lange halten können. Ein dritter Punkt, der Teil des Gespräches sein sollte, ist herauszufinden, inwiefern der Bewerber bereit ist, sich entwickeln zu lassen, und wie viel Potenzial dafür überhaupt vorhanden ist. Gerade bei einem Wechsel der Strategie kann das enorm wichtig sein, 25


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Ein gutes Arbeitgeberimage und die Unternehmenskultur helfen dabei, Mitarbeiter lange im Unternehmen zu halten

um Mitarbeiter trotz der Umwälzungen zu halten. Arbeitgeberimage ist entscheidend Häufig bemerkt man es schon an der Zahl der Bewerber, wie attraktiv man im Markt wahrgenommen wird. Viele Unternehmen klagen über Bewerbermangel, ohne sich jedoch im Vorfeld Gedanken über das eigene Image gemacht zu haben. Ein gutes Image weist auf einen positiven Arbeitgeber hin, was sich wiederum positiv auf die Eignung der Menschen, die sich bewerben, auswirkt. Oder kurz gesagt: Wer gute Mitarbeiter möchte, braucht ein gutes Image. Wer sein Profil außerdem ausreichend scharf dargestellt hat, spricht Menschen an,

Auf die Unternehmenskultur kommt es an In vielen Branchen ist es nicht das Gehalt, das maßgeblich für die Zufriedenheit mit einem Arbeitsplatz entscheidend ist, sondern vielmehr sind es die Stimmung, das Klima und die Unternehmenskultur am Arbeitsplatz. Wer mit tollen Kollegen in einer guten Atmosphäre arbeiten kann, braucht als „Entschädigung“ für schlechte Verhältnisse kein Schmerzensgeld. Wobei es ausreichend Beispiele gibt, die zeigen, dass sich gute Bezahlung und tolles Klima nicht ausschließen müssen. In der Unternehmenskultur bemerken Mitarbeiter schnell, ob ihre Werte mit dem Unternehmen harmonieren. Wur-

Für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter sollte man sich genug Zeit nehmen die passen. Gerade Physiopraxen kommen häufig etwas verstaubt daher. Aber man muss nicht die Professionalität eines großen Konzerns erreichen. Häufig sind kleine Videos aus dem Team oder ein authentischer Social-Media-Auftritt viel passender. Es zeigt sich also, dass Mitarbeiterbindung häufig schon beginnt, bevor jemand eingestellt wurde. Schauen wir uns an, welche Faktoren für die Mitarbeiter im Unternehmen interessant sind. 26

den im Vorhinein unpassende Bilder vermittelt, so fällt das nun deutlich auf. Passen Ziele, Werte, Normen und Regeln des Unternehmens doch nicht zum Mitarbeiter, wird er schnell geneigt sein, das Unternehmen zu verlassen. Was also sollte man tun, wenn man Mitarbeiter über die Unternehmenskultur binden möchte? Das ist leider nicht ganz so einfach, da sich die Kultur in den oft unsichtbaren und eigentlich nie

hinterfragten Verhaltensformen zeigt. Also wie verhalten sich Mitarbeiter am Arbeitsplatz, wie gehen sie miteinander um, in welcher Form sprechen sie miteinander etc.? Was hingegen etwa einfacher umzusetzen ist, sind die vorhandenen Werte sowie die Strategie. Jemand, dem Umweltschutz enorm wichtig ist, der das aber in den Werten der Physiopraxis nicht findet, wird sich über kurz oder lang einen anderen Arbeitgeber suchen. Genauso wenig kann ein Therapeut, der ausschließlich manuell behandeln möchte, in einer Praxis, die den Fokus auf die Heilkraft der Bewegung setzt, bestehen. Die finanzielle Bindung Kommen wir doch einmal zum Thema Gehalt, denn so sehr es auch für viele Menschen eine untergeordnete Rolle spielt, wird es doch zum Thema in der Physiotherapie. Therapeuten leisten Enormes und werden dafür nur geringfügig entlohnt. Hier können wenige hundert Euro bei gleichen oder ähnlichen Arbeitsbedingungen schon viel ausmachen. Zudem ist es in der Physiotherapie nicht so einfach, im Rahmen einer Provision viel dazuzuverdienen. Nicht, dass das nicht geht, aber es ist unüblich. Daher sollte der Inhaber schauen, dass er seine Physiotherapeuten ordentlich bezahlt. Kann er das nicht, muss er Möglichkeiten finden, auf anderen Wegen Geld


Themenschwerpunkt Mitarbeiterbindung zu verdienen, die seine Praxis rentabler machen. Sonst kann es schnell passieren, dass er eines Tages alleine dasteht. Glücklicherweise gibt es ausreichend Möglichkeiten, außerhalb des Bruttogehalts für Mitarbeiter attraktive Vergütungsleistungen zu finden. Das können bezahlte Fortbildungen, eine betriebliche Altersvorsorge, zusätzlicher Urlaub oder aber Unterstützung bei der Kinderbetreuung sein. All das macht Arbeitgeber zusätzlich attraktiv und Mitarbeiter möchten die Annehmlichkeiten der Leistungen irgendwann nicht mehr missen. Win-win-Situation bei Weiterbildungen Die Welt der Physiotherapie dreht sich schnell und ständig. Dementsprechend viele qualifizierte Fort- und Weiterbildungen gilt es zu besuchen. Davon profitiert einerseits der Therapeut, weil er moderne Techniken bei der Behandlung einsetzen kann, aber auch der Inhaber, da seine Praxis von diesem Know-how profitiert. Vielleicht kennen Sie den Spruch: „Warum sollte ich in

Treffen Mitarbeiter und Inhaber zum ersten Mal aufeinander, zeigt sich schnell, ob man auch emotional zusammenpasst

meine Mitarbeiter investieren, wenn sie uns doch eh verlassen?“ Darauf gibt es nur eine Antwort: „Was passiert, wenn wir es nicht machen und sie bleiben?“ Fakt ist: Mitarbeiter bleiben bei Unternehmen, in denen sie sich weiterentwickeln dürfen. Zwar ist jede

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Weiterbildung auch eine Möglichkeit für Mitarbeiter, sich anders als vom Unternehmen vorgesehen zu entwickeln, durch ein gutes Verhältnis und die richtige Unternehmensstrategie kann das aber in die für das Unternehmen positiven Bahnen gelenkt werden.

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Themenschwerpunkt Mitarbeiterbindung

Einer der Punkte, den viele Physiopraxen unterschätzen, ist der Einfluss von gutem Führungsverhalten auf die Mitarbeiterbindung

Ein weiterer wichtiger Baustein ist das Thema Integration in die Entscheidungsfindung. Mitarbeiter möchten, insbesondere in kleineren Unternehmen, Verantwortung für ihr Handeln übernehmen und in die Entscheidungsprozesse integriert werden. Wer das nicht ermöglicht, begeht einen großen Fehler, denn dann kann sich der Mitarbeiter nicht mehr mit dem Unternehmen identifizieren und geht. Führungsverhalten als wichtigster Baustein Das größte Plus bzw. auch der größte Killer bei der Mitarbeiterbindung ist das Führungsverhalten der Vorgesetzten. Mit ihrem Verhalten tragen sie entscheidend dazu bei, ob Mitarbeiter sich wohlfühlen und bleiben wollen oder eben auch nicht. Dabei wird nicht erwartet, dass man der beste Manager der Welt ist. Es geht eher darum, einfache Grundregeln zu befolgen, die schon 80 % der Miete sind. Alles in allem sollte ein positives Menschenbild vorherrschen. Pessimisten haben keinen guten Einfluss auf die Bindung der Mitarbeiter und sollten keine Personalverantwortung haben. Daraus ergibt sich ein Umgang mit Wertschätzung, Anerkennung und 28

Lob bei guten Leistungen. Viele Führungskräfte empfinden kein Gemecker bereits als große Wertschätzung. Das wird leider von den Mitarbeitern nicht so wahrgenommen. Sie freuen sich darüber, zu hören, wenn sie etwas gut gemacht haben. Gleichzeitig wollen sie aber auch gefordert werden. An das Leistungsniveau angepasste Herausforderungen motivieren Mitarbeiter und sorgen für eine langfristige Bindung an das Unternehmen.

fig vor Arbeit überlastet und so muss sich der neue Kollege erst mal selbst zurechtfinden. Das löst natürlich Bedenken aus und spricht nicht für eine ordentliche Struktur. Daher sollte man hier einen standardisierten Ablauf herausarbeiten, der dem neuen Therapeuten alle wichtigen Informationen gibt, die er benötigt.

Das erfordert von den Führungskräften Flexibilität. Sie müssen sich auf jeden Mitarbeiter anders einstellen und die Situation, in der er ist, bewerten. Manchmal geht es darum, das Zepter in die Hand zu nehmen, manchmal darum, sich zurückzunehmen.

Aber auch der Arbeitsinhalt ist für die Bindung sehr wichtig. Wer seine Arbeitswoche ausschließlich mit Dingen verbringt, die er nicht mag, wird sich schnell etwas Neues suchen. Hier können wir wieder das Beispiel des Therapeuten aufgreifen, der am liebsten manuell therapiert. Muss dieser 90  % seiner Arbeitszeit auf der Trainingsfläche verbringen, wird ihm das schnell zuwider.

Wo man sonst noch Fehler machen kann Einer der am meisten unterschätzten Punkte bei Unternehmen hinsichtlich der Mitarbeiterbindung ist die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Meistens wird sich dafür keine Zeit genommen, der neue Kollege wird alleine gelassen und das ist in Branchen mit direktem Kundenkontakt wie in der Physiotherapie sehr ungünstig. Leider sind viele Inhaber und das Leitungspersonal häu-

Fazit Es gibt so viele Stellschrauben, um Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen zu binden. Letztlich kommt es aber darauf an, den Mitarbeitern mit Respekt und Wertschätzung zu begegnen. Optimalerweise konnte man schon durch das Unternehmensprofil die richtigen Therapeuten einstellen. Dann wird es einfacher. Aber wer sein Unternehmensimage transparent nach außen lebt, kann nicht viel falsch machen.


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Interview Klaus Kobjoll

Mitarbeiterbindung durch Mitbestimmung Interview Constantin Wilser

Klaus Kobjoll betreibt seit 1984 den Schindlerhof, ein Vier-Sterne-Tagungshotel in Nürnberg. 1990 erhielt er den Branchenaward „Hotelier des Jahres“. Zudem wurde sein Unternehmen mehrfach zum besten Arbeitgeber gekürt. Im Interview erklärt er, warum er sich für einen Führungsstil und eine Unternehmensphilosophie entschieden hat, die ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Mitbestimmung der Mitarbeiter vorsieht.

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Mitbewerber zu gewinnen. Es tummeln sich ja schon immer viele VielfachMillionäre in der Hotellerie, die nicht unbedingt einen „Return on Investment“ brauchen oder zumindest über sehr hohen Eigenkapitalanteil verfügen. Ich war Gründer mit nicht einmal 10 % Eigenkapital. Das Hotel musste vom ersten Tag an schwarze Zahlen schreiben. Also setzte ich auf weiche Faktoren, auf eine hohe Service-Qualität, auf die Ausstrahlung meiner Team-

mitglieder, auf die Übertragung ihrer eigenen Begeisterung auf unsere Gäste. Diese Strategie ging auf und hält bis heute! BODYMEDIA: Ist Ihre Unternehmensphilosophie auch auf andere Unternehmen im Dienstleistungssektor, bspw. Physiopraxen übertragbar? Falls ja, was sollten Praxisinhaber beachten? Welche Kontroll-, Bewertungs- und Feedbackinstrumente sollten beispielsweise eingeführt werden?

Fotos: Schindlerhof Kobjoll GmbH

BODYMEDIA: Als Sie 1984 das Hotel gründeten, entschieden Sie sich für eine, zumindest zum damaligen Zeitpunkt, sehr moderne Unternehmensphilosophie. Warum waren Sie sich sicher, dass es sich auszahlen würde, den Angestellten solch ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Mitbestimmungsrecht zu geben? Klaus Kobjoll: Mir war schon vor der Eröffnung klar, dass ich keine Chance habe, bei den harten Faktoren wie z. B. Gebäude, Ausstattung gegen meine


Interview Klaus Kobjoll Klaus Kobjoll: Grundsätzlich ist das, was wir machen, auf alle Branchen, selbst auf alle Betriebsgrößen übertragbar. Auch Weltkonzerne wollen selbstgeführte Organisationen erreichen, ein anderes Mind-Set, weil sie spüren, dass die sogenannten Digital Natives sich nicht mehr hierarchisch führen lassen. Es braucht auch dabei ein präzises Controlling, sowohl im operativen als auch im strategischen Bereich, die Einforderung von Rechenschaftspflicht wie z. B. monatliches Reporting und eine starke Führung. Aber eben auch viel Freiheit, auf Neudeutsch Empowerment. Teammitglieder dürfen bei uns Fehler machen, wenn sie Wiederholungen vermeiden, und sie dürfen Entscheidungen ohne das „Misstrauensprinzip der vier Augen“ treffen. No risk, no fun! Zu beachten ist dabei, sich selbst nicht allzu wichtig zu nehmen und die Teammitglieder machen zu lassen. Die Voraussetzung dafür ist natürlich ein Spitzen-Team! Wir haben schon 1985 in unser Leitbild als langfristiges Ziel, natürlich mit Wunschdenken, geschrieben: „Wir beschäftigen die besten Mitarbeiter der gesamten Branche!“ Es dauert sehr lange, ein gutes Team zusammenzustellen. Und es gibt auch immer wieder Rückschläge, sei es durch Fluktuation oder weil ein Wertewandel bei Teammitgliedern vonstattengeht.

BODYMEDIA: Inwiefern glauben Sie, dass Ihre Unternehmensphilosophie dazu beiträgt, dass sich die Angestellten mit Ihrem Hotel identifizieren und langfristig dort arbeiten? Klaus Kobjoll: Bei uns besuchen alle neuen Teammitglieder – möglichst gleich in den ersten Monaten – ein mehrtägiges Seminar zum Thema „Persönliche Planung“. Wenn sie dann wissen, was sie selbst antreibt, können sie ganz gut abgleichen, ob das kompatibel mit den Werten und Zielen des Schindlerhofs ist. Ist dies der Fall, dann ist Identifikation eigentlich nur ein anderes Wort für Produktivität! Weil sie dann fast so arbeiten, als wenn es ihr eigener Laden wäre. BODYMEDIA: Welche weiteren Möglichkeiten können Unternehmer ausschöpfen, um ihre Mitarbeiter langfristig zu binden? Ist Geld das ausschlaggebende Kriterium für Mitarbeiter, um sich wohlzufühlen? Klaus Kobjoll: Geld ist ein wichtiger Hygienefaktor, der stimmen muss. Es steht aber nicht an erster Stelle. Dienen kommt vor dem Verdienen! Die Gehälter zahlt eh nie der Chef, sondern immer der Kunde. Wenn ich erst einmal deutlich erkennbare Alleinstellungsmerkmale durch Soft Skills geschaffen habe, wird der Kunde bereit sein, dafür auch etwas mehr zu bezahlen, und somit sind auch höhere Gehälter möglich.

BODYMEDIA: Um Mitarbeiter langfristig binden zu können, müssen Unternehmen zunächst einmal ein gut funktionierendes Mitarbeiterteam aufbauen. Wie sieht das Bewerbungsverfahren im Schindlerhof aus? Welche Bewerber fallen durchs Raster, wer hat Chancen, eingestellt zu werden? Und haben Ihre Angestellten auch Mitspracherecht, was die Einstellungen anbelangt? Klaus Kobjoll: Hire slow! Wir haben einen vierzehnteiligen Einstellungsfilter und es dauert schon einige Wochen, bis wir uns füreinander entscheiden. Dabei lassen wir uns in der Regel nicht vom Leidensdruck leiten und kürzen das Prozedere auch kaum ab, nur weil wir gerade dringend jemanden brauchen. Einer dieser Filter ist eine mehrtägige Arbeitsprobe bei uns, nach der unsere Teammitglieder entscheiden, wer am besten zu ihnen passt. Vorstellungsgespräche mit Auszubildenden führen wir meist an Sonn- und Feiertagen, bei Führungskräften in fester Partnerschaft laden wir zu einem gemeinsamen Mittagessen ein, um auch Partner oder Partnerin kennenzulernen, und wir führen ein sehr ausführliches Gespräch zusammen. Durchs Raster fallen die vielen mit freizeitorientierter Schonhaltung, bei denen das Gehalt und die Arbeitszeit an erster Stelle stehen, die offensichtlich Pension mit Passion verwechseln, die mehr

Die Mitarbeiter des Schindlerhof dürfen Entscheidungen ohne das „Misstrauensprinzip der vier Augen“ treffen 31


Interview Klaus Kobjoll

Das Vier-Sterne-Tagungshotel Schindlerhof wurde 1984 eröffnet und erhielt seitdem zahlreiche Auszeichnungen

reiz- statt triebgesteuert sind. Da bleiben dann gar nicht mehr so viele übrig. BODYMEDIA: Immer wieder ist über die unterschiedlichen Erwartungen der Generation X, Generation Y und Generation Z an einen Job zu lesen. Was sollten Führungskräfte hinsichtlich der Altersstruktur bei der Zusammenstellung des Mitarbeiterteams beachten? Klaus Kobjoll: Alter ist keine Frage von Jahren. Ich kenne 30-jährige Greise und viele 70-jährige Lausbuben. Es gibt aber Positionen in Küche und Service, die eine hohe körperliche Leistungsfähigkeit voraussetzen und die nur wenige bis ins Rentenalter durchhalten könnten. Kellner oder Koch ist kein Lebensziel, sondern eine Etappe zum Restaurantleiter bzw. zum Küchen-Direktor oder eben zum eigenen Betrieb. Meine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass sich Jeder Einzelne im Team weiterentwickeln und somit wachsen kann. Ist das bei uns nicht möglich, weil z. B. in absehbarer Zeit keine Führungsposition frei wird, dann eben in anderen Betrieben. BODYMEDIA: Sie geben seit vielen Jahren Seminare und Coachings. Welche häufigen Fehler erkennen Sie bei vielen Führungskräften gerade im Umgang mit ihren Mitarbeitern und zu was raten Sie konkret? 32

Klaus Kobjoll: Erfolgreiche Menschen sind immer ganz sie selbst! Sie spielen keine Rolle, in die sie nicht so richtig hineinpassen wollen, sie führen ohne Masken, sind authentisch und somit

unternehmer denken in Generationen! Beim Jahreszielplan hat die Familie das letzte Wort, genauso bei wichtigen Kostenarten wie beispielsweise den Teamkosten, die bei uns 2020 bei 36 %

„Geld ist für die Mitarbeiterbindung wichtig, steht aber nicht an erster Stelle.“ in ihren Reaktionen berechenbar. Sie haben Freude am Umgang mit Menschen, sind empathisch und kommunizieren gerne. Wir kommunizieren übrigens immer, auch nonverbal! BODYMEDIA: Können Sie uns Beispiele aus der Praxis aufzählen, aus denen Sie sich komplett raushalten und gleichzeitig Punkte nennen, die sozusagen Chefsache sind und bei denen Ihre Mitarbeiter kein Mitspracherecht haben? Wie wirkt sich das auf die Mitarbeiterbindung aus? Klaus Kobjoll: Die Preispolitik im Hotel ist Chefsache, ebenso alle langfristigen Ziele. Diese werden nur in der Familie entschieden. Wir haben gerade den letzten angrenzenden Bauernhof auf unserer Straßenseite erworben. Die wichtigste Frage dabei war: Ist diese Entscheidung enkeltauglich? Familien-

liegen oder den Wareneinsätzen, für die wir 14,5 % kalkulieren. Wachstum und Innovation gehören zu den Hauptaufgaben in unserer Familie. Wir bauen z. B. gerade eine große Scheune aus, um sie ab Mai für intuitives Bogenschießen zu verwenden. Als teambildenden Baustein für unsere rund 1.400 Tagungen und Seminare im Jahr. Finanzierungen, Steuerangelegenheiten und die Instandhaltung unserer intensiv genutzten Immobilien sind noch dem Aufgabenbereich meiner Frau angesiedelt und gehen gerade Stück für Stück auf unsere Tochter über. Viele Entscheidungen werden aber im Führungsteam getroffen und liegen unterhalb meiner Wahrnehmungsgrenze. BODYMEDIA: Vielen Dank für das Interview.


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Themenschwerpunkt Mitarbeiterbindung

So binden Sie Ihre besten Mitarbeiter mit zeitgemäßen Kommunikationstools Text Beate Noeke

Gute, engagierte Mitarbeiter in der Praxis zu halten ist nicht immer leicht. Doch was können Physiopraxen tun, um ihre fähigsten Mitarbeiter nicht an die Konkurrenz zu verlieren und was bewegt die Mitarbeiter zur Kündigung? Bgm21® stellt die wichtigsten Erkenntnisse dar und erläutert positive Bindungseffekte am Beispiel guter (digitaler) Kommunikation. Gerade in Zeiten großer demografischer, konjunktureller und wirtschaftlicher Veränderungen, wie wir sie aktuell erleben, sind flexibel gestaltete Arbeitsverhältnisse- und Strukturen sowie eine starke Bindung der Mitarbeiter an die eigene Praxis wichtige Erfolgsfaktoren. Sind die Mitarbeiter zudem noch engagiert und emotional gebunden, geben sie ihr Bestes und schaffen einen deutlichen Mehrwert für die Praxis. Warum kündigen Mitarbeiter? Hierzu ist es wichtig zu wissen, wie zufrieden Ihre Mitarbeiter mit ihrer Arbeit sind. Denn: Eine große Unzufriedenheit und attraktive Jobalternativen führen häufig zu einer Kündigung. Des Weiteren sind die Persönlichkeit des Mitarbeiters sowie dessen private Anforderungen (z.B. die Geburt eines Kindes, Krankheit) von großer Bedeutung. Aber auch praxisbezogene Ursachen können die Bindung bzw. die Wechselbereitschaft stärken. Hierzu zählen formelle und informelle soziale Beziehungen, der wahrgenommene „fit“ der eigenen Persönlichkeit zur Praxis und der eigenen Lebensumstände sowie – last but not least – die Nachteile einer Kündigung. Was bindet? Deshalb ist es wichtig, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen und sie durch abwechslungsreiche und fordernde Aufgaben, transparente und regelmäßige Kommunikation, eine gute Unternehmenskultur, gute Führung sowie eine marktgerechte Bezahlung an die Praxis zu binden. 34


Themenschwerpunkt Mitarbeiterbindung

Apps und andere Software erleichtern das Praxismanagement sowie die interne Kommunikation und Information

So können Sie und Ihre Kunden langfristig von engagierteren und zufriedeneren Mitarbeitern profitieren, die Freude an der Arbeit haben, seltener krank sind und als Botschafter im Employer Branding wirken. Zudem sparen Sie Kosten, die nach einer unerwünschten Kündigung mit der Wiederbesetzung einhergehen. Demografie-sensibel und zeitgerecht führen und kommunizieren Häufig kommen Mitarbeiter wegen der Praxis und gehen wegen der Führungskraft. Daher gilt es, den Führungsstil kritisch zu reflektieren und eine offene, wertschätzende und regelmäßige Feedbackkultur sowie eine effektive Kommunikation zu pflegen. Dazu gehört es, die eigenen Ideen mit Leidenschaft zu verdeutlichen und den Ideen anderer nicht nur zuzuhören, sondern diese auch zu verarbeiten bzw. umzusetzen. Lassen Sie sich dabei auf die Bedürfnisse und demografischen Besonderheiten Ihrer Mitarbeiter ein, denn jede Generation ist anders geprägt, pflegt andere Werte und ist mehr oder weniger digital affin. Daher stellen Sie die Beschäftigungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter sicher und sorgen Sie dafür, dass

neue digitale Tools und Anwendungen von allen Mitarbeitern erfolgreich genutzt werden können. Seien Sie selbst mit Herzblut dabei, denn Ihr Enthusiasmus „steckt“ Ihre Mitarbeiter buchstäblich an und vermittelt Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit Ihrer Praxis.

Sie verstanden, dass digitale Prozesse sämtliche Bereiche in Ihrer Praxis und auch die Kommunikation durchdringen. Mit diesem Mindset sind Sie in der Lage, zukunftsfähig zu handeln, Prozesse zu digitalisieren und eine digitale Praxiskultur zu etablieren.

Wie wichtig ist die eingesetzte Technologie für das Engagement der Mitarbeiter? Sie spielt eine wichtige Rolle, denn Mitarbeiter nutzen Technologien im privaten Bereich ganz selbstverständlich und erleben personalisierte Services, wie bei Netflix oder Amazon. Viele Apps und Programme erleichtern das Praxismanagement sowie die interne Kommunikation und Information. Zudem möchten v.a. Ihre jungen Mitarbeiter mit zeitgemäßen Arbeits- und Kommunikationsmitteln arbeiten – adäquat zu ihrem privaten Nutzungsverhalten.

In welchen Bereichen kann Software die Kommunikation unterstützen?

Wie wichtig ist ein digitales Mindset für Sie als Führungskraft bzw. Inhaberin der Physiopraxis? Sehr wichtig, denn es zeigt, dass Sie neugierig sind auf die neuesten technischen Entwicklungen. Sie untersuchen analoge Prozesse auf ihr digitales Optimierungspotential hin. Dabei haben

• HR-Software: Einbindung der Mitarbeiter o Mitarbeiterauswahl und Onboarding: Wenn Sie bei der Suche nach neuen Mitarbeitern die Teamstrukturen und die kulturelle Passung im Blick haben, schaffen Sie die Basis für eine gute Arbeitsatmosphäre und den richtigen Teamspirit. Auch für die Auswahl der richtigen Mitarbeiter sowie für ein effizientes Onboarding gibt es auf dem Markt diverse digitale Angebote, die Ihnen viel Zeit sparen. o Mit regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen sind Sie immer „am Puls der Mitarbeiter“. Sie erfahren, wie zufrieden die Mitarbeiter sind und wie die Zufriedenheit gestärkt oder auch wiederhergestellt wer35


Themenschwerpunkt Mitarbeiterbindung

Insbesondere für Mitarbeiter ohne festen PC-Arbeitsplatz ist eine Mitarbeiter-Plattform eine gute Möglichkeit, die interne Kommunikation zu modernisieren. So werden alle Mitarbeiter via App erreicht

den kann. Diese Informationen sind wichtig und essentiell, denn sie helfen Ihnen, die Arbeit und das kollegiale Miteinander zufriedenstellender und gesünder zu gestalten. Dies betrifft die Arbeitsplätze, Arbeitszeiten, Ausgleich für Überstunden, Arbeitsbelastungen, Ungerechtigkeiten. Nur wenn Sie die ermittelten Probleme aktiv angehen, ein kollegiales Umfeld schaffen, eine konstruktive Feedback-Kultur pflegen und auch akzeptable Überstundenregelungen anbieten, schaffen Sie Entlastung und bieten ein attraktives „Gesamtangebot“, mit dem Sie Mitarbeiter binden. Je nach Größe der Praxis und den Präferenzen der Mitarbeiter können Sie die Mitarbeiterbefragung analog (mündlich oder schriftlich mit Fragebogen) oder digital mit einer Software durchführen. Einige Apps arbeiten sogar mit künstlicher Intelligenz und geben den Mitarbeitern das Gefühl, dass sie mit einer lebenden Person 36

sprechen können. Alternativ können Sie die Befragung, Auswertung und die draus resultierende Maßnahmenumsetzung auch von einem externen Dienstleister / Berater durchführen lassen. • Digitale Medien und Tools Mit der Digitalisierung schreitet auch die Vernetzung technischer Systeme weiter voran; für räumlich getrennte Beschäftigte wird die (virtuelle) Zusammenarbeit und Kommunikation möglich. Zu den digitalen Lösungen zählen vom klassischen Intranet hin zum Social Intranet, über Webconferencing und Video/Audio-Broadcasting auch Mitarbeiter-Apps. Daneben werden die E-Mail bzw. der Newsletter sowie die digitale Mitarbeiterzeitschrift gern genutzt. MitarbeiterApps sowie die mobile Anbindung bestehender (Social-)Intranet- und Digital-Workplace-Lösungen werden immer beliebter. o Mitarbeiter-Apps Insbesondere für Mitarbeiter ohne

festen PC-Arbeitsplatz ist eine Mitarbeiter-Plattform eine gute Möglichkeit, die interne Kommunikation zu modernisieren. Mit nur einer Plattform werden alle Mitarbeiter via mobilem Smartphone erreicht und nehmen teil an der internen Kommunikation. Das ist gerade für Mitarbeiter im Außeneinsatz wichtig, die so jederzeit über die Geschehnisse in der Praxis informiert werden und auch selbst die interne Kommunikation aktiv mitgestalten können. Sie fühlen sich nicht mehr isoliert, sind besser informiert und zufriedener mit ihrer Arbeit. Es können zudem unfreiwillige Arbeitspausen und Wartezeiten vermieden werden, die aufgrund von fehlender Information entstehen. Die Prozesse werden optimiert, der Frust bleibt aus, da Chatnachrichten den notwendigen Austausch ermöglichen. Mit der App werden wichtige Praxis-


Themenschwerpunkt Mitarbeiterbindung updates genauso wie Posts und Benachrichtigungen kommuniziert. Streams können speziell für einzelne Gruppen erstellt werden, um den Informationsfluss zu kontrollieren und die richtigen Kanäle für Themen zu finden. So erhalten die Mitarbeiter nur die für sie relevanten Inhalte. Zudem können sich die Mitarbeiter vernetzen und interagieren. Das stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl. An die Stelle von E-Mail treten zunehmend Kommunikationstools, mit denen auch die Organisation erleichtert wird. Denn bei steigender E-Mail-Flut und vielen To-dos kann es schwierig werden, den Überblick zu behalten und laufenden Projekten die zugehörigen E-Mails zuzuordnen. Je nach Größe des Unternehmens, sind verschiedene digitale Kommunikationstools im Einsatz, wie ein Social Intranet mit Chat-, Kommentarund Like-Funktionen oder auch ein sog. Digital Workplace, etwa in Form virtueller Teams und Arbeitsräume (z. B. SharePoint). o Intranet Meet-up (Social Intranet) Ein Social Intranet ist eine Softwareplattform, die den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit in Ihrer Praxis fördert. Es ist, so wie ein Intranet, nur für einen bestimmten Personenkreis verfügbar und kann unabhängig vom öffentlichen Netz benutzt werden. Social Intranets informieren und laden zur Beteiligung ein. Bei der Einführung ist die Einbeziehung der Mitarbeiter wichtig, damit es auch genutzt wird. In Physiopraxen machen digitale Infoscreens durchaus Sinn. Diese ersetzen das analoge „Schwarze Brett“, die digitale Mitarbeiterzeitung oder auch Social-Media-Plattformen wie Yammer. • Management-Tools Daneben können digitale Tools für das Praxismanagement und auch zur Selbstorganisation genutzt werden. Häufig genutzt wird beispielsweise das digitale agile Board „Trello“. Auch digitale Reporting Tools oder Themenmanagement-Tools stehen zur Verfügung. Immer wichtiger werden

Digitale Tools können für das Praxismanagement und auch zur Selbstorganisation genutzt werden

Reporting Tools, welche in 16,7  % der befragten Organisationen im Einsatz sind. Etwas abgeschlagen sind Lösungen zur Umsetzung von Open-Space-/Open-Office-Konzepten (11,1 %) sowie Themenmanagement-Tools wie Scompler (8,3 %) Für Physiopraxen können sich auch digitale Apps lohnen, mit denen Arbeitsabläufe und Prozesse effizienter und damit auch gesünder gestaltet werden können. Diese unterstützen zudem eine positive Employee Experience und damit die Zufriedenheit und Bindung an Ihre Praxis. Mit dem Zugriff auf eine digitale Personalakte erfüllen Sie beispielsweise die Erwartungen der Digital Natives, die sich Transparenz und Kontrolle über die eigenen Daten wünschen. Gleichzeitig gewinnen Sie mehr Zeit für wichtigere Aufgaben, denn die administrativen Verwaltungstätigkeiten können automatisiert erledigt werden. Hilfreich sind Apps für die Mitarbeiterverwaltung, Personalplanung-, Führung und Entwicklung, Ziele und Kennzahlen, Reportings, Schulungen und Qualifikationen, als Wiki, für das Ziel-, Ideen- und Auditmanagement und vieles mehr. Laufen all diese Apps auf nur einer Plattform, sparen Sie viel Zeit und Nerven, dank einer besseren Verteilung der Informationen, weniger Meetings, einfacheren Abstimmungen und klaren Verantwortlichkeiten. So haben Sie mehr Zeit und zufriedenere Mitarbeiter.

Fazit Erfolgsfaktoren einer nachhaltigen Mitarbeiterbindung sind ein gutes Betriebsklima mit gesundheitsförderlicher und zeitgemäßer Führungskultur. Zunehmend wichtig werden digitale Kommunikations- und HR-Tools, die Prozesse vereinfachen, Mitarbeiter einbinden und viel Zeit sparen.

Zur Autorin Beate Noeke ist Betriebliche Gesundheitsmanagerin und hat das Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen bgm21® im Mai 2018 gegründet. Sie arbeitet mit Anbietern in den Bereichen Physiotherapie, Ergonomie, Gesundheitsförderung, Prozessoptimierung, Mitarbeiterkommunikation zusammen. Ihr Credo lautet: Die Gesundheit der Mitarbeiter ist aktiv gestaltbar und damit auch der unternehmerische Erfolg. Sich dafür einzusetzen, ist Motivation und Ansporn zugleich. Kontakt: www.bgm21.de, beate.noeke@bgm21.de 37


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Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie

In 7 Schritten zur Unternehmensstrategie Text Jonathan Schneidemesser

Wenn man eine Praxis hat, sollte man eine Strategie haben – haben sie gesagt. So oder so ähnlich mag es manchem Physiounternehmer gehen, wenn er über die langfristige Entwicklung seiner Praxis nachdenkt. Wer jetzt aber nicht weiß, wo er ansetzen soll, bekommt mit unseren sieben Schritten zur Unternehmensstrategie einen guten Einstieg. Weiches, weißes Brot, saftige Pastrami und viel Soße sind das Erfolgsprodukt von Katz´s Delicatessen in New York – zumindest wenn wir in das Gründungsjahr 1888 zurückgehen. Das Lebensmittelgeschäft mit Imbiss wird nicht nur gerne von Hollywood-Größen besucht, sondern ist auch Beispiel für eine Unternehmensstrategie, die sich den Marktveränderungen ständig anpasst, um so auch heftigere Krisen zu überstehen. Und das in einer der „schnellsten“ Städte der Welt. Ende der 1880er-Jahre bis ins erste Viertel des 20. Jahrhunderts strömten viele Migranten nach Manhattan, die sich die übergroßen Pastrami-Sandwiches schmecken ließen. Steigende Fleischpreise, geringe Margen und insbesondere die steigenden Immobilien40

preise machten es den Eigentümern von Katz´s nicht gerade leicht. Trotzdem steht das Gebäude nach wie vor am selben Platz wie vor 130 Jahren und hat Supermärkte und Fast-Food-Ketten kommen und gehen sehen. Heute genießt das Unternehmen Kultstatus, produziert sogar eigenes Merchandise. Alles in allem ist das eine herausragende Leistung für ein familiengeführtes Unternehmen und es zeigt, wie wichtig es ist, eine Unternehmensstrategie zu verfolgen. Denn genau das tut Katz´s. Es geht schon lange nicht mehr um die riesigen Pastrami-Sandwiches, auch wenn es die nach wie vor gibt. Vielmehr fand das Unternehmen die Balance zwischen Kundenwünschen, Food-Trends und dem eigentlichen Unternehmenskern. Damit konnte es sich strategisch platzieren und langfristig erfolgreich sein.

Auch wenn die Physiotherapiebranche weniger starken Schwankungen wie die Food-Industrie ausgesetzt ist und stabilere Kundenbeziehungen setzt, ist das Entwickeln einer Unternehmensstrategie elementar wichtig, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein. Welche Punkte man dabei beachten sollte, lesen Sie auf den folgenden Seiten. Weder Fisch noch Fleisch Passend zum Beispiel am Anfang können sich viele Unternehmen nicht entscheiden, was sie sein wollen. Lieber das Pastrami-Sandwich oder der knackige Salat. Um nichts zu verpassen, möchte man beides sein und verwässert dadurch den eigenen Auftritt. Daher geht es in einem ersten Schritt darum, sich selbst die Frage zu be-


Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie antworten, wer und was man eigentlich sein will. Dann geht es darum zu entscheiden, in welche Richtung man sich die nächsten 5 bis 10 Jahre entwickeln möchte. Hierfür sollten einige Ideen gesammelt werden. Diesen Schritt gehen viele Unternehmer alleine – das ist jedoch nicht immer sinnvoll. Gerade in der eher menschlich orientierten Physiobranche macht es viel Sinn, die Mitarbeiter und teilweise auch die Patienten abzuholen, welchen Weg man zukünftig einschlagen will. Wer diesen Wandel nicht mittragen möchte, hat die Chance, rechtzeitig von Bord zu gehen, und alle anderen binden sich stärker ans Unternehmen und fühlen sich integriert. Aus den gesammelten Ideen werden ein bis zwei zentrale Botschaften entwickelt, an denen sich das Unternehmen zukünftig orientiert bzw. zu denen es hinstrebt. Das könnte z. B. ein klar formuliertes Ziel sein wie: „In 5 Jahren möchten wir 60 % der Patienten durch Bewegung therapieren“, oder eher vage Botschaften wie: „In 10 Jahren soll unsere Praxis die beste im Umkreis sein.“ Wer ist mein Kunde? Die Kernfrage bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie ist letztlich, welches Produkt bzw. welche Dienstleistung man für welchen Kunden anbieten möchte. So einfach sich diese Fragen auch anhören mögen, so schwer sind sie doch zu beantworten. Viele Unternehmen weichen ihr einfach aus und machen ihre Leistung so flexibel. Das verwässert das Angebot und macht niemanden richtig glücklich. Die Notwendigkeit, diese Fragen zu beantworten, kommt schon alleine von daher, dass man entscheiden kann, welche Abläufe im Unternehmen die Schlüsselprozesse sind. Mit diesen wird die Wertschöpfung geschaffen. In der Therapie können das z. B. die Behandlungen sein oder aber die Überführung eines Patienten in den Selbstzahlerbereich. Bei der Findung einer Strategie geht es auch darum, herauszufinden, welche Aufgaben, Prozesse, aber auch Kunden einen Einfluss auf die Wertschöpfung haben und zukünftig haben werden. Aus dieser Erkenntnis heraus lässt sich ableiten, was die Hauptdienstleistung sein soll und für wen sie angeboten wird. Daraus ergibt sich dann die Zielgruppe und damit der Markt, der zukünftig im Fokus

stehen soll. Dieses zukünftige Bild kann durchaus von dem aktuellen Stand der Unternehmensstrategie abweichen. Wie es dann weitergeht, werden wir in Schritt 6 sehen. Was machen die anderen? Jetzt geht es als Nächstes erst einmal darum, das eigene Umfeld zu analysieren. Diesen Schritt führen viele Unternehmen häufig nicht durch – sie konzentrieren sich zu sehr auf sich selbst. Sie wissen zwar um die anderen Anbieter in der Umgebung, beschäftigen sich aber zu wenig mit diesen. So ist es auch bei den Physiotherapeuten – dabei hilft es bei der Bewertung der zukünftigen Ausrichtung enorm, um die Stärken und Schwächen der anderen Anbieter zu wissen. Für die langfristige Perspektive ist es sogar noch wichtiger zu wissen, wie sich Anbieter aus der Region weiterentwickeln wollen. Zudem hilft es dem Praxisinhaber, ein Gefühl dafür zu bekommen, wie modern die Praxis hinsichtlich Personal, Behandlungsmethoden und Ausstattung für die Zukunft aufgestellt ist. Hierzu ein kurzes Beispiel: Gibt es in einem Umkreis von 3 km noch vier weitere Praxen, die sich zukünftig z. B. auf das Thema Neuro-

physiotherapie konzentrieren möchten, dann kann es sein, dass die Nachfrage nach diesem Thema gar nicht hoch genug ist, um als Fokuspunkt für alle Praxen auszureichen. Identifiziert man hingegen Schwächen bei den umliegenden Praxen, wie z. B. das fehlende Angebot von Kinderphysiotherapie, kann es durchaus Sinn machen, sich in diesen Bereich zu entwickeln. Die inneren Werte zählen Damit sind wir schon im nächsten Schritt. Nachdem man auf das direkte Umfeld geschaut hat, geht es nun direkt in die Innenanalyse. Kenntnis über die eigenen Stärken und Schwächen ist sehr wichtig für das Entwickeln einer Unternehmensstrategie. Sie wird schwerlich erfolgreich werden, baut sie ausschließlich auf den Schwachstellen des Unternehmens auf. Dabei geht es dann auch um die Frage, ob die gesetzten Ziele in der Strategie überhaupt erreichbar sind. Mit dem Wissen um die eigenen Schwächen kann gezielt an diesen gearbeitet werden. Die Stärken wiederum sollte man ausbauen. Von der Stärken-Schwächen-Analyse geht es dann direkt weiter zur Bewertung der zentralen Herausforderungen und

Kenntnisse über die eigenen Stärken und Schwächen sind sehr wichtig für das Entwickeln einer Unternehmensstrategie 41


Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie

Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie wollen viele Unternehmer alleine stemmen – dabei ist es meist sinnvoller das gemeinsam mit dem (Führungs-)Team zu erarbeiten

strategischen Entwicklungsziele. Welche Schritte sind notwendig, um die Strategie erreichen zu können? Letztlich geht es hierbei darum, die identifizierten Schwächen und Stärken zu bewerten und zu minimieren bzw. im Fall der Stärken auszubauen. Endlich geht es los Nach all der Planung geht es im sechsten Schritt endlich ans Machen. An

wie eine neue Immobilie sicherlich eher langfristig umsetzen lassen, ist die Anschaffung von Tablets für die Behandlungsräume eher eine kurzfristige Maßnahme. Kontrolle ist alles! Und dann steckt man schon mittendrin im Leben und Erarbeiten der neuen Strategie. Ein Schritt fehlt jedoch noch – es gilt, Kriterien zu definieren,

Regelmäßige Kontrollen sind bei der Strategieentwicklung Pflicht dieser Stelle steht nämlich die Maßnahmenplanung. Nachdem nun viele Informationen vorhanden sind, werden diese in konkreten Maßnahmen umgesetzt. Dabei unterscheidet man zwischen zwei unterschiedlichen Qualitäten an Maßnahmen – kurzfristige oder solche mit geringem Aufwand und langfristige bzw. welche mit hohem Aufwand. Spätestens in diesem Schritt sollten die Teammitglieder ins Boot geholt werden, denn nur im Gesamten kann bewertet werden, welche Schritte gegangen werden können. Es stehen dann u. a. folgende Fragen im Raum: Welche Mitarbeiter brauchen wir noch? Welche Qualifikation sollten diese haben? Reichen unsere Räumlichkeiten aus? Wer kann sich zusätzlich noch um strategische Aufgaben kümmern? Während sich Maßnahmen 42

an denen festgemacht werden kann, ob sich die Praxis auf dem richtigen, dem gewünschten Weg befindet. Hier hilft es, sich Meilensteine zu setzen, wie z. B. 3 neue Mitarbeiter mit Qualifikation x eingestellt bis zum 30.12.2021. Die Kontrollen sollten regelmäßig stattfinden und natürlich können im Prozess neue Maßnahmen

ergriffen werden, um die Meilensteine zu erreichen. Wovon man Abstand nehmen sollte, ist es, ständig neue Meilensteine zu implementieren. Das kann die Strategie verwässern. Auch die erfolgreichen Maßnahmen sollten evaluiert werden. Daraus lässt sich ableiten, warum man erfolgreich war. Die Kontrollen sollten nicht zu häufig und nicht zu selten stattfinden – insbesondere bei den langfristigen Maßnahmen. Fazit Eine Unternehmensstrategie hilft allen Unternehmen, nicht nur den Physiotherapeuten, ihre Ziele erfolgreich umzusetzen. Eine klare Ausrichtung hilft den Mitarbeitern, aber auch den Patienten zu erkennen, dass sie an der richtigen Stelle sind. Auch wenn es nicht ganz einfach ist, die Unternehmensstrategie zu finden und zu entwickeln, hilft es dem zukünftigen Arbeiten doch sehr. Deshalb gehen Sie es an. Unsere Tipps helfen dabei.

Unsere sieben Tipps zur Unternehmensstrategie in der Kurzübersicht 1. Schritt: 2. Schritt: 3. Schritt: 4. Schritt: 5. Schritt: 6. Schritt: 7. Schritt:

Ideen zur Zukunftsausrichtung entwickeln Definieren der Geschäftsfelder und Kunden Analyse des Umfelds Feststellen von Stärken/Schwächen Herausarbeiten der zentralen Herausforderungen Planung von Maßnahmen Regelmäßige Kontrolle der ergriffenen Maßnahmen


Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie

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Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie

Modelle der Strategieentwicklung Text Jonathan Schneidemesser

PEST, SWOT, Porter und Ansoff – für wen das wie böhmische Dörfer klingt, hat sich vermutlich noch nicht mit der Strategieentwicklung seiner Praxis befasst. Diese Modelle sollte man kennen, um eine zukunftsweisende Strategie für einen langfristigen Erfolg entwickeln zu können. In diesem Artikel stellen wir einige Modelle vor. Im Artikel auf den vorigen Seiten beschrieben wir sieben grundlegenden Schritte bei der Planung einer Unternehmensstrategie. Mit diesem Artikel gehen wir etwas tiefer in die Detailanalyse und betrachten einige Modelle, die diese sieben Schritte logisch ergänzen und praktische Tipps für das Erarbeiten einer Strategie geben. Mintzberg-Strategiebrücke Bleiben wir erst einmal bei der Zahl sie46

ben. Diese steht bei der Mintzberg-Strategiebrücke nämlich im Mittelpunkt. Sie steht für sieben Perspektiven, die man bei der Strategieentwicklung einnehmen kann. Als Erstes lohnt es sich, einen Blick zurück in die Vergangenheit der Praxis zu werfen. Wie verlief der Weg bis zu diesem Augenblick? Welche Strategien waren bisher erfolgreich und was hat bisher weniger gut funktioniert? Rein aus dem Gedächtnis ist es immer etwas schwierig, solche

Rückblicke korrekt zu rekonstruieren. Zu sehr spielen uns falsche Erinnerungen Streiche. Daher ist eine möglichst lückenlose Kommunikation eigentlich unerlässlich, um wirkliche Rückschlüsse aus bisher getätigten Maßnahmen zu ziehen. Diese ist in der Physiotherapie zwar häufig für Patienten vorhanden, weniger jedoch für wirtschaftliche Entscheidungen. Dafür fehlt vielen Praxisinhabern und Führungskräften dann doch die Zeit. Nichtsdestotrotz sollte


Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie man versuchen, sich an die wichtigsten Entscheidungen zu erinnern, sodass man die grobe Entwicklung des Unternehmens einordnen kann. Im zweiten Schritt geht man dann schon über zu den anderen Marktteilnehmern und ihren Strategien. Durch Beobachten und möglicherweise Gespräche versucht man zu erkennen, mit welchen Strategien sich andere Physiotherapeuten am Markt positionieren. Das ist der Blick seitwärts. Um das richtig einordnen zu können, nimmt man anschließend den Blick von oben ein und analysiert den Gesamtmarkt sowie auch die Welt, in der sich das eigene Unternehmen befindet. Konkret bedeutet das zu prüfen, welche Angebote bspw. vor Ort noch fehlen oder was die Kunden vor Ort gerade brauchen. Das ist in der Physiotherapie glücklicherweise recht einfach, da sie nach wie vor stark nachgefragt wird. Hierbei lohnt es sich eine PEST-Analyse durchzuführen. Wie das funktioniert, sehen wir anhand des nächsten Modells. Nun schauen wir in Schritt vier aber erst mal von unten auf das Unternehmen. Hier stehen die Analyse der Verkaufs- und Kostendaten sowie eine Analyse der Stärken und Schwächen im Vordergrund. Bei ersterer gilt es, die Umsätze einzuordnen und zu verste-

2. Blick von oben

hen, woher der Hauptumsatz kommt. Gleichzeitig wird dieser dann den Kosten gegenübergestellt. Hier kann sich durchaus ein unterschiedliches Bild zeigen: Nischenbereiche können mit wenig Kosten ordentliche Umsätze generieren, während für das Erzielen des Hauptumsatzes auch hohe Kosten anfallen. Dann kann es durchaus sinnhafter sein, sich stärker in diesen Nischenbereich zu entwickeln, um kosteneffizienter zu arbeiten. In der Stärken- und Schwächenanalyse wird das eigene Unternehmen hinsichtlich dieser Qualitäten analysiert werden. Praxisinhaber müssen sich also die Fragen stellen: Was können wir gut, in welchen Bereichen haben wir noch Potenzial und was können wir mit unseren vorhandenen Ressourcen schaffen? Nun gilt es, endlich den Blick nach vorne zu werfen. Hier steht die Frage im Mittelpunkt, welche Szenarien sich aus der bisherigen Analyse ergeben. Welche Schlüsse lassen sich also für den Physiotherapiemarkt im Gesamten und das eigene Unternehmen ziehen? Das ist für jede Praxis enorm individuell und ergibt sich aus der jeweiligen Lage. Damit ist die Strategieentwicklung mit der Mintzberg-Strategie noch nicht ganz abgeschlossen. Beim sechsten Schritt geht es darum, weiter in

6. Blick in die weitere Zukunft

STEP-Analyse

Kreativitätstechniken

1. Blick in die Vergangenheit

5. Blick nach vorne

Ereignisanalyse

Szenarien

7. Strategie nachhaltig umsetzen 3. Blick zur Seite Benchmarketing

4. Blick von unten Management Cockpit

Die Mintzberg-Strategiebrücke visualisiert sieben unterschiedliche Perspektiven bei der Strategieentwicklung 47


Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie

Subventionen

Wachstum

Werte

Forschung

Gesetzgebung

Inflation

Lebensstil

Innovationslevel

Stabilität

Arbeitslosigkeit

Demografie

Technologie

Steuern

Ressourcen-

Einkommens-

verfügbarkeit

verteilung

Mit der PEST-Analyse können Unternehmer ihr Marktumfeld analysieren

die Zukunft zu schauen. Das ist meist nicht so ohne Weiteres möglich. Daher empfiehlt Mintzberg, der dieses Modell entwickelt hat, den Einsatz von Kreativtechniken, um sich auf das noch nicht Prognostizierbare vorzubereiten. Dabei stehen die Fragen im Mittelpunkt, welche Entwicklungen im Unternehmen, aber auch des Marktumfeldes potenziell auftreten könnten. Diese werden dann nach und nach mit der Realität abgeglichen, um zu prüfen, ob die Entwicklung wahrscheinlich wird oder nicht. Schritt Nr. 7 ist der abschließende Schritt – hier geht es vor allem darum, die Strategie nachhaltig umzusetzen und nicht ständig von ungeplanter Maßnahme zu ungeplanter Maßnahme zu springen. Die Mintzberg-Strategiebrücke ist ein interessantes Modell zur Strategieentwicklung, aber auch zur regelmäßigen Überprüfung des eigenen Vorgehens. Abb. 1 veranschaulicht noch mal, wie das Ganze aussehen kann. Zwischenspiel: PEST-Analyse Als Teil des ersten Modells wird eine PEST-Analyse durchgeführt. Diese lohnt sich auch unabhängig von Strategieentwicklungen, um das eigene Unternehmen sowie das Umfeld zu bewerten. Daher wollen wir hier ganz kurz darauf eingehen, was Teil einer PEST-Analyse ist und wie man diese 48

durchführt. Und nein, der Name hat nichts mit der Krankheit zu tun. Er setzt sich vielmehr aus den Begriffen politisch, ökonomisch (economic), soziokulturell und technologisch zusammen. Sie wird insbesondere eingesetzt, um das makroökonomische Umfeld eines Unternehmens einschätzen zu können. Politische Faktoren sind u. a. Subvention, Gesetzgebung, politische Stabilität und Steuern. Zu den ökonomischen Faktoren zählen Wirtschaftswachstum, Inflation, Arbeitslosigkeit und die Verfügbarkeit von Ressourcen. Unter den soziokulturellen Faktoren fasst man Begriffe wie Werte einer Gesellschaft, Lebensstil, Demografie, Einkommensverteilung, Bildung etc. zusammen. Zu den technologischen Faktoren zählen Stand der Forschung, vorhandene Produkte und Produktlebenszyklen. Diese Faktoren können einen großen Einfluss auf die Entwicklung einer Strategie nehmen. Wer eine Physiotherapiepraxis in einem Umfeld z. B. mit geringerem Einkommen, viel Migration und geringer Bildung betreibt, wird sich strategisch sicherlich anders ausrichten als eine Praxis in einem Viertel mit überdurchschnittlich hohem Einkommen. Daher macht es durchaus Sinn, sich diese Faktoren anzuschauen und entsprechend zu bewerten. Es kann Sinn machen, eine Analyse für das eigene Unternehmen zu machen und diese nach und nach anzupassen, sollte sich

etwas verändern. Die PEST-Analyse kann auch in anderen Bereichen der Unternehmensentwicklung eingesetzt werden. Porter´s Five Forces Eine andere Herangehensweise an die Entwicklung einer Strategie ist die Branchenstrukturanalyse von Michael Porter. Diese ist auch unter dem Namen Porter’s Five Forces bekannt. Diese geht davon aus, dass sich die Struktur eines Marktes durch das strategische Verhalten der Spieler im Markt entwickelt. Durch diese Struktur wird der Markt dann attraktiver oder weniger attraktiv. Porter setzt den Erfolg eines Unternehmens in Abhängigkeit zur Marktstruktur. Es gilt also, diese zu kennen und hier ein gutes Händchen zu beweisen. Die Marktstruktur wird laut der Branchenstrukturanalyse von fünf Wettbewerbskräften bestimmt. Diese sind: 1. Wettbewerb/Konkurrenz 2. Bedrohung durch neue Anbieter 3. Verhandlungsstärke der Lieferanten 4. Verhandlungsstärke der Kunden 5. Bedrohung durch Ersatzprodukte Je nachdem, wie sich diese Kräfte verhalten, muss die Strategie angepasst werden. Schauen wir uns eine beispielhafte Analyse anhand der Physiobranche an. Die Wettbewerbssituation


Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie zeigt sich meist wie folgt: Physiopraxen haben häufig ein beinahe identisches Angebot, was sie leicht austauschbar macht, gleichzeitig altert die Bevölkerung in Deutschland weiter stark und hat eine entsprechend hohe Nachfrage nach der Dienstleistung. Das macht den Markt trotz des austauschbaren Produktportfolios sehr interessant, was sich in der aktuellen Situation widerspiegelt, nämlich dass die meisten Praxen einen Aufnahmestopp verhängen müssen. Treten neue Anbieter in den Markt ein (Punkt Nr. 2), dann kann das den Markt ordentlich durchrütteln. McFit hat das bspw. mit der Fitnessbranche gezeigt. Aufgrund der hohen Nachfrage ist das für die meisten Praxen weniger schlimm. Trotzdem sollte man sich darauf einstellen, die Entwicklungen verfolgen und auch seine Praxis/Mitarbeiter/Behandlungsmethoden auf dem neuesten Stand halten. Die Verhandlungsstärke der Lieferanten wird vor allem dann wichtig, wenn es wenige große Firmen in einer Branche gibt und diese auf ihre Zulieferer (Behandlungsmittel, Verbrauchsartikel etc.) angewiesen sind. Das liegt in der Physiotherapie nicht vor, da sich die Branche eher auf viele kleine Anbieter

verteilt, die von vielen Zulieferern ihre Ware beziehen. Auch die Verhandlungsstärke der Kunden (Punkt Nr. 4) ist in der Physiobranche eher gering. Da es hier um Gesundheit geht, die von den Physiotherapeuten wiederhergestellt oder zumindest behandelt wird, und alles auch noch gesetzlich geregelt ist, haben die Patienten sogar eine recht geringe Macht. Viele sind ja froh, wenn sie überhaupt einen Termin bekommen. Eine der großen Gefahren in der Herstellung von Produkten ist die Substitution durch günstigere Produkte. Physiotherapie ist eine hochwertige Dienstleistung, die wenige andere Berufsgruppen überhaupt erbringen könnten. In diesen Branchen wird für eine Hilfe jedoch viel mehr Geld verlangt. Das kann sich natürlich für die einzelne Praxis stark unterscheiden. Hier gilt es, den Individualfall zu betrachten und zu bewerten, wie sich die einzelnen Kräfte auf die Strategiebildung auswirken. Porter’s Five Forces kann bei der Strategieentwicklung als zusätzliches Tool eingesetzt werden, um Umweltfaktoren zu betrachten, sollte aber nicht die alleinige Grundlage für die Entwicklung der Unternehmensstrategie sein.

Bedrohung durch neue Anbieter

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Wettbewerb/ Konkurrenz

Verhandlungsstärke der Kunden

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Michael Porter identifizierte fünf Kräfte, die den Markt beeinflussen können

Die bisherigen Modelle haben sich intensiv mit dem Markt auseinandergesetzt. Blicken wir nun auf ein Modell, das Prozesse in den Mittelpunkt stellt. Der ressourcenorientierte Ansatz von Hamel und Prahalad macht genau das. Er geht davon aus, dass Unternehmen nicht aufgrund ihrer Produkte oder Dienstleistungen hauptverantwortlich für den langfristigen Unternehmenserfolg sind, sondern wegen der Kernprozesse. Also solche identifizieren Hamel und Prahalad Prozesse, die sich nur schwer kopieren oder substituieren lassen, die einen Zugang zu einer Vielfalt von Märkten geben und wesentlich am Kundennutzen beteiligt sind. Gerade in der Physiotherapie kommt es stark auf die Mitarbeiter an, die diese Prozesse ausführen. Sie sind die Kernkompetenz eines Unternehmens und machen es nicht kopierbar. Sie sind es dann auch, die entstehende Wettbewerbsvorteile ausbauen können. Ein Beispiel: Das Angebot zum Thema Kinderphysiotherapie kann der steigenden Nachfrage nicht gerecht werden. Hat nun ein Betreiber einen Mitarbeiter, der dieses Thema umsetzen kann, hat er einen Wettbewerbsvorteil, aus dem sich weitere Synergien ergeben können, da er attraktiver wird. Das waren nun einige der bekanntesten Modelle für die Strategieentwicklung. Man könnte hier durchaus noch weitere anführen, wie z. B. die SWOT-Analyse, die Ansoff-Matrix oder auch die Blue Ocean Strategy. Der interessierte Leser kann sich tiefer in diese Materie einarbeiten. Alle anderen finden in diesem Artikel ausreichend Material, das sie bei der Strategieentwicklung einsetzen können. Fazit Die hier vorgestellten Modelle sind nicht in der Lage, alle Aspekte einer Strategieentwicklung abzudecken. Sie fokussieren sich auf einzelne Kernelemente – mehr kann ein Modell auch nicht leisten. Der Anwender muss es dann mit Leben füllen. Zieht man die Erkenntnisse aus den Modellen heran und modifiziert sie für sich, kann die Entwicklung einer eigenen Strategie gut gelingen. Das ist dann die Eigenleistung des Unternehmers, der an seinem Unternehmen arbeitet. 49


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Tradition und Innovation sind fest verwurzelte Werte von milon und five, die Anfang des Jahres zu einer Unternehmensgruppe verschmolzen sind. Mit der Kombination aus Kraft- und Beweglichkeitstraining bündeln die beiden Unternehmen jetzt ihre Kernkompetenzen in einem Zirkel. Die Verbindung von Kraft und Ausdauer in einem Zirkel ist schon lange bekannt. Beweglichkeitsgeräte direkt in den Kraftzirkel zu integrieren eröffnet jetzt aber ganz neue Möglichkeiten, erklärt Wolf Harwath: „Lange Zeit galt, dass Beweglichkeitstraining direkt nach einem Krafttraining nicht sinnvoll oder sogar kontraproduktiv sei, weil es beispielsweise die Mikrotraumata im Muskel verstärke. Neue Studien und unsere Erfahrungswerte zeigen allerdings, dass eine Kombination viele

Vorteile bringt. Eingeschränkte Bewegungsmuster im Alltag führen zu Muskelverkürzungen und Verklebungen der faszialen Strukturen, denen man nur mit der Kombination aus Kraft- und Beweglichkeitsreizen entgegensteuern kann. Der Kombi-Zirkel von milon und five eignet sich hierfür ideal. Das Beweglichkeitstraining wird zum „Standard“. Der Trainierende absolviert dabei wie gewohnt sein Training, kommt aber nicht nur gekräftigt, sondern auch beweglicher wieder aus dem Zirkel raus!

Eine perfekte Kombination, die die Bedürfnisse des modernen Menschen in einem vereint!“ Um den Anforderungen eines Zirkeltrainings gerecht zu werden, kann auf den speziell angefertigten five-Geräten im Stehen und mit Schuhen trainiert werden. Zudem ist keine Anpassung der Taktung im Zirkel notwendig – somit steht einer einfachen Integration im Studio nichts im Wege. Wer den kombinierten Kraft- und Beweglichkeitszirkel live vor Ort erleben möchte, kann ihn bei milon in Emersacker bei einem persönlichen Beratungstermin ausgiebig testen.

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Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie

Häufige Fehler im Strategieprozess vermeiden Text Jonathan Schneidemesser

Schon Thomas Carlyle wusste: Der schlimmste aller Fehler ist, sich keines solchen bewusst zu sein. Gerade bei der Strategieentwicklung und -durchführung gehören Fehler einfach dazu. Aus ihnen kann man lernen. Aber nur, wenn man sich der Fehler auch bewusst ist, helfen sie dabei, die Strategie nachhaltig zu optimieren. Treffender jedoch wäre es mit Dietrich Bonhoeffer und seinem Ausspruch: Der größte Fehler, den man im Leben machen kann, ist, immer Angst zu haben, einen Fehler zu machen. Und das trifft die Fehlerkultur in Deutschland gut. Denn Angst vor Fehlern ist hier weit verbreitet – das hat aber auch seinen Grund. In einer Studie der Leuphana Universität Lüneburg wurde die Toleranz im Umgang mit Fehlern untersucht. Daraus erstellten die Forscher ein Ranking, in dem sich Deutschland auf Platz 60 einfindet, direkt vor Singapur, das gleichzeitig das Schlusslicht der Untersuchung war. Fragt man sich, warum Singapur das Schlusslicht ist, sollte man sich vor Augen führen, dass hier Fehler durchaus noch mit dem Rohrstock in der Öffentlichkeit bestraft werden. Und diese intolerante Fehlerkultur hat Einfluss auf Unternehmensstrategien. Innovationen und neue Entwicklungen 52

entstehen nicht, wenn man konservativ handelt. Die USA zeigen, dass es erlaubt sein darf, Fehler zu machen, um aus ihnen zu lernen. Und dazu wusste der britische Politiker Sir Edward Heath: „Vor Fehlern ist niemand sicher. Das Kunststück besteht darin, denselben Fehler nicht zweimal zu machen.“ Wenn möglich, kann man auch aus den Fehlern, die andere bereits gemacht haben, etwas lernen. Und gerade bei der Strategiebildung gehören Fehler einfach dazu. Ein eingeschlagener Weg kann sich als falsch herausstellen, eine Mitarbeiterentscheidung kann fehlerhaft sein und eine Investition enorm nach hinten losgehen. Das gehört zum Prozess bei der Strategiefindung und -entwicklung einfach mit dazu. Damit man nicht alle Fehler selbst machen muss, haben wir hier einmal sieben Tipps zusammengestellt, wie man die häufigsten Fehler vermeiden kann.

1. Unvollständige Informationslage Gute Entscheidungen fällt man am besten auf der Grundlage möglichst vieler Informationen. Trotzdem ist es erschreckend, wie viele Unternehmer-Entscheidungen mit einem Bruchteil der nötigen Informationen gefällt werden. Natürlich kann man nie alle Informationen haben. Man sollte aber versuchen, ein möglichst klares Bild zu bekommen, bevor man eine Entscheidung trifft. Das setzt einerseits ein gutes Fachwissen voraus. Welche Qualifikationen sind für eine Entwicklung nötig, sind Auflagen damit verbunden und welcher Kostenpool kann auf mich zukommen, sind Informationsfragen, für die es spezielles Fachwissen braucht. Andererseits sollte man so viele Informationen wie möglich aus allen Bereichen beschaffen, um eine gute Entscheidungsgrundlage zu haben. Nehmen wir als Beispiel die Standortwahl. Viele Unternehmen treffen die Wahl ihres Standortes, weil es gerade eine Immo-


Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie bilie gibt, die passen würde, oder aber aufgrund eines gewissen Wohlgefühls vor Ort. Das muss nicht unbedingt zu schlechteren Entscheidungen führen, es könnte aber bessere geben. Informationen, die helfen können, sind: Mietpreis, Lage, Entwicklung des Viertels, Parkplatzsituation, Zuschüsse, Renovierungsbedarf, Umfeld des Standortes, Attraktivität für die Gemeinde usw. Oft müssen bei Strategieentscheidungen in der Physiotherapie rechtliche Hürden gemeistert werden. All das muss beachtet werden. Klar ist auch, dass man nicht für jede kleine Entscheidung eine umfassende Recherche betreiben kann. Häufig gibt es das Personal in der Praxis auch gar nicht her, solche Entscheidungen informationstechnisch zu unterstützen. Trotzdem sollte man versuchen, möglichst viel herauszufinden. Eine gute Vernetzung vor Ort schadet auch nicht. Manchmal bleibt auch nicht genug Zeit, um ausreichend Informationen für die Entscheidungsfindung zu beschaffen. Aber noch mal: Wenn es um strategische Entscheidungen geht, sollte man die Zeit, die man hat, nutzen und die Entscheidungen langfristig planen. An diesen hängt schließlich deutlich mehr als nur etwas Kleingeld.

„Bundestrainer“ aber unterscheidet, ist, dass die einen auf Kompetenz setzen und die anderen auf Emotionen. Gerade im Entscheidungsprozess sollten Emotionen so gut es irgendwie geht in Schach gehalten werden. Ganz ausschließen kann man sie einfach nicht – letztlich werden Entscheidungen eben emotional getroffen. Allerdings kann man im Prozess immer wieder zurückzutreten und hinterfragen, wie viel Emotion in dieser Entscheidung steckt.

2. Emotionen überwiegen die Fachkompetenz Was eint Corona und eine Fußballweltmeisterschaft? Genau – alle haben dazu eine Meinung und wissen es natürlich besser als die Experten, die auf diesem Feld bereits jahrelang arbeiten. Was Experten und die 80 Millionen

Spannend wird es, wenn es zu hitzigen Diskussionen im Team über eine Entscheidungsfindung kommt und der Praxisinhaber dann ein „Machtwort“ von oben herab spricht, damit die Entscheidung endlich getroffen ist. Das schadet mehr, als es nutzt. Die Entscheidung ist wahrscheinlich

Bevor eine Entscheidung getroffen wird, sollte man möglichst viele Informationen sammeln schlecht getroffen, das Teamgefüge leidet darunter und ein eigentlich nötiger Austausch wurde grob abgebrochen. Bevor es zu so einer Situation kommt, sollte man die Diskussion lieber abbrechen und an einem anderen Tag zu einer Entscheidung kommen. Denn wer erfolgreich strategisch handeln will, sollte lösungs- und sachorientiert vorgehen. Vorhandene Kompetenz sollte genutzt werden, genauso wie beschaffte Informationen. In einer emotionalen Diskussion gehen sachliche Argumente häufig unter. 3. Zu wenig Kommunikation Glücklicherweise sind Teams in Physiopraxen von der Größe her überschaubar. Das macht es leichter, auch wirklich alle Mitarbeiter am Strategieprozess teilhaben zu lassen und sie „mitzunehmen“. Während in Konzer-

Bei der Kommunikation gilt es einen guten Zwischenweg zu finden. Es sollte nicht zu wenig, aber auch nicht zu viel Austausch stattfinden 53


Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie

Wurde ein Strategieprozess eingeleitet, sollte er auch verfolgt werden, unabhängig davon, ob Führungskräfte das Interesse daran verlieren oder das Team Angst hat, sich nicht durchsetzen zu können

nen viele Entscheidungen von oben nach unten (top-down) entschieden werden, kann es hier ein Miteinander geben. Dann wissen auch alle, was auf sie zukommt, denn häufig wirken sich strategische Entscheidungen in einer Physiopraxis auf alle Mitarbeiter aus. In Großunternehmen kann es schnell mal dazu kommen, dass eine Führungskraft zu wenig oder gar nichts an seine Mitarbeiter kommuniziert, sodass diese dann vor einer riesigen Flut an Informa-

4. Durchsetzungskraft fehlt Bei Punkt zwei kritisierten wir, dass zu viele Entscheidungen via Machtwort von oben herab getroffen werden. Es sollte aber auch nicht dazu kommen, dass die Stimme verhallt, denn dann kann die Strategie noch so gut sein. Sie wird einfach nicht umgesetzt werden können. Manchmal reicht bereits eine Gegenstimme im Team, um den gesamten Prozess zu blockieren. Daher sollte man frühzeitig feststellen, wie das

Emotionen sollten eine möglichste geringe Rolle spielen tionen und Neuentwicklungen stehen, die über sie hereinbricht. Praxisinhaber sollten also darauf achten alle Beteiligten einzubeziehen. Gleichzeitig sollte man darauf achten, dass nicht zu viel kommuniziert wird, da Mitarbeiter sonst irgendwann abschalten und nicht mehr zwischen relevantem und irrelevantem unterscheiden können. Mit einer guten Kommunikationsstrategie können auch alle wichtigen Informationen gebündelt und gehört werden. Das macht dann später die Entscheidungsfindung einfacher – und keiner kann sagen: „Warum hast du das nicht gesagt?“ – „Du hast ja nicht gefragt!“ Auch in der Entscheidungsfindung, den daraus resultierenden Abläufen und Zielsetzungen ist die richtige Kommunikation enorm wichtig. Nur so bleiben die Mitarbeiter motiviert, auch am Ausüben der Strategie dranzubleiben. 54

Team zu den anstehenden Entwicklungen steht und wo mögliche Fallstricke zu finden sind. Meist reicht es aus, die Sichtweisen des Gegenübers zu hören, ihn früh am Prozess zu beteiligen, um seine Vorbehalte auszuräumen. Oft kann man dabei sogar noch etwas lernen. Manchmal scheitert die Durchsetzung einer Strategie auch deshalb, weil sie zu abgehoben, vielleicht sogar zu visionär ist. Hier ist die richtige Kommunikation essenziell, aber auch das richtige Team. Dieses kann helfen, die richtigen Informationen für praktische Entscheidungen zu beschaffen, sodass die Strategie passend für das Unternehmen bleibt. 5. Führung verliert das Interesse am Strategieprozess In den seltensten Fällen kommt es zu diesem Fall, da Strategieprozesse

meist vom Inhaber oder Geschäftsführer eines Unternehmens ausgehen. In manchen Fällen ist das nicht möglich, oder aber es wird ein Team gebildet, um eine neue Strategie zu entwickeln und durchzusetzen. Unpraktischerweise kann es dann dazu kommen, dass die Führungsperson nicht von der Strategie überzeugt ist, sei sie auch noch so gut ausgearbeitet, mit kompetenten Informationen unterfüttert und gut kommuniziert. Letztlich ist so etwas immer zum Scheitern verurteilt, weil das Strategieteam nicht am längeren Hebel sitzt. Bei der Arbeit eines Strategieteams bedarf es also einer guten Abstimmung mit der Führungsebene, welche Form von Strategie gewünscht ist. In anderen Fällen kann die Führung einfach das Interesse am Strategieprozess verlieren, obwohl es ihn selbst eingeleitet hat. Auch hier liegt es dann am Team, diesen fortzuführen und im besten Fall die Führungskraft zu einem Einsteigen zu motivieren. Dieser Fall ist übrigens gar nicht so selten, da Inhaber und Geschäftsführer sich in so vielen Themen involvieren, dass es für sie manchmal zu viel werden kann. Dann bedarf es einiger Geduld. Fazit Ein Strategieprozess ist auf mehreren Ebenen herausfordernd und verlangt viel von einem Team ab. Da ist es hilfreich, wenn man nicht alle Fehler selbst machen muss. Mit unseren Tipps kann man nun zumindest einige der am häufigsten auftretenden Probleme passend angehen.


Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie

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Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie

Unternehmensstrategie: Vom Therapeuten zum Physiounternehmer entwickeln Text Thomas Kämmerling

Es gibt knapp 39.000 Physiotherapiepraxen in Deutschland. Trotz dieser Versorgungsdichte gibt es jedoch ein „Unterangebot“ von Praxen, gemessen an den zu behandelnden Patienten. Schiebt man die aktuelle Corona-Situation mal beiseite, sind die Terminbücher aller Praxen mehr als voll. Doch trotz voller Terminbücher fehlt es vielen Physiotherapiepraxen an Rentabilität und insbesondere den Praxisinhabern 58

an einer sinnvollen Vermögensplanung für die Altersvorsorge. Für jeden Physiotherapeuten in Deutschland muss man eigentlich mal eine Lanze brechen: Sie lassen Schmerzen verschwinden, bringen Menschen nach Unfällen oder Operationen wieder zurück ins Leben und sind eine der wichtigsten Säulen im deutschen Gesundheitssystem. Und doch werden

Physiotherapeuten für ihre Arbeit sehr wenig gewürdigt. BranchenExperten machen seit über einem Jahrzehnt darauf aufmerksam, wo die größten Probleme in den Praxen liegen: 1. Extrem schlechte Bezahlung: Obwohl die Weiterbildungen teuer sind, verdient ein Großteil der Therapeuten/Therapeutinnen zu wenig,

Fotos: Volker Beushausen

Der Praxisalltag von Physiotherapeuten aufgrund von fehlenden Strukturen und einfachen Prozessen für die Mitarbeiter der Praxis – und somit unweigerlich auch für den Inhaber – artet zu häufig in Stress aus. Der Spaß bei der Arbeit bleibt aus und zudem bleibt am Ende des Monats zu wenig übrig, um den Mitarbeitern ein attraktives Gehalt zu zahlen.


Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie um die eigene Familie zu ernähren. Auch die Praxisinhaber verdienen kaum Geld und das Risiko der Selbstständigkeit lohnt sich nicht. 2. Durch die knallharte Kalkulation auf der Behandlungsbank bleibt der Patientenerfolg aus. In der Branche spricht man von nicht mal 14 % nachhaltigem Behandlungserfolg bei den Patienten. 3. Aufgrund von fehlenden Strukturen ist der Job für viele Mitarbeiter stressig, aufreibend und nicht erfüllend genug. Natürlich liegt eine Kernproblematik darin, dass die Praxen von den Krankenkassen und der Verordnungspraxis der Ärzte abhängig sind. Doch auch innerhalb dieser Rahmenbedingungen kann man eine Praxis klug und insbesondere wirtschaftlich sinnvoll aufstellen. Dafür braucht es nur eine sinnvoll aufgestellte Struktur und gut durchdachte Prozesslandschaft innerhalb der Praxis. Oder anders gesagt: Es bedarf eines klugen Praxismanagements durch den Praxisinhaber. Oh Zeit, die du mir so fehlst! Doch woran liegt es, dass Physiotherapiepraxen in Deutschland so schlecht organisiert sind und zudem trotz voller

Die Unternehmensstrategie neben der Therapie noch Training anzubieten, hat sich schon für viele Praxisinhaber bewährt

Terminbücher zu großen Teilen unwirtschaftlich agieren? Laut der aktuellen Wirtschaftlichkeitsanalyse ambulanter Therapiepraxen liegt ein Hauptgrund darin, dass der Praxisinhaber einen zu großen wöchentlichen Arbeitsaufwand „in der Therapie“ verbringt und somit zu wenig freie Zeiten hat, um die Unternehmensstruktur, -kultur und -vision (weiter) zu entwickeln und zu verbessern.

Praxismanagement-Check Sie sind Praxisinhaber? Dann stellen Sie sich einmal selbst folgende Fragen: Gibt es ein klares Organigramm, in welchem die Zuständigkeiten nach Fachbereichen aufgegliedert sind und es einen direkt ersichtlichen Ansprechpartner gibt? Ja Nein Habe ich als Praxisinhaber genug Freiheiten und Freizeiten, um am Unternehmen zu arbeiten? Ja Nein Reflektiere ich regelmäßig (alleine oder mit meinen Bereichsleitern) die wichtigsten Kennzahlen aus dem Unternehmen? Ja Nein Gibt es ein fest definiertes Qualitätsmanagement, schriftlich fixierte Prozessabläufe und ein Einarbeitungsprogramm für neue Mitarbeiter? Ja Nein

Laut Befragung arbeitet ein Praxisinhaber/eine Praxisinhaberin durchschnittlich 48,2 Stunden pro Woche „an der Bank“. Dass bei einem nicht gut strukturierten Unternehmen dann weder genug Zeit noch genug Energie für die Führung des Unternehmens übrig bleibt, ergibt sich von selbst. Auch bei der Mitarbeiterführung haben viele Praxisinhaber Defizite. Der Grund liegt

Fühle ich mich im Bereich der Mitarbeiterführung sicher genug, um Aufgaben zu delegieren und mir von meinem Team den Rücken stärken zu lassen? Ja Nein Habe ich eine klare Rentabilitätsplanung für meine Unternehmung und mein Privatleben, um mir eine sichere Altersvorsorge aufzubauen? Ja Nein Habe ich meine Unternehmung durch unterschiedliche Geschäftsfelder abgesichert, um keiner vollständigen Abhängigkeit von den Krankenkassen und Ärzten ausgesetzt zu sein? Ja Nein Gibt es in meiner Praxis einen klar strukturierten Empfehlungsprozess für zusätzliche Behandlungszeit, damit meine Physiotherapeuten mehr Zeit mit dem Patienten verbringen können? Ja Nein

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Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie

Oft stecken Praxisinhaber selbst an der Therapiebank fest und können sich nicht um das Unternehmen kümmern

nahe: Viele Praxisinhaber sind irgendwann vom Angestellten in die Selbstständigkeit gerutscht, ohne sich auf diese Umstellung ausreichend vorzubereiten oder sich die notwendigen Skills beibringen zu lassen. Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken Der Praxisinhaber muss als Allererstes lernen loszulassen. Er muss verstehen, andere für sich arbeiten zu lassen, damit er als Inhaber einen Teil seiner Zeit dafür nutzen kann, den Job eines Geschäftsführers zu übernehmen. Doch die „Angst“ vor Umsatzeinbußen aufgrund von Therapeutenmangel hält viele davon ab, diesen Schritt zu gehen. Verständlich, da der Inhaber oftmals aufgrund seiner Vielzahl an Arbeitsstunden das größte Zugpferd der Praxis ist. Doch werden keine Maßnahmen ergriffen, endet der Praxisinhaber nicht nur in der Altersarmut, sondern erliegt vorzeitig einem Erschöpfungssyndrom. Ein attraktiver Arbeitsplatz zieht Arbeitnehmer an. Man muss also das Pferd von hinten aufzäumen. Erst wenn der Praxisinha60

ber Zeit hat, an den Unternehmensstrukturen zu arbeiten, werden die Prozesse für die Mitarbeiter klarer, können systematisch rentable Geschäftsfelder (z. B. zusätzliche Behandlungszeit, Selbstzahlerleistungen wie Mitgliedschaften) aufgebaut und unterm Strich auch mehr Umsätze erwirtschaftet werden. So kann ich meine Mitarbeiter besser bezahlen und mir auch als Inhaber mehr Sicherheit verschaffen. Dadurch ist der Job für alle Beteiligten wieder entspannter und erst dadurch werde ich attraktiv für Physiotherapeuten, die bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber mit den altbekannten Problemen zu kämpfen haben. Und wenn das System erst mal läuft, kann der Inhaber – sofern er denn möchte – sich auch wieder zum Großteil in der Therapie seinen Patienten widmen. Der Chef oder die Chefin muss sich erst mal um sich selbst kümmern! Dass dieser Weg notwendig ist, das haben viele Praxisinhaber für sich schon erkannt. Doch wenn Sie sich unsicher sind, dann machen Sie doch einfach mal den Praxismanagement-Check (S. 59). Sollten Sie mehr

als 3-mal „Nein“ ankreuzen müssen, dann nehmen Sie den Mut in die Hand, etwas zu verändern. Denn genau darum geht es: Wo die Probleme liegen, wissen wir Praxisinhaber meistens selbst. Doch den Weg der Besserung einzuschlagen, das macht erst den Unterschied. Und wenn Sie das alleine nicht können, dann holen Sie sich Hilfe. Zur Motivation haben wir hier mal die Eckdaten zweier glücklicher PraxisUnternehmer-Pärchen aufgelistet, die den Weg der Veränderung schon eingeschlagen haben.

Zum Autor Thomas Kämmerling, seit 1983 in der Gesundheitsbranche tätig, ist selbst Physiotherapeut, Inhaber mehrerer Therapiezentren und Geschäftsführer der KWS Unternehmensberatung.


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LANDphysio – med. TRAINING & PHYSIO Der Praxisinhaber Andreas Bucher eröffnete 2019 gemeinsam mit seiner Frau Judith eine Praxis in Lauchdorf, einem kleinen Ort mit nur 390 Einwohnern. Zeitgleich wurde der Trainingsbereich eröffnet. Die 135 Therapiestunden pro Woche werden von den Therapeuten in vier Behandlungsräumen absolviert. Der Inhaber steht selbst noch 40 Wochenstunden an der Therapieliege. Auf der 77 m² großen Trainingsfläche trainieren 300 Mitglieder. Eine Mitgliedschaft gibt es ab 75 € bei einer 24-monatigen Laufzeit. Praxisinhaber Andreas Bucher gibt uns Einblicke in sein Unternehmen. Wo lagen anfangs die größten Engpässe? Unsere Selbstzahler-Leistungen in der Physiotherapie wurden zu wenig empfohlen. So gab es oftmals nur die vorgegebene Taktung der KK. Das resultierte daraus, dass keine einheitliche Leistungskommunikation in den Bereichen bestand (Physiotherapie, Rezeption…). Die Überleitung bzw. der Transfer, um aus Patienten Trainngskunden zu machen, blieb auch entsprechend aus. Auch auf der Trainingsfläche herrschte keine klare, schriftlich fixierte und kommunizierte Betreuungssturkutr. Im digitalen Bereich fehlte es uns an einem guten Social-Media-Auftritt und -Marketing. (z. B. Facebook). Auch im PersonalRecruiting waren wir noch nicht optimal aufgestellt (Werbevideos fehlten…). Was läuft heute besser? Wir haben Prozessbeschreibungen für alle einzelnen Bereiche entwickelt und eine einheitliche digitale Kommunikationsstruktur etabliert. So haben es die Mitarbeiter und wir als Inhaber viel einfacher bei den täglichen Abläufen. Durch das implementierte E-Learning können wir unsere Mitarbeiter einfach und effizient weiterbilden. All das hat zur Folge, dass wir deutlich mehr Patienten Selbstzahler-

Andreas und Judith Bucher leiten die Praxis LANDphysio

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Leistungen empfehlen und die Therapeuten öfter im 40 Minuten-Takt arbeiten. Außerdem filtern wir durch spezielle Kommunikationsleitfäden Akut-Patienten heraus, damit unsere Therapeuten weniger „Dauerpatienten“ haben. Wir haben zudem den Ausbau der Hands-off-Therapie erhöht, um die Eigenverantwortung der Patienten zu fördern. Endlich haben wir einen festgelegten Überleitungsprozess implementiert, um aus Patienten Kunden für die Trainingsfläche zu machen. Unser Social-Media-Marketing sorgt dabei für den Rest, um Mitglieder zu gewinnen. Unsere neue schriftlich fixierte und visuell dargestellte Betreuungsstruktur auf der Trainingsfläche trägt mit dazu bei, dass wir jetzt eine bessere Preisstruktur durchsetzen können. Wie haben Sie sich als Inhaber persönlich weiterentwickelt? Als Inhaber haben wir endlich mehr Struktur im Unternehmen. Unsere Mitarbeiter übernehmen jetzt Verantwortung für bestimmte Bereiche, führen Beratungsgespräche und sind sicher im Call-In und Call-Out. Jetzt haben wir auch einen besseren Überblick über die Kosten und den Mitarbeiter-Pro-Kopf-Umsatz. Durch unsere externen Berater haben wir auch viel mehr Sicherheit bei der Implementierung neuer Strukturen und Module, da wir hier auf Erfahrungen zurückgreifen können. Was bringt die Zukunft? Dieses Jahr starten wir einen Anbau und vergrößern die Trainingsfläche von 77 qm auf knapp 400 m². Dazu kommen zusätzlich 4 Behandlungsräume, 2 Büros, ein größerer Umkleidebereich etc. Durch die vielen 40-Min.-Taktungen, die funktionelle Trainingstherapie auf der Trainingsfläche und die tolle Struktur sind wir jetzt attraktiv für den Arbeitsmarkt und führend im Bereich Physio und Training bei uns in der Umgebung.


Themenschwerpunkt Unternehmensstrategie

Physio Bäcker Geleitet wird die Praxis von Inhaberin Bettina JanßenBäcker und Praxismanager Karsten Janßen. Harsefeld ist ein Ort mit ca. 14.000 Einwohnern. Die Praxis wurde 1993 eröffnet und stetig weiter entwickelt; sowohl räumlich als auch personell. 2018 wurde der EGYM-Trainingsbereich eröffnet. Der Fokus bei Physio Bäcker liegt mit 383 Wochenstunden in der Therapie. Die Behandlungen werden in 10 Behandlungsräumen durchgeführt. Bettina JanßenBäcker arbeitet selbst nur noch wenige Stunden pro Woche an der Bank. Seit Integration der Trainingsfläche wurden mehr als 300 Mitgliedschaften abgeschlossen; davon trainieren aktuell 270 Mitglieder auf der Trainingsfläche. Die 24-Monatsmitgliedschaft liegt bei 56 € monatlich. Im Kurzinterview zeigt die Praxisinhaberin auf, was sich seit der Integration des Trainingsbereichs verändert hat. Wo lagen vor der Umstrukturierung die größten Engpässe? Damals hatten wir keine Zeit für die Weiterentwicklung der Praxis, da wir zu viel Arbeitszeit am Patienten verbrachten. Es fehlten uns dementsprechend an Strukturen für die Prozessabläufe. Zudem waren wir komplett abhängig vom Kassensystem und dem Patientenzulauf bzw. der Verordnungspraxis der Ärzte. Auch unsere Praxisräume waren ständig zu klein. Was läuft heute besser? Durch Einführung des EGYM-Trainingsbereich konnten wir mehr Unabhängigkeit vom Kassensystem gewinnen und durch die Unterstützung unserer KWS-Berater eine ständige Prozessoptimierung und ein gelebtes Qualitätsmanagement. Diesen Entwicklungsprozess spürt man in allen Bereichen (Behandlung, Betreuung, Beratung…). Durch

Bettina Janßen-Bäcker und Praxismanager Karsten Janßen leiten das Unternehmen die Konzentration auf das Praxismanagement konnten wir den Fokus auf die wichtigen Unternehmenssteuerungsprozesse setzten und beteiligen unsere Mitarbeiter zielgerichtet bei der Weiterentwicklung des Unternehmens. Wie haben Sie sich als Inhaber persönlich weiterentwickelt? Durch die Reduzierung der Arbeitszeit an der Bank konnten wir viel mehr „am Unternehmen“ arbeiten. So spüren wir eine deutliche Optimierung der Unternehmensführung, welche sinnbildlich mit den Unternehmen mitgewachsen ist. Was bringt die Zukunft? Wir freuen uns darauf, durch die Zusammenarbeit mit KWS weitere neue Denkanstöße zu bekommen, um die Praxis zukunftsorientiert auszurichten und den Mitarbeitern einen attraktiven Arbeitsplatz anbieten zu können. Die Physiopraxis der Zukunft zeichnet sich durch das Angebot von Kurativleistungen in Verbindung mit der Überleitung auf die Trainingsfläche zur Prävention aus („Therapie und Training aus einer Hand“).


Marktübersicht Software-Anbieter

Marktübersicht Software-Anbieter Um Arbeitsabläufe zu optimieren und mehr Zeit für Patienten und Kunden zu haben, nutzen die meisten Physiotherapiepraxen bereits eine spezielle Praxissoftware. Doch die richtige Software für sich und sein Unternehmen zu finden ist bei der Vielfalt an Software-Anbietern nicht einfach. In unserer Marktübersicht stellen wir Ihnen die verschiedenen Software-Anbieter genau vor. Eine geeignete Software kann dem Personal einer Physiotherapiepraxis viel Arbeit abnehmen, die sie in die Betreuung und Behandlung von Patienten und Kunden investieren können. Eine Herausforderung besteht jedoch darin, eine Software zu finden, die schnell und einfach zu bedienen ist und die Anforderungen der Praxis und deren Mitarbeiter erfüllt. Ziel ist es, die Arbeitsabläufe zu optimieren. Das Mitglieder- und Kundenmanagement steht bei den meisten Software-Anbietern im Fokus. Die Datenerfassung, die Abrechnung, die Kundenverwaltung und die Terminbuchung sind nur einige Abläufe, die eine Software den Mitarbeitern abnehmen kann. Durch die fortschreitende Technologie sind weitere Inhalte dazuge64

kommen, die die Praxis in ihren Prozessen unterstützen können.

die benötigten Informationen auf dem Handy oder dem Tablet abrufen.

Nicht zuletzt durch die Auswirkungen der Corona-Pandemie hat das Online-Coaching auch bei Software-Anbietern an Bedeutung gewonnen. Durch die eigene Software-App oder einen Online-Zugang für Kunden und Patienten können verschiedene Tools wie die Anamnese, die Analyse sowie die Trainingsplanung inklusive Übungsmaterial online hochgeladen und die Patienten somit digital betreut werden. Weitere Funktionen wie eine Online-Chat-Funktion können die Kommunikation zwischen Therapeuten und Patienten, besonders in Zeiten einer Pandemie, vereinfachen. Auch in der Praxis vor Ort können Mitarbeiter mit den mobiloptimierten Softwares

Beim Einlernen in die Software sowie bei Problemen und Fehlern sollte schnellstmöglich der Service des jeweiligen Anbieters kontaktiert werden, denn wenn die Software die Praxis komplett digital verwaltet, könnten ein Absturz oder Fehlermeldungen den Arbeitsalltag durcheinanderwerfen. Die Wahl der richtigen Software sollte somit gut überlegt sein, da sie tief in das Unternehmen und die Arbeitsprozesse eindringt. Sie sollte die Arbeitsabläufe unterstützen, sie jedoch nicht komplett ersetzen und sie durch komplizierte Aufarbeitung erschweren. In unserer Übersicht stellen wir die wichtigsten Anbieter vor.


Marktübersicht Körperanlayse / Messgeräte

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Kein Lärm – keine Beschwerden! Gewichte fallen lassen hat gerade Hochkonjunktur bei vielen Trainierenden. Das kann Andere erheblich stören. Nun gibt es für dieses Problem eine Lösung. Mit der SVR-Plattform bringt das schwedische Familienunternehmen Eleiko ein Tool auf den Markt, das die Lautstärke und die Vibration beim Fallenlassen (Droppen) des Gewichts auf ein Minimum reduziert. Das Geräusch beim Fallenlassen eines schweren Gewichtes mag zwar bei demjenigen, der das Gewicht fallen lässt, eine gewisse Befriedigung auslösen, viele andere Mitglieder jedoch nervt das laute Krachen. Herkömmliche Böden in der Physiopraxis sind nicht dafür konzipiert, dass man schwere Gewichte darauf fallen lässt, weshalb viele Praxen das Droppen insgesamt verbieten. Um sowohl diejenigen, die ihre Gewichte fallen lassen, als auch diejenigen, die sich in der Nähe befinden, zufriedenzustellen, entwickelte Eleiko die SVR-Plattform. SVR steht für Sound and Vibration Reducing. Und genau das macht die Plattform. Beim Fallenlassen eines Gewichts werden sowohl Lautstärke als auch die Erschütterungen sowie das Hochfedern der Gewichte vom Boden er-

Die SVR-Plattform reduziert Lärm und Vibration beim Fallenlassen des Gewichts 70

heblich reduziert. Sie wurde speziell für den Krafttrainings- und WeightliftingBereich konzipiert und das Ergebnis der zweijährigen Entwicklung kann sich absolut sehen lassen. Mit dieser Innovation richtet sich das schwedische Unternehmen an Physiopraxis-Betreiber, die einen großen Wert auf Geräusch- und Beschallungsreduzierung legen, sei es um die Ohren der anderen Mitglieder zu schonen oder aber weil sich der Kursraum nur ein paar Meter weiter befindet und hitzige Diskussionen zwischen Mitgliedern vermieden werden sollen. Die Minimierung des Geräuschpegels ist aber nicht der alleinige Vorteil der SVR-Plattform. Durch die Konstruktion werden die Gewichtscheiben und Stangen geschont, was sich in einer höheren Langlebigkeit

bemerkbar macht. Optisch macht die Plattform auch einiges her: Das schicke Design aus einer Holzplattform wertet jeden Trainingsraum auf und ermöglicht gleichzeitig einen sicheren Stand. Zufriedenere Mitglieder, langlebigeres Equipment und weniger krachender Lärm im Kraftbereich – wer möchte das nicht?

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Personal Mitarbeiterführung

Was Führungskräfte von Influencern lernen können – 9 Thesen Text Barbara Liebermeister

In der von rascher Veränderung geprägten Arbeitswelt müssen Führungskräfte sich zu Influencern in ihrem Beziehungsnetzwerk entwickeln, um die gewünschte Führungswirkung bei ihren Mitarbeitern zu entfalten. Dabei können sie viel von den Influencern nicht nur in den Social Media lernen. Wie lange ist eine Führungskraft eine Führungskraft? Solange andere Menschen ihren Ideen, Initiativen usw. folgen. Folgen ihr keine Personen (Mitarbeiter, Kollegen usw.) mehr, ist sie auch keine Führungskraft mehr. Sie ist schlicht wirkungslos … und kann sich mittelfristig vermutlich einen neuen Job suchen. Dieses Schicksal teilen Führungskräfte mit den Influencern im Netz: Auch sie sind nur so lange Influencer, wie sie Follower haben. Und das Bemerkenswerte dabei ist: Ihre Follower folgen ihnen ganz freiwillig; sie lassen sich völlig ohne Zwang von ihren Ideen usw. beeinflussen und inspirieren. Dies ist auch das Ziel einer modernen Führung. Sie zielt darauf ab, im eigenen Umfeld ein Milieu zu kreieren, in dem andere Menschen sich freiwillig für das Erreichen der gemeinsamen Ziele engagieren und eigeninitiativ ihr Denken und Handeln daraufhin überprüfen, inwieweit sie damit ihren Beitrag hierzu leisten. Dieses Ziel zu erreichen wird umso wichtiger, je stärker die Führungskräfte ihre Mitarbeiter auf Distanz führen. Das zeigte sich in den zurückliegenden Monaten, in denen die Mitarbeiter oft weitgehend im Homeoffice waren. Also ist es lohnenswert, sich mit dem Phänomen Influencer zu befassen und von ihnen zu lernen. Nachfolgend neun Thesen, was Influencer nicht nur im Netz erfolgreich macht. These 1: Influencer zeigen sich und stellen sich dem Diskurs Ein wichtiger Erfolgsfaktor aller Influen72


Personal Mitarbeiterführung

Eine Führungskraft, die sich nur hinter ihrem Schreibtisch und Aktenbergen verbirgt, wird nie ein Influencer, denn eine Voraussetzung hierfür ist: Man muss die Kommunikation mit den Netzwerkpartnern suchen

cer im Netz ist, so banal dies klingt: Sie sorgen dafür, dass sie sichtbar sind – zum Beispiel, indem sie regelmäßig ihre Social-Media-Kanäle füttern und ihr virtuelles Netzwerk pflegen. Ähnliches gilt für alle Personen, die Influencer sind oder sein möchten. So fällt zum Beispiel auf, wie oft unsere Spitzenpolitiker seit Ausbruch der Corona-Pandemie nach einem anstrengenden Arbeitstag abends noch in Fernseh-Talkshows sitzen, um ihr Denken und Handeln der Bevölkerung zu vermitteln und zu erreichen, dass diese ihre Entscheidungen mitträgt. Das heißt, eine Führungskraft, die sich nur hinter ihrem Schreibtisch und Aktenbergen verbirgt, wird nie ein Influencer, denn eine Voraussetzung hierfür ist: Man muss die Kommunikation mit den Netzwerkpartnern suchen. Das gilt in besonderem Maße für Physiotherapeuten, da diese sich aufgrund ihrer Arbeitsstruktur seltener sehen. Führungskräfte sollten also darauf achten, präsent zu sein. These 2: Influencer stehen erkennbar für gewisse Werte Fast alle erfolgreichen Influencer nicht nur im Internet haben zudem eine klare Botschaft bzw. stehen erkennbar für gewisse Werte. Dies sollte auch bei Führungskräften der Fall sein: Sonst sind sie für ihre Netzwerkpartner unberechenbar. Wenn sie in ihrem Denken und Handeln aus deren Sicht schwan-

ken wie ein Rohr im Wind, fassen sie zu ihnen kein Vertrauen. Und dies führt dazu, dass sie auch nicht bereit sind, ihnen und ihren Ideen und Überzeugungen zu folgen. Dies ist jedoch gerade in unsicheren Zeiten wie den aktuellen extrem wichtig. In ihnen ist Vertrauen der entscheidende Erfolgsfaktor. Zwar gilt das in vielen Berufen – durch die Persönlichkeitsstruktur von vielen Physiotherapeuten aber sicherlich noch mehr. These 3: Influencer inszenieren ihre Auftritte Alle erfolgreichen Influencer überlassen ihr Auftreten nicht dem Zufall. Sie inszenieren ihre Auftritte, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Diesbezüglich haben viele Führungskräfte noch Entwicklungspotenzial. Das zeigt sich zum Beispiel in den Online-Meetings, die seit dem Ausbruch der Covid-19-Pandemie vermehrt stattfinden. Bei ihnen registriert man als Beobachter immer wieder: Die Führungskräfte loggen sich oft als letzter Teilnehmer, nicht selten sogar verspätet ein. Zudem tragen sie, wenn sie im Homeoffice arbeiten, häufig eine sehr legere Freizeitkleidung und haben eine schlaffe Haltung auf dem Stuhl. Dabei ist eine Botschaft, die die Führungskräfte ihren Mitarbeitern in den Online-Meetings eigentlich stets auch

vermitteln möchten: „Wir arbeiten nun zwar vermehrt im Homeoffice, doch ansonsten gilt: Business as usual.“ Von ihrem Auftritt geht jedoch oft eine gegenteilige Botschaft aus. Einer Führungskraft, die sich als Influencer versteht, passiert ein solches Missgeschick selten, denn sie reflektiert vor jedem öffentlichen Auftritt, sei es in der realen oder digitalen Welt: Welche Wirkung will ich erzielen bzw. welche Botschaft will ich vermitteln, und wie sollte ich mich folglich präsentieren bzw. inszenieren? These 4: Influencer wollen eine vertrauenswürdige Marke sein Hinter dem Inszenieren der Auftritte der Influencer steckt auch der Wunsch, sich als Marke zu etablieren. Eine Marke kennzeichnen zwei Faktoren: Erstens ist sie aufgrund ihres Auftritts beziehungsweise Erscheinungsbilds wiedererkennbar. Und zweitens gibt sie den Kunden ein klares Leistungsversprechen. So wie dies zum Beispiel das Unternehmen Audi mit dem Slogan „Vorsprung durch Technik“ oder das Unternehmen BMW mit seinem Slogan „Freude am Fahren“ tut. Ähnlich verhält es sich bei den Influencern, die Persönlichkeitsmarken sind. Auch sie stehen erkennbar für bestimmte Überzeugungen, die sich 73


Personal Mitarbeiterführung

Influencer inszenieren ihre Auftritte, um die gewünschte Wirkung zu erzielen

in ihrem Verhalten bzw. Auftritt widerspiegeln. Auch Führungskräfte sollten für ihre Netzwerkpartner erkennbar für bestimmte Grundüberzeugungen und -haltungen stehen – zum Beispiel: „Ich bin zuverlässig. Auf meine Aussagen ist Verlass.“ „Ich bin bereit, neue Wege zu gehen.“

sönliche Gespräch suchen oder zum Telefonhörer greifen. Führungskräfte brauchen also eine gewisse Medienkompetenz. Sie müssen die Stärken und Schwächen der verschiedenen Kommunikations- und Informationskanäle kennen, um diese gezielt zu nutzen.

Führungskräften sollte stets bewusst sein: Ihre Aufgabe ist komplexer als die der Influencer im Netz Außerdem sollten sie ihren „Followern“ ein klares Leistungsversprechen geben – zum Beispiel: „Ich binde Euch in meine Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozesse, soweit möglich, ein.“ Oder: „Wenn es hart auf hart kommt, stehe ich hinter euch.“ These 5: Influencer funken auf vielen Kanälen Erfolgreiche Influencer kommunizieren mit ihren Followern nicht nur über ein Medium wie Instagram oder Twitter, sondern auf verschiedenen Kanälen, und zwar abhängig davon, welche Botschaft sie vermitteln und welche Wirkung sie erzielen möchten. Diese Kompetenz brauchen heute auch Führungskräfte. Sie müssen zum Beispiel wissen, welche Botschaften kann und darf ich per Mail, in OnlineMeetings oder über Social Media verkünden und wann sollte ich das per74

These 6: Influencer interagieren mit ihren Followern Influencer sind nur so lange Influencer, wie sie Follower haben. Verweigern Letztere ihnen die Gefolgschaft, sind sie keine Influencer mehr. Ähnlich verhält es sich bei Führungskräften. Sie sind nur so lange Führungskräfte, wie ihnen ihre Mitarbeiter folgen. Tun sie dies nicht mehr, können sich Führungskräfte vermutlich bald einen neuen Job suchen, denn dann sind sie wirkungslos. Influencer wissen um diese Abhängigkeit. Deshalb versuchen sie, möglichst viel mit ihren Followern zu kommunizieren, zum Beispiel in Chatforen, um unter anderem zu erfahren: Wie zufrieden sind sie mit meiner „Performance“ oder aber welche Themen beschäftigen sie, welche Interessen haben sie und Wie bewerten sie bestimmte Sachverhalte im Bezug auf die Arbeit und den Füh-

rungsstil? Diese Infos nutzen sie, um ihren Online-Auftritt zu verbessern und dafür zu sorgen, dass sie keine Eintagsfliegen sind. Sie lassen zudem das „Feedback“ ihrer Follower erkennbar in ihre Posts einfließen, um ihnen zu signalisieren: Ich nehme euch und eure Interessen wahr; Ihr seid mir wichtig. Ähnlich sollten Führungskräfte agieren. These 7: Influencer zeigen sich auch als Mensch mit Gefühlen Fast alle Influencer, nicht nur im Netz, gewähren ihren Followern auch wohldosierte Einblicke in ihr Privat- und Gefühlsleben – primär um auch als Mensch für diese erfahrbar zu sein und eine emotionale Beziehung zu ihnen aufzubauen. Auch Führungskräfte, die eine partnerschaftlich-kooperative Beziehung zu ihren Mitarbeitern anstreben, tun dies in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern oft – zum Beispiel, indem sie in das Gespräch auch mal Infos über ihre Kinder oder Hobbys einfließen lassen. Oder indem sie aktuell im Gespräch auch mal gezielt erwähnen, dass die Corona-Situation auch sie verunsichert. Diese Aussagen sind für ihre Mitarbeiter oft der Anstoß, sich ebenfalls zu öffnen und ihrer Führungskraft einen Einblick in ihr Gefühlsleben zu geben. Insofern sind solche „Offenbarungen“ seitens der Führungskräfte gerade in der aktuellen Corona-Situation wichtig,


Personal Mitarbeiterführung in der ihre Mitarbeiter oft hochgradig verunsichert sind. Das Problem in der Physiotherapie ist jedoch: Viele normale Anlässe für solche Gespräche kommen gar nicht zustande, weil man sich nicht einfach mal so an der Kaffeemaschine trifft. Deshalb sollten Führungskräfte gerade jetzt überlegen, inwieweit sie mithilfe der Social Media einen partiellen Ausgleich hierfür schaffen können, damit die emotionale Beziehung zwischen ihnen und ihren Mitarbeitern nicht abreißt. These 8: Influencer reagieren gelassen auf Kritik Auch Influencer begehen (aus Sicht ihrer Follower) Fehler – zum Beispiel, weil sie die Stimmungs- oder Interessenlage bei ihren Followern falsch eingeschätzt haben. Dann ernten sie oft harsche Kritik, die zuweilen in einem Shitstorm mündet. Doch hierauf reagieren erfahrene Influencer – zumindest nach außen erkennbar – nie beleidigt und ziehen sich aus der Kommunikation zurück. Sie nutzen dies vielmehr als Chance, um mit ihren Followern in einen noch intensiveren Dialog zu treten und ihnen die Gründe für ihr Handeln darzulegen. Sie gestehen zudem gemachte Fehler gemäß der Maxime „Shit happens, auch ich bin nur ein Mensch“ ein, entschuldigen sich hierfür und lernen hieraus. Ähnlich sollten Führungskräfte auf Kritik reagieren, denn

diese zeigt letztlich das „Involvement“ der Mitarbeiter und eröffnet ihnen die Chance, bei Bedarf gegenzusteuern. These 9: Influencer sind bereit, neue Wege zu gehen Auch Influencer müssen oft neue Wege gehen – zum Beispiel, weil ihre Zielgruppe zunehmend von Facebook zu Instagram abwandert, weil sie einem Trend folgend neue Vorlieben entwickelt, weil gewisse Posts weniger Zugriffe haben oder weil sie sich selbst weiterentwickelt haben. Dann stehen auch Influencer vor der Herausforderung, die Weichen neu zu stellen, zumindest wenn sie auch mittel- und langfristig erfolgreiche Influencer sein möchten. Solche „Strategiewechsel“ stoßen bei ihren Followern oft auf Widerstände und zum Teil kündigen sie sogar ihre Gefolgschaft. Trotzdem beschreiten Influencer, wenn übergeordnete Ziele dies erfordern, immer wieder diesen Weg. Ein entsprechendes Rückgrat müssen auch Führungskräfte haben. Bei aller Empathie, Kompromissbereitschaft und Loyalität, die sie im Kontakt mit ihren Mitarbeitern zeigen, muss stets deutlich bleiben: Gewisse Ziele wie „Unser Unternehmen muss Gewinn erzielen“ oder „Es darf nicht in Liquiditätsprobleme geraten“ sind nicht verhandelbar. Dies ist aufgrund ihrer Funktion in der Organisation unabdingbar.

Führungskräfte sind nur solange Führungskräfte wie ihre Mitarbeiter hinter ihnen stehen

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Hierbei geht es mitnichten nur um die aktuelle Situation. Viren und Bakterien sind immer um uns herum. Erkältungen und die normale Grippe sorgen jährlich für viele teure Krankheitstage. Ein starker Schutz vor Viren und Bakterien ist besonders in der Physiotherapie essentiell, da der Mindestabstand in der Regel nicht eingehalten werden kann. Die Novaerus Geräte Protect NV200 und NV800 werden seit ca. 10 Jahren weltweit nicht nur in Praxen, sondern in allen Bereichen sehr erfolgreich eingesetzt. Nicht nur Viren, Bakterien und Schimmelsporen werden in Bruchteilen einer Sekunde zerstört, sondern auch Allergene reduziert und Gerüche neutralisiert. Eine saubere Luft bedeutet auch weniger mikrobiologische Belastung der Oberflächen und der Haut. Machen Sie Ihr Umfeld hygienischer. Diverse Forschungen und Expertisen belegen die Wirksamkeit der Geräte und haben die Wirkweise sogar über Jahre hinweg verifiziert. (Siehe: www.pz-mo.de/Fallstudien) Die Geräte sind klein und vor allem leise, so dass sie in den Behandlungsräumen eingesetzt werden können ohne zu belästigen. Der Stromverbrauch beträgt lediglich 20 Watt. Weitere Folgekosten wie Filterwechsel oder ähnliches entfallen. Auch die Wartungsfreiheit erleichtert Ihnen den Einsatz der Novaerus Geräte Protect NV200 und NV800.

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Personal Mitarbeiterführung

Für Krisenzeiten ist es wichtig, dass das Influencing nicht zu zu Verbrüderung führt. Sonst fallen schwere Entscheidungen umso schwerer

Influencing ist das Führen von morgen Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen in Wirtschaft und Gesellschaft ist Influencing das Führen von morgen. Denn nur wenn es Führungskräften gelingt, andere Menschen für sich und ihre Ideen zu begeistern, können sie in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Arbeitswelt ihre komplexer werdende Führungsaufgabe noch erfolgreich wahrnehmen. Als Einzelkämpfer bzw. „lonely heroes“ ohne Mitstreiter bzw. Follower schaffen sie dies nicht. Also sollten sie von den Influencern im Netz lernen. Dabei sollte Führungskräften jedoch stets bewusst sein: Ihre Aufgabe ist komplexer als die der Influencer im Netz. Denn anders als die Influencer bei Instagram & Co sind und bleiben sie zumindest, wenn es um ihre Mitarbeiter geht, auch die disziplinarischen Vorgesetzten ihrer „Follower“. Ihre Beziehung beruht also nicht rein auf Freiwilligkeit. Sie ist auch von Notwendigkeiten seitens des Unternehmens und der Mitarbeiter geprägt. Zudem tragen Führungskräfte letztlich stets die Verantwortung dafür, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. Deshalb sind Bereichs-, Abteilungs- und Teamleiter als Führungskraft stets auch Manager 76

und Entscheider. Das wurde seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie nicht wenigen Führungskräfte schmerzhaft bewusst. Denn plötzlich mussten sie funktionsbedingt auch so harte und folgenschwere Entscheidungen treffen wie „Das Budget x wird gekürzt“, „Das Projekt y wird auf Eis gelegt“ und im Extremfall „Wir entlassen Mitarbeiter“, oder sie mussten solche Entscheidungen ihrer eigenen Vorgesetzten verkünden und umsetzen. Dies führte nicht selten zu Konflikten mit den Mitarbeitern.

Influencing darf nicht Unterschiede negieren Zu Recht unterscheidet der Kommunikationstheoretiker Paul Watzlawick in seinen Axiomen für die menschliche Kommunikation zwischen einer symmetrischen Kommunikation, die von einer Gleichheit zum Beispiel der Interessen der Kommunikationspartner geprägt ist, und einer komplementären Kommunikation, der eine Ungleichheit der Partner zugrunde liegt, zum Beispiel aufgrund ihrer divergierenden Funktion sowie Entscheidungs- und Gestaltungsbefugnisse in der Organisation. Eine solche Ungleichheit ist in der Beziehung Führungskraft – Mitarbeiter stets gegeben, auch wenn diese „in guten Zeiten“ oft nicht so offensichtlich wird. Anders ist dies jedoch, wenn es

im Gebälk des Unternehmens brennt und die Führungskraft deshalb harte Entscheidungen treffen und/oder umsetzen muss. Deshalb darf das „Influencing“ nie zu einer „Verbrüderung“ in dem Sinne führen, dass die funktionalen Unterschiede zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern verwischt werden, denn dies führt gerade in Krisenzeiten, wenn die Führungskräfte ihre Rolle als Entscheider und Manager sehr aktiv wahrnehmen müssen, rasch zu einem Vertrauensverlust. Das heißt, ihre bisherigen „Follower“ folgen der Führungskraft nicht mehr.

Zum Autor Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt (www.ifidz.de). Anfang August erschien im Gabal-Verlag das neueste Buch der Managementberaterin und Vortragsrednerin unter dem Titel „Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“.


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Jahrelang schwebte das große Wort „Digitalisierung“ gleichermaßen verheißungsvoll wie bedrohlich über der Fitnessbranche. Fachmagazine und Branchenexperten mahnten zur rechtzeitigen Weichenstellung. Dabei war die Zukunft, für die es sich zu wappnen galt, noch in weiter Ferne. Das hat sich mit dem Jahr 2020 geändert. Es wäre verkürzt, den aktuellen gesamtgesellschaftlichen Digitalisierungsschub allein Corona zuzuschreiben. Aber dass die Bedeutung von Digitalisierung insbesondere im privaten Bereich zugenommen hat, ist augenscheinlich. Streamingangebote, virtueller Kommunikations- und Geldverkehr und vieles mehr haben nicht nur Akzeptanz für Digitalisierung, sondern ein regelrechtes Bedürfnis nach ihr geschaffen. Diese Entwicklung geht freilich auch an Fitnessstudios nicht spurlos vorüber – insbesondere in einer Zeit, in der sie aufgrund von Schließungen ihr Angebot Mitgliedern nicht zur Verfügung stellen können. Mit diesen Herausforderungen sehen sich bestehende Studios wie Neugründungen gleichermaßen konfrontiert. Virtuelle Fitness hat im letzten Jahr in diesem Kontext enorm an Bedeutung gewonnen, denn Mitglieder können ihre gewohnten Kurse aus dem Studio mit 78

ihren gewohnten Trainern bei sich im heimischen Wohnzimmer oder in der Natur nutzen. Anbieter virtueller Fitness gibt es viele, sowohl ganz neue, die im Jahr 2020 auf den Digitalisierungszug aufgesprungen sind, als auch alte Hasen, die bereits seit über zehn Jahren ihre Expertise aufgebaut haben. Zu Letzteren gehört CyberFitness, das bereits 2008 gestartet ist und mit über 700 Kunden in Deutschland, Österreich und der Schweiz die Mitglieder der Studios begeistert. Der große Vorteil von CyberFitness für Studios sind die hohe Qualität des Kursangebots sowie die Bündelung verschiedener Formate: CyberFitnessPRO bedient als B2B-Angebot direkt die Bedürfnisse von Studios, CyberFitness bietet ein komplettes virtuelles Fitnessstudio für zu Hause und CyberHealth bietet nach § 20 zertifizierte Gesund-

heitskurse. Diese umfängliche Kombination ist einzigartig in Deutschland. Mit der Schließung seit November 2020 setzen viele Studios auf diese Vorteile von CyberFitness, um direkt nach der Wiedereröffnung im modernen Gewand durchzustarten. Attraktiv wird eine Umstellung auch durch die digitale Förderung des Bundes, die bis zu 50.000 € Fördergelder bereitstellt und Bestandsunternehmen wie Neugründern eine Perspektive eröffnet, das eigene Studio zukunftssicher zu machen.

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Interview milon

milon stellt strukturelle Weichen für die Zukunft Interview Constantin Wilser

Die milon Gruppe hat eine strukturelle Neuaufstellung vollzogen und sich u. a. mit zehn branchenerfahrenen Vertriebs- und Konzeptexperten verstärkt. Wie sich das Vertriebsteam zukünftig zusammensetzt und welche weiteren Maßnahmen Teil der konzeptionellen Veränderungen sind, darüber haben wir mit den beiden milon-Geschäftsführern Bernd Reichle und Wolf Harwath sowie Marc Wisner gesprochen. Das Interview wurde am 21. Januar geführt.

Alexander Strahl und Marc Wisner, beide Vertrieb, Bernd Reichle und Wolf Harwath, beide Geschäftsführung milon Gruppe, Andreas Kreil, Vertrieb und Christoph Limberger, Geschäftsführung five v. l.


Interview milon BODYMEDIA: Nachdem kurz vor Weihnachten bekannt gegeben wurde, dass du EGYM verlässt, kam heute die nächste Meldung zu deiner Person. Was sind die Hintergründe für deinen für viele doch überraschenden Wechsel? Marc Wisner: Vielleicht eins vorab: Ich würde die Meldung gar nicht so sehr auf meine Person beziehen. Bei dem Wechsel handelt es sich um ein eingeschworenes Team und nicht um eine Einzelentscheidung. Es geht also nicht nur um die Person Marc Wisner. Ich denke im Verlauf des Gesprächs wird deutlich, warum diese Gruppe, zu der ich gehöre, der Auffassung ist, dass dieses Modell, gemeinsam mit Herrn Reichle und Wolf, für uns ein Modell der Zukunft ist. Über die Vergangenheit würde ich, wenn es um die Beweggründe geht, gerne gar nicht verstärkt sprechen. Was vielleicht aber noch wichtig ist: Wir hatten unsere Gründe zu wechseln – klar! Ansonsten geht man gerade in einer solchen Zeit nicht solche Schritte. Aber wir haben uns, und das finde ich viel wichtiger, sehr professionell, ganz sauber, ganz souverän und seriös im beidseitigen Einvernehmen getrennt, sodass man da einfach einen vernünftigen Konsens hat. Ich glaube das ist wahrscheinlich die viel wichtigere Nachricht. BODYMEDIA: Welche Position wirst du zukünftig bei milon im Vertrieb bekleiden und für welche Aufgaben und Tätigkeiten zeichnest du verantwortlich? Marc Wisner: Das ist eine Frage, die ich gerne in zwei Etappen gemeinsam mit Wolf beantworten möchte. Die erste Funktion ist natürlich, dass ich mich als Vertriebsleitung um den Health-Markt kümmern werde. Unter dem Begriff Health gliedern wir Physiotherapeuten mit Selbstzahlerbereich, aber auch Rehazentren, also alles, was gesundheitsorientiert ist. Auch die Zusammenarbeit mit dem Kooperationspartner proxomed wird in diese Rubrik fallen, weil ich einfach auch persönlich glaube, dass das ein ganz wichtiger und spannender Markt für die Zukunft ist. Und ich bin auch sehr froh, dass wir dort mit den richtigen Medizinprodukten Zugang zu diesem Markt haben. Das wird eine meiner Hauptaufgaben sein. Herr Reichle, Wolf, Andreas Kreil und ich, wir haben uns auf eine Dreierspitze geeinigt. Andreas Kreil in seiner

Bernd Reichle, Marc Wisner und Wolf Harwath im BODYMEDIA-Zoom-Interview mit Constantin Wilser

bestehenden Funktion, Wolf als Verantwortlicher für die komplette Distribution und ich, der sich um den Health-Markt kümmert, wir haben grundsätzlich ganz unterschiedliche Stärkenprofile und wollen zukünftig als Dreierspitze gemeinsam den Vertriebs- und Konzeptbereich führen und weiterentwickeln. Wolf Harwath: Für mich ist das natürlich auch eine riesige Hilfe, dass wir jetzt noch so eine Expertise hinzugewinnen konnten, die uns total hilft, gerade was Strategien für die Zukunft angeht. Das war nie nötiger als jetzt gerade, sodass wir uns auch neu sortieren müssen. Wir können nicht einfach weitermachen, wie wir es bisher getan haben. Für mich sind Marc und Andreas eine große Hilfe, dass wir in diesem Bereich die richtigen Entscheidungen treffen.

und was habe ich eigentlich vor. Es geht einfach darum, dass ich sowie das Team, in dem ich eingebettet bin, gewisse Vorstellungen, Ideen und Gedanken hatten, wie Studios, Praxen und andere Gesundheitsanbieter in Zukunft arbeiten sollten, was sie brauchen und was notwendig ist. Und ich habe einfach das Gefühl gehabt, dass diese ganzen Anregungen und auch die Ideen, die wir für die Zukunft haben, hier bei milon einfach sehr gut aufgenommen werden. Ich habe das Gefühl, dass ich gerade in der Zusammenarbeit mit Wolf diese ganzen Produktideen und Konzepte für die Zukunft besser einbringen kann, sodass man dort auch die Produkte und Konzepte von morgen maßgeblich mitbeeinflussen kann. Alles andere hat für mich eine untergeordnete Rolle gespielt.

BODYMEDIA: Du warst bis 2014 schon einmal einige Jahre für milon tätig. Nun nach einigen Jahren der Weg zurück zu milon. Das sieht nach einem ungewöhnlichen Karriereschritt aus. Warum ausgerechnet zurück zu milon? Warum bist du davon überzeugt, dass es für dich der richtige Schritt ist? Was genau reizt dich an deiner neuen Aufgabe bei milon? Marc Wisner: Manchmal geht es vielleicht gar nicht um Karriereplanung. Manchmal muss man sich einfach fragen, welches Spiel möchte ich spielen

BODYMEDIA: Wie hat sich der Wechsel von Marc angebahnt? Wolf Harwath: Ich glaube, dass ganz viele wissen, dass wir bei aller Konkurrenz, die wir die letzten Jahre hatten – und Marc war definitiv einer der härtesten Widersacher – trotzdem immer Freunde geblieben sind. (…) Dementsprechend war es jetzt nie so, dass wir auf privater Ebene Streit hatten. Beruflich hatten wir unsere Rollen und die haben wir sehr gut ausgefüllt. Ich war auch nicht immer nur glücklich damit, dass Marc seine Rolle so gut 81


Interview milon ausgefüllt hat, aber das war für uns kein Hinderungsgrund, jetzt mal miteinander zu sprechen. Man muss aber an dieser Stelle sagen, dass tatsächlich der Kontakt nicht über Marc zustande kam. Ich habe über all die Jahre immer wieder den Kontakt zu Alexander Strahl gesucht und habe da natürlich immer so ein bisschen die Fühler ausgestreckt, wenn ich das Gefühl hatte, dass in seiner beruflichen Welt nicht alles so super toll läuft. Ich habe in der Vergangenheit immer mal wieder Gespräche geführt, die immer wieder gescheitert sind. Jetzt habe ich einfach eine neue Chance gewittert. Und über

ihn aus, warum wolltest du ihn unbedingt in deinem Team haben? Wolf Harwath: Zunächst möchte ich sagen, dass wir uns sehr freuen, wieder zusammenarbeiten zu können. (…) Marc unterschätzt man tatsächlich. Gute Verkäufer gibt es viele im Markt und davon sind auch viele bei uns. Das ist auch super wichtig. Aber Marc hat ein paar Fähigkeiten, die weit über dieses reine Verkaufen hinausgehen. Er ist ein super Verkäufer, aber hat auch eine Gabe, daraus ein System zu machen, andere Verkäufer mitzunehmen, in eine gesamte Verkaufstruppe eine gewisse Vertriebskultur reinzubringen und

„Die Aufstockung der Vertriebsmannschaft ist ein Baustein in einer Gesamtstrategie.“ Alexander kam dann nach und nach ein Stein ins Rollen, sodass sich jetzt nun doch eine Menge Leute entschieden haben, mit uns weiterzuarbeiten. Marc war tatsächlich einer der letzten, die zu uns kamen, und nicht einer der ersten. Und ich möchte an dieser Stelle auch sagen, dass unser Gesellschafter Hubert Haupt ganz toll mitgespielt hat. Einen solchen Schritt in solch einer Zeit zu gehen ist natürlich auch unternehmerisch mutig. Auf diesen Support waren wir natürlich angewiesen. BODYMEDIA: Du kennst Marc natürlich schon einige Jahre. Was zeichnet

Hubert Haupt, Alleingesellschafter der milon Gruppe, unterstützt die strukturelle Neuaufstellung zu 100 Prozent 82

eine Vertriebssystematik zu etablieren. Das ist natürlich etwas, das sein Team und ihn schon immer sehr erfolgreich gemacht hat und natürlich jetzt auch uns extrem nach vorne bringen wird. Und darüber hinaus ist er beim Thema Strategie, Konzeptionen ein super Sparringspartner, um Dinge voranzutreiben und verschiedene Sichtweisen miteinzubringen. Ich habe sehr viel Ahnung von Physiologie und durch Marc und auch Alexander Strahl kommt eine große Expertise hinzu, auch hinsichtlich Fragestellungen wie z. B. wie kreiere ich den besten Ablauf im Fitnessstudio, wie nutzt man die Fläche am besten

und wie schaffen es Clubbetreiber, wirtschaftlich zu arbeiten. Das neue Team ist also weitaus mehr als nur eine Verstärkung des eigentlichen Vertriebs. (…) Natürlich können wir in Zukunft noch verstärkter bei den Kunden sein und sie beraten. Da freue ich mich sehr drauf. Marc Wisner: (…) Es geht ja nicht nur darum, dass man gemeinsam mit seinem Vertriebsteam systematischer wird, um zukünftig noch erfolgreicher zu sein, sondern für mich ist immer das Entscheidende gewesen und für alle anderen auch, dass das, was im Studio, in der Physiopraxis oder im Rehazentrum verkauft wurde, ankommt. (…) Es ist ja egal, wie gut du bist, wenn deine Kunden nicht erfolgreich sind. Denn dann ist man es auch nicht. Gerade jetzt muss da ganz viel verändert werden, weil der Bedarf sich verändert. BODYMEDIA: Wolf, du hast es bereits anklingen lassen. milon ist es gelungen, sich nicht nur mit Marc hochkarätig zu verstärken. Wie sehen die weiteren Änderungen bei euch aus? Wolf Harwath: Es kam jetzt ein ganzes Team, bestehend aus zehn Personen, zu uns. Das wird uns natürlich vertrieblich in Deutschland und auch in der Schweiz verstärken. Wir haben jetzt viel mehr Konzeptberater im Markt, die viel näher und in einer höheren Dichte bei den Kunden sein können. Wir können jetzt noch mal eine ganz andere Beratungsleistung abbilden als in der Vergangenheit. Wir hatten schon ein sehr


Interview milon

Durch die personelle Verstärkung im Vertrieb sollen zukünftig noch mehr Netzwerktreffen von milon und five sattfinden

starkes Team, das muss ich an dieser Stelle auch mal ganz klar sagen. Wir haben auch während des Lockdowns, mit dem bestehenden Team ganz toll agiert. Ein großes Lob gebührt diesbezüglich Andreas Kreil. Jetzt können wir mit noch mehr Leuten und engmaschigerer Betreuung noch näher am Markt dran sein. Das werden wir die nächsten Jahre zu nutzen wissen. BODYMEDIA: Bernd, du bildest jetzt etwas mehr als ein Jahr, gemeinsam mit Wolf, die Doppelspitze der milon Holding. Neben den Finanzen bist du auch für die Entwicklung der Unternehmensgruppe verantwortlich. Was bedeutet die neu hinzugewonnene Vertriebspower für die Entwicklung der Unternehmensgruppe und welche Ziele lassen sich daraus für 2021 und auch 2022 ableiten? Bernd Reichle: Isoliert betrachtet, kann man sich die Frage stellen, warum wir in der jetzigen Situation, in einer Phase des Lockdowns, den Vertrieb so dermaßen aufstocken. (…) Ich habe damals meine Diplomarbeit über das Thema Krisenmanagement geschrieben. Dort stand die Frage, mit welchen Strategien man einer Krise begegnet, im Mittelpunkt. Eins habe ich mir gemerkt. Wenn man als Unternehmen die Möglichkeit hat, sollte man möglichst antizyklisch handeln. Man sollte die Krise, wenn möglich, als Chance begreifen und in der Krise für die Zeit danach vorbereiten. Wir können, denke ich, davon ausgehen, dass diese Krise endlich ist. Es ist Licht am Horizont. Es gibt die

ersten Impfstoffe, weitere werden hinzukommen und es wird mehr Impfstoff geben, sodass die Krise in absehbarer Zeit enden wird. Und wir bereiten uns eigentlich schon seit Beginn der Krise auf die Zeit danach vor. Das ist, denke ich, die einzig richtige Vorgehensweise und dazu zählt eben eine starke, kompetente, eine quantitativ wie qualitativ schlagkräftige Vertriebsmannschaft, die nach der Krise die Konzepte, Lösungen und Produkte an die Kunden bringt und sie dabei unterstützt, diese Krise zu meistern. Es ist ja klar, welche Konsequenzen die Krise für unsere Kunden haben wird. Die müssen jetzt dann richtig Gas geben und verloren gegangene Mitglieder wiedergewinnen und das gelingt ihnen eben nur, wenn sie sich gegen all die anderen Mitbewerber behaupten. Wir haben wie jedes andere Unternehmen zu Beginn der Krise natürlich erst einmal das gemacht, was jeder gute Unternehmer tut, und die Liquidität sichergestellt. Wir haben dann aber sehr früh, wahrscheinlich als eines der ersten Unternehmen, umgestellt von diesem Krisen-Modus auf einen Modus, der sich damit beschäftigt hat, was wir jetzt tun können und müssen, um bestmöglich für die Zukunft aufgestellt zu sein. Deswegen haben wir uns einerseits darum bemüht, die Vertriebsmannschaft aufzustocken, und andererseits haben wir uns Gedanken gemacht, was wir tun können, um z. B. Entwicklungen anzuschieben und was wir konzeptionell verändern kön-

nen, um auch hier den Kunden in der Zukunft noch mehr unterstützen zu können. Wir hatten das große Glück, dass wir mit Hubert Haupt einen Gesellschafter haben, der diesen Weg zu 100 Prozent mitträgt. Dementsprechend haben wir schon seit Mai letzten Jahres Mitarbeiter aus der Kurzarbeit zurückgeholt und sind nicht den Weg gegangen, den viele andere Unternehmen der Branche gewählt haben. Ganz im Gegenteil sogar. Wir haben uns gezielt verstärkt, um die Themen effizient treiben zu können. Seitdem sind wir an extrem spannenden Themen dran, die aus meiner Sicht genau zum richtigen Zeitpunkt einen Reifegrad erreicht haben, sodass wir unsere Kunden damit versorgen können. (…) Die Aufstockung der Vertriebsmannschaft ist ein Baustein in einer Gesamtstrategie, die antizyklisches Handeln beinhaltet.

Welche neuen Produktentwicklungen bei milon derzeit vorangetrieben werden u. v. m., erfahren Sie im vollständigen Interview mit Bernd Reichle, Wolf Harwath und Marc Wisner, das Sie unter www.bodymedia.de/ interviews finden können. 83


Management Führungskräfte

Führungskräfte brauchen eine klare Identität

Text Joachim Simon

Führungskräfte müssen, um die gewünschte Wirkung zu entfalten, wissen: Wofür stehe ich und wofür nicht? Sie brauchen eine klare Leadership-Identity, die ihnen als Kompass für ihr Handeln im Führungsalltag dient – aus Verantwortung gegenüber sich selbst, ihren Mitarbeitern und dem Unternehmen. Spricht man aktuell zum Beispiel als Coach mit Führungskräften, dann hört man von ihnen oft Klagen wie „Was soll ich noch alles tun?“ „Wie vielen Anforderungen soll ich noch gerecht werden?“ Und nicht selten fühlen sie sich überfordert und überlastet. Die Ursache dafür, dass dies aktuell corona-bedingt gehäuft geschieht, ist: In unsicheren Zeiten, in denen niemand weiß, wie es weitergibt, richten sich die Augen der Mitarbeiter verschärft auf ihre Führungskräfte. Sie erwarten von ihnen Halt und Orientierung. Zudem werden die Führungskräfte verstärkt von ihren Vorgesetzten gefordert, die beispielsweise erwarten, dass sie die 84

aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen erforderlichen Veränderungen vollziehen.

und sie reagieren eigentlich nur noch statt zu agieren – was sie letztlich mit Unzufriedenheit erfüllt.

Gerade in unsicheren bzw. von rascher Veränderung geprägten Zeiten brauchen Führungskräfte deshalb einen inneren Kompass, der ihnen sagt, welchen Anforderungen sie genügen wollen, und hilft, die Prioritäten richtig zu setzen. Sie benötigen als Person eine sogenannte Leadership Identity bzw. ID, die ihnen verallgemeinert sagt, wofür sie als Führungskraft stehen. Sonst werden sie in dem immer komplexer werdenden Beziehungsnetzwerk Unternehmen schnell zum Spielball der Kräfte, die von außen auf sie wirken,

Eine eigene, unverwechselbare Leadership-ID entwickeln Eine Ursache, warum vielen Führungskräften ein solcher Kompass bzw. eine solche Leadership ID fehlt, ist: Sie haben biografisch bedingt ein Bild der idealen Führungskraft verinnerlicht und versuchen, ihm zu entsprechen. Das funktioniert in der Praxis nicht, wenn dieses Bild nicht ihrer Persönlichkeit entspricht. Deshalb sollte jede Führungskraft ihre eigene Leadership ID entwickeln – aus Verantwortung gegenüber sich selbst, ihren Mitarbeitern


Management Führungskräfte und dem Unternehmen; auch damit sie authentisch und somit glaubhaft für ihre Netzwerkpartner ist. Um eine solche ID zu entwickeln, müssen Führungskräfte ihr Leben und ihre Erfahrungen reflektieren; außerdem ihre Werte sowie Stärken, Fähigkeiten und Leidenschaften identifizieren. Dabei gilt es elf Aspekte zu bedenken. Diese lassen sich innere und äußere unterteilen. Die sieben inneren Aspekte der Leadership ID 1. Biografie: „Woher komme ich?“: Jede Führungskraft hat ihre eigene Geschichte, die sie zu der Persönlichkeit macht, die sie ist. Erfahrungen aus der Kindheit, kulturelle und soziale Prägungen, persönliche Enttäuschungen und Erfolge – all diese Faktoren prägen ihre Vorstellung davon, was eine gute Führungskraft ist. Machen Sie sich diese Vorstellungen bewusst. Eine hilfreiche Methode hierbei ist ein Partnerinterview zur eigenen Biografie (siehe Kasten 1). Dieses können Sie mit einer Person Ihres Vertrauens führen, Sie können die Fragen aber auch alleine schriftlich beantworten. 2. Motive: „Was treibt mich an?“: Unsere Motive geben uns Auskunft darüber, warum wir tun, was wir tun. Haben Sie

zum Beispiel den Wunsch, Dinge zu gestalten? Suchen Sie den Nervenkitzel? Streben Sie nach Anerkennung? Wenn Sie wissen, was Sie antreibt, wissen Sie auch, wie Sie Ihre Führungsrolle gestalten sollten, um langfristig zufrieden und erfolgreich zu sein. Ein Instrument, um die eigenen Motive zu erkunden kommen, ist das Reiss Motivation Profile. Es beschreibt 16 Lebensmotive, die jeden Menschen mehr oder weniger stark antreiben. Jedes Lebensmotiv ist gekennzeichnet durch zwei entgegengesetzte Pole und kann entweder mehr oder minder stark ausgeprägt sein. Das Reiss Motivation Profile beschreibt nur eine (Verhaltens-) Präferenz und keine Kompetenz. Das heißt, eine Person mit zum Beispiel einem stark ausgeprägten das Machtmotiv neigt sie zwar dazu, in Teams die Führung zu übernehmen, das heißt aber nicht automatisch, dass ihr dies im Betriebsalltag auch gelingt. Je besser Ihr Leben zu Ihrem Motivprofil passt, desto höher ist Ihre Lebenszufriedenheit und desto leichter können Sie selbstbestimmt und eigenverantwortlich handeln. 3. Werte: „Wofür stehe ich?“ : Unsere Motive sind unsere inneren Antreiber, der zum Beispiel dazu führen, dass wir im Alltag viel Eigeninitiative und Selbst-

verantwortung zeigen. Diese sollte man nicht mit unseren moralischen Werten verwechseln, die uns sagen, was für uns ethisch richtig ist. Je nachdem, welche Werte eine Führungskraft hat, fühlt sie sich in den verschiedenen Organisationen unterschiedlich wohl – z.B. aufgrund von deren Geschäftstätigkeit, Zielen und Kultur oder aufgrund der eigenen Arbeitsinhalte und -situation. Machen Sie sich also Ihre Werte bewusst, denn jede Führungskraft braucht ein klares Wertesystem, damit sie auch in komplexen bzw. ambivalenten Situationen die richtigen Entscheidungen treffen kann – auch in Ihren eigenen Augen. 4. Mission: „Wofür trete ich an?“: Jeder Mensch möchte etwas Sinnvolles tun. Und wenn er weiß, was gemäß seinem Wertesystem und seinen Motiven für ihn sinnvoll ist, hat er seine Mission gefunden. Deshalb sollten sich Führungskräfte fragen: Was ist meine Mission als Führungskraft? Was verleiht meiner Arbeit Sinn? Verdichten Sie Ihre persönliche Mission möglichst zu einem persönlichen Merksatz. Die Mission des Leiters des Kundenservice-Centers einer Versicherung kann zum Beispiel lauten: „Ich sorge mit meinem Team dafür, dass unser

„Wofür stehe ich?“ ist eine Frage, die sich jede Führungskraft stellen muss

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Management Führungskräfte

Eine Führungskraft muss überzeugt sein: Ich kann in meiner Funktion etwas Positives bewirken

Unternehmen möglichst viele zufriedene Kunden hat.“ 5. Wirkung: „Woran will ich erkannt werden?“: Die Leadership ID einer Führungskraft schlägt sich in ihrem Verhalten nieder; das heißt, ihre Werte, Motive und Mission sind für Außenstehende erkennbar. Also sollte sich eine Führungskraft fragen, welche Verhaltensweisen für sie typisch bzw. kennzeichnend sind – z. B. beim Führen von Mitarbeitern, in der Alltagskommunikation, beim Fördern der Selbstverantwortung im Team, in Stresssituationen? Eine hilfreiche Übung ist: Stellen Sie sich vor, Ihre Mitarbeiter, Kunden, Vorgesetzten würden in Ihrer Abwesenheit über Sie reden. Was sollten sie über Sie sagen? Schreiben Sie Ihre Antworten auf und überlegen Sie selbstkritisch, inwieweit Ihr Handeln dem gewünschten Ergebnis zuträglich ist. 6. Ressourcen: „Was sind meine Kraftquellen?“: Um auch in schwierigen Zeiten die nötige Energie zu haben, brauchen wir Kraftquellen. Das können der Sport, die Familie, Freunde, die Religion und vieles mehr sein. Was hilft Ihnen als Führungskraft, Ihre Batterien immer wieder aufzuladen, sodass Sie nicht ausbrennen? Machen Sie sich dies klar – auch aus Selbstverantwor86

tung. Doch Vorsicht! Beruflich stark engagierte Menschen neigen im Alltag dazu, viele ihrer Kraftquellen – wie zum Beispiel ihre Familie, ihre positive Lebenseinstellung, ihren gesunden Schlaf – als selbstverständlich existent zu erachten. Doch wenn wir uns nicht um unsere Kraftquellen kümmern, versiegen sie oft mit der Zeit. 7. Legitimation: „Warum bin ich hier der/die Richtige?“: Eine Führungskraft muss überzeugt sein: Ich kann in meiner Funktion etwas Positives bewirken. Denn nur dann strahlt sie das nötige Selbstbewusstsein und -vertrauen aus. Suchen Sie Ihre Antwort auf die Frage: Warum bin ich hier – in diesem Unternehmen, in dieser Position – genau der/die Richtige? Viele Führungskräfte haben mit dem Beantworten dieser Frage ein Problem – zum Beispiel, weil sie zum Understatement neigen und es als Ausdruck eines übersteigerten Egos erachten, hierauf schlicht zu antworten: „Weil niemand sonst im Unternehmen dies so gut wie ich kann.“ Die vier äußeren Aspekte der Leadership ID Jede Führungskraft ist Teil eines Systems, das wiederum aus zahlreichen Subsystemen besteht, die eigene Inte-

ressen, Bedürfnisse und Ziele haben. Deshalb kann eine Führungskraft nie allen Erwartungen in vollem Umfang gerecht werden, die an sie gestellt werden. Dieses Dilemma bzw. diesen Zielkonflikt müssen Führungskräfte aushalten bzw. ausbalancieren. Hierbei hilft eine Analyse der Stakeholder und ihrer Erwartungen, um das eigene Handeln zu fokussieren, sodass man sich nicht aufreibt.

Mit folgenden Selbstinterviewfragen können Sie Ihre Lebensmotive ergründen: • Was macht mir an bzw. in meiner Funktion/Position besonders viel Spaß? • Welche Tätigkeiten mache ich gerne – warum? • Welche Aufgaben erledige ich ungern? • Was sind für mich die drei wichtigsten Aspekte meiner Funktion/Position? • Wann fühle ich mich erfolgreich? • Wann bin ich bei meiner Arbeit hoch-motiviert? • Was demotiviert mich? • Wann sage ich: „Ich habe einen richtig guten Chef“? • Was kann mein Chef tun, damit ich gerne mit ihm arbeite? • Was sollte mein Chef nicht tun?


Management Führungskräfte

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Management Führungskräfte

Motivator oder Inspirator: Eine Führungskraft muss sich entscheiden, welches ihre Hauptrollen sind

1. Stakeholder: „Mit wem stehe ich in Beziehung?“: Eine Führungskraft ist stets auch ein Manager zahlreicher Abhängigkeitsbeziehungen – z. B. mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, eigenen Vorgesetzten. Auch der Lebenspartner, sofern es ihn gibt, zählt hierzu. Führungskräfte sollten wissen, wer für sie wichtige Beziehungspartner sind und in welcher Form der Abhängigkeit sie zu ihnen stehen. 2. Erwartungen: „Was sind die Bedürfnisse meiner Stakeholder?“: Jeder Stakeholder hat Erwartungen an Sie als Mensch und/oder Führungskraft. Versuchen Sie, diese zu erfassen, und erfragen Sie diese gegebenenfalls, damit Sie anschließend entscheiden können: Wie gehe ich mit den vielen, sich teils widersprechenden Erwartungen um? 3. Probleme: „Für welche Herausforderungen liefere ich eine Lösung?“: Eine Führungskraft kann nicht alle Erwartungen erfüllen – auch weil ihre Ressourcen begrenzt sind. Fragen Sie sich als Führungskraft deshalb: „Welchen Erwartungen will ich wie begegnen?“ Schreiben Sie dies möglichst präzise auf. In der Praxis wird sich eine Hierarchie ergeben: Einige Anforderungen sind Ihnen sehr wichtig, andere weniger. Das kann so weit gehen, dass Sie hinter einige Erwartungen schreiben: 88

„Mache ich nicht.“ Andere gleichrangige Anforderungen werden in Konkurrenz zueinanderstehen. Letztlich ist es Ihr Job, dies auszuhalten, nicht zu resignieren und immer wieder situativ um die bestmögliche Lösung zu ringen. 4. Rollen: „Was sind meine Hauptrollen?“: Eine Führungskraft hat viele Rollen – mal ist sie als Chef, mal als Motivator und Inspirator, mal als Moderator oder Organisator gefragt. Fragen Sie sich: Was sind meine Hauptrollen aufgrund meiner Leadership ID und Funktion in der Organisation und welche Rollen will ich nicht oder nur in Ausnahmefällen erfüllen? Tipps zum Entwickeln Ihrer Leadership-ID In diesem Spannungsfeld als Führungskraft erfolgreich zu agieren, ist nicht einfach. Und dies setzt Klarheit über die eigenen Werte und Ziele voraus, denn nur dann können Sie die hierfür nötige Selbstverantwortung und Eigeninitiative zeigen. Investieren Sie also Zeit in das Beantworten obiger Fragen. Doch Vorsicht! Ihre Leadership ID können Sie nicht auf die Schnelle, „en passant“ entwickeln, denn dieser Prozess setzt eine Selbstreflexion voraus. Stellen Sie sich also besagte Fragen, auch weil sich die Rahmenbedingungen ändern, immer wieder und schauen Sie, ob die Antworten Sie noch befriedigen.

Und sprechen Sie hierüber eventuell mit einer Vertrauensperson oder einem Coach. Wenn Sie dies tun, entwickeln Sie mit der Zeit ein klares Bild davon, was Sie als Führungskraft ausmacht. Dann können Sie viel leichter und bestimmter für die richtigen Dinge Verantwortung übernehmen und bessere Entscheidungen treffen … und Sie sind zufriedener mit sich und Ihrer Situation. Das strahlen Sie auch aus.

Zum Autor Joachim Simon, Braunschweig, ist Führungskräftetrainer und -coach. 2020 erschien im Haufe-Verlag sein Buch „Selbstverantwortung im Unternehmen: Was Sie als Führungskraft dafür tun können“. Zu diesem Thema hält er auch Vorträge und Seminare. Mit seinem Online-Programm „Egoleading“ können Führungskräfte die Skills trainieren, die sie im digitalen Zeitalter zum Führen von Menschen und Unternehmenseinheiten brauchen (www.joachimsimon.info).


Inserentenverzeichnis Die Anzeigen in dieser Ausgabe

Aus- / Fort- / Weiterbildung dba – Deutsche Berufsakademie Sport und Gesundheit www.dba-baunatal.de (Seite 4, 5)

ELEIKO SPORT GmbH www.eleiko.com (Seite 70) Hygiene/Desinfektion

IST-Studieninstitut GmbH www.ist.de (Beilage)

OPTIMUM11 GmbH www.optimum11.de (Seite 43)

Cyber-Konzepte

Präventionszentrum München-Ost www.pz-mo.de (Seite 75)

CyberConcept GmbH www.cyberconcept.de (Seiten 17, 78) Diagnosegeräte / Körperanalyse InBody Europe B.V. www.InBody.de (Seite 11) seca gmbh & co. kg. www.seca.com/de_de.html (Seite 39) EDV / Hard- / Software GANTNER Electronic GmbH Deutschland www.gantner.com/de (Seite 45)

Kardiogeräte Matrix / Johnson Health Tech. GmbH www.johnsonfitness.eu (Seite 55) Technogym Germany GmbH www.technogym.com (Umschlagseite 4) Krafttrainingsgeräte DHZ Fitness Europe GmbH www.dhz-fi tness.de (Seiten 44, 61) ERGO-FIT GmbH & Co. KG www.ergo-fit.de (Seite 23)

NOVENTI Health SE www.noventi.de (Seite 51)

milon industries GmbH www.milon.com (Seite 29)

opta data Abrechnungs GmbH Essen www.optadata-gruppe.de (Seite 18)

Med.- / Rehageräte

SOVDWAER Gesellschaft für EDV-Lösungen mbH www.sovdwaer.de (Seite 9) EMS-Anbieter XBody Training Germany GmbH de.xbodyworld.com (Seite 77)

excio GmbH www.excio.de (Seite 7) Messen / Kongresse / Events MEET THE TOP Physio GmbH www.meet-the-top.de (Seite 71, Versanddeckblatt)

Praxiskonzepte bellicon Deutschland GmbH www.bellicon.com/de (Seiten 38, 57) Five-Konzept www.five-konzept.de (Seite 50) Novotec Medical GmbH www.xelerate-you.com (Seite 19) Vereine / Verbände DSSV e.V. Arbeitgeberverband deutscher Fitness- und Gesundheits-Anlagen www.dssv.de (Seite 87) RehaVitalisPlus e.V. www.rehavitalisplus.de (Umschlagseite 2, Seite 56) Verlage BODYMEDIA GmbH & Co. KG www.bodymedia.de (Seite 63) Richard Pflaum Verlag GmbH & Co. KG www.pflaum.de (Seite 79) Wellness-Anbieter Böckelt GmbH www.velusjet.de (Umschlagseite 3) EQUIMED Vertriebs GmbH www.equimed.de (Seite 27) MSH Medical Service Höber www.msh-gmbh.info (Seite 33)

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Vorschau Das lesen Sie in Ausgabe 2-2021

Digitale Behandlungsformen Was in anderen Therapieberufen schon länger gang und gäbe ist, wurde Physiotherapeuten erst 2020 ermöglicht. Videobehandlungen sind nun unter bestimmten Voraussetzungen eine adäquate Behandlungsoption. Damit erschöpfen sich die Möglichkeiten digitaler Therapieformen jedoch nicht. Welche für Physiotherapeuten spannend sind, erfahren Sie in der nächsten Ausgabe.

Verlag BODYMEDIA GmbH & Co. KG Ewald-Renz-Str. 1 76669 Bad Schönborn Tel. +49 (0) 7253 / 9875-700 E-Mail: redaktion@bodymedia.de www.bodymedia.de Geschäftsführer Nicolas Hessel Chefredakteur Jonathan Schneidemesser Redaktion Jonathan Schneidemesser (Ch.-Red.) Constantin Wilser (stellv. Ch.-Red.) Kira Bender Anne Papenfuss

Kommunikation mit Patienten Zwischenmenschliche Kommunikation ist nicht leicht. Vieles kann missverstanden oder fehlinterpretiert werden. Das ist im Umgang mit Patienten besonders kritisch, da ihnen die falsche Kommunikation Angst machen oder sie gar bei der Therapie behindern kann. Dann gilt es, die richtigen Worte zu finden, um den Patienten wieder aufzubauen.

Autoren Thomas Kämmerling Beate Liebermeister Beate Noeke Joachim Simon Lektorat Paula Matos Design & Layout Jessica Feringer Fotos Adobe Stock Herausgeber Hubert Horn

Den richtigen Standort finden Wer eine Praxis eröffnet, hat es meist nicht schwer, die Terminbücher zu füllen – unabhängig vom Standort der Praxis. Sind die Angebote etwas spezieller bzw. soll ein Selbstzahlerbereich integriert werden, wird die Standortwahl deutlich wichtiger. Welche Faktoren dabei von Bedeutung sind, zeigen wir in Ausgabe 2-2021.

Marktübersicht Unternehmensberatungen Gute Berater zu finden ist nicht leicht – sie müssen zu der Persönlichkeits- und Unternehmensstruktur der Praxis passen. Dann kann eine Symbiose entstehen, die das wirtschaftliche Arbeiten der Praxis nach vorne bringt. In unserer Marktübersicht stellen wir die wichtigsten Anbieter vor.

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Druck C. Maurer GmbH & Co. KG Schubartstr. 21 73312 Geislingen/Steige Kundenberatung Isabell Prokscha Tel. +49 (0) 7253 / 9875-707 Bezugspreise Jahresabonnement 30,- Euro zzgl. 7% MwSt., incl. Lieferung frei Haus. BODYMEDIA-Physio-Ausgabe erscheint 3 x jährlich. Alle in dieser Ausgabe veröffentlichten Beiträge sind urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte liegen bei BODYMEDIA. Kein Teil dieser Ausgabe darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form reproduziert oder vervielfältigt werden. Fremdbeiträge geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Fotos übernimmt der Verlag keine Haftung. Ein Anrecht zur Veröffentlichung besteht nicht. Die Redaktion behält sich vor, Beiträge gekürzt zu veröffentlichen oder zu zitieren. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr. Eine Haftung wird nicht übernommen. Gerichtsstand: ist Mannheim.


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