Issuu on Google+

เอกสารประกอบการบรรยาย เรื่อง

ผูนําและทฤษฎีวาดวยภาวะผูนํา หลักสูตร “ผูนํายุคใหมในระบอบประชาธิปไตย” รุนที่ 1 วิทยาลัยการเมืองการปกครอง สถาบันพระปกเกลา ณ สถาบันพระปกเกลา ถนนแจงวัฒนะ กทม. วันเสารที่ 30 เมษายน 2554 เวลา 9.00 - 12.00 น. โดย รองศาสตราจารย ดร. ธีระพร อุวรรณโณ ผูอํานวยการหลักสูตรศิลปศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาจิตวิทยาสังคม และประธานสาขาวิชาจิตวิทยาสังคม คณะจิตวิทยา จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย 1. ความหมายของผูน ําและภาวะผูนํา ผูนํา หมายถึงบุคคลที่มีอิทธิพลตอความคิด ความรูส ึกและ/หรือพฤติกรรมของผูอื่น • ผูนําอาจเกิดขึน้ ระหวางคนสองคนหรือมากกวา ไปจนถึงระดับชาติหรือระดับนานาชาติ • ผูนํากับผูที่มีตําแหนงเปนหัวหนาของกลุมไมจําเปนตองเปนคนเดียวกัน ภาวะผูน ํา ตามทัศนะของ Bass (1990, หนา 19-20) “ภาวะผูนํา หมายถึง ปฏิสัมพันธระหวาง สมาชิกของกลุม 2 คน หรือมากกวา 2 คนที่มักเกีย่ วของกับการจัดโครงสรางหรือการเปลี่ยน โครงสรางของสถานการณ การรับรู และความคาดหวังของสมาชิก ผูนําเปนแหลงของการ เปลี่ยนแปลง เปนบุคคลที่การกระทําของผูนํามีผลตอผูอื่นมากกวาที่ผลจากคนอื่น ๆ จะมีตอผูนํา ภาวะผูนําเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกกลุมคนหนึ่งเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจหรือสมรรถวิสัยของคนอื่น ๆ ในกลุม” สวน Yukl (2010, หนา 26) นิยามภาวะผูนาํ วา หมายถึง “กระบวนการของการมีอิทธิพลตอ ผูอื่นใหเขาใจและเห็นดวยวามีอะไรเปนสิง่ ที่ตองทํา และจะทําสิ่งเหลานั้นอยางไร และเปน กระบวนการของการสนับสนุนความพยายามของบุคคลหรือกลุมคนใหบรรลุเปาหมายที่มีรวมกัน” 2. ทฤษฎีและแนวความคิดเรื่องผูนาํ 2.1 แนวความคิดเรื่องบุคคลผูยงิ่ ใหญ (The Great Person Approach) เปนแนวความคิดที่ แพรหลายในอดีต Stogdill (1948 อางใน Bass, 1981, 1990) ไดทบทวนงานวิจัยที่ศกึ ษาเรื่องลักษณะ ของผูนําระหวางป ค.ศ. 1904-1947 จํานวน 124 เรื่อง พบวางานวิจยั เหลานั้นบางสวนรายงานลักษณะ NewLeader_540430_Doc

Page 1 of 31


ของผูนําที่สอดคลองกันจัดไดเปน 5 กลุม และอีกหนึ่งกลุมเปนเรื่องของสถานการณที่ตองการผูน ําที่มี ลักษณะแตกตางกัน คือ 2.1.1 วิสัยสามารถ (Capacity) ประกอบดวยลักษณะยอย คือ สติปญญา ความตื่นตัว ความสามารถทางภาษา ความคิดริเริ่ม และการตัดสินใจ (ในแงความสมเหตุสมผล ความเด็ดขาด ความเร็วและความแมนยํา) 2.1.2 ผลสัมฤทธิ์ ประกอบดวยลักษณะยอย คือ มีความรู มีความคงแกเรียน และมีผลสัมฤทธิ์ ดานกีฬา 2.1.3 ความรับผิดชอบ ประกอบดวยลักษณะยอย คือ เปนที่พึ่งพาอาศัยของคนอื่นได ริเริ่มทํา สิ่งตาง ๆ ดวยความรับผิดชอบ มีความเพียร มีความกาวราว มีความเชือ่ มั่นในตนเอง และมีความ ตองการที่จะเหนือคนอื่น 2.1.4 การมีสวนรวม ประกอบดวยลักษณะยอย คือ มีกจิ กรรมรวมกับกลุมมาก เขาสังคมเกง มีความรวมมือ มีการปรับตัวไดดี และมีอารมณขัน 2.1.5 สถานภาพ ประกอบดวยลักษณะยอย คือ มีสถานภาพทางเศรษฐกิจและสังคมสูง และ เปนที่นิยมชมชอบของคนอื่น 2.1.6 สถานการณ ระดับของจิตใจ (เชนในเด็กปกติและเด็กกระทําผิด) สถานภาพ (เชน บาง สถานการณคนที่มีสถานภาพสูงอาจเปนผูน ํา แตในบางสถานการณคนที่มีสถานภาพต่ําอาจเปนผูน ํา) ทักษะ (เชน เรื่องที่ตางกันตองการผูนําที่มีทักษะตางกัน) ความตองการและความสนใจของผูตาม เปาหมายที่ตองการไปใหถึง เปนตน นอกจากนั้น Stogdill ไดศึกษางานวิจัยที่ศกึ ษาภาวะผูนําโดยการวิเคราะหองคประกอบระหวาง ป ค.ศ. 1945 ถึง 1970 จํานวน 52 เรื่อง (Bass, 1981, 1990) พบลักษณะรวมที่งานวิจยั อยางนอย 3 เรื่อง รายงานดังปรากฏในตารางที่ 1 แนวความคิดเรื่องบุคคลผูยิ่งใหญมีการศึกษากันในชวงกอนสงครามโลกครั้งที่ 2 เนื่องจากยัง ไมมีทฤษฎีผูนาํ ที่นาพอใจในเวลานั้น แนวความคิดนี้มีขอ จํากัด (Bass, 1990) คือ 1) การพยายามเลือกผูนําโดยการพิจารณาที่ลกั ษณะ ประสบความสําเร็จนอย 2) มีลักษณะหลายลักษณะทีจ่ ําแนกผูนํากับผูตาม 3) ลักษณะที่ตองการของผูนําแตกตางกันจากสถานการณหนึ่งกับอีกสถานการณหนึ่ง 4) แนวความคิดเรื่องลักษณะของผูนําไมสนใจปฏิสัมพันธระหวางผูนํากับผูตาม นอกจากนี้ลักษณะบางอยางหากจะพัฒนาก็อาจพัฒนาไดอยางจํากัด เชน ระดับสติปญญา และ ลักษณะบางอยางอาจขัดแยงกันเอง เชน การมีความใกลชดิ ทางสังคม ความเปนมิตรกับการมีความ โดดเดีย่ ว อยูหา งคนอื่น

NewLeader_540430_Doc

Page 2 of 31


ตารางที่ 1 ลักษณะรวมทีง่ านวิจยั อยางนอย 3 เรื่องรายงานจากงานวิจัยทีศ่ ึกษา 52 เรื่อง (จาก Bass, 1981, 1990) ลักษณะ จํานวนงานวิจยั ที่รายงาน ________________________________________________________________________________ 1. การมีทักษะทางเทคนิค…………………………………………….………18 2. การมีความใกลชิดทางสังคม ความเปนมิตร………………….…………….18 3. การมีแรงจูงใจในการทํางานและประยุกตงาน………………….…………..17 4. การสนับสนุนการทํางานของกลุม…………………………….……………17 5. การมีทักษะทางสังคมและทักษะดานความสัมพันธระหวางบุคคล…….…...16 6. การมีความสมดุลทางอารมณและการควบคุมอารมณ………………………15 7. ประสิทธิผลและผลสัมฤทธิ์ของผูนํา………………………………………..15 8. การมีทักษะทางการบริหาร……..………………………..…………….……12 9. การมีความประทับใจตอคนอื่นโดยทัว่ ไป (เปนผลลําเอียงในทางดี)………...12 10. การมีทักษะทางปญญา………………………………………………...…….11 11. การมีอํานาจ มีลักษณะเดน มีความเด็ดขาดในการตัดสินใจ……….…..…….11 12. การมีความเต็มใจที่จะรับผิดชอบ……………………………….……..…….10 13. การมีพฤติกรรมถูกจริยธรรม มีความซื่อสัตยสุจริต………………..………..10 14. การรักษาความสามัคคีในกลุม……………………………………..…………9 15. การมีการประสานงานและทํางานรวมกัน (Teamwork)…………...………….7 16. การมีความสามารถในการสื่อสารอยางชัดเจน…………………..……………6 17. การมีพลังงานทางรางกาย………………………………………..……………6 18. การรักษามาตรฐานของผลงาน……………………………………..…………5 19. การมีความคิดสรางสรรค มีความคิดอานอิสระ………………….……………5 20. การมีการคลอยตาม……………………….……………………..…………….5 21. การมีความกลาหาญ ……………………………………………..……………4 22. การมีประสบการณและไมชอบอยูนิ่ง…………………………..……………..4 23. การมีพฤติกรรมสงเสริมพัฒนาการของคนอื่น…………………..…………….4 24. การดํารงการควบคุมกลุมอยางไมเปนทางการ………………..……………….4 25. การมีวุฒภิ าวะ มีวัฒนธรรม………………………………......………………..3 26. การมีความโดดเดี่ยว อยูหางคนอื่น………………………...…………………..3 ________________________________________________________________________________

NewLeader_540430_Doc

Page 3 of 31


2.2 แนวความคิดเรื่องพฤติกรรมของผูน ํา 2.2.1 พฤติกรรมของผูน ําแบบมีสวนรวมและแบบอัตตาธิปไตย 2.2.1.1 รูปแบบความตอเนื่องระหวางอัตตาธิปไตยกับการมอบอํานาจ รูปแบบนี้มีพสิ ัย จากการตัดสินใจแบบอัตตาธิปไตยลวน ๆ ไปจนถึงการมอบอํานาจ แบงเปน 4 แนวทางยอย (Yukl, 2002) คือ 1) อัตตาธิปไตย (Autocratic) แบบของผูนําที่ผูนําตัดสินใจเองทุกอยาง 2) การปรึกษาหารือ (Consultation) ผูนําถามความคิดเห็นของสมาชิกอื่น ๆ แตตัดสินใจดวยตนเองเพียงคนเดียว 3) การตัดสินใจรวมกัน (Joint Decision) ผูนําปรึกษากับสมาชิกอื่น ๆ และ ตัดสินใจรวมกัน โดยผูนาํ ไมไดมีอิทธิพลตอการตัดสินใจมากไปกวาสมาชิกคนอื่น ๆ 4) การมอบอํานาจ (Delegation) ผูนํามอบอํานาจใหบุคคลอื่นหรือกลุมอื่นมี อํานาจในการตัดสินใจเองและรับผิดชอบเอง ผู���นํามักกําหนดพิสยั ที่การตัดสินใจเปนไปไดไวให แต การอนุมัติการตัดสินใจอาจมีหรือไมมีก็ได 2.2.1.2 รูปแบบผูตามมีสวนรวมในสองมิติ (The Two-Dimensional Model of Subordinate Participation, Muczyk & Reimann, 1987) 1) มิติอัตตาธิปไตย-ประชาธิปไตย 2) มิติปลอยเสรีกับการสั่งการ (Permissive-Directive Dimension) สองมิติขางตนประกอบกันเปนพฤติกรรมของผูนํารวม 4 แบบยอย 1] แบบประชาธิปไตยและสั่งการ (Directive Democrat) เปดโอกาสใหผู ตามมีสวนรวมในการตัดสินใจ ผูนําแนะนําผูตามอยางใกลชิดในการทํางาน 2] แบบประชาธิปไตยและปลอยเสรี (Permissive Democrat) เปดโอกาส ใหผูตามมีสวนรวมในการตัดสินใจ เปดโอกาสใหผูตามทํางานดวยตนเอง 3] แบบอัตตาธิปไตยและสั่งการ (Directive Autocrat) ผูนําตัดสินใจสิ่ง ตาง ๆ ดวยตนเอง ผูนําแนะนําผูตามอยางใกลชิดในการทํางาน อาจเหมาะกับสถานการณที่ผูตามขาด ประสบการณหรือความสามารถนอย และตอตานฝายบริหาร 4] แบบอัตตาธิปไตยและปลอยเสรี (Permissive Autocrat) ผูนําตัดสินใจ สิ่งตาง ๆ ดวยตนเองและเปดโอกาสใหผูตามทํางานดวยตนเอง ไมตองการมีสวนรวมในการตัดสินใจ เชน นักวิทยาศาสตร วิศวกร นักเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอร 2.2.2 ผูนําแบบเนนคนและเนนงาน งานวิจัยที่มหาวิทยาลัย Ohio State ไดมกี ารวิเคราะห องคประกอบพฤติกรรมของผูนํา (Halpin & Winer, 1957 อางใน Bass, 1990 และ Hemphill & Coons, 1957 อางใน Bass, 1990) พบองคประกอบที่เปนอิสระจากกัน 2 องคประกอบ คือ 1) มิติเนนงาน (Initiating Structure หรือ Production-oriented) ผูนําเนนในการ NewLeader_540430_Doc

Page 4 of 31


• จัดการการทํางาน • เหนีย่ วนําผูตามใหปฏิบัติตามกฎเกณฑ • ตั้งเปาหมาย • ทําใหบทบาทของผูนํา-ผูตามชัดเจน 2) มิติเนนคน (Consideration หรือ Person-oriented) ผูนําเนนในการ • สรางความสัมพันธที่ดีระหวางผูนํากับผูตาม • ทําตนใหเปนที่ชอบพอของผูตาม • ทําประโยชนใหผูตาม อธิบายการทํางานใหผูตาม ดูแลทุกขสุขของผูตาม 2.2.3 การฝกผูน ําตามรูปแบบตาราง (Grid Training) (Blake & Mouton, 1969) เปนตาราง ขนาดกวาง 9 ชองกับยาว 9 ชอง โดยสมมุติแกนนอนแทนมิติเนนงาน (Concern for Production) และ แกนตั้งแทนมิติเนนคน (Concern for People) ดังภาพที่ 1 2.2.3.1 การสัมมนารูปแบบตาราง (Grid Seminar) ใหผูนําทีไ่ ดรับการฝกอบรม ภาคทฤษฎีและทักษะมาแลวมาชวยสมาชิกอื่น ๆ ในองคการวิเคราะหแบบการบริหารของตนเอง ทํา โดยการตอบแบบสอบถามที่สรางขึ้นโดยเฉพาะ แบบสอบถามนี้จะแปลผลออกมาไดวาแตละคนมี แบบการเปนผูน ําแบบใด (ตัวเลขขางลางนี้ ตัวแรกแทนการเนนงาน ตัวที่สองแทนการเนนคน) 1, 1 การบริหารแบบกลอนสด (Improvised management) ผูนําเนนนอยทั้งงานและคน 1, 9 การบริหารแบบลูกทุง (Country club management) ผูนําเนนงานนอยแตเนนคนมาก 9, 1 การบริหารงาน (Task management) ผูนําเนนงานมากแตเนนคนนอย 9, 9 การบริหารทีม (Team management) ผูนําเนนมากทั้งงานและคน 5, 5 การบริหารแบบทางสายกลาง (Middle-of-the-road management) ผูนําเนนปานกลางทั้ง งานและคน 2.2.3.2 การฝกอบรม กําหนดใหมีขนั้ ตอนการฝกเปนหลายขั้นตอนดังนี้ 1) ฝกปฏิสัมพันธ ฝกใหกับทุกคนในองคการใหมีปฏิสมั พันธที่มีประสิทธิผล 2) ฝกการลดความขัดแยง ฝกการลดความขัดแยงระหวางกลุมที่ตองทํางานดวยกัน 3) ฝกการประเมินการบรรลุเปาหมาย ฝกการประเมินวาไดบรรลุเปาหมายเพียงใด และเปรียบเทียบผลงานกับในอุดมคติ 4) ฝกวางแผนใหบรรลุเปาหมาย และการนําแผนนีไ้ ปสูการปฏิบัติ 5) ฝกการติดตามความกาวหนาไปสูเปาหมาย และรับทราบปญหาตาง ๆ เพื่อนําไป แกไข

NewLeader_540430_Doc

Page 5 of 31


1, 9 การบริหารแบบลูกทุง 9 มาก 8 7 6 มิติเนนคน 5 4 3 2 1 นอย 1 2 นอย

9, 9 การบริหารแบบทีม

5, 5 การบริหารแบบ ทางสายกลาง

3

4

5

6

7

8

9 มาก

มิติเนนงาน 1, 1 การบริหารแบบกลอนสด

9, 1 การบริหารงาน

ภาพที่ 1 การฝกผูนําแบบตาราง (Grid Training, Blake & Mouton, 1969) Blake และ McCanse (1991) เพิ่มมิติที่ 3 เกี่ยวกับแรงจูงใจ เปนการตอบคําถามวา “ทําไมฉันจึง ทําสิ่งที่ฉันทํา” ไมเหมือน 2 มิติแรกที่มีดกี รีจากนอยไปมาก มิติแรงจูงใจนี้เปน 2 ขั้ว (Bipolar) มี สัญลักษณเปน + แทนสิ่งที่เราพยายามจะทําใหสําเร็จ และ – แทนสิ่งที่เราพยายามจะหลีกหนี Blake และ McCanse (1991) เพิ่มแบบของผูนําอีก 2 แบบ คือ (6) แบบพอปกครองลูก (Paternalism หรือ Paternalistic management) เปนการโยงขั้ว 9 ของการเนนงานจากแบบ 9,1 กับขั้ว 9 ของการเนนคนจากแบบ 1,9 เรียกแบบนีว้ า “9 + 9” เปนการ บงบอกวานําแบบอื่น 2 แบบมาบวกกัน และเปนแบบที่ตา งจาก 9,9 ลักษณะเดนของแบบ 9 + 9 คือ ใหรางวัลและยอมรับคนที่เชือ่ ฟงและจงรักภักดี และลงโทษผูที่ไมคลอยตาม (7) นักฉวยโอกาส (Opportunism หรือ Opportunistic management) สามารถเลือกแบบหนึ่ง หรือหลายแบบจาก 6 แบบมาใชได Blake และ McCanse (1991) เนนวาสิ่งที่วดั เปนแบบแผนของการคิดเกี่ยวกับหรือการวิเคราะห สถานการณ จึงมีการเปลี่ยนแปลงไดจากการมีความเขาใจหรือฝกฝนเพิม่ ขึ้น ไมไดเปนลักษณะ บุคลิกภาพ 2.3 กลุมทฤษฎีผนู ําตามสถานการณ (Contingency Theories of Leadership) มีหลายทฤษฎียอย แตมีลักษณะรวม 2 อยาง คือ NewLeader_540430_Doc

Page 6 of 31


1) ยึดแนวทางตามสถานการณ เห็นวาแบบของผูนําแบบหนึ่งแบบใดไมไดมีประสิทธิภาพใน ทุกกรณีไป จึงตองหาใหไดวาแบบของผูน ําแบบใดเหมาะสมกับสถานการณใด 2) ทุกทฤษฎีเนนความสําคัญของประสิทธิผลของผูน ํา พยายามคนหาสถานการณและตัวแปรที่ ผูนําจะสงเสริมใหผลงานออกมาดี และผูตามมีความพึงพอใจ 2.3.1 ทฤษฎีผนู ําตามเงื่อนไขของ Fiedler (LPC Contingency Theory, Fiedler, 1978) มีตัว แปรที่เกี่ยวของ 4 ตัวแปร 2.3.1.1 ความชอบในการทํางานดวยกับคนที่ชอบทํางานดวยนอยที่สุด (Esteem for the Least Preferred Coworker หรือ LPC) หมายถึงทัศนะของผูนําหรือบุคคลที่มีตอผูที่ตนชอบทํางาน ดวยนอยที่สุด เปนตัวแปรบุคลิกภาพที่ปรับเปลี่ยนไดคอนขางยาก วัดไดดวยแบบสอบถามมาตร จําแนกความหมาย (semantic differential scale) 18 ขอ • คะแนนต่ําเรียกวา LPC ต่ํา เปนพวกมุงงาน • คะแนนสูงเรียกวา LPC สูง เปนพวกมุงคน 2.3.1.2 ความสัมพันธระหวางผูน ํากับสมาชิก (Leader-Member Relations หรือ LMR) เปนการวัดการรับรูของผูนําหรือบุคคลที่มีตอความสัมพันธระหวางผูนาํ กับสมาชิกหรือผูตาม มาตรที่ Fiedler ใชมี 8 ขอ คะแนนทีไ่ ดสะทอนการรับรูวาผูนํากับผูตามมีความสัมพันธกันราบรื่นเพียงใด มิติ นี้เปนมิติที่มีความสําคัญที่สุด 2.3.1.3 โครงสรางของงาน (Task Structure หรือ TS) หมายถึง ความชัดเจนของงาน และความชัดเจนในบทบาทของสมาชิก งานที่มีความชัดเจนมาก เชน งานประกอบวิทยุ งานที่มีความ ชัดเจนนอย เชน งานสรางสรรคงานโฆษณา มาตรที่ Fiedler ใชมี 10 ขอ Fiedler (1978) แนะใหวดั จากผูบังคับบัญชาของผูนํา 2.3.1.4 อํานาจในตําแหนงของผูน ํา (Position Power หรือ PP) หมายถึงอํานาจที่ผูนําจะ สามารถใหคุณและใหโทษสมาชิกได มาตรที่ Fiedler ใชมี 5 ขอ Fiedler (1978) แนะใหวดั จาก ผูบังคับบัญชาของผูนํา การรวมคะแนนการควบคุมสถานการณ (Situational Control หรือ SC) เขาดวยกัน SC = 4Z(LMR) + 2Z(TS) + Z(PP) (เมื่อ Z คือ Z score ของคะแนนนั้น ๆ) สถานการณทผี่ ูนําแบบ LPC ต่ํามีประสิทธิผล คือสถานการณที่เอื้ออํานวยนอยหรือมาก สถานการณทผี่ ูนําแบบ LPC สูงมีประสิทธิผล คือสถานการณที่เอื้ออํานวยปานกลาง การหมุนเวียนผูนําใหเหมาะสมกับสถานการณเรียกวาการจับคูผูนํากับสถานการณ (Leader Match) 2.3.2 ทฤษฎีผนู ําตามสถานการณ (Situational Leadership Theory, Hersey & Blanchard, 1985) มีตัวแปรใหพิจารณา 3 ตัว คือ

NewLeader_540430_Doc

Page 7 of 31


2.3.2.1 พฤติกรรมที่เกี่ยวกับงาน (Task Behavior) หมายถึง ความมากนอยที่ผูตาม ตองการการชี้แนะและแนะนําในการทํางาน 2.3.2.2 พฤติกรรมที่เกี่ยวกับความสัมพันธ (Relationship Behavior) หมายถึง ความ มากนอยที่ผูตามตองการการสนับสนุนทางอารมณจากผูน ํา 2.3.2.3 ความพรอมของผูต าม (Maturity of the Followers) หมายถึง ความพรอมของผู ตามที่จะรับผิดชอบกับการกระทําของตนเอง พฤติกรรมที่เกีย่ วกับงานกับพฤติกรรมที่เกีย่ วกับความสัมพันธประกอบกันโดยใหแตละตัว แปรเปนทวิวภิ าค (Dichotomous) ทําใหเกิดเปนพฤติกรรมของผูนํา (Leadership Style หรือ S) ที่พึง ประสงคสําหรับสถานการณตาง ๆ 4 แบบ คือ 1) สั่งใหทํา (Tellingหรือ S1) เมื่อผูตามตองการคําแนะนําในการทํางานมาก ขณะที่ตองการการสนับสนุนทางอารมณนอย 2) ขอใหทํา (Selling หรือ S2) เมื่อผูตามตองการคําแนะนําในการทํางานมาก และ ตองการการสนับสนุนทางอารมณมากดวย 3) ใหมีสวนรวม (Participating หรือ S3) เมื่อผูตามตองการคําแนะนําในการ ทํางานนอย แตตองการการสนับสนุนทางอารมณมากดวย 4) มอบหมาย (Delegating หรือ S4) เมื่อผูตามตองการคําแนะนําในการทํางาน นอย และตองการการสนับสนุนทางอารมณนอยดวย ผูนําตองรูจักประเมินสถานการณและใชแบบของการนําที่เหมาะสมกับแตละสถานการณ 2.3.3 ทฤษฎีวิถีปฏิบัต-ิ เปาหมาย (Path-Goal Theory, House & Baetz, 1979) ทฤษฎีนี้ระบุ วาผูตามมีปฏิกริ ิยาทางบวกตอผูนําเฉพาะเมือ่ เขารับรูวาผูนําชวยใหเขามีความกาวหนาไปสูเปาหมาย ตาง ๆ โดยการทําใหหนทางไปสูเปาหมายเหลานั้นมีความชัดเจนและลดอุปสรรคตาง ๆ ในการทํางาน ลง ผูนําทําใหผูตามเชื่อวาการทํางานหนักจะทําใหมีผลงานที่ดี และไดรบั การยอมรับกับการตอบแทน เมื่อเกิดสภาวะเชนนั้นขึ้น สิ่งที่จะตามมาคือผูตามจะมีความพึงพอใจในงาน มีแรงจูงใจ และผลงานจะ ดีขึ้นจริง ๆ การที่ผูนําจะประสบความสําเร็จขึ้นกับปฏิสัมพันธที่ซับซอนระหวางตัวแปร 2 ตัว คือ พฤติกรรมของผูน ํากับปจจัยที่เปนเงื่อนไข (Contingency Factors) 2.3.3.1 พฤติกรรมของผูน ํามีแบบที่เปนพืน้ ฐาน 4 แบบ คือ 1) แบบกํากับ (Instrumental หรือ Directive) เปนแบบที่เนนคําแนะนําในการ ทํางาน การกําหนดกฎเกณฑและตารางการทํางาน 2) แบบสนับสนุน (Supportive) เปนแบบทีเ่ นนความสัมพันธที่ดีกับผูตามและ ตอบสนองความตองการของผูตาม NewLeader_540430_Doc

Page 8 of 31


3) แบบมีสวนรวม (Participative) เปนแบบทีผ่ ูนําปรึกษาหารือกับผูตามซึ่ง เปนการเปดโอกาสใหผูตามมีสวนรวมในการตัดสินใจ 4) แบบเนนสัมฤทธิผล (Achievement-oriented) เปนแบบที่ผูนํากําหนด เปาหมายที่ทาทาย และชวยใหผูตามปรับปรุงผลการทํางานใหดีขึ้น ทฤษฎีนี้ระบุวา แบบขางตนไมไดเปนอิสระจากกันและกัน (not mutually exclusive) ผูนํา สามารถเลือกใชแบบตาง ๆ ไดใหเหมาะสมกับสถานการณ 2.3.3.2 ปจจัยที่เปนเงื่อนไข (Contingency Factors) มี 2 ปจจัย คือ 1) ลักษณะของผูต าม ตัวอยางเชน ¾ หากผูตามมีความสามารถสูง แบบกํากับอาจเปนสิ่งไมจําเปน แตแบบ สนับสนุนอาจเหมาะสมกวา ¾ หากผูตามมีความสามารถนอย แบบกํากับอาจเปนสิ่งจําเปน ¾ หากผูตามมีความตองการใฝสัมพันธสูง นาจะพอใจกับแบบสนับสนุนหรือ แบบมีสวนรวม ¾ หากผูตามมีความตองการความสําเร็จสูง เขาก็นาจะพอใจกับแบบเนน สัมฤทธิผล 2) แงมุมของสภาพแวดลอมของการทํางาน ทฤษฎีทํานายวาหากงานขาดความ ชัดเจน (Unstructured) และไมเปนงานซ้ําซาก (Routine) แบบกํากับนาจะไมเหมาะสม เพราะผูตาม อาจคิดวาผูนํามายุมยามมากเกินไป 2.3.4 ทฤษฎีการตัดสินใจโดยอิงบรรทัดฐาน (Normative Decision Theory, Vroom & Yetton, 1973) ทฤษฎีเสนอวาผูนํามักมีวิธีตัดสินใจวิธีหนึ่งวิธีใดใน 5 วิธี คือ 1) AI (Autocratic หรืออัตตาธิปไตย) ผูนําแกปญหาหรือตัดสินใจแตผูเดียวโดยใช ขอมูลเทาที่มี 2) AII (Autocratic หรืออัตตาธิปไตย) ผูนําหาขอมูลที่จําเปนจากผูตาม จากนั้นก็ ตัดสินใจดวยตนเอง 3) CI (Consultative หรือปรึกษาหารือ) ผูนํานําปญหามาใหผูตามทราบเปนรายบุคคล แตก็ตัดสินใจดวยตนเอง 4) CII (Consultative หรือปรึกษาหารือ) ผูนํานําปญหามาใหผูตามทราบในการ ประชุมกลุม แตก็ตัดสินใจดวยตนเอง 5) GII (Group Discussion หรือการตัดสินใจในกลุม) ผูนํานําปญหามาอภิปรายกับ สมาชิกในกลุม อภิปรายจนนําไปสูการตัดสินใจอยางเปนเอกฉันท ในการตัดสินใจเรื่องหนึ่ง ๆ ผูนําตองพิจารณาตัวแปรสําคัญ 2 ตัว คือ NewLeader_540430_Doc

Page 9 of 31


(1) คุณภาพของการตัดสินใจ ซึ่งขึ้นอยูกับวาผูนํามีขอมูลพอสําหรับการตัดสินใจ หรือไม และปญหากับทางแกมีความชัดเจนเพียงใด (2) การยอมรับการตัดสินใจโดยผูต าม กฎเกณฑสําหรับประกันคุณภาพของการตัดสินใจ 1) กฎเรื่องขอมูลของผูน ํา (Leader Information Rule) ถาคุณภาพของการตัดสินใจเปนสิ่ง สําคัญ และผูนําไมมีขอมูลเพียงพอหรือไมมีความเชี่ยวชาญเพียงพอที่จะตัดสินใจเพียงคนเดียว ให มองขามการตัดสินใจแบบอัตตาธิปไตย 2) กฎเปาหมายลงรอยกัน (Goal Congruence Rule) ถาคุณภาพของการตัดสินใจเปนสิ่ง สําคัญ แตผูตามไมมีแนวโนมจะตัดสินใจไดถูกตอง ใหมองขามการตัดสินใจทีใ่ หผตู ามมีสวนรวม มาก ๆ 3) กฎปญหาไมชัดเจน (Unstructured Problem Rule) ถาคุณภาพของการตัดสินใจเปนสิ่งสําคัญ และผูนําไมมขี อมูลเพียงพอหรือไมมีความเชี่ยวชาญเพียงพอและปญหาไมชัดเจน ใหหลีกเลี่ยงแบบ ผูนําอัตตาธิปไตย กฎเกณฑสําหรับประกันการยอมรับการตัดสินใจโดยผูตาม 1) กฎการยอมรับ (Acceptance Rule) ถาการยอมรับของผูตามเปนสิ่งสําคัญสําหรับการนําการ ตัดสินใจไปใช ใหมองขามการตัดสินใจแบบอัตตาธิปไตย 2) กฎความขัดแยง (Conflict Rule) ถาการยอมรับของผูตามเปนสิ่งสําคัญสําหรับการนําการ ตัดสินใจไปใช และผูตามมีทัศนะไมเห็นดวยกับแนวทางไปสูเปาหมายบางอยาง ใหมองขามการ ตัดสินใจแบบอัตตาธิปไตย 3) กฎความเปนธรรม (Fairness Rule) ถาคุณภาพของการตัดสินใจไมใชสิ่งสําคัญ แตการ ยอมรับการตัดสินใจเปนสิ่งสําคัญ ใหใชการมีสวนรวมใหมากที่สุด 4) กฎใหความสําคัญกับการยอมรับ (Acceptance Priority Rule) ถาการยอมรับของผูตามเปนสิ่ง สําคัญและไมแนใจวาควรใชการตัดสินใจแบบอัตตาธิปไตย และผูตามไมมีแรงจูงใจที่จะทําใหไดตาม เปาหมายขององคการ ใหใชวิธีมีสวนรวมใหมาก ตนไมการตัดสินใจ (Decision Tree) เปนการตอบคําถามสําคัญแบบใช-ไมใชตามลําดับรวม 7 ขอดังนี้ (โปรดดูรายละเอียดใน Vroom & Yetton, 1973) 1) ตองการการตัดสินใจที่มีคณ ุ ภาพสูงใชหรือไม 2) ผูนํามีขอมูลเพียงพอที่จะตัดสินใจใชหรือไม 3) ปญหามีความชัดเจนใชหรือไม 4) การนําการตัดสินใจไปใชงานใหไดผลดี จําเปนมากที่จะตองใหผูตามยอมรับการตัดสินใจใช หรือไม 5) ถาผูนําตัดสินใจเพียงคนเดียว ผูตามจะยอมรับไดใชหรือไม NewLeader_540430_Doc

Page 10 of 31


6) ผูตามมีเปาหมายรวมกับผูนําที่สามารถไปถึงไดโดยทางเลือกที่เลือกใชหรือไม 7) ผูตามไมเห็นดวยกับวิธีการไปสูเปาหมาย และการตัดสินใจจะทําใหเกิดความขัดแยงขึ้นใช หรือไม การตอบวาใช-ไมใชกับแตละขอจะนําไปสูการตอบคําถามขอตอไป จนในที่สุดจะถึงขอสรุป เรื่องวิธีตัดสินใจ 1 ใน 5 วิธี รุนหลังของทฤษฎีการตัดสินใจโดยอิงบรรทัดฐานเพิ่มคําถามจาก 7 ขอ เปน 12 ขอ และเพิ่ม คําตอบแตละขั้นจาก "ใช" และ "ไมใช" เปนทางเลือก 5 ทาง การหาคําตอบซับซอนมากจนตองใช โปรแกรมคอมพิวเตอรมาชวยวิเคราะห

NewLeader_540430_Doc

Page 11 of 31


2.4 ผูนําที่เนนการเปลี่ยนแปลง 2.4.1 ทฤษฎีผนู ําที่มีบารม��� (Charismatic Leader) มีผูเสนอทฤษฎีแนวนี้ไวหลายคน (Yukl, 2002) แตที่เปนยุคตน ๆ คือทฤษฎีที่เสนอโดย House (1977) มีสาระสําคัญ คือ 1) บุคลิกภาพ ผูนําที่มีบารมีมักมีความตองการมีอํานาจ มีความเชื่อมั่นในตนเองสูง มี ความตองการมีอิทธิพลเหนือผูอื่น มีความเหนียวแนนกับความถูกจริยธรรมในความเชื่อของตน 2) มีเปาหมายที่เปนอุดมคติ ผูนําที่มีบารมีมักมีเปาหมายทีเ่ ปนอุดมคติทจี่ ะทําให องคการ สังคม หรือประเทศดีขึ้น และพรอมที่จะเสียสละเพื่อใหเกิดสิ่งนั้นได 3) มีพฤติกรรมสรางความประทับใจ ผูนําที่มีบารมีมักมีพฤติกรรมในการสรางความ ประทับใจใหผูตาม ทําใหผูตามเห็นวาผูนาํ เปนคนที่ดึงดูด ทะนุถนอมคนอื่น ประสบความสําเร็จ และ มีความสามารถ การมีเปาหมายที่เปนอุดมคติและการมีพฤติกรรมในการสรางความประทับใจใหผูตาม ทําให ผูตามมีความไววางใจ ความจงรักภักดี และเชื่อฟงผูนํา 4) เปนแบบอยาง ผูนําที่มีบารมีมักมีคานิยมและพฤติกรรมที่เปนแบบอยางใหกับผูตาม ได House ยกตัวอยางมหาตมะ คานธี วาเปนตัวอยางของการเปนแบบอยางใหกับผูตามอยางจงใจและ เปนระบบ เชน เขาสอนใหคนอินเดียเสียสละประโยชนสวนตน และแสดงแบบอยางใหเห็นโดยการ เลิกชีวิตนักกฎหมาย แลวดํารงชีวิตเปนชาวชนบทคนหนึง่ เขาสอนใหมคี วามรักผูอื่นเหมือนรักพีน่ อง และเขาสอนใหตอตานอยางไมกาวราวตอการปกครองของอังกฤษ พรอมทั้งแสดงพฤติกรรมขัดขืน อยางสงบ (Civil Disobedience) เขาอดอาหารและปฏิเสธที่จะรับความสะดวกสบายที่คนอื่นหยิบยืน่ ให เปนตน 5) มีความคาดหวังสูง ผูนําที่มีบารมีมักมีความคาดหวังตอผูต ามสูงและแสดงความ เชื่อมั่นในความสามารถของผูตาม 6) มีการกระตุนแรงจูงใจของผูต าม ผูนําที่มีบารมีมักมีการกระตุนแรงจูงใจของผูตาม ใหทํางานใหบรรลุวัตถุประสงคขององคการ สังคม หรือประเทศ การเปรียบเทียบแนวความคิดและทฤษฎีเรื่องผูนาํ ที่มีบารมี Yukl (1998) ไดเปรียบเทียบ แนวความคิดและทฤษฎีเรื่องผูนําที่มีบารมีหลายแนวใหดูดังปรากฏในตารางที่ 2 ซึ่งจะเห็นไดวามีทั้ง ประเด็นทีน่ ักทฤษฎีมีความเห็นคลายคลึงกันและเห็นแตกตางกัน นอกจากนี้ก็มีประเด็นอืน่ อีกทีม่ ักจะ มีการอภิปรายกันในการเขียนเรื่องผูนําที่มีบารมี คือ 1) ผูนําที่มีบารมีมักเกิดขึน้ ในสภาวะที่องคการอยูภายใตภาวะความกดดันหรือมีการเปลี่ยน ผาน เมื่อสถานการณนั้นผานไป ความจําเปนสําหรับผูนําเชนนัน้ ก็หมดตามไปดวย

NewLeader_540430_Doc

Page 12 of 31


ตารางที่ 2 เปรียบเทียบแนวความคิดและทฤษฎีเรื่องผูนําที่มีบารมีโดยYukl (1998, หนา 309) ลักษณะ House Conger & Shamir, แนวจิต (1977) Kanungo(1987) House, & วิเคราะห Arthur (1993) กระบวนการการมีอิทธิพล 1. การทําตนตามอยางสวน ใช ใช ใช ใช บุคคล 2. การซึมซับคานิยมของผูนํา ใช ใช ใช ไมใช 3. การทําตนตามอยางทางสังคม ไมใช ไมใช ใช ไมใช 4. การเลียนแบบกันทางสังคม ไมใช ไมใช ไมใช ไมใช 5. การเพิ่มพูนความเชื่อเกีย่ วกับ ใช ไมใช ใช ไมใช ความสามารถของตนของผู ตาม พฤติกรรมของผูน ํา 1. มีวิสัยทัศนที่มีนวัตกรรม ใช ใช ใช ไมใช 2. มีพฤติกรรมที่ไมธรรมดา ไมใช ใช ใช ไมใช 3. มีการจัดการความประทับใจ ใช ใช ใช ใช 4. อุทิศตนเองและเสี่ยงตนเอง ไมใช ใช ใช ไมใช 5. แสดงพฤติกรรมเปน ใช ใช ใช ใช แบบอยางใหผตู ามทําตาม 6. แสดงความเชื่อมั่นในผูตาม ใช ใช ใช ใช 7. สงเสริมการมีเอกลักษณของ ไมใช ไมใช ใช ไมใช ทีม 8. มีการแบงปนอํานาจ ไมใช ไมใช ใช ไมใช สถานการณที่เอื้ออํานวย 1. วิกฤตหรือการปลดเปลื้อง ใช ใช ใช ใช ความหลงใหล 2. มีงานที่ซับซอนและมี ใช ไมใช ใช ไมใช นัยสําคัญ หมายเหตุ แนวความคิดและทฤษฎีทั้ง 5 เรื่อง อางจาก Yukl (1998) NewLeader_540430_Doc

Meindl (1990)

ไมใช ไมใช ไมใช ใช ไมใช

ไมใช ใช ไมใช ไมใช ใช ไมใช ไมใช ไมใช ใช ไมใช

Page 13 of 31


2) ผูนําที่มีบารมีมีทั้งที่เปนดานบวกและดานลบ แตการจะตัดสินวากรณีใดเปนดานบวก กรณีใดเปนดานลบไมใชเรื่องงาย Yukl (1998) เห็นวาแนวทางหนึ่งทีม่ ักใชกนั คือการ พิจารณาวาผลที่เกิดกับผูตามนั้นเปนผลดีหรือผลเสียกับผูตาม แตกระนัน้ บางครั้งก็ยัง บอกไดยาก เชน การจะตัดสินวาผูนําเชนเหมาเจอตุง หรืออยาโตเลาะ โคไมนี เปนผูน ําที่ มีบารมีดานบวกหรือดานลบ ก็ขึ้นกับมุมมองของผูที่จะตัดสิน แตกรณีอื่น ๆ อีกหลาย กรณีก็อาจมีผูโตแยงไดนอย เชน กรณีของจิม โจนสซึ่งนําผูนับถือตนเองจํานวนมากดืม่ ยาพิษฆาตัวตายพรอมกัน หรือกรณีของชาลส แมนสัน และกรณีของเดวิด โคเรช อีกแนวหนึ่งคือแนวความคิดของ Musser (1997 อางจาก Yukl, 1998) คือการ พิจารณาที่คานิยมและบุคลิกภาพของผูนําวาทําสิ่งตาง ๆ เพื่อประโยชนของตนเองหรือ ของผูตาม องคการ และ/หรือสังคม 2.4.2 ทฤษฎีผูนาํ แบบนักปฏิรปู (Transformational Leaders) แนวความคิดเรื่องผูนําแบบ นักปฏิรูปนี้ Judge และ Bono (2000) ระบุวาหากพิจารณางานเขียนตัง้ แตป ค.ศ. 1990 ถึงชวงที่พวกเขา เขียนงานวิจยั เรื่องที่รายงาน โดยการคนขอมูลจากฐานขอมูลคอมพิวเตอรเกี่ยวกับงานเขียนทาง จิตวิทยาและสาขาที่เกี่ยวของชื่อ PsycINFO พวกเขาพบวามีงานเขียนเรื่องผูนําแบบนักปฏิรูปหรือผูนํา ที่มีบารมีจํานวน 207 เรื่อง ขณะที่มีงานเขียนเรื่องผูนําตามแนวความคิดหรือทฤษฎีอนื่ ๆ รวมกันเพียง 190 เรื่อง (เชน แนวความคิดหรือทฤษฎีที่นาํ มาเสนอในบทความนี้ไดแก แนวความคิดเรื่องผูนําแบบ เนนคนและเนนงาน กลุมทฤษฎีผูนําตามสถานการณ ทฤษฎีผูนําตามเงื่อนไขของ Fiedler ทฤษฎีวิถี ปฏิบัติ-เปาหมาย ทฤษฎีการตัดสินใจโดยอิงบรรทัดฐาน เปนตน) Hater และ Bass (1988) ระบุวาผูที่เสนอแนวความคิดเรื่องผูนําแบบนักปฏิรูปในตอนตน คือ Downton (1973 อางใน Hater & Bass, 1988) ซึ่งอภิปรายเรื่องผูนํานักปฏิวัติ-ปฏิรูปเพื่อเปรียบตางกับ ผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน (Transactional Leaders) ตอมา Burns (1978) เสนอแนวความคิดเรื่องผูนําทาง การเมืองที่เปนแบบนักปฏิรูปกับผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน Burns เห็นวาผูนําแบบนักแลกเปลี่ยนคือ ผูนําที่ใชบางสิ่งบางอยางเพื่อแลกเปลี่ยนกับบางสิ่งบางอยาง เชน การใหงานทํากับคะแนนเสียงที่ ลงคะแนนให หรือการสนับสนุนการหาเสียงเลือกตั้ง สวนผูนําแบบนักปฏิรูปเขาใจดีเกีย่ วกับ แรงจูงใจของผูตามและพยายามทําใหผูตามไดตอบสนองแรงจูงใจของตนในระดับทีส่ ูงขึ้นไปอีก ผล ของการนําแบบปฏิรูปนี้ทําใหเกิดความสัมพันธที่กระตุน ซึ่งกันและกันและยกระดับของแรงจูงใจให สูงขึ้น จนอาจทําใหผูตามกลายเปนผูนําและผูนํากลายเปนผูนําทางจริยธรรม Burns (และ Bass, 1985) ยกตัวอยางมหาตมะ คานธี วาเปนผูนําแบบนักปฏิรูปเนื่องจากคานธีกระตุนคนอินเดียหลายลานคนให มีความหวังในอนาคตของสังคมแมวาสภาวะทางเศรษฐกิจไมเอื้ออํานวยนัก และในกระบวนการ ดังกลาวไดยกระดับบุคลิกภาพ จิตวิญญาณและชีวิตของคนอินเดียขึ้น NewLeader_540430_Doc

Page 14 of 31


แนวความคิดเรื่องผูนําแบบนักปฏิรูปนี้มีผูเสนอเปนทฤษฎีไวหลายคน แตผูที่พัฒนาทฤษฎี และทําวิจัยมาเปนเวลานานคนหนึ่งคือ Bass (1985, 1996, 1998, Bass & Avolio, 1994) Bass เห็นวา ผูนําแบบนักปฏิรูปจูงใจผูตามใหทํามากกวาที่พวกเขาตั้งใจไวแตเดิม และมากกวาที่พวกเขาคิดวา เปนไปได ผูนาํ แบบนักปฏิรปู กําหนดความคาดหวังไวสงู และมักจะมีผลงานไดสูง ผูนําแบบ นักปฏิรูปเปนสวนขยายของผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน (ตามที่เสนอขางตน) Bass ไดเสนอทฤษฎีของ ตนและมีการปรับเปลี่ยนมาบางในชวงเวลา 26 ปที่ผานมา ทฤษฎีของ Bass มีชื่อวา รูปแบบผูนําแบบ เต็มพิสัย (The Full-Range Leadership Model หรือ FRLM) รูปแบบนี้นอกจากจะมีองคประกอบ ของผูนําแบบนักปฏิรูปแลว ยังมีองคประกอบของผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน และองคประกอบของผูนํา แบบปลอยปละละเลยเขามาดวย 2.4.2.1 องคประกอบของผูน ําแบบนักปฏิรูป ผูนําแบบนักปฏิรูปปฏิบัติในทางที่จะ ประสบผลสําเร็จสูงโดยการใชองคประกอบของผูนําแบบนักปฏิรปู หนึ่งองคประกอบหรือมากกวา หนึ่งองคประกอบ ซึ่งประกอบดวย 1) การนําที่มีบารมีหรือการมีอิทธิพลระดับอุดมคติ (Charismatic Leadership or Idealized Influence: II ) มีลักษณะสําคัญ คือ 1.1) ผูนําแบบนักปฏิรูปมีพฤติกรรมที่เปนแบบอยาง (Role Model) ใหกับผู ตาม 1.2) ผูนําแบบนักปฏิรูปไดรบั การยกยอง นับถือ และไววางใจใหผูตามทําตน ตามอยาง 1.3)สิ่งที่ทําใหผูนําแบบนักปฏิรูปไดรับความนิยมจากผูตาม คือ การพิจารณา ความตองการของคนอื่น ใหมีความสําคัญกวาความตองการของตน 1.4) ผูนําแบบนักปฏิรูปรับความเสี่ยงรวมกับผูตาม 1.5) เปนคนมีความคงเสนคงวา ไมทําตามอําเภอใจ 1.6) ผูตามมีความมั่นใจวาผูน ําแบบนักปฏิรูปจะทําในสิ่งที่ถูกตอง มี มาตรฐานทางจริยธรรมสูงและมีพฤติกรรมถูกตองตามจริยธรรม 1.7) ผูนําแบบนักปฏิรูปหลีกเลี่ยงการใชอํานาจเพื่อประโยชนสวนตน และ ใชอํานาจเฉพาะที่จําเปนจริง ๆ 2) การสรางแรงจูงใจและแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation: IM) มี ลักษณะสําคัญ คือ 2.1) การสรางแรงจูงใจและแรงบันดาลใจใหกับผูตามโดยการทําใหงานของ ผูตามมีความหมายและความทาทาย 2.2) มีการกระตุนใหเกิดการทํางานเปนทีม 2.3) มีการแสดงออกใหเห็นถึงความกระตือรือรนและการมองโลกในแงดี NewLeader_540430_Doc

Page 15 of 31


2.4) ผูนําแบบนักปฏิรูปทําใหผูตามมีสวนรวมในการกําหนดวิสัยทัศนของ อนาคตที่ดึงดูด 2.5) ผูนําแบบนักปฏิรูปมีการสื่อสารความคาดหวังที่ชดั เจนกับผูตาม และ เปนความคาดหวังที่ผูตามตองการทําใหได พรอมทั้งแสดงการผูกมัดตนเองกับเปาหมายและวิสัยทัศน ที่มีรวมกับผูนาํ ทฤษฎีป 1985 ไมไดแยกการสรางแรงจูงใจและแรงบันดาลใจใหกับผูตามออกมาจากการนําที่ มีบารมีหรือการมีอิทธิพลระดับอุดมคติ การแยกนี้ไดทําในภายหลัง เชน Bass (1996, 1998) 3) การกระตุนทางปญญา (Intellectual Stimulation: IS) มีลักษณะสําคัญ คือ 3.1) ผูนําแบบนักปฏิรูปกระตุนใหผูตามมีความพยายามในการมีนวัตกรรม และความคิดสรางสรรคโดยการถามขอสมมุติตาง ๆ วางกรอบปญหาใหม และเขาถึงปญหาโดยวิธี ใหม 3.2) ผูนําแบบนักปฏิรูปไมตาํ หนิความผิดของผูตามรายบุคคลในที่สาธารณะ 3.3) ผูนําแบบนักปฏิรูปกระตุนใหผูตามมีความความคิดใหมและแนวทางใน การแกปญหาแบบสรางสรรค ผูนําแบบนักปฏิรูปไมวิพากษวจิ ารณความคิดของผูตามที่ตางไปจาก ความคิดของตน 4) การเอาใจใสผูตามรายบุคคล (Individualized Consideration: IC) มี ลักษณะสําคัญ คือ 4.1) ผูนําแบบนักปฏิรูปใสใจ เปนพิเศษตอความตองการความสําเร็จและ ความเติบโตของผูตามรายบุคคลโดยการทําตนเหมือนผูฝก สอน 4.2) ผูนําแบบนักปฏิรูปพยายามพัฒนาผูตามและเพื่อนรวมงานใหมีศักยภาพ สูงขึ้นตามลําดับ 4.3) ผูนําแบบนักปฏิรูปสงเสริมใหผูตามมีโอกาสเรียนรูใหมในบรรยากาศที่ ใหการสนันสนุน 4.4) ผูนําแบบนักปฏิรูปมีพฤติกรรมที่ยอมรับความแตกตางระหวางบุคคล ของผูตาม เชน • ในดานความจําเปนและความตองการรายบุคคล • ผูตามบางคนอาจไดรับการใหกําลังใจเปนพิเศษ • ผูตามบางคนอาจไดรับความเปนอิสระเปนพิเศษ • ผูตามบางคนอาจถูกกําหนดมาตรฐานที่เขมงวดกวาคนอืน่ • ผูตามบางคนอาจไดรับงานทีม่ ีรูปแบบชัดเจน 4.5) ผูนําแบบนักปฏิรูปสนับสนุนใหมกี ารสื่อสารสองทิศทาง 4.6) ผูนําแบบนักปฏิรูปมีการบริหารแบบตรวจเยี่ยมหนวยงานตาง ๆ NewLeader_540430_Doc

Page 16 of 31


4.7) ผูนําแบบนักปฏิรูปมีปฏิสัมพันธกับผูตามรายบุคคล เชน • ผูนําแบบนักปฏิรูปจําการสนทนาครั้งกอนได • ผูนําแบบนักปฏิรูปตระหนักถึงความกังวลรายบุคคลของผูตาม • ผูนําแบบนักปฏิรูปมองบุคคลเปนองครวมมากกวาจะมองวาเปนเพียงผู ตามคนหนึ่ง 4.8) ผูนําแบบนักปฏิรูปฟงผูตามอยางมีประสิทธิผล 4.9) ผูนําแบบนักปฏิรูปมอบหมายงานเปนชองทางในการพัฒนาผูตาม คอย ติดตามงานเพือ่ ดูวาผูตามตองการคําแนะนําหรือการสนับสนุนใด และเพื่อติดตามความกาวหนา การ ติดตามนี้ทําในลักษณะที่จะไมใหผูตามรูสกึ วากําลังถูกตรวจสอบการทํางาน องคประกอบทั้งสี่ขางตนเรียกรวมกันไดวา เปน 4 I’s (มาจาก 1. Idealized Influence 2. Inspirational Motivation 3. Intellectual Stimulation และ 4. Individualized Consideration) 2.4.2.2 องคประกอบของผูน ําแบบนักแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) การ นําแบบนักแลกเปลี่ยนเกิดขึน้ เมื่อผูนําใหรางวัลหรือลงโทษผูตามโดยขึ้นอยูกับความเพียงพอของ ผลงานของผูตาม การนําแบบนักแลกเปลี่ยนใชหลักการเสริมแรงตามเงื่อนไข ซึ่งอาจเปนการให รางวัลตามเงื่อนไข (Contingent Reward) หรือการบริหารโดยการยกเวน (Management-By-Exception) และพิจารณาองคประกอบภาวะผูนําแบบปลอยปละละเลย (Laissez-Faire Leadership) ประกอบดวย 1) การใหรางวัลตามเงื่อนไข (Contingent Reward หรือ CR) เปนวิธกี ารที่ผูนํา มอบหมายหรือทําขอตกลงกับผูตามวาผูตามจะตองทําอะไรบางและสัญญาวาจะใหรางวัลหรือให รางวัลจริงกับคนที่ทํางานทีไ่ ดรับมอบหมายใหเปนที่พอใจได การใชการใหรางวัลตามเงื่อนไข ไดผลดีพอสมควรในการจูงใจใหผูตามพัฒนางานและมีผลงานในระดับสูง แตกย็ ังไมไดผลดีเทา องคประกอบหนึ่งหรือองคประกอบใดของผูนําแบบนักปฏิรูป 2) การบริหารโดยการยกเวน (Management-By-Exception หรือ MBE) ทฤษฎี ป 1985 ไมมีการแยกแบบยอย แตภายหลังมีการแยกเปนแบบยอยสองแบบ คือ 2.1) แบบ A (Active หรือ MBE-A) เมื่อผูนํามีการติดตามการเบี่ยงเบนจาก มาตรฐาน ความผิดพลาด และขอบกพรองในการทํางานทีไ่ ดรับมอบหมายของผูตาม และผูนํามีการ แกไขตามความจําเปน 2.2) แบบ P (Passive หรือ MBE-P) ผูนําคอยอยางใจเย็นใหความเบี่ยงเบน ความผิดพลาด และขอบกพรองเกิดขึ้นแลวจึงเขาไปแกไข 2.4.2.3 องคประกอบของผูน ําแบบปลอยปละละเลย (Laissez-Faire Leadership) เปนการนําแบบไมนําใด ๆ เลย ผูนําหลีกเลี่ยงภาระหนาที่ของผูนํา ไมมีการทําขอตกลงใด ๆ กับผูตาม การวิจยั สวนมากพบวาการนําแบบปลอยปละละเลยเปนวิธีการที่ขาดประสิทธิผลที่สุด

NewLeader_540430_Doc

Page 17 of 31


หลักการพื้นฐานของรูปแบบผูนําแบบเต็มพิสัย คือผูนําทุกคนมีการแสดงแบบของผูนําแตละ แบบแผนในปริมาณระดับหนึ่ง ผูนําจะมีประสิทธิผลสูงสุดเมื่อมีการปฏิบัติจากมากไปหานอย ตามลําดับดังนี้ 1) I ทั้ง 4 ตัว (มาจาก 1. Idealized Influence 2. Inspirational Motivation 3. Intellectual Stimulation และ 4. Individualized Consideration) 2) การใหรางวัลตามเงื่อนไข (Contingent Reward หรือ CR) 3) การบริหารโดยการยกเวนแบบ A (หรือ MBE-A) 4) การบริหารโดยการยกเวนแบบ P (หรือ MBE-P) 5) ภาวะผูนําแบบปลอยปละละเลย สวนผูนําที่มีประสิทธิผลต่ําที่สุดมีการปฏิบัติ���นทิศทางที่กลับกันกับขางตน Bass (1996) เห็น วาผูนําแบบนักปฏิรูปอาจมีรูปแบบการนําแบบกํากับ (Directive) หรือแบบมีสวนรวม (Participative) แบบประชาธิปไตยหรือแบบเผด็จการก็ได และผูนําแบบนักปฏิรูปอาจมีทั้งที่เปนนักปฏิรูปจริงหรือ ปลอม (Pseudotransformational Leader) ทั้งนี้ใหพิจารณาวาสิ่งที่เขาทําทั้งหลายนัน้ เปนประโยชนแก ตัวเขาเอง หรือเปนประโยชนตอผูตาม องคการ และ/หรือสังคม ผูนําแบบนักปฏิรูปที่ทําเพื่อ ประโยชนของตนเองเปนผูนาํ แบบนักปฏิรปู ปลอมหรืออาจเรียกวาเปนผูนําแบบนักปฏิรูปเพื่อ ประโยชนสวนตน (Personalized Transformational Leader) สวนผูนําแบบนักปฏิรูปที่ทําเพื่อ ประโยชนของผูตาม องคการ และ/หรือสังคมเปนผูนําแบบนักปฏิรูปที่แทจริง หรือผูนําแบบนักปฏิรปู เพื่อสังคม (Socialized Transformational Leader) (Bass, 1996, 1998) 2.4.2.3 การวัดภาวะผูน ําแบบนักปฏิรปู วัดโดยแบบสอบถามชื่อ Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) ซึ่ง Bass ไดพัฒนามาจนถึงรุนที่ 5 (Form 5X) แบบสอบถามนี้ ตามปกติจะใหผูตามตอบเกีย่ วกับพฤติกรรมของผูนํา (บางกรณีอาจใหผูบังคับบัญชาของผูนําตอบ หรือตอบประกอบกับการตอบของผูนําดวย) ใน 3 องคประกอบ คือ 1) องคประกอบของผูนําแบบนักปฏิรปู ประกอบดวย 4 องคประกอบยอย คือ 1.1) การนําที่มีบารมีหรือการมีอิทธิพลระดับอุดมคติ (Charismatic Leadership or Idealized Influence) 1.2) การสรางแรงจูงใจและแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation) 1.3) การกระตุน ทางปญญา (Intellectual Stimulation) 1.4) การเอาใจใสผูตามรายบุคคล (Individualized Consideration) ทั้งนี้ไดกลาวแลวขางตนวาทฤษฎีป 1985 ไมไดแยกการสรางแรงจูงใจและแรงบันดาลใจ ใหกับผูตามออกมาจากการนําที่มีบารมีหรือการมีอิทธิพลระดับอุดมคติ การแยกนีไ้ ดทําในภายหลัง เชน Bass (1996, 1998) NewLeader_540430_Doc

Page 18 of 31


2) องคประกอบของผูนํานักแลกเปลี่ยน ประกอบดวย 3 องคประกอบยอย คือ 2.1) การใหรางวัลตามเงื่อนไข (Contingent Reward หรือ CR) 2.2) การบริหารโดยการยกเวน แบบ A (MBE-A) 2.3) การบริหารโดยการยกเวน แบบ P (MBE-P) 3) องคประกอบของผูนําแบบปลอยปละละเลย ทั้งนี้ Bass (1996) ระบุวาในการใชในเวลาตอมาไดมีการแยกองคประกอบการใหอํานาจกับผู ตาม (Empowerment) ออกมาจากภาวะผูนําแบบปลอยปละละเลยดวย 2.4.2.4 งานวิจยั เกี่ยวกับผูนําแบบนักปฏิรปู Lowe, Kroeck, และ Sivasubramaniam (1996 อางใน Bass, 1998) ไดทําอภิวิเคราะห (Metaanalysis) งานวิจัยทีศ่ ึกษากับพนักงานภาครัฐและเอกชนและหาสหสัมพันธระหวางองคประกอบ ตางๆ ของ MLQ (ตามทฤษฎีในป 1985) กับประสิทธิผลของพนักงานระหวาง 2,873 คน ถึง 4,242 คน พบคาเฉลี่ยของสหสัมพันธระหวางองคประกอบตาง ๆ ของ MLQ กับประสิทธิผลของพนักงาน ภาครัฐ (รวมทหารดวย) และเอกชน ดังปรากฏในตารางที่ 3 นอกจากนี้ Judge และ Bono (2000) ระบุวาในงานของ Lowe, Kroeck, และ Sivasubramaniam [1996 อางใน Judge และ Bono (2000)] ซึ่งเปนงานวิจัยเรื่องเดียวกันกับที่อางใน Bass (1998) พบวา คาเฉลี่ยที่เฉลี่ยจากองคประกอบของผูนําแบบนักปฏิรูป 3 องคประกอบมีสหสัมพันธกับประสิทธิผล ของผูนําโดยการวัดแบบอัตนัย (สหสัมพันธมีคา .73) และโดยการวัดแบบปรนัย (สหสัมพันธมีคา .30) ความสัมพันธนี้เกิดขึน้ ทั้งในองคการภาคเอกชน (สหสัมพันธมีคา .53) และองคการภาครัฐ (สหสัมพันธมคี า .67) ในผูน ําระดับสูง (สหสัมพันธมีคา .63) และในผูนําระดับลาง (สหสัมพันธมี คา .62) Judge และ Bono (2000) ระบุอีกวามีงานอภิวิเคราะหอีกเรื่องทําโดย Fuller, Patterson, Hester, และ Stringer (1996 อางจาก Judge และ Bono, 2000) พบวาภาวะผูนําแบบนักปฏิรูปมีสหสัมพันธกับ ประสิทธิผลของผูนํา แมวาการวัดทั้งสองอยางจะทําอยางเปนอิสระจากกัน (สหสัมพันธมีคา .34)

NewLeader_540430_Doc

Page 19 of 31


ตารางที่ 3 คาเฉลี่ยสหสัมพันธระหวางองคประกอบของ MLQ ตามทฤษฎีของ Bass (1985) กับประสิทธิผลของ พนักงานภาครัฐ (รวมทหารดวย) และเอกชน (N ระหวาง 2,873 ถึง 4,242) ________________________________________________________________________________ องคประกอบของ MLQ พนักงานภาครัฐ พนักงานภาคเอกชน ________________________________________________________________________________ องคประกอบของผูน ําแบบนักปฏิรปู 1. การนําที่มีบารมี .74 .69 2. การกระตุนทางปญญา .65 .56 3. การเอาใจใสผูตามรายบุคคล .63 .62 องคประกอบของผูน ํานักแลกเปลี่ยน 4. การใหรางวัลตามเงื่อนไข .41 .41 5. การบริหารโดยการยกเวน .10 -.02 ________________________________________________________________________________ หมายเหตุ องคประกอบการนําที่มีบารมีรวมองคประกอบการสรางแรงจูงใจและแรงบันดาลใจไวดว ย ที่มา ขอมูลจาก Lowe, Kroeck, และ Sivasubramaniam (1996 อางใน Bass, 1998) งานอภิวิเคราะหอีกเรื่องของ Gasper (1992, อางใน Bass, 1996) ทําโดยการรวบรวมงานวิจยั 20 เรื่อง มารวมองคประกอบดานผูนาํ แบบนักปฏิรปู เขาเปนหนึ่งองคประกอบ และรวมองคประกอบดานผูน ํา นักแลกเปลี่ยนเขาเปนอีกหนึ่งองคประกอบ เมื่อหาสหสัมพันธที่ปรับคาแลว (Corrected Correlation) กับประสิทธิผล ความพึงพอใจ และการใชความพยายามเปนพิเศษตามการรับรูของผูตาม พบวา องคประกอบดานผูนําแบบนักปฏิรูปมีสหสัมพันธ .76 .71 และ .88 ตามลําดับ สวนองคประกอบดาน ผูนํานักแลกเปลี่ยนมีสหสัมพันธ .27 .22 และ .32 ตามลําดับ คาสหสัมพันธทั้งหกตัวนี้เปนไปใน ทิศทางที่คาดหวังไดจากทฤษฎีของ Bass 2.4.2.5 เปรียบเทียบแนวความคิดและทฤษฎีเรื่องผูนาํ แบบนักปฏิรปู Podsakoff, MacKenzie, Moorman, และ Fetter (1990) เสนอตารางเปรียบเทียบแนวความคิดและทฤษฎีเรื่องผูนํา แบบนักปฏิรูปในดานองคประกอบทางพฤติกรรม ไวดังตารางที่ 4

NewLeader_540430_Doc

Page 20 of 31


ตารางที่ 4 เปรียบเทียบแนวความคิดและทฤษฎีเรื่องผูนําแบบนักปฏิรูปในดานองคประกอบทางพฤติกรรม องคประกอบ House Bradford Bass Bennis Tichey และ Conger และ ดาน (1977) และ (1985) และ DeVanna Kanungo พฤติกรรม Cohen Nanus (1986) (1987) (1984) (1985) มี กําหนด มี มีการ รับรูความ สนับสนุน 1. การ วิสัยทัศนที่ กําหนดและ วิสัยทัศน และสราง พฤติกรรม บริหาร จําเปน ที่ดึงดูด วิสัยทัศน ที่แสดง ความใส สําหรับการ ดึงดูดแมไม ประกาศ รวมกับผู ความเปน ใจโดย เปลี่ยนแปลง เหมือน วิสัยทัศน ตาม ผูนําที่มี การมี และมี วิสัยทัศน ทั่วไป บารมี ก วิสัยทัศน วิสัยทัศน ใหม --มี ----กลาเสี่ยงโดย 2. การเปน มี พฤติกรรม สวนตัวใน พฤติกรรม แบบอยาง ที่เปน ที่แสดง การ แบบอยาง ความเปน สนับสนุน ใหผูตาม ผูนําที่มี วิสัยทัศน ทําตามได บารมี ----สราง --ทํางาน มีการสราง 3.สนับสนุน ทีมงานที่ เพื่อสราง ทีมเพื่อ การยอมรับ รับผิดชอบ ความ สนับสนุน เปาหมาย รวมกัน ผูกพัน วิสัยทัศน ของกลุม และ ใหม ความ ไววางใจ --มี ------4. คาดหวัง สื่อสารให ผูตาม พฤติกรรม ผลงาน ทราบวามี ผูนําที่ ระดับสูง ความ สรางแรง คาดหวัง บันดาลใจ สูงตอ ใหผูตาม NewLeader_540430_Doc

Kouzez และ Posner (1987) ทาทาย กระบวนการ ที่มีมาแตเดิม และสงเสริม วิสัยทัศน รวม เปนตนแบบ ใหทําตาม

สนับสนุน ใหคนอื่น ๆ มีพฤติกรรม ตาง ๆ

Page 21 of 31

---


5. ใหการ สนับสนุนผู ตาม รายบุคคล 6. การ ยอมรับการ ประสบ ความสําเร็จ 7. การ สนับสนุน ทางปญญา

ผลงาน ของผูตาม ---

---

การเอาใจ ใสผูตาม รายบุคคล

---

---

มีความรูสึก ไวตอความ ตองการของ ผูตาม

---

---

---

---

---

ปฏิบัติอยาง สนับสนุน มั่นใจและ และให กระตือรือรน กําลังใจผู ตาม

---

---

---

มีการ --------สนับสนุน ทาง ปญญา มี พัฒนา มี --------8. อื่น ๆ พฤติกรรม ทักษะของ พฤติกรรม ในการ ผูตามอยาง ที่แสดง กระตุน ตอเนื่อง ความเปน แรงจูงใจ ผูนําที่มี ของผูตาม บารมี ก ก แนวความคิดของ Bass (1985) เรื่องภาวะผูนําที่มบี ารมีไดรวมเรื่องตาง ๆ ไวดว ยหลายเรือ่ ง คือ วิสัยทัศนของผูนํา การนับถือผูนํา และการสนับสนุนและก���รเกิดแรงบันดาลใจจากกกาปรากฏตัว ของผูนํา หมายเหตุ แนวความคิดและทฤษฎีทั้ง 7 เรื่อง อางจาก Podsakoff, MacKenzie, Moorman, และ Fetter (1990) 2.4.2.6 แนวทางในการสรางความเปนผูนําแบบนักปฏิรปู มีผูเสนอแนวทางไวหลาย คนทํานองเดียวกับที่มีผูเสนอแนวความคิดและทฤษฎีเรือ่ งนี้ไวหลายคนดังที่เสนอขางตน ในทีน่ ี้จะนํา แนวทางของ Bass (1996) และ Yukl (1998) มาเสนอ 1) แนวทางในการสรางความเปนผูนาํ แบบนักปฏิรปู ตามแนวของ Bass Bass ไดพัฒนาการฝกอบรมการสรางความเปนผูนําแบบนักปฏิรูปในรูปแบบที่ครอบคลุมกวาเรียกวา โปรแกรมภาวะผูนําเต็มพิสยั [Full Range Leadership Program หรือ FRLP (Avolio & Bass, 1991 NewLeader_540430_Doc

Page 22 of 31


อางใน Bass, 1996)] รูปแบบการฝกอบรมนี้ตามปกติจะใชเวลา 3 วันในการฝกขั้นตน และทิ้งชวงหาง ไป 3 เดือนจึงมีการฝกขั้นสูง ใชเวลาอีก 2 วัน จากนั้นหนึ่งปใหหลังก็มีการติดตามผล การฝกขั้นตน 3 วัน อาจฝกติดตอกันหรือฝกสัปดาหละหนึง่ ครั้ง การจัดใหเหมาะสมกับความตองการของแตละบุคคล หรือองคการอาจลดวันฝกอบรมลงโดยการงดหรือลดหนวยการฝกอบรมบางหนวยลง กอนการฝกอบรมประมาณ 4 สัปดาหใหผเู ขารวมการฝกอบรมตอบมาตร MLQ และใหมี แหลงที่เปนกลางนํามาตร MLQ ไปใหผบู ังคับบัญชาและผูตามของผูเขารวมการฝกอบรมตอบการ รับรูผูเขารวมการฝกอบรมและสงแบบนิรนามคืนใหผูจดั การฝกอบรม ถาไมสามารถใหมีการตอบ มาตร MLQ ลวงหนาได ก็ใหผูเขารวมการฝกอบรมตอบมาตร MLQ ประเมินตนเองในวันเริ่มการ ฝกอบรม และเมื่อใกลจบการฝกอบรมก็ใหผูเขารวมการฝกอบรมหรือเจาหนาที่บุคคลนํามาตร MLQ ไปแจกใหผูตามของผูเขารวมการฝกอบรมตอบการรับรูผูเขารวมการฝกอบรมและสงคืนแบบนิรนาม โปรแกรมภาวะผูนําเต็มพิสยั มีหนวยการฝกอบรม 13 หนวย แบงเปนการฝกในขั้นตน 3 วัน รวม 8 หนวย และในขัน้ สูง 2 วัน รวม 6 หนวย 1.1) การประชุมปฏิบัติการขัน้ ตน 1] หนวยการฝกอบรมที่ 1 เนนการตรวจสอบทฤษฎีผูนําของผูเขารวมการฝกอบรม วิทยากร ถามใหผูเขารวมการฝกอบรมแตละคนคิดถึงผูนําในอดีตหรือปจจุบัน อาจเปนคนในหรือนอกองคการ ของเขา ที่มีอิทธิพลมากตอพัฒนาการของเขา เชน พอแม ครู หัวหนางาน ผูฝกสอน หรือพี่ ใหแตละ คนเขียนอธิบายวาเขาคุน เคยกับผูนําไดอยางไร เขาไดรวมงานกับผูนํานานเพียงไร บทบาทที่เขาและ ผูนําไดทําไปแลว ความทาทายที่เกิดขึ้น และเรื่องราวอื่น ๆ ที่เกี่ยวของเพื่อใหเขาใจแนวทางในการนํา ของผูนํา และประโยชนที่ไดรับจากการรูจ ักผูนํา ตอมาใหผูเขารวมการฝกอบรมมาประชุมพรอมกัน วิทยากรนําลักษณะและพฤติกรรมของ ผูนําที่ผูเขารวมการฝกอบรมเขียนมาจัดเปน 5 หรือ 6 กลุม โดยไมมีการตั้งชื่อกลุม แตวิทยากรก็จดั กลุมตามองคประกอบของ MLQ ซึ่งโดยปกติจะไดลักษณะสวนมากเปนองคประกอบของภาวะผูนํา แบบนักปฏิรูป และมีสวนนอยอยูในองคประกอบของผูนํานักแลกเปลีย่ น แตไมมีลักษณะใดเปน ลักษณะของผูนําแบบปลอยปละละเลย จากนั้นวิทยากรก็สรุปถึงภาพลักษณของผูนาํ ในอุดมคติทแี่ ต ละคนมีในความคิดของตนวาสวนใหญเปนผูนําแบบนักปฏิรูป วิทยากรสรุปโดยการตัง้ คําถามวาถาที่ พูดไปเปนจริงทําไมเราจึงไมมารวมกันพัฒนาลักษณะเหลานั้น 2] หนวยการฝกอบรมที่ 2 วิทยากรเสนอรูปแบบผูนําแบบเต็มพิสัย (The Full-Range Leadership Model หรือ FRLM) ใหกับผูเขารวมการฝกอบรม ผูเขารวมการฝกอบรมศึกษา องคประกอบของ FRLM แตละองคประกอบและทําความเขาใจวาองคประกอบตาง ๆ เชื่อมโยงกับ กิจกรรมและประสิทธิผลของผูนําอยางไร มีการนําเสนอกรณีศึกษาและตัวอยางพฤติกรรมที่พบกัน ในแบบของผูน ําที่มักพบในองคการ วิทยากรตั้งคําถามเกี่ยวกับแตละองคประกอบของ FRLM และ

NewLeader_540430_Doc

Page 23 of 31


องคประกอบตาง ๆ เขากันไดหรือไมกับพฤติกรรมของผูเขารวมการฝกอบรมเอง และขององคการ ของเขา 3] หนวยการฝกอบรมที่ 3 ผูเขารวมการฝกอบรมชมวีดิทศั นเรื่อง “เสนทางหลายทางสูการ เปนผูนําแบบนักปฏิรูป” ซึ่งเสนอภาพของพฤติกรรมหลักขององคประกอบตาง ๆ ของ FRLM การ อภิปรายจะเนนที่พฤติกรรมทั้งที่เปนและไมเปนวาจาที่สังเกตได และผลของแบบของภาวะผูนําใน FRLM ตอผูตามและผูชมวีดทิ ัศน 4] หนวยการฝกอบรมที่ 4 ผูเขารวมการฝกอบรมไดรับทราบคะแนนการวัดภาวะผูนําที่วัด ดวยมาตร MLQ องคประกอบตาง ๆ คะแนนเหลานี้มีทงั้ ที่เปนคะแนนรายขอ รายบุคคล และระดับ องคการ คะแนนจาก MLQ จะชวยใหผูเขารวมการฝกอบรมสรางแผนเบื้องตนสําหรับพัฒนาตนเอง ใหเปนผูน ําแบบนักปฏิรูป 5] หนวยการฝกอบรมที่ 5 ผูเขารวมการฝกอบรมทํางานเปนทีมเพื่อสรางวีดิทัศนแสดงภาพ ของผูนําแบบนักปฏิรูป และผูนํานักแลกเปลี่ยน แตละทีมจะสรางบทและแสดงกันเอง วีดิทัศนทใี่ ห สรางนี้เปนการตรวจสอบความเขาใจวาผูเขารวมการฝกอบรมเขาใจความแตกตางระหวางผูนําแบบ นักปฏิรูปกับผูนํานักแลกเปลีย่ น แตละทีมจะตัดสินใจกันเองวาจะใหผูนําทั้งสองแบบเปนแบบกํากับ หรือเปนแบบมีสวนรวม 6] หนวยการฝกอบรมที่ 6 เนนองคประกอบการเอาใจใสรายบุคคล (IC) มีการสํารวจวา เพราะอะไรผูเขารวมการฝกอบรมจึงลังเลที่จะมอบอํานาจใหผูใตบังคับบัญชา การสํารวจนี้ทําให ทราบถึงการตอตานระดับบุคคลและองคการตอการมอบอํานาจ ผูเขารวมการฝกอบรมเรียนรูการมอบ อํานาจเพื่อพัฒนาศักยภาพของผูตาม วิทยากรนําเสนอวิถที างตาง ๆ ในการมอบอํานาจอยางมี ประสิทธิผล ผูเขารวมการฝกอบรมแตละคนจะไดรับการชวยเหลือแตกตางกันตามประสบการณ ความสามารถ และเจตคติ 7] หนวยการฝกอบรมที่ 7 สมาชิกของแตละทีมประเมินเพื่อนรวมทีมในพฤติกรรมแบบผูนํา แบบนักปฏิรูปและผูนํานักแลกเปลี่ยนที่สังเกตไดจากหนวยการฝกอบรมและการอภิปรายกอนนี้ ผูเขารวมการฝกอบรมใหผลยอนกลับแกกนั และกันถึงระดับของพฤติกรรมที่ตองการ และอภิปราย เหตุผลในการประเมินและชีแ้ นะชองทางการปรับปรุงใหดีขึ้น 8] หนวยการฝกอบรมที่ 8 ผูเขารวมการฝกอบรมอภิปรายอุปสรรคในองคการที่เปนไปไดตอ การเปนผูนําของผูเขารวมการฝกอบรม เชน หัวหนา ตนเอง ผูตาม นโยบาย เปนตน ผูเขารวมการ ฝกอบรมแตงเติมวัตถุประสงคของแผนการเปนผูนําที่พฒ ั นาขึ้นในหนวยการฝกอบรมที่ 4 และ ทบทวนกลวิธีที่จะเอาชนะอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้น ระหวางชวง 3 เดือนผูเขารวมการฝกอบรมจะไดกลับไปฝกซอมทักษะการเปนผูนําใน สภาพแวดลอมการทํางานของตน มีการมอบหมายงานใหอานและทํากรณีศึกษา ผูเขารวมการ ฝกอบรมอาจเขียนวัตถุประสงคเฉพาะและประเมินองคการของตนถึงความพรอมทีจ่ ะเปลี่ยนแปลง NewLeader_540430_Doc

Page 24 of 31


ผูเขารวมการฝกอบรมอาจใหลูกจาง เพื่อนรวมงาน หรือผูบ ังคับบัญชาประเมินแบบการเปนผูนําของ ตน ผูเขารวมการฝกอบรมระบุปญหาขององคการที่ยากตอการแกไข เพื่อนําไปหาทางแกไขในการ ประชุมปฏิบัติการขั้นสูง และผูเขารวมการฝกอบรมอาจทดลองใชแบบการเปนผูนําแบบตาง ๆ อาจทํา แบบสํารวจวัฒนธรรม���งคการจากเพื่อนรวมงาน ผูตาม และ/หรือผูบังคับบัญชา และพบปะกับ ผูบังคับบัญชาเพื่ออภิปรายแผนพัฒนาภาวะผูนําของตน 1.2) การประชุมปฏิบัติการขัน้ สูง 9] หนวยการฝกอบรมที่ 9 มีการนําเสนอแผนการเปนผูนาํ ที่ประสบความสําเร็จมาแลวของ ผูเขารวมการฝกอบรมแตละคนและมีการอภิปรายกัน ผูเขารวมการฝกอบรมทบทวนแผนการเปนผูน ํา ของตนแตละคนและพิจารณาในทีม มีการพิจารณาเหตุผลที่แผนบางแผนประสบความสําเร็จและบาง แผนประสบความลมเหลว มีการอภิปรายปญหาและปรับปรุงแผนการ 10] หนวยการฝกอบรมที่ 10 ผูเขารวมการฝกอบรมทํากิจกรรมที่จะทําใหเขาใจวาคานิยมของ ตนมีผลตอการตัดสินใจในการกระจายทรัพยากรของตนอยางไร คานิยม 4 อยางที่ตองพิจารณาเปน พิเศษก็คือ อํานาจ การทําความดี ความเสมอภาค และความตองการ มีการพิจารณาการใชการกระตุน ทางปญญาในการแกปญหาความขัดแยงในเรื่องคานิยม 11] หนวยการฝกอบรมที่ 11 ในชวงที่ทิ้งระยะเวลากัน 3 เดือนผูเขารวมการฝกอบรมไดเขียน ปญหาที่ประสบในการทํางานจริงที่เปนปญหาที่แกไขไดยากหรือแกไมไดเลย มีการนําเสนอแนวทาง ที่มีการกระตุน ทางปญญาในการเปนผูนําใหกับเพื่อนรวมงานเพื่อใหมคี วามคิดสรางสรรคเพิ่มขึ้นใน ฐานะบุคคลและในการทํางานเปนกลุม จากนั้นก็ใหทีมแกปญหาตาง ๆ หลายอยาง มีการอภิปรายเนน กลวิธีที่นําไปใชแกปญหาไดผลมาแลว 12] หนวยการฝกอบรมที่ 12 ผูเขารวมการฝกอบรมทําความเขาใจกับลักษณะของวัฒนธรรม องคการของตนเอง ทําความเขาใจกับลักษณะของผูนําแบบนักปฏิรูปและผูนํานักแลกเปลี่ยนโดยใช แบบสอบถามการบรรยายลักษณะองคการ (Organizational Description Questionnaire หรือ ODQ) ผูเขารวมการฝกอบรมกําหนดการเปลี่ยนแปลงที่ตองการและวิธีการทีจ่ ะทําใหการเปลี่ยนแปลงนั้น เกิดขึ้นได มีการนําเสนอและอภิปรายวิถีทางในการสรางแรงจูงใจและแรงบันดาลใจใหกับผูตาม 13] หนวยการฝกอบรมที่ 13 ใหผูเขารวมการฝกอบรมกําหนดวิสัยทัศนระยะใกลโดยให ผลประโยชนของตนในฐานะผูนําสอดคลองกับของผูตาม เพื่อนรวมงาน และองคการ มีการนําภาวะ ผูนําแบบมีบารมีมาอภิปรายกันดวย ผูเขารวมการฝกอบรมแตละคนอัดวีดิทัศนแสดงวิสัยทัศน ระยะใกลโดยมีสมาชิกทีมคนอื่น ๆ ชวยกันวิจารณและปรับปรุงวิสัยทัศน 1.3) การติดตามภายหลัง ควรมีการจัดประชุมปฏิบัติการติดตาม ภายหลังเปนเวลาครึ่งวันหลังจากเสร็จการฝกอบรมไปแลว 6 เดือนถึง 1 ป วิทยากรมีการพัฒนาคูมือ ขึ้นเพื่อใชในการนี้โดยเฉพาะ

NewLeader_540430_Doc

Page 25 of 31


1.4) การฝกอบรมที่ไดทําไปแลว Bass (1996) รายงานวาไดมีการ ฝกอบรมขั้นตนและขั้นสูงกับบุคคลระดับผูนํามากกวา 500 คนจากภาคอุตสาหกรรม ภาครัฐ ฝาย สาธารณสุข ผูบริหารการศึกษา และฝายอืน่ ๆ ในบริเวณเมือง Bighamton และกับผูจดั การระดับกลาง และอาวุโสในธุรกิจ อุตสาหกรรม และภาครัฐในประเทศสหรัฐอเมริกาและประเทศอื่น ๆ ไดมีการ ฝกอบรมครูทหารในสหรัฐอเมริกา จากอินโดนีเซีย อิสราเอล และซาอุดีอาระเบีย ใหเปนวิทยากรที่มี วุฒิบัตรเพื่อไปอบรมตอ ในการฝกอบรม 5 และ 6 วันที่ทํากับผูจัดการอาวุโสและระดับกลางในฝาย การบริหารทรัพยากรมนุษย ฝายการตลาด ฝายการผลิต ฝายการเงิน ฝายวิจัยและพัฒนา และผูนํา ชุมชน พบวาผูเ ขารวมการฝกอบรมไดเรียนรูที่จะมีพฤติกรรมแบบผูนําแบบนักปฏิรูปและกอใหเกิด ผลทางบวกตอผลงานของเพื่อนรวมงานและผูตาม 2) แนวทางในการสรางความเปนผูนาํ แบบนักปฏิรปู ตามแนวของ Yukl Yukl (1998) เสนอแนวทางในการสรางความเปนผูนําแบบนักปฏิรูปไวดังนี้ 2.1) พัฒนาวิสยั ทัศนที่ชัดเจนและดึงดูดสําหรับผูตาม 9 ผูนําแบบนักปฏิรูปตองมีวิสัยทัศนที่ชัดเจนและดึงดูดสําหรับผูตาม 9 วิสัยทัศนนี้จะบอกถึงวัตถุประสงค เปาหมาย และภารกิจเรงดวนขององคการ 9 วิสัยทัศนจะชวยนําทางในการประพฤติปฏิบัติและการตัดสินใจของสมาชิกแตละคนขององคการ 9 วิสัยทัศนนี้เปนสิ่งสําคัญยิ่งโดยเฉพาะเมื่อผูนําใหผูตามมีอิสระในการทํางานและการตัดสินใจตาม แนวทางของผูน ําแบบนักปฏิรูป 9 ความสําเร็จของวิสัยทัศนขนึ้ กับวาไดมีการสื่อสารใหสมาชิกไดอยางมีประสิทธิผลเพียงไร 9 ควรมีการสื่อสารวิสัยทัศนใหกับสมาชิกทุกครั้งที่มีโอกาส และในรูปแบบที่หลากหลาย เชน ใน การประชุม ในหนังสือเวียนขององคการ เปนแผนพับ เปนคําขวัญ เปนสัญลักษณ เปนปาย ประกาศ เปนวีดิทัศน และสื่อตาง ๆ 9 การประชุมและพบปะกับสมาชิกโดยตรงเพื่อตอบคําถามตาง ๆ เปนวิธีการสื่อสารวิสัยทัศนที่มี ประสิทธิผลมาก ¾ คานธีนําคนอินเดียปน ดายเพื่อทอผาเอง นําไปสูการมีงานทําที่สามารถพึ่งตนเองได มีเสื้อผา ผลัดเปลี่ยนทําใหลดความเสี่ยงที่จะเปนโรคตาง ๆ ลง ¾ คานธีเห็นวาหนทางที่จะทําใหอังกฤษยอมใหเอกราชแกอินเดียไดกด็ วยการตอสูแบบอหิงสา ไมใชการใชกาํ ลัง เขาก็ปฏิบัติตนเชนนัน้ จนประสบความสําเร็จในทีส่ ุด ¾ คานธีเห็นวาวิธีที่จะเอาชนะศัตรูอยางถาวรไดก็ดว ยการตอสูแบบอหิงสา วิธีนี้ทําใหเขาสามารถ เอาชนะใจชาวยุโรปในแอฟริกาใตได 2.2) เสนอกลวิธีที่จะนําวิสัยทัศนนั้นใหเปนจริงได 9 ไมควรเสนอแผนการโดยละเอียด แตใหระบุหนทางที่ดีทสี่ ุดที่จะทําใหไดตามนั้นใหผูตามเชื่อวา จะสามารถทําได NewLeader_540430_Doc

Page 26 of 31


9 ควรมีการกําหนดประเด็นหลัก ๆ จํานวนหนึ่งที่สามารถเชื่อมโยงระหวางกลวิธีที่ใชกับวิสัยทัศนที่ ไดกําหนดไว 9 กลวิธีที่ดึงดูดสําหรับสมาชิกมักตองเปนกลวิธีไมธรรมดาแตก็ตรงไปตรงมา • เชน บริษัทที่กาํ ลังสูญเสียสวนแบงของตลาดไปในหวงเวลาที่มีการแขงขันกันสูง CEO อาจ เสนอใหบริษทั ผลิตสินคาที่ดีที่สุดในโลกโดย • การปรับปรุงการออกแบบและคุณภาพ ขณะทีก่ ลวิธีที่ใชมาแตเดิมคือการทําใหสินคามีราคา ต่ําโดยการตัดคาใชจายตาง ๆ ลง • มีการออกแบบผลิตภัณฑใหลูกคาเชื่อมั่นได เชน อาจมีชิ้นสวนที่เคลือ่ นไหวนอย ใชวัสดุที่ คงทน มีการทดสอบผลิตภัณฑอยางละเอียด มีการควบคุมคุณภาพโดยพนักงานทุกคน เปน ผลิตภัณฑที่ใชไดงาย มีตัวหนังสือแสดงหนาที่ของปุมตาง ๆ อยางชัดเจนและมีคําแนะนํา การใชที่ชัดเจนดวย • กลวิธีเหลานี้จะชวยใหบริษทั ชิงสวนแบงของตลาดกลับคืนมาได 2.3) แสดงความเชือ่ มั่นและมองโลกในแงดีเกี่ยวกับวิสัยทัศนของตน 9 พูดและแสดงความเชื่อมั่นและมองโลกในแงดีเกีย่ วกับวิสัยทัศนของตน 9 ไมควรใชคําใด ๆ ที่แสดงความไมเชื่อมั่น เชน “ฉันเดาวา” “ฉันหวังวา” “อาจจะ” 9 ไมควรมีอาการที่แสดงความไมเชื่อมั่น เชนหลีกเลี่ยงการสบตากับพนักงาน ทํามือและทาทาง แสดงความกังวลขณะสื่อสารวิสัยทัศน เปนตน 9 ควรสื่อสารกับผูตามถึงแงมุมทางบวกของวิสัยทัศนแทนที่จะเนนเรื่องอุปสรรคหรืออันตรายที่อาจ เกิดขึ้น 9 ควรเนนวาสมาชิกไดทําอะไรสําเร็จไปแลวบาง แทนที่จะไปเนนวายังมีอะไรตองทําอีก 2.4) แสดงความเชือ่ มั่นในความสามารถของผูต ามที่จะทําตามกลวิธีได 9 ผูตามจะตองมีความเช���่อมั่นวาเขามีความสามารถที่จะทําตามวิสัยทัศนของผูนําได 9 ผูนําอาจเตือนความจําของผูตามถึงการที่พวกเขาไดเคยเอาชนะอุปสรรคบางอยางมาแลวในอดีต จนประสบความสําเร็จ 9 ผูนําย้ําใหผูตามตระหนักถึงจุดแข็งขององคการที่มี ทุนเดิม และทรัพยากรที่สามารถนํามาใชตาม กลวิธีได 9 ผูนําควรทําใหผูตามมีความเชื่อมั่นในตนเอง เชนย้ําใหเห็นถึงขอไดเปรียบที่ผูตามมีเมื่อเทียบกับ ฝายตรงกันขามหรือคูแขง ¾ คานธีนําคนทีอ่ ยูในวรรณะต่าํ สุดมาฝกอาชีพ จนคนเหลานั้นมีความมัน่ ใจและสามารถพึ่งตนเอง ได แทนทีจ่ ะตองคอยพึ่งคนอื่นดังที่เปนมาในอดีต 2.5) เปดโอกาสใหประสบความสําเร็จในเบื้องตน 9 ความสําเร็จในเบื้องตนจะเปนตัวจูงใจใหผตู ามทํางานหนักได NewLeader_540430_Doc

Page 27 of 31


9 เลือกกลวิธีที่มโี อกาสประสบความสําเร็จไดมากมาใหผตู ามทํา เพื่อจะไดมีโอกาสประสบ ความสําเร็จในเบื้องตนได 9 การแบงงานทีท่ าทายออกเปนงานยอย ๆ ที่สรางเปาหมายระยะสั้นได ทําใหมีโอกาสประสบ ความสําเร็จไดมากขึ้น 9 นักวิพากษวิจารณที่เห็นความสําเร็จในเบื้องตนก็จะหันมาเปนผูสนับสนุนได หากไดเห็นถึง ความสําเร็จที่เกิดจากกลวิธีใหม 2.6) ฉลองและชื่นชมกับความสําเร็จ 9 การประสบความสําเร็จเบื้องตนเปนสิ่งจําเปนที่จะทําใหผูตามมีกําลังใจในการทํางาน เมื่อประสบ ความสําเร็จแลวก็ตองมีการฉลองและชื่นชมกับความสําเร็จนั้น 9 ใหฉลองและชื่นชมกับความสําเร็จโดยทําทั้งที่เปนทางการและไมเปนทางการ จะชวยใหผูตาม มองโลกในแงดีและทุมเทใหกับงานมากขึน้ 9 การฉลองและชื่นชมกับความสําเร็จอาจทําใหกับทีมงาน 9 หากฉลองและชื่นชมกับความสําเร็จกับบุคคล ตองไมทําใหบุคคลอื่นเกิดความรูสึกที่ไมดีขึ้น วิธี หนึ่งอาจทําโดยใหผูตามเสนอชื่อผูที่ประสบความสําเร็จกันเอง แทนทีผ่ ูนําจะเปนผูชี้ชัดลงไป 2.7) ทําพฤติกรรมที่เดนชัดเพื่อเปนสัญลักษณของคานิยมทีส่ งเสริม 9 ในองคการที่เนนเรื่องคุณภาพของงาน ผูนาํ อาจทําลายงานที่ไมไดคณ ุ ภาพใหคนอืน่ เห็น เพื่อเปน การยืนยันนโยบายขององคการ 9 ในยุคที่บริษัทประสบมรสุมทางเศรษฐกิจ ผูนําระดับบริหารอาจแสดงจุดยืนในการพยายามกอบกู บริษัทโดยการพรอมใจกันลดเงินเดือนของตนลง ¾ Lee Iacocca ลดเงินเดือนของตนเองลงเหลือ 1 เหรียญในป ค.ศ. 1979 เพื่อเปนสัญลักษณหนึ่งใน การแสดงเจตนารมณที่จะกอบกูบริษัท Chrysler และเขาทําไดสําเร็จในเวลาตอมา ¾ คานธีตองการแสดงคานิยมการพึ่งตนเองใหคนอินเดียประจักษ อุทิศตนใชเวลาสวนหนึ่งทุกวัน ในการหมุนกีท่ ําดายเพื่อทอผาเอง ¾ คานธีตองการแสดงการตอตานอยางสงบตอกฎหมายของอังกฤษที่หามคนอินเดียทําเกลือเพื่อ บริโภคเองโดยการนําคนอินเดียไปทะเลเพือ่ ทําเกลือมาบริโภคเอง ¾ คานธีเปลี่ยนการแตงกายของตนเองจากทีเ่ คยแตงแบบคนตะวันตกมาเปนเสื้อผาที่ทําดวยผาที่ทํา ขึ้นเองเพื่อเปนสัญลักษณแสดงคานิยมการพึ่งตนเองอีกทางหนึ่ง 2.8) ทําตัวเปนแบบอยาง 9 ถาตองการใหผูตามเสียสละ ผูนําตองทําแบบอยางใหดูกอนและทําอยางคงเสนคงวาทัง้ ตอหนา และลับหลังผูอื่น ไมใชทําเทาที่สะดวก

NewLeader_540430_Doc

Page 28 of 31


9 การเปนแบบอยางจะสําคัญมากหากการกระทํานั้นมีความเสี่ยง หรือทําใหเกิดความไมสบายกาย ไมสบายใจ เชนผูนําทางทหารควรมีความเสี่ยงและเผชิญกับอันตรายเชนเดียวกับผูใ ตบังคับบัญชา ไมใชทําตนเองใหอยูอยางสุขสบายและปลอดภัยอยูในแนวหลัง ¾ คานธีมีวัตรปฏิบัติที่เรียบงาย เปนแบบอยางของคนที่อยูอ ยางสมถะ มีเครื่องใชสวนตัวเฉพาะเทาที่ จําเปน 2.9) ใหอํานาจกับผูต ามเพื่อใหทําตามวิสัยทัศนได 9 สวนสําคัญมากสวนหนึ่งของการเปนผูนําแบบนักปฏิรูปคือการใหอํานาจกับผูตามเพือ่ ใหทําตาม วิสัยทัศนได 9 การใหอํานาจกับผูตามนี้หมายถึงการใหอํานาจกับบุคคลหรือทีมที่จะตัดสินใจในการทํางานตาง ๆ ตราบเทาที่ยังเปนไปตามวิสยั ทัศนขององคการ 9 การใหอํานาจกับผูตามจะตองประกอบดวยการมีทรัพยากรที่จําเปนเพือ่ ใหผูตามสามารถทํางานที่ เขารับผิดชอบได 9 การใหอํานาจกับผูตามรวมความถึงการลดขั้นตอนตาง ๆ ที่ไมจําเปนในการทํางานลงใหเหลือ เทาที่จําเปน ขอคิดเห็นสงทาย จากที่เสนอเรื่องผูนําแบบนักปฏิรูปมาจะเห็นไดวา ประเด็นตาง ๆ อาจมีความ เหมาะสมที่จะนําไปใชกบั สถานการณของผูนําที่แตกตางกันไป เชนผูนาํ ในองคการหนึ่ง ๆ อาจทํา ประเด็นทีน่ ําเสนอไดเปนสวนมาก ขณะทีผ่ ูนําทางสังคมหรือทางการเมืองอาจมีประเด็นที่ปฏิบัติได จํากัดลง เชนไมสามารถดําเนินการเรื่องการใหอํานาจกับผูตามได เพราะผูนําไมไดอยูกับผูตามใน บริบทที่จะดําเนินการเชนนัน้ ได แตผูนําทางสังคมหรือทางการเมืองก็สามารถเนนในจุดอื่นได เชน การมีวิสัยทัศนที่ชัดเจนและดึงดูด การกระทําที่เปนสัญลักษณแสดงคานิยมที่สงเสริม เปนตน

NewLeader_540430_Doc

Page 29 of 31


รายการอางอิง Bass, B. M. (1981). Stogdill’s handbook of leadership: A survey of theory and research (Revised and expanded edition). New York: Free Press. Bass, B. M. (1985). Leadersip and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (3rd ed.). New York: Free Press. Bass, B. M. (1996). A new paradigm of leadership: An inquiry into transformational leadership. Alexandria, VA: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage. Blake, R. R., & McCanse, A. A. (1991). Leadership dilemmas-Grid solutions. Houston: Gulf. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1969). Building a dynamic corporation through grid organizational development. Reading, MA: Addison-Wesley. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Fiedler, F. E. (1978). Contingency model and the leadership process. Advances in Experimental Social Psychology, 11, 59-112. Hater, J. J., & Bass, B. M. (1988). Superiors’ evaluations and subordinates’ perceptions of transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 73, 695-702. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1985). Management of organizational behavior: Utilizing human resources. (4th ed.). New Delhi: Prentice-Hall of India. House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge (pp. 189-207). Carbondale: Southern Illinois University Press. Edited and reprinted in J. L. Pierce & J. W. Newstorm (Eds.). (1995). Leaders and the leadership process: Readings, self-assessments, and applications (pp. 203-211). Boston: McGraw-Hill. House, R. J., & Baetz, M. L. (1979). Leadership: Some empirical generalizations and new research directions. In B. M. Staw (Ed.), Research in organizational behavior (Vol. 1, pp. 341-424). Greenwich, CT: JAI Press.

NewLeader_540430_Doc

Page 30 of 31


Judge, T. A., & Bono, J. E. (2000). Five-factor model of personality and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 751-765. Muczyk, J.P., & Reimann, B. C. (1987). The case for directive leadership. Academy of Management Executive, 1, 301-311. Edited and reprinted in J. L. Pierce & J. W. Newstorm (Eds.). (1995). Leaders and the leadership process: Readings, self-assessments, and applications (pp. 114-118). Boston: McGraw-Hill. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107-142. Edited and reprinted in J. L. Pierce & J. W. Newstorm (Eds.). (1995). Leaders and the leadership process: Readings, self-assessments, and applications (pp. 223-228). Boston: McGraw-Hill. Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. Yukl, G. (1998). Leadership in organizations (4th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Yukl, G. (2002). Leadership in organizations (5th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Yukl, G. (2010). Leadership in organizations (7th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson. ΨΨΨ

NewLeader_540430_Doc

Page 31 of 31


ผู้นำและทฤษฎีว่าด้วยภาวะผู้นำ