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7 – 8 | 2015

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie und Gastronomie

FOOD & BEVERAGE

Ist Revenue Management die grosse Chance? NEW GENERATION HOTELS

Die Zukunft der Stadt-Hotellerie? HOTEL-TEST

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Bloss historische Wände im «Le Montreux Palace»?

DIE TOP DREI Sie führen die ältesten Luxus-Hotels im Engadin. Warum

HEINZ E. HUNKELER, JENNY HUNKELER UND MARC EICHENBERGER

trotz FRANKENSTÄRKE und schlechten Prognosen ruhig schlafen können.


ÖSTERREICH WEIN Mit seinem Aushängeschild, dem pfeffrig-frischen Weinviertel DAC und dem kräftig-körperreichen Weinviertel DAC Reserve hat sich Österreichs grösstes Weinbaugebiet längst auch international für seine Grünen Veltliner einen Namen gemacht. www.österreichwein.at

WEINVIERTEL KOSTBARE KULTUR


CHECK-IN EDITORIAL

Mehr als Bett und Dusche Gut gibt es sie, die wirklich innovativen, kreativen Hoteliers, die mehr bieten als Bett, Dusche, TV und Frühstück von

Foto: Tanya Hasler

7 bis 10 Uhr …

Dieter Müller, Gründer und Hauptaktionär der deutschen Budget­Hotel­Kette «Motel One», hat es vorgemacht: Design und Lifestyle zum Billigtarif – und das an bester City­Lage. Wer in einem «Motel One» mitten in München, Berlin oder Wien übernachtet, bezahlt fürs Doppelzimmer um die 69 Euro. «Motel One» ist eine Erfolgsstory. Bei einer Auslastung von 86 Prozent erzielt Müller mit seinen aktuell 50 Design­Budget­Hotels satte Gewinne. In wenigen Monaten eröffnet «Motel One» auch in Zürich und Basel Hotels mit 200 bis 300 Zimmern. Noch weiter als Dieter Müller geht der junge Münchner Hotel­Unternehmer Michael Struck mit seinen «Ruby Hotels». Struck spricht von «Lean Luxury». Mit nur 70 kleinen Zimmern (14 m²), Café­Bar, Yoga­Raum, ausgeklügeltem Licht­ Design, eigenem Soundsystem (Internet­Stream «Ruby Radio»), hochwertigen Materialien und exklusivem Design­Mobiliar (Philippe Starck) erzielt Struck gut ein Jahr nach der Lancierung des ersten «Ruby Hotels» in Wien bereits Traumrenditen. Der Break­even liegt selbst bei so geringen Hotel­Grössen (2500 m² Gesamtfläche) bei unter 45 Prozent Belegung! Wer nun allerdings glaubt, bei «Ruby» handle es sich um eine weitere Billig­Hotel­Kette, der irrt: Michael Struck setzt auf hohe Individualität und Einzigartigkeit: «Jedes unserer Hotels hat seinen eigenen Charakter und seine eigene Geschichte, eine eigene Seele. Wir standardisieren nur dort, wo es dem Individuellen keinen Abbruch tut, in den Nasszellen oder bei Betriebsabläufen im Hinter­ grund, zum Beispiel in der Verwaltung, beim Einkauf und bei der Distribution.» «New Generation Hotels» nennt man diese neue Kategorie Budget­Hotels (Bericht Seite 46). Sind sie die Stadt­Hotels der Zukunft? Das Erfolgsmodell für Hoteliers, die sich irgendwo zwischen Luxus­ und Dreisterne­Segment bewegen? Tatsache ist: Leider gibt es in der Schweiz (noch) zu viele Häuser im Drei­ und Viersterne­Bereich, die austauschbar, alles andere als klar und einzigartig positioniert sind und (aus Gäste­Optik) viel zu hohe Zimmerpreise verlangen. Heinz E. Hunkeler, der Luxus­Hotelier von St. Moritz («Hotelier Talk», Seite 20), bringt es auf den Punkt, wenn er sagt: Uns fehlen etwas verrückte, überraschende und trendige Hotel­Konzepte im Dreistern­Segment. Hotels für junge Leute mit schmalem Budget. 2016 kommt Dieter Müller mit seiner «Motel One»­Erfolgsstory in die Schweiz – und Michael Struck kündigt an, in zwei bis drei Jahren ein «New Generation Hotel» in Zürich zu eröffnen. Gut gibt es sie, die wirklich innovativen, kreativen Hoteliers, die mehr bieten als Bett, Dusche, TV und Frühstück von 7 bis 10 Uhr … HANS R. AMREIN, Chefredaktor

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CHECK-IN

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Editorial: Chefredaktor Hans R. Amrein über Aktualitäten in der Schweizer Hotellerie.

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SZENE

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People: Informationen und Geschichten rund um Menschen in Hotellerie und Gastronomie. Schweiz: Neue Hotels, Projekte, Konzepte, Eröffnungen. News aus der Schweizer Hotel-Szene. Ausland: Kurznachrichten aus der internationalen Hotel-Szene. Schwerpunkt: Budget-Hotels in Deutschland sind im Aufwind. Event: Hoteliers-Rating-Anlass «Die 150 besten Hotels der Schweiz 2015» im «Baur au Lac» in Zürich. ZU GAST

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Martin Hilzinger über ein etwas anderes Impulsprogramm im Kanton Thurgau. 10 FRAGEN AN

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FOOD & BEVERAGE

Küchenporträt: Dario Cadonau (35) gilt als die Neuentdeckung des Jahres. Im Unterengadin zelebriert er eine Küche, die Gastrokritiker und Gäste begeistert. Soeben erhielt er von der «SonntagsZeitung» die Auszeichnung «Koch des Jahres 2015». SPECIAL Sommer-Cocktails. Was zeichnet den guten Sommer-Cocktail aus? TECHNIK & AMBIENTE

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Serie (Teil 5 und Schluss): Bauen in der HotelIndustrie. Wer liefert was? Wo liegen die Schnittstellen im Innenausbau? Wie beschaffe ich Ausstattungen (FF & E), Betriebsmaterial (OS & E) und Informatik (IT)? Kolumne: «Hotelier»-Autorin Nicole Amrein über Geschichten zum Hotel-Bett. INNOVATION & ORGANISATION

«Hotelier»-Serie: Der schwierige Hotel-Gast. Im dritten und letzten Teil geht es um die Frage: Was sagen wir in heiklen Situationen, wenn der Gast kritische oder provozierende Fragen stellt?

Martin Werlen über Revenue Management im Bereich Food & Beverage. HOTELIER-TALK

Heinz E. Hunkeler (41) setzt im Kulm Hotel St. Moritz auf Tradition und Moderne, Stil und Ungezwungenheit. Mit Erfolg. Deshalb gehört das 1856 eröffnete Grandhotel seit Jahren zu den besten Luxushäusern Europas. Ganz an der Spitze der Luxus-Hotellerie im Engadin steht auch der «Kronenhof» in Pontresina. Hotelier Marc Eichenberger über sein «Traumhotel». 7–8 I2015


CHECK-IN INHALT

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Kolumne: Tourismus-Experte Matthias Imdorf über das ABC der Hotel-Erlebniswelten. Hotels der Zukunft: New Generation Hotels setzen auf minimalen Service und hochwertige Ausstattung. «Lean Luxury» heisst das Zauberwort. Ist das die Zukunft der Stadt-Hotellerie? E-MARKETING

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«Hotelier»-Serie (Teil 3): Wachstumsmärkte und Online-Vertrieb. Wie wichtig sind indische Hotel-Gäste? RATGEBER

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Kommunikation: Wie schafft man es in lokale Medien? Einkauf & Convenience: Was sind die Vorteile des digitalen Einkaufs? Finanzen: Ist das Zinsniveau ideal für Investitionen? Versicherung und IT: Eignet sich «Mirela» auch für kleine Hotels? HOTEL-TEST

«Fairmont Le Montreux Palace»: Es ist ein Grandhotel wie aus dem Geschichtsbuch. Daneben ist es seit fast 50 Jahren das «Mekka» der internationalen Jazz- und Popszene. Ist das wunderschöne «Palace» am Lac Léman in der Tat so einzigartig? CHECK-OUT

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Stalder's: Die Kolumne von Adrian Stalder. Diesmal: Die Geschichte von den Mitarbeiterzimmern …

Titelseite V.l.n.r.: Marc Eichenberger (Direktor «Grand Hotel Kronenhof», Pontresina), Jenny und Heinz E. Hunkeler («Kulm Hotel St. Moritz»), fotografiert von Holger Jacob. 7–8 I2015

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HOTEL-TEST

«Fairmont Le Montreux Palace» 3


SZENE PEOPLE

«RADISSON BLU ZÜRICH-AIRPORT»

Werner Knechtli gab sich die Ehre «Sommererwachen». So nennt sich die grosse Party, die jeweils zum Sommerbeginn Anfang Juni im Viersterne-Superior-Hotel Radisson Blu am Flughafen Zürich über die Bühne geht. Gastgeber und General Manager Werner Knechtli, einer der grossen Hoteliers der Schweiz mit langjähriger internationaler Erfahrung, begrüsste seine rund 300 Gäste vom «Wine Tower» aus. Knechtli liess sich in die Höhe ziehen und hielt etwa 10 Meter über Grund seine Begrüssungsrede. Im «Wine Tower» lagern über 4000 Flaschen Wein. Er wurde von Star-Designer Matteo Thun entworfen und kostete rund 4 Millionen Franken. Unter den Gästen weilten auch prominente Hoteliers, so zum Beispiel Kurt Ritter, Hotel-Pionier und Expräsident der Rezidor-Hotel-Gruppe.

namen Das «The Chedi» in Andermatt hat Top-Koch Dietmar Sawyere engagiert. Er war zuvor Chefkoch im renommierten Widder Hotel und Restaurant in Zürich. Im Urserental übernimmt er als neuer Chefkoch die Nachfolge von Mansour Memarian.

Werner Knechtli hängt am «Wine Tower» und hält seine Begrüssungsrede. Sawyere steht für exzellentes KochHandwerk, hervorragende Produkte und eine gute Portion Erfindergeist.

Arno Schwalie wird Area Vice President Central Europe der Rezidor Hotel Group. Der 40-Jährige kommt von der Design Hotels AG in Berlin, wo er zurzeit als Chief Operating Officer tätig ist.

Hoteliers an der Party im «Radisson Blu Zürich-Airport» (v.l.n.r.): Markus Conzelmann, Radisson Blu Hotel, Luzern; Kurt Ritter, bis 2013 CEO The Rezidor Hotel Group; Werner Knechtli, Radisson Blu Hotel, Zürich-Airport; Paul Franz, Park Inn by Radisson Hotel, Zürich-Airport; René Singeisen, Radisson Blu Hotel, St. Gallen; und Felix Hauser, Radisson Blu Hotel, Basel.

ZÜRICH TOURISMUS

Guglielmo L. Brentel jetzt an der Spitze An der Generalversammlung von Zürich Tourismus haben die Mitglieder den vormaligen Präsidenten von Hotelleriesuisse, Guglielmo L. Brentel, zu ihrem neuen Präsidenten gewählt. Die Mitglieder sind damit der Empfehlung des Vorstands gefolgt. Brentel gehört seit 1996 zum Vorstand der Stadtzürcher Tourismusorganisation. Als Präsident will er den erfolgreichen Kurs von Zürich Tourismus weiterführen und die Tourismusregion Zürich weiter stärken. Brentel ist Hotelier und war während über neun Jahren und bis Ende 2014 Präsident von Hotelleriesuisse. Seit Januar 2015 ist der 59-Jährige Präsident der Ecole hôtelière de Lausanne. (EHL). Er ist im Hochschulrat der HTW in Chur, im Verwaltungsrat der Flughafen Zürich AG, Präsident von STC Switzerland Travel Centre und hat seit 1989 im Rahmen seiner Firma H&G Hotel Gast AG verschiedene Führungs-, Beratungs- und Verwaltungsratsmandate in der Hotellerie inne.

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Die HLS Hotels & Spa AG mit den beiden Fünfsterne-Häusern Beatus in Merligen am Thunersee und Ermitage in Gstaad-Schönried hat eine Schlüsselposition neu besetzt: Seit Anfang Mai ist die Hotel-Fachfrau Jasmin Helwig Leiterin Sales und Marketing. Nina Molling-Califano ist seit Kurzem als Managerin Marketing & Business Development für das Grand Hôtel du Lac in Vevey tätig. Die gebürtige Innsbruckerin ist Absolventin der Ecole hôtelière de Lausanne. FRHI Hotels & Resorts (FRHI), die Muttergesellschaft der Hotel-Marken Raffles, Fairmont und Swissôtel, hat Alistair Watts zum Director Marketing für FRHI in Europa mit Sitz in Zürich ernannt. Félix Grieder ist neuer Verkaufsleiter bei der Leinenweberei Bern AG. Der 53-jährige Schweizer hat die Ecole hôtelière de Lausanne absolviert und war operativ 25 Jahre in der Hotellerie im In- und Ausland tätig.

Jetzt auch Präsident von Zürich Tourismus: Guglielmo L. Brentel.

Im «Kameha Grand Zürich» besetzen sechs Mitarbeiter neue Posten: Neben Stefan Wurm, Giulia Raths und Stephan Schmitz arbeiten nun auch Marinella Valtinke, Sarah Zörb und Thomas Bittersohl in dem Zürcher Lifestyle-Hotel. 7–8 I2015


SZENE PEOPLE

ORSELINA RESORT & SUITE HOTEL

Hotelier Christoph Schlosser verstorben

Christoph Schlosser (hier vor der Villa Orselina im Jahr 2012) ist am 10. Juni im Tessin verstorben.

Der Hotelier Christoph Schlosser, Gastgeber und Pächter des Fünfsterne-Resorts Orselina bei Locarno, ist verstorben. Laut Freunden des Hoteliers litt der 54-jährige Schlosser seit

einigen Monaten unter starken Depressionen. Anfang März zog er sich aus dem Hotel-Alltag in Orselina zurück und gönnte sich eine Auszeit. Am 10. Juni nahm er sich das Leben. Christoph Schlosser und seine Ex-Frau Sabina führten bis vor wenigen Jahren das «Waldhaus Mountain & Resort» in Flims. Danach war er für kurze Zeit General Manager im Hotel Einstein St. Gallen, seit 2012 führte er als Pächter das «Orselina Resort & Suite Hotel» bei Locarno. Das Hotel hoch über Locarno wird jetzt von Schlossers Vize-Direktorin Patrizia Scolari geleitet. Inhaber der Hotel-Anlage ist der Schweizer Unternehmer und ExDiplomat Walter Guyer. Trotz Schlossers Tod werde das Hotel in Orselina im bisherigen Stil und mit der bisherigen Positionierung weitergeführt, liess Guyer mitteilen.

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SWISS QUALITY HOTELS

Eva Fischer neu im Verwaltungsrat An der GV der Swiss Quality Hotels International (SQHI) wurde Eva Fischer in den Verwaltungsrat gewählt. Die Geschäftsführerin übernimmt den Sitz von Roland Barmet, der letztes Jahr ausschied. Als Geschäftsführerin von SQHI konnte sie den Mitgliedern positive Umsatzzahlen präsentieren. Die Gruppe erwirtschaftete 2014 ein Umsatzplus von 23 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Nach den ersten fünf Monaten 2015 kann eine Steigerung des Umsatzes von 6 Prozent gegenüber der Vorjahresperiode ausgewiesen werden. Ein Grund für die Umsatzsteigerung seien die Aktivitäten der Hotel-Gruppe. So konnte Swiss Quality Hotels International im letzten Jahr viele Partner durch die Teilnahme an Road Shows, Workshops und Messen akquirieren.

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Neu im VR der Swiss Quality Hotels: Eva Fischer.

Hôtel Des Trois Couronnes, Vevey

Beau-Rivage Hotel, Neuchâtel

Lausanne Palace & Spa, Lausanne

Grand Resort Bad Ragaz

Gstaad Palace, Gstaad

Grand Hotel Park, Gstaad

Zürich Airport, Center Bar

Opéra de Lausanne

HOTEL BERN

Neuer Direktor

Führt in Zukunft das «Hotel Bern»: Daniel Siegenthaler. 7–8 I2015

Daniel Siegenthaler wird neuer Direktor im «Hotel Bern» in Bern. Er führt seit fast neun Jahren das Ramada-Hotel sowie das «Palais Besenval» und das «Landhaus» in Solothurn. Siegenthaler hat die Hotel-Fachschule Thun abgeschlossen und ist gegenwärtig Vizepräsident des Verbandes «Hotellerie Bern + Mittelland». Er wird im «Hotel Bern» Nachfolger von Philipp Näpflin, der per Anfang 2016 als selbstständiger Pächter ins Hotel Bären, Bern, wechselt.

Hotel Steigenberger, Saanen/Gstaad Victoria Jungfrau, Interlaken

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SZENE SCHWEIZ

HOTEL SCHWEIZERHOF IN VULPERA SCHLIESST

Frankenstärke als Hauptgrund? Das Unterengadin verliert nach der Sommersaison 55 000 Logiernächte und 120 Arbeitsplätze. Das Hotel Robinson Club Schweizerhof in Vulpera, mit 130 Zimmern eines der grössten Hotels der Region, schliesst die Türen. Grund dafür sei die Frankenstärke. Die Entwicklung des Schweizer Frankens sei auch am Robinson-Club nicht spurlos vorübergegangen, teilte das Mutterunternehmen Clubhotel Schweiz mit. Darum werde das Hotel nach der Sommersaison nicht mehr weiter betrieben. Clubhotel Schweiz sei gezwungen, im Sinne des gesamten Unternehmens wirtschaftlich zu agieren. Darum bestünden keine Alternativen zur Schliessung. «Wir haben hier in den letzten 31 Jahren sehr erfolgreich gewirtschaftet», sagt Hotel-Direktor Andreas Küng. Nun habe die wirtschaftliche Situation in der Schweiz mit dem starken Franken den Ausschlag für den Schliessungsentscheid gegeben. 98 Prozent der Gäste stammten aus dem Euroraum, und die Buchungen seien zurückgegangen. Einfluss auf den Entscheid hat laut Küng auch der ausländische Besitzer des Hotels. Dieser Investor habe das Haus vor zwei Jahren erworben und nun gemerkt, dass die Situation nicht so sei wie erwartet. Ob bereits neue Pläne für das schlossähnliche Haus bestehen, kann Küng nicht sagen. «Das ist eine negative Botschaft, die uns sehr trifft», sagt der Unterengadiner Tourismus-Direktor Urs Wohler. Der Robinson Club Schweizerhof sei ein sehr wichtiges Hotel

Das Hotel Schweizerhof in Vulpera schliesst nach der Sommersaison. Offizieller Grund: der starke Franken.

für die Destination. Die Schliessung werde sich direkt auf die ganze Region auswirken. Auf die Bergbahnen, die Skischule, die Lieferanten und die Gemeinde ebenfalls. Zur Begründung des Unternehmens, das Hotel werde wegen des star-

ken Frankens geschlossen, sagte Wohler: «Das ist eine Flucht, die ich nicht gerne sehe.» Zudem glaubt er dieser Aussage nicht ganz. «Ich würde gerne wissen, was wirklich hinter diesem Entscheid steckt.»

«THE CIRCLE»

MilliardenProjekt Nach sechs Jahren Vorbereitung wird «The Circle» am Flughafen Zürich Realität. Kürzlich fiel der offizielle Startschuss für die Realisierung des Grossprojekts. Das neue Dienstleistungszentrum in Gehdistanz zu den Terminals des Flughafens Zürich soll voraussichtlich Ende 2018 fertiggestellt sein. In einem neuen Gebäudekomplex sind zwei Hotels der HyattGruppe und ein Convention Center, internationale Brands und Firmen sowie ein medizinisches Zentrum des Universitätsspitals Zürich geplant. Dazu kommen Büroflächen und eine

Hier entstehen auch zwei Hyatt-Hotels: «The Circle» am Flughafen Zürich.

Vielzahl weiterer Angebote aus den Bereichen Kunst, Kultur, Gastronomie, Unterhaltung und Bildung. Die Investitionskosten betragen rund 1 Milliarde Schweizer Franken.

SWISS BUDGET HOTELS HEISSEN JETZT

«Swiss Charme Hotels» Swiss Budget Hotels (SBH) wird in Zukunft unter dem neuen Markennamen «Swiss Charme Hotels» auftreten und ein Stammkundenprogramm lancieren. Damit will der Verein den erschwerten Bedingungen durch die Freigabe des Frankenkurses entgegentreten und die Gästebindung stärken. Mit der Freigabe des Frankenkurses habe sich für die Schweizer Hotellerie das Umfeld verändert, schreibt der Verein in einer Mitteilung. Gerade kleinere Betriebe stünden vor schwierigen Aufgaben. Mit der neuen Währungssituation habe sich die Lage verschärft, und die meisten Hotels könnten das Prädikat «Budget» nicht mehr zeitgemäss einsetzen, heisst es weiter. Mit dem Gästebindungsprogramm unter dem Motto «Jede sechste Nacht ist gratis» erhält der Kunde für jede bezahlte Übernachtung einen Stempel in seinen «Swiss Charme Hotel»-Pass. Zu den Mitglieder-Hotels der Vereins gehören vorwiegend mittlere bis kleinere Betriebe, die oft von den Besitzern selbst geführt werden.

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Im Geschäftsjahr 2014 konnte die Victoria-Jungfrau-Collection (VJC) die wichtigsten Kennzahlen gegenüber dem Vorjahr verbessern. Unter dem Strich verbleibt noch ein Verlust von 0,483 Millionen Franken. Die Logiernächte der VJC stiegen 2014 um 5,6 Prozent auf 162 863. Die Zimmerbelegungsrate nahm von 50,5 Prozent auf 51,4 Prozent zu, und «trotz anhaltendem Preisdruck» konnte der Umsatz um 3,6 Prozent auf 74,7 Millionen Franken erhöht werden. Die EBITDA-Marge stieg von 3 Prozent im Vorjahr auf 7 Prozent 2014, und auch das EBIT verbesserte sich um knapp 3 Millionen Franken gegenüber dem Vorjahr von knapp minus 2,4 Millionen Franken auf über 0,5 Millionen Franken. Der Konzernverlust verringerte sich von 2,8 Millionen Franken auf noch knapp 0,5 Millionen Franken. Die Privatspitäler- und Hotel-Gruppe Aevis will ihre Tochtergesellschaft, die Luxus-Hotel-Gruppe Victoria Jungfrau Collection (VJC), vollständig integrieren und zu einer Gesellschaft fusionieren. Als Folge davon soll der Name von Aevis in Aevis Victoria geändert werden. Die VJC war 2014 zu 71,2 Prozent von Aevis übernommen worden. 7–8 I2015


SZENE SCHWEIZ

150 JAHRE BEAURIVAGE IN GENF Anfang Juni war Zürich erneut Schauplatz für Trends in der gehobenen Gastronomie. Insgesamt 1200 Besucher verfolgten am Cooking Summit Chef Alps 2015 die Bühnenshows von neun Spitzenköchen aus sieben Ländern und nutzten die Gelegenheit, an über 30 Marktständen nicht alltägliche Produkte und Ausstattungen für die Gourmetküche zu entdecken. Die vierte Ausgabe der «Chef Alps» widmete sich dieses Jahr speziell den Erfolgsrezepten in der Haute Cuisine.

Ein Haus mit Geschichte Das seit seiner Gründung 1865 in den Händen der Familie Mayer gebliebene Luxus-Hotel Beau-Rivage in Genf feiert sein 150-jähriges Bestehen. Das Traditionshaus am Quai du Montblanc sorgte in seiner Vergangenheit für politische Schlagzeilen und zeigte Pioniergeist.Vor dem Luxushaus wurde 1898 Kaiserin Sissi von Österreich und Ungarn umgebracht. Sie wurde auf dem Weg vom Hotel zum Schiffssteg von einem italienischen Anarchisten erstochen. Auch der indische Maharaja von Patiala war im Genfer Luxus-Hotel zu Gast mitsamt seinen mehr als 200 Gepäckstücken. Das Fünfsterne-Superior-Hotel am rechten Genferseeufer wurde Mitte des 19. Jahrhunderts eröffnet, als Genf noch eine kleine Stadt war, aber be-

Hotel Beau-Rivage in Genf: seit fünf Generationen im Familienbesitz.

reits in rasanter wirtschaftlicher und sozialer Entwicklung, wie Jacques Mayer, Urenkel des Hotel-Gründers sagt. Während seiner 21 Jahre an der Spitze des «BeauRivage» liess Gründer Jean-Jacques Mayer unter anderem 1873 den ersten Lift in der Schweiz einbauen – einen von nur Dreien weltweit zu dieser Zeit. Bis heute blieb das Hotel stets im Besitz der Familie und wird inzwischen in fünfter Generation geführt. Zum 150-jährigen Jubiläum erscheint nun ein Buch zum Hotel.

14. HOTEL-RATING VON KARL WILD

Das «Lausanne Palace» ist Hotel des Jahres Das kürzlich von der Sandoz-Stiftung übernommene Hotel Lausanne Palace & Spa ist von der Fachjury der «SonntagsZeitung» zum Hotel des Jahres 2015 gewählt worden. Gleichzeitig publizierte die Zeitung das 14. HotelRating, verfasst von Publizist Karl Wild. Zum dritten Mal kürt die «SonntagsZeitung» das «Schweizer Hotel des Jahres». Eine Jury aus bekannten Persönlichkeiten aus der Medien- und Reisebranche vergibt den Titel in diesem Jahr an das Fünfsterne-SuperiorHotel Lausanne Palace & Spa. «Ein Prachtbau an bester Lage, 137 stilvolle Suiten und Zimmer, vier Restaurants, drei lebhafte Bars, eine exzellente Wellness-Oase: Das «Lausanne Palace & Spa» ist verdientermassen das Hotel des Jahres», so die Jury. Neben dem Hotel des Jahres sind auch drei Persönlichkeiten ausgezeichnet worden, die sich um die Hotellerie besonders verdient gemacht haben. Die Juroren der «SonntagsZeitung» haben Peter P. Tschirky vom «Grand Resort Bad Ragaz» zum Hotelier des Jahres 2015 gewählt. Als Koch des Jahres wird Dario Cadonau vom In Lain Hotel Cadonau in Brail/GR ausgezeichnet. 7–8 I2015

Roberto Bonfardeci vom Hotel Eden Roc in Ascona ist «Concierge des Jahres». Zu den Auszeichnungen publizierte die «Sonntagszeitung» auch das jährliche Hotelrating. Die Aufsteiger, Ab-

steiger und Neuzugänge finden sich auch in Wilds neuem Guide «Die 150 besten Hotels der Schweiz», WeberVerlag Thun. Hinweis: Szene Event in dieser «Hotelier»-Ausgabe auf Seite 14.

Nachdem im vergangenen November die Baueingabe erfolgt war, hat die Gemeinde Andermatt nun für das zweite Hotel im Resort Andermatt Swiss Alps grünes Licht erteilt. Die Baueingabe für das geplante Viersterne-Freizeit- und Business-Hotel erfolgte ohne Einsprachen. Baubeginn ist im Juli. Wenn alles nach Plan läuft, soll das Viersternehaus mit 180 Zimmern, 108 Appartements, 18 Lofts, einem Restaurant, einer Bar, Räumen für Meetings sowie einem öffentlichen Schwimmbad mit Spa und Wellness-Bereich Ende 2017 eröffnet werden. Noch offen ist, ob das neue Viersternehaus von «Radisson Blu» betrieben wird. Das Konjunkturforschungsbüro Bakbasel schwächt seine Wachstumsprognosen für 2015 und 2016 leicht ab. Nach der rezessiven Delle im ersten Halbjahr werde die Wirtschaft in den kommenden Monaten allmählich wieder an Schwung gewinnen. Über das ganze Jahr wird ein Wirtschaftswachstum von 0,6 Prozent erwartet. Auch für 2016 werden die Aussichten leicht zurückgenommen. Erwartet werden 1,5 Prozent Wachstum. 2015 gibt es erstmals und exklusiv einen Hotel-Partner für das berühmte Filmfestival Locarno: Das Vierstene-Superior-Hotel Belvedere in Locarno, wenige Gehminuten von der Piazza Grande entfernt, wird als «Official Partner» das Tessiner Grossereignis im August unterstützen.

Haupteingang des «Lausanne Palace & Spa». Laut «SonntagsZeitung» Hotel des Jahres 2015.

Der Stiftungsrat der Hotel-Fachschule Thun und der Verwaltungsrat der Swiss School of Tourism and Hospitality in Passugg haben beschlossen, ihre Mitgliedschaften im Verein der Schweizerischen Hotel-Fachschulen (ASEH) zu beenden. Beide Schulen sind Institutionen von Hotelleriesuisse.

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SZENE SCHWEIZ

HOTEL BAD SCHAUENBURG

STUDIE

Novartis zieht sich zurück

Immer mehr Gäste buchen übers Handy

Der Baselbieter Unternehmer Peter Grogg kauft das Hotel Bad Schauenburg. Noch diesen Sommer wird das Hotel-Restaurant im Liestaler Röserental in die Hände des Gründers der Bubendorfer Bachem übergehen. Grogg, der auch Mitglied des Verwaltungsrates der Sunstar Holding ist, wird den Betrieb mit der Gastgeberfamilie Häring weiterführen und in eine Auffrischung des Hotel-Trakts investieren. Die heutige Besitzerin Novartis hatte in den letzten Monaten die Möglichkeit geprüft, das Hotel Bad Schauenburg als firmeneigenes Ausbildungszentrum zu nutzen. Im Zuge der Umgestaltung von Novartis fand jedoch eine Neubewertung der Bedürfnisse und Prioritäten des Pharmaunternehmens statt.

Neuer Besitzer für Hotel Bad Schauenburg.

Schweizer buchen ihre Ferien hauptsächlich sonntags und vermehrt über ein mobiles Gerät. Dabei sind 4-SterneHotels die begehrtesten Buchungsobjekte. Das zeigen aktuelle Auswertungen des Online-Reisebüros Ebookers. ch. Bereits eine von fünf Reisebuchungen erfolgt heute bei Ebookers.ch über ein mobiles Gerät. Dieser Trend hat sich in diesem Jahr gegenüber 2014 noch verstärkt. «In den letzten zwölf Monaten haben wir eine starke Verschiebung von Desktop zu mobilen Bu-

NEUES VIERSTERNE-RESORT

Und die Apartments kommen aufs Dach

Im Aufwind: The Dolder Grand am Zürichberg.

DOLDER HOTEL AG, ZÜRICH

Mehr Umsatz und höhere Auslastung Das Zürcher Dolder Grand und das Hotel Dolder Waldhaus sowie die Anlage Dolder Sports haben im vergangenen Jahr zwar den Umsatz gesteigert, schreiben aber immer noch Verlust. Unter dem Strich fehlen noch 81 890 Franken. In den Vorjahren waren es auch zweistellige Millionenbeiträge gewesen. Der Jahresverlust ist dank einem Forderungsverzicht des Hauptaktionärs Urs Schwarzenbach von 16 Millionen Franken nicht noch grösser. Der Verlust ist vor allem auf Zinsen und Abschreibungen der Bauinvestitionen für das Dolder Grand zurückzuführen. Beim Umsatz legte die Dolder AG um 3,8 Millionen Franken auf 64,4 Millionen Franken zu. Die Anzahl Übernachtungen konnte insgesamt um mehr als 7,29 Prozent auf 83 639 gesteigert werden. Der grösste Teil der Übernachtungen steuert mit etwa 53 662 (+3,3 Prozent) das Fünfsterne-Superior-Haus The Dolder Grand am Zürichberg bei. Der durchschnittliche Zimmerpreis blieb mit 751 Franken gleich hoch wie im Vorjahr. Die Zimmer waren mit 58,3 Prozent etwas besser ausgelastet als im Vorjahr mit 56,1 Prozent. Der operative Gewinn (EBITDA) betrug 7,4 Millionen Franken.

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2020 soll auf der Geselmatte in Zweisimmen ein Viersterne-Superior-Resort mit Chalet-Apartments auf dem Dach des Hotels und rund 400 Betten eröffnen. Geplant sind ausserdem eine eigene Fischzucht, Gartenbau und ein öffentlicher Spa-Bereich. Das neue Resort soll in enger Zusammenarbeit mit der Gemeinde Zweisimmen und dem Tourismusbüro von Gstaad entwickelt und das Angebot auf Aktivurlauber und Familien ausgerichtet werden. Wie bekannt wurde, plant der Berliner Hotel-Projektentwickler und Geschäftsführer der AB Geselmatte GmbH in Belp, Andreas Schiessl, auf der Geselmatte einen Hotel-Neubau mit 350 bis 400 Betten. Das Projekt unter dem Namen Resort Hotel Switzerland Zweisimmen des ungarischen Architektur-Büros Ferdinand sieht rund 110 Zimmer von rund 40 m² Fläche vor. Auf dem Grasdach des Gebäudes ist eine kleinteilige, Hotel-bewirtschaftete Chalet-Bebauung mit 30 bis 50 Apartments in der Grösse zwischen 60 und 140 m² geplant. Die Investitionssumme für das geplante Viersterne-Superior-Resort sehen die Investoren im «zweistelligen Millionenbereich».

So sieht das neue Viersterne-Superior-Resort in Zweisimmen aus (Rendering).

59 Prozent der Mobile-Buchungen werden in weniger als 48 Stunden vor Hotel-Check-in getätigt.

chungen festgestellt. Im Vergleich zum ersten Quartal 2014 haben diese von Januar bis März 2015 um 45 Prozent zugenommen», sagt Matthias Thürer, Direktor bei Ebookers. Während Schweizer Ebookers-Kunden im Schnitt über das ganze vergangene Jahr hinweg rund 20 Prozent der Hotel-Buchungen mobil getätigt haben, stiegen die Buchungen im Dezember auf bis zu 31 Prozent an. Auffällig dabei, dass fast die Hälfte (47 Prozent) der mobilen Buchungen nur für eine Hotel-Übernachtung getätigt werden. Dies sei darauf zurückzuführen, dass etliche Business- und Ferienreisende vor Ort noch kurzfristig ein Zimmer brauchen. Das zeigt sich auch in der Kurzfristigkeit der Buchungen: 59 Prozent der Mobile-Buchungen werden in weniger als 48 Stunden vor Checkin getätigt. Bei den mobil getätigten Hotel-Buchungen werden 65 Prozent für nur zwei Personen gemacht. Diese Spontaneität sei offenbar hauptsächlich Paaren vorbehalten, heisst es weiter. 7–8 I2015


SZENE SCHWEIZ

NEUES VIERSTERNE-HOTEL MIT 120 ZIMMERN

BUCHUNGSPLATTFORM

Hilton goes Spreitenbach

Private Hotels auf AccorWebsite

In aargauischen Spreitenbach plant die Hotel-Kette Hilton ein «Hilton Garden Inn» mit 120 Zimmern, Restaurant, Bar, Business-Zentrum und Parkhaus. Das Viersterne-Hotel soll die Tore Ende 2016 öffnen. Nachdem der Gemeinderat von Spreitenbach die Baubewilligung im März erteilt hatte, haben die Bauherrschaft Immo Invest Partner AG, die Betreiberfirma HRMP AG und Hilton Worldwide den Vertrag für das Neubauprojekt eines Viersterne-Hotels unterzeichnet. Wie Guglielmo L. Brentel, Verwaltungsratspräsident des Betreibers HRMP und Präsident von Zürich Tourismus, sagt, entsteht in Spreitenbach kein luxuriöses Nobel-Hotel: «Wir bieten hauptsächlich für Business-Kunden einen 4-Sterne-Standard.» «Hilton Garden Inn» ist ein Tochterunternehmen im Mittelklasse-Segment der LuxusHotel-Gruppe Hilton, der drittgrössten Hotel-Gruppe der Welt.

Die «Hilton-Macher» von Spreitenbach (v.l.n.r): Matthias Schulthess, Manager Entwicklung, Europa und Afrika, Hilton International; Miroslav Vuletic, CEO HRMP AG; Guglielmo L. Brentel, Präsident HRMP AG; Frenk Djordic, CEO, Immo Invest Partner AG; Dzek Djordic, COO, Immo Invest Partner AG.

Unabhängige Hotels könnten ihr Angebot seit Ende Juni auf der Plattform der französischen Kette vermarkten. Gleichzeitig gab die Hotel-Gruppe bekannt, den Namen in Accor-Hotels zu ändern. Ziel sei es, mit der geöffneten Buchungsplattform im Internet unter Accorhotels.com das Hotel-Angebot zu verdreifachen. Künftig sollen Kunden dort über 10 000 Hotels weltweit finden können. Der Hotel-Konzern will damit dem Branchenführer im Internet, booking.com, Konkurrenz machen. Erstes Kriterium für die Auswahl von Hotels sei ihre Bewertung auf dem Bewertungsportal Tripadvisor, teilte der Konzern mit. Schon heute buchen 35 Prozent der Kunden ein Hotel des Konzerns im Internet – von denen wiederum 15 Prozent per Smartphone.

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SZENE AUSLAND

HOTEL-MARKT SAUDI-ARABIEN

ACCOR

10 000-Zimmer-Hotel für Mekka

Immobilien verkauft

«Abraj Kudai»-Baustelle in Mekka: Hier entsteht das grösste Hotel der Welt.

2017 soll in Mekka mit dem «Abraj Kudai» das grösste Hotel der Welt eröffnet werden. Wie aus Medienberichten hervorgeht, soll das Luxusbauwerk über 10 000 Zimmer und 70 Restaurants verfügen. In das Projekt sollen rund 3,5 Milliarden US-Dollar investiert werden. Auf 1,4 Millionen m² sollen neben 10 000 Räumen und 70 Restaurants auch Hubschrauber-Landeplätze, Shopping Malls und Gebetsräume entstehen. Der Gebäudekomplex soll über zwölf Türme mit jeweils 44 Stockwerken bestehen, von denen zehn Viersterne- und zwei Fünfsterne-Service bieten sollen.

KLAUS KABELITZ «LE RICHEMOND», GENF)

Von Genf nach London Klaus Kabelitz wird General Manager im Belmond Cadogan Hotel. Das ehemalige «The Cadogan» im Herzen von Chelsea wird derzeit komplett umgebaut, bevor es voraussichtlich im Herbst 2016 unter dem neuen Namen Belmond Cadogan Hotel wiedereröffnet. Kabelitz tritt seine neue Position Mitte Juli 2015 an. Vor seinem Wechsel zu «Belmond» war Kabelitz seit April 2012 als General Manager im «Le Richemond» in Genf, einem Hotel der Dorchester Collection, tätig.

Klaus Kabelitz übernimmt Belmond-Hotel in London.

SV GROUP

Zwei innovative Hotels in München Im Nahversorgungszentrum «Plaza» in München entstehen neben Einzelhandels- und Büroflächen auch zwei Hotels mit innovativen Konzepten. Eigentümer R&S Realty hat mit SV Hotel, einer Unternehmung der Schweizer SV Group, eine erfahrene Mieterin und Betreiberin für beide Hotels gefunden.

Projektbild der neuen SV Hotels in München.

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Im «Plaza» stehen knapp 10 000 m² an Hotel-Flächen zur Verfügung. Mit «Moxy» bietet SV Hotel ein neues Hotel-Konzept für das Werksviertel an. Das Hotel mit 150 Zimmern richtet sich an die neue Generation von Reisenden und jung gebliebenen Gästen, die einen trendigen Stil, schickes Wohn-Design und schnelles WLAN schätzen. Ergänzt wird das MoxyHotel durch ein «Residence Inn by Marriott». Hier stehen 72 Zimmer zur Verfügung, um in erster Linie Gästen mit Langzeitaufenthalten ab fünf Tagen einen komfortablen Aufenthalt zu ermöglichen. Insgesamt verfügt SV Hotel in ihrem Portfolio über 1000 Hotel-Zimmer in der Schweiz und in Deutschland. Diese werden von mehr als 300 Mitarbeitenden betreut.

Im Rahmen der Neustrukturierung des Hotel-Invest-Portfolios gibt Accor den mit einem Franchisevertrag verbundenen Immobilienverkauf von 29 Hotels (3354 Zimmer) in Deutschland (18 Hotels, 2167 Zimmer) und in den Niederlanden (11 Hotels, 1187 Zimmer) im Wert von 234 Millionen Euro bekannt. Der Verkaufspreis beträgt 209 Millionen Euro und ist für den Käufer mit der Verpflichtung verbunden, für 25 Millionen Euro Renovierungsarbeiten durchzuführen. Die Transaktion umfasst zwei Ibis Budget-, elf Ibis-, zwölf Mercure- und vier Novotel-Hotels.

MÖVENPICK

Neues Luxushaus Mövenpick baut mit der Ankündigung eines dritten Hotels in Marrakesch, Marokko, die Präsenz in Afrika weiter aus: Das Mövenpick Hotel & Palais Des Congrès wird im 4. Quartal 2015 eröffnen. Das Fünfsterne-Haus gehört dem Kuwait Al Ajial Asset Fund und wird derzeit für rund 69 Millionen US-Dollar renoviert, bevor es unter der Marke Mövenpick Hotels & Resorts wiedereröffnet. Die 501 Zimmer und Suiten teilen sich in Familien-, Business- und Executive-Zimmer auf, weitere Suiten eröffnen in einem neu erbauten Flügel des Hotels.

SWISSÔTEL

Hotel in Istanbul Die Hotel-Gruppe Swissôtel plant in Istanbul ein weiteres gemeinsames Projekt mit der türkischen Entwicklungsgesellschaft Garanti Koza. Bis 2019 soll das neue Swissôtel KozaPark Istanbul im Stadtteil Esenyu entstehen. Das neue Projekt von Swissôtel soll über 160 Zimmer, mehrere Restaurants und Bars sowie einen grosszügigen Veranstaltungsbereich mit geräumigem Ballsaal verfügen. «Mit diesem spektakulären neuen Hotel in Planung und der Eröffnung unseres Strandresorts in Bodrum bietet die Türkei für uns ein enormes Potenzial», sagt Lilian Roten, Vice President Swissôtel Hotels & Resorts. 7–8 I2015


SZENE AUSLAND

MÖVENPICK HOTELS & RESORTS

Erstes Hotel in Bangkok Mövenpick feiert mit der Eröffnung eines modernen Hotels in einem der besten Standorte der thailändischen Hauptstadt Premiere: Das Fünfsterne-Mövenpick-Hotel Sukhumvit 15 Bangkok ist damit das erste Stadt-Hotel der Schweizer Hotel-Gruppe in Thailand. Zusammen mit drei gehobenen Strand-Hotels, zwei davon in Phuket und eins in Koh Samui, ist Mövenpick jetzt mit vier Häusern im Land vertreten. Mitten in Bangkoks lebendigem Geschäfts- und Entertainment-Viertel, nur ein paar Schritte von der Sukhumvit Road entfernt, ist das neue Hotel sowohl für Geschäftskunden als auch für Urlaubsgäste strategisch ausgezeichnet gelegen, ist Andreas Mattmüller, COO der Mövenpick Hotels & Resorts für den Nahen Osten und Asien, überzeugt. Die Schweizer Hotel-Gruppe führt das neue Mövenpick-Hotel über einen Management-Vertrag mit der Firma Kijsompong Co. Ltd., der auch das Gebäude gehört. 297 Zimmer umfasst das Mövenpick Hotel Sukhumvit 15. Ein Highlight ist der 20 m lange Pool mit Bar auf dem Dach des Gebäudes.

FRANKREICH VERBIETET RATENPARITÄT

«Revolution für die Hotellerie» Wichtiger Schritt für Hoteliers bei der Wiedererlangung ihrer unternehmerischen Freiheit bei der Preisgestaltung: Die französische Nationalversammlung hat entschieden, die Ratenparität zwischen Hoteliers und Reiseplattformen (Online Travel Agencies) zu verbieten. Dies wäre die erste Entscheidung auf legislativer Ebene, die explizit die Ratenparität abschafft, wie der europäische Dachverband der Hotels, Restaurants und Cafés, Hotrec, schreibt. Mit diesem Beschluss würden die Hoteliers in Frankreich wieder ihre unternehmerische Freiheit zurückgewinnen, sagt Roland Heguy, Präsident des französischen Hotrec-Mitgliederverbandes UMIH: «Es ist mehr als ein Sieg für den Beruf. Es ist eine Revolution, die für die französische Hotellerie und für unsere Kunden im Gange ist». Frankreich ist somit das erste Land, in dem die Anwendung der umstrittenen Ratenparität in Verträgen zwischen Hoteliers und OTAs ausdrücklich durch ein Gesetz untersagt, und das zweite Land – nach Deutschland – in dem die Ratenparitätsklauseln eingeschränkt werden.

Doppelzimmer im neuen Mövenpick-Hotel in Bangkok (Rendering).

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HOTEL-MARKT DEUTSCHLAND

«Motel One», Köln-Waldmarkt.

«Ibis-Hotel», Wuppertal-City.

Budget-Hotels

im Aufwind

Hotel-Ketten wie Ibis, B & B und Motel One gewinnen in Berlin, Hamburg und München immer mehr Geschäftsreisende und Touristen als Stammkunden. Die Budget-Hotel-Gruppen wachsen in Deutschland und Europa in grossem Stil. Allein bis Ende 2015 sind 35 neue Budget-Hotels in deutschen Grossstädten oder Ballungszentren geplant.

«B&B-Hotel Bahrenfeld», Hamburg-Altona.

«B&B-Hotel Rhynern Nord».

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M

it der Europa-Skepsis vieler Briten hat Mark Thompson nichts am Hut. «Deutschland ist ein gastfreundliches Land, und dank seiner Fülle an Attraktionen auch ein Magnet für Touristen», schwärmt der 54 Jahre alte Engländer, der mit seiner Familie vor Jahren nach Koblenz umgesiedelt ist. Direkt vom Kontinent aus will Thompson von dem Zustrom der Touristen auch beruflich profitieren. Als Deutschland-Chef der französischen Hotel-Kette B & B treibt er die Expansion im Segment der sogenannten Budget-Hotels voran – jener Kategorie von Ein- beziehungsweise Zweisternehäusern, die in jüngster Vergangenheit fast durchweg hohe Zuwächse in Auslastung und Buchungslage vermelden. Das Angebot von Hotel-Gruppen wie Ibis, B & B oder Motel One an zweckmässigen, aber dennoch behaglichen Unterkünften in den Zentren deutscher Grossstädte kommt nicht nur bei Städtetouristen, sondern auch bei Managern immer besser an. «In Frankreich und Grossbritannien hat sich das Konzept der Budget-Hotellerie längst bewährt und setzt auch in Deutschland zum Siegeszug an», glaubt Thompson, der die Zahl der B & B-Hotels von heute 45 bis Ende 2015 auf rund 70 Häuser steigern will.

35 neue Budget-Hotels bis Ende 2015 Hotel- und Tourismusexperten teilen den Optimismus des B & B-Mannes. Während das stark wachsende Segment der Ein- oder Zweisternhäuser in Deutschland derzeit gerade einmal einen Marktanteil von rund 10 Prozent erreicht, liegen die entsprechenden Werte in Frankreich (60 Prozent) und Grossbritannien (25 Prozent) deutlich höher. Der Nachholbedarf scheint also entsprechend gross zu sein: Allein 2015 sind 35 neue Budget-Hotels in deutschen Grossstädten beziehungsweise Ballungszentren geplant, womit sich die Kapazitäten um 5500 Zimmer vergrössern, heisst es in einer Studie der Unternehmensberatung Treugast. Ebenso wie die französische B & B-Gruppe, die europaweit mittlerweile insgesamt 243 BilligHotels betreibt und seit Jahren frisches Kapital von ihrem Mehrheitseigentümer Carlyle Group erhält, bündeln auch die Rivalen ihre Kräfte. Sie wollen die Gunst der Stunde nutzen und ihre Expansion vorantreiben. Laut Europas Branchenführer Accor sollen die preiswerten BudgetHotels unter der Dachmarke Ibis künftig zum Herzstück der Accor-Strategie werden. Ziel ist, die «Revolution unserer Economy-Marken voranzutreiben», sagt Konzernchef Sébastien Bazin.

Accor dominiert den deutschen Budget-Hotel-Markt Von Accors Schub dürfte der Markt der deutschen Budget-Hotels profitieren, der bislang von den insgesamt 156 Häusern der Marke Ibis dominiert wird. Erst mit deutlichem Abstand folgen auf den Plätzen drei und vier die Mitbewerber B & B und Motel One. Dass das Konzept, stilvolle Unterkünfte in Stadtzentren zu günstigen Tarifen anzubieten, dem Lebensgefühl moderner Verbraucher entspricht, hat der langjährige Accor-Manager Dieter Müller frühzeitig erkannt 7–8 I2015

SZENE AUSLAND SCHWERPUNKT

und mithilfe potenter Investoren zügig umgesetzt. Seine vor gut zehn Jahren gegründete Kette Motel One gilt als Vorreiter der Budget-Hotellerie und ist inzwischen mit 56 Häusern und rund 13 000 Zimmern präsent. Nach dem bewährten Rezept in Deutschland expandiert Müller derzeit auch im benachbarten Ausland, in England und Schottland. So entstehen in den nächsten zwei Jahren auch in Zürich und Basel Motel-One-Betriebe.

Motel One setzt neue Massstäbe in der BudgetHotellerie Mit einer stattlichen Gewinnmarge von rund 20 Prozent wie auch mit einer relativ hohen Zimmerauslastung von rund 75 Prozent setzt Motel One Massstäbe in der Branche. Denn nach einer gängigen Faustregel erwirtschaften Betreiber erst ab einer durchschnittlichen Belegungsquote von mehr als 60 Prozent auskömmliche Margen. Von dieser Zielmarke scheint das Gros der deutschen Hotellerie jedoch weit entfernt. «Der deutsche Markt ist von Überkapazitäten und Verdrängungswettbewerb geprägt», lautet der Befund des Branchenverbandes Dehoga. Nutzniesser dieser Entwicklung seien markengebundene Hotelbetreiber sowie privat geführte Häuser mit einem klaren strategischen Profil.

« VON DEN RUND 35 000

HOTELBETRIEBEN UND GASTSTÄTTEN IN DEUTSCHLAND VERFÜGEN 90 PROZENT ÜBER KEINE MARKENBINDUNG UND REIBEN SICH MEIST ALS EINZELKÄMPFER IN RUINÖSEN PREISKÄMPFEN AUF.

»

dem drastischen Einbruch von Buchungseingängen und Umsatz gerieten in der deutschen Hotellerie die Ergebnisse weiter unter Druck. Zwar fiel in dieser Zeit der Verlust an Feriengästen weniger stark als befürchtet aus. Seither ist aber für private Betreiber und grosse HotelKetten die stramme Kostendisziplin von Firmenkunden deutlich spürbar geworden. In der Spesenordnung vieler Geschäftsreisender ersetzen seitdem schlichte, aber stilvolle Budget-Hotels die Drei- oder Viersterne-Häuser mit hauseigener Wellness-Abteilung oder Gourmetküche. «Bislang stehen noch nicht viele Hotel-Objekte zum Kauf», klagt B & B-Manager Thompson. Das könnte sich in absehbarer Zeit ändern. H

DER AUTOR Ulrich Frieske war bis Ende 2008 Wirtschaftskorrespondent der «Frankfurter Allgemeinen Zeitung» in Grossbritannien und Irland mit Sitz in London. Seit 2009 betreut er auf der Redaktion der «FAZ» in Frankfurt die Bereiche Luftfahrt und Rüstung sowie Themen der ReiseIndustrie. Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ)

Preiskampf und Verluste in deutschen Hotels Von den rund 35 000 HotelBetrieben und Gaststätten in Deutschland, die insgesamt etwa 20 Milliarden Euro im Jahr umsetzen, «verfügen rund 90 Prozent über keine Markenbindung und reiben sich meist als Einzelkämpfer in ruinösen Preiskämpfen auf», beschreibt Stephan Gerhard, Gründer und Gesellschafter von Treugast, die Marktsituation. Seriöse Vertreter der Branche gehen sogar davon aus, dass rund ein Drittel der deutschen Hotel-Betreiber seit Jahren nur Verluste einfahren.

Firmenkunden setzen vermehrt auf Budget-Hotels Die brisante Lage verschärfte sich im Krisenjahr 2009. Mit

REKORD-UMSATZ MIT BUDGET-HOTELS 256 Millionen Euro Umsatz und damit ein Plus von 25 Prozent: So sieht die Summe aus zentralem Standort, hohem Design- und Qualitätsanspruch und attraktivem Preis der deutschen Budget-Design-Hotel-Kette Motel One für das Geschäftsjahr 2014 aus. Insgesamt wuchs Motel One im Geschäftsjahr 2014 um acht Häuser mit 2529 (Vorjahr 1072) Zimmern. Zum 31. Dezember 2014 umfasste das Portfolio 54 Motel-One-Hotels mit 12 822 Zimmern in Deutschland, Österreich, Grossbritannien und Belgien. Bei einer durchschnittlichen Auslastung von 75 Prozent konnten rund 4,2 Millionen Gäste begrüsst und ein Umsatz von 256 (Vorjahr 205) Millionen Euro erreicht werden. Das EBITDA stieg von 73 auf 82 Millionen Euro, der operative Gewinn auf 51 (Vorjahr 44) Millionen Euro und beträgt damit 20 Prozent vom Umsatz. Mit den Gewinnen aus ImmobilienVerkäufen und abzüglich Ertragssteuern wurde im Geschäftsjahr 2014 ein Gewinn nach Steuern von 50 (Vorjahr 51) Millionen Euro realisiert. In den nächsten zwei Jahren eröffnet Motel One in Zürich und Basel je ein Haus.

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Rendez-vous der Hoteliers

Karl Wild mit Peter Tschirky («Grand Resort Bad Ragaz»).

Die 150 besten Hotels der Schweiz». So heisst der Guide von Hotel-Tester Karl Wild. Anfang Juni trafen sich etwa 200 Hoteliers und andere Gäste zur Buch-Vernissage und Preis-Verleihung «Hotel des Jahres» im traditionsreichen Zürcher «Baur au Lac», wo die jüngste Ausgabe des Hotel-Ratings 2015/16 präsentiert wurde. «Hotelier»-Fotografi n Tanya Hasler war dabei und liess die geehrten Hoteliers vor der Kamera posieren.

Damaris und Christian Lienhard («Hof Weissbad»).

Hans Leu (früher «Giardino») mit Farida Wolf.

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Edith Weibel (PR) mit Silvia Affolter.

BILDER Tanya Hasler

Annette Weber (Verlegerin Weber/Werd Verlag) mit Karl Wild.

René Maeder («Doldenhorn»).

Tamara und Dario Cadonau («Koch des Jahres»). 7–8 I2015


SZENE EVENT DIE 150 BESTEN HOTELS DER SCHWEIZ

Fabian Zurbriggen (Saas-Almagell).

Roland Tischhauser mit Gattin.

Karl Wild mit Samih Sawiris (Investor des Jahres, Andermatt).

D. Geisseler («SonntagsZeitung»), Jean-Jacques Gauer («Lausanne Palace»).

Carsten K. Rath («Kameha Grand»).

Urs Grimm mit Frau Yasmin (VJC).

Reto Kocher («Les Trois Rois», Basel), Mark Jacob («The Dolder Grand», Zürich).

Daniela und Urs Karli (Luzern).

Nathalie Stämpfli, Urs Langenegger (PHV, Vitznau).

Daniel Schälli («Eden Roc»), M. von Moos («Belvoir», Rüschlikon), Roberto Bonfardeci («Concierge des Jahres»).

Rhéane und Felix Suhner («Seerose Spa & Resort»).

Ilse und Michel Wichmann («Spitzhorn», Saanen).

Olivia und Lorenzo Studer («Art-Hotel Riposo», Ascona).

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Emanuel Berger mit Tochter.

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Hotel-Experte Martin Hilzinger über ein etwas anderes Impuls-Programm im Kanton Thurgau

S

Lieber ein Impuls

chlägt man die Zeitung auf, könnte man meinen, dass es in der ganzen Schweiz kein gescheites Hotel mehr gebe – also kein rentables wenigstens. Die ganze Branche am Boden zerstört und erst noch selbst schuld. Das gibt natürlich kein Mitleid von der Öffentlichkeit und der Boulevardpresse, sondern eins auf die Rübe. Und in der Tat: Das Tourismus- und Hotelier-Bashing nimmt und nimmt kein Ende. Überall zynische Schlagzeilen, vernichtende Beiträge und hämische Kommentare. Der Schweizer Tourismus und die Schweizer Hotellerie im Speziellen haben eine Metamorphose durchgemacht, aus den strahlenden Seriensiegern – ja, wir waren einmal wahnsinnig stolz auf unsere famose Hotellerie! – sind jetzt pickelgesichtige Prügelknaben geworden. Ganz pauschal wird monatlich die einzige auch von Laien begreifbare Tourismus-Kennzahl «Logiernacht» auf den Tisch geknallt und damit die ganze Hotellerie abgewatscht: Schaut alle her, wieder ein paar Prozent weniger als letztes Jahr! Und als wenn das noch nicht reichen würde, folgt als Krönung dieser Komödie (oder ist es langsam doch schon eher eine Tragödie?) der schon beinahe obligatorische Vergleich mit unseren Lieblingsfeinden, den ebenso freundlichen wie preiswerten Österreichern. Wen wundert es da noch, dass es dem einen oder anderen Hotelier langsam, aber sicher den Hut lupft. Logisch, wenn man hundert Mal hört, dass man es nicht bringt, dann bringt man es am Schluss wirklich nicht mehr. Woher soll man in diesem medialen Umfeld und verbalen Dauerfeuer noch Zuversicht und Mut nehmen? Wer will unter diesen Vorzeichen noch allen Ernstes Zeit, Geld und vor allem Energie investieren? Zugegeben, die Zeiten waren auch schon mal rosiger. Aber das ist nicht nur im Tourismus so. Der Kampf im «Daily Business» ist überall schneller, härter, konsequenter und bedingungsloser geworden. Da hilft weder Jammern noch Lamentieren. Heute muss man anpacken, und man muss es schnell tun. Darin liegt eine der ganz grossen Herausforderungen für die Schweizer Hoteliers. Anpacken. Ja sicher, aber was und wo genau muss man jetzt anpacken, um möglichst schnell und natürlich auch nach-

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haltig Erfolg zu haben? Muss man bloss kräftig die Werbung intensivieren, damit der Karren wieder läuft? Ist Social Media und eine Präsenz auf Facebook der Rettungsring? Oder muss man lediglich die laufenden Kosten analysieren und minimieren? Oder soll man die Kosten mal sein lassen und lieber den Nutzen für die Gäste erhöhen? Apropos Gäste: Kennt man die Wünsche der aktuellen Gäste überhaupt noch? Wie sieht es mit der Küche aus, könnte man hier einen Hebel ansetzen, oder vielleicht doch zuerst beim Ambiente in den Zimmern? Muss man tatsächlich sein Angebot positionieren? Sind chinesische Gäste

« ANDERS ALS BEI

KOOPERATIONEN, BEI DENEN ES MEISTENS PUNKTUELL UM KOSTENOPTIMIERUNG UND SYNERGIEN GEHT, MÖCHTE DER KANTON THURGAU ZUSAMMEN MIT THURGAU TOURISMUS DEN LEISTUNGSTRÄGERN EINEN QUALITATIVEN IMPULS GEBEN.

»

wirklich der Stein der Weisen? Wie fi ndet man die richtigen Mitarbeiter, wie fi ndet man den richtigen Preis, wie fi ndet man neue Gäste? Fragen kostet bekanntlich nichts. Das stimmt in diesem Fall allerdings nicht, denn einige dieser Fragen kosten etwas: viel Mut. Und so mancher Hotelier hat Angst vor den Antworten. Sie könnten zu weit weg liegen, nicht mehr umsetzbar sein. Und Antworten, die man nicht umsetzen kann, nützen ja relativ wenig – ausser als Argument für die Kapitulation. Genau an diesem Punkt setzt das ImpulsProgramm des Kantons Thurgau an. Anders als bei Kooperationen, bei denen es meistens punktuell um Kostenoptimierung und Synergien geht, möchte der Kanton Thurgau zusam-

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ZU GAST MARTIN HILZINGER

als kein Puls ! men mit Thurgau Tourismus den Leistungsträgern einen qualitativen Impuls geben. Bereits im Jahr 2012 wurde im Rahmen des Aufbaus der Destinations-Management-Organisation (DMO) Thurgau Bodensee die Fachstelle für Beherbergung lanciert. Ja genau, Sie lesen richtig! Ein Kanton, der nicht gerade als Tourismusgigant bezeichnet werden kann, der den Tourismus nicht als wichtigsten Wirtschaftsmotor hat, der in direktem Grenzkontakt mit dem Euroland liegt, der über eine Beherbergungsstruktur verfügt, die von Kleinstbetrieben geprägt ist. Genau dieser Kanton investiert in die touristische Beherbergung und spricht öffentliche Gelder! Der Kanton Thurgau hat erkannt, dass man nur mit einem marktfähigen Produkt eine Chance hat, und genau da setzt die Fachstelle an. Ziele der Fachstelle sind: 1. Stärkung der Thurgauer Hotellerie 2. Qualitätssteigerung des Angebots 3. Plattform für Austausch, Pflege und Netzwerk 4. Konkurrenzfähigkeit der Beherbergungsbetriebe steigern 5. Wertschöpfung der Beherbergungsbetriebe steigern Nach zweijähriger Aufbauarbeit der Fachstelle und vielen Gesprächen mit Hoteliers hat man 2014 entschieden, ein dreistufiges Impulsprogramm zu entwickeln. Man ist überzeugt, dass es Nähe braucht, um Qualität zu generieren. Nähe zu den Leistungsträgern und schliesslich auch Nähe zum Gast. Das Impulsprogramm dient als perfektes Werkzeug, um die «willigen» Hoteliers im Kanton mit Know-how zu beliefern und sie Step by Step vom Knowhow zum Do-how zu führen. 17 Hoteliers haben sich für das Programm angemeldet und treffen sich jetzt monatlich in einem der 17 Betriebe. Ziel ist es, nicht einfach zu dozieren und Lehrmittel zu verteilen. Deshalb hat man sich in den ersten Treffen sehr intensiv mit den Bedürfnissen der Teilnehmer auseinandergesetzt. Im Anschluss wurde das inhaltliche Programm so strukturiert, dass jeder Teilnehmer am Schluss eines einjährigen Blocks seine «Hausaufgaben» selbstständig machen kann. Schnell kommt bei so einem Programm natürlich auch das Thema «Businessplan» auf dem Tisch. Ein 50-seitiges Dokument also, das einmal geschrieben und nie mehr gelesen wird. Für das Impulsprogramm wurde ergänzend dazu das sogenannte «Concierge Board» entwickelt. Ein cleveres, einfaches, standardisiertes und doch individuelles Instrument, welches das eigene BusinessModell aufzeigt, Prioritäten darstellt und so zum praxisnahen und pragmatischen Arbeits-Tool für den Hotelier wird. Bereits wurde vonseiten der Banken bestätigt, dass das Tool sehr brauchbar sei und als wichtige Grundlage bei Finanzierungsanträgen akzeptiert wird. Genau so entsteht aus Know-how auch Do-how. Das gemeinsame Arbeiten, Diskutieren und Entwickeln in der Gruppe führt zu einem sehr konstruktiven Umgang unter den teilnehmenden Hoteliers. Schnell wird klar, dass man nicht nur Mitbewerber ist, sondern vor allem im gleichen Boot sitzt. Offen wird über Sorgen und Ängste gesprochen, aber auch Chancen und Ideen werden geteilt, und die Erfolgserlebnisse des einen motivieren die ganze Gruppe. Viele Kooperationen funktionieren nach einem einfachen und sehr menschlichen Muster: Alle,

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die mitmachen, wollen ausschliesslich profitieren. Das endet dann regelmässig damit, dass die Starken mehrheitlich «geben» und die Schwachen hauptsächlich «nehmen». Das ist keine gesunde Basis für einen langfristigen Erfolg. Im «Thurgauer Modell» wurde das bewusst vermieden. Ganz zentral ist hier von Anfang an die Frage, was jeder Hotelier der Gruppe geben

« HEUTE MUSS MAN ANPACKEN,

UND MAN MUSS ES SCHNELL TUN. DARIN LIEGT EINE DER GANZ GROSSEN HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE SCHWEIZER HOTELIERS.

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kann. Damit durchbricht man Muster, und neue Ansätze und Lösungen kommen plötzlich ins Blickfeld. Reden wir über Geld. Denn darum geht es letztlich. Und es ist auch im Impulsprogramm ein zentrales Thema. Aber weniger die Quantität, sondern vielmehr die Qualität ist hier entscheidend. Es geht nicht primär darum, wer wie viel ausgeben kann oder sparen will. Es geht darum, wie man effektiver investiert oder spart. Damit der eingesetzte Franken auch möglichst viel bringt: neue Gäste, marktfähigere Produkte, zusätzliche Einnahmen. Es gibt für Investitionen kein Patentrezept, Kommunikation, Mitarbeiterschulung, Infrastruktur … Investitionen in Millionenhöhe stehen bei den meisten sowieso nicht zur Debatte. Oft kann man aber auch mit kleineren Beträgen – richtig eingesetzt! – schon einiges bewirken. Aus dem gemütlichen Landbeizli muss nicht unbedingt ein 19-Punkte-Schuppen werden, und der neue Erweiterungsbau darf ruhig weniger als 40 m hoch sein. Schlau sein, heisst die Devise. Die Zusammenhänge verstehen und wissen, wie das eigene BusinessModell am besten optimiert wird, dass es aufgeht. Das muss täglich hinterfragt und angepasst werden. So entstehen marktfähige Produkte. Und zufriedene Gäste. Und was will das Hotelier-Herz mehr? H

DER AUTOR Martin Hilzinger ist Inhaber und Geschäftsführer der Trimarca AG in Chur, einer der führenden Marketing- und Kommunikationsagenturen in den Bereichen Hotellerie und Tourismus der Schweiz. Als Referent, Dozent, Initiant und Berater ist er im Bereich strategisches Marketing und Produktentwicklung tätig. Er ist Mitglied der Account Planning Group Switzerland und begleitet zurzeit zahlreiche grosse und kleine strategische Hotel-Projekte und Impuls-Programme. hilzinger@trimarca.ch

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MARTIN WERLEN ÜBER REVENUE MANAGEMENT IM FOOD & BEVERAGE-BEREICH

Wie aber funktioniert das im Restaurant?

Im Logement-Bereich ist Revenue Management heute in den meisten Hotels alltäglich. Experten sprechen inzwischen von «Total Revenue Management» und meinen damit auch Bereiche wie Food & Beverage, Wellness/Spa und MICE-Segment. Frage an den Experten Martin Werlen: Ist Revenue Management im Restaurant oder im Spa tatsächlich machbar?

Martin Werlen: «Revenue Management ist im Food & Beverage-Bereich nicht sehr verbreitet. Einige Betriebe machen unbewusst ein einfaches Revenue Management, indem sie günstige Mittagsmenüs oder abends eine Happy Hour anbieten.»

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10 FRAGEN AN MARTIN WERLEN

Was verstehen Sie konkret unter «Total Revenue Management»? Revenue Management macht überall Sinn, wo wir mit begrenzten Kapazitäten und unterschiedlicher Nachfrage zu tun haben. Ziel ist eine Ertrags- und Gewinnoptimierung durch Kapazitätssteuerung oder dynamisches Pricing, indem man dem Kunden zur richtigen Zeit das richtige Produkt zum richtigen Preis verkauft. Mit dem Revenue Management greift man gezielt in das Marktgeschehen ein und versucht ein Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage zu erzielen. Demzufolge kann man Revenue Management in vielen Bereichen im Hotel einsetzen – im Restaurant, im Spa und im MICE-Segment. Überall, wo wir limitierte Kapazität und volatile Nachfrage haben. Wenden wir es auf alle möglichen Bereiche an, sprechen wir von «Total Revenue Management». Schön und gut, aber ist Revenue Management im F & B tatsächlich machbar? Im Food & Beverage-Bereich hat man fi xe Kapazitäten, verderbliches Inventar, zeitlich veränderte Nachfrage, eine entsprechende Kostenstruktur und segmentierbare Kunden. Eine wichtige Kennzahl ist der RevPASH (Revenue Per Available Seat Hour). Man rechnet den Gesamtumsatz pro Stunde und dividiert durch die Anzahl Sitze. Solche Kennzahlen kennen wir bereits aus dem Logement (RevPAR = Revenue Per Available Room) und von den Airlines (RevPASK = Revenue Per Available Seat Kilometre). Geben Sie uns bitte ein konkretes Beispiel dafür, wie Revenue Management im F & B funktioniert. Es gibt viele Möglichkeiten, Revenue Management im F & B-Bereich einzusetzen. Man spricht vor allem von zeitlicher und personenbezogener Preisdifferenzierung. Bei der zeitlichen Preisdifferenzierung gibt man in nachfrageschwachen Zeiten Rabatte oder kostenlosen Zusatznutzen (Happy Hour bis 18 Uhr, kostenloses Dessert zu jedem Menü ab 21 Uhr) oder man erhöht die Preise an nachfragestarken Tagen (zum Beispiel Silvester-Menü). An nachfrageschwachen Tagen kann man zudem mit lokalen Partnern wie Kinos eine Zusammenarbeit und ein Package («Ciné Dinner») kreieren, um neue Gäste zu akquirieren. Von einer personenbezogenen Preisdifferenzierung sprechen wir bei Senioren- oder Studentenrabatten. Weiter könnte man Take Away anbieten oder die Tischgrösse optimieren. Viele Restaurants haben nur Tische ab vier Personen. Einzelgäste oder Paare minimieren dadurch den RevPASH. Es ist wichtig, dass der Hotelier die durchschnittliche Gästeanzahl pro Reservierung kennt, damit er die Tischgrösse optimieren kann. Zudem kann man auch die Speisezeit an nachfragestarken Zeiten limitieren. Gäste, die um 18 Uhr reservieren, müssen um 19.30 Uhr den Tisch freigeben. Hier kommt es aber auf das Kundensegment an, das man anspricht. Dies ist nur bei gewissen Segmenten möglich. Alle diese Beispiele erhöhen direkt den RevPASH. 7–8 I2015

Was sind denn die konkreten Vorteile des Revenue Managements im F&B? Durch die gezielte Preis- und Kapazitätssteuerung (Revenue Management) steigert man RevPASH, Gesamtertrag und Gewinn. Oft haben Hoteliers ihre Kennzahlen und Prognosen betreffend Zimmer und Zimmerbelegung im Griff, doch im Bereich F & B befinden sie sich im «Blindflug», wie der Experte Wilhelm K. Weber sagt. Warum ist das so? Revenue Management ist im Food & Beverage nicht sehr verbreitet. Einige Betriebe machen unbewusst ein einfaches Revenue Management, indem sie günstige Mittagsmenüs oder abends eine Happy Hour anbieten. Es wird noch zu wenig anhand von bestehenden Daten ausgewertet oder der nötige Forecast gemacht. Neben der Ertragsseite muss man aber auch die Kostenseite im Griff haben! Beispielsweise benötigt man in buchungsstarken Zeiten mehr Personal als in buchungsschwachen Zeiten. Oder bei mehreren Restaurants schliesst man ein Restaurant, um Personal- und weitere Betriebskosten zu sparen. Setzt Revenue Management im Bereich F & B eine gewisse Grösse voraus? Eignet es sich auch für Kleinbetriebe oder Restaurants mit nur 30 oder 40 Plätzen? Wie in der Hotellerie spielt die Grösse keine Rolle. Auch ein kleines Restaurant will möglichst profitabel arbeiten und RevPASH und Ertrag optimieren. Wer ist idealerweise für das Revenue Management im Bereich F & B im Hotel verantwortlich? Es ist wichtig, dass es eine klare Aufgabenteilung zwischen den einzelnen Funktionen gibt. Revenue Management hat mit der Strategie zu tun. Deshalb sollte es Chefsache sein. Die Umsetzung erfolgt durch das Personal. Welche Hilfsmittel (Software, Systeme) benötigt der Hotelier, um Revenue Management im F & B effizient und erfolgreich umzusetzen? Der Hotelier benötigt einen genauen Forecast. Dazu benötigt er History-Daten (Auslastung pro Sitz/Stunde in der Vergangenheit) und Pickup-Daten (bereits generierte Buchungen in der Zukunft). Um an diese Daten zu gelangen, benötigt er eine Buchungsdatenbank. Anhand dieser Daten prognostiziert der Hotelier die Auslastung pro Stunde/Sitz für jeden einzelnen Tag in Zukunft. Kennt man dadurch die nachfrageschwachen Zeiten, kann man eine Kapazitätsund Preissteuerung umsetzen. Sie sagen, Revenue Management sei auch im Spa- oder MICE-Bereich realisierbar. Unter welchen Voraussetzungen? Auch im Spa-Bereich und bei Tagungen arbeitet man mit fi xen Kapazitäten und zeitlich ver-

änderter Nachfrage. Zu Spitzenzeiten könnte man einen Masseur mehrfach einsetzen, zu nachfrageschwachen Zeiten braucht man oftmals keinen. Die Einführung von dynamischen Preisen wäre sinnvoll. Beispielsweise gibt man vormittags auf alle Massagen 20 Prozent Rabatt. Dasselbe bei Tagungsräumen. Bei starker Nachfrage verkauft man zu höheren Preisen. Im MICEBereich spricht man von RevPAS (Revenue Per Available Square Meter). Stimmen Sie der These zu, dass professionell betriebenes Revenue Management in jedem Fall die Wertschöpfung steigert? Bocco Group arbeitet im Bereich Revenue Management mit über 150 Schweizer Hoteliers zusammen und optimiert deren Vertriebsstrategie (Logement). Da wir aber nicht nur die Hotels beraten, sondern auch die dazu notwendige Software für die Hotels empfehlen, können wir anhand der Auswertungen den Erfolg genau messen. Bei allen unseren Kunden können wir in kurzer Zeit ein Umsatzwachstum durch gut ausgeführtes Revenue Management feststellen. Revenue Management ist in der Hotellerie (Logement) heutzutage Standard. Je mehr Zeit man in Revenue Management investiert, desto bessere Kennzahlen erreicht man. sssssss-

Werlen Martin ist seit 15 Jahren im Tourismusbereich aktiv. Er ist Gründer und Geschäftsführer der Bocco Group GmbH und gewann im Jahr 2009 mit einem seiner Projekte den «MilestoneTourismuspreis». Werlen und sein Team beraten über 150 Schweizer Hotels im Bereich Online-Vertrieb und empfehlen den Hoteliers die notwendige Software. Laut Martin Werlen macht die Kombination aus Software, Coaching vor Ort und richtiger Vertriebsstrategie den Erfolg aus. Das E-Book «10 goldene Yield-Regeln» kann auf der Website www.boccogroup.com kostenlos bestellt werden (Copyright Bocco Group GmbH & Swiss Hospitality Solutions). m.werlen@boccogroup.com

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HEINZ UND JENNY HUNKELER, GASTGEBER IM KULM-HOTEL ST. MORITZ

Wir sind kein

Mäzenen-

Hotel

Er wirkte bei «Four Seasons», «Mandarin Oriental» und «Kempinski», arbeitete als junger Hotel-Manager in New York, Paris, Prag, Genf und München. Seit 2013 führt er zusammen mit seiner Frau das älteste Luxushaus von St. Moritz: Heinz E. Hunkeler (41) setzt im Kulm-Hotel auf Tradition und Moderne, Stil und Ungezwungenheit. Mit Erfolg. Deshalb gehört das 1856 eröffnete Grandhotel seit Jahren zu den besten Luxushäusern Europas. INTERVIEW Hans R. Amrein PORTRÄT-BILDER Holger Jacob

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HOTELIER TALK HEINZ E. HUNKELER

Ganz privat: Heinz E. Hunkeler mit Frau Jenny und Kindern: «Wir haben uns an der Hotel-Fachschule in Lausanne kennengelernt.»


H

einz Hunkeler, wenn man Sie so sprechen hört, tönt das nicht gerade nach Bündnerland, sondern eher nach Ostschweizer Dialekt. Ich bin in St. Moritz geboren und aufgewachsen. Der Ostschweizer Dialekt kommt von meiner Mutter. Wobei wir in St. Moritz nicht den klassischen Bündner Dialekt sprechen, sondern eher ein Kauderwelsch. Meine Mutter stammt ursprünglich aus dem Sankt Gallischen, der Vater aus dem Luzernischen. Ich wurde hier 1974 geboren, als meine Eltern die Direktion des Kulm-Hotels übernommen haben.

Den «Kronenhof» konnte man relativ günstig kaufen … … ja, sicher, aber man hat während meiner Direktionszeit 50 bis 70 Millionen Franken in die Hotel-Anlage investiert. Denn das Haus hatte damals Sanierungsbedarf. Es wurde laufend investiert – in neue Zimmer, Bäder, Personalhäuser, Wellness und Spa …

Später hat der griechische Reeder und Milliardär Stavros Niarchos das Kulm-Hotel gekauft. Stavros Niarchos hat es vor etwas 50 Jahren gekauft. Zum Glück hat es Niarchos erworben, denn der Club Méditerranée hatte ebenfalls Interesse. In der Zwischenzeit ist die Familie Niarchos die grösste Landbesitzerin im Oberengadin.

Und wie hat man die 50 bis 70 Millionen finanziert? Durch den Verlauf von Land, über nicht mehr relevante Immobilien und aus Erträgen des Kulm-Hotels. Für uns jedenfalls ging die Rechnung voll auf. Wir sind gesund und hervorragend aufgestellt.

Das Kulm-Hotel besteht ja nicht nur aus einem Hotel mit diversen Gebäuden … … richtig. Cresta Run, Bob, Curling und Eisplatz sowie ein kleiner Teil des Stazerwaldes gehören ebenfalls dazu.

Mit andern Worten: Sie verdienen gutes Geld. Absolut. Doch konkrete Finanzzahlen geben wir als Privatunternehmen nicht bekannt.

Und die Auslastung? Die liegt im Winter bei rund 70, im Sommer bei 50 Prozent. Man sagt: In der Berg-Hotellerie verdient man an 100 Tagen Geld, der Rest ist Überlebenskampf. Ja, das hat was. Wir verdienen unsere Brötchen in der Tat in den drei Wintermonaten. In Zahlen: 80 Prozent des Umsatzes machen wir hier im KulmHotel in drei Monaten. Im «Kronenhof» in Pontresina ist das ganz anders. Da ist der Sommer genau so wichtig. Beide Häuser, «Kulm» und «Kronenhof», sind als Fünfsterne-Superior-Hotels klassifiziert, beide haben eine über 100-jährige Geschichte und gehören zur Kategorie Grandhotels – und trotzdem sind sie sehr unterschiedlich, was Saison und Gästestruktur betrifft. Passen die Häuser zusammen? Sehr gut sogar! Wir decken damit unterschiedliche Marktsegmente ab, profitieren aber gleichzeitig von Synergien in vielen Hotel-Bereichen. Das «Kulm» lebt von einer internationalen Kundschaft und vielen Schweizer Stammgästen, der «Kronenhof» spricht eher Gäste aus der Schweiz und dem übrigen Europa an.

Man könnte sagen: Halb St. Moritz gehört den Griechen. (Lacht) Nicht ganz, wobei auch ein Grossteil der Bergbahnen Corvatsch und Piz Nair im Besitz der Familie Niarchos ist. Stavros Niarchos, Käufer des Kulm-Hotels, ist 1996 in Zürich gestorben. Wer sind heute die Niarchos? Es sind zwei Söhne und eine Tochter. Im Geschäft aktiv sind vor allem die beiden Söhne. Innerhalb des weltweiten Imperiums der Familie Niarchos ist das Kulm-Hotel allerdings nur ein ganz kleiner Geschäftsbereich. So wie dem Vater, ist aber auch den Söhnen St. Moritz ans Herz gewachsen. Sie tun enorm viel für die Region. Die beiden Söhne leben zum Teil auch hier, vor allem im Winter. Und was ist mit den Reedereien in Griechenland? Man hat sie verkauft und in andere Geschäftsbereiche diversifiziert. Aber jetzt möchte ich eigentlich lieber über die Hotellerie sprechen und nicht über die Niarchos-Familie … Das tun wir jetzt! Das Kulm-Hotel und der «Kronenhof» in Pontresina gehören zu den «Leuchttürmen» der Schweizer Luxus-Hotellerie. Da gibt es zwei Kategorien: Hotels, die von Mäzenen finanziert werden, und Hotels, die ihr Geld hart am Markt verdienen müssen. Zu welcher Kategorie gehören Sie? Sie haben die dritte Kategorie vergessen. Dazu gehören wir. Klar, Niarchos hat die Hotels gekauft und viele Millionen investiert, aber die Häuser müssen rentieren. Glauben Sie mir: Alle Investitionen im «Kulm» und im «Kronenhof» werden aus dem operativen Betrieb finanziert. Unser Vorteil: Die Familie Niarchos investiert sämtliche Gewinne, die hier erwirtschaftet werden, wieder in die Betriebe. Nochmals: Die Hotels müssen Geld verdienen, sie sind alles andere als ein Hobby der Familie Niarchos.

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KULM-HOTEL ST. MORITZ KLASSIFIZIERUNG: 5 Sterne Superior ERÖFFNUNG: 1856 INHABER: Familie Niarchos DIREKTION: Jenny und Heinz E. Hunkeler ZIMMER UND SUITEN: 172 BETTEN: 317 MITARBEITENDE: 320 (Winter), 180 (Sommer) RESTAURANTS: 5 BARS: 3 SMOKER’S LOUNGE: 1 DURCHSCHNITTLICHER ZIMMERPREIS (DZ): CHF 800.– (Winter), inkl. Halbpension; CHF 600.– (Sommer), inkl. Halbpension HERKUNFT DER GÄSTE (WINTER): Schweiz 24 %, Deutschland 20 %, Russland 14 %, UK 9 %, USA 6 %. SOMMER: Schweiz 37 %, Japan 13 %, Italien 8 %, Deutschland 7 %, USA 7 %.

FERIENGÄSTE: 90 % AUSLÄNDISCHE GÄSTE: etwa 70 % BANKETT- UND SEMINARRÄUME: 9 (1464 m2 Gesamtfläche) WELLNESS/SPA: über 2000 m2 GARAGENEINSTELLPLÄTZE: 120 ÜBERNACHTUNGEN: etwa 32 000 Logiernächte pro Jahr ANTEIL F&B AM GESAMTUMSATZ: 25 % ÖFFNUNGSTAGE: 194 BEHERBERGUNGSMOYENNE: CHF 610.– WARENRENDITE: 72 % www.kulm.com 7–8 I2015


HOTELIER TALK HEINZ E. HUNKELER

weise. Es dominieren die alten Werte, eine eher steife und formelle Atmosphäre. Im «Suvretta House», zum Beispiel, setzt man abends im Grand Restaurant nach wie vor auf dunklen Anzug und eher festliche Aufmachung. Wie gehen Sie damit um? Klar ist: Nur mit Tradition und Geschichte kann man sich heute nicht mehr positionieren. Es wäre aber auch falsch, wenn wir im «Kulm» aus der Lobby eine trendige Lounge machen würden. Unser Ziel ist es, neue und junge Leute zu erreichen, ohne die älteren Stammgäste zu verlieren.

Lobby im Kulm-Hotel: «Nur mit Tradition und Geschichte kann man sich heute nicht mehr positionieren.» (Heinz E. Hunkeler)

Stichwort Synergien. Wie und wo arbeiten Sie zusammen? Beide Häuser liegen im Kanton Graubünden, das hat finanztechnische Vorteile. Hinzu kommen betriebliche Synergien. Es gibt nur eine Lingerie, Mitarbeitende können in beiden Hotels eingesetzt werden, beim Einkauf erzielen wir attraktive Konditionen. Technik, Malerei und Schreinerei betreiben wir gemeinsam. Dadurch sparen wir Kosten.

« DIE BEIDEN HOTELS MÜSSEN GELD

VERDIENEN, SIE SIND ALLES ANDERE ALS EIN HOBBY DER FAMILIE NIARCHOS.

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HEINZ E. HUNKELER

St. Moritz hat fünf renommierte Luxushäuser. Das Kulm-Hotel ist das älteste und war das erste Luxushaus im Ort. Worin unterscheidet sich das «Kulm» von den übrigen Mitbewerbern? Sie haben es gerade gesagt: Wir sind in der Tat das älteste und waren das erste Grandhotel von St. Moritz. Hier im Kulm-Hotel hat alles begonnen – der Wintersport in den Alpen. Hier stiegen die ersten Engländer ab, hier entstand die erste Bob-Bahn, das erste Eisfeld … Das «Kulm» verfügt über die grösste Hotel-Infrastruktur mit eigenem Park, mehreren Restaurants und vielem mehr. Ja, wir haben gewisse historische Vorteile, was uns auch die Differenzierung etwas leichter macht. Andererseits will ich hier kein verstaubtes und steifes Luxushaus führen. Trotz Tradition und Geschichte bieten wir dem Gast modernen Lifestyle, eine ungezwungene Atmosphäre, TopService und hohe Individualität. Einige Luxushäuser schaffen den Spagat zwischen Geschichte und Modernität kaum oder nur ansatz7–8 I2015

Sie haben im Kulm-Hotel auch Residenzen. Warum vermieten Sie die Wohnungen? Wäre ein Verkauf nicht lukrativer? Nein. Dank Vermietung der Appartements verdienen wir jeden Monat Geld, auch wenn das Hotel geschlossen ist. Die Residenzen sind übrigens ein lukratives Geschäft, wir erzielen damit fast den gleichen Umsatz wie mit dem Hotel. Hinzu kommt, dass wir nachhaltig und langfristig denken und handeln. Viele Hotel-Projekte können ohne Zweitwohnungen nicht finanziert werden. Moment! Wir haben keine kalten Betten! Wer hier eine Wohnung will, muss diese mindestens fünf Jahre mieten. Die Wohnungen werden individuell gestaltet und ausgebaut, doch den Residenzgästen steht der Hotel-Service zur Verfügung: Concierge, Room Service, Wäscherei, House Keeping, Spa … Wer steigt eigentlich im Kulm-Hotel ab? Wer ist der typische Hotel-Gast? Der typische Hotel-Gast? Gibt es nicht. Es sind junge und alte Menschen, Industrielle, Künstler, Adlige, Manager … Man kennt und trifft sich über Weihnachten und Neujahr in St. Moritz. Und das seit Generationen. Wie wichtig sind Gäste aus den neuen Wachstumsmärkten – China, Indien, Brasilien? Wir sind in diesen Ländern präsent, doch sie spielen statistisch gesehen noch keine grosse Rolle. Der starke Schweizer Franken. Die meisten FerienHotels leiden darunter. Wie ist das bei Ihnen? Ich wäre nicht ehrlich, wenn ich sagen würde: Wir spüren das nicht. Natürlich klagen wir noch auf hohem Niveau. Jedes Prozent, das man verliert, tut weh! Gibt es bei Ihnen «Luxusgäste», die über den Preis diskutieren und Rabatte verlangen? Ja, die gibt es überall. Vielleicht nicht in der Hochsaison, aber sonst schon. Und? Bieten Sie denen Discount-Angebote an?

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HOTELIER TALK HEINZ E. HUNKELER

Nein, aber die ganze Preispolitik ist heutzutage ein Spagat. Wir versuchen es nicht über den Preis, sondern über Mehrwerte zu machen. So bieten wir den Wintergästen die Skischule für Kinder gratis an. Unser Ziel ist es, keinen Gast zu verlieren. Gewisse Luxus-Hotels gehen bis zu 50 Prozent unter den sogenannten Normaltarif. Unser Limit liegt bei 15 Prozent. Sprechen wir noch kurz über St. Moritz. Ist die Destination heute gut aufgestellt? Oder anders gefragt: Was fehlt St. Moritz heute? St. Moritz muss eine Top-Destination bleiben. Das tönt etwas elitär, ist aber wichtig. Wir haben tolle Fünfsterne-Häuser, doch im Drei- und Viersterne-Segment hat es sicher noch Potenzial. Viersterne-Hotels gibt es gute, aber es wäre spannend, wenn noch ein paar innovative Zwei- und Dreisterne-Häuser das Angebot bereichern würden. Hotels für junge, trendige Gäste. Warum sind Sie eigentlich Hotelier geworden? Mein Vater sagte, ich solle einen richtigen Beruf wählen. Obwohl auch er Hotelier war! Ich bin ganz einfach in diese Branche reingewachsen. Mein erstes Taschengeld verdiente ich in der Küche. Ich musste Fische zerlegen.

« ICH WILL HIER KEIN

VERSTAUBTES UND STEIFES LUXUSHAUS FÜHREN. TROTZ TRADITION UND GESCHICHTE BIETEN WIR DEM GAST MODERNEN LIFESTYLE, EINE UNGEZWUNGENE ATMOSPHÄRE, TOP-SERVICE UND HOHE INDIVIDUALITÄT.

»

HEINZ E. HUNKELER

Wo haben Sie Ihre Frau Jenny kennengelernt? An der Hotel-Fachschule in Lausanne. Sie stammt aber nicht aus einer Hotelier-Familie. Später waren wir zusammen in New York, sie arbeitete im «Peninsula», ich im «Four Seasons». Ich ging dann nach Prag, Paris und München, bevor ich in Pontresina die Direktion im «Kronenhof» übernahm. Wir hatten damals Glück, dass wir als jüngstes Hotelier-Paar im Engadin ein so wundervolles Haus übernehmen konnten.

Sie sind erst 41. Machen Sie diesen Job hier in St. Moritz bis zur Pension? (Lacht) Lassen wir diese Frage mal offen! Natürlich könnte ich mit meiner Familie nach Hongkong ziehen und dort ein Luxushaus führen … Aber mein Job in St. Moritz ist höchst spannend. Verwaltungsrat und Besitzer unterstützen und fördern mich. Ja, sie gewähren mir grosse Freiräume. Was will ich mehr! Wir sitzen in der Lobby und trinken Kaffee. Plötzlich eilt ein Hotel-Mitarbeiter an den Tisch. In der Hand hält er ein Handy. Er macht Heinz Hunkeler diskret, aber bestimmt klar, dass es sehr wichtig sei und er das Telefon dringend übernehmen müsse … Heinz Hunkeler lässt sich (noch) nicht aus der Ruhe bringen und meint: Wissen Sie, mir gefällt die Saisonalität hier oben, obwohl sie mir ab und zu auch Kopfzerbrechen macht. In der Zwischensaison ziehen wir uns in eine Blockhütte in einem Seitental zurück. Da leben wir – ich, meine Frau und meine Kinder – ganz bescheiden und essen Wurstsalat … Der Mitarbeiter mit dem Handy gibt nicht auf und fordert Heinz Hunkeler erneut auf, das Telefon doch bitte zu übernehmen, denn … Heinz Hunkeler spingt auf und entschuldigt sich mit den Worten: «Sorry, ich muss los – Niarchos am Telefon.» H

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persönlich HEINZ E. HUNKELER Der 1974 geborene Hotelier-Restaurateur HF besuchte nach dem Gymnasium am Lyceum Alpinum in Zuoz (Wirtschaftsmatura Typus E) die Hotelfachschule Lausanne (EHL). Während dieser Zeit war er Praktikant in diversen Hotels (Kulm St. Moritz, Des Bergues Genf, Le Montreux Palace, Victoria-Jungfrau, Interlaken). Es folgten diverse Engagements in unterschiedlichen Kader-Funktionen im The Pierre, New York, Four Seasons Hotel, Prag, Hôtel George V (Four Seasons), Paris (Executive Assistant Manager House Keeping), Mandarin-Oriental Hotel Du Rhone, Genf (F & B Manager), Kempinski Hotel Vier Jahreszeiten, München (Executive Assistant Manager). Von 2006 bis 2013 war Heinz E. Hunkeler General Manager im Grand Hotel Kronenhof in Pontresina. Unter seiner Führung erhielt das traditionsreiche Luxushaus zahlreiche Auszeichnungen und Preise (u.a. Gault & Millau Hotel des Jahres 2008). Seit 2013 führt Hunkeler das Kulm-Hotel St. Moritz. Als CEO der AG Grand Hotels Engadinerkulm ist er auch strategisch verantwortlich für den «Kronenhof» in Pontresina. Heinz E. Hunkeler ist verheiratet und Vater von drei Kindern. Seine Frau Jenny ist ebenfalls im KulmHotel St. Moritz aktiv.

history KULM HOTEL ST. MORITZ Das Kulm wurde 1856 als erstes Hotel von St. Moritz eröffnet (Gründer: Johannes Badrutt). 1864 gilt als Geburtsjahr des alpinen Wintersports. Im «Kulm» stiegen die ersten britischen Gäste und Wintersportler ab. 1878 wurde im «Grand Restaurant» des «Kulm» das erste elektrische Licht der Schweiz eingesetzt. 1880 entstand im «Kulm» der erste Curling Club der Schweiz. 1884 / 85 wurde auf dem Gelände des Kulm-Hotels der Cresta Run gebaut und der dazugehörige Tobogganing Club gegründet. Die Sunny-Bar, wo der Club noch heute tagt, gilt als älteste Sports-Bar der Schweiz. 1891: Bau des Olympia Bob Run auf dem Gelände des Kulm-Hotels. Im selben Jahr: Bau des 9-Loch-Kulm-Golfplatzes (höchstgelegener Fairway der Alpen). In den Jahren 1928 und 1948 wurden im «Kulm»-Park die Olympischen Winterspiele von St. Moritz eröffnet. 1968 kauften der griechische Reeder und Milliardär Stavros Niarchos (Hauptaktionär) und ein Dr. Berry das Kulm-Hotel. 1971 entstand das erste Hallenbad. 1972 wurde Heinz Hunkeler (Vater des heutigen Gastgebers und CEO’s) Hotel-Direktor. 1997 wurde der Kulm Spa auf 1400 m²erweitert, die Wellnessanlagen wurden erneuert. 2002 übernahm der Hotelier Dominique N. Godat (heute «Metropol», Moskau) die Direktion des Hauses. 2012: Erweiterung und Neugestaltung des Kulm Spa auf 2000 m². 2013 übernehmen Heinz E. und Jenny Hunkeler als Direktionspaar das Kulm-Hotel. 2014 werden 14 Zimmer im «Neukulm» neu gestaltet. Das Kulm Hotel St. Moritz gehört heute zu den besten Luxushäusern Europas und rangiert in den diversen Hotel-Ratings immer wieder auf Spitzenplätzen oder gar auf Platz eins. 7–8 I2015


HOTELIER TALK MARC EICHENBERGER

Marc Eichenberger: «Qualität und Service stehen stets an erster Stelle – auch in herausfordernden Zeiten.»

MARC EICHENBERGER ÜBER DAS GRAND HOTEL KRONENHOF:

Ich habe hier mein

Traumhotel

M

arc Eichenberger, wie sind Sie eigentlich in den «Kronenhof» gekommen? Wir haben früher immer Familienferien im Engadin gemacht. Später habe ich den «Kronenhof» auch als Gast kennengelernt. Im Sommer 2010 verbrachte ich ein paar Tage im Hotel. Es hat mich sofort fasziniert. Kommen Sie aus einer Hotelier-Familie? Nein. Mein Vater war in der Zigarrenindustrie und später als Kaufmann tätig. Die Mutter war Drogistin und für die Familie da. Wir hatten zu Hause immer viele Gäste, und meine Mutter ist die beste Gastgeberin, die Sie sich vorstellen können. Da haben Sie das Gastgeber-Gen wahrscheinlich geerbt … Ich wollte schon als junger Mann Hotelier werden. Als Jugendlicher sammelte und studierte ich Reise- und Hotel-Prospekte. Ich kannte fast alle grossen Hotels, wusste, wie viele Zimmer sie haben, und in der Schule hielt ich einen Vortrag über das «Victoria-Jungfrau», Interlaken. ❯


« TRAUM? DEN KANN ICH HIER IN DIESEM WUNDERBAREN HOTEL AUSLEBEN. WAS WILL ICH MEHR! MARC EICHENBERGER

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Ich war damals etwa 12-jährig. Nach der Wirtschaftsmatura wusste ich, dass ich die HotelFachschule besuchten wollte. Jetzt sind Sie Chef-Gastgeber eines der schönsten Grandhotels der Alpen. Was ist denn – aus Ihrer Optik – so speziell im «Kronenhof»? Natürlich die Geschichte! Schauen Sie sich diese Räume an, die Lobby, das Grand Restaurant! Grandhotels mit Geschichte haben mich schon immer fasziniert. Andererseits bietet der «Kronenhof» eine topmoderne Infrastruktur und höchsten Komfort. Ein wunderbares Haus! Wie ist der «Kronenhof» aktuell positioniert? Wir sind ein Luxusferien-Hotel in den Schweizer Bergen, ausgerichtet auf Genuss, Kulinarik und Wellness – und das alles mitten in der wunderbaren Natur und Bergwelt des Engadins. Ein Haus, wo sich viele Generationen treffen. Wer sind Ihre Gäste? Wir sprechen den aktiven Feriengast an: Skifahrer, Wanderer, Bergsteiger, Velofahrer. Mehrheitlich Gäste zwischen 40 und 60 Jahren, darunter auch viele Familien. Der Anteil Schweizer macht über 50 Prozent aus. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer im Winter beträgt 4,5 Nächte. Worin liegt der grosse Unterschied zwischen Pontresina und St. Moritz? St. Moritz ist urban, international, modern. Pontresina hingegen ist ein Dorf, etwas abseits gelegen, naturverbunden, weniger spektakulär. Die beiden Häuser, «Kulm» und «Kronenhof», ergänzen sich hervorragend – in St. Moritz die etwas schillernde, internationale Welt, in Pontresina das authentische, idyllische Engadin.

Grand Restaurant im «Kronenhof». «Im Sommer 2010 verbrachte ich ein paar Tage im Hotel. Es hat mich sofort fasziniert.» (Marc Eichenberger)

Der «Kronenhof» gehört der Familie Niarchos, die viele Millionen in das Haus investiert hat. Verdienen Sie hier Geld, oder reicht eine schwarze Null?

history

Historische Lobby im «Kronenhof». «Es gibt auch in London alte britische Grandhotels, die mich faszinieren.» (Marc Eichenberger)

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GRAND HOTEL KRONENHOF 1848 kaufte Andreas Gredig aus dem Prättigau das Gasthaus zum Rössli in Pontresina. Anschliessend wurde der Gasthof stets erweitert. Ab 1898 empfing das in «Kronenhof & Bellavista» umbenannte Grandhotel seine Gäste. Im Keller des Hotels existierte damals eine Weinhandlung für Veltliner Weine – während des Ersten und Zweiten Weltkriegs eine sichere Einkommensquelle. Nach 140 Jahren Familientradition verkaufte die Familie Gredig das Hotel an Schweizer Privatinvestoren. 2004 übernahm die AG Grand Hotels Engadinerkulm (Eigentümerin des Kulm Hotels St. Moritz und im Besitz der griechischen Industriellenfamilie Niarchos) den «Kronenhof». In den letzten Jahren wurden viele Millionen in den «Kronenhof» investiert. 2007 wurden 28 zusätzliche Zimmer, eine Tiefgarage und eine über 2000 m² grosse Wellness-Anlage gebaut. Heute zählt das Grand Hotel Kronenhof zu den führenden Grandhotels Europas und wird in Ratings immer wieder mit Preisen und Auszeichnungen wie «Bestes Luxus- und Wellness-Hotel der Schweiz» geehrt. 7–8 I2015


HOTELIER TALK MARC EICHENBERGER Man erwartet von uns, dass wir operativ Geld verdienen und folglich schwarze Zahlen schreiben. Investitionen werden aus dem Gewinn des Hotels finanziert. In den Gäste-Bewertungen und Hotel-Ratings kommt der «Kronenhof» immer sehr gut weg. Kürzlich waren Sie bei Tripadvisor «das beste Hotel der Welt 2014». Bei Holiday-Check waren Sie sechs Mal hintereinander «Hotel des Jahres». Wie schaffen Sie solche Bewertungen? Unsere Gäste sind überdurchschnittlich aktiv, wenn es um Bewertungen und Feedbacks geht. Zudem fördern wir das ganz direkt. Kommt hinzu, dass wir zu unseren Gästen eine direkte Beziehung pflegen. Der Gast wird als Individuum wahrgenommen, seine Wünsche sind uns Gebot. Kein Wunder, erzielen Sie einen «Trustscore» von 98. Das ist absolute Spitze. Gratulation! Danke! Wie lautet denn Ihr Erfolgsprinzip? Nebst Geschichte, Lage und Angebot steht bei uns immer der Gast im Zentrum. Und die Mitarbeitenden! Unser Credo: Wir sind leidenschaftliche und engagierte Gastgeber. Unser Ziel sind rundum glückliche Gäste. Sie haben viele Stammgäste … Rund 70 Prozent sind wiederkehrende Gäste. Viele Gäste kommen Sommer und Winter oder mehrmals pro Saison, was in der FerienluxusHotellerie ja eher ungewöhnlich ist. Im «Kronenhof» wird laufend saniert und umgebaut. Was steht denn gerade an? In der Frühlingszwischensaison wurde mit dem Umbau und der Erweiterung des Skikellers begonnen, nach der Sommersaison erfolgen dann die Endarbeiten. Im Weiteren laufen die Vorbereitungen für die Umbauarbeiten bei der Warenanlieferung, und für nächstes Jahr sind auch Zimmersanierungen geplant.

Gibt es einen Traum, den Sie unbedingt verwirklichen möchten? (Denkt lange nach …) Traum? Den kann ich hier in diesem wunderbaren Hotel ausleben. Was will ich mehr! Wie wär’s denn mit einem TraumHotel in der Karibik oder auf den Malediven? Schön und recht, aber ich liebe die Schweiz. Ich reise gerne durch die Welt, kehre aber auch gerne wieder zurück. Gibt es ein Hotel auf dieser Welt (nebst dem «Kronenhof»), das Sie fasziniert? Ein Hotel? Es gibt verschiedene Häuser auf der ganzen Welt, die ich spannend finde, ob in London, in den Bergen oder auf einer Insel. Apropos London: In zwei Jahren wird das «Peninsula London» eröffnet. Was, wenn Ihnen Peter C. Borer, CEO der Peninsula Group, ein Angebot macht? (Lacht und lehnt sich zurück.) Der wird mich bestimmt nicht anrufen! Und wenn es so wäre, würde ich leer schlucken und mich über den Anruf freuen – und natürlich eine Nacht darüber schlafen. H

persönlich MARC EICHENBERGER Der 1976 im Aargau geborene Hotelier und Absolvent der Hotel-Fachschule Luzern (SHL) war während seiner Ausbildungszeit Praktikant in diversen Häusern (u.a. Hotel Krone, Lenzburg, Hotel Baur au Lac, Zürich, Arabella Sheraton Atlantis Hotel, Zürich, Grand Resort Bad Ragaz). Eichenberger absolvierte an der SHL den Diplomlehrgang (1996 bis 2002) und erzielte den 1. Rang im Diplomkurs. An der Cornell University (USA) besuchte er das General Managers Program und das Professional Development Program. Es folgten Engagements im Grand Resort Bad Ragaz (Front Office Coordinator) und im Suvretta House St. Moritz, wo Eichenberger von 2003 bis 2007 Direktionsassistent war. Von 2007 bis 2009 war er Executive Assistant Manager im Hotel Hassler in Rom). Von 2009 bis 2013 wirkte Eichenberger als Stellvertretender Direktor im «Park Weggis». Seit März 2013 ist er Direktor im Grand Hotel Kronenhof, Pontresina. Marc Eichenberger ist Mitglied im Skal Club Engadin, zudem sitzt er im Tourismusrat von Pontresina. Er ist ledig.

In St. Moritz verdienen die Hotels ihr Geld vor allem im Winter. Bei Ihnen ist das anders. Die Sommersaison ist bei uns genauso wichtig wie die Wintermonate und dauert auch einiges länger als bei den Hotels in St. Moritz. Der Sommer 2015 wird schwierig – mit dem starken Franken und den hohen Kosten im Nacken. Ja, wobei Währungsprobleme ja kein neuartiges Phänomen sind. Klar, der Sommergast ist sensibler, wenn es um den Preis geht. Hinzu kommt das Wetter. Spielt «Petrus» mit, geht es uns gut. Regnet es den ganzen Juli, haben wir ein Problem. Das Sommergeschäft ist komplett wetterabhängig. Viele Hoteliers stehen jetzt auf der Kostenbremse. Keine Frage, man muss die Kosten im Griff haben. Allerdings: Wenn wir Sparmassnahmen umsetzen, darf der Gast nichts merken. Qualität und Service stehen immer an erster Stelle – auch in herausfordernden Zeiten. Sprechen wir von Träumen statt von Krisen. Schon als kleiner Bub haben Sie ja von Traum-Hotels geträumt. 7–8 I2015

GRAND HOTEL KRONENHOF KLASSIFIZIERUNG: 5 Sterne Superior ERÖFFNUNG: 1848 INHABER: AG Grand Hotels Engadinerkulm DIREKTION: Marc Eichenberger ZIMMER UND SUITEN: 112 BETTEN: 200 MITARBEITENDE: 95 bis 125 (je nach Saison) RESTAURANTS: 3 MINDEST-ZIMMERPREIS: ab CHF 465.– (Sommer), ab CHF 545.– (Winter), inklusive Halbpension MAX. ZIMMERPREIS: CHF 870.– (Sommer), CHF 1225.– (Winter), inklusive Halbpension HERKUNFT DER GÄSTE: 50 % Schweiz, 42 % westliches und zentrales Europa, 8 % Rest der Welt

FERIENGÄSTE: 92 % AUSLÄNDISCHE GÄSTE: 50 % BANKETT- UND SEMINARRÄUME: 9 (19 m2 bis 425 m2) WELLNESS/SPA: 2000 m2 TIEFGARAGE: 100 Parkplätze ÜBERNACHTUNGEN PRO JAHR (ETWA): 26 000 ANTEIL F & B AM GESAMTUMSATZ: 36 % ÖFFNUNGSTAGE: 250 Tage WARENRENDITE: 70,5 % www.kronenhof.com

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Kochen ist

Kunst SPITZENKOCH DARIO CADONAU

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FOOD & BEVERAGE KÜCHENPORTRÄT

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ario Cadonau, Sie sind Jahrgang 1980 und bereits ein renommierter Gourmet-Koch. Man könnte annehmen, das Kochen sei Ihnen in die Wiege gelegt worden. Das trifft höchstens insofern zu, als ich bereits in jungen Jahren meiner Mutter beim Kochen geholfen habe. Meine Eltern haben beide viel in der Holzmanufaktur gearbeitet, und mittags war die Zeit immer knapp. Das Essen an und für sich hatte bei uns einen geringeren Stellenwert und wurde kaum mit «Genuss» in Verbindung gebracht. Was verbinden Sie heute mit «Essen und Trinken»? Für mich ist das Essen und Trinken der Inbegriff von Genuss. Es gibt nichts Schöneres, als in gemütlicher Gesellschaft zu sein und sich durch leckeres Essen verwöhnen zu lassen. Ich liebe aber auch das einfache Essen. Ihre Küche ist aber weit entfernt von einfachen Gerichten. Da kann ich wohl nicht widersprechen! Die Gerichte sind aufwendig zu kochen, aber die Produkte, die ich verwende, sind schlicht.

Er gilt als die Neuentdeckung des Jahres. Im fernen Unterengadin zelebriert er eine Küche, die Gastrokritiker und Gäste begeistert. Soeben erhielt Dario Cadonau (35) von der «SonntagsZeitung» die ehrenvolle Auszeichnung «Koch des Jahres 2015». Wer ist der innovative Jungkoch aus Brail? Wie lautet seine Küchenphilosophie? INTERVIEW Janina Stucki BILDER Marco Cadonau

Schlicht? Ihre Menüs scheinen eher luxuriös … Genau darum geht es mir. In seiner Erscheinung mag das, was Sie bei mir essen oder nach meinen Rezepten kochen, luxuriös wirken. Bei den einzelnen Produkten hingegen ist mir wichtig, dass sie eine regionale Herkunft haben. «Luxusprodukte» wie Hummer oder Kaviar sind nicht notwendig für eine «Luxusküche». Für mich liegt der Luxus in der Qualität der Produkte und darin, aus einfachen regionalen Produkten, die vielleicht sogar den Ruf haben, langweilig zu sein, etwas zu kreieren, das beim Gast ein Gefühl von Luxus weckt. Die Wahrnehmung von dem, was wir vor uns haben, spielt eine zentrale Rolle. Das Sprichwort «Das Auge isst mit» gibt es ja nicht umsonst! Wie sind Sie darauf gekommen, Koch zu werden? Als es darum ging, mich mit der Berufswahl zu befassen, kamen für mich zwei Wege infrage: entweder Koch oder Bauleiter. Mein Vater war von der Idee des Kochs wenig angetan und riet mir, erst mal eine Schnupperwoche zu absolvieren. Das habe ich dann auch gemacht – vier Mal. Und jedes Mal stieg meine Begeisterung. Danach habe ich meine Lehre im «Suvretta House» in St. Moritz begonnen. Darüber bin ich heute noch froh. Das «Suvretta House» bietet eine klassisch-französische Küche und ermöglichte mir die Erlernung eines perfekten Handwerks – die Basis jeglicher kreativer Ambitionen. Was hat Ihre Art des Kochens besonders geprägt? Wie bereits erwähnt, hat für mich «Genuss» auch mit der Erscheinung eines Menüs zu tun. Werden die einzelnen Komponenten eines Gerichts gekonnt in Szene gesetzt, gleicht ein Menü einer kleinen Kunstausstellung. Eine etwas andere Sichtweise auf «die Kunst des Kochens» … Bereits in meiner Lehre bekam ich die Möglichkeit, an nationalen und später internationalen Kochkunst-Ausstellungen teilzunehmen. Das hat mir grossen Spass bereitet und meinen Ehrgeiz geweckt. Dabei ging es in erster Linie nicht um den kulinarischen Gehalt eines Gerichts, sondern um dessen Inszenierung. Diese Art des Kochens hat mein heutiges Verständnis vom Kochen als einer Form von Kunst entscheidend geprägt. Wussten Sie in der Lehre zum Koch bereits, wo Sie beruflich einmal hin wollten? Die konkrete Idee, das seit Jahren in unserem Familienbesitz bestehende Engadinerhaus in Brail in einen Gastronomiebetrieb umzuwandeln, entstand zu dieser Zeit. Meine Eltern erzählen ❯

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FOOD & BEVERAGE KÜCHENPORTRÄT

buchtipp TRADITION, PASSION, FASZINATION «In Lain» (aus Holz) lautet das Credo der Familie Cadonau, die traditionsreich und leidenschaftlich mit dem Rohstoff Holz verbunden ist. Diese Faszination präsentiert Dario Cadonau in seinem modernen, aussergewöhnlichen Kochbuch. Der mit 1 Michelin-Stern und 16 Gault & Millau-Punkten dekorierte Jungkoch baut auf dem Grundgerüst «Tradition, Passion, Faszination» seine Vivanda-Küche auf. Die fantasievollen Menüs werden in eindrücklicher Weise von Marco Cadonau – Darios Bruder – durch dessen Kamera in Szene gesetzt und mit imposanten Berg-, Flora- und Fauna-Aufnahmen ergänzt.

1 Vordessert: Kartoffelespuma, Sauerrahmglace, Schokoladenkaviar, Wachtelei. 2 Friandises: Schokoküchlein im Näpfchen, KarottenIngwer-Chip, Praline, Schmetterlinge, Sommerbowle. 3 Suppe: Leicht gelierte Kraftbrühe, Kalbszunge, Brot-Chip, Schwarzwurzelespuma, Sauerrahmglace, Schwarzwurzel-Chips. 4 Vegetarischer Gang: Litschi in Sake eingelegt, Erdnusscrumble, Dattelcreme, Pilze, Dim-Sum-Tasche, gefüllt mit Karotten, Erdnüssen und Datteln.

www.weberverlag.ch 5 Hauptgang: Engadiner Berggams, Preiselbeerflan, Rosenkohlblätter, Rosenkohlpüree, Lebkuchen, Gewürzjus.

persönlich

auch immer wieder, wie ich das Engadinerhaus schon auf meinen Kinderzeichnungen als Hotel darstellte – und mich davor als Hotelier. Meine Neugier und mein Ehrgeiz – und der Umstand, dass ich meine Lehre als Kantonsbester abgeschlossen habe – haben mich aber zuerst noch in die Küchen dreier Spitzenköche getrieben. Spezi-

Welche Bedeutung hat für Sie ihre Heimat – das Engadin? Ich bin sehr naturverbunden, das zeigt sich auch in meiner Küche. Das Engadin war und ist für mich ein Ort der Ruhe und Entspannung – ein Ort der Inspiration.

« WERDEN DIE EINZELNEN

Ihre Familie ist im Hotel allgegenwärtig. Ihre Frau, Ihr Sohn, Ihre Eltern, Ihr Bruder … Meine Familie war bei der Ausarbeitung der Hotel-Pläne von Anfang an mit dabei. Sämtliche Schreiner-Arbeiten stammen von der In Lain Holzmanufaktur, die mein Vater gegründet hat und mein Bruder in der zweiten Generation führt. Die Verantwortlichkeiten sind aber klar geregelt – wir helfen einander gegenseitig, reden einander aber nicht drein.

KOMPONENTEN EINES GERICHTS GEKONNT IN SZENE GESETZT, GLEICHT EIN MENÜ EINER KLEINEN KUNSTAUSSTELLUNG.

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DARIO CADONAU

ell bei Philippe Rochat in Crissier, bei dem ich die erste Anstellung nach der Lehre antrat, habe ich gelernt, was es heisst, Spitzen-Gourmetkoch zu sein. Der Umgangston in der Küche war rau und die Sprache fremd. Achtzehnstundentage waren an der Tagesordnung. Wie geht es in Ihrer Küche zu und her? Ich kann auf ein sehr eingespieltes Küchen-Team zurückgreifen. Das erlaubt auch einen angenehmen Umgangston. Ich schätze Selbstständigkeit. Dies ist bei mir Voraussetzung, entsprechend fördere und fordere ich mein Team auch. Ich gebe keine Rezeptvorgaben. Der Menü-Aufbau für das Gourmet-Restaurant Vivanda im In Lain Hotel Cadonau kommt durch einen gegenseitigen Austausch zustande. Ich glaube mit diesen Freiräumen die Motivation anzuregen, sich selbst einzubringen. Neuartige Ideen faszinieren mich, deshalb profitiere auch ich vom Austausch mit meiner Küchen-Crew. 7–8 I2015

Nach Abschluss der Hotel-Fachschule haben Sie ein Jahr in die Konzeption des Hotels In Lain investiert. Was hat Sie geleitet? Auf der einen Seite waren hohe Ansprüche an die Ästhetik des Hotels. Wie schon beim Kochen thematisiert, besteht mein Verständnis von Luxus nicht aus pompösen Einzelteilen. Die Gesamtheit der schlichten, aber qualitativ hochwertigen einzelnen Komponenten macht das Ergebnis zu dem, was es ist: Einer Wohlfühloase, die zur persönlichen Entschleunigung beitragen soll. Das zieht sich durch alle Bereiche, vom Innenausbau bis zum Service. H

Dario Cadonau wurde am Weihnachtstag 1980 als zweiter Sohn geboren und wuchs im Elternhaus in S-chanf auf. In seinen Kinder- und Jugendjahren verbrachte er viel Zeit in der Holzmanufaktur seines Vaters. Die Lehre zum Koch absolvierte er im «Suvretta House» in St. Moritz. In den Küchen von Philippe Rochat, Daniel Bumann und Harald Wohlfahrt perfektionierte er seine Kunst. In Miami Beach verbesserte Cadonau als Vorbereitung für die Hotel-Fachschule in Zürich sein Englisch. 2004 kehrte er nach erfolgreichem Abschluss der Hotel-Fachschule in sein Elternhaus zurück. Fortan widmete er sich der Konzipierung des heutigen In Lain Hotels Cadonau. Herzstück des Projekts bildet das seit Generationen im Besitz der Familie bestehende Engadinerhaus, dessen traditioneller Charakter gekonnt inszeniert wurde. Erweitert um einen schlichten Anbau bietet das Hotel heute Platz für 14 Suiten und Zimmer. Das Hotel bietet das Gourmet-Restaurant Vivanda, die A-lacarte-Restaurants Stüvetta und Käserei, Bar, Zigarrenlounge, Sonnenterrasse, einen Garten mit Sauna, Badebottich und Bio-Schwimmteich. Dario Cadonaus Restaurant Vivanda ist mit 16 Gault & Millau-Punkten und 1 Michelin-Stern ausgezeichnet. Im aktuellen Hotel-Rating der «SonntagsZeitung» wird Cadonau mit dem Titel «Koch des Jahres 2015» geehrt. www.inlain.ch

zitat «Ich bestellte im Restaurant Vivanda das Degustations-Menu mit Weinbegleitung. Ich könnte hier über alles Mögliche sprechen: über die Qualität der Produkte, über Geschmack, Raffinesse, Originalität, Präsentation und Servicekultur. Ich erspare es mir, weil ein Wort alles sagt: unübertrefflich. Ich wage zu behaupten, dass Dario Cadonau seinen grossen Lehrmeistern Daniel Bumann, Philippe Rochat in Crissier oder Harald Wohlfahrt in der berühmten «Schwarzwaldstube» schon heute in nichts mehr nachsteht, in Fantasie und Kreativität schon gar nicht.»

Karl Wild, Hotel-Tester

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SOMMER-TREND 2015:

Cocktails mit

Tee Was zeichnet den guten Sommer-Cocktail aus? Gibt es einen Sommer-Cocktail-Trend 2015? Ja, sagt Bar-Keeperin Sarah Leuenberger vom Hotel Schweizerhof in Bern: Cocktails mit Tee sind derzeit ein Thema. Für Bar-Chef Andy Walch steht fest: «Wie bei jedem Cocktail ist auch bei einem Sommer-Cocktail die perfekte Balance zwischen süss und sauer sowie fruchtig und herb entscheidend.»

«Raspberry Elderflower Bellini» mit frischem Himbeerpüree, Holundersirup und Champagner (links), «Peach Bellini» mit frischem Pfirsich, Pfirsichsaft, Pfirsichlikör und Crémant (rechts).

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7–8 I2015


FOOD & BEVERAGE SPECIAL SOMMER-COCKTAILS

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as zeichnet den erfolgreichen Bar-Chef besonders aus? Andy Walch: Dass er seinem MixStil treu bleibt und stets seine eigene Note mit einbringt. Zudem ist er Gastgeber mit Leidenschaft und geht auf die individuellen Wünsche der Gäste ein und bereitet auch Cocktails zu, die nicht auf der Karte stehen. Für mich als Bar-Manager ist vor allem auch die Nachwuchsförderung ein wichtiges Anliegen. Sie kreieren laufend neue Cocktail-Rezepte. Woher holen Sie die Ideen? Sarah Leuenberger: Ich lasse mich jeweils vom saisonalen Angebot inspirieren, beispielsweise im Sommer von frischen Früchten oder in der kälteren Jahreszeit von winterlichen Gewürzen oder Heissgetränken. Die Ideen dazu habe ich oftmals auch auf Reisen. Manchmal liegt die Inspiration aber auch ganz nah in der direkten Umgebung. An der Lobby-Lounge-Bar servieren wir Sushi. So habe ich mir gedacht: Warum nicht einen Cocktail auf Sake-Basis? Mein Drink für die Schweizer Cocktail-Meisterschaft war geboren. Welchen Cocktail verkaufen Sie an der Bar des Hotels Schweizerhof in Bern am besten? Andy Walch: Jetzt im Sommer sind vor allem erfrischende und fruchtige Cocktails gefragt. Was zeichnet den guten Sommer-Cocktail aus? Sarah Leuenberger: Frische Zutaten, Leichtigkeit und qualitativ hochwertige Spirituosen. Auf was sollte der Bar-Mann oder die Bar-Frau bei einem guten Sommer-Cocktail achten? Andy Walch: Wie bei jedem Cocktail ist auch bei einem Sommer-Cocktail die perfekte Balance zwischen süss und sauer sowie fruchtig und herb entscheidend.

Wenn Sie Ihren Kollegen punkto Cocktails einen Tipp geben müssten, wie würde dieser lauten? Andy Walch: Als Bar-Manager ist mir wichtig, dass meine Mitarbeiter ihrer Kreativität freien Lauf lassen können und neue Dinge ausprobieren. Das Wichtigste beim Cocktail-Mixen: Man muss die richtige Geschmacks-Balance finden. H

info Nachdem Andy Walch 2013 an den Swiss Bar Awards zum «Barkeeper of the Year» erkoren worden war und kurz darauf die Schweizer Cocktail-Meisterschaft für sich entscheiden konnte, folgten 2014 zwei weitere Auszeichnungen für den Lobby-Lounge-Bar-Manager des Hotels Schweizerhof in Bern. Im Hotel-Rating der «Bilanz» wurde der 27-Jährige zum «Bar-Chef des Jahres 2014» ernannt. Dies bevor der Österreicher kurze Zeit später an der Schweizer CocktailMeisterschaft seinen Titel verteidigen konnte. Der mehrfach ausgezeichnete Barkeeper ist seit rund acht Jahren in diesem Beruf tätig und arbeitet seit über zwei Jahren im Hotel Schweizerhof Bern. Sarah Leuenberger ist seit rund zwei Jahren Barkeeperin und seit März 2014 im Bar-Team des Hotels Schweizerhof Bern (zusammen mit Andy Walch). Nachdem sie 2014 an den Schweizer Cocktail-Meisterschaften den ersten Platz bei den Aspiranten belegte, wurde die 25-jährige Bernerin kurz darauf zum «Barkeeper of the Year 2014» erkoren.

Gibt es so etwas wie einen Trend im Sommer 2015? Sarah Leuenberger: Cocktails mit Tee sind gerade ein Thema, beispielsweise Gin mit Jasmin-Infusion oder Earl Grey. Kräuter-Cocktails mit Thymian, Rosmarin oder Salbei liegen auch im Trend sowie die Verwendung von Gewürzen. Ich denke da besonders an Pfeffer und Vanille. Wann sollte ein Cocktail genossen werden? Vor dem Dinner abends zwischen 17 und 20 Uhr? Oder nach dem Essen? Andy Walch: Das ist individuell. Ein Pre-DinnerCocktail mit Champagner oder Schaumwein eignet sich beispielsweise ganz gut vor dem Essen – ein eher süsslich cremiger After-Dinner-Cocktail nach dem Essen. Auf welchen Cocktail oder Drink sind Sie besonders stolz? Sarah Leuenberger: Auf den «Ringo no yume», den Sake-Cocktail, mit dem ich 2014 zum ersten Mal an der Schweizer Cocktail-Meisterschaft teilgenommen habe und den Sieg in der Newcomer-Kategorie sichern konnte. 7–8 I2015

«Apérol Spritz Schweizerhof» mit Apérol, Prosecco, Rose’s Lime Cordial und Soda (links) und Lillet Berry mit frischen Beeren, Lillet, Tonic und Grenadine Sirup (rechts).

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-SERIE: BAUEN IN DER HOTEL-INDUSTRIE (TEIL 5)

Hotel-Ausstattung:

Im vierten Teil der «Hotelier»-Serie hat Fachautor Damien Rottet erläutert, wie die Realisierung eines Hotel-Projektes erfolgreich umgesetzt werden kann. Diesmal geht es um die zentrale Frage: Wer liefert was? Wo liegen die Schnittstellen im Innenausbau? Wie beschaffe ich Ausstattungen (FF & E), Betriebsmaterial (OS & E) und Informatik (IT)?

TEXT Damien Rottet

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otels sollten, im Gegensatz zu anderen Immobilien, nicht von aussen nach innen (die Architektur bestimmt das Raumprogramm), sondern von innen nach aussen geplant werden (das Raumprogramm bestimmt die Architektur). Dies stellt sicher, dass sämtliche Details aus dem Endprodukt für die Gäste definiert wurden. Die Schnittstellen zwischen FF & E, OS & E und IT (vgl. «Hotelier Wissen») und dem Bau sind vielfältig: Der Innenarchitekt oder Designer gibt Grundrisse vor, die den betrieblichen Standards (sofern vorhanden) entsprechen, die technischen Gewerke definieren die Anforderungen auf Basis der betrieblichen Systeme und Vorgaben. Details, Abhängigkeiten und Anschlüsse zwischen diesen drei Kategorien und dem Bau sind ins Detail zu planen, um sicherzustellen, dass bei der Aus-

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stattung keine Überraschungen entstehen. Um die Schnittstellen von Beginn weg zu definieren, empfiehlt es sich, eine Schnittstellenliste zu erarbeiten, die pro Raumtyp die Abgrenzungen zwischen Bau, FF & E, OS & E und IT klärt und von allen Parteien freigegeben wird. Diese Liste sollte mit den entsprechenden Budgets und dem Vertrag zwischen Betreiber und Eigentümer übereinstimmen und festhalten, wer (Firma, Person, Agent) die Verantwortung für die jeweilige Sparte übernimmt.

Wie läuft die Beschaffung? Die Beschaffung von FF & E, OS & E und IT kann je nach Schnittstelle und Definition komplett unterschiedlich ausfallen. Je nachdem, wer die finanzielle Hoheit über diese Budgetposten hält und wie der Vertrag zwischen Betreiber und 7–8 I2015


TECHNIK & AMBIENTE SERIE

Wer liefert was ?

Immobilieneigentümer aussieht, ergeben sich zusätzliche Varianten. Untenstehend ein paar Möglichkeiten (nicht abschliessend): • Die Bauleitung schreibt innerhalb des Ausführungsauftrages den Innenausbau, inklusive FF & E als Einzelverträge, GU- oder Teil-GU für den Innenausbau, aus. OS & E und IT werden vom Betreiber organisiert und vom Eigentümer oder vom Betreiber bezahlt. • Das FF & E wird an einen Agenten übergeben, der die Beschaffung sicherstellt und im Auftrag des Eigentümers einkauft und die Schnittstellen koordiniert. OS & E und IT werden vom Betreiber organisiert und vom Eigentümer oder vom Betreiber bezahlt. • Alle Pakete, FF & E, OS & E und IT, werden an einen Agenten übergeben, der die Beschaffung sicherstellt, die Schnittstellen koordiniert und im Auftrag des Eigentümers einkauft.

Für die Beschaffung sind zwei Modelle im Markt gängig: • GUs und Teil-GUs für den Innenausbau liefern vom Designer definierte Waren und Sonderanfertigungen aus einer Hand. Die Gewährleistung läuft über den GU. Im Umkehrschluss liegt das Risiko bei der Innenausstattung ebenfalls beim GU, da dieser sämtliche Gewerke und Leistungen vollbringt. Die Bruttomarge des GU für solche Aufträge liegt üblicherweise bei 15 bis 30 7–8 I2015

Prozent des Gesamtvolumens. Projektleitung, Koordination und Beschaffungsleistung werden mit dem Margenanteil bezahlt. • Agenten oder Einkäufer können für die Beschaffung beauftragt werden (Mandat). Im Unterschied zum GU schliessen Agenten die Einkaufsverträge im Namen des Eigentümers ab, der entsprechend auch das Risiko trägt. Agenten werden über ein fixes oder variables Honorar (Prozent-Satz des Einkaufswertes) entschädigt. Je nach Einsparungspotenzial kann bei Agenten der Anreiz zu Einsparungen mit einem Bonus getätigt werden, wobei die Qualität im Auge behalten werden sollte. Der reine Honoraranteil eines Agenten, inklusive Koordination der Lieferung und Installation vor Ort, liegt üblicherweise bei 4 bis 10 Prozent des Einkaufswertes. Ein Hotel-Projekt hat üblicherweise zwischen 50 und 200 Lieferanten, je nachdem, wie viele Einzelteile eingekauft werden und welches Beschaffungsmodell gewählt wird. Es ist somit je nach Projekt abzuwägen, ob es sinnvoll ist, das Risiko eines GUs oder Teil-GUs einzugehen, sich damit internen, administrativen Aufwand zu sparen und einen Ansprechpartner ❯

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TECHNIK & AMBIENTE SERIE

zu haben oder im Gegenzug einen Agenten zu beauftragen, der als Einkäufer die Beschaffung und Logistik sicherstellt, obschon die Verträge über den Eigentümer laufen.

Wie laufen Logistik, Installation, Übergabe und Nachbearbeitung ab? Bei einem GU oder Teil-GU ist die Verantwortlichkeit klar geregelt: Der GU oder Teil-GU ist für sein Werk verantwortlich und muss dieses gewährleisten. Die Logistik, Installation, Übergabe und Nachbearbeitung wird je nach Vertrag gemäss SIA durchgeführt. Bei einem Agenten werden Logistik, Installation und Übergabe unterschiedlich behandelt. Die Logistik wird mit ausgeschrieben und verhandelt, die Installation wird in die jeweiligen Lieferantenverträge reingenommen, oder es wird ein spezialisiertes Unternehmen beauftragt. Die Übergabe erfolgt mit dem Agenten, und die Nachbearbeitung bei mangelhafter Lie-

« ES GIBT KEINE GENERELLE

REGEL ODER GÄNGIGE PRAXIS, WAS DEN EINKAUF VON IN- ODER AUSLÄNDISCHEN WAREN FÜR HOTEL-PROJEKTE BETRIFFT.

Abänderungen oder Vereinfachungen akzeptieren. Es gibt somit keine generelle Regel oder gängige Praxis, was den Einkauf von in- oder ausländischen Waren für Hotel-Projekte betrifft. Vernünftigerweise werden wirtschaftliche Optionen geprüft, um dem Eigentümer mehrere Varianten zur Entscheidung vorzulegen.

Fazit Der letzte Teil der Serie «Bauen in der Hotel-Industrie» verschafft einen Überblick über die Themen FF & E, OS & E und IT, deren Schnittstellen und deren Beschaffung. Nach Abschluss der Installation und Mängelabnahme ist das Hotel betriebsbereit. Die Serie hat einen groben Abriss der Themen rund um das Bauen in der Hotel-Industrie geboten – mit Fokus auf die Abhängigkeiten, Schnittstellen und Schwierigkeiten, die bei jedem Hotel-Projekt auftauchen. Tipps und Tricks sollen als Unterstützung dienen, Projekte optimaler zu planen. H

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DAMIEN ROTTET

ferung ist ebenfalls Teil des Agenten-Honorars. Die Gewährleistung läuft jedoch direkt zwischen Eigentümer und Lieferanten, da der Vertrag zwischen beiden Parteien direkt geschlossen wird.

Warum Beschaffung im Ausland? Die Beschaffung von Waren im Ausland wirft die Frage auf: Gibt es denn in der Schweiz keine kompetenten und wirtschaftlich effizienten Lieferanten? Die Antwort lautet: Es kommt darauf an, über was man spricht! Die Designer definieren grundsätzlich, welche Produkte von welchen Lieferanten gekauft werden sollten, um den gewünschten Design-Effekt zu erzielen. Bei diesen Produkten ist es oft so, dass diese aus dem gesamten EU-Raum beschafft werden. Existierende Produkte können bei Bedarf durch Alternativen (Reproduktionen, im Design abgeändert) ersetzt werden, um die Budget-Ziele zu erreichen. Meistens wird im Ausland beschafft, wenn es vom Design her so notwendig ist oder wirtschaftlich sinnvoll erscheint. Bei Massanfertigungen gibt es einen leichten Unterschied. Schweizer Produktionsstätten sind je nach Produkt in der Lage, bei grösseren Mengen einen guten oder gar besseren Preis zu offerieren als ausländische Lieferanten. Die Designer müssen zum Teil aber entsprechende

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DER AUTOR Damien Rottet (30),

Betriebsökonom FH für Hotellerie und Gastgewerbe der EHL Lausanne, ist unabhängiger Entwickler, Optimierer und Umsetzer von Hospitality-Projekten in der Schweiz. Als Allrounder hat er über mehrere Jahre unter der Leitung von Bruno H. Schöpfer die Entwicklungsabteilung von Katara Hospitality Switzerland AG aufgebaut und geführt. Daraus entstanden sind das 2011 neu eröffnete und mehrfach prämierte Hotel Schweizerhof Bern sowie die Grossbauprojekte «Royal Savoy» in Lausanne und das «Bürgenstock Resort». drottet@hospitalityprojects.ch

BILDHINWEIS Die Bilder stammen

aus dem neuen Hotel ARTE in Olten (eröffnet Mitte März 2015).

wissen DEFINITIONEN Die folgenden Definitionen sind international identisch, ihre Handhabung variiert aber je nachdem, wie Entwickler und Betreiber die Schnittstellen definieren. FF & E steht für Furniture, Fixture & Equipment und bezeichnet die bewegliche Ausstattung des Hotels, in der Regel ab Edelrohbau. Das FF & E wird in den meisten Fällen von einem Innenarchitekten oder Designer definiert, beinhaltet Produkte, die für das Objekt personalisiert werden und ist daher in der Beschaffung mit langen Lieferfristen verbunden. Je nach Schnittstelle können sich fixe Einbauten (z. B. Schränke, Teppiche, Wandpapiere usew.) anstelle des FF & E-Budgets im Bau-Budget wiederfinden. Das FF & E beinhaltet zum Beispiel Wandpapier, Teppiche, Verkleidungen, Schränke, Schreibtische, lose Möbel und Leuchten (Wand-, Steh- oder Hängeleuchten). Küchen können Teil des FF&E sein, werden aber differenziert behandelt. Es wird empfohlen, Küchen aufgrund der vielfältigen Schnittstellen zu den technischen Gewerken im Bau-Budget als Betriebseinrichtungen aufzuführen. OS & E: Operating Supplies & Equipment – auch Small Operating Equipment (SOE) oder Kleininventar genannt. Dazu gehört das Inventar, das vom Betreiber definiert wird und in der Regel keiner grösseren Installation bedarf. Das Kleininventar wird ab Stange eingekauft und weist daher kurze Lieferfristen auf. Es beinhaltet Regale, Wäsche (Bettwäsche, Frotteewäsche, Tischwäsche usw.), Geschirr, Accessoires und Dekoration. IT: Information Technology, das heisst Informatik, ist oft als separater Budgetposten aufgeführt. Die Anforderungen werden vom Betreiber oder dessen Standards definiert und bereits in der Planung der technischen Ausrüstung des Projektes berücksichtigt. Die Produkte, Schnittstellen und Abhängigkeiten sind komplex und bedürfen einer sorgfältigen Planung und Budgetierung. Beinhaltet: Netzwerk, alle relevanten Systeme (PBX, IPTV, WiFi usw.), PMS, POS usw. SCHNITTSTELLEN Die Schnittstellen existieren für FF & E und IT in Abhängigkeit von dem Edelrohbau, wobei beim Kleininventar eher die Nutzungsplanung (z. B. Lagerräume) und einzelne Einbauten mit Betriebscharakter (z. B. Bar) massgebend sind. 7–8 I2015


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HOTELIER-Autorin Nicole Amrein über Geschichten zum Hotel-Bett

Von Duvets, Matratzen

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otels, vor allem jene im urbanen Bereich, sind Begegnungsstätten, Treffpunkte, ihre Bars und Restaurants oft auch Schmelztiegel der lokalen Bevölkerung. Hier werden Meetings abgehalten, Feste gefeiert, es wird gegessen, getrunken, verhandelt, gelacht, geliebt und sich getrennt, wiedergefunden – die ganze Welt im Kleinformat. In der Ferien-Hotellerie sucht der Gast Ruhe, Entspannung, Abenteuer, vielleicht auch Animation, zweifellos aber Abstand vom Alltag. Gutes Essen und Trinken sind hier besonders wichtig. Wünschenswert auch, dass das Haus über einen Spa verfügt, einen Pool, eine Saunalandschaft, Fitnessgeräte. Selbstredend, dass sich dieses Hotel in einer Erholung spendenden Umgebung befi nden sollte, weitab vom Lärm der konsumorientierten, hektischen und globalisierten Gesellschaft. Aus welchen Gründen auch immer Menschen reisen und in Hotels absteigen – sei es berufl ich oder privat, allein oder mit der Familie, ob im Luxushaus oder in der Jugendherberge – eines werden sie in jedem Fall tun: schlafen. Oder sagen wir besser: sich ins Bett legen. Denn nicht jeder Gast schläft auch wirklich ein beziehungsweise durch. Das kann mitunter an der anderen Umgebung liegen oder schlicht an der Tatsache, dass die Matratze oder das Kissen zu hart oder zu weich ist. Auch wenn bei Umfragen unter Hotel-Gästen das Bett – nach dem Badezimmer, dem Licht und dem Duft im Raum – erst an vierter Stelle der Prioritäten rangiert, so sollte jeder Hotelier bestrebt sein, dem Schlafkomfort seiner Gäste höchste Beachtung zu schenken. Denn wer im Hotel-Bett eine gute Nacht verbracht hat, verbindet damit positive Gefühle und kehrt eher mal zurück.

Das (getrennte) Zudeck Oft hängt der Gutfühlfaktor im Hotel-Bett nur von Details ab. Zum Beispiel vom Zudeck. Was zu Hause ein Unding ist, macht es im Hotel nämlich nicht besser! Nicht nur Gasthäuser in südlichen Gefi lden pflegen es, vor allem auch in hiesigen Luxusherbergen ist es leider in Mode gekommen: das Schlafen im Briefumschlag! Als gäbe es keine (hochwertigen) Daunen-Duvets, wird mit Laken und Wolldecken eingebettet – und zwar in solcher Art, dass der Gast kaum ins Bett steigen kann, weil alles so perfekt glatt gezogen und rundherum unter die Matratze geschoben ist, dass für einen menschlichen Körper schlicht kein Platz mehr bleibt. Wer die Nacht nicht mit herabgedrückten Füssen durchleiden will, reisst das Laken-Wolldecken-Konstrukt mit einem gezielten Ruck auf und lässt das Zudeck einfach lose über den Bettrand hän-

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gen. Natürlich: Für das Ego des House-Keeping, das mit erheblichem Kraftaufwand das Bett hergerichtet hat, ist diese chaotisch anmutende Selbstbefreiungsaktion ein Graus – weswegen hier einmal mehr dafür plädiert wird, dass alle Hotel-Mitarbeiter – von der Küche über den Service bis zur Rezeption – vor ihrem Arbeitsantritt mindestens ein Mal als Gast im Haus geschlafen haben. Dann nämlich würden diese Mitarbeiter auch eins zu eins erfahren, was es heisst, kein eigenes Zudeck zu haben und damit die ganze Nacht über leicht frösteln zu müssen. Denn: Es liegt – bei einem einzigen Zudeck – in der Natur der Sache, dass wenn zwei Menschen darunter Unterschlupf suchen, sich zwi-

« NICHT IMMER, ABER

IMMER ÖFTER GLEICHT DAS BESTEIGEN DES HOTEL-BETTS EINER LEICHTATHLETISCHEN ÜBUNG, ANALOG DEM STABHOCHSPRINGEN.

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schen den beiden Körpern eine Art Luftloch bildet, sofern das Paar nicht eng umschlungen die Nacht verbringt. Das wiederum führt dazu, dass man öfter als die durchschnittlichen 28 Mal pro Nacht aufwacht, weshalb Schlafforscher dringend getrennte Decken empfehlen.

Die Farbe der Bettwäsche Von wegen Decken. Weiss und fein soll sie sein, die Bettwäsche in einem Hotel. Wer das sagt? Niemand explizit, aber die Farbe Weiss ist halt gängige Praxis, das bestätigt auch der Schlafkomfort- und Textilexperte Stephan Hirt: «Weiss oder Beige stehen nach wie vor für Reinheit und Sauberkeit.» Ein gewichtiges Argument, ganz klar. Eine gross angelegte Umfrage eines Bettwäscheherstellers hat denn auch ergeben, dass 77 Prozent der weiblichen Kundschaft vorzugsweise weisse oder graue Bettwäsche kaufen –

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TECHNIK & AMBIENTE KOLUMNE

und Leichen in Hotel-Betten gefolgt von der Farbe Bordeaux. Kein Wunder, dass sich die Farbpsychologen angesichts solcher Umfrageresultate um die Beziehungserotik sorgen, steht doch das unschuldige Weiss für hygienisch-sauberen, Grau für sachlich-neutralen und Bordeaux für gemässigten Sex. Männer greifen – sofern sie überhaupt mal Bettwäsche kaufen – zu Grün und Blau, was der Erotik aber auch nicht wirklich auf die Sprünge hilft, denn Grün bedeutet verantwortungsvoll und Blau sogar nebensächlich … Abhilfe tut not! Abhilfe in Form der Farben Rot (Leidenschaft und Temperament im Bett), Gelb (losgelöste, spielerische Erotik), Orange (lustvolle Zärtlichkeit), Violett (spiritueller Sex) oder Rosa (zärtlich-romantische Sexualität). Gut möglich, dass nicht alle Hotel-Gäste positiv auf solch bunte Bettwäsche reagieren würden – aber immer noch besser als Duvet-Bezüge mit aufgedruckten Fussbällen oder Schuh-Motiven, denn da dürfte von vornherein klar sein, wo die Fantasien hinwandern …

Boxspringbetten Immer vorausgesetzt, der Gast findet den Weg in seine Träume beziehungsweise aufs Bett. Denn nicht immer, aber immer öfter gleicht das Besteigen des Hotel-Betts einer leichtathletischen Übung, analog dem Stabhochspringen. Was in den Vereinigten Staaten und in Kanada, aber auch in Skandinavien eine lange Tradition hat, etabliert sich zusehends auch in unseren Breitengraden, vorzugsweise in der Luxus-Hotellerie: Das Boxspringbett – auszusprechen mit der Betonung auf «spring!», denn ohne angemessenen Anlauf gibt es kein Heraufkommen auf die bis zu 30 cm dicke Matratze, die ihrerseits auf einem mit Federn ausgestatteten, auf Füssen stehenden Untergestell aufliegt. Möge der eine oder andere Hotel-Gast weiterhin vom guten, alten Lattenrost träumen – auch Boxspringbetten haben ihre Vorteile. Unter anderem bieten sie eine gleichbleibende Unterstützung für den ganzen Körper. Hingegen macht es eine fehlende Normung der Matratzen schwierig, ein geeignetes Teil zu finden, da sich die Matratzen im Härtegrad sehr stark unterscheiden können. Apropos Härtegrad: Sie erinnern sich an das Märchen von der Prinzessin auf der Erbse? Das Märchen handelt von einem Prinzen, der lange vergeblich eine wahrhaftige Prinzessin zum Heiraten sucht. Während sein Vater bemüht ist, die richtige Frau für ihn zu finden, ist es seiner Mutter gerade recht, dass ihr Sohn keine davon heiraten möchte. Ein Unwetter verschlägt eines Abends ein regennasses Fräulein, das von sich behauptet, eine echte Prinzessin zu sein, in das Schloss seiner Eltern. Der König ist begeistert von ihr, und auch der Prinz verliebt sich auf Anhieb in dieses zauberhafte Wesen. Einzig die Königin ist sich nicht sicher, ob es wirklich eine echte Prinzessin ist. Um ihre Zweifel auszuräumen, bedient sich die Mutter des Prinzen heimlich einer List: Sie platziert eine Erbse auf dem Boden der Bettstelle, worauf sie zwanzig(!) Matratzen und zwanzig(!) Eiderdaunendecken legt. Als sich am nächsten Morgen die zarte Prinzessin darüber beklagt, schlecht – weil auf etwas Hartem – geschlafen zu haben, ist der Beweis erbracht. Denn so feinfühlig kann nur eine wahre Prinzessin sein – oder allenfalls ein Hotel-Gast in einem Boxspringbett.

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Die Leiche im Bettkasten Und dann gibt es noch Hotel-Gäste, die nicht auf, sondern unter dem Bett liegen – zuweilen auch (unbemerkt) während meh-

« NICHT NUR GASTHÄUSER IN SÜDLICHEN GEFILDEN PFLEGEN ES, VOR ALLEM AUCH IN HIESIGEN LUXUSHERBERGEN IST ES LEIDER IN MODE GEKOMMEN: DAS SCHLAFEN IM BRIEFUMSCHLAG.

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rerer Wochen. Zugegeben: Es gibt appetitlichere Geschichten als diese. Und doch fasziniert das Schicksal der US-Amerikanerin Sony Millbrook auf eine eigentümliche Weise. Doch immer schön der Reihe nach: Es ist Ende Januar 2012, besagte Sony Millbrook quartiert sich in einem Hotel in Memphis im US-Bundesstaat Tennessee ein. Als Millbrook nach ein paar Tagen für das Zimmer nicht mehr bezahlt, wird der Raum von den Angestellten gereinigt – und mehrfach an neue Gäste weitervermietet. Im März beschwert sich einer dieser Gäste bei der Hotel-Leitung über einen üblen Geruch im Zimmer. Sie ahnen etwas? Das hat auch die Polizei getan und im Metallbettkasten die Leiche Millbrooks entdeckt. Es muss davon ausgegangen werden, dass der Mörder sie dort versteckt hatte. Im Zusammenhang mit dem Tod der Frau, die vier Kinder hinterlässt, wird schliesslich ihr Freund festgenommen. Ihnen läuft ein kalter Schauer über den Rücken? Sie verspüren das dringende Bedürfnis, unter alle Betten in Hotels zu schauen? Tun Sie das – im Vertrauen auf Ihr House-Keeping und all jene Gäste, die bereits bei Ihnen genächtigt haben. H

DIE AUTORIN Nicole Amrein schreibt regelmässig im Schweizer Fachmagazin «Hotelier». Die Buch- und Roman-Autorin hat sich in den letzten Jahren auf die Bereiche Hotellerie, Gastronomie und Reisen spezialisiert. Ihre jüngsten Publikationen sind Porträts der legendären Tessiner Gastronomin «Agnese» (Herbst 2014) und des Gstaader Spitzenkochs Robert Speth, erschienen im Februar 2015 im Weber & Werd-Verlag, Thun. Die hier publizierte Kolumne und andere Bettgeschichten aus der Welt der Hotellerie erscheinen im Herbst in Buchform. www.nicoleamrein.ch

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-SERIE: DER SCHWIERIGE HOTEL-GAST (TEIL 3 UND SCHLUSS)

Kritische

Fragen?

Was sagen Sie? Wer in der Hotellerie arbeitet, kennt das Problem: Es gibt Gäste, die geradezu prädestiniert sind, einem das Leben schwer zu machen. Doch Ärger mit Gästen gehört zum Hotel-Alltag, schreibt die Personal- und Führungsexpertin Monica Schori. Im dritten und letzten Teil der «Hotelier»-Serie geht es um die Frage: Was sagen wir in heiklen Situationen, wenn der Gast kritische oder provozierende Fragen stellt? TEXT Monica Schori

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INNOVATION & ORGANISATION SERIE

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eben allen angenehmen und einfachen Gäste-Kontakten gibt es auch immer wieder Begegnungen und Gespräche, die schwieriger zu bewältigen sind. Doch auch diese wiederholen sich in Inhalt und Ablauf. Da macht es Sinn, sich die individuelle «Hitparade» herausfordernder Gäste-Kontakte und Reklamationsthemen des eigenen Hotel-Betriebes zu merken. Auf diese kann man sich selbst und die Mitarbeitenden sorgfältig vorbereiten. Es ist zweifellos von Vorteil, wenn zumindest ein Teil der Reaktionen vorgängig so eingeübt ist, dass die ersten Sätze bei Bedarf jederzeit abgerufen werden können. Hier eine kleine Auswahl von möglichen Antworten für solche Situationen aus meinem Buch «Überleben im Kundenkontakt».

1. «Warum haben Sie nicht ... mehr?» Der Gast: «Warum haben Sie keine Erdbeer­ törtchen mehr?» «Wir haben heute Morgen schon alle verkauft. Gerne lege ich aber morgen zwei Stück für Sie auf die Seite, wenn Sie möchten.» Im Novem­ ber: «Wir legen Wert auf einheimische Frischpro­ dukte, darum bieten wir momentan keine Erdbeer­ törtchen an.» Oder: «Wir haben diese momen­ tan nicht im Sortiment. Danke für Ihre Informa­ tion. Ich nehme Ihren Wunsch gerne auf und leite ihn weiter.» Der Gast: «Das ist MEIN Tisch, da sitze ich jeden Winter – schon seit zehn Jahren.» «Es tut mir leid, dass Sie heute nicht an Ihrem Lieb­ lingstisch essen können. Gerne nehme ich Ihren Wunsch für Ihren nächsten Besuch bei uns auf.» Oder: «Gerne werde ich Ihren Lieblingstisch für morgen gleich für Sie reservieren.» Oder: «Bitte rufen Sie uns doch bei Ihrem nächsten Besuch vor­ gängig an, dann können wir den Tisch rechtzeitig für Sie reservieren.» Oder: «Es ist uns leider nicht möglich, Tische fest zu reservieren. Bitte haben Sie dafür Verständnis.»

2. Der Gast äussert sich zu Dingen, die nicht direkt mit dem Betrieb zusammenhängen. Gewisse Äusserungen von Gästen sind manchmal gar keine Reklamation, sondern nur eine Feststellung. Dann erwarten Gäste in der Regel gar keine Handlung, sondern einfach einen verständnisvollen Menschen, der sie versteht oder ihren Unmut teilt. «Ich kann Sie verstehen, die grosse Baustelle ist wirklich ein unangenehmes Ärgernis.» «Ich kann Sie verstehen, auch ich erschrecke manch­

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mal, wenn ich sehe, was alles so kostet.» «Ja, die Parkplatzsituation in unserer Stadt wird wirklich immer schwieriger.»

3. Der Gast äussert sich über betriebliche Dinge, die Mitarbeiter nicht ändern können. «Ich verstehe Ihren Wunsch gut, es wäre sicher für einige Gäste wünschenswert, wenn das Schwimm­ bad schon um 6 Uhr 30 geöffnet wäre.» «Momen­ tan ist unsere Regelung, dass … Gerne leite ich aber ihren Wunsch an die Direktion weiter.» Verallgemeinernde Antwort: «Schade, dass Ihnen der Umbau nicht gefällt. Es ist natürlich auch für unsere Gäste eine Umstellung. Aber es ist ja nie einfach, etwas zu machen, das allen gefällt.» «Mir persönlich gefällt er gut.» Oder: «Er wird eigent­ lich sehr gelobt.» «Aber die Geschmäcker sind natürlich verschieden.»

4. Der Gast reklamiert oder möchte etwas, das nicht geht. A. Bedauern ausdrücken oder Verständnis zeigen: «Es tut mir leid, dass Sie das so bei uns erlebt haben.» «Es tut mir ausserordentlich leid, dass Sie nicht zufrieden sind.» «Ich bedaure, dass unser Angebot nicht Ihren Wünschen entspricht.» «Da ist wirklich ein Fehler passiert. Bitte entschuldi­ gen Sie.» «Das ist mir wirklich sehr unangenehm.» «Ich kann Ihren Wunsch gut verstehen.» «Es wäre wirklich manchmal wünschenswert ...» «Es liegt uns sehr viel daran, dass Sie zufrieden sind.» «Ich würde Ihnen gerne entgegenkommen.» «Ich kann Sie gut verstehen, es wäre auch mir lieb, wenn Sie möglichst wenig Umtriebe hätten.» «Ich bedau­ ere es sehr, dass ich Ihnen kein Ersatzgerät anbie­ ten kann.» «Ich weiss, dass Ihnen eine schnelle Abwicklung ganz besonders wichtig ist.» «Ich ver­ stehe Ihr Argument …» B. Die Reklamation inhaltlich bearbeiten oder sachliche Erklärung abgeben, warum etwas nicht geht.

5. Der Gast vergleicht nach dem Motto: «Bei Ihrer Kollegin ging das aber.» «Das wundert mich. Wir sind eigentlich alle ange­ halten, nach den gleichen Regeln zu handeln.» «Das kann ich mir schwer vorstellen. Wir ver­ halten uns normalerweise in diesem Punkt alle gleich.» «Ich bin verpflichtet, mich an die Haus­ regeln zu halten.»

6. Der Gast vergleicht mit früher «Das kann ich leider nicht beurteilen, weil ich damals noch nicht hier gearbeitet habe. Ich ❯

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INNOVATION & ORGANISATION SERIE

habe aber auch schon viel Gutes über die frühere Geschäftsleitung gehört.» «Ja, das kann ich mir gut vorstellen. Es hat sich ja generell sehr viel verändert in den letzten Jahren. Unserer aktuellen Geschäftsleitung ist wichtig, dass ...»

7. Der Gast vergleicht mit Mitbewerbern

tipps SO NICHT! Sechs höfliche, aber bestimmte Reaktionen, wenn Gäste sich völlig daneben benehmen:

«Es stimmt, dass verschiedene Betriebe dieses Thema unterschiedlich angehen. Bei uns ist es so, dass wir …» «Ich habe auch davon gehört, kenne aber die Situation bei XY zu wenig genau. Bei uns …»

1. Ohne Worte Die unfreundliche Person einen Moment lang wortlos, mit fragendem Blick und ohne Lächeln anschauen, danach ruhig und sachlich zur Tagesordnung übergehen.

8. Der Gast hält sich nicht an die Regeln

2. Zwei Silben «Soso?» «Soso!» «Aha!» «Ah ja?» Durchatmen – dann ruhig und sachlich zur Tagesordnung übergehen.

«Ich muss Sie bitten, diese Vorgabe zu beachten.» «Ich kann Ihren Wunsch verstehen, bitte Sie aber, sich an unsere Regelung zu halten.» «Darf ich Sie bitten, aus Rücksicht auf unsere anderen Gäste …»

9. Der Gast will kein Nein akzeptieren «Ich bedaure, Ihnen keinen besseren Entscheid geben zu können.» «Leider darf ich keine Ausnahme machen. Danke für Ihr Verständnis.» «Schauen Sie, ich habe Ihnen bereits erklärt, warum wir Ihnen da nicht entgegenkommen können.» «Ich kann nicht anders, als Sie diesbezüglich nochmals um Verständnis zu bitten.» «Ich weiss, dass Ihnen dieses Anliegen sehr wichtig ist. Wir haben ja auch schon wiederholt miteinander darüber gesprochen. Doch leider kann ich Ihnen auch heute keinen anderen Bescheid geben.» «Sie sind ja einer unserer langjährigen Gäste, und wir schätzen Ihre Treue sehr. Doch in diesem Punkt muss ich Sie um Verständnis bitten, dass es uns nicht möglich ist, eine Ausnahme zu machen.»

10. Man kann nichts mehr tun und möchte ein Gespräch beenden Als Mitarbeiter: «Danke auf jeden Fall für Ihre Anregung. Ich nehme sie gerne auf und leite sie an die zuständige Stelle weiter.» «Ich mache mir auf jeden Fall eine Notiz, damit wir dies bei Ihrem nächsten Besuch beachten.» Als Hotelier (Chef): «Ich schlage vor, dass wir unser Gespräch an diesem Punkt beenden, da es mir, wie gesagt, nicht möglich ist, Ihren Wunsch zu erfüllen.» H

DIE AUTORIN Monica Schori verfügt über langjährige Dienstleistungserfahrung in der Gastronomie und Hotellerie, unter anderem in diversen namhaften Hotels. Sie spezialisierte sich auf überbetriebliche Personalentwicklung und leitet nun als selbstständige Beraterin Seminare und Trainings für Unternehmen aller Grössen und Branchen. Neben «Kundenkontakt» sind Leadership, Projektmanagement, Zusammenarbeit, Kommunikation und Selbstmanagement ihre wichtigsten Themen. www.monica-schori.ch

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3. Rückfrage «Wie bitte?» oder «Entschuldigung ... wie darf ich das verstehen?» Kaum jemand wiederholt eine unangebrachte Äusserung ein zweites Mal. 4. Details Nachfragen von Details, zum Beispiel als Antwort auf Pauschalurteile. Der Gast: «Ihr Betrieb ist ja wirklich eine Zumutung.» Antwort: «Womit sind Sie beispielsweise unzufrieden?» Der Gast: «Diesen Frass bringt man ja nicht runter.» Antwort: «Was hat Ihnen nicht geschmeckt?» Der Gast: «Ihr habt ja keine Ahnung, was Service heisst.» Antwort: «Was meinen Sie genau?» 5. Grenzen setzen, Kurzform: Gast anschauen, nicht lächeln, Kopf schütteln, eventuell sagen: «So nicht!» 6. Grenze setzen, Vollversion: Gesprächsstil ansprechen und ausführlich klären: «Ich finde es schade, wenn wir so miteinander sprechen.» Oder: «Wenn wir so miteinander sprechen, kommen wir nicht weiter.» «Bitte lassen Sie es uns anders versuchen.» «Sie werden jetzt sehr persönlich. Ich denke nicht, dass das Ihre Absicht ist.» «Ich verstehe Ihren Ärger durchaus, bitte Sie aber, in einem anderen Ton mit mir zu sprechen.» «Ich rede respektvoll mit Ihnen – das Gleiche erwarte ich von Ihnen!» «Habe ich persönlich etwas getan oder gesagt, das Sie so verärgert? Wenn ja, möchte ich mich entschuldigen.» «Wenn Sie in diesem Ton weitersprechen, werde ich Sie nicht mehr bedienen.» «Ich denke nicht, dass ich persönlich diesen Ton verdient habe.» «Mit dieser Aussage haben Sie mich persönlich beleidigt. Bitte, lassen Sie das! Danke.»

buchtipp ÜBERLEBEN IM KUNDENKONTAKT Der richtige Umgang mit schwierigen Situationen Das aktuelle Buch von Monica Schori. In der Neuauflage ihres Service-Klassikers zeigt Monica Schori, wie man schwierige Kunden- oder Gästekontakte bewältigen kann. Mit praktischen Tipps und Übungen bietet sie einen Ratgeber für jeden, der im direkten Kontakt mit dem Kunden oder Hotelgast steht. ISBN 978-3-86881-575-7 224 Seiten, Redline-Verlag ca. CHF 23.90

agenda DAS SEMINAR ZUM BUCH Thema: Schwierige Situationen erfolgreich anpacken, meistern und verarbeiten. Für einmal steht nicht das Wohlbefinden der Kunden und Gäste, sondern das der Mitarbeitenden im Zentrum eines Seminars zum Thema «Service». Ein guter Umgang mit sich selbst in der Dienstleisterrolle ist eine der wichtigsten Voraussetzungen, um langfristig bei der Arbeit glücklich und erfolgreich zu sein. Sie lernen u.a., bei unerwarteten, unangenehmen Situationen mit Gästen eine innere Distanz beizubehalten statt gleich «gefühlvoll einzusteigen», unerfreuliche Gästekontakte immer ruhiger und gelassener zu meistern, diese Vorfälle leicht und schnell zu verarbeiten. Seminarleitung: Monica Schori Termine: 24. August und 10. Oktober 2015 Ort: Cascada-Hotel, Luzern Zeit: 9.00 bis 17.00 Uhr Kosten: CHF 448.–, für «Hotelier»-Leserinnen und Leser CHF 398.– Weitere Informationen und Anmeldung: info@monica-schori.ch 7–8 I2015


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Tourismus-Experte Matthias Imdorf über das ABC der Hotel-Erlebniswelten

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Wie inszeniere

om bedingungslosen Heilsversprechen bis zum kulturellen Betrug – der Begriff der Inszenierung geistert derzeit durch die touristische Branche und fi ndet dabei unterschiedlichsten Deutungsanklang. Denkt man über die theatralischen Aspekte des Fremdenverkehrs und der Gastwirtschaft etwas gründlicher nach, entpuppt sich die Inszenierung als touristischer Schlüsselaktor. In dem Sinne wurde dieser gerade in der Hotellerie von jeher erkannt und im Laufe der Jahrhunderte auch zutiefst verinnerlicht. Trotz alledem: Hotel ist nicht gleich Hotel. Nebst dem grossen gemeinsamen Nenner Bett und Tisch weist die Branche eine ungeheure Vielfalt auf. Die Kunst und Qualität der Inszenierung zeigt sich heute in den einzelnen Segmenten und Betriebsformaten der Hotellerie entsprechend unterschiedlich ausgeprägt. Während sich ausgesuchte Hotel-Objekte, oft aus dem Luxus- oder Boutique-Segment, mittels Inszenierung als leuchtende Perlen darstellen, leiden andere Betriebe an einem zusehends schwindenden Darstellungs- und Differenzierungsbewusstsein und darben als graue Mäuse. Ob aus der Mittelklasse, aus der Ferienoder Städte-, aus der Ketten- wie auch Familien-Hotellerie – die daraus resultierende Austauschbarkeit geht oft mit entsprechend zurückgehenden Geschäftserfolgen und Zukunftsaussichten einher. Doch was hat es auf sich mit der ganzen Theatralik? Und wo lässt sich damit – im Sinne des Gäste-Erlebnisses und zum Wohle des Hotel-Betriebes – konkret ansetzen? Standard-, Formatund Klassen-unabhängig lassen sich Handlungsfelder für Inszenie rungsmassnahmen methodisch und einfach festmachen:

1. Selbsterkenntnis ist der beste Weg zur Besserung Die eigene Identität bestimmen oder schärfen. Wer sind wir? Für welche Werte stehen wir? Welchen Gästenutzen vermögen wir, nebst der standardisierten Abwicklung des Grundangebotes, besonders gut zu erbringen? Woher kommen wir (unsere Geschichte)? Wo stehen wir (was bieten wir heute)? Wohin gehen wir (unsere Ziele)? Identitätsbildung ist dabei kein logistisches Funktionsschema. Psychologie und Neurowissenschaften beweisen es heute: Der Mensch defi-

DER MENSCH DEFINIERT SICH UND SEINE UMWELT ÜBER GESCHICHTEN. niert sich und seine Umwelt über Geschichten. Daher formuliert man die Antworten aus obigen Fragestellungen besser in Form einer Geschichte – der eigenen Story – als nur in einer tabellarischen Checkliste.

2. Inszenierungsbereiche, die der Gast wertschätzt, definieren Der Hotel-Aufenthalt bietet eine fantastische Bandbreite an Berührungspunkten, mit denen sich die erwähnte Story darstellen lässt und somit für den Gast erlebbar wird. Die Inszenierungsmassnahmen lassen sich dabei betriebsspezifisch setzen und gewichten. Ihre Relevanz auf das Gäste-Erlebnis soll dabei kritisch geprüft werden. Inszenierungsmittel sind äusserst vielfältig: von Soft-Faktoren wie Corporate Identity & Marketing-Kommunikation, Wording und Verhaltensspezifi kationen innerhalb von Service-Abläufen bis zu Hardfacts wie InteriorDesign, Zimmerausstattung, Inszenierung und Thematisierung von Spa- und Wellness-Welten, Garten- und Aussenanlagen, aber auch die Kulinarik, Tisch und Teller sowie die inhaltliche und formale Gestaltung der Menü-Karten.

3. Von der Vision zur Tat Entsprechend den aufgezeigten Inszenierungsformen gilt es nun, entsprechende Spezialisten aus dem eigenen Hotel-Betrieb oder von externer Seite in den Prozess miteinzubeziehen. Wer

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INNOVATION & ORGANISATION KOLUMNE

ich mein Hotel? HOTEL IST NICHT GLEICH HOTEL. NEBST DEM GROSSEN GEMEINSAMEN NENNER BETT UND TISCH WEIST DIE BRANCHE EINE UNGEHEURE VIELFALT AUF. formuliert die Geschichten und ihre einzelnen Kapitel? Schriftsteller, Journalisten oder anderweitig talentierte Schreiberlinge? Wer bestimmt die Inszenierungsbereiche? Am besten werden hier Verantwortliche der einzelnen Chargen (Küche, Service, HouseKeeping, Rezeption) in den Prozess miteinbezogen, damit die besten Potenziale ausfindig gemacht und die Umsetzungen von den einzelnen Teams auch optimal mitgetragen werden. Wer plant und realisiert die einzelnen Massnahmen? Je nach Inszenierungsformat machen das eigene Mitarbeiter, oder diese lassen sich von externen Spezialisten erfolgreich begleiten. Die Kultur der Inszenierung findet im besten Fall im Kern des betrieblichen Selbstverständnisses eines Hotels Eingang. Nur so können Schlagkraft und Nachhaltigkeit der Bemühungen auch gewährleistet werden. Eine bewusste, eigenständige Themen- und Werte-Inszenierung im Hotel-Betrieb ist keine einmalige Aktion! Die eigenen Themen und Werte gehören periodisch reflektiert und allenfalls korrigiert. Die Umsetzungen wiederum betreffen nicht nur Infrastrukturen, sondern prägen (im besten Fall) ganze Produktions- und Service-Prozesse und bedürfen somit auch einer periodischen Prüfung. Was die Gestaltung von festen Infrastrukturen betrifft, lassen sich Realisierungsschritte etappieren. Der Hotel-Betrieb kann so in bestimmten Zeitabschnitten immer wieder mit einer Neuigkeit aufwarten und diese auch Marketing-seitig entsprechend nutzen. Sind erste Massnahmen lanciert und realisiert, kann das eine Menge in Bewegung bringen und sich positiv auswirken auf: … das Selbstbewusstsein der Mitarbeitenden und des Betriebes, … die Unterscheidbarkeit und Einzigartigkeit des Betriebes, … die Service- und Produktqualität … und somit das ganzheitliche Gäste-Erlebnis.

DER AUTOR Matthias Imdorf ist Absolvent eines Studiums der bildenden

Kunst. Nach langjähriger Tätigkeit als Konzeptentwickler von Museums- und Besucher-Attraktionen fokussiert er seit 2009 mit der Kreativ-Agentur «Erlebnisplan» in Luzern Projekte im touristischen Umfeld. Zusammen mit seinem Geschäftspartner Roberto Di Valentino baute er eine Fullservice-Agentur auf, die nebst prägnanten, kreativen Ideen auch die komplette planerische und administrative Bauleitung einer Erlebnis-Inszenierung als Kompetenz anbietet. Durch ihre langjährige Branchenerfahrung kennen die beiden «Erlebnis-Profis» die Bedürfnisse ihrer Kunden und deren Herausforderungen im touristischen Alltag in Hotellerie, Ferien destinationen und Museen bestens. www.erlebnisplan.com, info@erlebnisplan.com

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Zudem verfügt das Hotel plötzlich über einen vermarktbaren Zusatznutzen, indem es nicht mehr «nur» ein Hotel darstellt, sondern zu einer Galerie, Bibliothek, zu einem Pflanzenhaus, Fotoalbum, Antiquariat oder Märchenbuch erweitert wird. Diese Effekte werden sich wiederum geschäftsseitig auf Auslastung und Preisdurchsetzung übertragen. Und diese Zielerwartungen gilt es somit auch schon bei der Initiierung jeder Inszenierungsmassnahme mit in die Waagschale zu legen. Inszenierungsprozessen gehört ideell und ressourcenseitig der entsprechende Stellenwert eingeräumt. So können sie bald auch kommerzielle Früchte tragen.

4. Hotel-Erlebnisse – authentisch inszeniert Nehmen wir zum Beispiel das Märchen-Hotel Braunwald im Kanton Glarus – ein wahres Kinderparadies. Es ist ein hervorragendes Beispiel für erfolgreich realisierte Hotel-Inszenierung. Märchen berühren uns! Nicht nur die kleinen Gäste, sondern auch die Erwachsenen. Wir wachsen damit auf und erhalten unsere Vorstellung von Gut und Böse. Im Märchen-Hotel Braunwald stehen Märchen im Zentrum des Geschehens. Es beginnt bereits beim Check-in und zieht sich durch den Tagesablauf der kleinen Feriengäste. So erzählt zum Beispiel der Hotel-Direktor seinen «Hotel-Kindern» täglich um punkt 18 Uhr eine Geschichte aus seinem Märchenbuch. Was gibt es Schöneres als strahlende Kinderaugen! Ein anderes hervorragendes Beispiel ist das Hotel Innere Enge in Bern – das Jazz-Hotel. Was brachte wohl Marianne Gauer und Hans Zurbrügg Anfang der Neunzigerjahre dazu, eine marode, alte Liegenschaft zu erwerben und zu einem Hotel mit Restaurant umzugestalten? Die beiden Hotel-Talente, die auf langjährige internationale Erfahrung zurückblicken durften und die Liebe zum Jazz teilen, erkannten das grosse Potenzial der «Inneren Enge», erstellten ein überzeugendes Konzept und sind bis heute sehr erfolgreich mit «the world’s unique jazzhotel». Hans Zurbrügg, selbst leidenschaftlicher Musiker, kennt die Szene und lebt seine Passion. Der Hotel-Gast erlebt den Rhythmus und die Geschichte des Jazz im ganzen Haus. Er kann zwischen verschiedensten (authentischen) Musikerzimmern wählen, wo er seinen Idolen nahe ist, kann im legendären Jazzklub «Marians Jazzroom» täglich Weltstars aus der internationalen Jazz- und Blues-Szene zuhören oder findet im ganzen Haus echte und exklusive Ausstellungsobjekte, als wäre er in einem Jazz-Museum. Hier steht der Jazz nicht nur im Prospekt, sondern wird wahrhaftig gelebt. H

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NEW GENERATION HOTELS – BALD AUCH IN DER SCHWEIZ

Ist das die Zukunft Will in europäischen Grossstädten weitere Ruby-Hotels eröffnen: Michael Struck, Gründer und Initiant von «Ruby Hotels».

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Weder Concierge, Room-Service, Tagungsräume noch Fitness- und Wellness-Bereich oder Restaurant. Dafür zentrale Lage und Zimmer auf FünfsterneNiveau in anspruchsvollem Design – und das zum günstigen Preis. «Lean Luxury» heisst die Philosophie des «Ruby Sofie» in Wien, des ersten BoutiqueHotels der Münchner Gruppe Ruby, die in den nächsten Jahren weitere «New Generation Hotels» in europäischen Grossstädten eröffnen will, so auch in Zürich.

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INNOVATION & ORGANISATION NEW GENERATION HOTELS

der Stadt-Hotellerie?

Eine Mischung aus Hotel-Halle und Wohnzimmer: Lobby und Bar im «Ruby Sofie Hotel Wien».

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as Geschäftsmodell der New Generation Hotels ist relativ einfach: Man setzt auf anspruchsvolles Design und hochwertige Zimmerausstattung, zentrale Lage mitten in der City, verzichtet weitgehend auf Service und Personaleinsatz – und bietet die Zimmer zu möglichst günstigen Preisen an (im «Ruby Hotel Wien» ab 69 Euro). «Wir lassen alles weg, worauf unsere Gäste in so einer zentralen Lage verzichten können», meint dazu Michael Struck, Gründer und Initiant von «Ruby Hotels». Verzichten können die Gäste auf Concierge, Room-Service, Tagungsräume, HotelFitness/Wellness und sogar auf die telefonische Buchungsannahme. «Unsere Gäste sind online zu Hause und bevorzugen eine schlanke Abwicklung – vorausgesetzt, sie ist effizient», so Struck. Der Check-out im Hotel erübrigt sich dank Bezahlung und Rechnungsstellung online.

Kein Restaurant, kein Frühstücksbuffet … Auch das klassische Hotel-Restaurant spart man sich bei Ruby. «In so zentraler Lage gehen unsere Gäste zum Essen lieber aus», erklärt Struck. Stattdessen gibt es eine Café-Bar mit Snacks und Drinks rund um die Uhr. Grossen Wert legt man zudem auf die Bar, die mit allabendlicher DJ-Musik und urban-lässigem Stil auch die lokale Szene ansprechen soll. Auf das traditionell üppige Hotel-Frühstücksbuffet verzichtet man bei Ruby. Das Frühstücksangebot ist auf moderne Ernährungsgewohnheiten ausgerichtet nach dem Credo: «Weniger, dafür das Richtige mit hoher Qualität». Alle Speisen bestehen ausschliesslich aus Bio-Produkten. Handgeschnittenes frisches Obst, frisch gepresster Saft und Barista-Kaffee sind Standard.

Attraktives Marktsegment In Mitteleuropa ist Ruby’s «Lean Luxury»Ansatz zwar neu, in Frankreich und den Niederlanden gibt es aber bereits ähnliche Konzepte. Dort funktioniert der Ansatz jedenfalls gut: Die niederländischen CitizenM-Hotels, die ebenfalls auf Luxus auf kleiner Fläche setzen, gehören laut Tripadvisor zu den beliebtesten Hotels in Amsterdam und London. Inzwischen eröffnete die Gruppe auch ihr erstes Hotel in New York. Auch die fünf Hotels der französischen Mama-ShelterGruppe florieren mit «Affordable Luxury» und einem ähnlich verschlankten Produkt- und Serviceangebot.

Effizientes Geschäftsmodell Die neuartige Flächeneffizienz des Konzepts bedeutet Mieteinsparungen. Ein weiteres Novum

« LUXUS GEHT AUCH AUF

KLEINEM RAUM. WIR HABEN DAZU VIELE DESIGN-PRINZIPIEN AUS DEM LUXUS-JACHTBAU ÜBERNOMMEN.

»

RUBY-GRÜNDER MICHAEL STRUCK

Fünfsterne-Zimmer zum Budget-Preis Dass dieses Konzept nicht jedermanns Sache ist, ist man sich bei Ruby bewusst. «We are not trying to be all things to all people», sagt Struck. «Aber für unsere Zielgruppe moderner, kosten- und stilbewusster Reisender bieten wir ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis als die Allermeisten: ein Fünfsterne-Zimmer in Top-Lage zum Preis eines Budget-Hotels.»

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Ruby’s Vermarktung und Distribution ist dabei auf die moderne Zielgruppe zugeschnitten und auf Marge getrimmt. Kundenbindung und Förderung von Direktbuchungen heissen die erklärten Ziele. Ein hoch entwickeltes CRM-System steht dabei im Mittelpunkt, das die gesamte Online-Kommunikation steuert. Ruby betreibt unter anderem eine eigene InternetRadio-Station und einen Blog. «Relevanz und Mehrwert sehen wir als den Schlüssel zu unserer – gerade online sehr wählerischen – Zielgruppe», sagt Martin Egner, der bei Ruby für Marketing und Distribution verantwortlich zeichnet. Auch bei der Preissteuerung nutzt Ruby hoch entwickelte Systeme. Die Raten sind ähnlich wie bei Airlines strukturiert und werden von einem YieldManagement-System gesteuert, das zusätzlich die Distributionskanäle margenorientiert kontingentiert.

Wertpotenziale auch auf Immobilienseite

«Luxus geht auch auf kleinem Raum» Die Minibar, Bügel- und Teestationen befinden sich statt im Zimmer in «Galleys» auf den Zimmeretagen. Einer der wesentlichen Hebel, den man bei Ruby zur Kosteneinsparung identifiziert hat, ist sogenannte Flächeneffizienz. «Häufig wird übersehen, dass Fläche einer der grössten Kostentreiber in zentralen Grossstadtlagen ist», so Struck. Die öffentlichen Bereiche sind daher klein und multifunktional. Die grösste Kosteneinsparung erzielt Ruby nach eigenem Bekunden, indem es die Zimmergrössen reduziert. «Luxus geht auch auf kleinem Raum», ist Struck überzeugt. «Wir haben dazu viele Design-Prinzipien aus dem Luxus-Jachtbau übernommen». Ein geschicktes Layout sowie Ausstattung, Materialien und Beleuchtung auf Luxus-Niveau dienen dazu, auf kleiner Fläche eine hohe Wertanmutung zu erzielen.

Eigenes Internet-Radio für Hotel-Gäste

findet sich hinter den Kulissen: Ruby zentralisiert sogar grosse Teile der Front-Office-Funktionen. Alle Verwaltungs-, Vermarktungs-, Beschaffungsund Steuerungsaufgaben sind ebenfalls in der Zentrale in München gebündelt. Die gastronomische Angebotsverschlankung trägt zusätzlich dazu bei, dass Ruby mit wenig Personal und noch weniger Fach- und Führungsfunktionen vor Ort auskommt. Margenvorteile bringt auch der Fokus auf das hochmargige Individualgäste-Logis-Geschäft und die Beschränkung auf die kostengünstigeren Online-Buchungskanäle.

Auch auf Immobilienseite will Ruby mit seinem Konzept neue Wertpotenziale erschliessen, bei Bedarf übernimmt Ruby den Ausbau oder gar die komplette Projektentwicklung selbst. Ruby fokussiert auf die Umnutzung und Revitalisierung von Bestandsflächen, unter anderem von alten Büros. Speziell für diese Anforderungen hat man ein modulares Architektur- und Einrichtungsprogramm mit hohem Serienfertigungsanteil entwickelt, insbesondere bei der Konstruktion der Bad-Zellen und der Medienverteilung im Zimmer. Dadurch will Ruby neben der angesprochenen Flächeneffizienz auch eine hohe Investitionseffizienz erzielen.

Flexible Architekturkonzepte Das Architektur- und Einrichtungskonzept bietet eine hohe Flexibilität hinsichtlich der Gebäudetiefen und Deckenhöhen. Nicht nur hier will man flexibler sein. Bei der Mindestflächenanforderung setzt sich Ruby deutlich vom Wettbewerb ab: Flächeneinheiten ab 2000 m² 7–8 I2015


INNOVATION & ORGANISATION NEW GENERATION HOTELS

Luxus-Ausstattung zum Budget-Preis: Zimmer im «Ruby Sofie Hotel Wien».

reichen Ruby für einen nachhaltig profitablen Hotel-Betrieb dank der genannten Struktur- und Prozessinnovationen. «Unser Break-even liegt selbst bei solchen geringen Hotel-Grössen bei unter 45 Prozent Belegung», so Struck. Da das «Lean Luxury»Konzept kaum Erdgeschoss-Flächen benötigt, bleiben diese einer mietstarken Einzelhandelsnutzung erhalten. Gerade die in Zen-

« FLÄCHENEINHEITEN AB

2000 M² FÜR EIN 70-ZIMMERHOTEL MIT ZIMMERGRÖSSEN AB 14 M² REICHEN UNS FÜR EINEN NACHHALTIG PROFITABLEN BETRIEB. UNSER BREAK-EVEN LIEGT SELBST BEI SOLCH GERINGEN HOTELGRÖSSEN BEI UNTER 45 PROZENT BELEGUNG.

»

RUBY-GRÜNDER MICHAEL STRUCK

tral- und Westeuropa weitverbreiteten kleineren Innenstadt-Geschäftshäuser, typischerweise gemischte Einzelhandels- und Büroflächen, sollen dadurch erstmalig für Hotel-Nutzungen erschlossen werden, aber auch Teilflächen grosser Einzelhandels- oder Bürokomplexe. Die Kombination aus hoher Mietproduktivität und 7–8 I2015

Hotel-typisch lang laufenden Verträgen soll neue Anreize zur Investition in Hotel-Immobilien bieten, eine Asset-Klasse, die erst seit jüngerer Zeit bei Investoren wieder Gehör findet. Ruby fokussiert dabei auf Premium-Lagen in europäischen Grossstädten, das Segment, das bei Investoren als «Core Assets» selbst in Krisenzeiten stabil nachgefragt wurde.

Expansion in Europas Grossstädte geplant Ruby fokussiert bei der Standortsuche auf europäische Grossstädte. Dort hält sich Ruby’s Zielgruppe auf, zugleich bietet Ruby’s Flächeneffizienz dort den grössten Kostenvorteil, betont Michael Struck. Mehrere Projekte seien momentan in fortgeschrittener Verhandlung. «Die Resonanz im Immobilienmarkt ist gut, wir haben offenbar eine echte Lücke gefunden.» Die Gesellschaft plant, zehn weitere Stadt-Hotels innerhalb der nächsten fünf Jahre zu eröffnen, darunter auch ein Ruby Hotel in Zürich. Ihr stehen dabei kapitalstarke Gesellschafter zur Seite. Die österreichische Soravia-Gruppe (www.soravia.at), der Londoner Unternehmer und Investor Michael Hehn (Ex-Managing Director bei Morgan Stanley und Direktor bei Allianz Capital Partners) sowie Michael Struck halten gemeinsam die Firmenanteile. H

background New Generation Hotels überraschen den Gast mit einem völlig neuen Verständnis von Service, gutem Design zu bezahlbaren Preisen und intern komplett optimierten Arbeitsabläufen. Erfolgreiche Vorreiter gibt es bereits in Skandinavien, England und den Niederlanden; Deutschland und Österreich ziehen nach. Ob CitizenM, Qbic, OKKO, BLOC, HTL by Scandic oder Ruby: Hoteliers, die sich frühzeitig darauf konzentriert haben, ihre Prozesse zu standardisieren, profitieren bereits von dem Boom. «Ihr Erfolg widerlegt schon jetzt alle bisherigen Grundannahmen der Branche», sagt Hotel-Experte Ulrich Pillau. «Unter dem Strich erzielen New Generation Hotels eine deutlich höhere Rendite als alle vergleichbaren klassischen Häuser.» New Generation Hotels investieren vergleichsweise weniger pro Zimmer, beschäftigen weniger Personal und erzielen dennoch höhere Umsätze pro verfügbares Zimmer. Ulrich Pillau verweist auf Hotel-Studien wie die vom IBM Institute for Business Value. Danach konzentrieren sich viele Hoteliers in den kommenden Jahren auf die Standardisierung von Prozeduren und Prozessen, um Kosten zu reduzieren. Das Hotel der Zukunft ist mit einer neuen Generation Standard-Software ausgerüstet. Sie ermöglicht einen ganzen Strauss von Anforderungen: Die Online-Präsenz wird erhöht, Durchschnittsraten werden gesteigert, ein Self Check-in/Check-out angeboten. Immer geht es darum, den Hoteliers zum einen die Arbeit drastisch zu erleichtern, den Gästen zum anderen eine deutlich verbesserte Interaktion zu bieten. Reisende können zum Beispiel gleich per Smartphone Türen öffnen. «New Generation Hotels sind auch technisch so durchgestylt, dass Gäste im Zimmer wie im ganzen Hotel ihre gewohnte Lebens- und Arbeitsumgebung wiederfinden», betont Pillau. Die neuen Hotels realisieren den niedrigen Personalbedarf allerdings nicht zulasten der Gäste, sie sind auch keine «Billig-Hotels». Aufgrund der Automatisierung können sich Mitarbeiter im Hotel ganz auf die Gäste konzentrieren: Administrative Tätigkeiten sind zentralisiert, regelmässige Abläufe standardisiert. «New-Generation-Hotel-Ketten schneiden auch deshalb häufig ausgezeichnet in Bewertungsportalen ab», so Hotel-Experte Pillau.

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Hotelgäste aus Indien MARKETING-EXPERTE HEIKO SIEBERT ÜBER DIE NEUEN WACHSTUMSMÄRKTE 50

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er Subkontinent Indien ist mit etwa 1,3 Milliarden Menschen nach China das bevölkerungsreichste Land der Welt. Dabei wird erwartet, dass es China bis 2025 überholt. Wirtschaftlich hat das Land stark von der Globalisierung profitiert. Durch die Altersstruktur der Bevölkerung (hoher Anteil junger Menschen, «demografische Dividende») werden ihm mittel- und langfristig grosse Wachstumschancen eingeräumt.

E-MARKETING WACHSTUMSMÄRKTE

ihre mobile Präsenz stark aus. Je nach Anbieter sind diese Portale bereits heute an verschiedene CRS und Channel Manager angeschlossen – und damit wahrscheinlich der naheliegende Zugang zum Markt.

46 Prozent Online-Buchungen

Für 2016 wird erwartet, dass der Online-Anteil am gesamten Reisevolumen auf 46 Prozent steigt. Dabei haben lediglich 13 Prozent der Bevölkerung Zugang zum Internet – bei zunehmendem Ausbau dieses Teils der Infrastruktur ist damit zu rechnen, dass über «God exists – because India exists» … … heisst es oft in Indien. Eindrücke, insbesondere die Anzahl Jahre hinaus noch hohe Steigerungsraten bei den Online-Buchunder Menschen und der Verkehr, sind auf Reisen dort überwälti- gen erzielt werden. Kreditkarten sind nicht sehr verbreitet, auch dies kommt den lokalen OTAs gend. Ich habe mir als Aussenentgegen. stehender in der Tat manchmal Darüber hinaus gibt es die Frage gestellt, wie Indien Nicht nur China gilt als der grosse eine regelrechte «Landschaft» gesellschaftlich, wirtschaftlich Zukunftsmarkt, auch Indien wird für den vieler Agenturen und Reisebüund unter anderen Gesichtsros in unterschiedlicher Grösse. punkten «funktioniert». Eines Tourismus in Europa und der Schweiz Sehr viele arbeiten mit mehwurde mir jedoch schnell klar: immer wichtiger. «Der potenzielle Markt reren Bedbanks zusammen Inder sind insgesamt ausge(Hotelbeds, DOTW, GTA). Die sprochen geschäftstüchtig, ist riesig», schreibt Marketing-Experte der Distribution der fleissig und bestrebt, weiterzuHeiko Siebert. «Zählt man nur fünf Prozent Kontrolle Angebote (an weitere Agentukommen. der Bevölkerung zu denen, die international ren und Zwischenhändler) ist oft schwierig. Wachsende Mittelschicht Indien ist das typische Bei- reisen können, so sind dies 60 Millionen spiel eines Schwellenlandes Menschen.» Was sollten Schweizer Eigenvertrieb für Hotels mit einer stark wachsenden Für viele indische Gäste ist die Mittelschicht. Der Anteil der Hoteliers unbedingt wissen, wenn sie Schweiz ein einmaliger Besuch. Menschen, deren Einkommen sich mit dem indischen Tourismusmarkt Vor diesem Hintergrund (plus ihnen Reisen erlaubt, steigt. der Stärke der OTAs) ist ein Der potenzielle Markt ist rie- und indischen Gästen beschäftigen? Eigenvertrieb für ein Hotel kein sig: Zählt man nur 5 Prozent Thema und nur sehr schwieder Bevölkerung zu denen, die rig (rentabel) aufzubauen. Die international reisen können, Hotel-Website muss auf Engsind dies 60 Millionen Menlisch und smartphonefähig zur schen! Der Reisesektor wurde Verfügung stehen. Sie dient in Indien in den letzten Jahjedoch in erster Linie als Inforren stark ausgebaut – wobei mationskanal, DirektbuchunZiele innerhalb Indiens, im gen sind selten zu erwarten. Indischen Ozean, im MittleDie bevorzugte Zahlung in ren Osten und in Südostasien Indien und allfällige Kombinabevorzugt werden. Mit einer tionen des Angebotes mit Flug Reise nach Europa erfüllen sich und anderen Paket-Elementen viele indische Gäste einen (oft verhindern gute Konversionseinmaligen) Lebenstraum. ergebnisse auf Hotel-Websites. Den direkten Vertrieb in Indien aufzubauen, ist schwieBollywood in der Schweiz Obwohl die Anzahl der Produktionen in den letzten Jahren rig, langfristig und kostenintensiv. GSAs in Indien (zum Beizurückging, ist das Bild der Destination Schweiz für Inder doch spiel HRDS – Hotel Representation & Development Services) mit immer durch Bollywood geprägt: Die Schweiz gilt nach wie vor als erfolgsabhängigen Vereinbarungen sind eine Alternative oder ein paradiesisch, sauber, mit traumhaften Bergwelten und guten Rei- zusätzlicher Vertriebsweg. semöglichkeiten. Für viele Gäste gehört ein Besuch der Schweiz mit zu einem «Europa-Trip». Fazit Indien ist und bleibt ein faszinierendes Land und ein interessanter Markt für Schweizer Hotels – mit guten bis sehr guten SteigeSteigende Besucherzahlen Gemäss Zahlen des Bundesamts für Statistik reicht es noch nicht rungsaussichten. Gewöhnen wir uns daher an neue Namen im für eine Platzierung in den «Top 10» der Quellmärkte der Schweiz Vertrieb (OTAs, Meta-Searcher). Die Distributions- oder Akquiinsgesamt, jedoch ist der Trend eindeutig: Die Schweiz ist und sitionskosten werden hoch bleiben, und die Möglichkeiten des bleibt ein sehr attraktives Reiseziel für indische Gäste. Der Anteil Eigenvertriebs sind begrenzt. Der Quellmarkt Indien sollte daher im Markt-Mix des Hauses nicht dominieren. H an Individualgästen gegenüber organisierten Gruppen steigt.

Vertriebskanäle Mit dem Aufkommen des Internets und Indiens eigenen Möglichkeiten im Software-Bereich haben sich einige OTAs fest am Markt etabliert: MakeMyTrip (als Einziger an der Wall Street platziert), Cleartip, Yatra, Goibibo, Ezeego1 (Cox & Kings) und als Meta-Searcher Ixigo. Alle diese Online-Plattformen bauen auch 7–8 I2015

DER AUTOR Heiko Siebert (49) ist E-Marketing-Experte in Hotellerie

und Tourismus. Bis Juni 2013 war Siebert zwölf Jahre bei Mövenpick Hotels & Resorts als Director Reservations & Revenue Management sowie Vice President Distribution tätig. heiko.siebert@hstc.ch

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RATGEBER LESER FRAGEN

KOMMUNIKATION

Wie schafft man es in die lokalen Medien? Wir haben unsere Küche für über 3 Millionen Franken umgebaut. Ein einzigartiges Projekt, das in der Branche viele Reaktionen und auch zahlreiche Beiträge in Fachmedien auslöste. Dagegen behandelten die lokalen Medien das Thema kaum – obwohl wir sie zur Küchenparty eingeladen und ihnen auch Informationen und sehr gute Bilder zur Verfügung gestellt haben. Ich frage mich: Was muss man als Hotelier tun, damit die lokalen Medien über ein solches Ereignis berichten? F. E., Hotelier

FRAGE

DIE AUTORIN Nora Fehr ist Partnerin

und Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Schenker Kommunikation AG in Bern. Bis 2010 wirkte die eidg. dipl. PR-Beraterin als Kommunikationsleiterin bei Hotelleriesuisse. Sie ist Expertin an den Berufsprüfungen für eidg. dipl. Marketingfachleute und Dozentin an der Wirtschafts- und Kaderschule WKS Bern. Seit 2014 ist sie auch als Mediatorin tätig. KONTAKT:

n.fehr@schenkerkom.ch www.schenkerkom.ch

ANTWORT Im Grundsatz haben Sie alles richtig gemacht. Sie haben den Journalisten Informations- und Bildmaterial zur Verfügung gestellt und sie auch zu einem Augenschein vor Ort eingeladen. Gemäss meiner Kurz-Recherche war das Echo in den Lokalmedien viel erfreulicher, als Ihr Mail vermuten lässt. So berichtete eine Tageszeitung, die von über 300 000 Personen gelesen wird, auf einer halben Seite über die neue Erlebnisküche. Ob mehr drin gelegen wäre? Das hängt von der Qualität der Unterlagen, vom Medienverteiler oder Ihrem Netzwerk, von der Art der Kontaktaufnahme, vom Timing und von Ihren Social-Media-Aktivitäten ab. Heute genügt es nicht mehr, den Medienschaffenden generelle Unterlagen zukommen zu lassen. Journalisten haben wenig Zeit für die Recherche und schätzen es, wenn sie massgeschneiderte Informationen erhalten. Der Zeitdruck ist auch ein Grund, weshalb Medieneinladungen nur dann Resonanz finden, wenn der Besuch vor Ort einen Mehrwert bietet – wie die Möglichkeit, Interviews mit

sonst kaum erreichbaren Persönlichkeiten zu führen oder neue Produkte und Angebote auszuprobieren. Die persönliche Kontaktaufnahme zu Journalisten ist zwar aufwendig, zeigt aber in der Regel die besten Resultate. Am Telefon können Sie besser auf die Interessen eines Journalisten eingehen und ihn auf Geschichten aufmerksam machen, die auf sein Zielpublikum zugeschnitten sind. In Ihrem Fall könnte der Hightech-Herd beim Fachmagazin auf Anklang stossen, während das People-Magazin Party-Bilder abdrucken möchte. Das Wirtschaftsmedium interessiert sich für die Finanzierung der Erlebnisküche, der Lifestyle-Bund der Tageszeitung für die Sicht des Gastes und das regionale TV für die Crew, die neu vor Publikum kocht. Denken Sie auch an Ihre Website (Mediencorner) und an Ihre Social-Media-Kanäle. Speisen Sie Ihre News auf Twitter, Facebook, Youtube & Co. ein. Damit erreichen Sie nicht nur Ihre Gäste, sondern auch Journalisten auf der Suche nach spannenden Themen. H

EINKAUF & CONVENIENCE

Was sind die Vorteile des digitalen Einkaufs? Es gibt neuerdings digitale Angebote im Bereich F & B-Einkauf. Der Küchenchef oder F & B-Manager kauft fast alle Lebensmittel, auch Frischwaren, über eine Online-Plattform ein. Wir setzen derzeit noch auf den «analogen» Food-Einkauf. Will heissen: Wir kaufen unsere Lebensmittel und Rohprodukte auf dem Markt, bei Kleinhändlern, Bauern und in Grossmärkten (Cash & Carry) ein. Was halten Sie von der digitalen Einkaufsoption? H. D., Hotelier

FRAGE

ANTWORT Generell bieten Online-Bestellplattformen einen guten Service sowie zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten an. Gerne zeige ich aus unserer Erfahrung einige Vor- beziehungsweise Nachteile auf: Vorteile: Der Besteller (Küchenchef usw.) ist an keine Öffnungszeiten gebunden. Die Preise und die Verfügbarkeit werden direkt angezeigt. Sehr geringe Fehlerquelle, da die Spezifikation der Waren genau definiert ist. Die Lieferdaten werden exakt angegeben. Aktionen und Konditionen werden angezeigt. Es sind umfassende Produktinformationen verfügbar. Die Bestellungen können über einen Barcode eingelesen werden. Extra-Online-Rabatte können eingeräumt werden, und es besteht die Möglichkeit individueller Bestellvorlagen.

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Und das sind die Nachteile: Man hat keinen direkten Kontakt zum Lieferanten. Somit sind Spezialwünsche und individuelle Bestellungen nicht möglich. Die Preisstrukturen sind vorgegeben und können nicht verhandelt werden. Die Liefertage sind fix definiert. Ich empfehle jedem Betrieb, seinen Bestellprozess anlässlich eines Workshops zu analysieren und gegebenenfalls zu optimieren, um so bessere Synergien zwischen Betrieb und Lieferanten zu schaffen. Je nach Sortimentsbedarf, Umfang der Bestellung und Ressourcen sollte entschieden werden, ob sich eine OnlinePlattform als Bestellsystem eignet. Die Grösse des Betriebes spielt auch eine entscheidende Rolle, da die Online-Systeme nur von Grossisten angeboten werden – und die geben einen Mindestbestellwert sowie Gebindegrössen vor. H

DER AUTOR Roland Brandtner ist

Küchendirektor im Kursaal Bern. Vorher arbeitete er u.a. als Executive Chef im Grand Hyatt Santiago (Chile), im Great Eastern Hotel London und im «Hyatt Regency Köln». Bei der Neueröffnung des «Adlon» in Berlin (1997/98) war er Sous-chef. KONTAKT

info@kursaal-bern.ch www.kursaal-bern.ch

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RATGEBER LESER FRAGEN

FINANZEN

Ist das tiefe Zinsniveau ideal für Investitionen? Im letzten Geschäftsjahr 2014 konnten wir den Rekordumsatz aus dem Vorjahr von 5 Millionen Franken und den GOP von 22 Prozent bestätigen und beabsichtigen nun, für einen neuen Wellness-Trakt zusätzlich 3 Millionen Franken zu investieren. Die Hausbank hat uns angesichts der günstigen Zinskonditionen eine Vollfinanzierung mündlich in Aussicht gestellt. Unsere Hotel-Liegenschaft ist derzeit mit 7 Millionen Franken durch Hypotheken belastet. Nach reiflicher Überlegung fragen wir Sie, ob sich dieses Investment lohnt? Wir könnten damit den Umsatz um rund 0,5 Millionen Franken steigern. R. T., Hotelier

FRAGE

ANTWORT Durch die Wellness-Investition könnte der Umsatz auf CHF 5,5 Millionen angehoben werden bei gleichzeitiger Zunahme der Hypothekarschulden auf CHF 10,0 Millionen. In dieser Situation sind die Bankschulden im Verhältnis zur erzielbaren Leistung zu hoch! Die Bankverschuldung einer Hotel-Unternehmung sollte erfahrungsgemäss einen Jahresumsatz bis zu 1 ¼ eines Jahresgesamterlöses nicht übersteigen. Vorausgesetzt, die operativen Benchmark-Zahlen werden eingehalten. Dies gilt jedoch lediglich als Faustregel. Eine genaue Analyse liefert jeweils eine detaillierte Unternehmensbewertung. Die vorstehende Betrachtung mag auf den ersten Blick als zurückhaltend erscheinen. Der Investor sollte sich von den heute zu tiefen Hypothekarzinsen, die u. a. auch durch die grosszügige Versorgung der Notenbanken mit billigem Geld entstanden sind, nicht blenden lassen und sein Projekt auch mit 5 bis 6 % Fremdkapitalzinsen durchrechnen. Die seit Jahren günstigsten Hypothekarzinsen könnten Investoren dazu verleiten, zu hohe Risiken einzugehen, die zu einem spä-

teren Zeitpunkt nicht verkraftbar wären. Dabei ist die Periode 1988 bis 1992 mit Zinserhöhungen von 4,0 auf 8,0 % und die Jahre 1978 bis 1981, als die Zinsen von 4,0 auf 7,0 % stiegen, nicht zu vergessen. In beiden Fällen musste die Notenbank zunächst aus Währungs- und Börsenturbulenzen zu grosszügig und im Anschluss daran als Folge der Inflation zu restriktiv reagieren. Für den Hotelier T. empfiehlt sich vorerst, die Bankverschuldung angesichts der heute sehr tiefen Zinsen weiter auf beispielsweise CHF 5,5 Millionen zu reduzieren und das Wellness-Vorhaben später – etwas abgespeckt – mit CHF 2,0 Millionen zu realisieren. Sollte die Bankverschuldung das 1 ¼ des Jahresumsatzes übersteigen, ist die Nachgangsfinanzierung mit weichen Konditionen abzuwickeln, zum Beispiel über die Schweizerische Gesellschaft für Hotel-Kredit (SGH). Im Weitern gilt es, das Zinsrisiko abzusichern und die Fälligkeiten der Hypotheken zu diversifizieren. Von den total CHF 7,5 Millionen Bankschulden und SGH-Darlehen (CHF 5,5 Millionen bestehende Hypothek nach Amortisation

DIE AUTORIN Tanja Eltschinger leitet die Sparte Treuhand der EAC Eltschinger Audit & Consulting AG. Sie absolvierte den eidg. Fachausweis für Treuhänder. KONTAKT

consulting@eac-eltschinger.ch www.eac-eltschinger.ch

zuzüglich CHF 2,0 Millionen Wellnessfinanzierung) könnten beispielsweise CHF 2,5 Millionen mittelfristig auf fünf Jahre und weitere CHF 2,5 Millionen langfristig auf zehn Jah re zu den heute günstigen Konditionen angebunden werden. Das restliche Fremdkapital von CHF 2,5 Millionen ist kurzfristig fest oder variabel aufzunehmen und sukzessive zu amortisieren. Dadurch könnte eine optimale Risikoverteilung bei den Zinsen geschaffen und das etwas zurückgefahrene Wellnessprojekt trotzdem realisiert werden. H

VERSICHERUNGEN & IT

Eignet sich «Mirela» auch für kleine Hotels? Wir betreiben ein Dreisterne-Hotel mit 35 Zimmern und einem Restaurant im Berner Oberland. Ein Hotelier aus der Nachbargemeinde hat uns kürzlich erklärt, dass er die Plattform «Mirela» mit Erfolg benutze. Da wir «Mirela» noch nicht kennen, möchten wir gerne von einem Experten wissen, was denn die Vorteile dieser Plattform oder Software sind. Und: Eignet sich «Mirela» auch für Kleinbetriebe?

FRAGE

F. H., Hotelier

DER AUTOR Sébastien Penon ist

Direktionsmitglied der Hotela und verantwortlich für den Bereich «Kunden». Die Hotela bietet alle fünf Sozialversicherungen sowie massgeschneiderte Dienstleistungen an. Dazu gehören die IT-Innovationen «Hotela+» und «Hotela Full». KONTAKT

spenon@Hotela.ch www.Hotela.ch 7–8 I2015

ANTWORT «Mirela» ist ein Kooperationsprodukt der Software-Firma Mirus und der Sozialversicherung Hotela. Das Produkt bietet eine Schnittstelle zwischen der Lohn-Software und der Plattform Hotela+. Hotela+ vereinfacht das Versicherungsmanagement und macht es damit effizienter. Die Online-Plattform ist für alle Kunden der Hotela kostenlos. Über Hotela+ können Sie sämtliche Versicherungsdaten einfach erfassen und zur Bearbeitung an die Hotela übermitteln. Die Zeiten sind somit vorbei, als für jedes Ereignis und jede Versicherung ein Formular auszufüllen war. Sie geben eine Information einmal ein – und alle betroffenen Versicherungen und Dienstleistungen werden automatisch

aktualisiert. Für die Lohnadministration sind sowohl «Hotela Full» als auch «Mirela» möglich. Beide Systeme bieten folgende Vorteile: Synchronisation mit Ihrer Zeiterfassung und Buchhaltung, Vereinfachung der Schlussabrechnung und Berechnung der Sozialabgaben anhand der effektiven Löhne. Bei «Hotela Full» erledigt ein Fachteam der Hotela Ihre Lohnbuchhaltung, basierend auf den Hotela+-Daten. Die Hotela verkleinert damit den administrativen Aufwand weiter und garantiert, dass die Löhne L-GAV-konform sind. «Mirela» ist optimal für den Hotelier, der sich selbst um die Lohnadministration kümmern möchte und dafür eine Mirus-Lizenz anschafft. H

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HOTEL-TEST «FAIRMONT LE MONTREUX PALACE»

Ein Grand-Hotel mit Geschichte. Es war der Treffpunkt des europäischen Adels, Ball-, Festival- und Konferenz-Hotel. Das «Fairmont Le Montreux Palace» ist ein Grandhotel wie aus dem Geschichtsbuch. Daneben ist es seit fast 50 Jahren das «Mekka» der internationalen Jazz- und Popszene. Bei den internationalen Hotel Awards und Ratings erreicht das 236-Zimmer-Haus immer wieder Spitzenplätze. Ist das wunderschöne «Palace» am Lac Léman in der Tat so einzigartig? 54

Im Jahr 1881 kaufte ein Schweizer Unternehmer das Hotel du Cygne (erbaut 1837) und fügte einen neuen Flügel an das bereits bestehende Gebäude an. Nach einer Rekordbauzeit von nur 18 Monaten konnte das «Montreux Palace» am 19. März 1906 eröffnet werden. Das neue Hotel, angebaut an das Hotel du Cygne, bot den höchsten Komfort seiner Zeit, wie zum Beispiel reich verzierte Ballsäle und individuelle Badezimmer. Einmalige Feste wie «Venezianische Nächte», Maskenbälle und Konzerte wurden in den prächtigen «Art nouveau»- und «Neobarock»-Räumen abgehalten. Es kamen Gäste aus der ganzen Welt: europäische Aristokraten, russische Prinzen, Banker aus New York, Maharadschas …Eine Sport7–8 I2015


HOTEL TEST FAIRMONT LE MONTREUX PALACE

Und sonst? halle wurde errichtet, um die Gäste zu unterhalten. Der Pavillon beherbergte einen «Salon de Thé», eine Rollschuhbahn und einen Schiessstand. Im Ersten Weltkrieg diente das Hotel als Hospital für verwundete alliierte Soldaten. In den 20er-Jahren gewann Montreux mit der Rückkehr der Reichen und Schönen seinen einstigen Glanz zurück. 1928 war der Hotelier des «Montreux Palace» einer der Gründer der Vereinigung «The Leading Hotels of the World». 1936 wurde der bedeutende Dardanellen-Vertrag (ein Friedensvertrag zwischen Griechenland, der Türkei, England, Frankreich und Russland – besser bekannt als das «Montreux-Abkommen») im «Montreux Palace» unterzeichnet. Im Zweiten Weltkrieg wurde das Hotel wieder zum Hospital. Im Jahr 2002 übernimmt «Raffles Holding Limited» das «Montreux Palace». 2004 wird das Hotel umbenannt in «Raffles Le Montreux Palace». Im Jahr 2006 feiert man den 100. Geburtstag. 2007 wird das Hotel umbenannt in 7–8 I2015

«Fairmont Le Montreux Palace» und schliesst sich der Kollektion weltberühmter Hotels der Gruppe Fairmont Hotels & Resorts an. Im Jahr 2009 werden die öffentlichen Bereiche, drei Konferenzsäle, die Brasserie und über 100 Gästezimmer und Suiten für 30 Millionen Franken renoviert. 2011 werden weitere 40 Zimmer umgebaut. Zu Ehren des 2013 verstorbenen Claude Nobs, Gründer des Montreux Jazz Festivals, wird ein Teil der Grand Rue von Montreux in «Avenue Claude Nobs» umbenannt.

Preise & Auszeichnungen Bei den nationalen und internationalen Hotel Awards und Hotel Ratings gewinnt das «Le Montreux Palace» laufend Preise und Auszeichnungen. Aktuelle Beispiele: «Bestes internationales Resort Hotel 2015», «Bestes Hotel der Schweiz 2015», «Best Luxury Romantic Hotel 2014». Kein Wunder, erzielt das Hotel einen ❯

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«Trust-Score» von 92 (ausgezeichnet), basierend auf 801 Bewertungen.

Website & Reservation Der Buchungsprozess verläuft rasch und ohne Komplikationen: Man gibt im Buchungsfeld der Website die Daten ein – und wenige Sekunden später werden die verfügbaren Zimmer und Preise angezeigt. Unter «Besondere Wünsche» bietet man uns folgende Optionen an: rote Rosen auf dem Zimmer (60 Franken), Speiseund Getränkegutschein (90.–, Wert 100.–), eine Flasche Champagner «Veuve Cliquot» mit Erdbeeren (160.–), Wein- und Käseplatte (48.–) und Late Check-out (50.–). Wir geben unsere persönliche Daten ein. Später erhalten wir die Reservationsübersicht, doch leider erhält man keine detaillierte Preisübersicht, denn die Extras werden nur als Gesamtsumme (280 Franken) angezeigt. Die gebuchte «Suite Signature» kostet 814 Franken pro Nacht. Gesamtsumme für zwei Nächte, inklusive Extras: 1936 Franken. Unter «Hotel-Informationen» erfahren wir, dass der Parkplatz pro Nacht 40 Franken und WLAN für 30 Minuten 5 Franken kostet. Warum kann man den Parkplatz nicht direkt online reservieren? Und warum ist WLAN im Zimmerpreis nicht inkludiert? Gut fi nden wir die Option für ein «E-Standby Upgrade» in eine höhere Zimmerkategorie. Der Gast erfährt aber erst bei der Ankunft, ob er ein «Upgrade» in die gewünschte höhere Zimmerkategorie erhält. Klappt es mit dem «Upgrade», bezahlt man zusätzlich 509 Franken pro Nacht. Dafür übernachtet man in einer Suite, die ein Mehrfaches des gebuchten Zimmerpreises kostet. Wir gehen den «Deal» ein und kreuzen als «Upgrade»-Option die «Bellevue Suite» (130 m²) für 1099 Franken (statt 2200.–) an. Nach dem Buchungsprozess möchten wir zurück auf die Startseite des Hotels. Doch das geht nicht. Weitere Kritikpunkte betreffend Website: Die Fotoauswahl – sie umfasst nur gerade elf Bilder – ist ungenügend. Unter «Hotel History» erscheint ein leeres Feld. Unter «Press Room» erscheint nur gerade die Kontaktadresse der PR-Verantwortlichen des Hauses. Medien, die mehr wissen oder Bilder herunterladen wollen, müssen die Website der Fairmont-Gruppe kontaktieren. Wer hier auf «Deutsch» klickt, hat Pech, denn die Texte erscheinen nur in englischer Sprache. Wer Presse-Fotos herunterladen will, muss sich umständlich einloggen.

gerne an asiatische Top-Hotels, wo man auf die üblichen Formalitäten unmittelbar bei der Ankunft ebenfalls verzichtet. Fazit: ein vorzüglicher, professioneller und herzlicher Empfang.

Der Weg zum «Zimmer» Das gewünschte «Zimmer-Upgrade» hat geklappt, man gibt uns eine Suite in der höchsten Kategorie. Nicht die «Bellevue Suite», sondern (noch besser) die «Quincy Jones Suite» direkt unter der Hauptkuppel des Hauses. Bevor wir aber die Suite im 7. Stockwerk aufsuchen, bewundern wir die hohen Hallen des Hauses. Wir sind fasziniert. Grand-Hotellerie pur: riesige Räume, Säulen aus Marmor, altes Holztäfer, Flügeltüren und antikes Mobiliar. Wundervoll! In der grossen Hotel-Halle fi ndet gerade der sonntägliche Brunch statt – ein Schlaraffenland. Wir kennen einige exklusive und riesige Buffets, aber was hier den vielen externen Gästen geboten wird, ist schlicht spektakulär. Zufällig begegnen wir einem Handwerker des Hauses. Wir fragen ihn nach dem «Montreux Jazz Café». Der Mann zeigt uns die grossen, historischen Ballsäle und Salons, bevor er uns zum Restaurant führt. Der Handwerker als Gastgeber? Ja, auch die Mitarbeitenden, die hinter den HotelKulissen arbeiten, sind Gastgeber!

«Montreux Jazz Café» (Mittag) Es ist 13.35 Uhr. Bevor wir unsere Suite aufsuchen, essen wir eine Kleinigkeit im legendären «Montreux Jazz Café», das dem 2013 verstorbenen Festivalgründer Claude Nobs gewidmet ist. Wir werden herzlich empfangen – mit Namen! Man bietet uns drei verschiedene Tische an. Das Lokal erinnert uns im ersten Moment an eine Fotogalerie, wirkt trendig und gleichzeitig etwas museal. Denn überall hängen Bilder von Festival-Musikern. Das Restaurant steht vollkommen im Zeichen des Jazz-Festivals. Originalgegenstände, Fetischobjekte und Bilder aus der Privatsammlung von Claude Nobs dominieren das Ambiente des Lokals. Damit nicht genug – auf mehreren Bildschirmen werden pausenlos Aufnahmen der wichtigsten Festivalkonzerte abgespielt: B. B. King, Herbie Hancock, Count Basie, Ella Fitzgerald, Bryan Ferry, George Benson, Van Morrison – live in Montreux. Wir bestellen frische Walliser Spargeln, die später stilvoll in der Kupferpfanne serviert werden. Lionel, der Chefkellner, ist ein Talent, ein Bilderbuch-Gastgeber. Er ist präsent und versucht, auf unsere «kleinen» Wünsche sofort einzugehen. Beispiel: Wir lieben frische Morcheln und schwärmen davon – wenige Minuten später serviert uns Lionel eine Extraportion Morcheln: «Speziell für Sie zubereitet.» Das Lokal ist voll, alle Tische besetzt. Und trotzdem funktioniert der Service tadellos. Die Kellner sind präsent, agieren professionell, aber wirken nie gestresst oder gar überfordert. Hohes Niveau! Wir wünschen zur Nachspeise einen Apfelkuchen oder ein Stück «Tarte au citron». Lionels Kommentar: «Ich schaue, was

« MICHAEL SMITHUIS UND SEIN TEAM

BEWEISEN, DASS SERVICE-EXZELLENZ IN KEINER WEISE DAVON ABHÄNGT, OB EIN HOTEL PRIVAT ODER VON EINER INTERNATIONALEN KETTE GEFÜHRT WIRD.

Check-in Vor dem Haupteingang des Hotels herrscht reger Verkehr. Mehrere Autos werden mit Gepäck beladen. Die PorFestsaal. tiers haben alle Hände voll zu tun. Wir fahren trotzdem in die Hotel-Vorfahrt – und siehe da: Trotz Hektik nimmt man uns sofort wahr. Zwei Portiers eilen zu unserem Wagen, öffnen die Türen und heissen uns willkommen. Das Gepäck-Handling dauert bloss ein paar Sekunden – und schon steht ein Empfangsmanager da, nimmt uns in Empfang und begleitet uns in die Lobby. Der sonst eher mühsame Check-in-Prozess fällt weg. Man begleitet uns direkt aufs Zimmer mit der Nummer 711. Wir erinnern uns

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HOTEL TEST FAIRMONT LE MONTREUX PALACE

sich machen lässt.» Wenige Minuten später serviert er uns ein Stück «Tarte au citron», dekoriert mit Himbeeren und Blattgold. Der Kuchen ist perfekt – und Lionels Kommentar ebenso: «Speziell für Sie gemacht!» Und dann sagt er: «Heute Abend serviere ich Ihnen einen frischen Apfelkuchen, wenn Sie möchten …» An der Rückwand hängt eine grosse Büchse Kaviar. Daneben ein Bild. Es zeigt Quincy Jones, Claude Nobs und Phil Collins. Sie posieren mit der Kaviar-Büchse, die jetzt als Erinnerung an der Wand hängt. Der junge Kellner meint: «Die drei haben damals 30 Kilo Kaviar gegessen – an einem Abend.»

Zimmer

Funky Claude´s Bar.

Von einem «Zimmer» zu sprechen, wäre massiv untertrieben. Die «Quincy Jones Suite» (Nummer 711) liegt unter dem Dach beziehungsweise unter der Hauptkuppel des Hotels. Der Aufzug fährt direkt in den Vorraum der Suite. Diese besteht aus Wohnraum, Schlafraum, Zwischenraum mit Schreibpult, Ankleideraum und zwei Badezimmern. Nicht nur die Sicht auf See und Berge ist spektakulär (der «Wow»-Effekt ist garantiert!), exklusiv sind auch die beiden privaten Dachterrassen, ausgestattet mit hochwertigen Lounge-Möbeln und Musikanlage. Wer hier auf der Terrasse sitzt (oder liegt), fühlt sich in seiner eigenen Welt, weit weg vom Trubel der Stadt und des Festivals. Privacy pur. Die Suite ist eher modern und zeitlos ausgestattet mit schlichtem, edlem Mobiliar. Es dominieren hell-beige Stoffe. Im Salon hängen Fotografien von Quincy Jones, dem berühmten Bandleader, Musikproduzenten und Komponisten, der seit vielen Jahren am Jazz-Festival auftritt und noch heute, wenn er am Lac Léman weilt, im «Palace» absteigt. Der heute 82-jährige Musiker wohne immer in «seiner» Suite, erklärt uns ein Hotel-Mitarbeiter. Quincy Jones ist Zigarrenraucher («Montecristo»), deshalb steht auf dem runden Salontisch der entsprechende Aschenbecher …Da entdecken wir auch eine Flasche Rotwein (keinen Champagner!), Fairmont-Pralinen und exotische Früchte. Alles in der Suite ist hochwertig und in sehr gutem Zustand: Möbel, Böden, Blumenschmuck (weisse Rosen im Foyer), Musikanlage (B & O), Duschmittel und Seifen («Molton Brown»), Bettund Frotteewäsche. Alles vom Feinsten. Der junge Mann von der Rezeption, der uns in die Suite begleitet, wirkt wie ein persönlicher Butler. Er macht alles richtig, erklärt uns viele Dinge und Details (von Klima über Safe bis WLAN). Kritik? Dinge, die man vielleicht optimieren sollte? Ja, wer eine Suite bucht und dafür viel Geld investiert, erwartet Schreibgeräte (Kugelschreiber), die auch dem Niveau der übrigen Ausstattung entsprechen. Die Raumtemperatur ist bei der Ankunft nicht ideal: Es ist schlicht zu warm. Die B & O-Musikanlage ist gut und recht, aber wir suchen vergebens nach ❯

« DAS HOTEL VERFÜGT ÜBER ZWEI

WESENTLICHE ALLEINSTELLUNGS- UND DIFFERENZIERUNGSMERKMALE. ERSTENS: GESCHICHTE & GRAND-HOTELLERIE. ZWEITENS: MONTREUX JAZZ FESTIVAL.

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Montreux Jazz Café.

Lounge. 7–8 I2015

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CDs – zum Beispiel von Quincy Jones. Später erklärt man uns, dass Teile der Musikanlage und CDs von Gästen, die vor uns in der Suite wohnten, beschädigt worden seien. Deshalb fehle zurzeit die Musik …

Fazit Suite Die «Quincy Jones Suite» ist wahrscheinlich eine der schönsten Hotel-Suiten der Schweiz. Trotzdem sehen wir Optimierungs-Potenzial: Warum stellt man nicht einen kleinen (digitalen) Flügel in den Salon und schafft man damit einen direkten Bezug zum grossen Musiker? Auch die Biografie von Quincy Jones (2011 im Edel-Verlag erschienen) suchen wir vergebens. Und warum läuft auf den Flatscreens der Suite kein Musikvideo von Quincy Jones, wenn der Gast eintrifft?

Alleinstellungsmerkmale (USP) Es ist eine Tatsache: Das «Fairmont Le Montreux Palace» und das Jazz-Festival Montreux stehen seit Beginn des Festivals im Jahr 1967 in einer direkten Beziehung. Viele weltberühmte Musiker und Bands sind im «Palace» abgestiegen, sie haben hier Feste, Partys und Jam Sessions veranstaltet. Man könnte auch sagen: «Le Montreux Palace» – das sind fast 50 Jahre Jazz- und Festivalgeschichte. Genau darin liegt die Einzigartigkeit des Hauses – nebst Geschichte und Lage. Im «Montreux Jazz Café», in der Bar & Lounge, in «Funky Claude’s Bar» und in einzelnen Suiten hat man die «Festival-Idee» bereits umgesetzt. Frage: Warum macht man das Festival nicht im ganzen Haus zum Thema? Kurz und gut: Das Hotel verfügt – aus unserer Sicht – über zwei Alleinstellungs- und Differenzierungsmerkmale. Erstens: Geschichte und Grand-Hotellerie, inklusive Lage am See. Zweitens: Jazz und Festival. Daneben spielen Bereiche wie Gastronomie und Wellness eine wichtige Rolle, sind aber alles andere als einzigartig und unverwechselbar, denn viele Hotels am Genfersee haben schöne Restaurants und SpaAngebote.

Gastronomie Wer im «Fairmont Le Montreux Palace» auf Punkte und Sterne setzt, wird enttäuscht, denn das Hotel bietet aktuell kein sogenanntes «Gourmet-Lokal». Während unserer Momentaufnahme Anfang Mai steht nur gerade das «Montreux Jazz Café» als Speiserestaurant zur Verfügung. Im Juni, so erklärt man uns, soll auf der Terrasse ein hochwertiges Grill-Restaurant mit Smokers’ Lounge eröffnet werden. Abgesehen davon: Wer in Montreux edel, exotisch, typisch schweizerisch oder asiatisch essen will, hat viele Optionen. An der Rezeption händigt man dem Gast eine kulinarische Karte aus, auf der die verschiedenen Restaurants in der Umgebung eingezeichnet sind. Gute Idee!

Abendessen im «Montreux Jazz Café» Wir werden vorbildlich empfangen. Die ServiceCrew steht bereit, lächelt und freut sich of fensichtlich über unsere Anwesenheit. Unser Tisch am Fenster ist reserviert. Wir ordern zur Vorspeise Spinat (mit und ohne Jakobsmuscheln),

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das «Quincy Jones Chicken» für zwei Personen und ein Kalbsfilet mit Spargel und Morcheln. Zum Aperitif serviert man uns ein Glas «Laurent Perrier Rosé», nach wie vor einer der besten RoséChampagner der Welt. Später wechseln wir zum Weisswein und degustieren zwei Weine von Clavien – Chardonnay und Chasselas. Schöne Weine, aber nicht unser Geschmack. Man empfiehlt uns deshalb einen Chablis von «Louis Latour». Gute Empfehlung. Das Essen: Der Spinat ist frisch und hervorragend gewürzt. Das «Chicken Quincy Jones»: perfekt gebraten und gewürzt, zart und nach Originalrezept zubereitet. Die Story dazu: Quincy Jones soll vor vielen Jahren, als er während des Festivals im Hotel wohnte, Lust auf ein Poulet gehabt haben – morgens um 3 Uhr. In der Küche habe der Musiker dann ein Chicken nach eigenem Rezept zubereitet … Der Hauptgang: ein Kalbsfilet mit Spargel und Morcheln. Das Fleisch ist genau auf den Punkt gegart und gebraten, die «Beilagen» wunderbar schmackhaft. Die dazu gereichte Gänselebersauce ist ein Gedicht. Fazit: Es müssen nicht immer 17 oder 18 Punkte, ein oder zwei Michelin-Sterne sein! Wir essen vorzüglich, die einzelnen Gerichte sind handwerklich tadellos zubereitet und originell serviert. Der Service unter der Regie von Lionel: perfekt. Hohe Schule!

Funky Claude’s Bar Gleich neben dem «Montreux Jazz Café» befindet sich eine Bar, die ebenfalls Claude Nobs gewidmet ist. Hier treten einzelne Musiker und eher kleine Gruppen auf. Heute Abend spielen zwei Musiker aus Italien. Der Sänger und Gitarrist ist ein Talent. Er singt und spielt wie Eric Clapton: «Tears in Heaven», «You Look Wonderful Tonight» … Was für eine Stimmung! Man sitzt in der Bar, trinkt ein Glas Wein oder einen Whisky und geniesst dazu den Live-Sound von der Bühne. Und das alles in einem Grandhotel aus dem Jahr 1906, gelegen an einer der schönsten Seepromenaden der Schweiz.

Turndown Service

BEWERTUNG

nd ge rra gut o v r hr ut He Se G

Website: Reservierung: Check-in: Zimmer: Bad: Gastronomie: Frühstück: Mitarbeiter/Freundlichkeit: House Keeping: Schlafkomfort: Service-Kultur: Gastgeber/Management: Check-out:

Der Früchteteller wurde neu arrangiert GESAMTEINDRUCK: und aufgefüllt, gebrauchte Frotteewäsche ersetzt, die Betten korrekt aufgedeckt, die Vorhänge geschlossen. Die Damen vom House Keeping machen einen Top-Job und gehen so weit, dass sie herumliegende Kleider ordnen, falten und kunstvoll hinlegen. Auch was Sauberkeit und Hygiene betrifft, gibt es nichts zu bemängeln.

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Umgebung & Park Die mediterrane Pflanzenwelt im Hotel-Park und am Ufer des Lac Léman ist einzigartig. Die Seepromenade, die bis zum fünf Kilometer entfernten Schloss Chillon führt – eine Traumroute für Spaziergänger, Wanderer und Jogger. Man fühlt sich wie an der Côte d’Azur.

Frühstück Das Frühstück wird in einer Art «Wintergarten» (La Palmeraie) serviert. Uns fällt vor allem die Service-Leiterin auf, eine geborene Deutsche. Sie geht direkt auf die Gäste zu, kommuniziert aktiv und handelt in jeder Hinsicht professionell. Das Frühstücksbuffet: Alle Speisen sind angeschrieben und attraktiv präsentiert, halb leere Schüsseln und Platten werden sofort aufgefüllt, die Früchte- und Brotauswahl ist gut, das Birchermüesli 7–8 I2015

d d en en aft dig gelh enüg e i n r g f Be Ma Un


HOTEL TEST FAIRMONT LE MONTREUX PALACE

frisch und nicht zu schwer, Käse und Fleisch liegen auf Eis. Weshalb man an Frühstückszeiten (7.00 bis 10.30 Uhr) festhält, sehen wir nicht ein, denn der Raum wird ja nur fürs Frühstück verwendet. Die Service-Crew zeigt sich allerdings sehr flexibel und wartet mit dem Abräumen des Buffets bis 11 Uhr – oder bis der letzte Gast seinen Joghurt gelöffelt hat.

Spa/Wellness Wer am Sonntag (Nachmittag) den «Willow Stream Spa» aufsucht, wird wahrscheinlich nicht lange in der 2000 m² grossen Wellnessoase verweilen, denn schreiende Kinder von externen Spa-Gästen sorgen dafür, dass der Spa zum Kinderhort wird. Unser Tipp: Den Spa-Bereich in zwei Zonen unterteilen. In der einen Zone halten sich Familien und Kinder auf, die andere Zone steht nur Paaren und Hotel-Gästen zur Verfügung, die in Ruhe ihre Runden schwimmen möchten. «Private Spa» heisst das Zauberwort. Der Spa im «Fairmont Le Montreux Palace» bietet nahezu alles: Hallenbad, Aussenbad, diverse Saunen, Dampfbäder, Whirlpools, Massagen, Beauty-Angebote, Aerobic, modernste Trainings- und Cardio-Geräte … Was uns fehlt? Eine gewisse Exklusivität oder ein Spa-Motto. Denn konventionelle Spa- und Wellness-Angebote gibt es viele. Die Zukunft liegt laut Experten im Begriff «Selfness». Es geht um die ganzheitliche Betrachtung des Menschen: Körper, Seele und Geist. «Selfness»-Angebote umfassen deshalb auch philosophische oder esoterische Dinge wie Yoga und Meditationskurse. Hotels, die auf solche Konzepte setzen, differenzieren sich von ihren Mitbewerbern noch stärker. Die von uns getestete Entspannungsmassage war in der Tat entspannend und professionell ausgeführt. Nur ein Detail: Vielleicht sollte man den Gast vor der Behandlung fragen, welches Massageöl er bevorzugt. Öle sind bekanntlich Geschmacksache. Fazit: Der Spa-Bereich dürfte exotischer

Schlafzimmer der Präsidenten-Suite.

« DER SPA-BEREICH DÜRFTE EXOTISCHER

Salon der Quincy-Jones-Suite.

UND EINZIGARTIGER SEIN. ES FEHLEN ÜBERRASCHENDE DINGE – RAUSCHENDE ELEMENTE, EISDUSCHEN, SALZGROTTEN, EXOTISCHE AROMA-DUSCHEN, LICHTTHERAPIEN, YOGA-ANGEBOTE, MEDITATIONEN …

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und einzigartiger sein. Es fehlen überraschende Dinge, rauschende Elemente, Eisduschen, Salzgrotten, exotische Aroma-Duschen, Licht-Therapien, Yoga-Angebote …

Lounge & Bar Wir sitzen am offenen Kamin, im Hintergrund tönt Blues und Swing, «Live in Montreux» (Video). Rechts eine alte Jukebox (Wurlitzer), ❯ 7–8 I2015

Pool im Willow Stream Spa.

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HOTEL TEST FAIRMONT LE MONTREUX PALACE links an der Wand hängt der Kimono, den Freddie Mercury dem Festivalgründer (Claude Nobs) vererbt hat. An den Wänden Fotos von Jazzund Pop-Stars, alte Platten und Unikate aus der Sammlung von Claude Nobs. Wir bestellen einen «Swiss Bellini» mit Aprikosensaft. Der Bar-Chef arbeitet schon seit 22 Jahren hier, ein gebürtiger Deutscher. Er ist ein Profi und beherrscht sein Handwerk perfekt.

WAS SAGT DER HOTELIER ?

General Manager Er führt das «Fairmont Le Montreux Palace» seit 13 Jahren. In seiner Zeit (2009 bis 2011) hat man über 30 Millionen Franken ins Hotel investiert. Er und seine 220 Mitarbeiter erzielen einen Jahresumsatz von rund 41 Millionen Franken. Michael Smithuis ist ein hervorragender Gastgeber und Manager. Ein Mann mit Stil und Charisma. Vor seiner Zeit in Montreux führte er Luxushäuser in aller Welt: England, Oman, Deutschland, Indonesien, Holland … Seine Karriere begann der gebürtige Holländer im «Intercontinental» in London. Sein heutiges Wissen als Hotelier basiert auf internationalen Marken wie Mandarin Oriental, Vier Jahreszeiten Hamburg, Raffles, Fairmont und Swissôtel. Michael Smithuis führt und repräsentiert das Haus, als wäre es sein Eigentum.

Fazit Natürlich gehört das «Fairmont Le Montreux Palace» zur kanadischen Hotel-Gruppe Fairmont Hotels & Resorts. Natürlich gelten auch hier strikte Standards bezüglich Service und Qualitätsmanagement. Natürlich gehört die über 100-jährige Immobilie dem Credit Suisse Hospitality Fund – und nicht einem Privat-Hotelier. Muss das Haus deswegen unpersönlicher sein? Michael Smithuis und sein Team beweisen, dass Service-Exzellenz in keiner Weise davon abhängt, ob ein Hotel privat oder von einer internationalen Kette geführt wird. Das «Fairmont Le Montreux Palace» gehört zweifellos zu den TopLuxushäusern der Schweiz und erhält zu Recht immer wieder prestigeträchtige Preise und Auszeichnungen. Die erfolgreiche Positionierung des Hauses mit den vier Differenzierungsmerkmalen Geschichte/Tradition, Jazz-Festival, Wellness/Erholung/Freizeit und Mice-Segment sorgt dafür, dass hier seit Jahren gutes Geld verdient wird. Laut unserer Checkliste erzielt das «Fairmont Le Montreux Palace» in 9 von 13 Testbereichen Höchstnoten. Fazit: «Hervorragend» – auch wenn einzelne Bereiche des Hauses noch Potenzial aufweisen. H

HINWEIS Der Hotel-Test basiert auf einer 467 Kriterien umfassenden Check-Liste. Das «Fairmont Le Montreux Palace» wurde auf der Grundlage der Kriterien in der Kategorie «Fünfsterne-Superior-Hotels» getestet. Test-Resultate und Momentaufnahme ergeben das Schlussresultat (ungenügend bis hervorragend).

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«Fairmont Le Montreux Pa lace», auch liebevoll «die Perle der Schweizer Riviera» genannt, liegt wunderschön am Ufer des Genfersees, eingebettet in die atemberaubende Bergwelt der Alpen. Ich bin mir aber der Tatsache bewusst, dass auch das beste Hotel und das beste Angebotsspektrum bedeutungslos sind ohne einen herausragenden Gästeservice. Das Leitbild der Gruppe Fairmont ist: «Wir möchten unseren Gästen unvergessliche Momente schenken». Ich bin sehr stolz, dass unsere hoch motivierten Mitarbeiter über

die Mittel und die richtige Einstellung verfügen, um dieses Versprechen einzuhalten. Trotz der internationalen Fairmont-Kette sind wir sehr «lokal und authentisch» geblieben, dies beweisen unsere immer wiederkehrenden lokalen Gäste und wird auch von unserer internationalen Kundschaft sehr geschätzt. Die Gruppe «Fairmont Hotels & Resorts» hilft uns vor allem auf dem internationalen Markt, Gäste zu gewinnen – und dank unseren Eigentümern konnten wir immer wieder renovieren und das «Fairmont Le Montreux Palace» auf den neuesten Stand bringen. Das jüngste Beispiel ist unser neu kreiertes Restaurant «MP’s Bar & Grill», das am 25. Juni seine Türen geöffnet hat. Ich bin mir dessen bewusst, dass es Bereiche gibt in unserem Hause, die noch Potenzial zur Verbesserung aufweisen – die wird es auch immer geben! Aber genau diese Punkte machen das Leben eines Hoteliers so spannend und herausfordernd. In einem Haus wie dem «Fairmont Le Montreux Palace» gibt es immer neue Projekte und Ideen, die unsere Motivation anregen. Das tolle Ergebnis Ihres Hotel-Tests spornt uns weiter an, noch besser zu werden! Michael Smithuis General Manager, Fairmont Le Montreux Palace

KLASSIFIZIERUNG: 5 Sterne ERÖFFNUNG: 19. März 1906 INHABER: Credit Suisse Hospitality Fund DIREKTION: Michael Smithuis ZIMMER: 236 BETTEN: 317 MITARBEITENDE: 232 DAVON LERNENDE: 8 RESTAURANTS (SITZPLÄTZE): The Lounge (26), Montreux Jazz Café (120), Funky Claude’s Bar (100), La Palmeraie (84), Terrasse du Petit Palais (240), Willow Stream Café (44)

BUSINESS-GÄSTE: 51 % SEMINAR-GÄSTE: 50 % AUSLÄNDISCHE GÄSTE: 67 % MICE & SPA BANKETT- UND SEMINARRÄUME: 15 (44 bis 798 m2) WELLNESS/SPA: 2000 m2 Fläche FITNESS: 400 m2 PARKHAUS (PLÄTZE): 175

PREISE DURCHSCHNITTLICHER ZIMMERPREIS (DZ): CHF 365.– MINDEST-ZIMMERPREIS: CHF 599.– MAX. ZIMMERPREIS: CHF 6599.– PREIS PRO FRÜHSTÜCK: CHF 40.–

BETRIEBSZAHLEN (2014) ÜBERNACHTUNGEN PRO JAHR: 50 300 ZIMMERAUSLASTUNG: 58,4 % JAHRESUMSATZ: CHF 41 Mio. REVPAR: CHF 213.– ANTEIL F & B AM GESAMTUMSATZ: 43 % ÖFFNUNGSTAGE: 365

GÄSTE-STRUKTUR Schweiz 33 %, USA 19 %, Mittlerer Osten 12 %, Russland 5 %, Frankreich 5 %, England 5 %, China 4 %, Deutschland 2 %, diverse Länder 15 %

ADRESSE CH-1820 Montreux www.fairmont.com/montreux montreux@fairmont.com 7–8 I2015


AM MARKT NEUE PRODUKTE KALDEWEI

Waschtische vom Star-Designer Kaldewei eröffnet ein neues Produktsegment: Waschtische aus Kaldewei-Stahl-Email bilden die konsequente Erweiterung des bestehenden Produktportfolios. Neben neuen Design-Linien sind nun auch für die erfolgreichsten KaldeweiModelllinien passende Waschtische erhältlich. So haben Kaldewei-Kunden die Möglichkeit, ihr Bad vom Duschbereich über die Badewanne bis zum Waschplatz in einheitlicher Materialität, harmonischer Design-Sprache und abgestimmter Farbgebung einzurichten. In Zusammenarbeit mit Star-Designer Arik Levy hat Kaldewei sein Premiumsegment Meisterstücke nicht nur um eine frei stehende Badewanne, sondern auch um eine passende Waschtischserie erweitert. Im Mittelpunkt stehen kontinuierliche Spannungen zwischen strengen Geometrien und sanft verlaufenden Formen und Radien, die den Betrachter immer wieder in ihren Bann ziehen. Wie aus einem Guss aus KaldeweiStahl-Email gefertigt und mit sanft nach innen geneigten Rändern ist der frei stehende Emerso-Waschtisch von allen Seiten zugänglich und prägt auf besondere Weise die BadArchitektur. Der Waschtisch Meisterstück Emerso von Arik Levy ist auch als Einbauvariante erhältlich. www.kaldewei.ch

RATIONAL

TOUR CULINAIRE SUISSE 2015

Gewinnen Sie eine Einladung! Die Reise durch die Schweiz geht weiter! Filipe Fonseca Pinheiro, der Gewinner der Auszeichnung «Goldenenr Koch 2015», begibt sich auf eine kulinarische Reise durch die Schweiz. In exklusiven Lokalen in der ganzen Schweiz wird er höchstpersönlich sein Siegermenü einem breiteren Publikum präsentieren. Mit etwas Glück gehören auch Sie zu den Gästen von Filipe Fonseca Pinheiro. KADI verlost 4-mal 2 Plätze für die Tour Culinaire Suisse mit Filipe Fonseca Pinheiro. Nehmen Sie am Wettbewerb teil und gewinnen Sie mit etwas Glück für sich und Ihre Begleitung eine Einladung für einen dieser unvergesslichen Anlässe. Seien Sie als Gast dabei, wenn das Siegermenü von Filipe Fonseca Pinheiro serviert wird, und lassen Sie sich von den Kreationen des Gewinners der Auszeichnung «Goldener Koch» überraschen! Weitere Informationen zur Tour Culinaire Suisse entnehmen Sie der Homepage www.goldenerkoch.ch

7–8 I2015

Goldprämierung für Weizenbrötchen Weizenbrötchen, die im Rational-Self-Cooking-Center gebacken wurden, haben in einem Test der Deutschen Landwirtschafts-Gesellschaft (DLG) eine Goldprämierung erhalten. Die Brötchen wurden im Anschluss an eine Technikerarbeit von Mirjam Schellheimer an der Staatlichen Fachschule für Bäckereitechnik in Berlin zur Prüfung eingereicht. In der Arbeit wurde erforscht, inwieweit Backwaren aus einem Multifunktionsgerät (Combi-Dämpfer) die Qualität der Backwaren aus klassischen Ladenbacköfen erreichen können. Als betreuender Fachlehrer war Herbert Linster verantwortlich, der bereits neue Pläne hat. In einer weiteren Abschlussarbeit möchte er herausfinden lassen, wie sich teilgebackene Teiglinge im Combi-Dämpfer verhalten. Mirjam Schellheimer war am Ende ihrer 2-jährigen Ausbildung zur Lebensmitteltechnikerin in der Fachrichtung Bäckereitechnik mit der Abschlussarbeit betraut und freut sich über die Goldprämierung: «Wir hatten bisher keine Erfahrungswerte, was das Backen im CombiDämpfer betrifft. Jetzt können wir bestätigen, dass das Self-CookingCenter sehr gut backen kann.» www.rational-online.com

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AM MARKT NEUE PRODUKTE

SALTO TECHNOLOGIE

Zimmerschlüssel aufs Smartphone Das «Astoria 7» in San Sebastian, Spanien, ist eines der ersten Hotels weltweit, das seine Zimmerschlüssel direkt auf die Smartphones seiner Gäste schicken kann. Für Liebhaber von Filmen und ihren Stars ist das «Astoria 7» das perfekte Hotel. Erbaut auf dem ehemaligen Gipuzkoa-Kino, ist jedes der 102 Gästezimmer einem Schauspieler, Regisseur oder Drehbuchautor gewidmet – mit Einrichtung, Porträts und Fotos. Das Viersterne-Haus legt Wert auf eine entspannte Atmosphäre, in der sich jeder Gast willkommen fühlen soll. Dabei spielen Komfort und Funktionalität bei der technischen Ausstattung eine Schlüsselrolle. Bei dem Hotel-Schliesssystem setzt das Haus daher bereits seit vielen Jahren auf die elektronischen Lösungen von SALTO-Systems. Jetzt haben sich die Verantwortlichen dazu entschlossen, auch die neueste SALTO-Technologie zu verwenden: JustIN Mobile Key, womit sie ihren Gästen den Zimmerschlüssel direkt auf das Smartphone schicken können. Die Nachfrage nach mobilen Zutrittslösungen steigt in jüngster Zeit rapide. Insbesondere Hoteliers sehen darin eine Möglichkeit, Gästen das Buchen, den Check-in, den Aufenthalt und den Check-out zu erleichtern und Warteschlangen an der Rezeption zu vermeiden. www.saltosystems.ch

PAM BERLIN

Für Gäste nur das Beste Das Traditionsunternehmen PAM Berlin gehört mit über 30 Jahren Branchenerfahrung zu den grössten Hotel-Suppliern im deutschsprachigen Raum und ist spezialisiert auf das Entwickeln und Liefern von hochwertigen Accessoires. «Besonders beliebt sind unsere TÜV-zertifizierten Slipper», erklärt Geschäftsführer/CEO Paul Möllemann-Breitenfeld. «Zum einen, weil die Gäste sie gerne tragen und mit nach Hause nehmen. Zum anderen fertigen wir sie in ganz individuellen Designs, Farben und Stilen an. Vom klassischen Room-Slipper mit rutschhemmender Noppensohle bis zum Pool-Slipper. Ob mit oder ohne Schriftzug, Logo oder zu saisonalen Anlässen – wir machen alles möglich.» So ordert der Schweizerhof Lenzerheide für seine Gäste FilzSlipper im urigen Landhaus-Stil in Grau/Braun. Kunden von PAM Berlin sind u.a. auch die Hotels «Baur au Lac» und «Wilerbad» sowie das Backstage Hotel Vernissage und das Hotel La Val in Breil. www.pam-berlin.de

SCHADEGG

Optimale Raumkunst Der Wunsch nach Ruhe und Behaglichkeit gewinnt nicht nur im privaten Bereich, sondern auch an öffentlichen Plätzen, speziell in Restaurants, Büro- oder Tagungsräumen immer mehr an Bedeutung. In der zeitgenössischen Architektur werden harte Oberflächen wie Stein, Stahl und Glas von Architekten und Bauherren zunehmend favorisiert. Eine angenehme Raumakustik herzustellen wird wegen fehlender schallabsorbierender Elemente immer schwieriger. Mit SONIC-PANEL und ACOUSTIC-FRAME ist es gelungen, hoch wirksame Akustikelemente mit einem klaren und ästhetischen Design anzubieten. Auf dem 50 mm tiefen Rahmenprofil aus Aluminium ist eine ein- oder beidseitige Stoffbespannung aus Trevira CS oder Design-Filz angebracht. Die beiden Stoffqualitäten bieten eine grosse Vielfalt an Farbtönen, die garantiert zu jedem Einrichtungsstil passen. Für eine individuelle Optik kann der Behang auch bedruckt werden. Das Produkt wird mit Magneten, Haken oder Abhängungen an die Wand oder Decke montiert. Mittels Standfüssen ist auch das Aufstellen eines SONIC-PANELS als Raumteiler denkbar. www.schadegg.ch

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7–8 I2015


STALDER STALDER’S

LATE CHECK-OUT

7–8 I2015

«IMAGE-KILLER»

D

as schöne Pfi ngstsonntag-Wetter und die Artisten des Strassen-KünstlerFestivals locken auf die Piazza von Ascona. Massenhaft zieht es Touristen und Einheimische an den See; ja es hat so viele Menschen im malerischen Ort, dass es zeitweise fast kein Durchkommen gibt. Von Krise keine Spur! Sogar der Weinhändler des Ortes hat sein Geschäft geöffnet und freut sich über die vielen kauffreudigen Kunden. Am Lungolago sind am Spätnachmittag die Plätze für einen Apéro begehrt und entsprechend rar. Die seit Jahren erfolgreichen Gastro-Klassiker sind bis auf den letzten Platz besetzt. Nur auf zwei Terrassen gibt es noch freie Stühle. Es sind seit Jahren die gleichen Betriebe, die auch bei Grossandrang immer über freie Plätze verfügen. Im «Al Gabbiano» ist schnell klar, warum um 17.15 Uhr die meisten Tische auf der Terrasse nicht von Gästen besetzt sind, während in den beiden benachbarten Restaurants die Kunden für einen freien Platz Schlange stehen: Die Tische im «Al Gabbiano» sind bereits fürs Nachtessen aufgedeckt und werden verständlicherweise von den Apéro-Kunden gemieden. Wir gehen weiter und setzen uns schliesslich auf der Restaurant-Terrasse des Hotels Tamaro an einen mit Flaschen und Gläsern überstellten Tisch. Der Kellner ist offensichtlich erschöpft und völlig verschwitzt, betreut er doch die eine Terrassenseite alleine. Er bedient uns jedoch freundlich und bringt auch gleich die Rechnung. Der Grund für das vorgezogene Inkasso ist seine Essenspause, wie er erklärt. Mittlerweise ist es 17.45 Uhr. Ein neuer Mitarbeiter räumt die Tische ab, die sofort von neuen Gästen besetzt werden. Statt der erhofften Erfrischung erfahren diese Gäste, dass erst wieder in einer halben Stunde Getränke bestellt werden können. Der Kollege sei jetzt am Essen und er nur für das Abräumen der Tische zuständig, erklärt er und bittet die Gäste um die entsprechende Geduld. Fassungslos sehen wir zu, wie sich an den Tischen die Gesichter der Gäste von Unverständnis in Verärgerung wandeln. Die Tische leeren sich. Wer bereits bezahlt hat, geht zur nächsten Festival-Veranstaltung, wer nicht bestellen durfte, verlässt empört und laut schimpfend die Terrasse des Hotel-Restaurants: «So etwas habe ich noch nie erlebt; offenbar haben es die Hoteliers in Ascona nicht nötig; in diesem Restaurant waren wir das erste und letzte Mal; das wäre uns in Italien nicht passiert …» Wir bleiben völlig perplex an unserem Tisch sitzen und können das Ganze nicht nachvollziehen: • Der Pfi ngstsonntag ist bei schönem Wetter ein Garant für Top-Umsätze. Der Wetterbericht hätte eine frühzeitige Team-Planung ermöglicht und notwendig gemacht! • Seit Freitag gab es konstant über 7 Kilometer Stau vor dem Gotthard-Tunnel in Richtung

Süden; dass es also Touristen im Tessin gibt, ist keine Überraschung! • Eine Essenspause von Service-Mitarbeitern lässt sich organisieren. Wo war der Chef des Hotels? Auch er könnte die halbstündige Absenz des Mitarbeiters im Kleinbetrieb überbrücken! Feststeht: Der Schaden ist angerichtet! • All die Gäste, die nicht bedient und weggeschickt wurden, werden die fehlende Flexibilität und Service-Bereitschaft in schlechter Erinnerung behalten, diese Erlebnisse sicher weitererzählen und dem Betrieb wohl kaum eine zweite Chance geben. • Die vielen Einträge auf Tripadvisor zeigen, dass die fehlende Service-Bereitschaft in den beiden Betrieben kein Zufalls-Erlebnis ist. Die Bemerkungen reichen von «Service überfordert» über «sehr schlechte Bedienung», «bei grossem Andrang gestresstes Personal» bis «unmotivierte Kellner» und «Hände weg». • Schade, dass so das Engagement und die Freundlichkeit der anderen Betriebe am Lungolago durch diese Dienstleistungs-Verweigerung überschattet werden. Tragisch, wenn die negativen Erlebnisse die Gesprächs-Themen an der Hotel-Bar und beim Frühstück dominieren. • Wenn es noch Touristen gibt, die dem Standort Schweiz – trotz dem hohen Preis – eine Chance geben, sollten diese Gäste mit Gastfreundschaft und Kunden-Fokus begeistert werden. Tragisch, wenn fehlende Organisationskompetenz und Service-Bereitschaft das Klischee bestätigen, dass Hoteliers und «Beizer» nur jammern – aber wenn’s darauf ankommt, ihre Komfortzone nicht verlassen. «Glück hilft manchmal – Arbeit immer» heisst das Sprichwort meines Freundes Christian. Wenn – nach dem regnerischen Sommer vom letzten Jahr – das «Glück» dem Tessiner Tourismus endlich ein Feiertag-Wochenende mit schönem Wetter und vielen Touristen beschert, profitiert der Clevere und Fleissige. Schade, dass das offenbar immer noch nicht alle begriffen haben und mit fehlendem Engagement und fehlender Professionalität dem Image des Tourismus-Kantons schaden! H DER AUTOR Adrian Stalder (54), gelernter Koch und dipl. Hotelier, ist heute einer der erfolgreichsten und innovativsten Berater für Hotellerie und Gastronomie. Er führte in den neunziger Jahren u.a. das Hotel Saratz in Pontresina. Heute entwickelt er in enger Zusammenarbeit mit den Kunden Restaurant-Konzepte, wie zum Beispiel jenes des Restaurants Boucherie AuGust im Widder-Hotel Zürich. Er hat auch mitgeholfen, das Konzept für das «Guarda Val» in Sporz (Lenzerheide) zu entwickeln und umzusetzen (und er ist heute noch im Verwaltungsrat des Hotels). adrian@stalderprojects.ch

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VORSCHAU HOTELIER 9 I 2015

impressum HOTELIER TALK

Michael Thomann Anfang April 2014 hat er bei den ZFV-Unternehmungen die 17 SorellHotels übernommen mit dem Ziel, aus der kleinen, aber rentablen Schweizer Hotel-Gruppe eine starke und klar positionierte Marke zu machen. In den letzten Monaten ging es darum, eine neue Strategie, neue Distributionsund Markenkonzepte (Rebranding) zu entwickeln. «Hotelier» sprach mit Michael Thomann über die neue Strategie der Sorell-Hotels.

INSERENTENVERZEICHNIS 9

Eberl GmbH, A-Mayrhofen

37

Hotelwäsche Erwin Müller Schweiz GmbH, Diepoldsau

11

Franz Kaldewei GmbH + Co.KG,

43

KIS-COM AG, Zürich

D-Ahlen 4. US 2. US

Mérat & Cie. AG, Bazenheid Österreich Wein Marketing GmbH, AT-Wien

37

Rauch Fruchtsäfte GmbH & Co OG, D-Rankweil

5 43

Roland (Switzerland) AG, Itingen Savina AG, Gossau

HOTEL-TEST

Interalpen-Hotel Tyrol 282 Zimmer und Suiten, 600 Betten, 5600 m² Wellness, mehrere Restaurants und Bars, Mitglied der «Leading Hotels of the World»: Das InteralpenHotel Tyrol war bis vor Kurzem das grösste Hotel der Alpenregion. Es liegt bei Seefeld im Tirol und gilt in Österreich als Vorzeigebetrieb. «Hotelier»-Tester wollten wissen: Sind die «Österreicher» wirklich so gut, preislich so attraktiv und so freundlich, wie in der Schweiz immer wieder behauptet wird?

KÜCHENPORTRÄT

Daniel Humm

INSERATESCHLUSS 10. August 2015

ERSCHEINUNGSDATUM 31. August 2015

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Der Schweizer Daniel Humm (geboren im Aargau), Küchenchef im besten Restaurant von New York («Eleven Madison Park») wurde soeben zum «Koch der Köche» gewählt. Humm erhielt im Rahmen des Ratings «World’s 50 best Restaurants» den «Chefs’ Choice Award 2015». Damit ist er der «beste Küchenchef der Welt». Porträt und Interview im nächsten «Hotelier».

Hotelier 22. Jahrgang, www.hotelier.ch Herausgeberin B+L Verlags AG, Steinwiesenstrasse 3, 8952 Schlieren, Tel. 044 733 39 99, Fax 044 733 39 89, info@blverlag.ch, www.blverlag.ch Verleger Peter Boll Geschäftsleitung Patrick Schmid (CEO), patrick.schmid@blverlag.ch Philipp Bitzer (COO), philipp.bitzer@blverlag.ch Redaktionsleitung Hans R. Amrein, hans.amrein@blverlag.ch Redaktion Nicole Amrein, namrein@nicoleamrein.ch Marianne Kürsteiner, marianne.kuersteiner@blverlag.ch Autoren dieser Ausgabe Patrick Baeriswyl (Reporter), Bruno-Thomas Eltschinger (Weinkolumne), Heinz Sommer (Weinexperte) Anzeigen Antje Jakob, antje.jakob@blverlag.ch Anzeigendisposition Silvia Weiss, silvia.weiss@blverlag.ch Layout Claudia Meier, claudia.meier@blverlag.ch Anzeigenerstellung Miro Peloso, miro.peloso@blverlag.ch Korrektorat Ullrich Noelle, ullrich.noelle@blverlag.ch Fotos Tanya Hasler, tanya.hasler@blverlag.ch, Holger Jacob, holger.jacob@blverlag.ch, Hans R. Amrein Druck AVD GOLDACH AG, Sulzstrasse 10 – 12, 9403 Goldach www.avd.ch Preise Abonnement 1 Jahr (10 Ausgaben): CHF 64.– 2 Jahre (20 Ausgaben): CHF 96.– Ausland, zuzüglich Portokosten Einzelheft: CHF 8.–, zuzüglich Porto WEMF / SW-Beglaubigung 2014 Total verbreitete Auflage: 7756 Exemplare Davon verkauft: 3903 Exemplare Zertifiziert als Qualitäts-Publikation durch den Verband SCHWEIZER MEDIEN

Im B+L Verlag erscheinen ausserdem at – aktuelle technik, architektur + technik, idea, Swiss Wedding, traumhaus, PHŒNIX Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit schriftlicher Zustimmung der Redaktion und mit genauer Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeichneten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden. «Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des SVS (Sommelierverband Deutschschweiz) sowie der Schweizerischen Fachschule für Sommeliers und Weinkenner.

7–8 I2015


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HO 7_2015


Erst nach der Endkontrolle des Reifegrads, der Zartheit und dem Zuschnitt gibt Joël Suter, Chefmetzger Mérat Martigny, die Grand Cru Stücke für den Versand frei.

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Hotelier 07/08 2015  
Hotelier 07/08 2015