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Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie und Gastronomie

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WÄHRUNGSKRISE Grosse Umfrage: Was RATEN EXPERTEN den Hoteliers? FRANKENSTÄRKE Warum Hotels im TESSIN BESONDERS BETROFFEN sind «HOTELIER»-ESSAY Wohin geht DIE REISE im Schweizer Tourismus?

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KOPF HOCH!

JÖRG ARNOLD («Storchen Zürich») trotz WÄHRUNGSKRISE und schwierigen Rahmenbedingungen

Warum der Hotelier

an eine gute Zukunft der Schweizer Hotellerie glaubt.


Hausbäcker der Schweizer Luxushotels.

Romer’s Bäckerhandwerk hat über vierzig Jahre Tradition. Sie schaffen das in wenigen Minuten! Mit unseren hochwertigen, in der Schweiz hergestellten Backwaren und Konditoreiprodukten. Damit Sie Ihre Gäste zu jeder Zeit mit ofenfrischen, süssen und salzigen Köstlichkeiten überraschen können. Nebst Luxushotels bedienen wir auch andere Unternehmen, denen nur das Beste gut genug ist. Rufen Sie uns an unter 055 293 36 36 oder besuchen Sie www.romers.ch.


CHECK-IN EDITORIAL

Von Medien und Märchen Die Österreicher sind zwar günstiger, aber sie sind grundsätzlich nicht freundlicher. Sie sind anders ! Und wir Schweizer ?

Die Schweizer Hotellerie habe ein Image-Problem, sagte der neue Präsident von Hotelleriesuisse, Andreas Züllig, in einem Interview nach seiner Wahl im November. In den Medien werde vorwiegend über die «schwarzen Schafe» der Branche, über veraltete Hotels und unfreundliche Hoteliers berichtet. Ja, Andreas Züllig liegt richtig! Wer die Berichterstattung über die Hotel-Szene Schweiz aufmerksam verfolgt, kommt zum Schluss: Es sind in der Tat oft die Problemfälle der Branche (Beispiel «Intercontinental Davos») und zweideutige «repräsentative Umfragen» zum Thema «Freundlichkeit», die in den Medien für fette Schlagzeilen sorgen. Motto: Schweizer Hoteliers sind viel zu teuer und erst noch unfreundlich. Die charmanten, stets lächelnden Nachbarn im Osten (sprich Österreich) machen alles viel besser, sie sind herzlicher und eben erst noch viel, viel billiger! Ich mag das Lied von den freundlichen und billigen Österreichern nicht mehr hören. Denn es stimmt nicht: Die Österreicher sind zwar günstiger, aber sie sind grundsätzlich nicht freundlicher. Sie sind anders! Und wir Schweizer? Ja, wir mögen etwas zurückhaltender sein, vielleicht auch etwas knorriger und introvertierter. Aber das ist unsere Art, unsere Mentalität. Und die ist echt und nicht inszeniert. Genau das ist ja auch der Anspruch ans Gastgewerbe: Authentizität und Regionalität lauten die Zauberworte. Leider kommt genau das in den Medien nicht oder nur am Rande zum Ausdruck. Die grossen Massenmedien schreiben lieber über Skandale, HotelSchliessungen und Pseudo-Ratings, bei denen das Tourismusland Schweiz auf dem drittletzten Platz – vor Irak und Syrien – rangiert. «Das grosse Hotel-Sterben», titelte kürzlich eine Sonntagszeitung. «Schweizer Hotels kämpfen ums Überleben», schrieb selbst die solide «NZZ». Geht die Hotelwelt unter? Mitnichten! Zum Glück gibt es ab und zu auch eine Ausnahme. Der «Sonntagsblick» titelte vor wenigen Wochen: «Ferienland Schweiz: Wir sind spitze!» Im Innenteil des Boulevard-Blattes wurden Hoteliers porträtiert, «die Spass haben und voll für ihre Gäste da sind». Fazit der Story: «Schweizer Alpen-Hotels sind top!» Ob Schweiz Tourismus hinter der tollen PR-Story stand, wissen wir nicht. Egal. Viel wichtiger ist die Tatsache, dass ein Massenmedium wie der «Sonntagsblick» mal Gegensteuer gibt und die Legende von der «unfreundlichen Schweizer Hotellerie» dort ansiedelt, wo sie grundsätzlich hingehört – in die Märchenwelt der Brüder Grimm. HANS R. AMREIN, Chefredaktor

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CHECK-IN

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Editorial: Chefredaktor Hans R. Amrein über Schweizer Medien und Hotellerie.

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REPORT

Grosse «Hotelier»-Umfrage zur Währungskrise in der Schweizer Hotellerie (Teil 2). Was raten Hotelexperten den Hoteliers?

SZENE

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People: Informationen und Geschichten rund um Menschen in Hotellerie und Gastronomie. Schwerpunkt: Goldener Koch 2015: Sieger und Star-Köche. Schweiz: Neue Hotels, Projekte, Konzepte, Eröffnungen. News aus der Schweizer Hotel-Szene. Ausland: Kurznachrichten aus der internationalen Hotel-Szene. ZU GAST

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Hotelexperte Luzius Kuchen über Hotelklassifikation und Hotelarchitektur.

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10 FRAGEN AN

Diego Glaus, Hotelier im Tessin: Können Sie noch ruhig schlafen?

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FOOD & BEVERAGE

Sie ist eine aussergewöhnliche Chefin: Ihre Kreationen haben eine eigene, unverwechselbare und unkopierbare Handschrift. Fazit: 18 Punkte und 2 Michelin-Sterne. Jetzt hat Tanja Grandits ein neues Buch herausgegeben. Wein-Kolumne: Bruno-Thomas Eltschinger über Cuvées und Assemblagen. TECHNIK & AMBIENTE

Neue Serie (Teil 2): Bauen in der Hotelindustrie. Im zweiten Teil der Serie widmet sich «Hotelier»Fachautor Damien Rottet der zentralen Frage: Welche Planungspartner sind notwendig und welche Prozesse durchläuft ein Hotelprojekt? Special Tischkultur: 12 Tipps zum Thema Speise- und Menukarten.

HOTELIER-TALK

Er führt eines der erfolgreichsten und besten Viersterne-Business-Hotels der Schweiz. Der «Storchen» mitten in der City von Zürich gilt als «Vorzeigebetrieb», wenn es um Top-Service in der Hotellerie geht. Chef-Gastgeber an der Spitze des Hauses ist Jörg Arnold, seit Anfang Jahr auch Mitglied der Verbandsleitung von Hotelleriesuisse.

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CHECK-IN INHALT

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INNOVATION & ORGANISATION

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«Hotelier»-Round Table: Wie wird heute der U nterhalt eines Hotels kalkuliert? Wie berechnet sich der Reinvestitionsbedarf? Essay: U rlaub in der Schweiz muss wieder so begehrenswert sein wie eine Rolex … E-MARKETING

Hotel-Expertin Gabriele Bryant über Trends im Online-Vertrieb 2015. Kolumne: Prof. Roland Schegg über den Hotelvertrieb in Zeiten des starken Frankens. RATGEBER

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Food & Beverage 1: Ein Dessertwagen? Versicherungen: Krankentaggeld-Versicherung für ausländische Mitarbeiter? Kommunikation: Wie bringen wir Kunden auf unsere Website? Food & Beverage 2: O rangensaft frisch gepresst? HOTEL-TEST

Ramada Solothurn: Es ist derzeit das führende Haus in Solothurn. Was bietet das 100-Zimmer-Hotel nebst der einmaligen L age sonst noch? CHECK-OUT

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Stalders: Die Kolumne von Adrian Stalder.

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IM HOTELIER-TALK Titelseite Jörg Arnold, Hotelier im «Storchen» Zürich, fotografiert von Tanya Hasler. 4 I2015

Jörg Arnold, Gastgeber im «Storchen» Zürich


SZENE PEOPLE

HOTEL ADULA FLIMS-WALDHAUS

Olaf Reinhardt führt jetzt Regie Seit Mitte Februar führen Beatrice und Olaf Reinhardt das Hotel Adula in Flims-Waldhaus. Sie übernehmen die Nachfolge von Stephan Kistler, der das Bündner Viersterne-Superior-Haus seit Beginn der Wintersaison leitete. Nach dem Verlust ihrer Eltern, Francisca und Peter Hotz, im Herbst 2014, übernahm Corina Scheidegger-Hotz das Hotel Adula in Flims-Waldhaus in vierter Generation. Um das Traditionshaus nach dem Schicksalsschlag wieder auf Kurs zu bringen, wurde sie auf die Wintersaison hin vom Schwyzer Hotelier Stephan Kistler unterstützt. Dieser übernahm die Direktion von Dominik Zurbrügg, der nach seiner Probezeit Ende 2014 das «Adula» jedoch wieder verliess. Auf Mitte Februar konnte Corina Scheidegger-Hotz nun eine neue Leitung gewinnen. «Wir führen das ‹Adula› aus Kollegialität und Freundschaft gegenüber der Besitzerfamilie Hotz interimistisch für die nächsten zwei bis drei Jahre», so Olaf Reinhardt zur «Hotel Revue».

Giuseppe Rossi, Direktor des Hotels Splendide Royal in Lugano, konnte im Rahmen der «Borsa Internazionale del Turismo» in Mailand den prestigeträchtigen «Premio Excellent» entgegennehmen. Rossi wurde in der Laudatio dafür gelobt, dass er in hervorragender Weise «die italienische Kultur der Gastfreundschaft und eine hohe Professionalität» repräsentiere. Stéphane Schmidt hat die Leitung der Küche im Hotel Basel übernommen. Während der letzten beiden Jahre führte er ein Restaurant in Paris. Zuvor war er in renommierten Häusern tätig, wie das Hotel Basel mitteilt.

Aus Freundschaft das Hotel Adula übernommen: Olaf Reinhardt.

BOUTIQUE HOTEL B2 ZÜRICH

Katrin Wolf geht Katrin Wolf (46), General Manager im vor drei Jahren eröffneten Boutique-Hotel B2 in Zürich (Hürlimann-Areal), verlässt das Viersterne-Haus mit 51 Zimmern, neun Suiten und eigenem Thermalbad auf dem Dach. Die engagierte Hotel-Fachfrau habe das Boutique-Hotel «mit grossem Erfolg» geführt, wie Insider berichten. Die gebürtige Deutsche arbeitete zuvor in diversen Maritim-Hotels und im Mövenpick-Hotel Zürich Airport. Das Boutique-Hotel B2 wird von der Zürcher Turicum Hotel Management Group (Inhaber: Martin Emch) als «Hotel with a Bookmark» geführt.

André Jaeger zieht sich zurück und schliesst die «Fischerzunft» in Schaffhausen.

ANDRÉ JAEGER GEHT

Ein ganz Grosser verlässt den Herd Der vielfach ausgezeichnete Schaffhauser Spitzenkoch André Jaeger schliesst Ende Juni die «Fischerzunft». Der 68-Jährige will sich vermehrt seinen Hobbys widmen, steht aber weiterhin als Gastronomie-Berater und Mentor zur Verfügung. André Jaeger gehört zu den bekanntesten Köchen des Landes. 1975 übernahm er von seinem Vater das Restaurant und Hotel «Fischerzunft». Seit 20 Jahren wird er von Gault & Millau mit 19 von 20 möglichen Punkten ausgezeichnet. Der Guide Michelin führt ihn mit einem Stern und zweimal war Jaeger «Koch des Jahres». Ein Interview mit André Jaeger in der nächsten Ausgabe von «Hotelier» (Mai 2015).

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namen

Seit Februar ist der 27-jährige Karim Schumann der neue Chef de Cuisine des Gourmet-Restaurants Mann und Co. im renommierten Viersterne-Superior-Waldhotel Davos, das ab 2015 nur noch in der Wintersaison geöffnet ist. Judith Renner-Bach, von Herbst 2002 bis Ende 2006 Direktorin des Schweizer Tourismus-Verbands (STV), ist gestorben. Die erste Frau an der Spitze einer nationalen touristischen Organisation starb 61-jährig, wie ihre Familie mitteilte. Marc André Dietrich wechselt von der Küche des «Trois Rois» in Basel nach Schönried ob Gstaad ins Wellnessund Spa-Hotel Ermitage. Dort wird der gebürtige Basler für das kulinarische Wohl der Gäste sorgen. Dietrich hat viele Jahre Erfahrung in der Spitzengastronomie gesammelt; unter anderem war der 33-Jährige in den Sterne-Restaurants Les Quatre Saisons in Basel und Chesa Pirani in La Punt/GR tätig. In den vergangenen vier Jahren war er Executive Chef im Basler Grand Hotel Les Trois Rois und in der Fachhochschule Belvoirpark in Zürich. Gault & Millau vergibt dem Restaurant Da Vittorio St. Moritz der Gebrüder Cerea neu 18 Punkte. Der Restaurant-Führer bezeichnet das Feinschmecker-Lokal im FünfsterneSuperior-Hotel Carlton als bestes italienisches Restaurant der Schweiz.

Verlässt das Boutique-Hotel B2: Katrin Wolf. 4 I2015


SZENE PEOPLE

«MANDARIN ORIENTAL», HONGKONG

Grosse Ehre für Jonas Schürmann

Academy RATIONAL Wir bilden Köche weiter. Neu. Kreativ. Vielseitig.

Der Schweizer Hotelier und gebürtige Solothurner Jonas A. Schürmann, Generaldirektor des legendären Luxus-Hotels Mandarin Oriental in Hongkong, eilt von Erfolg zu Erfolg: Nachdem drei seiner zehn Restaurants mit insgesamt vier Michelin-Sternen dekoriert worden sind, stuft nun auch der einflussreiche «Forbes Travel Guide» das Haus zuoberst auf seiner Weltrangliste ein. Als einziges Stadthotel hat das «Mandarin Oriental» in Hongkong in fünf Kategorien je fünf Forbes-Sterne erhalten. Jonas A. Schürmann, General Manager im Mandarin Oriental Hongkong.

ZÜRCHER HOTELIERS

Martin von Moos ist neuer Präsident Der Nachfolger von Jörg Arnold («Storchen» Zürich, vgl. «Hotelier Talk») steht fest: Martin von Moos, Direktor im Viersterne-Hotel Belvoir in Rüschlikon (60 Zimmer) wurde an der Mitgliederversammlung der «Zürcher Hoteliers» zum neuen Präsidenten gewählt. Jörg Arnold hat sein Präsidialamt in Zürich abgegeben, da er neu Mitglied der Verbandsleitung von Hotelleriesuisse ist. Jetzt Präsident der Zürcher Hoteliers: Martin von Moos.

PARKHOTEL BELLEVUE & SPA, ADELBODEN

Die neuen Gastgeber stammen aus Thun

Die neuen Gastgeber im Parkhotel Adelboden: Daniel Schüpfer und Denise Mani. 4 I2015

Daniel Schüpfer und Denise Mani aus Thun übernehmen auf die Sommersaison hin die Leitung des Parkhotel Bellevue & Spa in Adelboden und treten somit die Nachfolge von Martin und Irene Müller an, die im Sommer das Kunsthotel Castell in Zuoz (Engadin) übernehmen. Als neues Direktionspaar haben die Inhaber des Parkhotels (Familie Richard) Daniel Schüpfer und Denise Mani verpflichtet. Sie sind in Thun beheimatet und Eltern einer vierjährigen Tochter. Als letzte Position bekleideten sie die Direktionsstelle im Beausite Park Hotel in Wengen. Von 2008 bis 2011 leiteten sie das Restaurant und Klosterhotel St. Petersinsel. Der 33-jährige Daniel Schüpfer ist dipl. Hôtelier-Restaurateur HF (Hotelfachschule Thun). Denise Mani (40), die ihre Stelle zu 50 Prozent bekleiden wird, stammt aus einer Thuner Gastgewerbefamilie. Sie ist ausgebildete Personalfachfrau und absolvierte eine Ausbildung als kaufmännische Mitarbeiterin in der Hotellerie SHV.

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SZENE PEOPLE SCHWERPUNKT

«GOLDENER KOCH 2015»

Violier-Schüler auf dem Den Titel «Goldener Koch 2015» holte sich Filipe Fonseca Pinheiro vom l’Hôtel de Ville in Crissier. Rechts im Bild: Bundesrat Alain Berset.

Mehr als 1200 Gäste und Exponenten aus Gastronomie und Hotellerie verfolgten in Bern das grosse Finale des nationalen Kochwettbewerbs der Kadi AG. Den Titel «Goldener Koch 2015» holte sich in diesem Jahr Filipe Fonseca Pinheiro vom l’Hôtel de Ville in Crissier. Er überzeugte die Jury und setzte sich gegen seine fünf Mitkonkurrenten durch. Die innovativen Kreationen des 26-jährigen Chef de Partie im Restaurant de l’Hôtel de Ville in Crissier wurden von den drei fachkundigen Jurys unter dem Präsidium von Benoît Violier mit der höchsten Punktezahl bewertet. «Ich bin glücklich, mich in diesem äusserst gut besetzten Teilnehmerfeld durchgesetzt zu haben und freue mich, an der Tour Culinaire Suisse als Goldener Koch 2015 teilzunehmen», so Filipe Fonseca Pin-

Siegerpodest

heiro. Der frisch gekürte Meisterkoch setzte sich beim Live-Kochen in der Kursaal-Arena in Bern durch gegen die fünf weiteren Finalisten Christoph Hunziker, Küchenchef im Schüpbärg-Beizli in Schüpfen, Corinne Roth, Chef tournant im Restaurant Panorama in Steffisburg, Paul Jurt, Küchenchef im Gasthof zum Löwen in Worb, Christopher Emerling, Chef Executif bei der Nutresia AG in Belmont-sur-Lausanne und Martial Facchinetti, Second de Cuisine im Restaurant Le Pont de Brent in Brent. Filipe Fonseca Pinheiro wird als Gewinner in der zweiten Jahreshälfte 2015 sein Siegermenü in den vier Landesteilen der Schweiz bei einem prominenten Gastronom in dessen Betrieb zubereiten. Er kann sich damit nochmals vor einem Publikum von über 200 Personen präsentieren. H

Prominente Jury-Mitglieder: Anton Mosimann und André Jaeger.

DIE JURY Die Degustations-Jury unter dem Vorsitz von 3-Sterne-Koch Benoî t Violier (Crissier) setzte sich zusammen aus Ivo Adam (Ascona), Carlo Crisci (Cossonay-Ville), Martin Dalsass (Champfè r), Jacky Donatz (Zürich), Rolf Fuchs (Steffisburg), Vreni Giger (St. Gallen), Peter Moser (Basel), Josef Stalder (Baden), Doris Vögeli (Villigen) und Georges Wenger (L e Noirmont). In der Ehrenjury waren André Jaeger (Schaffhausen) als Präsident, Anton Mosimann (L ondon) und Philippe Rochat (Crissier). Die Küchen-Jury bestand aus dem Jury-Präsidenten Dario Ranza (L ugano) sowie Valè re Braun (St. Moritz), Reinhold Karl (Biel) und Jean-Michel Martin (Bern). www.goldenerkoch.ch

Medienpartner: Freut sich über seinen Schüler: Jury-Präsident Benoît Violier.

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Sieger Filipe Fonseca Pinheiro in Aktion. 4 I2015


NEU FÃœR DIE GEPFLEGTE GASTRONOMIE GASTRO UND HOTELLERIE.

S Y M PAT H I SC H . W I R T SC H A F T L IC H . AU T H E N T I SC H . W W W. S W I SS - PR E M I U M - SE L EC T ION.C H


SZENE SCHWEIZ

NACHLASSSTUNDUNG FÜR FÜNFSTERNE-HOTEL IN SAAS-FEE

Ferienart vor dem Ende? Die finanziellen Forderungen werden auf Eis gelegt. Somit erhalten die Verantwortlichen genügend Zeit, um den Betrieb aufrechtzuerhalten und Lösungen zu finden. Nun liegt der Ball beim Verwaltungsrat. Dieser muss auf die Suche nach neuen Investoren oder allenfalls nach Käufern für den Betrieb gehen. «Ich bin optimistisch, dass wir eine Lösung finden werden», so Anthamatten. In diesem Zusammenhang spricht Georg Anthamatten auch das schwierige Umfeld für den Walliser Tourismus an. Er weiss, wovon er spricht. Anthamatten ist auch Verwaltungsratspräsident der Torrentbahnen AG. Auch dort wurde Ende Januar ein Gesuch für provisorische Nachlassstundung gestellt.

«Ferienart», Saas-Fee. «Wir mussten innerhalb von drei Wochen Stornierungen in der Höhe von über 380 000 Franken hinnehmen.»

Das Fünfsterne-Hotel Ferienart in Saas-Fee kämpft ums Überleben. Wie der Walliser Lokalradio-Sender «Radio Rottu» berichtete, hat das Bezirksgericht Visp für die Hotel Ferienart Walliserhof AG eine viermonatige provisorische Nachlassstundung bewilligt. Dies bestätigt auch Verwaltungsratspräsident Georg Anthamatten. Ausschlaggebender Punkt sei die Aufhebung des Euro-Mindestkurses durch die Nationalbank gewesen. «Wir mussten innerhalb von drei Wochen Stornierungen in der Höhe von über 380 000 Franken hinnehmen», erklärt Georg Anthamatten. Was bedeutet eine Nachlassstundung aber für die über 70 Mitarbeitenden und die zahlreichen Gäste? «Die Arbeitsplätze sind gesichert, und auch auf die Gäste hat dieser Schritt zurzeit keine Auswirkungen.» Aber für die Gläubiger. Diese dürfen nun während der Nachlassstundung keine Betreibungsforderungen stellen. Das bedeutet:

Ein Bild aus vergangenen Tagen: Hotel-Pionier Beat Anthamatten mit seiner Frau Chantal vor dem «Ferienart».

meint Man kann es kaum glauben, doch die Krise im «Ferienart» in Saas-Fee zeichnet sich schon seit Monaten ab. Die Inhaber-Familie Anthamatten war sich nicht mehr einig, wie das Fünfsterne-Haus weitergeführt werden sollte. Beat Anthamatten, der das Hotel in jungen Jahren als damals jüngster Hotel-Direktor der Schweiz übernommen hatte, musste sich aus gesundheitlichen Gründen aus dem Hotel-Alltag zurückziehen, seine Frau Chantal orientierte sich neu und übernahm im letzten Jahr die Leitung der neuen Jugendherberge in Saas-Fee. Ein tragische Geschichte, denn Beat Anthamatten war ein hervorragender, innovativer und äusserst kreativer Hotelier (er bezeichnete sich gerne als «Hüttenwart» und «Gas(t)geber»). Er war der erste Hotelier der Schweiz, der schon vor vielen Jahren konsequent auf Nachhaltigkeit und Ökologie gesetzt hat – und Millionen Franken in sein «enkeltaugliches Hotel» investierte. Und jetzt? Steht das familiengeführte, traditionsreiche Haus bald vor dem Ende? Oder kommt nächstens ein reicher Investor als «Retter in der Not»? Fest steht: Es wäre eine Tragödie für den Tourismus im Gletscherdorf, würde das Hotel eines Tages ganz von der touristischen Bildfläche verschwinden.

ZFV-UNTERNEHMUNGEN

Aufwärtstrend hält auch 2014 an

Sorell-Hotel Seefeld Zürich: «An den für das Geschäftsjahr 2015 gesteckten Wachstumszielen wird festgehalten.»

Die ZFV-Unternehmungen blicken auf ein gutes Geschäftsjahr 2014 zurück. Der Gesamtumsatz stieg um 7,3 Prozent auf 235,9 Millionen Franken. Der Gastonomie-Umsatz wuchs um 7,6 Prozent auf 229,9 Millionen Franken. Das Betriebsergebnis wurde um 5,3 Prozent auf 27,7 Millionen Fran-

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ken gesteigert. In einem schwierigen Marktumfeld mit hartem Konkurrenzkampf sei es den ZFV-Unternehmungen erneut gelungen, den seit Jahren anhaltenden Aufwärtstrend beizubehalten, teilt das Unternehmen mit. Zum Wachstum beigetragen hätten einerseits die 13 neu dazugekommenen Gastronomiebetriebe, aber auch die Sorell Hotels und das Event-Catering hätten sich positiv auf den Umsatz ausgewirkt. Die Aufhebung der Untergrenze zum Euro mit der starken Aufwertung des Schweizer Frankens stellt auch die ZFV-Unternehmungen vor grosse Herausforderungen. Das Unternehmen sieht dennoch zuversichtlich in die Zukunft. Es werde alles daran setzen, diese Hürde zu meistern. An den für das Geschäftsjahr 2015 gesteckten Wachstumszielen werde festgehalten. Die ZFV-Unternehmungen wurden 1894 in Zürich gegründet und sind heute ein schweizweit tätiges Unternehmen mit den Tätigkeitsschwerpunkten Hotellerie, Gastronomie und Bäckerei-Konditorei. Zum Unternehmen gehören die 17 Sorell-Hotels, verschiedene öffentliche Gourmet-, Trendund Museums-Restaurants, zahlreiche Personal-Restaurants, Cafeterias, Universitäts- und Schulmensen sowie die Bäckerei-Konditorei Kleiner.

BEST WESTERN HOTELS

Neue Marke für Lifestyle-Hotels Best Western hat ein neues Hotel-Konzept mit dem Namen «Vib» angekündigt, das in diesem Jahr mit ersten Hotels in Nordamerika starten soll. Damit begegnet das Unternehmen der wachsenden Nachfrage nach Hotels in urbanen Destinationen, die den veränderten Bedürfnissen moderner Reisender entgegenkommen. Die neue Lifestyle-Hotel-Marke «Vib», die für «Vibrant» (dynamisch, pulsierend) steht, wurde in Berlin auf dem International Hotel Investment Forum (IHIF) vorgestellt. Die ersten Hotel-Projekte werden in Downtown-Destinationen in Nordamerika entstehen, später sind auch «Vib»-Hotels in Europa und in der Schweiz geplant. Die Prototypen in den USA haben durchschnittlich 112 Zimmer mit jeweils knapp 20 m2 und liegen im Mittelklasse- und oberen Mittelklasse-Segment. Zielgruppe sind moderne Reisende, die im Umfeld von Internet und mobiler Kommunikation aufgewachsen sind. 4 I2015


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150 JAHRE «VICTORIA-JUNGFRAU», INTERLAKEN

Schweizer Hotel-Ikone feiert Geburtstag

Ein Bild aus alten Zeiten: Das «Grand Hotel Jungfrau» am Höheweg (um 1910).

Führen das Luxushaus seit knapp einem Jahr: Urs und Yasmin Grimm-Cachemaille.

Das «Grand Hotel Victoria-Jungfrau», Interlaken, feiert dieses Jahr das 150-jährige Jubiläum. L aut Hotelier Ur s Grimm ist keine Riesenparty geplant, vielmehr will man mit speziellen Events und Aktionen auf das Haus und seine Geschichte hinweisen. Das 1865 eröffnete Haus war im Zweiten Weltkrieg Generalstabsq uartier der Schweizer Armee. In den achtziger und neunziger Jahren wurde das Hotel

umfassend und für viele Millionen Franken umgebaut und erweitert. Es stand damals unter der L eitung des Hoteliers Emanuel Berger, der die «Schweizer Hotelikone» zu einem der führenden L uxushäuser Europas aufbaute. Heute führen Ur s und Y asmin Grimm-Cachemaille das Hotel mit rund 250 Mitarbeitern.

ZÜRICH-MARRIOTT-HOTEL TSCHUGGEN HOTEL GROUP

50 Millionen für Valsana-Projekt

Projekt Valsana. Die Eröffnung des neuen Gebäudekomplexes ist für Herbst 2017 geplant.

Die Tschuggen Hotel Group hat die Baubewilligung für das geplante Valsana-Projekt in Arosa erhalten. Auf dem Gelände des aktuellen Sporthotels Valsana werden drei neue Gebäude entstehen. Geplant sind ein Hotel mit 40 Zimmern und neun bewirtschafteten Wohnungen mit einem dazugehörigen Wellness-Bereich sowie einem Restaurant mit grosser Sonnenterrasse und etwa 10 Ferienwohnungen. Die Tennishalle auf dem Gelände bleibt Teil des HotelAngebots. Im Un tergeschoss der Gebäude werden eine rund 700 m² grosse Coop-Verkaufsstelle, weitere Einkaufsmöglichkeiten und eine Parkgarage realisiert. Laut der Eigentümerin Ur sula Bechtolsheimer (Tochter von Karl-Heinz Kipp) investiert die private Tschuggen Hotel Group rund 50 Millionen Franken in das Gesamtprojekt, inklusive Wohnungen, Tiefgarage und Supermarkt. 4 I2015

Zimmer für die nächste Generation Das Zürich-Marriott-Hotel am Neumühleq uai präsentiert sich in neuem Kleid. Ganz nach dem Motto «Traditionen lieben, Moderne leben» wurden sämtliche Zimmer im Haupttrakt des Hotels renoviert und an die Bedürfnisse der neuen Zielgruppen Generation X und Y angepasst. Das junge Team rund um Hotel-Direktor Daniel L ehmann bringt mit innovativen Ideen frischen Wind ins Haus. Alle 191 Zimmer wurden im Verlauf der letzten Monate während des laufenden Betriebs renoviert und von Grund auf neu konzipiert. Für die Gestaltung der Hotel-Zimmer war das Innenarchitekturbüro Carbone Interior Design beauftragt worden. Neben der Um gestaltung der Zimmer hat auch das hauseigene Restaurant «Echo» ein neues O utfit erhalten. Nicht genug: Das «Marriott» in Zürich bietet ab sofort eine Applikation, die als persönlicher Concierge fungiert und das mobile Check-in- und Check-out rund um die U hr von einem beliebigen Standort aus möglich macht. Gäste erfahren in Echtzeit, wann ihr Hotel-Zimmer bezugsbereit ist und der Schlüssel an der Rezeption abgeholt werden kann.

Neues Zimmer im Zürich-Marriott-Hotel. Die 257 Zimmer und neun Suiten des Hotels bieten jetzt auch modernste Technik.

Das Hotel Intercontinental in Davos stellt vom Ganzjahresbetrieb auf Saisonbetrieb um. Von Anfang O ktober bis Ende November wird es geschlossen bleiben. Nach knapp 18 Monaten Erfahrung und aufgrund von GästeRückmeldungen habe man entschieden, dieses Jahr auf Saisonbetrieb umzustellen, teilt General Manager Stephan Post mit. Das Zürcher Medienhaus Tamedia beteiligt sich mit 20 Prozent an der Hotelcard AG. Das Thuner Kleinunternehmen bietet eine Rabatt-Karte für Hotel-Ü bernachtungen an. Mit der Hotelcard, die für Privatpersonen 9 5 Franken und für U nternehmen 19 9 Franken kostet, können Kunden während eines Jahres zum halben Preis in über 500 Hotels in der Schweiz und im Ausland logieren. Die Lindner Hotels & Alpentherme, ein 3-Sterne-Hotelkomplex mit Thermalbad im Zentrum von L eukerbad, wird neu von der russischen Heliopark Hotels & Resorts im Management betrieben. Der Management-Vertrag zwischen dem neuen Besitzer und Heliopark wurde für die kommenden 15 Jahre unterzeichnet. Bisher war das Hotel-Resort im Besitz eines deutschen Fonds und wurde durch die deutsche Hotel-Kette L indner Hotels & Resorts betrieben. Die Schweizer Hotellerie verzeichnete im Januar 2015 insgesamt 2,8 Millionen L ogiernächte. Das entspricht gegenüber der Vorjahresperiode einer Abnahme von 1,1 Prozent. Die deutliche Abschwächung des russischen Rubels führte zu einem starken Rückgang an russischen Gästen. In den Zahlen des Bundesamts für Statistik (BFS) sind aber auch deutliche Rückgänge der Ü bernachtungszahlen von Gästen aus dem Euro-Raum erkennbar. So ging die Zahl der L ogiernächte von Gästen aus Deutschland um 3,9 Prozent zurück, und bei Gästen aus Belgien und den Niederlanden wurde ein Minus von 4,2 respektive 8,9 Prozent verzeichnet. Alles in allem wurden 1,42 Mio. Ü bernachtungen von Gästen aus dem Ausland gezählt. Chris Rosser, Geschäftsführer im Hotel Alpha, verlässt nach fünf Jahren den 3-Sterne-Betrieb in Thun. Er wechselt im Sommer 2015 nach Steffisburg, wo er das neu gebaute Hotel Schützen führen wird. Chris Rosser übernahm im September 2010 die Führung im Hotel Alpha in Thun.

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SZENE SCHWEIZ

«KAMEHA GRAND ZÜRICH»

Nach 705 Tagen Bauzeit eröffnet

Deluxe-Zimmer im neuen «Kameha Grand Zürich».

Der «Kameha Grand» im Zürcher Glattpark ist eröffnet. Fast zwei Jahre nachdem im März 2013 im Glattpark der symbolische Grundstein für das neue Lifestyle-Hotel gelegt wurde, hat das luxuriöse Haus mit einem «Tag der offenen Tür» Anfang März die Pforten geöffnet. «Ein Hotel, wie es in der Schweiz kein Zweites gibt. An einem Ort, der spannender nicht sein könnte», so Kameha-Gründer und Hotelier Carsten K. Rath (vgl. «Hotelier»-Ausgabe 3, 2015). «Wir freuen uns sehr darauf, ab sofort Gastgeber sein zu dürfen – denn das ist unser Lieblingsjob. Und den wollen wir in ganz neue Dimensionen führen», so Carsten K. Rath, CEO der Lifestyle Hospitality & Entertainment Group, welche die Kameha Hotels & Resorts betreibt. Genau 705 Tage hat es gedauert – vom Grundstein bis zum neuen Hotel, das auf eine offizielle Sterne-Klassifizierung verzichtet. «Es ist ein Grandhotel, anno 2015. Die Sterne-Kategorisierung passt nicht zu unserem Anspruch als herzliche Gastgeber», betont Hotelier Rath.

Hotelmanager Carsten K. Rath verzichtet auf Hotel-Sterne.

DORINT-HOTEL MESSE BASEL

78 Zimmer in neuem Design Die Schönheitskur im Dorint-Hotel an der Messe Basel geht weiter: Nachdem im vergangenen Jahr bereits die Lobby, das Restaurant und die Bar ein neues Design erhalten haben, waren jetzt 78 Zimmer des Dreisterne-Superior-Hotels an der Reihe. Zwei Monate lang waren die dritte und vierte Etage des Hotels komplett geschlossen. Vorteil für die Gäste: Sie bekamen kaum mit, dass renoviert wurde. «Nur ein paar Stammgäste haben sich gewundert, weil sie ein anderes Zimmer bekommen haben», berichtet Hotel-Direktorin Birgit Doll. Rund 700 000 Franken sind in die Neugestaltung der Zimmer investiert worden. Die drei noch fehlenden Etagen werden in den kommenden zwei Jahren renoviert. Das Dorint-Hotel an der Messe Basel liegt direkt neben der Messe, dem Congress Centrum und dem Musical-Theater.

EUROPÄISCHE STUDIE

Dorint-Hotel an der Messe Basel: 700 000 Franken für 78 neue Zimmer.

Das Dreisterne-Superior-Haus verfügt über 171 Zimmer, darunter sind 159 Nichtraucherzimmer, Appartements sowie ein behindertengerechtes Zimmer. Die fünf klimatisierten Tagungsräume mit Tageslicht bieten Platz für bis zu 80 Personen. Die Neue Dorint GmbH mit Sitz in Köln betreibt mit der Marke Dorint Hotels & Resorts europaweit 40 Häuser.

STUDIE VON «THE ECONOMIST»

Zürich ist teuerste Stadt der Welt Nach dem Wegfall des Euro-Mindestkurses sind Zürich und Genf die teuersten Städte der Welt. Sie überholen damit das auf der vorher erstellten Liste vom «The Economist» noch an erster Stelle rangierte Singapur. Zürich gelte seit dem 15. Januar, als die Schweizerische Nationalbank den Euro-Mindestkurs aufgab, mit Abstand als teuerste Stadt der Welt, teilte das beim britischen Wochenmagazin «The Economist» für diese Studie zuständige Institut mit. Als Massstab für den Index gelten mit einem Wert von 100 die Lebenshaltungskosten von New York. Zürich kommt neuerdings auf 136 Punkte, Genf auf 130. Singapur erhält 129, gefolgt von Paris und Oslo. Auf der

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vor dem 15. Januar erstellten Liste fungiert Zürich mit 121 Punkten noch auf dem vierten Rang, Genf mit 116 Punkten auf Platz sieben. Das «The Economist»-Institut untersuchte 130 Städte weltweit, veröffentlichte aber nur die zehn teuersten und die zehn günstigsten Metropolen. Einzig der Rang von New York wurde auch bekannt gegeben. Die US-Metropole findet sich auf Platz 22.

Schweizer Hotels sind freundlich! Finnland hat europaweit das freundlichste und hilfsbereiteste Hotel-Personal. Dies zeigt eine Untersuchung des internationalen Buchungsportals hotel.de, das die Bewertungen seiner sechs Millionen Kunden genauer unter die Lupe nahm. Die Schweiz belegt im Ländervergleich den 7. Platz. Aufgrund der Kundenbewertungen auf der Hotel-Buchungsplattform hotel.de überzeugen die Finnen mit ihrer Hilfsbereitschaft ihre Hotel-Gäste am meisten und präsentieren sich mit 8,62 von möglichen 10,0 Punkten als Spitzenreiter in Sachen Freundlichkeit und Kompetenz. Dicht darauf folgen die deutsche und die österreichische Hotellerie mit 8,59 und mit 8,57 Punkten. Die Schweizer Hoteliers erreichen mit 8,49 Punkten immerhin Platz 7. Dabei wird die Freundlichkeit und Kompetenz des HotelPersonals über alle Landesteile hinweg positiv bewertet. Selbst die Schlusslichter in Europa wie Dänemark (7,98), Russland (7,92) oder das Vereinigte Königreich (7,92) werden von den Hotel-Gästen insgesamt noch positiv bewertet. Erwartet der Reisende allerdings die sprichwörtliche britische Höflichkeit, ist das Ergebnis weniger rühmlich. London liegt mit 7,73 Punkten somit auch auf dem letzten Platz unter den europäischen Hauptstädten. Die Schweizer Hauptstadt Bern präsentiert sich mit 8,36 Punkten dagegen deutlich freundlicher und auf Position 10, Spitzenreiter ist Budapest (8,58). Beim Vergleich der grössten Schweizer Städte kann St. Gallen (9,11) bei seinen Hotel-Gästen mit Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft punkten. Basel (8,84) setzen die Buchungskunden auf den zweiten Rang. Die Zürcher Hoteliers liegen mit 8,21 Punkten deutlich vor der Genfer Hotellerie mit 7,93 Punkten, die zugleich das Schlusslicht der nationalen Top 10 bildet. 4 I2015


SZENE SCHWEIZ

ZWISCHENBILANZ «BÜRGENSTOCK RESORT»

Bruno H. Schöpfer: «Wir sind voll auf Kurs» Auf dem Bürgenberg entsteht ein Resort, das als Leuchtturmprojekt eine Ausstrahlung für den gesamten Schweizer Tourismus haben wird. «Die Bauarbeiten für das 500-Millionen-Franken-Projekt sind auf Kurs», wie Managing Director Bruno H. Schöpfer an einer Medienorientierung erklärte. Bis zur Eröffnung im Jahr 2017 seien indes noch einige Hürden zu meistern, so Schöpfer. Gut zwei Jahre vor der Eröffnung des neuen «Bürgenstock Resorts» laufen die Planungs- und Bauarbeiten nach Programm. Von den total 75 Baubewilligungen hat die Bauherrin, die Bürgenstock Hotels AG, in der Zwischenzeit 73 erhalten. Mit Fortschritt des Projekts sind weitere 13 Bewilligungen nötig. Bis heute wurden von den 500 Millionen Franken Gesamtinvestitionen rund 240 Millionen für Planung und Realisation aufgewendet. In den nächsten Wochen würden die Bauarbeiten für das neue «Bürgenstock Resort» an Intensität zunehmen. Gegen 500 Planer und Bauarbeiter würden im Einsatz stehen, so Bruno H. Schöpfer vor den Medien. «Wurde in den vergangenen Jahren viel Zeit und Geld in den Tiefbau und die Basisinfrastruktur investiert, so werden ab sofort die Baufortschritte deutlich sicht- und erlebbar. So zum Beispiel beim Waldhotel, wo aktuell das

Das Resort aus der Vogelperspektive (im Vordergrund die Baustelle des Waldhotels): Die aufwendigen Aushubarbeiten sind fertig. Das sechste von neun Stockwerken wird derzeit realisiert.

sechste von insgesamt neun Stockwerken realisiert wird. Bei den Grand-Residence-Suiten wurde der Hochbau in Angriff genommen, und beim Palace-Hotel sind die Baumeisterarbeiten abgeschlossen.»

BERGSPA-HOTEL LA VAL

UMFRAGE BEI HOTEL-GÄSTEN

Neue Zimmer im Alpen-Stil

WLAN in Hotels ist heute Standard

Das Viersterne-Bergspa-Hotel La Val befindet sich auf rund 1300 m ü. M. im bündnerischen Bergdorf Brigels im Herzen der Surselva. In den letzten Monaten wurden die 33 Zimmer und Suiten für rund eine Million Franken renoviert. Bereits drei Jahren nach der Eröffnung wurde also das Interieur der 33 Zimmer und Suiten erneuert – zwei Suiten wurden dabei komplett umgebaut. «Für die Erneuerung der Zimmer konnten wir den französischen Architekten Jean Loup Daraux aus Cannes gewinnen», so Hotel-Direktor Chris Faber. In allen Räumlichkeiten des Hotels dominiert die Natur in Form von viel altem sowie neuem Holz und Naturstein. Antike Schneeschuhe dekorieren die Wände, flauschige Fellkissen zieren Bett und Sofa und Hirschgeweihe wurden zum Beispiel zu Kerzenständern oder Kleiderhaken verarbeitet.

WLAN, Parkplätze und die Tageszeitung (auch E-Paper) gehören im Hotel zu den am häufigsten angebotenen Zusatzleistungen. Das ergab eine Umfrage der HRS Group und des Fraunhofer-Instituts für Organisationsentwicklung (IAO) unter den an das Portal angeschlossenen Hotel-Partnern aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Umfrage zielte auf den Status quo und die künftige Entwicklung der Hotellerie in Deutschland, Österreich und der Schweiz ab. Das Resultat: 98 Prozent der Hotels bieten heute WLAN an. Damit ist der drahtlose Internetzugang die am häufigsten anzutreffende Zusatzleistung in der Hotellerie.

HOTEL-WEBSITES-STUDIE

Gutscheine sind begehrt

Zimmer im Bergspa-Hotel La Val. Altes Holz und Naturstein dominieren das neue Interieur. 4 I2015

Geschenkgutscheine auf der eigenen Website sind wichtiger als Social-Media-Elemente; die Diashow mit Bildern ist inzwischen Pflicht. Das sind die wichtigsten Ergebnisse einer aktuellen Studie. Gemäss einer Studie des Usabilityund Marktfoschungsdienstleisters eResult unter 800 HotelBuchern zählen Geschenkgutscheine für Hotel-Übernachtungen sowie Umgebungstipps zu Restaurants, Shopping und Kultur zu den wichtigsten Zusatzangeboten, die eine Hotel-Website haben sollte. Social Media interessiert die Nutzer deutlich weniger.

Das 4-Sterne-Superior-Wellness-Hotel Golf Panorama in Lipperswil im Kanton Thurgau erfüllt die hohen Qualitätsanforderungen von Small Luxury Hotels of the World (SLH) und gehört neu zum Luxus-Verbund. Das Design- und Wellness-Hotel bietet 43 Komfort-Doppelzimmer, zwei Suiten und acht Juniorsuiten sowie zwei Appartements. Dank einer überdurchschnittlichen Rendite hat die HOTELA-Vorsorgestiftung 2014 den Deckungsgrad auf über 100 % gesteigert. Die neue Anlagestrategie bewährt sich auch nach der Aufhebung des Euro-Franken-Mindestkurses. 8,98 % Rendite erzielte die HOTELA-Vorsorgestiftung auf ihren Anlagen im Jahr 2014. Damit übertraf sie die Indizes von CS (7,73 %) und UBS (7,33%) deutlich. «Wir haben sowohl von der positiven Entwicklung der Märkte profitiert als auch von unserer neuen Anlagestrategie», freut sich Generaldirektor Michael Bolt. Das Parkhotel Bellevue & Spa in Adelboden baut im Frühling 21 seiner insgesamt 53 Zimmer und Suiten um. «Damit die Bergwelt noch intensiver erlebbar wird, werden die Fensterpartien vergrössert. Neben einem zeitgemässen Interieur sind neu aufgelegte Möbelklassiker und Vintage-Leuchten der Schmuck der neuen und teilweise vergrösserten Zimmer», so die Inhaberfamilie Richard. Am 26. Juni geht das Hotel nach seiner Renovierung für die Sommersaison wieder auf. Im Jahr 2014 wurden 8,1 % mehr Champagner in die Schweiz importiert als noch im Vorjahr. Insgesamt wurden mehr als 5,55 Millionen Flaschen zu einem Wert von etwa 97 Millionen Euro eingeführt. Dies entspricht einer Wertsteigerung von 6,1 % gegenüber 2013. Weltweit wurden 307 Millionen Flaschen aus der Champagne exportiert, was ein Umsatzwachstum von 0,7 % oder 4,5 Milliarden Euro bedeutet. Booking.com hat nun insgesamt 600 000 Übernachtungsanbieter im Angebot. Das Buchungsportal bietet längst nicht nur Hotels, sondern auch 27 weitere Beherbergungsarten. Der 600 000. Partner ist ein Bauernhof in Frankreich. Über 70 Prozent der gelisteten Partner seien keine Hotels, so booking.com. Somit will sich das Buchungsportal als Reiseanbieter und nicht als HotelPortal verstanden wissen.

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SZENE AUSLAND

HOTEL-MARKT INTERNATIONAL

Luxus-Hotels boomen weiter In den führenden Wirtschaftszentren der Welt entstehen die meisten neuen Top-Hotels, allein in New Y ork City entstehen 83 neue First-Class- und L uxus-Hotels. Dies ergibt eine Auswertung von Tophotelprojects. Kein Wunder, dass viele neue Gästebetten im Big Apple gebraucht werden: Jährlich kommen rund 11,8 Millionen Üb ernachtungsgäste nach Manhattan. Auch L ondon bleibt Weltmetropole – mit stark steigendem Tourismus: Knapp 18,7 Millionen HotelGäste kommen jährlich an die Themse. Mit 51 Neubauprojekten wird der Bedarf an hochwertigen Un terkünften gedeckt. Die neuen Hotel-Bauten erfahren durch den stark steigenden Fremdenverkehr eine immense Wertsteigerung,

New York (Manhattan): Hier entstehen in nächster Zeit 83 neue First Class- und Luxus-Hotels.

ein weiterer Grund für die Finanzelite, in L ondon zu investieren. In Paris (15,5 Millionen Üb ernachtungsgäste pro Jahr) entstehen 29 neue Top-Hotels. Jüngst wurden zwei herausragende L uxus-Hotels eröffnet: das neue «Mandarin O riental» und das erste europäische Haus von «Peninsula Hotels». Das deutsche Finanzzentrum Frankfurt am Main bietet in den nächsten Monaten immerhin 19 neue Hotels.

KEMPINSKI HOTEL GROUP

Bestes Geschäftsjahr in der Geschichte

Wird 2015 eröffnet: Kempinski Berchtesgaden.

Die L uxushotelgruppe Kempinski hat ihre Geschäftszahlen für das Jahr 2014 vorgelegt und zum sechsten Mal in Folge das beste finanzielle Jahr in seiner Geschichte bekannt gegeben. Die Um satzsteigerung von 6,5 Prozent auf 1,27 Milliarden Euro, der Anstieg des operativen Ergebnisses um 8,3 Prozent und die Steigerung des reinen Zimmerumsatzes um 5,6 Prozent verdeutlichen den Erfolg der Un ternehmensstrategie.

Mit der künftigen Ausrichtung des Un ternehmens hat sich seit November 2014 der neu aufgestellte Vorstand befasst; dieser besteht aktuell aus dem Vorstandsvorsitzenden Alejandro Bernabé, dem stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden Markus Semer, dem Vorstand für das operative Geschäft Marcus van der Wal und dem Vorstand für den Finanzbereich Colin L ubbe. Das U nternehmen setzt auf eine selektive Wachstumsstrategie und forciert die Konsolidierung des bestehenden Portfolios. Da sich das U nternehmen auf diejenigen Häuser konzentrieren will, die das Markenversprechen erfüllen, werden Managementvereinbarungen mit noch im Bau befindlichen Projekten in Ä q uatorialguinea, China und der Schweiz aufgelöst. Nachdem im vergangenen Jahr sechs Hotels eröffnet, zwölf neue Projekte unterzeichnet und die Managementverträge für acht Häuser verlängert wurden, kann das laufende Jahr mit viel beachteten Neueröffnungen aufwarten. Den Anfang machte im Januar das Marsa Malaz Kempinski The Pearl Doha. Es ist das erste L uxusresort auf der künstlichen, 400 Hektar grossen Insel «The Pearl» vor der O stküste von Katar. Ausser dem Fünfsterne-Haus mit 281 Zimmern und Suiten, wurde Anfang Februar das Sunrise Kempinski Hotel in der Nähe von Peking geöffnet. Daneben sind im L aufe des Jahres weitere sieben Hotel-Eröffnungen geplant, unter anderem in Berchtesgaden, Accra (Ghana) und Kairo.

EUROPÄISCHER HOTEL-MARKT (EU)

Accor bleibt Marktführer Ein vom Marktforschungsunternehmen MKG Hospitality erstelltes Ranking der Hotel-Ketten und -Gruppen in der EU zeigt auf, dass Accor unverändert Marktführer auf dem europäischen (EU- )Markt ist. Intercontinental ist, vor Best Western und L ouvre Hotels, auf den zweiten Platz vorgerückt. Der grösste Angebotszuwachs kommt aus Grossbritannien. Die britische Marke Premier Inn verstärkte sein Angebot im vergangenen Jahr um mehr als 4300 Zimmer. Aufgrund ihrer Angebotsentwicklung innerhalb des Vereinigten Königreichs überholte die Marke Ibis hinsichtlich der Anzahl an zusätzlichen Zimmern. Trotzdem ist die fran-

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zösische Marke Ibis Marktführer mit fast 130 000 Zimmern innerhalb der 28 EU- Staaten. Die deutsche Budget-Kette Motel O ne verzeichnete das drittstärkste Wachstum hinsichtlich ihres Angebotes mit 2867 zusätzlichen Zimmern. Dies entspricht einem Anstieg von 28,9 Prozent im Jahr 2014. Grund dafür ist laut HKG-Marktforschern insbesondere auch die Expansion ausserhalb Deutschlands in Ö sterreich, Tschechien, dem Vereinigten Königreich, Benelux und bald auch in Spanien, Polen und der Schweiz, wo die Münchner Hotel-Gruppe in Basel und Zürich voraussichtlich 2016 beziehungsweise 2017 e in Hotel eröffnen wird.

Nach einem Rekordjahr 2013 wurden in Österreich auch 2014 neue Höchstwerte im Tourismus verzeichnet. Die Zahl der in- und ausländischen Besucher erreicht mit 37 ,6 Millionen einen neuen Rekord. Die Zahl der Ankünfte von Touristen und Gästen stieg um 6,4 Prozent auf stolze 6,2 Millionen. Der Wachstum kommt aus dem Ausland: 82 Prozent der Ü bernachtungen werden durch ausländische Gäste – die meisten davon aus Deutschland (2,6 Mio. Ü bernachtungen / + 5 % ) generiert. Frits van Paasschen, CEO und Präsident bei Starwood Hotels & Resorts Worldwide, legt sein Amt nieder. Der 53-jährige Frits van Paasschen war seit 2007 Präsident, CEO und Direktor bei Starwood Hotels. Zum Portfolio der Starwood Hotels & Resorts gehören rund 1200 Hotels in 100 L ändern weltweit, darunter Marken wie Sheraton, Four Points, L e Meridien, The L uxury Collection, St. Regis oder auch die W Hotels. Starwood Hotels & Resorts wird in den nächsten fünf Jahren mehr als 40 neue Hotels und Resorts in Europa eröffnen und damit das Portfolio in Wachstums- als auch etablierten Märkten um 30 Prozent vergrössern. Mit der Eröffnung von fünf neuen Hotels in der Türkei, darunter das eröffnete St. Regis Istanbul, unterstreicht Starwood die langfristige Expansionsstrategie. 150 Neueröffnungen mit 25 000 Zimmern plant Moxy Hotels bis 2020, davon sollen bis Ende 2016 laut Marriott International 27 00 Zimmer in wichtigen europäischen Metropolen entstehen – unter anderem sind Häuser in München, Berlin, L ondon und Kopenhagen geplant. 4 I2015


SZENE AUSLAND

STARWOOD HOTELS

Zimmer öffnen mit neuer Apple Watch

Apple Watch. Automatischer Check-in per Smartphone-Apps ist in zahlreichen Hotels in den USA bereits gang und gäbe.

Die Zukunft hat begonnen: Mit der neuen Apple Watch, die nun in Kalifornien vorgestellt wurde, lassen sich auch Hotel-Zimmer öffnen. Diese Technologie soll nun in den Häusern der Starwood-Hotels verfügbar sein. Damit setzt der US- Hotel-Konzern sein Erneuerungsprogramm für smarte Traveller fort – die Hotel-Zimmer sind bereits per iPhone-App zu öffnen. Die neue Funktion steht den Mitgliedern des Starwood-Kundenbindungsprogrammes «Preferred Guests» (SPG) zur Verfügung. Auf der Apple Watch werden die Reservierungsdaten, inklusive Zimmernummer, angezeigt. Der zeitraubende Check-in entfällt, und man kann direkt sein Zimmer betreten. Für den Hotel-Betrieb bedeutet dies erhebliche Einsparungen bei Prozesskosten. Front-O ffice-Mitarbeiter können sich nun um die echten Bedürfnisse der Gäste kümmern.

DEUTSCHER HOTEL-MARKT FLORIERT

424 Millionen Logiernächte Die deutschen Hoteliers und Restaurant-Besitzer haben im vorigen Jahr das grösste U msatzplus seit 2011 eingefahren. Die Erlöse kletterten um 3,2 Prozent zum Vorjahr, wie das Statistische Bundesamt mitteilte. Damit profitierte die Branche von der anziehenden Konjunktur und der grösseren Konsumfreude. Es war das fünfte U msatzplus in Folge. Allerdings sorgten vor allem Preissteigerungen für klingelnde Kassen. Die Zahl der Üb ernachtungen in Deutschland stieg 2014 auf einen Rekord von 424 Millionen. Dies war ein Plus von drei Prozent zum Vorjahr.

SV-GROUP

Schweizer betreiben «Moxy» in Stuttgart

Das neue «Moxy» in Stuttgart (D) soll im Frühling 2017 eröffnet werden.

Die Schweizer SV-Group betreibt das neue Hotel Moxy in Stuttgart (D). Die Bauarbeiten für das neue Boutiq ue-Hotel des US- Hotel-Konzerns Marriott beginnen im Spätsommer 2015. Die Eröffnung ist auf Frühjahr 2017 geplant. Die Hotel-Kette Moxy gehört zum US- Hotel-Konzern Marriott

und richtet sich vor allem an die neue Generation von Reisenden, für die ein moderner Stil sowie ein gutes Preis-L eistungs-Verhältnis wichtig sind, heisst es in einer Mitteilung der SV Group. Üb erzeugen will das neue Boutiq ue-Hotel in unmittelbarer Nähe des Stuttgarter Flughafens und des Messegeländes durch seine künstlerische Ausstattung (ausgedehnte Wall-Art-Flächen, stilvolle Design-Möbel), grosszügige L ounges, Speisen- und Getränkeangebote rund um die Uh r sowie eine hochwertige Technik-Ausstattung. Zu L etzterem gehören eine kostenlose Computer-Nutzung, inklusive WL AN, Apple-TV und öffentliche Meeting-Bereiche mit Schreibwänden und Präsentations-Bildschirmen. Mit der Schweizer SV-Group konnte ein 20-Jahre-Betreibervertrag abgeschlossen werden. «Es ist für uns eine besondere Auszeichnung, ein solch innovatives Konzept im

Alltagsbetrieb umsetzen zu können», so Beat Kuhn, Managing Director der Division Hotel der SV Group: «Moxy vereinigt erstklassigen Komfort mit einem stilvollen, lebhaften Ambiente und kreiert eine besondere Art von Selbstbedienung. Diese ist auf Reisende zugeschnitten, die zu jeder Tageszeit und ohne Verzögerung Dienstleistungen in Anspruch nehmen wollen», so Kuhn weiter. Die SV Group betreibt bereits in der Schweiz und in München Hotels für die Marriott-Marken Residence Inn, Courtyard by Marriott und Renaissance.

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Grand Resort Bad Ragaz

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ZU GAST LUZIUS KUCHEN

Luzius Kuchen über Hotel-Klassifikation und Hotel-Architektur

Umbauen für Hotel-Sterne?

A

nfang 2015 war es wieder einmal so weit: Die neuen Normen der Schweizer Hotel-Klassifi kation von Hotelleriesuisse traten in Kraft. Was früher regelmässig alle fünf Jahre geändert wurde, wird nun im Rahmen der europäisch harmonisierten Sterne-Klassifi kation erstmals alle sechs Jahre den Bedürfnissen der Gäste und des Marktes angepasst. Neu ist aber auch, dass sämtliche Hotels spätestens alle drei Jahre besucht und klassiert werden, früher war das nur für Superior-Hotels Pfl icht. Der Hotelier sieht also die Kontrolleure der Hotel-Klassifi kation öfters. Muss nun umgebaut oder angebaut werden, um die neuen Normen zu erfüllen? Grundsätzlich nein, denn die neue Hotel-Klassifi kation ist nur ein Feintuning der bestehenden Kriterien. Wichtiger werden vor allem Schlafkomfort und elektronische Vernetzung im Hotel, was natürlich auch den heutigen Gästebedürfnissen entspricht. Wer aber bisher im unteren Bereich der jeweiligen Sterne-Kategorie angesiedelt war und gerade noch so drei oder vier oder auch fünf Sterne erreicht hat, dürfte künftig Mühe haben, seine Kategorie mittelfristig zu halten. Denn die minimal geforderte Punktezahl pro Kategorie wurde jetzt um rund 10 Prozent angehoben. Das, aber auch andere Rahmenbedingungen, werden den einen oder anderen Hotel-Eigentümer beflügeln oder zwingen, regelmässig an die Zukunft zu denken. Ganz sicher sollen nicht nur blosse Sterne im Vordergrund stehen, sondern vor allem die Identität und die Positionierung des eigenen Unternehmens. Unentbehrlich ist dabei eine scharfe und klare Strategie, damit die defi nierten

Ziele im Rahmen einer realistischen Finanzplanung umgesetzt werden können. Und dafür wird es in der Regel früher oder später wieder bauliche Anpassungen brauchen. Aber wo genau? Und in welchem Bereich hat der Gast etwas davon? Welche Materialisierung ist geeignet und gefordert? Wie und wo ist die Differenz zu den andern Sterne-Kategorien? Was lässt sich vernünftig rentabilisieren? Und auf was kann und will ich getrost verzichten? Schauen wir uns kurz als Beispiel ein Viersterne-Hotel an. Die Anforderungen betragen neu 400 Punkte, 600 Punkte für ein Viersterne-Superior-Haus. Bei einem bisher durchschnittlichen Viersterne-Hotel sind weder Extravaganzen noch Defi zite feststellbar. Grundsätzlich ist es aber dennoch eher schwierig, ohne Wellness, Sport- und Beauty-Bereich, einer Restauration ohne Tagungs- und Banketträume und mit nur beschränkten Infrastrukturen im Empfangsbereich ein solches Ergebnis zu erreichen. Um diese infrastrukturtechnischen Defi zite aufzuholen, müsste also baulich optimiert werden – ein Anbau, Umbau, eine Neustrukturierung oder eine Erweiterung. Oder der Hotelier legt noch mehr Gewicht auf Service und Komfort, um dennoch einen guten Viersterne-Standard zu erreichen. Dann liegt der Schwerpunkt und Hebel bei der hohen Zimmerausstattung. Im Bereich des Schlafkomforts – immerhin das Kriterium Nummer eins der Gäste für die Hotel-Wahl – können 21 verschiedenen Anforderungen erfüllt werden. Die folgerichtige Konzentration des Angebotes auf die hohen Gästebedürfnisse wird positive Gästebewertungen auf OnlinePortalen zur Folge haben, was wiederum zu mehr Buchungen und gesteigertem Umsatz führt. Denn die Online- und hausinterne Telekommunikation (DSL, WLAN) wird ja auch höher gewichtet als früher. Somit ist die sogenannte «neue Klassifi kation» nicht eine unbegründete Forderung nach einem möglichst hohen und luxuriösen Ausbaustandard, sondern bei geschickter Interpretation ein Leitfaden für die clevere strategische und betriebswirtschaftlich optimierte Unternehmensstrategie, um mit der an die Anforderungen des Marktes exakt angepassten Infrastruktur und den dazugehörenden Ausstattungen und Services langfristig einen möglichst hohen Ertrag pro Zimmer erwirtschaften zu können. Die Umsetzung liegt dabei in den Händen der Eigentümer und Hoteliers. Durch ihre unternehmerische Freiheit setzen sie Schwergewichte, gestalten sowohl baulich wie auch durch die betriebliche Führung ihre eigene Hotel-Identität und werden so zu kreativen Architekten. Nicht bloss für das Resultat einer Klassifi kation, sondern vor allem für die Bedürfnisse und Erlebnisse der Gäste. H

DER AUTOR Luzius Kuchen wurde 2007 zum Branchenverband Hotelleriesuisse

berufen. Als Leiter Schweizer Hotel-Klassifi kation verantwortete er die Vergabe der bekannten Hotel-Sterne und der entsprechenden 17 Spezialisierungen wie Design-Hotel, Wellness-Hotel, Unique-Hotel, Golf-Hotel, Seminar-Hotel usw. Aufgrund seine fundierten Branchenkenntnisse durch 100 Hotelbesuche und etwa 80 Hotel- und Resort-Beratungen entschied sich Kuchen im Jahr 2012, die «Kuchen Hotel Projects AG» zu gründen. Das Unternehmen ist seither offizieller Partner des Beraternetzwerkes von Hotelleriesuisse. «Kuchen Hotel Projects» ist zudem Partner des Swiss Hospitality Investment Forum und Hauptpartner des Swiss Award für Marketing und Architektur. www.hotel-projects.ch

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Fotos: Foto Michael Gruber, Foto Dorfstettet, huber-fotografie.at

Eberl Wellness & Spa mit Sitz in Tirol/Österreich ist einer der führenden Sauna& Wellness-Produzenten mit namhaften Referenzobjekten in Österreich, Deutschland, Italien und jetzt auch neu in der Schweiz. Vertrauen Sie auf die langjährige Erfahrung und Verlässlichkeit eines eingespielten Teams. Wir freuen uns auf ein persönliches Gespräch!

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ZEHN UND EINE FRAGE AN DEN TESSINER HOTELIER DIEGO GLAUS:

Können Sie noch ruhig schlafen?

Die Währungskrise macht den Schweizer Hoteliers arg zu schaffen. Experten gehen davon aus, dass vor allem die Ferien-Hotels in den Bergen und im Tessin unter den Folgen des starken Frankens leiden werden. Wird der Sommer 2015 für die Tessiner Hotellerie zum Überlebenskampf? Was tut der erfolgreiche Familien-Hotelier Diego Glaus (Albergo Losone) gegen die drohende Krise?


10 FRAGEN AN DIEGO GLAUS

Die Ferienregion Tessin werde im kommenden Sommer besonders leiden unter den Folgen der aktuellen Währungssituation, sagen TourismusExperten. Man rechnet mit einem dramatischen Rückgang der Hotel-Übernachtungen im Südkanton. Können Sie noch ruhig schlafen? Der starke Franken ist ja nicht das einzige Problem, das den Hoteliers im Tessin zu schaffen macht! Denken wir nur an den Stau am Gotthard, den Zuwachs an Zweitwohnungen (trotz Zweitwohnungsinitiative). Einige Tessiner Hoteliers trinken jetzt mindestens eine Tasse Baldrian-Tee vor dem Einschlafen … Wie lauten denn Ihre mittelfristigen Prognosen für den Tourismus und die Hotellerie im Tessin? Es gibt mehrere Hinweise, die mich trotz allem positiv stimmen. Eine Chance für das Tessin ist sicher die Weltausstellung (Expo) in Milano, nur 45 km von Lugano entfernt. Die Hotels im Grossraum Milano werden dabei nur einen Teil der erwarteten 20 Millionen Besucher beherbergen können. Zudem werden wahrscheinlich viele Schweizer Gäste wegen der Expo das Tessin besuchen. Das Tessin entwickelt sich immer mehr zur Wochenend-Destination. Die Aufenthaltsdauer nimmt ab, die Gäste verweilen noch zwei bis drei Tage am Lago Maggiore oder am Lago di Lugano. Wie reagieren Sie als Ferien-Hotelier auf diesen Trend? Das Tessin ist prädestiniert für kurze Ferien-Aufenthalte, das ist und wird auch seine Stärke in Zukunft sein. Von Zürich aus erreicht man das Tessin mit dem Auto in nur zwei bis drei Stunden (ohne Stau). Man taucht nach dem Gotthardtunnel in eine völlig andere, mediterrane Welt ein, in eine neue Kultur-, Klima- und Sprachzone, ohne dabei auf die vertraute Sicherheit und Zuverlässigkeit, wie man sie im Norden kennt, zu verzichten. Das ist ein USP – und keine Schwäche! Wir erlauben uns in der Schweiz allerdings den Luxus, die touristischen Infrastrukturen nur an wenigen Tagen voll zu nutzen. Fazit: An Wochenenden und während Schulferien sind die Hotels voll, die Destinationen am Limit. Ein ökologischer Unsinn! Da müsste die Politik bundesweit aktiv werden und zum Beispiel die Schulferien in den Kantonen so strukturieren, dass es nicht zu solchen «Auswüchsen» kommt. Warum müssen alle Schulen in der Schweiz am Montagmorgen beginnen? Eine Verteilung der Touristenströme würde die Wirtschaftlichkeit von Hotels und Tourismus-Lagen in der ganzen Schweiz verbessern – und die Staus am Gotthard verkürzen. Das Hotel-Sterben werde das Tessin besonders hart betreffen, weil es zwischen Brissago und Morcote (zu) viele nicht mehr wettbewerbsfähige Hotel-Betriebe gebe, sagen Tourismus-Experten schon lange. Welche Hotels im Tessin werden überleben und Erfolg haben, welche nicht? Hotels, die klar positioniert und einzigartig sind, werden überleben. Wichtig ist, dass man nicht 4 I2015

dem Mainstream folgt, dass man sich auf seine Stärken konzentriert und laufend in Service und Qualität investiert. Sagen Sie uns bitte, warum wir ausgerechnet in Ascona oder Brissago unsere Ferien oder ein Wochenende verbringen sollten und nicht im 5 km entfernten italienischen Cannobio, wo Hotels und Restaurants 30 bis 40 Prozent günstiger sind? Kein Zweifel, auch Italien hat gute Hotels und Restaurants, doch das politische und wirtschaftliche Umfeld ist problematisch. Italien steckt in einer Krise. Wer schon mal in Italien mit den Behörden zu tun hatte, kann ein Lied davon singen. Zudem ist die Infrastruktur in Italien alles andere als perfekt. Das ist im Tessin völlig anders. Wir bieten gut ausgebaute Wanderwege, Seilbahnen und Badeanlagen. Fast alles ist auf dem neusten Stand.

Der Bau-Boom im Tessin kennt keine Grenzen. Trotz Zweitwohnungsinitiative werden fast alle Hügel und Wiesen am Lago Maggiore verbaut. Es entstehen immer mehr Residenzen mit «kalten Betten» – und die Hotels verlieren gute Gäste, weil diese Appartements und Häuser kaufen. Was tun Sie dagegen? Das ist seit zwanzig Jahren eines der grössten Probleme im Tessin. Der ungebremste Bau von Zweitwohnungen ist auch der Hauptgrund dafür, dass viele Hotel-Betriebe im Tessin nicht mehr rentieren. In Österreich hat man das Problem der «kalten Betten» viel früher erkannt und dadurch die Hotellerie gerettet. Die positive Wirkung der Zweitwohnungsinitiative wird erst in zehn oder fünfzehn Jahren zu spüren sein. Oft sind Zweitwohnungen reine Kapitalanlagen. Wir bieten den Gästen seit vielen Jahren die Möglichkeit, ihr Kapital im Hotel zu investieren. Satt Zins erhalten die Investoren Gratisübernachtungen. So gelingt es uns, zahlungskräftige Gäste an unser Hotel zu binden. Das Tourismus-Bewusstsein in der Tessiner Bevölkerung ist nicht sehr ausgeprägt. Zudem gelten die Tessiner als nicht besonders freundliche Gastgeber. Wie kann man das ändern? Da hat sich in den letzten Jahren vieles verbessert. Doch die Sprache ist oft eine Barriere. Das Referendum gegen die zweite Röhre am Gotthard ist zustande gekommen. Was tun Sie, wenn die zweite Röhre nicht kommt und viele Touristen aus dem Norden den Südkanton deswegen meiden? Ich bin ein Optimist! Natürlich wäre die Schliessung des Gotthardtunnels ein enormes Problem für die Tessiner Wirtschaft. Doch ich bin zuversichtlich. Der Schweizer Stimmbürger wird die Wichtigkeit des Tunnels erkennen. Das «Albergo Losone» ist als FamilienHotel klar und erfolgreich positioniert. Sie gelten als «Muster-Hotelier», wenn es um neue Ideen und Innovationen geht. Wie

lautet Ihr Erfolgsprinzip? Was können wir von Ihnen? Ich muss zugeben: In seelenlosen Design- und Kettenhotels wird es mir rasch langweilig. Wenn ich in die Ferien gehe, suche ich Geschichten, Originalität, Menschlichkeit und Patina. Als Hotelier frage ich mich: Was würde ich als Gast schätzen? Was ist überflüssig? So gesehen ist das «Albergo Losone» ein wenig mein Spielplatz, auf dem ich als Besitzer grosse Freiheiten geniesse und eigene Wege gehen darf.

Wie reagieren Sie im «Albergo Losone» auf die möglichen negativen Folgen der aktuellen Währungssituation? Und was raten Sie Ihren Kollegen in anderen Ferienregionen? Preisanpassungen sollten nur bei Langzeitaufenthalten und bei Gästen vorgenommen werden, die eine Reise ins Ausland in Erwägung ziehen könnten. Von dieser Preispolitik profitieren vor allem auch Gäste aus dem EU-Raum, die längere Aufenthalte buchen. Für kurze Ferien oder Wochenenden ist das Tessin nach wie vor ideal. Da gibt es kaum Alternativen – sofern das Wetter mitspielt. H

Das Albergo Losone ist im Besitz der Familie Glaus. Das Ferien-Hotel mit 60 Zimmern (100 Betten) ist nicht klassifiziert und auch nicht Mitglied von Hotelleriesuisse. Das «Albergo L osone» gilt als eines der erfolgreichsten Familien- und Kinder-Hotels der Schweiz. L aut Hotel-Rating der «SonntagsZeitung» ist das «Albergo L osone» seit zwölf Jahren sogar «bestes FamilienHotel der Schweiz». 85 Prozent der Gäste stammen aus der Schweiz, der Anteil Feriengäste beträgt 85 Prozent, die restlichen 15 Prozent sind Tagungsund Seminargäste. Der durchschnittliche Zimmerpreis (DZ) liegt bei 420 Franken. Eröffnet wurde das «Albergo L osone» im Jahr 19 55 als erstes Motel der Schweiz, damals mit Zimmern ohne Fenster. Diego Glaus führt das Hotel seit 19 9 5 als Geschäftsführer und Gastgeber. 2004 erhielt er einen Preis für «exzellente Gastfreundschaft». Der Swiss Venture Club ehrte das «Albergo L osone» mit dem U nternehmerpreis der italienischen Schweiz (2007 ).

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Warum sind sie so gut,

Herr Arnold?

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HOTELIER TALK JÖRG ARNOLD

Er führt eines der erfolgreichsten und besten Viersterne-Business-Hotels der Schweiz. Der «Storchen» mitten in der City von Zürich gilt als «Vorzeigebetrieb», wenn es um Top-Service in der Hotellerie geht. Chef-Gastgeber an der Spitze des Hauses ist Jörg Arnold, seit Anfang Jahr auch Mitglied der Verbandsleitung von Hotelleriesuisse. Worin liegt das Erfolgsgeheimnis des 55-jährigen Urners und Ex-Präsidenten der Zürcher Hoteliers? INTERVIEW Hans R. Amrein PORTRÄT-BILD Tanya Hasler

J

örg Arnold, Sie sind ein richtiger Urschweizer. Wirklich (lacht)? Nun, ich bin in Flüelen im Kanton Uri aufgewachsen. Wie kommt ein Urner nach Zürich? Ich habe den Kanton Uri schon früh verlassen. Mit 13 kam ich in die Klosterschule von Engelberg. Sie wurden streng katholisch erzogen? Ja, aber in der Zwischenzeit bin ich aus der Kirche ausgetreten. Ich lebte acht Jahre lang in Engelberg, dazwischen war ich mal für ein Jahr in Amerika, machte dann die Matura und studierte Medizin. Jörg Arnold, der Mediziner und künftige Arzt? Nein, das war nicht mein Ding. Ich ging dann auf die Hotel-Fachschule in Lausanne (EHL). Doch ich konnte nicht sofort in die EHL eintreten und musste die Zeit überbrücken. So arbeitete ich eine Zeit lang als Hilfsarbeiter auf dem Bau. Ich half mit, die Fassade der SBB-Generaldirektion in Bern zu sanieren. Warum wollten Sie die Hotel-Fachschule besuchen? Schon vor der Matura zog es mich in die Hotellerie. Hotels haben mich schon in jungen Jahren fasziniert. Mein Onkel hatte ein Hotel im Wallis. Dort half ich einen Sommer lang mit. Eine tolle Zeit! Was hat denn Ihr Vater beruflich gemacht? Er war Unternehmer und im Sand- und Kiesgeschäft aktiv. Es ging darum, Sand und Kies aus dem See zu baggern. Die Familienfi rma ist 135-jährig und existiert noch immer. Geführt wird sie heute von meinen drei Brüdern. Sie waren vier Buben? Nein, sieben. Sprechen wir von der aktuellen Hotellerie. Sie haben ein hervorragendes Image in der Branche, gelten als «Muster-Hotelier», der «Storchen» gilt als erfolgreicher und vorbildlicher Hotel-Betrieb. Jörg Arnold, der «Zürcher Hotel-König»? Nein, nein! Ich sehe mich in keiner Weise als «Hotel-König» oder «Muster-Hotelier», wie Sie sagen. Wir – ich meine damit das ganze Team – haben das Privileg, ein einzigartiges Hotel an bester Lage in Zürich zu betreiben. Wir haben hier hervorragende Möglichkeiten. Hervorragende Möglichkeiten? Ja. Das Hotel ist in Privatbesitz. Der Inhaber lässt uns alle Freiheiten.

Jörg Arnold: «Die eigentlichen Gastgeber im ‹Storchen› sind die Mitarbeitenden. Einige arbeiten schon seit vielen Jahren hier, der Concierge seit über 30 Jahren.»

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Der «Storchen» gehört der Industriellenfamilie AndaBührle, die auch das «Castello del Sole» in Ascona besitzt. Hortense Anda-Bührle ist im Mai 2014 im Alter von 87 Jahren verstorben, jetzt führt ihr Sohn, Gratian Anda, die Familienholding IHAG, zu der auch der «Storchen» gehört. Was hat sich seit dem Tod von Frau Anda-Bührle im Hotel verändert? Eigentlich nichts. Ich habe als Direktor völlig freie Hand. Dreimal im Jahr fi ndet eine ❯

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Die wichtigsten Erfolgsfaktoren? Nun, die Lage des Hauses direkt an der Limmat mitten in der City ist sicherlich ein Erfolgsfaktor. Da haben wir echt Glück. Das hat aber mit den Preisen nichts zu tun. Entscheidend ist die hohe Dienstleistungsbereitschaft, die wir im «Storchen» erreichen. Im Grunde genommen sind wir ein Fünfsterne-Haus. Wir könnten auch so klassifiziert sein, wenn wir wollten.

« SEIT 1990 HAT MAN RUND

55 MILLIONEN FRANKEN INS HOTEL INVESTIERT. SÄMTLICHE INVESTITIONEN WURDEN UND WERDEN STETS AUS EIGENEN MITTELN FINANZIERT.

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JÖRG ARNOLD

Verwaltungsratssitzung statt. Da wird das Budget besprochen, und ich sage, was ich gerne umbauen möchte. Alle Umbauten im «Storchen» werden aus dem Cashflow des Hauses finanziert. Schön und gut, und trotzdem haben Sie einen sehr reichen Besitzer im Hintergrund, der locker mal ein paar Millionen Franken in sein Hotel stecken und abschreiben kann … … Tut er aber nicht! Von Mäzenatentum oder «Sponsoring» kann hier keine Rede sein. Wir investieren im «Storchen» so viel, wie wir als Dividende auszahlen können. Ein ungeschriebenes Gesetz, das sich seit Jahren bewährt. Sprechen wir über Fakten. Geben Sie betriebswirtschaftliche Detailzahlen bekannt? Nein. Was ich Ihnen sagen kann: Der «Storchen» erzielt einen Jahresumsatz von 17,5 Millionen Franken. Wir investieren jährlich ein bis zwei Millionen in den Unterhalt des Hauses. Seit 1990 hat man rund 55 Millionen investiert. Sämtliche Investitionen wurden und werden stets aus eigenen Mitteln finanziert. Der «Storchen» ist, wie gesagt, eine Erfolgsstory. Sie verdienen mit dem Hotel echt gutes Geld, und Sie erzielen hier Höchstpreise, von denen Ihre Kollegen in Bern oder Basel nur träumen können. Wahrscheinlich sind wir das teuerste ViersterneSuperior-Hotel der Schweiz. Wir bewegen uns mit einer Durchschnittsrate von 500 Franken schon fast in der Fünfsterne-Hotellerie. Der RevPar liegt zwischen 370 und 380 Franken.

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Warum wollen Sie nicht? Wir wollen lieber das beste Viersterne-SuperiorHaus am Platz sein, als das schlechteste FünfsterneHotel. Würde man uns mit einem «Dolder Grand» oder «Baur au Lac» vergleichen, könnten wir nicht mithalten. Das sind Grandhotels mit einer Grandezza, die der «Storchen» so nicht bieten kann. Trotzdem steigen bei Ihnen viele Gäste ab, die normalerweise in Luxus-Hotels übernachten. Richtig. Deshalb sind wir ja punkto Dienstleistungsbereitschaft so gefordert. Dass wir einen Top-Service bieten, so wie in einem Luxushaus, ist hier eine Selbstverständlichkeit. Haben Sie die Zimmerpreise in den letzten vier Jahre erhöht? Nein. Doch jetzt spüren wir, dass wir die obere Grenze erreicht haben. In der momentanen Situation geht es darum, die Preise zu halten, aber gleichzeitig die Leistungen auszubauen. Ja, wir sind teuer und jetzt, nach der Aufhebung des Franken-Mindestkurses, noch teurer. Der Gast verlangt Mehrwert. In Zürich sind neue Viersterne-Häuser entstanden, vor allem Ketten-Hotels wie «Renaissance» oder «Sheraton». Fazit: Die Preise im Viersterne-Segment geraten unter Druck. Leiden Sie darunter? Nein, bis jetzt noch nicht. Wobei man sagen muss, dass diese neuen Häuser vorwiegend im Raum Zürich-West und Flughafen entstanden sind. In der City konnten wir die Preise halten, 2014 war sogar ein sehr gutes Jahr. Wie würden Sie das Erfolgsprinzip Ihres Hauses umschreiben? Was ist der USP des «Storchen»? Kurz gesagt: Savoir-vivre im Herzen von Zürich. So steht es auch in unserem Leitbild. Wir setzen auf Understatement. Keine roten Teppiche, kein penetranter Luxus. Wer hier absteigt, hat das ganze «Theater» nicht nötig. Der «Storchen» ist ein eher traditionelles, konventionelles Haus, wenn man sich Zimmer, Restaurants und Lobby anschaut. Das wollen wir ganz bewusst so – was das Outfit betrifft. Im Service dagegen sind wir up to date. Gab es nie Pläne, den «Storchen» völlig neu zu gestalten? Motto: das Lifestyle-Hotel in Zürich-City. Nein, so nicht. Doch in den nächsten Monaten wird es gewisse Anpassungen geben. Es geht darum, einen frischen Touch ins Haus zu bringen. Was das Gebäude betrifft, wird sich aber wenig ändern, denn das Haus steht unter Denkmalschutz.

Sprechen wir noch kurz über den Zürcher Hotel-Markt, wo sich gewisse Überkapazitäten abzeichnen. Haben wir hier bald Berliner Verhältnisse, wo Preis-Dumping und leere Zimmer die HotelSzene prägen? Als Präsident der Zürcher Hoteliers habe ich eine Studie in Auftrag gegeben: Wie entwickelt sich Zürich bis 2025? Die Studie kommt zum Schluss, dass wir bei den Logiernächten jährlich zwei bis drei Prozent zulegen werden. Ich kann nur sagen: Wir sind auf Kurs. Themawechsel: Sie machen jetzt Verbandspolitik auf nationaler Ebene, denn Sie sind seit Anfang Januar Mitglied der Verbandsleitung von Hotelleriesuisse. Was bedeutet Ihnen dieses Amt? Spannende Aufgabe! Dank des Präsidiums in Zürich konnte ich umfassende Erfahrungen im Verbandsleben machen. Ich kenne aber auch die Probleme der Bergregionen, denn ich war ja von 1992 bis 1996 Hotelier in Davos. Die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen für die Hotellerie dürften besser sein, die momentane Währungssituation (starker Franken) macht fast allen Hoteliers zu schaffen, die Politik ist gefordert. Wollten Sie nie aktiv in die Politik? Ich komme ja aus einer sehr politischen Familie! Mein Stiefvater, Franz Steinegger, war in der Politik, mein Grossvater Franz Arnold war Nationalrat der FDP. Ich bin zwar auch in der FDP, aber eine aktive Rolle als Politiker wollte und konnte ich nie spielen. Ich habe auch zu oft die Kantone gewechselt. Mit 55 Jahren sind Sie noch jung. Werden Sie den «Storchen» bis zu Ihrer Pensionierung führen? Warum nicht ein eigenes Hotel? Ich habe meine Erfahrungen als selbstständiger Hotelier gemacht, 1996 bis 2000 in Küssnacht am Rigi. Und wie wars? Ich habe Konkurs gemacht. Mein Fehler: Ich habe das Haus viel zu teuer gekauft. Das Hotel lief nicht so, wie es laufen sollte, und die Umstände waren damals sehr schwierig. 4 I2015


HOTELIER TALK JÖRG ARNOLD

persönlich « ICH HABE MEINE

ERFAHRUNGEN ALS SELBSTSTÄNDIGER HOTELIER GEMACHT – UND MUSSTE KONKURS ANMELDEN.

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JÖRG ARNOLD

Ein gebranntes Kind. Ja, das kann man so sagen. Ich habe viel Geld verloren. Es war eine bittere, aber aus heutiger Sicht trotzdem wichtige Erfahrung für mich. Irgendwo in Asien oder Amerika ein tolles Hotel führen, für eine international renommierte Kette arbeiten – war das nie ein Thema? Nein. Ich könnte nie für eine Kette arbeiten, wo fast alles nach strikten Vorgaben und Manuals gemacht wird. Sie hätten als gebürtiger Urner das «The Chedi» in Andermatt übernehmen können … (lacht) … ich kenne Samih Sawiris sehr gut. Ja, ich bin aus der Gegend, aber in Zürich fühle ich mich sehr wohl. Gebürtiger Urner, 55-jährig, Klosterschüler, Medizinstudent, erfolgreicher Hotelier – wie lebt Jörg Arnold privat? Gute Frage! Ich habe sechs Kinder aus zwei Ehen. Das jüngste Kind ist 14 Jahre alt. Meine jetzige Frau hat eine eigene Consulting-Firma, die medizinische Dienstleistungen an russische Gäste vermittelt. Meine Frau stammt ursprünglich aus Russland. Sie vermittelt Klinikaufenthalte für Russen. Genau. Wie ist Ihre Frau denn in die Schweiz gekommen? Sie war damals Profi-Volleyballspielerin in Schaffhausen. Ich habe sie übrigens vor elf Jahren im «Storchen» kennengelernt. Sie weilte zusammen mit einer Freundin in der «Storchen»Bar. Ich kam in die Bar und war sofort fasziniert von ihr. Wo und wie wohnen Sie in Zürich? Ganz in der Nähe. In einer Mietwohnung aus dem Jahr 1860 mit alten Stuckaturen an der Decke. 4 I2015

Und was tun Sie in der Freizeit? Ich treibe Sport, vor allem Joggen. Ich spiele Golf. Handicap 26. Ja, und ab und zu gehen wir auf Reisen. Vor allem Städtetrips in Europa. Gibt es für Hotelier Jörg Arnold so etwas wie ein Traum-Hotel? Schwierige Frage. Vielleicht das «Amanpuri Resort» in Phuket, Thailand. Oder das «Dorchester» in London in der Kategorie Stadt-Hotels. Doch ich steige selten zwei Mal im gleichen Hotel ab. Wirken Sie als Hotelier eher an der Gästefront oder im Hintergrund? Beides. Ich sehe mich als Coach des «Storchen»-Teams und als Gastgeber. Doch die eigentlichen Gastgeber im «Storchen» sind die Mitarbeitenden. Einige arbeiten schon seit vielen Jahren hier, der Concierge seit über 30 Jahren. Oder die Frau Hänny an der Rezeption. Sie ist seit 40 Jahren im Hotel. Ohne mein tolles Team wären wir heute nicht dort, wo wir sind. An der Spitze der Schweizer Viersterne-Hotellerie … … (lacht) das sagen Sie! H

Hinweis: Die ausführliche Stellungnahme von Jörg Arnold zur aktuellen Währungssituation lesen Sie im «Hotelier», Ausgabe 3 (März 2015).

WER IST JÖRG ARNOLD? Jörg Arnold, geboren am 2. Februar 1960, ist gebürtiger Urner. Er besuchte die Schulen in Flüelen und Engelberg (Matura Typ B). Von 1982 bis 1984 studierte er Medizin an der Universität Fribourg. Von 1985 bis 1989 besuchte er die Hotel-Fachschule Lausanne (EHL), die er mit dem Titel «dipl. Hotelier-Restaurateur SHV» abschloss. 2014 folgte ein Management-Studium an der Cornell University (USA). In jungen Jahren arbeitete Jörg Arnold in verschiedenen Positionen in der Hotellerie, so u.a. in den Hotels Hotel de la Paix und Mirabeau in Lausanne, später war er GM-Assistent im Hotel Bristol in München. 1988 kam er ins Hotel Storchen nach Zürich, wo er als F&B Controller und F&B Manager wirkte. Es folgten diverse Engagements in der Funktion eines General Managers, so im Hotel Muchetta in Davos, im «Hörnli» in Küssnacht am Rigi und im «Casino Mövenpick» in Bern. Von 2001 bis 2006 war Arnold Vize-Direktor im «Storchen Zürich», seit 2006 ist er General Manager. Bis März 2015 war Jörg Arnold Präsident der «Zürcher Hoteliers», seit Anfang Januar 2015 sitzt er in der Verbandsleitung von Hotelleriesuisse. Zudem ist er Vorstandsmitglied bei Schweiz Tourismus. Jörg Arnold ist verheiratet und hat sechs Kinder. arnold@storchen.ch

KLASSIFIZIERUNG: 4-Sterne-Superior ERÖFFNUNG: 1357 (Wiedereröffnung 1939) INHABER: Hotel Storchen AG (IHAG Holding = Erben Familie Bührle) DIREKTION: Jörg Arnold (Mitglied Verbandsleitung Hotelleriesuisse) HOTELBETRIEB ZIMMER: 67 BETTEN: 101 MITARBEITENDE: 105 bis 120 (Sommer) DAVON LERNENDE: 11 ZIMMERPREISE & GÄSTE DURCHSCHNITTLICHER ZIMMERPREIS (DZ): CHF 485.– MINDEST-ZIMMERPREIS: CHF 430.– MAX. ZIMMERPREIS: CHF 850.– (Suite CHF 2000.–) HERKUNFT DER GÄSTE: 15 % Schweiz, 18 % USA, 18 % Deutschland, 10 % Russland. Rest: diverse Länder BUSINESS-GÄSTE: 65 % BETRIEBSZAHLEN ÜBERNACHTUNGEN PRO JAHR: 24 000 ZIMMERAUSLASTUNG: 75 % (2012), 82 % (2011) JAHRESUMSATZ: 17 Mio. Franken ANTEIL F&B AM GESAMTUMSATZ: 49 % ÖFFNUNGSTAGE: 365 BEHERBERGUNGSMOYENNE: CHF 487.– (pro Zimmer) REVPAR: CHF 335.– WARENRENDITE: 70,5 % www.storchen.ch

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-UMFRAGE ZUR WÄHRUNGSKRISE IN DER SCHWEIZER HOTELLERIE (TEIL 2)

Was raten Sie den Hoteliers? Seit dem 15. Januar leidet die Hotellerie in der Schweiz unter der aktuellen Währungssituation (Wegfall des Mindestkurses von 1.20 Franken). Welche wirtschaftspolitischen Massnahmen sollten jetzt dringend umgesetzt werden? Bruno H. Schöpfer: Wir leiden bereits seit Jahren an einer Euro-Phobie-Politik. Die dauernde Währungsproblematik ist Gift für die Wirtschaft und besonders für den Tourismus. Warum haben wir eine Währung, die uns wirtschaftlich regelmässig Sorgen macht? Die heilige Kuh, «der Franken», ist nicht mehr heilig! Der Schweiz würde es besser gehen im Euro – besonders aber dem Tourismus. «If you cannot fight them – join them» ist ein beliebtes Sprichwort, das wohl auch hier langsam, aber sicher seine Berechtigung hat. Christoph Juen: Die Möglichkeiten von Sofortmassnahmen sind limitiert. Unmittelbar umsetzbar sind etwa die Mobilisierung der Schweizer für Ferien im eigenen Land durch Schweiz Tourismus oder die Gewährung von Liq uiditätssicherungen durch eine (zum Beispiel) fünfjährige Karenzfrist bei den Amortisationen und Zinszahlungen von Krediten der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit

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Bruno H. Schöpfer, Managing Director Katara Hospitality Switzerland AG (Zug).

« ES IST HÖCHSTE

ZEIT, DEN BEHÖRDENAPPARAT SOWIE DIE MASSIVEN UND UNNÖTIGEN AUFLAGEN BEI INVESTITIONEN DRASTISCH ZU REDUZIEREN.

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BRUNO H. SCHÖPFER

(SGH) sowie durch die Finanzierungsinstitutionen überhaupt. Noch ist ungewiss, wie sich der Frankenkurs zum Euro einpendeln wird. Sicher scheint, dass die Wechselkursfreigabe eine Verschärfung des Strukturwandels auslösen wird, dem nicht mit einer kurzfristigen «PflästerliPolitik» beizukommen ist. Von entscheidender Bedeutung ist daher die konseq uente Umsetzung des bundesrätlichen Standort-Förderungspakets 2016 bis 2019 für den Tourismus und die Verbesserung der allgemeinen wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen, die der Bundesrat schon in der letzten Krise angekündigt hat, die aber leider bis anhin nicht einmal ansatzweise umgesetzt wurde. Fiorenzo Fässler: Es ist nun höchste Zeit, die Themen Parallel-Importe und Schutz von heimischer Agrarindustrie beziehungsweise die unnötige Besteuerung von Lebensmitteln anzugehen. Die Schweizer Hotellerie kämpft auf der Hochkosteninsel Schweiz mit ungleichen Spiessen, vor allem gegenüber dem nahen Ausland. Hier besteht dringender Handlungsbedarf. Fred Hürst: Kurzfristige Massnahmen: eine zeitlich gebundene Entlastung durch den Erlass oder eine Reduktion der Mehrwertsteuer. Was leider im politischen Umfeld der Schweiz schwer umsetzbar ist. Als Geste könnten die Gemein4 I2015


REPORT SPECIAL WÄHRUNGSKRISE (TEIL 2)

den die Kurtaxen erlassen. Längerfristige Massnahmen: Eine koordinierte und ernst zu nehmende Werbekampagne über einige Jahre in den Zielmärkten wäre wohl eine sinnvolle Investition des Bundes. Dies würde auch die Zuversicht der Hotel-Betriebe fördern, positiv in die Zukunft zu blicken und selbst noch aktiver zu werden. Gabriele Bryant: Eine der dringendsten Massnahmen ist der Abbau der Handelsschranken in Bezug auf Lebensmittel, damit die Hotellerie wenigstens hier mit gleich langen Spiessen agieren kann wie die ausländische Konkurrenz. Roland Berger: Als gut erachte ich, dass die Kurzarbeitsentschädigung für zwölf Monate sofort bewilligt wurde. Im Rahmen der momentanen Situation müssten sich die Vertragspartner des L-GAV ebenfalls über die Verlängerung der Arbeitszeit einigen. Der Aufwand, um Kurzarbeit einzuführen, müsste reduziert werden. Zusätzlich sollten mehr Mittel – heute gerade mal 20 Millionen Franken für die Jahre 2012 bis 2015 – für Qualitäts- und Innovationsprojekte des Bundes gesprochen werden. Die heutigen Anforderungen müssen angepasst werden. Und: Der Tourismus braucht endlich eine Lobby! Stärkeres politisches Engagement wird dringender denn je. Es wird von politischer Seite mehrheitlich über Probleme der Exportwirtschaft gesprochen. Der Tourismus wird, wenn überhaupt, gerade mal am Rande erwähnt. Eine weitere Massnahme könnte auch die Anpassung der Mindestlöhne sein. Marc Eichenberger: Obwohl es ein grosser Einschnitt ist und Folgen für die Entwicklung und Geschäftsverläufe vieler Hotel-Betriebe und somit auch Arbeitnehmer hat, ist es unbedingt wichtig, dass keine Kurzschlussreaktionen getätigt werden, die längerfristig bereut würden.

Gabriele Bryant: Punktuell und zeitlich beschränkt mag eine Subventionierung unter Umständen sinnvoll sein. Grundsätzlich halte ich Subventionen für das falsche Instrument, um nachhaltig im Wettbewerb zu bestehen. Roland Berger: Projektbezogene Fördermittel befürworte ich. Eine Unterstützung bezüglich der Verbesserung der Erfolgsrechnung erachte ich als nicht nachhaltig. Dr. Christoph Juen, CEO Branchenverband Hotelleriesuisse (Bern).

« WIR STEHEN IM

RISIKO, DASS GESUNDE, BEI NORMALEN WECHSELKURSVERHÄLTNISSEN DURCHAUS WETTBEWERBSFÄHIGE HOTEL-BETRIEBE GEFÄHRDET WERDEN KÖNNTEN, WAS NICHT SEIN DARF.

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DR. CHRISTOPH JUEN

Was halten Sie von einer Subventionierung der Hotellerie? Bruno H. Schöpfer: Generell ist jegliche Subventionierung falsch! Was für Auswüchse dies verursachen kann, ist besonders in der Landwirtschaft sichtbar. Die jährlichen 10 Milliarden Franken Subventionen machen aus der Schweizer Landwirtschaft kein globales Vorzeigemodell. Fakt ist: Der Konsument und besonders der Tourismus zahlen durch das schweizerische Landwirtschaftsmodell nochmals ein paar Milliarden an überteuerten Nahrungsmitteln. «Konkurrenz belebt den Markt» – dieses Sprichwort trifft hier in keiner Weise zu. Christoph Juen: Subventionen sind keine Lösung für die Hotellerie. Die Forderungen der Branche zielen auf optimale Rahmenbedingungen und Standortförderung. Fiorenzo Fässler: Subventionen? Davon halte ich rein gar nichts! Auch wenn vor allem das viel zitierte östliche Nachbarland seine eigene Hotellerie massiv subventioniert. 4 I2015

Fred Hürst, Ex-Hyatt-General-Manager und Partner bei «MRP Hotels Schweiz» (Luzern).

« EINE REVOLUTION

IM TOURISMUS UND IN DER HOTELLERIE WIRD NICHT STATTFINDEN UND WÄRE AUCH NICHT SINNVOLL.

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FRED HÜRST

Wie sollten die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen zugunsten der Hotellerie konkret verbessert werden? Bruno H. Schöpfer: Wir haben ein Wirtschaftsproblem Schweiz! Wir müssen die Rahmenbedingungen verbessern. Unsere Demokratie erlaubt das. Es ist höchste Zeit, den Behördenapparat sowie die massiven und unnötigen Auflagen bei Investitionen drastisch zu reduzieren. Seit dem ersten Euro-Schock hat die öffentliche Hand in fünf Jahren 25 000 Stellen geschaffen und schafft weitere 523 Stellen pro Monat («Handelszeitung» vom 29.12.2013). Das ist der Abschied vom erfolgreichen Milizstaat und bringt Kosten in dreifacher Hinsicht. Diese Stellen werden über Steuern und Abgaben bezahlt. Schlimmer noch sind Bürokratie und Auflagen, die hier neben Unbeweglichkeit und Frustration zusätzlich entstehen. Dies generiert viel zusätzliche Arbeit und beschäftigt eine ganze Armee von Konsulenten, damit die neu verlangten Berichte, Zonenpläne, Gestaltungspläne, Gutachten und Studien auch erstellt werden können ... Unser Staat ist ein Job für McKinsey! Wann werden unsere Parteien diese Entwicklung endlich stoppen, statt populistische, wirtschaftlich unwichtige Initiativen zu lancieren, die unser touristisches Image und die Wirtschaft der Schweiz weiter destabilisieren? Milizbehörden stehen mit beiden Beinen in der Wirtschaft und verstehen es, pragmatische, unbürokratische Entscheide zu fällen. Die Zeit ist reif für eine «Initiative zurück zum Milizstaat» – Reduzierung des Behördenapparates und damit der Staatskosten. Christoph Juen: Die Hotel- und Tourismus-Branche leidet ganz besonders unter dem zu hohen Kostensockel. Dieser ist zu schleifen, damit die Branche sich unter den momentan ungünstigen Wechselkursverhältnissen weiterentwickeln kann. Die Ermöglichung von Parallel-Importen, die konsequente Anwendung des Cassis-de-Dijon-Prinzips, der Verzicht auf kostentreibende «Swiss Finishing»-Vorschriften, die Marktöffnung des Fleischsektors, aber auch die definitive Verankerung des MWSt-Beherbergungssatzes von 3,8 Prozent im MwSt-Gesetz sowie der Abbau von bürokratischen und investitionshemmenden Vorschriften sind Ansatzstellen dazu. Fred Hürst: Die Kreditvergabe für notwendige Erneuerungen und die Instandhaltung der ❯

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Hotel-Betriebe sollte erleichtert werden. Gabriele Bryant: Sollte oder darf Wirtschaftspolitik überhaupt zugunsten einzelner Wirtschaftszweige betrieben werden? Generell und für die gesamte Wirtschaft wäre ein Abbau überflüssiger administrativer und gesetzlicher Hürden wünschenswert. Damit Unternehmer wieder die Freiheit haben, als Unternehmer zu agieren! Was kann der einzelne Hotelier in dieser schwierigen Situation konkret tun? Welche Massnahmen kann oder sollte er kurz- und mittelfristig umsetzen? Bruno H. Schöpfer: Ich glaube nie an kurzfristige Feuerwehrübungen. Warum sitzt kein Hotelier im National- oder Ständerat? Tatsache ist: Wir haben eine zu schwache touristische Lobby. Wir brauchen wieder starke Vertreter wie damals die Tourismus-Pioniere Pfyffer, Badrutt und Seiler. Die Lötschberglinie wurde gerade wegen einer starken Tourismus-Lobby erstellt. Ja, wir können in Bern den Tourismus-freundlichsten Parlamentarier wählen, was die AntiTourismus-Lobby jedoch als «anstössig» kritisiert. Und sonst? Christoph Juen: Der starke Franken führt dazu, dass Erträge und Margen wegbrechen. Hotelleriesuisse empfiehlt, diesem Druck nicht mit Preisreduktionen zu begegnen, da dies mittelfristig substanzverzehrend ist. Eine Massnahme für den Hotelier stellt die konsequente Kostenoptimierung in Einkauf, Produktion und Dienstleistungserbringung dar, wobei die Schweizer Hotellerie in den letzten Jahren schon viel in die Optimierung der betrieblichen Abläufe investiert hat. Zu prüfen sind ebenfalls PoolingMöglichkeiten: Schliessen sich mehrere Hoteliers zusammen und tätigen gemeinsam den Einkauf, ergeben sich Sparmöglichkeiten. Ertragspotenziale in der Region können auch mit Kooperationen gehoben werden. Der Hotelier kann sich ebenfalls durch eine klare Positionierung und Ausrichtung auf spezifische Gästegruppen (Familien, Best Agers, Bikers usw.) im Markt abheben und in innovative und qualitativ hochstehende Produkte und Dienstleistungen investieren. Dabei ist auch die Produktivitätssteigerung über die Qualifikation der Mitarbeitenden via Aus- und Weiterbildung zentral. Fiorenzo Fässler: Was der einzelne Hotelier tun kann? Auf keinen Fall Rabattschlachten inszenieren, auch kurzfristig nicht! Nun sind Kreativität, Besinnung auf Qualität und richtige Marktpolitik gefragt. Bei der Kreativität geht es vor allem um Angebote mit Zusatznutzen (zum Beispiel Late Check-out) oder Einmaligkeit. Da wir relativ teuer bleiben werden, müssen wir ständig bessere Qualität liefern. Aufgrund unserer Kostenstrukturen sind wir gezwungen, uns über die Qualität zu definieren.

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Fiorenzo Fässler, Hotel-Experte, Inhaber und Managing Director Smarket AG

« EINE GEWISSE

KONSOLIDIERUNG IN DER FERIEN-HOTELLERIE IST LEIDER UNUMGÄNGLICH, DA SICH DER MARKT IN DEN LETZTEN JAHRZEHNTEN LEIDER NICHT ZUGUNSTEN UNSERER BERGGEBIETE GEWANDELT HAT.

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FIORENZO FÄSSLER

Fred Hürst: Schon vor dem Euro-Schock waren Ferien in der Schweiz teurer als in den Nachbarländern. Zurzeit scheint sich eine leichte Entspannung im Wechselkurs abzuzeichnen. In dieser schwierigen Situation ist eine Intensivierung der Vertriebsmassnahmen gefordert. Dies möglichst im Zusammenspiel mit einer Preisinitiative – mitgetragen von den regionalen Infrastrukturanbietern. Gabriele Bryant: Es gibt keine pauschalen Rezepte, die für jeden Hotelier Gültigkeit hätten. Was sich aber pauschal sagen lässt: Gerade jetzt sollte in der Marktbearbeitung nicht gespart werden! Es gilt zu definieren, für welche Märkte und Zielgruppen das eigene Produkt trotz höherem Preis noch immer Relevanz hat, um diese Zielgruppen effektiv anzusprechen.

Roland Berger: Der Hotelier sollte jetzt alles daran setzen, dass der Betrieb durch seine Qualität und Aufmerksamkeit/Freundlichkeit überzeugt. Die Gäste, welche auch in dieser Situation die Treue halten, dürfen auf keinen Fall enttäuscht werden. Vielmehr müssen gerade im jetzigen Zeitpunkt die Gäste während des Aufenthalts positiv überrascht werden. Und noch etwas: Keine unüberlegten Dumping-Preisaktionen fahren! Es braucht im Moment sicher «Sonderpromotionen». Diese dürfen aber nicht unkontrolliert auf den Markt gebracht werden.

Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) soll flexibler Fördergelder sprechen. Was halten Sie davon? Bruno H. Schöpfer: Ja, die Förderungen der SGH sind minimal. Österreich mit der Tourismus-Bank fördert den Tourismus mit wesentlich grösseren Förderungsgeldern – nicht mit Subventionen! Doch hier sitzen Dutzende von Hoteliers und Tourismus-Fachleuten im österreichischen Parlament. Mit zinsgünstigen Krediten von 180 bis 200 Millionen Euro, Haftungen oder Zuschüssen von 5 Prozent getätigt, was das Staatsbudget mit etwa 20 Millionen Euro pro Jahr belastet, löst dies Investitionen von etwa 500 Millionen Euro aus. Christoph Juen: Das ist ein wichtiger Beitrag für eine geordnete Strukturentwicklung der Schweizer Hotellerie. Das reicht aber nicht. Ich erwarte, dass die Banken ihr immer wieder zitiertes Versprechen zugunsten einer gesunden Volkswirtschaft ebenfalls einlösen – und in der momentanen Situation nicht Kreditkürzungen vornehmen und vorzeitige Rückzahlungen verlangen. Fiorenzo Fässler: Im Prinzip ist dies eine gute Sache, aber die Erfahrung lehrt, dass die Gelder gar nicht oder nur zu einem kleinen Teil genutzt werden. Fred Hürst: Flexibler Fördergelder sprechen? Ja, finde ich gut. Gabriele Bryant: In Hotel-Betrieben, in denen langfristige Wirtschaftlichkeit gegeben ist, können Fördergelder sinnvoll sein. Ohne diese Wirtschaftlichkeit kann Förderung dagegen kontraproduktiv sein. Marc Eichenberger: Fördergelder ja, wenn die Konzepte (Business-Pläne) durchdacht, detailliert geplant und überzeugend sind. Stichwort Innotour. Der Bund soll die Förderung von Innovation, Zusammenarbeit und Wissensaufbau im Tourismus (Innotour) mit zusätzlichen Millionen Franken unterstützen. Was halten Sie davon? Bruno H. Schöpfer: Die Erhöhung der Innotour-Fördergelder von 20 Millionen für die Peri4 I2015


REPORT SPECIAL WÄHRUNGSKRISE (TEIL 2)

ode 2012 bis 2015 auf 30 Millionen Franken für die Periode 2016 bis 2019 ist ein Schritt in die richtige Richtung. Innotour ist ein gutes Mittel, wirtschaftliche Bereiche neu aufleben zu lassen. Christoph Juen: Im Schweizer Tourismus können wir auch mit noch so guten Rahmenbedingungen nicht günstiger sein als die Konkurrenz. Also müssen wir besser sein und uns durch innovative und für den Gast immer wieder überraschende Angebote auszeichnen. Solche USPs werden durch eine konsequente Umsetzung innovativer Produkte und Dienstleistungen positioniert. Innotour leistet dazu einen nicht zu unterschätzenden Beitrag. Fiorenzo Fässler: Aus meiner Sicht ist Innotour eine sehr effektive Einflussnahme des Staates, die ich voll und ganz unterstütze. Das Prinzip der (teilweisen, da höchstens 50-Prozen-) Anschubfinanzierung ist sehr gut. Fred Hürst: Im Sinne der Realisierung von innovativen Infrastruktur- oder Qualitätssteigerungsprojekten oder der Betriebsoptimierung eine sehr gute Sache. Gabriele Bryant: Förderung per Giesskanne bringt relativ wenig. Konkrete Projekte mit konkreten Zielen sollten auf jeden Fall unterstützt werden. Roland Berger: Zusätzliche Millionen für Innotour? Ja, sicher! Marc Eichenberger: Grundsätzlich finde ich es gut, dass innovative Ideen finanziell unterstützt werden.

Gabriele Bryant, Partnerin bei «Blum & Bryant AG», Beraterin für Online-Marketing und Social Media in Tourismus und Hotellerie.

« GERADE JETZT

SOLLTE IN DER MARKTBEARBEITUNG NICHT GESPART WERDEN! ES GILT ZU DEFINIEREN, FÜR WELCHE MÄRKTE UND ZIELGRUPPEN DAS EIGENE PRODUKT TROTZ HÖHEREM PREIS NOCH IMMER RELEVANZ HAT.

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GABRIELE BRYANT

Man müsse aufgrund der neuen Währungssituation und der Folgen für Hotellerie und Tourismus den aktuellen Gesamtarbeitsvertrag (L-GAV) neu verhandeln, fordern gewisse Kreise. Ihre Meinung dazu?

Eine gewisse Konsolidierung sei in der Ferien-Hotellerie – vor allem im Berggebiet – unausweichlich, sagen Tourismus-Experten. Ihre Meinung dazu? Bruno H. Schöpfer: Sicher sind Konsolidierungen unausweichlich, sei dies aus Gründen von nicht mehr zeitgemässen Betrieben durch fehlende Grösse und Attraktivität oder Veraltung der Infrastruktur. Deshalb wäre es wichtig, dass das Modul der Umnutzung von Hotels zu Zweitwohnungen und der damit verbundenen Querfinanzierung erhalten bleibt, damit diese Betriebe dem Tourismus neue Impulse verleihen können und nicht verloren gehen. Christoph Juen: Das ist korrekt, so weit es sich um einen gesunden Strukturentwicklungsprozess handelt, bei dem das veraltete Überangebot an Betten-Kapazitäten, das in gewissen Regionen immer noch vorhanden ist, bereinigt wird. Jetzt ist die Situation aber anders: Wir stehen im Risiko, dass gesunde, bei normalen Wechselkursverhältnissen durchaus wettbewerbsfähige Hotelbetriebe gefährdet werden könnten, was nicht sein darf. Fiorenzo Fässler: Eine gewisse Konsolidierung in der Ferien-Hotellerie ist leider unumgänglich, da sich der Markt in den letzten Jahrzehnten leider nicht zugunsten unserer Berggebiete gewandelt hat. Im Winter können wir von 4 I2015

einem Verdrängungsmarkt im Wintersport ausgehen. Denn der Wintersport ist, insgesamt und europäisch gesehen, rückläufig. Die demografische Entwicklung unterstützt diesen Trend ebenfalls. Auch das Wetter spielt leider immer öfter nicht mit. Gabriele Bryant: Vielleicht nicht gerade Konsolidierung, aber es braucht nach unserer Erfahrung auf jeden Fall mehr Kooperation unter den touristischen Leistungsträgern der Destinationen. Roland Berger: Viele Hotel-Betriebe haben eine kritische Grösse. Sie haben in den letzten Jahren ihren Betrieb durch ihre hohen Eigenleistungen und durch das hohe persönliche Engagement geprägt. Die Folge ist, dass in vielen Bereichen – Online-Marketing, professionelle Marktbearbeitung, systematische Entwicklung von Innovationen – die Zeit einfach nicht mehr reichte. Jetzt, wo die Gefahr der Abwanderung von Gästen droht, wird sich das auf diese Betriebe auswirken. Marc Eichenberger: Hotel-Betriebe, die in den letzten Jahren investiert und ihre Hausaufgaben gemacht haben, werden die aktuelle Situation besser bewältigen können als Hotels, die zu lange zugewartet haben. Die Konsolidierung hat ja bereits vor Jahren eingesetzt. Die Folgen sind in verschiedenen Berggebieten deutlich spürbar.

Marc Eichenberger, General Manager Grand Hotel Kronenhof (Pontresina, Engadin).

« WICHTIG SCHEINT

MIR, DASS DIE DESTINATIONEN SOWIE DIE EINZELNEN ANBIETER EINE KLARE POSITIONIERUNG HABEN UND ZUSAMMENARBEITEN.

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MARC EICHENBERGER

Bruno H. Schöpfer: Der Druck auf alle Industrien ist unausweichlich. Wie können wir im Vier- und Fünfsterne-Segment mit 50 Prozent Lohnkosten, den teuersten Baukosten der Welt, den höchsten Nahrungsmittelpreisen Europas unser Produkt verbessern, Marketing betreiben und im Markt bestehen? Schweizer Kunden und Firmen annullieren ihren Aufenthalt, immer mehr Schweizer verbringen im nahen (billigeren) Ausland ihre Ferien – wie kann da die Rechnung noch aufgehen? Ich bin für eine Verlängerung der Arbeitszeit. Christoph Juen: Die Sozialpartner sind eingeladen, sich an den Tisch zu sitzen, um gemeinsam nach einvernehmlichen Lösungsmustern in diesen herausfordernden Zeiten zu suchen. Dazu muss der bestehende Gesamtarbeitsvertrag die Basis bilden. Fiorenzo Fässler: Die Forderung ist verständlich, da der Kostenfaktor «Manpower» in der Schweiz wesentlich ist, prozentual markant höher als in den benachbarten Euro-Ländern. Trotzdem bin ich dagegen, da das ganze «System Schweiz» auf einem hohen Niveau basiert. Tieferen Löhnen müssten tiefere Kosten und Preise ❯

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REPORT SPECIAL WÄHRUNGSKRISE (TEIL 2)

in allen Lebensbereichen gegenüberstehen, da ansonsten das real verfügbare Einkommen massiv abnimmt. Gabriele Bryant: Wirtschaftliche Probleme sollten nicht mit arbeitsrechtlichen Instrumenten bekämpft werden! Damit würde die Sozialpartnerschaft und das Vertrauen der Arbeitnehmer untergraben. Die Hotellerie klagt schon jetzt über einen Mangel an q ualifizierten Mitarbeitern – eine Infragestellung des L-GAV würde diese Problematik sicher verschärfen. Roland Berger: Den L-GAV neu verhandeln? Ja, kann ich nur unterstützen. Der heutige Vertrag wurde unter deutlich anderen Vorzeichen unterzeichnet. Es kann doch nicht sein, dass die Branche bei veränderten Rahmenbedingungen so tut, als wäre nichts geschehen! Gerade bei ungelernten Mitarbeitern und bei Mitarbeitern mit wenig Erfahrung müssten die Löhne angepasst werden können. Roland Berger, Hochschuldozent, Coach, Verwaltungsrat Hotel Lenkerhof und Inhaber der «Tune Management & Training AG» (Muri b. Bern).

« DER TOURISMUS

BRAUCHT ENDLICH EINE LOBBY! ES WIRD VON POLITISCHER SEITE MEHRHEITLICH ÜBER PROBLEME DER EXPORTWIRTSCHAFT GESPROCHEN. DER TOURISMUS WIRD, WENN ÜBERHAUPT, GERADE MAL AM RANDE ERWÄHNT.

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ROLAND BERGER

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Der Tourismus-Profi Reto Gurtner («Weisse Arena»-Gruppe Flims-Laax) sagt: «Der Schweizer Tourismus steht heute vor der gleichen Herausforderung wie die Uhrenindustrie in den Siebzigerjahren – er muss sich neu erfinden.» Stimmen Sie zu? Bruno H. Schöpfer: Ich bin ein Fan von Reto Gurtner und von Laax und fahre dort regelmässig Ski. Vor zwölf Jahren habe ich mich aus dem Grund auch finanziell in Laax engagiert. Die Fokussierung auf «Randgruppen» (Boarders), die vertikale Integration von Skipiste, Shops, Hotels und Gastronomie im Resort ist wegweisend. Wer sich an die monumentale Herausforderung der Uhrenindustrie in den Siebzigerjahren erinnern kann, wird dieser Aussage beipflichten. Christoph Juen: Der Aussage von Reto Gutner stimme ich insofern zu, dass sich die Schweizer Hotellerie stets über innovative Angebote und Q ualität definieren muss, um die Gäste vom Produkt Schweiz zu überzeugen. Fiorenzo Fässler: Reto Gurtner liegt völlig richtig. So wie man damals auf die mechanischen Top-Uhren setzte und die digitale Revolution den Japanern überliess, sollten wir unsere Top-Produkte und unsere Top-Q ualität weiterhin pflegen. Und so, wie man das «Swiss Made» durch die Einführung der Swatch auf das mittlere Preissegment ausweitete, sollten wir uns hier schlagkräftig und stolz im mittleren Bereich neu positionieren. Wir haben den Vorteil, dass die «Marke Schweiz» extrem stark ist. Darauf lässt sich bauen! Fred Hürst: Eine Revolution im Tourismus und in der Hotellerie wird nicht stattfinden und wäre auch nicht sinnvoll. Es gilt, die Schweizer DNA in der Hotellerie zu bewahren. Eine «Evolution» jedoch ist notwendig. Roland Berger: Ja, Reto Gurtner liegt richtig. Nur haben Dienstleister im Tourismus gegenüber der Uhrenindustrie ein paar zusätzliche

Aufgaben zu meistern. Ein Hotelier kann nicht auf Uhrwerke (Kaliber) zurückgreifen, die er dann in den verschiedensten Uhren (Marken) einbaut. Beim Hotelier ist jede Gäste-Ü bernachtung eine «Einzelanfertigung». Für diese muss er Leistungen und Produkte oft rund um die Uhr zur Verfügung stellen. Da jeder weiss, dass Handarbeit die Kosten nach oben treibt, können Restrukturierungen und Kosteneinsparprogramme nicht im gleichen Umfang angegangen werden. Marc Eichenberger: Dass sich der Tourismus und die einzelnen Leistungsträger dem aktuellen Umfeld anpassen müssen, liegt auf der Hand. Wichtig scheint mir, dass die Destinationen sowie die einzelnen Anbieter eine klare Positionierung haben und zusammenarbeiten.

Wie reagieren Sie als Hotelier und/oder Unternehmer kurzund mittelfristig auf die neue Währungssituation und die Folgen davon auf Ihren Betrieb? Bruno H. Schöpfer: Ich habe in meinen 3 5 Jahren als Hotelier und Hotelmanager viele Krisen aller Art in allen Teilen der Welt erlebt und gelernt, das Wort «Diversifizierung» täglich zu leben. Wir bauen derzeit im Bürgenstock Resort vier Hotels im Fünf- und Viersterne-Segment, 68 Langzeitresidenzen mit Hotel-Service, 2200 m² Konferenz- und Bankettflächen, rund 10 000 m² Spa mit vielen weiteren Aktivitäten, auch für den Tagestourismus aus der Region. Das Herzstück wird das Medical-Wellness-Hotel mit über 4000 m² medizinischer Betreuungsfläche sein. Diversifizierung ist neben einem einzigartigen Produkt (USP) also grossgeschrieben. Motto: Nie alle Eier in den gleichen Korb legen! Das wird uns auch vor Preis-Dumping bewahren. Roland Berger: Wir [ Hotel Lenkerhof, Anm. der Red.] konzentrieren uns vor allem auf unsere bestehenden Gäste. Durch gezielte Spezialangebote versuchen wir, diese Gäste zu beeinflussen. Wir versuchen, neue Märkte zu erschliessen (welsche Schweiz). Im Hotel selbst trainieren wir mit den Mitarbeitenden und sensibilisieren sie für «Gästeorientierung und Gästenähe». Wir achten darauf, dass ein Top-Service geboten wird. Die Stellenplanung (Austritte) wird akribisch geführt, und es wird möglichst schnell gehandelt (Austritt/ Neubesetzung). Die Produktivität der Leistungsbereiche wird täglich erfasst, um sofort zu lernen. Die Produktivität muss in den nächsten Monaten zusätzlich gesteigert werden können. Marc Eichenberger: Aktuell geht es uns darum, wenn möglich keine Gäste zu verlieren. Doch wir lassen uns von den Gästen auch nicht erpressen. Zudem sollen EU-Gäste nicht bevorzugt werden. Gäste, die früh buchen, sollen allerdings belohnt werden. Kosteneinsparungen wollen wir dem Gast weitergeben. H 4 I2015


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« IN DER KULINARIK

BEHERRSCHT TANJA GRANDITS DIE KUNST DER STILISTISCHEN EINDEUTIGKEIT WIE NIEMAND SONST.

»

CHRISTIAN SEILER

SPITZENKÖCHIN TANJA GRANDITS

Tanja Grandits: «Das Wahrzeichen ihrer Küche sind die Aromen, die sie mit absoluter Geschmacksicherheit einsetzt und überraschend kombiniert.» (Gastrokritiker Urs Heller)


KÜCHENTRENDS & KÜCHENTECHNIK TANJA GRANDITS

Kräuter,

mein geliebtes

Grün!

Sie ist eine ausserg ew ö hnliche C hefin: ehrg eizig , durchsetzung skrä ftig , unbeirrbar. I hre Kreationen haben eine eig ene, unv erw echselbare und unkop ierbare Handschrift. F azit: 1 8 P unkte und 2 M ichelin-Sterne. J etzt hat T anj a G randits ( R estaurant Stucki B asel) ein neues B uch herausg eg eben: 4 0 Krä uter und 1 4 0 Krä uter-R ezep te.

TEXT Christian Seiler BILDER Michael Wissing


J

KÜCHENTRENDS & KÜCHENTECHNIK TANJA GRANDITS

ede Disziplin hat ihre unverwechselbaren Meister. In der Literatur braucht es kaum zwei Sätze, um zu wissen, dass sie von Thomas Bernhard stammen, und die Stimme von Bob Dylan ist so prägnant, dass man sie sogar erkennt, wenn sie wundersame Weihnachtslieder singt. In der Kulinarik beherrscht Tanja Grandits die Kunst der stilistischen Eindeutigkeit wie niemand sonst. Ein Teller, der aus ihrer Küche stammt, ist auf den ersten Blick zu erkennen, auch wenn nicht nur im «Stucki Basel» präzis und ästhetisch angerichtet wird. Und doch teilt jedes Gericht, das «die Grandits» lächelnd am Pass ihres Restaurants verabschiedet, etwas ganz Besonderes mit: dass Schönheit eine Schwester der Sensibilität ist, der Überraschung und des guten Geschmacks; dass es sich lohnt, auf kleinste Details zu achten, weil ohne sie das Ganze aus der Balance geraten würde; dass ein gelungenes Gericht spektakulär und intim zugleich sein muss. Tanja Grandits räumt mit grosser Selbstverständlichkeit die wichtigsten Meriten der kulinarischen Welt ab. Auch das tut sie lächelnd: als ob dahinter nicht eine Lawine an Aufwand und Arbeit stecken würde. Gleichzeitig lässt sie sich von ihren grossartigen Bewertungen aber nicht verführen, die lichten Höhen der Kochkunst, das Spiel exquisiter Zutaten und HighEnd-mässiger Zubereitungsmethoden, für alltäglich zu halten. Umgekehrt, sie verliert das All-

tägliche nicht aus dem Blick. Wenn Tanja Grandits Rezepte aufschreibt, erzählt sie das, was sie mit ihrer Mannschaft von dezidierten Könnern in der grossen «Stucki»-Küche kreiert, so, dass es jede und jeder auch nachvollziehen kann, zu Hause, im eigenen Kopf, am eigenen Herd. Erstaunlich, was für Resultate man plötzlich erzielt, wenn man dieser Reise zum Geschmack aufmerksam folgt. Plötzlich stellt sich eine solche Vielfalt an Geschmack und eine gestalterische Anmut ein, als hätte man unversehens eine kulinarische Fremdsprache erlernt. Die Fähigkeit, andere sensibler werden zu lassen: Tanja Grandits besitzt das dafür nötige Einfühlungsvermögen und die seltene Bereitschaft, ihre Rezepte nicht als Visitenkarte für ihr eigenes sphärisches Können zu veröffentlichen, sondern als Eintrittskarte zu ihrer kulinarischen Welt. Es ist eine Welt der Farben, der Aromen, der Finesse, der Feinheit. Und sie hat viele Eingangstüren. Als Schlüssel dienen zum Beispiel der Mittelmeerduft des Rosmarins, die pelzige Brillanz des Salbeiblatts, die rätselhafte Tiefe des Estragons: die belebende Matrix der Kräuter. Tanja Grandits improvisiert brillant über diese Motive, fügt ihnen Passendes hinzu, stellt ihnen Erstaunliches gegenüber. Sie überrascht, erstaunt, inspiriert. Aber gleichzeitig bleibt sie jederzeit sie selbst: die klare Stimme im Konzert der unendlichen Möglichkeiten, die unverwechselbare Stilistin einer eleganten, zeitgenössischen Kreativität. H

buchtipp Nachdem Tanja Grandits mit ihrem opulenten Werk «Gewürze» für Furore gesorgt hat, erscheint nun ihr Buch zum Thema «Kräuter». Die Meisterin der Aromaküche präsentiert 140 neue Rezepte. Sie zeigt, wie Kräuter in der Küche mehr sein können als nur Dekoration. In ihren Rezepten kommt ihnen die Hauptrolle zu – vom Röstkartoffel-Rucola-Salat, Verveinegebeiztem Zander bis zu ThymianSablés. Zudem erzählt sie viel Wissenswertes über Eigenschaften und Verwendung von 40 Kräutern. KRÄUTER 40 Kräuter und 140 Rezepte Autorinnen: Tanja Grandits und Myriam Zumbühl Bilder: Michael Wissing 336 Seiten, 150 Farbfotos AT-Verlag, Aarau, CHF 44.90

DER AUTOR Christian Seiler (Jahrgang 1961) ist

Gastrokritiker, Kolumnist und Buchautor in Wien. Er schreibt regelmässig über kulinarische Themen auch für «Das Magazin» («Tages-Anzeiger»). Der hier publizierte Text stammt aus dem Buch «Kräuter» von Tanja Grandits (AT-Verlag).

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FOOD & BEVERAGE WEIN-KOLUMNE

Von Cuvées und

C

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Assemblagen …

uvé es liegen im Trend, und ich breche deshalb gerne eine Lanze für unseren Schweizer Wein «Dô le du Valais». Leider hatte in der Vergangenheit mangelnde Q ualitätskontrolle seinem Ruf stark geschadet. Aber jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, diesem einstigen Stolz der Walliser Weinbauern wieder eine C hance zu geben. Assemblagen liegen im Trend der Konsumenten, weil sie harmonisch und gefällig sind, weil sie rund und melodisch mit unserem Gaumen spielen, ohne ihn zu reizen, und keine Misstöne verursachen. Der Dô le ist die bekannteste Rotwein-C uvé e der Schweiz und besteht überwiegend aus Pinot Noir und etwas Gamay. Man darf ihn auch mit anderen roten Rebsorten wie Syrah, Humagne Rouge und C ornalin vervollständigen, was ihm sehr eigenwillige Noten verleihen kann. Er kann beispielsweise aber auch nur aus Pinot Noir bestehen. Dieser schenkt ihm seine kräftige Struktur, während der Gamay ihm intensive Aromatik wie auch einen frischen und anschmiegsamen C harakter verschafft. Früher war Dô le ein Imitat des Bourgogne Passetoutgrain, heute ist er eine eigenständige C uvé e und der bekannteste Botschafter der Walliser Weine. Man spricht von Mariage, wenn Weine in Harmonie verheiratet werden. C uvé es, wir können aber auch Assemblage, Verschnitt, Blend oder Mé lange dazu sagen, sind Kunst und Präzisionswerke der Winzer. Gemeint ist die Vermählung verschiedener Weine zu einem neuen «Werk». Es entsteht eine aussergewöhnliche und harmonische Beziehung. Was ist das Geheimnis einer gelungenen Verbindung? Gegensätze oder Gemeinsamkeiten sind die grossen zwischenmenschlichen Fragen. Beim Wein lässt sich die Frage leichter beantworten als beim Menschen. Ziel ist es, unterschiedliche Rebsorten zu vereinen, um ein harmonisches Ganzes zu erreichen. Eine Assemblage ist ein ebenso schwieriger wie bedeutsamer Vorgang, denn es geht darum, die bestmögliche Q ualität des Weins festzulegen. Ein Vorteil ist, die Schwächen einzelner Rebsorten durch einen Anteil geeigneter Weine auszugleichen. So entstehen subtile Weine mit Balance und Finesse. Eine C uvé e ist wie eine Komposition in der Musik. Erst das Zusammenspiel aller Töne macht eine Melodie so betörend und verführerisch, dass sie berauscht. Auch Liebhaber der önologischen Kammermusik sollten sich davon verführen lassen, über ihren Schatten springen und sich in den Sound dieser Sinfonie stürzen. Das Zusammenfügen der Einzelweine im richtigen Mischverhältnis wird Assemblage oder C uvé e genannt. Erst durch die Mischung wird

Wein harmonisch, rund und komplett. Die berühmtesten klassischen C uvé es der Welt sind Bordeaux-Weine, die aus bis zu fünf Sorten bestehen können. Hauptsächlich aus Merlot-, C abernetSauvignon- und C abernet-Franc-Trauben. Die Rhô ne-Weine mit C hâ teauneuf du Pape bestehen aus dreizehn Rebsorten. In den meisten Fällen werden die Trauben der Blends getrennt gelesen und vinifi ziert. In Portugal dominiert im C uvé e die Sorte Touriga Nacional, dazu gesellen sich aber weitere 15 verschiedene autochthone Rebsorten. Im C hianti-Gebiet, wo Sangiovese das Herzstück ist, werden die Trauben gemeinsam gelesen und vergoren. Allerdings sind sie dort auch fast gleichzeitig reif. Der spanische Rioja besteht zum Grossteil aus Tempranillo, der mit Grenache, Mazuelo und Graciano verschnitten wird. Diese Weine werden als «gemischter Satz» im Sortenmix gepflanzt und gemeinsam vergoren. Aktuell im Trend liegen die modernen GSMC uvé es, deren Initialen aus den drei Rebsorten Grenache, Syrah und Mourvè dre bestehen. Sie sind nicht nur im Rhô netal, sondern überall in der Neuen Welt auf Erfolgskurs. Aber auch unser Schweizer Blend «Dô le du Valais» ist ein sehr attraktiver «Bachelor», weil die Jungen vermehrt auf schlanke Verführer, im Einklang mit der Natur, begeisterndem C harakter und harmonischem Body stehen. Ihnen stellt sich beim Wein nicht mehr die Frage, was drin ist, sondern wie er schmeckt. H DER AUTOR Bruno-Thomas Eltschinger

ist Präsident des Deutschschweizer SommelierVerbandes (SVS/ASSP) und Leiter der Sommelier-Fachschule Zürich. Seit vielen Jahren beschäftigt er sich professionell mit der inter nationalen und schweizerischen Weinszene. bruno-thomas@bluewin.ch

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-SERIE: BAUEN IN DER HOTEL-INDUSTRIE (TEIL 2)

Der richtige Weg zum Im ersten Teil der Serie «Bauen in der Hotel-Industrie» hat «Hotelier»-Fachautor Damien Rottet unterschiedliche Projekttypen illustriert und die Komplexität von Betreiber-Immobilien dargestellt. Im zweiten Teil widmet sich Damien Rottet der zentralen Frage: Welche Planungspartner sind notwendig, und welche Prozesse durchläuft ein Hotel-Projekt? TEXT Damien Rottet

U

m es vorwegzunehmen: Die Beantwortung dieser Frage ist nahezu unmöglich, da jedes Hotel-Projekt über andere Rahmenbedingungen und Anforderungen verfügt – es gibt somit viele Wege zum Ziel. Es geht darum, den für den Bauherrn optimalen Weg zu definieren und diesen bis zum Ziel zu verfolgen. Richtungswechsel auf halber Distanz lassen nicht nur die Zeit verstreichen, sondern strapazieren auch die Baukosten.

Projektentwicklung in der Schweiz In der Schweiz werden Projektablauf und Honorar von Planungspartnern oft auf Basis der SIA (Schweizerischer Ingenieur- und Architektenverein) vereinbart. Die SIA emittiert zudem Normen und Empfehlungen, welche die Planungspartner nebst den nationalen, kantonalen und kommunalen Richtlinien und Anforderungen einzuhalten haben, da diese im Streitfall zwischen Bauherrn und Planer meist als Grundlage dienen.

SIA-Projektablauf über sechs Phasen Der Projektablauf der SIA verläuft über sechs Phasen von der strategischen Planung bis zur Bewirtschaftung. Diese Phasen werden nur von Neubauprojekten durchlaufen. Bei Umbauten wird meist bei Phase 3 (oder 32) eingesetzt. Ziel der Phasen 1 bis 2 ist jeweils, die Bedürfnisse des Bauherrn zu formulieren und diese in Vorstudien zu hinterlegen. Zu diesem Zeitpunkt werden Machbarkeitsanalysen erstellt, die aufzeigen, ob das Potenzial für ein Hotel-Produkt am Standort gegeben ist. Je nach Anforderung der

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Parzelle oder der Bauherrschaft werden zu diesem Zeitpunkt auch Architektur-Wettbewerbe durchgeführt. Danach durchläuft das Hotel-Projekt die Entwicklungsphase bis zur Baubewilligung. Während dieser Zeit werden die Anforderungen der Bauherrschaft im Detail ausgearbeitet und planerisch umgesetzt. Alle Phasen werden mit Angaben über Qualität, Kosten und Termine begleitet.

« BEI NEUBAUPROJEKTEN UND

TOTALSANIERUNGEN EMPFIEHLT ES SICH, EIN PROFESSIONELLES TEAM VON SPEZIALISTEN ZUSAMMENZUSTELLEN.

»

DAMIEN ROTTET

Nach erfolgreichem Erhalt der Bewilligung wird das Projekt in Phase 4 ausgeschrieben am Markt und in Phase 5 realisiert. Nach Abschluss der Phase 5 geht das vollendete Bauwerk in die Bewirtschaftung der Bauherrschaft über.

Architekten haben oft wenig Erfahrung mit Hotel-Immobilien Da Betreiber-Immobilien im Gegensatz zu Wohn- und Bürobauten zusätzlich betrieblichen Abläufen, Standards und Anforderungen genügen müssen, können verschiedene Konflikte im Planungsverlauf auftreten. Projekte werden generell von aussen nach innen, anstelle ❯ 4 I2015


TECHNIK & AMBIENTE SERIE

Traumhotel

«Bürgenstock Resort» (Luftaufnahme, März 2015).

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TECHNIK & AMBIENTE SERIE

von innen nach aussen, entwickelt. Oft wird über einen Architektur-Wettbewerb das Erscheinungsbild der künftigen Immobilie definiert, weil dies städtebaulich zwingend notwendig ist. Zu diesem Zeitpunkt ist der Betreiber mit seinen Anforderungen nicht bekannt, und die teilnehmenden Architektur-Büros verfügen meist über wenig oder keine Erfahrung mit Hotel-Immobilien. Das vorgeschlagene Projekt beinhaltet somit weder technisch notwendige Steigzonen (zum Beispiel Küchenabluft) noch betrieblich notwendige Bereiche, wie zum Beispiel eine geeignete Anlieferung oder Abfallräumlichkeit.

Phasen, Teilphasen und Teilphasenziele Phasen

Teilphasen

Ziele

1 Strategische Planung

11 Bedürfnisformulierung, Lösungsstrategien

Bedürfnisse, Ziele und Rahmenbedingungen definiert, Lösungsstrategie festlegen

2 Vorstud ien

21 Projektdefinition

Vorgehen und Organisation fest gelegt, Projektgrundlagen definiert, Machbarkeit nachgewiesen

22 Auswahlverfahren

Anbieter/Projekt ausgewählt, das den Anforderungen am besten entspricht

31 Vorprojekt

Konzeption und Wirtschaftlichkeit optimieren

32 Bauprojekt

Projekt und Kosten optimiert, Termine definiert

33 Bewilligungsverfahren/ Auflageprojekt

Projekt bewilligt, Kosten und Termine verifiziert, Baukredit genehmigt

3 Projektierung

Raumprogramm für den Wettbewerb Generell ist es besser, den Betreiber so früh wie möglich in der Entwicklungsphase beizuziehen. Sollte dies nicht möglich sein, so würde es sich anbieten, auf Basis der Machbarkeitsanalyse des Hotel-Projektes durch einen erfahrenen Dienstleister ein Konzept entwickeln zu lassen, das für den Wettbewerb ein Raumprogramm bereitstellt. Die Umsetzung des Raumprogramms im Wettbewerbsverfahren könnte aufzeigen, wie erfahren der Architekt mit Betreiber-Immobilien umgehen kann, um für den weiteren Projektverlauf den richtigen Partner auszuwählen.

4 Ausschreibung

41 Ausschreibung, Angebotsver- Vergabereife erreicht gleich, Vergabeantrag

5 Realisierung

51 Ausführungsprojekt

Ausführungsreife erreicht

52 Ausführung

Bauwerk gemäss Pflichtenheft und Vertrag erstellt

53 Inbetriebnahme, Abschluss

Bauwerk übernommen und in Betrieb genommen, Schlussabrechnung abgenommen, Mängel behoben

61 Betrieb

Betrieb sichergestellt und optimiert

62 Erhaltung

Gebrauchstauglichkeit und Wert des Bauwerks für definierten Zeitraum aufrechterhalten

Welche Planungsdienstleister gibt es? Im Schweizer Markt gibt es unzählige Planungsdienstleister, die alle Gefallen an Hotels finden und das Gefühl haben, sie könnten Betreiber-Immobilien bauen. Dem ist nicht so! Betreiber-Immobilien bergen viel Risikopotenzial und Spezialwissen, das klassische Planungsdienstleister nicht zwingend mit sich bringen. Es empfiehlt sich daher immer, auf Büros zu setzen, die über mindestens zwei Hotel-Referenzen verfügen, welche die Bauherrschaft prüfen sollte.

Welche Planungsdienstleister brauche ich? Ungeachtet davon, welches Projekt (Um- oder Neubau) und welche Rahmenbedingungen im Hotel-Projekt vorherrschen – die Bauherrschaft sollte Planungsdienstleister aussuchen, denen Vertrauen geschenkt werden kann. Alternativ kann die Bauherrschaft einen erfahrenen Projektsteurer beauftragen, der den Prozess entlastet, die Vielfalt an Planern verhandelt und im Entwicklungsprozess die Interessen des Bauherrn vertritt. Im Grundsatz empfiehlt es sich, für Planungsdienstleister mindestens drei Offerten einzuholen oder, falls notwendig, in einem Wettbewerbsverfahren gegeneinander antreten zu lassen. • Umbauprojekte/Facelifts: Für kleinere Umbauprojekte, insbesondere Facelifts, in welchen wenige oder keine technischen Änderungen am Gebäude vorgenommen werden, kann die Abwicklung direkt mit einem sogenannten Innenausbau-Generalunternehmer (I-GU) erfolgen. Diese Firmen entwerfen ein Konzept für den Umbau und bieten der Bauherrschaft den Umbau aus einer Hand an. Alternativ kann der Bauherr einen Innen-Architekten beauftragen, ein Design-Konzept umzu-

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6 Bewirtschaftung

setzen und dann die I-GUs anbieten zu lassen. Dadurch entfallen Schnittstellen, da die Arbeiten über einen (oder zwei) Vertragspartner geliefert werden. Im Gegenzug hat die Bauherrschaft dafür das Risiko, dass Leistungen vom I-GU nicht transparent abgerechnet werden. In einem solchen Verfahren empfiehlt es sich, drei Anbieter in einem Wettbewerb gegeneinander antreten zu lassen. • Umbauprojekte/Sanierungen: Bei einer Totalsanierung empfiehlt es sich, ein Planungsteam wie bei einem Neubau zusammenzustellen (siehe Neubau). Sollte es sich um eine Teilsanierung handeln, kann gemeinsam mit dem Planungsteam beschlossen werden, ab welcher Phase die Leistung verrechnet wird (Phasen 32 oder 41). • Neubauprojekte/Totalsanierungen: Bei Neubauprojekten und Totalsanierungen empfiehlt es sich, ein professionelles Team von Spezialisten zusammenzustellen. Je nach Umfang der Betreiberimmobilie und der gewünschten Organisationsstruktur sind mehr oder weniger Planer und Spezialisten notwendig. Wie bereits erwähnt, ist es von Vorteil, bei der Auswahl der Planungspartner ein besonderes Augenmerk auf ihre Referenzen zu legen. H

DER AUTOR Damien Rottet (30),

Be triebsökonom FH für Hotellerie und Gastgewerbe der EHL Lausanne, ist unabhängiger Entwickler, Optimierer und Umsetzer von Hospitality-Projekten in der Schweiz. Er bietet Be schaf fungsdienste für FF&E, OS&E und IT-Equipment. Als Allrounder hat er über mehrere Jahre unter der Leitung von Bruno H. Schöpfer die Entwicklungsabteilung von Katara Hospitality Switzerland AG aufgebaut und geführt. Daraus entstanden sind das 2011 neu eröffnete und mehrfach prämierte Hotel Schweizerhof Bern sowie die Grossbauprojekte Royal Savoy in Lausanne und Bürgenstock Resort. drottet@hospitalityprojects.ch

Im nächsten «Hotelier» (Mai-Ausgabe): Neue Hotels sind technische Kraftwerke – doch sind diese Technologien für den Gast auch wirklich mit einem sichtbaren Nutzen verbunden? Der 3. Teil der Serie «Bauen in der Hotel-Industrie» widmet sich dem Thema dieser technischen Wunderwelt. 4 I2015


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12 TIPPS ZUM THEMA SPEISE- UND MENUKARTEN

Die perfekte Speisekarte Sp eisekarten sind ein besonderes T hema in der G astronomie: D er eine mag sie schlicht und übersichtlich, der andere setzt auf üp p ig -blumig e G rafik und ausführliche B eschreibung en. Hier 1 2 T ip p s zum T hema Sp eisekarten. O der w as G astronomen und Hoteliers bei der G estaltung v on Sp eise- und M enükarten beachten sollten. TEXT David J. Lienert

Äusseres Erscheinungsbild Eine Speisekarte muss sauber, in gutem Zustand, also nicht abgegriffen sein – und sie muss dem Konzept des Restaurants entsprechen.

Speisekarten auf dem iPad Sicher eine gute Alternative und je nach Restaurant-Konzept passend – eine gedruckte Speisekarte sollte aber trotzdem angeboten werden.

Saison- oder Wochenangebote Diese sollten in die Speisekarte integriert werden und auf der ersten Seite klar ersichtlich sein. Auch sollte der Service-Mitarbeiter die Karte dem Gast so reichen, dass die speziellen Angebote sofort ersichtlich sind. Zudem sollte der Mitarbeiter mündlich darauf hinweisen.

Zeitpunkt, um Karte zu reichen Die Karte sollte dem Gast gereicht werden, nachdem der Aperitif serviert worden ist.

Speisekarte- und Weinkarte zusammen?

«No-Gos»

Da kommt es ganz wesentlich auf das Restaurant-Konzept an – in einem gehobenen Restaurant sollte man die Weinkarte immer von der Speisekarte trennen, da sich diese in Umfang und Layout klar unterscheiden.

Inhalt Wenn das Restaurant-Konzept klar ist und vom ganzen Team getragen wird, sollte der Küchenchef verantwortlich sein für den Inhalt der Karte, sprich die Speisen oder Menus, die serviert werden.

Preise Die Gerichte werden vom Küchenchef kalkuliert. Die Preise werden in Absprache mit der Geschäftsleitung festgelegt.

Dialekt-Formen DER AUTOR David J. Lienert (43)

ist Leiter Hotel Food & BeverageAusbildung an der Hotel-Fachschule Belvoirpark Zürich. david.lienert@belvoirpark.ch

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Dialektformen bei regionalen Speisen sind authentisch und passen auf die Speisekarte. Unter Umständen muss aber das Gericht noch erklärt werden – für ausländische Gäste.

Todsünden sind: Fettflecken, zu kleine Schrift, Schreibfehler und schlechte Übersetzungen.

Speisekarte auf der Website Die Gäste informieren sich gerne im Voraus über das Angebot – und die Preise. Deshalb macht es Sinn, die Speisekarte ins Internet zu stellen. Voraussetzung: Die Karte muss immer aktuell sein!

Geschichte/Philosophie Wenn die Geschichte des Hauses spannend ist und die Philosophie sich von anderen abhebt, kann man ohne Weiteres darauf hinweisen, jedoch auf der ersten Seite der Karte. Geschichte und Philosophie sollten sich aber in den Gerichten widerspiegeln und keine Lippenbekenntnisse sein.

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Schaukasten

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Oft muss ein Auszug aus der Karte genügen, weil nur eine Doppelseite im Kasten Platz hat. H 4 I2015


TECHNIK & AMBIENTE TISCHKULTUR

kommentar Speisekarten sind ein Spiegelbild des Betriebes, Spiegel im Hinblick auf den Umgang mit dem Berufsverständnis, aber auch im Umgang mit der gastronomischen Kultur. Ganz sicher jedoch auch, was das Qualitätsdenken in Bezug auf Sprache, Gestaltung und Kulinarik betrifft. Zu oft wird der diesbezügliche Kommunikationswert der Speisekarten unterschätzt. Generell gilt: Im Auftritt der Speisekarte offenbart sich für die Gäste das gastronomische Verständnis. Dieses Verständnis wollen wir dem Gast in den wenigen Minuten vermitteln, in denen er die Speisekarte liest und sich etwas Passendes aussucht. Bevor die Speisekarte geschrieben werden kann, muss jedoch der Küchenchef ein dem Betrieb angepasstes Angebot kreieren. Die Kunst besteht darin, dieses Angebot «geschliffen» zu formulieren. Es soll den Gast ansprechen und zur Bestellung animieren – und es muss auch klar und deutlich formuliert sein, sodass der Gast weiss, was ihn erwartet. Selbstverständlich kann der Gast sich heute über das Internet informieren, da erfährt er meist etwas mehr zur Philosophie des Betriebes. Oft werden jedoch immer noch viele Restaurants ohne Voranmeldung besucht. Da muss die Speisekarte eine klare Sprache sprechen und dem Gast in wenigen Minuten die Philosophie des Hauses vermitteln. Damit die Speisekarte klar und verständlich ist, sollte diese immer kritisch aus der Optik des Gastes betrachtet werden: Sind alle wichtigen Zutaten der Gerichte erwähnt? Ist die Zubereitungsart klar und verständlich? Ist die Sach- und Herkunftsbezeichnung korrekt? Stimmt das Preis-Leistungs-Verhältnis mit den anderen Gerichten der Karte überein? Ist das Menü fehlerfrei geschrieben? Würde ich das Gericht auch bestellen? Wenn alle Fragen mit Ja beantwortet werden können, steht der Fertigstellung der Speisekarte nichts mehr im Wege. Die Speisekarte ist Information, Werbung, Betriebsphilosophie und Preisliste in einem. Dies gilt es in einen Guss zu packen und alle geforderten Aspekte zu berücksichtigen. Wenn das ein Betrieb schafft und die angepriesene Leistung mit den effektiv servierten Speisen übereinstimmt, dann ist das Ziel erreicht – und der Gast wird positiv von diesem Restaurant oder Hotel sprechen. 4 I2015

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ROUND TABLE: EXPERTEN DISKUTIEREN ÜBER HOTEL-BEWERTUNGEN

Kennen Sie den

Wert

Ihres Hotels?

Wie wird heute der Unterhalt eines Hotels kalkuliert? Wie berechnet sich der Reinvestitionsbedarf? Gibt es neue Erfahrungswerte für die Wiederbeschaffungskosten pro Sitzplatz und pro Zimmer? Welcher Kapitalisierungssatz macht Sinn bei einer Hotel-Bewertung? Antworten von acht Hotel-Experten am runden Tisch. Die «Hotelier»-Diskussion stand unter der Gesprächsleitung von Melanie Fey-Eltschinger und Anne Cheseaux.


I

INNOVATION & ORGANISATION ROUND TABLE

m Mittelpunkt des «Hotelier»-Round Tables stand die Frage: Sind die Erfahrungswerte und Normwerte in der Hotellerie noch aktuell? Die meisten Normwerte sind vor etwa 15 Jahren entstanden und wurden seither nie wieder im grossen Rahmen hinterfragt. In den vergangenen Jahren hat sich jedoch sowohl die Hotellerie als auch die Rechnungslegung wesentlich verändert. Während die Schweizer Hotellerie in den letzten Jahren vermehrt mit dem schwachen Euro zu kämpfen hatte und daher deutlich schlechtere Kennzahlen als in früheren Zeiten auswies, änderte sich in der Rechnungslegung (u.a.) der Hotel-Kontenrahmen. Der Hotel-Kontenrahmen 19 9 2 gilt seit der Einführung des neuen Rechnungslegungsrechts definitiv nicht mehr. Aus der Diskussion ist die Idee entstanden, einen «Hotelier»-Round Table zum Thema «Bewertung eines Hotel-Betriebes und deren Finessen» zu organisieren. Experten aus der Hotellerie haben am «runden Tisch» Anfang Januar teilgenommen.

Melanie Fey-Eltschinger ist die Geschäftsführerin der EAC Eltschinger Audit & Consulting AG. Sie leitet die Sparten Wirtschaftsprüfung und Beratung. Sie absolvierte ein Wirtschaftswissenschaftsstudium an der Universität Zürich. Seit 2011 lässt sie sich zur eidg. dipl. Wirtschaftsprüferin ausbilden.

Was sind eigentlich die Gründe für eine Unternehmensbewertung und welche Bewertungsmodelle werden in der Hotellerie angewendet? Anne Cheseaux: Die Gründe für eine Bewertung sind vielseitig. Oft wird eine Unternehmensbewertung für einen Kauf oder Verkauf, für eine Nachfolgeregelung oder für die Finanzierung benötigt. Unabhängig vom Anlass der Bewertung ist nur eine ertragsorientierte und dynamische Methode korrekt und im internationalen Vergleich üblich. Michael Kauer: Wir verwenden ebenfalls ertragsorientierte Modelle. Eine Ertragswertberechnung basiert bei der SchweizeEINE BEWERTUNG rischen Gesellschaft für HotelKredit (SGH) auf der DiscounVERSTEHT SICH ted-C ashflow-Methode.

«

Welches sind denn die Hauptwerttreiber in der Unternehmensbewertung nach der Discounted-CashflowMethode?

ALS LANGFRISTIGE BETRACHTUNG, KURZFRISTIGE SCHWANKUNGEN SOLLTEN KEINE WERTANPASSUNG MIT SICH ZIEHEN.

Melanie Fey-Eltschinger: Es gibt drei Hauptwerttreiber: die zu künftigen C ashflows, die betriebsnotwendigen Ersatzinvestitionen und den Diskontierungssatz. MELANIE FEY-ELTSCHINGER Michael Kauer: Die Grundlage der Bewertung bildet die Finanzplanung bis zur Stufe des Ergebnisses vor Zinsen, Abschreibung und Steuern (EBITDA – Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization). Bei einem Hotel liegen die wesentlichen Werttreiber in der Auslastung, im durchschnittlichen Zimmerpreis und im Unterhalt. Liegt der Grund der Bewertung in einer Finanzierung, dann werden die Planzahlen eher «normalisiert», also nach den Zahlen ermittelt, die durch eine durchschnittliche Management-Leistung erreicht werden können. Ausserordentliche Leistungen werden tendenziell geglättet, damit die Finanzierung im Fall eines Managementwechsels nicht gefährdet wird. Die Verwendung von Benchmarks ist dabei sehr hilfreich. Der Wert eines ausgezeichneten Standorts wird durch die höheren Erträge widergespiegelt, der Einfluss einer modernen, gut geplanten Infrastruktur durch eine schlanke ❯

Michael Thomann ist COO Hotels der ZFV-Unternehmungen und leitet seit April 2014 die Sorell-Hotels Switzerland. Der diplomierte Hotelier und Betriebsökonom wurde 2012 vom Wirtschaftsmagazin Bilanz zum «Hotelier des Jahres» gewählt. Bevor er zum ZFV stiess, führte er als General Manager erfolgreich das Hotel Schweizerhof in Bern.

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Anne Cheseaux ist Managing Partner der CFB Network. Sie befasst sich seit mehreren Jahren mit dem Thema Hotel-Bewertung und ist akkreditierte Schätzerin. Sie begleitete ebenfalls komplexe Projekte von der Finanzplanung über die Finanzierung bis zur Umsetzung. Sie ist lic. oec. der HEC Lausanne, hat an der Hotel-Fachschule Lausanne studiert und ist dipl. Wirtschaftsprüferin. Sie übt diverse ❯ Verwaltungsratsmandate aus.

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Kostenstruktur oder entsprechend tiefe Unterhaltskosten. Melanie Fey-Eltschinger: Der nächste Schritt in der Bewertung besteht darin, die betriebsnotwendigen Ersatzinvestitionen zu schätzen, um diese vom EBITDA abzuziehen und den Free Cashflow zu ermitteln. Diese Investitionen dienen dazu, die Infrastruktur in einem guten Zustand und attraktiv zu halten. Nur eine aufwendige Detailplanung über mehrere Jahre ermöglicht eine präzise Definition dieser Zahl (Investitionsplan) und eine zeitlich korrekte Berücksichtigung. Die wenigsten Hotels verfügen über eine solche Information, weshalb einfache und zuverlässige Annäherungen wünschenswert sind.

Kann das einfache Instrument zur Berechnung der Wiederbeschaffungskosten von der SGH, das vor etwa 15 Jahren entstanden ist, noch verwendet werden? (Zur Erinnerung: Damals sprach man beispielsweise von Wiederbeschaffungskosten pro Zimmer für einen Viersterne-Hotel-Betrieb von CHF 155 000.– bzw. von CHF 20 500.– pro Sitzplatz. Michael Kauer: In der Berechnung der Unterhaltskosten für eine Hotel-Bewertung hat ein Paradigmenwechsel stattgefunden: Vor gut 15 Jahren hatte die SGH ein einfaches Instrument entwickelt, das ermöglichte, auf der Basis der Hotel-Kategorie und dem Raumprogramm die Ersatzinvestitionen zu schätzen. Diese Grundlage wurde durch die SGH in Richtung einer verlässlicheren Aussage weiterentwickelt. Das Instrument berücksichtigt heute die individuelle Grundlage des zu schätzenden Betriebs. Ferner wird neu zwischen Instandhaltung und Instandsetzung unterschieden. Während die Instandsetzungskosten die Ersatzinvestitionen darstellen, bilden die Instandhaltungskosten den Unterhalt. Die Instandsetzung umfasst daher ausschliesslich werterhaltende Investitionen. Vereinfacht gesagt: Aus buchhalterischer Sicht können die Abschreibungen auf den Immobilien, die neben dem Gebäude sämtliche dazugehörigen Installationen, das Mobiliar und Kleininventar umfassen, als Pendant zu den Instandsetzungskosten betrachtet werden. Die Instandsetzung dient der Wiederherstellung der Sicherheit und Gebrauchstauglichkeit eines Gebäudes und fällt – im Gegensatz zur Instandhaltung – nicht jährlich an, sondern in unterschiedlichen, meist grösseren Zyklen. Die gemäss «SGH Reinvest Hospitality» zu erwarteten und zyklisch anfallenden Instandsetzungskosten werden mit dem in der DCF-Methode angewandten Diskontsatz in Annuitäten umgerechnet; es handelt sich dabei um einen kalkulatorischen Betrag für die Unternehmensbewertung und nicht um die effektiven Instandsetzungskosten.

In welcher Höhe würden nach heutiger Erfahrung die Wiederbeschaffungskosten pro Zimmer liegen? Anne Cheseaux: Die Kosten sind deutlich gestiegen. Die damaligen Werte sind nicht mehr aktuell. Michael Kauer: Die Normwerte für die Wiederbeschaffungskosten bei einem 3-Sterne-

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René Bettenmann ist seit 2004 Managing Partner der CFB Network AG. Bis 1996 war er Projektleiter Hotel-Finanzierungen bei der UBS AG, danach bei der Schweizer Hotel-Treuhand und der SGH als Berater tätig. Als langjähriger Experte für Machbarkeitsstudien und Bewertungen sowie Begleiter von Hotel-Entwicklungen kennt er die Schweizer Hotel-Situation bestens.

Hotel haben sich beinahe verdoppelt. Während man vor rund 15 Jahren noch von CHF 117 000.– ausgegangen ist, sind heute rund CHF 200 000.– plausibel. Bei den 4-Sterne-Betrieben lagen die Wiederbeschaffungskosten bei CHF 155 000.–. Heute zeigen Erfahrungswerte, dass sich diese Kosten zwischen CHF 270 000.– und CHF 300 000.– befinden. Melanie Fey-Eltschinger: Für die 5-SterneHotellerie kalkulieren wir heute mit Wiederbeschaffungskosten von etwa CHF 500 000.–. In der damaligen SGH-Publikation von Hans Nanzer wurde mit Kosten in der Höhe von CHF 260 000.– gerechnet. René Bettenmann: Wichtig ist natürlich, dass man die Kosten von Fall zu Fall spezifisch beurteilt! Michael Kauer: Genau, bei einem Hotel im Mittelland können die Kosten tiefer sein als bei einem Saisonbetrieb, da die Infrastruktur oftmals effizienter geplant werden kann (weniger Restauration, Wellness).

Was wird neu als Basis für die Berechnung der Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten verwendet? Kann man nach wie vor vom Umsatz ausgehen? Michael Kauer: Das SGH Reinvest Hospitality Tool verwendet als Basis zur Berechnung Baukostenabrechnungen, Kostenschätzungen von Architekten und bei Bestandesimmobilien meistens den Gebäudeversicherungsneuwert.

Hans Knobel ist eidg. dipl. Wirtschaftsprüfer mit langjähriger Erfahrung in einer internationalen Revisionsgesellschaft als Leiter und Mandatsverantwortlicher bei der Prüfung von Industrie- und Handelsunternehmen bzw. Konzernen in diversen Branchen, insbesondere bei anlageintensiven Gesellschaften sowie Betrieben der Hotellerie und des Gastgewerbes.

Ernst Brunner ist seit 1996 Liegenschaftsbewerter bei der Credit Suisse und unter anderem zuständig für die Bewertungen von Hotel-Betrieben.

Für einen 4-Sterne-Hotelbetrieb wurde bisher mit einem Erfahrungswert (Unterhalt im Verhältnis zum Umsatz) von 4 bis 5 Prozent gerechnet. Bei einem 3-Sterne-Hotel betrug der Unterhalt 3 Prozent des Umsatzes, und bei einem 5-Sterne-Hotel belief sich die Bandbreite auf 5 bis 7 Prozent des Umsatzes. Gelten diese Normwerte heute noch? Michael Kauer: Der Unterhalt wird nicht mehr im Verhältnis zum Umsatz definiert, sondern basiert auf den Eigenschaften der Liegenschaft. Das Budget wird dadurch im Allgemeinen mit mehr Unterhaltsaufwand belastet, dafür fallen die Instandsetzungskosten tiefer aus. Melanie Fey-Eltschinger: Gibt es trotzdem Erfahrungswerte, in welcher Höhe sich der Unterhalt im Verhältnis zum Umsatz befindet? Hans Knobel: Der Unterhalt beläuft sich bei einem durchschnittlich gut unterhaltenen Betrieb heute auf etwa 7 Prozent des Umsatzes. Alles, was diesen Wert übersteigt, sollte als Investition betrachtet werden. Die Immobilien ohne Land sollten gesamthaft über eine Nutzungsdauer von 25 Jahren oder linear mit 4 Prozent und die Mobilien linear mit 12,5 Prozent vom Anschaffungswert kalkulatorisch abgeschrieben werden. Michael Thomann: Gibt es eigentlich eine Regel, ab wann etwas aktiviert wird? Hans Knobel: Ab CHF 3000.– sollte man aktivieren. Den Laptop jedoch würde ich unter den Betriebskosten verbuchen.

Wie sind denn die Erfahrungen mit dem Stratus-Modell? Michael Thomann: Ich habe mit dem Stratus4 I2015


INNOVATION & ORGANISATION ROUND TABLE

Modell leider keine guten Erfahrungen gemacht. Der effektive Lebenszyklus ist meiner Meinung nach vor allem relevant. Eine detaillierte HLKund Bauphysik-Bestandesaufnahme benötigt sehr viel Zeit und Mittel. Der ROI ist spezifisch auf das Objekt zu betrachten und kann nicht einfach vom Schreibtisch aus ermittelt werden. Michael Kauer: Das Stratus-Modell liefert eine solide Grundlage bei der Aufteilung der Bauteile und berücksichtigt ihren Lebenszyklus explizit. Die Anwendung und Erklärung der Resultate muss jedoch durch Hotel- und Bauexperten zusammen erfolgen. Michael Thomann: Ich denke, es wird immer mehr die Kennzahl GOP/ m2 im Vordergrund stehen. Diese Kennzahl wird auch im Ausland oder in der internationalen Hotellerie angewendet. Hans Knobel: In der Schweizer Hotellerie kennt man bereits den GOPPAR. Beim GOPPAR handelt es sich um den Gross Operating Profit Per Available Room. Der GOPPAR wird berechnet, indem der GOP mit der Anzahl Zimmernächte dividiert wird. Die Zimmernächte berechnen sich aus der Multiplikation der verfügbaren Zimmer mit der Anzahl Ö ffnungstage. Dadurch sind die Gemeinkosten Verwaltung, Marketing, Unterhalt, Energie, Reinigung, Entsorgung und übriger Aufwand ebenfalls in der Kennzahl enthalten, wodurch sich eine aussagekräftige Deckungsbeitragskennziffer an die fixen Kosten (im Wesentlichen für die Abschreibungen der Sachanlagen und die Finanzierung) ergibt.

Ein weiterer Werttreiber bei der Unternehmensbewertung ist der Diskontierungsoder Kapitalisierungssatz. Gibt es eigentlich einen pauschalen Diskontierungssatz für die Hotellerie? Melanie Fey-Eltschinger: Die Verwendung einer dynamischen Methode setzt die Definition eines Diskontierung- oder Kapitalisierungssatzes voraus. Dieser Zinssatz wird zu Diskontierung oder Kapitalisierung des Free C ashflows verwendet, also des Betrags zur Entschädigung des Kapitals. In einer langfristigen Betrachtung liegen die Kosten für das Fremdkapital bei etwa 5,0 Prozent und die erwartete Rendite für das Eigenkapital (Risikokapital) um 10,0 bis 12,0 Prozent (empirische Ermittlung) je nach Standort und Objekt, wobei man von einem Verhältnis Fremdkapital zu Eigenkapital von 7 0 : 3 0 ausgeht. Wir rechnen im Durchschnitt mit einem WAC C von 6,0 Prozent. Michael Kauer: Wir rechnen mit 5,3 Prozent. Es wäre zudem falsch, die Fremdkapitalkosten auf dem eigentlichen Zinsniveau kurzfristig anzupassen, da die Investitionszyklen in der Hotellerie lang sind. Die effektiven Kapitalkosten zum Beispiel beim Vorliegen einer Absicherung auf tiefem Niveau dürfen jedoch durchaus in der Tragbarkeitsrechnung eingesetzt werden. Anne Cheseaux: Wir kalkulieren bei unseren Mandaten mit einem Kapitalisierungssatz von 56 bis 6,2 Prozent. Ernst Brunner: Wir erstellen keine Unternehmensbewertungen, sondern Liegenschaftsbewertungen auf Basis eines aktuellen Grundbuchauszugs, allen dazu notwendigen Unter4 I2015

Michael Kauer ist stv. Direktor und Leiter Beratung der SGH. Nach abgeschlossenem Hotel-Fachstudium und mehrjähriger Tätigkeit in der Hotellerie hat er ein MBA (Strategie und globales Marketing) abgeschlossen. Als Hotel- und Bewer tungsexperte kennt er die diversen Regionen und Herausforderungen des Tourismuslandes Schweiz.

Thomas Allemann ist Mitglied der Geschäftsleitung und innerhalb von Hotelleriesuisse zuständig für das Geschäftsfeld Mitglieder sowie «htr hotel revue». Als langjähriger Leiter der Erfa-Gruppen war er Mitinitiant des neuen Kontenrahmens. Er studierte Betriebswirtschaft an der HEC in Lausanne und verfügt über einen Abschluss der Ecole Hôtelière de Lausanne (EHL).

lagen sowie unter Berücksichtigung des aktuellen Betriebes. Wir rechnen grundsätzlich mit einem WAC C von 6,0 Prozent. Davon kann mit stichhaltigen, nachvollziehba ren Gründen abgewichen werden. Die Berücksichtigung der Teuerung (heute bei mittel-längerfristiger Betrachtung et wa 1,0 Prozent) beim Diskontsatz wird zurzeit intern diskutiert. Melanie Fey-Eltschinger: Der Residualwert ist ein weiterer Werttreiber bei der Bewertung nach der DC F-Methode. Am Ende des Planungszeit raums wird analog zur klassischen

Ertragswertmethode eine unend liche Rente aufgrund eines angenommenen freien C ashflows oder einer Gewinngrösse berechnet und zum Barwert abgezinst, der sogenannte Residualwert. Dieser Restwert repräsentiert vielfach je nach Zinsfuss 50,0 bis 9 0,0 Prozent des gesamten Unternehmenswertes. Die Ermittlung des C ashflows sowie des Kapitalisierungssatzes ist demzufolge sehr sensitiv für die Berechnung des Gesamtwertes eines Betriebes. Eine bewusste oder unbewusste und zu optimistische Budgetierung des letzten detaillierten Planjahres führt zu einer unrealistischen Erhöhung des Residualwertes.

Wie wird der Residualwert berücksichtigt, sodass keine Gefahr besteht, dass dieser zu hoch resultiert? Ernst Brunner: Bei einer allfälligen Berücksichtigung der Teuerung in der Residualperiode müsste der WAC C um die Teuerung reduziert werden. Zurzeit diskutieren wir folgendes Vorgehen: Zur Berücksichtigung der Planungsund Zinsrisiken halbieren wir den Teuerungssatz im WAC C . Dadurch wird der Satz, mit dem der von uns errechnete NOPAT kapitalisiert wird, gegenüber einer vollen Teuerungsberücksichtigung höher. Weiter ist uns auch die Berücksichtigung der Mittel für die langfristige Instandsetzung (u.a. auch für die Anpassung an neue Marktanforderungen) zur Sicherung der nachhaltigen Erträge sehr wichtig. Diese Ü berlegungen dürften unseres Erachtens zu einem realistischen Residualwert führen. Melanie Fey-Eltschinger: Wir achten darauf, dass die Umsätze für das fünfte Planjahr nicht zu optimistisch budgetiert werden, da diese anschliessend die Basis für den Residualwert bilden.

Was ist Ihre Schlussfolgerung? Michael Kauer: Der Grund für die Bewertung beeinflusst das Ergebnis der Analyse nur in ausserordentlichen Fällen. Ziel ist es, die Werttreiber präzise und sachlogisch für den Auftraggeber zu erklären. Melanie Fey-Eltschinger: Eine Bewertung versteht sich als langfristige Betrachtung, kurzfristige Schwankungen – zum Beispiel ein schlechter Winter infolge Schneemangels – sollten keine Wertanpassung mit sich ziehen, da sie im Kapitalisierungssatz in der erforderlichen Eigenkapitalrendite als Risikopuffer impliziert sind. Das Ergebnis einer Bewertung ist immer eine Zahl. Wichtig ist jedoch, dass eher von einer Bandbreite gesprochen wird zwischen einem Worst case und einem Best case, wobei der ermittelte Wert der Wahrscheinlichste ist und somit als Entscheidungsgrundlage herangezogen werden kann. Anne Cheseaux: Nur eine sorgfältige Finanzplanung auf Ertrags- und Betriebsaufwandsbasis führt zu einem zuverlässigen und relevanten Bewertungsergebnis. Benchmarks und Branchenkennzahlen helfen dabei, ein plausibles Budget zu erstellen. Die Ersatzinvestitionen stellen den zweiten Werttreiber dar, weshalb die Weiterentwicklung von praxisnahen und allgemein zugänglichen Tools für deren Schätzung unabdingbar ist. H

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-ESSAY

Setzen Sie

auf Werte, liebe

Ferien in der Schweiz werden für Nicht-Schweizer Lohnempfänger immer teurer sein als anderswo. Den erfolgversprechendsten Ausweg aus der «Währungskrise» bietet ein klarer Fokus auf die oft unterschätzte «Marke» als Wertvermittler und Wertschöpfungssystem. Urlaub in der Schweiz muss wieder so begehrenswert sein wie eine «Rolex», sagt der Markenexperte Christoph Engl – und präsentiert im folgenden «Hotelier»-Essay fünf Thesen zum Schweizer Tourismus.

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n einer Welt gesättigter Märkte reduzieren sich die ökonomischen Spielarten auf zwei Modelle: Preis-Spiel und Wert-Spiel. Touristischen Leistungsträgern wie Hotels wird die Entscheidung abverlangt, ob sie sich mit ihren Produkten und Dienstleistungen am Konkurrenzkampf um den besten Preis beteiligen wollen – oder ob sie sich als Wert in den Köpfen ihrer Kunden positionieren. In beiden Spielen können Hotels hervorragende Ergebnisse erzielen. Doch je nachdem, für welche Spielart man sich entscheidet, gelten andere Spielregeln. Fatal ist, wenn sich Hoteliers für keine der beiden Spielarten entscheiden und auf beiden Spielfeldern auflaufen. Damit beherrschen sie weder die Erfolgsregeln des einen noch jene des anderen, stehen dauernd im falschen Trainingsprogramm und treffen die falschen Entscheidungen. Diesen Zustand nennt man Durchschnitt. Und genau diesen will niemand. Die Zuschauer haben längst entschieden, für welches Spiel sie die Tickets lösen wollen, welcher Fan-Gemeinde sie angehören möchten und wer in ihren Köpfen die eine oder die andere Spielart am besten beherrscht. Man kennt die C hampions League der einen und der anderen, kann Regionalliga von C hampions League unterscheiden, identifiziert sofort die Besten und die Schlechtesten auf dem Spielfeld. Diesen Zustand nennt man klare Positionierung. Seit der Frankenaufwertung vom 15. Januar ist die exportorientierte Schweiz-Ö konomie und sind insbesondere die touristischen Betriebe mehr denn je gezwungen, eine Entscheidung zu treffen: Welches ist die Spielart, für die ich mich entscheiden will? Ü ber den Tellerrand hinausgeschaut, entpuppt sich das Dilemma als eines der gesamten Tourismus-Industrie: Die Demokratisierung des Reisens für eine preissensible Masse hat die Währung dieser Branche ausschliesslich in Richtung Preis getrieben. Urlaub ist zur Schnäppchen-Kultur verkommen. Billigere Flieger, grössere und damit kostengünstigere Ressorts, Verlagerung der Reiseströme in Billiglohnländer, Vermassung des Angebots durch

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«Mehr vom Gleichen» weltweit: Nicht nur die Schweiz hat im Wettbewerb um die Masse den eigenen Wert zunehmend verspielt und dem Nachfrage-Druck geopfert.

Eine günstige Schweiz ist nicht glaubwürdig Die touristische Schweiz war historisch nie unter den Preisführern zu finden. Man musste sich die Ikone der touristischen Hochkultur von jeher leisten können und wollen. Ganz Europa lernte von der Schweiz, wie man sich mit aussergewöhnlichen Landschaften und spektakulären Infrastrukturen die Aufmerksamkeit der Reisewilligen erarbeitete. Der Typus Grandhotel entstand in der Schweiz, die Jungfraujoch-Bahn und der Glacier-Express wurden dort

« DIE TOURISTISCHE SCHWEIZ WAR

HISTORISCH NIE UNTER DEN PREISFÜHRERN ZU FINDEN. MAN MUSSTE SICH DIE IKONE DER TOURISTISCHEN HOCHKULTUR VON JEHER LEISTEN KÖNNEN UND WOLLEN.

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CHRISTOPH ENGL

ersonnen, die Mythen Eigernordwand und Matterhorn wuchsen auf Schweizer Nährboden, die Hotel-Direktoren der Welt wurden in der «Tourismus C hampions League Schweiz» ausgebildet. Es ist also keine Frage, dass sich die Schweiz aus dem Preis-Spiel der Tourismus-Branche fernhalten muss. Niemand würde der Schweiz glauben, sie wäre vergleichbar günstig. Dies war immer schon so.

Leistung, Leistung, Leistung Wertführer in einer Branche zu sein, ist anstrengend. In diesem Spiel heissen die Trainingseinheiten: Spitzenleistungen erbringen und in einen Markenwert verdichten. Auf dem Spielfeld gilt es, durch Effizienz Energie zu sparen und den Wert der trainierten Spitzenleistung in jedem Spielzug sichtbar zu machen. Der Schweizer Tourismus muss in der Leistung nachlegen, um den Wert zu rechtfertigen. Die Behauptung, die Schweiz hätte mit der grossen Währungsdisparität zum Euro nur ein Nachfrageproblem bekommen und eigentlich kein Produktproblem, führt zu einer gefährlichen Fehldiagnose. Auch in der Schweiz wird noch zu viel in Hochglanzanzeigen versprochen und von der grandiosen Vergangenheit gelebt anstatt in der Leistung für den Kunden als Wert erlebbar gemacht. Nur deswegen werden Produkte als zu teuer empfunden! Kampagnen und Oberflächenmanagement, gepaart mit nationalen Solidaritätsaufrufen, werden das Schweizerfran-

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INNOVATION & ORGANISATION ESSAY

Hoteliers! ken-Problem nicht lösen können. Wer weiss, dass er nur im WertSpiel gewinnen kann, muss sein ganzes Augenmerk auf lupenreine Leistung und konsequente Wertvermittlung legen. Genau das tun erfolgreiche Marken.

Von der Uhrenindustrie lernen Der Schweizer Tourismus kann von den Uhrenmarken des eigenen Landes viel lernen – als Wert- und Erbgegenstand weltweit konnotiert, kein Massenprodukt für alle und der Stolz jener, die sich ein Produkt, «Swiss made», an ihr Handgelenk binden wollen. Im Falle der Luxusuhren ist es sogar so, dass Knappheit die Attraktivität erhöht: Je weniger Menschen es sich leisten können, eine Schweizer Luxusuhr zu kaufen, desto besonderer ist es, eine zu haben. Von diesem Prinzip kann der Schweizer Tourismus lernen: Alles daran setzen, den Wert des eigenen Angebots zu erhöhen. Wenn der Schweizer Tourismus es richtig macht, wird Urlaub in der Schweiz im Ausland irgendwann zu einem genauso begehrenswerten Statussymbol wie eine «Rolex». Wer sich als Kunde die Schweiz leisten kann, erhöht sein Ansehen schon mit der Ankündigung der geplanten Reise. Im Folgenden die fünf notwendigen Entscheidungsfelder für die touristischen Leistungsträger wie die Hotellerie:

1. Wertbewusstsein statt Kostenpanik In kritischen Situationen führt der Kern eines Unternehmens, die Marke, aus der Sackgasse. Fragen Sie sich, was die Quelle Ihres Erfolges ist. Was würde der Welt fehlen, wenn es Sie nicht mehr gäbe? Warum tun Sie, was Sie tun? Finden Sie die wirklichen Erfolgstreiber und bauen Sie ein neues Geschäftsmodell herum.

2. Swiss made statt Durchschnitt Werte bleiben, Geschäftsmodelle ändern sich. Arbeiten Sie heraus, wie Sie Ihre Werthaltungen wie höchste Qualität, Präzision, Innovation und andere typische Schweizer Werte in Ihren Leistungen garantieren, sichtbar und erfahrbar machen. Was bedeutet das Versprechen «Swiss made» für Ihre digitalen Auftritte, für Ihre Kommunikation und Ihre Service-Kette im Hotel?

3. «Nur» statt «auch» In gesättigten Märkten gibt es ein Zuviel vom Gleichen. Das endet immer im Preiskampf. Touristische Betriebe wie Hotels versuchen sich zu oft in «Machen wir auch»-Produkten und haben viel zu wenige «Machen nur wir»-Produkte. Die Königsdisziplin für Sie heisst Differenzierung, nicht nur Optimierung. Austauschbarkeit ist der Feind der Preisdurchsetzungskraft. Marke ist Ausdruck der Einzigartigkeit. Was machen Sie nicht nur besser als alle anderen, sondern was machen Sie erkennbar anders, und an welchen Spitzenleistungen wird dies in Ihrem Hotel deutlich?

4. Klare Grenzen statt Beliebigkeit Nein zu sagen erhöht die Anziehungskraft. Nicht jedem Gast nachjagen, sondern nur jenen, die zu Ihnen passen und bereit sind, Ihren Wert zu honorieren, ist Ihr Handlungsprinzip. Sie begrün-

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WER IST CHRISTOPH ENGL? Während seiner zwölfjährigen Tätigkeit für die Südtiroler Marketing-Gesellschaft SMG war der Südtiroler Jurist Dr. Christoph Engl massgeblich am Aufbau der Destinationsmarke für sein Heimatland beteiligt. Seine Entwicklung der Dachmarke Südtirol gilt als internationales Referenzprojekt für erfolgreich konzipiertes und umgesetztes Destinations-Branding. Engl ist seit September 2013 geschäftsführender Direktor bei «Brand-Trust» in Nürnberg, der führenden Management-Beratung für wirksame Marken, wo er sein Know-how im Bereich der praktischen Markenentwicklung und Markenführung im internationalen Tourismus-Geschäft und Verbandswesen einbringt. Was tut «Brand-Trust»? In elf Fokus-Branchen begleiten die Berater-Teams von Brand-Trust Kunden aus Deutschland, Ö sterreich, der Schweiz und Norditalien bei der Entwicklung und U msetzung von regionalen und globalen Markenstrategien mit dem Ziel, sinnvolles Wachstum ihrer Marken in gesättigten Märkten zu ermöglichen und die Profitabilität systematisch zu erhöhen. www.brand-trust.de

« DIE BEHAU

PTU NG, DIE SCHWEIZ HÄ TTE MIT DER GRO SSEN WÄ HRU NGSDISPARITÄ T ZU M EU RO NU R EIN NACHFRAGEPRO BL EM BEKO MMEN U ND EIGENTL ICH KEIN PRO DU KTPRO BL EM, FÜ HRT ZU EINER GEFÄ HRL ICHEN FEHL DIAGNO SE.

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CHRISTOPH ENGL

den eindeutig und klar, warum Ihre Preise den Wert Ihrer Dienstleistung widerspiegeln, und arbeiten konsequent an der Swiss Quality Ihrer Leistungen statt am Jonglieren Ihrer Preise. Sie arbeiten an der wahrnehmbaren und vermittelbaren Essenz Ihres Wertes und lassen konsequent Kostentreiber weg. Das senkt Ihre Kosten um mindestens zehn Prozent.

5. Kundenerlebnis statt schöner Oberfläche Sie orientieren Ihre Leistung eng am Kundenerlebnis: Ihre Marke entsteht nicht durch Ihre Werbebroschüre oder Website, sondern durch die Summe aller Kundenerlebnisse in Ihrem Haus. Kennen Sie die entscheidenden «Momente der Wahrheit» während der Reise des Kunden durch Ihr Unternehmen, an denen der Wert Ihrer Leistungen erfahren wird? Managen Sie diese systematisch und schaffen Sie so ein Markenerlebnis, das Sie von anderen unterscheidet und das Sie intelligent vermitteln. Eine nicht vermittelte Leistung ist nichts wert und damit austauschbar! H

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ADVERTORIAL

FRAGE AN HOTELIER DOMINIK WYSS (AARGAUHOTELS.CH):

Wie reagiert SQHI auf diese Veränderungen? Swiss Quality Hotels International bietet hier den Hotels, aus meiner Sicht, zwei wichtige Leistungen: ein Reservationssystem, das einfach zu bedienen ist und trotzdem viele Optionen für die Verwaltung offenlässt. Andererseits ist die Weiterbildung in diesem Bereich für uns sehr wichtig. Die Mitarbeiter von SQHI sind stets up to date und schulen uns Hoteliers und die Mitarbeitenden so, dass wir am Markt in der vordersten Reihe stehen! Sie sind mit drei Hotels Ihrer Gruppe «Aargauhotels» Mitglied bei SQHI. Im technischen Bereich gibt es zahlreiche andere Alternativen. Weshalb haben Sie sich trotzdem für SQHI entschieden? Wir haben grösstes Vertrauen in das Team von SQHI, und auch der Erfolg zeigt auf, dass es jedes Jahr besser wird. Welche konkreten Vorteile bietet Ihnen Swiss Quality Hotels International? Verkauf und Marktauftritt in neuen Märkten, ein effizientes und einfaches Reservationssystem sowie eine starke Mitgliederbetreuung. Welche Unterstützung erhalten Sie durch das Swiss Quality Team? Oder anders gefragt: Welche Erleichterungen erfahren Sie im Alltag? Das SQHI-Team analysiert das Buchungsverhalten der Gäste und zeigt uns zum Beispiel auf, wann wir den Grossteil unserer Buchungen erhalten.

Dominik Wyss, Geschäftsführer von Aargauhotels.ch

«Was bringt Ihnen die Mitgliedschaft bei

Swiss Quality Hotels?» D

ominik Wyss, Sie sind seit 2003 mit Ihrem ersten Betrieb, dem Hotel Aarau-West, Mitglied bei Swiss Quality Hotels International (SQHI). Welche Entwicklungen haben Sie in diesen zwölf Jahren als Hotelier generell in der elektronischen Markbearbeitung festgestellt? Wir haben festgestellt, dass die Ansprüche und der Zeitbedarf an die Hoteliers immer stärker steigen. Daher sind wir als Hoteliers gezwungen, diese Systeme auf die einfachste Art und Weise zu bewirtschaften. Es braucht für ein Hotel mittlerer Grösse einen Channel-Manager, um nicht unnötig Zeit zu vergeuden und die Systeme wirtschaftlich zuverlässig zu betreuen.

Sie machen konkrete Vorschläge zur Verwaltung der Raten, damit wir den Umsatz und die Buchungen steigern können. In welchen Bereichen liegen – aus Ihrer Optik – die Stärken von Swiss Quality Hotels International? SQHI kennt den Markt sehr gut und hat ausgezeichnete Kontakte zu vielen der wichtigsten Anbieter. Das Team ist fachlich sehr gut und hat einen sehr


hohen Dienstleistungsgrad. Der Verwaltungsrat der SQHI hat Bodenhaftung und den Blick für das Wichtige. Sind die Kosten für eine Mitgliedschaft bei Swiss Quality Hotels International gerechtfertigt, und stimmt für Sie die Kosten-Nutzen-Rechnung? ch e finde die sten a s sehr fair, und der Nutzen hat sich in unserem neuen Hotel Villmergen ab dem ersten Tag gezeigt. Wir dürfen bereits sehr erfreu iche ah en schrei en, auch enn ir n ch nicht da sind, ir hin en Können Sie durch die Mitgliedschaft bei SQHI Personalkosten einsparen? Im Bereich Verkauf könnten wir diesen Aufwand nie betreiben! Hier sind wir sehr froh über die grosse Präsenz von SQHI. Auch was die Verhandlungen mit Tour-Operators und Reiseveranstaltern etrifft, ist uns eine en r e i fe Was wünschen Sie sich von Swiss Quality Hotels International nebst den heute bereits angebotenen Leistungen? Meine nsche ehen eni er an , s ndern stärker an meine Berufskollegen. Leider sind nicht immer alle mit vollem Engagement bei der Sache. Das sollten wir verbessern. Wir Hoteliers müssen bei uns anfangen und das Team von SQHI tatkräftig unterstützen! Die ganze Branche uss uti er erden und eues a en, u zu ek en, as ir en der erdienen «Unsere Mission nehmen wir durch den Einsatz unseres eigenen leistungsfähigen und auf den neuesten Stand gebrachten Reservierungssystems (CRS) wahr. Es ist ausgerichtet auf die

spezifischen Bedürfnisse unserer Märkte und Mitglieder. Wir akquirieren stets zusätzliche Vertriebskanäle und integrieren sie in unserem Portfolio. Dank ständigem Beobachten der Tourismus-Entwicklungen und -Trends können wir unsere Mitglieder kompetent beraten und Sie bei der Optimierung ihrer Marktposition weiterbringen», so die Mission von SQHI. Wird diese Mission für Sie als Mitglied erfüllt? Machen sich diese Grundsätze umsatzmässig positiv bemerkbar? Dieser Grundsatz trifft zu – und die Entwicklung unserer Häuser ist sehr positiv. Auch wir erleben manch sch ieri e ituati n, d ch ir k nnen stets auf SQHI zählen. Können Sie uns zum Schluss die wichtigsten Gründe nennen, weshalb sich ein Schweizer Qualitäts-Hotel-Betrieb SQHI anschliessen sollte? SQHI ist das Gesamtpaket. Bei Swiss Quality Hotels treffe ich auf die besten te iers in einer ate rie und kann mich inspirieren lassen von den guten Ideen. Das Mitarbeiter-Team um Eva Fischer macht einen hervorragenden Job. Und schlussendlich ist es halt auch der satz, der uns estärkt, ei zu sein. An dieser Stelle möchte ich dem ganzen Team von SQHI ganz herzlich danken!

Swiss Quality Hotels International (SQHI)

DIE FAKTEN

Brand: Swiss Quality Hotels International. «Swiss Quality» ist weltweit ein Synonym f r h he ua ität, e ze ente unden zufriedenheit und erstklassigen Service. Rechtsform: Genossenschaft (SQHI Swiss Quality Hotels Genossenschaft). Swiss Quality Hotels International ist eine n r fit r anisati n Mission (Statement): erati e ienst leistungsorganisation im Bereich Distributi n, Marketin und erkauf ie f r unsere Mitglieder: Grössere Wahrnehmung im Markt, ehr r fessi na ität, ehr ffizienz, eni er sten und ehr eiters arnis Verwaltungsrat: eat ri end rf, ern Marc au ensak, ase Martin n M s, sch atric ra er, uzern atricia u an, a s and ar et, uzern Geschäftsleitung:

räsident , ize räsident , ik n Mit ied , Mit ied , Mit ied , e is r

a ischer seit

Geschäftsführerin der SQHI: Eva Fischer

Mitarbeiter: Umsatz: , Mi Reservations-Transaktionen: Anzahl Mitglieder: , da n terne und terne u eri r etrie e, terne und terne u eri r Betriebe. Anzahl Destinationen: Swiss Quality Hotel Aarau-West.

Swiss Quality Hotel Aarehof.

Swiss Quality Hotel Villmergen.

&

Zahlen Fakten

Diese drei Betriebe der «Aargauhotels.ch» sind Mitglieder bei Swiss Quality Hotels International (SQHI): • Swiss Quality Hotel Aarau-West, Aarauerentfe den, terne, aus, r ffnun , i er e e un • Swiss Quality Hotel Aarehof, i de , terne, ernah e , i er e eun • Swiss Quality Hotel Villmergen, terne, r ffnun , i er e e un

Total Mitarbeiter der Aargauhotels.ch: , da n uszu i dende Umsatz der Aargauhotels.ch: Mi Dominik Wyss hat eine ch ehre gemacht und die Hotel-Fachschule Luzern absolviert. Er arbeitete früher im «Hilton Basel» und im Hotel arauerh f, arau r ist r nder der Aargauhotels.ch

KOSTEN Mitgliedschaft: z ischen und Systemgebühr: z ischen und Eintrittsgebühr: zwischen CHF 4000.– und CHF 6000.– Anteilschein: ird ei ustritt zurückerstattet). Durch die Zeichnung eines Anteilscheines der Genossenschaft erwerben Sie das Stimmrecht an der jährlichen Generalversammlung und können dadurch über zukünftige Projekte mitbestimmen. www.swissqualityhotels.com


HOTEL-EXPERTIN GABRIELE BRYANT ÜBER TRENDS IM ONLINE-MARKETING 2015:

Haben Sie Ihre E-Welt im Griff ?

Gast im «Hotel-Zimmer der Zukunft» (Projekte Future Hotel): «Gäste erwarten heute ein einzigartiges, persönliches Reiseerlebnis, ob auf der Website, im Newsletter oder beim Aufenthalt im Hotel.» (Gabriele Bryant)

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E-MARKETING ONLINE-TRENDS 2015

Hotel-Online-Marketing ist ein komplexer und dynamischer Bereich. «Hoteliers, die neben ihrem täglichen Kerngeschäft auch hier auf dem neusten Stand bleiben sollen, verlieren oft den Überblick», schreibt «Hotelier»-Fachautorin Gabriele Bryant. Welches sind denn die aktuellen Trends im HotelOnline-Marketing? Was erwartet den Hotelier im laufenden Jahr 2015? TEXT Gabriele Bryant

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oogle macht ernst! Die Mobiltauglichkeit bei Websites wird ab Ende April ein definitiver Ranking-Faktor. Websites, die nicht «mobile friendly» sind, werden in Zukunft in den Suchergebnissen schlechter abschneiden als mobil-optimierte Websites. Auch Gäste fordern mobile Funktionalität: Bis zu 38 Prozent der Hotel-Buchungen werden 2015 von einem mobilen Gerät aus getätigt werden. Wenn Ihre Website und Ihr Buchungsprozess mobil nicht funktionieren, überlassen Sie das Feld den Buchungsplattformen!

Personalisierung und «Big Data» «One size fits all» hat ausgedient. Gäste erwarten heute ein einzigartiges, persönliches Reiseerlebnis, ob auf der Website, im Newsletter oder beim Aufenthalt im Hotel: Relevante Informationen und kreative Angebote, die auf sie zugeschnitten sind und zeigen, dass man sie als Gäste mit individueller Persönlichkeit und Vorlieben kennt und schätzt. Als Hotelier haben Sie viele dieser Daten schon. Jetzt kommt es darauf an, diese Daten effizient auszuwerten und klug zu nutzen.

Relevanter Website Content Die Inhalte Ihrer Website sind wichtiger denn je: Gäste und Google suchen auf Ihrer Website hochwertige und relevante, gut strukturierte Text-Inhalte. Denken Sie über trockene Aufzählungen der Zimmer-Features, aber auch über verbale Werbeschnörkel hinaus – und auch über Ihren eigenen Betrieb: Was interessiert Ihre Gäste? Dann schreiben Sie darüber – interessant, relevant und nicht zu kurz. Und wenn Sie zusätzlich noch einen eigenen Blog haben, umso besser! 4 I2015

OTA: die Grossen und die Neuen Online-Buchungsplattformen (OTA) sind einerseits dabei, sich zu konsolidieren, indem zum Beispiel Priceline und Expedia kleinere Plattformen aufkaufen. Andererseits gibt es auch neue Anbieter aus anderen Branchen, die im profitablen Hotel-Zimmer-Markt mitspielen wollen, zum Beispiel Amazon oder eBay. Sollten Sie Ihre Zimmer auch dort anbieten? Im Moment können die meisten Hotels noch abwarten, ob sich diese Anbieter zu etablieren beginnen.

Pay-per-Click & Metasearch Sollten Sie in die Vermarktung via Metasearch oder Pay-per-Click (PPC) investieren und, wenn ja, bei «Google Hotelfinder», bei Tripadvisor oder bei Kayak? Diese Frage kann nicht pauschal beantwortet werden. Ein Versuch unter fachkundiger Begleitung, bei dem Buchungen und Kosten ausgewertet werden, kann hier Aufschluss geben und muss nicht teuer sein. Wichtig zu wissen: Die Anbindung an PPC-Dienste ist für Einzel-Hotels bislang nur über spezialisierte Dienstleister möglich.

Remarketing-Paranoia Nein, Sie leiden nicht an Verfolgungswahn! Das Hotel, das Sie sich auf Booking.com kurz angeschaut haben, verfolgt Sie tatsächlich die nächsten Tage durch das ganze Internet. Die grossen Buchungsplattformen betreiben auf diese Art intensives «Re-Targeting» oder «Re-Marketing». Damit sollen Besucher, die den Website-Besuch oder Buchungsprozess abgebrochen haben, doch noch von den Vorteilen des Angebots überzeugt werden. Ist Re-Marketing sinnvoll für Ketten oder Einzel-Hotels? Auch hier muss der Einzelfall geprüft werden. ❯

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E-MARKETING ONLINE-TRENDS 2015

Bis zu 3 8 Prozent der Hotel-Buchungen werden 2015 von einem mobilen Gerä t ( Smartphone, T ablet) aus getä tigt werden.

« DIE INHALTE IHRER WEB-

SITE SIND WICHTIGER DENN JE: GÄSTE UND GOOGLE SUCHEN AUF IHRER WEBSITE HOCHWERTIGE UND RELEVANTE, GUT STRUKTURIERTE TEXTINHALTE.

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GABRIELE BRYANT

Mobile Payment Müssen Gäste bei Ihnen noch nach der Kreditkarte suchen, wenn sie mobil buchen oder zahlen wollen? Der Trend geht weg vom Griff nach der Brieftasche und hin zum Griff nach dem Smartphone mit Apple Pay, Google Wallet oder auch PayPal. Aktuelle Umfragen zeigen, dass 40 Prozent der Einzelhändler in den USA Apple Pay bis Ende 2015 einsetzen werden. «Starbucks» verzeichnet mehr als sechs Millionen SmartphoneBezahlvorgänge pro Woche. Erkundigen Sie sich bei Ihrem Buchungsanbieter, ob solche Zahlungsmöglichkeiten in Planung sind.

Social Media = Commercial Media Social Media war lange kostenlos. Heute braucht es neben Relevanz im Story Telling und Konsequenz in der Umsetzung teilweise auch die Unterstützung durch bezahlte Werbung. Facebook entwickelt sein treffsicheres und kosteneffektives Anzeigen-Produkt laufend weiter, und auch Twitter bietet seit Februar die Möglichkeit für Werbeanzeigen in der Schweiz.

Bilder sprechen tausend Worte Visuelle Inhalte sind von grösster Bedeutung im Internet. Sorgen Sie für aktuelle und attraktive

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tipps Bilder auf Ihrer Website und Ihren anderen Online-Präsenzen. Prüfen Sie visuelle Social Media wie Instagram oder Pinterest für Ihren Betrieb, und nutzen Sie die Lust der Menschen an der Selbstdarstellung für sich – zum Beispiel mit einem speziellen «Selfie-Angebot». 360-Grad-Panoramen sind Teil dieser Entwicklung. Investieren Sie dazu am besten in Googles Business-ViewProdukt, da dieses nicht nur auf der Website, sondern auch auf der Google-plus-Seite eingebaut werden kann und damit auch im Google-Suchergebnis erscheint. Auch Videos werden zunehmend wichtig: YouTube bleibt die effektivste Plattform für Videomarketing, aber Facebook investiert massiv in die Anzeige von Videos auf der eigenen Plattform und belohnt diese mit extra Reichweite.

GRUNDSÄTZLICH GILT: ERST DIE STRATEGIE, DANN DIE TRENDS! Wer noch keine Strategie, keinen «Fahrplan» für sein Online-Marketing hat, lässt sich leicht von Trends beeindrucken. Online-Marketing darf aber kein Fähnchen im Wind der Entwicklungen sein! Sinnvolle Einschätzungen und Entscheidungen lassen sich nur auf der Basis einer grundlegenden Online-Marketing-Strategie treffen. Dass diese Strategie regelmässig an neue Entwicklungen angepasst werden muss, versteht sich von selbst. EINGEBORENE UND EINWANDERER Nicht nur das Marketing, auch die Gäste verändern sich – in ihrem Such- und Buchverhalten und in ihren Erwartungen an das Reiseerlebnis. Das gilt sowohl für die sogenannten «Digital Natives» oder «Millennials», die mit Technologie aufgewachsen sind und sie ganz selbstverständlich überall erwarten, als auch für die «Digital Immigrants» der kaufkräftigen Baby-Boomer-Generation, die sich ebenfalls zunehmend der neuen technologischen Möglichkeiten bedienen, wenn es ans Reisen geht. Der Einsatz von Technologie ist heute keine Altersfrage mehr, sondern eine Frage Ihrer Positionierung und Marketing-Strategie.

Digitale Gästebetreuung Die gedruckte Gästemappe ist passé. Gäste erwarten Informationen im Hotel heute auch in digitaler Form, die neuen digitalen Gästemappen auf dem Tablet bieten wiederum Ihnen als Hotelier die Möglichkeit, den Gästen passende, aktuelle Angebote direkt zu unterbreiten und so kluges Up- und Cross-Selling vor Ort zu betreiben. Eine weitere Entwicklung ist das sogenannte Bluetoothoder Proximity-Marketing mittels iBeacon- oder NFC-Technologie auf dem Smartphone. H

DIE AUTORIN Gabriele Bryant ist Geschä ftsführerin der Blum & Bryant AG und als Beraterin, C oach und Referentin spezialisiert auf O nline-Marketing und Social Media für Hotellerie und T ourismus. Sie ist Vorstandsmitglied der Swiss Hospitality Marketing Association ( SHMA) , Mitglied bei ifitt ( Federation for IT in T ravel & T ourism) und O rganisatorin der Schweizer Hospitality C amps. gabriele.bryant@blumbryant.ch www.blumbryant.ch 4 I2015


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Prof. Dr. Roland Schegg über den Hotel-Vertrieb in Zeiten des starken Frankens:

«Sind wir Booking & Co.

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as Internet ist heute der wichtigste Informationskanal im Tourismus und zu einem immer wichtigeren Verkaufskanal in der Hotellerie geworden. Es gibt verschiedene Gründe für diese Entwicklung. Zum einem eignen sich intangible Informationsprodukte, wie es touristische Produkte eben darstellen, sehr gut fürs Marketing über OnlineKanäle. Aus Kundensicht stellen die ständige Verfügbarkeit und die Benutzerfreundlichkeit des Internets einen klaren Vorteil dar. Die Transparenz dieses Marktplatzes ermöglicht dem Kunden zudem, Angebote und Preise sehr einfach und schnell zu vergleichen, hat aber auch dazu geführt, dass die Kunden ständig auf der Suche nach dem besten Preis oder dem besseren Produkt sind. Mit dem Aufkommen des Internets ist die Distributionslandschaft in der Hotellerie nochmals komplexer geworden. Wurden vor zehn Jahren von Experten die Chancen für das individuelle Hotel, Produkte ohne Reisemittler direkt an eine internationale Kundschaft zu vermitteln, herausgestrichen, zeigt die Entwicklung der letzten Jahre, dass es sich um einen dynamischen und hart umkämpften Markt handelt, in welchem vor allem die globalen OTAs ihre Marktmacht demonstrieren. Aufgrund der immensen Investitionen ins Online-Marketing haben Akteure wie Booking.com oder Expedia (Marketingbudget von 2,8 Milliarden Dollar im Jahr 2014 für Expedia) eine Marktpräsenz und Sichtbarkeit erreicht, die sogar für internationale Hotel-Ketten schwer zu übertreffen ist. Die steigende Marktmacht der OTAs – respektive die zunehmende Abhängigkeit vieler Hotel-Betriebe – bei gleichzeitig hohen Kommissionssätzen ist für viele Hotels zu einem

explosiven Mix mit negativem Einfluss auf die Rendite geworden. Um einen Überblick über die Entwicklung des Vertriebs zu erhalten, führen wir seit 2002 jährliche Umfragen bei Mitgliedern von Hotelleriesuisse durch. Einige Resultate der aktuellen Vertriebsstudie für das Jahr 2014 werden im Folgenden anhand von drei Trends erläutert.

« DIE HOTELIERS WERDEN UM DIE

ONLINE-REISEBÜROS AUCH KÜNFTIG KEINEN BOGEN MACHEN KÖNNEN, DA DIE OTAS ZU WICHTIGEN AKTEUREN IN DER DISTRIBUTIONSLANDSCHAFT GEWORDEN SIND.

»

PROF. DR. ROLAND SCHEGG

Vertriebstrend 1: Direkter Vertrieb Die direkten Buchungskanäle sind mit einem Anteil von durchschnittlich 57,5 Prozent auf Schweizer Ebene immer noch die mit Abstand wichtigsten Verkaufsschienen der befragten Hotels. Bei einer längerfristigen Betrachtung kann aber beobachtet werden, dass ihr prozentualer Anteil am Vertrieb ständig abnimmt, denn vor rund zehn Jahren lag er noch bei rund drei Viertel aller Buchungen. Wir können hier also eine Erosion des Direktvertriebs beobachten. Aus Sicht der Hotels erfreulich ist jedoch der immer noch steigende Anteil an Direktbuchungen über die Website: 2014 bei 8,3 Prozent aller Buchungen in der Schweiz.

Vertriebstrend 2: Der Aufstieg der OTAs Der Trend zu den Online-Buchungskanälen setzt sich hingegen weiter fort, wobei die stärksten Wachstumstreiber bei den Online-Reiseportalen (OTA) zu suchen sind, die in den letzten fünf Jahren ihren Marktanteil vervielfachen konnten. Heute wird in der Schweiz und im Wallis jede vierte Buchung über OTAs realisiert. Eindeutiger Marktführer ist dabei booking.com, der auf Schweizer Ebene einen Marktanteil von 70,6 Prozent

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E-MARKETING KOLUMNE

völlig ausgeliefert?» bei den OTAs hat. Zusammen mit HRS und Expedia generieren diese drei OTAs neun von zehn Online-Buchungen in der Schweiz! Die OTAs generierten 2014 einen geschätzten Umsatz von über 1 Milliarde Franken in der Schweiz. Die von den Hotels geleisteten Kommissionszahlungen an OTAs belaufen sich je nach Schätzmethode auf insgesamt 9 0 bis 13 0 Millionen Franken jährlich.

• Hard- und Software: Eine nahtlose Integration in die elektronischen Serviceketten bedingt Professionalität und Effizienz in der Hard- und Software schon auf Betriebsebene. Marktfähige Hotel-Betriebe müssen mit leistungsfähigen Standardwerk zeugen arbeiten.

Vertriebstrend 3: Tourismusorganisationen

Neben den Anstrengungen für die Direktbuchung müssen Hoteliers auch in einem anderen Bereich aktiv werden: der Preisgestaltung. Gerade in ökonomisch schwierigen Zeiten versuchen viele Hoteliers, die schwächere Auslastung durch stark reduzierte Preise zu bekämpfen. Dies ist insofern problematisch, als nach der Senkung eines hart erwirtschafteten Preises dieser meist schwer nach oben gebracht werden kann. Anderseits ist bekannt, dass eine Erhöhung des durchschnittlich verkauften Preises das Betriebsergebnis überproportional optimiert. Das unterstreicht jetzt auch eine neue Studie der «C ornell Hotel School», welche die Preisentwicklung von über 4000 europäischen Hotels zwischen 2004 und 2013 analysiert hat. Die Autoren der Studie zeigen, dass – unabhängig von der Konjunktur – Hotels, die sich im Vergleich zu direkten Konkurrenzbetrieben mit durchschnittlich höheren Hotel-Zimmerraten (ADR) positioniert haben, von einem höheren relativen REVPAR profitieren, auch wenn die Auslastungsraten tiefer sind als bei Konkurrenz. Die Autoren rufen die Hoteliers auf, Vertrauen in ihre Positionierung zu haben, das Preisniveau über der Konkurrenz zu halten und starke Preisfluktuation zu vermeiden. Das bedingt natürlich, überzeugende Angebote mit Mehrwert für den Kunden zu entwickeln, die sich klar von der Konkurrenz abheben. Strategische Preis- und Produktgestaltung sind also wichtige Marketinginstrumente in einer globalisierten Distributionslandschaft. H

Der Marktanteil der Tourismusorganisationen hat in den letzten Jahren stagniert und schwankt um 3 bis 4 Prozent aller Buchungen. Tendenziell ist in der Schweiz die Relevanz seit einigen Jahren rückläufig. So wurden im Jahr 2006 noch 6,5 Prozent der Verkäufe in der Schweiz über Tourismusorganisationen realisiert.

Fazit Die Hoteliers werden um die Online-Reisebüros auch künftig keinen Bogen machen können, da die OTAs zu wichtigen Akteuren in der Distributionslandschaft geworden sind. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten haben diese Online-Plattformen vielen Hotels zu Sichtbarkeit in den internationalen Märkten verholfen. Andererseits müssen auch die Kosten im Vertrieb kontrolliert und gesenkt werden. Dies ist in Zeiten des starken Frankens noch wichtiger geworden. Der Optimierung der Verkaufsprozesse und der Kostenreduktion durch Prozess-Innovationen kommt hierbei künftig sicherlich eine noch wichtigere Rolle zu. Die Förderung des Direktvertriebs in der Hotellerie ist sicherlich eine strategisch richtige Antwort auf die beschriebene Marktdynamik. Dies bedingt aber einen professionellen Umgang mit den neuen Technologien und Vertriebsinstrumenten, denn der direkte Vertrieb in einer immer komplexer werdenden Distributionslandschaft ist zeit- und investitionsintensiv und braucht auch spezifisches Know-how. Wichtige Themen sind hier: • Conversion Rates: Steigerung der Kauf- oder Buchungsraten (Konversionsraten) nutzen, damit die Hotel-Website auch tatsächlich Buchungen bringt. • Usability und Website Design: Modernes Design, gutes Bild- und Videomaterial sowie einfache Navigation und Nutzerführung sind heute unumgänglich für den Erfolg einer Website. • Responsive Websites: Mobile, optimierte Websites werden heute zur Pflicht und sind seit Kurzem auch für das Ranking bei Google von Relevanz. Google macht jetzt also die Platzierung in den Suchergebnissen von der Benutzerfreundlichkeit der mobilen Website abhängig. • Online-Marketing: Die Hoteliers müssen heute die verschiedenen Online-Marketingtechniken beherrschen, da der klassische Stammkunde seltener wird und die digitale «Generation Y » über klassisches Marketing schwer erreichbar ist. • Gute Produkte und Zusatzleistungen: Der Direktverkauf kann auch über innovative und attraktive Produkte gefördert werden. LowC ost-Airlines wie Ryanair oder Easyjet zeigen zudem seit Jahren, wie mit dem Verkauf von Zusatzleistungen signifikante Umsätze gemacht werden können.

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Mit reduzierten Preisen zum Erfolg?

DER AUTOR Professor Dr. Roland Schegg war zwischen 2000 und 2004

Forscher und Dozent an der Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) und arbeitet jetzt als Forschungskoordinator am Institut für Tourismus (ITO) der Fachhochschule Westschweiz Wallis (HES-SO Wallis). Naturwissenschaftler hat nach Studien an der ETH Zürich und der Universität Genf einige Jahre als Consultant in der Erdölindustrie gearbeitet und forscht unter anderem in den folgenden Themengebieten: Nutzung der IKT im Tourismus (insbesondere Vertriebskanäle in der Hotellerie), Nachhaltigkeit im Tourismus, Tourismusobservatorien, Marktforschung. roland.schegg@hevs.ch

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RATGEBER LESER FRAGEN

FOOD & BEVERAGE

Macht ein Dessertwagen Sinn? Macht ein Dessertwagen in der gehobenen Gastronomie heute überhaupt noch Sinn? Und vor allem: Ist so ein Wagen, mit dem man die einzelnen Süssspeisen offen und direkt vor den Augen des Gastes präsentiert, in hygienischer Sicht vertretbar? Auf was sollte man achten, wenn man sich für den Dessertwagen entscheidet? Was sind die Vor- und Nachteile dieser Lösung?

FRAGE

B. H., F & B Manager, Zürich

DER AUTOR Giovanni Ferraris,

bis jetzt Maître d'hôtel und Sommelier im Ristorante La Brezza in Ascona (Hotel Eden Roc), wirkt seit dem 2. Februar dieses Jahres als Restaurantleiter im Gourmetlokal Meridiano im Kursaal Bern, wo Spitzenkoch Jan Leimbach mit grossem Erfolg kocht (17 Punkte, 1 Michelin-Stern). KONTAKT

www.kursaal-bern.ch

ANTWORT Der Dessertwagen hat seinen Ursprung in Italien, heutzutage wird dort grösstenteils darauf verzichtet. Als Alternative in italienischen Restaurants werden Kühlvitrinen eingesetzt. In der Schweiz gibt es nur wenige Restaurants, die einen Dessertwagen anbieten. Zum Thema Hygiene lässt sich sagen, dass der Wagen unbedingt gekühlt und verschliessbar sein muss, um Temperaturschwankungen und Verunreinigungen durch Bakterien zu vermeiden. Der Dessertwagen sollte sich während der gesamten Servicezeit schön und sauber präsentieren. Ein klarer Nachteil ist der grosse Aufwand: Der Wagen muss immer gut bestückt sein, und die Küche muss auch bei geringer Belegung des Restaurants eine höhere Stückzahl an Des-

serts zubereiten. Dies lohnt sich nur in sehr gut frequentierten Restaurants, da man sonst täglich einen hohen Verlust aufweist. Für den Gast ist der Dessertwagen ein klarer Mehrwert, da er direkt am Tisch seine Süssspeisen aus verschiedenen Komponenten zusammenstellen kann. Dazu braucht es eine kompetente Beratung durch den Service. Dieser sollte genauestens über die Herkunft und Zubereitung der einzelnen Desserts Bescheid wissen, um einen professionellen Auftritt zu bieten. Es sollte auch darauf geachtet werden, dass genügend Platz zwischen den Tischen im Restaurant vorhanden ist, um die Gäste beim Präsentieren des Wagens nicht unnötig zu stören. H

VERSICHERUNGEN

Krankentaggeld-Versicherung für ausländische Mitarbeiter? Ich arbeite in einem Ferien-Hotel im Kanton Graubünden (4 Sterne, 78 Zimmer, Wellness-Angebote, zwei Restaurants). Da ich deutscher Staatsangehöriger bin und hier in der Schweiz nur eine Saison arbeiten werde, frage ich Sie: Ist mein Arbeitgeber, der Hotelier, verpflichtet, mich in die Krankentaggeld-Versicherung des Hauses aufzunehmen? Oder gilt dies nur für Schweizer Mitarbeitende? Gibt es da eine klare gesetzliche Regelung? Peter H., St. Moritz

FRAGE

ANTWORT Ja, es gibt eine klare Regelung. Ihre Frage wird durch den Landes-Gesamtarbeitsvertrag des Gastgewerbes (L-GAV) beantwortet. Gemäss Artikel 23 muss Ihr Arbeitgeber für Sie eine Krankengeldversicherung abschliessen. Ob Sie Schweizer sind oder nicht, ob Sie während des ganzen Jahres oder nur während der Saison arbeiten, spielt keine Rolle. Die Versicherungspflicht gilt für alle L-GAV-unterstellten Arbeitnehmenden in der Schweiz. Der Arbeitgeber zahlt die Hälfte der Prämie für die Versicherung, die andere Hälfte zahlen Sie. Falls Sie krank werden, erhalten Sie vom Arbeitgeber während höchstens 60 Tagen pro Jahr 88 Prozent des Bruttolohns. Die Versicherung zahlt dann während 720 von 900 aufeinanderfolgenden Tagen 80 Prozent des Bruttolohns. Auf dieser Versicherungsleistung müssen Sie keine Sozialleistungen bezahlen, deshalb der Unterschied von 8 Prozent. Wenn der Arbeitgeber eine ungenügende oder keine Krankengeldversicherung für Sie abgeschlossen hat, muss er

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die vorgeschriebenen Leistungen selber erbringen. Er kann zudem gebüsst werden, weil er die Bestimmungen des L-GAV nicht eingehalten hat. Die Krankentaggeld-Versicherung darf Ihre Aufnahme nicht aus gesundheitlichen Gründen ablehnen. Sie kann jedoch eine Krankheit, die bei der Aufnahme besteht, für eine Dauer von maximal fünf Jahren von der Versicherung ausschliessen. Darüber müssen Sie bei Beginn des Arbeitsverhältnisses informiert werden. Sollten Sie wegen dieser Krankheit nicht arbeiten können, muss Ihnen der Arbeitgeber den Lohn während einer begrenzten Zeit weiterhin zahlen. Im ersten Anstellungsjahr (über 3 Monate) beträgt diese Frist 3 Wochen. Falls Sie die Krankentaggeld-Versicherung über das Ende der Saison hinaus fortführen möchten, erhalten Sie vom Arbeitgeber die Angaben, an wen Sie sich wenden können. Erkundigen Sie sich bei Ihrem Arbeitgeber über die Einzelheiten Ihrer KrankentaggeldVersicherung. H

DER AUTOR Dr. Michael Bolt ist

Anwalt und seit 2010 Generaldirektor der HOTELA. Als Spezialistin für alle fünf Sozialversicherungen vereinigt die HOTELA AHV, Familienzulagen, Krankentaggeld, Unfall und berufliche Vorsorge unter einem Dach. KONTAKT

www.hotela.ch 4 I2015


RATGEBER LESER FRAGEN

KOMMUNIKATION

Wie bringen wir Kunden auf unsere Website? Für unser Dreisterne-Hotel (Familienbetrieb) wollen wir mehr Buchungen direkt auf unserer Website erreichen, um die hohen Kommissionen von Buchungsplattformen zu vermeiden. Auf unserer Homepage haben wir aktuell aber eher wenige Besucher. Wie können wir erreichen, dass mehr potenzielle Kunden auf unsere Website kommen? B. H, Hotelier, Bern

FRAGE

DER AUTOR Patrick Moeschler

ist Projektleiter für Social Media und digitale Kommunikation bei Dr. Schenker Kommunikation AG in Bern. Bis Anfang 2015 wirkte er als Social Media-Verantwortlicher bei Swisscom. Er ist ein ausgewiesener Fachmann für digitale Kommunikation und ist Dozent an der HSLU und am MAZ in Luzern. KONTAKT

p.moeschler@schenkerkom.ch www.schenkerkom.ch

ANTWORT Ihre Fragestellung beschreibt eine geläufige Herausforderung in der digitalen Kommunikation: Die eigene Website ist der Ort, wo man den potenziellen Gast haben möchte – um das Hotel zu präsentieren und um direkt Buchungen zu generieren. Und doch ist die Website zunächst mal eine «Insel», zu der oft nur wenige Besucher von selbst den Weg finden. Hier gilt es, eine digitale Strategie zu entwickeln, die eng an Ihren Geschäftszielen ausgerichtet ist. Zwei Tools, die mehr Traffic auf Ihre Website bringen werden, kann ich hier generell empfehlen: AdWords von Google und FacebookWerbung. Über AdWords erreichen Sie jene Personen, die aktiv nach einem Angebot wie dem Ihren suchen. Wenn jemand in Google nach «hotel bern wandern yoga» sucht, und Sie bieten genau dies an – dann macht es Sinn, dass Ihr Angebot prominent bei den «Anzeigen» im

Suchergebnis erscheint. Am besten testet man verschiedene Textvarianten aus und erhält so rasch Insights, welche Wörter für den Kunden relevant sind. Über Facebook-Werbung hingegen erreichen Sie jene Personen, die an Ihrem Angebot sehr wahrscheinlich interessiert sind, ohne dass sie danach gesucht haben. Facebook bietet eine riesige Schweizer Reichweite (etwa 3,4 Millionen CH-Nutzer) und gleichzeitig die Möglichkeit, ganz gezielt nur Personen anzugehen, die zum Beispiel an «Wandern» und «Yoga» interessiert sind und in einem Umkreis von 50 km von Bern wohnen. Sowohl AdWords wie auch Facebook-Werbung können mit einem kleinen Budget und überblickbarem Aufwand gestartet werden. Und mit fachkundiger Unterstützung können Sie aus diesen und weiteren digitalen Kommunikations-Tools das Beste für Ihre Website und Ihr Geschäft herausholen. H

FOOD & BEVERAGE

Orangensaft – frisch gepresst? Wir bieten unseren Gästen zum Frühstück einen schmackhaften Orangensaft an, doch es handelt sich um ein Convenience-Produkt – und der Gast spürt natürlich, dass der Saft nicht frisch gepresst wurde. Der Aufwand, täglich frischen Orangensaft zu pressen, ist uns einfach zu gross. Jetzt haben wir von den «Zamba-Säften» erfahren. Man sagt, diese Säfte seien ganz frisch und ohne Zusatzmittel. Ist das so? Und wie ist es möglich, dass man den Saft einige Tage lagern kann? R. H., Küchenchef, Winterthur

FRAGE

ANTWORT Es ist tatsächlich so, dass man die frischen Zamba-Fruchtsäfte vier Tage gekühlt lagern kann. Und das, obwohl keinerlei Technologien zur Verlängerung der Haltbarkeit, wie zum Beispiel Pasteurisierung, zum Einsatz kommen. Auch sonstige Zusätze sucht man in ZambaSäften vergebens. Nur so verdient ein Saft den Namen «frisch gepresst». Dahinter steckt keine Geheimformel, sondern eine ausgeklügelte Reihe von Faktoren und Vorgaben, die konsequent eingehalten und genau kontrolliert werden. So werden nur hochwertige, ausgesuchte Produkte eingekauft und verarbeitet. Durch das Blenden (Mischen) verschiedener Sorten, die je nach Jahreszeit aus unterschiedlichen Herkunftsländern stammen, können wir sensorische Schwankungen ausgleichen. Dies ist vor allem beim Orangensaft wichtig, damit alle Kunden immer einen gleich bleibenden Geschmack geniessen können. Vor dem Pressen werden alle Früchte durch unsere Mit4 I2015

arbeiter von Hand verlesen und gerüstet. Dazu kommen modernste Presstechnik, eine nahtlose Kühlkette, fein aufeinander abgestimmte Prozesse und strenge Qualitätsstandards. Das Verschliessen und Verpacken muss in Rekordzeit über die Bühne gehen, damit möglichst wenig Sauerstoff aus der Luft ins Produkt gelangen kann und eine Verkeimung nicht möglich ist. Es wird immer nur so viel produziert, wie bestellt wurde, und alles wird am Folgetag ausgeliefert – fünf Mal pro Woche in die ganze Schweiz. So kann Zamba vier Tage natürliche Frische in Topqualität garantieren. Als Saftprofi meine ich: Selber pressen, das war gestern. Jeder, der selber Früchte presst, kennt den Aufwand, den die Herstellung eines guten Saftes erfordert. Einkauf, Abfallentsorgung, Hygienerisiko, aufwendige Produktionszeiten, Reinigung von Pressen und Utensilien wie auch Unter- oder Überproduktion. Zeit, die man besser ins Kerngeschäft investiert. H

DIE AUTORIN Ina Wantulla ist Geschäftsführerin der Zamba Fruchtsäfte AG. KONTAKT

info@zamba.ch www.zamba.ch

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HOTEL-TEST «RAMADA SOLOTHURN»

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Wie individuell kann eine US-Marke sein? Es ist derzeit das führende Haus in Solothurn. Es liegt direkt an der Aare – und die Sicht auf die berühmte St. Ursen-Kathedrale ist einzigartig. Und sonst? Was bietet das 100-Zimmer-ViersterneHotel Ramada in Solothurn nebst der einmaligen Lage sonst noch? Ist individueller Service in einem standardisierten Business-Hotel der US-Marke Ramada überhaupt möglich? «Hotelier»-Tester gingen dieser Frage nach. as Hotel Ramada in Solothurn wird von der deutschen Hotel-Betreibergesellschaft «H Hotels» auf der Basis eines Managementvertrages betrieben. Deshalb steht auf der Website ganz oben «H Hotels». Die Website ist übersichtlich, klar strukturiert, die Navigation ist einfach. Gut finden wir den Hinweis oben rechts «Buchen mit Bestpreis-Garantie». Da erfahren wir auch, dass das «Ramada» einen Kundenzufriedenheitsindex von 84 Prozent erreicht (basierend auf 1010 Bewertungen). Die Gäste schätzen laut Bewertungen vor allem die Lage und die Sauberkeit. Apropos Bewertungen: Der für Gästebewertungen relevante Trustscore beträgt 83 (sehr gut), auf Tripadvisor steht das «Ramada» an der Spitze der Solothurner Hotellerie.

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Es gibt im «Ramada Solothurn» vier Zimmerkategorien: Comfort, Business, Suite und Familienzimmer. Alle andern «Rubriken» auf der Website sind okay. Nur ein Detail: Wer auf «Startseite» (oben links) klickt, landet auf der Homepage der «H Hotels». Nichts gegen die deutsche Hotel-Gruppe, aber wenn wir im «Ramada Solothurn» buchen wollen, interessieren uns die übrigen «H Hotels» nicht. Trotzdem ein paar Worte zu «H Hotels»: Die 45-jährige, familiengeführte Betreibergesellschaft mit Sitz im hessischen Bad betreibt 56 Hotels mit 9600 Zimmern in Deutschland, Österreich und der Schweiz und beschäftigt 3000 Mitarbeiter. «H Hotels» ist Vertriebspartner der amerikanischen Kette Wyndham Hotel Group für die Marke Ramada. Warum sich die 4 I2015


HOTEL-TEST RAMADA SOLOTHURN

Immobilienbesitzerin (Credit Suisse) für «H Hotels» als Betreiberin in Solothurn entschieden hat – wir können es nicht nachvollziehen. Es hätte zweifellos auch schweizerische ManagementLösungen gegeben.

Reservation Wir buchen mit Bestpreis-Garantie. Daten eingeben – und schon zeigt uns das System die verfügbaren Zimmerkategorien und Tarife an. Wer früh bucht, kriegt Rabatt. Wer zwei Tage und länger im Hotel absteigt, spart 15 Prozent. Wir buchen ein «DeluxeZimmer», was einem Business-Zimmer entspricht. Zimmerpreis für zwei Übernachtungen: 336.69 Franken – ohne Frühstück. Wir geben in der Buchungsmaske unsere Daten und Wünsche ein – erwähnen, dass wir mit einem Hund reisen, und wählen die Option «Raucherzimmer». Zudem reservieren wir einen Tisch für zwei Personen in den Restaurants «Schänzli» und «Palais Besenval». Die Bestätigung erfolgt keine zwei Minuten später per Mail. Vier Stunden später folgt eine weitere Nachricht vom «Ramada Solothurn». Man bestätigt uns die Tischreservationen und teilt uns mit, dass wir «den Hund gerne mitbringen dürfen». Das Tier koste allerdings 25 Franken pro Nacht – ohne Futter. Und: Leider müsse man uns mitteilen, dass man ein Nichtraucher-Hotel sei und daher keine Raucherzimmer zur Verfügung stellen könne. «Wenn Sie rauchen möchten, müssen Sie dies draussen tun.» Kühle Aussichten: Wer steht schon bei minus 3 Grad und Schneetreiben draussen vor dem HotelEingang und raucht dort eine edle Havanna?

Anfahrt & Lage Wer von der Autobahn (aus Zürich) ins Zentrum von Solothurn fährt und auf dem Bahnhofplatz vor der grossen Ampel steht, hat keine Ahnung, wie er nun zum Hotel Ramada fahren soll, denn der offi zielle HotelWegweiser fehlt. Geschafft! Der gläserne Stahl-Betonbau steht vor uns. Doch die HotelEinfahrt präsentiert sich nicht als optisches Highlight. Ganz im Gegenteil: Direkt bei der Einfahrt steht ein prall gefüllter Abfall-Container. Und das nachmittags um 14 Uhr!

Check-in Wow! Dieser Ausblick! Durch die riesige Fensterfront der Deluxe-Zimmer mit Aussicht. Hotel-Lobby entdecken wir die im Jahr 1773 vollendete Kathedrale St. Ursen, das Wahrzeichen von Solothurn. Die monumentale Bischofskirche mit dem 66 m hohen Zwiebelturm, deren Fundamente ins 9. Jahrhundert zurückreichen, steht direkt vor uns. Einzigartig! Während uns die professionell agierende Dame von der Rezeption den Meldezettel über die Theke reicht und uns die wichtigsten Hotel-Informationen (Frühstückszeiten, WLAN usw.) in kühler Rhetorik und mit wenig Herzblut übermittelt, schweift unser Blick immer wieder durch die Fenster … Der Check-in-Prozess verläuft einwandfrei, unser Zimmer befi ndet sich im sechsten Stock – also schleppen wir unser Gepäck zum Aufzug. Warum begleitet man den Gast in Viersterne-Häusern nicht aufs Zimmer und hilft ihm beim Gepäck4 I2015

transport? Nur weil die Klassifi kation des Verbandes diesen Service nicht vorsieht?

Zimmer Das Deluxe-Zimmer mit der Nummer 608 wirkt sehr klein – für zwei Personen. Kleines Schreibpult, nur ein Sessel, und im Kleiderschrank können höchstens mal drei oder vier Mäntel verstaut werden. Die Aussicht auf die gegenüberliegende Kathedrale, die Aare und die barocke Altstadt von Solothurn – ganz einfach spektakulär. Etwas irritiert, ob es sich bei der Nummer 608 in der Tat um ein Deluxe-Zimmer handelt, rufen wir die Rezeption an. Da erklärt uns eine überaus freundliche Dame, dass man im Hotel nur zwei Zimmerkategorien kenne – Zimmer mit Sicht auf die Kathedrale (Deluxe) und Zimmer nach hinten (Standard). Alles klar. Es macht derzeit wenig Sinn, Zimmerdetails zu beschreiben, denn nächstens werden die Zimmer im «Ramada» erneuert (neue Parkettböden usw.). Auch das Terrassen-Mobiliar und die Duschvorhänge in den Bädern (neu Glasscheiben) werden ersetzt, erfahren wir später vom Direktor des Hauses. Man investiere dafür rund 400 000 Franken. Die Innenausstattung des Zimmers ist wenig spektakulär, muss es auch nicht sein. Denn hier steigen vor allem BusinessLeute ab. Eine leere Minibar macht jedoch keinen Sinn – sollte man entfernen. Gäste, die Lust auf ein Bier, eine Cola oder kleine Snacks haben, fi nden im Korridor eine «Maxi-Bar», wo all diese Dinge jederzeit zur Verfügung stehen (gegen Bezahlung). Typisch amerikanisch. Gleichzeitig bietet das Hotel aber einen «Room Service» an – von 10 bis 22 Uhr. Und dieser Zimmerservice erreicht beinahe das Niveau eines Fünfsterne-Hauses: Salate, Suppen, ein Wiener Schnitzel, PastaGerichte und Desserts – auf Wunsch im Zimmer erhältlich. Warum man dafür eine «Room Service»-Gebühr von fünf Franken verlangt? Wirkt etwas kleinlich.

Bad Klein, kleiner, am kleinsten. So könnte das Motto des Badezimmers lauten. Dass für viele Gäste die Grösse des Badezimmers wichtiger ist als das eigentliche Zimmer – dieser Tatsache haben die Architekten des Hauses vor etwa zehn Jah-

DIE SERVICE-QUALITÄT- UND BEREITSCHAFT IM HOTEL RAMADA IST GUT, HYGIENE UND SAUBERKEIT SIND TADELLOS.

ren, als das «Ramada» gebaut wurde, wenig Beachtung geschenkt. Über den Duschvorhang unterhalten wir uns nicht mehr, denn nächstens wird das Plastiktuch durch eine hochwertige Glas- ❯

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scheibe ersetzt. Ja, diese Seifenspender! Ö kologisch zwar sinnvoll, aber eigentlich stillos und unpersönlich. Typisch Ketten- oder Budget-Hotellerie, könnte man sagen. Und die Frotteewäsche? Leider zeugen die «hauchdünnen» Textilien nicht unbedingt von höchster Q ualität. Müsste man ersetzen. Auch der Geschmack des Duschmittels (aus dem Seifenspender) löst keine himmlischen Gefühle aus. Kurz und gut: Der Duft wirkt billig. Zudem fehlt die BodyLotion. Hervorragend hingegen ist die Hygiene im kleinen Bad. Kompliment dem Housekeeping.

Sport & Fitness Eine Exklusivität im Hotel Ramada ist der Spa auf dem «Dach» des Hauses – mit Sicht über die Altstadt. Wer auf dem Laufband seine Kilometer abstrampelt, blickt dabei über die Dächer der Altstadt. Toll! Selbst von der Sauna-Kabine aus sieht man direkt auf die Kathedrale. Die Spa-Räume sind sehr sauber, zur Erfrischung bietet man den Gästen Früchte (Ä pfel und Birnen) und diverse TeeGetränke. Wer gerne draussen an der Aare seine Jogging-Runden dreht, erkundigt sich am besten an der Rezeption, denn da bietet man dem Gast vorgedruckte Laufkarten. Die empfohlenen Routen: 6, 8 , 11 und 22 Kilometer. Wir testen die 11-Kilometer-Laufroute. Fazit: Wegbeschreibung und Distanzen stimmen haargenau.

Aperitif (Penthouse-Bar) Die «Penthouse-Bar» befindet sich im 7 . Stock. Auch da: Die einmalige Sicht über die Stadt fasziniert. Das Design: schlicht, etwas puristisch. Die Bar scheint ein beliebter Treffpunkt der Solothurner zu sein, denn mindestens 8 0 Prozent der Besucher sind Externe. Leider ist die Hintergrundmusik (Lokalradio 3 2) viel zu laut – und der Parkettboden bedarf einer sanften Erneuerung (schwarze Striemen). Und die Bar-Dame? Ja, da ist ein echter Profi am Werk! Sie kennt ihre Gäste, kümmert sich um jedes Detail, serviert speditiv und ist äusserst charmant. Ihr Outfit (Leopardenmotive, hohe Stiefel) ist Geschmacksache, viel wichtiger ist die Servicebereitschaft. Und die ist perfekt. Sie bietet uns offene Weine zu Verkostung an und serviert dazu kleine Häppchen. Dass man hier Feldschlösschen offen ausschenkt, na ja. Warum kein lokales Bier im Offenausschank? Es gibt in der Region hervorragende (kleine) Bierbrauer. Zudem finden in der «Ambassadorenstadt» nicht nur Literaturtage, sondern auch «Solothurner Bier-Tage» statt, an denen 3 0 lokale Bierbrauer ihre Biere zelebrieren.

= Swiss Gourmet Beef). Salat und C arpaccio sind schön zubereitet, wobei der Mischsalat etwas zu gross geraten ist (Vorspeise). Fett ist zwar ein guter Geschmacksträger, doch das Entrecote (C HF 58 .–) dürfte etwas «schlanker» sein. Die Fleischq ualität ist tadellos, die Kräuterbutter hausgemacht. Leider kommt die zweite Hauptspeise (Leberstreifen) eher chaotisch daher – auf dem Teller. Denn Hauptprodukt (Leber) und Beilagen wurden in der Küche auf einem einzigen Teller angerichtet. Fazit: ein Durcheinander. Unser Tipp: Auf dem Teller nur das Hauptprodukt (Leberstreifen) anrichten, die Beilagen separat auf Nebentellern oder in kleinen Pfännchen servieren.

Wein Für Gäste, die keine besondere Affinität zum Wein haben, ist die Weinkarte im «Schänzli» absolut in Ordnung. Bei den Rotweinen entdecken wir drei Weine aus der Schweiz, sieben Italiener, einen Franzosen, einen Spanier, einen Ö sterreicher und einen Malbec aus Australien. Wein-Liebhaber würden sagen: mehr als bescheiden. Wir fragen die Restaurant-C hefin, ob sie noch andere Weine im Keller habe. Einige Minuten später präsentiert sie uns vier Weine «aus dem privaten Keller des Direktors», wie sie sagt. Was für eine Ehre! Wir haben die Q ual der Wahl zwischen Amarone, C uvé e Rosemarie, Bordeaux und Ribera del Duero. Wir entscheiden uns für Frankreich (C hateau Pey la Tour, 2010, Ré serve). Leider unterlässt es die C hefin, uns die Preise der Flaschen zu kommunizieren.

Frühstück Das Buffet ist beachtlich! In der Tat ein vielfältiges und attraktiv präsentiertes Frühstücksbuffet, wie wir es in sogenannten Ketten-Hotels der Vier- und Dreisterne-Kategorie selten antreffen. Die frisch filetierten Früchte (Orangen, Ananas, Kiwi, Melonen, Pflaumen) haben Fünfsterne-Niveau, das Birchermüesli ist etwas schwer (Rahm), aber gut arrangiert, die Brotauswahl ist gut. Leider werden die Eierspeisen nicht frisch zubereitet. Warum installiert man im Frühstücksbereich nicht eine kleine Showküche, in der Eier, Speck, Würstchen und Omeletten live vor den Augen der Gäste gemacht werden? Sport oder Frühstück? Wir entscheiden uns für Sport (11 km Jogging an der Aare). Fazit: Wir werden das Frühstück verpassen, denn das Buffet wird um 10 Uhr abgebaut. Wir fragen die Kellnerin, ob sie uns ein paar «Dinge» (Müesli, Früchte, Brot) auf die Seite stellen könne … «Machen wir, kein Problem.» Später, kurz nach 11 Uhr, präsentiert man uns einen (individuellen) Frühstückstisch im Restaurant, auf dem die gewünschten Speisen bereitstehen. Fünfsterne-Standard. Von anonymer Ketten-Hotellerie keine Spur.

DAS UNSÄGLICHE SALATBUFFET IM RESTAURANT PASST SO GAR NICHT INS ALTEHRWÜRDIGE PALAIS.

Restaurant Schänzli Das «Ramada» bietet seinen Gästen zwei verschiedene Restaurants: das «Schänzli» (im Hause) und das «Palais Besenval» in der Altstadt, direkt an der Aare gelegen und nur fünf Gehminuten vom Hotel entfernt. Das «Schänzli» bietet eine gutbürgerliche, eher einfache Küche. Das Interieur: eher schlicht, modern, zeitlos. Hier wird am Morgen auch das Frühstücksbuffet aufgebaut, was man leider bereits am Vorabend zur Kenntnis nehmen muss, denn der Frühstücksbereich ist im hinteren Teil des Restaurants untergebracht. Die Restaurant-C hefin führt uns zum «Tisch am Rande» (Reservation), die Sicht durch die hohen Scheiben ist (einmal mehr) fantastisch. Die junge Kellnerin offeriert uns offene Weine zur Verkostung. Sie sei erst seit zwei Wochen hier, sagt sie. Doch die junge Frau hat das Herz an der richtigen Stelle, denn sie ist in der Tat herzlich und überdurchschnittlich engagiert. Leider ist die Butter abgepackt und die Brotauswahl im ersten Moment etwas bescheiden (nur weisse Brötchen). Später serviert man uns Vollkornbrot. Wir bestellen einen Mischsalat mit gebratenen Pilzen, ein Rinds-C arpaccio (Vorspeisen), Leberstreifen an C alvados und ein Rinds-Entrecote (acht Wochen am Knochen gereift

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Palais Besenval Ein kleiner französischer Palast aus den 18 . Jahrhundert, direkt an der Aare gelegen. Im Barockgarten lässt sich im Sommer wunderbar verweilen, in den hohen Räumen des Palais finden vor allem Hochzeiten und Tagungen statt. Es gibt da allerdings auch ein Restaurant, wo man vor allem auf Fleischspezialitäten setzt. Fenster, Säulen und Treppen erinnern nach wie vor an adelige Zeiten, doch vieles im Palais Besenval mutet nicht majestätisch an – zum Beispiel der Eingangsbereich, wo unpassendes Mobiliar, Hochzeitsprospekte und leere C hampagnerflaschen die Szenerie beherrschen. Elegant finden wir dagegen die moderne Bar. Dass jetzt (18 .3 0 Uhr) überall Kerzen brennen und dass der junge Kellner aus Lausanne einen tollen Job macht (ein Service-Talent! ), registrieren wir gerne. Ja, der junge Mann, der uns an der Bar einen Sauvignon Blanc der Bürgergemeinde Solothurn (Jahrgang 2012) 4 I2015


HOTEL-TEST RAMADA SOLOTHURN serviert und auch sonst höchst engagiert und mit Herzblut bei der Sache ist, begeistert uns. Nicht nur das: Der junge Mann aus Lausanne spricht perfekt Deutsch (ungewöhnlich für einen Westschweizer) und kennt sich bei den Weinen hervorragend aus. Zum Aperitif serviert man uns Erdnüsse und Grissini. Warum nicht ein paar Oliven oder eingelegtes Gemüse? Mit dem zeitlosen Design im Palais Besenval können wir gut leben, nicht aber mit den bunten Dali-KleeKopien an den Wänden. Wenn schon Kunst, dann bitte Qualität!

Restaurant (Palais Besenval)

Lobby mit Sicht auf die St.-Ursen-Kathedrahle.

Das unsägliche Salatbuffet in der Ecke des Restaurants passt so gar nicht ins altehrwürdige Palais, auch wenn viele Gäste das mögen. Kein Wunder präsentiert sich auch die Auswahl der Salate eher konventionell, um es diplomatisch zu sagen: Karotten, Kartoffeln, Randen … Und noch etwas fällt uns auf: Es fehlt der Gastgeber oder die Gastgeberin im Palais Besenval! Wer ist der Chef? Wer führt Regie? Wer sorgt sich um den Service-Ablauf? Später erfahren wir, dass es eine Chefi n gibt. Warum die Frau ihre «Rolle» nicht aktiver spielt, bleibt uns ein Rätsel.

Essen Man serviert uns Cannelloni mit Steinpilzen und Frischkäse (etwas versalzen). Die Spaghetti mit Garnelen und Miesmuscheln – wirklich mediterran. Das Kalbs-Hohrückensteak (Hauptgang) ist perfekt gebraten, das Fleisch von bester Qualität (Swiss Gourmet Beef). Auf die Kräuterund Tomatenbutter könnte man verzichten. Die dazu gereichten Pommes frites sind wunder- ❯

Fitnessraum im 7. Stock.

BEWERTUNG

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Website: Reservierung: Check-in: Zimmer: Bad: Gastronomie: Frühstück: Mitarbeiter/Freundlichkeit: Housekeeping: Gastgeber (Management): Check-out: GESAMTEINDRUCK:

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Wohnbereich in einem Deluxe-Zimmer. 4 I2015

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HOTEL-TEST RAMADA SOLOTHURN

WAS SAGT DER HOTELIER ? bar. Küchenchef Michael Föry bietet im Palais Besenval eine ehrliche Küche mit dem Schwerpunkt Fleischgerichte. Sein Rinds-Entrecote (acht Wochen am Knochen gereift) scheint die Spezialität des Hauses zu sein. Unser Tipp: Servieren Sie die Beilagen auf separaten Tellern oder in kleinen Pfännchen oder Schalen. Verkaufen Sie die Beef-Spezialitäten aktiver am Tisch – und im Hotel. Das Ziel müsste sein: Palais Besenval – das führende Beef-Lokal der Stadt. Warum setzen Sie nicht auf «Grosses pièces»? Wäre vielleicht ein USP. Weitere Details: Der Käse sollte aus der Region (Jura) stammen, zum Kaffee würden wir hausgemachte Friandises servieren – und nicht verpackte «Brezeli» von Kambly. Warum nicht kleine Solothurner Törtchen?

Mitarbeitende & Service Wie immer bei Hotel-Tests bleiben uns gewisse Mitarbeitende positiv in Erinnerung. Im «Ramada Solothurn» möchten wir die aus Deutschland stammende Chefin der Rezeption und Vizedirektorin erwähnen – eine Top-Frau! Eine Gastgeberin, die alles richtig macht. Oder die junge Kellnerin beim verspäteten Frühstück (eine Solothurnerin). Oder die Bar-Dame in der PenthouseBar – ein Profi durch und durch. Und der junge Kellner aus Lausanne – ein Service-Talent. Alles in allem arbeiten im «Ramada Solothurn» motivierte und überaus freundliche Leute.

Wie individuell kann eine USMarke in der Business-Hotellerie sein? Der grosse Markenname hilft uns vor allem dabei, auf dem internationalen Markt Gäste zu gewinnen. Unser Hotel wird durch die H-Hotels AG betrieben. Das ist eine familiengeführte HotelGesellschaft mit mehr als 45 Jahren Gastgeber-Tradition, die unter ihrem Dach mehrere Marken führt. Ob Kette oder nicht, im Zentrum steht der Gast! Es freut uns sehr, dass

der Hotel-Test gerade unsere Mitarbeitenden mit ihrem gelebten Herzblut hervorhebt, denn es sind die Menschen, die in einem Haus den Geist tragen. Die jeweilige Marke kann immer nur den organisatorischen Rahmen schaffen. Individualität und Herzblut dagegen sind in der Tradition der H-Hotels AG tief verankert. Das RamadaHotel in Solothurn, das mit dem dazugehörigen Palais Besenval und dem Landhaus die Seminarmeile von Solothurn bildet, ist schon durch den Unterschied der drei Betriebe sehr individuell. Zwischen Barock und Moderne eröffnet das der Fantasie und der Kreativität viele Möglichkeiten, um den Gästen vielfältige Angebote in unterschiedlichem Ambiente anzubieten. Das ist es, was dieses Projekt so schön ausmacht. Der HotelTest zeigt einmal mehr auf, dass der Weg das Ziel ist und wir alle jeden Tag aufgefordert sind, unser Handeln immer wieder den Gegebenheiten anzupassen und neu zu überdenken. An dieser Stelle freuen wir uns, dass der Spagat zwischen Standards und Individualität sowie Business und Leisure gelungen ist. Herzlichen Dank für Ihr Engagement, uns zu testen! H Daniel Siegenthaler, General Manager

BUSINESS-GÄSTE: 38 % TAGUNGS-GÄSTE: 24 % FREIZEIT UND INDIVIDUAL-GÄSTE: 28 % GRUPPEN: 10 %

Fazit Wie individuell kann eine amerikanische HotelMarke sein? Sind all die Ramada-, Holiday Innund Marriott-Hotels zwangsläufig standardisierte Ketten-Hotels, bei denen Service und Individualität in Manuals definiert werden? Das «Ramada Solothurn» beweist, dass dies nicht so sein muss – auch wenn vieles im Hotel an amerikanische Standards erinnert. Dank der wunderbaren Sicht auf Kathedrale und Altstadt fühlt sich der Gast im «Ramada» jederzeit in Solothurn – auch wenn das Hotel nicht «Solothurner Hof» heisst. Die Zimmer sind eher klein, aber nach wie vor zeitgemäss. Die Service-Qualität- und -Bereitschaft ist gut, Hygiene und Sauberkeit sind tadellos. Und die Gastronomie? Das «Palais Besenval», sozusagen das gastronomische Aushängeschild des Hauses, hat zweifellos noch Potenzial. Grundsätzlich ist man auf dem richtigen Weg, wenn man auf hochwertige und exklusive Fleischspezialitäten setzt. Es sind die vielen kleinen Dinge, die (noch) nicht stimmen. Es geht aber nicht darum, 15 oder gar 16 Gault & MillauPunkte zu erobern. Es geht vielmehr um die klare Positionierung des Restaurants. Motto: Wir sind das beste Beef-Lokal der Stadt! Laut Tripadvisor ist das «Ramada» derzeit das führende Haus in Solothurn. Laut unserer Checkliste – basierend auf 467 Einzelkriterien – und der hier beschriebenen Momentaufnahme, erreicht das Ramada Solothurn in der Kategorie Viersterne-Businesshotels die Gesamtnote «sehr gut». H

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KLASSIFIZIERUNG: 4 Sterne ERÖFFNUNG: Dezember 2006 INHABER LIEGENSCHAFT: CS Funds AG BETREIBER: H-Hotels AG, Hospitality Alliance, Bad Arolsen, Deutschland DIREKTION: Daniel Siegenthaler ZIMMER: 100 GRÖSSE ZIMMER: 19 bis 24 m2 BETTEN: 200 MITARBEITENDE: 35 (ohne Zimmer-Housekeeping) DAVON LERNENDE: 5

BANKETT- UND SEMINARRÄUME Im Hotel: 3 Räume, 65, 75, 100 m2; im Palais Besenval: 5 Räume, 31, 40, 60, 65, 100 m2; im Landhaus: 2 Räume, 250 und 400 m2 WELLNESS/SPA: 400 M2 Sauna, Dampfbad, Kneipfussbäder, Fitnessraum, Ruheraum (kostenlos für Hotel-Gäste), Venuswanne, Royalbad, 2 Whirl-Wannen, Softpakete-Behandlungen Massage und Kosmetikräume. PARKPLÄTZE/PARKHAUS 30 Aussen- und 20 Garagenplätze (total 50)

DURCHSCHNITTLICHER ZIMMERPREIS (DZ): CHF 160.– ohne Frühstück (mit Frühstück CHF 185.–) MINDEST-ZIMMERPREIS: CHF 160.– (tiefste Bar-Rate ohne Frühstück) MAX. ZIMMERPREIS: CHF 370.– (Suite ohne Frühstück)

BETRIEBSZAHLEN (nur Hotel, ohne Palais Besenval und Landhaus) ROOM NIGHTS PRO JAHR: 26 000 bis 27 000 ZIMMERAUSLASTUNG: 73 % JAHRESUMSATZ: CHF 7,2 bis 7,3 Mio. ANTEIL F & B AM GESAMTUMSATZ: etwa 45 % ÖFFNUNGSTAGE: 365 BEHERBERGUNGSMOYENNE: CHF 115.– REVPAR: CHF 110.–

HERKUNFT DER GÄSTE: 50 % Schweiz, 15 % Deutschland, 10 % USA, 10 % GB, 10 % Frankreich, Niederlande, Spanien, 5 % übrige Länder

RAMADA-HOTEL SOLOTHURN www.h-hotels.com solothurn@h-hotels.com

RESTAURANTS (SITZPLÄTZE) Restaurant Schänzli (76 Innen- und 80 Aussen-Sitzplätze) Penthouse-Bar (40 Sitzplätze und etwa 30 Stehplätze) Restaurant Palais Besenval (80 Innen- und 60 Aussensitzplätze) Landhaus (Catering): bis zu 600 Personen

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AM MARKT NEUE PRODUKTE SWISS PREMIUM SELECTION

STOBAG

Mineralwasser für die Hotellerie

Gastro-Erlebnis im Freien

Im Frühjahr 2014 wurde die Swiss Premium Selection lanciert. Für die Hotellerie gibt es gleich mehrere Gründe, ihre Gäste mit der neuen Swiss Premium Selection von Arkina und Rhäzünser zu verwöhnen: Das Design der Swiss Premium Selection ist schlicht, natürlich, zurückhaltend, und doch markieren die Premium-Flaschen von Arkina und Rhäzünser Präsenz auf dem Tisch, im Seminarraum oder im Hotel-Zimmer. Sie wirken sympathisch, bodenständig, keineswegs abgehoben, trotzdem chic. Zwei Schweizer Charakterköpfe mit Geschmack und Geschichte bringen ein Stück Heimat ins Glas. Arkina und Rhäzünser – authentisch, natürlich, erfrischend. Es mag mit der globalisierten Welt zu tun haben, mit der Rückbesinnung auf die Natur und ihren grossen Wert für uns, dass man sich vermehrt auf Schätze aus der Heimat besinnt. Die Mineralwässer der Swiss Premium Selection sind in den zwei praktischen Flaschengrössen 40 cl und 80 cl erhältlich. Mit nur vier Artikeln im Mehrweggebinde decken Gastronomiebetriebe damit das gesamte Spektrum an Schweizer Qualitätswasser ab. www.swiss-premium-selection.ch

Mit dem ARDON GP2600 präsentiert STOBAG eine neue Generation multifunktioneller Glasvordächer. Ganz ohne störende Frontstützen bietet dieses innovative System zuverlässigen Sonnen- und Wetterschutz für die Aussengastronomie. Die integrierte Beschattungseinheit ragt über die Glasflächen hinaus und verschafft dem ARDON GP2600 damit einzigartige Vorteile. Der patentierte TeleskoparmAusstossmechanismus sorgt auf Knopfdruck für perfekten Sonnenschutz mit grosser Ausladung und hoher Windstabilität. Bei schlechtem Wetter schützen die robusten Glaselemente (VSG) vor Regen und Schnee. www.stobag.ch

NEUE OUTDOOR-MÖBEL VON GO IN

Ab auf die Terrasse

Kaum locken im Frühjahr die ersten warmen Sonnenstrahlen, rückt für die Hotel- und Gastronomie-Betriebe das Terrassengeschäft wieder in den Fokus. Für den Aussenbereich hat GO IN im Katalog 2015 viele Klassiker und Neuheiten im Programm. Das Angebot des Landsberger Spezialisten für Design-orientiertes Profi-Mobiliar reicht vom stapelbaren «Leichtgewicht» bis zu edlen Stühlen mit Holzakzenten und wird durch passende Tische komplettiert. Durch individuelle Materialkombinationen und eine grosse Auswahl an Bezugsstoffen lässt sich für jede Outdoor-Situation die passende Möblierung finden. www.goin.ch

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KÄRCHER

Neuer Waschsauger für Teppichreinigung Bei den neuen Waschsaugern Puzzi 10/1 und Puzzi 10/2 Adv von Kärcher wurde ein besonderer Schwerpunkt auf Ergonomie gelegt: Dank der neu konstruierten Bodendüse kann der Anwender stets aufrecht arbeiten – bei gleichbleibender Reinigungseffizienz. Die praktischen Aufbewahrungsmöglichkeiten für die Polsterdüse und das Netzkabel sorgen für eine komfortable Handhabung und eine platzsparende Lagerung. Die Sprühextraktionsgeräte kommen bei der Reinigung von Polster- und Teppichflächen in Hotels, Büros und bei der Fahrzeugaufbereitung zum Einsatz. www.kaercher.ch

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STALDER STALDER’S

LATE CHECK-OUT

«KALT-AKQUISE»

D

DER AUTOR Adrian Stalder (53), gelernter Koch und dipl. Hotelier, ist heute einer der erfolgreichsten und innovativsten Berater für Hotellerie und Gastronomie. Er führte in den Neunzigerjahren unter anderem das Hotel Saratz in Pontresina. Heute entwickelt er Restaurant-Konzepte, wie zum Beispiel jenes vom «Ristorante Seven» in Ascona. Er hat auch das Konzept für das «Guardaval» in Sporz (Lenzerheide) erarbeitet und umgesetzt. adrian@stalderprojects.ch

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en Marketing-Leiter eines bekannten Ferien-Hotels in den Bündner Bergen befragte ich zu den effi zientesten Sales-Aktivitäten im aktuell wirtschaftlich schwierigen Umfeld. Als konkretes Beispiel erwähnte er im Plauderton seine heutigen Spontan-Besuche in verschiedenen Unternehmen im Raum Luzern. Bei Betrieben, die ihn aufgrund von Grösse und Erscheinungsbild ansprachen, machte er Halt und traf ohne Voranmeldung verschiedene für Seminare und Firmen-Events zuständige Personen. Er erzählte ihnen von «seinem» Hotel und versuchte sie als Neukunden zu gewinnen. Erstaunt hörte ich ihm zu und wollte dann verständlicherweise mehr erfahren; denn was hier so simpel und einfach klang, war für viele seiner Sales-Kollegen der pure Horror. Diesem MarketingMann hingegen schien das Ganze sogar Spass zu machen. Im Fachjargon werden die Erstansprachen von potenziellen Kunden «Kalt-Akquise» genannt. Schon das Wort alleine reicht aus, um jungen Sales-Mitarbeitenden einen Schrecken einzujagen. Das Wort für sich klingt schon grausig. Wie beim Ausdruck «kaltes Check-out» – wenn Gäste die Welt und das Hotel im Sarg verlassen – drückt der Fachausdruck für die Erstansprache im Business to Business nicht wirklich viel Wärme oder Sympathie aus. Ein Terminologie, die im Privatleben nie verwendet würde! Wenn wir privat eine uns unbekannte Person ansprechen, die uns gefällt und die wir gerne für uns gewinnen möchten, sprechen wir von «Flirt». Ein Ausdruck, der viel mehr Engagement und Energie ausstrahlt – und trotzdem erstaunlicherweise viele Parallelen zum Verhalten im Business-Geschäft aufweist. So schreibt Daniel Zanetti in seinem Buch «Love Story», warum ein guter Verkäufer auch ein guter Liebhaber ist: • Er überlegt sich vor dem ersten Kontakt, auf welche Art er wohl am meisten Aufmerksamkeit und Interesse erlangen könnte … • Er zeigt sich von seiner besten Seite, überlässt sein Erscheinungsbild und den Gesprächsbeginn nicht dem Zufall … • Er überlegt sich im Vorfeld die stimmigen, offenen Fragen und setzt sich mit den möglichen Erwartungen der potenziellen Eroberung auseinander … • Er will unbedingt wissen, auf was die begehrte Person Wert legt und welche Angebote für eine gemeinsame Zukunft entscheidend sein könnten … • Er überlegt sich, welches Geschenk besonders Freude bereiten würde … Der erwähnte Marketing-Leiter bestätigt mit seiner Vorgehensweise, dass er – vielleicht auch unbewusst – wie ein «potenzieller Liebhaber» vorgegangen ist:

• Bevor ich den Betrieb besuche, überlege ich mir, warum dieser besonders gut zu «meinem» Hotel passt. Diese Erkenntnisse nutze ich in der Begrüssung … • Der erste Eindruck zählt. Wenn ich also vor dem Empfangstresen stehe, überlasse ich nichts dem Zufall: Ich bringe ein Geschenk mit und strahle eine positive Selbstsicherheit aus. Sicher unterstreicht auch mein reifes Alter die Glaubwürdigkeit und zeugt davon, dass ich weiss, wovon ich spreche … • Bilder sind viel wichtiger als Text – die Stimmungs-Fotos aus den Bergen wirken in städtischen Gebieten wie Türöffner und fördern bei meinen Ansprechpartnern die Lust, mehr aus dieser Ferienwelt zu erfahren … «Flirten» ist also nichts anderes als Sales & Marketing. Warum bedeutet dann der gleiche Prozess im Privat-Leben «Lust» und im Business-Alltag «Frust»? 7 Tipps zur praktischen Umsetzung: • Die richtigen und passenden Geschäftspartner aussuchen und ansprechen. Kunden also, mit denen eine Zusammenarbeit Erfolg versprechend sein könnte: Argumente für «Big Talk» statt «Small Talk» … • Liebe geht durch den Magen! Deshalb beim Besuch am Vor- oder Nachmittag Gebäck-Spezialitäten zum Pausen-Kaffee mitbringen oder nach dem Mittag mit kulinarischen Grüssen aus der Hotel-Küche – in Form von Torten oder Creme-Schnitten – überraschen … • Auch zur Apéro-Zeit können aus einem Picknick-Korb Referenzen aus Küche und Keller wertvolle Türöffner sein … • Statt mit Anzug und Krawatte – das eigene Erscheinungsbild der Hotel-Philosophie anpassen und so etwas Farbe in den Business-Alltag bringen … • Nicht unaufgefordert mit Rabatten locken – besser «Kennenlern-Gutscheine» mit ZusatzNutzen schenken, die bei der ersten Buchung eingelöst werden können … • Die Besuche bei potenziellen Top-Kunden nicht delegieren – sondern als Chef persönlich übernehmen … • Gemeinsamer Nutzen soll Ziel der künftigen Partnerschaft sein. Wer nur den einseitigen Profit und einen «schnellen Abschluss» vor Augen hat, riskiert, «aus dem Rennen» zu fallen. Die Akquisition von Neukunden braucht also eine couragierte Vorgehensweise. Bei den bisher getätigten 70 Spontanbesuchen wurde der Marketing-Leiter übrigens nur vier Mal weggewiesen oder nicht empfangen! Ganz nach dem Motto des Apple-Gründers Steve Jobs, «stay foolish, stay hungry», drücke ich euch die Daumen beim mutigen Flirten mit Neukunden und wünsche viel Spass mit tollen Eroberungen! H

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VORSCHAU HOTELIER 5 I 2015

impressum

HOTELIER TALK

Andreas Züllig

INSERENTENVERZEICHNIS 4. US 15 7

Der neue Präsident des Branchenverbandes Hotelleriesuisse heisst Andreas Züllig. Der gebürtige Thurgauer und Bündner Hotelier (Inhaber Hotel Schweizerhof Lenzerheide) hat sein Amt und somit die Nachfolge von Guglielmo L. Brentel am 1. Januar 2015 angetreten. Kaum war der 57-jährige TopHotelier im Amt, hob die Nationalbank den Frankenmindestkurs auf. Die Folgen für Tourismus und Hotellerie sind ungewiss. Doch die neue und schwierige Situation beschäftigt Andreas Züllig beinahe Tag und Nacht. «Hotelier» sprach mit Züllig über die momentane Lage in der Hotellerie und andere aktuelle Fragen.

Confiseur Läderach AG, Ennenda Eberl GmbH, A-Mayrhofen Feldschlösschen Getränke AG, Rheinfelden

51

Fust AG, Oberbüren

27

Kadi AG, Langenthal

33

Franz Kaldewei GmbH + Co.KG, D-Ahlen

51

KIS-COM AG, Zürich

31

Hotelwäsche E.Müller Schweiz GmbH, Diepoldsau

5 61

Rational AG, D-Landsberg RAUCH Fruchtsäfte GmbH & Co OG, A-Rankweil

13 2. US

Roland (Switzerland) AG, Itingen Romer’s Hausbäckerei AG, Benken

31

Schaerer AG, Zuchwil

51

Schmid Textilrewashing AG, Suhr

37

Schwob AG, Burgdorf

61

Wäschekrone GmbH +Co. KG,

HOTEL-TEST

«Continental-Park», Luzern Das Viersterne-Business-Hotel liegt beim Bahnhof Luzern. Es gehört der Familie Pedrazzetti. Die leidenschaftlichen Hoteliers investieren viel Geld in ihr Haus mit 92 Zimmern. 36 200 Übernachtungen generieren die Pedrazzettis im Jahr. Jahresumsatz: 7,7 Mio. Franken. Das «Continental-Park» gehört zu den erfolgreichsten Business-Hotels der Zentralschweiz. Worin liegt der Erfolg des Hauses? Lesen Sie den Hotel-Test in der Mai-Ausgabe.

Im B+L Verlag erscheinen ausserdem at – aktuelle technik, architektur + technik, idea, Swiss Wedding, traumhaus, Phoenix

KÜCHENPORTRÄT

Alex Rüdlin

17. April 2015

ERSCHEINUNGSDATUM 11. Mai 2015

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WEMF / SW-Beglaubigung 2014 Total verbreitete Auflage: 7756 Exemplare Davon verkauft: 3903 Exemplare Zertifiziert als Qualitäts-Publikation durch den Verband SCHWEIZER MEDIEN

Laichingen

INSERATESCHLUSS

Hotelier 22. Jahrgang, www.hotelier.ch Herausgeberin B+L Verlags AG, Steinwiesenstrasse 3, 8952 Schlieren, Tel. 044 733 39 99, Fax 044 733 39 89, info@blverlag.ch, www.blverlag.ch Verleger Peter Boll Geschäftsleitung Patrick Schmid (CEO), patrick.schmid@blverlag.ch Philipp Bitzer (COO), philipp.bitzer@blverlag.ch Redaktionsleitung Hans R. Amrein, hans.amrein@blverlag.ch Redaktion Nicole Amrein, namrein@nicoleamrein.ch Marianne Kürsteiner, marianne.kuersteiner@blverlag.ch Autoren dieser Ausgabe Patrick Baeriswyl (Reporter), Bruno-Thomas Eltschinger (Weinkolumne), Heinz Sommer (Weinexperte) Anzeigen Antje Jakob, antje.jakob@blverlag.ch Anzeigendisposition Silvia Weiss, silvia.weiss@blverlag.ch Layout Claudia Meier, claudia.meier@blverlag.ch Anzeigenerstellung Nadja Walther, nadja.walther@blverlag.ch Korrektorat Ullrich Noelle, ullrich.noelle@blverlag.ch Fotos Tanya Hasler, tanya.hasler@blverlag.ch, Holger Jacob, holger.jacob@blverlag.ch, Hans R. Amrein Druck AVD GOLDACH AG, Sulzstrasse 10 – 12, 9403 Goldach www.avd.ch Preise Abonnement 1 Jahr (10 Ausgaben): CHF 64.– 2 Jahre (20 Ausgaben): CHF 96.– Ausland, zuzüglich Portokosten Einzelheft: CHF 8.–, zuzüglich Porto

Axel Rüdlin ist Executive Chef im «Kempinski Grand Hotel des Bains» in St. Moritz. Der junge Chefkoch stand vorher bei berühmten Köchen am Herd, so zum Beispiel als Chef Poissonier bei Dieter Müller im Restaurant Schlosshotel Lerbach und als Chef Entremetier bei «Jöhri's Talvo». Dann folgten Stationen im Restaurant Barreis, in Mitteltal und im «Ikarus Hangar 7» in Salzburg. Ein Porträt im nächsten «Hotelier».

Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit schriftlicher Zustimmung der Redaktion und mit genauer Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeichneten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden. «Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des SVS (Sommelierverband Deutschschweiz) sowie der Schweizerischen Fachschule für Sommeliers und Weinkenner.

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Hotelier 04 2015  
Hotelier 04 2015